Personálne plánovanie v podniku (na príklade mestského podniku Chita „Správa trolejbusov“). Personálne plánovanie Príklad personálneho plánovania

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Proces a metódy strategického personálneho manažmentu, jeho podstata, ciele a princípy. Štúdium personálneho plánovania v organizácii na príklade činnosti spoločnosti Amursky Culinary LLC: personálna analýza, postup a hodnotenie personálneho plánovania.

kurzová práca, pridané 22.08.2011


Koncepčný základ vyhľadávania a náboru. Inštrumentálne metódy výberu personálu. Empirické základy výberu personálu. Vymedzenie predmetu procesu personálneho plánovania. Problém integrácie personálneho plánovania do organizačných plánov.

kurzová práca, pridaná 15.10.2007


Podstata personálneho plánovania a prognózovania v organizácii na modernom trhu. Kritériá a ciele personálneho hodnotenia a jeho úloha pri jeho tvorbe. Koncepcia certifikačného postupu. Analýza personálnej politiky a prognóza jej vývoja v spoločnosti Altair LLC.

kurzová práca, pridané 12.7.2011


Historický vývoj teórie riadenia ľudských zdrojov. Podstata procesu personálneho plánovania v modernej organizácii. Etapy personálneho plánovania. Koncept náboru. Výber a umiestnenie personálu. Formovanie personálnych kompetencií.

priebeh prednášok, doplnené 30.06.2014


Štúdium podstaty personálneho plánovania - činnosti organizácie na poskytovanie pracovných miest v správnom čase a v požadovanom množstve v súlade so schopnosťami a sklonmi zamestnancov. Výpočet počtu výrobných pracovníkov.

abstrakt, pridaný 27.05.2010


Úloha plánovania v procese personálneho manažmentu, jeho ciele a význam. Personálne plánovanie ako jedna z funkcií moderných personálnych služieb. Priama súvislosť medzi úrovňou rozvoja podniku a jeho úspešnosťou a efektívnosťou personálneho plánovania.

abstrakt, pridaný 20.12.2010


Technologizácia výberu personálu v moderných organizáciách. Všeobecná charakteristika personálneho plánovania, etapy a zásady náboru a výberu pracovníkov do podniku. Analýza hlavných problémov a smerov na zlepšenie technológií výberu personálu.

kurzová práca, pridané 23.02.2011


Hlavné fázy plánovania počtu zamestnancov výrobného podniku. Osobitosti plánovania personálnych požiadaviek v Sakartvelo LLC. Lineárna štruktúra riadenia reštaurácie. Plánované personálne obsadenie. Analýza ekonomických ukazovateľov.

kurzová práca, pridané 16.06.2014

Ekvivalenty personálneho plánovania nachádzajúce sa v literatúre - plánovanie personálneho plánovania pracovnej sily podniku je definované ako proces zabezpečenia potrebného počtu kvalifikovaných pracovníkov najatých na konkrétne pozície v určitom čase. Podľa inej definície je personálne plánovanie systémom výberu kvalifikovaného personálu pomocou dvoch typov zdrojov...

Zdieľajte svoju prácu na sociálnych sieťach

Ak vám táto práca nevyhovuje, v spodnej časti stránky je zoznam podobných prác. Môžete tiež použiť tlačidlo vyhľadávania

Ďalšie podobné diela, ktoré by vás mohli zaujímať.vshm>
15946.		Rozvoj personálnej politiky	437,39 kB
	Oblasť personálneho manažmentu je charakteristická prítomnosťou špecifického pojmového aparátu charakteristických charakteristík a výkonnostných ukazovateľov špeciálnych postupov a metód certifikácia experimentov a iné; metódy štúdia a smerovania analýzy obsahu práce rôznych kategórií personálu. Úlohy stanovené v práci na dosiahnutie zamýšľaného cieľa: - zvážiť históriu vývoja koncepčných prístupov k personálnemu riadeniu; - odhaliť základné pojmy a štruktúru personálnej politiky; - charakterizovať typy princípov formovania...
2327.		Podstata a smery personálnej politiky	22,06 kB
	Podstata a smery personálnej politiky Personálna politika organizácie je všeobecné smerovanie práce s personálom, odrážajúce súbor princípov metód, súbor pravidiel a noriem v oblasti práce s personálom, ktoré je potrebné chápať a formulovať v r. určitým spôsobom. Účelom personálnej politiky je zabezpečiť optimálnu rovnováhu medzi procesmi aktualizácie a udržiavania počtu a kvality personálu v súlade s potrebami samotnej organizácie, požiadavkami platnej legislatívy a stavom trhu práce... .
11168.		Analýza existujúcich personálnych politík	114,57 kB
	Je zrejmé, že transformácia v oblasti výstavby štátu uskutočnená v Kazašskej republike si vyžaduje zlepšenie štátnej služby a personálnej politiky. Spolu s tým by implementácia nových prístupov k formovaniu personálnej politiky mala vychádzať z moderných vedeckých a metodických základov a manažérskej praxe, domácich a zahraničných skúseností, zohľadňujúcich historické, kultúrne
11033.		Vypracovanie stratégie obchodnej a personálnej politiky	168,21 kB
	Zoznam otázok vypracovaných študentom: Otázky týkajúce sa problémov participácie Kazachstanu vo svetovej ekonomike, rozvoja stratégií obchodnej a personálnej politiky, podujatí realizovaných štátom s cieľom priblížiť kazašskú ekonomiku pripravenosti prijať strategický vývoj v personálnom a
11739.		Vlastnosti personálnej politiky organizácie z hľadiska personálnej certifikácie	413,68 kB
	Účel tejto práce: odhaliť črty personálnej politiky organizácie z hľadiska personálnej certifikácie. Je potrebné poznamenať, že priamym predmetom certifikácie sú výsledky práce zamestnanca, jeho tvorivý potenciál a optimálne plnenie jeho povinností. Ciele a ciele certifikácie sú uvedené schematicky...
21738.		Hodnotenie personálnej politiky na Ministerstve kultúry Republiky Komi	30,81 kB
	Všeobecné informácie: stručné historické pozadie Ministerstva kultúry Republiky Komi. Analýza počtu zamestnancov a štruktúry dynamiky využívania pracovného času na Ministerstve kultúry Komi. Systém personálneho manažmentu na Ministerstve kultúry Republiky Komi. Systém náboru a výberu personálu na Ministerstve kultúry Republiky Komi.
9837.		Spôsoby riešenia problémov súvisiacich s implementáciou personálnej politiky organizácie	51,32 kB
	Proces pochopenia dôležitosti človeka ako výrobného personálu ešte plne neobsiahol existujúce organizácie. Mzdy a sociálne balíčky pre pracujúcich sú veľmi malé. Tretina podnikov nemá žiadne sociálne balíčky.
17238.		Sociálno-psychologické základy pre formovanie komunálnej personálnej politiky v mestskej časti Odintsovo a určenie spôsobov, ako ju zlepšiť na príklade vidieckeho sídla Uspenskoje	136,42 kB
	Zvážiť teoretické a metodologické základy sociálno-psychologického štúdia personálneho potenciálu komunálnej služby; formulovať znaky komunálnej služby ako sociálnej inštitúcie, študovať aktuálne problémy personálneho výberu na pozície štátnych a obecných zamestnancov; študovať manažment odbornej prípravy personálu komunálnych služieb v Moskovskej oblasti a v mestskej časti Odintsovo;
17308.		Kancelárske práce v personálnej práci	1,28 MB
	Úlohy personálnej služby sa teraz zvýšili v dôsledku skutočnosti, že Zákonník práce Ruskej federácie zaradil medzi zdroje pracovného práva miestne predpisy: príkazy a iné dokumenty obsahujúce normy pracovného práva. S prihliadnutím na vyššie uvedené možno všetku personálnu dokumentáciu rozdeliť do dvoch skupín: dokumenty súvisiace s pracovnoprávnymi vzťahmi, napríklad pracovné zmluvy, objednávky osobných...
670.		Výber personálu pre prácu v personálnej službe	106,36 kB
	Dynamický rozvoj spoločnosti si vyžaduje neustále zlepšovanie systému ekonomického riadenia tak na makroúrovni, ako aj v rámci jednotlivého podniku. Zároveň je v moderných podmienkach problém personálneho manažmentu kľúčový pri reštrukturalizácii systému riadenia každého podniku, pretože na základe podmienok novej paradigmy riadenia

Úvod

Kapitola 1. Teoretické základy personálneho plánovania

1 Personálne plánovanie: podstata, ciele a zámery

2 Hlavné typy personálneho plánovania a ich obsah

3 Hlavné etapy personálneho plánovania

Kapitola 2. Personálne plánovanie v podniku Mechta LLC

1 Stručný popis organizácie

2.2 Základné metódy a etapy personálneho plánovania v podniku

3 Hodnotenie personálnej politiky podniku LLC "Dream" pre personálny manažment

Záver

Zoznam zdrojov

Úvod

plánovanie personálneho manažmentu

V období ekonomickej stabilizácie si popredné domáce podniky začali osvojovať moderné metódy personálneho plánovania a rozširovať svoj záber. Ekonomická kríza, ktorá začala v roku 2008, však tento proces spomalila, mnohé podniky opustili strategické personálne plánovanie a začali sa obmedzovať na reaktívny, situačný personálny plán.

Medzitým výsledky výskumu jasne ukazujú, že rozvinuté, vedecky podložené personálne plánovanie pomáha podnikom nielen prežiť, ale aj zaujať vedúce postavenie vo svojom odvetví. Na tento účel slúžia rôzne personálne plány.

Stratégia personálneho manažmentu musí byť zhmotnená v špecifických formách (personálne programy, postupy a pod.). Tomu napomáha mechanizmus personálneho plánovania.

V súčasnosti takmer všetky krajiny opúšťajú princíp „pumpovania pracovnej sily“, ktorý je založený na získavaní potrebnej pracovnej sily a vytláčaní prebytočných alebo v súčasnosti už nepotrebných pracovníkov z dôvodu rastúcich požiadaviek na kvalitu pracovníkov a ich ochoty prevziať zodpovednosť.

Ak sa predtým verilo, že personálne plánovanie je potrebné len v prípade nedostatku pracovnej sily, dnes prevláda iný názor: plánovanie je potrebné aj v čase nezamestnanosti, keďže kvalifikovaných pracovníkov stále nie je ľahké nájsť; okrem toho by sa malo predchádzať sociálnym ťažkostiam, ktoré často vznikajú počas prepúšťania.

V 70-80 rokoch. XX storočia V manažérskej praxi sa začala používať systematická analýza budúcich potrieb organizácií v určitých kategóriách personálu. V súčasnosti čoraz viac spoločností a firiem identifikuje personálne plánovanie ako samostatnú činnosť personálnych služieb. Organizačné a technické zmeny vo výrobe si vyžadujú včasné vyhľadávanie a školenie personálu na riešenie nových problémov výroby a riadenia, ako aj znižovanie sociálneho napätia vo vzťahu k pracovníkom, ktorých pracovné miesta sa menia alebo rušia. Tieto problémy sa nedajú vyriešiť v krátkom čase. Personálne plánovanie je teda znakom zodpovednosti manažmentu organizácie vo vzťahu k personálu.

V ruských organizáciách personálne plánovanie, na rozdiel od plánovania výroby, predaja a kapitálových investícií, ešte nebolo plne uznané.

V súlade s tým je cieľom práce v kurze analyzovať personálne plánovanie na príklade konkrétnej organizácie.

V súvislosti s týmto cieľom je potrebné vyriešiť nasledovné úlohy:

študovať podstatu, ciele a zámery personálneho plánovania;

zvážiť hlavné typy personálneho plánovania a ich obsah;

určiť hlavné etapy personálneho plánovania;

preštudujte si stručný popis príslušnej spoločnosti, LLC "Dream";

analyzovať proces personálneho plánovania v podniku.

Predmetom výskumu v kurze je spoločnosť "Dream" LLC.

Práca v kurze pozostáva z úvodu, dvoch kapitol hlavného obsahu, rozvíjania pochopenia logiky, teoretického zdôvodnenia a implementácie prístupov a postupov pri práci s personálom, záveru a zoznamu odkazov.

Kapitola 1. Teoretické základy personálneho plánovania

1 Personálne plánovanie: podstata, ciele a zámery

Personálne plánovanie je cieľavedomá, vedecky podložená činnosť organizácie zameraná na poskytovanie pracovných miest v správnom čase a v požadovanom množstve v súlade so schopnosťami, sklonmi zamestnancov a požiadavkami.

Účelom personálneho plánovania je zabezpečiť budúce zmeny v organizácii, jej personálnom a vonkajšom prostredí, vopred určiť optimálne zloženie personálu, spôsoby, metódy a formy zabezpečenia organizácie zamestnancami a ich efektívne využitie, načrtnúť opatrenia ktoré uľahčia prispôsobenie ľudských zdrojov zmenám situácie.

Plánovanie pracovnej sily zabezpečuje, že pracovná sila je v súlade so strategickými a taktickými cieľmi organizácie. V moderných podmienkach sa personálne plánovanie považuje za neoddeliteľnú súčasť plánovania v organizácii a dynamický rozvoj je definovaný ako činnosť školenia personálu, zabezpečenie proporcionálneho a dynamického rozvoja personálu, výpočet jeho počtu a štruktúry odbornej kvalifikácie, stanovenie všeobecných a doplnkových potrieb. pre personál a monitorovanie jeho používania.

V prácach M. Armstronga plánovanie ľudských zdrojov určuje, aké ľudské zdroje organizácia potrebuje na dosiahnutie strategických cieľov. Plánovanie ľudských zdrojov je založené na presvedčení, že ľudia sú najdôležitejším strategickým zdrojom. Účelom personálneho plánovania je zabezpečiť spoločnosti do určitého dátumu potrebný počet zamestnancov s danými kompetenciami.

Ryža. 1. Organizačné personálne plánovanie

Personálne plánovanie je určené na riešenie nasledujúcich úloh:

poskytnúť organizácii personál potrebný na dosiahnutie organizačných cieľov;

regulovať vzájomnú vhodnosť úloh ľudí, ktorí ich vykonávajú;

garantovať určitú úroveň kvalifikácie týchto ľudí, zodpovedajúcu ich osobným schopnostiam a želaniam, ako aj potrebám výroby;

zabezpečiť aktívnu, motivovanú účasť týchto ľudí na komplexných činnostiach podniku.

Riešenie týchto problémov sa uskutočňuje starostlivým personálnym plánovaním, ktoré zahŕňa stanovenie etáp tohto procesu, identifikáciu oblastí použitia prevažne kvantitatívnych a prevažne kvalitatívnych metód personálneho plánovania, určenie prepojenia a integrácie operačného, ​​taktického a strategického personálneho plánovania. , atď.

1.2 Hlavné typy personálneho plánovania a ich obsah

Potreby personálu sú zvyčajne určené charakteristikami:

kvalitatívna potreba je potreba počtu zamestnancov podľa kategórií, profesií, odborností a úrovní kvalifikačných požiadaviek.

Stanovuje sa na základe systému podnikových cieľov; Organizačná štruktúra; odborné a kvalifikačné rozdelenie práce zaznamenané vo výrobnej a technickej dokumentácii do pracovného procesu; požiadavky na pozície uvedené v popise práce; personálna tabuľka, ktorá zaznamenáva zloženie pozícií; Upravujú sa rôzne organizačné a riadiace procesy, zvýrazňujúce požiadavky na odborné a kvalifikačné zloženie výkonných umelcov.

výpočet potrieb kvality podľa profesie, špecializácie atď. je sprevádzaný súčasným výpočtom počtu zamestnancov pre každé kritérium potreby kvality.

Celková potreba personálu sa zistí sčítaním kvantitatívnych potrieb podľa jednotlivých kvalitatívnych kritérií.

Z výrobného a ekonomického hľadiska je personálne plánovanie korešpondencia medzi zamestnancom a jeho pracoviskom v určitej oblasti práce, ktorá sa posudzuje podľa čisto ekonomických a organizačných kritérií.

Rozmanitosť úloh personálneho plánovania je určená skutočnosťou, že celé personálne plánovanie možno rozdeliť do nasledujúcich typov:

plánovanie personálnych potrieb;

prilákanie (nábor) personálu;

využívanie a znižovanie počtu zamestnancov;

školenie zamestnancov;

udržiavanie personálu;

personálne náklady;

produktivitu.

Samozrejme, všetky typy personálneho plánovania spolu úzko súvisia, vzájomne sa dopĺňajú a prispôsobujú činnosti stanovené v konkrétnom pláne.

Plánovanie personálnych požiadaviek.

Zahŕňa: posúdenie dostupného potenciálu pracovných zdrojov; hodnotenie budúcich potrieb; rozvoj programov personálneho rozvoja.

Výpočet sa robí na základe porovnania predpokladaného dopytu po pracovnej sile a skutočného stavu ponuky k určitému dátumu a predstavuje informačný základ pre prijímanie manažérskych rozhodnutí v oblasti získavania personálu, jeho vzdelávania a rekvalifikácie.

Keďže o tomto type plánovania sme už dosť podrobne hovorili vyššie, nebudem sa ním zaoberať.

stôl 1

Aktuálne vzťahy pri plánovaní personálnych požiadaviek

	Ich vplyv	Metódy stanovenia
1. Faktory existujúce mimo podniku.			Predajné schopnosti podniku Nákladová cena	Analýza trendov, hodnotenie
1.2. Zmeny v štruktúre trhu		Analýza trhu
1.3.Konkurenčné vzťahy		Analýza situácie na trhu
1.4 Údaje určené hospodárskou politikou		Analýza ekonomických údajov a procesov
1.5 Dohoda o tarife		Prognóza dôsledkov, analýza prijatých dohôd
2. Faktory existujúce v podniku (interné)
2.1.Plánovaný objem predaja	Kvantitatívne a kvalitatívne personálne potreby (nový dopyt alebo znížený dopyt)	Prijímanie obchodných rozhodnutí v súlade s hodnotením faktorov.
2.2.Technika, technológia, organizácia výroby a práce	Počet potrebných pracovníkov Objem a kvalita hotových výrobkov	Ukazovatele založené na empirických údajoch z organizačných a pracovných vied
2.3. Fluktuácia zamestnancov	Dodatočná potreba pracovníkov nahradiť tých, ktorí odchádzajú	Účtovanie strát
2.4.Prestoje	Iracionálne využívanie personálu Zníženie objemu výroby	Stanovenie podielu fluktuácie zamestnancov a prestojov
2.5 Stratégia odborov	Personálna politika	Vyjednávanie

HR plánovanie

To sa vykonáva prostredníctvom vypracovania plánu na nahradenie bežných pozícií.

Cieľom je čo najvýhodnejšie, teda hospodárne a voči ľuďom spravodlivé rozdelenie potenciálu pracovnej sily medzi voľné pracovné miesta. Realizácia plánovania pracovnej sily by mala zabezpečiť, aby prijímatelia boli optimálne spokojní so svojou prácou, ak sa zohľadnili ich schopnosti, zručnosti, požiadavky a motivácia.

Pri určovaní miesta výkonu práce v procese plánovania využitia personálu treba popri zohľadnení kvalifikačných charakteristík brať do úvahy aj psychickú a fyzickú záťaž človeka na konkrétnom pracovisku, jeho súlad so schopnosťami zamestnanca. najímaná osoba. Takouto špecifikáciou plánovania využitia pracovnej sily bude možné predísť preceňovaniu a podceňovaniu požiadaviek, chorobám z povolania a pod.

Osobitné problémy pri plánovaní využitia personálu vznikajú pri zabezpečovaní zamestnávania takých skupín pracovníkov, ako sú mládež, starší pracovníci a ľudia so zdravotným postihnutím. Obzvlášť dôležité je zamestnávať tieto kategórie pracovníkov v súlade s ich kvalifikáciou a schopnosťami.

Plánovanie školenia personálu.

Je navrhnutý tak, aby využíval vlastné výrobné zdroje pracovníkov bez hľadania nových vysokokvalifikovaných pracovníkov na externom trhu práce. Takéto plánovanie navyše vytvára podmienky pre mobilitu a sebareguláciu zamestnanca a urýchľuje proces adaptácie na meniace sa výrobné podmienky.

Plánovanie tréningu by malo brať do úvahy:

požadovaný počet študentov;

počet existujúcich zamestnancov, ktorí potrebujú školenie alebo rekvalifikáciu;

nové kurzy alebo náklady na existujúce.

Ide o kvalitnú zložku personálneho plánovania. Zahŕňa všetky snahy podnikov udržať primeranú úroveň vedomostí medzi pracovnou silou alebo zvýšiť úroveň kvalifikácie prostredníctvom ďalšieho vzdelávania.

Plánovanie rastu kvalifikácie personálu má veľký význam v procese realizácie výrobných činností, ktoré sa týkajú personálu. Na jednej strane vám umožňuje využívať vlastné pracovné rezervy so súčasne vyššou mierou úspešnosti, ako by mohlo poskytnúť hľadanie nového personálu; na druhej strane dáva jednotlivému zamestnancovi optimálnu šancu na sebarealizáciu.

Plánovanie znižovania počtu zamestnancov alebo prepúšťania.

Je určený na zobrazenie:

kto by mal byť prepustený, kde a kedy;

kroky, ktoré treba podniknúť na pomoc prepusteným pracovníkom pri hľadaní nových pracovných miest;

politika oznamovania prepúšťania a vyplácania odstupného;

konzultačný program s odbormi alebo zamestnaneckými združeniami.

Dôvodom uvoľnenia personálu môžu byť organizačné, ekonomické alebo technologické javy. Počet zamestnancov sa môže znížiť, ak je ich viac, ako je potrebné vzhľadom na novú situáciu na trhu. Dôvodom znižovania počtu zamestnancov môže byť aj nesúlad pracovníkov na ich pozíciách, prípadne technologický pokrok, ktorý znižuje mzdové náklady.

Plánovanie uvoľnenia personálu vám umožňuje vyhnúť sa presunu kvalifikovaného personálu na externý trh práce a vytváraniu sociálnych ťažkostí pre tento personál. Až donedávna sa táto oblasť činnosti personálneho manažmentu v domácich organizáciách prakticky nerozvíjala.

Plánovanie práce s odstupujúcimi zamestnancami vychádza z klasifikácie druhov výpovedí. Klasifikačným kritériom je stupeň dobrovoľnosti odchodu zamestnanca z organizácie:

na podnet zamestnanca, teda na jeho vlastnú žiadosť;

na podnet zamestnávateľa alebo správy;

v súvislosti s odchodom do dôchodku.

Výsledky štúdie ukazujú, že prepustenie pracovníkov umožňuje riešiť vznikajúce problémy a prinášať očakávaný efekt len ​​vtedy, ak podniky vopred plánujú vykonať túto prácu a minimalizujú možné negatívne dôsledky spojené s prepustením personálu.

Včasné presuny, rekvalifikácia, ukončenie pracovného pomeru v súvislosti s odchodom do dôchodku a pod. sú prostriedkami implementácie politík na vnútropodnikovom trhu práce v rámci plánovania znižovania počtu zamestnancov. Stupeň sociálneho napätia, keď je potrebné znížiť počet zamestnancov, možno výrazne znížiť použitím rôznych alternatívnych riešení. Ako alternatívu k redukcii je zvykom uvažovať o skrátení pracovného času (čiastočný úväzok a pod.), preradení na inú prácu a podpore dobrovoľného odstúpenia.

Strategické plánovanie zamestnancov pomáha zmierniť problém znižovania počtu zamestnancov, to znamená implementovať vhodnú politiku na získanie školení a rotáciu kvalifikovaných zamestnancov. Strategické plánovanie v tomto prípade počíta s realizáciou kompenzačných opatrení v súlade s časovou rezervou, čím sa vyhneme prísnejším opatreniam na znižovanie počtu zamestnancov.

Prepustenie z organizácie z dôvodu odchodu do dôchodku sa vyznačuje množstvom rozdielov. Dá sa predvídať vopred s dostatočnou presnosťou v čase. Táto udalosť je spojená s významnými zmenami v osobnom živote. Postoj organizácie k starším zamestnancom je meradlom úrovne kultúry riadenia a civilnosti ekonomického systému.

3 Hlavné etapy personálneho plánovania

Proces plánovania pracovnej sily pozostáva zo štyroch základných krokov:

Stanovenie vplyvu cieľov organizácie na organizačné jednotky;

Stanovenie budúcich potrieb (potrebná kvalifikácia budúceho personálu a celkový počet zamestnancov potrebných pre túto organizáciu na dosiahnutie jej cieľov);

Stanovenie ďalších personálnych potrieb pri zohľadnení existujúceho personálu organizácie;

Vypracovanie špecifického akčného plánu na odstránenie personálnych potrieb.

Určenie vplyvu strategických cieľov organizácie na jej jednotlivé divízie.

Ako už bolo zdôraznené vyššie, plánovanie pracovnej sily by malo vychádzať zo strategických plánov organizácie. V skutočnosti to znamená, že ciele plánovania pracovnej sily by mali byť odvodené od cieľov organizácie. Inými slovami, špecifické počiatočné požiadavky vo forme súboru charakteristík, ktoré musia mať zamestnanci, musia byť stanovené na základe cieľov organizácie ako celku.

Cieľ je špecifický motív, ktorý sa odráža v určitých požadovaných vlastnostiach.

Ryža. 2. Etapy personálneho plánovania v podniku

Proces stanovovania cieľov začína prijatím globálneho strategického cieľa alebo poslania, ktoré definuje budúcnosť organizácie. Na jeho základe sú formulované všetky ostatné ciele. Používa sa na stanovenie krátkodobých (aktuálnych) cieľov. Krátkodobé ciele majú vo všeobecnosti časový harmonogram a možno ich vyjadriť kvantitatívne. Divízne a rezortné ciele sú odvodené od krátkodobých cieľov organizácie. Táto metóda sa nazýva vodopádový prístup k stanovovaniu cieľov.

Vodopádový prístup nie je formou plánovania „zhora nadol“, kde sa ciele prenášajú „dole“ na nižšie úrovne organizácie. Myšlienkou je, že do procesu plánovania by mali byť zahrnuté všetky úrovne riadenia. Tento prístup vedie k vzostupným a zostupným tokom informácií počas celého procesu plánovania. Zabezpečuje tiež, že ciele sú komunikované a koordinované na všetkých úrovniach organizácie.

Vodopádový prístup, ak sa používa správne, zahŕňa stredných manažérov aj HR do celkového procesu plánovania.

V počiatočných fázach môže HR oddelenie ovplyvniť stanovovanie cieľov z hľadiska poskytovania informácií o dostupných ľudských zdrojoch. Nižšie sú uvedené niektoré návrhy na integráciu plánov ľudských zdrojov do strategických plánov organizácie.

Niektoré z „lekcií“ Robbins&Mayer v plánovaní pracovnej sily zahŕňajú:

Znalosť obchodnej stratégie. Najvyššia úroveň plánovania pracovnej sily musí byť dôverne oboznámená so strategickým plánom spoločnosti a musí zabezpečiť, aby všetky predpoklady pri tvorbe plánov pracovnej sily boli v súlade s obchodnou stratégiou.

Cyklus podnikateľského plánu a plánovanie pracovnej sily musia byť integrované. Robbins & Mayer zisťuje, že táto integrácia povzbudzuje úradujúcich správcov, aby mysleli na personál, keď sa často starajú len o obchodný plán.

Plánovanie pracovnej sily by malo byť spoločným cieľom. V Robbins & Mayer systém plánovania pracovnej sily umožnil vrcholovému manažmentu rozpoznať, že neustály rast spoločnosti je poháňaný nedostatkom ľudských zdrojov a že je potrebná pozornosť na najvyšších úrovniach organizácie.

Určenie budúcich potrieb.

Po stanovení organizačných, divíznych a rezortných cieľov je potrebné nastoliť aktuálny personálny problém. Tu sa akoby ponúkala otázka: čo potrebuje výroba z hľadiska svojho personálneho obsadenia? Parametre daného výrobného programu a organizačná štruktúra podniku určujú potrebné množstvo pracovnej sily. A jeho kvalitu (úroveň vedomostí, skúseností, zručností).

Rozvíja sa tak všeobecná potreba pracovnej sily, ako aj potreby jednotlivých pozícií a špecialít. Aby sa neurčila potreba konkrétne pre každú úzku špecializáciu, aktívne sa používa zoskupovanie podľa rôznych parametrov.

Tu nejde hlavne o to, aby sa zohľadnila kvalifikácia a schopnosti zastúpených zamestnancov, ale aby sa určili kvalifikácie a schopnosti, ktoré sú potrebné na dosiahnutie cieľa. Predpokladajme, že cieľom priemyselného oddelenia je zvýšiť produkciu konkrétneho produktu o 10 percent. Po stanovení tohto cieľa musí manažér oddelenia určiť, ako sa to premietne do personálnych potrieb. Dobrým miestom, kde začať, je pozrieť si aktuálny popis práce. Ak sa tak stalo, manažéri majú lepšiu pozíciu na to, aby určili kvalifikáciu a zručnosti zamestnanca (zamestnancov), ktoré sú potrebné na dosiahnutie cieľa.

A tu manažérom pomáha množstvo techník na analýzu obsahu práce. Toto je fotografia pracoviska a rozhovor s tými pracovníkmi, ktorí práve vykonávajú túto (alebo podobnú) prácu. Pozrime sa na tieto metódy trochu podrobnejšie.

Pomocou prvej z vyššie uvedených metód (fotografie pracovného času) sa úlohy a činnosti vykonávané pracovníkom identifikujú a zaznamenávajú v priebehu času. Na základe výsledkov takejto štúdie možno pomerne presne určiť mieru realizovateľnosti a stupeň významnosti jednotlivých pracovných úkonov.

Ďalšia metóda zahŕňa zhromažďovanie potrebných informácií prostredníctvom rozhovorov so zamestnancami alebo ich priamymi nadriadenými. Je možné použiť aj dotazník, keď vyplnia štandardný dotazník alebo voľnej forme písomne ​​popíšu obsah práce, ktorú vykonávajú.

Tieto metódy poskytujú reálnu možnosť zohľadniť názor priameho realizátora diela, no na druhej strane môže byť hodnotenie obsahu diela ovplyvnené subjektívnym vnímaním recipienta, stereotypizáciou jeho predstáv. o pracovnom procese.

Posledným krokom v tejto fáze je premietnutie kvalifikácie a schopností do typov a počtov zamestnancov.

Zohľadnenie dostupného personálu pri určovaní počtu potrebnej práce.

Tu treba dať odpoveď na otázku: čo tam je a aký je nesúlad s tým, čo je potrebné? To znamená, že sa hodnotia ľudské zdroje spoločnosti. Podstatou plánovania je, že hodnotenie má skôr formu nepretržitého monitorovania než periodických činností (odpoveď na otázku „Čo je?“ je vždy pripravená).

V tejto fáze by sa práca mala vykonávať v troch smeroch:

hodnotenie, analýza stavu disponibilných zdrojov (ich množstvo, plynulosť, kvalita, produktivita práce, zásluhovosť, kompetencia, optimálnosť ich zaťaženia a pod.);

hodnotenie externých zdrojov. Patria sem zamestnanci iných podnikov, absolventi vzdelávacích inštitúcií, študenti;

posúdenie potenciálu týchto zdrojov (kvalitné rezervy pre rozvoj zdrojov).

V súlade s vývojom personálnej politiky (od funkcie zásobovania pripravenou pracovnou silou k funkcii komplexného rozvoja a maximálneho využitia už zamestnaných pracovníkov) dochádza k prechodu od hodnotenia externých zdrojov k dôkladnejšej analýze stavu, resp. potenciál vnútorných zdrojov. Samotné hodnotenie je zároveň čoraz aktívnejšie: od zohľadňovania kvantitatívnych a kvalitatívnych parametrov až po skúmanie potenciálu.

Zdrojový blok nadobúda osobitný význam v podmienkach inovačného procesu, keďže personál predstavuje najdôležitejší prvok vedecko-technického potenciálu spoločnosti a pracuje v režime aktívnej spätnej väzby (tvorba inovácií). V tomto bloku sa identifikujú tí, ktorí sa dokážu rozvíjať v neistých podmienkach (inovátori), posúdi sa ich vhodnosť pre tvorivú prácu. Hodnotiaca jednotka sa často mení na skupinu zamestnancov.

Ďalším krokom je posúdenie vhodnosti požiadaviek a zdrojov (v súčasnosti aj v budúcnosti). Identifikácia medzery konečne koriguje kvantitatívnu a kvalitatívnu potrebu personálu. Je veľmi dôležité určiť povahu nesúladu medzi požadovaným a existujúcim, pretože to určuje rozsah opatrení na jeho odstránenie.

Metódy predpovedania personálnych potrieb.

Prognózovanie personálnych potrieb organizácie sa môže vykonávať pomocou viacerých metód (jednotlivo aj v kombinácii). Je jasné, že bez ohľadu na použitú metódu, prognózy predstavujú určité aproximácie a nemali by sa považovať za absolútne správny výsledok, akýsi druh „konečnej pravdy“.

Metódy predpovedania personálnych potrieb môžu byť založené buď na úsudku, alebo na použití matematiky. Posudky zahŕňajú hodnotenia manažérov a techniku ​​Delphi.

Pri použití metódy manažérskeho odhadu manažéri poskytujú odhady budúcich personálnych potrieb. Tieto hodnotenia môže vykonať buď vyšší manažment a odovzdať ich ďalej, alebo manažéri na nižšej úrovni a odovzdať ich na ďalšiu zmenu. Aj keď najväčší úspech je možný pri kombinácii týchto dvoch možností.

Pomocou techniky Delphi každý expert nezávisle posúdi, aká bude ďalšia požiadavka, na základe všetkých základných predpokladov. Sprostredkovatelia prezentujú prognózu a predpoklady každého experta ostatným a umožňujú expertom v prípade potreby revidovať ich stanoviská. Tento proces pokračuje až do dosiahnutia dohody.

Metódy založené na matematike zahŕňajú rôzne štatistické a modelovacie techniky. Štatistické metódy využívajú historické údaje na projektovanie budúcich stavov. Za jednu z nich možno považovať extrapoláciu – najjednoduchšiu a najčastejšie používanú metódu, ktorá spočíva v prenesení dnešného stavu (proporcií) do budúcnosti. Atraktivita tejto metódy spočíva v jej dostupnosti. Obmedzenie spočíva v neschopnosti zohľadniť zmeny vo vývoji organizácie a vonkajšieho prostredia. Preto je táto metóda vhodná pre krátkodobé plánovanie a pre organizácie so stabilnou štruktúrou fungujúce v relatívne stabilných vonkajších podmienkach.

Techniky modelovania zvyčajne poskytujú zjednodušený pohľad na personálne potreby organizácie. Ako sa vstupné údaje menia, personálne dôsledky sa môžu testovať pre rôzne scenáre dopytu po počte zamestnancov.

Historicky sa predpovede založené na úsudku používali častejšie ako predpovede založené na matematike. Metódy odborného hodnotenia sú jednoduchšie a zvyčajne nevyžadujú zložitý výskum. Teraz však vzhľadom na rýchly nárast počtu PC možno predpokladať, že metódy založené na matematike sa budú využívať častejšie.

Samostatne existujú metódy na určenie požadovaného počtu zamestnancov podniku. Je potrebné rozlišovať medzi:

celková personálna potreba, ktorá predstavuje celkový počet pracovníkov, ktorých podnik potrebuje na dokončenie plánovaného množstva práce (hrubá personálna potreba),

dodatočná potreba, počet pracovníkov, ktorí sú potrební v plánovacom období navyše k existujúcemu počtu základného roka v dôsledku aktuálnych potrieb podniku (čistá personálna potreba).

Vypracovanie konkrétnych plánov.

Po určení personálnych požiadaviek je potrebné vypracovať akčné plány na dosiahnutie požadovaných výsledkov. Ak sieťové požiadavky naznačujú potrebu doplnenia, musia sa vypracovať plány na nábor, výber, zacielenie a prípravu konkrétneho počtu a typov potrebného personálu. Ak je potrebné zníženie pracovnej sily, musia sa vypracovať plány na prispôsobenie sa potrebným úpravám. Ak čas nie je problémom, prirodzené opotrebovanie možno využiť na zníženie nákladov na pracovnú silu. Ak si však organizácia nemôže dovoliť luxus bežného opotrebovania, potom sa môže počet znížiť buď znížením celkového počtu zamestnancov, alebo inými úpravami, ktoré nevedú k rezignácii zamestnancov.

Existujú štyri základné spôsoby, ako znížiť celkový počet zamestnancov:

výrobné škrty;

expirácia, dokončenie;

stimuly na predčasný odchod do dôchodku;

stimuly na dobrovoľné opustenie funkcie.

Zníženie výroby na rozdiel od expirácie predpokladá, že je pravdepodobné, že zamestnanci budú v nejakom počte opäť prijímaní, ale po určitom termíne. Väčšina plánov predčasného odchodu do dôchodku a odlúčenia poskytuje určitý finančný stimul pre tieto rezignácie.

Prístupy, ktoré nevedú k rezignácii zamestnanca, zahŕňajú:

reklasifikácia;

zasielateľstvo;

rozdelenie práce.

Reklasifikácia zahŕňa buď degradáciu zamestnanca, zníženie pracovných príležitostí alebo kombináciu oboch. Reklasifikácia je zvyčajne sprevádzaná znížením platby. Preradenie zahŕňa presun zamestnanca do inej časti organizácie.

Rozdelenie práce je opatrenie na obmedzenie zníženia výroby a dokončenia prostredníctvom proporcionálneho zníženia počtu hodín medzi zamestnancami.

Akčné plány by sa mali plánovať postupne s personálnym plánovaním.

Organizačné ciele ovplyvňuje veľké množstvo historických a environmentálnych faktorov. Environmentálne faktory budú zahŕňať premenné, ako je ekonomika, konkurencia a technológia. Po stanovení organizačných cieľov sa tieto premietnu do cieľov oddelení.

Jednotliví manažéri určujú ľudské zdroje potrebné na dosiahnutie cieľov. Oddelenie personálneho plánovania spája a určuje celkovú personálnu náročnosť pre danú organizáciu.

Podobne aj sieť personálnych požiadaviek je založená na informáciách predložených na posúdenie rôznym oddeleniam organizácie vo svetle disponibilného personálu a očakávaných zmien. Ak sú požiadavky siete pozitívne, organizačnými nástrojmi sú nábor, výber, školenie a rozvoj. Ak je dopyt negatívny, musia sa vykonať príslušné úpravy prostredníctvom zníženia výroby, uplynutia platnosti, predčasného odchodu do dôchodku alebo dobrovoľného odstúpenia.

Kapitola 2. Personálne plánovanie v podniku Mechta LLC

1 Stručný popis organizácie

LLC "Dream" sleduje svoju históriu až do novembra 2013. Vtedy v Ťumeni začali realizovať plán na otvorenie tretieho obchodu "Daughters-Sons". Pozrime sa na organizačnú štruktúru organizácie.

Generálnym riaditeľom predajne je generálny riaditeľ. Zorganizoval sieť obchodov s detským tovarom. Sú mu podriadení všetci línioví a funkční manažéri. Poďme sa bližšie pozrieť na predajňu Mechta LLC.

Manažér je podriadený riaditeľovi. Určuje perspektívy rozvoja obchodu, hľadá nových dodávateľov, zabezpečuje vysokú kvalitu produktov a skvalitňuje ich sortiment.

Riaditeľovi predajne je podriadený aj personalista. Zaoberá sa personálnym zabezpečením predajne robotníkmi a zamestnancami požadovaných profesií a odborností. Zabezpečuje príjem, ubytovanie a umiestnenie mladých odborníkov a pracovníkov, prijíma pracovníkov v otázkach prijímania, prepúšťania a presunu. Podieľa sa na organizovaní nadstavbových školení špecialistov a ich príprave na prácu vo vedúcich pozíciách, vysielaní na školenia. Študuje a sumarizuje výsledky práce s personálom, analyzuje príčiny fluktuácie, absencií a iných porušení pracovnej disciplíny atď.

Ako v každom inom podniku, hlavný účtovník je zodpovedný za zaznamenávanie príjmu finančných prostriedkov, platenie účtov, výpočet miezd a predkladanie správ. Pod jeho dohľadom je špecializovaný účtovník.

Manažérovi sú podriadení štyria manažéri, ktorí sú špecialistami vo svojom oddelení. Objednávajú produkt, prijímajú ho do záručných opráv a sledujú aj prácu obchodných poradcov. Ktoré zasa pracujú so zákazníkmi, komunikujú s nimi, pomáhajú im pri rozhodovaní o výbere detských produktov, rozprávajú sa o ich vlastnostiach a účele, vyhotovujú doklady na predaj v hotovosti a odprevádzajú zákazníkov k pokladni. Pokladníčky následne vyrazia doklad o zaplatení tovaru.

Ryža. 3. Organizačná štruktúra LLC "Dream"

Túto organizačnú štruktúru možno klasifikovať ako lineárno-funkčnú štruktúru riadenia. Výhodou tejto formy riadenia je kvalitná deľba práce v riadení, pri ktorej si línioví manažéri ponechali právo vydávať príkazy a rozhodovať za účasti a asistencie funkčných zamestnancov. Nevýhodou takejto organizačnej riadiacej štruktúry je neustála potreba koordinácie prijímaných rozhodnutí, ktorá je spôsobená riešením výrobných problémov determinovaných novými prevádzkovými cieľmi a vyžadujúcimi určité znalosti. To vedie k spomaleniu načasovania predaja produktov, čo vedie k zvýšeniu nákladov na riadenie. Ďalšou nevýhodou v tejto oblasti práce je dĺžka pracovného dňa, ktorá je 11 a niekedy aj 12 hodín. V tomto prípade z týždňa vychádzajú štyri pracovné dni a tri dni voľna.

2.2 Základné metódy a etapy personálneho plánovania v podniku

Téma personálnej potreby spoločnosti bola a zostáva aktuálna najmä pre podniky, ktoré len začínajú svoju činnosť alebo sa rozhodli pre rozsiahlu reorganizáciu.

Najväčšie ťažkosti pri určovaní svojich personálnych potrieb majú firmy, ktoré stoja pred úlohou získať v obmedzenom čase dostatočne veľký počet zamestnancov, ktorí budú musieť pre túto spoločnosť riešiť úplne nový biznis.

Netreba zabúdať ani na finančnú zložku tohto procesu: nadmerný počet zamestnancov zvyšuje náklady, nedostatok personálu povedie k potrebe urýchleného hľadania ďalšieho personálu, čo môže stáť výrazne viac ako predchádzajúci „veľkoobchodný“ výber.

Technika použiteľná pre spoločnosti v rôznych oblastiach činnosti. Tento prístup vám umožňuje určiť kvalitatívne a kvantitatívne potreby podniku na personál, najmä v prípadoch, keď sa má prijať veľký počet zamestnancov.

Metódu opíšeme na príklade.

Formulácia problému.

Majiteľ reťazca Daughters-Sonochki plánoval otvoriť obchod s detským tovarom viacerých značiek na mieste tretieho obchodu Daughters-Sonochki, ktorý bol v tom čase otvorený v Ťumeni. Z dôvodu zmeny sortimentu z rozpočtového sortimentu (sortiment pre široký okruh kupujúcich) na zberateľské oblečenie určené pre ľudí s priemernými príjmami a vyššie, vznikla potreba čiastočne nahradiť existujúci tím personálom so skúsenosťami a znalosťami techniky predaja. Riaditeľ spoločnosti Mechta LLC dostal za úlohu predložiť na schválenie novú pracovnú tabuľku.

Riešenie tohto problému sa uskutoční v niekoľkých etapách.

Etapa 2. Stanovenie kvalitatívnych potrieb personálu:

a) zostavenie matice rozdelenia funkcií;

b) formulácia požiadaviek na personál.

Fáza 3. Stanovenie kvantitatívnych požiadaviek na zamestnancov:

a) vypracovanie schém na implementáciu obchodných procesov;

b) vypracovanie pracovných noriem;

c) výpočet počtu zamestnancov.

Etapa 1. Formulácia cieľov činnosti.

Po stanovení základných parametrov nového podnikania musí manažér sformulovať jasné, merateľné a dosiahnuteľné ciele, ktoré je potrebné dosiahnuť ako výsledok realizácie tohto projektu. Úlohou HR manažéra v tejto fáze je vysvetliť manažérovi dôležitosť stanovenia obchodných cieľov, zabezpečiť skončenie tejto práce a analyzovať (najlepšie v spolupráci s marketérom) získané údaje. Analýza pomôže predvídať všetky zložitosti budúceho podnikania a umožní pred začatím práce vytvoriť optimálny model podniku, a to aj v oblasti kvantitatívnych a kvalitatívnych charakteristík personálu.

V tejto organizácii majiteľ obchodu stanovil pre manažérov tieto ciele:

v prvom roku prevádzky musí obchod obdržať aspoň 1 milión USD z celkového príjmu;

obchod musí upútať pozornosť kupujúcich s priemerným a nadpriemerným príjmom;

do konca roka by sa mal počet stálych zákazníkov predajne udržať na úrovni 40 % z celkového počtu zákazníkov.

Vzniká množstvo otázok, na ktoré možno odpovedať analýzou cieľov a ich prevedením do konkrétnych úloh pripravených na realizáciu:

· aká by mala byť predajňa, aby výsledky jej činnosti spĺňali jej ciele?

· ako môže HR manažér prispieť k realizácii týchto cieľov?

Vykonaním takejto analýzy je najčastejšie poverený obchodník. Predpokladá sa, že marketing by mal zodpovedať otázky o tom, aké produkty zaujímajú potenciálnych kupcov, aký by mal byť obchod, ako by sa mali poskytovať služby atď. Tento prístup je len čiastočne správny. Rozhodnutia pripravené obchodníkom a schválené vlastníkom budú vykonávať zamestnanci spoločnosti. Ich nekoordinované, chybné alebo neuvážené kroky môžu podniku spôsobiť o nič menej škody ako nesprávne vypočítaný počet potenciálnych zákazníkov pre budúci podnik.

Aktívna úloha HR manažéra v procese analýzy cieľov vyplýva predovšetkým z toho, že je to on, kto bude vyberať ľudí do práce, ktorí musia stanovené ciele realizovať. Navyše, v momente, keď podnik začína fungovať, keď ešte nie je sformovaný personál, má znalosti týkajúce sa ľudských zdrojov (náklady, obmedzenia, dostupnosť, optimálne možnosti výberu atď.) len HR manažér. Spoločná práca marketéra a HR manažéra by mala viesť k tomu, že zoznam akcií na dosiahnutie cieľov bude úplný, konkrétny a realizovateľný.

V prípade už fungujúceho podniku, ktorý rozvíja existujúci podnik alebo začína nový podnik, sa javí ako najoptimálnejšie vytvoriť tím špecialistov na vykonanie analýzy cieľov. Okrem marketingového špecialistu a HR manažéra môže zahŕňať zástupcov finančných, výrobných (obchodných), obchodných, nákupných a iných oddelení, účtovníctva a pod. Koordinovaná práca takéhoto tímu pomôže maximálne špecifikovať ciele budúceho podnikania.

Bez ohľadu na zloženie tímu, ktorý sa podieľa na pretavovaní cieľov do úloh, jeho hlavou a ideovým inšpirátorom by mal byť majiteľ podniku alebo ním poverená osoba na rozhodovanie. Je to potrebné, aby sa minimalizoval počet schválení, aby bolo možné upraviť ciele a zámery počas procesu analýzy a vykonať analýzu v krátkom čase.

Ak majiteľ firmy nemôže zveriť túto etapu prác svojim zamestnancom (zodpovedajúce pozície sú voľné alebo odborná úroveň zamestnancov nie je dostatočne vysoká), môže sa obrátiť na odborných konzultantov.

Pri rozširovaní existujúceho podnikania alebo otváraní nového podniku spravidla firmy vykonávajú prieskum trhu, aby získali informácie o tom, aké oblasti činnosti by sa mali rozvíjať, aby dosiahli vysoké zisky alebo vyriešili iné problémy, ktorým manažér čelí.

V našom prípade bol realizovaný marketingový prieskum aj s cieľom zodpovedať nasledujúce otázky:

aká je demografická situácia v meste zvolenom na otvorenie predajne (analýza dokumentov);

aká je prítomnosť konkurentov na území ("prieskum" a dohľad);

Akých maloobchodných predajní je v tejto oblasti nedostatok?

nákup toho, ktorý tovar im robí najväčšie ťažkosti;

aká je priemerná kúpyschopnosť obyvateľov mesta;

aký je záujem o otvorenie obchodu s detským tovarom, aké produkty by sa v ňom mali prezentovať, ako často plánujú obyvatelia takýto obchod navštevovať atď.

Nižšie sú uvedené závery vyvodené z analýzy cieľov v našom príklade.

Rozsah.

Uskutočnený marketingový prieskum ukázal, že obyvatelia mesta patriaci do príjmovej skupiny spotrebiteľov, o ktorých máme záujem, majú záujem o predajňu, ktorá by ponúkala kvalitné (značkové) dovážané a domáce oblečenie a obuv pre deti od 1 do 14 rokov, hračky a školské písacie potreby potreby (MVE), výrobky na kŕmenie a starostlivosť o deti, postieľky, kočíky a pod.

Obchodný obrat, organizácia predajne, lokalita.

Berúc do úvahy ceny tovaru, ktorý bude prezentovaný v obchode, môžeme urobiť predpoveď priemernej výšky jedného nákupu - 40-50 USD. Na dosiahnutie plánovaného ročného príjmu musí obchod denne predať tovar v hodnote 2 800 USD (50 – 60 nákupov). Z každého nakupujúceho odchádzajú 3-4 zákazníci naprázdno. V dôsledku toho možno priemerný tok zákazníkov odhadnúť na 90 – 200 ľudí (v priemere 150).

Reálnosť tohto čísla potvrdzujú aj výsledky realizovaného marketingového výskumu.

Jedným zo spôsobov, ako prilákať toľko zákazníkov, sú pohodlné otváracie hodiny predajne. V prvom rade by mali vyhovovať pracujúcim rodičom a dospelým rodinným príslušníkom, ako aj školákom v strednom a vyššom veku, ktorí sú schopní nakupovať sami.

Vzhľadom k tomu, že predajňa sa nachádza v obchodnom centre (ďalej len obchodné centrum), prevádzková doba predajne sa riadi pracovným poriadkom obchodného centra, predajňa začína pracovať o 10.00 hod. Predajňa sa zatvára o 22.00 hod. rodinní príslušníci cestujú do práce v priemere 1 hodinu, domov sa teda dostávajú o 19:00-20:00).

Prilákanie a udržanie klientov.

Kupujúci s priemerným a nadpriemerným príjmom očakávajú, že obchod poskytne dobré nákupné podmienky.

V prvom rade ide o organizáciu procesu výberu produktov.

Vedúci predajní musia rozhodnúť o otázke umiestnenia tovaru na predajnej ploche. To možno vykonať pomocou dvoch hlavných možností: systém oddelení (s pokladňou alebo s pokladňou tovaru v každom oddelení) a systém jedného obchodného podlažia (s pokladnicou na výstupe). Je zrejmé, že naša preferovaná skupina spotrebiteľov inklinuje k druhej možnosti, pretože je oveľa pohodlnejšia. Netreba zabúdať ani na to, že pri organizovaní predajnej plochy podľa systému oddelení sa výrazne znižuje počet súvisiacich nákupov.

V našej situácii je možné v systéme jedného predajného podlažia vytvoriť len jedno oddelenie - oddelenie školy a písacích potrieb. Zostávajúci tovar by mal byť rozdelený do nasledujúcich sekcií na predajnej ploche:

· detské oblečenie;

· detská obuv;

· hračky;

· výrobky na kŕmenie a starostlivosť o deti;

· veľký tovar.

Následne budú pracovníci predajného oddelenia pozostávať z obchodných konzultantov, pokladníkov a floor manažéra (pre všeobecné riadenie predajného oddelenia, sledovanie predajcov).

Hlavným problémom rodičov, ktorí prídu do obchodu s deťmi, je, že dieťa sa rýchlo unaví. Dobrým riešením by bolo vytvorenie hracieho kútika pre deti. HR manažér sa musí rozhodnúť, či na tento kútik budú dohliadať predajcovia, alebo či musí byť zapojený „tútor“.

Deti a rodičia by tiež mali mať možnosť relaxovať a občerstviť sa bez toho, aby opustili obchod. Tento problém možno vyriešiť vytvorením malého detského baru alebo kaviarne. Objavuje sa nové voľné miesto - predavač v bufete. V našom prípade to nie je potrebné, pretože Na území obchodného centra v tesnej blízkosti predajne sa nachádza „Food Court“, kde sa môžu rodičia s deťmi občerstviť.

Rozvoj podnikania prostredníctvom práce s personálom.

Realizácia cieľa č. 3 (zvýšenie počtu stálych zákazníkov na 40 % z celkového počtu zákazníkov) vo veľkej miere závisí od predajcov predajne. Prvýkrát môže kupujúci prilákať do obchodu pomocou reklamy, krásne navrhnutých okien a ponúkania zliav. Ak sa kupujúcemu páči sortiment a ceny, príde znova. Skutočný záväzok však nastáva, keď zákazník vstúpi do predajne, aj keď nepotrebuje nakupovať – len aby videl „čo je nové“ a prehodil pár slov s predavačom. Túto špeciálnu atmosféru je možné vytvoriť iba pomocou „ľudského faktora“, za ktorý je priamo zodpovedný HR manažér.

Počas rozhovoru s vedúcim spoločnosti sa ukázala ďalšia významná okolnosť: ak prvý prémiový obchod splní očakávania, ktoré sa naň kladú, o rok vedenie zváži otázku otvorenia nových obchodov v Ruskej federácii a vytvorenia značková sieť predajní Riccio.

Etapa 2. Stanovenie kvalitatívnych potrieb personálu.

Zostavenie matice rozdelenia funkcií.

Ďalším krokom našej práce je zostavenie matice distribúcie funkcií (DFM). Takáto matica jasne ukazuje, ktorí úradníci sú zapojení do určitých činností, ktoré tvoria obchodný proces.

MRF je tabuľka, ktorá odráža obchodné procesy podniku s ich podrobnými detailmi. Uvádzajú sa interpreti diela a funkcie, ktoré každý interpret v súvislosti s týmto dielom realizuje.

Uvažujme o pravidlách zostavovania MRF na príklade dvoch obchodných procesov nášho obchodu - „Príjem tovaru na predajnej ploche“ a „Predaj tovaru“.

Používaný systém označovania funkcií je:

P - príprava roztoku;

P - rozhodovanie;

A - vykonanie;

K - kontrola výkonu rozhodnutia;

A - rozbor výkonu rozhodnutia.

Okrem týchto hlavných funkcií je možné použiť aj pomocné funkcie:

C - schválenie rozhodnutia;

U - účasť na realizácii príslušných funkcií.

Funkčné zodpovednosti rozhodovania (P) a výkonu (I) by sa vo funkčnej línii nemali opakovať, aby sa eliminovala situácia „niekoľkých šéfov“ alebo „niekoľkých výkonných pracovníkov“.

tabuľka 2

Matica rozdelenia funkcií

	Obchodný proces	Účinkujúci
		Skladník		Predavač	Obchodný manažér hala		Marketér	Transport comp.	účtovník	riaditeľ
Príjem tovaru na predajnom poschodí (TZ)
	Prijatie objednávky
	Formovanie strany
	Papierovačky
	Dodanie do TZ
	Výber umiestnenia produktu
	Stanovenie ceny
	Rozloženie produktu
	Registrácia cenoviek
Predaj tovaru
	Stretnutie kupujúcich
	Identifikácia potrieb
	Ponuka produktov
	Odpovede na otázky
	Dodanie tovaru potrebného kupujúcim zo skladu (ak nie je uvedené v technických špecifikáciách)
	Ponúknite objednávku na tovar, ktorý nie je na sklade
	Zadanie objednávky
	Pozvánka (po prijatí objednávky
	Prevod objednávky do pokladne
	Uskutočnenie nákupu
	Vydávanie zľavových kariet, darčekov, suvenírov Balenie nákupov
	Balenie nákupu
	Ponuka doručenia
	Dodacie podmienky
	Doručenie nákupu

Takto vyplnená matica dáva predstavu o rozsahu zodpovednosti každého zamestnanca, zložitosti práce, ktorú vykonáva, a jasne ukazuje úroveň zamestnania zamestnanca. Na základe týchto parametrov, ako aj analýzy cieľov opísaných vyššie, môžete začať určovať parametre kvality pre každú pozíciu.

Formulácia požiadaviek na personál.

Uveďme príklady formulovania požiadaviek na personál na základe údajov MRF. Okrem požiadaviek vieme sformulovať aj niektoré spôsoby rozvoja a vzdelávania zamestnancov na jednotlivých pozíciách.

Keďže predaj detských produktov je spojený s prítomnosťou žien, ideálnym kandidátom na predajnú pozíciu by bolo dievča vo veku 20-28 rokov (vekové obmedzenia sú ľubovoľné a môžu sa zmeniť). Obchodné vzdelanie a pracovné skúsenosti nie sú podmienkou. Tabuľka ukazuje, že hlavnou funkciou predávajúceho je v našom prípade poradenstvo kupujúcemu, preto je vhodné po absolvovaní náboru zaškoliť predajcov v základoch obchodovania a prezentácie, predajných techník, zručností pri riešení konfliktov a oboznámiť ich s sortiment. Predajcovia by mali mať špecializáciu vo svojich sekciách, no zároveň by mali byť zameniteľní (v budúcnosti by predajcovia mali pravidelne študovať celý sortiment predajne).

Všetky vyššie uvedené požiadavky sa vzťahujú na pokladníka-predavača, ale musí mať aj príslušné vzdelanie (obchodná vysoká škola, kurzy) a prax v takejto práci.

Manažér haly, ktorý má rovnaké osobné vlastnosti ako predávajúci, musí mať pracovné skúsenosti, obchodné vzdelanie a najlepšie manažérske skúsenosti.

Takto získané objektívne požiadavky na personál predajne by mali byť upravené s ohľadom na želania vedúceho predajne a manažérov. Rozhovor s týmito špecialistami pomôže doplniť požiadavky alebo, ak je možné uvedené odporúčania zohľadniť pri práci budúcich zamestnancov, sformulovať plán školenia zamestnancov.

Nemali by sme zabúdať, že výrazné odchýlky od optimálneho súboru požiadaviek na budúcich zamestnancov môžu viesť buď k výraznej strate kvality personálu (ak sa „latka“ zníži), alebo k zvýšeniu nákladov na ľudské zdroje (ak požiadavky sú nafúknuté, napríklad „všetci predajcovia majú len vyššie vzdelanie“).

Etapa 3. Stanovenie kvantitatívnych požiadaviek na personál

Vypracovanie schém na implementáciu obchodných procesov.

Po dokončení druhej etapy prác máme takmer úplný obraz o tom, ako by mala naša predajňa fungovať. Inými slovami, všeobecným spôsobom sme opísali obchodný proces obchodu.

Existuje niekoľko prístupov k zostaveniu takýchto reťazcov. V tomto príklade používame metódu konštrukcie reťazca obchodných procesov založenú na predtým vyplnenej distribučnej matici funkcií.

Ryža. 4. Schéma obchodného procesu "Príjem tovaru na predajni"

Ryža. 5. Schéma obchodného procesu "Predaj tovaru"

Na označenie prvkov obchodných procesov sa používajú ich sériové čísla v MRF. Použité symboly:

vstup - výstup podnikového procesu (mimo diagramu má svoje pokračovanie, prepojenia s inými procesmi);

prechod od jedného prvku obchodného procesu k druhému, návratnosť.

Ak sú v jednej bunke dve čísla, znamená to, že akcie sa vykonávajú súčasne. Ak z jednej bunky vychádza viac ako jedna šípka, existuje niekoľko možností pre vývoj udalostí.

Vývoj pracovných noriem.

Predtým, ako prejdeme k výpočtu kvantitatívnej potreby zamestnancov predajnej plochy, je potrebné vytvoriť rozvrhy povinností pre predajcov. Pracovný deň predavačov, pokladníkov a poschodového manažéra našej predajne trvá 11 hodín (predajňa je otvorená bez obeda, takže obedňajšia prestávka pre predajcov bude prebiehať podľa rozvrhnutého harmonogramu). Rozvrh práce by preto mal mať nasledujúcu formu: od „1 v 1“ po „3 v 3“ (predajca nemôže pracovať viac ako štyri dni v týždni - inak bude porušená požiadavka na 40-hodinový pracovný týždeň). Konkrétnu možnosť je možné zvoliť na základe pohodlia iných služieb obchodu, ako aj s prihliadnutím na želania zamestnancov.

Výpočet počtu zamestnancov.

Aké užitočné informácie na výpočet kvantitatívnych požiadaviek na zamestnancov možno získať zo všetkých poskytnutých údajov?

Úvod

V súčasnosti čoraz viac spoločností identifikuje personálne plánovanie alebo plánovanie ľudských zdrojov ako samostatný druh činnosti personálnych služieb.

Personálne plánovanie sa stáva základným prvkom personálnej politiky, pomáha pri určovaní jej úloh, stratégií a cieľov a vhodnými aktivitami prispieva k ich realizácii. Účelom plánovania je poskytnúť firme alebo spoločnosti potrebnú pracovnú silu a určiť nevyhnutné náklady. Tento stav vyvoláva v prvom rade potrebu posunúť ťažisko personálneho plánovania na lepšie definovanie profesijných kvalifikačných štruktúr a personálneho zloženia, zahŕňa sledovanie zmien v profesijnej kvalifikačnej štruktúre personálu a predovšetkým identifikuje budúce potreby pracovnej sily a určovať ich kvalitu a kvantitatívne ukazovatele v počiatočných fázach.

Účelom tejto práce je študovať organizáciu personálneho plánovania v podniku, ako aj zvážiť praktickú aplikáciu plánovania personálnych požiadaviek na príklade spoločnosti Tekhno JSC.

Na dosiahnutie tohto cieľa boli stanovené tieto úlohy:

určenie podstaty a obsahu personálneho plánovania, a to:

Koncepcia úlohy personálneho plánovania v systéme riadenia organizácie,

Identifikácia cieľov a zámerov personálneho plánovania,

Zváženie faktorov určujúcich potrebu personálu,

Štúdium metód na predpovedanie potrieb ľudských zdrojov,

Stanovenie metód personálneho plánovania;

2) analyzovať vlastnosti personálneho plánovania na príklade spoločnosti JSC Techno;

2. VLASTNOSTI PERSONÁLNEHO PLÁNOVANIA V PODNIKU CJSC "TECHNO"

2.1.Analýza efektívnosti aktivít JSC "Techno"

Pre pohodlnú analýzu efektívnosti činnosti JSC Techno zostavíme tabuľku dynamiky technických a ekonomických ukazovateľov za obdobie rokov 2006 až 2008 vrátane.

Stôl 1.

"Dynamika technických a ekonomických ukazovateľov JSC Techno za obdobie rokov 2006 až 2008."

	Index		hodnoty		Odchýlka		hodnoty	Odchýlka
					absolútne	relatívne, %		absolútne	relatívne, %
	Objem predaja v hodnotovom vyjadrení	tisíc rubľov.
	Počet pracovníkov Pracovníci AUP
	Výkon na pracovníka na jedného zamestnanca AUP
	Celková ročná mzda vrátane Pracovníci AUP	tisíc rubľov.
	Priemerná ročná mzda pracovníkov Pracovníci AUP
	Množstvo vybavenia
	Príjmy z predaja
	Nákladová cena
	Náklady na 1 rubeľ predaných služieb
	Zisk z predaja
	Ziskovosť
	Index rastu produktivity práce prevyšujúci tempá rastu miezd

Na základe tabuľky 1 budeme analyzovať efektivitu aktivít JSC Techno

Zoberme si ukazovateľ objemu predaja. V porovnaní s rokom 2006 sa objem predaja v roku 2007 mierne zvýšil, iba o 257 tisíc rubľov, a jeho relatívny nárast bol 3%. V roku 2008 sa objem predaja služieb zvýšil o 2 279 tisíc rubľov. Relatívny nárast bol 25,76 %.

Počet pracujúcich osôb v roku 2008 klesol o 9 osôb, relatívne o 13,43 %. V roku 2009 sa toto číslo nemení. Čo sa týka administratívnych a riadiacich pracovníkov, môžeme konštatovať, že ich počet zostáva nezmenený už tri roky. Dôvody tejto stability sú: sezónny charakter práce neovplyvňuje AUP; vytvorený priateľský tím; Tento personál je potrebný vždy, bez ohľadu na množstvo práce. Dôvody na zníženie počtu zamestnancov:

zlepšilo sa vybavenie podniku, v dôsledku čoho je potrebných menej pracovníkov;

nie vysoké mzdy;

nízka hodinová tarifa a pod.

Výkon na pracovníka sa v roku 2007 zvýšil o 24,32 tisíc rubľov, čo predstavuje nárast o 18,97 %. V roku 2008 sa toto číslo zvýšilo o 39,29 tisíc rubľov, t.j. vzrástol o 25,76 %. Produkcia na zamestnanca AUP v roku 2007 mierne vzrástla o 19,76 tisíc rubľov. V dôsledku toho sa toto číslo zvýšilo o 3 %. V roku 2008 vzrástol o 175,32 tisíc rubľov, čo zodpovedá 25,77 %. Dôvodom tohto prudkého nárastu bol nárast objemu predaja služieb. Ukazovateľ produkcie závisí priamo od objemu tržieb a nepriamo od priemerného počtu zamestnancov.

Z tabuľky vyplýva, že ročný mzdový fond rastie úmerne s rastom objemu predaja služieb. V roku 2007 sa ročný mzdový fond zvýšil o 40 000 rubľov v relatívnych číslach - o 1,08%. O 654 tisíc rubľov. toto číslo sa v roku 2008 zvýšilo, t.j. o 17,5 %. Pre zamestnancov AUP sa ročný mzdový fond v roku 2007 zvýšil o 80 000 rubľov, relatívne - 10,39%. V roku 2008 sa toto číslo zvýšilo o 16,12%, čo predstavovalo 137 tisíc rubľov.

Zodpovedajúcim spôsobom vzrástli aj priemerné ročné mzdy. Celkovo sa toto číslo v roku 2007 zvýšilo o 9,25 tisíc rubľov, čo predstavuje nárast o 16,77%. V roku 2008 sa priemerná ročná mzda pracovníkov zvýšila o 75,69 tisíc rubľov, relatívne vzrástla o 17,51 %. Priemerná mzda zamestnancov AUP v roku 2007 vzrástla o 6,15 tisíc rubľov. V dôsledku toho sa toto číslo zvýšilo o 10,38 %. V roku 2008 vzrástla o 10,54 tisíc rubľov, t.j. o 16,12 %. Priemerná ročná mzda závisí od ročného mzdového fondu.

Množstvo zariadení v podniku v rokoch 2006 a 2007 zostáva nezmenené - 47 kusov. A v roku 2008 sa zvyšuje o 4 jednotky a predstavuje 51 jednotiek vybavenia. Relatívna hodnota sa zvýšila o 8,51 %. Dôvodom nákupu nového prídavného zariadenia bola potreba zvýšenia rýchlosti a kvality prác vykonávaných spoločnosťou.

Tržby z predaja v roku 2007 mierne vzrástli o 214 tisíc rubľov, čo predstavuje nárast iba o 3%. V roku 2008 sa toto číslo zvýšilo o 2 210 tisíc rubľov, relatívne o 28,84 %. Dôvodom prudkého nárastu tržieb bol nárast objemu predaja služieb, pretože prvý ukazovateľ priamo úmerne závisí od druhého.

Náklady na služby v roku 2007 vzrástli o 4%, čo predstavovalo 276 tisíc rubľov. V roku 2008 vzrástla o 1 693 tisíc rubľov, teda o 22,6 %. Zvýšenie nákladov na služby je spôsobené tým, že ceny za potrebné materiály a suroviny, ktoré sa používajú v procese vykonávania práce podniku, rastú. V roku 2008 je rozptyl nákladov väčší ako v roku 2007, pretože bolo zakúpené nové zariadenie.

Náklady na rubeľ predaných služieb vzrástli v roku 2007 nie o 0,01 rubľa, t.j. o jednu kopejku, relatívne - o 1,23 %. To znamená, že v roku 2007 v porovnaní s rokom 2008 spoločnosť minula viac peňazí za rubeľ na predaj služieb. V roku 2008 sa toto číslo znížilo o 2,44 %, čo predstavovalo 2 kopejky. Tento výsledok naznačuje, že v roku 2008 podnik minul menej peňazí za rubeľ na poskytovanie služieb. Tento ukazovateľ závisí priamo od objemu predaja a nepriamo od nákladov na služby.

Zisk z predaja v roku 2007 klesol o 34,07 %, čo predstavovalo 62 tisíc rubľov. Zmenu ukazovateľa ovplyvnilo zvýšenie nákladov na služby a mierny nárast príjmov z predaja týchto služieb aj v tomto roku sa zvýšili náklady na 1 rubeľ predaných služieb; V roku 2008 sa zisk z predaja zvýšil o 47,5%, čo predstavovalo 417 tisíc rubľov. Výrazný nárast tohto ukazovateľa možno vysvetliť tým, že odchýlka nákladov od roku 2007 (22,6 %) sa ukázala byť menšia ako odchýlka tržieb (28,84 %). Je to spôsobené aj poklesom nákladov na 1 rubeľ predaných služieb.

V teórii prognózovania boli vyvinuté rôzne metódy, ktoré možno použiť aj na prognózovanie personálnych požiadaviek. Metódy predpovedania personálnych požiadaviek môžu byť založené buď na úsudku (manažérske odhady a technika Delphi) alebo na použití ekonomických a matematických metód.

V personálnom plánovaní sa rozlišujú kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele.

Kvalitatívna potreba, t.j. Potreba kategórií, profesií, odborností a úroveň kvalifikačných požiadaviek na personál sa vypočítava na základe všeobecnej organizačnej štruktúry, ako aj organizačných štruktúr oddelení.

Pre plánovanie kvality sa rozlišujú tieto metódy:

• 1) Metóda znaleckého posúdenia. Za týmto účelom je zapojený odborník, ktorý analyzuje problémy plánovania a kombinuje existujúce premenné plánovania a hodnoty, ktoré tieto premenné ovplyvňujú. Na základe odporúčaní experta sa formujú ciele plánovania, odborníkmi môžu byť buď špecialisti v oblasti personálneho plánovania, alebo manažéri.
• 2) Metóda skupinového hodnotenia. V tomto prípade sa vytvárajú skupiny, ktoré spoločne vypracúvajú akčné plány zamerané na riešenie zadaných úloh. Medzi takéto metódy patrí napríklad „brainstorming“.
• 3) Delphi metóda zahŕňa expertné a skupinové metódy. Najprv sa uskutoční prieskum s mnohými nezávislými odborníkmi a potom sa výsledky prieskumu analyzujú v rámci skupinových diskusií a prijmú sa vhodné rozhodnutia.
• 4) Techniky modelovania zvyčajne poskytujú zjednodušený pohľad na personálne potreby organizácie. Ako sa vstupné údaje menia, personálne dôsledky sa môžu testovať pre rôzne scenáre dopytu po počte zamestnancov.

Kvantitatívna potreba personálu sa plánuje stanovením jeho odhadovaného počtu a jeho porovnaním so skutočnou zásobou na určité plánovacie obdobie. Existujú:

• - celkový dopyt - celkový počet pracovníkov, ktorý je potrebný (hrubá personálna potreba);
• - dodatočná potreba - počet zamestnancov požadovaný v plánovacom období nad rámec existujúceho počtu základného roka vzhľadom na aktuálne potreby podniku (čistá personálna potreba).

V kvantitatívnom plánovaní sa používajú tieto metódy:

• 1. Bilančná metóda je založená na vzájomnej korelácii zdrojov, ktorými organizácia disponuje a potrieb na ne v rámci plánovacieho obdobia. Takýto plán je obojstranná rozpočtová tabuľka, v ktorej jednej časti sa odrážajú zdroje zdrojov a v druhej - ich rozdelenie.
• 2. Normatívna metóda. Jeho podstatou je, že základom cieľov plánu na určité obdobie sú nákladové sadzby rôznych zdrojov na jednotku produkcie.
• 3. Metóda štatisticky zisťuje závislosť posudzovaného ukazovateľa od iných premenných (extrapolácia je najjednoduchšia a najčastejšie používaná metóda, ktorá spočíva v prenose súčasného stavu (proporcií) do budúcnosti).

Identifikujú sa metódy na určenie požadovaného počtu zamestnancov podniku.

Existuje niekoľko hlavných metód na výpočet kvantitatívnych požiadaviek na personál.

Metóda založená na využívaní údajov o čase pracovného procesu. Údaje o čase procesu umožňujú vypočítať počet kusových robotníkov alebo robotníkov, ktorých počet je určený priamo pracnosťou procesu.

Metóda výpočtu založená na štandardoch služieb. V zahraničnej literatúre „jednotková metóda“ ukazuje závislosť vypočítaného počtu od počtu strojov, jednotiek a iných objektov, ktoré sa obsluhujú.

Metóda výpočtu založená na pracovných miestach a normách počtu zamestnancov. Ako variácia metódy štandardov služieb, pretože požadovaný počet pracovníkov podľa počtu pracovných miest a štandardy počtu sú stanovené na základe štandardov služieb.

Na výpočet počtu zamestnancov sa používajú niektoré štatistické metódy: stochastické metódy; metódy znaleckých posudkov.

Metódy stochastických výpočtov sú založené na analýze vzťahu medzi personálnymi požiadavkami a inými premennými (napríklad objemom výroby). Zohľadňujú sa údaje za predchádzajúce obdobie a predpokladá sa, že podľa podobnej závislosti sa bude vyvíjať aj potreba v budúcnosti.

Najčastejšie používané stochastické metódy sú: výpočet číselných charakteristík; regresná analýza; korelačná analýza.

Výpočet číselných charakteristík sa používa spravidla v prípade, keď potreba personálu súvisí do značnej miery s nejakým faktorom a tento vzťah je pomerne stabilný: objemy výroby; prácnosť opráv a pod.

Regresná analýza zahŕňa stanovenie lineárneho vzťahu medzi počtom zamestnancov a faktormi, ktoré ho ovplyvňujú.

Korelačná analýza stanovuje úzky vzťah medzi niekoľkými parametrami. Môže ísť o závislosť, ktorá určuje mieru vplyvu akéhokoľvek parametra (napríklad objemu výroby alebo služieb) priamo od počtu zamestnancov.

Aplikácia metód expertného hodnotenia sa uskutočňuje s využitím skúseností špecialistov a manažérov. Tieto metódy sa delia na jednoduché a rozšírené posudzovanie, zahŕňajúce jednorazové aj viacnásobné odborné posúdenie.

Pri jednoduchom posúdení potrebu personálu posúdi vedúci príslušnej služby. Metóda si nevyžaduje žiadne výrazné náklady, jej nevýhodou je subjektivita.

Rozšírené odborné posúdenie vykonáva skupina kompetentných pracovníkov (odborníkov).

Vyššie uvedené metódy nám umožňujú určiť celkovú personálnu potrebu. Dôležitejšou hodnotou pre personálne plánovanie je skutočná potreba personálu, ktorej výpočet zohľadňuje potrebu pokrytia plánovaných alebo neplánovaných odchodov personálu a plánovaného príjmu. Za plánovaný príjem sa považuje návrat zamestnancov po výcviku, vojenskej službe, dlhej dovolenke atď.

Plánovaný odchod do dôchodku - je možné s určitou presnosťou predvídať a vopred prijať opatrenia na prijatie alebo reorganizáciu pracovníkov v dôsledku reorganizácie výroby alebo služieb, reorganizácie organizačnej štruktúry; vysielanie zamestnancov na školenia, stáže a pod.; odvod do armády; odchod do dôchodku.

Neplánovaný odchod do dôchodku je ťažké naplánovať: prepustenie na vlastnú žiadosť alebo z iniciatívy administratívy; dlhodobá choroba; ďalšie sviatky; neplánovaný odchod do dôchodku atď.

Etapy personálneho plánovania.

Proces plánovania pracovnej sily pozostáva zo štyroch hlavných etáp:

• 1. fáza Personálne plánovanie vychádza zo strategických plánov organizácie. Na základe strategických plánov organizácie sa prehodnocuje plán ľudských zdrojov.
• 2. fáza Vyjadrenie personálneho problému: požadované množstvo pracovnej sily (podľa pozície a odbornosti) a jej kvalita (úroveň vedomostí, skúseností, zručností) pre daný výrobný program a organizačnú štruktúru podniku.

Na tento účel sa používajú rôzne metódy vrátane „fotografovania“ pracoviska, dotazníkov a rozhovorov so zamestnancami.

• 3. fáza Hodnotenie ľudských zdrojov spoločnosti v troch smeroch:
  • - hodnotenie stavu disponibilných zdrojov (množstvo, kvalita, produktivita práce, fluktuácia, zásluhovosť, spôsobilosť, pracovná záťaž a pod.);
  • - hodnotenie externých zdrojov (zamestnanci iných podnikov, absolventi vzdelávacích inštitúcií, študenti;
  • - posúdenie potenciálu týchto zdrojov (kvalitné rezervy pre rozvoj zdrojov).
  • - hodnotenie súladu požiadaviek a zdrojov (v súčasnosti a v budúcnosti), ktoré upravuje kvantitatívnu a kvalitatívnu potrebu personálu.
• 4. fáza Vypracovanie akčných plánov na dosiahnutie požadovaných výsledkov, aby bolo možné vykonať potrebné úpravy.

Existujú štyri spôsoby, ako znížiť celkový počet zamestnancov:

• - zníženie produkcie;
• - uplynutie pracovnej doby;
• - podpora predčasného odchodu do dôchodku;
• - povzbudenie k dobrovoľnému opusteniu pozície.

Typy personálneho plánovania.

V závislosti od účelu, trvania, funkcií podsystémov personálneho manažmentu možno rozlíšiť niekoľko typov personálneho plánovania:

• - strategické - dlhodobé (predpoveď od 3 do 10 rokov)
• - taktické - strednodobé (od 1 roka do 3 rokov)
• - prevádzkové - krátkodobé (nie viac ako 1 rok)

Pri strategickom personálnom plánovaní hovoríme o problémovo orientovanom, dlhodobom plánovaní (od 3 do 10 rokov).

Závisí od vonkajších faktorov (ekonomický, sociálny, technologický rozvoj atď.).

Je neoddeliteľnou súčasťou strategického plánovania organizácie, podrobnejšie a základom taktického plánovania.

Taktické plánovanie je stredne orientovaný prenos personálnych stratégií na konkrétne problémy personálneho manažmentu (od 1 do 3 rokov). Prísne sa zameriava na ciele stanovené v strategickom personálnom plánovaní.

Podrobnejšie sú evidované podrobnosti o personálnych činnostiach.

Ide o akýsi most medzi strategickým a operačným plánom.

Operatívne personálne plánovanie je krátkodobé (do 1 roka), zamerané na dosiahnutie jednotlivých operačných cieľov.

Pozostáva z presne definovaných cieľov a konkrétnych činností potrebných na ich dosiahnutie a vyčlenených vecných zdrojov s uvedením ich druhu, množstva a času.

Operačný plán práce s personálom je podrobne rozpísaný podľa času (rok, štvrťrok, mesiac, desaťročie, pracovný deň, zmena), objektu (organizácia, funkčná jednotka, dielňa, miesto, pracovisko) a štrukturálneho (potreba, nábor, adaptácia, využitie, školenia, rekvalifikácie a ďalšie školenia, obchodná kariéra, personálne náklady, prepúšťanie) obsahuje plán s podrobnou štúdiou prevádzkových činností, podložený potrebnými výpočtami a odôvodneniami.

Personálny controlling a personálne plánovanie.

Kontrola ako funkcia riadenia je vždy zameraná na konkrétne úlohy a je neoddeliteľnou súčasťou cieľavedomého procesu prijímania personálnych rozhodnutí. Kontrola sa môže týkať personálnych procesov a ich výsledkov.

Funkciou controllingu je koordinovať stanovovanie cieľov, plánovanie, kontrolu a informácie.

Medzi ciele personálneho controllingu patrí: podpora personálneho plánovania; zabezpečenie spoľahlivosti a zlepšenie kvality personálnych informácií; zabezpečenie koordinácie v rámci funkčných subsystémov systému personálneho manažmentu, ako aj vo vzťahu k iným funkčným subsystémom organizácie (napríklad riadenie výroby a pod.); zvýšenie flexibility v personálnom riadení včasnou identifikáciou nedostatkov a rizík pre personálnu prácu a pod.

Medzi úlohy personálneho controllingu patrí tvorba personálneho informačného systému, ako aj analýza dostupných informácií z hľadiska ich významu pre personálnu službu. Úlohy môžu pozostávať napríklad z kontroly efektívnosti jednotlivých personálnych subsystémov (funkcií), najmä pri kontrole a analýze osobných nákladov.