Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí využívajú vedomostnú základňu pri štúdiu a práci, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru

MINISTERSTVO ŠKOLSTVA A VEDY RF

Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia vyššieho odborného vzdelávania"ŠTÁTNA UNIVERZITA BAJKAL"

Katedra riadenia ľudských zdrojov

Abstrakt na tému:

« Hodnotenie spokojnosti a lojality zamestnancov »

Dokončené:

Študent UP 14-1

Žigulina Daria

Skontrolované:

Bakhmatova T.G.

Irkutsk - 2016

Úvod

Prehľad existujúcej literatúry o personálnom manažmente ukázal, že problém lojality a dôveryhodnosti (čestnosti) personálu je relevantný pre zahraničných aj ruských manažérov a odborníkov v oblasti psychológie podnikania. Napriek tomu, že lojalita zamestnancov viac ako raz prilákala odborníkov ako súvisiaci problém pri štúdiu vedenia, štýlov riadenia, formovania vysoko efektívnych tímov a riadenia priemyselných konfliktov, nie je dostatok práce venovanej tejto problematike. Dá sa s istotou povedať, že otázky lojality vznikajú pri štúdiu vzťahov „manažér – personál“. Ide o jeden z dôležitých, aj keď skrytých faktorov ovplyvňujúcich úspech akejkoľvek organizácie. Nelojálnosť zamestnancov môže viesť k vážnym následkom, ohroziť bezpečnosť a znížiť konkurencieschopnosť podniku. Zručné riadenie lojality zamestnancov zároveň zlepší efektivitu výrobných činností.

lojalita zamestnancov spokojnosť zamestnancov

Kapitola 1. Teoretické aspekty pojmu „lojalita zamestnancov“

čo je to lojalita? Zvyčajne každý z nás na intuitívnej úrovni bez väčších ťažkostí rozlíši lojálne správanie človeka od nelojálneho. Vo všeobecnom zmysle je lojalita pocit oddanosti niečomu.

Okamžite by som rád odlíšil pojmy „lojalita“ a „spoľahlivosť“. Spoľahlivosťou rozumieme dodržiavanie noriem, pravidiel a zákonov organizácie. Lojalita znamená vernosť a oddanosť zamestnanca cieľom a hodnotám spoločnosti, vykonávanie činností, ktoré podporujú a pomáhajú tieto ciele realizovať. To znamená, že dôveryhodnosť zamestnanca označuje stupeň normatívnosti jeho správania vo vzťahu k spoločnosti a lojalita označuje stupeň akceptácie spoločnosti zamestnancom a tolerancie voči nej.

Lojalita zahŕňa túžbu podávať čo najlepší výkon, túžbu žiť podľa princípov spoločnosti, bezpodmienečne prispievať k dosiahnutiu jej cieľov, pokoru s niektorými požiadavkami a schopnosť akceptovať iné – tie, ktoré predtým neboli súčasťou spoločnosti. pochopenie.

Dôležitosť lojality pocítite jasnejšie, ak si predstavíte, čo lojalita, teda vernosť, znamená v situácii medziľudských vzťahov, napríklad s vaším priateľom alebo manželom. Vernosť milovanej osobe znamená spoľahlivosť, dôveru, že nech sa stane čokoľvek, stále budete v tom istom „balíčku“.

Ako je to s lojalitou k vlastným zásadám, ktoré ste si časom vypracovali? Dnes určujú vaše životné pozície; riadite sa týmito zásadami a dôverujte im.

Vernosť sa teda vyznačuje nasledujúcimi dôležitými bodmi:

1. Bezpodmienečné zdieľanie hodnôt s predmetom lojality;

2. Čestnosť a lojalita k predmetu lojality;

3. Pocit hrdosti na objekt lojality a otvorené prejavovanie takéhoto postoja;

4. Ochota poskytnúť podporu, upozorniť na niečo, asistovať.

Lojálni zamestnanci využívajú všetky svoje silné stránky, schopnosti a znalosti za účelom dosiahnutia maximálnych výsledkov v rámci činnosti spoločnosti. Ak máte lojálnych zamestnancov, môžete počítať s prejavom iniciatívy, s inovatívnymi návrhmi, pomocou ktorých sa problematické problémy stanú riešiteľnými. Bezpečnosť tajných informácií, tolerancia nákladov na organizáciu aktivít, dodržiavanie disciplíny, pripravenosť na školenia a rozvoj – to všetko pre lojálnych zamestnancov nie je dôsledkom obáv zo straty zamestnania, peňazí, trestu, ale dôsledkom lojality k spoločnosť a pocit jednoty.

Určiť mieru lojality zamestnanca, určiť, čo presne ho môže motivovať a prispieť k vytvoreniu lojálneho postoja k spoločnosti, je oveľa jednoduchšie, ako presne predpovedať, čo urobí nelojálny zamestnanec.

Čím výraznejšia je úroveň lojality, tým je zamestnanec spoľahlivejší. Môžeme hovoriť o niekoľkých úrovniach lojality, ktoré medzi zamestnancami ľahko identifikujete. Každá ďalšia úroveň poskytuje spoločnosti vyšší stupeň záväzku.

Prvá úroveň lojality spočíva vo vonkajších atribútoch, ktoré naznačujú príslušnosť k spoločnosti. Ide o formálnu, materiálnu rovinu, ktorá hovorí len o očakávanom správaní človeka, ktorý vlastní alebo používa ten či onen firemný atribút. O nejakej lojalite sa tu zatiaľ nehovorí.

Preto je v počiatočnom štádiu formovania lojality jednoducho potrebná prítomnosť vonkajších charakteristických rozdielov. Značkové oblečenie, odznaky, firemný tovar so značkou (perá, kalendáre, popolníky, brožúry, diáre) - to všetko vytvára pocit spolupatričnosti k určitej komunite, pocit angažovanosti na vonkajšej úrovni.

Lojalita na úrovni správania znamená plnenie určitých noriem a pravidiel upravujúcich takéto konanie zamestnancov, akými sú napríklad povinné prerokovanie organizačných udalostí uplynulého dňa počas rannej dymovej prestávky alebo hromadné blahoželanie vedúcemu oddelenia. oddelenia o predložení hodnotného daru.

To všetko priamo súvisí s firemnou kultúrou spoločnosti a akceptovaním jej princípov zamestnancami. Preto je veľmi dôležité zabezpečiť priaznivú psychologickú klímu v organizácii, podporovať formovanie organizačných tradícií, neformálnych pravidiel, podporovať to všetkými možnými spôsobmi a podnecovať zamestnancov k takémuto správaniu.

Lojalita na úrovni schopností znamená silnejší záväzok voči spoločnosti ako na predchádzajúcich úrovniach. Začnime tým, že mieru, do akej schopnosti konkrétneho odborníka spĺňajú požiadavky spoločnosti, by ste mali určiť pri prijímaní do zamestnania, teda vy. Preto lojalita do značnej miery závisí od toho, ako kompetentne ste pristupovali k výberu personálu. Lojalita na úrovni schopností znamená, že osoba má zručnosti a schopnosti, ktoré spĺňajú ciele a požiadavky organizácie, dodržiava určité zásady, a preto dokáže reprodukovať očakávané a požadované správanie.

Na zabezpečenie tejto úrovne lojality zamestnancov musíte v prvom rade dbať na odborné a osobné kvality kandidátov pri prijímaní do zamestnania a súčasných zamestnancov, ktoré sú pre vašu organizáciu rozhodujúce. Zamestnanec, ktorý je lojálny na úrovni schopností, je pre organizáciu cenný. Vždy sa dobre vyzná v prebiehajúcich zmenách, je iniciatívny, keďže má potrebné znalosti a má záujem dosahovať ciele spoločnosti. Môžete od neho očakávať efektívne inovatívne návrhy; Presne takého zamestnanca potrebujete, však?

Najvyššie úrovne lojality sú lojalita na úrovni presvedčení a lojalita na úrovni identity. Vernosť viery znamená plné akceptovanie presvedčení a princípov organizácie. Hodnoty organizácie sa stávajú osobnými hodnotami zamestnanca, preto je stabilita týchto pozícií najvyššia. Formálnu poslušnosť a dodržiavanie pravidiel tu nahrádza otvorená angažovanosť. Touto mierou lojality disponujú manažéri, zamestnanci na vedúcich a kľúčových pozíciách v organizácii, zamestnanci, ktorí sú spokojní so svojou prácou, platom, podmienkami a tiež, ktorí majú na tomto mieste bohaté skúsenosti. Ak však firma zmení svoje doterajšie ideály, môže o takýchto cenných zamestnancov prísť. Preorientovanie zamestnancov sa neuskutoční rýchlo a ľahko, ak tieto ideály-presvedčenia určujú ich spôsob života. Teraz bude všetko závisieť od trpezlivosti vedenia, lojálnosti voči svojim zamestnancom a od toho, ako sú samotní zamestnanci pripravení a ochotní na zmenu.

Lojalitu na úrovni identity preukazuje v najvyššej miere sám majiteľ spoločnosti. Všetky svoje sily, úspory a čas investuje do dosiahnutia dokonalosti a rozvoja spoločnosti. Navyše, ak by bol na úplnom začiatku a prvé kroky pri zakladaní podnikania robil hlavne sám. Táto lojalita k spoločnosti už nie je len bezvýhradná – považuje sa za samozrejmosť.

Pokúsme sa určiť, aké faktory prispievajú k lojalite zamestnancov k organizácii.

V prvom rade ide o minulú skúsenosť. Model vzťahov na predchádzajúcom pracovisku, miera dôvery v spoločnosť je hlavným bodom, nad ktorým by ste sa mali pri pohovore s kandidátom pozastaviť. Ak na svojom predchádzajúcom pôsobisku celkom zreteľne zažil pocit dôvery a spolupatričnosti k firme, potom je prejav takéhoto postoja v novej organizácii pravdepodobnejší (samozrejme za výhodných podmienok). Ak bola úroveň lojality nízka, potom na vytvorenie lojality tohto zamestnanca k spoločnosti bude potrebné vynaložiť oveľa viac úsilia.

Preto je vhodné počas pohovoru položiť kandidátovi nasledujúce otázky:

· „Aké boli vaše vzťahy s kolegami a vedením vo vašej predchádzajúcej práci?“

· "Čo ťa uspokojilo a s čím si nebol dostatočne spokojný, teda čo by si chcel zmeniť?"

· „Aký by mal byť podľa vás vzťah medzi kolegami? Zamestnanci a manažér? Zamestnanci a organizácia?

S minulou skúsenosťou priamo súvisí faktor, akým je systém osobných hodnôt. Presvedčenia vytvorené v priebehu času v priamej interakcii, v konkrétnych životných situáciách, teraz určujú postoje človeka a povahu jeho vzťahov. Inými slovami, ak je človek pevne presvedčený, že profesionalita a pracovitosť nerozhodujú o úspechu úspechov, a v profesionálnom raste sú najdôležitejšie osobné kontakty a schopnosť byť v správnom čase na správnom mieste, potom môžete ťažko od neho očakávať správanie, ktoré potvrdzuje opak.

Venovanie pozornosti zamestnancovi zo strany spoločnosti je dôležitým faktorom pre formovanie zamestnaneckej lojality. Pocit dôležitosti pre firmu prispieva nielen k priaznivému vzťahu k nej, ale aj k túžbe „oplatiť“ sa jej dôverou. Úlohu ľudského faktora nemožno preceňovať – pracujeme s ľuďmi, ktorí sú popri plnení svojich povinností zaradení aj do systému vzťahov. Zamestnanec nikdy nebude spočiatku lojálny k organizácii, do ktorej práve vstúpil. Lojálnym sa stáva, ak firma preukáže, že jej to stojí za to, ak vytvorí pre takýto vzťah všetky podmienky a túto dôveru si zaslúži.

Okrem toho by sa malo pamätať na to, že pre každú osobu budú pre rozvoj dôveryhodného postoja k organizácii významné rôzne momenty a faktory. Po prvé, bude dôležité, aby mu vedenie vždy osobne zablahoželalo k jeho narodeninám, po druhé - zostavenie pracovného plánu zohľadňujúce jeho želania alebo vždy dostávali mzdy načas a pravidelné materiálne stimuly, po tretie - blízkosť vodca „k ľudu“, jeho šarm a schopnosť vždy rozveseliť jemným komplimentom alebo energickými slovami na rozlúčku. Takýmto zaobchádzaním sa to sám zamestnanec bude snažiť ospravedlniť. Musí dôjsť k vzájomnej výmene priazne, akceptovaniu sa navzájom. Zamestnanec musí byť kooperatívny ako spoločnosť, v ktorej sa o neho spoločnosť musí postarať.

Ak v organizácii prevláda oceľová atmosféra prísnych pravidiel s ignorovaním všetkého, čo nesúvisí s prácou, a túžba dosiahnuť cieľ za každú cenu, aj za cenu samotného zamestnanca, je nepravdepodobné, že zamestnávateľ sa bude môcť spoľahnúť na oddanosť svojho tímu a pripravenosť vrhnúť sa „do ohňa aj do ohňa“. A lojalita k spoločnosti to znamená.

Ďalšou podmienkou pre vznik dôvery v spoločnosť je nutný pocit hrdosti zo strany zamestnanca v súvislosti s príslušnosťou k tejto konkrétnej organizácii. Pocit hrdosti na úspechy spoločnosti a jej perspektívy je vždy sprevádzaný túžbou patriť do tejto konkrétnej skupiny a nie do inej, ako aj túžbou vlastniť rovnaký potenciál, ktorý je obsiahnutý tu a nie inde.

Vedci zistili, že existuje priamy vzťah medzi spokojnosťou s prácou, platom, pracovnými podmienkami a lojalitou k spoločnosti. Podmienkou vzniku lojality je navyše spokojnosť s každou zložkou systému „firma-zamestnanec“ (riadenie, tím, charakter vzťahov, organizácia práce a jej intenzita, odborný rast a iné).

Kapitola 2. Hodnotenie lojality zamestnancov

Lojalita zamestnancov je dôsledkom ich spokojnosti s prácou. Hodnotenie pracovnej spokojnosti zamestnancov vychádza z potrieb a očakávaní (obr. 1).

Ryža. 1. Druhy pracovnej spokojnosti

Ako je znázornené na obr. 1, druhy pracovnej spokojnosti závisia od posúdenia pracovných podmienok, t.j. porovnanie vlastných očakávaní a skutočných situácií. Ak v určitom okamihu skutočná pracovná situácia spĺňa potreby a očakávania zamestnanca, potom bude mať stabilný pocit spokojnosti. Pozitívne hodnotenie potvrdzuje predchádzajúce rozhodnutia a správanie, stabilizuje alebo dokonca zvyšuje úroveň očakávaní. Naopak, negatívne hodnotenie neuvoľňuje napätie medzi očakávaniami a skutočnou situáciou, pričom sa spochybňujú predchádzajúce činy a rozhodnutia – k zvýšeniu úrovne očakávaní spravidla nedochádza. Výsledná nespokojnosť spôsobuje problémy a vyžaduje si nejaký druh riešenia. Jedným z nich je opustenie predchádzajúcich cieľov a očakávaní, vyjadrené vo výpovedi. Ak očakávania pretrvávajú, robia sa konštruktívne pokusy ich naplniť. Ak možnosti riešenia problému presahujú osobné úsilie, objaví sa sklamanie, ktoré sa môže stať začiatkom rozvoja pseudo-spokojnosti s prácou, v ktorej problémy skutočnej situácie presahujú prípustnú úroveň sklamania človeka. Zároveň narastajú problémy a obraz situácie je skreslený.

Empiricky je možné merať päť z týchto šiestich typov pracovnej spokojnosti medzi zamestnancami tak, že ich požiadame, aby si vybrali jedno z hodnotení svojej pracovnej situácie. Výsledky môžu byť uvedené v tabuľke 1.

stôl 1

Hodnotenie spokojnosti zamestnancov s prácou

	Typ pracovnej spokojnosti	Odhad pracovného úsilia	Počet zamestnancov, ktorí vybrali zodpovedajúce hodnotenie
			množstvo	špecifická hmotnosť (v %)
	Stabilná spokojnosť	Keďže som vo svojej práci našiel to, čo som očakával, som spokojný
	Rastúca spokojnosť	Dosiahol som svoje ciele, ale nie som spokojný, pretože som od svojej práce očakával viac
	Pretrvávajúca nespokojnosť	Vo svojej práci som nedosiahol svoje ciele a myslím si, že nie je možné nič zmeniť.
	Konštruktívna nespokojnosť	Vo svojej práci som zatiaľ nedosiahol žiadne ciele, ale som si istý, že ich raz dosiahnem
	Úplná nespokojnosť	V práci som nedosiahol svoje ciele, ale som spokojný s tým, čo mám

V kontexte interného marketingu E.V. Novatorov navrhuje použiť inú metódu na hodnotenie spokojnosti zamestnancov s ich prácou. Táto technika je kombináciou analýzy „dôležitosti a výkonu“, ktorú vyvinuli zahraniční vedci koncom 70. rokov na meranie spokojnosti zákazníkov, a teórie pracovnej motivácie F. Herzberga. V tomto prípade sa používa najúplnejší zoznam atribútov motivačnej práce, ktorý vyvinul Herzberg, vrátane dvoch skupín faktorov (tabuľka 2):

· „hygienické faktory“, ktoré vedú k stavu nedostatku nespokojnosti;

· „motivačné faktory“, ktoré vedú k stavu spokojnosti s prácou.

Každý faktor je hodnotený zamestnancami na päťbodovej stupnici a priemery sú vynesené do mapy na analýzu. Na dosiahnutie úplnej spokojnosti zamestnancov s prácou musí vedenie organizácie v prvom rade zabezpečiť prítomnosť hygienických faktorov a až potom motivačných faktorov. Viac podrobností o tomto type analýzy v.

tabuľka 2

Analýza dôležitosti a výkonnosti

	Popis atribútu	Dôležitosť	Poprava	Pozícia na mape
	Hygienické faktory
	Mať viac slobody v práci
	Majte dobré vzťahy so svojím šéfom a spolupracovníkmi
	Mať možnosť profesionálneho rastu
	Mať dobré pracovné podmienky
	Získajte dobrý plat
	Pomôžte svojej spoločnosti dosiahnuť jej ciele
	Majte povýšenie
	Staňte sa súčasťou vašej pracovnej skupiny
	Majte stabilnú a spoľahlivú prácu
	Buďte informovaní o výsledkoch svojej práce
	Motivačné faktory
	Buďte lídrom vo svojej skupine
	Robte hodnotnú, zaujímavú a kvalitnú prácu
	Dosahujte osobné ciele súvisiace s prácou
	Získajte nové zručnosti a vedomosti
	Buďte ocenení svojím šéfom
	Zúčastnite sa rozhodovania

Zdroj: prepracované

V literatúre existujú rôzne názory na koncepciu lojality zamestnancov organizácie (ako synonymá sa často používajú pojmy ako „oddanosť“, „lojalita“, „pripútanosť“, „vlastenectvo“, „oddanosť“); zložitosť tohto konceptu je možné znázorniť na obr. 2.

Ryža. 2. Komponenty konceptu lojality zamestnancov

Zdroj: prepracované

Personálny aspekt lojality zahŕňa prácu na formovaní firemnej kultúry, riešenie otázok vzťahu medzi mzdou a skutočnou úrovňou fyzických a duševných nákladov a praktický význam činnosti špecialistu, výber, umiestnenie a školenie personálu.

Sociálno-psychologický aspekt lojality zahŕňa zohľadnenie osobných faktorov pri výbere personálu, sledovanie stavu psychickej klímy v tíme, rozvíjanie tímového ducha a pod.

Bezpečnostné hľadisko zahŕňa zisťovanie a potláčanie faktov o nelojálnosti personálu, monitorovanie informačných systémov a zdrojov za účelom identifikácie neoprávneného konania jednotlivých zamestnancov v rámci spoločnosti, potláčanie pokusov externých dodávateľov spôsobiť ekonomickú škodu organizácii s využitím jej potenciálu ľudských zdrojov.

Berúc do úvahy vyššie uvedené, môžeme rozlíšiť nasledujúce uhly pohľadu na pojem „lojalita“:

1. Lojalita personálu organizácie je posudzovaná z bezpečnostného hľadiska (A. Kovrov). V tejto súvislosti sú kritériami lojality (nelojálnosti) spoľahlivosť, odborná spôsobilosť, prítomnosť alebo neprítomnosť odsúdeniahodného alebo nežiaduceho konania: krádež, únik informácií, opilstvo, meškanie, prípady neprítomnosti atď. Zároveň sa osoba považuje za zdroj a uplatňuje sa na ňu široká škála donucovacích opatrení (od video sledovania až po testy na polygrafe).

2. M.I. Magura uvažuje o koncepte „záväzku zamestnancov voči svojej organizácii“, čo je psychologický stav, ktorý určuje očakávania, postoje zamestnancov, charakteristiky ich pracovného správania a to, ako vnímajú organizáciu.

Záväzok voči organizácii zahŕňa identifikáciu, zapojenie a lojalitu:

a identifikácia je hrdosť na organizáciu, privlastňovanie si organizačných cieľov zamestnancami; záleží na tom, do akej miery sú ľudia informovaní o stave vecí v organizácii a o perspektívach riešenia problémov, ktoré sú pre nich významné, vidia jednotu vlastných cieľov a cieľov organizácie, sú hrdí na to, skutočnosť, že v tejto organizácii pracujú, a považujú hodnotenie ich práce organizáciou za spravodlivé;

b angažovanosť je túžba vyvinúť osobné úsilie, prispieť ako člen organizácie k dosiahnutiu jej cieľov; práca by mala spôsobiť, že zamestnanci budú ochotní, ak si to vyžadujú záujmy organizácie, vyvinúť dodatočné úsilie, ktoré nie je obmedzené popismi práce; pocit sebaúcty založený na spokojnosti s profesionálnymi úspechmi a prácou; záujem o dosahovanie pracovných výsledkov významných pre organizáciu, zodpovednosť za výsledky svojej práce;

vo lojalite - ide o emocionálnu väzbu k organizácii, túžbu zostať jej členom; znamená spokojnosť s obsahom vykonávanej práce v organizácii, pocit pozornosti a starostlivosti zo strany organizácie, spokojnosť s kariérou v organizácii, dôvera v vhodnosť dlhodobej práce v tejto organizácii.

Záväzok voči organizácii môže byť troch typov:

-- pravdivé, prejavujúce sa v maximálnom prejave všetkých týchto prvkov bez kladenia osobitných podmienok vo vzťahu k organizácii;

- pragmatický, ktorý je založený na túžbe zamestnanca vážiť a porovnávať, čo dáva organizácii a čo dostáva na oplátku;

-- nútený, ktorý je založený na neschopnosti zamestnanca nájsť si inú prácu.

Zo zahraničných je v súčasnosti najznámejší a najrozšírenejší koncept, ktorý navrhli americkí špecialisti John Mair a Natalie Allen. Opisujú lojalitu ako duševný stav alebo postoj k práci, charakterizovaný nasledujúcimi pojmami:

- citová väzba na organizáciu;

-- náklady na odchod z organizácie;

- zmysel pre povinnosť voči organizácii.

V závislosti od dominancie jednej z týchto charakteristík v postoji zamestnanca k práci sa rozlišujú tri zložky lojality.

1. Afektívna (alebo emocionálna) lojalita predstavuje stupeň identifikácie zamestnanca s organizáciou, angažovanosť a citovú väzbu k organizácii. Emocionálne oddaní zamestnanci veria v ciele a hodnoty organizácie a sú nadšení, že môžu byť jej členmi. Zamestnanci so silnou afektívnou zložkou teda zostávajú v organizácii, pretože chcú.

2. Pokračujúca (kalkulovaná, kalkulujúca) lojalita predstavuje mieru, do akej si zamestnanec uvedomuje cenu, ktorú zaplatí za odchod z organizácie. Zamestnanci so silnou pokračovacou zložkou si uvedomujú, že cena bude vysoká. Takíto zamestnanci teda ostávajú v organizácii, pretože tam už pracujú (buď je to pre nich výhodné, alebo naopak neprospieva).

3. Normatívna zložka predstavuje mieru uvedomenia si povinnosti voči organizácii. Normatívne oddaní zamestnanci pokračujú v práci, pretože veria, že konajú správne a morálne. Takíto zamestnanci teda zostávajú v organizácii, pretože to je to, čo majú robiť.

Všetky tri formy lojality majú priamy vplyv na to, či zamestnanec zostane v organizácii. Dôsledky vysokej lojality zamestnancov zahŕňajú zníženie fluktuácie zamestnancov, zníženie absencií, zvýšenie produktivity, občianske organizačné správanie zamestnanca, ako aj zníženie pravdepodobnosti stresu na pracovisku a zníženie konfliktov medzi rodinou a prácou.

Meyer navrhol rozdeliť všetky faktory, ktoré prispievajú k rozvoju lojality, do štyroch skupín:

1) pracovné skúsenosti;

2) zhoda hodnôt;

3) organizačná podpora;

4) organizačná spravodlivosť.

Interný marketing je zameraný na zvýšenie účinku týchto faktorov a mal by prispieť k rozvoju pocitu komfortu (prostredníctvom istoty rolí, dobrých medziľudských vzťahov) a kompetencie (prostredníctvom stanovenia primeranej úrovne zložitosti úloh a osobnej zodpovednosti) (na obr. 3, znamienko „+“ označuje pozitívny vplyv, znamienko „-“ -- Negatívny vplyv).

Ryža. 3. Štruktúra faktorov ovplyvňujúcich lojalitu zamestnancov

S. Garmaeva na príklade bankového personálu poukazuje na to, že lojalitu zamestnancov určuje množstvo faktorov, subjektívnych aj objektívnych:

1 medzi objektívne faktory lojality zamestnancov banky patria: - stav banky v určitom štádiu jej rozvoja (zlepšenie štruktúry, vnútropodnikových vzťahov a pod.); misia a stratégia rozvoja banky; postavenie banky na trhu a jej konkurenčné výhody; vonkajšie podmienky; zavedená organizačná kultúra a iné;

2 subjektívne faktory zahŕňajú také faktory, ako je štýl vedenia prijatý v banke; osobnosť samotného vodcu; efektívnosť systému manažérstva (kvalita manažérskych rozhodnutí, organizácia práce pracovnej sily a pod.); sociálne vzťahy v tíme; morálne postavenie samotného zamestnanca; možnosť realizovať svoje profesionálne záujmy, túžby a iné.

Vedenie organizácie musí dodržiavať zásady riadenia, ktoré zohľadňujú ciele a záujmy zamestnancov a zabezpečujú ich široké zapojenie do procesu riešenia podnikových problémov.

Aby väčšina zamestnancov organizácie prejavila skutočnú lojalitu, je potrebné vytvoriť vhodné pracovné podmienky pre zamestnancov s využitím interných marketingových metód, t. zaviesť systém opatrení a aktivít, ktoré ovplyvňujú mieru lojality pozitívnym smerom, s dvoma hlavnými strategickými cieľmi – vytváranie atmosféry čestnosti, otvorenosti a vzájomnej pomoci v tíme a eliminácia prvkov personálnej politiky, ktoré prispievajú k prejavom zamestnancov nelojálnosť. Na sledovanie zmien v úrovni lojality a vyhodnocovanie výsledkov interného marketingu je potrebné pravidelné meranie lojality zamestnancov.

Jednu z najznámejších metód na meranie lojality zamestnancov – dotazník Organizačného záväzku (OCQ) – vyvinul zahraničný vedec R. Mowday a jeho kolegovia (tabuľka 3).

Tabuľka 3

Dotazník na meranie lojality

Vyhlásenie	úplne nesúhlasím	nesúhlasím	Skôr nesúhlasiť	Nemám vyhranený názor	skôr súhlasím	Absolútny súhlas
1. Som pripravený pracovať nadčas v prospech organizácie
2. Hovorím svojim priateľom o tom, aké dobré je pracovať v...
3. Nie som veľmi oddaný organizácii.
4. Súhlasím s takmer akoukoľvek prácou, aby som zostal v...
5. Zistil som, že moje hodnoty a hodnoty organizácie sú veľmi podobné.
6. S hrdosťou môžem povedať: „Som súčasťou organizácie“
7. Podobnú prácu môžem robiť aj v inej organizácii.
8. V záujme organizácie som pripravený zvýšiť svoju produktivitu
9. Na odchod z organizácie by stačilo aj malé zníženie môjho platu.
10. Som rád, že som si spomedzi tých, ktoré som zvažoval pri uchádzaní sa o prácu, vybral práve túto organizáciu.
11. Lojalita k organizácii pravdepodobne nesľubuje veľa výhod.
12. Často je pre mňa ťažké súhlasiť so zásadami organizácie v určitých otázkach.
13. Naozaj mi záleží na organizácii
14. Pre mňa je to najlepšie zo všetkých organizácií, pre ktoré som pracoval.
15. Rozhodnutie pracovať pre organizáciu bolo z mojej strany chybou.

Metodika využíva 7-bodovú škálu od 1 – „absolútne nesúhlasím“ – po 7 – „absolútne súhlasím“ (pre body 1, 2, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 14); a od 7 – „absolútne nesúhlasím“ – po 1 – „absolútne súhlasím“ (pre položky 3, 7, 9, 11, 12, 15). Vypočíta sa priemerná hodnota pre všetky položky.

Ukazovatele lojality získané počas prieskumu sú analyzované podľa rôznych parametrov, ako je vek, pohlavie, postavenie v zamestnaní, odpracovaná doba zamestnancov vo všeobecnosti a konkrétne v danej organizácii, ako aj pomocou vnútroorganizačnej segmentácie zamestnancov. Ukazovatele lojality sa porovnávajú s podobnými ukazovateľmi predchádzajúcich období.

Okrem toho V. Dominyak pre podrobnejšie preštudovanie lojality navrhuje posúdiť očakávania personálu od organizácie realizovať pätnásť motívov profesionálnej činnosti v čase nástupu do práce (ORM - hodnotenie očakávaní na realizáciu motívov) a schopnosť organizácie realizovať tieto rovnaké motívy v súčasnosti (VRM -- posúdenie možnosti realizácie motívov v súčasnosti) na 10-bodovej škále (tabuľka 4).

Tabuľka 4

Motívy profesionálnej činnosti

	Materiálne bohatstvo
	Pocit stability, spoľahlivosti
	Komunikácia s kolegami
	Rešpekt od ostatných, spoločenská prestíž
	Povýšenie, kariérny rast
	Zvyšovanie vlastnej odbornej spôsobilosti
	Spokojnosť s priebehom činnosti
	Spokojnosť z dosiahnutia cieľa alebo výsledku činnosti
	Manažment, vedenie iných ľudí
	Pocit slobody a nezávislosti pri rozhodovaní
	Pocit úspechu
	Cítiť sa užitoční, slúžiť ľuďom
	Vzrušenie zo súťaženia
	Uspokojovanie mimopracovných záujmov (rodina, priatelia, koníčky atď.)
	Príležitosť na čo najúplnejšiu sebarealizáciu v tejto konkrétnej oblasti činnosti

Porovnávacia analýza ukazovateľov lojality, napĺňania očakávaní a príležitostí na realizáciu motívov sa vykonáva pre organizáciu ako celok, pre jednotlivé štrukturálne divízie a pre konkrétnych zamestnancov (ak je to potrebné). Na základe zistení sa v rámci interného marketingu postupne vyvíja a zdokonaľuje program zvyšovania spokojnosti a lojality zamestnancov.

Zhrnutie:

1. Hlavnou úlohou interného marketingu každej servisnej organizácie je dosiahnuť a zvýšiť lojalitu zamestnancov tejto organizácie.

2. Lojalita zamestnancov je priamo závislá od ich pracovnej spokojnosti, ktorá zase závisí od uspokojovania potrieb a očakávaní zamestnancov súvisiacich s prácou.

3. Lojalita sa posudzuje z personálneho hľadiska, sociálno-psychologického a z hľadiska bezpečnosti podnikania.

4. Lojalita môže byť pravdivá, pragmatická alebo vynútená v závislosti od dominancie tej či onej zložky v nej: afektívna (emocionálna), kontinuálna (kalkulovaná) alebo normatívna.

5. Na sledovanie zmien v úrovni lojality a vyhodnocovanie výsledkov interného marketingu by sa mala lojalita zamestnancov pravidelne vyhodnocovať, napríklad pomocou techniky dotazníka Organizačného záväzku (OCQ).

Interný marketing zabezpečuje vnútroorganizačné sociálno-psychologické podmienky potrebné pre efektívnu prácu personálu a zvyšovanie jeho lojality k organizácii.

Záver

Formovanie lojality vo firme by malo byť založené predovšetkým na nehmotných faktoroch. Samozrejme, môžete mierne zvýšiť platy zamestnancov alebo zvýšiť bonusy. Je však potrebné pripomenúť, že lojalitu, rovnako ako akékoľvek emócie, nemožno kúpiť. Môže sa pestovať postupne, bez nútenia. A hlavnou vecou v tomto procese je partnerstvo medzi zamestnancom a zamestnávateľom.

Bibliografia

1. Garmaeva S. Lojalita bankového personálu: problém regulácie // Personálny mix. -- 2002. -- Číslo 1.

2. Dominyak V. Fenomén lojality vo vývoji zahraničných výskumníkov // Personálny mix. -- 2003. -- č. 1 (14). -- S. 107--111.

3. Dominyak V. Meranie lojality: súčasný model // Personálny mix. -- 2004. -- Číslo 2 (21).

4. Dominyak V.I. Koncept lojality zamestnancov: prehľad literatúry. // http://dominiak.by.ru/lrc/lsl.html

5. Vybraný zborník zo 40. kongresu Európskej organizácie pre kvalitu. -1997. -- S. 34--36.

6. Magura M.M. Organizačná kultúra ako prostriedok realizácie organizačných zmien // Personálny manažment. -- 2002. -- Číslo 1.

7. Novatorov E.V. Audit interného marketingu pomocou metódy analýzy „dôležitosť - realizácia“ // Marketing v Rusku av zahraničí. -- 2000. -- Číslo 1.

8. Prasolov V.I. Technológie na zabezpečenie personálnej lojality v štruktúre bezpečnostnej politiky spoločnosti // Zborník z konferencie „Vytvorenie podnikového bezpečnostného systému. Praktické prístupy." http://www.it2b.ru/it2b2.view6.page32.html

9. Liljander V. Význam marketingu vnútorných vzťahov pre úspech vonkajších vzťahov // http://www.shh.fi/~liljande/internalemployeerelation2000.pdf

Uverejnené na Allbest.ru

...

Podobné dokumenty

Povinné atribúty lojality. Pojem, podstata a klasifikácia personálnej lojality. Faktory prispievajúce k lojalite zamestnancov k organizácii. Podmienky pre vznik dôvery. Vernostné programy pre zákazníkov.

kurzová práca, pridané 20.12.2015


Podstata a význam lojality zamestnancov. Faktory prispievajúce k jeho výskytu vo vzťahu k organizácii. Analýza ekonomických činností podniku OJSC "Kurskrezinotekhnika". Vplyv materiálnych a nemateriálnych faktorov na motiváciu človeka.

kurzová práca, pridané 26.06.2014


Koncept lojality zamestnancov na príklade AviaStart JSC. Úroveň lojality zamestnancov. Problémy a príležitosti pre riadenie lojality podniku. Aktivity na zvýšenie úrovne lojality zamestnancov v AviaStart as. Riziká vypracovaného projektu.

kurzová práca, pridané 19.08.2014


Koncepcia a typy spoločenskej zodpovednosti podnikov; lojalita zamestnancov spoločnosti a faktory jej formovania. Analýza lojality personálu organizácie "Republikánska klinická nemocnica pomenovaná po G.Ya. Remishevskaya." Stručný popis organizácie.

kurzová práca, pridané 13.01.2014


Koncept „záväzku zamestnancov voči ich organizácii“. Analýza dynamiky tvorby lojality podľa dĺžky služby a veku zamestnancov banky. Výpočet strát banky v dôsledku nedostatočnej lojality jej zamestnancov. Odporúčania na zníženie fluktuácie zamestnancov.

dizertačná práca, pridaná 11.06.2013


Typológia lojálneho správania. Faktory ovplyvňujúce lojalitu. Prístupy k budovaniu lojality spotrebiteľov. „záchytné bariéry“, ktoré vytvárajú náklady na zmenu. Zvýšená spokojnosť zákazníkov. Populárne chyby hlavných vernostných programov.

kurzová práca, pridané 17.11.2012


Lojalita zamestnancov ako dôležité kritérium personálnej stability organizácie. Typy angažovanosti zamestnancov, znaky neformálnych vzťahov medzi vedením a podriadenými. Analýza vzťahu medzi typom organizačnej kultúry a mierou lojality zamestnancov.

kurzová práca, pridané 20.12.2012


Personálna angažovanosť voči organizácii: obsah a faktory jej formovania. Charakteristické črty identifikácie, zapojenia, lojality. Motívy výberu zamestnania, pracovná morálka. Prístupy k zvyšovaniu podielu angažovaných zamestnancov v podniku.

abstrakt, pridaný 01.09.2015


Organizácia je skupina ľudí, ktorých spája spoločný cieľ. Výklad pojmu lojalita manažérmi a zamestnancami. Potreba vytvorenia motivačného mechanizmu, ktorý zvýši efektivitu práce. Vzťah medzi motiváciou a lojalitou.

kurzová práca, pridané 22.10.2012


Zákaznícka lojalita ako nástroj a proces riadenia podniku. Základné pravidlá vernostného programu a spôsoby ich riadenia. Vývoj vernostného systému stimulov pre Avtograd Group of Companies, hodnotenie úrovne jeho efektívnosti.

DOTAZNÍK
posúdiť lojalitu zamestnancov

Inštrukcie

Vážený zamestnanec! Vyplňte, prosím, karty s rozsudkami, ktoré naznačujú váš postoj k organizácii, v ktorej pracujete.

Vašou úlohou je určiť váš postoj k úsudku a do každého riadku v stĺpci „Hodnotenie“ dať skóre od 1 do 11. V tomto prípade skóre 11 zodpovedá najpozitívnejšiemu hodnoteniu tohto úsudku, 1 – najviac negatívny postoj a skóre 6 – neutrálny postoj. Ďakujem za spoluprácu!

№ p/p	Rozsudok	stupeň
1	Vo väčšine sú záujmy vedenia spoločnosti a jej zamestnancov prípady sa nezhodujú	9
2	Dodatočné úsilie zamestnanca sa spravidla neoceňuje riadenie v náležitom rozsahu	10
3	Manažér by nemal diskutovať o svojich problémoch so svojimi podriadenými, pretože Ako to nepomôže udržať si autoritu?	11
4	Ak vodca drží svojich podriadených v určitej vzdialenosti, potom Berú jeho príkazy vážnejšie	6
5	Ak chcete úspešne viesť ľudí, musíte si byť vedomí ich problémov.	5
6	Manažér musí neustále sledovať svoju prácu podriadených	8
7	Manažér môže zamestnancom odpustiť odchýlky od týchto pravidiel ktoré považujú za nerozumné	7
8	Konflikty medzi zamestnancami, ak sa netýkajú podnikateľskej sféry, neovplyvňujú prácu organizácie	9
9	V práci je oveľa dôležitejšie získať si priazeň vplyvných ľudí. ľudí, než dosiahnuť úspech odvádzaním vynikajúcej práce	11
10	Ľudia, ktorí žijú len pre prácu, často škodia svojmu biznisu nadmerná horlivosť	10
11	Spoločnosť si musí plniť svoje záväzky voči zamestnancom napriek finančným ťažkostiam	6
12	Vedenie spoločnosti by nemalo robiť rozhodnutia, s ktorými nie je podľa väčšiny zamestnancov	7
13	Plat zamestnanca spoločnosti by mal závisieť od ekonomická situácia v jeho rodine	8
14	Jeden zamestnanec firmy nemôže dostať 10-násobnú mzdu vyššie ako platy ostatných zamestnancov	8
15	Rýchlosť propagácie závisí predovšetkým od vzťahy s manažmentom a potom z kvalifikácie	9
16	Kvalitné plnenie pracovných povinností je nevyhnutnou a postačujúcou podmienkou pre kariérny rast	10
17	Manažér môže vyhovieť požiadavkám dobrého zamestnanca porušenie všeobecných pravidiel	11
18	Je pekné pracovať v priateľskom tíme, ale je ťažšie ich riadiť	10
19	Ak podľa názoru zamestnanca môže príkaz vedúceho poškodiť podnik, musí ho na to zamestnanec upozorniť	9
20	Práca by nemala prinášať uspokojenie, ale peniaze	8
21	Povýšenie nepomáha udržiavať priateľstvá vzťahy s kolegami	7
22	Ak je práca veľmi zaujímavá, je úplne jedno, koľko za ňu zaplatia	10
23	Ak sa na riadení podieľa väčšina zamestnancov spoločnosti, bude fungovať úspešnejšie	8
24	Zamestnanec môže trvať na zmene manažéra, ak tak neurobí zodpovedá zastávanej pozícii	9
25	Ľudia, ktorí sa snažia vyhovieť svojim šéfom, spôsobujú nedôveru	8
26	Ak je zamestnanec špičkový špecialista, manažment bude zhovievavý k jeho nedostatkom	7
27	Ak sa potrebujete dostať na svoje pracovisko na viac ako hodinu a pol, potom akákoľvek práca sa vám bude zdať únavná a nezaujímavá	6
28	Keď sa chystám do práce, dôkladne premýšľam o svojom vzhľade.	10
29	Meškať do práce nie je až taký veľký hriech.	9
30	Práca nadčas musí byť dodatočne preplatená	8
31	Ak si niektorý zo zamestnancov neplní svoje povinnosti veľmi dobre zodpovednosti, ostatní by do toho nemali zasahovať	8
32	Zamestnanci majú právo vedieť, aké platy dostávajú ich kolegovia	7
33	Ak na spoločnej párty líder sľúbil, že nie trestať za meškanie, potom nemá zmysel ponáhľať sa do práce	8
34	Ak je manažér spokojný so svojím podriadeným, prejav dodatočnú iniciatívu zo strany zamestnanca môže len škody	7
35	Pri poberaní mzdy má zamestnanec právo počítať s „ďakovaním“. riaditeľ, nie naopak	9
36	Vo firme, ako pre zamestnancov, tak aj pre manažérov, by mali platiť pravidlá byť rovnaký	9

Analýza výsledkov prieskumu

(vyplní personalista)

Bodová tabuľka na určenie lojality zamestnancov k organizácii

Hodnotenie A	11	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Bod	+5	+4	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	-4	-5

Otázka lojality je jednou z najpálčivejších v personálnom manažmente.

Vernosť ( Angličtina lojálny, fr. loyaute – verný): 1 – lojalita k aktuálnym zákonom, nariadeniam úradov (niekedy len vonkajším, formálnym); 2 – správny, priaznivý postoj k niekomu alebo niečomu.

V ruskom manažérskom lexikóne možno nájsť tieto relatívne nedávno sa vyskytujúce pojmy:

• Vernosť– charakteristika personálu, ktorá určuje ich emocionálnu väzbu k organizácii a túžbu zostať jej členom Lojálny personál je tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí sa hlásia k hodnotám spoločnosti, zdieľajú jej ciele, prostriedky a metódy na ich dosahovanie. smerovanie činnosti spoločnosti.
• Identifikácia – povedomie zamestnancov o cieľoch organizácie ako ich vlastných.
• zasnúbenie – túžba vynaložiť osobné úsilie s cieľom prispieť k dosiahnutiu cieľov organizácie.
• Organizačný záväzok - kladné hodnotenie zo strany zamestnanca o jeho zotrvaní v organizácii, úmysel konať v prospech tejto organizácie na jej účely a zachovať si členstvo v nej. Nedostatok záväzku sa prejavuje odcudzením zamestnanca od organizácie.

Účel hodnotenia lojality

Pre pochopenie mechanizmov a nástrojov lojality zamestnancov je potrebné poznať hlavné atribúty lojality, úrovne jej rozvoja, ako aj vonkajšie faktory, ktoré lojalitu zamestnancov ovplyvňujú. Tieto informácie vám umožnia pochopiť, čo presne je potrebné posúdiť: aké parametre a v akých oblastiach personálneho manažmentu.

V každom prípade na posúdenie lojality pomocou rôznych metód hodnotenia lojality je potrebné získať odpovede na nasledujúce otázky:

• Poznajú zamestnanci parametre a podmienky určovania miezd, teda vedia, ktoré ich konanie povedie k zvýšeniu a ktoré k zníženiu miezd?
• Zodpovedá úroveň a životný štýl zamestnancov úrovni a životnému štýlu zamestnancov v rovnakej oblasti činnosti v iných organizáciách (vyšších, nižších alebo zodpovedajúcich)?
• Vytvára organizácia nadmerné privilégiá pre manažment, ktoré zväčšujú vzdialenosť medzi nimi a ostatnými zamestnancami?
• Poznajú zamestnanci svoje šance na kariérny postup?
• Sú kritériá na hodnotenie úspešnosti zamestnancov organizácie spravodlivé?

Metódy hodnotenia lojality

Na hodnotenie lojality zamestnancov je potrebné aplikovať niekoľko metód hodnotenia súčasne. Zvýši sa tým validita (spoľahlivosť) hodnotenia.

• ots znížiť fluktuáciu zamestnancov;
• vykonávať prieskumy a prieskumy personálu;
• viesť rozhovory so zástupcami rôznych kategórií zamestnancov z konkrétnych oddelení, kde sú problémy s lojalitou najsilnejšie;
• viesť spoločný podnik Efektívne pozorovanie správania zamestnancov.

Na posúdenie lojality konkrétnych zamestnancov sa odporúča použiť aj metódu „360 stupňov“ alebo test britského a amerického psychológa Raymonda Cattella. Tieto metódy umožnia identifikovať osobné vlastnosti zamestnancov, pochopiť, či manažéri berú do úvahy vlastnosti svojich podriadených a či im zverujú to, k čomu zamestnanci inklinujú.

Hodnotenie fluktuácie zamestnancov

Najprv skontrolujte mieru fluktuácie zamestnancov organizácie. Porovnajte to s priemernou mierou obratu v odvetví. Upozorňujeme, že bežná miera obratu závisí od odvetvia, v ktorom organizácia pôsobí, napríklad vo výrobe je normálna miera obratu 20–25 % ročne, v obchode 35–40 % (v niektorých organizáciách dosahuje 70 %). za rok.

Ďalej porovnajte mieru fluktuácie s ukazovateľmi organizácie za posledné tri až päť rokov (ak boli zaznamenané). Odporúča sa tiež vypočítať obrat za obdobie, kedy bola činnosť organizácie najúspešnejšia a porovnať ho s údajmi zo súčasného obdobia. Môže sa ukázať, že organizácia má tradične vyššiu fluktuáciu zamestnancov, ako je trhový priemer. Potom by sa nejaký prebytok nemal považovať za odchýlku od normy.

Ak takéto trendy neexistujú a miera fluktuácie organizácie je vyššia ako bežné v odvetví, ako aj vyššie ako ukazovatele organizácie v predchádzajúcich obdobiach, potom je táto skutočnosť dôvodom na predpoklad, že zamestnanci nie sú dostatočne lojálni k organizácii.

Prieskumy a dotazníky

Prieskumy a dotazníky na zistenie lojality zamestnancov organizácie vám umožňujú urobiť prieskum veľkého počtu zamestnancov v krátkom čase. Je dôležité pochopiť, že kvalita tohto hodnotenia závisí od kvality vypracovaných otázok.

Na prieskumy môžete použiť štandardné prieskumy a dotazníky, napríklad:

• dotazník hodnotiaci úroveň lojality zamestnancov (15 otázok);
• Thurstone vernostný dotazník;
• expresný dotazník na zistenie lojality zamestnancov.

Keďže lojalitu ovplyvňuje to, ako zamestnanci chápu ciele organizácie, ako aj pozornosť zamestnávateľa voči zamestnancom, môžete tieto faktory vyhodnotiť pomocou nasledujúcich dotazníkov:

• dotazník „Pochopenie cieľov organizácie“;
• Dotazník „Showing Care“ pre zamestnancov;
• Dotazník „Showing Care“ pre manažérov.

Upozorňujeme, že tieto prieskumy nemusia byť schopné úplne odhaliť situáciu v konkrétnej organizácii, pretože nezohľadňujú špecifiká jej aktivít a vzťahov v tíme.

Dôležité je nielen posúdiť, či sú pracovníci organizácie vo všeobecnosti lojálni, ale aj to, ktoré oddelenia sú najviac a najmenej lojálne, aké sú dôvody, aké faktory znižujú lojalitu atď. V tejto súvislosti sa odporúča samostatne rozvíjať lojalitu dotazník, prípadne niekoľko v závislosti od skupín zamestnancov, napríklad jeden pre pracovný personál, ďalší pre inžiniersky a technický personál a tretí pre manažérov.

Dá sa to urobiť vykonaním zmien v štandardných dotazníkoch, ktoré možno brať ako základ.

Ako vyhodnotiť lojalitu zamestnancov pomocou zákazníckeho dotazníka?

V organizáciách poskytujúcich služby alebo tovar je veľmi dôležitý názor zákazníkov na úroveň ich služieb. A zákaznícky servis priamo závisí od toho, či je zamestnanec organizácie lojálny, či zdieľa jej ciele, či dodržiava firemné pravidlá atď. V tejto súvislosti sa odporúča vypracovať dotazník pre klientov, ktorý bude hodnotiť úroveň zákazníka spokojnosť so službami, zistite, či sú klienti pripravení odporučiť túto organizáciu priateľom a rodine. Takýto dotazník by mal ukázať, či sú zamestnanci emocionálne zapojení do záležitostí organizácie, vnímajú prácu formálne alebo osobne, prechádzajú cez seba.

Analýza výsledkov prieskumu.

Po zozbieraní dotazníkov analyzujte informácie v nich uvedené. Nestačí určiť priemerné skóre pre všetky dotazníky (teda určiť, aká je lojalita v organizácii ako celku, je potrebné určiť aj lojalitu pre každú divíziu); Jednotky s nízkou lojalitou vyžadujú dodatočné posúdenie. Potrebujú posúdiť lojalitu pomocou rozhovorov so zamestnancami, dodatočných zákazníckych dotazníkov a 360-stupňových manažérskych hodnotení. Ak sa zistilo, že jedna z divízií má na rozdiel od iných najvyššie priemerné skóre lojality, je potrebné vykonať aj dodatočné posúdenie tejto divízie, pretože táto skutočnosť môže naznačovať neúprimnosť v odpovediach, zámerné nadhodnotenie prieskumu výsledok, t.j. výsledok je s najväčšou pravdepodobnosťou neadekvátny skutočnému stavu vecí. Po identifikácii priemerného skóre podľa oddelenia a analýze tejto situácie určite priemerné skóre pre každú z otázok alebo výrokov. Tieto informácie vám umožnia zistiť, ktoré výroky dosiahli nižšie skóre, čo následne pomôže identifikovať hlavné problémy (faktory), ktoré znižujú lojalitu zamestnancov. Prieskum môže napríklad odhaliť všeobecný trend, že zamestnancom nie sú poskytované informácie o cieľoch organizácie, že nerozumejú zmyslu ich činnosti, alebo že nedostávajú príležitosť realizovať svoje nápady, ich názory nie sú brať do úvahy atď.

Príklad analýzy prieskumu lojality organizácie.

Pri analýze výsledkov prieskumu na zistenie úrovne lojality zamestnancov organizácie si personálny riaditeľ všimol, že zamestnanci hodnotili výrok „Uvedomujem si, že sa môžem v spoločnosti rozvíjať a kariérne rásť“ ako najnižšie. Dospelo sa k záveru, že zamestnanci nevidia v organizácii príležitosti na kariérny rast, čo negatívne ovplyvňuje lojalitu. Personálna riaditeľka v tejto súvislosti požiadala personálnu manažérku o vypracovanie zjednodušeného plánu personálneho rozvoja a kariérnej mapy zamestnancov. To umožnilo potvrdiť skutočnosť, že v organizácii skutočne existujú príležitosti na rast a rozvoj (vertikálny aj horizontálny). V dôsledku toho je problém iný: nebolo možné o nich jasne a presvedčivo informovať zamestnancov. Po identifikácii problému boli vypracované opatrenia na odstránenie dôvodu, ktorý znižuje lojalitu zamestnancov.

Rozhovor na posúdenie lojality

Využite rozhovory na posúdenie lojality hodnotných zamestnancov, ako aj na získanie ďalších objasňujúcich informácií v oddeleniach s najnižšou a najvyššou lojalitou, ktoré boli identifikované prostredníctvom dotazníka. Bez ohľadu na účel pohovoru sú pravidlá jeho vedenia rovnaké.

Pre viac informácií o oddelení, kde je lojalita najdôležitejšia, rozdeľte jeho zamestnancov do skupín:

• nováčikov, ktorí v spoločnosti pracujú menej ako rok;
• zamestnanci s viac ako trojročnou praxou;
• ktorí odchádzajú.

Potom z každej skupiny vyberte typických zástupcov (dvoch alebo troch zamestnancov) a pohovorte s nimi. Vopred si pripravte otázky na analýzu lojality. Keďže lojalita priamo súvisí s motiváciou zamestnancov, môžete použiť otázky v konverzácii na kontrolu úrovne motivácie zamestnanca.

Začnite konverzáciu všeobecnými otázkami: „Čo sa vám na organizácii páči a čo nie?“ „Ako sa vo všeobecnosti cítite v práci? Potom začnite klásť konkrétne otázky, akoby ste sondovali, v ktorej oblasti vzťahu je problém - s tímom, s manažérom, alebo možno ide o nespokojnosť s hygienickými faktormi (plat, prémie), neschopnosť rozvíjať, atď.

Zamestnancom môžete napríklad položiť otázky:

• Vymieňajú si s vami ostatní zamestnanci informácie súvisiace s prácou?
• Môžete sa spoľahnúť na pomoc svojho manažéra, keď máte ťažkú ​​otázku?
• Máte pocit, že váš plat je primeraný vášmu prínosu pre podnikanie organizácie?
• Ste spokojný s atmosférou v tíme?
• Vidíte príležitosti na rozvoj a snívate o kariére?

Aby ste zamestnancov nepriviedli do rozpakov priamymi, primitívnymi otázkami, vykonajte projektívny rozhovor. Počas pohovorov klaďte zamestnancom projektívne otázky, ktoré zahŕňajú premýšľanie o tom, ako a čo sa vo všeobecnosti deje v živote. Napríklad: prečo si myslíte, že v niektorých organizáciách chodia zamestnanci do práce so sviatočnou náladou, zatiaľ čo v iných chodia do práce ako nevoľníci, ktorí si odpratávajú svoj dom? Čo môže prinútiť dobrého zamestnanca skončiť? S ktorým manažérom sa zamestnancom lepšie spolupracuje? Reflexiou zamestnanec vyjadrí svoje predstavy a očakávania. Pamätajte: tri až päť faktorov, ktoré zamestnanec vymenoval ako prvé, keď odpovedal na otázku týkajúcu sa projektívneho rozhovoru, sú jeho priority. A ak nie je spokojný so stavom v organizácii, tak sa v nej nemôžu realizovať jeho vnútorné postoje.

Upozorňujeme, že niekedy zamestnanec prejavuje svoju nespokojnosť, pretože chce upozorniť na zjavné problémy a zlepšiť výkonnosť organizácie. Nespokojnosť zamestnanca možno často vysvetliť nie vonkajšími faktormi, ktoré znižujú jeho lojalitu, ale jeho vnútornými postojmi, napríklad ak je zamestnanec zameraný na seba, potom jednoducho nie je schopný uprednostniť záležitosti organizácie nad svojimi. osobné záujmy. Takéto nuansy musia byť identifikované priamo v rozhovore so zamestnancom a jeho prostredím.

Pozorovanie správania

Sledujte správanie zamestnancov na pracovisku, počas firemných akcií, počas kríz, zmien vo vedení a jednoducho v každodennom pracovnom prostredí. Ak je to možné urobiť prirodzeným, pohodlným spôsobom pre každého, bez vyjadrenia účelu prítomnosti pozorovateľov a bez upozorňovania na postup pozorovania, potom výsledky takejto práce pomôžu posúdiť úroveň lojality personálu, pretože ako aj identifikovať faktory, ktoré zvyšujú a znižujú lojalitu.

Ak nemožno pozorovanie zorganizovať pohodlne a nenápadne a je potrebné vytvoriť komplexný portrét zamestnanca, potom sa odporúča hodnotiť ho 360-stupňovou metódou. Táto metóda vám umožní zistiť výsledky pozorovaní zamestnancov od kolegov, manažérov a klientov (ak s nimi zamestnanec pracuje).

Pozývame vás, aby ste sa zúčastnili štúdie, ktorú uskutočnila spoločnosť JSC „N“.

Jedným z hlavných cieľov Strategického plánu rozvoja JSC „N“ je vytvorenie silnej firemnej kultúry, vysokej profesionality a lojality zamestnancov.

Účelom tohto štúdia je získať informácie o organizácii vašej práce a sociálno-psychologickej klíme v tíme.

Táto štúdia je anonymná a jej výsledky budú použité iba v súhrnnej forme.

Vopred ďakujeme za účasť na štúdii!

Osobné oddelenie

Prečítajte si otázky a označte odpoveď, ktorá je podľa vás najsprávnejšia, pomocou nasledujúcej stupnice:

1 - nesúhlasím

2 – mierne nesúhlasím

3 – neutrálny postoj

4 – skôr súhlasím

5 - úplne súhlasím

Postoj k spoločnosti
1. Poznám stratégiu rozvoja spoločnosti a jasne jej rozumiem
2. Zdieľam a podporujem stratégiu rozvoja spoločnosti
3. Súhlasím s hlavnými smermi politiky spoločnosti voči zamestnancom
4. Oboznámil som sa s mechanizmami implementácie stratégie rozvoja spoločnosti
5. Súhlasím s opatreniami prijatými na implementáciu stratégie rozvoja spoločnosti
6. Cítim sa ako organická súčasť celkovej firemnej kultúry
7. Manažéri a zamestnanci dôsledne dodržiavajú firemné štandardy a etické princípy firmy pri vážnych rozhodnutiach a každodenných činnostiach

Posúďte, čo podľa vás vo väčšej miere ovplyvňuje lojalitu zamestnancov k spoločnosti:
1.Stabilita
3.Osobné presvedčenia a hodnoty
4. Manažérsky štýl riadenia
5. Štýl správania kolegov
6. Možnosť kariérneho rastu
7.Príležitosť profesionálneho rastu
8. Zaujímavá, pestrá práca
9. Možnosť preukázať samostatnosť a iniciatívu v odborných činnostiach
10.Sebapotvrdenie a uznanie
11. Odmeňovanie
12. Motivačný a sociálny balíček

Ohodnoťte svoju konštrukčnú jednotku
1. Ciele našej štruktúrnej jednotky, ktorých dosiahnutie sa očakáva v tomto roku, sú jasne definované a každému známe
2. Každý zamestnanec cíti zodpovednosť za spoločné úspechy a neúspechy
3. Zamestnanci našej štrukturálnej jednotky navzájom efektívne interagujú
4. V našej štruktúrnej jednotke sa vytvorili priateľské vzťahy založené na dôvere
5. Dostávam dostatok pozornosti a podpory od kolegov

1. Kompetentný vo všetkých odborných otázkach
2. Venuje sa potrebám zamestnancov a zlepšuje ich sociálne a životné podmienky
3. Vykonáva všeobecný monitoring plnenia zadaných úloh, poskytuje pomoc pri riešení problematických záležitostí
4. Iniciatíva, preberá zodpovednosť za realizáciu úloh svojej štruktúrnej jednotky
5. Úspešne plánuje a organizuje prácu oddelenia, správne rozdeľuje zodpovednosti, stanovuje jasné a konkrétne ciele a zámery
6. Vytvorí sa spätná väzba s priamym nadriadeným
zvažujúci a podporujúci
otcovské a ochranné
formálne a byrokratické

Ohodnoťte možnosť kariérneho rastu v spoločnosti
1. Súhlasím s akýmkoľvek termínom, pokiaľ zostanem pracovať v tejto spoločnosti
2. Najlepší zamestnanci sú vždy uznávaní a majú vyhliadky na ďalší rast
3. Som spokojný s tým, ako sa moja kariéra uberá.
4. Som informovaný o perspektívach môjho ďalšieho rastu (vrátane školení)
2. Zamestnancom spoločnosti je poskytnutá každá príležitosť na zlepšenie svojich odborných vedomostí a zručností
3. Moji kolegovia sú pripravení kedykoľvek mi pomôcť rozvíjať moje profesionálne zručnosti.

Osobné informácie:

Žiadame Vás o poskytnutie niektorých osobných údajov na štatistické spracovanie dotazníka.

Vek _____ rokov

Poschodie_____________

Pracovné skúsenosti v JSC „N“ ____roky ___mesiace.

Meranie a hodnotenie sú základnými základmi každého podnikania. Hodnotenie ukazuje, čo si spoločnosť myslí a čo robí. A výber ukazovateľov na meranie úrovne lojality predurčuje myslenie zamestnancov a ďalšie konanie manažérov.

Štúdium lojality zamestnancov je diktované potrebou čeliť negatívnym trendom posledných rokov, ktoré sú s tým spojené, čo znamená stratu zisku a konkurencieschopnosti podniku. Toto je mimoriadne dôležité pochopiť, najmä pre ruské spoločnosti.

Keďže ruská ekonomika ešte nevytvorila konkurenčné prostredie, ktoré povzbudzuje vlastníkov a zamestnávateľov, aby vynaložili potrebné úsilie na vyhodnotenie a posilnenie lojality zamestnancov.

Svetové skúsenosti však ukazujú, že v nestabilnom trhovom hospodárstve sa práve tie podniky, ktoré prežijú, neustále starajú o obetavosť svojich zamestnancov. Oddanosť, chápaná ako najvyššia úroveň personálu k spoločnosti, v ktorej pracujú, a ochota ho podporiť v ťažkých chvíľach je neodmysliteľným a hlavným výsledkom práce celého manažmentu a najmä personálnej služby.

Základné nástroje na štúdium lojality zamestnancov.

Hlavnými nástrojmi na štúdium lojality zamestnancov sa stali tri metódy:

1. Stupnica na meranie lojality personálu organizácie L.G. Pochebut a O.E. Kráľovná.

2. Stupnica „organizačnej lojality“ od D. Meyera - N. Allena.
Techniku ​​„Organizational Loyalty Scale“ navrhli John Meyer a Natalie Allen (Meyer J. P. a Allen N. J.) v roku 1990 vo verzii pozostávajúcej z troch subškál podľa autorovho trojzložkového modelu, každá s ôsmimi otázkami.

V súlade s modelom autori identifikujú tri prístupy k lojalite, ktoré pomáhajú vysvetliť povahu spojenia medzi zamestnancom a organizáciou, čo znižuje pravdepodobnosť, že zamestnanec dobrovoľne opustí organizáciu: emocionálna väzba na organizáciu, uvedomenie si nákladov spojené s odchodom z organizácie a pocit záväzku voči organizácii.

Index čistej lojality zamestnancov eNPS

eNPS alebo zamestnanecké čisté skóre propagátora je index čistej lojality zamestnancov, čo vám umožní posúdiť ich spokojnosť so spoločnosťou.

Inými slovami, či sú zamestnanci spokojní s prácou vo vašej spoločnosti a sú oddaní spoločnému rozvoju, alebo sú sklamaní zo spolupráce a sú pripravení prejsť k inému zamestnávateľovi hneď, ako sa na trhu objaví výhodnejšia ponuka.

Referencia:
Index Net Promoter Score je relatívne nová metóda hodnotenia obchodného úspechu. V roku 2003 bol prezentovaný ako veľmi jednoduchý a rýchly spôsob identifikácie lojality zákazníkov. Americký obchodník, ktorý publikoval veľa prác o lojalite zákazníkov, Frederick Reichheld, navrhol merať lojalitu zákazníkov tak, že sa ich opýta na ich ochotu odporučiť produkt, službu alebo značku svojim priateľom a príbuzným. Inovácia v tejto technike spočíva v tom, že klient je požiadaný, aby zhodnotil, do akej miery je si istý produktom, aby „presvedčil svoju povesť“ v očiach tých, ktorých názory sú pre neho dôležité.

Za posledných desať rokov si táto metóda získala celosvetovú slávu a prijali ju také medzinárodné spoločnosti ako American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips a Sony.

Medzi ruskými spoločnosťami sa NPS meria telekomunikačnými spoločnosťami (MTS, Beeline, MegaFon, Dom.ru), poisťovacími spoločnosťami (Ingosstrakh, Rosgosstrakh), bankami (Alfa-Bank, Home-Credit) ), mnohými reštauráciami a hotelmi.

Čoraz viac firiem zavádza tento index ako kľúčový ukazovateľ efektívnosti svojich aktivít a tiež pri hodnotení lojality zamestnancov firiem k firme.

Ako sa vypočíta index eNPS?

Spokojnosť tímu sa hodnotí prieskumom zamestnancov na dve otázky.

Druhým je „Aký je hlavný dôvod tohto hodnotenia?

Po prieskume sa získané výsledky analyzujú.

Na analýzu sú zamestnanci spoločností podmienečne rozdelení do troch skupín:

Promotéri sú zamestnanci, ktorí dávajú hodnotenie 9 alebo 10. Teda zamestnanci, ktorí sú lojálni k spoločnosti, konajú v jej záujme a sú pripravení odporučiť ju svojim priateľom.

Neutrálni sú zamestnanci, ktorí dali hodnotenie 7 alebo 8. Teda tí, ktorí nie sú naklonení odporúčať to svojim priateľom či známym. Neutrálmi sú najčastejšie pasívni zamestnanci, ktorí sú v zásade pripravení zmeniť firmu.

Kritici sú zamestnanci, ktorí dali hodnotenie v rozsahu od 1 do 6. To znamená, že tí, ktorí sú sklamaní z práce pre spoločnosť, s väčšou pravdepodobnosťou budú aktívne hľadať alternatívnu možnosť a nikdy ju neodporučia svojim priateľom.

Skóre eNPS je rozdiel medzi percentom promotérov a kritikov. Čím viac vašich zamestnancov je promotérov, tým silnejší je „základ“ vašej spoločnosti a tým viac predpokladov má na aktívny rast a rozvoj.

Zjednodušene povedané, vzorec na výpočet eNPS je nasledujúci:
(počet propagátorov - počet kritikov) delené (počet respondentov) a všetko vynásobené 100.

Príklad: Na váš prieskum ste dostali 100 odpovedí.
10 odpovedí sa pohybovalo od 0 do 6 („kritikov“);
20 odpovedí sa pohybovalo od 7 do 8 („neutrálne“);
70 odpovedí sa pohybovalo od 9 do 10 („propagátori“).

Výpočet percent pre každú skupinu vám dáva 10 %, 20 % a 70 %.

Odpočítajte 10 % („kritici“) od 70 % („propagátori“) a dostanete výsledok 60 %. Keďže eNPS sa vždy zobrazuje ako celé číslo a nie ako percento, vaša NPS bude jednoducho 60.

Aké informácie poskytuje index NPS?

Index so znamienkom plus označuje prevahu lojálnych zamestnancov nad kritikmi.

Čím vyšší je teda index, tým menšiu fluktuáciu zamestnancov budete mať a pravdepodobnosť, že do firmy prídu „silní“ pracovníci na základe odporúčaní existujúcich zamestnancov.

Ak je index 0 alebo má zápornú hodnotu, situácia sa stáva kritickou. Aktívni a hodnotní zamestnanci môžu čoskoro odísť a potom nastanú problémy s náborom nových zamestnancov na základe možných negatívnych recenzií o vašej spoločnosti.

Upozorňujeme, že problémy v spoločnosti často vznikajú z dôvodu nízkej lojality zamestnancov, ktorých spoločnosť poverila udržiavaním priameho kontaktu s klientmi.

Index eNPS vám umožní objektívne posúdiť, ako je vaša spoločnosť pripravená na aktívny rozvoj a rast v tom či onom čase svojej existencie.

Analýza trendov v odpovediach na druhú otázku umožňuje rýchlo reagovať na otázky firemnej kultúry, motivačných nástrojov, spokojnosti s pracovnými podmienkami atď.

Pravidelné meranie úrovne eNPS vám poskytne predstavu o nálade v tíme, umožní vám posúdiť stabilitu spoločnosti a zamestnancov, spokojnosť zamestnancov s politikou vašej spoločnosti, úroveň miezd, sociálny balík atď.

Analýza indexu eNPS prispieva ku kvalitnému budovaniu kultúry vzťahov v rámci spoločnosti, usporiadaniu prehľadnej tímovej štruktúry a vypracovaniu stratégie v oblasti personálneho rozvoja.

Nízke skóre lojality založené na účasti zamestnancov spoločnosti na rozhodovaní naznačuje vysokú pravdepodobnosť odporu voči zmenám, ktoré sa bude vedenie spoločnosti snažiť implementovať;

Pri nízkom indexe lojality nie sú zamestnanci natoľko lojálni k firme, aby s ňou zdieľali riziká spojené s výberom aktívnej konkurenčnej pozície pre rast/expanziu podnikania v blízkej budúcnosti;

Program personálneho rozvoja musí byť v súlade so strategickými cieľmi podniku.

Závery:

Pravidelné meranie úrovne eNPS vám umožní objektívne posúdiť lojalitu a spokojnosť zamestnancov vašej spoločnosti a v dôsledku toho aj pripravenosť tímu spolupracovať s vami na dlhodobých cieľoch.

Čo priamo súvisí so zvýšenými ziskami a zvýšenou efektivitou podnikania!

1. Lojalita zamestnancov nie je abstraktný ukazovateľ, ale silná hnacia sila!

2. Lojalita zamestnancov sa musí merať a monitorovať!

Referencia:
Podľa výsledkov výskumu Analytického centra NAFI z roku 2016 je len 15 % zamestnancov ruských spoločností pripravených odporučiť svojho zamestnávateľa priateľom a 62 % nie je spokojných so svojím pracoviskom. Priemerné skóre NPS je -47 bodov.

Praktické odporúčania pre vytváranie atraktívnosti zamestnávateľa na trhu práce.

1. Formovanie interného imidžu pomocou firemných hodnôt, rituálov, poslania a formovanie jednotného spoločenstva „My“.

2. Rozvoj opatrení na zlepšenie vnútropodnikového komunikačného systému, neustále sledovanie úrovne konfliktov.

3. Rozvoj podujatí na propagáciu služieb spoločnosti, budovanie dlhodobých preferencií spotrebiteľov, rozvoj marketingových akcií a kampaní zameraných na generovanie dopytu.

4. Pri vytváraní imidžu využívať potenciál poslania, hodnôt a noriem spoločnosti ako zdroj, ktorý môže vytvárať individualitu organizácie, zvyšovať efektivitu imidžu s cieľom budovať lojalitu zamestnancov spoločnosti aj externého cieľa. skupiny.