Ako zapojiť zamestnancov do vytvárania silnej značky?
Technológie a nástroje
M. Yu
A. V. Bojarkina
T. I. Mironenko
© M. Yu
© A. V. Boyarkina, 2017
© T. I. Mironenko, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Vytvorené v intelektuálnom publikačnom systéme Ridero
Štruktúra knihy
Úvod
Recenzie kníh ako predslov
Kapitola 1: Objasnenie myšlienky značky
1.2. Výsledky workshopov na objasnenie obsahu DNA značky
Kapitola 2. Zapojenie zamestnancov do značky
2.1. Charakteristika pozície špecialistu zodpovedného za zapojenie zamestnancov do značky
2.2. Technológia „Mikroškolenia pre kanceláriu „36 minút so značkou“ alebo Brand School
2.3. Technológia "Tematické týždne"
2.4. Technológia aukcie značiek
2.5. Technológia "Firemný portál"
2.6. Technológia „Firemný jazyk našej značky“
Kapitola 3. Posilnenie: Hodnotenie značky
3.1. Pyramída zamestnancov a aktivít vo vzťahu k značke
3.2. Technológia hodnotenia značky
Kapitola 4. Spätná väzba
Retrospektíva projektu
Bibliografia
Úvod
Táto kniha popisuje prípad: skúsenosť s implementáciou projektu v roku 2013 spoločnosťou TIM-CONSULTING (team-consult.ru) na zapojenie zamestnancov do novej značky spoločnosti.
Každá značka má súbor nápadov, ktoré tvoria vnútornú štruktúru značky alebo DNA značky. Tento termín sme si požičali z knihy „Brand-Driven Service“ od J. Barlowa a P. Stewarta.
Zrod značky je najčastejšie náhľad a história, po ktorej je potrebné značku analyzovať a pochopiť, izolovať jej význam, štruktúru a vytvárať nástroje na pretavenie nápadov značky do práce spoločnosti. Nositeľmi značky sú ľudia, ktorí značku vytvorili, jej ideológovia a inšpirátori. Môžu vyhodnotiť, či je akcia alebo jav v súlade so značkou alebo nie. Nositelia značky dokážu opísať myšlienku značky slovami, vyzdvihnúť najbližšie a naopak kontrastné pojmy. Takýmto spôsobom sa formuje sémantické pole značky – súbor slov rôznych slovných druhov, ktorých významy majú jednu spoločnú sémantickú vlastnosť – idey značky sú si blízke.
Potom sa na špecializovanom základe vytvorí DNA značky a vyvinie sa program, ktorý „infikuje“ všetkých zamestnancov myšlienkou značky.
Silná značka nie je len reklama, ale predovšetkým ľudia, ktorí ju vysielajú. Čo by mali lídri robiť, aby zapojili zamestnancov do budovania silnej značky? Ako to môžete urobiť moderným, zápalným, zaujímavým a jednoduchým spôsobom.
Kontext knihy. Zákaznícka firma pôsobí v mobilnom maloobchode už od 90. rokov. Na začiatku projektu spoločnosť zamestnávala približne 60 ľudí v kancelárii a približne 250 ľudí v maloobchode. Približne 40 obchodov.
Spoločnosť pred viac ako pol rokom, pred spustením projektu, prešla rebrandingom a preformátovaním niektorých maloobchodných prevádzok, čo však neprinieslo očakávané dividendy v podobe zisku a zvýšenej motivácie zamestnancov.
Cieľom tohto projektu bolo sprostredkovať myšlienku značky každému zamestnancovi a zapojiť ho do implementácie takým spôsobom, aby každý zamestnanec posilnil myšlienku značky vo svojej každodennej práci v interakcii so zákazníkmi a zamestnancami.
Projekt bol realizovaný v nasledujúcich etapách:
1) Objasnenie myšlienky značky
2) Zapojenie zamestnancov do značky
3) Cementácia: upevňovanie nápadov na značku prostredníctvom hodnotenia, spätnej väzby a stimulácie.
Tvar knihy– správa: len to najdôležitejšie, aby ste pochopili aktivity zapájania značky a ich význam. Pamätám si výrok Igora Manna: „Aké knihy si vyberáš? - Krátke! Menej ako 100 strán tejto knihy sa preto dá prečítať za 2 hodiny, na jeden výlet.
Kniha bude užitočná pre tých, ktorí pracujú na angažovanosti zamestnancov, vytvárajú silnú firemnú značku a riadia značku HR, firemnú kultúru a internú komunikáciu. Ak potrebujete vyriešiť podobný problém, z tejto knihy môžete získať niekoľko užitočných nápadov.
Prílohu ku knihe – Známkové tabuľky – si môžete stiahnuť vyplnením formulára na [nefunkčný odkaz] https://goo.gl/k7PjuL
Ak potrebujete tréningový program "škola značky" a pracovný zošit, napíšte autorovi
Semenov Michail– projektový manažér, manažérsky konzultant, obchodný kouč, riadiaci partner „TEAM CONSULTING“. Špecializácia: manažérske a HR poradenstvo, obchodné školenia, organizácia školení a hodnotenia zamestnancov, interná komunikácia, rozvoj zákazníckeho zamerania, prieskum spotrebiteľského správania. Popredný ruský odborník na psychológiu peňazí, Ph.D. psychologických vied, docent.
Bojarkina Anna- obchodný tréner. Špecializácia: obchodné školenia, školenia manažérskych zručností, organizácia vnútropodnikových školení, hodnotenie a certifikácia personálu, vnútropodniková komunikácia, HR poradenstvo, rozvoj firemných služieb.
Mironenko Tatyana– obchodný tréner, kouč, vedúci „TEAM CONSULTING“. Špecializácia: biznis koučing pre top manažérov, strategické stretnutia, školenia v oblasti teambuildingu, projektového manažmentu, leadershipu, situačného manažmentu, b2b manažmentu predaja, telemarketingu a telefonického predaja, školenia pre obchodných zástupcov a supervízorov.
Recenzie ako predslov
Baibakova Olga: “ Veľmi priestranný, zaujímavý a prakticky orientovaný materiál. Pri čítaní som bol ohromený rozsahom času a intelektuálnych výdavkov pri realizácii Týždňov zapájania značky. Na záver som videl, že sa od týchto aktivít upustilo. Márne by mohli akurát znížiť frekvenciu. Manažérsky hodnotiaci dotazník – veľmi silný. Dokonca som bol prekvapený, že do toho išli. A... opäť odmietli.
Ešte raz obdivujem projekty vášho tímu, vašu globálnu systémovú víziu v kombinácii s jasným zmyslom pre detail! Stojí to veľa! Vďaka za zdieľanie!"
Baibakova Olga, konzultant v oblasti riadenia výroby (manažment kvality, štíhla výroba, rozvoj výrobného personálu), obchodný kouč, facilitátor organizačných zmien
Gladysheva Svetlana: “ Informácie v knihe sú skvelým nástrojom! Vezmite to a urobte to. Podrobne je popísaný celý proces zapojenia zamestnancov do značky a firemných hodnôt. Je naznačené, čo išlo dobre a čo sa nepresadilo, čo bolo použiteľné a čo nie. Jednoduchý a prístupný text a je skvelé, že existujú aplikácie.
Kniha je naozaj veľmi zaujímavá. Prečítala som to na jeden nádych. Som si istý, že medzi odbornými čitateľmi bude mať úspech. Veľa šťastia vám a vašim kolegom!“
Gladysheva Svetlana, biznis kouč, biznis konzultant v oblasti výberu personálu, adaptácie a rozvoja, facilitátor
Brychenková Natalya: “ Ak chcete pochopiť, ako vytvoriť jednotného ducha medzi ľuďmi, s ktorými obchodujete, a zároveň dosiahnuť svoje osobné obchodné ciele, potom si túto knihu určite musíte prečítať. Názov plne odzrkadľuje obsah knihy pri jej čítaní sa zapájate do procesu učenia a poznania a čo je najzaujímavejšie, je tu túžba vyskúšať si technológiu vo vašej spoločnosti.
Autorom sa podarilo predstaviť úplný a zrozumiteľný algoritmus akcií, logicky dokončený a implementovaný v konkrétnom reálnom podniku. Reflektujú sa veľké metodické bloky so špecifickými nástrojmi, odporúčaniami a spôsobmi implementácie.
V knihe chýba odraz ekonomickej efektívnosti využívania technológií, finálne HR metriky, ktoré umožňujú vidieť obrázok „Pred“ a „Po“.
Kniha bude užitočná pre starostlivých záujemcov o profesijný rozvoj a formovanie jednotného firemného prostredia. Rád by som poznamenal výhody: prístupný, zrozumiteľný materiál, prehľadnosť, jasný návod, konkrétne príklady, možnosť praktického využitia v akejkoľvek oblasti podnikania.“
Bryčenková Natália, HR riaditeľ, Santelecom LLC
Kapitola 1: Objasnenie myšlienky značky
1.1. Ako sme objasnili DNA značky
Objasňovanie obsahu a štruktúry, či DNA, značky prebiehalo s vrcholovými manažérmi spoločnosti počas série seminárov.
Vychádzali sme zo skutočnosti, že DNA firemnej značky sú základné firemné hodnoty vyjadrené vo forme firemnej značky. Preto je možné túto technológiu použiť na objasnenie firemných hodnôt.
Udržanie pozornosti publika, jeho záujmu o dianie, ako aj schopnosť zapojiť účastníkov do aktivít ponúkaných na podujatí je náročný proces, ktorý si vyžaduje určité odborné zručnosti a skúsenosti s vedením podujatí.
Práve prácou s emóciami a motiváciou publika je možné ovládať túžby publika a zapájať ich do aktivít. Vďaka jemnému ladeniu, plánovaniu a individuálnemu prístupu môžete dosiahnuť zvýšenie podielu aktívneho publika na vašom podujatí.
- Zapojenie prostredníctvom otázok/odpovedí. Štandardná otázka "Ako sa máš?" stále funguje, rovnako ako výzva na akciu: Zdvihnite ruky/Usmejte sa na suseda alebo na seba/Objímte sa. Sú to jedinečné mosty pri vytváraní interakcie s publikom.
- Ak pracujete s veľkou skupinou, rozdeľte ju na niekoľko častí, ktoré navyše vytvoria lídrov v každej skupine a zabránia účastníkom sedieť za kolegami
- Niekedy funguje anonymita. Keď nie je zodpovednosť, ľudia sú ochotnejší nechať sa vtiahnuť do toho, čo sa deje.
- Pozornosť na silné stránky každého hosťa môže zvýšiť sebavedomie hostí a povzbudiť publikum k interakcii
- Vytvorením atmosféry dôvery a interakcie môžete aktivovať zmysel pre komunitu a priviesť hostí do stavu proaktivity
- V príjemnom prostredí je ľahšie dosiahnuť relaxáciu a súlad publika, absenciu výraznej opozície voči navrhovaným aktivitám
- Obnovením impozantného prostredia na podujatí alebo zaručením nezabudnuteľného zážitku môžete tiež zvýšiť počet aktívnych účastníkov podujatia.
- Keď aktivita obsahuje prvok hry, človek začne prejavovať záujem a postupne sa zapája, aj keď pôvodne nemal v úmysle zúčastniť sa, ale chcel sa len pozerať zvonku.
Rád by som upozornil na 2 hlavné trendy v event marketingu a organizovaní verejných podujatí za posledných päť rokov: gamifikácia a digitalizácia podujatí. Čo to je a čo pomáha dosiahnuť?
Gamifikácia, teda aplikovanie toho najlepšieho z hry do známeho prostredia (štruktúra, kontext, prvky, techniky atď.), si získava obľubu vďaka mimoriadnej produktivite účastníkov počas hry. Takzvaný naliehavý optimizmus, nadšenie a inšpirácia hráčov je „nákazlivý“; účastníci a diváci sledujú nezvyčajný príbeh, atmosféra podporuje socializáciu a tímovú jednotu;
Digitalizácia(využívanie moderných technologických inovácií a automatizácia podujatí). Digitálne nástroje na digitalizáciu presahujú bežné sociálne siete, okuliare virtuálnej reality a hologramy umelcov. Dnes sú žiadané aplikácie, online hlasovanie, odznaky s QR kódmi a rôzne gamifikačné technológie. Výhodou tohto trendu je optimalizácia organizačných procesov, zvýšenie pokrytia podujatia, udržanie záujmu a samozrejme analýza akcií účastníkov, čo nám umožňuje dôkladne študovať publikum a predvídať jeho potreby.
Vedia vtiahnuť zákazníka do aktivít klientov. Využívame výhody digitálnych riešení, gamifikáciu a aplikujeme vlastnú univerzálnu metódu vytvárania nových konceptov pre E-clectic eventy, čím pomáhame realizovať tie najnetradičnejšie a najúžasnejšie nápady. Ako súčasť našej video blog Prevádzkujeme celý stĺpec venovaný tomu, ako zapojiť účastníkov a ako s nimi komunikovať vo všetkých fázach projektu. Vypočujte si našu scenáristku Anastasiu Shmerkinu, v týchto veciach je odborníčka.
23. augusta 2018 10:52 hod
V.V. Repin, Ph.D., docent, konzultant manažmentu, [e-mail chránený]
Úvod
Na otázku: „Pracujú manažéri vašej spoločnosti s obchodnými procesmi? väčšina odpovie: "Samozrejme, že fungujú." Ale každý to chápe inak. Zahŕňa práca s obchodnými procesmi organizovanie činností podriadených, operatívnu kontrolu a stanovovanie úloh? Myslím, že nie". Manuálnu kontrolu prebiehajúcich činností nemožno nazvať procesnou prácou alebo riadením procesov. prečo? Faktom je, že proces ako objekt riadenia, ako technológia, ako systém práce sa nemení, nevyvíja sa cieľavedome s prihliadnutím na všetky požiadavky, obmedzenia a riziká. Na prácu s procesom potrebujete vhodné metódy a nástroje. Prečo ich teda naši lídri dostatočne nevyužívajú? Možno dúfajú, že v rámci 4. priemyselnej revolúcie za nich čoskoro urobí všetku prácu v oblasti dizajnu a riadenia procesov umelá inteligencia a roboty? Nie, je to nepravdepodobné. Pre mnohých sú tieto radikálne zmeny beh na dlhú trať. Používajú techniky riadenia minulého storočia, ktoré zodpovedajú produktivite. Ako môžeme prinútiť manažérov pracovať s obchodnými procesmi pomocou moderných manažérskych metód a nástrojov? Poďme diskutovať o týchto problémoch.
Čo je dnes procesné riadenie?
Na úvod by som rád v krátkosti povedal, aké poznatky o procesnom riadení majú manažéri k dispozícii dnes. toto:
BPM CBOK je súbor poznatkov v oblasti riadenia podnikových procesov - dokument, na základe ktorého môžete určiť úroveň vyspelosti organizácie v oblasti riadenia procesov a sformulovať plán rozvoja spoločnosti.
Existuje viac ako 30 metód hodnotenia úrovne zrelosti procesov.
BPMN je norma ISO od roku 2013.
Odvetvové procesné rámce (APQC, eTOM, ITIL, SCOR atď.).
Efektívne nástroje automatizácie podnikových procesov (BPMS, ERP vrátane prvkov robotizácie a umelej inteligencie).
Na túto tému sa vyjadril prof. Štandard „Business Process Management Specialist“ sa pripravuje na schválenie.
Chcel by som tiež poznamenať, že v súčasnosti má každý manažér k dispozícii nasledujúce praktické metódy a nástroje riadenia procesov:
Certifikácia procesov;
Operatívne riadenie procesov pomocou systému ukazovateľov (KPI), vr. používanie systémov BPM;
Riadenie procesu v BPMS a/alebo EDMS;
Vytváranie grafických diagramov procesov (vrátane použitia špeciálneho softvéru, napríklad ARIS, iGrafx, MS Visio atď.);
Analýza procesov (vrátane grafických diagramov).
Reorganizácia procesov (využívanie Lean technológií, automatizácie, riadenia zmien, ako aj celého arzenálu technológií 4. priemyselnej revolúcie);
Regulácia a štandardizácia procesov;
Monitorovanie implementácie štandardov (vrátane využívania moderných informačných technológií).
Príklady úspešných podnikov ukazujú, že efekt práce s biznis procesmi môže byť desiatky, v prípade zavádzania inovatívnych produktov, technológií a biznis modelov až stovky percent! Účinok sa prejavuje skrátením času realizácie, zvýšením produktivity, zvýšením ziskovosti a zvýšením spokojnosti zákazníkov.
Príklad. Skupina spoločností "EVRAZ". Projekt automatizácie procesov General Service Center pre riadenie HR služieb. V rámci projektu bola zautomatizovaná práca viac ako 250 zamestnancom HR SSC. Systém zaznamenáva 100 % transakcií vyskytujúcich sa v SSC. Automatizovalo sa viac ako 80 HR obchodných procesov. Čas spracovania požiadaviek zamestnancov na službu HR sa skrátil 2 alebo viackrát. Počet chýb sa výrazne znížil. Je zabezpečené dodržanie regulačných lehôt (na začiatku projektu - pre 70% žiadostí, po dokončení - 90%). Transparentnosť procesov je zabezpečená. Zníženie počtu HR o 20 %.
Príklad. Veľký poľnohospodársky podnik. Bol dokončený projekt transformácie procesov riadenia poľnohospodárskej výroby pomocou komplexného IT riešenia. Uskutočnenie komplexnej transformácie a automatizácie procesov umožnilo zvýšiť ziskovosť na hektár o 30 %.
Príklad. Stavebná firma. Optimalizácia a automatizácia procesu objednávky zásob a implementácia systému KPI umožnili zvýšiť prevádzkovú ziskovosť z 2 na 15 %.
Pre pracovníkov útvaru organizačného rozvoja je zrejmé, že procesný prístup ako nástroj je pre firmu a jej zamestnancov potrebný. Keď sa však pokúšate sprostredkovať znalosti o tomto nástroji manažérom a špecialistom organizácie, môžete sa dostať do pasce nasledujúcich mylných predstáv:
Zamestnanci firiem to potrebujú jednoducho preto, že je to efektívne, zaujímavé, cool, chytré, krásne, módne, takto to robia v USA atď.;
Môžete trénovať zamestnancov a potom budú uplatňovať nové metódy;
Môžete vydať príkaz „Zaviesť procesný prístup od ... dátumu“;
Môžete si najať viac obchodných analytikov a práca s procesmi sa zjednoduší;
Prax ukazuje, že zamestnanci firiem tieto argumenty neakceptujú. Príčinou problému je stav ich vnútornej motivácie (v tomto prípade používam techniku S. Fowlerovej, formulovanú v jej knihe „Why Don’t They Work?“).
Metódy „zapájania“ zamestnancov do práce s procesmi
Keď sú zamestnanci v nanútenom stave motivácie, vnímajú pokusy sprostredkovať im dôležitosť a užitočnosť procesného riadenia ako niečo umelé, pritiahnuté za vlasy a zbytočné pre každodennú praktickú prácu. Zároveň sú však nútení prevziať tieto metódy a aplikovať ich. Uvediem príklady situácií, keď sa to stane:
Zamestnanec pracuje v systéme riadenia podnikových procesov – vykonáva len vopred určené úkony;
Vedenie spoločnosti iniciovalo projekt transformácie, optimalizácie procesov a pod.;
Konajú sa „zapájacie“ podujatia (školenia atď.), ktorých sa musíte zúčastniť;
Výsledky projektu „popis procesu“ (a pod.) posudzuje KPI a majú citeľný vplyv na bonus.
Typickým príkladom vytvorenia stavu vynútenej motivácie je spustenie projektu „zavádzajúceho riadenie procesov (popisy procesov, regulácia procesov, automatizácia procesov)“ na objednávku. Zamestnanci nechápu, prečo je to potrebné. Navyše sa boja zmeny.
Príklad. Veľká banka. Po zmene vedenia banky bola stanovená úloha optimalizácie procesov. Tím niekoľkých ľudí v priebehu 1,5 mesiaca popísal všetky procesy riaditeľstva (viac ako 100 procesov).
Príklad. Veľká korporácia iniciovala projekt optimalizácie procesov na objednávku. V stanovenom termíne vedúci divízií prezentovali výsledky popisu „tak ako sú“ a návrhy na zlepšenie procesov.
Existuje ďalší motivačný stav – automatický. Napríklad podnik tvoriaci mesto, v ktorom zamestnanec odpracoval viac ako 30 rokov, je v stave pred konkurzom. Je naliehavé zachrániť situáciu. Vedenie sa obracia na zamestnancov so žiadosťou o pomoc atď. Vo všeobecnosti situácia, keď „... nie je kam ustúpiť“. Ak ste lojálni k firme a chcete s ňou prežiť, tak sa chtiac-nechtiac postaráte o procesy.
Môžu byť projekty zamestnancov s automatickou, vonkajšou alebo vnútenou motiváciou úspešné? Ak sa za úspech projektu považuje dosiahnutie formálne stanovených plánov („na parádu“) bez posúdenia skutočnej zmeny ukazovateľov výkonnosti spoločnosti a miery implementácie nových inovatívnych technológií. Akonáhle však prestane pôsobiť vonkajší faktor (odíde napríklad vrcholový manažér, ktorý projekt inicioval a podporil), zamestnanci veľmi rýchlo stratia záujem a prestanú pracovať s procesmi.
Uvažujme mäkšie metódy, ktoré tiež vytvárajú externé a nanútené motivačné stavy. Patria sem rôzne aktivity na zapojenie zamestnancov, vr. školenie procesného manažmentu:
Školenie a certifikácia (vrátane školiaceho programu personálnej rezervy);
Simulačné stretnutia;
Firemná Wiki;
"horúca linka";
Ocenenia;
Publikácie;
Vizuálna propaganda vr. "Bojové listy";
Interné semináre a konferencie;
Firemná knižnica.
Samostatne si môžeme všimnúť nástroje vizuálnej propagandy, a to:
Plagáty;
Výtlačky na stenách;
Pripomienky na pracoviskách;
Príklad. Obchodná spoločnosť. Po zaškolení v Business Studio, certifikácii a úspešnej implementácii boli udelené čestné diplomy.
Príklad. Veľký poľnohospodársky podnik. Veľké množstvo jasných plagátov vytvorilo atmosféru dôležitosti procesného riadenia.
Propagačné prostriedky môžu vytvoriť atmosféru typu „Máme tendenciu pracovať s procesmi – pozrite sa, aké je to skvelé!“ Vo väčšine prípadov však medzi zamestnancami vygenerujú status externej motivácie.
Vyššie uvedené metódy fungujú, ale nie sú dostatočne efektívne z hľadiska vytvárania požadovaného motivačného stavu. Ak má zamestnanec záujem a skutočne potrebuje pracovať s procesmi, potom sú užitočné možnosti školenia, Wiki, knižnica a ďalšie nástroje „zapojenie a podpora“. Je však nepravdepodobné, že by sami o sebe prinútili zamestnanca pracovať s procesmi.
Ďalšou relatívne „mäkkou“ metódou zapojenia je vedenie modelovacích sedení a obhajoba projektov (procesné diagramy, návrhy predpisov, opatrenia na optimalizáciu procesov).
Príklad. Simulačné stretnutia vo veľkom poľnohospodárskom podniku pomohli vytvoriť integrované plánovacie procesy.
Za akých podmienok bude mať zamestnanec záujem pracovať s procesmi? K tomu je potrebné vytvoriť pre neho koordinovaný a/alebo integrovaný stav vnútornej motivácie. Zvážte nasledujúce situácie:
Práca s charizmatickým vodcom;
Možnosť získať nové vedomosti a zručnosti, ktoré sú rozhodujúce pre následný kariérny (profesionálny) rast;
Príležitosť zvýšiť osobnú efektivitu (zvýšiť príjem, racionálne organizovať čas, schopnosť riešiť zaujímavé kreatívne problémy), ak je to cieľ a vnútorná túžba človeka;
Ciele a hodnoty zamestnanca a organizácie sa zhodujú.
Príklad. Závod na výrobu drevotrieskových dosiek. Pracovné skupiny do mesiaca popísali a zrealizovali procesy v oblasti údržby a opráv.
Príklad. Holding na produkciu a predaj hydiny. Charizmatický líder spoločnosti podporil projekt = úspešný popis, analýza a implementácia zmien v procesoch pomocou metodiky SCRUM.
Posledná situácia (zhoda cieľov a hodnôt spoločnosti a zamestnanca) v čistej forme je podľa mňa dosť zriedkavá. Aj keď sú formálne všetci zamestnanci pripravení sa k tomu prihlásiť, v skutočnosti si to v sebe myslí len málo ľudí.
Naša krátka diskusia o stavoch motivácie a nástrojoch na ich vytváranie mohla čitateľa priviesť k zamysleniu sa nad nekonzistentným, slabým dopadom týchto metód na človeka. Nižšie zvážime, ktoré prostriedky môžu byť účinnejšie a trvalejšie.
Neustála prax práce s procesmi ako kľúčový nástroj angažovanosti
Skúsenosti z projektov naznačujú, že ani tvrdé, ani mäkké jednorazové metódy ovplyvňovania nezabezpečujú vytvorenie systému pre prácu s procesmi v dlhodobom horizonte. Len čo tieto faktory prestanú pôsobiť (napríklad odchodom vedúceho projektu z firmy), organizácia odmieta prvky, ktoré sú pre ňu nové – procesný prístup degraduje na funkčný.
Je možné sformulovať nasledujúcu hypotézu:
Tvrdé (administratívne) metódy ani mäkké metódy (kultúra, tím) nezmenia postoj zamestnancov k metódam práce s procesmi, ak neexistuje:
Pre prácu s procesmi bola vytvorená jasná štruktúra rolí (vrátane zodpovedností a právomocí vlastníkov procesov, manažérov procesov, Procesného výboru, pracovných skupín atď.);
Akcie pre prácu s procesmi boli vytvorené a upevnené neustálou praxou (ako je to v prípade tvorby pracovných plánov, dovolenkových plánov, miezd atď.);
Bol vytvorený motivačný systém na zapojenie sa do organizačného rozvoja.
Dobré výsledky dosiahli firmy, v ktorých sa práca s procesmi stala každodennou normou, zvykom. Niektorí dosiahli veľmi pôsobivé výsledky. Môžeme teda konštatovať, že len neustále, periodicky sa opakujúce akcie s procesmi môžu zabezpečiť zavedenie kultúry procesného riadenia v podniku.
Aké priebežné procesné postupy je potrebné vytvoriť? Tu je možný zoznam:
Neustála analýza potrebných zmien, aktualizácia predpisov a ich informovanie pracovníkom prostredníctvom interného webového portálu;
Pravidelné monitorovanie procesu pomocou systému ukazovateľov, zisťovanie príčin odchýlok, vypracovanie a implementácia nápravných opatrení;
Týždenné 1-hodinové stretnutie na tému "Ako zlepšiť efektivitu procesov?" nasleduje spustenie 1-2 krátkych šprintov (zlepšovacie aktivity) metódou SCRUM;
Pravidelná analýza návrhov zamestnancov na zlepšenie procesu, výber a implementácia najlepších návrhov, informovanie zamestnancov;
Mesačná analýza dodatočných možností automatizácie (digitalizácia, robotizácia) procesu s implementáciou jedného sprintu metódou SCRUM;
Štvrťročná analýza spokojnosti interných a externých spotrebiteľov procesu, úprava systému ukazovateľov a motivačného systému zamestnancov;
Štvrťročná hĺbková analýza inovácií, organizovanie stretnutí, vývoj, obhajoba a implementácia projektov na zavádzanie inovácií do procesu;
Pravidelné školenie zamestnancov vykonávajúcich proces.
Príklad. Komerčná banka. Bola vyvinutá procesná architektúra. Až 30 % zamestnancov bolo vyškolených v technikách popisu procesov a analýzy. V priebehu roka práce bolo popísaných a štandardizovaných 1300 procesov. Na informovanie zamestnancov bol vytvorený interný portál (predpisy, NSD, ukazovatele). Niektoré výsledky projektu: žiadosť o individuálny úver je spracovaná za 1 hodinu (predtým - za 2 dni), úver je poskytnutý jednotlivcovi za 1 návštevu (predtým - za 3), úroveň dostupnosti bankomatov sa zvýšila na 99,97 % (predtým - 90 %), zrýchlenie doby spracovania mzdovej evidencie zo 4 hodín na 0,5 hodiny, zníženie počtu štrukturálnych jednotiek o 13 %, zníženie miezd a zníženie počtu zamestnancov o 20 %.
Na záver sformulujem niekoľko odporúčaní pre oddelenie organizačného rozvoja spoločnosti, ktoré má za úlohu implementovať procesný prístup. Tieto odporúčania vychádzajú z teórie a praxe zavádzania procesného riadenia a riadenia zmien:
Nájdite svoju lokomotívu (vedúci projektu, vedúci na najvyššej úrovni, majitelia);
Identifikujte kľúčový problém a prekonajte prekážky v mysliach (uvedomenie si problému manažérov);
Vytvorte si tím zmeny (nájdite spojencov z radov top manažérov a jednoducho rešpektovaných ľudí, definujte role, stanovte pravidlá);
Vytvorte víziu cieľového stavu spoločnosti (vrátane systémov riadenia);
Koncentrovať zdroje (na kľúčové obchodné procesy);
Vytvorte potrebný motivačný status medzi kľúčovými vplyvnými osobnosťami (vrcholovými manažérmi a vlastníkmi);
Včas odstrániť politické prekážky;
Neustále viesť propagandu;
VYTVORTE SI NEPRIEBEŽNÉ PRAXE PRÁCE S OBCHODNÝMI PROCESMI.
Jednou z hlavných tém urbanizmu je právo na mesto. Kto rozhoduje o tom, ako sa má mesto rozvíjať? V koho záujme sú brané? Závisí niečo od názoru bežných občanov? U nás sa im historicky vzďaľuje riešenie mestských problémov. V Sovietskom zväze to robili výlučne profesionálni urbanisti a stranícki funkcionári. V 90. a 20. storočí prešla iniciatíva na súkromných developerov, ktorí pretvárajú mestá na základe svojich finančných záujmov. Bežnému obyvateľovi mesta sa ponúka len pasívna rola: pozorovateľ alebo obeť.
V posledných dvoch rokoch sa situácia začala rýchlo meniť. Minimálne v oblasti zlepšovania sa zapájanie občanov do rozvojových projektov nielen neblokuje, ale je aj štátom vyhlásené za novú normu. Úradníci sú vlastne nútení „ísť za ľuďmi“, aby zistili ich postoj k projektom. Zapojenie ľudí je štátom uznané ako mechanizmus zvyšovania kvality projektov, zvyšovania ich efektívnosti a čo je dôležité, ako nástroj znižovania sociálneho napätia. Pre orgány sa to zdá celkom neškodné, pretože terénne úpravy sú možno najmenej kontroverznou oblasťou mestského rozvoja.
Postupy participatívneho dizajnu sa stali nástrojom zapojenia, keď občania môžu prostredníctvom workshopov a verejných stretnutí ponúknuť svoje nápady v štádiu koncepcie a vyjadriť svoje názory na konečný projekt. Mladá architektonická kancelária „Project Group 8“ bola v popredí aplikácie týchto sociálnych praktík. Asi pred ôsmimi rokmi sa zapojila do participatívneho dizajnu v rodnej Vologde, potom sa zdokonaľovala pri vytváraní umeleckých dvorov s obyvateľmi vo Vykse a v posledných rokoch sa podieľala na viac ako 150 projektoch vytvárania verejných priestorov v Tatarstane v rámci tzv. Prezidentský program rozvoja verejných priestorov Tatarskej republiky.
Čo je to participatívny dizajn? V akom štádiu vývoja sú tieto sociálne praktiky v Rusku a vo svete? Ako rozlíšiť manipulatívne zapojenie verejnosti od skutočného? Hovorili sme o tom so zakladateľmi kancelárie Project Group 8. Dmitrij Smirnov A Nadežda Snigireva.
Medzi autoritárstvom a spoluvinou
- Pokiaľ ide o zapojenie komunity, často sa používa relatívne nový pojem „participačný dizajn“. Čo to je?
Dmitrij Smirnov: Participatívny dizajn je proces navrhovania zahŕňajúci všetkých mestských aktérov. Všetky zainteresované strany (úrady, podnikatelia, občania, odborníci) sa stávajú plnohodnotnými účastníkmi projektu a môžu ovplyvňovať rozhodnutia. V inom modeli sa občania stávajú len pasívnymi konzumentmi toho, čo za nich rozhodol starosta alebo „cestár“, ktorý jednoducho položil asfalt tak, ako mu to vyhovuje. Rozhodnutia s autoritárskym prístupom, ako často vidíme, sú nelogické a neúčinné.
„Participačný dizajn“ má veľa synonymických výrazov. Napríklad slávny mestský architekt Vyacheslav Glazychev písal o „architektúre participácie“. Ale je dôležité, aby sme sa od neho vzdialili
Iniciovanie projektu Ako presne sa projekt začne, závisí od typu projektu, typu organizácie a identity iniciátora. Existujú dva typy iniciácie projektu: – Zhora „Zhora nadol“ (iniciátorom projektu je manažér alebo sponzor projektu); – Bottom Up (iniciátorom môže byť každý radový zamestnanec, ktorý príde so zaujímavým nápadom). www. tat-plan. ru 2
Výhody a nevýhody projektov typu „zhora nadol“ a „zdola nahor“ Výhody „zhora nadol“ – „zdola nahor“ Nápady na projekty majú zvyčajne podporu zhora; Jasná štruktúra začatia projektu znamená, že ľudia zapojení do projektu musia dodržiavať jasné postupy. - - Nápady zrodené na úrovni stredného a nižšieho manažmentu podliehajú spočiatku oveľa lepšiemu predbežnému posúdeniu potenciálnej životaschopnosti ako nápady odovzdávané „zhora“; V prípade, že sa autor stane projektovým manažérom, jeho motivácia k úspechu je spočiatku veľmi vysoká www. tat-plan. ru 3
Klady a zápory projektov typu „Top Down“ a „Bottom Up“ Nevýhody „Top Down“ - - Táto metóda generuje veľa nezmyselných projektov - nikoho nezaujíma ich skutočná hodnota, schopnosť generovať zisk a požadované zdroje pred ukončením projektu. projekt začína. Projektový manažér sa do nej môže zapojiť až po štádiu „rozsahu“, čo znižuje mieru jeho zapojenia, motivácie a zodpovednosti. Ďalším rizikovým faktorom môže byť nadmerný záujem a pozornosť zo strany manažmentu a sponzora. Zdola nahor – Ak autor nemá jasnú predstavu o tom, ako si zabezpečí podporu od sponzorov a manažmentu, projekt sa nemusí nikdy uskutočniť, napriek jeho potenciálu a skutočnej hodnote – nech už je akýkoľvek. www. tat-plan. ru 4
- Čo je na vašom nápade jedinečné? - Aký je prínos vášho nápadu pre organizáciu (sponzorov, investorov)? - Kto vám môže pomôcť zlepšiť váš nápad? - Komu to môžeš predať? - Môžu vám pomôcť predať to niekomu inému? www. tat-plan. ru 5
Ako iniciovať projekt „zdola nahor“ 1. 2. 3. 4. Zapojte ostatných Nájdite sponzora Dajte ostatným príležitosť podieľať sa na rozvoji projektu Nevzdávajte sa www. tat-plan. Ru 6
Ako iniciovať projekt „zdola nahor“ 1. Zapojte ostatných Mnohé hodnotné projekty sa nikdy nerealizovali jednoducho preto, že ich autori sa nechceli s nikým podeliť o svoj nápad. Pravdepodobne to urobili z niekoľkých dôvodov, vrátane strachu z odporu zo strany ostatných a plagiátorstva. Je dôležité si uvedomiť, že každý projekt sa skôr či neskôr dostane do povedomia verejnosti a je lepšie začať získavať jeho podporu a pochopenie čo najskôr. www. tat-plan. ru 7
Ako inicializovať projekt „zdola nahor“ 2. Nájdite sponzora Sponzora nepotrebujete – ak ste schopný financovať projekt sami. V iných prípadoch nájdite niekoho, kto túto úlohu zastane. Aby ste to dosiahli, budete musieť stráviť čas vytvorením prezentácie, ktorá ukáže váš projekt v priaznivom svetle, zameranú na analýzu nákladov a výnosov. www. tat-plan. ru 8
Ako iniciovať projekt „zdola nahor“ 3. Dajte ostatným príležitosť zúčastniť sa na vývoji projektu Niekedy autor nápadu kategoricky odmieta prijať akúkoľvek radu a urobiť zmeny v projekte. Ostatní účastníci projektu však môžu nielen zlepšiť kvalitu projektu, ale získať aj ďalšiu motiváciu pracovať na projekte, pretože sa budú cítiť zapojení a spoluautorstvo. www. tat-plan. ru 9
Ako inicializovať projekt „Bottom Up“ 4. Nevzdávajte sa! Ako povedal Einstein, ak myšlienka nemá prvok absurdity, s najväčšou pravdepodobnosťou si nezaslúži byť realizovaná. Bohužiaľ, čím je nápad novátorský, tým ťažšie je ho predať (a získať investíciu na jeho realizáciu). Mnohé revolučné nápady, ako napríklad post-notes a prehrávač Walkman, sa podarilo zrealizovať len vďaka trpezlivosti a vytrvalosti autorov a projektových manažérov. Ak si myslíte, že váš nápad stojí za realizáciu, nedovoľte, aby vás zastavili prekážky! www. tat-plan. ru 10
Ako zapojiť ostatných 1. 2. 3. 4. Už sme hovorili o potrebe zapojiť ostatných, aby sme sa mohli zúčastniť na projekte. Teraz sa pozrieme na to, ako sa to dá urobiť. Brainstorm Uskutočnite analýzu ovládačov (výhody a nevýhody) Urobte prieskum koncových používateľov Urobte analýzu nákladov a výnosov. www. tat-plan. ru 11
Analýza hnacej sily („Pros“ a „Nevýhody“) Túto metódu analýzy vynašiel teoretik manažmentu Kurt Lewin v roku 1951. Je založená na analýze hybných síl pôsobiacich „v prospech“ aj „proti“ projektu. Táto analýza umožní posúdiť sily a faktory ovplyvňujúce realizáciu projektu a tiež posilní pozitívne a oslabí negatívne sily. Najúčinnejším spôsobom využitia tejto metódy je zahrnúť ju do brainstormingu, kde sa každý zapojený do projektu môže podieľať na identifikácii síl. www. tat-plan. ru 12
Analýza nákladov a výnosov Analýza nákladov a výnosov sa vykonáva pred začiatkom projektu a je neoddeliteľnou súčasťou prezentácie potenciálnym investorom. Zo začiatku bol tento typ analýzy výlučne finančným nástrojom, neskôr však analýza zisku začala zahŕňať nielen peňažné vyjadrenia, ale aj také aspekty ako zlepšenie kvality práce, života a dokonca aj zvyšovanie morálnych kvalít. Bez ohľadu na typ zisku by ste mali vykonať túto analýzu pred začatím projektu, pretože odpovie na otázku, či sa oplatí pokračovať v projekte. - Výdavky. Musia byť vyjadrené vo finančnom vyjadrení vrátane priamych nákladov (peniaze), materiálových nákladov a nákladov na čas pracovníkov zapojených do projektu. - Zisk. Spravidla nie je ťažké presne určiť, ako bude daný projekt generovať zisk. Problémom je presne určiť, kedy začnú plynúť zisky, kedy sa dosiahne bod zvratu atď. Pri výpočte potenciálnych ziskov je dôležité brať do úvahy možné riziká. www. tat-plan. ru 13
Rozhodovanie Po vykonaní analýzy nákladov a výnosov (z finančného hľadiska) môžete určiť, či sa oplatí pokračovať v projekte. Existuje niekoľko spôsobov, ako vykonať túto analýzu - mnohé organizácie na to používajú účtovné vzorce, napríklad návratnosť vloženého kapitálu. Aj keď máte finančné vzdelanie, vždy sa snažte zapojiť do analýzy finančníkov vašej spoločnosti – nielenže vám to poskytne príležitosť dvakrát skontrolovať svoje finančné výpočty, ale tiež si budete môcť získať finančné oddelenie na svoju stranu. počiatočné štádium. Konečné rozhodnutie o osude projektu však bude vždy na zadávateľovi alebo investorovi. www. tat-plan. ru 14
„Prečo? » Ďalšou uznávanou metódou projektovej analýzy je metóda „Five Whys“. » » . Aj keď je pomerne jednoduché odhadnúť náklady, problémy môžu nastať pri odhadovaní zisku. Metóda „päť prečo“? » » sa používa na definovanie a koreláciu projektovej stratégie a taktiky. Na otázku „prečo? „Môžete odpovedať jedným z nasledujúcich spôsobov: - pretože. . . - za účelom. . . Odpoveď je „pretože. . . “ zvyčajne odráža minulosť, odpoveď je „aby. . . „Naopak, odkazuje do budúcnosti a je proaktívny. Podstata metódy „Päť prečo“? » » pri budovaní logického reťazca proaktívnych odpovedí. Ak niektorá z otázok nedostane logickú odpoveď, s najväčšou pravdepodobnosťou to znamená, že váš projekt nezodpovedá strategickým záujmom spoločnosti ako celku. www. tat-plan. ru 15
Päť dôvodov, prečo by sme mali vo firme vyvinúť počítačový plánovací systém 1. - Prečo potrebujeme počítačový plánovací systém? - Koordinovať stretnutia pracovných skupín. 2. - Prečo potrebujeme koordinovať stretnutia pracovných skupín? - Urýchliť proces rozhodovania. 3. - Prečo musíme vedieť urýchliť rozhodovanie? - S cieľom rýchlejšie reagovať na požiadavky zákazníkov. 4. - Prečo by sme mali rýchlejšie reagovať na požiadavky zákazníkov? - Aby sme pracovali efektívnejšie ako naši konkurenti. 5. - Prečo by sme mali pracovať efektívnejšie ako naši konkurenti? - Aby sme zvýšili naše zisky v súlade so stratégiou rozvoja spoločnosti. www. tat-plan. ru 16
Definovanie rozsahu projektu by malo obsahovať: - Definovanie cieľov projektu; - Stanovenie časového rámca projektu; - Stanovenie množstva peňazí a personálu (zdrojov) potrebných na realizáciu projektu. Jednou z výhovoriek, ktoré vedú projektoví manažéri, že nemajú jasno v žiadnom z týchto bodov, je, že nevieme predpovedať, ako sa veci vyvinú počas projektu a koľko peňazí a času si to môže vyžadovať, takže musíme nechať priestor na manévrovanie. Toto je jedna z najnebezpečnejších mylných predstáv. Pevné parametre neznamenajú, že v budúcnosti nebudeme mať možnosť manévrovať, ale poskytujú dobrú platformu pre budúce zmeny a umožňujú nám ich mať pod kontrolou. www. tat-plan. ru 17
Definovanie rozsahu projektu Kľúčové otázky pre definovanie rozsahu projektu sa zameriavajú na čas, náklady a kvalitu. Prvé dve otázky sú celkom zrejmé: ČAS. Ako dlho môžeme na projekte pracovať? / Ako dlho bude trvať dokončenie projektu? CENA. Koľko môžeme minúť na projekt? Tretia otázka si vyžaduje oveľa dôkladnejšie štúdium. www. tat-plan. ru 18
Definovanie rozsahu projektu Kľúčové otázky KVALITA. Určenie kvality konečného produktu, ktorý vznikne ako výsledok projektu, je kombináciou vedy a umenia. Úspech závisí od vašej schopnosti klásť správne otázky správnym ľuďom, porozumieť ich odpovediam a zachytiť ich spôsobom, ktorý je prístupný a zrozumiteľný. Nemôžete klásť otázky, ktorých odpovede sú „áno“ alebo „nie“. Otázky začínajúce „Prečo? " , "Čo? " , "SZO? " , a kedy? “ vám pomôže získať podrobnejšie a podrobnejšie odpovede. www. tat-plan. ru 19
Príklady kľúčových otázok Čo? Aký presne bude výsledok, ktorý splní všetky požiadavky? Čo presne potrebujeme na dokončenie projektu? Prečo potrebujeme tento konkrétny výsledok? Prečo je to potrebné práve teraz? Kto je konečný užívateľ nášho produktu (výsledok)? Kto podporí produkt? Kto to bude riadiť? Ako bude náš produkt implementovaný? Ako dlho sa bude používať? Kde sa bude používať? www. tat-plan. ru 20
Načítava...
