Typ výrazu: Definícia
Termín: Model Kirkpatrick
Alternatívne výrazy: -
Stručný opis: Kirkpatrick model – štvorúrovňový model na hodnotenie efektívnosti tréningu
Dlhý popis:
Model Kirkpatrick- štvorúrovňový model hodnotenia efektívnosti školenia:
Reakcia (emocionálna úroveň)
Majstrovstvo (úroveň vedomostí)
Správanie (úroveň zručností)
Výsledok
Reakcia (emocionálna úroveň)- emocionálne hodnotenie učenia účastníkmi . Na jednej strane pozitívna reakcia ako taká nemá veľký význam, keďže „tréning páči sa mi“ vôbec neznamená „efektívny tréning“. Účastníkov to nesmie nijako meniť. Na druhej strane tento faktor netreba podceňovať: spokojnosť so školením je záujem, pozornosť a pozitívny prístup účastníkov, nevyhnutný pre úspešné školenie.
Majstrovstvo (úroveň vedomostí) ukazuje, aké vedomosti, zručnosti, techniky a metódy získali účastníci školenia. Dôležitým, no nedostatočným výsledkom školenia je získavanie nových vedomostí. Na získanie vedomostí nie je potrebné absolvovať školenie – stačí si prečítať knihu alebo navštíviť prednášku. Okrem toho samotné získavanie nových vedomostí, bez schopnosti a túžby ich aplikovať, často neovplyvňuje efektivitu práce človeka. Cennejším výsledkom školenia môže byť to, že účastníci získajú „realizácie“, takzvané „názory“, keď účastník školenia získa určité poznatky nie od školiteľa, ale ako výsledok analýzy skúseností získaných počas cvičenia.
Správanie (úroveň zručností) - zmena správania účastníka v pracovnej situácii, uplatnenie získaných zručností v pracovných podmienkach. Zmena správania ukazuje, že účastníci uplatňujú vedomosti a zručnosti získané počas školenia. Ide o kritický ukazovateľ výkonnosti, keďže hlavným cieľom školenia je zlepšiť výkonnosť podniku zlepšením správania účastníkov. Nové vedomosti a zručnosti sú totiž zbytočné, ak sa neuplatňujú.
Výsledok- Identifikujú sa merateľné výsledky (napríklad zlepšenie kvality služieb, zníženie odpadu atď.). Spoločnosti majú zvyčajne údaje o kľúčových, integrálnych obchodných ukazovateľoch, ako je objem predaja, zisk, náklady. Je zrejmé, že poskytnuté školenia nie sú jediným faktorom, ktorý ovplyvňuje tieto ukazovatele, existuje mnoho ďalších faktorov, vonkajších aj vnútorných. A je dosť ťažké presne zmerať príspevok školení napríklad k zvýšeniu objemu predaja, najmä ak išlo o školenia o vodcovských schopnostiach alebo schopnostiach sebaorganizácie. Náklady na skúmanie tohto ukazovateľa môžu byť mnohonásobne vyššie ako náklady na samotné školenie, preto sa táto úroveň hodnotenia odporúča len v prípade dlhodobých a drahých programov.
Diskusie o Kirkpatrickovom modeli, hodnotení efektívnosti tréningu, regresnej analýze a hlavne postoj HR k tomu.
Dnes sme sa pozreli na regresnú analýzu. Bolo tam maximálne 25 ľudí, čo je na náš portál veľmi málo.
Ak by bol webinár na tému Kirkpatrick Model, ubezpečujem vás, že by tam bolo 90-120 ľudí. prečo je to tak? Nebudem odpovedať priamo, aby som neurazil trh, ale budem špekulovať.
Model Kirkpatrick
Keď príde na praktické uplatnenie Kirkpatrickovho modelu, personalisti väčšinou hovoria: hodnotíme prvý stupeň... a už sme druhý... a sme aj tretí...
V tejto chvíli sa chcem hlúpo opýtať: ...a?
V našom prípade model vyzerá takto
Kritérium účinnosti = F1 + F2 + F3 atď...
V prípade Kirkpatrickovho modelu sú kritériom efektívnosti ekonomické faktory, aj keď Kirkpatrick sa od tohto odklonil a okrem ekonomických metrík (tvrdé) ponúka aj neekonomické (mäkké): ako napríklad zlepšovanie procesov, organizačnej kultúry atď. .... Toto je určite zo zúfalstva. Môžete to nazvať ako chcete, ale jednoducho povedané, zmeny vo firemnej kultúre sú často len prieskumy zamestnancov. Musíme to však módne nazvať meraním firemnej kultúry.
Takže
Kritérium účinnosti bude najčastejšie založené iba na prieskume odborníkov - toto je najdostupnejší postup.
Alebo, čo je výhodnejšie - úroveň predaja, úroveň chýb, množstvo vykonanej práce atď... - t.j. nejaký skutočný výsledok
Ale všetky ostatné faktory - spätná väzba, motivácia, úroveň vedomostí, zručnosti - prispievajú k týmto kritériám. A našou úlohou je rozpoznať spojenie (alebo jeho nedostatok) medzi týmito faktormi a výkonnostnými kritériami.
Ako nám v tom pomáha Kirkpatrickov model? Je to na hovno, aby som bol úprimný. V najlepšom prípade sami (a nie na Kirkpatrickov pokyn) meriame korelácie medzi úrovňami modelu. Ale ani toto nám veľmi nepomôže.
Regresná analýza
Navyše v modeli regresnej analýzy môže existovať rôzny počet faktorov. Na tomto pozadí diskusia o prvej úrovni Kirkpatrickovho modelu vyzerá vtipne: či má ísť o spätnú väzbu alebo vnútornú motiváciu zamestnancov. V regresnej analýze sú možné oboje, pričom úroveň je určená váhou faktora. A napríklad spätná väzba môže byť vôbec nepodstatná, čo znamená, že v tomto konkrétnom prípade nemá zmysel ju merať.
Nie, je to v pohode, nie?
Prečo nie
Kritiku smerom k HR tu opäť vynechám, aby som nevyzeral ako nejaký teoretik, ktorý je silný len vo svojom blogu. Samozrejme, regresná analýza vyžaduje viac zdrojov ako Kirkpatrickov model. Samozrejme, regresná analýza vyžaduje HR zručnosti na vyššej úrovni ako pri práci s Kirkpatrickovým modelom.
Môžete sa na to sťažovať, alebo môžete diagnostikovať HR priemysel: v marketingu je neznalosť štatistických metód v ekonomike zvykom, štatistika sa používa na pracovnej úrovni. A marketingoví zástupcovia a ekonómovia nediskutujú o tom, či môžu byť obchodnými partnermi. Táto otázka je nastolená v HR.
Možno sa z nás stanú obchodní partneri, keď namiesto hračiek ako Kirkpatrickov model zvládneme regresnú analýzu?
Model Kirkpatrick
1) str reakcie.Účastníci školenia reagujú pozitívne na školenie ihneď po jeho ukončení;
účastníci školenia reagujú pozitívne na jeho absolvovanie :)
2) h vedomosti.Účastníci sa naučili školiaci materiál;
3) str vedomosti.Účastníci aplikujú to, čo sa naučili na školení, do práce;
4) ROE.Školenie má pre organizáciu pozitívne výsledky;
Kritika Kirkpatrickovho modelu:
Proti Kirkpatrickovmu modelu je viacero argumentov. Po prvé, nedávny výskum Elwooda Holtona a Georgea Alligera spochybňuje hierarchický aspekt modelu. Ich štúdie ukázali, že korelácie medzi úrovňami Kirkpatrickovej hierarchie boli buď malé alebo nevýznamné. Po druhé, keď niečo nie je v poriadku s tréningovým programom (nízky prenos), model neurčuje príčinu problému a čo s tým robiť. Po tretie, model neberie do úvahy ďalšie premenné, ako je motivácia účastníkov, sebaúčinnosť alebo organizačné podmienky. Po štvrté, model nemá vysoký stupeň presnosti. Napríklad druhá úroveň, „vedomosti“, neurčuje, či ide o deklaratívne alebo procedurálne znalosti. Je tiež ťažké merať prvú úroveň, „reakcie“: účastníci môžu školenie nenávidieť, tešiť sa z neho, môže sa im páčiť, môže byť príjemné, nudné alebo zaujímavé. Najdôležitejším argumentom však je, že podľa Kirkpatrickovho modelu by hodnotenie akéhokoľvek tréningu malo byť založené na rovnakých premenných. Moderný pohľad na hodnotenie efektívnosti školenia naznačuje, že metódy hodnotenia by sa mali vyberať na základe účelu hodnotenia.
Bez hodnotenia efektívnosti vzdelávacieho procesu nie je možné vybudovať tréningový a rozvojový systém, ktorý poskytuje potrebné obchodné výsledky. Žiaľ, potenciál najbežnejšieho hodnotiaceho modelu – D. Kirkpatricka – ešte nebol odborníkmi z praxe plne využitý. A väčšina našich HR manažérov vôbec nepozná funkcie jeho najnovšej verzie.
V roku 1954 Donald Kirkpatrick obhájil svoju doktorandskú prácu na Wisconsinskej univerzite (USA) na tému „Hodnotenie efektívnosti programového manažmentu“. Navrhol krátky vzorec na opis cyklu učenia: reakcia - učenie - správanie - výsledky. Rozdelenie procesu učenia do etáp pomohlo vysvetliť, ako zabezpečiť, aby sa na pracovisku uplatňovali nové zručnosti, bez ktorých nie je možné dosiahnuť požadované výsledky. Okrem toho odborníci dostali nástroje na vyhodnotenie účinnosti každej fázy školenia. V roku 1959 napísal D. Kirkpatrick sériu článkov pre ASTD Journal*, v ktorých jasne formuloval kritériá pre všetky štyri úrovne hodnotenia ( tabuľky).
Štyri úrovne hodnotenia učenia od D. Kirkpatricka
|
Úrovne |
Čo sa posudzuje |
Kľúčové otázky |
|
Úroveň 1: |
Ako účastníci reagujú na vzdelávaciu udalosť | Páčil sa účastníkom proces učenia sa? Čo plánujú urobiť so svojimi novými znalosťami a zručnosťami? |
|
Úroveň 2: |
Do akej miery účastníci nadobudli vedomosti, zručnosti a vytvorili si potrebné vzťahy po ukončení školenia | Aké zručnosti, vedomosti, postoje sa zmenili po tréningu? Aké významné sú tieto zmeny? |
|
Úroveň 3: |
Ako účastníci aplikujú to, čo sa naučili počas školenia, na pracovisku | Zmenili účastníci po školení svoje správanie na pracovisku? |
|
Úroveň 4: |
Do akej miery boli dosiahnuté plánované výsledky ako výsledok školenia? | Majú zmeny v správaní členov pozitívny vplyv na organizáciu? |
Kirkpatrickove rané články podnietili ďalší výskum hodnotenia efektívnosti tréningu (hlavne na úrovniach 1 a 2). V 70. rokoch boli Kirkpatrickove štyri úrovne už široko používané mnohými organizáciami po celom svete, postupom času boli formalizované do holistického hodnotiaceho modelu (Four Levels TM Evaluation Model) a prijaté ako štandardná na hodnotenie odborného vzdelávania. Počas osemdesiatych rokov sa vyvinulo mnoho rôznych metód a nástrojov hodnotenia, ale odborníci sa naďalej zameriavali na úrovne 1 a 2.
Až v roku 2005 Donald Kirkpatrick navrhol nástroj hodnotenia úrovne 3 (správanie), ktorý opísal vo svojej knihe Transferring Learning to Behavior (Prenos učenia sa na správanie), ktorej autorom je jeho syn Dr. James D. Kirkpatrick. Zabezpečenie efektívnej aplikácie výsledkov vzdelávania v reálnych aktivitách (prenos vedomostí a zručností) je aj dnes jednou z najdôležitejších úloh mnohých vzdelávacích organizácií.
|
Zmeny za posledné roky:
|
V roku 2006, s tretím vydaním Hodnotiacich vzdelávacích programov, Kirkpatrick výrazne rozšíril rozsah štvorúrovňového modelu. Jeho zameranie je teraz na úroveň 4 (Výsledky), takže model možno použiť na vyhodnotenie efektívnosti školiacich programov aj procesu riadenia zmien a okrem toho - demonštrovať obchodnú hodnotu školiacej funkcie ako celku. Čo je dôležité, algoritmus pre prácu s modelom bol revidovaný: teraz sa navrhuje začať hodnotenie „zhora“ - od úrovne 4 a potom sa dôsledne pohybovať „dole“ - na menej zložité úrovne ( ryža. 1). Tréningovým špecialistom to podľa autora umožní zamerať svoje úsilie na dosahovanie plánovaných obchodných výsledkov a podporu požadovaného správania.
Kliknite na obrázok pre väčší náhľad
Ryža. 1. Kirkpatrickov upravený model: „Koniec je začiatok“
V roku 2007 Donald a Jim Kirkpatrick rozvinuli svoje nápady v Implementácii štyroch úrovní, v ktorej ponúkli praktizujúcim zásadne nový prístup: vytvorenie „reťazca dôkazov“(reťazec dôkazov) pre manažérov. Tento algoritmus umožňuje učiacim sa profesionálom zhromaždiť presvedčivé dôkazy, ktoré pomôžu manažérom ukázať, ako sa vytvára hodnota pre podnikanie.
Algoritmus "reťaz dôkazov":
- zameriava pozornosť manažérov na úroveň 3 a 4, kde ide o vplyv školenia na dosahovanie plánovaných výsledkov a vytváranie obchodnej hodnoty;
- pomáha pri meraní pomocou štvorúrovňového modelu získaný výsledok a vo všetkých fázach, počnúc okamihom vzniku iniciatívy v oblasti odbornej prípravy.
To je jeho zásadný rozdiel od tradičného prístupu, ktorý do značnej miery hodnotí účinnosť proces učenia(keďže je zameraná na úroveň 1 a 2, pozornosť manažérov sa sústreďuje najmä na náklady na školenia).
Na zaručenie výsledkov je to podľa vývojárov nového konceptu aj nevyhnutné pred začiatkom tréningu definovať:
- Očakávané výsledky;
- kľúčové ukazovatele;
- metódy merania a hodnotenia.
A to nie sú všetky zmeny! Autori pridali do modelu ďalšiu piatu úroveň hodnotenia (úroveň 5: „Návratnosť investícií“). Posúdenie efektívnosti školenia na tejto úrovni vám umožní získať odpoveď na kľúčovú obchodnú otázku: „Oplatilo sa minúť peniaze na školenie“?
|
Silné stránky Kirkpatrickovho modelu (z pohľadu odborníkov):
Obmedzenia modelu:
|
Model Kirkpatrick úspešne funguje už viac ako 50 rokov. Vyžadujú si však významné zmeny v metódach riadenia a obchodnej organizácie prehodnotiť úlohu funkcie učenia V organizácii. Zároveň, ako zdôrazňujú manželia Kirkpatrickovci, mnohí profesionáli v oblasti odbornej prípravy stále nie sú ochotní prijať zodpovednosť za čokoľvek, čo presahuje návrh a implementáciu vzdelávacích programov (najmä výsledky, ktoré vyškolení ľudia preukazujú na pracovisku).
Jim Kirkpatrick, ktorý je teraz spoluautorom so svojou manželkou Wendy (Wendy Kayser Kirkpatrick), pokračoval v kreatívnom rozvíjaní svojho prístupu a napísal knihu Training on Trial: How Workplace Learning Must Reinvent Itself To Remain Relevant. V skutočnosti je to „návod na zmenu“ pre firemných školiteľov a špecialistov školiacich spoločností. Odborníci dôrazne odporúčajú, aby praktizujúci v čase krízy:
- prehodnotiť svoju úlohu;
- aktívne rozširovať oblasti svojej kompetencie získavaním skúseností v obchodných jednotkách;
- zvýšte svoj vplyv aj mimo vyučovania – poskytovaním riešení, ktoré prinášajú hmatateľné (merateľné) obchodné výsledky.
Zmeny na čele interných a externých školiteľov však zatiaľ prebiehajú veľmi pomaly: mnohí z nich sa stále snažia dokázať svoju nepostrádateľnosť pomocou ukazovateľov „úroveň dochádzky“ a „hodnotiacich údajov“ (úroveň 1), ako aj „testovacích výsledky“ (úroveň 2). Porovnávacie štúdie zároveň presvedčivo dokazujú, že tí, ktorí začínajú na úrovni 1, len veľmi zriedkavo dosahujú najvyššie úrovne hodnotenia.
Autori veria, že toto vytrvalosť tréningových profesionálov jasne ilustruje pretrvávanie mýtu, že jednoduchá účasť na školiacom podujatí automaticky zlepšuje obchodné výsledky (úroveň 4). Ale dnes zainteresované strany považujú takúto „naivitu“ za dôkaz nedostatočnosti, čo ich doslova provokuje k otázkam: „Koľko toto potešenie stojí? Aké výhody to prináša?
Jim a Wendy Kirkpatrickovci veria, že povesť tréningovej funkcie v očiach manažérov je veľmi vážna. Aby sa situácia zlepšila, školiaci profesionáli sa už neuspokoja „len“ s vývojom nových programov a vzdelávacích metód, dnes musia zmeniť spôsob fungovania, naučiť sa vytvárať skutočnú obchodnú hodnotu a presvedčivo demonštrovať dôležitosť týchto hodnôt.
Autori navrhujú nový princíp, ktorý pomôže radikálne prehodnotiť prístup k plánovaniu a rozvoju tréningových programov: „Koniec je začiatok!“ Ako východiskový bod odporúčajú trénerom diskutovať s manažérmi:
1) očakávania obchodných lídrov;
2) ich chápanie úspechu (ako „bude vyzerať“ požadovaný výsledok);
3) aké pozorovateľné a merateľné ukazovatele úspechu sa použijú na vyhodnotenie výsledku (úroveň 4).
Výsledkom práce v tejto fáze by mal byť súbor HR metrík, na základe ktorých sa vypočíta nový ukazovateľ: návratnosť očakávaní, ROE (obdoba ROI – návratnosť investícií). Tréningoví profesionáli by potom mali prediskutovať s líniovými manažérmi, ktoré správanie je rozhodujúce pre dosiahnutie zamýšľaných výsledkov (úroveň 3). Až potom môžu začať navrhovať školiace aktivity (Úrovne 1 a 2), ktoré poskytnú kritické správanie zamestnancov potrebné na zlepšenie efektívnosti zamestnancov na pracovisku.
Len na tomto základe môžeme zabezpečiť:
- efektívne uplatňovanie nových zručností a upevňovanie zmien správania na pracovisku (úroveň 3);
- dosiahnutie obchodných cieľov (úroveň 4);
- realizácia úloh v oblasti talent manažmentu (úroveň 4).
Metriky úrovne 4 sa tak stávajú základným kameňom pri určovaní rozsahu zodpovednosti všetkých zainteresovaných strán. Jasné vymedzenie oblastí zodpovednosti je zasa základnou podmienkou úspešnej implementácie modelu obchodného partnerstva.
Ďalším vylepšením D. Kirkpatricka je vývoj nového „Modelu dosahovania cieľov“. Osobitné miesto v ňom zaujímajú „ovládače“ (alebo „zosilňovače“). Ovládače sú všetky procesy a systémy ( ryža. 2), ktorý:
- posilniť akcie (správanie);
- kontrolné postupy (monitorovanie);
- Odmena za preukázanie kritického správania na pracovisku.
Ryža. 2. Ovládače („zosilňovače“) – podporujú alebo zabraňujú upevňovaniu nových vzorcov správania
Efektívny výkon pracovných úloh je podporovaný kombinovaným vplyvom procesu hodnotenia správania (úroveň 3) a vodičov. Bez tejto podpory sa len asi 15 % nových vedomostí, zručností a postojov úspešne zavedie do praxe, čím sa zníži hodnota učenia sa pre podnikanie.
Kirkpatrickov nový model úspechu tiež umožňuje praktizujúcim ísť nad rámec skutočného tréningu. Pomáha ľuďom rozvíjať plány na dosiahnutie cieľov, ktoré zahŕňajú konkrétne aktivity/akcie (a meranie výkonu na všetkých štyroch úrovniach). Plánovanie krok za krokom, jasné pochopenie konečných cieľov/výsledkov, dôkladné sledovanie implementácie plánovacích činností a objektívne hodnotenie každej fázy procesu zvyšujú pravdepodobnosť úspechu.
Kirkpatrick model navyše poskytuje školiacim konzultantom a poskytovateľom konzultačných služieb metodiku a nástroje, aby mohli svojim klientom presvedčivo demonštrovať, aké výsledky prinesie implementácia navrhovaných vzdelávacích a rozvojových programov.
Nové novinky z rodiny Kirkpatrickovcov poskytujú personalistom efektívne nástroje, ktoré im umožňujú skutočne stať sa obchodných partnerov, jasne demonštrujú silu obchodných partnerstiev medzi koučmi, líniovými manažérmi a top manažérmi. (Dotazník D. Kirkpatricka „Obchodné partnerstvo“, pozri aplikácie).
|
Aplikácia Dotazník o obchodnom partnerstve (Kirkpatrick SM) Hodnotiaca stupnica:
Interpretácia výsledkov Ak chcete posúdiť, do akej miery oddelenie (špecialista) zodpovedné za školenie zodpovedá záujmom podniku, použite škálu:
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Zjednodušený pohľad na vzdelávanie je široko akceptovaný medzi odborníkmi na vzdelávanie a manažérmi. Tento prístup vyvolal množstvo mýtov, ktoré neustále kolujú medzi manažérmi: Mýtus 1:"Každý, kto sa niekedy niečo naučil, je odborníkom na učenie." V skutočnosti: Učebná udalosť/tréning je behaviorálna a kognitívna udalosť, ktorú možno empiricky štruktúrovať a študovať. Existuje špeciálna vedná disciplína, ktorej výsledky by sa mali využiť na optimalizáciu navrhovania tréningových programov. Boli vyvinuté metódy a postupy, ktorých správna a dôsledná aplikácia pomáha zvyšovať efektivitu tréningu. Mýtus 2:"Odborníci dokážu identifikovať potreby školenia." V skutočnosti: Osobné skúsenosti odborníkov nie vždy stačia; Aby sme pochopili skutočné školiace potreby, údaje musia byť zhromaždené z mnohých zdrojov. Odborníci v konkrétnej oblasti nemusia nevyhnutne chápať podstatu a vlastnosti vzdelávacieho procesu. Zapojenie odborníkov na danú problematiku je dôležité, ale musia spolupracovať so špecialistami na vzdelávanie. Mýtus 3:"Reakcia na učenie = učenie." V skutočnosti: To, že sa poslucháči bavia, neznamená, že sa niečo naučia. „Inštrumentálnosť“ tréningu slabo súvisí s jeho efektívnosťou, ale má vplyv na motiváciu študentov. Jednoduché metódy merania výsledkov vzdelávania nestačia na posúdenie kvality odbornej prípravy. Mýtus 4:"Priame učenie (samo o sebe) vedie k zmene správania." V skutočnosti: Prenos zručností na pracovisko je veľmi zložitý proces, ktorý je ovplyvňovaný mnohými faktormi, napr.: podpora zo strany manažéra a kolegov, kultúra učenia sa vo firme, možnosti uplatnenia nových vedomostí/zručností v praxi atď. Aj keď účastníci po absolvovaní školiaceho programu preukážu dobré vzdelávacie výsledky, neznamená to, že budú schopní úspešne aplikovať nové vedomosti a zručnosti na svojom pracovisku. |
Prečo hodnotiť učenie?
Don Kirkpatrick v článku „Techniky na hodnotenie školiacich programov“ napísal: „Vyzval by som riaditeľov školenia, aby boli proaktívni pri hodnotení školiacich programov skôr, ako príde deň zúčtovania. Čo je prekvapujúce, je, že článok ASTD Journal bol napísaný v novembri 1959! Zdá sa, že za posledné polstoročie sa z téza, že proces učenia, jeho náklady a výsledky treba hodnotiť, stala banalita. Ale napriek tomu, stupňovité hodnotenia školení, žiaľ, nezmenili „modus vivendi“ firemných školiteľov.
- zlepšenie školiacich programov;
- zvýšenie efektívnosti vzdelávania zamestnancov;
- demonštrovanie hodnoty školiacej funkcie vyšším manažérom.
Tradične sa úsilie školiacich profesionálov sústredilo na najzreteľnejšie výsledky: emocionálnu reakciu účastníkov po absolvovaní školiaceho programu. Bohužiaľ, mnohé existujúce postupy sú nedostatočné a vyžadujú si zlepšenie.
|
Na analýzu názorov účastníkov na vzdelávací program (Úroveň 1: Reakcia) školitelia vyvinuli rôzne nástroje. Nazývajú sa rôzne: „komentárové dotazníky“, „reakčné dotazníky“, „úsmevné hárky“ alebo „hárky šťastia“ atď. Aká by mala byť forma, ktorá vám umožní získať maximum informácií a zároveň bude vyžadovať minimum zdrojov ? Ponúkame niekoľko tipov.
Môžete začať s negatívnymi alebo pozitívnymi recenziami - na tom nezáleží.
Prečo je potrebné vyvinúť špeciálny formulár? Po prvé, hovoríme o klientoch (je jedno, interných alebo externých), preto je dôležité, aby boli s programom spokojní. Niektorí kolegovia, manažéri alebo budúci účastníci vzdelávacích programov sa pravdepodobne budú pýtať tých, ktorí už školenie absolvovali: „Čo si myslíte o tomto kurze?“ Je ťažké si to predstaviť. Čo poškodí funkciu učenia, ak ľudia budú dávať negatívnu spätnú väzbu o získaných skúsenostiach: „Len strata času!“, „Nič, čo by bolo v práci užitočné“ alebo „Vzdajte sa toho, ak môžete“... Po druhé, s najväčšou pravdepodobnosťou sa negatívne zvesti dostanú k jednému z top manažérov. Dôsledky toho môžu byť pre školiace oddelenie tragické: manažér sa s najväčšou pravdepodobnosťou nebude obťažovať analyzovať všeobecný názor na kurz, ale dospeje k záveru, že je neúčinný (so všetkými z toho vyplývajúcimi dôsledkami). Spýtať sa na názory účastníkov je preto dôležité predovšetkým pre samotných školiteľov! Výňatok z knihy „Štyri kroky k úspešnému tréningu“, Donald L. Kirkpatrick a James D. Kirkpatrick, M. - HAR Media, 2008. |
S rastúcou zložitosťou podnikateľských podmienok (zvyšujúca sa konkurencia, zvyšujúca sa úloha ľudského faktora, finančná kríza a pod.) sa podniky stále viac snažia znižovať náklady a financovať činnosti, ktoré prinášajú predvídateľné výsledky a najvyššiu návratnosť. Nakoniec:
- Vrcholoví manažéri vyžadujú hodnotenie efektívnosti vzdelávania na vyšších úrovniach - Úroveň 3: „Správanie“ a Úroveň 4: „Výsledky“.
- Mnohé firmy upúšťajú od výcvikových programov, ktorých hodnotu nemožno z finančného hľadiska odôvodniť (a bohužiaľ aj špecialistov na požiarny výcvik „kým sa situácia nezlepší“).
To naznačuje, že dnes už nie sú vo vážnom ohrození jednotliví školitelia/školiace spoločnosti – v mnohých prípadoch je spochybňovaná potreba samotnej školiacej funkcie! Vytvorením „záchrannej stratégie“ Kirkpatrickovci navrhujú, aby tréneri urýchlene zmenili svoje chápanie sveta podnikania a osvojili si nové úlohy v organizácii. Najdôležitejšie podmienky pre zmenu:
- identifikovať obchodné potreby;
- dosiahnuť praktické (!), nielen vynikajúce (!), ale presahujúce očakávania (!);
- zmerajte (v číslach) svoj príspevok k úspechu a rozvoju spoločnosti a presvedčivo ho ukážte všetkým kľúčovým zainteresovaným stranám.
Najdôležitejšie pre školiteľov je naučiť sa konať v rámci „projektového rámca“, ako je to bežné v iných funkciách: poskytnúť ekonomické zdôvodnenie získavania prostriedkov (investícií) na projekty, vopred plánovať a rozpočtovať ich realizáciu.
__________
* ASTD Journal- Journal of the American Society for Training & Development (ASTD)
Článok poskytnutý nášmu portálu
redakcia časopisu
To, čo sa stalo Američanovi Donaldovi Kirkpatrickovi, je pomerne zriedkavé. Pred polstoročím navrhol koncepčný prístup k hodnoteniu tréningových programov, ktorý sa stal klasickým. Každý hodnotiteľ dnes jednoducho musí poznať štyri úrovne hodnotenia „podľa Kirkpatricka“.
Je zaujímavé, že okolo prístupu, ktorý navrhol Kirkpatrick, sa stále vedú kontroverzie, no jeho model hodnotenia tréningu zostáva jedným zo základných a jeho knihy sú najcitovanejšie. Klasika žije dodnes, aj keď už odišla z aktívneho podnikania. Mal skvelú kariéru; napísal niekoľko kníh, ktoré sa stali bestsellermi a priniesli mu celosvetovú slávu; bol prezidentom jednej z najuznávanejších profesijných asociácií trénerov a konzultantov na svete - American Research and Development Society (ARSD). Dnes sa Donald Kirkpatrick naďalej venuje sociálnej práci a udržiava kontakty s odbornou komunitou. Naďalej publikuje články a prednáša a prednáša semináre na významných fórach.
Takže, čo navrhol Kirkpatrick?...
Kirkpatrick považuje hodnotenie za neoddeliteľnou súčasťou tréningového cyklu, ktorý zahŕňa 10 etáp :
- Stanovenie potrieb.
- Stanovovanie si cieľov.
- Definícia obsahu predmetu.
- Výber účastníkov školenia.
- Vytvorenie optimálneho harmonogramu.
- Výber vhodných priestorov.
- Výber vhodných učiteľov.
- Príprava audiovizuálnych médií.
- Koordinácia programu.
- Hodnotenie programu.
- Existenciu školiaceho oddelenia zdôvodnite tým, že ukážete, ako toto oddelenie prispieva k dosahovaniu cieľov a zámerov organizácie.
- Rozhodnite sa, či chcete pokračovať alebo ukončiť tréningový program.
- -Získajte informácie o tom, ako zlepšiť školiaci program v budúcnosti.
Sám Kirkpatrick sa domnieva, že vo väčšine prípadov sa hodnotenie vykonáva s cieľom porozumieť ako zvýšiť efektivitu tréningu, akými spôsobmi sa dá zlepšiť. V tejto súvislosti sa navrhuje odpovedať na nasledujúcich 8 otázok:
- Do akej miery zodpovedá obsah školenia potrebám účastníkov?
- Je výber učiteľa (Kirkpatrick tu používa slovo „vodca“, ktoré má v ruštine úplne iný význam) optimálny?
- Používa učiteľ najefektívnejšie metódy na udržanie záujmu účastníkov, odovzdanie vedomostí a rozvoj zručností a postojov?
- Sú podmienky na tréning vyhovujúce?
- Sú účastníci spokojní s rozvrhom hodín?
- Zlepšujú audiovizuálne pomôcky komunikáciu a udržiavajú záujem účastníkov?
- Bola koordinácia programu uspokojivá?
- Čo ešte možno urobiť na zlepšenie programu?
Upozorňujeme, že všetky otázky okrem prvej a poslednej formuloval autor ako uzavreté (vyžadujú odpovede „áno“ alebo „nie“). Z hľadiska formulovania úlohových otázok na hodnotenie nie je takáto forma otázok vždy dobrá. Držíme sa však autorského textu.
Kirkpatrick sa domnieva, že vo väčšine prípadov sa hodnotenie obmedzuje na použitie dotazníkov po skončení školenia – skúmanie okamžitej reakcie účastníkov na školenie. Tieto dotazníky nazýva „smile-sheets“, čo znamená, že účastníci najčastejšie používajú dotazníky na vyjadrenie vďaky. Zložitejšie a hlbšie posúdenie sa nevykonáva, pretože
- nepovažuje sa to za naliehavé alebo dôležité,
- nikto nevie, ako to urobiť,
- vedenie to nevyžaduje
- ľudia sa cítia bezpečne a nevidia potrebu „kopať“ hlbšie,
- existuje veľa vecí, ktoré sú pre nich dôležitejšie alebo ktoré radšej robia.
Štyri úrovneŠtyri úrovne podľa Kirkpatricka určujú postupnosť hodnotenia tréningu (tréningu). Píše: "Každá úroveň je dôležitá a ovplyvňuje ďalšiu úroveň. Ako postupujete z úrovne na úroveň, proces hodnotenia sa stáva ťažším a časovo náročnejším, no zároveň poskytuje cennejšie informácie. Žiadnu úroveň nemožno preskočiť len preto, že sa treba sústrediť na čo tréner považuje za najdôležitejšie“ (treba podotknúť, že mnohí odborníci s týmto Kirkpatrickovým tvrdením nesúhlasia). Tu sú slávne štyri úrovne podľa autora:
- Úroveň 1 – Reakcia
- Úroveň 2 – Učenie
- Úroveň 3 – Správanie
- Úroveň 4 – Výsledky
Reakcia
Hodnotenie na tejto úrovni určuje, ako účastníci programu reagujú na program. Sám Kirkpatrick to nazýva hodnotenie spokojnosti zákazníkov. Keď sa školenie uskutočňuje interne, odpoveď účastníkov nie je vždy interpretovaná ako spokojnosť zákazníka. Faktom je, že účasť na takýchto školeniach je povinná. Ľudia jednoducho nemajú na výber. Vedenie spoločnosti určí potrebu tohto školenia a zaviaže zamestnancov, aby sa ho zúčastnili. Zdá sa, že v tomto prípade musíme hovoriť o reakcii vedenia. Kirkpatrick zdôrazňuje, že aj v tomto prípade Reakcia účastníkov je veľmi dôležitým kritériom úspešnosti školenia minimálne z dvoch dôvodov .
- Po prvé, ľudia tak či onak zdieľajú svoje dojmy zo školenia so svojím manažmentom a tieto informácie idú vyššie. V dôsledku toho ovplyvňuje rozhodnutia o ďalšom vzdelávaní.
- Po druhé, ak účastníci nereagujú pozitívne, nebudú motivovaní učiť sa. Pozitívna reakcia podľa Kirkpatricka nezaručuje úspešný rozvoj nových vedomostí, zručností a schopností. Negatívna reakcia na tréning takmer určite znamená zníženie pravdepodobnosti učenia.
Učenie
Učenie je určené ako zmena postojov, zlepšenie vedomostí a zlepšenie zručností účastníkov ako výsledok ich absolvovania vzdelávacieho programu. Kirkpatrick tvrdí, že zmeny v správaní účastníkov v dôsledku školenia sú možné len vtedy, keď dôjde k učeniu (menia sa postoje, zlepšujú sa vedomosti alebo sa zlepšujú zručnosti).
Správanie
Na tejto úrovni sa hodnotí, do akej miery sa správanie účastníkov zmenilo v dôsledku školenia. Kirkpartick na to poukazuje nedostatok zmien v správaní účastníkov neznamená, že školenie bolo neúčinné. Sú možné situácie, keď bola reakcia na školenie pozitívna, došlo k učeniu, ale správanie účastníkov sa v budúcnosti nezmenilo, pretože na to neboli splnené potrebné podmienky. Preto chýbajúca zmena v správaní účastníkov po školení nemôže byť dôvodom na rozhodnutie ukončiť program. Kirkpartick odporúča v týchto prípadoch okrem hodnotenia reakcie a učenia aj kontrolu prítomnosť nasledujúcich podmienok :
- Túžba účastníkov zmeniť správanie.
- Účastníci majú vedomosti o tom, čo a ako majú robiť.
- Prítomnosť vhodnej sociálno-psychologickej klímy.
- Odmeňte účastníkov za zmenu správania.
Keď hovoríme o sociálno-psychologickej klíme, Kirkpatrick sa odvoláva predovšetkým na bezprostredných nadriadených účastníkov školenia. Identifikuje päť typov „klímy“: prohibičné, odrádzajúce, neutrálne, podporujúce, náročné. Pozícia manažéra sa tak mení zo zákazu zmeny správania na požiadavku zmeniť správanie po skončení školenia. Kirkpatrick verí, že jediný spôsob, ako vytvoriť pozitívnu klímu, je zapojiť lídrov do tvorby učebných osnov.
výsledky
Výsledky zahŕňajú zmeny, ktoré nastali, keď účastníci ukončili školenie. Ako príklady výsledkov uvádza Kirkpatrick zvýšenie produktivity, zlepšenie kvality, zníženie počtu nehôd, zvýšenie predaja a zníženie fluktuácie zamestnancov.
Kirkpatrick na tom trvá výsledky by sa nemali merať peniazmi. Verí, že vyššie uvedené zmeny by mohli viesť k vyšším ziskom. Kirkpatrick píše: "Smejem sa, keď počujem, že profesionálni tréneri musia byť schopní preukázať klientovi prínos z hľadiska návratnosti investície do školenia. To isté si myslím o vzťahu medzi školiacimi programami a ziskom. Len si predstavte všetky faktory ktoré ovplyvňujú zisky a môžete ich pridať do zoznamu faktorov, ktoré ovplyvňujú návratnosť investícií.“
Podľa Kirkpatricka je hodnotenie na tejto úrovni najťažšie a najdrahšie. Tu je niekoľko praktických tipov, ktoré vám môžu pomôcť vyhodnotiť vaše výsledky:
- ak je to možné, použite kontrolnú skupinu (bez tréningu)
- vykonať hodnotenie po určitom čase, aby boli výsledky viditeľné,
- vykonávať hodnotenia pred a po programe (ak je to možné),
- vykonať hodnotenie niekoľkokrát počas programu,
- porovnajte hodnotu informácií, ktoré je možné získať prostredníctvom hodnotenia, a náklady na získanie týchto informácií (autor sa domnieva, že hodnotenie na úrovni 4 nie je vždy vhodné vzhľadom na jeho vysoké náklady).
How Kirkpatrick's Book is Organized Kirkpatrick, D. L. (1998). Hodnotenie vzdelávacích programov: štyri úrovne. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Kniha je rozdelená na dve nerovnaké časti. Prvým je popis 4-úrovňového modelu, teória (cca 70 strán). Druhá časť (asi 200 strán) je podrobnou analýzou niekoľkých prípadových štúdií a príkladov nástrojov používaných na vykonávanie hodnotení na rôznych úrovniach.
Na základe materiálov z bulletinu spoločnosti Process Consulting (processconsulting.ru/bulletin1.pdf)
Načítava...
