Obchodné reťazce veľmi často používajú podobné techniky pri rokovaniach, pričom spomínajú, že otvárajú nové predajne, vďaka ktorým dodávatelia zvýšia tržby a rozšíria distribúciu. A fráza „objem predaja“ je taký univerzálny kľúč pre každého predajcu, ktorý zapína jeho mechanizmus na generovanie potreby. "Objem predaja" - a to je všetko, došlo k reakcii.

Ďalšou technikou, ktorou manipulujú pri vyjednávaní a ktorá vychádza z potreby, je "obraz hroznej budúcnosti." Toto nie je antonymum, ale logické pokračovanie predchádzajúcej techniky. Nepriateľovi sa jasne predloží obraz utrpenia, ktoré ho čaká, ak neprijme dodatočné podmienky zmluvy.

Keď už je v tom človek duševne ponorený "šťastie" ktorý naňho čaká pod podmienkou uzavretia dohody, sa mu predloží obraz jeho existencie v nočnej more, ktorý ho čaká pod podmienkou, že nepodpíše dokument, pričom bude odporovať „normálnym“ podmienkam dohody. Z úst kupujúcich to znie asi takto: „Spoločnosti, ktoré nie sú zastúpené v sieťach, zmiznú zo scény do 2-3 rokov alebo budú mať úbohú existenciu ako spracovatelia surovín.“ Účelom tejto techniky je ukázať tupému protivníkovi, ako zle to s ním bude, teda zvýšiť jeho potrebu, no tentoraz nie cez prísľub výhod, ale naopak. Účinok tejto techniky je umocnený tým, že ľudia veľmi neradi myslia na problémy, ktoré ich môžu čakať. Pre človeka je oveľa príjemnejšie hovoriť o svetlej budúcnosti a všetkými spôsobmi sa snaží opustiť „nepríjemné“ pole. Všetci predajcovia poistenia to vedia. A môžete opustiť „zónu podráždenia“ dvoma spôsobmi: buď akceptujte podmienky nepriateľa, alebo si udržte svoju pozíciu a obhajujte záujmy svojej spoločnosti. Prvá možnosť je častejšie akceptovaná, je bezpečnejšia a oveľa menej bolestivá, najmä ak vyjednávač neriskuje vlastné peniaze.

V srdci oboch týchto techník je potreba, ktorá tlačí manažéra maloobchodnej siete, aby išiel za svojim manažmentom a získal ďalšie zľavy pre zákazníkov. Túžba uspokojiť potrebu čo najrýchlejšie nás núti podpisovať zmluvy za nevýhodných, smiešnych podmienok vopred. Práve potreba, správne vyvolaná u dodávateľa, je faktorom, ktorý určuje prácu so sieťou; a dobrí kupci a dobrí vyjednávači to šikovne využívajú.

Ako sa s tým vysporiadať? Techniky vyjednávania sú podrobne rozoberané v mojej prvej knihe „Techniky a techniky efektívneho predaja“, kde je celý blok venovaný rokovaniam a metódam riešenia námietok a manipulácií. Vnútri toto V tejto knihe sa budeme baviť o koncepčných veciach, ktoré určujú možnosť využitia techník, ktoré často predurčujú výsledok ešte nezačatých rokovaní.

Ako sa vysporiadať s vplyvom potreby na vaše rokovania?

V prvom rade sa ho musíte zbaviť. Nie je to také ťažké. Najjednoduchšia vec, ktorú môžete urobiť, je vymazať slová „potreba“, „nevyhnutné“, „strategicky nevyhnutné“ zo slovnej zásoby všetkých predajcov vo vašej spoločnosti. Sú to slová, ktoré vyjadrujú emócie a nemajú ďalší význam.

Keď začínam svoje semináre, pýtam sa svojich poslucháčov: „Povedzte mi, kto potrebuje strategicky pracovať so sieťami? 95 % účastníkov zdvihne ruky. Na konci seminára, keď položím rovnakú otázku, nikto nezdvihne ruku.

Slová „nevyhnutné“ a „povinné“ by sa mali nahradiť inými slovami. Namiesto slova „potrebujeme“ – „chceme“, namiesto „strategicky potrebné“ – „takíto klienti sú pre nás dôležití“. Tieto výrazy si zachovávajú význam vašej výpovede, ale menia jej samotnú podstatu a emocionálne zafarbenie. Cítite rozdiel v odpovedi na otázku vašich oponentov: „Potrebujete klientov, ako sme my?“ Ak odpoviete: „Áno, samozrejme, že áno,“ okamžite padnete do pasce a určite to pocítite. Takouto odozvou okamžite presvedčíte svojho klienta – obchodný reťazec, že ​​sa bez neho nezaobídete, už dávate najavo svoju potrebu ich pozitívnej odozvy.

Ale ak na rovnakú otázku odpoviete asi takto: „Áno, samozrejme, takíto klienti sú pre nás dôležití, ale oveľa dôležitejšie sú záujmy spoločnosti,“ tak samotná atmosféra rokovaní bude úplne iná. Zmeníte pozíciu roly zo „slabý – silný“ na „rovnaký – rovný“. Keď zmeníte roly v procese diskusie o podmienkach spolupráce, zmeníte slová „potreba“ a „potreba“ na slová „dôležité“ a „chcem“ alebo „nie je zvlášť zaujímavé“, začnete meniť samotnú štruktúru rokovania. Mnoho príležitostí na manipuláciu okamžite zmizne, presuniete sa do inej roviny interakcie, do priestoru partnerských alebo inak povedané rovnocenných vzťahov.

Na seminároch „Efektívna práca s obchodnými reťazcami“ spolu s účastníkmi diskutujeme o mnohých príkladoch a situáciách, ktoré sa vyskytujú pri rokovaniach medzi dodávateľmi a obchodnými reťazcami. Zároveň sa učíme vyberať synonymá k uvedeným slovám, ktoré vyjadrujú potrebu. Po seminároch dostávam množstvo listov, v ktorých mi poslucháči vyjadrujú vďaku a svoje prekvapenie nad tým, ako je pre nich jednoduchšie viesť dialóg s online klientmi. Čudujú sa, že jednoduchá zmena slov im pomáha výrazne zmeniť pozíciu pri vyjednávaní a dosiahnuť oveľa väčší úspech v konaní.

ale potrebu- to nie je len údel dodávateľa, potreba je vlastná všetkým ľuďom a ľudia pracujú vo všetkých organizáciách vrátane obchodných reťazcov, čo znamená, že nielen dodávatelia, ale aj ich oponenti - nákupcovia môžu prepadnúť týmto technikám a manipulácií.

Vašou úlohou ako predajcu je prekonať potrebu seba samého, zbaviť sa komplexu núdze. Musíte si zapamätať jednu jednoduchú pravdu: nemáte nutkavú potrebu pracovať so sieťami, len vás to zaujíma a chceli by ste s touto sieťou tiež pracovať.

Vaša ďalšia úloha, ťažšia - vzbudiť u klienta potrebu. Na druhej strane pracujú tí istí ľudia ako vy a musíte svoj prejav a rokovania štruktúrovať tak, aby začali potrebovať služby vašej spoločnosti. A ak uspejete, bude oveľa menej problémov v práci s akýmkoľvek klientom a viac príjemných chvíľ.

Veľmi často mi hovoria, že to nie je možné, siete nič nepotrebujú a ak niečo potrebujú, ich konkurenti im to rýchlo dajú. Súhlasím, to je nemožné pre niekoho, kto sa tak už rozhodol. Ak sa človek presvedčil, že sa mu to nepodarí, tak aj pri pre neho prekvapivo úspešnej súhre okolností zlyhá. A problém tu nie je v klientoch, ale v hlave.

ĽUDSKÝ váš najsilnejší súper a boj so sebou samým je najťažší zo všetkých. Dokonca na to existuje špeciálny výraz – sebasabotáž. Je to dostatočne podrobne opísané v literatúre. Niektoré spoločnosti sa pri výbere svojich predajcov snažia chrániť pred ľuďmi s podobnými náladami. Pripravujú špeciálnu súťaž. Je to jednoduché: zástupca príde k žiadateľom a ukáže im veľkú bankovku, že táto bankovka sa stane majetkom toho, kto si ju vezme ako prvý. Z desiatich kandidátov sa na účet vrhnú najviac traja. A ostatní zostávajú sedieť, každý z nich potom vysvetľuje svoje správanie rôznymi spôsobmi: od slov „že som taký blázon...“ až po „aj tak by ma oklamali“. Inými slovami, osoba si zakazuje dosiahnuť úspech v konkrétnom podniku.

Mechanizmus sebaobmedzovania funguje neustále, ľudia si veľa vecí zakazujú len zo strachu zo zlyhania. Pre názornosť môžem uviesť príklad. Jedným zo zdrojov informácií o klientovi môžu byť vaši konkurenti: skúšali ste sa s nimi o klientovi porozprávať alebo sa bojíte, že vás odmietnu? Túto otázku si kladiem na každej konferencii, kde hovorím, a vždy sa nájde človek, najčastejšie z publika, ktorý si to vyskúšal, a tak mu vždy odpovedali. Preto, akonáhle hlas vo vnútri povie, že nemôžete kupujúcemu vnútiť svoju potrebu, neverte tomu. Skúste to radšej!

Ako teda môžete vytvoriť potrebu svojich služieb medzi kupujúcimi, alebo ešte lepšie, v celej sieti ako celku?

Samozrejme, v prvom rade jedinečný predajný návrh, ktorý bude spĺňať všetky základné záujmy vašich klientov. Ale to nie je záležitosť jednej hodiny a nie jedného zamestnanca. Ak vaša spoločnosť ešte nevytvorila jedinečnú obchodnú ponuku, ktorá vzbudzuje intenzívny záujem u vašich potenciálnych klientov, tak za týždeň či dokonca mesiac nestihnete niečo seriózne zmeniť, takže v tomto prípade už musíte myslieť na technológiu v rokovania.

Takáto príprava začína, ako obvykle, preštudovaním vášho klienta, rozhodovacou maticou v sieti, o ktorú máte záujem, potrebami tejto siete, potrebami oddelení a zamestnancov osobne. V rámci tejto štúdie sa dozviete, ako všetko funguje, kto je v konečnom dôsledku zodpovedný za rozhodnutie, ako a prečo dostávajú ľudia, s ktorými komunikujete, zaplatené. Ak to robíte stále, nebudete mať žiadne problémy, ak ste tak ešte neurobili, je čas začať. Všetky predaje začínajú pochopením vašich zákazníkov a ich potrieb na rôznych úrovniach.

Raz som mal možnosť uskutočniť školenie na túto tému s pracovníkmi jednej z dodávateľských firiem. Na môj návrh vzbudiť potrebu u klientov odpovedali: „No, to je nemožné, aspoň pre siete, pretože siete sú megagianti, môžu nás ľahko odmietnuť. Možno môžu byť v núdzi malí klienti, ale nie reťazce, najmä tie veľké.“

Pár mesiacov po školení mi zavolal vedúci jedného z oddelení tejto spoločnosti: „Rád by som sa s vami stretol. Musím ti niečo povedať." Toto mi povedal. Po zaškolení na svojom oddelení začal budovať systém zberu a analýzy informácií o klientoch. Pomocou rôznych nástrojov vrátane výskumu správania kupujúcich vypočítal systém motivácie kupujúcich pre jeden z najväčších ruských federálnych reťazcov. Uvedomil si, že jej kupujúci dostal bonus za splnenie štvrťročných zbierok marketingového rozpočtu od dodávateľov. Keď sa to dozvedel, zadal to do klientskej karty a pokračoval v práci.

A tak mu ako vedúcemu oddelenia začiatkom júna, a to je posledný mesiac druhého štvrťroka, volá ten istý kupujúci a hovorí: „Vaša spoločnosť má šťastnú príležitosť pridať do našej matice dve pozície pre len 40-tisíc dolárov." Suma pre dodávateľskú firmu bola prijateľná, no aj tak, aj keď cena bola v norme, bola škoda peniaze bez boja vydať. Môj partner súhlasil s vedením spoločnosti na pridelení uvedenej sumy, aby mohla byť kedykoľvek odoslaná na účet siete, a dal kupujúcemu nasledujúcu odpoveď: „Áno, samozrejme, máme o to záujem. Budeme o tom premýšľať a naše rozhodnutie oznámime o pár dní." Po čase poslal list, v ktorom potvrdil svoj záujem o návrh, no zároveň poznamenal, že otázka peňazí vo firme sa s najväčšou pravdepodobnosťou rieši kladne, no schválenie bude nejaký čas trvať. Po povolení od nadriadených a rezervovaných finančných prostriedkoch prerušil na dva týždne všetky kontakty s kupujúcim. Potom zazvonil telefón, kupujúci sa objavil, samozrejme, aby si ujasnil dátum platby. Šéf rezortu mu povedal, že je momentálne na dovolenke a otázkou peňazí sa bude zaoberať 22. po návrate do práce. Prirodzene, kupujúci bol rozhorčený: „Zbláznil si sa? Si byrokratický úrad, budeš robiť papierovačky aspoň týždeň!“ Ale nemohol som nič urobiť. Ďalších 8 dní do konca mesiaca prebiehali telefonické rokovania každé dva dni, volal tak kupujúci, lebo osud jeho bonusu závisel od dodávateľa, aj samotný dodávateľ, aby bol záujem kupujúceho na správnu úroveň. V posledných dňoch prebiehali kontakty doslova niekoľkokrát denne, pretože kupujúci už bol v núdzi, pochopil, že týchto štyridsaťtisíc je pre neho veľmi dôležitých a o pár dní sa nestihne dohodnúť s inými dodávateľov.

Výsledkom bolo, že na záverečných rokovaniach boli podpísané ďalšie dohody, ktoré výrazne zlepšili postavenie spoločnosti v sieti: bol predpísaný potrebný plán propagácie, dodatočné vystavenie a ďalšie bonusy príjemné pre dodávateľa a to všetko v rámci týchto 40; tisíc dolárov. Manažér dodávateľskej spoločnosti vďaka svojmu talentu dosiahol jedinečné podmienky v štruktúre maloobchodu, o ktorých som vo vzťahu k ostatným dodávateľom tejto siete nikdy nepočul. Za týchto 40 tisíc dostal zo siete všetko, čo sa dalo. Áno, zaplatil peniaze, áno, nastúpil len na dve pozície. Ale balík, ktorý sprevádzal tieto dve pozície, bol oveľa väčší, nehovoriac o tom, že vôbec existoval. Ak by tento manažér nedokázal skryť svoju núdzu online, ak by nedokázal vzbudiť núdzu svojho súpera, musel by zaplatiť ďalších dvadsaťtisíc dolárov za všetky tie bonusy, ktoré ho teraz nestáli ani cent dodatočných prostriedkov. .

Úlohou predajcu je zistiť potrebu svojho partnera a predať mu ju tak, aby zmluvu potreboval viac ako predajca.

Ešte jeden príklad. Dnes trh pre domácich majstrov rýchlo rastie. Tvoria ho najmä veľké medzinárodné reťazce ako Leroy Merlin, OBI, IKEA, Castorama a dodávateľský trh v mnohých odvetviach v tomto sektore ešte nie je vytvorený. Vo všeobecnosti je teraz situácia v sektore FMCG na úrovni konca 90. rokov. Pre mnohých dodávateľov je označovanie čiarovými kódmi hlavnou výhodou spolupráce so sieťou. Na tomto trhu je veľa príkladov toho, ako predajcovia vytvárajú potrebu medzi online klientmi.

Vezmime si predaj drevených materiálov alebo cementu. Tieto trhy sú čiastočne obmedzené, a preto siete potrebujú dodávateľov, ktorí sú pripravení urobiť ďalšie ústupky. Často uzatvárajú dohody o objemoch výroby, dokonca aj s platbou vopred, aby mali istotu, že dostanú svoj tovar, pretože inak im v lete, keď je sezóna, môžu zostať prázdne regály.

Urobte si vlastný záver, vytvoriť potrebu a predať ju súperovi nie je ľahké, vôbec nie jednoduché, ale ak to bude fungovať, potom sa práca zmení z prerušenia na normálny, ziskový biznis pre vašu spoločnosť a rokovania budú trvať na trochu inom, príjemnejšom sfarbení.

Aby som zhrnul všetko vyššie uvedené, rád by som zdôraznil: nepotrebujem, chcem, ale nepotrebujem. Zbavte sa svojho komplexu v núdzi! Obchodné reťazce nemôžu prežiť bez dodávateľov a dodávatelia bez reťazcov to stále dokážu, nevzdávajte sa vopred.

Pravidlá pre rokovanie nákupcu obchodnej siete s dodávateľom

Ďalej v tejto kapitole chcem upriamiť vašu pozornosť na techniky používané nákupcami pri rokovaniach s dodávateľmi. Väčšina z nich sa často používa v počiatočnej fáze interakcie, keď sa vytvára pozadie celého procesu vyjednávania. V tomto období prebieha pozičný boj, nastoluje sa dominancia a určuje sa pýtajúci, inak povedané, rozhoduje sa, kto koľko dostane a kto to všetko zaplatí.

Čo sú rokovania s maloobchodnou sieťou? Dnešný trh je trh spotrebiteľský, nie trh predávajúceho, je presýtený ponukami a kupujúci si už môže vybrať z odrody, ktorú už nepotrebuje. Ak to prenesieme do vzťahov so sieťou, tak vidíme to isté: na jeden meter police je oveľa viac záujemcov, ako sa tam fyzicky zmestí. Preto je pozícia kupujúceho spočiatku silnejšia ako pozícia dodávateľa, on je kupujúci - vyberá si. Ak porovnáme vyjednávanie so šachom, dodávateľ hrá vždy čiernym, ak chýba niekoľko figúrok, kupujúci vždy bielym, zvyčajne s náskokom 2-3 ťahov. Úlohou tohto pri vyjednávaní je v prvej fáze zmiasť nepriateľa, prinútiť ho nasledovať cestu stanovenú sieťou a okamžite akceptovať uloženú taktiku správania. Bayer pre to urobí všetko, čo je v jeho silách, s využitím všetkých techník, ktoré má. Pri rokovaniach, rovnako ako v bojových umeniach, prekvapenie a sila prvého úderu poskytujú polovicu víťazstva. Preto vám navrhujem zvážiť proces vyjednávania z pohľadu kupujúceho, aby ste pochopili striedanie jeho techník, videli ich význam a možné dôsledky. Svojho času som mal šťastie a úplne som pochopil koncepty rokovaní a systém školenia nákupcov.

Vďaka tomu som mal možnosť rozobrať, ako vyjednávajú, aké techniky používajú a prečo.

Ďalej by som chcel zamerať vašu pozornosť na koncepciu rokovaní kupca s dodávateľom, všimnite si, že nepatrí do žiadnej jednej siete, ide o hovadinu, všeobecnú líniu správania sa nákupcu maloobchodnej siete pri rokovaniach s dodávateľmi. Stručne povedané, koncept je: Ponúkajte čo najmenej, žiadajte nemožné. Existuje však množstvo pravidiel, ktoré jasne vysvetľujú určité techniky a spôsoby ovplyvňovania dodávateľov.

Pravidlo č.1.Nikdy nebuďte nadšení z dodávateľa. Nikdy neprejavujte žiadne emócie, iba skepticizmus. Nerobte rozhodnutia.

Keď ste online, často pred vami sedí osoba s nestrannou tvárou, ktorá neprejavuje žiadne emócie. Carnegie nás tiež naučil usmievať sa a prejavovať maximálnu pozornosť človeku, ktorému chceme niečo predať. A vidíte kupca, ktorý sa na vás neusmieva, je nepriateľský, chladný a dokonca otvorene dáva najavo svoje pohŕdanie. Zároveň pristupuje k akýmkoľvek vašim návrhom s chladnou hlavou a neustále „dynamizuje“, vyslovuje frázy ako: „Musím premýšľať... neviem, či to potrebujeme...“, atď.

V tejto chvíli začínate chápať, že situácia nie je vo váš prospech. Situáciu sa snažíte nejako zneškodniť a robíte ďalšie a ďalšie chyby, ktoré súper opravuje a snaží sa vás viesť k rozhodnutiam, ktoré potrebuje. Navyše, čím viac sa dodávateľ snaží situáciu zmierniť, tým nižšie a nižšie znižuje svoj status a tým viac chýb robí. Táto technika je jednoduchá a jej cieľ je tiež jednoduchý: vyviesť súpera z rovnováhy, rozčuľovať ho, robiť chyby a nakoniec prehrať.

Protireakciou k tejto technike sú už poznatky o nej. Stačí pochopiť, že tento chlad nie je namierený proti vám osobne, ale voči vašej firme v rámci jeho pracovných povinností. Ak sa stretnete s takýmto správaním, nemusíte sa snažiť situáciu upokojiť, nie ste najatý klaun. Snažte sa nevnímať emocionálne pozadie, reagujte naň neutrálne, bude to fungovať ako v aikido: vaša súperka, ktorá takýmto krokom začína rokovania, už naplánovala agresiu voči vám, už je v nej, len ju netreba zastaviť od odchodu, ale ani ty nepotrebuješ pomáhať. Nechajte ho, nech to zvládne sám, vašou úlohou, berúc do úvahy jeho správanie, je dosiahnuť vaše ciele.

Pravidlo č.2.Na prvú ponuku reagujte vždy negatívne. Vyjadrite svoje odmietnutie nahlas. Nechajte sa prekvapiť: "Smejete sa?" Vyjadrite čo najviac negatívnych emócií. Nikdy neprijmite prvú ponuku, aj keď je vynikajúca.

Úlohou kupujúceho je prinútiť vás pochybovať, vyviesť z rovnováhy. Môže to dosiahnuť veľmi negatívnym vyjadrením protestu voči vášmu prvému a možno aj druhému návrhu. To sa dá ľahko vysvetliť – prijatie prvej ponuky sklame obe strany. Kupujúci má pocit, že si mohol vypýtať viac, predávajúci ľutuje, že neponúkol menej. Úlohou kupujúceho je v tomto prípade prinútiť dodávateľa pochybovať o jeho ponuke a cítiť sa nepríjemne, že to dopadlo tak „zle“. Kupujúci pracuje na zničení pozície predávajúceho a jeho domácich príprav, snaží sa vyjednávať podľa vlastného scenára, v ktorom je protivníkovi prisúdená ďaleko od hrdinskej úlohy. V situácii, keď bola domáca úloha obchodnej ponuky zničená, musí dodávateľ za pochodu vymýšľať nové podmienky. Akákoľvek improvizácia je dobrá len vtedy, keď je dobre pripravená, v inom prípade vedie k ďalším chybám.

Proti tejto technike je rovnaké emocionálne obmedzenie, starostlivé rozvíjanie vopred pripravených možností, o ktorých sme hovorili na začiatku tejto kapitoly. Dôležité je nepodľahnúť emóciám, ale pracovať s konkrétnosťami, zistiť, s čím presne nie ste spokojní, čo by ste v návrhu chceli vidieť.

Ak ste pripravili niekoľko scenárov, dôkladne ste si preštudovali potreby klienta a schopnosti konkurentov, takáto technika vás neprekvapí.

Pravidlo č.3.Vždy žiadajte nemožné. To dáva priestor na ďalšie manévre. Je dosť možné, že vaša prehnaná požiadavka sa bude zhodovať s tým, čo je dodávateľ ochotný dať. Trvajte na veľmi veľkom rozpätí a všetko, čo musíte urobiť, je trochu ho znížiť, aby váš oponent súhlasil a bol si istý, že je šikovný vyjednávač.

Vo svojej praxi sa často stretávam s firmami, ktoré hovoria: „Wow! Vyrobili sme ich! Keď začnete čítať zmluvu, pochopíte, že vzniknutú situáciu možno charakterizovať takto: „Obchodovali – bavili sa, kalkulovali – ronili slzy.“ Opakujem: úlohou kupujúceho je vždy požadovať nemožné. Čím viac bude požadovať, tým ľahšie sa mu bude v budúcnosti vyjednávať.

Takzvaný pravidlo „jeden zo šiestich“: ak chce kupujúci získať zľavu vo výške jedného rubľa, musí požadovať zľavu vo výške šiestich rubľov; a je možné, že sa s predávajúcim dohodnú na troch rubľoch. Na tri! Napriek tomu, že spočiatku chcel len rubeľ. Pri rokovaní s takýmito klientmi delím všetky ich podmienky do šiestich, nie menej.

V mojej praxi sa vyskytol taký prípad: spolu so zákazníkom, generálnym riaditeľom spoločnosti, som analyzoval prácu sieťového oddelenia. Riaditeľ počas diskusie odložil zmluvu s jedným veľkým nemeckým obchodným reťazcom so slovami: „Všetko je tu v poriadku, kontroloval som to sám, tam sme vyžmýkali naše podmienky.“ Napriek tomu som začal s veľkým záujmom študovať dokument a požiadal som o opísanie samotného procesu dialógu. Keď sme v spomienkach absolvovali tretie kolo rokovaní, riaditeľ po uzavretí zmluvy smutne povedal: „Uvedomil som si, kde sme urobili chybu!

Všetko bolo podľa scenára: od jeho firmy žiadali 110-tisíc. Teda za zmluvu sa im trojmesačným vyjednávaním podarilo zraziť cenu na 95-tisíc, no ako sa neskôr ukázalo, plánovaná suma pre ich firmu v maloobchodnej sieti bola 70-tisíc. e. Vyjednávači dodávateľa sa obávali, že sieť nebude pokračovať v spolupráci a firmu zastihli dva požiare: tlak siete posilnil aj tlak zamestnancov firmy, ktorí sa pod vplyvom potreby báli. obhajovať svoje záujmy pri rokovaniach.

Keď sa od vás požadujú nereálne podmienky, môžete ich akceptovať, alebo ich môžete odmietnuť a žiadať o propagovanie tak vysokých súm, a ak hájite svoje záujmy, je pravdepodobnejšie, že si ich ponecháte.

Pravidlo č.4.Povedzte dodávateľovi, aby prehodnotil svoju ponuku. Nechajte ho odísť a vrátiť sa s lepšími podmienkami.

Na čo je táto technika zameraná? Opäť, rovnako ako predchádzajúci, je navrhnutý tak, aby zneistil predajcu. Po tom, čo kupujúci odmietne ďalej rokovať, po jeho naliehavej výzve, aby si ešte raz dôkladne premyslel svoju obchodnú ponuku, sa dodávateľ vráti do svojej spoločnosti a začne prehodnocovať svoju ponuku, ktorú už urobil s prihliadnutím na trh a známe požiadavky obchodné reťazce. Na čo v tomto prípade myslí? O cene, o podmienkach zmluvy: o odklade, o bonusoch, doplnkových službách. V tejto chvíli vstupuje do boja so svojím najstrašnejším protivníkom, ktorého je takmer nemožné poraziť – so sebou samým. Pôsobí ako kupujúci sám za seba, „seká“ sa.

A ak sa neskôr pokúsi analyzovať, kto ho dotlačil do takých nepriaznivých podmienok, dospeje k sklamaniu: urobil to sám. Žiadny kupec, nikto iný by to nemohol takto „vyžmýkať“. Pretože ak dodávateľ „prepadne“ pravidlu č. 4, vstúpi do boja s vnútorným „ja“ a začne boj medzi jednou a druhou hemisférou mozgu.

Skúsili ste niekedy hrať šach sami so sebou o peniaze? Pokúsiť sa. Občas to robím – nevydrží mi to viac ako desať pohybov, potom sa objaví hrozba rozdvojenia osobnosti. Riskujte sami a pochopíte, čo sa stane s dodávateľom, ak zabudol na toto pravidlo kupujúceho.

Ako sa vysporiadať s touto technikou? Čo sa tomu dá oponovať? Po prvé, nemali by ste sa okamžite ponáhľať s prepracovaním svojho návrhu. Takýto vývoj udalostí by sa mal brať do úvahy pri príprave a vývoji scenárov rokovaní.

V druhom rade je vhodné ujasniť si, s čím konkrétne kupujúci vo vašom návrhu nie je spokojný. Neváhajte klásť otázky, ak neexistujú žiadne odpovede, potom nie je o čom diskutovať. Napríklad v podobných prípadoch sme postupovali takto: poslali sme náš návrh poštou, pričom sme ho predtým napísali na papier s vodotlačou alebo namaľovali podľa vzoru, pričom sme pridali dekorácie k textu, ktorý už kupujúci videl. Naši manažéri dostali otázku: „Čo je to za cirkus?“, na čo odpovedali: „Nemali ste žiadne konkrétne sťažnosti na našu obchodnú ponuku, na podmienky v nej navrhované. Rozhodli sme sa, že nie ste spokojní s formátom dokumentu, preto sme ho zmenili.“ Prirodzene, vo väčšine prípadov ďalšie rokovania prebiehali normálne, keďže obe strany pochopili, že tento spôsob nátlaku nefunguje a treba vyskúšať nový.

Ak vám nie je konkrétne povedané, čo a prečo sa vám vo vašej obchodnej ponuke nepáči, nemusíte meniť svoje vlastné podmienky. Nehrajte proti sebe, pretože za takýchto podmienok vždy prehráte.

Pravidlo č.5.Pokojne použite nelogické uvažovanie. Toto je veľmi silná technika, ktorá zmätie nepriateľa.

Nelogická argumentácia je veľmi zaujímavá a niekedy fascinujúca technika. Predstavte si situáciu: vyjednávate s človekom, predávate mu napríklad vodku. A povedia vám: „Viete, tento rok je bohatá úroda kávy, ceny na svetovom trhu jednoducho klesli a vy nám nechcete dať zľavu na vodku! Kávové spoločnosti nám poskytujú zľavu 45 %, ale vy nám nechcete dať 4 %. Keď sa takto snažia spojiť úplne odlišné veci, je veľmi ťažké pochopiť, kto je pred vami: človek, ktorý sa vám snaží „hacknúť“ mozog, alebo len trochu zvláštny pán.

KOMUNIKÁCIA Pri použití pravidla č. 5 to veľmi pripomína vtip:

„Dievča sedí za volantom auta, ktoré prešlo na červenú. Inšpektor dopravnej polície ju zastaví a hovorí:

- Dievča, prešli ste na červenú!

– Mladý muž, pozri, akú farbu má moje auto?

- Červená.

– Akej farby sú moje šaty?

- Červená.

– Akej farby je moja kabelka?

- Červená.

"A ako som v tom všetkom a na greene?"

Ak na takýto argument narazíte pri rokovaniach so svojím kupujúcim, asi najefektívnejším spôsobom by bolo akceptovať jeho podmienky hry a nájsť na jeho nelogický argument rovnako absurdnú odpoveď.

Ako sa hovorí, vyrazíme klin klinom, ale pre manipulátora to bude prinajmenšom neočakávané. Na jeho poznámku o znížení cien kávovej spoločnosti možno zareagovať: „Ale Coca-Cola nedáva ani dve percentá zľavy.“ Ďalej bude konverzácia ako rozhovor medzi dvoma bláznivými ľuďmi, keď jeden povie jednu vec a druhý mu odpovie niečím úplne iným, pričom jednotlivé časti rozhovoru navzájom zle prepoja.

Tým, že kupujúcemu zaplatíte jeho vlastnou mincou, začnete strácať jeho časový rozpočet. Spravidla na to nie je pripravený a s najväčšou pravdepodobnosťou na to nemá potrebné zdroje.

Bez ohľadu na to, ako sa táto taktika mení smerom k vám, musíte si uvedomiť a pochopiť, že ide len o trik, ktorého účelom je zmiasť vás. A každý trik je účinný len vtedy, keď je neočakávaný, to sa učí vo všetkých bojových umeniach. Keď som sa v škole venoval klasickému wrestlingu, v našej skupine bol chlapík, Yuri, ktorý perfektne predvádzal hod bokom a „spinner“. A tak na súťaži vyhral prvé dva súboje, no potom to preňho bolo čoraz ťažšie a porotcovia ho varovali pred pasívnym bojom s tým, že používal rovnaké techniky. Jeho súperi už poznali jeho štýl a štruktúrovali svoju obranu tak, aby sa vyhli jeho silným ťahom. Yuri postupne prestal vyhrávať súboje iba prostredníctvom svojich obľúbených trikov: nezhoršoval ich, jeho protivníci už boli na ne jednoducho pripravení. Preto pri príprave na rokovania často stačí osviežiť si pamäť najbežnejších techník dialógu, takéto opakovanie vás robí menej zraniteľnými voči ich účinkom. Pred odchodom do kancelárie akejkoľvek siete si prečítajte túto kapitolu knihy a bude to pre vás jednoduchšie.

Všetci máme zlozvyk zabúdať vedomosti, preto dôrazne odporúčam, aby ste si všetky vyjednávacie techniky zapisovali do jedného zošita a pred každým pracovným stretnutím si ich určite zopakovali. Pamätajte: vopred varovaný je predpažený. Zastihnúť vás technikou, ktorú ste si všimli a o ktorej viete, je takmer nemožné.

Pravidlo č.6.Pravidlo zlomeného rekordu.

Ďalšou technikou je takzvaný zlomený záznam. Pri jeho používaní kupujúci opakuje rovnakú námietku, ako keby sa zasekol: „Vaše ceny sú vysoké! Vaše ceny sú vysoké! Vaše ceny sú vysoké!” - no, alebo niečo také. Táto technika je obzvlášť účinná v kombinácii s nelogickou argumentáciou. Každý z nás sa s touto technikou oboznámil v detstve, keď niekto požiadal o kúpu slona. Pamätáte si?

- Kúp mi slona!

- Nechajte ma na pokoji!

- Všetci hovoria: "Nechaj ma na pokoji!", ale ty si kúpiš slona!

A tak ďalej do nekonečna. Takmer jedinou záchranou bolo držať hubu a ignorovať „obdivovateľa slonov“ alebo zorganizovať „vytrvalostný maratón“ v nádeji, že ho to skôr omrzí.

Je to takmer rovnaké v podnikaní, pri rokovaniach. A hoci si myslíme, že teraz je každý z nás oveľa úctyhodnejší a múdrejší, skúste sa dostať preč od dieťaťa, ktoré vás schválne nachytá v tomto starom vtipe so slonom. Napriek vekovému rozdielu to nebude také jednoduché.

Ak vidíte, že sa táto technika používa proti vám, môžete buď použiť „prekonaný rekord“ ako protitechniku, alebo ignorovať monotónne sťažnosti a snažiť sa ich prezentovať ako smiešne prehliadnutie súpera.

Ticho je tiež celkom účinné. Pauza je vo všeobecnosti veľmi mocný nástroj, oveľa výkonnejší ako mnohé iné v arzenáli vyjednávačov. Takmer vždy vyhrá človek, ktorý sa vie na dlhší čas pozastaviť. Podrobnejšie si o tom môžete prečítať v mojej knihe „Efektívne techniky predaja“. V reakcii na „prekonaný rekord“ môžete nielen niečo povedať alebo to ignorovať, ako keby ste to nepočuli, ale naopak, urobiť si výraznú pauzu s takým dôrazom na opakovanú sťažnosť, že váš oponent neočakával, a potom s touto „hlúpou námietkou“ pracujte tak, akoby to bola skutočná námietka, pričom kupujúceho opatrne vohnal do logickej pasce jeho vlastného vynálezu.

Pravidlo č. 6 ovplyvňuje predovšetkým sebavedomie súpera, jeho časový rozpočet a všetky predbežné logické konštrukcie.

Keď dodávateľ ide na rokovania, očakáva, že s ním budú viesť dialóg tak, ako by ho viedol on sám. Je tu však malé, ale významné vynechanie. Predstavuje si, ako by vyjednával pre SVOJ biznis, teda za predpokladu, že klient potrebuje jeho a jeho produkt, čo často nie je pravda. Preto, keď sa pripravujete na obchodné stretnutie, skúste uvažovať ako človek, ktorý je platený bonusom za to, že od ľudí ako vy inkasuje ďalšie peniaze, a možné scenáre vyjednávania zažiaria novými farbami.

Pravidlo č.7.Buďte múdri, hrajte sa na hlúposti.

Požiadajte dodávateľa, aby vysvetlil ponuku, povedzte mu, že nerozumiete.

Starý dobrý trik, ktorý toľko poznáme z literatúry a vždy sa smejeme na tých hlupákoch, ktorí mu prepadnú. Vo filmoch a knihách túto techniku ​​často používajú krásne dievčatá, ktoré predstierajú, že sú hlúpe; a tiež komisár Columbo, ktorý síce nevyzerá ako krásne dievča, no vo svojich vyšetrovaniach to majstrovsky ovláda.

Podstatou pravidla je jasne a okamžite dať súperovi výhodu, ukázať, že je tu najmúdrejší, prinútiť ho, aby sa cítil výnimočný, vyvolený, ako Harry Potter. Len čo človek v sebe považuje svojho partnera za slabšieho alebo menej inteligentného, ​​už urobil prvý krok k svojej porážke. Nepriateľa nemôžete podceňovať, rovnako ako ho nemôžete preceňovať.

Ako sa táto technika prejavuje pri rokovaniach? Možno vás požiadame, aby ste nám povedali viac o výrobe vášho produktu, špecifikách technológie alebo podrobnostiach vašej obchodnej ponuky. Zároveň sa často pýta na tie najjednoduchšie veci, ktoré sú zrejmé aj dieťaťu, zakaždým, keď ho žiadam, aby vysvetlil toto „nepochopiteľné miesto“ ako „mňa hlúpeho“. V takejto situácii sa dodávateľ môže cítiť nadradený a začne svoju ponuku ďalej zverejňovať a prichádza s novými a novými spôsobmi, ako sprostredkovať informácie svojmu „menej dôvtipnému protivníkovi“. Predstieraním, že ste idiot, môžete dlho skúšať trpezlivosť súpera. Dodávateľ, ktorý niekoľkokrát opakuje to isté, sa chytí do pasce a poskytne oveľa viac informácií, ako pôvodne plánoval. To predovšetkým umožňuje kupujúcemu použiť zdroje predávajúceho proti nemu. Po získaní dodatočných informácií už má väčšiu voľnosť manévrovania a schopnosť vyvíjať tlak na podmienky z nových, predtým neprístupných pozícií.

Ako sa vysporiadať s touto technikou? Netreba veľa hovoriť! Nemyslite si, že zasadacia miestnosť je miesto, kde môžete roztiahnuť svoj páví chvost a spievať jarné piesne. Toto je vysoko riziková oblasť pre váš rozpočet. Musíte pochopiť, že sedieť oproti vám nie je slabomyseľný alebo jednoducho hlúpy zamestnanec, nikto takého človeka nepostaví na zodpovednú pozíciu, v stávke je príliš veľa. Každý kupujúci vie vyjednávať a jeho úlohou je získať od vás čo najvýhodnejšie podmienky zmluvy. A ako to urobí, závisí od jeho prípravy, plánu a od toho, ako veľmi mu s tým pomáhate.

Neľutujte svojho súpera, keď „sa vám zdá, že spomaľuje“, rešpektujte ho a zároveň si pamätajte, že on, rovnako ako vy, je profesionál. A preto treba byť mimoriadne opatrný.

Pravidlo č.8.Vždy buďte pripravení prerušiť diskusiu.

Skúste vyvinúť tlak na opačnú stranu, pretože dodávateľ vždy stojí pred dilemou: urobiť vám ústupky alebo s vami stratiť všetky obchody. Napriek tomu, že ste rokovania doviedli ku konfliktu, zodpovednosť za to cíti aj druhá strana.

Ako tomu môžeme rozumieť? Nie je to ťažké: ak kupujúci vedie ku konfliktu, potom s najväčšou pravdepodobnosťou vstúpi do neho a s ním, samozrejme, vy. Na prvý pohľad máte veľmi malý výber, pretože ak ste boli zatiahnutí do takejto situácie, potom ste na vine a ak ste nereagovali na útoky, znamená to, že ste prehrali alebo priznali svoju vinu, čo je v podstate to isté vec.

A tu je niekoľko možností na mierové riešenie veci, ak sa pridáte, prehráte, ak sa nepripojíte, tiež prehráte. Pravidlu č. 8 sa dá vyhnúť niekoľkými spôsobmi.

Možnosť 1. Ak vidíte, že veci smerujú ku konfliktu, môžete do neho bezpečne vstúpiť ako prvý. Stále vo vás vyvolajú pocit viny, no v tomto prípade budete naozaj iniciátorom vy a možno, ak budete hrať šikovne, vyvoláte v kupujúcom pocit viny, aj keď len trochu. Tým, že budete prvý konfrontovaný, preukážete, že tohto klienta nepotrebujete, že práca s ním nie je pre vás taká cenná ako vaša dôstojnosť. Ak sa budete aj naďalej snažiť vyjednávať, vyhýbať sa konfliktu, snažiť sa ho uhasiť, zisťovať podmienky prijateľné pre vášho súpera, robiť mu ústupky, zvýšite tým vzhľad svojej potreby. Ak vidíte, že konfrontácia vznikla náhodou, môžete sa ju, samozrejme, pokúsiť uhasiť. Ak bola situácia vytvorená špecificky, úmyselne, ako metóda manipulácie, potom všetky pokusy o jej vyhladenie len zhoršia vašu situáciu.

Možnosť 2. Nepomáhajte kupujúcemu. Konflikt vždy zahŕňa obe strany, z ktorých každá potrebuje reakciu nepriateľa, najmä agresora. Potrebuje „obeť“, aby sa začala vyhýbať, vzdorovať alebo ukázať svoju slabosť. Ak to vezmeme do úvahy z hľadiska vnútornej energie človeka, potom musí byť útočiaca strana poháňaná slabosťou „obete“ alebo jej odporom. Ale keďže vo väčšine prípadov je odpor extrémne pomalý, skôr slabosť, je to práve táto pozícia obrancu, ktorá zvyšuje tlak na neho. Takže bez doplnenia z druhej strany agresorovi dochádza para.

Pravdepodobne ste videli alebo ste sa dokonca zúčastnili na škandáloch a konfliktoch, pracovných aj domácich. To platí najmä pre posledné menované: v obchodoch, doprave, na cestách a iných verejných miestach. Niekto, kto vo svojom živote buď málo komunikuje, alebo má jednoducho veľa hnevu na svet okolo seba, začne škandál, a ak ho ignorujú, potom sa celkom rýchlo stiahne, ale ak začnú odpovedať, potom skutočný Waterloo sa rozprestiera.

Ako sa vyhnúť narastajúcim konfliktom? Samozrejme, najlepšou možnosťou by bolo jednoducho násilne umlčať, ale v prípade siete má takýto zdroj len zriedka nejaký dodávateľ. Každý človek a ešte viac vyjednávač sa sám rozhodne, aký štýl dialógu bude dodržiavať, ale aby sa konflikt v prípade potreby vyhladil, je podľa mňa lepšie riadiť sa rovnakým pravidlom, ako keď hasenie požiaru - zlikvidovať surovinovú základňu. V prípade požiaru je surovinovou bázou buď horľavá látka alebo kyslík. Konflikt zahŕňa ľudské emócie a reakcie. Po ich odstránení plamene konfliktu zmiznú.

Robiť to je ťažké a jednoduché zároveň.

Problém je v tom, že sa musíte abstrahovať od emocionálnej zložky a nedať súperovi šancu použiť vaše emócie a činy na eskaláciu konfliktu.

Nie je potrebné sa ospravedlňovať, nie je potrebné uisťovať, nič osobné – len biznis. V konflikte sa úplne odhalia princípy „mentálneho aikida“ - použite silu a energiu nepriateľa proti nemu, nezabráňte mu uviaznuť.

A jednoduchosť je, "nerob to, čo sa ti nepáči." Ak neradi nadávaš, nenadávaj, nehádaj sa – usmievaj sa a buď otvorený svetu. Ako to.

Existuje ďalšia možnosť, a to pokúsiť sa posunúť konverzáciu k číslam a faktom, diskutovať len o realite a nie o emóciách.

V živote sa samozrejme využívajú všetky možnosti v rôznych kombináciách, pretože, našťastie, neexistujú jednoznačne správne techniky a štýly správania, je ich nekonečne veľa a záleží na každom jednotlivcovi.

Zhrnutím vyššie uvedeného chcem povedať nasledovné: ak sa ocitnete v konfliktnej situácii, musíte si zvoliť líniu správania len podľa svojich vnútorných pocitov a štýlu vyjednávania. Presvedčte sa sami, čo robiť a čo použiť: vzdialený úsmev čínskeho obchodníka alebo odvetná agresia.

Pravidlo č.9.Pri rokovaniach sa vždy usilujte o stretnutie s vyšším manažmentom dodávateľa.

Mnohé obchodné reťazce si na prvé rokovania pozývajú vedúcich oddelení dodávateľa, a nielen jeho manažérov.

O čo presne sa kupujúci snažia? Prečo to robia a k čomu to vedie?

Táto požiadavka má jeden jednoduchý cieľ – dostať dodávateľskú spoločnosť do zraniteľnejšej pozície. Získajte prístup k osobe s rozhodovacou právomocou, aby ste mali významný vplyv na manažéra predaja a spoločnosť ako celok. Musíte si uvedomiť, že kupujúci je radový zamestnanec, v žiadnom prípade nedosahuje hodnosť obchodného alebo generálneho riaditeľa spoločnosti a ani sa s nimi neradí. Ak sa teda rokovania zvažujú z hľadiska hierarchie, potom by obchodný alebo generálny riaditeľ nemal ísť za jednoduchým manažérom nákupu. Keď sa to stane, keď má kupujúci priamy kontakt s najvyššími úrovňami manažmentu dodávateľa, má možnosť pracovať nad hlavou predávajúceho a neutralizovať všetky jeho pokusy a úsilie.

Neraz som sa stretol s podobnými situáciami, keď obchodný manažér veľmi tvrdo obhajuje pozíciu svojej firmy a nákupca sa snaží prizvať vedenie dodávateľskej firmy na rokovania. V tomto prípade sa manažérovi povie asi toto: „Akého manažéra ste nám poslali? Vraj s nami nechce spolupracovať. Najprv si vo svojej spoločnosti ujasnite, či s nami chcete spolupracovať alebo nie, a potom pristúpite k rokovaniam.“ Často to vedie k tomu, že riaditeľ pokarhá vlastného zamestnanca a uzatvorí dohodu o podmienkach siete. Táto technika umožňuje kupujúcemu získať dodatočné podmienky, ktoré sú výhodnejšie, pretože, žiaľ, najslabším článkom rokovaní je vždy manažment.

Navyše, čím je pozícia vyššia, tým sú rokovania neúspešnejšie, s výnimkou prípadov, keď sa na nich zúčastňujú „hrajúci sa šéfovia“. Stáva sa to preto, že každé vedenie má niekoľko nevýhod, ktoré sú vlastné jeho pozícii a schopnostiam.

Prvé mínus– manažéri málokedy vyjednávajú, pretože to nie je ich hlavná činnosť, ich úlohou je podnikať v rámci firmy, organizovať jej prácu a vo svojej štruktúre majú pri akýchkoľvek konfliktoch a diskusiách vždy silnejšie postavenie ako väčšina zamestnancov. Nedostatok každodenných vyjednávacích schopností vedie k tomu, že ľudia strácajú takzvanú kôru na nervoch, ktorá im umožňuje chrániť sa pred technikami a negatívnymi údermi do ich pýchy.

Druhé mínus– sú zvyknutí komandovať a rozhodovať vo svojej spoločnosti. To je dobré pri riadení firmy, ale zlé pri rokovaniach. Je ľahké dostať ich do situácie výberu: buď sa rozhodneme teraz, alebo sa nerozhodneme vôbec. Rozhodujúce stretnutie je v tomto prípade lepšie odložiť, čo väčšinou robí človek skúsený v umení vyjednávania, ale nie vodca, ktorý takéto skúsenosti nemá a často ho poháňajú aj dodatočné ambície.

Tretie mínus– majú väčší rozdiel v zdrojoch a schopnostiach. Ak má manažér predaja zľavový koridor 3 až 10 %, potom pre každého riaditeľa je to 10 – 20 %, a teda 10 % pre neho je len polovica z toho, čo je možné, zatiaľ čo pre manažéra predaja je už 5 % viac. ako polovica. Preto sa kupujúci vždy snaží nadviazať kontakt s vedením dodávateľa, čo mu umožňuje získať pre svoju spoločnosť najvýhodnejšie podmienky.

Ako sa s tým vysporiadať? Musíte len zabrániť kupujúcemu v priamom dialógu s vrcholovými manažérmi vašej spoločnosti, no ak sa tak stane, je vhodné, aby sa manažment riadil niekoľkými pravidlami.

¦ Nikdy nenavštevujte klientov bez manažéra, ktorý ich obsluhuje, s výnimkou kontrol.

¦ Neznevýhodňujte svojho predajcu, nevymažte všetky jeho dohody jedným ťahom.

¦ V prípade konfliktu medzi manažérom a klientom zvážte konflikt z rôznych strán, preskúmajte jeho skutočné príčiny a až potom sa rozhodujte.

¦ Pozrite sa na konanie klienta z pohľadu jeho podnikania a jeho záujmov.

Ak sa budete riadiť týmito jednoduchými pravidlami, môžu vašej spoločnosti výrazne uľahčiť život. Sú jednoduché, ale často, ako všetko jednoduché, sú náročné na realizáciu. Sú to oni, ktorí vám pomôžu chrániť sa pred týmto posledným pravidlom v tejto kapitole.

Zhodnotili sme teda s vami hlavné body rokovaní so sieťou a niektoré z najbežnejších možností, ako počas rokovaní vyvíjať tlak na dodávateľa.

Treba poznamenať, že takú komplexnú tému, akou sú rokovania s obchodnými reťazcami, nemožno v rámci tejto kapitoly vyčerpať. Snažil som sa reflektovať svoj pohľad na túto tému, ukázať techniky a základné princípy, ktoré je potrebné uplatňovať pri vyjednávaní s tak zložitými klientmi, akými sú obchodné reťazce. Dúfam, že sa mi to podarilo. Existuje množstvo kníh o vyjednávaní s náročnými klientmi, ktoré môžete vždy použiť. Viac o vedení obchodného dialógu, riešení námietok, identifikácii potrieb a vyjednávaní o cene si môžete prečítať aj v mojej knihe „Techniky a techniky pre efektívny predaj“, ktorý sa dnes pomerne aktívne predáva v kníhkupectvách po celej krajine.

Dúfam, že po preštudovaní tejto publikácie sa mnohí manažéri budú pozerať inými očami na rokovania, ktoré museli viesť a budú mať iný prístup k tým, ktoré ich ešte len čakajú, a tým zvýšia nielen zisky svojich firiem, ale tiež, prirodzene, zlepšiť ich osobnú pohodu.

Aby som zhrnul štvrtú kapitolu, chcel by som povedať toto: nepotrebovať, ale túžiť. A zakaždým sa dôkladne pripravte na rokovania, aj keď sa vám zdá, že ich v každom prípade vyhráte.

Bojujte o výsledok až do konca, vyskúšajte všetky metódy, pretože hovoríme o vašich peniazoch, nevzdávajte sa, kým vytrvalosť nezačne stáť viac ako ústup. Je dôležité si uvedomiť, že 80 % dobrých ponúk sa robí v poslednej fáze, keď obe strany už využili všetky svoje techniky. Pokračujte a nebuďte v núdzi!

Organizácia práce s obchodnými reťazcami. Čo potrebujete na zvýšenie ziskovosti

vyjednávanie, uzatvorenie dohody s obchodným reťazcom, uvedenie potrebného sortimentu – tým sa všetko nekončí. Je príliš skoro na to, aby ste si utierali pot z čela „s pocitom hlbokého zadosťučinenia“ a strieľali si navzájom korkové zátky od šampanského. Podpisom zmluvy sa nekončí, ale iba začiatok najťažšej práce, ktorá pri spolupráci so sieťami existuje. Teraz stojíte pred otázkami dodržania pomeru dodávok, nájdenia požadovaného množstva tovaru, včasnej dodávky, poskytovania popredajného servisu a mnohých ďalších, z ktorých ten hlavný zostáva pulzujúci ako boľavý zub - „zaistenie miery ziskovosti pri práci s maloobchodnou sieťou.“

Cenová politika pri práci so sieťami

Mnohé spoločnosti už vo fáze uzatvárania dohody prehnane bezohľadne vyhlasujú: do siete musíme vstúpiť za každú cenu. Ako už vieme, ide o prejav faktora potreby, na rozvoj ktorého sa veľmi usilujú samotné siete. Mnoho dodávateľov je pripravených urobiť veľa ústupkov, aby začlenili svoje produkty do siete. Preto súhlasia s väčšinou podmienok kupujúcich a unavení dlhými rokovaniami, ale šťastní, pretože sú v matrici, sú na to dokonca hrdí.

Prejde pár mesiacov alebo dokonca štvrťrokov, eufória pominie a vyvstáva otázka: „Je to také dobré, že „vstúpili“, čo sa teraz deje s naším bankovým účtom? A po malých finančných výpočtoch začnú oči slziť a ruky sa triasť pri podávaní správ vedeniu alebo majiteľom spoločnosti o finančných výsledkoch prelomu, za ktorý sa kedysi dostával bonus.

Často nastáva situácia, keď ceny za tovar dodávaný do siete sú pre podnik priamo nerentabilné, to znamená, že čím väčší predaj v tejto sieti, tým väčšie straty prinášajú. A to, žiaľ, nie sú ojedinelé prípady. Poznám veľa príkladov, keď v reťazcoch Auchan či METRO niektorým dodávateľom alkoholu priniesla každá predaná fľaša stratu 1,5 až 15 rubľov a táto skutočnosť negatívne ovplyvnila náladu majiteľov a manažérov, ktorí s týmito reťazcami spolupracovali.

Toto je paradox: spoločnosť chce vstúpiť za každú cenu, vstúpi a potom sa sama seba pýta: „Čo sme urobili, ako sa z toho všetkého teraz dostaneme? Faktom je, že „za každú cenu je vždy drahé“. Stane sa totiž, že pri uzatváraní zmluvy s akýmkoľvek veľkým reťazcom požaduje zľavy, láka ich počtom predajní a očakávaným objemom predaja. Odberatelia zároveň tlačia na dodávateľa všetkými dostupnými prostriedkami a okrem toho takmer každá obchodná publikácia hovorí o dominancii maloobchodného reťazca, o diktatúre sietí a o nedostatku miesta v regáloch pre všetci výrobcovia. Výsledkom je, že predajcovia sa často prihlásia k podmienkam siete, ktoré nie sú v ich finančnom záujme.

Predstavme si, že určitá výrobná spoločnosť vstupuje na trh a strategicky nevyhnutné Svoje produkty považuje za dostupné vo všetkých sieťach v regióne. Predpokladajme, že prvá sieť, s ktorou sme uzavreli dohodu (a často trénujeme na „králikoch“), je veľmi malá a vyžaduje si jednoducho zľavu a marketingový rozpočet vo forme skromnej vstupenky a malého zoznamu propagačných akcií, ktorých sa bude musieť náš dodávateľ zúčastniť. A je dobré, ak sa vám pri vyjednávaní darí držať zľavu v rozumných medziach, pretože je veľa prípadov, keď základnú cenu znížili o 20 % a viac. Vráťme sa k nášmu výrobcovi, máme dohodu s veľkým počtom obchodov naraz, aj keď s dodatočnou zľavou, ale stále je to úplne ziskový projekt.

Predajcovia, inšpirovaní úspechom, prechádzajú do ďalšej, väčšej siete. S týmto maloobchodníkom sa vedú rokovania: už má vyššie objemy predaja a viac obchodov, a preto je aj on sám, samozrejme, zaujímavejší. Ale smola, jeho zmluva obsahuje dnes módnu klauzulu o tom, že ceny nie sú vyššie ako ceny konkurentov, inak sa problémom v podobe prehnaných pokút nedá vyhnúť. A všetko by bolo v poriadku, ale má aj retro bonus 8-12%. A tu nastáva problém: dáte mu rovnakú cenu ako predchádzajúce siete a navyše je tu ešte retro bonus a dodatočné náklady v podobe doručenia do každej predajne, z ktorých, ako sme už spomínali, má veľa.

Naša spoločnosť je v zlej situácii – ziskovosť klesá, a to výrazne. A potom nasleduje reťazová reakcia: siete majú dobré marketingové oddelenia, pozorne sledujú ceny a každé rokovanie je boj o zľavu. Ak teda spoločnosť vstúpi do sietí z menších na väčšie, s najväčšou pravdepodobnosťou bude čoraz viac „vytláčaná“. Čím väčšia klientka, tým horšie podmienky pre ňu budú.

Ale to je len časť problémov, ak spoločnosť pôsobí aj v regiónoch, vznikajú ďalšie ťažkosti pri regionálnej expanzii sietí. Nie je žiadnym tajomstvom, že napríklad v reťazci hypermarketov Auchan sú dnes nízke ceny väčšiny tovarov a tento reťazec sa plánuje rýchlo rozvíjať v celom Rusku a ich ceny vo všetkých obchodoch budú rovnaké. Čo potom robiť s regionálnymi partnermi? Pre mnohé firmy sa expanzia Auchanu do regiónov stane výrazným problémom a budú si musieť vybrať. Pretože v tejto sieti je mimoriadne ťažké zvyšovať ceny. Rovnaká situácia platí aj pre ďalšie veľké maloobchodné konglomeráty - METRO, Perekrestok atď., a bude potrebné si vybrať, keďže siete vyžadujú neustále znižovanie cien, ako aj ich jednotu v rámci celej krajiny. Mnoho ľudí sa rozhodne prestať pracovať so sieťami, ktoré sú mimo cenového rozpätia. Iné spoločnosti sa snažia tento problém riešiť inak, niektoré jednoducho znižujú kvalitu produktu v snahe znížiť náklady, niektoré zmenšujú veľkosť alebo kapacitu produktu, niektoré pracujú na minimalizácii nákladov a zvyšovaní efektivity procesov. Čas ukáže, ktorý z nich bude mať pravdu, ale podľa mňa je to už teraz zrejmé. Niektoré spoločnosti, ktoré zápasia s nákladmi, znižujú počet zamestnancov v tejto sieti a náklady na merchandising, ale všetky tieto spôsoby sú neúčinné, pretože vedú k zúženiu distribučného kanála alebo dokonca k strate predaja v dôsledku zníženia kvality a straty dobrého mena spoločnosti. produkt.

Kde sa vôbec vzal problém s cenou? Prečo je to pre mnohé firmy také bolestivé a prečo dodávatelia uzatvárajú zmluvy za podmienok, ktoré sú pre nich vopred nevýhodné?

Odpoveď na tieto otázky leží v hĺbke storočí, v histórii výstavby postsovietskeho maloobchodu. Hlavným nástrojom marketingovej propagácie a boja s konkurenciou bola veľmi dlho zľava. Čím väčší ústupok, tým ste konkurencieschopnejší. A to nebolo spôsobené ani tak dopytom na trhu, ako skôr nedostatočnou schopnosťou väčšiny spoločností predávať inak, s využitím iných, vyspelejších technológií. Vtedy neexistovali žiadne marketingové rozpočty v stovkách tisíc dolárov a retro bonusy, ktoré pri zľave veľmi zaťažujú ekonomiku predaja.

Ak si spomeniete na to, ako sa návrhy robili predtým, veľa sa vyjasní. Boli zaslané cenníky s uvedením ceny v závislosti od zvoleného objemu. A keď sa siete stali vážnymi hráčmi, väčšina spoločností im bez toho, aby zachádzala do podrobností zmluvy, poskytla ceny podľa rovnakého princípu, veľký objem - veľká zľava, ako veľkoobchodník. Maloobchodná sieť však nie je veľkoobchodník, ktorý sám vyváža, propaguje a predáva bez toho, aby za svoju prácu žiadal čokoľvek okrem zľavy; Obchodný reťazec sa snaží všetky svoje aktivity predávať ako službu, pričom všetky svoje interné náklady, od dodania a vystavenia produktov až po údržbu informačných databáz, presúva na svojich dodávateľov. Veľké obchodné reťazce na odôvodnenie svojho postoja uvádzajú, že ich aktivity predstavujú komplexnú technológiu predaja tovaru, ktorá je integrálnym logistickým a marketingovým komplexom pre pohyb tovaru od výrobcu tovaru do košíka konečného kupujúceho. To všetko výrazne mení ekonomiku a konečnú ziskovosť obchodov s týmto klientom. Preto musia byť ceny ponúkané obchodným reťazcom výrazne vyššie ako veľkoobchodné ceny, ktoré musia zohľadňovať všetky dodatočné náklady, ktoré bude musieť dodávateľ zaplatiť.

Spoločnosti, ktoré to dokázali pochopiť, už netrpia cenovými pascami, ktoré si na seba nastavili iní, budujú politiku založenú nie na záujmoch sietí, ale na záujmoch svojich koncových spotrebiteľov a svojich strategických cieľoch na území celého trhu; v ktorej plánujú prácu, či už je to Rusko alebo SNŠ.

Teraz je veľmi dôležité vybudovať cenovú stratégiu produktov, to je kritérium prežitia značky a dokonca celej spoločnosti, bez premyslenej nákladovej politiky je pre spoločnosť veľmi ťažké udržať si nielen svoju ziskovosť, ale aj jej imidž. Pri tvorbe cenovej ponuky pre obchodné reťazce musíte vziať do úvahy cenu produktu, koľko peňazí bude potrebných na jeho propagáciu a rozvoj, aké náklady budú potrebné na jeho popredajný servis a to len s prihliadnutím na všetky tieto údaje vypočítajte konečný údaj. Čo sa týka samotnej ceny, tak ako vo väčšine prípadov je dôležité, aby sa pohybovala v koridore určenom trhom, ale či je v spodnej alebo hornej časti, je na vás, podľa toho, čo predávate – výhody spolupráca s vami alebo lacnosť. Nie je potrebné sa chváliť nízkou cenou, nízka cena je zlou konkurenčnou výhodou, ak nie je podporovaná vysoko efektívnymi technológiami.

Pamätajte, že keď počas rokovaní ponúkate zľavy, jednoducho znižujete svoje zisky. Keď stojíte pred dilemou „čo robiť“ – dať zľavu alebo veľký marketingový rozpočet – skutočné peniaze vždy vyhrajú.

TIE PROSTRIEDKYčo dáte vo forme zľavy, nikto vám nebude počítať ako náklady na propagáciu produktu; Aj keď ponúknete najnižšiu možnú cenu, potom s pomalou marketingovou aktivitou bude vaše hodnotenie v očiach kupujúcich nízke! Potrebujú skutočné peniaze, objem predaja a ešte lepšie to všetko spolu.

Často sa pýtam kupujúcich, že viem, aké kritériá používajú na výber svojich dodávateľov, a vo väčšine prípadov je cena tretia alebo štvrtá, pokiaľ je v rámci daného koridoru. Cenová konkurencia, cenové vojny sú pre dodávateľa zlou cestou; sieť bude vždy požadovať nízku cenu, oveľa nižšiu, ako je v skutočnosti možné, takže jej nemusíte pomáhať, aby vás „otrhala“. V tomto, ako sa hovorí, bazár je bazár, jeden chce lacnejšie kúpiť, druhý drahšie predať a v každom prípade sa dohodnú. Preto dnes treba obhajovať cenu až do konca a pre všetkých klientov siete by bolo najkompetentnejšie riešenie dať jednu cenu– cena za maloobchodný predaj v tomto regióne, získanie statusu klienta späť pomocou marketingových rozpočtov a retro bonusov. Jednotná cena pre všetkých odstraňuje problém rovnakých nákladov na produkt medzi klientmi a tiež eliminuje zľavy, pretože ak spoločnosť prezentuje rovnakú cenu všetkým, tento nástroj sa stáva zbytočným. V tomto prípade budete mať prostriedky na posilnenie pozície vašej značky, budete môcť naplniť reklamné rozpočty svojich klientov propagáciou vašich produktov, vaše objemy predaja porastú a budete vždy žiadaným dodávateľom! Je dôležité, aby ste marketingovo aktívni posilnili svoju značku, a to zase dáva ďalšie vyjednávacie žetóny pri rokovaniach na ďalší rok: čím silnejšia značka, tým ústretovejší klienti a kratší cyklus vyjednávania.

Opakujem, v zásade dnes pre kupujúceho nie je cena hlavným parametrom, dôležitá je jej hodnota. Dôležitosť nákladov sa objavuje len vtedy, ak existuje možnosť porovnania a jednotné ceny túto možnosť prakticky eliminujú.

Spoločnosť sa musí zamerať na rozvoj a zvyšovanie hodnoty svojho produktu a ponuky pre koncového spotrebiteľa aj pre svojich obchodných partnerov. A v tomto prípade sa môžete celkom ľahko vyhnúť dlhým a únavným rokovaniam o cene, pretože hodnota sa nepočíta podľa vzorca „Cost + Markup“ je to zložitejší viacúrovňový koncept. Hodnota produktu sa zvyšuje posilňovaním značky prostredníctvom marketingových aktivít, prostredníctvom reklamných kampaní a PR. Peniaze, ktoré je možné poskytnúť vo forme zľavy, je preto lepšie minúť na propagáciu.

Je dôležité mať na pamäti, že akonáhle umiestnite svoj produkt na regály obchodu, práca sa nekončí. Produkt je potrebné ďalej propagovať, vyžaduje si to finančné prostriedky a pri veľkých zľavách ich nebude kde zohnať. Zohľadnite to pri tvorbe cenovej politiky, najmä pri interakcii s veľkými reťazcami.

Ako sa vysporiadať s pokutami v sieťach

Jedna z najčastejších otázok, ktoré dostávam ako konzultant a autor seminára „Efektívna práca s obchodnými reťazcami“ je: ako znížiť pokuty pri spolupráci s obchodnými reťazcami? Akokoľvek je táto otázka zložitá, odpoveď je taká jednoduchá. Ale skúsme prísť na to, čo to znamená.

Ako sa zbaviť sankcií od vášho obchodného partnera? Odpoveď je jednoduchá: aby ste neplatili pokutu, neporušujte zmluvné podmienky. Ako sa hovorí: "Ak nedáš svoje slovo, buď silný, a ak dáš, vydrž!" Sú dve možnosti: buď nepodpíšete súhlas so zotročovacími podmienkami a budete bojovať do posledných síl, niekedy aj za cenu samotnej spolupráce s týmto klientom, alebo po uzatvorení obchodu splníte podmienky tak, že nie viesť k sankciám za uplatnenie sa na vás.

„Ako sa to dá pozorovať! – povedia mnohí. "Sú tam také podmienky, že za akýkoľvek priestupok sú okamžite uložené tresty, často neúmerné porušeniu."

Napríklad pri rozbore zmluvy jedného známeho obchodného reťazca s jeho dodávateľom alkoholu som narazil na sankcie za nedodanie tovaru. Podľa podmienok tejto dohody, ak sa počas prepravy rozbili 1-2 fľaše a v dôsledku toho došlo k krátkej dodávke, bola uložená pokuta vo výške stoviek tisíc rubľov. Bolo tam uvedených veľa takýchto „pekných“ predmetov. Výsledkom sú takéto „fenomenálne“ dohody potreby, Okrem toho existuje veľmi veľká potreba zo strany dodávateľa.

Ale predtým, ako prejdeme k hlavnej téme tejto časti, skúsme hlbšie pochopiť, aké pokuty sú v sieťových zmluvách. Aby ste to dosiahli, stojí za to ponoriť sa trochu do histórie maloobchodu v Rusku.

Keď začali vznikať obchodné reťazce, boli ešte slabé a mnohé veľkoobchodné a výrobné spoločnosti s nimi nechceli spolupracovať. Čiastočne to bolo opodstatnené - malý počet predajní, malé objemy predaja a zároveň zložité zmluvy, ktoré už vtedy stanovovali vstupné, aj keď spočiatku malé, a pokuty za porušenie dodávok, vtedy tiež nevýznamné. Platenie pokút za neplnenie zmluvných podmienok, najmä pokusy o ich vymáhanie, boli pre trh koncom 90. a začiatkom 21. storočia niečím prekvapivým. V tom čase o takýchto „maličkostiach“ premýšľalo len málo ľudí, mnohí pracovali na platbe vopred alebo pri dodaní, pretože vrátenie peňazí za predaný produkt bolo niekedy nemenej náročnou úlohou ako samotný predaj tohto produktu. Väčšina dodávateľov sa neobťažovala starať sa o svojich klientov a dodržiavať zmluvné podmienky, najmä preto, že takmer všetky dokumenty vypracovali právnici dodávateľov. Prirodzene, keďže nie je potrebné striktne plniť svoje povinnosti, nemôžete ich plniť vôbec. História maloobchodu pozná veľa prípadov, keď sezónny tovar predávali veľkoobchodníci, pričom maloobchod ignorujú. Pozoruhodným príkladom je šampanské, ak si nejaký hosťujúci klient s taškou peňazí chcel kúpiť kočiar za hotovosť, bol mu doručený bez toho, aby si myslel, že na Silvestra ostanú všetci maloobchodní klienti bez tradičného nápoja. Potom už nebolo treba myslieť na obchodné reťazce, na trhu vládla éra distribútora.

Reťazce navrhli nový prístup k spolupráci, ohlásili novú éru maloobchodného diktátu a začali na ňu všetkých pripravovať, žiadali podpisy zmlúv a udeľovanie sankcií za neplnenie záväzkov. Ak si pamätáte, tak to bolo len „školenie“ zmluvy obsahovali veľa nefunkčných pokút, ktoré sa nevyužívali, no dodávatelia si na ne postupne zvykli a zmierili sa s tým, že ešte môžu existovať.

Niektoré spoločnosti začali spolupracovať so sieťami a čelili tak pokutám, ako aj nižšej ziskovosti v tomto sektore trhu. Tieto faktory začali nútiť dodávateľov zlepšovať svoje procesy a zlepšovať svoje podnikanie. No zatiaľ čo siete boli malé a objemy ich predaja boli tiež malé, niektoré spoločnosti na takéto maličkosti nemysleli a poznamenali, že siete nie sú o príjme, ale o imidži. A dnes sa oveľa viac spoločností ponáhľa do regálov obchodných reťazcov, pretože podľa ich názoru to zvyšuje hodnotenie ich produktu.

Obchodné reťazce sa postupom času stávajú čoraz obľúbenejšími a stávajú sa čoraz dôležitejším distribučným kanálom. A s ich rastúcim významom začali aktívne bojovať za udržateľnosť svojho podnikania, požadujúc od dodávateľov plnenie zmluvných záväzkov, ktorých základom je dodnes stabilita dodávok a rovnosť cien od výrobcov v ich regióne. A ak sa ešte dá pracovať s cenou, tak je tu nekompromisný boj o podmienky stability a likvidity sortimentu, keďže základom činnosti akejkoľvek siete je obrat a ten je možný len zabezpečením neprerušovaných dodávok. Pokuty sa začali zvyšovať a to podnietilo firmy k rozvoju.

Keď som pracoval ako obchodný riaditeľ v alkoholovej spoločnosti, uzavreli sme zmluvu s Auchanom na dodávku obľúbeného ruského koňaku. V tomto období bol zavedený systém regionálnych kontrolných známok, ktorých príjem a nalepenie výrobkov trvalo našej spoločnosti 25 až 35 dní na každú dávku. Nestabilitu zásielok prehlbovala skutočnosť, že naša strana nakupovala tento koňak v minimálnych požadovaných množstvách, a preto bol neustále nedostatok.

Po ďalšej krátkej dodávke nám Auchan z úplne legálnych dôvodov udelil pokutu niekoľko tisíc celých USD. teda v rubľoch, samozrejme. Vedenie sa čudovalo, účet zaplatilo, no nič nezmenilo. Prešlo len pár dní a tá istá sieť nám urobila novoročnú objednávku, čo bol násobok predchádzajúcich dodávok. Odovzdali nám ho takmer za mesiac, no to nás nezachránilo, keďže od zakúpenia po prilepenie a uvedenie do predaja nám to trvalo prinajlepšom minimálne 45 dní. Pokuta za nesplnenie povinnosti by sa už v tomto prípade vyšplhala na desiatky tisíc dolárov. e.

Toto množstvo „oživilo“ manažment a celý požadovaný objem koňaku bol pripravený na predaj už za 15 dní. Spoločnosť vybudovala novú technológiu pre spoluprácu so štátnymi orgánmi, dodávateľmi a sortimentom, čo umožnilo vykonávať činnosti v krátkom čase.

Netreba dodávať, že bez pokuty od klienta by sa nová schéma práce len ťažko zrodila. Náš trh pozná veľa takýchto príkladov, myslím si, že ich má každá firma, ktorá so sieťou pracuje.

Teraz sa trh postupne napĺňa, siete si začínajú medzi sebou konkurovať, samozrejme, ešte nie všade, ale trend je už evidentný, čiže čoskoro začnú bojovať o koncového klienta. To povedie k sprísneniu požiadaviek na kvalitu práce dodávateľov: od stability dodávok až po úroveň predpredajnej prípravy a popredajného servisu. Čo zase naznačuje, že pokuty budú pribúdať a budú sa brať čoraz častejšie. Ak dnes často dochádza k situáciám, keď siete od svojich partnerov nepožadujú pokuty, iba na takúto možnosť poukazujú a snažia sa tak prácu partnerov prispôsobiť, tak každý deň, s narastajúcou konkurenciou medzi sieťami, budú maloobchodníci „školiť“ svojich dodávateľov silnejšie.

Existuje len jedna cesta von - dodržať všetky podmienky zmluvy. To sa, samozrejme, ľahšie povie, ako urobí a čitatelia nebudú spokojní s týmto koncom sekcie. Keď je pokuta udelená, nemožno robiť nič iné ako „plač a pros o odpustenie“. Môžete však pracovať na tom, aby sa na vás vôbec nevzťahovali represívne opatrenia. Čo robiť, akými technológiami sa dajú ešte znížiť pokuty, ak sa im nedá úplne vyhnúť.

Na tento účel navrhujem čo najlepšie rozpracovať nasledujúce aspekty spolupráce so sieťou.

1. Dohoda. Samotná dohoda je dobrým nástrojom a obsahuje veľa príležitostí na konštruktívnu prácu so zástupcami siete a obhajovanie vašich záujmov. Pri ich použití mnohé firmy fungujú celkom pokojne, bez zbytočného stresu a strát.

Ako však môžete využiť tento dokument?

Prvým pravidlom je, že zmluvu musíte veľmi dobre poznať. Keď som bol obchodným riaditeľom, nútil som sieťových manažérov naučiť sa text zmluvy naspamäť a teraz to odporúčam klientom. Dobrá znalosť všetkých bodov umožňuje zamestnancovi pri rokovaniach jednoducho pracovať s ustanoveniami tohto dokumentu.

Nebudem sa veľmi mýliť, ak poviem, že drvivá väčšina manažérov spolupracujúcich s obchodnými reťazcami sa veľmi zle orientuje v textoch zmlúv a ich príloh. Toto tvrdenie je takmer rovnako pravdivé vo vzťahu k kupujúcim, ktorí tiež nepoznajú svoju zmluvu naspamäť. Najčastejšie obaja poznajú klauzulu o podmienkach spolupráce dosť povrchne, a to aj na tých „najzaujímavejších“ miestach. „Žonglovanie“ v rozhovore s ustanoveniami zmluvy mimovoľne vyvoláva rešpekt, demonštruje vážnosť prípravy na rokovania a znižuje túžbu „ošklbať“ spoločnosť, ktorej manažéri rozumejú situácii. Oveľa jednoduchšie sa to totiž robí tým, ktorí okrem svojho predajného plánu nečítajú iné dokumenty.

Štúdium zmluvných záväzkov nie je to najvzrušujúcejšie, ale 3-4 hodiny pochopenia tohto textu môže spoločnosti ušetriť stovky tisíc rubľov.

2. Uzavretie dodatočných dohôd. Ako pri každej zmluvnej práci, dodatočné dohody sa rodia počas procesu vyjednávania. Ak v prvej fáze dialógu nebolo možné úplne odstrániť sankcie alebo znížiť ich veľkosť, potom, aby ste sa ochránili pred náhlym zvýšením predaja a nedostatkom tovaru, sa uzatvoria dohody o objemoch dodávok, ktoré uvádzajú veľkosť tržieb a ceny dodávok, ako aj všetky možné nuansy ich zmien.

Takéto dohody sú často ústne, siete sa ich zdráhajú formalizovať, ale to neznižuje ich účinnosť a vždy sa na ne môžete odvolať pri analýze kontroverzných prípadov. Zároveň by ste do takýchto dohôd nemali zahrnúť svoje vlastné technické nedostatky, vaši partneri nebudú súhlasiť a ani vám to nepomôže – musíte bojovať s neefektívnosťou.

3. Uzatváranie partnerských zmlúv s klientom. O affiliate programoch a ich význame pre rozvoj interakcie s klientmi, akými sú obchodné reťazce, som už hovoril v predchádzajúcich kapitolách knihy. Súkromné ​​​​značky a mnohé ďalšie spoločné programy môžu byť spoločnými projektmi. Pri ich výbere sa stačí riadiť znalosťou klienta a zdravým rozumom, aby ste sa nestali príveskom vlastného klienta. Existencia takýchto dohôd a spoločných akcií vám nedáva „zlatú nálepku“ zaručujúcu imunitu, ale dáva vám slobodu manévrovania.

4. Plánovanie práce so sieťou. Tento bod priamo súvisí s efektívnosťou spoločnosti a dáva väčšiu šancu vyhnúť sa takému nepríjemnému postupu, akým je zaplatenie pokuty. Jeho podstatou je jednoduchá akcia – plánovanie a prognózovanie vašej spolupráce s obchodnými reťazcami.

Po zodpovedaní otázky „prečo potrebujete túto sieť? už jasne vidíte svoje ciele a výsledky, ktoré sa od tejto spolupráce očakávajú. Pred uzatvorením zmluvy si musíte dôkladne preštudovať svojho klienta (sieť), jeho procesy, predaj a zákazníkov tejto siete, zistiť, koľko ľudí denne prejde každou predajňou siete, s ktorou plánujete spolupracovať. V dôsledku skúmania tohto všetkého už pochopíte, ktorý sortiment sa najlepšie predáva prostredníctvom tejto siete. A samozrejme musíte vypočítať, koľko môžete predať, aké zdroje budete potrebovať na zabezpečenie potrebného toku tovaru. Vykonaním tejto analýzy takmer okamžite uvidíte tie slabé miesta, ktoré by vás mohli postihnúť, a preto môžete vopred prísť s opatreniami na zníženie rizika. Pri takýchto prípravných prácach je veľmi dôležité byť kritický nielen ku klientovi, ale vo väčšej miere aj k sebe, pretože dôvodom pokút sú najčastejšie zlyhania vo vašich procesoch. Takéto cielené plánovanie vás ušetrí od mnohých problémov: platenie pokút, strata reputácie, plytvanie časom ospravedlňovaním atď.

Na ilustráciu uvediem príklad, opäť z biznisu s alkoholom. Jedna ruská spoločnosť dovážajúca španielske vína do našej krajiny po ceste do Španielska, kde ich dobre prijali, čakala opätovná návšteva svojich partnerov a aby bolo druhé kolo rokovaní o spolupráci úspešnejšie, vedenie sa rozhodlo urobiť niečo pekné pre svojich kolegov – otvoriť svoje produkty spoločnosti Auchan, s ktorou mali predtým dobré vzťahy.

Tovar bol umiestnený v regáloch, Španieli sa tešili, no potom začali problémy. Sklad tovaru, ktorý bol privedený online, vystačil na 4 týždne predaja a cyklus dodania zo Španielska bol 2,5 mesiaca po objednávke. Inými slovami, už na začiatku spolupráce na tomto produkte bol nedostatok produktov. Rozbije sa tam, kde je tenký, a Španieli meškali zásielku 2 týždne. Výsledkom bolo, že keď do skladov spoločnosti dorazilo 20 000 fliaš vína, dávka zohľadnila predaj veľkého reťazca hypermarketov, dodávateľ dostal pokutu a položka bola vyradená zo sortimentu. Takto sa začal príbeh o odklone tejto spoločnosti od reťazca Auchan.

Nedostatok kompetentného plánovania v príklade, ktorý som uviedol, viedol k veľkým stratám, predovšetkým reputačným - strate rešpektu v sieti, prekvapeniu zahraničných partnerov, ktorí nevedeli pochopiť, prečo sa zastavili objednávky tovaru pre hypermarkety, finančným pokutám a stratám za „zmrazené“ peniaze za tieto produkty. Všetkým týmto škodám by sa dalo predísť, keby si vedenie firmy dalo tú námahu spočítať dôsledky svojho uklonenia a zavedenia tejto pozície do sortimentnej matice.

Predaj v sieťach po uzatvorení zmluvy

Čo sa stane po uzavretí zmluvy?

Manažéri, horiaci od radosti, zadajú objednávku, ktorá sa odošle do skladov siete. A všetko sa zdá byť v poriadku a pred nami je len svetlá budúcnosť. Mnohé spoločnosti sa dnes celkom vážne domnievajú, že uzavretím zmluvy o dodávke tovaru do maloobchodnej siete uskutočnili predaj a teraz od nich už len stačí zrealizovať prepravu. Nie je to celkom pravda, alebo skôr nie je pravda vôbec.

Po umiestnení tovaru online a po zvážení dokončeného procesu vám môže o pár mesiacov nechať nos a vyletieť z maloobchodných predajní. Dohodnúť sa s kupujúcim na dodávke produktov do daného obchodného reťazca je len prvou fázou. Ďalší sa začína po doručení produktov na pristávaciu plochu obchodu. Dnes má logistika v mnohých reťazcoch k dokonalosti ďaleko a niekedy môže váš produkt ležať v hlbinách supermarketu aj niekoľko dní, kým sa dostane do regálu, kde si ho kupujúci môže vyzdvihnúť. Ale ani raz na polici sa produkt nemusí predávať. Po dosiahnutí rúk sa presne zatlačí na policu, kde je miesto a dobré miesta v obchodoch nikdy nie sú prázdne. V súlade s tým začína fáza popredajného servisu produktu - implementácia merchandisingu a BTL aktivít.

Spoločnosti, ktoré majú vlastnú merchandisingovú službu a aktívne vykonávajú obchodné marketingové aktivity, majú silnú výhodu oproti tým, ktoré to nechávajú na manažérov siete. Podľa našich štatistík minimálne 40 % objemu predaja závisí od toho, kto a ako zobrazuje vaše produkty v predajni. Práca s tovarom klienta by sa nemala zastaviť ani na deň. Len tak dosiahnete vysoké tržby v maloobchodných predajniach.

Dnes je v sieťach čoraz aktuálnejšie takzvané produktové hodnotenie a na to, aby ste boli na jeho vrchole, musíte predávať viac a lepšie. Okrem toho majú nákupcovia siete pri rozhodovaní o spolupráci internú tabuľku dodávateľov na základe parametrov marketingovej aktivity a množstva ďalších kritérií (veľké spoločnosti často používajú špeciálne karty hodnotenia dodávateľov. Pozri nasledujúcu tabuľku). Pretože nestačí zaplatiť vstupné, nestačí len umiestniť sortiment do regálov, pre úspešnú prácu musíte robiť aj propagačné akcie a sledovať vystavenie vašich produktov.

Dnes je dominancia sieťových operátorov na trhu v moskovskom regióne zrejmá, ich požiadavky na dodávateľov, aby organizovali propagačné akcie na podporu svojich produktov, nie sú ani také trvalé, ako ultimátum. A všetky spoločnosti, ktoré dodávajú svoj produkt týmto zákazníkom, musia vynakladať vážne peniaze na rôzne akcie. Ich organizácia a realizácia sa navyše stáva predmetom vyjednávania pri uzatváraní zmluvy o spolupráci. Výrobca má možnosť vybrať si medzi samostatným vykonávaním rôznych marketingových kampaní na podporu svojho produktu alebo jednoduchým prevodom veľkého množstva peňazí na účet obchodného reťazca. V každom prípade časť organizačných záležitostí pri tomto type spolupráce, ako aj finančných nákladov, leží na pleciach dodávateľa.

Najčastejšie výrobca používa štandardný súbor činností, ktoré boli kedysi úspešné. Medzi obľúbené patrí darček k nákupu, ochutnávky, účasť na sieťovom letáku, alebo menej často vlastný predajný poradca. Západné firmy majú tento proces viac-menej zabehnutý, no keďže využívajú služby ruských marketingových a propagačných agentúr, ani u nich nejde všetko úplne hladko.

Mnohé ruské spoločnosti už dávno pochopili, že reklama je motorom obchodu a motor musí mať vždy palivo. Rozpočty na reklamu na propagáciu z roka na rok rastú, ale sú vynaložené peniaze efektívne? Teoreticky, infúzie do značky, posilnenie jej pozície a atraktivity v očiach zákazníkov, znižujú náklady na jej prechod cez predajné kanály. Malí aj veľkí predajcovia by ho mali brať ochotnejšie a takýto atraktívny produkt by mali na pultoch privítať aj obchody. No dnes veľké investície do popularizácie značky k takémuto výsledku priamo nevedú. Mnohé spoločnosti míňajú na svoj produkt státisíce dolárov, vynakladajú posledné úsilie a vylepšenia nie sú primerané nákladom. A dobre, ak by sme hovorili len o finančných stratách, hlavným zdrojom, ktorý sa v tomto procese stráca, je čas, ktorého strata je nenahraditeľná.

Pozrime sa na dôvody a zamyslime sa nad tým, ako môžeme takýmto chybným výpočtom predísť. V tejto časti nebudem hovoriť o základoch budovania značky, o výbere cieľového publika, o skúmaní portrétu vášho kupujúceho, o výbere kanálov pre čo najpohodlnejšiu a najrýchlejšiu komunikáciu s ním. Tu by som chcel hovoriť o obchodný marketing: realizácia rôznych typov podujatí zameraných na stimuláciu všetkých predajných kanálov a zvýšenie rýchlosti prechodu tovaru cez ne.

Ak sa takmer kedykoľvek vyberieme do akéhokoľvek obchodného reťazca, uvidíme niekoľko spoločností, ktoré konajú rôzne akcie. Akékoľvek podujatie, ktoré sa koná v maloobchodnej predajni so zapojením promotérov, je samo osebe dosť nákladné. Sadzba promotéra na moskovskom trhu začína na 7 dolároch za hodinu, plus poplatok za usporiadanie samotnej siete, v dôsledku čoho môže byť výška nákladov na realizáciu podujatia pôsobivá.

Konečným cieľom akcií je zvýšenie predaja a posilnenie pozície firmy a značky v sieti. Výrobca dúfa, že všetky investície do vykonania tejto akcie sa vyplatia: produkt bude mať nového kupujúceho, objem predaja sa zvýši, čo bude mať pozitívny vplyv na hodnotenie produktu v obchode a ďalšie kritériá, ktoré sú pre nás zaujímavé. sa zmení dodávateľ. Ale, žiaľ, v praxi väčšina motivačných aktivít využíva svoj potenciál ani nie z polovice, ale oveľa menej, bez toho, aby priniesla očakávané ovocie. Týka sa to takmer všetkých akcií, ktoré dnes firmy využívajú na propagáciu svojho produktu. Pointa nie je ani v ľuďoch, ktorí sa priamo podieľajú na dianí v predajni, a nie v kvalite ich práce, aj keď to, samozrejme, tiež býva, ide o prax používania týchto nástrojov a ich organizáciu.

Hlavnou chybou dnešných marketérov FMCG trhu a ich kolegov z obchodných oddelení je, že takmer všetky akcie, ktoré sa konajú počas celého roka, aj keď sú naplánované aspoň na šesť mesiacov, čo nie je vždy pravda, sú veľmi zriedkavo navzájom koordinované. Mám na mysli absenciu monolitického toku informácií a vzájomne prepojených akcií na propagáciu vášho produktu, ktoré by si klient a konečný kupujúci mohli všimnúť.

Väčšina ruských spoločností nemá multimiliónové marketingové rozpočty a sú nútené šetriť, ale, žiaľ, často takéto škrtanie a počítanie každého rubľa vedie k ešte väčšej neefektívnosti vynakladania prostriedkov. Jednou z častých chýb v tomto prípade je nepochopenie vášho kupujúceho: kto je, koľko má rokov, aké je pohlavie, príjem, aké má záujmy a vášne, aké časopisy číta a či vôbec . Neznalosť všetkého spomenutého vedie k tomu, že namiesto cielenej práce so svojou cieľovou skupinou sú firmy okamžite sprejované na celú populáciu našej krajiny. Často sa portrét kupujúceho vynorí na stretnutí vrcholových manažérov spoločnosti a takýto obraz vždy hýri medzerami a nepresnosťami, ak vôbec nejako koreluje s realitou.

Väčšina výrobcov vstupuje na trh motivovaná nasledovnou stratégiou: “...položme produkt na pulty, “napumpujeme”, pôjde to a keď začneme dosahovať zisk, tak uvidíme, čo skúmať a prečo .“ A bolo by v poriadku, keby sa to robilo až pri uvedení nového produktu, hoci už to samo o sebe je absurdné. To isté sa deje pri vytváraní akčného plánu na propagáciu produktu, ktorý je už na trhu. Takáto chyba je plná nezmyselného míňania financií tak potrebných pre rozvoj. Touto globálnou chybou sa však séria chybných výpočtov nekončí.

Druhým veľkým prepočtom pri propagácii produktu v obchodných reťazcoch a vytváraní podpornej reklamnej spoločnosti je „reverzné“ financovanie, teda nevyčleniť všetky prostriedky plánované na rok na marketingovú podporu, ale rozdeliť ich v závislosti od aktuálnych finančných ukazovateľov. Logika akcií je jasná: prichádza menej peňazí, čo znamená, že musíte menej míňať. Nie je to bezvýznamné, ale nasledovanie tejto cesty vedie vývoj produktu do slepej uličky. Keď sa financovanie zníži, stimulácia predaja klesá, klesajú, zisky klesajú, preto sa znova znižuje rozpočet na reklamu a tak ďalej v kruhu, až kým produkt nezomrie pod tlakom konkurentov. Táto chyba, podobne ako tá prvá, je systémová, vedie k cyklickej reakcii v celom marketingovom pláne, ak, samozrejme, existuje. Ak je plán rozvoja značky alebo ochrannej známky naplánovaný na rok, zníženie nákladov buď zníži účinok, alebo ho úplne vyrovná na priemerný.

Treťou systémovou chybou pri realizácii marketingovej podpory produktu je nejednotnosť a nedostatočná koordinácia akcií a akcií medzi sebou. Veľmi často možno na príklade obchodných reťazcov pozorovať, ako výrobné podniky jednoducho vyhadzujú peniaze.

Uvediem príklad: istá potravinárska spoločnosť sa v máji zúčastňuje na letáku, v auguste robí ochutnávky a v novembri robí paletovú výstavu. Aj keď sa tieto udalosti zhodujú so sezónnymi výkyvmi, veľkou chybou je takýto rozdiel medzi akciami. Kupujúcemu sa nevytvorí jediný obrázok produktu, nemá vplyv na jeho vedomie, ak si dnes kúpil produkt od tejto spoločnosti a podľahol zľave na letáku, tak to vôbec nie je pravda; kúpiť neskôr a pri ochutnávke sa nemusí hodiť vôbec k pultu. Ak by však tá istá spoločnosť uskutočnila všetky tri propagačné akcie v zhode, pričom by jednu posilnila pomocou druhej, účinok by sa výrazne líšil v jej peňažnej hodnote, ako aj v úrovni poznania značky.

Často na túto tému diskutujem s rôznymi špecialistami, ktorí podporujú postupné vykonávanie rôznych akcií a postupné privykanie zákazníkov na ich produkt. A ako argument často uvádzam príklad predvolebných kampaní, kedy sa do povedomia verejnosti stávajú nikomu neznáme strany. Nerobí sa to postupne, často idú pre vopred daný neúspech vo voľbách, ktoré zjavne nie sú na ich úrovni, investujú do svojej reklamy, aby sa každý obyvateľ v pre nich dôležitej oblasti, tak či onak, dozvedel o svojej existencii, svojom postavení. , atď. A potom, s využitím tejto získanej popularity, vstúpia do iného kruhu av tomto rozhodujúcom čase potrebujú oveľa menej peňazí na svoju propagáciu. Ak by k tomu po vzore mnohých výrobcov pristúpili postupne, potom by na dosiahnutie rovnakého výsledku bolo potrebných desať rokov a niekoľkonásobne viac prostriedkov.

Málokedy má výrobok nekonečný zdroj času, dnes pri našich rýchlostiach dostane výrobok dva, maximálne tri roky a potom musí zaniknúť alebo sa výrazne zmeniť. A v sektore high-tech tovaru je rok celá pridelená doba životnosti produktu. Súbor koordinovaných akcií preto prinesie oveľa väčší efekt v správaní sa v jednej sieti aj v regionálnom meradle. Podľa mňa, ak je rozpočet obmedzený, je lepšie ho nasmerovať na vývoj produktu v jednom strategicky dôležitom reťazci, ako ho roznášať v tenkej vrstve po meste, ide o takzvané pravidlo malinového džemu, známe v rôznych variáciách: čím väčší je kus chleba, tým tenšia bude vrstva džemu na každej jeho časti.

Ako príklad takejto kampane uvažujme nasledujúci plán vývoja a propagácie produktu v jednej sieti. Podujatia sú rozdelené do dvoch hlavných blokov podľa princípu významnosti pre propagáciu značky (obr. 3 a 4).

Ryža. 3. Schéma prvého bloku aktivít na propagáciu značky online

Tento blok zahŕňa uvedenie produktu do maloobchodného reťazca, zoznámenie s ním kupujúcich a upriamenie pozornosti potenciálnych spotrebiteľov na tento produkt.

Tieto propagácie sú zamerané na zmenu pozornosti potenciálnych spotrebiteľov pri umiestňovaní pozície online. Ich hlavným cieľom je skrátiť čas, počas ktorého si spotrebitelia zvyknú na nový produkt, a povzbudiť človeka k prvému nákupu. A tiež venujte pozornosť skutočnosti, že tento produkt je teraz možné zakúpiť v tomto obchode. Najúčinnejšie opatrenia v tejto fáze sú nasledujúce.

1. Účasť na sieťovom letáku. Mali by ste sa snažiť, aby leták obsahoval nielen obrázok vášho produktu, ale aj stručný popis jeho najlepších vlastností. To nie je vždy možné; príslovie „menej je lepšie“ je v tomto prípade irelevantné: má zmysel kúpiť väčšiu plochu.

2. Ochutnávky a konzultanti. Realizácia ochutnávok (ukážok) a práca konzultantov v predajni sú samy o sebe veľmi efektívnymi akciami a prinášajú tak zvýšenie predaja, ako aj pritiahnutie pozornosti potenciálnych zákazníkov k vášmu produktu. Ale, bohužiaľ, veľmi často realizácia tohto druhu akcie spočíva v jednoduchom nájdení krásnych dievčat v obchode. Preto dám niekoľko základné požiadavky a pravidlá vykonávanie týchto podujatí.

Konzultanti musia nosiť značkové oblečenie a značkové vybavenie. Úroveň ich školenia ako propagátorov musí byť vysoká, musia byť schopní odpovedať na akúkoľvek otázku o produkte. Musia byť tiež vyškolení v predajných technikách, aby v prípade pochybností klienta vedel promotér kompetentne vyriešiť a ukončiť dialóg kúpou. Promotér nie je len pekný mladý muž alebo dievča, je to predovšetkým predajca. Ak sa objaví záujem potenciálneho klienta, jednoducho mu musí vedieť tento produkt predať.

Ďalším dôležitým pravidlom, ktoré treba dodržiavať pri predvádzaní a ochutnávkach, je vytvorenie toku smerom k miestam, kde je propagovaný produkt vystavený. To znamená, že promotér nie je statická postava priradená k bodu na obchodnom parkete. Kým jeden stojí za pultom, druhý k nemu musí akýmkoľvek spôsobom vytvárať prietok, aby si produkt v krátkom čase vyskúšal maximálny počet zákazníkov, ktorí predajňu navštívia. V skutočnosti sa často stáva opak: kupujúci prídu, pýtajú sa, dobre, sú liečení alebo ukázaní. V tomto prípade nie je potenciál akcie využitý ani z polovice. A, bohužiaľ, väčšina z nich ide práve touto cestou. Navyše to platí pre podujatia organizované malými aj národnými spoločnosťami.

Pri propagácii produktu online po jeho umiestnení je účinná akcia „dar k nákupu“.

3. Darček k nákupu. V tejto súvislosti sa tento motivačný nástroj využíva na motiváciu prvého nákupu potenciálneho spotrebiteľa. Väčšina ľudí sú konzervatívci, len niečo viac ako 5 % populácie inovuje v spotrebe. Preto mnohí ľudia pred kúpou nového produktu prechádzajú vnútorným bojom: „Potrebujem to a urobím chybu? Často človek jednoducho potrebuje trochu postrčiť, aby sa rozhodol. A ak je nejakým spôsobom „odmenený“ za nákup, napríklad malým suvenírom, jeho opatrnosť môže v tomto vnútornom boji prehrať. Nie je potrebné robiť nejaké hodnotné ceny ako motiváciu, môže to byť pero, zapaľovač alebo osviežovač vzduchu do auta. Hlavná vec je, že tento darček je „pierko“, ktoré nakloní pohár podľa výberu smerom k vášmu produktu.

Charakteristickým znakom prvého bloku podujatí je, že sa konajú skôr, ako sa objaví história predaja, ktorú sami vytvoria. Preto je dosť ťažké vypočítať účinnosť týchto opatrení, aby ste to dosiahli, musíte vykonať prieskum zameraný na zistenie úrovne uznania vášho produktu pred začiatkom propagačných akcií, ako aj úroveň predaja v susednom maloobchode; predajní, pretože pri aktívnej propagácii produktu v supermarketoch sa veľmi často zvyšuje aj jeho predaj v susedných štvrtiach tohto obchodu.

Posúdenie efektívnosti akcií v tomto bloku je teda pomerne náročná záležitosť, ktorá trpí veľkou chybovosťou. Hlavným analytickým nástrojom je tu preto sledovanie predaja, pomer skutočných ukazovateľov a očakávaných tržieb.

Ryža. 4. Schéma druhého bloku aktivít na propagáciu značky online

Aktivity tohto bloku majú pomerne jasný a hmatateľný cieľ – zvýšenie objemu predaja. Sú zamerané na zvýšenie predaja tovaru v maloobchodných predajniach využívaním ďalších výstavných miest, propagačných akcií, ktoré stimulujú nárast počtu nákupov, zvyšovania priemernej sumy šeku atď. Priamym ukazovateľom efektívnosti akcií je kvantitatívny ukazovateľ jednotiek predaného tovaru. A v dôsledku toho zvýšenie obchodného obratu s týmto klientom, zvýšenie ratingu spoločnosti a produktu v tejto sieti. Pri vykonávaní týchto činností sa používajú takmer rovnaké nástroje ako pri umiestňovaní tovaru na sieť, existujú však určité rozdiely.

1. Nástroje sa stávajú dôležitými podpora médií:účasť na tlačených produktoch siete, umiestnenie zvuku a videa atď.

Účasť na letáku by nemalo ísť o samostatnú propagáciu, ako to zvyčajne býva, malo by predchádzať rozsiahlej kampani na zvýšenie predaja. To znamená, že reklamný modul musí obsahovať nejaký význam a informovať kupujúceho o niečom, čo v ňom vyvoláva túžbu nakúpiť alebo aspoň navštíviť tento obchod počas určeného obdobia. Zverejňovanie informácií týmto spôsobom by malo začať mesiac pred masívnou akciou a pokračovať aj počas nej. Dobrým doplnkom k letáku sú akcie v spolupráci s reťazcom, ako je zníženie prirážky, oznámenie ceny dňa, dodatočné vystavenie na najlepších miestach počas trvania akcie a pod.

Rádiové spoty. Zobrazujú sa na mnohých sieťach. Nie sú vždy účinné, ale stále môžu mať výrazný podporný účinok.

Zverejňovanie video materiálov. V poslednej dobe sa videá zobrazované na monitoroch pri pokladniach stali ďalšou platformou na podporu reklamy produktov v obchodoch. Ak má sieť takúto možnosť, určite by ste ju mali využiť.

Okrem toho je potrebné dohodnúť so správou siete umiestnenie prídavných POS materiály, vaše vlastné aj štandardné sieťové s uvedením vášho produktu. Počas propagácie musíte mať úplnú istotu, že kupujúci váš produkt určite uvidí a na to môžete využiť všetky možnosti, ktoré partner ponúka: palety, koncový stojan, regály. Dohodnite sa na krížovej distribúcii počas trvania propagácie. Napríklad vína so syrmi, pivo s rybami alebo krekry atď.

2. Ochutnávky by nemal slúžiť ako gastronomický experiment, ale ako predajný nástroj, čiže v tomto prípade hlavnou úlohou organizátorov nie sú len „misijné vzdelávacie aktivity“, ale z väčšej časti aj zvyšovanie objemu predaja. Mali by harmonicky dopĺňať a umocňovať akciu „dar k nákupu“.

Zopakujem sa a pripomeniem, že všetci konzultanti-promotéri musia mať dobrú úroveň školenia v technikách predaja, aby mohli kompetentne a efektívne komunikovať s klientmi a tiež na zrealizovanom predaji nielen pracovať, ale ho aj sami aktívne provokovať. Teda nielen slúžiť klientovi, ktorý sa už rozhodol pre kúpu, ale aj aktívne k nemu priviesť všetkých, ktorí sa produktu venovali.

3. Darček k nákupu. V tejto súvislosti by táto propagácia mala byť zameraná na zvýšenie objemu predaja a motiváciu k opakovaným nákupom. Ak v prvom bloku išlo len o suveníry na nákup ľubovoľného množstva tovaru, tak tu by mali motivovať ku konzumácii väčšieho množstva produktov ako zvyčajne. To znamená, že za nákup dvojnásobku alebo trojnásobku obvyklého objemu tovaru dostane kupujúci významnú cenu. Sú to drahé akcie. Darček môže byť iný - doplnkový produkt, alebo nejaký hodnotný suvenír. V každom prípade by malo ísť o predmet, ktorý vám môže nákup ešte dlho pripomínať. Napríklad tričká, dobré kľúčenky. Takto nielen propagujete produkt, ale aj zvyšujete predaj.

Zaujímavým ťahom je prezentácia nákupný certifikát alebo kupón významným zľava pri následnom nákupe toho istého produktu. V 90% prípadov bude realizovaný nárok na zľavu alebo certifikát na bezplatný produkt. Pomocou tejto techniky nielen zvýšite predaj, ale vytvoríte záväzok zákazníkov k vášmu produktu.

Dovoľte mi uviesť príklad z alkoholového priemyslu: jedna spoločnosť pri propagácii svojho produktu - pomerne drahého druhu whisky s cenou viac ako 2 500 rubľov za fľašu, realizovala nasledujúcu propagáciu: pri kúpe dvoch fliaš bol kupujúcim dostal certifikát pre tretieho, ale s jednou podmienkou - platnosť certifikátu nezačala skôr ako o 30 dní neskôr, to znamená, že svoj darček ste mohli dostať až po mesiaci.

Výsledkom bolo, že na konci propagačného obdobia bolo vyplatených 98 % certifikátov. Ale hlavná vec je, že takáto whisky sa zvyčajne nepije v pohároch, konzumuje sa postupne a vychutnáva si chuť. Pri takejto spotrebe stačia 2 fľašky na 1–1,5 mesiaca, človek si už na tento produkt zvykne a tretiu fľašu dostane na „opravu“, aby ho konečne zaujal a získal tak stáleho zákazníka.

Podiely tohto bloku musia byť nákladovo efektívne. Ich ekonomická ziskovosť je oveľa jednoduchšie vypočítať, pretože sú založené na existujúcej histórii predaja a nárast objemu počas propagácie a pokračujúci vysoký predaj po jej skončení by mali ospravedlniť vynaložené peniaze. To znamená, že ak sa v prvom bloku investujú peniaze do budúcnosti a keďže je produkt nový, očakáva sa návratnosť v budúcnosti, v druhom bloku by sa objem predaja mal výrazne zvýšiť. A výška dodatočného získaného zisku by nemala byť nižšia ako vynaložené prostriedky.

Na kvalitu všetkých akcií by ste si mali dať obzvlášť záležať, pretože sú to všetko akcie, ktoré predražujú tovar. Musíme zabezpečiť, aby sa každý vynaložený rubeľ vrátil a priniesol so sebou tucet ďalších bratov.

Pri návštevách obchodných reťazcov vždy sledujem akcie a pred dvoma rokmi aj dnes sa firmy dopúšťajú rovnakých chýb, napriek článkom a rečiam, môj a moji kolegovia, hovoria o tom, ako sa vyhnúť fatálnym chybám. Ak pôjdete do maloobchodu a pozriete sa bližšie na promotérov, takmer vždy si všimnete tucet alebo dve chyby, kvôli ktorým sú peniaze jednoducho vyhodené. Chyby konzultantov by ste mohli vymenovať dlho, ale to je téma na inú knihu, ktorá bude venovaná trade marketingu, a nie sieťam.

Pri realizácii propagačných akcií zohráva plánovanie aktivít nie menšiu úlohu ako pri iných aspektoch spolupráce s obchodnými reťazcami. Táto činnosť, ako žiadna iná, musí byť založená na hlbokých technológiách a musí byť zameraná na výsledky, a nie na „kreatívu“, ktorá je dnes v móde. V modernom svete náklady na chybu pri spolupráci s obchodnými reťazcami, pri interakcii s nimi po všetkých stránkach, rastú doslova z hodiny.

Ak zhrniem všetko, čo bolo povedané v tejto časti, chcel by som povedať, že činnosti uvedené vyššie v tej či onej forme vykonáva mnoho spoločností na rôznych úrovniach, od malých spoločností až po národných gigantov. Ale takmer každý robí chyby uvedené v tomto článku. Ak pozorujete akcie vo veľkých obchodoch a reťazcoch, takmer všetky uvedené nedostatky sú viditeľné aj pri zbežnom preskúmaní. Tie isté spoločnosti, ktoré už takéto chyby vylúčili, úspešne rozvíjajú svoj predaj pri oveľa nižších nákladoch na rubeľ zisku. A čím vyššia efektivita, tým vyšší zisk a úroveň ziskovosti pri práci s klientmi.

Ako organizovať merchandising

V poslednom desaťročí sa pojem „merchandising“ pevne udomácnil v našom každodennom živote. Doslova to znamená „schopnosť predávať“. Možno presnejšie, merchandising by mala byť definovaná ako súbor činností vykonávaných na predajnej ploche a zameraných na zvýšenie predaja jednotlivého výrobku aj skupiny výrobkov alebo inými slovami, ide o systém činností vykonávaných v predajni a zameraných na nakupovanie je pre kupujúceho pohodlné, príjemné a výnosné.

Majitelia predajní myslia na spotrebiteľský komfort už v štádiu projektu. Umiestnenie vybavenia maloobchodu, osvetlenie, rozloženie skupín produktov – to všetko sú najdôležitejšie súčasti merchandisingu.

Je ich viacero schémy usporiadania zariadení na predajnej ploche. Najoptimálnejšie je podľa môjho názoru, keď je tovar súvisiaci s obchodom umiestnený pozdĺž obvodu predajne, s regálmi kolmo na linku pokladne v strede; Zároveň treba ponechať uličky medzi radmi dostatočne široké, aby sa zákazníci netlačili do úzkych chodieb. Nepríjemnosť pohybu v nákupnom pavilóne vás možno prinúti zvoliť si pohodlnejšiu predajňu.

Aj dnes sa nájdu dodávatelia, ktorí sú si istí, že ich práca je hotová hneď po doručení sortimentu pred dvere obchodného reťazca. Spolu s nasýtením trhu tovarom a službami sa však pre každého výrobcu stáva nevyhnutnou schopnosť predať produkt aj po uzavretí obchodu s maloobchodom. Počas súčasného desaťročia sme zažili niekoľko fáz merchandisingu:

¦ spontánne, kedy boli výrobky vystavené, akokoľvek a kdekoľvek;

¦ „stupeň dodávateľa“, pri odovzdaní regálov predajní dodávateľovi (toto obdobie možno charakterizovať aj ako štádium „merchandisingových vojen“);

¦ prechodné, kedy došlo k postupnému prechodu na kategóriu merchandising;

¦ kategórie merchandising– keď sa riadenie sortimentu stáva systematickým a sortiment siete sa nepovažuje za súbor jednotlivých značiek, ale za jedinú kategóriu, ktorej výsledky sa berú do úvahy.

Vedenie KATEGÓRIE je proces riadenia sortimentu, v ktorom je kategória produktov považovaná za samostatnú obchodnú jednotku s príslušnými požiadavkami na efektivitu, ziskovosť a pod. Dnes sa o to snaží väčšina obchodných reťazcov, podľa toho buduje svoje procesy a procesy svojich dodávateľov. Už teraz je vo väčšine obchodných reťazcov category manažér zodpovedný za sortiment svojej skupiny, aj keď nie všade má možnosť zaoberať sa len jednou kategóriou, manažovať dve, niekedy aj tri skupiny tovarov naraz, len čiastočne podobné ako napr. navzájom.

Merchandising je veľká, hlboká téma, v skutočnosti samostatná oblasť marketingu a formát tejto knihy neznamená zdĺhavú konverzáciu na túto tému, existujú aj iní autori s dobrými článkami a knihami, ktoré sa na to špecializujú problém. Nebudem zvažovať samotné pravidlá merchandisingu, ale pravidlá jeho organizácie.

V dnešnej dobe sa in-store merchandising realizuje tromi hlavnými spôsobmi, ktoré sa samozrejme miešajú v rôznych kombináciách.

Metóda jedna– práca vlastnej merchandisingovej služby, kedy sa spoločnosť snaží obslúžiť každú maloobchodnú predajňu, do ktorej jej tovar dodáva. Tento prístup využívajú mnohé medzinárodné a veľké ruské spoločnosti.

Metóda dva– vystavenie špeciálnymi agentúrami, ktoré preberajú zodpovednosť za propagáciu produktov v sieťach za určitý, často hodinový poplatok.

Metóda tri– vystavenie a plnenie všetkých funkcií sprevádzajúcich tovar vykonáva samotná maloobchodná sieť, resp. jej špeciálna divízia.

Každý zo spôsobov má svoje výhody a nevýhody, prvý je veľmi nákladný ako finančne, tak aj z hľadiska časových a administratívnych nákladov na riadenie. Druhý je veľmi nespoľahlivý, pretože musíte neustále sledovať úroveň výkonu a okrem toho je tiež dosť drahý. Moje skúsenosti zo spolupráce so špecializovanými spoločnosťami ukazujú, že bez dostatočnej kontroly je dosť ťažké dosiahnuť za svoje peniaze hodnotné výsledky. Tretia metóda má vo všeobecnosti nepredvídateľný výsledok, od dobrého až po taký, že na váš produkt sa bude hromadiť prach v sklade celé mesiace. Jeden z mojich klientov mal paletu produktov ležať tri mesiace v sklade známeho veľkého ruského reťazca, a preto neboli zadané žiadne objednávky z dôvodu slabého predaja. Všetko zo skladu sa väčšinou predáva zle.

Merchandising, hoci zlepšuje predaj tým, že pomáha produktu pohybovať sa distribučnými kanálmi, zostáva veľmi nákladnou položkou, pretože si vyžaduje značné zdroje. Preto je pri jeho organizovaní veľmi dôležitá efektívnosť jeho procesov, miera, do akej každý vynaložený rubeľ zvyšuje celkový obrat.

Je dosť ťažké jasne a priamo vypočítať vplyv merchandisingu na celkové tržby, vždy bude potrebné brať do úvahy faktory subjektívneho hodnotenia. Vždy sa však môžete a mali by ste sa snažiť zabezpečiť, aby procesy mali maximálnu efektivitu, akej ste schopní. Existuje jednoduchý spôsob, strašne ťažko realizovateľný, ktorý vyzerá takto: usilovať sa o efektivitu, neustále sa zlepšovať. Myslím, že každý vie, aké ťažké je to implementovať.

Kde sa začína cesta k efektívnym procesom? Z bežných matematických výpočtov však netreba počítať kopáčov, ale vaše peniaze.

¦ Koľko stojí vašu spoločnosť jeden merchandiser?

A berúc do úvahy administratívne výdavky: dane, jednotnú sociálnu daň a iné; podiely na prenájme kancelárie; výdavky na platy vedúcich pracovníkov, mobilnú komunikáciu, cestovanie atď., viete?

¦ Viete, koľko stojí vašu spoločnosť poskytovanie merchandisingových služieb všetkým zákazníkom v segmente maloobchodných reťazcov? A berúc do úvahy administratívne výdavky: dane, jednotnú sociálnu daň a iné; podiely na prenájme kancelárie; výdavky na platy vedúcich pracovníkov, mobilnú komunikáciu, cestovanie atď., viete?

¦ Koľko vás stojí merchandisingová služba pre každý konkrétny reťazec? A jedna predajňa tohto reťazca?

¦ Koľko času strávi merchandiser servisom jedného SKU? Koľko času strávi v priemere na jeden obchod? Koľko stojí cesta medzi nimi?

¦ Koľko vás stojí servis jedného SKU?

¦ Máte vypracovaný koncept merchandisingu pre každý formát reťazca? Zohľadňuje postavenie konkurentov a vaše strategické ciele pre rozvoj značky a samotného distribučného kanála?

Odpovedaním na rôzne otázky konkrétnymi číslami a frázami sami pochopíte, či ste organizovali merchandising, alebo ide len o aktivitu na nejakú podporu vašich produktov, ktorá nemá veľa spoločného s efektívnosťou a samozrejme, žiadnym spôsobom nezlepší vašu ziskovosť.

Všetky otázky položené v boxe ponúkam účastníkom konferencií, seminárov a fór, kde sa diskutuje o problémoch pri práci s obchodnými reťazcami. Len málo ľudí reaguje pozitívne aspoň na niektoré z nich. Čo to znamená? Skutočnosť, že vaša spoločnosť má stále veľa zdrojov a „voľných peňazí“, keďže ich stále nepočítate. Organizácia efektívneho obchodného oddelenia však začína výpočtom takýchto ukazovateľov.

Pár slov o základoch organizácie. Začnem tým hlavným – koncept merchandisingu sú vaše ciele a popis nástrojov na ich dosiahnutie v oblasti zobrazovania produktov. Čínske príslovie hovorí: "Bez cieľa zdvojnásobíte svoje úsilie." A úsilie vždy znamená zdroje: finančné, časové, ľudské. Bez zadefinovania presných parametrov cieľa sa práca mení na beh v kruhoch, firma nemôže určovať efektivitu svojej práce a práce svojich zamestnancov. Aby sa neplytvalo úsilím spoločnosti, je potrebné jasne definovať kritériá výsledku. V merchandisingu sú takéto kritériá jeho koncepcia a štandardy, vyvinuté a formulované pre konkrétny produkt a trhové podmienky.

Koncept merchandisingu špecifikuje požadované miesto v regáli, orientované v priestore predajne, umiestnenie a umiestnenie požadovaného doplnkového vystavenia, popis preferovanej blízkosti k iným značkám vašej skupiny a ďalšie faktory, ktoré by mali byť výsledkom kompetentných a intenzívna práca merchandisingovej služby. Bez takejto koncepcie je práca obchodníkov takmer bezvýznamná, pretože aj spodná polica je pre nich prijateľným výsledkom; nedá sa skontrolovať práca zamestnancov - výrobky tam stále budú, zamestnanci predajne ich nejako vystavia, ale potom sa aj nejako predajú. Bez dostupnosti Ciele, akékoľvek akcie a výdavky sa stanú zbytočné, to znamená, že vaše peniaze jednoducho zhoria!

Dnes pri riadení obchodníkov v spoločnosti existuje niekoľko hlavných spôsobov, ako ich kontrolovať a stimulovať ich činnosť. Otázka auditu je pomerne zložitá, najmä ak na mnohé otázky o finančných nákladoch neboli prijaté jasné odpovede: je ťažké ju kontrolovať bez toho, aby ste vedeli, čo chcete získať. Aby ste mohli organizovať efektívnu kontrolu, musíte odpovedať na všetky otázky a mať silnú túžbu zlepšiť prácu.

V mojej praxi sa vyskytol prípad, keď som vo firme môjho klienta „našiel“ 12 obchodníkov. Pred školením pre sieťových manažérov som vykonal diagnostiku a jeden po druhom som s nimi hovoril. V skutočnosti vždy robím prieskum, aby som mohol prispôsobiť školiaci program cieľom spoločnosti. Počas prvého rozhovoru som sa teda manažéra spýtal:

– Koľko obchodníkov máte pod velením?

"Tri," bolo tam trochu zamyslenia, "vlastne päť," odpovedal mi.

No, myslím, že sa to stáva, potom som sa rozprával s niekoľkými ďalšími manažérmi, z ktorých každý sa mýlil v počte svojich obchodníkov, v rozmedzí od dvoch do troch ľudí. Veľmi ma prekvapil manažér siete METRO, ktorý pochybil šesť (!!!) zamestnancov.

Keď som sa spýtal, koľkokrát týždenne sa obchodníci chodia hlásiť, odpovedali: „Dvakrát do mesiaca“. Ani som sa nepýtal, aké dátumy, myslím, že ste už uhádli - v deň výplaty miezd a záloh. Táto spoločnosť nemala žiadnu koncepciu merchandisingu a, samozrejme, neexistoval spôsob, ako kontrolovať svojich zamestnancov.

Otázka kontroly práce je vždy technická. Ak ste vypočítali všetky parametre, ktoré popisujú prácu tohto špecialistu - rozvrh práce, vydávanie úloh na každú hodinu - nebude ťažké zaviesť kontrolu, môžete použiť administratívne aj technické metódy. Administratívny - ide o systém podávania správ, zbieranie účteniek a organizovanie špeciálnej služby „checkerov“, ktorí kontrolujú prácu obchodníkov priamo v obchode. Technické sú prezentované zo špeciálnych programov pre PDA s možnosťou nahlasovania fotografií do služieb na zisťovanie polohy pracovníkov od mobilných operátorov Megafon a MTS.

Ako sa hovorí, ak existuje túžba, vždy môžete prísť so spôsobmi, ako sa starať o zamestnancov. Chcel by som poznamenať, že kontrola nie je potrebná ani tak kvôli samotnej kontrole, ale kvôli zlepšeniu efektivity práce, a preto nie je úplný dohľad vôbec potrebný, je príliš drahý, zaberá veľa času. Hlavnou úlohou manažéra je vytvárať ilúziu dôkladnej kontroly, keď každý verí, že manažment vie o každom zamestnancovi, o jeho konaní a nečinnosti viac, ako chce. To je zvyčajne viac než dosť a ukazuje sa, že je to celkom efektívne.

Merchandising nie je služba, je to proces a ako každý proces ho nikto nepotrebuje sám o sebe. Všetko, čo potrebuje, je dobrý výsledok. Pracujte na skvalitňovaní tejto činnosti neustále, každý deň a úspech na seba nenechá dlho čakať.

Ako sa vyhnúť chybám pri nábore personálu

Dnes, asi viac ako kedykoľvek predtým, je v Rusku nedostatok personálu, najmä pre predajcov, najmä tých dobrých. Spoločnosti vynakladajú obrovské množstvo peňazí na nájdenie správneho personálu a jeho školenie, no často sú nespokojné s výsledkami. Na konferenciách na takmer akúkoľvek tému predaja sa kladie otázka: „Kde nájdem dobrých predajcov? Vo vzťahu k výberu manažérov pre spoluprácu s obchodnými reťazcami táto otázka jednoducho kričí sama o sebe. A rád by som hovoril ani nie tak o školení, ale o organizácii výberu personálu pre prácu na sieťovom oddelení.

Pre úspešnú organizáciu sieťového oddelenia a jeho následnú prácu je podľa mňa rozhodujúca personálna otázka. Práve v chybách pri výbere tohto personálu je množstvo problémov a ťažkostí, ktoré sa neskôr vynárajú pri práci týchto divízií s obchodnými reťazcami. V súčasnosti sú v personálnej vyhľadávacej tlači často voľné miesta na pozíciu manažéra siete. S dobrým kompenzačným balíkom je táto suma často výrazne vyššia ako 2 000 dolárov.

A popis práce vždy obsahuje podmienku, ktorú som už spomenul: „vyžaduje sa skúsenosť so sieťami a žiaduce sú aj osobné kontakty.“ V rámci experimentu sme s kolegom navštívili niekoľko spoločností ako uchádzači o túto pozíciu; Všade bol rozhovor prekvapivo rovnaký. Zakaždým, keď sa nás pýtali na obdobie práce so sieťami, aby sme pomenovali siete, s ktorými sme spolupracovali - je to pochopiteľné a normálne. O úspešnom predajcovi však nerozhoduje znalosť siete či skúsenosti s ňou! Manažéri skrachovaných spoločností tiež poznajú kupujúcich a majú s nimi slušné skúsenosti, všetky svoje skúsenosti využijú v novej spoločnosti, ale potrebujete ich?

Odkiaľ pochádzajú skúsenosti zo spolupráce s obchodnými reťazcami a kam smerujú obchodníci, je možné vidieť z rýchleho rozboru Obr. 5.

Každá firma má jedného alebo dvoch zamestnancov, ktorí uzatvárajú zmluvy, zlepšujú podmienky s obchodnými reťazcami, teda hlavnými predajcami, ktorých si firmy vážia a platia im dobrý plat, dosahujúci 5-10 tisíc. f. Po uzatvorení zmluvy s maloobchodnými konglomerátmi súčinnosť spravidla realizovaná manažérmi sietí, ktorých funkcie zahŕňajú zber objednávok a údržbu siete; ich kompenzačný balík je 1,5–2 tis. e. Na rad prichádzajú obchodní zástupcovia, ktorí fyzicky zbierajú objednávky z obchodov, vystavujú a kontrolujú prácu obchodníkov, sú to nízko platení zamestnanci, ich balík je do 1200 USD. Obchodníci sú ešte nižšie, robia display, pracujú s viacerými sieťami a ich balík je do 1000 USD.

Mnohí v tejto pyramíde chcú stúpať vyššie a táto túžba je pochopiteľná. Ak vychádzame z požiadaviek, ktoré firmy kladú na uchádzačov o pozíciu manažérov pre spoluprácu s obchodnými reťazcami, tak každá z tejto pyramídy má požadované vlastnosti: všetci poznajú sieť a majú skúsenosti s prácou s ňou. Jediné, čo väčšina z nich nemá, sú predajné skúsenosti a vyjednávacie schopnosti. A to sa nedá dosiahnuť za týždeň.

Ryža. 5. Schéma oddelenia pre prácu s obchodnými reťazcami

Spoločnosti veľmi často pozývajú ľudí, aby spravovali a rozvíjali už podpísané zmluvy. Deje sa to približne takto: najprv je pozvaný silný manažér s rozsiahlymi skúsenosťami s uzatváraním zmlúv, počas určitého obdobia „otvorí“ niekoľko sietí, potom je pre neho rýchlo rastúci objem práce príliš veľký a je pozvaný nový zamestnanec do menej významných sietí. Zvyčajne ho hľadajú na strane, so skúsenosťami s prácou s týmto druhom klientov. Podľa už opísaného spôsobu. Často sú to bývalí obchodníci na rôznych úrovniach alebo manažéri, ktorí sa podieľali na obsluhe už fungujúcich sietí. Výsledkom je, že oddelenie sa formuje, ale kvalita personálu zostáva veľmi neuspokojivá. Niekedy sa totiž stane, že oddelenie nemá takmer žiadnych zamestnancov s dobrými skúsenosťami v predaji a vyjednávaní. Čo to znamená? Faktom je, že pri vyjednávaní s kupujúcimi takíto predajcovia často strácajú a robia ústupky, akceptujúc podmienky sietí. A to je spojené s poklesom ziskovosti podnikania. Deje sa tak najmä preto, že „skúsený manažér“, ktorý už dobre vie, že siete sú dominantným segmentom, tlačí na svoje vedenie a skúsený obchodník tlačí na svojich klientov.

Pokiaľ ide o známosti s kupujúcimi, majú určitý vplyv, ale veľmi často len na dĺžku času od prvého telefonátu po prvé stretnutie. Ak manažér kupujúceho pozná, jednoducho si rýchlejšie dohodne stretnutie. Aby jeho vzťah s ním ovplyvnil výsledok práce, musí byť s ním takmer príbuzný, potom by preto mali byť reklamy trochu iného druhu: „...berieme príbuzných sieťových nákupcov.“ Dnes má veľa kupujúcich dostatočne dobré vzdelanie a skúsenosti, aby sa vyhli miešaniu osobných vzťahov s prácou.

Preto by ste pri prijímaní nového zamestnanca nemali prikladať príliš veľký význam faktoru známosti, úroveň jeho konexií nie vždy stojí za peniaze, o ktoré žiada.

Raz som mal zaujímavú príležitosť uskutočniť malý experiment. Keď som bol obchodným riaditeľom, sieťové oddelenie pod mojím dohľadom malo dvoch zamestnancov, ktorí boli zodpovední za prácu so sieťami, ktoré boli v tom čase celkom dobré a generovali veľký objem tržieb. Prirodzene, tento výsledok si zobrali len na svoje konto a to bol čiastočne dôvod hviezdnej horúčky, chalani sa odmietli učiť atď. V našej firme nastala situácia, v dôsledku ktorej bolo potrebné urobiť zmeny v zložení klientov a prerozdeliť zodpovednosť manažérov, pričom títo zamestnanci zostali jeden mesiac bez veľkej práce. Hrajúc na ich ješitnosť som im navrhol, aby v tomto čase zašli do maloobchodného oddelenia a ukázali všetkým jeho zamestnancom, ako majú pracovať. Na tento účel im bolo „tajne“ udelené právo na dodatočnú zľavu. V tom čase bol priemerný predaj v maloobchodnom oddelení 450 tisíc rubľov. Poskytol som im teda voľné územia, celý balík dokumentov atď.

Aký bol podľa vás výsledok?

Celkový predaj oboch predstavoval 78 tisíc rubľov za dvoch. Teda necelých 40-tisíc na osobu, čo bolo desaťkrát menej ako priemer za oddelenie a 2-krát menej ako priemerné tržby novým zákazníkom na predajcu. Po takom „chladivom zážitku“ hviezdny prach odletel a chlapci začali aktívne študovať, pretože si nejako rýchlo uvedomili svoje skutočné schopnosti.

Veľa spolupracujem so spoločnosťami z rôznych odvetví priemyslu spotrebného tovaru, budujem prácu komerčných služieb a, žiaľ, málokedy stretávam dobrých vyjednávačov v sieťových oddeleniach. Nechcem o týchto chlapoch povedať nič zlé, ale nedostatok špeciálneho školenia na vedenie obchodných rozhovorov im bráni zarábať viac peňazí.

Zároveň má každá firma oddelenia maloobchodného predaja, no ľudia sú odtiaľ najímaní s extrémnou neochotou – nemajú skúsenosti s prácou so sieťami, žiadne pripojenia. Zistenie algoritmu sieťového klienta trvá niekoľko dní, pochopenie jemností interakcie niekoľko týždňov. Naučiť sa predávať trvá niekoľko mesiacov.

Zážitok z vyjednávania neprichádza náhle s čítaním knihy alebo počúvaním tréningu. Takéto znalosti sa získavajú obrovským množstvom vykonanej práce, mnohými chybami a zlyhaniami, v procese každodenného opakovania. Obchodní zástupcovia pracujúci s maloobchodnými predajňami majú tieto skúsenosti, sú kvalitnou personálnou rezervou na obsadenie voľných pozícií manažéra v obchodných reťazcoch. So svojimi skúsenosťami a veľkými úspechmi sú zlatým zdrojom, ktorý väčšina spoločností pracujúcich so sieťami z nejakého dôvodu ignoruje. Absolvovaním stoviek obchodných stretnutí v prvom, druhom a ďalších kruhoch pracujúcich v rámci úzko načrtnutom manažmentom, ktorý má po ruke minimum nástrojov na rozvoj predaja, najmä v poslednej dobe, keď väčšina spoločností padla pod vplyv „ sieťová horúčka“ a všetky prostriedky smerujú do rozvoja sietí, robiac všetky mysliteľné a nepredstaviteľné chyby, získavajú neoceniteľné predajné skúsenosti potrebné pri akýchkoľvek rokovaniach. Obchodníci a dokonca aj manažéri, ktorí sa podieľajú na obsluhe sietí, s ktorými spoločnosť spolupracuje, sa na túto prácu až tak nehodia, a to napriek zdanlivej absurdnosti takéhoto vyhlásenia.

Aby som zhrnul všetky vyššie uvedené skutočnosti, domnievam sa, že pri výbere personálu pre prácu so sieťami by sa mala venovať väčšia pozornosť úrovni školenia v predajných technikách a vyjednávacích zručnostiach, než jednoduchým znalostiam nákupcov sietí.

– všetko je viac-menej jasné. Existuje možnosť výberu, je tu niečo, čo môžete navzájom stratiť, s výhradou obmedzení a trhu sa navrhuje vybrať si najvhodnejšiu možnosť. Čo však napríklad robiť, keď nie je na výber a dodávateľ tovarov a služieb je len jeden? Ako sa k nemu správať? Súčasná ekonomická situácia, mimochodom, prispieva k tomu, že konkurencia v mnohých oblastiach sa zníži na nulu a kupujúci musia urobiť niečo, aby čelili „sile zla“ (vďaka „Hviezdnym vojnám“ za výraz ). Čo teda robiť?!

Pravdepodobne každý počul úžasný vtip o stratégoch, keď sova povedala myšiam: „Musíme sa stať myšami! Väčšina kurzov vyjednávania predstavuje to isté. Ľudia, ktorí nerokovali s dodávateľom, neboli v pozícii „slabého článku“ a nemali na výber: dohodnete sa, buď zajtra závod odstaví, alebo vás vedenie prepustí z dôvodu nedostatku tovaru v požadovanej cene snaží sa to naučiť. Práve preto, že učiť vyjednávanie na kurzoch nie je také jednoduché, najmä u silných dodávateľov, toto bude náš prvý a s najväčšou pravdepodobnosťou posledný článok na tému vyjednávania.

Poďme najprv zistiť, prečo existuje len jeden dodávateľ a prečo potrebujete jeho produkt.

Dôvodov môže byť niekoľko:

- Historicky to vyrába iba on. ( to bol donedávna prípad napríklad koľajníc)

— Technické obmedzenie, keď je podnik prispôsobený jednému typu suroviny

— Niektorí dodávatelia dumpingovali, čím zabíjali konkurenciu a eliminovali súperov z bojiska, a hneď ako odišli, rozhodli sa zvýšiť ceny.

— Veľkí odberatelia dostávajú každý deň to najlepšie a zvyšok plus mnoho percent z ceny a rastu, čím zabíjajú konkurenciu v konečnom produkte.

Existujú aj iné, ale v každom prípade, bez ohľadu na dôvody, prečo sa spoločnosť ocitne v „slabej vyjednávacej pozícii“, musia skôr vyvíjať tlak na strategickú zložku, než sa snažiť „ohýbať na cene“. Rozhodli sme sa s touto problematikou trochu pomôcť a ponúknuť vám zoznámenie sa so súborom štyroch krokov, ktoré (dúfame!) pomôžu spoločnosti získať, ak nie požadovanú, no blízku cenu na trhu, kde prakticky nemáte výber. Tu je to, čo ponúkame:

Rokovania s dodávateľmi 1. krok: pokúste sa svojmu dodávateľovi vysvetliť hodnotu, ktorú máte ako kupujúceho

Tu nejde o to, že kúpou jeho produktu dodávateľ dosiahne zisk. Trochu iný príbeh.

Váš produkt sa napríklad exportuje. A použitím surovín/produktov/komponentov v zahraničí môžete otvoriť zahraničné trhy „miestnym monopolistom“. Možno je vaše medzinárodné vývojové oddelenie oveľa silnejšie ako vaše dodávateľské. Nedokáže sa dostať na rovnaké trhy, ale váš produkt áno. Otvorte mu „dvere“, požiadajte o zľavu za to, že ho použijete na exportný tovar.

Napríklad znížiť riziko dodávateľa. Stáva sa, že veľkí výrobcovia sú opäť „historicky“ viazaní na suroviny malého dodávateľa. Malý dodávateľ môže zvýšiť ceny, pretože všetkému dokonale rozumie. Je pravda, že objemy jeho výroby tiež nie sú neobmedzené. Čo teda robiť? Pokračujte v zvažovaní dlhodobej dohody, ktorá mu aj vám umožní plánovať objemy. Ako pre neho, tak aj pre vás, aby ste znížili riziká nakladania/prijímania surovín. Pre dodávateľa môže byť zaujímavá zmluva na 10-15-20 rokov s jasnou mierou návratnosti. A na oplátku - 10% zľava z aktuálnych základných cien - ekvivalentná výmena.

Rokovania s dodávateľmi krok č. 2: zmena formátu obstarávania

Ak nemáte pocit, že by ste dodávateľovi mohli priniesť pridanú hodnotu, potom sa zamyslime nad tým, ako zmeniť formát obstarávania.

Napríklad, .Často sa stáva, že vo veľkých spoločnostiach rôzne divízie nakupujú podobný tovar a služby od toho istého dodávateľa. To vedie k tomu, že dodávateľ úspešne využije daný moment a zarobí od zákazníkov oveľa viac, ako by ste vy predajom svojich produktov. Čo robiť? Konsolidovať. Na túto tému sme už pred časom písali článok. Nachádza sa tu a môžete sa s ním zoznámiť.

Ďalším formátom na konsolidáciu objemov je vytváranie konzorcií, združení a skupín medzi malými spotrebiteľmi. Spoločne môžu dať dodávateľom „dobrú mrkvu“ a jednoducho budú nútení znížiť ceny. Ďalšou otázkou je, že konkurenti v podstate vstúpia do tohto združenia a ako sa na to bude pozerať náš FAS. Musíme si naštudovať detaily.

Kúpte si napríklad niečo iné okrem konkrétneho tovaru. Ak nemôžete zhromaždiť významné objemy tovaru, ktorý by ste mohli ponúknuť dodávateľovi, môžete vidieť, čo ešte od neho môžete kúpiť. Ak aj existuje alternatíva, tento dodávateľ je pripravený dodať za trhové ceny a okrem toho, že poskytne zľavu na produkty, ktoré nikde inde nekúpite, ak je to ekonomicky opodstatnené, mali by ste ju využiť!

Napríklad znížiť spotrebu.Úprimne, keď si dodávateľ uvedomí, že naozaj má čo stratiť, že s takýmito cenami ľahko nájdete alternatívny produkt alebo prebudujete interné procesy pre iného dodávateľa, zmení k vám svoj postoj. Možno to možno nazvať jedným z najsilnejších nástrojov v boji proti prípadným monopolistom.

Rokovania s dodávateľmi krok č. 3: vytvorenie ďalšieho dodávateľa

Ako sa hovorí: "Ak nemôžete bojovať s konkurentom, kúpte si ho." Ak si to vaša spoločnosť môže dovoliť, tak prečo to nevyužiť. Tento článok je ale skôr pre tých, ktorí si nemôžu dovoliť kúpiť každého, kto uzavrie prísnu zmluvu.

Napríklad vytvárať a rozvíjať ďalších dodávateľov. Situácia, keď v dôsledku dumpingu väčšina dodávateľov zmizla zo scény, je v našej dobe bežná. Koho však hľadať a najať na „vývoj“? Možno bude lepšie začať so zahraničnými spoločnosťami, ktoré zvažujú, ale ešte nie sú pripravené prísť do krajiny prítomnosti. S vašou podporou, malou správou o trhu, objemoch a spotrebiteľoch by ich tento návrh mohol zaujímať. Na druhom mieste sú lokálni dodávatelia s malým podielom na trhu. Dá sa vyjednávať, garantovať objemy, na ktoré rozšíria kapacity, získajú prijateľné ceny a vyviaznu z monopolnej situácie. Alebo pošlite svojich „vojakov“, aby rozvíjali svoje procesy a hľadali slabé články v rovnakom dodávateľskom reťazci, ktoré im neumožňujú konkurovať, a ich nájdením zaručujú úspory.

Vyrobte si ho napríklad sami. Ak si myslíte, že vo formulácii „Vyrobte alebo kúpte“ sa približujete k Vyrobeniu – choďte do toho! Začnite rozvíjať svoju výrobu, ak si to nevyžaduje nedostupné investície. Správna kalkulácia spolu s finančným oddelením môže zlepšiť vašu situáciu na trhu. Preto vždy komunikujte s kolegami.

Rokovania s dodávateľmi krok č. 4: začíname bojovať s dodávateľmi

Správne odhadnite svoju silu predtým, ako sa dostanete do tvrdej opozície. Nájdite alternatívu, reštrukturalizujte procesy, nakupujte veľké zásoby. Spočítajte si to, aby ste v nadchádzajúcej bitke neprehrali. Dôsledne uzavrieť všetky projekty s dodávateľmi a ich prístup k súťažiam, odstrániť ich zo všetkých strán, zo všetkých článkov o dodávateľoch a produktoch. Zdieľajte informácie o práci dodávateľa s trhom čo najviac. Tento boj musíme prežiť.

Ako vidíte, nemôžete sa hneď vzdať, musíte hľadať možnosti. Ak ste zrazu vedúcim spoločnosti a vaši kupujúci vám ukážu všetku beznádej konkrétneho dodávateľa - pochybujte o tom. Pravdepodobne len v 10-15% prípadov je všetko naozaj zlé (vylúčime ropu, plyn a iné monopoly), v zvyšku môžete hľadať možnosti, ako sa dohodnúť, zmeniť formát práce a obstarávania.

Pevne dúfame, že vám tento článok aspoň trochu pomôže vo vašej práci a komunikácii s dodávateľmi a zákazníkmi. Ak máte iné nápady, ako vyjednávať v situácii, keď potrebujete dodávateľa viac ako on vás, napíšte nám. Zhromažďujeme možnosti a aktualizujeme článok!

"Šťastie je ten, kto má šťastie" - to hovorí príslovie a my s tým absolútne súhlasíme.

Neoddeliteľnou súčasťou práce špecialistov na obstarávanie sú rokovania s dodávateľmi; Úspech obstarávacích činností ako celku do značnej miery závisí od výsledku rokovaní. Štúdií zameraných na identifikáciu efektívnych stratégií vyjednávania v tejto oblasti je však veľmi málo. Tento článok prezentuje výsledky veľkého online prieskumu, v ktorom mali nákupní manažéri zo 69 spoločností ohodnotiť efektivitu rôznych vyjednávacích techník v kontexte nákupných aktivít.

Najznámejšie usmernenia pre vyjednávanie nepochybne vypracoval Harvard Negotiation Project, ktorého výsledky prvýkrát podrobne opísali v knihe The Path to Agreement, or Negotiating Without Losing, Roger Fisher, William Ury a Bruce Patton. Táto kniha, vydaná v roku 1981, je dnes považovaná za jednu z klasických prác o technikách vyjednávania. Základné posolstvo vedcov z Harvardu – „buďte pevní v tejto otázke, ale šetrní k ľuďom“ – sa odráža v kľúčových odporúčaniach formulovaných počas projektu. Výskumníci z Harvardu uskutočnili výskum vo viacerých oblastiach vrátane teórie hier a psychológie a výsledky ich práce tvorili základ nášho online prieskumu.

Výskum vyjednávacej stratégie v rámci teórie hier vychádza z predpokladu, že správanie vyjednávačov je prísne racionálne. Zástancovia tejto teórie, vedení prácami laureátov Nobelovej ceny Johna Nasha a Thomasa Schellinga, vykonali množstvo výskumov v oblasti vyjednávacej stratégie. Berúc do úvahy skutočnosť, že pri tomto prístupe sa kladie dôraz na problém racionálnej voľby, jedným z najdôležitejších predmetov analýzy vyjednávacieho procesu v rámci teórie hier je výmena informácií medzi vyjednávačmi.

Na rozdiel od analytikov, ktorí vychádzajú z tézy o racionalite správania, vedci, ktorí berú vyjednávanie z pohľadu sociálnej psychológie, venujú primárnu pozornosť psychologickým a behaviorálnym faktorom.

Výskumníci z tejto školy skúmajú tieto aspekty: aký štýl vyjednávania preferujú ľudia s tým či oným typom osobnosti a aké sú typické psychologické chyby, ktorých sa strany dopúšťajú pred a počas vyjednávania.

Okrem toho existuje štrukturálna teória vyjednávania, ako aj teória, ktorá vyjednávanie považuje za proces. V rámci štrukturálnej teórie sa analyzujú aspekty súvisiace s tvorbou a využívaním vyjednávacej pozície. Výskumníci pracujúci v tomto smere venujú veľkú pozornosť otázkam, ktoré súvisia s najlepšími alternatívami k dohode, o ktorej sa diskutuje, teda príležitostiam, ktoré sú dostupné účastníkom vyjednávacieho procesu. Práve tieto príležitosti tvoria rozhodovací priestor a určujú slobodu konania každej strany. Teória, ktorá sa pozerá na vyjednávanie ako na proces, sa zameriava na úlohu, ktorú zohráva každá jednotlivá fáza vyjednávania (príprava, začatie, hlavné kolá, záver atď.) a aké sú kritické faktory, ktoré určujú úspech alebo neúspech v každej fáze.

V kontexte riadenia nákupu nemožno žiadnu z týchto teórií považovať za najvýznamnejšiu alebo najmenej významnú. Výsledok každého vyjednávania závisí od konkrétnej situácie, takže vypracovanie efektívnej vyjednávacej stratégie a jej úspešné uplatnenie si vyžaduje integrovaný prístup. Inými slovami, treba brať do úvahy všetky aspekty, pretože každý z týchto aspektov môže do tej či onej miery ovplyvniť vývoj udalostí v procese vyjednávania. Nemali by sme sa úplne spoliehať na jeden teoretický model, pretože každý z nich má svoju vlastnú hodnotu.

V našom online prieskume sme požiadali respondentov, medzi ktorých patrili predovšetkým manažéri nákupu, aby ohodnotili 21 tipov na úspešné rokovania z pohľadu profesionálov v oblasti nákupu. Hodnotenie bolo udelené na päťbodovej škále, pričom jeden bod charakterizoval odporúčanie ako „mimoriadne dôležité“ a päť bodov ako „nedôležité“. Z 21 odporúčaní nebolo žiadne považované za „nedôležité“. Zároveň bolo osem odporúčaní ohodnotených ako „veľmi dôležité“ alebo „mimoriadne dôležité“ (pozri bočný panel „Stratégia a taktika úspešného vyjednávania“, ktorý uvádza osem najvýznamnejších odporúčaní podľa respondentov v poradí klesajúceho hodnotenia). Všetky ostatné odporúčania boli považované za „dôležité“ s výnimkou jedného – podceniť hodnotu tovarov a služieb, ktoré sú predmetom rokovaní.

Za hlavné usmernenie možno považovať odporúčanie 1 – nedopustiť, aby rokovania vyústili do medziľudského konfliktu. Toto odporúčanie, ktoré priamo odráža výsledky Harvard Negotiation Project, získalo podľa výsledkov prieskumu maximálne hodnotenie. Na jeho využitie nie sú potrebné žiadne prípravné práce, zatiaľ čo ďalších sedem odporúčaní, označených ako „veľmi dôležité“ alebo „mimoriadne dôležité“, si vyžaduje dôkladnú prípravu na rokovania.

Predbežnú prípravu teda možno označiť za samostatný faktor ovplyvňujúci výsledok rokovaní o obstarávaní. Pred začatím akýchkoľvek serióznych rokovaní musia manažéri obstarávania zabezpečiť, aby zamestnanci zhromaždili základné informácie potrebné na zostavenie komplexnej „negociačnej dokumentácie“, ktorá spĺňa najvyššie štandardy. Efektívna príprava na negociačný proces je najspoľahlivejšou zárukou, že špecialisti na obstarávanie budú schopní pri rokovaniach dosiahnuť najvyššie možné výsledky.

Stratégia a taktika pre úspešné vyjednávanie

1. Nedovoľte, aby nezhody na tému rokovaní vyústili do osobných útokov a konfliktov.
2. Pri vytváraní vašej základnej vyjednávacej stratégie vždy hľadajte alternatívnych dodávateľov a alternatívne príležitosti.
3. Dôkladne sa pripravte – skôr ako si sadnete za rokovací stôl, mali by ste triezvo posúdiť záujmy a pozície strán.
4. Rozumne používajte komunikačné techniky, ako sú otvorené a uzavreté otázky a aktívne počúvanie.
5. Pokúste sa zjednodušiť diskusiu o kontroverzných otázkach pomocou objektívnych metód hodnotenia, ako je porovnávanie cien a analýza nákladov.
6. Buďte pripravení navrhnúť a zvážiť nové, alternatívne riešenia počas rokovaní, ktoré vám umožnia dosiahnuť lepšie výsledky.
7. Berte do úvahy osobné charakteristiky vašich partnerov pri vyjednávaní (stupeň extroverzie, informačné preferencie, zdroje podráždenia).
8. Ak chcete naplánovať, čo robiť, ak sa rokovania dostanú do slepej uličky, pred začatím rokovaní zhodnoťte najlepšie alternatívy každej strany k dohode, o ktorej sa rokuje.

1. Organizované plánovanie obsahu rokovaní.
2. Komplexná analýza priestoru riešenia.
3. Stratégia plánovania a taktika rokovaní z psychologického hľadiska.

Organizované plánovanie obsahu rokovaní

Odporúčanie 3, ktoré respondenti považovali za „mimoriadne dôležité“, sa zaoberá kľúčovým aspektom prípravy na rokovania: hodnotením záujmov a pozícií strán. Pri príprave na rokovania musia manažéri a špecialisti na obstarávanie identifikovať okruh problémov, ktoré sú pre každého účastníka najdôležitejšie. Kupujúceho môže napríklad primárne zaujímať cena, kvalita a spoľahlivosť dodávky, zatiaľ čo predávajúceho môže zaujímať predovšetkým cena, dodacia lehota a požiadavky na balenie. Je dôležité zvážiť všetky aspekty a určiť, kde je možný kompromis a kde nie. Na základe výsledkov analýzy a svojich predpokladov môže kupujúci pochopiť, aké ústupky predávajúci urobí ľahko a ktoré bude potrebné dosiahnuť s veľkým úsilím.

Podľa Odporúčania 8 je tiež užitočné zistiť, aké možnosti má každý z vyjednávačov a ktorú z týchto možností budú strany ochotné využiť. Dá sa to určiť analýzou najlepších alternatív k diskutovanej dohode, ktoré majú strany k dispozícii. K tomu však musíte najskôr získať čo najviac informácií o dodávateľovi a jeho aktuálnom postavení na trhu. Pokiaľ odborník na obstarávanie nevie o nevybavených objednávkach dodávateľa, je takmer nemožné určiť najlepšie alternatívy, ktoré má dodávateľ k dispozícii pre dohodu, o ktorej sa rokuje. Ak chcete posilniť svoju vyjednávaciu pozíciu, musíte mať k dohode veľa alternatív a skutočne dobrých alternatív.

Tu prichádza do úvahy Odporúčanie 2: iba tí kupujúci, ktorí venujú dostatočnú pozornosť hľadaniu alternatívnych dodávateľov a identifikácii alternatívnych príležitostí, môžu očakávať uzavretie dohôd, ktoré slúžia ich záujmom. Ak má dodávateľ podozrenie, že kupujúci nemá reálne alternatívy, bude do poslednej chvíle trvať na splnení všetkých jeho požiadaviek. Dodávatelia sa spravidla snažia udržiavať úzke vzťahy so špecialistami kupujúceho, ktorí pracujú v oddeleniach výroby a vývoja produktov. Vďaka tomu si dodávateľ zvyčajne dobre uvedomuje, či má kupujúci realizovateľné alternatívy, alebo či má dodávateľ monopolné postavenie.

Komplexná analýza priestoru riešenia

Okrem organizovaného plánovania obsahu rokovaní, príprava na negociačný proces zahŕňa štúdium priestoru riešenia prostredníctvom analýzy a konštrukcie hypotéz. Kľúčovými prvkami v takýchto štúdiách sú kritériá rozhodovania, ako aj rozsah a hranice rozhodovacieho priestoru. Ako sa uvádza v Odporúčaní 5, je potrebné vopred definovať kritériá úspechu založené na merateľných ukazovateľoch, to znamená vypracovať kritériá na hodnotenie výsledkov, ktoré každá strana plánuje dosiahnuť počas rokovaní. Napríklad na určenie cieľovej ceny môže kupujúci vykonať porovnávaciu cenovú analýzu a/alebo komplexnú analýzu nákladov – to pomôže zistiť, aká by mala byť optimálna cena za produkt dodávaný v určitých objemoch. Spoločnosti, ktoré zaviedli efektívne nákupné postupy, si zvyčajne najímajú plánovačov nákladov, aby starostlivo zhodnotili náklady dodávateľov. Tieto náklady zahŕňajú náklady na výrobu tovaru, o ktorých sa bude diskutovať počas rokovaní: sú to náklady na vývoj produktu a získanie surovín, ako aj výrobné náklady. So znalosťou týchto nákladov môže kupujúci vyjednať primeranú cenu. To je však možné len vtedy, ak je každá strana ochotná otvorene diskutovať o svojich nákladoch v rámci procesu vyjednávania.

Spolu s formuláciou kritérií pre rozhodovanie zohráva dôležitú úlohu pri hodnotení rozhodovacieho priestoru aj vymedzenie jeho hraníc. Podľa odporúčania 6 je užitočné zvážiť možné alternatívy počas rokovaní. Aby sa vyhli úskaliam pri vyjednávaní, odborníci na obstarávanie musia vopred premyslieť a vyhodnotiť alternatívne scenáre. Tieto scenáre je zvyčajne potrebné prediskutovať a dohodnúť s ostatnými osobami s rozhodovacou právomocou v spoločnosti. Typické alternatívne scenáre vyvinuté v rámci riadenia obstarávania zahŕňajú platbu vopred, priamu úhradu niektorých fixných nákladov (ako sú náklady na nástroje a inžinierstvo), alternatívne logistické opatrenia a možnosti lízingu. Vždy je dobré mať po ruke takéto alternatívy. Ak existuje nebezpečenstvo, že rokovania o kontroverzných otázkach (napríklad o cene) sa dostanú do slepej uličky, proces vyjednávania možno obnoviť ponúknutím alternatívnych scenárov partnerovi.

Stratégia plánovania a taktika rokovaní z psychologického hľadiska

Po jasnom definovaní obsahu budúcich rokovaní a preskúmaní priestoru riešenia môžu odborníci na obstarávanie prejsť do poslednej kritickej fázy prípravného procesu. V tejto fáze je potrebné vymyslieť, ako a s kým vyjednávať. Súvisiaci výskum ukázal, že ľudia s rôznymi typmi osobnosti vyjednávajú odlišne. V tejto súvislosti by ste sa mali odvolávať na odporúčanie 7, ktorého podstata je nasledovná: je potrebné vopred analyzovať osobné vlastnosti vyjednávajúceho partnera a zistiť, aký štýl vyjednávania preferuje. Niektorých ľudí možno presvedčiť iba logickými argumentmi, zatiaľ čo iní sú náchylní na emocionálne apely, najmä na argumenty ako trvanie a efektívnosť podnikania, ako aj osobné vzťahy medzi partnermi. Niektorí ľudia okamžite šliapnu na brzdu, len čo pocítia tlak od druhého vyjednávača, no stáva sa aj to, že bez tlaku je jednoducho nemožné dosiahnuť vážne ústupky. Preto je dôležité určiť, aký typ je váš potenciálny dodávateľ. Čím viac budete vedieť o povahových črtách svojho partnera, tým vyššie sú vaše šance na úspech.

Odporúčanie 7, týkajúce sa analýzy osobných charakteristík, úzko súvisí s odporúčaním 4, podľa ktorého by sa pri rokovaniach mali kompetentne používať jazykové a komunikačné techniky. Toto je obzvlášť dôležité pri rokovaní o obstarávaní. Preto musí odborník na obstarávanie starostlivo precvičovať komunikačné techniky, ako je aktívne počúvanie, techniky kladenia otázok a techniky presviedčania. Okrem toho je potrebné dôkladne naplánovať použitie týchto techník v kontexte konkrétnych rokovaní. Ako môžem pomocou techník počúvania ukázať svojmu partnerovi, že som pripravený pozorne počúvať jeho pozíciu? Čo by som mal požiadať svojho partnera, aby som zistil, aké sú jeho ciele v tomto vyjednávaní? Aké argumenty budú pre vášho partnera presvedčivé a ktoré budú silnejšie ako jeho vlastné?

Pokračujeme v malom podnikaní, poďme sa rozprávať o tom, ako vyjednávať s malými podnikateľskými klientmi a dodávateľmi. Toto sú rokovania, ktoré majitelia malých podnikov vedú najčastejšie. Takéto rokovania bude musieť viesť takmer denne, alebo dokonca niekoľkokrát denne. Vzhľadom na ich dôležitosť sa im preto budem venovať podrobnejšie.

Úvod.

Najčastejšie musí majiteľ rokovať s klientmi – spotrebiteľmi svojho produktu. Je tu aj otázka ceny, dodacích lehôt, služieb, kvality produktov atď. O význame takýchto rokovaní nemá zmysel hovoriť. Koniec koncov, ziskovosť malého podniku a dokonca aj jeho existencia priamo závisia od ich výsledkov.

Na tieto rokovania sa musíte pripraviť, počnúc prípravnou fázou vytvárania vášho malého podniku. V týchto rozhovoroch budete pokračovať počas celej svojej obchodnej kariéry. V týchto otázkach sa dostávate do konfliktu so spotrebiteľmi vášho produktu – vy prirodzene chcete vyššiu cenu, ale on, samozrejme, nižšiu cenu, rýchlejšie dodacie lehoty, ideálny servis, dlhšie záručné doby. A tak ďalej pri každej otázke.

Ako vyjednávať s klientmi.

Pokúste sa pred začatím rokovaní so spotrebiteľom zhromaždiť o ňom čo najviac informácií. Napríklad od koho kupuje alebo kupuje podobný produkt, za akú cenu nakupuje a predáva, akú službu mu ponúka váš konkurent, aké sú dodacie lehoty konkurenta, t.j. dôkladne si preštudujte túto problematiku. Toto potrebujete na úspešné vyjednávanie.

Skôr ako začnete, skúste si pripraviť záložné možnosti (najlepšie viaceré) pre zásobovanie a predaj vášho tovaru. Pri rokovaniach sa budete cítiť istejšie. Negatívny výsledok pre vás nebude taký desivý. Vo svojich ponukách nebudete musieť robiť maximálne ústupky.

Dobre si premyslite, ako vybudujete konverzáciu so spotrebiteľom. Odporúčam vám, aby ste väčšinu otázok pri takýchto rokovaniach prediskutovali komplexne a prepojili ich. Napríklad hľadaním vyššej ceny ustupujete dodacej lehote alebo predlžujete záručnú dobu. Nemenej dôležitým faktorom, ktorý môže byť silným argumentom pri rokovaniach, je napríklad načasovanie platby za produkt.

V závislosti od zdravia vašej malej firmy možno budete môcť predĺžiť platobné podmienky alebo rozdeliť platby za váš produkt do viacerých platieb, čím sa zvýši cena vášho produktu. Tento argument ale používajte len v extrémnych prípadoch a veľmi opatrne, len u dôveryhodných klientov. A, samozrejme, musíte mať úplné informácie o stave podnikania vášho spotrebiteľa predtým, ako mu poskytnete tovar na úver alebo na splátky. Záver je zrejmý: čím viac informácií máte o svojom spotrebiteľovi a jeho dodávateľoch, tým úspešnejšie môžete vyjednávať.

Ako bude váš biznis rásť, budete sa musieť neustále vracať k otázkam, službám atď., t.j. neustále rokovať so spotrebiteľmi. A tu je veľmi dôležitá vaša povesť spoľahlivého partnera. A ak je to vynikajúce, mnohí spotrebitelia sa rozhodnú spolupracovať s vami a nie s vašimi konkurentmi, aj keď ponúkajú o niečo lepšie ceny.

Ako vyjednávať s dodávateľmi.

Na druhom mieste v množstve a tiež dôležitosti považujem rokovania s dodávateľmi materiálov a komponentov pre váš malý podnik. Malé podniky a dokonca aj ich existencia priamo závisia od ich výsledkov. Niekedy nie menej ako z rokovaní so spotrebiteľmi.

V tomto prípade musíte riešiť opačné problémy - znížiť cenu Vám dodávaného tovaru, regulovať dodacie lehoty, kvalitu dodávaného tovaru a pod. Aj malá zľava z ceny materiálov dodávaných vašej malej firme môže priniesť väčší výnos ako niekoľkodňová práca. Pri príprave na tieto rokovania vám odporúčam skontrolovať a získať informácie o dodávateľoch materiálov, ktoré potrebujete. Okrem toho odporúčam mať informácie o čo najväčšom počte dodávateľov, t.j. získať slobodu voľby. V tomto prípade bude pre vás jednoduchšie rokovať o záležitostiach, ktoré potrebujete.

Nepracujte len s jedným dodávateľom. V závislosti od veľkosti vašej malej firmy si vyberte dvoch alebo troch najlepších dodávateľov pre rovnaký materiál. Tým sa po prvé zlepší pravidelnosť dodávok, pretože... Nie vždy je potrebný materiál dostupný u každého z dodávateľov, po druhé, dodávatelia chcú predať viac svojho tovaru, pochopia, že nakupujete niekde inde, a pokúsia sa vám poskytnúť lepšie podmienky.

Skúste presvedčiť dodávateľov, aby vám dodali materiály na vašu výrobu. Tým sa znížia náklady na dopravu. Na oplátku povzbudzujte svojho dodávateľa, aby si objednal materiály v dostatočnom predstihu, namiesto toho, aby sa ponáhľal, aby vám ich mohol naplánovať. Pokúste sa naplánovať rokovania s dodávateľmi na vašom území tak, aby videl vaše možnosti v nákupe materiálu alebo komponentov od neho a tiež, že u vás nie je jediný.

Príklad z vlastnej praxe.

Neraz sa mi podaril nasledujúci, možno z etického hľadiska nie úplne krásny trik. Jedného dodávateľa som pozval na rokovania v čase, keď som mal dostať rovnaký produkt od iného. Ak sa to z nejakého dôvodu nedalo urobiť, snažil som sa prijatý materiál nechať v čase stretnutia na viditeľnom mieste, aby ho okamžite videl. Verte mi, že to robí dojem na dodávateľov a niekedy vám to umožňuje výrazne znížiť cenu dodávaného tovaru a disciplinovať dodávky. To všetko sa však môže stať len vtedy, ak vám dodávatelia dôverujú. Všetky vaše platby za prijatý tovar musia byť uskutočnené včas, bez výpadkov alebo oneskorení.

V každom prípade pri rokovaniach s dodávateľmi musíte preukázať znalosť získaných materiálov a komponentov, ich vlastností a kvality. Dodávateľ musí pri rokovaniach pochopiť, že tieto veci neovládate a že vám nemôže predať materiály nižšej kvality za vyššiu cenu. Naopak, upozornite ho na všetky nezrovnalosti v kvalite jeho materiálov a snažte sa znížiť cenu.

A na konci tohto článku chcem dať pár rád na túto tému.

1) Nájdite si čas na kontaktovanie a vyjednávanie s klientmi a dodávateľmi. Čas strávený týmito rokovaniami prináša obrovské výhody pre váš malý podnik.

2) Nedelegujte tieto rokovania, najmä s novými klientmi a dodávateľmi, na iných zamestnancov. Samozrejme okrem obchodných partnerov.

3) Nesnažte sa vytlačiť maximálne ústupky od vašich stálych zákazníkov a dodávateľov v jednom cykle rokovaní. Postupne dosiahnete oveľa lepšie výsledky.

4) Skúste preniknúť do problémov vašich stálych zákazníkov a dodávateľov. Urobte im ústupky, ktoré vašej malej firme neprinesú veľké straty.

5) Budujte svoje vzťahy so stálymi zákazníkmi a dodávateľmi len ako s obchodnými partnermi. Ponúknite uskutočnenie spoločných podujatí na zvýšenie predaja. Profitovať z toho budú všetci.

6) Ešte jedna rada, ktorú na základe svojich skúseností chcem dať. Skúste so svojimi spotrebiteľmi (ak je týmto spotrebiteľom maloobchodná predajňa) spolupracovať, t.j. urob jednu spoločnú vec. Koniec koncov, konečným cieľom pre vás aj vášho spotrebiteľa je predať čo najviac produktov a získať maximálny zisk. Viac podrobností o tomto