Metódy personálneho manažmentu sú spôsoby a techniky ovplyvňovania personálu, pomocou ktorého je ich pracovný proces koordinovaný vo fungovaní organizácie. Existujú 3 skupiny metód: ekonomické, administratívne (organizačné a distribučné), sociálno-psychologické

Ekonomické metódy sú techniky, ktoré ovplyvňujú výkonných umelcov prostredníctvom materiálnych stimulov; zahŕňajú: plánovanie, cenotvorbu, materiálne stimuly, technickú a ekonomickú analýzu, úverovanie, poistenie, mzdy, zdaňovanie, zisk, stanovenie ekonomických štandardov a noriem.

Administratívne metódy sú metódy, ktoré sú povinné a direktívne. Metódy založené na chuti pracovať, na zodpovednosti, na zmysle pre povinnosť, na disciplíne, moci, nátlaku. Tieto metódy majú priamy vplyv na tím, zahŕňajú: regulačný akt, vydávanie príkazov a pokynov; právna úprava; vývoj predpisov a noriem organizácie; výber a výber personálu; administratívne sankcie a stimuly

Sociálno-psychologická metóda - metódy súvisiace so sociálnymi potrebami, vzťahmi v tíme, mikroklímou. Tieto metódy zahŕňajú: sociálne plánovanie; vytváranie priateľskej atmosféry v tíme; sociálna stimulácia; uspokojovanie duchovných a kultúrnych potrieb tímu; účasť pracovníkov na riadení.

Princípy budovania systému personálneho manažmentu (PPSUP) sú pravidlá a normy, ktoré musia manažéri a špecialisti oddelení personálneho manažmentu dodržiavať pri formovaní systému personálneho manažmentu organizácie. PPSUP by sa malo odlišovať od metód budovania systému personálneho manažmentu. Prvé sú trvalé a povinné a súbor metód sa môže meniť v závislosti od meniacich sa podmienok pri zachovaní zásad. Princíp umožňuje vytvoriť systém metód a každú metódu samostatne. Metóda však nemá taký vplyv na princíp

Princípy charakterizujúce požiadavky na formovanie systému personálneho manažmentu

• 1. Podmienenosť funkcií personálneho manažmentu k cieľom výroby: Funkcie personálneho manažmentu sa formujú a menia nie svojvoľne, ale v súlade s potrebami a cieľmi výroby.
• 2. Primát funkcií personálneho manažmentu: Skladba subsystémov systému personálneho manažmentu, organizačná štruktúra, požiadavky na zamestnancov a ich počet závisia od obsahu, množstva a prácnosti funkcií personálneho manažmentu.
• 3. Potenciálne imitácie: Dočasný odchod jednotlivých zamestnancov by nemal prerušiť proces vykonávania akýchkoľvek riadiacich funkcií.
• 4. Nákladová efektívnosť: zníženie podielu nákladov na riadiaci systém na celkových nákladoch na jednotku výkonu, zvýšenie efektívnosti výroby.
• 5. Progresivita: Súlad systému personálneho manažmentu s vyspelými zahraničnými a domácimi analógmi
• 6. Vyhliadky: Mali by sa brať do úvahy vyhliadky rozvoja
• 7. Efektívnosť: Včasné rozhodovanie na analýzu a zlepšenie systému personálneho manažmentu
• 8. Optimality: vypracovanie návrhov na vytvorenie systému personálneho manažmentu a výber najracionálnejšieho variantu
• 9. Jednoduchosť: Čím jednoduchšie, tým lepšie to funguje.
• 10. Vedecké: Vývoj opatrení by mal vychádzať z úspechov vedy v oblasti manažmentu a zohľadňovať zmeny zákonitostí rozvoja spoločenskej výroby v trhových podmienkach
• 11. Hierarchia: Hierarchická interakcia medzi riadiacimi väzbami, ktorej základnou charakteristikou je asymetrický prenos informácií „dole“ (detailing) a „hore“ (agregácia) prostredníctvom systému riadenia.
• 12. Autonómia: Vo všetkých horizontálnych a vertikálnych častiach systému personálneho manažmentu musí byť zabezpečená racionálna autonómia štruktúrnych jednotiek.
• 13. Konzistentnosť: Interakcie medzi hierarchickými jednotkami vertikálne, ako aj medzi relatívne autonómnymi jednotkami systému personálneho manažmentu horizontálne, musia byť vo všeobecnosti konzistentné s hlavnými cieľmi organizácie a synchronizované
• 14. Stabilita: „lokálne regulátory“, ktoré pri odklone od daného cieľa organizácie znevýhodňujú toho či oného zamestnanca alebo oddelenie a podnecujú ich k regulácii systému personálneho manažmentu.
• 15. Transparentnosť: Systém personálneho manažmentu musí obsahovať jednotnú dostupnú terminológiu činnosti všetkých oddelení a manažérov musia byť postavené na spoločných „podporných štruktúrach“ (etapy, fázy, funkcie) pre procesy personálneho manažmentu, ktoré sa líšia ekonomickým obsahom;
• 16. Komfort: Systém personálneho manažmentu by mal poskytovať maximálny komfort pre tvorivé procesy zdôvodňovania, vývoja, prijímania a implementácie rozhodnutí osobou.

Obľúbenosť hotela závisí nielen od jeho geografickej polohy a vnútornej štruktúry, ale aj od kvalifikácie personálu. Bez kvalifikovaného personálu nebude môcť hotel dosahovať zisk, ani keby sa nachádzal na najmalebnejšom mieste sveta. Hosť zostane nespokojný, ak bude umiestnený v najlepšej izbe, ale dostane zlé služby. Preto v hotelierstve platí výraz „O všetkom rozhoduje personál“.

Hotel pozostáva z mnohých oddelení, ktoré slúžia hosťom. Každý hotel má svoje požiadavky na obsluhujúci personál a vyvíja si vlastný školiaci systém. Manažment hotela musí byť jednoduchý a flexibilný, pri zachovaní konkurencieschopnosti na trhu. Najlepšie je, ak systém riadenia hotela pozostáva z malých jednotiek pozostávajúcich z kvalifikovaných odborníkov.

Všetky pracovné miesta v hoteli majú rôznu úroveň prestíže a platu. Práca priamo spojená s recepciou, ubytovaním a obsluhou hotelových návštevníkov má teda veľkú prestíž a úroveň odmeňovania. Takýto zamestnanec sa musí s hosťom stretnúť, prihlásiť ho a odovzdať mu kľúč. Na získanie takejto pozície musíte plynule ovládať anglický jazyk.

V drahších hoteloch existujú určité štandardy správania pre personál: dress code, vyjednávanie atď. Niekedy je dokonca pozícia špecialistu v súlade so štandardmi správania. Zamestnanci hotela by nemali byť oblečení vyzývavo, nemali by mať honosné šperky alebo používať žiarivú kozmetiku. Niektoré hotely nútia zamestnancov meniť si uniformy niekoľkokrát denne, aby vždy vyzerali upravene. Každá pozícia má svoje vlastné charakteristiky a ťažkosti. A tak sa snažia najať atraktívne ženy alebo mladých mužov pri pulte pri vchode, keďže sú tvárou hotela.

Povolanie chyžnej sa na prvý pohľad zdá jednoduché, pretože na upratovaní nie je nič mimoriadne náročné. Ak si však uvedomíte, že chyžná musí za zmenu zvládnuť upratať asi desať dvoj- a trojizbových bytov, tak sa vám takáto práca nebude zdať jednoduchá. Práca chyžnej je platená v závislosti od počtu uprataných izieb, preto má hmotný záujem na zvyšovaní produktivity svojej práce.

Hosťa treba obslúžiť tak, aby aj keď mal veľmi zlú náladu, nemohol sa na nič sťažovať.

Povesť hotela, ktorá je zárukou konkurencieschopnosti, priamo závisí od kvality poskytovaných služieb. Hotel musí byť dokonale čistý a klienti by nemali vidieť personál, ktorý miesto upratuje. Aby hotel fungoval produktívne, jeho zamestnanci musia neustále pracovať na vytváraní útulnosti a pohodlia pre svojich hostí.

Hostia budú mať z hotela pozitívny dojem len vtedy, ak k nim bude všetok personál ústretový a priateľský. Zamestnanci na prácu v hoteloch preto prechádzajú pomerne prísnym výberovým konaním.

Na získanie určitej pozície v hoteli človek absolvuje niekoľko typov testov: psychologický, kvalifikačný a test na alkohol. Zamestnanci všetkých kategórií hotelov tiež musia absolvovať pravidelné lekárske prehliadky, aby získali príslušné osvedčenie.

Počet personálu v hoteloch závisí od veľkosti hotelového komplexu a objemu služieb.

7.2. Vzdelávací systém: pohostinské školy

Dnes sa hotelový priemysel rozvíja rýchlym tempom. Osoba, ktorá má dostatok vedomostí na prácu v tomto odvetví, nikdy nezostane nezamestnaná, pretože potreba kvalifikovaného personálu neustále rastie. Predtým bolo možné získať prácu v tejto oblasti podnikania bez špeciálnych znalostí, dnes však personál pohostinstva tvoria výlučne vysokokvalifikovaní pracovníci so špeciálnym vzdelaním a zručnosťami.

Prvá škola pohostinstva bola otvorená v 19. storočí. vo Švajčiarsku. Táto škola je stále považovaná za najlepšiu na svete. Pohostinské školy na pomerne vysokej úrovni sú aj v Španielsku, Írsku, USA, Veľkej Británii, Austrálii a ďalších krajinách. Štúdium hotelierstva je náročné, ale zaujímavé. Vo Švajčiarsku majú luxusné hotely hotelové obchodné školy, kde môžete študovať a zároveň získať skúsenosti v tejto oblasti.

Kvalifikovaným odborníkom sa môžete stať len spojením teórie s praxou, a preto väčšina zahraničných škôl nevenuje menej času praxi ako teórii. Učebne najlepších svetových škôl sú imitáciou miestnosti, barového pultu a recepcie. Na základe školy môže fungovať aj malá cestovná kancelária. Väčšina súčasných škôl ponúka vysokoškolské, postgraduálne a rôzne programy krátkodobých certifikátov a diplomov.

Dnes sú školy hotelierstva a cestovného ruchu takmer v každom meste.

Ponuka absolventov by nemala prevyšovať dopyt po nich. Čím väčší je dopyt po hotelových produktoch, tým viac sa objavuje škôl, ktoré školia kvalifikovaný personál. V 80. rokoch 20. storočia Cyprus zažil rozmach cestovného ruchu, ktorý bol podnetom na vytvorenie Vysokej školy cestovného ruchu a hotelového manažmentu. Aby ste sa stali kvalifikovaným odborníkom, musíte študovať tri až štyri roky. Po ukončení školenia získajú absolventi vysokoškolský diplom a medzinárodný certifikát.

V Írsku sa s nástupom ekonomického oživenia začali objavovať školy cestovného ruchu. V poslednom čase vzrástol záujem o Austráliu a pri súčasnom nedostatku kvalifikovaného personálu je vzdelávanie zárukou ďalšieho zamestnania a kariérneho rastu.

Španielsko je turistami druhá najnavštevovanejšia krajina na svete. Za najlepšiu školu v tejto krajine sa považuje EUHT StPOL (Escuela Universitaria de Hosteleria y Turismo), ktorá sa nachádza v hoteli Sant Pol de Mar. Po troch rokoch štúdia študenti získavajú Diplom v cestovnom ruchu alebo diplom so špecializáciou Hotelový manažment.

Donedávna bola v Rusku len jedna škola, kde sa človek mohol učiť hotelovým zručnostiam – Moskovská akadémia cestovného ruchu a hotelového a reštauračného podnikania (MATGR) (založená v roku 1967). Študovali tu zamestnanci spoločností Intourist, Sputnik a Aeroflot. V tejto oblasti v tom čase nebolo vyššie vzdelanie. Dnes existujú tieto vzdelávacie inštitúcie, ktoré školia kvalifikovaný personál: Ruská medzinárodná akadémia cestovného ruchu, Moskovský inštitút reklamy, cestovného ruchu a šoubiznisu, Medzinárodný inštitút hotelového manažmentu a cestovného ruchu, Inštitút cestovného ruchu a pohostinstva.

Keďže cestovný ruch je rodinný podnik, často sa vyskytujú prípady, keď druhé vysokoškolské vzdelanie získa celá rodina. Kvalifikovanejší odborníci sú absolventmi druhého vysokoškolského vzdelávacieho programu. Na všetkých vysokých školách sa od študentov vyžaduje, aby sa učili jeden alebo dva cudzie jazyky.

7.3. Výber a školenie profesionálneho hotelového personálu

Hotelové služby možno rozdeliť do dvoch úrovní:

1) služby, ktoré sú v úzkom kontakte s hosťom;

2) služby, ktorých zamestnanci majú zriedkavý kontakt s hosťom.

Každá služba má svoje požiadavky na personál. Ak sa chcete dostať do prvej služby, musí spĺňať nasledujúce požiadavky:

1) byť zdvorilý, taktný a pozorný;

2) poznať etiku a psychológiu komunikácie;

3) byť spoločenský a aktívny;

4) ovládať aspoň jeden cudzí jazyk;

5) byť atraktívny a elegantný;

6) spĺňať vekové požiadavky.

Na získanie pozície v prvej skupine musíte mať navyše špeciálne vzdelanie a prax v tejto oblasti.

Aby sa zistilo, či človek môže pracovať na určitej pozícii, používa sa psychologické testovanie. Na prijatie osoby na pozíciu však samotné testovanie nestačí, pretože je možné pochopiť, či človek vie, ako komunikovať s ostatnými, iba prostredníctvom osobného rozhovoru s ním.

Počas rozhovoru sa osobitná pozornosť venuje štýlu rozprávania subjektu, schopnosti udržiavať konverzáciu a vnímať zmenu nálady partnera.

Zamestnanci hotela musia byť vo svojich povinnostiach kreatívni, len tak dokážu svojim hosťom vytvárať priaznivé podmienky na život. Personál musí rozumieť tomu, čo klient chce a vedieť mu to prezentovať.

Existuje niekoľko hlavných smerov výber personálu, medzi ktoré patrí:

1) hľadanie medzi priateľmi;

2) vyhľadávanie v inzerátoch;

3) vyhľadávanie pomocou špeciálnych služieb (služby zamestnanosti);

4) pytliactvo zamestnancov od konkurentov.

Vyšší a stredný personál sa zvyčajne vyberá medzi známymi manažéra hotela alebo prostredníctvom personálnych agentúr. Nízkotriedni pracovníci (chyžné, čašníci, barmani) sa získavajú prostredníctvom inzerátov alebo prostredníctvom štátnej služby zamestnanosti. V súčasnosti väčšina hotelov uprednostňuje nezávislé školenie personálu pre ich potreby pred náborom skúsených, ktorí predtým pracovali v iných hoteloch. Tento trend naznačuje, že manažment má záujem o kariérny rast svojich zamestnancov. Ak je v hoteli voľné miesto, zamestnávatelia ho najčastejšie ponúkajú zamestnancom vlastnej spoločnosti. Hľadanie uchádzača o miesto mimo hotela sa vykonáva iba vtedy, ak v štáte neexistuje vhodný kandidát.

Pre hotely je jednoduchšie a pohodlnejšie zamestnať človeka bez pracovných skúseností a naučiť ho všetko potrebné. Veľa pozornosti sa venuje školiacemu systému, pretože kompetentné plánovanie je základom fungovania každého podniku.

Školenie je založené na nasledujúcich faktoroch:

1) školenie musí brať do úvahy stratégiu hotela, inak to nemá zmysel;

2) zamestnanci by nemali považovať školenie za zaťažujúcu zodpovednosť;

3) v rámci spoločnosti sa vyžaduje školenie;

4) mal by byť udržiavaný neustály kontakt s manažérmi oddelení, aby sa určili školiace potreby personálu;

5) je potrebné vypracovať učebný plán, ktorý zodpovedá charakteristikám odvetvia a konkrétneho podniku;

6) musíte byť neustále informovaní o všetkých inováciách v školiacich programoch;

7) je potrebné sledovať kvalitu a efektívnosť školenia;

8) pre každý hotel je potrebné vytvoriť školiace programy.

V niektorých hoteloch sú novoprijatí zamestnanci povinní absolvovať úvodné (orientačné) prednášky a školenia. V prvej fáze všetkým nováčikom pomáhajú skúsení mentori, ktorí ich zoznámia so zvláštnosťami práce v hoteli. Existujú kurzy, ako napríklad Kurz služieb pre hostí pre zamestnancov v prvej línii a program Management Mastery pre manažérov. Existujú tréningové programy pre bežných zamestnancov („Vitajte, nový kolega!“ a „Áno, môžem! – Dodržiavanie sľubov“) a celý rad pre manažérov („Som líder a mentor. Moje silné a slabé stránky“, „Moje vzhľad, spôsoby, štýl správania – vzor“, „Zodpovednosť“.

Prioritné sú dve oblasti vzdelávania – odborné vzdelávanie a vzdelávanie zamerané na osobný rast zamestnanca. Obe oblasti sú veľmi dôležité, pretože len zamestnanec, ktorý je kompetentný vo svojom odbore, bude môcť dosiahnuť dobré výsledky vo svojej kariére.

Niektoré hotely majú špeciálny program pokrývajúci tieto oblasti:

1) kulinárske podnikanie;

2) zručnosti barmana a čašníka;

3) zásady práce zamestnancov recepcie a servisu;

4) pracovné normy pre zamestnancov oddelenia upratovania;

5) manažment zamestnancov;

6) konfliktológia;

7) time management.

Posledné tri programy sú určené pre manažérov hotelov.

Aby bol hotel konkurencieschopný, musia sa všetci jeho zamestnanci bez výnimky neustále zdokonaľovať. Najväčšia pozornosť sa venuje zvyšovaniu kvalifikácie senior manažérov. Vrcholoví manažéri sa snažia absolvovať stáže v popredných päťhviezdičkových hoteloch a známych reštauráciách v zahraničí.

Firemné školenia v hoteloch sa v súčasnosti stali neoddeliteľnou súčasťou práce všetkých zamestnancov. Ich cieľom je naučiť sa etiketu, štandardy služieb a získať komunikačné zručnosti s klientmi. V Corinthii sa počas skupinových tréningov študujú národné charakteristiky ľudí, pretože pri vytváraní noriem by sa mali čo najviac brať do úvahy psychologické faktory medziľudských vzťahov. Školenie zvyčajne vykonávajú vedúci oddelení, ale často sa vyskytujú prípady, keď je na to pozvaný odborník zo zahraničia.

V ruských hoteloch sa od chyžných a vrátnikov nevyžaduje znalosť cudzích jazykov, aj keď sa odporúča minimálne konverzačné znalosti. V luxusných hoteloch sú učitelia angličtiny, ktorí pracujú so všetkými kategóriami zamestnancov a učia zamestnancov potrebný súbor fráz v ich práci. Najaktívnejší a najperspektívnejší zamestnanci môžu dostať možnosť absolvovať rekvalifikáciu alebo ďalšie vzdelávanie v špecializovaných vzdelávacích inštitúciách. Tí, ktorí úspešne absolvujú skúšky, získajú štátne certifikáty alebo certifikáty.

V hoteloch sa stalo módou organizovať školenia s psychológmi, ktorí pomáhajú personálu naučiť sa vyhýbať konfliktom a „udržať si úsmev“ počas celého pracovného dňa. Je to spôsobené tým, že najčastejšou sťažnosťou klientov v hoteloch na vysokej úrovni je neusmiaty personál.

7.4. Personálny manažment: ruská a západná mentalita

Systém navádzania podnik má veľký vplyv na kvalitu hotelových služieb. Časy Sovietskeho zväzu zanechali na hotelovom sektore na dlhé roky hlbokú a smutnú stopu. V niektorých regiónoch našej krajiny sa hotelový biznis ešte neobnovil.

U nás sa hotelové podniky budovali na základe skúseností zo zahraničia, keďže sme vlastné nemali. V hoteloch pracovali pracovníci, ktorí o špecifikách tejto oblasti činnosti nemali ani poňatia.

V 90. rokoch 20. storočia. hotelový biznis riadili zahraniční manažéri. Táto situácia spôsobila veľa rozporov, pretože západný štýl práce bol domácim zamestnancom cudzí a vyvolával podráždenie. Západní manažéri zasa mali negatívny vzťah aj k ruským robotníkom, keďže ich považovali za málo pracovitých a dostatočne schopných.

7.5. Moderný šéf ruskej organizácie

Líder musí byť, samozrejme, inteligentný, kultivovaný človek, ktorý dobre pozná svoje podnikanie.

Manažér hotela musí vedieť, čo môže hotelu priniesť zisk, no zároveň mu musí záležať nielen na vlastnom príjme, ale aj na vysokej kvalite služieb poskytovaných klientom.

Hlavnou zodpovednosťou manažéra je riadiť personál a robiť manažérske rozhodnutia. Manažér musí motivovať zamestnancov, aby s ním aktívne spolupracovali. V každom hoteli zohrávajú manažéri svoju osobitnú úlohu. Sú však základné úlohy, ktoré vykonávajú všetci manažéri bez výnimky – príprava, prijímanie a realizácia rozhodnutí manažmentu.

Manažér musí byť zodpovedný za rozhodnutia, ktoré robí. Preto pre správne rozhodnutie je potrebné získať a spracovať informácie o vývoji systému riadenia hotelového komplexu. Čím viac informácií manažér má, tým efektívnejšie budú jeho aktivity. Dobrý manažér musí vedieť sprostredkovať ľuďom svoju víziu problému, motivovať, prečo je potrebné v súčasnej situácii konať tak a nie inak. Musí nielen riadiť ľudí, ale riadiť sa spoločne s ľuďmi. Pre personál je dôležité, aby manažér nebol „extrakčný stroj“, ale bol predovšetkým vnímavým a chápavým človekom. V manažmente musia byť na prvom mieste ľudia. Nálada tímu a činy podriadených závisia od manažéra.

Manažér nemá právo:

1) vyzerať unavene;

2) prestať chcieť pracovať;

3) svojím správaním spochybňujú povesť hotela;

4) vyberte si obľúbené;

5) umožniť priateľské vzťahy s podriadenými;

6) neplnenie sľubov;

7) zabudnite na plány alebo stretnutia.

Aby bolo vedenie efektívne, je potrebné pochopiť situáciu a vedieť riadiť ľudské zdroje.

Povinné požiadavky na manažéra:

1) odborná spôsobilosť. Manažér musí byť vzorom a musí byť schopný robiť všetko, čo sa od zamestnancov vyžaduje;

2) sociálna kompetencia. Manažér musí mať znalosti z oblasti manažérskej psychológie. Schopnosť motivovať zamestnancov je kľúčom k produktívnej tímovej práci. Je vedecky dokázané, že napäté prostredie negatívne ovplyvňuje produktivitu.

Pojem sociálna kompetencia zahŕňa:

1) učiteľské zručnosti;

2) citlivosť na osobné problémy zamestnancov;

3) schopnosť komunikovať;

4) neštandardné myslenie;

5) odhodlanie a vytrvalosť pri dosahovaní cieľa;

6) iniciatíva;

7) schopnosť plniť záväzky a sľuby;

8) erudícia;

9) sila charakteru;

10) čestnosť;

11) takt;

12) presnosť;

13) schopnosť vyhrať;

14) zmysel pre humor a dobré zdravie.

Koncepčná kompetencia– schopnosť lídra vidieť problém a schopnosť ho riešiť. Manažér musí vedieť rozlíšiť podstatné od nedôležitého a vedieť analyzovať. Manažér musí dodržiavať etiku podnikania (nepoužívať v súťaži nelegálne metódy), šikovne využívať informácie, čas a ľudí. Ak manažér nespĺňa niektorú z požiadaviek, ktoré sú na neho kladené, hovoria o určitom obmedzení schopností manažéra.

V činnosti manažéra existuje množstvo obmedzení. Líder sa teda nikdy nestane úspešným, ak:

1) nevie, ako sa vysporiadať s konfliktmi a stresom;

2) nevie, ako efektívne využiť svoj čas, energiu a schopnosti;

3) nevie, ako riadiť iných ľudí.

Manažér musí byť cieľavedomý. Líder musí neustále zlepšovať svoj celkový rozvoj, len tak môže získať verejné uznanie. Sebarozvoj zahŕňa nielen štúdium materiálu, ale aj jeho následné uplatnenie v živote. Manažér by nemal nechať nevyriešené problémy na zajtra, mal by ich rýchlo vyriešiť.

Práca manažéra je spojená s určitou neistotou, a preto si od neho vyžaduje tvorivé schopnosti. Líder musí byť schopný experimentovať a využívať inovatívne nápady vo svojich aktivitách. Zvyšovaním úrovne svojho vzdelania musí vedúci zvyšovať aj kompetenciu svojich podriadených a pôsobiť pre nich ako učiteľ.

Hotelový biznis úzko súvisí s ľudským faktorom, to znamená, že je založený priamo na vzťahoch s klientmi a personálom.

Po analýze zloženia manažérskeho tímu popredných moskovských hotelov dnes je možné zistiť stabilný klesajúci trend v počte zahraničných zamestnancov.

Postupom času je úroveň riadenia nahradená domácimi špecialistami. Pravda, nedeje sa to všade. Väčšinu hotelov v Moskve teda v súčasnosti riadia zahraniční riaditelia. Dnes však stále existuje jeden metropolitný hotel s výlučne ruským personálom, čo jasne dokazuje, že domáci manažéri majú obrovský potenciál a dokážu pracovať podľa medzinárodných štandardov.

Aby sa hotelový biznis u nás stal úspešným, je potrebné prilákať kvalifikovaných domácich manažérov, ktorí využívajú zahraničné skúsenosti nie v čistej forme, ale prispôsobené Rusku.

Uvažujme vlastnosti riadenia pracovnej sily.

Znaky pracovného kolektívu:

1) spoločný záujem medzi jeho členmi;

2) spoločný cieľ;

3) spoločné aktivity zamerané na dosiahnutie stanoveného cieľa;

4) určitá organizačná štruktúra;

5) prítomnosť vzťahov vedenia a podriadenosti;

6) formálne a neformálne vzťahy.

Pracovný kolektív plní dve hlavné funkcie:

1) ekonomický, ktorý spočíva vo vykonávaní spoločných pracovných činností všetkými členmi tímu, ktorých výsledkom je vznik akýchkoľvek hodnôt;

2) sociálna, ktorá spočíva v uspokojovaní sociálnych potrieb členov daného pracovného kolektívu. Na zostavenie tímu je potrebné vynaložiť veľké úsilie, keďže záujmy a ciele členov daného tímu sú veľmi odlišné. Čím viac individuálnych gólov sa zhoduje, tým silnejší je tím.

Fázy tvorby tímu:

1) predstavenie všetkých členov navzájom. V tejto fáze musí manažér správne určiť potenciál každého zamestnanca a na základe toho všetkých rozdeliť na pozície;

2) vytváranie mikroskupín (vznikajú neformálne vzťahy). V tejto fáze sa identifikujú najuvedomelejší, najenergickejší a proaktívni zamestnanci, ktorí sú schopní pomôcť manažérovi. Takto je možné identifikovať negatívne naladených zamestnancov, ako aj zamestnancov nesúhlasiacich s činnosťou manažmentu, ktorí môžu výrazne zasahovať do činnosti podniku ako celku. Vodca musí analyzovať dôvody vzniku nepriateľskej skupiny a pokúsiť sa ich odstrániť. V tejto fáze môže vedúci riadiť skupinu osobne aj prostredníctvom neformálnych vedúcich;

3) dosiahnutie vedomia a aktivity zamestnancov na vysokej úrovni. V tejto fáze by už podriadení mali dobre rozumieť svojmu vedúcemu a bez akéhokoľvek tlaku zhora si plniť svoje priame povinnosti. Charakteristickým rysom tohto štádia je dosiahnutie harmónie v kombinácii záujmov skupiny a jednotlivca. V tretej fáze sa štýl riadenia manažéra mení z autokratického na jemnejší, demokratický. Tretia etapa nie je konečná, pretože tím sa neustále rozvíja.

Ako sa rôzne tímy vyvíjajú, môžu prejsť jednotlivými fázami rôznymi spôsobmi: jeden tím môže prejsť niektorými fázami rýchlejšie ako ostatné tímy. Sú chvíle, keď sa „zasekne“ v jednej z fáz a dokonca sa rozpadne.

Ak chcete zhodnotiť produktivitu manažéra, musíte venovať pozornosť nie tomu, čo robí, ale tomu, ako motivuje ostatných k práci. Aby manažéri začali pracovať, musí mať moc. Autoritatívny manažér môže od svojich podriadených vyžadovať prísne vykonávanie všetkých svojich príkazov a pokynov. Hlavným kanálom moci je nátlak (nabádanie ľudí konať proti ich vôli), ktorý je založený na strachu z potrestania alebo prepustenia. Podriadený, v interakcii s nadriadeným, musí cítiť nielen vplyv svojho priameho nadriadeného, ​​ale aj vplyv nadriadeného, ​​ktorý stojí nad ním.

Ďalším zdrojom moci je právo manažéra vystupovať ako odborník vo všetkých odborných otázkach. Informácie sú tiež mocenským manipulátorom (také sú informácie, taká je povaha činnosti ľudí). Miera mocenského vplyvu priamo závisí od postavenia manažéra. Ak je vodca dostatočne autoritatívny, potom môže ovplyvňovať svojich podriadených bez toho, aby najprv preukázal svoju autoritu. Ľudia sa riadia pokynmi autoritatívneho vodcu bez akýchkoľvek protestov.

Avšak nielen vodca má moc nad svojimi podriadenými, ale oni majú moc aj nad ním. Manažér je odkázaný na informácie potrebné na rozhodovanie, ktoré môžu mať podriadení. Ak vodca nechce, aby sa jeho podriadení uchýlili k demonštrovaniu svojej moci, potom by nemal zneužívať svoju vlastnú moc. Preto je mimoriadne dôležité udržiavať rovnováhu síl, v ktorej sa dosahujú ciele organizácie, ale medzi zamestnancami nedochádza k negatívnej reakcii.

Riadenie konfliktov. Konflikty existujú a budú existovať vo všetkých tímoch a majú pozitívne aj negatívne stránky. Každý konflikt má svoje strany a záujmy.

Konflikt(z latinského conflictus - „stret“) je stret záujmov dvoch alebo viacerých strán, ktorými môžu byť konkrétni jednotlivci alebo skupiny.

Väčšina ľudí spája slovo „konflikt“ s pojmami „hnev“, „nepriateľstvo“ a „agresia“. A v tejto súvislosti existuje názor, že konflikt je nežiaduci (negatívny) jav. Moderní vedci však tvrdia, že niektoré konflikty sú nielen možné, ale aj nevyhnutné. Pozitívnou stránkou konfliktu je, že pomáha objaviť rôznorodosť uhlov pohľadu, poskytuje dodatočné informácie a pomáha identifikovať alternatívy alebo problémy.

Konštruktívne konflikty podporovať informované rozhodovanie a rozvoj vzťahov.

Deštruktívne konflikty brzdia rozvoj vzťahov, rozhodovanie a dosahovanie cieľov.

To, ako sa konflikt vyvinie, závisí od toho, ako efektívne je riadený. Ale skôr, ako začnete riešiť konflikt, musíte poznať dôvody jeho vzniku, typ a možné dôsledky.

Konfliktný vzorec by mal pomôcť pri jeho riešení: „Konflikt + konfliktná situácia + incident“.

Konflikt– toto je otvorená opozícia týkajúca sa záujmov a pozícií.

Konfliktná situácia– sú to nahromadené rozpory, ktoré obsahujú skutočnú príčinu konfliktu.

Incident- to sú okolnosti, ktoré slúžili ako dôvod pre vypuknutie konfliktu. Vyriešenie konfliktu znamená vyriešenie konfliktnej situácie a ukončenie incidentu. Na zabránenie opätovného vzniku konfliktu je najskôr potrebné vyriešiť konfliktnú situáciu, no v praxi sa vo väčšine prípadov obmedzuje len na vyčerpanie incidentu.

Metódy používané na riešenie konfliktov:

1) štrukturálne;

2) medziľudské.

Štrukturálne metódy zahŕňajú:

1) objasnenie pracovných požiadaviek. Toto je najspoľahlivejší spôsob predchádzania konfliktom. V tomto prípade musí manažér presne definovať a vysvetliť, aké výsledky sa od každého zamestnanca a oddelenia očakávajú. Musia byť jasne definované parametre, ako je úroveň výsledkov, ktoré sa majú dosiahnuť, kto poskytuje a kto prijíma rôzne informácie, systém právomocí a zodpovednosti a politiky, postupy a pravidlá. Manažér sa musí uistiť, že všetci jeho podriadení rozumejú tomu, čo sa od nich v danej situácii očakáva;

2) koordinačné činnosti. Ide o metódu založenú na deľbe moci. Toto oddelenie existuje s cieľom zefektívniť interakciu zamestnancov podniku a uľahčiť ich spoločnú prácu. Šéf musí vyriešiť rozpory, ktoré vznikajú medzi zamestnancami, aby sa predišlo konfliktom medzi nimi;

3) firemné zastrešujúce ciele. Táto metóda má za cieľ nasmerovať úsilie všetkých účastníkov k dosiahnutiu spoločného cieľa;

4) štruktúra systému odmeňovania. Ide o metódu, pri ktorej možno odmeny použiť na ovplyvňovanie ľudí a tým aj na zvládanie konfliktov.

Medziľudské metódy riešenia konfliktov:

1) únikom. V tomto prípade sa človek snaží uniknúť z konfliktu, ignoruje a popiera ho všetkými možnými spôsobmi. Toto správanie vám neumožňuje ovplyvniť situáciu. Takéto správanie možno ospravedlniť len vtedy, ak strana konfliktu potrebuje získať čas alebo úžitok z vyhratého sporu bude menší ako vynaložené úsilie;

2) vyhladzovanie. V tomto prípade je väčší dôraz na záujmy druhej strany ako na vlastné. Dôvody tohto správania môžu byť rôzne - túžba získať priazeň partnera do budúcnosti, túžba vyhnúť sa eskalácii konfliktu, uvedomenie si, že nepriateľ má pravdu. Výsledkom takejto stratégie bude krátkodobý nástup pokoja a pohody, no čoskoro dôjde k „výbuchu“, ktorý opäť vyvolá nevyriešené problémy. Stratégia vyhladzovania vám umožňuje získať čas, ale nič viac;

3) nátlak (potláčanie). Táto stratégia je opakom vyhladzovania, keďže v tomto prípade sa pozornosť sústreďuje predovšetkým na vlastné záujmy a záujmy druhej strany sa vôbec neberú do úvahy. Táto stratégia je dosť agresívna a núti vás akceptovať váš názor za každú cenu. Zbraňou je v tomto prípade moc a autorita. Táto stratégia môže byť opodstatnená, ak je situácia veľmi vážna a musí sa urýchlene riešiť aj na úkor dobrých vzťahov;

4) kompromis. V tomto prípade sú čiastočne uspokojované vlastné záujmy a čiastočne uspokojované záujmy partnera. Táto stratégia je najprijateľnejšia, pretože schopnosť robiť kompromisy je medzi obchodníkmi vysoko cenená. Kompromis pomáha minimalizovať zlú vôľu, napätie a v konečnom dôsledku nájsť optimálne riešenie situácie;

5) spolupráce. Táto stratégia je zameraná na lepšie uspokojovanie záujmov oboch strán. Spolupráca umožňuje úplne vyriešiť konflikt, ale vyžaduje si to veľa času a vytrvalosti.

7.6. Systém motivácie zamestnancov v hotelierstve

Motivácia je proces podnecovania seba a iných ľudí k činnostiam zameraným na dosiahnutie individuálnych a všeobecných cieľov organizácie.

Stimulus (z lat. stimul - „boda, bodnutie“) je výzva k akcii.

Stimulácia- je to proces ovplyvňovania človeka pomocou vecí, ktoré sú preňho významné, čo ho vedie k potrebným krokom.

Motivácia- ide o systém určitých činností, ktoré stimulujú zamestnancov organizácie, aby s veľkou túžbou plnili úlohy a ciele stanovené nadriadenými. Takýto systém je možné vytvoriť len vtedy, ak sa budú vzájomne zohľadňovať záujmy spoločnosti a zamestnanca.

Systémy materiálnych a nemateriálnych stimulov sledujú tieto ciele:

1) zvýšenie príjmu;

2) realizácia výrobných a finančných plánov v kratšom čase;

3) zlepšenie kvality produktov a služieb spoločnosti;

4) zvýšenie hmotného záujmu zamestnancov;

5) povzbudzovanie zamestnancov podniku, aby pracovali čo najefektívnejšie za minimálne peniaze;

6) udržiavanie záujmu zamestnancov o úspešnú realizáciu prípadných štrukturálnych zmien v podniku;

7) stimulácia vysokokvalifikovanej práce personálu rôznych kategórií;

8) prilákanie a udržanie vysokokvalifikovaných odborníkov;

9) rozvoj iniciatívy, obetavosti zamestnancov, lojality k firme;

10) posilnenie disciplíny zamestnancov.

Princípy riadenia motivácie:

1) motivácia pozostáva nielen z materiálnych a peňažných, ale aj z „nepeňažných“ prvkov, medzi ktoré patria morálne a sociálne;

2) motivácia dáva zamestnancom možnosť kontrolovať svoj pracovný proces a jeho dôsledky, právo robiť samostatné rozhodnutia, ktoré súvisia s výsledkami ich práce. Uvedomenie si, že človek dokáže ovládať situáciu, mu prináša veľké uspokojenie a pomáha zlepšovať jeho výkon;

3) je potrebné dať zamestnancom možnosť podieľať sa na rozhodnutiach, ktoré ovplyvňujú pracovné výsledky, pretože to výrazne zvýši ich motiváciu;

4) existujú pravidlá, ktoré je potrebné dodržiavať, aby sa dosiahla zvýšená samostatnosť a aktivita pracovníkov: a) je potrebné jasne rozdeliť úlohy podľa stupňa dôležitosti; b) je potrebné zlepšiť pracovné podmienky personálu v spoločnosti; c) je potrebné poskytnúť zamestnancovi možnosť uplatniť svoje znalosti v praxi a v prípade potreby získať pomoc a podporu;

5) je potrebné správne rozdeliť prácu medzi zamestnancov;

6) čím viac sa manažment záujmov prejaví v želaných výsledkoch, tým väčší záujem o to majú účinkujúci;

7) zamestnanci organizácie by mali dostať uznanie za ich prínos k práci. Na zvýšenie statusu pozitívneho zamestnanca môžete využiť motivačné metódy ako zlepšenie pracovných podmienok (pridelenie vlastnej kancelárie), účasť na prestížnych školeniach, osobné pochvaly, zverejnené poďakovanie, zvýšenie platu a pod.;

8) spontánne, nepravidelné odmeny motivujú zamestnancov oveľa lepšie ako predvídateľné, keďže nie sú návykové;

9) odmeny by mali byť za priebežné úspechy a po dokončení všetkej práce. Pozitívnu motiváciu je potrebné posilňovať v krátkych intervaloch;

10) zamestnanci by sa mali na pracovisku cítiť sebaisto;

11) odmena by nemala byť veľká a vzácna, je lepšie, aby bola malá, ale častá a mohli by ju dostať mnohí, a nie len jeden pracovník, aj keď je najlepší. Bez vážnych dôvodov nemôžete neustále vyčleňovať žiadneho zo zamestnancov, pretože to môže viesť k rozpadu kolektívu;

12) môže byť užitočné organizovať interné súťaže, čo je obzvlášť efektívne, ak sú pracovníci v dvoch zmenách. K tomu je potrebné oznámiť výsledky každej zmeny (napríklad vytvoriť tabuľu, na ktorú sa budú zaznamenávať úspechy). Najdôležitejšie je, že súťaživosť nevedie k situácii, keď sa zlyhanie jedných stane odmenou pre iných;

13) hlavné stimuly: povýšenie, zvýšenie autority, zvýšenie moci, najlepšie miesto pri stole na porade, slovné poďakovanie od šéfa na valnom zhromaždení, finančný bonus s uvedením dôvodu, mimoriadne platené voľno, záruka istoty zamestnania, poskytnutie bývanie, úhrada výdavkov na opravy a benzín do osobného auta, dlhodobé pracovné zmluvy a pod.;

14) manažment musí zaobchádzať s každým zamestnancom na základe kritérií jeho efektívnosti a prínosu pre organizáciu.

Systém nemateriálnej motivácie pozostáva z viacerých faktorov a prvkov, medzi ktoré patria:

1) sociálna politika;

2) firemná kultúra;

3) komunikácia;

4) súťaž.

Podniková sociálna politika– ide o podujatia a programy, ktorých cieľom je zvýšenie sociálneho statusu zamestnanca firmy. Tento stav zahŕňa:

1) pracovné podmienky;

2) značkové pracovné odevy;

3) firemné zábavné podujatia.

Firemná kultúra - Ide o fenomén, ktorý motivuje zamestnancov organizácie bez materiálnych platieb a pomáha vytvárať priaznivú klímu pre každého zamestnanca na výkon jeho pracovných funkcií.

Hlavné prvky firemnej kultúry:

1) všeobecná filozofia a politika;

2) firemná stratégia;

3) vzťahy s klientmi, dodávateľmi, zamestnancami;

4) firemný štýl.

Etický kódex- ide o oficiálny dokument spoločnosti, ktorý určuje, ako sa majú budovať vzťahy medzi zamestnancami a rôznymi skupinami ľudí, každý zamestnanec spoločnosti ho musí poznať a dodržiavať; Tento dokument obsahuje najdôležitejšie aspekty a problémy. Porušenie kódexu je závažným priestupkom, ktorý môže mať za následok aj prepustenie. Firemná kultúra spája ľudí a robí z nich jeden tím s vlastnými zákonmi, právami a povinnosťami.

Mnoho spoločností sa zameriava na taký prvok firemného štýlu, ako je ekonomické súťaže. Súťaže pomáhajú zamestnancom uvedomiť si ich prirodzené potreby konkurencie a administratíva pomáha identifikovať tých najlepších a prejavovať im svoju vďačnosť.

Podniková dovolenka by sa mala konať s prihliadnutím na ciele a zámery, ktorým spoločnosť čelí. Dovolenka by nemala byť zameraná na diskusiu o pracovných záležitostiach, mala by vytvárať neformálne vzťahy a poskytovať príležitosť na oddych.

Symbolizmus hrá veľkú úlohu vo firemnej kultúre. Západné spoločnosti začali čoraz viac používať ako symbol fotografie vodcu a najvýznamnejších zamestnancov. To výrazne zlepšuje firemného ducha.

Ďalším dôležitým prostriedkom na budovanie firemnej kultúry je komunikácia. Bez dobrej komunikácie nebudú mať zamestnanci pocit zapájania sa do záležitostí spoločnosti. Komunikácia by mala byť obojsmerná a poskytovať spätnú väzbu. Spätnú väzbu možno poskytnúť prostredníctvom zamestnaneckých prieskumov, pravidelných stretnutí s manažérmi a e-mailov.

Okrem univerzálnych metód motivácie je potrebné využívať individuálne formy, ktoré by mali zohľadňovať vzťah medzi záujmami organizácie a osobnými záujmami pracovníka. Materiálne odmeny by mali predchádzať nemateriálnym (až po uspokojení základných potrieb môže zamestnanec myslieť na sebarealizáciu a rozvoj). Príslušnosť k tímu je jedným z najsilnejších motivátorov. Tento faktor môže odradiť zamestnanca od hľadania nového zamestnania a vytvára túžbu zlepšiť jeho efektivitu.

Pre zvýšenie motivačného faktora je potrebné venovať pozornosť nielen samotným zamestnancom, ale aj ich deťom. Takéto programy si nevyžadujú veľké investície. Stačí zorganizovať súťaž detských kresieb so slávnostným ocenením a duch zamestnancov-rodičov sa citeľne zdvihne.

Motivácia je pocit, ktorý vzniká v človeku.

7.7. Veľkosť a systém hrotov

Prepitné je veľmi bežné vo všetkých sektoroch služieb (hotely, reštaurácie, bary, kaviarne) a vo všetkých krajinách sveta. Prístup k výške dodatočných odmien obslužnému personálu však závisí od tradícií štátu. V Európe, USA a Kanade má teda prepitné pevnú hodnotu (percento z účtu v reštaurácii). V krajinách východu a Ázie sa veľkosť sprepitného určuje tak, že si otvorene pýta odmenu, sa nepovažuje za neslušné.

Sprepitné má povzbudiť zamestnancov, aby odviedli kvalitnú prácu, pretože nespokojný návštevník nikdy nezanechá sprepitné. Z toho profituje nielen obslužný personál, ale aj zamestnávateľ, preto je zriedkavé, že obsluhujúci personál pracuje len za jeden plat.

Veľkosť sprepitného v reštauráciách sa môže pohybovať od 10 do 25 % z účtu a je úplne jedno, aké emócie má návštevník z reštaurácie a obsluhy. V USA je zvykom dávať okrem sprepitného aj vianočné darčeky obslužnému personálu. Pri platbe faktúry existujú dve hlavné možnosti:

1) sprepitné je okamžite zahrnuté do účtu;

2) sprepitné nie je zahrnuté v účte - ich veľkosť závisí od hosťa.

V Rusku dominuje najmä druhá metóda, pretože povzbudzuje zamestnancov, aby zlepšovali kvalitu služieb.

Tento prístup je účinný v reštauráciách bez reťazca. Ale sprepitné má aj svoje tienisté stránky, pretože čašník pracuje výlučne pre seba, zarába pre firmu súbežne so svojimi zárobkami a nijako zvlášť sa nestará o udržiavanie štandardov a presadzovanie firemných nápadov. Pri prijímaní sprepitného od hosťa ich môže čašník všemožne vydierať, čo negatívne ovplyvňuje imidž podniku. Čašník sa tiež môže snažiť venovať väčšiu pozornosť bohatším hosťom a očakávať, že dostane viac prepitného.

Ak je prepitné už zahrnuté v účte, potom nemá zmysel, aby čašník delil hostí na chudobných a bohatých. Má zmysel zahrnúť prepitné do účtu v reťazových reštauráciách, pretože čašníci tam pracujú predovšetkým s firemnými programami a špeciálnymi ponukami. Ale takýto systém má aj svoje nevýhody. Zahrnutie odmeňovania do návrhu zákona si vyžaduje, aby všetky štandardy a postupy boli čo najjasnejšie definované, je nevyhnutné neustále monitorovanie práce čašníkov. Pri tomto prístupe vzniká dodatočné zdanenie.

Existuje aj tretí systém sklápania, ktorý sa dnes už prakticky nevidí. Pri tomto systéme vypláca prepitné čašníkom reštaurácia, pričom sa zohľadňuje percento z tržieb za zmenu. Percento platieb čašníkovi môže byť pevné alebo sa môže líšiť v závislosti od príjmu. Nevýhodou je, že čašníci môžu hosťom vytrvalo tlačiť tie najdrahšie jedlá bez toho, aby brali do úvahy ich preferencie.

V Rusku je priemerné prepitné 10 – 15 % sumy objednávky. Veľkosť sprepitného ovplyvňuje veľké množstvo faktorov – nálada klienta, čas návštevy reštaurácie atď.

Sprepitné, okrem toho, že je prospešné, môže reštaurácii spôsobiť aj značné škody, ak ich výška presahuje plat manažéra a pri absencii možnosti povýšiť čašníka na manažéra. Platy a sprepitné čašníkov sa zvyčajne delia 50/50.

Potreba harmonizácie stratégie riadenia ľudských zdrojov a obchodnej stratégie pokrýva základné funkcie riadenia a zahŕňa:

— výber, nábor a formovanie personálu organizácie pre najlepšiu produkciu;
— personálne hodnotenie;
— najlepšie využitie potenciálu zamestnancov a ich odmeňovanie;
— zabezpečenie záruk sociálnej zodpovednosti organizácií voči každému zamestnancovi.

Z praktického hľadiska možno rozlíšiť tieto hlavné funkcie personálneho manažmentu:

— predpovedanie situácie na trhu práce a vo vlastnom tíme s cieľom prijať proaktívne opatrenia;
— analýza existujúceho personálneho potenciálu a plánovanie jeho rozvoja s ohľadom na budúcnosť;
— motivácia personálu, hodnotenie a školenie personálu, pomoc pri adaptácii zamestnancov na inovácie, vytváranie sociálne komfortných podmienok v tíme, riešenie špecifických otázok psychickej kompatibility zamestnancov a pod.

Zároveň sú zachované tradičné úlohy administratívnej práce s personálom.

Funkcie personálneho manažmentu sú úzko prepojené a spolu tvoria určitý systém práce s personálom, kde zmeny nastávajúce v zložení každej z funkcií si vyžadujú prispôsobenie všetkých ostatných súvisiacich funkčných úloh a zodpovedností. Napríklad rozšírené používanie zmluvnej formy náboru personálu vo svetovej praxi viedlo k výraznej zmene funkčných zodpovedností.

V takýchto podmienkach zamestnávania prirodzene narastá význam funkčných zodpovedností a rozširuje sa okruh zodpovedností v rámci funkcií náboru, zamestnania a materiálneho odmeňovania.

Teória riadenia ľudských zdrojov vo všeobecnosti identifikuje osem hlavných funkcií: plánovanie potrieb, výber, nábor, rozvoj, orientácia, povýšenie, hodnotenie a odmeňovanie.

Systém personálneho manažmentu zahŕňa množstvo etáp: formovanie, využívanie, stabilizáciu a samotné riadenie.

Formovanie (formovanie) personálu organizácie je špeciálna etapa, počas ktorej sa kladú základy jej inovačného potenciálu a perspektívy ďalšej expanzie. Odchýlka počtu personálu od jeho vedecky podloženej potreby v menšej aj väčšej miere ovplyvňuje úroveň pracovného potenciálu. To znamená, že nedostatok aj prebytok personálu rovnako negatívne ovplyvňujú pracovný potenciál. Nedostatok personálu vedie k nevyužitiu výrobného potenciálu a nadmernej pracovnej záťaži pracovníkov. Nadbytok personálu vedie k zložitému riadeniu, duplicite funkcií atď.

Cieľom formovania hotelového personálu je teda minimalizovať rezervu nerealizovaných príležitostí, ktorá je spôsobená rozporom medzi pracovnými schopnosťami a osobnostnými vlastnosťami potenciálne formovanými v procese učenia sa s možnosťami ich využitia pri výkone konkrétnych druhov prác, potenciálom a skutočnú zamestnanosť z kvantitatívneho a kvalitatívneho hľadiska.

Fáza formovania personálu je navrhnutá tak, aby riešila tieto úlohy:

— zabezpečenie optimálneho stupňa pracovného zaťaženia pracovníkov s cieľom plne využiť ich pracovný potenciál a zvýšiť efektivitu ich práce;
— optimalizácia štruktúry pracovníkov s rôznymi funkčnými náplňami práce.

Základom riešenia týchto problémov môžu byť základné princípy využívania personálu v organizácii:

— súlad počtu zamestnancov s objemom vykonanej práce;
— koordinácia zamestnanca so stupňom zložitosti jeho pracovných funkcií;
— štruktúra zamestnancov podniku je určená objektívnymi faktormi pri poskytovaní služieb;
— maximálna efektívnosť využívania pracovného času;
— vytváranie podmienok pre sústavné vzdelávanie a rozširovanie profilu pracovníkov služieb.

ŠPECIFIKÁCIA PERSONÁLNEHO MANAŽMENTU AKO SUBSYSTÉMU MANAŽMENTU HOTELA

O. S. Myšová

ŠPECIFIKÁCIA MANAŽMENTU ĽUDSKÝCH ZDROJOV AKO SUBSYSTÉMU MANAŽMENTU POHOSTININY O. S. Myšová

Cieľom štúdie je študovať vlastnosti systému personálneho manažmentu v pohostinstve. Riešenie stanoveného cieľa sa realizovalo v rámci systémovo-funkčných a komparatívno-deskriptívnych prístupov. Počas štúdie boli použité indukčné a deduktívne metódy, metódy analýzy a syntézy. Článok predstavuje schému systému personálneho manažmentu a analyzuje typy personálnej politiky v hotelovom podniku. Pozornosť sa venuje identifikácii cieľov personálneho manažmentu v hoteli. Boli identifikované a analyzované oblasti práce personálnej služby v hoteli.

Cieľ výskumu spočíva v štúdiu čŕt systému personálneho manažmentu v pohostinstve, čo bolo realizované v rámci systémovo-funkčných a komparatívnych a deskriptívnych prístupov. Pri výskume boli použité indukčné a deduktívne metódy, metódy analýzy a syntézy. V príspevku je predstavená schéma systému personálneho manažmentu, analyzované sú typy personálnej politiky v hotelových podnikoch. Pozornosť sa venuje identifikácii účelov riadenia ľudských zdrojov v hoteloch. Sú odkryté a analyzované oblasti činnosti personálnych oddelení hotelov.

Kľúčové slová: personalistika, personálny manažment, hotelový podnik, personálny manažment v hoteli.

Kľúčové slová: personál, personál, manažment ľudských zdrojov, hotelový podnik, manažment ľudských zdrojov v hotelierstve.

Hotelový biznis je aktívne sa rozvíjajúce odvetvie, ktoré nestráca na svojej investičnej atraktivite ani v období hospodárskeho poklesu. Medzinárodný hotelový biznis, ako najdôležitejšia oblasť pohostinstva, sa vyznačuje vysokou intenzitou konkurencie. Hotelové podnikanie je oblasťou činnosti charakterizovanej high-tech manažmentom a vyžadujúcou neustály rozvoj a hľadanie inovatívnych foriem práce v súlade s dynamicky sa meniacimi trendmi na trhu. Pohostinstvo sa už dávno stalo odvetvím, ktoré zamestnáva mnoho miliónov odborníkov.

Odvetvie pohostinstva je kolektívny koncept pre mnohé formy podnikania, ktoré pôsobia na trhu služieb a sú spojené s prijímaním a obsluhou hostí. Hlavné smery tejto oblasti: ubytovanie, stravovanie, doprava (dopravné služby), rekreácia (rekreácia). Ide o oblasť podnikania pozostávajúcu z typov služieb, ktoré sú založené na princípoch pohostinnosti, vyznačujúcej sa ústretovosťou voči hosťom.

V Rusku, ktoré disponuje obrovskými turistickými zdrojmi, však pohostinstvo ešte nedosiahlo úroveň rozvoja zodpovedajúcu jeho potenciálu. Turistické zariadenia zostávajú nevyžiadané z dôvodu nedostatočného rozvoja pohostinstva, nedokonalých vládnych regulačných mechanizmov na rôznych úrovniach vlády, nedostatku motivácie pre súkromné ​​investície a efektívnych metód ekonomickej analýzy regionálneho komplexu cestovného ruchu.

Problematika riadenia pohostinstva, adaptácia zahraničných skúseností v rozvoji tejto oblasti

o nich aktívne diskutujú moderní ruskí vedci.

Práve v tejto oblasti podnikania je personál najdôležitejším zdrojom podniku, keďže 90% služieb, ktoré hotel poskytuje, je kvalitná práca jeho zamestnancov. Osobitný význam tu má výber personálu - jedna z najdôležitejších funkcií cyklu riadenia, ktorú vykonáva riadiaci tím organizácie. Výber personálu vykonávajú hoteloví manažéri, ktorí ich sprevádzajú umiestnením v súlade s obchodnými kvalitami. Úspech podniku do značnej miery závisí od kvality výberu a rozmiestnenia zamestnancov, a to tak vo výrobnom systéme, ako aj v systéme riadenia.

Určený smer personálnej práce je teda dôležitý tak pre systém personálneho manažmentu, ako aj pre hotel ako celok.

Systém personálneho manažmentu je súbor súvisiacich a vzájomne sa ovplyvňujúcich prvkov, ktoré tvoria jeden celok a plnia funkcie personálneho manažmentu. Je implementovaný v regulačných dokumentoch: zakladacia listina podniku, jeho filozofia, podnikateľský plán, vnútorné pracovné predpisy, kolektívna zmluva, predpisy o odmeňovaní, predpisy o personálnych službách a iné dokumenty.

Systém personálneho manažmentu je schematicky znázornený na obrázku 1.

Ryža. 1. Organizačný systém personálneho manažmentu

Personálna politika

Systém personálneho manažmentu je systém, v ktorom sú implementované funkcie personálneho manažmentu; zahŕňa subsystém všeobecného a líniového riadenia a množstvo funkčných subsystémov špecializovaných na vykonávanie homogénnych funkcií.

Personálna služba je súbor špecializovaných jednotiek v štruktúre podniku, ktorých funkčnou zodpovednosťou je tvorba a implementácia personálnej politiky v súlade s celkovou podnikovou stratégiou podniku.

Personálna politika je súbor zásad, metód a foriem práce s personálom. Personálna politika je súčasťou celkovej politiky organizácie v súlade so zvolenou stratégiou a rozvojovými cieľmi.

Personálnu politiku určujú dve skupiny faktorov: vonkajšie voči podniku (legislatíva, trh práce, vzťahy s úradmi a pod.) a vnútorné (poslanie a ciele organizácie, systém riadenia, zloženie, štruktúra a dynamika personálu, podniková kultúra , atď.).

Existuje niekoľko typov personálnej politiky:

Otvorené (aktívna interakcia s vonkajším prostredím, transparentnosť pre potenciálnych zamestnancov) a uzavreté (riešenie väčšiny vznikajúcich problémov s využitím vnútorných zdrojov podniku);

Pasívny (činnosť sa vo väčšej miere redukuje na funkcie toku personálnych dokumentov), ​​reaktívny (niektoré opatrenia sa vyvíjajú len ako reakcia na nejaké, zvyčajne krízové ​​udalosti), preventívny (niektoré opatrenia sa vyvíjajú periodicky, ale bez integrovaného prístupu) a aktívne (personálna politika sa tvorí a implementuje ako integrálna súčasť celkovej stratégie rozvoja podniku).

Hlavným cieľom personálnej politiky (konečný želaný výsledok) je zabezpečiť, aby kvantitatívne a kvalitatívne charakteristiky personálu zodpovedali cieľom organizácie.

Existuje niekoľko cieľov organizácie:

Ekonomický – rast zisku;

Vedecko-technická - realizácia úspechov vedecko-technického pokroku, rast produktivity;

Výroba a množstvo – efektívna výroba a predaj;

Sociálne – uspokojovanie sociálnych potrieb.

Úlohy riadenia ľudských zdrojov sú špecifické druhy práce, ktoré je potrebné vykonať na dosiahnutie hlavného cieľa. V personálnom manažmente existujú tri hlavné úlohy:

Poskytnite organizácii vysokokvalitný personál;

Zabezpečiť sústavné vzdelávanie, pokročilú odbornú prípravu personálu, efektívne využitie pracovného potenciálu;

Koordinovať výrobné a sociálne ciele.

Efektívnosť systému personálneho manažmentu je daná konzistentnosťou ekonomických a sociálnych cieľov.

Systém personálneho manažmentu organizácie zahŕňa všeobecné a líniové riadenie, ako aj určitú skladbu funkčných subsystémov.

V závislosti od veľkosti organizácie sa zloženie štrukturálnych jednotiek vykonávajúcich tieto funkcie môže výrazne líšiť: v malých organizáciách môže jedna jednotka vykonávať funkcie niekoľkých subsystémov a vo veľkých organizáciách spravidla funkcie každého subsystému. vykonáva samostatná jednotka.

Rozlišujú sa tieto oblasti práce personálnych služieb v organizáciách: prognózovanie, dlhodobé a aktuálne plánovanie personálnych požiadaviek; systematická analýza zloženia personálu podľa profesijného, ​​všeobecného vzdelania, veku a iných charakteristík; organizácia racionálneho systému evidencie personálu a jeho rotácie (pohybu) v rámci organizácie; realizácia výberového a umiestňovacieho konania; analýza zloženia a štruktúry personálu, absencií, nehôd, fluktuácie, sťažností a reklamácií; organizácia personálneho hodnotenia (certifikácia a pod.); rozvoj opatrení na zvýšenie kvalifikácie personálu a jeho rozvoj; vytvorenie personálnej rezervy a práca s ňou; kontrola a koordinácia personálnej práce v celej organizácii; systematická analýza štruktúry riadiaceho aparátu, vypracovanie odporúčaní na zlepšenie organizačných štruktúr; sociálna práca

poskytovanie personálu (poistenie a dôchodky); organizovanie adaptačného procesu pre nových zamestnancov; hodnotenie pracovných podmienok; účasť na vývoji motivačného systému pre zamestnancov; podpora zlepšenia psychologickej klímy v tímoch; implementácia toku personálnych dokumentov; riadenie pracovnoprávnych vzťahov.

Podstatu akejkoľvek činnosti možno charakterizovať špecifickým zoznamom jej základných funkcií. Na zabezpečenie efektívneho fungovania služby personálneho manažmentu je potrebné jasné pochopenie a implementácia strategických a taktických cieľov organizácie, rozvoj organizačnej kultúry a čo najlepšie využitie potenciálu každého zamestnanca.

Systém personálneho manažmentu je súbor cieľov, zámerov a hlavných oblastí činnosti zameraných na zabezpečenie neustáleho zvyšovania konkurencieschopnosti organizácie v trhových podmienkach, rast produktivity práce a kvality práce a zabezpečenie vysokej sociálnej efektívnosti tímu. Pozostáva z niekoľkých podsystémov, ktoré vykonávajú príslušné funkcie.

Služba personálneho manažmentu v hoteli môže zahŕňať: riaditeľa (vedúceho oddelenia ľudských zdrojov), manažéra (špecialistu) na výber personálu, manažéra (špecialistu) na vzdelávanie personálu (manažér školenia), manažéra (špecialistu) na personál rozvoj, manažér (špecialista) v sociálnom zabezpečení (obr. 2).

Vedúci oddelenia ľudských zdrojov

Špecialista na vzdelávanie Špecialista na rozvoj

personálny výber (business coach) personálne školenie

Špecialista na sociálne zabezpečenie

Ryža. 2. Organizačná štruktúra HR služby

Funkčné zodpovednosti zamestnancov služby personálneho manažmentu (HR oddelenie).

Riaditeľ (vedúci) služby personálneho manažmentu - vývoj personálnej politiky hotela; stanovenie základných princípov náboru a výberu personálu, používaných metód; riadenie procesu tvorby adaptačných programov, personálnych motivačných programov, horizontálna a vertikálna rotácia (pohyb) personálu v rámci organizácie, vykonávanie certifikácií; analýza príčin fluktuácie zamestnancov a vypracovanie opatrení na jej zníženie.

Manažér náboru (špecialista) - zabezpečenie organizácie pracovnou silou pracovníkov, zamestnancov a špecialistov požadovaných profesií, odborností a kvalifikácií v súlade s cieľmi hotela; výber a výber zamestnancov spolu s vedúcimi zainteresovaných oddelení a predloženie vhodných návrhov na ich menovanie do týchto pozícií, vydávanie pracovných príkazov a inej potrebnej dokumentácie, informovanie zamestnancov organizácie o voľných pracovných miestach; využívanie médií na nábor pracovníkov, vytváranie priamych spojení so vzdelávacími inštitúciami a službami zamestnanosti.

Manažér (špecialista) pre školenie personálu (manažér školenia) - zostavovanie plánov školení, preškoľovania personálu, zdokonaľovania, harmonogramov vysielania manažérov a zamestnancov do vzdelávacích inštitúcií na zdokonaľovanie, vyhodnocovanie výsledkov záverečných skúšok, kvalifikačných testov, odborných zručností súťaží, príprava materiálov na prezentovanie zamestnancov na motiváciu alebo vyvedenie zamestnancov k hmotnej a disciplinárnej zodpovednosti, vedenie školení.

Manažér (špecialista) pre personálny rozvoj spolu s vedúcimi štrukturálnych divízií zabezpečuje personál na základe posúdenia jeho kvalifikácie, osobnostných a obchodných kvalít, pripravuje návrhy na horizontálnu alebo vertikálnu rotáciu personálu (pohyb v rámci organizácie), zaoberá sa plánovanie kariéry zamestnancov, práca v úzkej spolupráci s manažérom personálneho vzdelávania.

Manažér sociálneho zabezpečenia (špecialista) rieši otázky sociálnej pomoci zamestnancom, nákup poukážok na náklady hotela alebo s čiastočnou úhradou na náklady hotela, otázky interakcie so zdravotníckymi zariadeniami a poisťovňami (príprava a kontrola realizácie zmlúv o životnom a zdravotnom poistení zamestnancov, zdravotnej starostlivosti).

Typický je diagram organizačnej riadiacej štruktúry uvedený na obrázku 2. V hoteloch s počtom zamestnancov okolo 100 ľudí je ekonomicky výhodné mať jedného zamestnanca.

V procese tvorby alebo následného zlepšovania organizačnej riadiacej štruktúry sa vypracúvajú „Personálne predpisy“ a pracovné náplne zamestnancov.

V personálnom riadení existuje niekoľko skupín ukazovateľov výkonnosti: ukazovatele personálnych nákladov za hotel ako celok (finančné ukazovatele); ukazovatele výkonnosti práce s hotelovým personálom; ukazovatele pre určité oblasti činnosti personálnej služby.

Príklady ukazovateľov pre tieto skupiny uvádza N. A. Zaitseva (tab. 1, 2).

EKONOMIKA | stôl 1

Normy pre počet špecialistov na personál pre hotely

Počet lôžok Priemerný počet zamestnancov

do 200 201 - 800 801 - 1500 1501 a viac

Štandardné číslo, ľudia

Do 100 1 2 - 2,5

301 - 800 2 - 3 4

801 - 1500 4 - 5 5 - 6

1501 - 3000 5 - 6 6 - 7 8 - 9

3001 a viac 7 - 7,5 8,5 9 - 10

tabuľka 2

Ukazovatele práce s hotelovým personálom

Skupiny ukazovateľov Názvy ukazovateľov

Ukazovatele výkonnosti hotelov vo všeobecnosti sú hodnotením atraktivity spoločnosti ako zamestnávateľa na trhu práce.

Ukazovatele personálnej štruktúry - priemerný vek zamestnancov; - úroveň vzdelania; - priemerné pracovné skúsenosti v odvetví; - priemerná dĺžka služby v tomto hoteli

Ukazovatele osobných nákladov za hotel ako celok (finančné ukazovatele) - podiel osobných nákladov na objeme predaja služieb (v nákladoch); - podiel mzdového fondu na objeme predaja služieb (v nákladoch); - pomer mzdového fondu k osobným nákladom.

Výkonnostné ukazovatele zamestnancov hotela - produktivita práce na zamestnanca (objem tržieb na zamestnanca); - zisk na zamestnanca.

Ukazovatele výkonnosti personálnej služby vrátane v určitých oblastiach činnosti personálnej služby: - ​​plnenie rozpočtu personálnej služby

Nábor - podiel voľných pracovných miest obsadených externými kandidátmi; - podiel voľných pracovných miest obsadených internými prevodmi; - priemerný čas na obsadenie voľného miesta; - priemerné náklady na obsadenie voľného miesta; - implementácia plánu prijímania zamestnancov; - podiel kandidátov odporúčaných zamestnancami hotela na celkovom počte nových zamestnancov.

Personálna adaptácia - podiel zamestnancov, ktorí ukončili skúšobnú dobu; - podiel zamestnancov, ktorí neukončili skúšobnú dobu; - podiel nových zamestnancov, ktorí skončili (prepustili) počas prvého roka práce v hoteli; - podiel zamestnancov, ktorí prešli sekundárnou adaptáciou a skončili (prepustení) počas prvého roka práce na novej pozícii.

Personálny rozvoj a školenia - podiel zamestnancov, ktorí absolvovali školenie; - podiel nákladov na školenia na celkových nákladoch na zamestnancov; - podiel nákladov na školenia na celkovom objeme predaja služieb (náklad); - počet hodín školenia na zamestnanca; - náklady na zaškolenie jedného zamestnanca; - priemerné náklady na jednu hodinu školenia zamestnancov.

Personálna rezerva a personálne povýšenie - podiel zamestnancov, ktorí v hoteli urobili vertikálnu kariéru; - podiel zamestnancov, ktorí mali pohyb (striedanie) v rámci hotela; - podiel zamestnancov zaradených do personálnej rezervy.

Pokračovanie tabuľky 2

Odmeňovanie a stimuly

Priemerná ročná mzda jedného zamestnanca;

Priemerný ročný príjem na zamestnanca;

Podiel nákladov na sociálny (kompenzačný) balík na celkových osobných nákladoch;

Podiel nákladov na sociálny (kompenzačný) balík na celkovom objeme predaja služieb (náklad);

Pomer priemernej ročnej mzdy (príjmu) jedného zamestnanca k priemernej úrovni za odvetvie (región), mesto a spokojných so systémom odmeňovania (stimuly) za prácu_

Uvedené ukazovatele môžu byť zmenšené alebo podrobnejšie. Umožňujú považovať riadenie ľudských zdrojov za efektívne.

Vzhľadom na to, že v súčasnosti je jedným z najpálčivejších problémov hotelového biznisu nedostatok skúseného, ​​kvalifikovaného personálu, manažér hotelového podniku stojí pred úlohou vybrať personál, ktorý spĺňa určité požiadavky a uspokojuje potreby hostí.

Na splnenie tejto úlohy podnik vyvíja personálnu politiku. Bez ohľadu na typ personálnej politiky, či už ide o pasívnu, reaktívnu, preventívnu, aktívnu alebo otvorenú a uzavretú,

jej cieľom je zabezpečiť včasnú obnovu a zachovanie kvantitatívneho a kvalitatívneho zloženia personálu a jeho rozvoj v súlade s potrebami organizácie, požiadavkami hostí, platnou legislatívou, ako aj stavom na trhu práce.

Personálna politika hotelového podniku teda zabezpečuje vytvorenie stratégie personálneho manažmentu, ktorá sa vzťahuje na plány, smery činnosti, postupnosť prijatých rozhodnutí a metódy, ktoré umožňujú hodnotenie, analýzu a rozvoj efektívneho systému ovplyvňovania personálu.

Literatúra

1. Volodina N. Personálna adaptácia. Ruské skúsenosti s budovaním komplexného systému. M.: Eksmo, 2009.

2. Egorshin A.P. Základy personálneho manažmentu. M.: INFRA-M, 2011.

3. Zaitseva N. A. Personálny manažment v hoteloch: učebnica. M.: FÓRUM: INFA-M, 2013.

4. Kibanov A. Ya. M.: INFRA-M, 2011.

5. Nagimova Z. A. Personálny manažment v hotelových podnikoch. Petrohrad: Peter, 2009.

6. Khaliulina V.V., Gruzdev A.S. Riadenie zamestnanosti v podniku a problémy motivácie zamestnancov // Bulletin Štátnej univerzity v Kemerove. 2009. č. 1(37). s. 103 - 106

Kľúčové slová

personálna technika / pohostinstvo / hotelová spoločnosť/ infografika / nábor / školenie / hodnotenie / motivácia / technológie personálu / hotelierstvo / hotel / infografika / nábor / školenie / hodnotenie / motivácia

anotácia vedecký článok o ekonomike a podnikaní, autorka vedeckej práce - Lustina Tatyana Nikolaevna, Panova Alexandra Georgievna

Tento článok skúma pojmový aparát moderny personálna technika, ktorá pokrýva všetky oblasti činnosti súvisiace s personálnym manažmentom, konkrétne: výber, nábor, prijímanie do zamestnania, školenie, rozvoj, hodnotenie, motivácia personálu. Klasifikácia druhov je uvedená personálna technika, odrážajúc špecifickosť a mnohostrannú povahu tohto konceptu. Personálny manažment je komplex rôznych konceptov, technológií, nápadov a metód na budovanie a správu organizácií a projektov. Personálny manažment sa považuje za jednu z najdôležitejších oblastí činnosti podniku, ktorá je schopná opakovane zvyšovať svoju efektívnosť, a samotný pojem „personálny manažment“ sa chápe v širokom zmysle: od ekonomicko-štatistického po filozoficko-psychologický. Nástroje v personálnom manažmente sú personálna technika. Relevantnosť štúdie spočíva v tom, že práve v hotelovom priemysle je personál najdôležitejším zdrojom, pretože 90 % poskytovaných služieb hotelové spoločnosti, je kvalitná práca personálu. Autori vykonali štúdiu o využití moderných personálna technika v personálnom manažmente hotelové podniky Moskva: Project Hotel LLC (ďalej len hotel Arbat House); LLC „Turisticko-hotelový komplex „ALFA“ (ďalej len hotel „ALFA“); MarriottGrandHotel LLC (ďalej len Marriott Grand Hotel). Osobitná pozornosť sa venuje nasledujúcim prvkom personálna technika: nábor, hodnotenie zamestnancov, školenia a motivácia. Na základe rozboru využitia modern personálna technika možno pozorovať neodôvodnené „ignorovanie“ takej technológie, akou je infografika a tento nástroj je možné použiť vo všetkých oblastiach práce s personálom hotelové podniky ktoré sú uvedené v článku. Autori uvádzajú konkrétne možnosti využitia infografiky pri výbere a školení personálu a popisujú aj efektivitu jej využitia. Pri sledovaní dynamiky vedeckého a technologického pokroku, pri štúdiu histórie najväčších svetových hotelových obchodných korporácií môžeme konštatovať: nevyhnutnou podmienkou úspechu každej spoločnosti je efektívne využívanie moderných personálnych technológií.

Súvisiace témy vedecké práce z ekonómie a podnikania, autorka vedeckej práce - Lustina Tatyana Nikolaevna, Panova Alexandra Georgievna

• Vplyv systému personálneho manažmentu na konkurencieschopnosť podnikov pohostinstva

  2018 / Lustina Tatyana Nikolaevna, Panova Alexandra Georgievna, Suslova Irina Aleksandrovna

• Formovanie a využívanie kompetenčného prístupu k personálnemu manažmentu v hotelových podnikoch

  2017 / Lustina Tatyana Nikolaevna

• Analýza stavu trhu práce v pohostinstve na príklade mesta Voronež

  2014 / Natalya Sergeevna Rodionova, Irina Petrovna Shchetilina, Marina Valerievna Manukovskaya

• Moderné aspekty a trendy vo vzdelávaní personálu pre hotelierstvo

  2019 / Skabeeva Larisa Ivanovna, Dukhovnaya Liliya Leonidovna

• Zlepšenie systému motivácie zamestnancov v hotelovom podniku

  2019 / Tolstykh Irina Nikolaevna, Nepomnyashchaya Kristina Romanovna

• Moderné aspekty personálneho manažmentu reťazových hotelových podnikov (na príklade mesta Kazaň)

  2018 / Bunakov O. A., Kolodyazhnaya P. S., Podolsky L. A., Eidelman B. M.

• Marketingové a manažérske metódy hotelov na zabezpečenie sanitárnej a hygienickej bezpečnosti hotelových podnikov

  2018 / Bogdanova Olesya Sergeevna, Novgorodova Tatyana Aleksandrovna

• Využitie informačných technológií v marketingu hotelového podniku

  2019 / Shpyrnya Oleg Valentinovič

• Pozitívny imidž ako faktor konkurencieschopnosti hotelového podniku

  2010 / Kleiman Anatolij Alexandrovič, Babančiková Oľga Anatoljevna

Využitie moderných personálnych technológií v pohostinstve (na príklade moskovských hotelov)

Tento článok popisuje koncepčný aparát moderných personálnych technológií vo všetkých sférach činností súvisiacich s personálnym manažmentom a konkrétne sa zaoberá výberom, náborom, prijímaním, vzdelávaním, rozvojom, hodnotením, motiváciou zamestnancov. Zahŕňa aj klasifikáciu typov personálnych technológií, odrážajúca špecifickosť a zložitosť tohto konceptu. Personálny manažment je komplex rôznych konceptov, technológií, myšlienok a metód výstavby a správy organizácií a projektov. Personálny manažment sa považuje za jednu z najdôležitejších oblastí činnosti podniku a môže výrazne zvýšiť efektívnosť podniku a pojem „personálny manažment“ sa na jednej strane považuje za ekonomický a štatistický pojem. druhý ako filozofický a psychologický. Nástroje personálneho manažmentu sú personálne technológie. Relevantnosť štúdie spočíva v tom, že personál je najdôležitejším zdrojom v pohostinstve, pretože 90% služieb poskytovaných hotelmi zahŕňa prácu personálu vysokej kvality. Autori skúmali využitie moderných personálnych technológií v personálnom manažmente moskovských hotelov: LLC (Limited Liability Company) „Project Hotel“ (hotel „Arbat house“); LLC "Turistický a hotelový komplex "ALFA"; LLC "Marriott Grand Hotel Moskva". Osobitná pozornosť sa venuje týmto technológiám zamestnancov: nábor, hodnotenie personálu, školenie a motivácia. Na základe analýzy využívania moderných technológií zamestnancov je možné pozorovať zbytočné „ignorovanie“ takých technológií, ako je infografika, pričom tento nástroj je možné využiť vo všetkých sférach práce s hotelovým personálom, ktoré sú prezentované v článku Autori uvádzajú konkrétne aplikácie infografiky pri nábore a vzdelávaní zamestnancov ., ako aj efektívnosť jeho využitia Pri sledovaní dynamiky vedeckého a technologického pokroku štúdiom histórie najväčších svetových korporácií hotelierstva môžete urobiť logický záver: nevyhnutnou podmienkou úspechu každej spoločnosti je. súhrn efektívneho využívania moderných personálnych technológií.