Efektívnosť implementácie KPI. Vývoj a implementácia BSC a KPI v praxi. Ako si vybrať model KPI

Naučíš sa:

• Aké sú výhody a nevýhody systému KPI?
• Ktorí zamestnanci by nemali implementovať KPI?
• Aké KPI by mal manažér nastaviť?
• Čo robiť, ak zamestnanci sabotujú implementáciu KPI.
• Ako revidovať systém KPI.

Čo je systém KPI

KPI je špeciálny systém ukazovateľov, pomocou ktorých môžu zamestnávatelia hodnotiť výkonnosť podriadených. Zároveň sú KPI - kľúčové ukazovatele každého zamestnanca - viazané na všeobecné obchodné ukazovatele (úroveň ziskovosti, ziskovosti, kapitalizácie).

Materiály na stiahnutie:

Existujú rôzne ciele KPI, ale hlavným je vytvoriť vo firme situáciu, v ktorej by zamestnanci z rôznych oddelení mohli konať spoločne bez toho, aby si ich obchodné kroky navzájom odporovali. Činnosť jedného špecialistu by nemala prekážať alebo spomaľovať prácu druhého. Všetci zamestnanci sa musia snažiť o spoločný cieľ a pracovať efektívne, pričom za to dostávajú odmeny.

Existuje názor, že KPI priamo súvisia s BSC (Balanced Scorecard), ale nie je to tak. Tvorcovia BSC nepoužili výraz KPI. Použili pojem „meranie“, „meter“ alebo miera.

KPI a BSC spolu nepriamo súvisia. BSC má perspektívu obchodných procesov s pridruženými cieľmi. Na meranie miery, do akej boli tieto ciele dosiahnuté, používajú špecialisti ukazovatele podnikových procesov KPI.

Materiály na stiahnutie:

Čo je teda KPI jednoduchými slovami? Toto sú určité ukazovatele, vďaka ktorým je oveľa jednoduchšie pochopiť, aké opatrenia by sa mali prijať na zlepšenie efektívnosti. Efektívnosť zároveň predstavuje nielen počet manipulácií vykonaných za určité časové obdobie, ale aj úžitok, ktorý podnik získal z práce jednotlivého špecialistu.

KPI spoločnosti sú všeobecné. V oddeleniach sú však rozdelené na malé, nazývané osobné. Nemôže ich byť veľa. Stačí 3-5 jasne definovaných a zrozumiteľných ukazovateľov. Hlavnou požiadavkou je schopnosť jednoducho a rýchlo ich zmerať.

Tu je niekoľko príkladov KPI . Možné KPI pre obchodného manažéra sú nasledovné: „Objem predaja nie je menší ako...“, „Počet nových klientov nie je menší ako...“, „Výška priemernej zmluvy pre klienta je približne. ..“, „Stupeň znalosti angličtiny nie je nižší ako...“.

Ďalší príklad KPI. Ste vlastníkom veľkej predajne s domácimi spotrebičmi. Pracuje pre vás 12 manažérov. Ako efektívne každý z nich funguje počas mesiaca, sa hodnotí na základe nasledujúcich ukazovateľov:

• s koľkými ľuďmi sa manažér rozprával, kúpilo vybavenie (v percentách);
• priemerná suma šeku;
• do akej miery bol splnený plán predaja (napríklad minimálna mesačná suma je 350 tisíc rubľov; mzda manažéra bude ovplyvnená mierou prekročenia plánu v percentách).

Napríklad potrebujete predávať mixéry určitej značky a výrobcu. V tomto prípade by bolo rozumné stanoviť pre každého manažéra plán s minimálnym počtom miešačiek rovným 5. Ak manažér predá viac zariadení, ako je plánované množstvo, dostane 3 % nákladov z každého „extra“ miešača. To je pre špecialistov výborná motivácia KPI tohto typu im umožňujú úspešne predávať produkty. Skúsenosti ukazujú, že optimálny počet kritérií KPI pre jedného špecialistu je od 5 do 8.

3 zaujímavé fakty o KPI

• Systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti sa na Západe používa už viac ako 40 rokov. V krajinách SNŠ a Rusku sa používa asi 15 rokov.
• V mnohých krajinách (Kórea, Singapur, Hongkong, Japonsko, Malajzia, Nemecko a USA) je systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti národnou myšlienkou. KPI nie je len koncept, ale základ pre prácu všetkých spoločností.
• Ruský prezident Vladimir Putin navrhol vytvorenie systému kľúčových ukazovateľov výkonu, ktorý by mal zhodnotiť, ako úradníci pracujú.

Ako sa vyhnúť chybám pri implementácii KPI

Redaktori magazínu General Director zhodnotili 6 obľúbených chýb v systéme KPI a poradili, ako sa im vyhnúť.

Kde začína vývoj KPI?

KPI by sa mali vytvárať zhora nadol, počnúc od veľkých firemných cieľov až po úlohy, ktorým čelí jednotlivý zamestnanec. Pre úplné vyriešenie problémov je potrebné, aby sa do prípravy systému KPI zapojil celý personál. Hovoríme o zamestnancoch pracujúcich v ekonomickom plánovaní, financiách, špecialistoch na riadenie organizácie pracovných činností, tíme personálnych oddelení, obchodných a technologických oddelení.

Po prvé, organizácia musí zistiť, ktorý KPI ​​je prioritou. Na tento účel podnik objasňuje a overuje strategické a operačné ciele. Formulácia cieľa by v ideálnom prípade mala byť taká, aby jasne neoznačovala finančnú zložku ako hlavný ukazovateľ. Je lepšie, ak finančný ukazovateľ vyplýva z hlavnej úlohy. S týmto prístupom sa spoločnosť bude môcť cítiť sebaisto aj počas krízy.

Vyžaduje sa prepojenie medzi cieľom a trhovým prostredím a zmenami na trhu. Spoločnosť si napríklad môže stanoviť cieľ stať sa jednou z TOP 3 na trhu pre svoje produkty alebo zaujať vedúcu pozíciu na určitom území. Po sformulovaní hlavného cieľa sa identifikujú čiastkové ciele.

Po stanovení cieľov by ste mali analyzovať, ako efektívne spoločnosť v súčasnosti funguje a ako rieši aktuálne problémy. Zároveň je potrebné určiť, ako sa budú počítať mzdy zamestnancov.

Pri vytváraní KPI v podniku je dôležité zostaviť rozpočet osobných nákladov. V tomto prípade je rozdelená podľa typu platby. Okrem toho je potrebné vziať do úvahy indexáciu miezd a kariérny rast špecialistov.

V záverečnej fáze vývoja sa vytvoria predpisy, pripravia sa mapy KPI, predpíše sa metodika výpočtu každého kľúčového ukazovateľa a odsúhlasí sa systém s vedením všetkých samostatných útvarov v spoločnosti.

Vyhlásenie KPI musí obsahovať informácie o cieľoch a zámeroch, ktoré systém sleduje:

• Zlepšenie výsledkov a zvýšenie efektivity špecialistov. Rozvoj a implementácia motivácie zamestnancov.
• Zvýšenie ziskovosti spoločnosti. Vypracovanie cieľov a ukazovateľov výkonnosti pre každú pozíciu v oddeleniach a divíziách spoločnosti.
• Vytvorenie informačnej základne, ktorá vám umožní robiť správne manažérske rozhodnutia. Zabezpečenie rýchleho zberu informácií a kontroly nad fungovaním systému.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti a ich typy

Kľúčové KPI sú:

• zaostávanie, odrážajúce výsledky práce po ukončení obdobia. Hovoríme o finančných KPI, ktoré naznačujú potenciál firmy. Takéto koeficienty však nemôžu ukázať, ako efektívne fungujú oddelenia a organizácia ako celok;
• operatívne (predbežné), ktoré vám umožňujú riadiť stav vecí počas vykazovaného obdobia, aby ste po jeho dokončení dosiahli svoje ciele. Ukazovatele prevádzkovej výkonnosti pomáhajú pochopiť, ako sa veci v podniku teraz majú, a zároveň demonštrujú finančné výsledky v budúcnosti. Na základe prevádzkových KPI sa dá posúdiť aj to, ako dobre prebiehajú procesy, či sú produkty dobré a ako sú s nimi spokojní klienti (spotrebitelia).

Základné podmienky – ukazovatele musia prispievať k realizácii priebežných a konečných cieľov a všetky ukazovatele je možné rýchlo a jednoducho vypočítať. Koeficienty môžu byť rôzne – kvalitatívne (vo forme hodnotení alebo bodov) a kvantitatívne (v podobe času, peňazí, objemu výroby, počtu ľudí atď.).

Príklady KPI

KPI pre pracovníka technickej podpory. Špecialista tohto profilu musí poradiť tým, ktorí sú skutočnými kupujúcimi, a pomôcť potenciálnym klientom. Súbor KPI je v tomto prípade malý. Práca zamestnanca je hodnotená podľa toho, ako dobre poskytuje konzultácie, v akom množstve a či sú klienti so službou spokojní.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti pre manažéra predaja. Počet nových zákazníkov by nemal byť pod určitou úrovňou, objem predaja by nemal byť menší ako stanovený limit, veľkosť priemernej zmluvy pre klienta by mala byť v rámci určených hraníc a znalosť anglického jazyka na tej či onej úrovni .

Systém KPI pozostáva z niekoľkých ukazovateľov, ale univerzálne sú:

• Procesné, ktoré uvádzajú, aké výsledky proces priniesol, ako sa spracúvajú požiadavky spotrebiteľov, ako vznikajú nové produkty a uvádzajú sa do trhového prostredia.
• Klient: ako sú spokojní klienti, ako prebieha interakcia s predajnými trhmi, koľko kupujúcich prilákalo.
• Finančné umožňujú posúdiť zahraničnú ekonomickú situáciu podniku. Tu hovoríme o úrovni ziskovosti, obratu, trhovej hodnote produktov, finančnom toku.
• Kritériá rozvoja ukazujú, ako dynamicky sa spoločnosť rozvíja. Ide o stupeň produktivity špecialistov, úroveň fluktuácie zamestnancov, náklady na každého zamestnanca a motiváciu zamestnancov.
• Ukazovatele vonkajšieho prostredia: ako sa pohybuje cena, aká je úroveň konkurencie, aká je cenová politika na trhu. Tieto ukazovatele treba určite brať do úvahy pri tvorbe KPI.

Ako vypočítať KPI

1. fáza Výber troch kľúčových ukazovateľov efektívnej výkonnosti špecialistu:

• počet používateľov, ktorých stránka zaujala;
• počet opakovaných objednávok od existujúcich spotrebiteľov;
• počet odporúčaní a pozitívnych recenzií, ktoré sa objavili po zakúpení produktu alebo objednaní služby na webovej stránke a sociálnych sieťach obchodnej organizácie.

2. fáza Určenie váhy každého ukazovateľa. Váha v celkovej sume je rovná 1. V tomto prípade má najväčší podiel prioritný ukazovateľ. Ako výsledok:

• počet nových klientov je priradený 0,5;
• počet opakovaných objednávok – 0,25;
• recenzie – 0,25.

3. fáza Analýza štatistických údajov za posledných šesť mesiacov pre každý KPI ​​a vypracovanie plánu:

4. fáza Výpočet KPI. Príklad je uvedený v tejto tabuľke:

Vzorec na výpočet KPI: Index KPI = Váha KPI * Fakt / Cieľ

V tomto prípade je cieľom plánovaný ukazovateľ obchodníka. Fakt je skutočný výsledok.

Je zrejmé, že špecialista úplne nedosiahol svoje ciele. Na základe celkového skóre 113,7 % však možno s istotou povedať, že skutočný výsledok je celkom dobrý.

5. fáza Príprava miezd.

Celkovo je obchodníkovi dlžný 800 USD, z toho 560 USD je fixná časť a 240 USD je variabilná časť. Plná mzda špecialistu sa vypláca za index rovný 1 (alebo 100 %). Údaj 113,7 % teda naznačuje prekročenie plánu, čo znamená, že marketér dostane plat s dodatočným bonusom.

výsledok:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Ak je index KPI nižší ako 99 %, výška bonusu sa zníži.

Takáto tabuľka vám umožňuje vidieť problémy v práci obchodníka, ťažkosti, s ktorými si nevie poradiť. Príčinou nedostatočne dobrých výsledkov môže byť nesprávna stratégia zvyšovania lojality zákazníkov. Zároveň je možné, že samotný plán bol pôvodne vypracovaný negramotne. V každom prípade treba situáciu kontrolovať. Ak sa veci ďalej nezlepšujú, prehodnoťte svoje požiadavky na ukazovatele výkonnosti.

Ak budete dodržiavať túto politiku, dozviete sa, aké sú KPI vo výrobnom procese, predaji atď. Lepšie pochopíte, aké ukazovatele by sa mali počítať a samotný proces ich implementácie.

Výpočet je možné upraviť s prihliadnutím na plánované výsledky, doplniť o nové hodnoty: ukazovateľ počtu vyriešených a nevyriešených úloh, systém pokút za zlý výkon na hlavných bodoch plánu.

Za splnenie plánu na menej ako 70 % teda zamestnanec nemusí dostať prémiu vôbec.

Existuje aj nasledujúca schéma na výpočet bonusovej časti mzdy pre špecialistu, ktorý splnil plán predaja:

Implementácia KPI vo firme

Za proces implementácie systému KPI vytvoreného v spoločnosti môžu zodpovedať zamestnanci aj konzultanti tretích strán. Zároveň by sa malo brať do úvahy, aké sú špecifiká podniku, ako v ňom prebiehajú obchodné procesy, aké ciele a ciele si spoločnosť kladie. Je potrebné, aby bežný personál pochopil, ako sa zmení mzdový systém. Dajte zamestnancom jasne najavo, že hlavným ukazovateľom bude úroveň ich výkonnosti. Pri zavádzaní systému KPI by mali byť vyškolení špecialisti. Zamestnanci musia pochopiť, že zmena je prospešná hlavne pre nich. Implementácia systému zahŕňa vypracovanie špeciálnej dokumentácie: pracovných zmlúv, personálnych plánov, kolektívnych zmlúv a iných dokumentov súvisiacich s platbou za činnosť zamestnancov.

Pred zavedením systému KPI ho otestujte prostredníctvom pilotného projektu. Vezmite 1-2 oddelenia a otestujte v nich nové procesy a tvorbu miezd. Pomer fixnej ​​a prémiovej zložky platby je možné upravovať v reálnom čase s prihliadnutím na cieľové ukazovatele pre špecifické skupiny zamestnancov.

Keď je nová zákazka vo firme odskúšaná a plne upravená, môže byť zavedená do iných oddelení. Pamätajte, že je lepšie neimplementovať KPI systém bez testovania. V rámci pilotného projektu bude možné jasne pochopiť, aké ťažkosti systém zamestnancom spôsobuje, dozvedieť sa o možných nedostatkoch a rýchlo ich odstrániť. Všetci špecialisti podniku musia pracovať na dosiahnutí spoločného cieľa. V opačnom prípade budú zamestnanci pociťovať len nepohodlie a všetky akcie a snahy budú márne.

V procese zavádzania KPI v spoločnosti sa uistite, že ukazovatele môžu byť v prípade potreby upravené. Vďaka neustálemu sledovaniu ukazovateľov bude možné včas sa prispôsobiť zmenám v trhovom prostredí a upraviť pracovnú stratégiu. Okrem toho by sa mal každý rok zdokonaľovať, teda optimalizovať, model generovania bonusov. V rámci optimalizácie sa hodnotené ukazovatele menia na iné, ktoré sú relevantnejšie pre určitých zamestnancov a útvary.

Aké KPI nastaviť pre manažéra

KPI personálu a manažmentu by mali súvisieť s hlavnými cieľmi podniku. Musíte presne vedieť, čo chcete po určitom období dosiahnuť. Môžete sa snažiť dostať pred konkurenčné spoločnosti a stať sa lídrom vo svojom odvetví. Ďalšou možnosťou je, že šéf firmy chce podnik predať za výhodnú cenu. KPI v prvom prípade predstavuje zvýšenie zákazníckej základne a objemu predaja, v druhom prípade ide o zvýšenie kapitálu spoločnosti a dosiahnutie maximálnej hodnoty predaja.

Hlavný cieľ musí byť napísaný a formalizovaný a potom rozdelený na čiastkové ciele. Keď špecialisti úspešne splnia čiastkové ciele, priblížia sa k riešeniu hlavnej úlohy podniku.

Ak hovoríme o veľkej organizácii alebo holdingu, pre každú divíziu a pobočku sa vyžaduje KPI riaditeľa. Ak vlastník veľkého podniku plánuje porovnať ukazovatele výkonnosti generálnych riaditeľov, ktorí sú od seba geograficky vzdialení, je potrebný vývoj jednotného systému hodnotenia. Treba mať na pamäti, že KPI, ktoré je ľahké dosiahnuť vo veľkých regiónoch, nie je vždy ľahké dosiahnuť v malých. V tomto smere možno systém formulovať približne rovnako, ale čísla ukazovateľov by mali byť pre manažérov v rôznych regiónoch rôzne.

Pri príprave KPI sa snažte nastaviť ukazovatele v optimálnych množstvách, aby zamestnanec mohol jednoducho sledovať pracovný výkon. Bolo by lepšie, keby bolo päť KPI. Pri inštalácii viacerých indikátorov nemusí riaditeľ venovať pozornosť hlavným a zamerať sa na vedľajšie.

Pri vytváraní systému KPI pre riadenie je optimálna kombinácia všeobecných a osobných ukazovateľov. Všeobecné ukazovatele sú výsledky výkonu oddelenia podriadeného špecialistovi. Na základe všeobecných ukazovateľov je zrejmé, ako tím funguje a aký je záujem manažéra riešiť zadané úlohy. Osobné ukazovatele sa týkajú individuálne dosiahnutých cieľov a výsledkov výkonnosti.

Ak je systém KPI vytvorený dobre, koeficienty ukazujú, ako každý z manažérov pracuje a tieto informácie sú pre firmu užitočné.

Ako napokon vo firme vyvinúť skutočne fungujúci KPI systém? Existuje veľa metód, existujú jednotlivé príklady, ale je prakticky nemožné nájsť algoritmus na vývoj skutočného systému KPI. Ponúkame algoritmus na vývoj systému KPI „od nuly“ (keď ešte nič nie je), končiac konečným výsledkom - funkčným systémom.

V tomto článku sa pokúsim uviesť algoritmus na vytvorenie systému KPI v spoločnosti ako celku. Na príklade IT dizajnérskej spoločnosti realizujúcej veľké a technicky zložité projekty.

Začnem tým hlavným. Zvyčajne vznikajú tieto otázky:

1. Kde môžem získať tie isté KPI a aké by mali byť? Budú tieto KPI dosiahnuteľné a ako to možno určiť?
2. Ktoré KPI sú dôležité a ktoré nie?
3. Ako môžete použiť KPI na prepojenie kľúčových oblastí aktivít spoločnosti, aby KPI pre marketing neboli v rozpore s KPI pre predaj?
4. Akú metodiku implementácie projektu mám použiť? Povedzme, že sme zvolili metodiku Balanced Scorecard (BSC) – Balanced Scorecard. Čo by ste mali robiť ďalej?
5. Kde začať s takýmto projektom a ako by mal skončiť? Atď.

Otázok je veľa. Odpovede sú, ako inak, mnohonásobne menšie.

Ak má podnik stratégiu rozvoja podnikania, strategické ciele sú základom pre strategické KPI, ktoré sa dajú ľahko rozložiť na jednotlivé divízie podniku. V tomto článku sa týmto prípadom nebudeme zaoberať.

Uvažujme o algoritme na vytvorenie systému KPI, keď spoločnosť nemá stratégiu rozvoja podnikania. Krok za krokom.

Krok 1. Vyberte metodiku implementácie projektu na vytvorenie systému KPI

Napríklad metodika Balanced Scorecard (BSC). Toto sú klasické 4 „steny“ ( ryža. 1). Podstata je krátka:

A. Financie. Financie v podniku sú predsa zabezpečované predajom tovarov a služieb.

B. Predaj. Aby predaj išiel dobre, potrebujeme technológie/produkty – tie, ktoré sú na trhu žiadané a také, ktoré je možné trhu ponúknuť (predať).

C. Technológie/Produkty. Aby s technológiami/produktmi všetko klapalo, potrebujeme špecialistov – ľudí, ktorí ich tvoria.

D. Ľudia. Aby ľudia (toho schopní) mohli vytvárať konkurencieschopné produkty, musia byť zaplatení, musia byť vyškolení a rozvíjaní atď. Potom vytvoria produkty, produkty sa budú predávať a financie spoločnosti budú v poriadku. Potom bude spoločnosť môcť znova a znova investovať do ľudí, aby vytvorila nové technológie/produkty. Technickí špecialisti (výrobný personál) realizujú projekty, za ktoré zákazníci v skutočnosti platia peniaze.

Ryža. 1. Veľmi zjednodušená podstata metodiky Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard

Krok 2. Formovanie štruktúry hlavných oblastí činnosti spoločnosti

Napríklad pre dizajnérsku spoločnosť je to:

"Stena" A

1. Financie. Jednoduché parametre: príjmy, výdavky (platba dodávateľom, mzda, nájomné, kurzy prečerpania, kurzové straty, dane a pod.), zisk atď.

Sada komplexnejších makro parametrov. Nejako: ukazovatele likvidity, kapitálová štruktúra, ziskovosť podnikania, obchodná aktivita a iné nebudú v tomto článku brané do úvahy.

"Stena" B

2. Predaj.

3. marketing.

"Stena" C

4. Kľúčové oblasti rozvoja(ich stav). Povedzme, že ide o modernizáciu a rozšírenie produktového radu.

5. Predpredaj.

"Stena" D

6. Výroba(realizácia projektov).

7. HR(personálny manažment).

Komentár: Stojí za zmienku, že mnohé spoločnosti pridávajú ku klasickým 4. „stenám“ svoje vlastné „steny“ (5., 6.), ktoré sú v činnosti firmy najdôležitejšie. Napríklad logistický blok.

Krok 3. Určte si oblasti, ktoré chceme posilniť

Alebo oblasti, v ktorých máme zjavné „body zlyhania“. „Body zlyhania“ nie sú úplné zlyhania podnikania. Toto je niečo, čo nefunguje, alebo nefunguje veľmi dobre. Úloha je jasná – odstrániť „body zlyhania“. V každej spoločnosti sú také „body zlyhania“.

Vzorová úloha. Povedzme, že vo všeobecnosti je tu všetko viac-menej normálne, až na to Priemyselný segment 1 prestal vytvárať zisk, ale vidíme, že je perspektívny Priemyselný segment 2(alebo nový sľubný výklenok), s ktorým musíte naliehavo začať pracovať.

Príklad akčného plánu:

1. Pripravte/upravte produktovú radu pre novú Priemyselný segment 2(skrátene – nový priemysel – „ALE“). Toto je „stena“ S.
2. Nájdite profesionálneho obchodného riaditeľa pre „NIE“. Toto je „stena“ B a D, pretože toto je úloha pre obchodného riaditeľa spoločnosti a pre HR:

• Vytvorte si klientsky profil „ALE“. Toto je "stena" B.
• Vypracujte profil riaditeľa „NO“. Toto je "stena" B.
• Rozvinúť hlavné parametre motivácie pre riaditeľa „NIE“. Toto je "stena" B.
• Vypracujte motivačný list pre riaditeľa „NIE“ a schválte ho. Toto je "stena" D.
• Vykonajte pátranie/hľadanie riaditeľa „NIE“. Toto je "stena" D.

Vytvorte nové priemyselné oddelenie - v skratke "NOD" - (rozpočet, centrá zodpovednosti, personálne obsadenie atď.). Toto je "stena" B:

• Prideľte úlohy riaditeľovi „NOD“. Toto je "stena" B.
• Rozvinúť hlavné parametre motivácie pre predajcov „NOD“. Toto je "stena" B.
• Vypracujte motivačné listy pre predajcov „NOD“ a schváľte ich. Toto je "stena" D.
• Previesť niektorých predajcov, niektorých najať na prácu v NOD a možno niektorých prepustiť. Toto je "stena" B a D.

Stanovte si predpredajové úlohy na propagáciu riešení spoločnosti v „NIE“. Toto je "stena" D.

Stanovte si marketingové úlohy na propagáciu riešení spoločnosti v „ALE“. Toto je "stena" B. Atď.

Príklad stromu cieľov a KPI

"Stena" C

KPI (technický riaditeľ):

• Pripravte/upravte rad produktov pre „ALE“.
• Stanovte si predpredajové úlohy na propagáciu riešení spoločnosti v „NIE“.

"Stena" B

KPI (obchodný riaditeľ spoločnosti):

• Vytvorte si klientsky profil „ALE“.
• Vypracujte profil riaditeľa „NO“.
• Rozvinúť hlavné parametre motivácie pre riaditeľa „NIE“.
• Vytvorte „NOD“ (rozpočet, centrá zodpovednosti, personálne obsadenie atď.).
• Prideľte úlohy riaditeľovi „NOD“ (po tom, čo HR nájde riaditeľa).
• Stanovte si marketingové úlohy na propagáciu riešení spoločnosti v „ALE“.

KPI (riaditelia "NOD"):

• Rozvinúť hlavné parametre motivácie pre predajcov „NOD“. Skoordinujte ich s obchodným riaditeľom spoločnosti a presuňte na HR.
• Pozrite sa na predajcov (existujúcich aj nových), rozhodujte sa.

"Stena" D

KPI (HR riaditeľ):

• Vypracujte motivačný list pre riaditeľa „NIE“ a koordinujte ho s obchodným riaditeľom spoločnosti.
• Vyhľadajte / hľadajte riaditeľa „NIE“ (nájdite profesionálneho obchodného riaditeľa).
• Vypracujte motivačné listy pre predajcov „NOD“ a koordinujte ich s riaditeľom „NOD“.
• Hľadajte predajcov v "NOD".
• Previesť niektorých predajcov, niektorých najať na prácu v NOD a možno niektorých aj prepustiť.

Komentár: Je jasné, že pre „stenu“ A existujú úlohy - plánovať nové výdavky v rozpočte spoločnosti atď.

Takže sme vytvorili strom cieľov a stanovili ciele a zámery, ktoré zabezpečia vytvorenie nového priemyselného oddelenia (SOD):

1. Oddelenie bude musieť viesť profesionálny obchodný riaditeľ v tomto odvetví.
2. Naplánovali sme všetky potrebné úkony súvisiace so zatvorením alebo zoštíhlením Priemyselné smerovanie 1, ak sa ešte nedá uzavrieť.
3. Technickému oddeleniu, marketingu, HR a predpredaju boli pridelené príslušné úlohy, ktoré musia podľa svojho profilu vykonávať svoju časť práce a podporovať nový smer „na všetkých frontoch“.

Vážený čitateľ, pravdepodobne si pomyslíte: „Je ľahké povedať: najmite profesionálneho obchodného riaditeľa pre nový segment priemyslu!“ Ťažké! Ako to autor urobil? Vytvoril som niekoľko zoznamov pre HR:

• Zoznam č.1. Veľké a stredné firmy, v ktorých má zmysel hľadať riaditeľa alebo zástupcu riaditeľa podobného smeru. Nefunguje to, potom:
• Zoznam č.2. Menšie firmy, kde má zmysel hľadať riaditeľa. Človek trochu povyrastie, ale bude v etablovanejšej spoločnosti. A pre neho to bude kariérny rast. Nefunguje to, potom:
• Zoznam č.1. Vo veľkých a stredných firmách hľadajte silného obchodníka, nie manažéra. Aj pre rast. Nefunguje to, potom:
• Zoznam č. 1. Hľadajte riaditeľa blízkeho vášmu odvetviu, berúc do úvahy jeho schopnosť zvládnuť nové odvetvie.
• atď. Boli aj iné možnosti.

Mimochodom, HR služba, ktorá dostala takéto zoznamy, mohla rýchlo zistiť, kde a koho hľadať. V dôsledku toho sa kandidáti zvyčajne našli.

Podrobnosti KPI je možné generovať napríklad pomocou známej metodiky stanovovania cieľov S.M.A.R.T. Preto krok 4.

Krok 4. Preštudujte si metodiku stanovovania cieľov, ktorá sa použije pri stanovovaní cieľov

Napríklad metodika stanovovania cieľov S.M.A.R.T.

Pokračuj. Identifikovali sme oblasti, ktoré chceme posilniť. Alebo oblasti, v ktorých určite máme „body zlyhania“. Čo bude ďalej? Ďalej vypracujeme akčný plán (pozri príklad vyššie), ktorý nám umožní posilniť tieto oblasti a/alebo odstrániť „body zlyhania“. Bez holistického akčného plánu nie je reálne vybudovať KPI systém, ktorý bude spájať prácu rôznych firemných služieb. V každom prípade je to dosť ťažké.

Krok 5: Vypracujte akčný plán

V kroku 3 som ukázal príklad akčného plánu, ktorý nie je najtriviálnejším, ale ktorý sa dá implementovať, a takéto akčné plány firmy pomerne často implementujú. Dôležitý je zmysluplný prístup k riešeniu problémov!

Krok 6. Kontrola uskutočniteľnosti akčného plánu

Prax ukazuje, že častejšie je hneď jasné, ktoré body plánu sú určite realizovateľné. Hlavnou vecou je pozorne sa pozrieť na tie body, ktoré jasne vyvolávajú pochybnosti. A buď trochu premýšľajte (napríklad brainstorming), alebo zapojte odborníkov, prípadne sa vyberte inou, jednoduchšou cestou. Ale nemali by ste si dávať jasne nemožné (nedosiahnuteľné) ciele a ciele!

Krok 7. Vytvorenie stromu cieľov (a úloh)

Existuje teda akčný plán. Existujú ciele a ciele. Ostáva už len postaviť strom cieľov (a úloh) a prideliť zodpovednosť. Ak sa objavili nové centrá zodpovednosti – no, tieto funkcie predtým neexistovali – tak je potrebné upraviť organizačnú štruktúru spoločnosti v súlade s novými centrami zodpovednosti. Vo všeobecnosti takto spoločnosti rastú.

Krok 8. Vytvorenie zoznamu KPI s vymenovaním zodpovedných zamestnancov za konkrétne KPI

Príklad stromu cieľov a vytvorenie zoznamu KPI na základe akčného plánu je uvedený v príklade vyššie.

Krok 9. Vytvorenie motivačných listov

Kým sa v motivačných hárkoch neobjavia ciele kvality podobné tým (uvedené vyššie) (a v príklade vyššie nie je ani jeden finančný cieľ!), systém KPI nebude fungovať! Zostane to „na papieri“. To, čo je uvedené v príklade vyššie, je to, čo je potrebné urýchlene urobiť! Práve preto, aby sa „nenahromadili“ kopu dodatočných nákladov, a čo je ešte horšie – straty, a práve preto, aby sme čo najrýchlejšie zabezpečili ďalší rast spoločnosti. Samozrejme, finančné!

Ako realizovať takýto projekt

Veľmi často počúvam: „Skúšali sme to, ale nefungovalo to! Dôvodov, prečo sa takéto projekty nedostanú do prevádzkovej fázy a konečného výsledku, je hneď niekoľko.

Často zabúdame, že človek nie je stroj. Preto by som na základe vlastných skúseností odporučil nasledovné:

1. Začnite s malými pilotnými projektmi, ktoré sú obmedzené oblasťami činnosti spoločnosti a rozsahom úloh. Cieľ je jednoduchý - rýchlo rozvíjať zručnosť. Vôbec nie je potrebné okamžite uvádzať vývoj do praxe. Môžete simulovať situáciu (pozri bod 3).

Nie vždy je efektívne spustiť veľký a zložitý projekt.

Príklad. Zdokonalenie motivačných systémov vo veľkých spoločnostiach trvá spravidla 2–3 roky. V jednej zo spoločností, v ktorých som pracoval, sme sa k vyváženému novému motivačnému systému dostali až po 3 rokoch. Navyše už v prvom ročníku bol vyvinutý celkom dobrý a správny motivačný systém. Druhý rok sme ju museli urobiť agresívnejšou. V treťom ročníku už bol motivačný systém vyvážený, a to aj trhom, a 2 roky odskúšaný v praxi. Samozrejme následne sa motivačný systém každoročne upravoval.

2. Malé pilotné projekty sa najlepšie robia v najjednoduchších a najzrozumiteľnejších nástrojoch (napríklad Word alebo Excel). Začať. Hlavná vec je obsah takýchto projektov, „dať na papier“. Pri implementácii veľmi malej úlohy sa urobené chyby (a aj budú!) dajú rýchlo opraviť.

3. Vykonajte celý cyklus modelovania – od riešenia malého problému až po vytvorenie KPI s podmienečným „vymenovaním“ zodpovedných a vytvorením podmienených motivačných listov.

To vás ochráni pred chybami a poskytne vám počiatočné skúsenosti. Toto bude začiatok praxe a začiatok tvorby KPI systému.

Príklad. Povedzme, že spoločnosť (zatiaľ) nemá motivačné listy, neexistuje systém KPI (zatiaľ) a spoločnosť tento projekt predtým nerealizovala. Ako simulovať situáciu? Vykonajte odsek 1–3. KPI by sa nemali prideľovať (!) a motivačné hárky by sa nemali rozdávať (!). Stačí poveriť zodpovedného manažéra tým, čo je pre neho predpísané. A potom porovnajte, čo bolo plánované a čo sa skutočne stalo.

Je mimoriadne dôležité snažiť sa vyhnúť „klasickým“ chybám. Ak to chcete urobiť, musíte urobiť nasledovné:

1. Nezabudnite sformulovať konečné ciele projektu na vytvorenie systému KPI. Cieľ – „nastaviť KPI“ – je „jasný“. Ale to je to isté ako „zvýšiť efektivitu podnikania“, „zabezpečiť ďalší rast spoločnosti“ atď. Uvediem príklad radu praktických cieľov pre vytvorenie systému KPI:

• Cieľ 1.1: preverenie kompetencií manažérov a kľúčových zamestnancov s cieľom identifikovať „body zlyhania“ (nekompetentní zamestnanci) a perspektívni zamestnanci (schopní rastu). Napriek tomu by kľúčové ukazovatele výkonnosti mali (a ukazujú!) ukazovať efektívnosť a neefektívnosť.
• Cieľ 1.2: kontrola efektívnosti obchodných oblastí spoločnosti (predaj, výroba, predpredaj, marketing atď.) za rovnakým účelom.
• Cieľ 1.3: kontrola efektívnosti obchodných procesov a komunikácie v spoločnosti. Väčšinu hlavných cieľov a zámerov implementujú rôzne oddelenia. Rast spoločnosti závisí od súdržnosti ich práce. Nič viac a nič menej! To je práve tá efektívnosť, o ktorej často hovoríme.
• Cieľ 1.4: testovanie schopnosti manažérov stanoviť si dosiahnuteľné ciele (a zámery), ich zvládnutie stanovovania cieľov atď.
• Cieľ 1.5: preveriť schopnosť spoločnosti dosahovať svoje ciele a zámery.
• Cieľ 1.6: kontrola dosiahnutia stanovených cieľov a zámerov, ako aj porovnanie „kam sme chceli“ a „kam sme prišli“. Veľmi zaujímavý gól! Povedzme, že sme sa snažili o jednu vec, ale trh „opravil“ pohyb spoločnosti a spoločnosť dosiahla lepšie výsledky! To sa, samozrejme, stáva zriedka, ale stáva sa to. To je dobrý dôvod na analýzu minuloročného obchodného plánovania, berúc do úvahy stanovené KPI, a vyvodenie záverov. Vynikajúci výsledok!

2. Akčný plán je potrebné skontrolovať z hľadiska realizovateľnosti, aby neobsahoval nedosiahnuteľné ciele (a úlohy).

3. Nezabudnite prideliť zodpovednosť za konkrétne KPI. Aspoň to simulujte (pre začiatok). Aby sa neukázalo, že za konkrétne KPI skutočne nikto nezodpovedá.

4. Projekt na vytvorenie systému KPI musí končiť motivačnými hárkami. Aby sa vygenerované KPI neukázali ako „mimo zákona“. Ak ide o pilotný projekt, nech je to niekoľko KPI na obdobie 2–3–4 mesiacov. Toto je tiež správne. Atď.

Prípadová štúdia založená na metodike Balanced Scorecard (BSC).

Uvediem príklad na základe vyššie uvedeného, ​​s prihliadnutím na spomínanú metodiku a vo forme sledu praktických úkonov. Povedzme, že začínate v hornej časti „Financie“ a máte obavy z ukazovateľa „marža“. Je zrejmé, že existuje veľa spôsobov, ako zvýšiť marginalitu projektov, takže nemá zmysel uvádzať všetky tieto metódy. Musíte si vybrať metódy špecifické pre vašu spoločnosť a tiež identifikovať dôvody nedostatočných marží.

Takže veľmi podmienený plán - len napríklad:

• KPI-1. Zvýšte marže projektu minimálne o 7 % za obdobie maximálne 6 mesiacov.
  Povedzme, že hlavné dôvody nedostatočných marží projektu sú tieto (podmienečne):
• Vysoké náklady na projekt v dôsledku nedokončenia projektov načas.
• Väčšina projektov sama osebe nemá dostatočné marže. Okrem toho často nedodržiavame termíny a rozpočet a marža sa ešte zmenšuje.
• Z existujúceho portfólia projektov nie je možné vybrať ziskovejšie projekty. Projektov je už málo a portfólio potenciálnych projektov takmer žiadne.
• Vysoké náklady na nákup vybavenia pre projekty, ktoré nepridávajú na marži.
• Neexistujú žiadne jedinečné (takmer jedinečné alebo kvalitné) služby, vďaka ktorým by si spoločnosť mohla „účtovať“ ďalšie peniaze za projekty. Atď.

Odtiaľ „rastú“ KPI ďalšej úrovne pre množstvo firemných služieb. Konkrétne (opäť - podmienečne):

• KPI-1-1(pre technické riaditeľstvo a projektových manažérov (PM)): dokončenie projektov načas av rámci rozpočtu projektu. KPI pre projekt boli splnené - RP získal bonus. Nie - musíte zistiť prečo a možno zmeniť RP.
• KPI-1-2(pre marketingový blok): vypočítajte odvetvia, segmenty a medzery, ktoré sú solventnejšie ako tie, s ktorými spoločnosť pôsobí dnes. Pripravte si prezentáciu a zdôvodnite svoje návrhy. Počas<такого-то срока>.
• KPI-1-3(pre Predajný blok): vytvorte portfólio projektov s objemom min<такого-то>, prinajmenšom<такого-то срока>(v úzkej spolupráci s marketingom, aby sa nestrácal čas). Mať možnosť vybrať projekty na realizáciu.
• KPI-1-4(pre Blok obstarávania) zatiaľ nie. Spočiatku si môžete nastaviť úlohu - vypracovať a dať návrhy, ako znížiť náklady na zakúpené vybavenie pre projekty. Atď.

Zavedenie KPI vám umožňuje zefektívniť riadenie výkonnosti zamestnancov. Takmer každý manažér spoločnosti bude súhlasiť s tým, aké dôležité je správne motivovať zamestnancov. Organizácia, v ktorej sú zamestnanci platení len za to, že sedia v kancelárii od 9 do 18, sa nikdy nestane úspešnou.

Čo je KPI?

KPI (kľúčové ukazovatele výkonnosti) je hodnotenie skutočne dosiahnutých výsledkov. Najčastejšie sa používa na riadenie obchodných procesov v rôznych oblastiach. Vývoj a implementácia systému KPI umožňuje presne meniť efektivitu a efektivitu podnikových procesov.

Vývoj a následná implementácia KPI systému v univerzitnej knižnici, v predajni a na iných miestach sa vykonáva pre špecifické účely:

• integrácia všeobecných cieľov podniku a osobných cieľov zamestnancov;
• zvýšenie motivácie zamestnancov, zvýšenie dôležitých ukazovateľov výkonnosti;
• vytvorenie jasného diagramu bezprostredných a vzdialených cieľov organizácie na ich konzistentné dosiahnutie.

Vývoj a implementácia BSC a KPI

BSC je vyvážená skórovacia karta, ktorú možno použiť v rôznych oblastiach. Vývoj a implementácia systému prebieha v niekoľkých etapách:

• vypracovanie plánu s podrobným popisom všetkých prác;
• popis požadovaných zdrojov;
• vývoj systému;
• implementácia nového systému a jeho súbežná prevádzka so starým;
• demonštrovať zamestnancom výhody nového prístupu.

Odborníci na vývoj alebo implementáciu KPI odporúčajú dodržiavať určité pravidlá:

• Na úplné riadenie obchodných procesov by mal stačiť minimálny súbor ukazovateľov;
• Všetky ukazovatele musia byť reálne merateľné;
• Náklady na meranie by nemali byť vyššie ako manažérsky efekt používania tohto ukazovateľa.

Tieto pravidlá sú relevantné pre implementáciu KPI v práci univerzitnej knižnice, pre predaj a pre akékoľvek iné oblasti.

Vývoj a implementácia KPI sa používa na hodnotenie rôznych ukazovateľov.

Typy kľúčových ukazovateľov

V závislosti od oblasti činnosti podniku sa vyberajú kľúčové ukazovatele výkonnosti. Príklady najbežnejších KPI sú uvedené v tabuľke nižšie.

Vývoj a implementácia KPI v maloobchode

Využitie systému KPI v maloobchode už dlho ukazuje svoju účinnosť. Vývoj a následná implementácia KPI v spoločnosti, ktorá predáva služby alebo tovar konečnému spotrebiteľovi, poskytuje tieto výhody:

• Motivácia predajcov. Po vývoji, testovaní a implementácii systému KPI sa výkon zamestnancov zvýši minimálne o 10 %;
• Preklad podnikových priorít a hlavných úloh. Zavedenie systému hodnotenia výkonu umožní zamestnancom jasne pochopiť, aké kroky podniknú, pomôžu dosiahnuť dôležité ciele spoločnosti;
• Monitorovanie výkonu. Na posúdenie produktivity alebo efektívnosti podniku je vhodné použiť BSC a KPI. Vývoj a implementácia týchto systémov vám umožňuje sledovať úspešnosť organizácie, včas sa dozvedieť o vznikajúcich problémoch a odstraňovať ich;
• Prilákanie a udržanie dobrých odborníkov. Zavedenie KPI v podniku umožňuje dosiahnuť spravodlivé vyplácanie miezd: kompetentní zamestnanci, ktorí pracujú efektívne, dostávajú viac;
• Transformácia mzdového fondu na efektívny nástroj. Poradcovia pri implementácii KPI poznamenávajú: mzdový fond sa pri použití meraných ukazovateľov výkonnosti stáva prostriedkom motivácie zamestnancov a nie pravidelným zdrojom výdavkov.

Vďaka kompetentnému systému KPI všetci zamestnanci rozumejú tomu, ako ich povinnosti ovplyvňujú dosahovanie najdôležitejších cieľov spoločnosti.

Implementácia KPI v organizácii: príklad

O vývoji a implementácii systému KPI v našom materiáli budeme hovoriť na príkladoch pracovníka technickej podpory a obchodného manažéra.

Technická podpora

Pracovník technickej podpory musí radiť skutočným zákazníkom a pomáhať potenciálnym zákazníkom. V tomto prípade možno súbor možných ukazovateľov výkonnosti len ťažko nazvať širokým. Práca špecialistu sa hodnotí na základe nasledujúcich údajov:

• počet uskutočnených konzultácií;
• kvalita služby;
• spokojnosť zákazníkov.

Predaj

Povinnosťou obchodného manažéra je priamo realizovať predaj, t.j. uzatváranie zmlúv s klientmi. Vývoj a implementácia KPI v maloobchode sa môže uskutočniť na základe nasledujúcich ukazovateľov:

• počet nových kupujúcich;
• objem dokončeného predaja;
• priemerná výška predaja;
• znalosť cudzieho jazyka.

Univerzálne KPI systémy

Implementácia KPI v organizácii (príklad je uvedený v tomto článku) môže byť vykonaná bez vypracovania individuálnych hodnotení - pomocou univerzálnych ukazovateľov.

Typ indikátora	Čo odráža KPI?
Proces	Výsledok procesu, spracovanie požiadaviek spotrebiteľov, vytváranie, uvádzanie nových produktov na trh.
Zákazník	Spokojnosť zákazníkov, interakcia s predajným trhom, počet prilákaných kupujúcich
Finančné	Vonkajšia ekonomická situácia podniku: úroveň obratu a rentability, finančné toky.
rozvoj	Dynamika rozvoja firmy: produktivita zamestnancov, fluktuácia zamestnancov, odmeňovanie, motivácia zamestnancov.
Vonkajšie prostredie	Kolísanie cien, úroveň konkurencie, cenová politika.

Školiace videá o vývoji a implementácii KPI

V tomto článku sa dozviete

• Čo je KPI a aké typy kľúčových ukazovateľov výkonnosti existujú?
• Prečo systémy KPI často nefungujú
• Koľko stojí implementácia KPI systému vo firme?

Tento článok je o vývoji KPI pri organizovaní a pochopení nevyhnutných kritérií, ktoré je potrebné vziať do úvahy na zvýšenie efektívnosti implementácie nového systému.

Každý personálny motivačný systém by mal byť zameraný na hľadanie súvislostí medzi cieľmi podniku a samotnými zamestnancami. Efektívnosť takéhoto prepojenia medzi osobnými a firemnými cieľmi je možná v situácii, keď zamestnanci jasne chápu ciele podniku a chápu možnosť ovplyvňovať svoj príjem (a nielen dostávať štandardnú mzdu nezávislú od výkonu zamestnanca) . Odmeňovanie zamestnancov na úrovni vedúcich oddelení by preto malo zahŕňať pohyblivú časť – približne 25 % z celkových príjmov.

Čo je KPI?

Samotný systém KPI nemožno považovať za systém motivácie zamestnancov. Je to jednoducho nástroj pre riadiaci systém. Dnes sa takmer každý ukazovateľ zvyčajne nazýva KPI. Nerozumiem, prečo mnohé podniky nazývajú platby percent z predaja manažérom ako KPI. Alebo prečo sa KPI zvyčajne nazýva koeficient participácie práce - pravdepodobne len niektoré módne trendy, ktoré nie sú úplne správne.

KPI – kľúčové ukazovatele výkonnosti (performanceindikátory). Nastavenie systému riadenia pre KPI je založené na schopnosti dosiahnuť hlavný cieľ podniku naplnením výkonnostných ukazovateľov zamestnancov z rôznych oddelení.

Typy KPI

1. Cieľové ukazovatele. Tieto ukazovatele odrážajú stupeň blízkosti k cieľu. Týmto cieľovým ukazovateľom budeme v článku venovať osobitnú pozornosť.
2. Procesné ukazovatele. Dôkaz o efektívnosti procesu. Umožňujú vám vyhodnotiť, či je možné určitý proces dokončiť rýchlejšie alebo či možno znížiť náklady bez ovplyvnenia kvality.
3. Dizajnové ukazovatele. Tieto ukazovatele súvisia s konkrétnymi cieľmi projektu – vyjadrujú efektivitu celého projektu a jeho jednotlivých častí.
4. Indikátory vonkajšieho prostredia. Tieto ukazovatele nie je možné priamo ovplyvniť. Treba ich však brať do úvahy napríklad pri tvorbe cieľov. Externé KPI zahŕňajú kolísanie cien a aktuálnu cenovú hladinu na trhu.

Je systém KPI efektívny v malých podnikoch?

Nemá zmysel zavádzať KPI, ak podnik nemá zavedený systém riadenia – keď úspech závisí výlučne od úsilia vlastníka, ktorý v sebe spája funkcie hlavného finančníka, generálneho riaditeľa a personálneho riaditeľa (väčšinou ide o podniky v 1. fáze rozvoja).

Úspešnosť integrácie KPI nie je ovplyvnená počtom zamestnancov. Musí byť splnená ďalšia podmienka - primeraná obchodná vyspelosť a adekvátny systém účtovníctva. Jeden z klasikov manažmentu zdôrazňoval, že nie je možné riadiť to, čo sa nedá spočítať. KPI – spočítateľné kľúčové ukazovatele. Môžu byť kvalitatívne (vo forme hodnotení, bodov atď.) alebo kvantitatívne (čas, peniaze, objem tovaru, ľudí atď.). V každom prípade však kľúčové ukazovatele výkonnosti musia byť spočítateľné pre objektivitu a porovnanie údajov.

Vyspelý účtovný systém nemusí nutne zahŕňať napríklad vychytený CRM modul alebo iné obľúbené aplikácie. V Exceli je možné opraviť a spracovať zodpovedajúce parametre. Hlavnou podmienkou je vedenie nielen formálnych účtovných záznamov v spoločnosti, ale aj manažérskych. V dôsledku toho bude jasné porozumenie trajektórie vašich peňazí, rozpočtu príjmov a výdavkov, vždy bude porozumenie obchodným trendom so schopnosťou vypočítať zostatok.

Pri rozhodovaní o relevantnosti KPI vo vašej spoločnosti musíte vziať do úvahy, že implementácia systému si bude vyžadovať výdavky vo výške najmenej milióna rubľov. Preto pri investovaní do takéhoto projektu je potrebné pochopiť očakávaný výnos a obdobie jeho prijatia. Ak váš systém funguje normálne, s dosahovaním vašich cieľov a rozvojom podnikania, no zároveň používate dlhoročné osvedčené nástroje na správu, musíte prejsť na nastavenia KPI len z určitého vyjadreného dôvodu a nie len sledovať módne trendy. Systém KPI zabezpečí efektívnosť výsledku v rámci projektov produktovej diverzifikácie, výrazného škálovania vášho podnikania, rádového zvýšenia trhového podielu, vstupu do regiónov a pod.

Rozvoj KPI: ako implementovať kľúčové ukazovatele výkonnosti

Odporúča sa rozvíjať KPI v hierarchii zhora nadol – od hlavného cieľa podniku až po ciele oddelení a funkcionalít. Niekedy formácia začína zdola – od ukazovateľov a cieľov určitého interpreta (zvyčajne od top manažéra po stredného manažéra), potom začína cesta smerom nahor k vytvoreniu spoločného cieľa. Na úrovni každodenného vedomia človek skutočne nadobúda dojem, že je oveľa jednoduchšie stanoviť cieľ pre zamestnanca, ako dosiahnuť pochopenie celkového cieľa organizácie. Za tejto podmienky však nemožno zaručiť dosiahnutie požadovaných výsledkov v rozsahu celého podniku, ak sa pozornosť sústredí na jednotlivých zamestnancov. Následne bude potrebné overiť súlad jednotlivých cieľov s celkovým cieľom podniku. V skutočnosti budete musieť rovnakú prácu vykonať dvakrát.

Stanovenie celkových cieľov podniku pri implementácii KPI

V prvom rade si spoločnosť pri plánovaní vytvárania KPI musí odpovedať na otázku „prečo?“ Prečo firma pôsobí, na aké účely prišla na trh, prečo ju spotrebitelia potrebujú?

Odpoveď na túto otázku určí zvolený smer pôsobenia na trhu – od jeho aktuálnej pozície až po zvolený konečný cieľ.

Musíte si určiť svoj cieľ, ktorý je stanovený dlhodobo – napríklad po 3 rokoch. Pri formulovaní odpovede sa neodporúča zamerať svoju pozornosť na finančné aspekty. Napokon, financie sú pomerne relatívna zložka, čo potvrdila aj nedávna kríza.

Je lepšie formulovať cieľ tak, aby z neho vyplývala finančná túžba, ale nebola jasne uvedená. Vďaka tomu sa zvyšuje stabilita systému aj napriek zmenám trhových parametrov. Cieľ by nemal súvisieť s konkrétnou jednotkou, ale s trhom – preto budú akcie spočiatku ladené so zmenami trhu.

Svoje ciele si môžete sformulovať nasledovne: dostať sa medzi troch najlepších lídrov na ruskom trhu s jogurtmi, preniknúť do TOP 10 spoločností na trhu s nábytkom, vstúpiť na trh terminálovej komunikácie v Moskve a Petrohrade a stať sa lídrom v určitých regiónoch.

Od formulácie cieľov v podobe túžby dosiahnuť vysoké alebo vedúce pozície na konkrétnom trhu sa budú odvíjať všetky finančné aspekty. Ujasnia sa ciele v oblasti zisku, obratu, podielu nákladov a dynamiky rastu podniku.

Po určení celkového cieľa spoločnosti bude potrebné rozdeliť ho na čiastkové ciele položením otázky „Čo je potrebné urobiť na dosiahnutie hlavného cieľa? To, čomu by ste mali okamžite venovať pozornosť, nie je to, čo je potrebné urobiť, ale to, čo „urobiť“. V kontexte tejto formulácie „robiť“ znamená pohybovať sa určitým smerom. A „urobiť“ predpokladá realizáciu konkrétnej udalosti. Ak je hlavný cieľ organizácie prezentovaný ako konkrétny akčný plán, potom existuje riziko jeho nedosiahnutia, ak sa jedna z plánovaných udalostí ukáže ako nemožná. Ak je smer vášho pohybu k cieľu správne nastavený, bude možnosť manévrovania – preto je možné zvoliť plán A, plán B atď.

Výber KPI

Vo väčšine prípadov nie sú problémy pri zostavovaní zoznamu možných KPI. Pretože manažéri dobre poznajú parametre, podľa ktorých možno hodnotiť výkonnosť oddelení. Problémy však sprevádzajú výber kľúčových, najvýznamnejších KPI.

Prítomnosť viacerých kľúčových ukazovateľov výkonnosti, podobne ako výber iba jedného ukazovateľa, vedie k zhoršeniu manažérskych schopností. Pretože príliš veľa ukazovateľov komplikuje postup výpočtu. Pri výbere iba jedného kľúčového ukazovateľa výkonnosti (KPI) vyvstávajú dve možnosti – potvrdiť jeho dosiahnutie alebo nedosiahnutie. Ale nie je tu priestor na manévrovanie pri zmenách pracovného procesu v situáciách, keď výsledky nespĺňajú očakávania.

V dôsledku toho iba súbor niekoľkých kľúčových ukazovateľov výkonu najvyššej úrovne – najlepšie dvoch alebo troch – umožňuje flexibilitu. Možno ich vybrať na základe posúdenia významnosti každého KPI analýzou ich váhy.

Pre každý ukazovateľ je priradená expertná váha tak, aby kombinovaný súčet váh všetkých KPI bol jednotný. Nemusíte sa obmedzovať na počet KPI. Váha sa musí určiť s prihliadnutím na zásadu nevyhnutnosti - aké ukazovatele je potrebné splniť na dosiahnutie cieľa (ktoré nie sú len žiaduce, ale potrebné, bez ktorých je jednoducho nemožné dosiahnuť cieľ). Tieto ukazovatele sa vyznačujú najväčšou váhou. Potom odstránime indikátory s váhou pod 0,1 a váhy opäť rozdelíme medzi tie KPI, ktoré zostávajú. Výstup nebude viac ako 3-5 indikátorov. Ukazovatele s veľmi malou váhou sa potom môžu brať do úvahy pre motivačnú schému ako podmienky na zníženie alebo zvýšenie veľkosti bonusu.

Umiestňovanie váh zvyčajne vykonáva generálny riaditeľ a tím vrcholových manažérov, pričom sa berie do úvahy priorita úloh spoločnosti. Na základe váhy ukazovateľa môžete pochopiť, na aké činnosti by mala spoločnosť klásť hlavný dôraz v dohľadnej budúcnosti (pozri. tabuľky 4).

Výber „vedúcich“ a „zaostávajúcich“ KPI

Predstihové ukazovatele – umožňujúce v prípade zaznamenaných odchýlok od cesty k cieľu včas zasiahnuť a vykonať potrebné nápravy situácie. Podporujú riadenie pohybu smerom k cieľu. Príkladom takéhoto ukazovateľa je úroveň zásob v sklade. Tento parameter je možné kontrolovať v mimosezóne alebo v hlavnej sezóne tak, že sa ubezpečíte, že v sklade je dostatočné množstvo surovín na výrobu určitého množstva produktov, prípadne si ho budete musieť dokúpiť. Alebo môže byť v sklade prebytok surovín, sú staré a musia sa predať, aby sa uvoľnilo miesto pre nové. Zohľadnením ukazovateľa „úroveň zásob surovín“ je možné robiť manažérske rozhodnutia zamerané na zlepšenie efektívnosti výroby.

Existujú nielen vedúce, ale aj zaostávajúce KPI. Podľa týchto ukazovateľov možno konštatovať dosiahnutie alebo nedosiahnutie svojho cieľa, avšak bez možnosti úprav pri posune k cieľu. Preto, ak sa cieľ nedosiahne, zaostávajúce ukazovatele jednoducho naznačujú poškodenie podniku. V dôsledku toho zohrávajú zaostávajúce ukazovatele úlohu stop faktorov v rámci bonusových schém. V skutočnosti, ak sa tento ukazovateľ nedosiahne, bonus nebude vyplatený v plnej výške alebo bude výrazne znížený. Príkladom takéhoto ukazovateľa je fluktuácia zamestnancov. Koniec koncov, tento ukazovateľ možno konštatovať iba na základe skutočnosti - koľko zamestnancov spoločnosť stratila za určité obdobie. Prijatie opatrení manažmentu sa môže vzťahovať len na ďalšie obdobie. Ale súčasné straty nebude možné ovplyvniť - môžu sa zaznamenať iba do budúcnosti.

Preto pri výpočte bonusovej schémy vzorec zahŕňa do vzorca nielen váhu a percento dokončenia určitého KPI, ale aj počet vedúcich a zaostávajúcich ukazovateľov.

Okrem výpočtov je potrebné pripomenúť, že odmena predajcu by nemala byť viazaná iba na jeden ukazovateľ (napríklad výnos alebo obrat) bez zohľadnenia charakteristík trhu a sezónnosti. Pretože inak môže podnik čeliť pasci sýtosti – materiálne faktory strácajú svoju motivačnú silu. V dôsledku toho návratnosť každého rubľa investovaného do zamestnancov prináša postupne menšiu a menšiu návratnosť. A postupom času výška investície do zamestnancov začína prevyšovať návratnosť. Podobné nebezpečenstvo vzniká pri zabezpečení príjmu zamestnanca, ktorý presahuje úroveň, ktorú potrebuje na svoj obvyklý spôsob života (spravidla sa dosahuje 2 príjmami špecialistu v jeho regióne v danej špecializácii). Jediným spôsobom, ako vyliečiť „pascu sýtosti“, je prepustiť zamestnanca, ktorý prestal prinášať výsledky – už nebude možné dosiahnuť želaný efekt zmenou platobnej schémy.

Vzorec na výpočet bonusu na základe KPI pre vedúceho obchodného oddelenia

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Kde:

BF KPI 1, 2, 3– maximálny bonusový fond, ktorý sa vynásobí váhou KPI 1, 2, 3.

A– faktor úpravy na KPI 1 s prahovou hodnotou 70 % (pri dosiahnutí plánu menej ako 70 % sa za tento ukazovateľ nepripočíta bonus (A = 0); ak je plán predaja splnený na viac ako 70 % , zodpovedajúci bonus bude pripočítaný v pomere k realizácii).

B– korekčný faktor na KPI 2, ktorého prahová hodnota je 85 %. Keď je tento ukazovateľ splnený na menej ako 85 %, je B = 0. Pri dosiahnutí alebo prekročení úrovne 85 % sa bonus pripočíta úmerne k splneniu. Koeficient je blokujúci - pri nesplnení hraničnej hodnoty KPI 2 sa bonus nevyplatí bez ohľadu na výsledky za KPI 1 a KPI 3.

C– korekčný faktor na KPI 3 (prahová hodnota 60 %). Ak je ukazovateľ splnený na menej ako 60 %, potom sa C bude rovnať 0, ak je ukazovateľ splnený na 61-100 %, časové rozlíšenie je úmerné plneniu.

D– stop faktor, ktorý je všeobecným korekčným faktorom blokovania, pričom platba bonusu sa vynuluje, ak neboli dosiahnuté minimálne prahové hodnoty pre ktorýkoľvek KPI.

Podľa navrhovanej schémy sa pozornosť predajcu sústreďuje na veľkosť pohľadávok spolu s nákladmi na proces predaja a úrovňou predaja a neobmedzuje sa len na dosiahnutie rastu obratu za každú cenu. Vďaka tomu je spoločnosť schopná dosiahnuť včasné prijatie peňazí odmietnutím bezúročného požičiavania personálu alebo klientov.

Kedy bude KPI fungovať a kedy nie?

Systém KPI bude účinný za nasledujúcich podmienok:

• so správnym vážením a umiestnením všetkých ukazovateľov KPI;
• správne vytvorenie stromu firemných cieľov;
• Účtovný systém vám umožní vypočítať všetky vzorce výpočtu KPI;
• správne rozdelenie zodpovednosti za ciele (a procesy) medzi účinkujúcich;
• zadávanie údajov do účtovného systému vyškolenými, nezainteresovanými ľuďmi – nie tými, ktorí vykonávali KPI údaje. V tomto prípade je potrebné zadať spoľahlivé informácie;
• prepojenie KPI so systémom motivácie zamestnancov. Motivačný systém by mal byť budovaný s prioritou cieľov podniku pred cieľmi zamestnancov, ale s ich povinným zohľadnením.

Keď systém KPI nefunguje:

• Vedenie spoločnosti sa na tvorbe stromu cieľov nepodieľalo.
• Nie je možné vypočítať KPI z dôvodu nedostatku údajov v účtovnom systéme, subjektivity alebo nespoľahlivosti ich hodnotenia.
• Nesprávny vývoj KPI – bez zohľadnenia relevantných ukazovateľov dosahovania stanovených cieľov.
• Neexistuje žiadna súvislosť medzi KPI a motivačným systémom.
• Implementácia KPI nie je pre všetky oddelenia. V tomto prípade bude riadiaci systém skreslený.
• KPI sú viazané na súčasný motivačný systém, avšak bez zohľadnenia osobnej motivácie zamestnancov, pre ktorých sú KPI zavedené.
• Dosahovanie KPI a vyplatenie bonusu za ne sú rozdelené na obdobie dlhšie ako 3 mesiace. V tomto prípade sa zamestnanci jednoducho unavia čakaním, prestanú spájať správnosť akcií a odmeňovanie. Pri dlhodobých projektoch vo firme potrebujete KPI a bonus za dosiahnutie cieľov naviazať nielen na konečné výsledky projektu, ale aj na medzistupne.

Ako prekonať odpor zamestnancov pri implementácii systému KPI

1. Zamestnancom treba vysvetliť, že to, čo sa implementuje, súvisí s tým, čo už robili deň predtým. Vďaka tomu nedôjde k očakávaniu a strachu z dramatických zmien každý pondelok so zrušením minulých výsledkov.

2. KPI je pomerne zložitý nástroj. Preto je potrebné vopred vysvetliť túto metodiku všetkým používateľom - získať spätnú väzbu v testovacom režime, debatovať, diskutovať o problémoch, ktoré sa objavili atď.

3. Rozhodujúcim faktorom úspechu je účasť na projekte nastavenia KPI motivácie pre generálneho riaditeľa a vrcholový manažment. Ak manažment pochybuje o celkovom úspechu tohto projektu, takéto podniky nedávajú veľký zmysel.

4. Top manažéri by mali do pracovného procesu vývoja KPI zapojiť aj stredných manažérov – teda zamestnancov, ktorí budú nútení sami hodnotiť a plánovať svoje kroky podľa nového schváleného systému. Spoločne musia vytvoriť krok za krokom plán implementácie nového projektu - zvyčajne ako prvé testujú systém obchodné oddelenia a na samom konci back office.

5. Pri zavádzaní zmien je potrebné povzbudiť aktivitu zamestnancov – treba oslavovať akékoľvek, aj tie najmenšie víťazstvá.

6. Uistite sa, že váš pracovný postup je v súlade so zmenami. Preto je potrebné samostatne plánovať prechod zo súčasného systému predpisov na nový - nestane sa tak okamžite, preto je potrebné samostatne brať do úvahy a kontrolovať čas tohto prechodu.

7. Je potrebné dodržiavať priebežné zmeny vo firme. Pre zabezpečenie kontinuity a konzistentnosti je však optimálny stav, keď všetky zmeny plynú z hlavného cieľa organizácie.

• Motivácia, stimuly a odmeňovanie

Kľúčové slová:

1 -1

V tomto článku sa pozrieme na príklady KPI, funkcie výpočtu kľúčového identifikátora pre rôznych špecialistov, ako aj na najlepšie príklady jeho implementácie domácimi podnikmi.

Naučíš sa:

• Ako sa vypočíta KPI pre rôznych zamestnancov.
• Ako vytvoriť vyhlásenie KPI.
• Ako vypočítať KPI krok za krokom.
• Ako vypočítať KPI obchodníka.
• Aké by mohli byť KPI hlavného účtovníka?
• Aké KPI možno použiť na vyšších manažérov.
• Ako sa dajú vypočítať KPI v Exceli.
• Ktoré spoločnosti úspešne implementovali KPI?

Pokyny na výpočet KPI pre rôznych zamestnancov

Metodika vývoja identifikátora KPI zahŕňa niekoľko postupných krokov:

1. Prípravné aktivity: vytvorenie pracovnej skupiny, analýza.
2. Tvorba metód a metodológie hodnotenia: vývoj modelu systému ukazovateľov výkonnosti, postupnosť jeho konštrukcie, tvorba a testovanie identifikátorov KPI, príprava modernizovaných metód riadenia.
3. Implementácia: spojenie účtovného systému KPI s existujúcim softvérom, oboznámenie zamestnancov s metodikou výpočtu ukazovateľov výkonnosti.
4. Etapa používania systému výpočtu KPI: monitorovanie implementácie, úprava ukazovateľov.

Na vývoj KPI sa používajú dve hlavné metódy: procesná a funkčná. Ako vypočítať poistné pre každý z nich nájdete v tabuľke nižšie.

Procesná metóda je založená na budovaní identifikátorov zohľadňujúcich hlavné obchodné procesy podniku. Funkčná metóda je založená na analýze štruktúry spoločnosti a servisných cieľov jej divízií.

Príklad KPI pre manažérov, ktorý ich prinúti vydať zo seba všetko.

Ak predajca plní svoje KPI neochotne, potom je potrebné opustiť tieto ukazovatele výkonnosti. Redaktori „Commercial Director“ navrhujú nastaviť KPI, ktoré motivujú manažérov k predaju a zisku.

Tabuľka. KPI - príklady výpočtu pomocou procesných a funkčných metód

Proces	Funkčné
Proces predaja. Ciele: zvýšenie počtu kupujúcich (KPI - počet prilákaných kupujúcich); nárast opakovaných nákupov medzi existujúcimi zákazníkmi (KPI - počet opakovaných nákupov).	Podniková úroveň – plán, strategický model rozvoja. Príklady KPI: príjem, ziskovosť; zvýšenie čistých aktív.
Proces „Inventúra“. Cieľ: zvýšenie obrátkovosti zásob (KPI - zvýšenie obrátkovosti zásob surovín a hotových výrobkov v porovnaní s predchádzajúcim obdobím).	Úroveň odboru - predpisy o stavebnom celku, predpisy. Príklady KPI: úroveň spokojnosti zákazníkov; objemy predaja.
Proces „Spokojnosť zákazníka“. Ciele: zníženie počtu vrátení (KPI - percentuálne zníženie počtu vrátených nákupov); skrátenie časového intervalu pre obsluhu zákazníka (KPI - čas strávený servisom).	Profesionalita špecialistov - náplň práce. Príklady KPI: počet novo prilákaných kupujúcich; čas na dokončenie transakcie s jedným kupujúcim.
Proces "Personál". Cieľ: zvýšenie úrovne kvality výberu personálu (KPI - percentuálny ukazovateľ pre uzavreté pracovné miesta).

Tabuľka. KPI pre špecialistu na predaj: príklady (matica KPI)

Index		Základňa	Norm	Cieľ	Fakt	Úroveň prevedenia	Index KPI
Objem predaja (cu)
Priemerný príjem na zákazníka (cu)
Počet bodov „Služba sa mi páčila“ (ks)
Podiel pohľadávok po lehote splatnosti (%)
Konečný KPI

Na základe údajov uvedených v tabuľke môžeme konštatovať, že predajný špecialista prekročil cieľové ukazovatele o 6,1 %, a preto by mal dostať bonus.

V tabuľke je uvedený príklad metodiky výpočtu „Priemerného príjmu na zákazníka“. V súhrne z predchádzajúceho príkladu je tento ukazovateľ zahrnutý aj vo formulári výpočtu KPI pre špecialistu predaja.

Tabuľka. Priemerný príjem na zákazníka pre predajného špecialistu

Výpočet ukazovateľov výkonnosti pre podporné oddelenia je pomerne zložitý postup. Pozrime sa na príklady nižšie pre niektoré podporné pozície.

Tabuľka. Príklady KPI pre iné pozície

Ako vypočítať KPI: pokyny krok za krokom

1. fáza Definícia troch ukazovateľov KPI zamestnancov:

• počet používateľov prilákaných na internetový portál;
• počet opakovaných nákupov od existujúcich spotrebiteľov;
• počet odporúčaní a pozitívnych recenzií, ktoré boli zverejnené po transakcii na webovej stránke spoločnosti alebo na stránkach sociálnych médií.

2. fáza Výpočet váhy každého identifikátora (celková váha je 1, výpočet podielov ukazovateľov sa vykonáva v závislosti od ich priority). V tomto príklade dostaneme:

• počet nových kupujúcich - 0,5;
• počet opakovaných nákupov - 0,25;
• spotrebiteľské recenzie - 0,25.

3. fáza Analýza štatistík pre každý kľúčový ukazovateľ za posledných šesť mesiacov a zostavenie plánu:

		Počiatočný ukazovateľ (mesačný priemer)	Plánovaný ukazovateľ
	Zvýšenie počtu nových kupujúcich	160 nových klientov	Nárast o 20 %, t.j. 192 nových zákazníkov
	Percento opakovaných kupujúcich	30 opakovaných nákupov	Zvýšenie o 20 %, t.j. 42 opakovaných nákupov
	Percento zákazníkov, ktorí na stránke zanechali pozitívnu recenziu alebo odporúčanie		Zvýšenie o 20 % alebo 42 pozitívnych recenzií

4. fáza Príklad výpočtu KPI je uvedený v tabuľke:

Vzorec na výpočet kľúčových ukazovateľov:

Index KPI = Váha KPI * Fakt / Cieľ

Cieľom je hodnota KPI plánovaná marketingovým špecialistom. Faktom sú skutočné získané údaje.

Na uvedenom príklade je zrejmé, že zamestnanec nedosiahol svoje ciele. Zároveň na základe celkovej hodnoty KPI (113,7 %) môžeme hovoriť o vysokom dosiahnutom výsledku.

5. fáza Výpočet platu.

Plat obchodníka v tomto príklade je 800 dolárov. V tejto sume je 560 USD pevná časť a 240 USD pohyblivá časť. Plná mzda sa vypláca, ak sa dosiahne výsledok s indexom 1 alebo 100 %. Keďže v našom príklade bol dosiahnutý KPI ​​na úrovni 113,7 %, čo je nad rámec plánu, marketingový špecialista dostane mzdu s bonusom.

výsledok:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Zároveň, ak je hodnota KPI nižšia ako 1 alebo 99 %, veľkosť bonusu sa zníži.

Tabuľka s príkladom KPI demonštruje problematické aspekty v práci marketingového špecialistu. Nedostatočne vysoké ukazovatele môžu byť výsledkom nesprávne zvolenej stratégie na zvýšenie lojality zákazníkov k spoločnosti. Takéto údaje vám umožňujú sledovať prácu špecialistu. Ak sa situácia v nasledujúcich obdobiach nezmení, potom je potrebné prehodnotiť systém požiadaviek KPI.

Neustálym dodržiavaním takejto politiky môžete získať úplný obraz o KPI pre predaj, výrobný proces atď. To vám umožní pochopiť postup výpočtu a implementácie kľúčových ukazovateľov výkonnosti.

Výpočty KPI sa môžu líšiť v závislosti od plánovaných ukazovateľov. Prípustné je doplniť predpisy o nové identifikátory: údaje o počte vyriešených/neriešených úloh, systém pokút za nízku výkonnosť v kľúčových bodoch plánu.

Napríklad, ak je plán splnený na menej ako 70 %, zamestnancovi môžu byť odňaté prémie.

Tu je príklad výpočtu bonusovej zložky mzdy pre zamestnanca, ktorý splnil plán predaja:

Výpočet KPI pre obchodníka: príklad

Skôr ako začnete počítať kľúčový identifikátor výkonu pre špecialistu na internetový marketing, musíte jasne definovať rozsah jeho povinností a potom nastaviť KPI zamestnanca. Vzorec KPI možno použiť iba v prípadoch, keď je prijateľné číselne vyjadriť výsledky, za ktoré je konkrétne zodpovedný obchodník.

Predstavme si napríklad 5 ukazovateľov KPI pre špecialistu:

• zvýšenie cieľovej skupiny spotrebiteľov;
• prilákanie nových zákazníkov, zvýšenie počtu klientov;
• zvýšenie úrovne lojality zákazníkov (zohľadňuje sa počet recenzií, odporúčaní atď.);
• zvýšenie počtu opakovaných nákupov;
• zvýšenie povedomia o spoločnosti a zvýšenie lojality zákazníkov.

Na dosiahnutie cieľových ukazovateľov obchodník využíva materiálne a pracovné zdroje spoločnosti (interaguje s vývojármi programov a dizajnu, analytikmi a copywritermi). Povinným postupom v tomto procese je kontrola rozpočtu. Presné účtovanie nákladov pomôže vytvoriť vzťah medzi výsledkami získanými odborníkom a materiálnymi zdrojmi, ktoré použil.

Opatrenia potrebné na implementáciu systému kľúčových ukazovateľov výkonnosti:

• určiť hlavný cieľ spoločnosti a ukazovatele, ktoré je potrebné získať v danom časovom období;
• zadávať úlohy marketingovým špecialistom;
• rozdeliť plat marketéra na fixnú a variabilnú zložku (napríklad 75 % je fixná zložka a 25 % je bonus za dosiahnutie určitých cieľov v mape KPI);
• identifikovať kľúčové identifikátory výkonu na vyhodnotenie práce špecialistu;
• sformulovať plán a určiť optimálne ukazovatele KPI (ako na to sa pozrieme na príkladoch v ďalšej časti článku).

V prípade potreby môžete využiť funkcionalitu kancelárskeho programu Excel alebo implementovať CMS, ktorý zabezpečí kompetentnú organizáciu postupu stanovovania cieľov, rýchle zadávanie údajov a efektívne sledovanie implementácie KPI.

Praktizujúci hovorí

Príklady KPI, ktoré prinútili bežných zamestnancov hľadať lepší spôsob, ako vykonávať svoju prácu

Maria Ponomarenko,

Riaditeľ moskovskej spoločnosti Smart Personal

Istý čas som pracoval v tíme, ktorý riadil podnik v oblasti valcovania železných kovov. Klientmi našej spoločnosti boli stavebné a výrobné spoločnosti, ktoré potrebovali včasné dodanie tovaru. Aby sme vyhoveli požiadavkám zákazníkov, vytvorili sme vozový park, ktorý mohol prepravovať zrolované výrobky až do dĺžky 12 metrov. Ak prišlo veľké množstvo žiadostí a naše autá nestačili, prenajali sme si autá od dodávateľov tretích strán. Potrebovali sme vyriešiť dva problémy: zabezpečiť rýchle dodanie produktov v čase vhodnom pre zákazníka a dosiahnuť maximálne zaťaženie každého vozidla.

Čo sa urobilo. Pre motiváciu dispečerov sme vyvinuli systém bonusov v závislosti od dvoch ukazovateľov KPI (pre každú zo špecifikovaných logistických úloh).

1. Indikátor odloženia doručenia na iné dni. Ak naše možnosti neumožnili dodanie včas, so súhlasom zákazníka bolo odložené na iný čas schválený zákazníkom. Maximálny počet presunov zásielok na jedného dispečera by nemal presiahnuť 3 %. S nárastom tohto ukazovateľa sa výška zamestnaneckej prémie znižovala. Naopak, ak sa dispečer mohol vyhnúť prevodom, výška jeho odmien sa zvýšila (pozri údaje v tabuľke 1).
2. Priemerný počet dodávok na vozidlo(celkový počet dodávok, ktoré boli zrealizované za 1 deň, bol vydelený počtom použitých vozidiel). V priemere jedno auto vykonalo 1,8 jazdy denne. Bolo rozhodnuté zvýšiť tento počet na 2 lety. Počítalo sa aj so zvýšením a znížením ukazovateľa (pozri tabuľku 2).

Poistné sa vypočítali pomocou vzorca: S x K1 x K2, kde S je pevná suma (napríklad 10 000 rubľov), K1 je koeficient prevodu dodávky, K2 je ukazovateľ efektívnosti používania vozidiel. V závislosti od dosiahnutých čísel mohol dispečer získať od 12 do 180% bonusov, ktoré sa pohybovali od 1 200 do 18 000 rubľov.

Ukázalo sa, že ukazovatele KPI sa navzájom vylučujú. Napríklad bolo možné zvýšiť počet dodávok o jedno vozidlo, ale v dôsledku toho by bolo pre kupujúceho nepohodlné prijať produkty. Pre dosiahnutie zvýšenia oboch ukazovateľov musel dispečer zohľadniť množstvo faktorov (požiadavky zákazníkov na čas doručenia, región doručenia, nosnosť vozidiel, kompatibilitu doručenia rôznych typov prenájmov na jednom vozidle).

Súbežne s implementáciou systému KPI pre dispečerov bolo potrebné zabezpečiť efektívnejšiu prevádzku súvisiacich oddelení (napríklad skladový komplex).

Výsledok. Systém KPI odštartoval v marci a už v októbri stúpol priemerný denný identifikátor efektívnosti doručovania z 1,8 na 2,3. Len za 7 mesiacov práce s použitím systému KPI sa teda ukazovateľ efektivity pri prevádzke dopravného parku zvýšil o 28 %. Paralelne s tým sa nám podarilo znížiť prípustný počet presunov dodávky 6 (!) krát – z 3 % na 0,5 %.

Vo všeobecnej časti nariadenia KPI sa uvádza:

• objasniť cieľovú orientáciu predpisov (príklad znenie: „predpis KPI určuje postup tvorby ukazovateľov výkonnosti, ich sledovanie pri realizácii činností a kontrolu na základe výsledkov sledovaných období“);
• identifikovať zamestnancov, pre ktorých sú nariadenia KPI povinné;
• stanoviť ciele matice KPI (príklad: priviesť dlhodobé plány podniku a ročné úlohy jeho špecialistov k rovnakému menovateľovi);
• poskytnúť zoznam základných pojmov s ich definíciami;
• prezentovať princípy, na ktorých je systém KPI založený (príklad: dekompozícia, rovnováha, súlad s pravidlami SMART).

Hlavná časť nariadenia KPI musí tiež popisovať postup generovania a odsúhlasovania ukazovateľov výkonnosti. Je potrebné zverejniť kritériá, ktoré musia spĺňať (napríklad: merateľnosť, dosiahnuteľnosť, špecifickosť atď.). Náš príklad, ktorý je k dispozícii na stiahnutie nižšie, vám pomôže vypracovať takýto dokument pre vašu spoločnosť.

KPI jednotlivých špecialistov je lepšie zdokumentovať v špeciálnom dokumente, ktorý sa nazýva scorecard. Dohodne sa s generálnym riaditeľom, senior manažérmi personálneho a finančného úseku a podpisuje ho konkrétny zamestnanec.

V ustanovení KPI je potrebné určiť aj dobu platnosti karty (príklad: kalendárny rok) a priložiť k nej dohodnuté tlačivo.

Tabuľka. Mapa KPI pre finančných špecialistov

№ p/p	Typ KPI	Úrovne výkonnosti KPI			Hmotnosť KPI, %	Úroveň výkonu KPI
		Nižší level	Cieľová úroveň	Najvyššia úroveň
	Rýchlosť obratu pohľadávok a záväzkov	Zvýšenie obratu z 0 na 1 % v porovnaní so základným rokom	Zvýšenie obratu z 1 na 3 % v porovnaní so základným rokom	Nárast obratu o viac ako 3 % v porovnaní so základným rokom
	Percentuálna odchýlka skutočných ukazovateľov od plánovaných, ktoré neboli varované pomocou systému monitorovania údajov, %
	Zníženie prevádzkových nákladov na jednu funkciu v odvetví v porovnaní s predchádzajúcim rokom, %
	Voľný finančný tok, milióny rubľov.

Predpisy KPI musia obsahovať požiadavky na postup pri vývoji a schvaľovaní kariet kľúčových identifikátorov. Je potrebné uviesť osoby zodpovedné za tvorbu máp KPI, ich schválenie a prijatie. Je potrebné popísať jednotné požiadavky na koeficienty a formát takejto karty. Napríklad by mal obsahovať identifikátory na výpočet výkonnosti ukazovateľov (kontinuálny, diskrétny, hraničný) a odporúčania pre metódy merania (kvantitatívne a kvalitatívne). V pozícii pre každý KPI ​​identifikátor je dôležité uviesť jeho cieľovú hodnotu, váhu, typ, ako aj hornú a dolnú úroveň. Okrem toho musíte vziať do úvahy, že celková váha všetkých ukazovateľov v mape KPI by mala byť 100%.

Indikátor KPI cut-off sa zobrazuje len ako posledná možnosť, pretože vynuluje zvyšok údajov. Napríklad indikátor prerušenia pre hlavného inžiniera môže indikovať akúkoľvek priemyselnú haváriu, ku ktorej došlo počas vykazovaného obdobia.

Predpisy KPI by mali popisovať postup monitorovania výkonnosti ukazovateľov, ktorý uľahčí rýchlu identifikáciu a odstránenie príčin výrazných odchýlok identifikátorov KPI od cieľových hodnôt.

Nariadenie o kľúčových ukazovateľoch výkonnosti by si malo všímať aj frekvenciu kontrolných činností (napríklad raz za štvrťrok) a zamestnancov zodpovedných za ich vykonávanie.

Pre prípadné (interné alebo externé) zmeny v podmienkach vykonávania podnikateľskej činnosti by mali byť popísané predpisy pre úpravy KPI. Dôvodom ich použitia môžu byť napríklad zmeny v pracovných povinnostiach zamestnanca. Tu je tiež potrebné špecifikovať zoznam osôb, ktoré môžu iniciovať použitie úprav, ako aj parametre, pomocou ktorých je možné takéto opravy vykonávať (napríklad zmena počtu a zloženia identifikátorov, cieľových ukazovateľov, úrovne ich úspech atď.).

Súčasťou predpisov KPI sú aj etapy, v ktorých sa bude posudzovať dosiahnutie kľúčových ukazovateľov (napríklad sebahodnotenie majiteľom karty KPI, ktorého údaje je potrebné dohodnúť s vedením, personálnym oddelením a finančnou službou).

V ustanovení o kľúčových ukazovateľoch by sa mala opísať aj metodika ich výpočtu. Úroveň bonusu špecialistu a jeho motivácia dosiahnuť cieľové štandardy závisia od jej výberu. Napríklad v predpisoch KPI môžete určiť, že vážený identifikátor vykonania karty sa získa vynásobením hodnoty indikátora jeho váhou.

KPI hlavného účtovníka: príklad hodnotenia záťaže oddelenia

Vedenie podniku často považuje účtovníctvo za nákladné oddelenie. Hlavní účtovníci sa pravidelne sťažujú, že pracovná vyťaženosť oddelenia je príliš vysoká a žiadajú viac zamestnancov. Ako môže manažér zistiť, či sú účtovníci skutočne preťažení svojou súčasnou prácou, alebo či je problém v nízkej efektivite organizácie práce? Ako určiť KPI pre účtovníkov?

Kvalifikovaný hlavný účtovník musí mať nástroje na objektívne posúdenie úrovne pracovného zaťaženia špecialistov vo svojom oddelení. Môžu nastať situácie, keď niektorí zamestnanci potrebujú zväčšiť rozsah svojich povinností, iní, naopak, rozsah svojich úloh zúžiť. Takéto opatrenia pomôžu zabezpečiť rovnomernejšie rozdelenie pracovného zaťaženia medzi špecialistov a zvýšiť produktivitu práce. Napriek tomu, že účtovné oddelenie je považované za pomocné, jeho špecialisti často prispievajú nielen k udržiavaniu, ale aj k zvyšovaniu objemu finančných prostriedkov.

Identifikátory KPI sa používajú na hodnotenie práce jedného účtovníka alebo celého oddelenia. Zahŕňajú niekoľko ukazovateľov:

• včasné predkladanie správ regulačným orgánom a bezchybné vypĺňanie vyhlásení;
• včasné platenie firemných účtov klientmi;
• žiadne chyby v účtovníctve;
• výška finančnej úspory (napríklad na zmluvách s dodávateľmi alebo zhotoviteľmi a pod.);
• celková výška pokút zaplatených daňovým úradom (zavinením účtovníkov);
• mzdové výdavky účtovného oddelenia;
• prítomnosť/neprítomnosť sťažností od externých a interných klientov podniku týkajúcich sa práce účtovníkov.

Ak uvažujeme KPI pre účtovníka, možno uviesť rôzne príklady, ale je potrebné vziať do úvahy, že práve toto oddelenie je schopné ovplyvňovať efektívnosť všetkých hlavných obchodných procesov podniku zvýšením ziskov a optimalizáciou nákladov.

V obchodných a ekonomických procesoch sú kľúčové ukazovatele výkonnosti účtovného oddelenia:

• zameniteľnosť zamestnancov;
• počet účtovných špecialistov;
• minimálny objem dokumentov po lehote splatnosti počas pracovného procesu;
• počet zamestnancov spoločnosti na účtovníka.

Okrem toho je potrebné vziať do úvahy úroveň kvalifikácie účtovníkov a ich motiváciu pracovať na dosiahnutí požadovaného výsledku. Manažér musí sledovať vyťaženosť zamestnancov, komfort práce v teréne a v prípade potreby zabezpečiť účtovníkom včasné zdokonaľovanie v špecializovaných kurzoch.

V závislosti od zadaných úloh a termínov ich splnenia manažér hodnotí prácu konkrétneho zamestnanca. V závislosti od získaných výsledkov sa rozhodne o rozšírení/znížení počtu zamestnancov.

Najúčinnejším nástrojom na určenie optimálneho počtu zamestnancov spoločnosti je prídelový systém. Uveďme príklad pre účtovné oddelenie, kde práca zahŕňa také komponenty, ako sú:

• primárna dokumentácia (prichádzajúca);
• účtovných štandardov a daňového poriadku;
• výsledky práce (vykazovanie).

Ak chcete vypočítať požadovaný počet zamestnancov v účtovnom oddelení, musíte poznať približné množstvo primárnej dokumentácie prijatej za určité časové obdobie (deň, mesiac) a pochopiť, koľko zamestnancov a v akom čase bude schopných spracovať taký objem materiálov.

Napríklad na určenie KPI účtovníka zodpovedného za mzdy sa používajú tieto kritériá:

• počet zamestnancov podniku, ktorý obsluhuje;
• výpočet miezd na základe počtu zamestnancov (výplatné pásky);
• zrážková daň a iné povinné platby podľa počtu zamestnancov;
• počet medzisídiel.

Na základe týchto kritérií sa určí štandard pre účtovného zamestnanca, na základe ktorého sa vypočíta počet účtovníkov požadovaných podnikom. Napríklad, ak vezmeme 1 600 mesačných mzdových listov ako normu KPI pre mzdového špecialistu, potom pre organizáciu s viac ako 5 000 zamestnancami budú potrebné 3 mzdové účtovníčky.

Každá spoločnosť má jedinečné identifikátory KPI. Tvoria sa na základe cieľov a zámerov podniku.

Identifikátory KPI nastavuje manažment (hlavný účtovník alebo riaditeľ spoločnosti) a môžu obsahovať viac alebo menej ukazovateľov ako v príkladoch uvedených v tomto prehľade. Hlavnou motiváciou zamestnancov je presný a objektívny výpočet odmien za dosiahnutie KPI ukazovateľov. Vďaka tomu dostávajú svedomití a zodpovední zamestnanci vyššie mzdy. Takéto stimuly motivujú zamestnancov k zvýšeniu produktivity.

• 6 zložitých otázok na pohovore, ktoré každého prekvapia

Kľúčové ukazovatele výkonnosti: príklady pre vyšších manažérov

V procese budovania systému KPI musia manažéri štrukturálnych jednotiek podniku dodržiavať nasledujúce zásady uvedené v tabuľke.

Hlavné smernice spoločnosti sú vždy stanovené na základe strategického cieľa. Napríklad: „Aké výsledky chce manažment dosiahnuť v danom časovom období?“ Kľúčovým ukazovateľom môže byť vedúce postavenie na trhu alebo sľubný predaj spoločnosti. V prvej možnosti sa pozornosť venuje zvyšovaniu objemu predaja a zvyšovaniu zákazníckej základne, v druhej zvyšovaniu kapitálu podniku na získanie najvyššej predajnej ceny.

Za týmto účelom si najprv definujte hlavný cieľ a podrobne ho písomne ​​zdôvodnite. Potom to rozložia na niekoľko malých cieľov, čo sú konkrétne úlohy, ktoré pomôžu dosiahnuť hlavný cieľ. Vizuálne to možno zobraziť vo forme „stromu cieľov“ nakresleného na papieri s odkazom na organizačnú štruktúru podniku.

Ľudská psychológia je taká, že mnohí zo strachu ukázať svoju neschopnosť v niektorých otázkach súhlasia s vykonaním úlohy náhodne bez toho, aby pochopili jej podstatu. Na základe výsledkov pozorovania stanovovania úloh v jednom známom holdingu sa ukázalo, že na stretnutí s hlavným vedením mnohí zamestnanci súhlasili s tým, čo bolo povedané, no po odchode z kancelárie sa kolegov pýtali, čo šéf mal na mysli.

Každý bod systému KPI musí byť jasne uvedený. Za týmto účelom vedenie spoločnosti (CEO, predstavenstvo a manažment) zostavuje a schvaľuje predpisy KPI. Bolo by pekné, keby dokument obsahoval príklady a výpočty so vzorcami a všetka terminológia bola viazaná na účtovníctvo. Ak predpisy zohľadňujú účtovné pravidlá Ruskej federácie, potom sa na ne musíte v budúcnosti spoľahnúť. Pri použití viacerých systémov dokumentácie výkazníctva je potrebné uviesť, akou metódou má byť každý ukazovateľ vypočítaný.

Pre lepšie pochopenie ustanovení KPI sa koná niekoľko valných zhromaždení. Každý manažér musí samostatne vypočítať svoje bonusy s ohľadom na ukazovatele za predchádzajúce vykazované obdobie. Na dokončenie úlohy je pridelený určitý počet pracovných dní, po ktorých sa všetci zhromaždia, aby identifikovali chyby. Na takýchto stretnutiach je často identifikovaná potreba vykonať úpravy nariadení KPI.

Konečné schválenie dokumentu sa vykonáva s maximálnym počtom ukazovateľov stanoveným pre všetkých manažérov. Každý manažér je schopný súčasne sledovať najviac päť až sedem ukazovateľov.

Nemali by ste sa riadiť zásadou dosahovania maximálnych výsledkov, pretože mnohí vrcholoví manažéri, keď dostanú veľmi zložitú úlohu, jednoducho prestanú vynakladať veľké úsilie na jej dokončenie.

Kľúčový ukazovateľ výkonnosti sa počíta raz ročne. Toto je najoptimálnejší čas na vyhodnotenie úspechov špecialistu. Čo robiť, ak bol vedúci manažér prijatý počas bežného roka? Ako príklad uveďme skupinu spoločností Insol hlavného mesta. Tu sa bonusová časť mzdy vypočíta takto:

• Pracovný plán obsahuje údaje zostavené na základe analýzy predchádzajúcich úspechov manažéra na podobných ukazovateľoch s nárastom o 20 %. Ide o cieľovú úrokovú sadzbu stanovenú riaditeľom spoločnosti;
• ak bol vedúci manažér zamestnaný nedávno, berie sa do úvahy výkon jeho predchodcov (k priemernému výkonu treba pripočítať 20 %).

Výška odmien závisí od dosiahnutej úrovne plánovaných ukazovateľov. Zoberme si túto situáciu na príklade:

• 50% bonus, ak skutočný ukazovateľ prekročil plánovaný;
• 30%, ak je plán splnený;
• 10 %, ak je výsledok nižší, ako sa plánovalo;
• pohyblivá zložka mzdy sa nevypláca, ak sa dosiahne neprijateľne nízky výsledok.

Pri výpočte KPI je lepšie brať do úvahy všeobecné a osobné ukazovatele. Prvá zahŕňa výsledky činnosti oddelenia, ktoré riadi vrcholový manažér spoločnosti. Celkové výsledky motivujú zamestnancov k tímovej práci a v konečnom dôsledku slúžia ako prejav záujmu špecialistu. Špecifiká činnosti podniku a pozícia manažéra sú hlavnými faktormi, ktoré určujú pomer všeobecných a osobných výsledkov pre tvorbu KPI. Vysoká oficiálna funkcia znamená zníženie váhy osobných výsledkov. Pre vedúceho manažéra sa percento osobných ukazovateľov môže pohybovať od 10 do 20 % (alebo sa nemusia brať do úvahy vôbec). Osobné KPI pre šéfa spoločnosti znamená získanie kvalifikačných certifikátov špecialistu vo finančnom sektore, čo je pre niektoré firmy povinné, ako aj príprava nástupcu.

KPI sa vyjadruje v konkrétnych číselných hodnotách. Napríklad pre personálneho manažéra je také kritérium ako „prilákanie vysokokvalifikovaného personálu“ neprijateľné. V tomto prípade neexistujú žiadne ukazovatele ako načasovanie, zloženie a počet zamestnancov. Okrem toho nemožno použiť hodnotiacu kategóriu „vysokokvalifikovaný personál“. Generálny riaditeľ spoločnosti a vedúci oddelenia ľudských zdrojov sa nemusia zhodnúť na chápaní takýchto hodnotiacich kritérií ako „kvalifikovaný“ a „vysokokvalifikovaný špecialista“.

Je dôležité určiť, ako sa bude ukazovateľ určovať. Nie je vhodné využívať drahé dáta, tráviť veľké množstvo osobného času a zapájať na tento účel ďalšie spoločnosti. Napríklad, ak vedúci marketingového oddelenia potrebuje určiť úroveň povedomia o značke, potom bude potrebné použiť pomerne drahé metódy na hodnotenie KPI.

Pre každý ukazovateľ je potrebné vytvoriť úrovne dosiahnutia:

• prah (ukazovatele, pod ktorými sa bonusy neudeľujú);
• cieľ (za tento ukazovateľ sa platí osobitne stanovená odmena);
• maximálne (vyplácajú sa zvýšené odmeny).

Vplyv na niektoré všeobecné ukazovatele môže byť nepriamy, ale v osobných ukazovateľoch by mala byť súvislosť medzi efektívnosťou práce a dosiahnutým výsledkom priama. Napríklad pre riaditeľa finančného oddelenia nie je možné uplatniť KPI „prítomnosť hotovostných medzier“, ak všetky rozhodnutia týkajúce sa načasovania platieb protistranám a poskytovania obchodných úverov prijíma iba generálny riaditeľ.

Ak je percento bonusu zanedbateľné v porovnaní s celkovým príjmom zamestnanca, potom nebude tráviť čas stanovovaním strategických cieľov a namiesto toho sa sústredí na dôležitejšie aktuálne problémy. Podiel bonusu pre vyššieho manažéra musí byť najmenej 100% jeho pevnej sadzby a pre bežného zamestnanca - až 20%.

Pre zamestnanca spoločnosti sa ukazovatele považujú za spravodlivé, ak sa nelíšia o viac ako 30 % od priemerných hodnôt v tomto odvetví. V tomto prípade budú skúsenosti kolegov užitočné pri vývoji kľúčových ukazovateľov výkonnosti.

Veľmi dôležitým aspektom je spravodlivý postup výpočtu KPI. Ak bola pre vrcholového manažéra stanovená určitá výška zisku vo vzťahu k KPI, ale na konci vykazovaného obdobia ukazovatele sotva dosiahnu 50%, potom podľa ustanovení KPI manažér nedostane bonus. Na prvý pohľad sa všetko zdá byť fér, no ak zoberieme do úvahy krízovú situáciu z minulého roka a krach viac ako 50% firiem v odvetví, kde sa všetky ostatné prevalili, tak nakoniec že táto spoločnosť získala 50 % hlavného ukazovateľa. V tomto prípade si manažér zaslúži bonus. To naznačuje, že je možné vyhnúť sa takejto situácii, ak sú hlavné ukazovatele prepojené s celoodvetvovými ukazovateľmi.

• Pravidlá pre riadenie obchodných manažérov: ako chrániť svoju základňu po prepustení zamestnancov

Praktizujúci hovorí

Príklad KPI manažérov

Tatiana Kostenková,

Právny poradca a poradca pre rozvoj podnikania vo Finstar Financial Group, Moskva

Prípadová štúdia 1. KPI pre vedúceho predajne

Zoberme si príklad z praxe Národného obchodného domu (Bishkek, Kirgizsko). Pre manažérov predajní tohto obchodného domu boli vyvinuté nasledujúce kľúčové ukazovatele výkonnosti:

KPI 1. Plnenie plánu predaja. Vypočítava sa na základe pomeru skutočného objemu predaja k plánovanému. Plán tržieb predajne na určité obdobie schvaľuje generálny riaditeľ po dohode s finančným a obchodným riaditeľom. Tento identifikátor KPI hodnotí špecialista na analýzu (tabuľka 2).

KPI 2. Súlad s výkazníctvom a výkonnostnou disciplínou. Tento ukazovateľ preukazuje včasnosť prípravy vykazovacej dokumentácie, prevod účtov za energie na platbu, odosielanie dokumentov do archívu, vykonávanie príkazov generálneho riaditeľa, vykonávanie inventarizačných predpisov, ako aj presnosť dodržiavania podnikových štandardov a dodržiavanie výkazníctva. a výkonnostnú disciplínu. KPI posudzuje obchodný riaditeľ spoločnosti. Za každé porušenie sa počíta 1 bod.

KPI 3. Výkonnosť podriadených zamestnancov. Hodnotenie zamestnancov podľa schválených parametrov vykonáva kurátor. Porušenia sa prepočítavajú na body. Napríklad parkovanie v blízkosti obchodu a jeho vchodu musí spĺňať technické a hygienické normy. Porušenie týchto požiadaviek sa hodnotí ako dva body.

Prípadová štúdia 2. KPI pre šéfa ruskej pobočky veľkej holdingovej spoločnosti

Kľúčové ukazovatele výkonnosti v podniku boli spočiatku naviazané na analytický ukazovateľ EBITDA. Keď sa podnikanie posunulo na novú úroveň, objavili sa ťažkosti s dodržiavaním podnikových štandardov.

Vedúci oddelení dostali 4 úlohy:

• minimalizácia nákladov;
• zachovanie ukazovateľov dosiahnutých v predchádzajúcich obdobiach;
• dodržiavanie metodiky vypracovania rozhodnutí podľa štandardov materskej holdingovej spoločnosti;
• zníženie nerentabilnosti.

Na povzbudenie riaditeľa k riešeniu zadaných úloh boli vypracované 4 kľúčové ukazovatele výkonnosti. Ak bol plán splnený, odmena bola 150 % ročného platu.

KPI 1. Minimálne jedna z predajní otvorených pred viac ako rokom funguje už viac ako tri mesiace so stratou. Hodnotenie implementácie vykonáva predstavenstvo na základe údajov auditu zostavených zo správy o prevádzkovom zisku. Váha ukazovateľa v bonuse je 0,3.

KPI 2. Nesplnenie ukazovateľa EBITDA. Identifikátor posudzuje predstavenstvo alebo výbor pre audit na základe údajov z výkazu ziskov a strát. Váha kľúčového indikátora 2 je 0,3.

KPI 3. Porušenie interných predpisov o pravidlách rozhodovania. Prítomnosť/neprítomnosť porúch určuje predstavenstvo. Hmotnosť kľúčového indikátora 3 je 0,2.

KPI 4. Nerešpektovanie rozhodnutí predstavenstva. Prítomnosť takýchto skutočností určuje správna rada. Váha ukazovateľa 4 v bonuse je 0,2.

Ako vypočítať KPI v Exceli: príklady a vzorce

Finančné bonusy v KPI motivačnom systéme majú stimulačný charakter. Výška platieb závisí od osobných výsledkov práce špecialistu vo vykazovanom období. Suma môže byť pevná alebo vypočítaná ako percento z platu.

Každá spoločnosť určuje KPI a váhu každého ukazovateľa individuálne (v závislosti od cieľov podniku). Napr.:

1. Cieľom je splniť plán implementácie vo výške 500 tisíc rubľov. mesačne. Kľúčovým identifikátorom je plán predaja. Systém merania: skutočný objem predaja/plánovaný objem predaja.
2. Cieľom je zvýšiť odoslanú sumu o 20 %. KPI – priemerný objem zásielok. Systém merania: skutočný priemerný objem zásielok/plán priemerného objemu zásielok.
3. Cieľom je zvýšiť počet zákazníkov o 15 %. KPI - počet zákazníkov v databáze spoločnosti. Systém merania: skutočný počet kupujúcich/plánovaný počet kupujúcich.

Spoločnosť určuje šírenie KPI (stupníc) nezávisle. Napr.:

1. Realizácia plánu na menej ako 80 % je neprijateľným výsledkom.
2. Plnenie zámeru 100% - koeficient 0,45.
3. Plnenie zámeru v rozmedzí 100-115% - koeficient 0,005 za každých 5%.
4. Bez chýb - koeficient 0,15.
5. V sledovanom období neboli žiadne pripomienky - koeficient 0,15.

Toto je len jeden z možných príkladov definovania motivačných ukazovateľov KPI.

Hlavným bodom pri určovaní kľúčových ukazovateľov je výpočet pomeru skutočného výsledku k plánovanému. Mzda zamestnanca takmer vždy zahŕňa plat (pevná časť) a prémie (variabilná časť). Motivačný KPI ​​ovplyvňuje výpočet variabilnej časti mzdy.

Predpokladajme, že pomer konštantnej/variabilnej časti mzdy je 50:50 Podľa KPI sú príklady ukazovateľov a váh variabilnej a konštantnej časti nasledovné:

Akceptujme nasledujúce hodnoty koeficientov (rovnaké pre indikátor 1 a indikátor 2):

Tabuľka KPI v Exceli:

vysvetlenia:

1. Mzda - (stála zložka mzdy) sa vypočítava na základe počtu odpracovaných hodín. V našom príklade majú konštantné a premenné časti rovnakú váhu.
2. Percento plnenia plánu implementácie a plánu práce sa vypočíta ako pomer získaných ukazovateľov k plánovaným.
3. Na výpočet bonusových platieb sa používajú koeficienty. V našom príklade je vplyv ukazovateľa 1 a ukazovateľa 2 na výšku poistného rovnaký. Veľkosť koeficientov je tiež rovnaká. Preto na výpočet ukazovateľov 1 a 2 používajú rovnaké vzorce (menia sa iba odkazy na bunky).

4. Vzorec na výpočet bonusov: =C3*(F3+G3). Plánovanú prémiu vynásobíme súčtom ukazovateľov 1 a 2 pre každého zamestnanca.

5. Plat: plat + prémie.

Toto je príklad zhrnutia (príklad KPI Excel). Každá spoločnosť si vytvára vlastnú tabuľku s prihliadnutím na charakteristiku svojich činností a použitý bonusový systém.

• Ako nájsť a motivovať predajcu s vysokým zameraním na zákazníka

Príklad matice KPI v Exceli

Na hodnotenie zamestnancov na kľúčových ukazovateľoch je potrebné vytvoriť maticu alebo dohodu o cieľoch. Na základe všeobecného formulára používaného na výpočet KPI v Exceli vyzerajú príklady takto:

1. Kľúčové identifikátory sú kritériá, podľa ktorých sa hodnotia zamestnanci spoločnosti. Pre rôzne pozície sa používajú rôzne kritériá.
2. Váha ukazovateľa je uvedená v číslach od 0 do 1 tak, že súčet všetkých ukazovateľov je rovný 1. Váhové číslo označuje prioritu tohto KPI, berúc do úvahy ciele podniku v sledovanom období.
3. Základná hodnota ukazovateľa KPI je prijateľné minimum. Úroveň, ktorej hodnota je nižšia ako „základ“, je absencia výsledku.
4. Norm (plánovaný ukazovateľ ukazovateľa) je povinná úroveň, ktorú treba splniť. Ak „norma“ nie je implementovaná, znamená to, že zamestnanec nezvláda svoje pracovné povinnosti.
5. Cieľ (nadštandardný ukazovateľ, ktorý umožňuje zlepšovať výsledky) je hodnota, ku ktorej sa treba snažiť.
6. Fakt – skutočne dosiahnuté ukazovatele výkonnosti.
7. Index KPI demonštruje úroveň výsledkov vo vzťahu k norme.

Vzorec na výpočet KPI:

Index KPI = ((skutočný – základ) / (normálny – základný)) * 100 %.

Príklad vyplnenia matice pre office manažéra:

Výkonnostný koeficient sa vypočíta súčtom súčinov indexov a váh. Hodnotenie výkonu zamestnancov je jasne preukázané pomocou podmieneného formátovania.

Kde bola úspešná realizácia KPI: príklady firiem

Systém KPI sa aktívne implementuje v domácich podnikoch.

1. Sberbank: motivácia zamestnancov prostredníctvom KPI.

Príkladom podniku, ktorý úspešne implementoval systém KPI, je Sberbank. Ešte pred pár rokmi boli pobočky tejto banky zaplnené dlhými radmi a pamätali si ich nie príliš zdvorilou obsluhou. Po zavedení systému KPI pre zamestnancov Sberbank v roku 2010 nastali v práci podniku citeľné zmeny. Pre bežných zamestnancov boli vyvinuté skupinové ukazovatele nazývané „5+“:

• osobná efektívnosť;
• zlepšenie svojich vedomostí;
• zameranie sa na zákazníka;
• optimalizácia pracovného času;
• tímová práca.

Motivačný systém vyvinutý pre zamestnancov Sberbank sa neobmedzuje len na finančné stimuly. Ako nehmotné motivačné faktory sa používajú body ako poskytovanie výhod, bezplatný rozvrh, zľavy, zájazdy atď.

2. "Tycoon" - nový systém riadenia.

Systém kľúčových ukazovateľov spoločnosti Magnat sa nazýva KPI-Drive. Jeho tvorcovia si stanovili ciele na vyriešenie nasledujúcich problémov:

• Zvýšiť kľúčové ukazovatele výkonnosti úrovne 1 do druhého roka po implementácii.
• Zlepšiť pohyb variabilných výdavkov zvýšením dynamiky mzdového fondu.
• Zvýšte transparentnosť a spravovateľnosť podnikania.
• Posilnite tímové interakcie.
• Návratnosť nákladov na implementáciu systému.

Výsledky implementácie metodiky KPI môžu byť príkladom toho, ako rýchlo boli dosiahnuté zamýšľané ciele. Samozrejme, v dôsledku toho sa systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti stal neoddeliteľnou súčasťou podnikových procesov spoločnosti.

Výsledky implementácie:

• Model riadenia sa stal technologicky vyspelejším a zrozumiteľnejším.
• Motivačný systém sa stal technologicky vyspelejším a flexibilnejším.
• KPI 1. úrovne podniku sa neustále zlepšujú.
• Magnat Group of Companies je príkladom úspešnej implementácie a využitia technológie cieleného riadenia.
• Od zavedenia systému KPI skupina spoločností Magnat zvýšila objem svojich obchodov viac ako 5-krát.

Príklady efektívnosti implementácie KPI systému možno nájsť v mnohých najväčších spoločnostiach pôsobiacich na domácom trhu.

Systém kľúčových ukazovateľov výkonnosti sa už dlhé roky používa pre riadenie veľkých, malých a stredných firiem po celom svete. Ide o rozsiahly a viacúrovňový systém riadenia, ktorý vám umožňuje presne posúdiť efektívnosť a efektivitu podniku. Implementácia KPI nie je ľahká úloha, ktorá si vyžaduje časové zdroje a vážne úsilie, ale efekt implementácie systému stojí za to.