Hodnotenie ukazovateľov výkonnosti motivácie zamestnancov. Metódy hodnotenia efektívnosti systému motivácie zamestnancov. Taylorov vedecký manažment. Systém Toyota sa spolieha na štandardizáciu, ale v TPS sa od pracovníkov vyžaduje, aby zlepšili štandardizovanú prácu

Vytvorenie systému motivácie zamestnancov a jeho implementácia v podniku nie je samoúčelná. Ak k tejto problematike pristúpime neformálne, efektívny motivačný systém umožní 100% využitie existujúceho personálneho potenciálu a minimalizáciu fluktuácie. Posúdenie účinnosti motivačného systému vám pomôže vybrať jeho optimálne parametre a urobiť ho skutočne dokonalým.

Článok sa zaoberá nasledujúcimi problémami:

  • Prečo je potrebný systém motivácie zamestnancov?
  • Akú metódu hodnotenia výkonu zvoliť v prvých fázach rozvoja motivačného systému;
  • Ako jednoduchou metódou vyhodnotiť, či je systém motivácie zamestnancov efektívny;
  • Zlepšenie systému motivácie personálu na základe výsledkov jeho hodnotenia.

Vybudovanie systému motivácie zamestnancov je jednou z najdôležitejších úloh riadenia ľudských zdrojov spoločnosti

Strategickou úlohou každej spoločnosti bez ohľadu na formu vlastníctva je zvýšiť produktivitu zamestnancov a získať z nich maximálny výkon. Pre obchodnú spoločnosť to znamená zvýšenie zisku, pre neziskovú organizáciu zvýšenie efektívnosti jej činnosti, čo najrýchlejšie dosiahnutie cieľov, ktoré sú pre ňu stanovené.

Zvyšovanie produktivity práce priamo súvisí so záujmom zamestnancov o ich prácu a jej výsledky, s tým, ako veľmi sú motivovaní k produktívnej práci. Systém motivácie zamestnancov je založený na využívaní materiálnych aj nemateriálnych stimulov. Používanie len jedného typu stimulov sa už dlho považuje za neúčinné pre mnohé druhy činností, s výnimkou nízkokvalifikovanej a nízkoproduktívnej práce.

Neexistujú jednotné odporúčania, ako a v akom pomere tieto príležitosti využiť motivácia personál, ktorý poskytuje materiálne a nemateriálne stimuly. Pre každý podnik sa proporcie, ktoré určujú optimálnu rovnováhu medzi týmito a inými motivačnými faktormi, vyberajú individuálne, pričom sa zohľadňujú špecifiká a charakteristiky výroby, ako aj zloženie personálu a jeho skutočné potreby.

Samozrejme, na prvý pokus nie je možné nájsť ideálny pomer, ktorý určuje potrebnú rovnováhu medzi materiálnou a nemateriálnou motiváciou. Táto rovnováha sa určuje empiricky ako výsledok analýzy a periodického hodnotenia, či je systém motivácie zamestnancov v danej fáze rozvoja podniku efektívny. Existuje mnoho pomerne zložitých metód, ktoré vám umožňujú analyzovať a hodnotiť s vysokou mierou presnosti efektívnosť systému motivácie zamestnancov v spoločnosti, čo si však vo väčšine prípadov vyžaduje veľké množstvo počiatočných údajov, najmä ak ide o rozvoj zamestnancov motivačný systém v podniku je v počiatočnom štádiu, nemá zmysel ich používať č. Na sledovanie situácie a rýchle prispôsobenie súčasného motivačného systému môžete použiť pomerne jednoduché metódy, ktoré vám v praxi umožnia získať jasný obraz o jeho účinnosti. Je vhodné využívať komplexné metódy hodnotenia, aby sa efektívny systém motivácie zamestnancov spoločnosti dostal do skutočne ideálneho stavu.

Ako posúdiť, či je systém motivácie zamestnancov vo vašej spoločnosti efektívny

Najrýchlejšou a najdostupnejšou metódou, ako pochopiť, ako sú zamestnanci spoločnosti spokojní so svojou prácou, je prieskum. Keďže úlohou personálnych manažérov je získať celkový obraz o každom oddelení, ktoré sa líši špecifickými výrobnými činnosťami, personálnym zložením a pracovnými podmienkami, môže byť takýto dotazník anonymný. Zamestnanci v ňom však musia uviesť názov štrukturálnej jednotky. Dotazník musí obsahovať informácie charakterizujúce pracovné podmienky a ich obsah, pričom každý z nich je jedným hmotným alebo nehmotným faktorom. Pre pohodlie výpočtov môžete použiť päťbodový alebo desaťbodový systém, podľa ktorého sa bude posudzovať každý faktor.

Keďže ten či onen faktor môže mať väčší či menší vplyv na celkové hodnotenie motivačného systému, je vhodné použiť pre každý z nich váhový koeficient, pričom súčet koeficientov by sa mal rovnať jednej. Takže napríklad faktor, akým je výška miezd, bude „vážnejší“ ako príjemná teplota v miestnosti alebo flexibilný pracovný rozvrh. Váhu každého z uvažovaných motivačných faktorov by mali určiť počas diskusie odborníci – manažéri podniku a personálnych služieb, vedúci dielní a iných štrukturálnych divízií.

Výber faktorov, podľa ktorých sa bude hodnotiť, či je systém motivácie zamestnancov efektívny, budú musieť urobiť aj odborníci. Napríklad v dotazníku môžu zamestnanci ohodnotiť svoju spokojnosť s takými materiálnymi faktormi, ako je mzda; spravodlivé rozdelenie prémií a prémií; potreba bezplatných obedov a platby za cestovné, návštevy fitness centier a lekárske služby. Môžu tiež hodnotiť tých, ktorí sú zapojení do motivačného systému spoločnosti, ako napríklad:

  • kvalita práce a jej podmienky;
  • psychologická klíma v tíme;
  • možnosť získať ďalšie vzdelanie a sebarozvoj;
  • rozvrh;
  • možnosť kariérneho rastu;
  • uspokojenie z práce;
  • objektívnosť rozdeľovania nehmotných výhod;
  • zlučiteľnosť pracovného a osobného života;
  • lojalita vedenia spoločnosti k radovým zamestnancom.

Po spracovaní výsledkov prieskumu sa určí priemerné skóre pre každý z vybraných ukazovateľov. Treba brať do úvahy, že z objektívnych dôvodov by ste nemali očakávať, že spokojnosť s platom bude ohodnotená najvyšším skóre, je dobré, ak je na päťbodovej škále ohodnotená 4 a na desaťbodovej stupnica – na 7-9. Získané výsledky pre každú štruktúrnu jednotku sú informáciami, na základe ktorých sa zvažujú možnosti zlepšenia motivačného systému.

Odpovede na celý rad otázok o materiálnych a nemateriálnych stimuloch pre zamestnancov nájdete na webovej stránke v časti „Motivácia zamestnancov“.

Zlepšenie systému motivácie zamestnancov na základe výsledkov hodnotenia jeho efektívnosti

Analýza systému motivácie zamestnancov nám umožní určiť, ktoré motivačné faktory spôsobujú nespokojnosť zamestnancov, ktoré z nich možno nahradiť a ktoré. Opatrenia na zlepšenie motivačného systému by sa mali vykonávať podľa nasledujúceho algoritmu:

  • odstránenie zistených problémov;
  • optimálna kombinácia organizačných, administratívnych a materiálnych faktorov motivácie;
  • uspokojenie a povzbudenie tých prirodzených potrieb zamestnancov, ktoré nie sú v rozpore so strategickými cieľmi spoločnosti: úprava a formovanie nového sociálneho balíčka, zlepšenie pracovných podmienok;
  • s využitím zásad politiky odmeňovania spoločnosti s prihliadnutím na ekonomickú realizovateľnosť.

Cieľom optimalizácie motivačného systému je zaviesť

Efektívne riadenie práce v modernom svete je jednou z podmienok, ktoré zabezpečujú konkurencieschopnosť a úspech podniku. Neefektívny motivačný systém môže spôsobiť nespokojnosť zamestnancov, čo vždy vedie k zníženiu produktivity práce a ďalších ukazovateľov podniku. Efektívny systém stimuluje produktivitu zamestnancov, zvyšuje efektivitu ľudských zdrojov a zabezpečuje dosiahnutie celého súboru podnikových cieľov.

Stimulácia a motivácia personálu sa musí neustále zlepšovať a zlepšovať. Aby ste to dosiahli, musíte vedieť, ktorým smerom sa pohybovať, aké zmeny a v akej oblasti motivačného systému vykonať atď.

Analýza motivačného systému zahŕňa 3 fázy: analytickú, diagnostickú, kontrolnú.

Analytická fáza zahŕňa analýzu štrukturálnych zložiek motivačného systému v podniku, t.j. preštudovaním dostupného materiálu, na základe ktorého je možné zistiť súčasný stav reálneho systému motivácie a stimulov v podniku.

Jednou z najbežnejších metód zhromažďovania informácií o názoroch zamestnancov na súčasný motivačný systém je vykonávanie sociologických štúdií v podniku, čo sú dotazníky spokojnosti zamestnancov s charakterom práce, úrovňou miezd a morálnymi formami zamestnanecké stimuly. Dotazovanie je systém logicky konzistentných metodických, organizačných a technických postupov vzájomne prepojených jediným cieľom: získať objektívne, spoľahlivé údaje o skúmanom objekte alebo procese pre ich následné využitie v manažérskej praxi. Na posúdenie motivačného systému možno použiť aj metódu rozhovoru. Interview – osobný prieskum, získavanie informácií v osobnej komunikácii.

Získané informácie sú predmetom ďalšej analýzy. Metódy na analýzu prijatých informácií zahŕňajú: systémovú analýzu, funkčno-nákladovú analýzu a expertno-analytickú metódu hodnotenia (metóda expertných hodnotení), vzorovú metódu.

Systematický prístup je zameraný na štúdium systému pracovnej motivácie ako celku a jeho jednotlivých zložiek: ciele, funkcie, štruktúra, prostriedky stimulov; identifikovať typy spojení medzi týmito komponentmi a vonkajším prostredím a spojiť ich do jedného holistického obrazu. Táto metóda hodnotenia je založená na analýze takých ukazovateľov, ako je produktivita práce, rast miezd v podniku, ich pomer, fluktuácia zamestnancov, ukazovateľ kvalitatívneho zloženia pracovníkov (podľa veku, vzdelania, praxe), disciplína. Po analýze súladu týchto ukazovateľov s požadovanou úrovňou sa vyvodzuje záver o systéme motivácie práce ako celku. Čím väčšia je nekonzistentnosť a nezrovnalosti, tým menej efektívne funguje motivačný systém.

Funkčno-nákladová analýza motivačného systému práce je metóda technického a ekonomického výskumu funkcií motivačného systému v podniku, zameraná na hľadanie spôsobov zlepšenia a rezerv na znižovanie nákladov na organizáciu motivačného systému s cieľom zvýšiť jeho efektívnosť.

Expertno-analytická metóda je jednou z najbežnejších metód hodnotenia nielen systému motivácie práce. Táto metóda hodnotenia je založená na racionálnych argumentoch a intuícii vysokokvalifikovaných špecialistov - odborníkov.

Metóda vzoru zahŕňa nasledujúce kroky:

1) skúmaný problém je rozdelený do niekoľkých samostatných úloh a prvkov, ktoré podliehajú odbornému posúdeniu;

2) problémy, úlohy a ich prvky sú usporiadané v „strome rozhodnutí“;

3) sú určené koeficienty dôležitosti každej úlohy, každého prvku;

4) hodnotenia predložené jednotlivými odborníkmi sú predmetom otvorenej diskusie.

Akí sú zamestnanci spoločnosti, čo ich motivuje, čo ich demotivuje v práci a v profesijnej činnosti.

Aké stimulačné metódy sa v podniku používajú, ako sa kombinujú s tým, čo je v tejto fáze optimálne vhodné pre aktuálnu situáciu v podniku.

Akých zamestnancov potrebuje firma, ktorí sa budú cítiť pohodlne pri uspokojovaní ich potrieb a motívov?

Na základe výsledkov diagnostiky sa identifikujú „kritické zóny“ motivačného systému v podniku, na základe ktorých musí manažér vypracovať opatrenia na zlepšenie tohto systému.

Kontrolná fáza pozostáva z porovnávania diagnostických a analytických údajov a generovania reportovacích dokumentov.

Vo všeobecnosti možno proces analýzy motivačného systému prezentovať nasledovne, ako je napísané v článku Rodionovej E.A. „Optimalizácia systému motivácie a stimulácie personálu v organizácii“:

„1) Analýza štruktúry podniku a hodnotových zložiek podniku.

2) Rozbor procesu personálneho manažmentu počnúc personálnym výberom, t.j. ako presne sa posudzujú a vyberajú kandidáti na voľné pozície, aké formy vzdelávania zamestnancov existujú, na čo sú zamerané, ako prebieha sociálna a psychologická podpora zamestnancov počas adaptačného procesu.

3) Posudzovanie pracovných miest (pracovných kompetencií). Proces hodnotenia určuje význam pracoviska v kontexte jeho prínosu k dosahovaniu strategických a taktických cieľov organizácie.

4) Analýza popisov práce.

5) Analýza motivačného systému.

6) Analýza bonusového systému.“

Pre zhodnotenie súčasného systému motivácie a stimulov v podniku je potrebné zredukovať ho na analýzu efektívnosti z hľadiska dosahovania základných cieľov stanovených pre organizáciu (zisk, ziskovosť, trvalo udržateľný rozvoj, plnenie sociálnych funkcií, atď.)

Všeobecné požiadavky na ukazovatele výkonnosti motivačného a motivačného systému zamestnancov možno vyjadriť nasledovne:

Ukazovatele musia zodpovedať funkciám a úlohám, ktorým čelí personál a organizácia ako celok.

Ukazovatele musia byť merateľné a porovnateľné.

Ukazovatele by mali umožniť zhodnotiť všetky prvky súčasného motivačného systému.

Zhromažďovanie informácií a výpočet ukazovateľov by nemali byť finančne a časovo nákladné.

Je zrejmé, že v závislosti od špecializácie podniku možno použiť rôzne ukazovatele na hodnotenie systému motivácie a pracovnej stimulácie. Klasifikácia týchto ukazovateľov môže byť prezentovaná jedným z nasledujúcich spôsobov.

Na základe formalizácie ukazovateľov hodnotenia:

Kvalitatívne, ktoré sú zamerané na identifikáciu motivačných problémov, napríklad úroveň podnikovej kultúry, spokojnosť zamestnancov atď. Meria sa spravidla pomocou ordinálnych a hodnotiacich škál.

Kvantitatívne, ktoré vytvárajú základ pre kvantitatívne hodnotenie výsledkov fungovania motivačného systému a úrovne jeho efektívnosti, majú priame ukazovatele merania v relatívnych, absolútnych alebo intervalových hodnotách.

Podľa úrovne objektivity:

Cieľový (ľahko pozorovateľný a kvantifikovateľný).

Subjektívna (na základe názoru subjektu posudzovania - osoby vykonávajúcej posúdenie).

Na účely hodnotenia:

Pracovný proces (dosahovanie cieľov a cieľov, presnosť vykonávania technológie).

Kvalifikácia zamestnancov.

Morálny a psychologický stav personálu.

Na základe podstaty hodnotených ukazovateľov možno rozlíšiť tri kategórie ukazovateľov hodnotenia, ktoré sú uvedené na obrázku 1.6:

Ako príklady kvalitatívneho hodnotenia systému pracovnej motivácie môžeme ponúknuť metódu na opísanie situácie a metódu na objasnenie obmedzení, ktoré uvádza Kibanov A.Ya. a jeho kolegov. [Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanov E.A., Lovcheva M.V. Motivácia a stimulácia pracovnej činnosti: Učebnica / Ed. A JA Kibanovej. – M.: INFRA-M, 2012. – 524 s.]

Metóda opisu situácií je založená na zobrazení charakteristík pracovného správania personálu, popise všeobecnej motivácie zamestnancov a jej materiálnej zložky. Potom sa získané ukazovatele porovnajú s ukazovateľmi efektívnosti a neefektívnosti práce personálu (tabuľka 1.1).

Charakteristika pracovného správania personálu Ukazovateľ neúčinnosti Ukazovateľ výkonu
Známky účinnosti motivačného systému
Túžba pracovať Pracovníci prejavujú apatiu a ľahostajnosť k práci Zamestnanci sú energickí, nadšení a motivovaní k úspechu
Pracovná disciplína Pravidelné meškanie pri dokončovaní práce a nízka pracovná disciplína (meškanie, absencia) Práca je dokončená včas, včas a plánované výsledky sa dôsledne dosahujú.
Riešenie problémov Zamestnanci sa nechcú podieľať na riešení vzniknutých problémov Zamestnanci sa snažia spolupracovať pri riešení vzniknutých problémov
Postoj k zmene Zamestnanci sa neprimerane bránia zmenám Zamestnanci prejavujú iniciatívu a sú pripravení na potrebné zmeny
Známky účinnosti systému materiálnych stimulov
Ako to vnímajú zamestnanci so mzdou? Snažia sa nerobiť prácu navyše a odísť z práce načas. Svoje zárobky sa snažia zvýšiť aj prácou nadčas
Ako prinútiť zamestnanca, aby vykonal prácu navyše? Za každú ďalšiu prácu sa platí zvlášť Najčastejšie - požiadajte o to a diskutujte o možných možnostiach
Ako zamestnanci reagujú na požiadavky manažmentu? Určte, koľko dostanú za vykonanie tejto práce Snažia sa to robiť čo najlepšie
Ako vnímajú zamestnanci posilnenie postavenia? Snažíte sa dostať zaplatené za nové funkcie alebo ich odmietate Ujasnite si ich vyhliadky a začnite ich realizovať

Ak väčšina odpovedí v popise naznačuje neefektívnosť, potom má táto organizácia vážne problémy v oblasti pracovnej motivácie, ak naopak, systém stimulácie a motivácie práce funguje celkom efektívne.

Možné sú aj prechodné možnosti. Malo by sa pamätať na to, že je potrebné charakterizovať personál ako celok na základe charakteristík efektívnosti a nespoliehať sa na jednotlivé pozorovania. Koniec koncov, jednotlivec môže mať silnú motiváciu pracovať, aj keď je celková motivácia nízka. Navyše, druhá časť znakov spojených s efektívnosťou materiálneho motivačného systému vlastne charakterizuje nielen túto časť systému, ale aj také charakteristiky, ako je efektívnosť regulácie práce či úroveň dôvery v manažment. Neochota prijať ďalšiu prácu teda nemusí byť spôsobená nízkou mzdou, ale preťažením zamestnanca svojimi povinnosťami.

Metóda objasňovania obmedzení spočíva v posúdení odpovedí na otázky, ktoré majú charakterizovať obmedzenia manažmentu organizácie týkajúce sa materiálneho odmeňovania a vplyvu manažéra na tím. V prvej fáze tejto metódy sa posudzujú obmedzenia možností materiálnych stimulov. Na to musí manažér odpovedať na nasledujúce otázky:

Môže na svojej riadiacej úrovni nezávisle určovať mzdy svojich zamestnancov?

Môže manažér samostatne vydávať odmeny svojim zamestnancom?

Môže dostať zamestnanec pokutu za nesplnenie jeho príkazu?

Môžem platiť za ďalšie druhy práce vykonávané počas pracovnej doby?

V druhej fáze sa hodnotí vplyv vedúceho na tím. Otázky, ktoré je potrebné zodpovedať v tejto fáze:

Môže manažér napomenúť špičkového zamestnanca bez zvýšenia pravdepodobnosti jeho prepustenia?

Môže zamestnancovi prideliť úlohu núdzového manažmentu bez toho, aby prediskutoval podmienky jeho platby, a napriek tomu si môže byť istý, že úloha bude dokončená?

Môže manažér od zamestnanca odviesť časť jeho práce a nebude ho „trápiť“ otázka, či bude robiť všetko presne tak, ako má, alebo nie, alebo zrazu nebude robiť vôbec?

Je zrejmé, že negatívne odpovede na otázky položené v prvej fáze naznačujú nedostatok materiálnych stimulačných nástrojov v rukách manažéra a v druhej fáze o nízkej miere vplyvu manažéra na pracovnú silu a potrebe zmeny. motivačný systém práce.

Príkladom kvantitatívneho hodnotenia motivačného systému je analýza produktivity práce, ktorá je kľúčovým ukazovateľom efektívnosti tohto systému. Produktivita práce (LP), ako každý iný ukazovateľ efektívnosti, je pomer efektu (E) k nákladom (C), ktorý je potrebný na jeho dosiahnutie:

kde DS je pridaná hodnota;

H st – počet sadzieb podľa personálnej tabuľky hlavných zamestnancov, všetkých zamestnancov a riadiacich zamestnancov (v závislosti od účelu štúdie).

2) Podnikový príjem, pridaná hodnota, náklady na produkt alebo zisk na výplatnú pásku v rubľoch:

kde K pr je množstvo vyrobených produktov.

Výstup = K pr / K r (1.5)

kde K r je počet zamestnancov.

Existujú aj rôzne nepriame ukazovatele na hodnotenie efektívnosti a účinnosti systémov motivácie a simulácie práce. Sú zamerané na meranie tých charakteristík práce a zamestnávania personálu, ktoré môžu ovplyvniť aj výkonnosť organizácie. Medzi tieto ukazovatele patria napríklad ukazovatele fluktuácie zamestnancov:

1) Fluktuácia zamestnancov, miera prepúšťania alebo strát, miera fluktuácie pri odchode do dôchodku, miera opotrebovania - pomer celkového počtu zamestnancov na dôchodku za rok k priemernému počtu zamestnancov na začiatku obdobia.

2) Ukazovateľ náborovej fluktuácie, personálny náborový pomer, je pomer počtu všetkých prijatých zamestnancov za dané obdobie k priemernému počtu zamestnancov za rovnaké obdobie.

3) Koeficient personálnej stability - pomer počtu ľudí, ktorí v bežnom období skončili na vlastnú žiadosť alebo pre porušenie disciplíny, k súčtu počtu zamestnancov v predchádzajúcom období a počtu prijatých zamestnancov v sledovanom období. .

4) Miera fluktuácie zamestnancov - pomer počtu zamestnancov prepustených na vlastnú žiadosť a z dôvodu porušenia pracovnej disciplíny za rok k priemernému počtu zamestnancov na začiatku obdobia.

Motivácia personálu akejkoľvek organizácie je teda dynamický fenomén, ktorý sa mení v súlade s aktuálnymi zmenami na trhu. Motivačný systém musí byť flexibilný, keďže je vybudovaný v rámci organizácie, ktorá je živým systémom.

Treba uznať, že motivovať personál je istým spôsobom umenie, ktoré môže používať len človek s rozvinutým zmyslom pre proporcie, harmóniu a osobnostne orientovaný. Motivačný systém je čisto individuálny a jedinečný nástroj riadenia pre každú organizáciu, ktorý musí byť vytvorený a správne implementovaný. Trendy na modernom trhu manažérskeho poradenstva ukazujú, že čoraz viac spoločností venuje pozornosť tomuto problému a snaží sa ho riešiť.

Úvod
Kapitola 1. Organizačná a ekonomická charakteristika organizácie SK-Trade LLC
1.1. Všeobecná charakteristika organizácie a jej právna forma
1.2. Organizačná štruktúra riadenia organizácie
1.3. Hodnotenie finančnej a ekonomickej situácie SK-Trade LLC
1.4. Charakteristika oblastí činnosti obchodného oddelenia, identifikácia a štruktúrovanie hlavných problémov
Kapitola 2. Analýza existujúceho systému motivácie zamestnancov v SK-Trade LLC
2.1. Identifikácia hnacích motívov zamestnanca a hodnotenie spokojnosti personálu v SK-Trade LLC
2.2. Analýza materiálnych stimulov a systému odmeňovania v SK-Trade LLC
2.3. Analýza nemateriálnej pracovnej motivácie v SK-Trade LLC
Kapitola 3. Vypracovanie návrhov a odporúčaní na zlepšenie motivačného systému v SK-Trade LLC
3.1. Eliminácia hlavných demotivačných faktorov, identifikácia hlavných motívov zamestnanca
3.2. Integrovaný prístup k zlepšeniu motivačného programu v SK-Trade LLC
Záver
Zoznam použitých zdrojov

Úvod

Zvolená téma nikdy nestratí svoju aktuálnosť. Ani jeden moderný obchodný podnik sa nemôže rozvíjať bez efektívnych motivačných systémov pre zamestnancov, ktoré je potrebné pod vplyvom ekonomických a politických podmienok neustále zlepšovať. Manažéri musia neustále hľadať najvhodnejšie a najefektívnejšie metódy odmeňovania práce. Každá organizácia je jedinečná a SK-Trade LLC nie je výnimkou. Rozvoj motivačného systému v prvom rade zahŕňa analýzu noriem a hodnôt v organizácii, štýl riadenia, emocionálnu atmosféru v tíme, úroveň motivácie zamestnancov a množstvo ďalších parametrov. Len ak budeme vedieť, čo človeka motivuje, čo ho motivuje konať, aké motívy sú základom jeho konania, môžeme sa pokúsiť vyvinúť efektívny systém stimulov práce.

Na základe toho je účelom tejto práce vypracovať odporúčania a návrhy na zlepšenie motivačného programu v SK-Trade LLC. Na tento účel je potrebné splniť nasledujúce úlohy: zvážiť rôzne aspekty činnosti podniku, analyzovať systém súčasnej pracovnej motivácie, identifikovať hlavné problémy a nájsť spôsoby ich riešenia. V tejto práci musíme vykonať výskum a zistiť, čo spôsobuje určité motívy, aké stimuly majú riadiace orgány k dispozícii a ako sú zamestnanci motivovaní vo všeobecnosti. Predmetom štúdie je SK-Trade LLC. Predmetom štúdia je motivačný systém SK-Trade LLC.

Kapitola 1. Organizačná a ekonomická charakteristika organizácie SK-Trade LLC

1.1. Všeobecná charakteristika organizácie a jej právna forma

SK-Trade LLC je súčasťou holdingovej spoločnosti Harmony Group of Companies. Harmony Group of Companies bola založená v roku 1995 a kontroluje asi 6% všetkého predaja silného alkoholu a dovážaného vína v Rusku. Zahŕňa PKF Harmony (materská spoločnosť), Utah NN (dovozca vína), Shtof-tabak, ako aj predmetnú spoločnosť SK-Trade, ktorá pôsobí na trhu v Nižnom Novgorode od roku 2003. Spoločnosť sa nachádza na území základne Harmony na adrese: Nižný Novgorod, ulica Vostočnyj, budova 5A. Spoločnosť vznikla ako spoločnosť s ručením obmedzeným, uvádza sa to v stanovách organizácie. Zakladatelia si zvolili túto organizačnú a právnu formu, pretože podľa občianskeho zákonníka Ruskej federácie sa základné imanie LLC skladá z akcií účastníkov, ktorí neručia za dlhy spoločnosti. Majetok spoločnosti vrátane jej základného imania, ktorý patrí jej ako právnickej osobe, nie je predmetom podielového vlastníctva účastníkov. Účastníci spoločnosti s ručením obmedzeným neručia za jej záväzky a znášajú riziko strát spojených s činnosťou spoločnosti v medziach hodnoty svojich vkladov. Spoločnosť s ručením obmedzeným vám umožňuje čo najlepšie chrániť organizáciu pred nepriateľským prevzatím a chrániť záujmy účastníkov bez ohľadu na výšku ich vkladu. Táto forma má však množstvo určitých nevýhod: výška daňových platieb sa výrazne zvyšuje v porovnaní s daňovými platbami súkromného podnikateľa; výrazne sa zvyšuje čas potrebný na prípravu veľkého množstva účtovných dokladov; Oficiálne má povinnosť zostaviť a predložiť účtovnú závierku na audit. Musia byť tiež predložené členom na výročnej schôdzi zakladateľov; Zakaždým, keď musíte zverejniť podrobnosti o svojom podnikaní, predložením potrebnej finančnej dokumentácie vládnym orgánom (21, s. 257)

Spoločnosť má samostatnú súvahu, okrúhlu pečať, ochranné známky (servisné značky), tlačivá so svojím názvom, iné prostriedky individualizácie, ako aj zúčtovacie, menové a iné účty v bankách (úverových inštitúciách) v súlade s legislatívou č. Ruská federácia,

Spoločnosť vykonáva veľkoobchod s výrobkami detskej výživy a je jediným distribútorom spoločnosti Schwarzkopf a Henkel v Nižnom Novgorode a regióne Nižný Novgorod. Diplomová práca bude skúmať divíziu, ktorá sa špecializuje len na vývoj a predaj dojčenskej výživy a výrobkov pre deti.

Podľa stanov (príloha A) je hlavnou činnosťou podniku veľkoobchod a maloobchod, sprostredkovateľské služby a iné druhy činností, ktoré nie sú zákonom zakázané. Spoločnosť má právo uzatvárať transakcie vo svojom mene; vykonávať vlastnícke a iné práva spôsobom ustanoveným platnou právnou úpravou; byť žalobcom a žalovaným na súde. Riadiacimi orgánmi Spoločnosti sú valné zhromaždenie účastníkov Spoločnosti a riaditeľ.

Sortiment uvažovanej spoločnosti SK-Trade ako distribútora tvoria výrobcovia ako HAME FOODS, Nutritek, Sady Pridonya, HiPP, OJSC Lebedyansky, UNIMILK, Nutricia, Mir detstva“

Pre spoločnosť SK-Trade na trhu detskej výživy v Nižnom Novgorode sú konkurentmi tieto spoločnosti:

Pre obchodné reťazce („Produktový servis“, „NTS“, „Sweet Life“, „PE Pushkin“):

– „ALIDI“ je ruský operátor v oblasti distribúcie, logistiky, importu a BTL propagácie tovaru. Obrat ALIDI v roku 2007 dosiahol viac ako 12 miliárd rubľov. Najväčšími partnermi ALIDI sú Procter&Gamble a Nestle (II-18).

– „SWEET LIFE“ vykonáva veľkoobchod s potravinami v regióne Nižný Novgorod, Marijskej republike, Čuvašskej republike a Mordovskej republike. Za štrnásť rokov svojej činnosti sa zo „Sweet Life“ stala veľká, dynamicky sa rozvíjajúca obchodná skupina s vlastnou sieťou veľkoobchodných skladov, distribučných centier a maloobchodných predajní.

V tradičných maloobchodných a lekárenských reťazcoch sú konkurentmi okrem vyššie uvedených spoločností:

– JSC Lebedyansky, pobočka v Nižnom Novgorode

– Nestle Russia LLC, pobočka v Nižnom Novgorode

– ZAO NTI-NN.

– Nutricia LLC, zastúpenie v N. Novgorode

– Samostatný podnikateľ M. N. Zakerov (ochranná známka „Mama+Ya“) vykonáva veľkoobchod a maloobchod s tovarom pre deti.

Je potrebné poznamenať, že Lebedyansky OJSC a Nutricia LLC sú dodávateľmi pre predmetnú spoločnosť SK-Trade.

SK-Trade LLC bola založená v roku 2003. Členmi spoločnosti sú: Terekhin Oleg Leonidovič, Shaposhnikov Maxim Igorevich.

Organizácia prešla štátnou registráciou v súlade s federálnym zákonom „o štátnej registrácii právnických osôb“, bola zaregistrovaná inšpekciou Federálnej daňovej služby pre sovietsky okres Nižný Novgorod, pre ktorú bolo 26. marca 2003 vydané osvedčenie, a bolo jej pridelené štátne registračné číslo (GRN) - 1035205762569 (príloha B). Spoločnosť bola zaregistrovaná aj na daňovom úrade v mieste jej sídla v Ruskej federácii, kde jej bolo pridelené DIČ/KPP 5262115030/525801001 (príloha B).

1.2. Organizačná štruktúra riadenia organizácie

Organizačná štruktúra riadenia spoločnosti SK-Trade plne vyhovuje všetkým požiadavkám zvolenej organizačnej a právnej formy.

Na všetkých úrovniach organizačnej štruktúry sú vyčlenení manažéri, ktorí majú právo riadiť a zodpovedajú za prácu svojich oddelení.

Z diagramu (príloha D) je zrejmé, že organizácia má samostatné divízie a služby. Štrukturálne divízie, špecialisti a ich funkcie sú uvedené v tabuľke 1

Tabuľka 1 – Štrukturálne divízie, špecialisti a ich funkcie

Z tabuľkových údajov môžeme vyvodiť nasledujúci záver: organizácia disponuje všetkými službami a špecialistami potrebnými pre úspešné fungovanie distribučnej spoločnosti (II-17)

Funkcie predstavenstva vykonáva obchodný riaditeľ spoločnosti zastúpený R.V. Kosarevom, ktorý mu zodpovedá za manažérov všetkých funkčných služieb organizácie.

Medzi TOP manažérov patrí generálny a obchodný riaditeľ, medzi stredných manažérov patrí vedúci obchodného oddelenia a manažér a medzi manažérov na nižšej úrovni supervízori a vedúci oddelení.

Medzi špecialistov patria: právnik, špecialista na informačné technológie, účtovník, operátor PC atď.

Medzi pracovníkov patria: skladník, vodič, sadzač, upratovač, nakladač.

Veková kategória pracovníkov sa pohybuje od 21 do 50 rokov. Všetci zamestnanci majú stredoškolské alebo vysokoškolské špecializované vzdelanie a sú vysoko kvalifikovaní vo svojom odbore. Pracovná prax v spoločnosti 6 rokov a menej.

Celkový počet zamestnancov organizácie je 84 ľudí.

Všetky divízie spoločnosti, okrem oddelenia logistiky, sa nachádzajú v jednej budove, čo uľahčuje proces výmeny informácií.

Personálna fluktuácia v podniku je charakterizovaná ako mierna, preto môžeme povedať, že personál je plne formovaný.

Miera fluktuácie je pomer počtu prepustených zamestnancov podniku, ktorí v danom období odišli z dôvodu fluktuácie (na vlastnú žiadosť, pre absenciu, pre porušenie bezpečnostných predpisov, neoprávnený odchod a pod. dôvody nezapríčinené výrobou). alebo národné potreby) k priemernému počtu zamestnancov za rovnaké obdobie (1, s. 120).

Personálna fluktuácia za plánovacie obdobie (F – rok)

F= počet prepúšťaní v plánovacom období / Priemerný počet zamestnancov v plánovanom období = 4/ 80. = 5 %

Z výpočtu vyplýva, že miera fluktuácie zamestnancov je 5 %, čo znamená, že v organizácii dochádza k prirodzenej fluktuácii zamestnancov, čo prispieva k včasnej obnove tímu a nevyžaduje špeciálne opatrenia zo strany vedenia a personálnej služby.

Riaditeľ na základe cieľov a predmetu činnosti stanovil štruktúru a stavy zamestnancov v osobitnom dokumente, na základe ktorého sa zostavuje rozvrh zamestnancov podniku (príloha E), ktorý stanovuje jeho úradné a početné zloženie.

Organizačná štruktúra riadenia SK-Trade LLC je lineárno-funkčná a má tieto výhody: jednotnosť velenia, jednotnosť a prehľadnosť riadenia, efektívnosť a rýchlosť rozhodovania, zodpovednosť každého manažéra za výsledky činností v rámci tzv. limity jeho povinností, odborné riešenie problémov špecialistami funkčných služieb

Ako optimálna je organizačná štruktúra riadenia môžeme posúdiť podľa toho, či spĺňa stanovené ciele a zámery, či sú splnené štandardy kontrolovateľnosti a či sú manažéri preťažení (I-7, s. 155)

Veríme, že štruktúra spĺňa ciele a zámery organizácie. Každý mesiac má organizácia konkrétne ciele a plány. Na dosiahnutie týchto cieľov je potrebné, aby obchodné oddelenie plnilo svoj plán, každý obchodný zástupca si zasa plnil svoj a všetky ostatné oddelenia k tomu v maximálnej miere prispievajú. Pokiaľ ide o normy ovládateľnosti, neprekračujú stanovené. To je možné vidieť z tabuľky 2.

Tabuľka 2 – Korešpondencia počtu subjektov podliehajúcich štandardom kontrolovateľnosti

Podľa nášho názoru je štruktúra optimálna, zabezpečuje rýchle prijímanie rozhodnutí manažmentu, zabezpečuje optimálnu deľbu práce medzi riadiacimi orgánmi a jednotlivými zamestnancami. Vo všeobecnosti celý mechanizmus organizácie funguje s cieľom poskytnúť spotrebiteľovi kvalitné produkty s využitím vysokej úrovne služieb a v konečnom dôsledku maximalizovať svoje zisky.

1.3. Hodnotenie finančnej a ekonomickej situácie SK-Trade LLC

Analýza zmien v zložení a štruktúre aktív súvahy

Na analýzu zmien v zložení a štruktúre aktív v súvahe SK-Trade LLC vypracujeme analytickú agregovanú súvahu podniku, ktorej aktíva sú uvedené v tabuľke 1 (príloha E).

Podľa tabuľky 1 možno vyvodiť tieto závery:

1. Objem majetku podniku sa medziročne zvýšil o 8210 tisíc rubľov. (+5,24 %).

Táto zmena je spôsobená výlučne rastom obežných aktív spoločnosti (o 12 505 tisíc rubľov; miera rastu + 9,37%), pretože neobežné aktíva spoločnosti SK-Trade LLC klesli o 4 295 tisíc rubľov. (miera poklesu -18,60 %).

Podiel neobežného majetku na konečnej súvahe sa v dôsledku rovnakého nárastu podielu obežného majetku znížil o 3,34 %.

Štruktúra aktív SK-Trade LLC teda prešla počas analyzovaného roka malými zmenami.

Analýza štruktúry súvahových pasív

Záväzky analytickej agregovanej súvahy SK-Trade LLC za rok 2008. uvedené v tabuľke 2 (príloha E).

Pri analýze záväzkov podniku (zdroje tvorby jeho majetku) je potrebné poznamenať, že: všeobecná zmena v pasívach podniku zodpovedá zvýšeniu celkových aktív a predstavuje +8210 tisíc rubľov.

Záväzky spoločnosti tvoria dve veľké skupiny: vlastné a cudzie zdroje; Počas analyzovaného obdobia sa vlastné zdroje znižujú (o 10 407 tisíc rubľov; -18,76%) a vypožičané prostriedky rastú (o 18 617 tisíc rubľov; +18,41%).

Zmeny v štrukturálnej skladbe záväzkov podniku sú uvedené na obr. 2; Je potrebné poznamenať, že podiel požičaných prostriedkov podniku sa zvyšuje, zatiaľ čo podiel jeho vlastných zdrojov klesá.

Hodnotenie solventnosti

1. Stupeň solventnosti pre bežné záväzky (K 1) je definovaný ako pomer aktuálnych vypožičaných prostriedkov organizácie (krátkodobé záväzky) k priemerným ročným príjmom:

K 1 = Krátkodobé záväzky / Výnosy

Tento ukazovateľ charakterizuje situáciu s aktuálnou platobnou schopnosťou organizácie, objemom jej krátkodobo požičaných prostriedkov a načasovaním možného splatenia aktuálneho dlhu organizácie voči veriteľom.

Do 1. roku 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 370277 = 140139 / 370277 = 0,38

Do 1. 2008 = [(101109 + 119726) / 2] / 120800 = 110417,5 / 120800 = 0,91 2. Pomer dlhu pre bankové úvery a pôžičky

Pomer dlhu k bankovým úverom a pôžičkám (K 2) sa vypočíta ako podiel vydelenia súčtu dlhodobých záväzkov a krátkodobých bankových úverov a úverov priemerným ročným výnosom:

K 2 = (Dlhodobé záväzky + Krátkodobé úvery a pôžičky) / Výnosy

Do 2. roku 2007 = [(0 + 0 + 68890 + 40984) / 2] / 370277 = 0,15

Do 2. roku 2008 = [(0 + 0 + 40984 + 40900) / 2] / 120800 = 0,34

3. Pomer dlhu voči iným organizáciám

Pomer dlhu voči ostatným organizáciám (K 3) sa vypočíta ako podiel delenia sumy záväzkov v riadkoch „dodávatelia a dodávatelia“, „splatné záväzky“, „dlh voči dcérskym spoločnostiam a závislým spoločnostiam“, „prijaté preddavky“ a „ ostatní veritelia“ podľa priemerného ročného príjmu . Všetky tieto položky záväzkov v súvahe funkčne súvisia so záväzkami organizácie voči priamym veriteľom alebo jej protistranám:

K 3 = (riadok 621 + riadok 622 + riadok 623 + riadok 627 + riadok 628) / Výnosy

Do 3. 2007 = [(68664 + 46798 + 38879 + 9285) / 2] / 370277 = 0,22

Do 3. 2008 = [(46798 + 59751 + 9285 + 14060) / 2] / 120800 = 0,54

4. Pomer dlhu k fiškálnemu systému

Koeficient dlhu voči fiškálnemu systému (K 4) sa vypočíta ako podiel vydelenia sumy záväzkov v riadkoch „dlh voči štátnym mimorozpočtovým fondom“ a „dlh voči rozpočtu“ priemernými ročnými príjmami:

K 4 = (riadok 625 + riadok 626) / Výnos

Do 4. roku 2007 = [(302 + 408 + 900 + 1329) / 2] / 370277 = 0,01

Do 4. roku 2008 = [(408 + 510 + 1329 + 1300) / 2] / 120800 = 0,01

5. Pomer domáceho dlhu

Vnútorná zadlženosť (K 5) sa vypočíta ako podiel delenia výšky záväzkov podľa riadkov „dlh voči personálu organizácie“, „dlh voči účastníkom (zakladateľom) na výplate výnosov“, „výnosy budúcich období“, „ rezervy na budúce výdavky“, „ostatné krátkodobé záväzky“ pre priemerný mesačný výnos:

K 5 = (riadok 624 + riadok 630 + riadok 640 + riadok 650 + riadok 660) / výnosy

Do 5. 2007 = [(1534 + 2305) / 2] / 370277 = 0,01

Do 5. roku 2008 = [(2305 + 3205) / 2] / 120800 = 0,02 (I-3, strana 58)

Zhrňme získané hodnoty koeficientov v tabuľke 3 (príloha E).

Ako je zrejmé z údajov v žiadosti, všetky ukazovatele platobnej schopnosti sa zvýšili (s výnimkou pomeru dlhu k fiškálnemu systému).

Je to spôsobené nárastom požičaných prostriedkov spoločnosti (vrátane záväzkov) v štruktúre súvahy na pozadí poklesu príjmov spoločnosti. Pre SK-Trade LLC ide o veľmi negatívny trend, ktorý naznačuje, že platobná schopnosť podniku v roku 2008 bola sa v porovnaní s predchádzajúcim rokom 2007 zhoršila.

Kreditné hodnotenie

1. Pomer objemu predaja k čistým obežným aktívam (K 6)

K 6 = Čistý obežný majetok / Výnosy

Čisté obežné aktíva sú obežné aktíva mínus krátkodobé dlhy spoločnosti. Koeficient K 6 vyjadruje efektívnosť využívania obežného majetku. Vysoká úroveň tohto ukazovateľa priaznivo charakterizuje bonitu podniku. V prípadoch, keď je veľmi vysoká alebo sa veľmi rýchlo zvyšuje, sa však dá predpokladať, že činnosti sa vykonávajú v objemoch, ktoré nezodpovedajú hodnote obežných aktív. Táto situácia zvyšuje pravdepodobnosť spomalenia obratu dlhu alebo môže spôsobiť pokles tržieb a v dôsledku toho ťažkosti pri vysporiadaní spoločnosti s jej veriteľmi.

Do 6. roku 2007 = [(168779 + 133491 – 179169 – 101109) / 2] / 370277 = 0,03

Do 6. roku 2008 = [(133491 + 145996 – 101109 – 119726) / 2] / 120800 = 0,24

2. Pomer objemu predaja k vlastnému kapitálu (K 7)

K 7 = Výnosy / Vlastné imanie

Tento ukazovateľ charakterizuje obrat vlastných zdrojov finančných prostriedkov.

Do 7. roku 2007 = 370277 / [(13500 + 55477) / 2] = 370277 / 34488,5 = 10,74

Do 7. 2008 = 120800 / [(55477 + 45070) / 2] = 120800 / 50273,5 = 2,40

3. Krátkodobý pomer dlhu k vlastnému imaniu (K 8)

K 8 = Krátkodobý dlh / Vlastné imanie

Tento pomer vyjadruje podiel krátkodobého dlhu na základnom imaní spoločnosti. Ak je krátkodobý dlh niekoľkonásobne nižší ako vlastný kapitál, môžete vyplatiť všetkých veriteľov v plnej výške. V praxi existujú prioritní veritelia, ktorých dlhy musia byť splatené skôr, ako ostatní veritelia vznesú nároky. Preto je prakticky správnejšie porovnávať prioritný krátkodobý dlh s výškou kapitálu a rezerv.

Do 8. roku 2007 = [(179169 + 101109) / 2] / 34488,5 = 140139 / 34488,5 = 4,06

Do 8. roku 2008 = [(101109 + 119726) / 2] / 50273,5 = 110417,5 / 50273,5 = 2,20

4. Pomer pohľadávok k výnosom (K 9)

K 9 = Pohľadávky / Výnosy

Tento ukazovateľ poskytuje predstavu o priemernom čase, ktorý trvá inkasovanie dlžných peňazí od zákazníkov.

Do 9. roku 2007 = [(2805 + 20340) / 2] / 370277 = 11572,5 / 370277 = 0,03

Do 9. 2008 = [(20340 + 31345) / 2] / 120800 = 25842,5 / 120800 = 0,21

5. Pomer likvidných aktív ku krátkodobému dlhu podniku (K 10)

K 10 = Likvidný majetok / Krátkodobý dlh podniku

Do 10. roku 2007 = [(168779 + 133491) / 2] / 140139 = 151135 / 140139 = 1,08

Do 10. roku 2008 = [(133491 + 145996) / 2] / 110417,5 = 139743,5 / 110417,5 = 1,27 (I-2, riadok 101)

Získané hodnoty ukazovateľov bonity zhrňme v tabuľke 4 (príloha E).

Vo všeobecnosti možno pozitívne hodnotiť zmeny v bonite podniku: znížil sa pomer krátkodobého dlhu k vlastnému imaniu a zvýšil sa pomer likvidných aktív ku krátkodobému dlhu.

Spoločnosť zároveň zaznamenáva nárast podielu pohľadávok na výnosoch, čo naznačuje spomalenie tempa vzájomného vyrovnania medzi SK-Trade LLC a dlžníkmi.

Hodnotenie finančnej stability

1. Koeficient autonómie (úroveň vypožičaného kapitálu) (K 11)

K 11 = Vlastný kapitál / mena súvahy

Tento ukazovateľ charakterizuje podiel vlastníkov podniku na celkovom objeme prostriedkov poskytnutých na jeho činnosť. Predpokladá sa, že čím vyššia je hodnota tohto koeficientu, tým je podnik finančne stabilnejší, stabilnejší a nezávislý od externých veriteľov.

Do 11. roku 2007 = 34488,5 / [(192669 + 156586) / 2] = 34488,5 / 174627,5 = 0,20

Do 11. roku 2008 = 50273,5 / [(156586 + 164796) / 2] = 50273,5 / 160691 = 0,31

2. Úroveň dlhového kapitálu (K 12)

K 12 = požičaný kapitál / mena súvahy

K 12 = 1 – K 11

Do 12. 2007 = 1 – 0,20 = 0,80

Do 12. roku 2008 = 1 – 0,31 = 0,69

3. Pomer dlhu k vlastnému kapitálu (K 13)

K 13 = Dlhový kapitál / Vlastný kapitál

Ukazuje množstvo vypožičaných prostriedkov na každý rubeľ vlastného kapitálu investovaného do aktív podniku.

Do 13. 2007 = 140139 / 34488,5 = 4,06

Do 13. 2008 = 110417,5 / 50273,5 = 2,20

4. Pomer finančného zabezpečenia vlastnými prostriedkami (K 14)

K 14 = Vlastný pracovný kapitál / Obežný majetok

Ukazovateľ charakterizuje pomer vlastného a cudzieho pracovného kapitálu a určuje mieru, do akej sú ekonomické aktivity organizácie zabezpečené vlastným pracovným kapitálom potrebným pre jej finančnú stabilitu.

Do 14. roku 2007 = [(13500 + 55477 – 23890 – 23095) / 2] / 151135 = 10996 / 151135 = 0,07

Do 14. roku 2008 = [(55477 + 45070 – 23095 – 18800) / 2] / 139743,5 = 29326 / 139743,5 = 0,21

5. Koeficient manévrovateľnosti vlastného pracovného kapitálu (K 15)

K 15 = Vlastný pracovný kapitál / Vlastný kapitál

Do 15. roku 2007 = 10996 / 34488,5 = 0,32

Do 15. roku 2008 = 29326 / 50273,5 = 0,58

6. Ukazovateľ krytia zásob vlastným imaním (K 16)

K 16 = Vlastný pracovný kapitál / zásoby

Tento pomer vyjadruje mieru, do akej sú zásoby zásobované vlastným prevádzkovým kapitálom.

Do 16. roku 2007 = 10996 / [(35985 + 41157) / 2] = 10996 / 38571 = 0,29

Do 16. roku 2008 = 29326 / [(41157 + 37657) / 2] = 29326 / 39407 = 0,74

7. Pomer ponuky zásob k zdrojom financovania (K 17)

K 17 = (Vlastný pracovný kapitál + ​​Dlhodobé úvery a pôžičky + Krátkodobé úvery a pôžičky) / Zásoby

Tento pomer vyjadruje mieru, do akej sú rezervy kryté všetkými zdrojmi financovania.

Do 17. 2007 = [(13500 + 55477 + 68890 + 40984) / 2] / 38571 = 2,32

Do 17. roku 2007 = [(55477 + 45070 + 40984 + 40900) / 2] / 39407 = 2,31 (I-5, s. 148)

Získané hodnoty koeficientov finančnej stability zhrnieme v tabuľke 5.

Z týchto príloh vyplýva, že finančná stabilita SK-Trade LLC v roku 2008 bola sa oproti predchádzajúcemu roku 2007 zlepšila, s čím súvisí aj zvýšenie podielu vlastného imania na zdrojoch financovania činnosti podniku.

Hodnotenie likvidity v súvahe

1. Celkový pomer krytia (K 18)

K 18 = Obežný majetok / Krátkodobé záväzky

Ukazovateľ vyjadruje mieru, v akej obežný majetok podniku prevyšuje jeho krátkodobé záväzky.

Do 18. roku 2007 = 151135 / 140139 = 1,08

Do 18. roku 2008 = 139743,5 / 110417,5 = 1,27

2. Indikátor stredného pokrytia (Z 19)

K 19 = (Peniaze + Krátkodobé finančné investície + Pohľadávky) / Krátkodobé záväzky

Do 19. 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894 + 6200 + 13100) / 2] / 140139 = 0,80

Do 19. 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894 + 13100 + 8100) / 2] / 110417,5 = 0,91

3. Ukazovateľ absolútnej likvidity (K 20)

Do 20. roku 2007 = [(2805 + 20340 + 123789 + 58894) / 2] / 140139 = 0,73

Do 20. roku 2008 = [(20340 + 31345 + 58894 + 68894) / 2] / 110417,5 = 0,81

4. Ukazovateľ likvidity podmienený mobilizáciou rezerv a nákladov (K 21)

Do 21. 2007 = 38571 / 140139 = 0,28

Do 21. 2008 = 39407 / 110417,5 = 0,36 (II-2)

Zhrňme získané hodnoty ukazovateľov likvidity v tabuľke 6 prílohy.

Z údajov uvedených v prílohe vyplýva, že všetky ukazovatele likvidity SK-Trade LLC sa počas analyzovaného obdobia a roku 2008 zlepšili (zvýšili). spĺňať regulačné kritériá.

Takto zoskupené aktíva a pasíva sú navzájom porovnané v tabuľke 7 (príloha E), na základe ktorej sa robí záver o likvidite súvahy.

Pre absolútnu bilančnú likviditu musia byť splnené tieto podmienky:

A1 > P1; A2 > P2; A3 > P3; A 4< П 4 .

Na začiatok roka:

A 1 (71 994 tisíc rubľov) > P 1 (60 125 tisíc rubľov)

A 2 (20 340 tisíc rubľov)< П 2 (40984 тыс. руб.)

A 3 (41157 tisíc rubľov) > P 3 (0 tisíc rubľov)

A 4 (23 095 tisíc RUB)< П 4 (55477 тыс. руб.)

Na konci roka:

A 1 (76 994 tisíc RUB)< П 1 (78826 тыс. руб.)

A 2 (31345 tisíc rubľov)< П 2 (40900 тыс. руб.)

A 3 (37 657 tisíc rubľov) > P 3 (0 tisíc rubľov)

A 4 (18 800 tisíc rubľov)< П 4 (45070 тыс. руб.) (I-3, стр. 71)

Absolútna likvidita súvahy neexistuje

Hodnotenie obchodnej činnosti

1. Ukazovateľ obratu mobilných aktív (K 22)

K 22 = Výnosy / Obežný majetok

Ukazovateľ charakterizuje počet obratov uskutočnených mobilnými aktívami počas vykazovaného obdobia

Do 22. roku 2007 = 370277 / 151135 = 2,45

Do 22. 2008 = 120800 / 139743,5 = 0,86

2. Trvanie jedného obratu mobilného majetku (K 23)

K 23 = 365 * (Obežný majetok / Výnosy)

Ukazovateľ charakterizuje rýchlosť obratu mobilných aktív v dňoch.

Do 23. 2007 = 365 * (151135 / 370277) = 148,98

Do 23. 2008 = 365 * (139743,5 / 120800) = 422,24

3. Ukazovateľ obratu kapitálu (K 24)

K 24 = Výnosy / Mena zostatku

Ukazovateľ charakterizuje počet obratov uskutočnených celkovým kapitálom podniku počas vykazovaného obdobia

Do 24. 2007 = 370277 / / 174627,5 = 2,12

Do 24. 2008 = 120 800 / 160 691 = 0,75

4. Trvanie jedného kapitálového obratu (K ​​25)

25 K = 365 * (mena zostatku / výnosy)

Ukazovateľ charakterizuje rýchlosť obratu kapitálu v dňoch.

Do 25. roku 2007 = 365 * (174627,5 / 370277) = 172,14

Do 25. 2008 = 365 * (160691 / 120800) = 485,53

5. Ukazovateľ obratu vlastného imania (K 26)

K 26 = Výnosy / Vlastné imanie

Ukazovateľ charakterizuje počet obratov uskutočnených vlastným kapitálom podniku počas vykazovaného obdobia

Do 26. 2007 = 370277 / 34488,5 = 10,74

Do 26. 2008 = 120 800 / 50 273,5 = 2,40

6. Trvanie jedného obratu vlastného imania (K 27)

K 27 = 365 * (vlastný kapitál / výnosy)

Ukazovateľ charakterizuje rýchlosť obratu vlastného kapitálu v dňoch.

Do 27. 2007 = 365 * (34488,5 / 370277) = 34,00

Do 27. 2008 = 365 * (50 273,5 / 120 800) = 151,90 (I-2, s. 105)

Získané hodnoty koeficientov podnikateľskej aktivity zhrňme v tabuľke 8 (príloha E).

Z týchto príloh vyplýva, že všetky ukazovatele obchodnej činnosti SK-Trade LLC v roku 2008 nevynímajúc. sa v porovnaní s rokom 2007 zhoršili: spomalila sa (poklesla) obrátka aktív a kapitálu, čím sa predĺžila doba ich obratu v dňoch.

Hodnotenie ziskovosti

1. Návratnosť všetkých aktív (K 28)

28 K = (zisk pred zdanením / mena súvahy) * 100 %

Ukazovateľ charakterizuje zisk pred zdanením na 1 rubeľ celkových aktív podniku.

Do 28. 2007 = (52391 / 174627,5) * 100 = 30,00 %

Do 28. 2008 = (37328 / 160691) * 100 = 23,23 %

2. Rentabilita vlastného kapitálu (K 29)

29 K = (zisk pred zdanením / vlastný kapitál) * 100 %

Ukazovateľ charakterizuje zisk pred zdanením na 1 rubeľ vlastného imania podniku.

Do 29. 2007 = (52391 / 34488,5) * 100 = 151,91 %

Do 29. 2008 = (37 328 / 50 273,5) * 100 = 74,25 %

3. Ukazovateľ návratnosti pracovného kapitálu (K 30)

30 K = (zisk pred zdanením / pracovný kapitál) * 100 %

Ukazovateľ charakterizuje zisk pred zdanením na 1 rubeľ pracovného kapitálu podniku.

Do 30. 2007 = (52391 / 151135) * 100 = 34,67 %

Do 30. 2008 = (37328 / 139743,5) * 100 = 26,71 % (I-17, s. 78)

4. Ziskovosť predaných produktov (K 31)

31 K = (hrubý zisk/výnosy) * 100 %

Ukazovateľ charakterizuje podiel hrubého zisku na výnosoch.

Do 31. 2007 = (145187 / 370277) * 100 = 39,21 %

Do 31. 2008 = (80 125 / 120 800) * 100 = 66,33 %

5. Návratnosť predaja (K 32)

32 K = (zisk pred zdanením / výnosy) * 100 %

Ukazovateľ charakterizuje podiel zisku pred zdanením na výnosoch.

Do 32. 2007 = (52391 / 370277) * 100 = 14,15 %

Do 32. 2008 = (37328 / 120800) * 100 = 30,90 % (I-2, s. 116)

Získané hodnoty ukazovateľov rentability zhrnieme v tabuľke 9.

Ako ukazujú tieto prílohy, ukazovatele rentability K 28 - K 30, vypočítané zo zisku pred zdanením, sa zhoršili (keďže podnik v roku 2008 dosiahol nižší zisk pred zdanením ako v roku 2007 pri súčasnom zvýšení zodpovedajúcich súvahových ukazovateľov) a ukazovatele rentability, ktoré určujú konkrétnu váhu zisku na výnosoch sa zvýšili, čo je spojené so zvýšením podielu zisku na nákladoch na výrobky predávané podnikom.

Ak zhrnieme výsledky analýzy, môžeme konštatovať nasledovné:

  1. Objem majetku podniku sa medziročne zvýšil o 8 210 tisíc rubľov. (+5,24 %). Táto zmena je spôsobená výlučne rastom obežných aktív spoločnosti (o 12 505 tisíc rubľov; miera rastu + 9,37%), pretože neobežné aktíva spoločnosti SK-Trade LLC klesli o 4 295 tisíc rubľov. (miera poklesu -18,60 %). Podiel neobežného majetku na konečnej súvahe sa v dôsledku rovnakého nárastu podielu obežného majetku znížil o 3,34 %.
  2. Celková zmena v pasívach spoločnosti zodpovedá zvýšeniu celkových aktív a predstavuje +8210 tisíc rubľov. Záväzky spoločnosti tvoria dve veľké skupiny: vlastné a cudzie zdroje; Počas analyzovaného obdobia sa vlastné zdroje znižujú (o 10 407 tisíc rubľov; -18,76%) a vypožičané prostriedky rastú (o 18 617 tisíc rubľov; +18,41%).
  3. Všetky ukazovatele platobnej schopnosti sa zvýšili (s výnimkou pomeru dlhu k fiškálnemu systému). Je to spôsobené nárastom požičaných prostriedkov spoločnosti (vrátane záväzkov) v štruktúre súvahy na pozadí poklesu príjmov spoločnosti. Pre SK-Trade LLC ide o veľmi negatívny trend, ktorý naznačuje, že platobná schopnosť podniku v roku 2008 bola sa v porovnaní s predchádzajúcim rokom 2007 zhoršila.
  4. Vo všeobecnosti možno pozitívne hodnotiť zmeny v bonite podniku: poklesol pomer krátkodobého dlhu k vlastnému imaniu a zvýšil sa pomer likvidných aktív ku krátkodobému dlhu. Zároveň spoločnosť zaznamenáva nárast podielu pohľadávok na výnosoch, čo naznačuje spomalenie tempa vzájomného vyrovnania medzi SK-Trade LLC a dlžníkmi.
  5. Finančná stabilita SK-Trade LLC v roku 2008. sa oproti predchádzajúcemu roku 2007 zlepšila, s čím súvisí aj zvýšenie podielu vlastného kapitálu na zdrojoch financovania činnosti podniku.
  6. Všetky ukazovatele likvidity SK-Trade LLC sa počas analyzovaného obdobia a v roku 2008 zlepšili (zvýšili). spĺňajú regulačné kritériá, hoci súvaha spoločnosti nemá absolútnu likviditu ani na začiatku, ani na konci roka 2008.
  7. Bez výnimky všetky ukazovatele obchodnej činnosti SK-Trade LLC v roku 2008. sa v porovnaní s rokom 2007 zhoršili: spomalila sa (poklesla) obrátka aktív a kapitálu, čím sa predĺžila doba ich obratu v dňoch.
  8. Zhoršili sa ukazovatele rentability podniku vypočítané na základe zisku pred zdanením (keďže podnik v roku 2008 dosiahol nižší zisk pred zdanením ako v roku 2007, pričom zodpovedajúce bilančné ukazovatele vzrástli) a ukazovatele rentability, ktoré určujú podiel na zisku. v tržbách vzrástol, čo je spojené so zvýšením podielu zisku na nákladoch na výrobky predávané podnikom.

Pre finančnú analýzu SK-Trade LLC boli použité nasledovné dokumenty: súvaha za rok 2007, 2008 (príloha K), výkaz ziskov a strát, formulár č.

1.4. Charakteristika oblastí činnosti obchodného oddelenia, identifikácia a štruktúrovanie hlavných problémov

Na základe predpisov o oddelení je obchodné oddelenie samostatnou stavebnou jednotkou a je podriadené vedúcemu obchodného oddelenia. Činnosť obchodného oddelenia je zameraná na implementáciu efektívnych stratégií obchodnej činnosti za účelom predaja produktov a formovania stálej zákazníckej základne. Kľúčové funkcie obchodného oddelenia sú:

– Organizácia obchodných kontaktov v záujme marketingu produktov spoločnosti.

– Registrácia a uzatváranie zmlúv o predaji hotových výrobkov.

– Vypracovanie plánov predaja hotových výrobkov.

– Práca s pohľadávkami.

– Organizácia posudzovania reklamácií zákazníkov na dodané produkty.

– Účasť na vývoji noriem zásob hotových výrobkov, monitorovanie ich dodržiavania.

– Príprava správ o odoslaní produktu.

– Zhromažďovanie informácií o sľubných predajných trhoch, potenciálnych kupcoch a distribučnej štruktúre.

Obchodné oddelenie stojí pred nasledujúcimi úlohami: rozvíjanie dlhodobých partnerstiev s klientmi zvyšovaním dôvery v ich spoločnosť a obchodníkov obchodného oddelenia.

Obchodné oddelenie zamestnáva 34 zamestnancov organizácie. Zloženie zamestnancov oddelenia je uvedené v tabuľke 2.

Tabuľka 2 – Zloženie obchodného oddelenia SK-Trade LLC

Na záver možno poznamenať, že tabuľka zobrazuje štandardné zloženie obchodného oddelenia obchodnej organizácie. Funkcie sú jasne rozdelené medzi zamestnancov. Manažéri nie sú preťažení, jeden vedúci má pod velením šesť obchodných zástupcov, ďalší má dvoch obchodných zástupcov a desať obchodníkov a vedúci lekárne má osem obchodných zástupcov. Obchodníci sú v podstate tí istí obchodní zástupcovia siete, ktorí vykonávajú funkcie merchandisingu. Pre optimalizáciu procesov sa spoločnosť rozhodla spojiť tieto dve pozície do jednej. V porovnaní s podobnými spoločnosťami nie je táto kombinácia nová, rovnakú situáciu možno pozorovať takmer všade. Podľa nášho názoru to dáva zmysel za predpokladu, že zamestnanci nie sú preťažení a ich pracovný deň nepresiahne 8 hodín (podľa zmluvy), keďže obchodníci sú budúci obchodní zástupcovia.

Funkčné vzťahy obchodného oddelenia zobrazujú hlavné informačné a materiálové a peňažné toky spájajúce obchodné oddelenie s ostatnými útvarmi spoločnosti. Oddelenie interaguje s absolútne všetkými oddeleniami organizácie a je hlavnou divíziou obchodnej spoločnosti. Nemožno povedať, že úloha iných oddelení je zanedbateľná, najmä v moderných podmienkach, keď komerčný úspech čoraz viac závisí od výsledkov „tímovej“ práce tímu. Divízia, ktorá prináša peniaze, je však obchodné oddelenie. (I-10, str. 201).

Technická a softvérová stránka oddelenia je na dosť vysokej úrovni. V tabuľke 3 je popísané technické vybavenie oddelenia.

Tabuľka 3 - Technické prostriedky

Vzhľadom na to, že kancelárska práca zahŕňa pozície vedúceho obchodného oddelenia a supervízorov, je obchodné oddelenie plne vybavené všetkým potrebným kancelárskym vybavením.

Pokiaľ ide o softvér, obchodné oddelenie pri svojej činnosti využíva programový systém Microsoft Office, ktorý zahŕňa:

– Microsoft Office Word – textový procesor. Umožňuje pripraviť dokumenty rôznej zložitosti. Podporuje OLE Doplnky tretích strán, šablóny a ďalšie.

– Microsoft Office Excel – tabuľkový procesor. Podporuje všetky potrebné funkcie na vytváranie tabuliek akejkoľvek zložitosti.

– Microsoft Office Outlook – osobný komunikátor. Outlook obsahuje: kalendár, plánovač úloh, poznámky, e-mailový manažér, adresár. Je podporovaná sieťová spolupráca.

– Microsoft Office PowerPoint - aplikácia na prípravu prezentácií

– Microsoft Office Access je aplikácia na správu databáz.

– Microsoft Office InfoPath, aplikácia na zhromažďovanie a správu údajov, zjednodušuje proces zhromažďovania informácií.

– Microsoft Query – prezeranie a výber informácií z databáz.

Pri pohľade na prácu obchodného oddelenia zvnútra a pri analýze jeho činnosti sme identifikovali množstvo problémov. Medzi nimi sa našli aj problémy k téme diplomovej práce, teda súvisiace s motiváciou personálu daného útvaru.

Musíte pochopiť, že obchodné oddelenie je len časťou spoločnosti a samotný predaj je úlohou celej organizácie, takže ak sa vyskytnú problémy s predajom, nemali by ste sa sústrediť výlučne na špecializované oddelenie, musíte analyzovať ako sú v spoločnosti organizované všetky hlavné obchodné procesy. Inými slovami, ťažkosti vznikajúce v iných oddeleniach v dôsledku toho nevyhnutne spôsobujú problémy v oddelení predaja. Napríklad problémy s dodaním tovaru do SK-Trade LLC nevyhnutne povedú k problémom, ako je nedôvera zo strany klienta k organizácii, pokles objemu predaja a často aj konfliktná situácia. (II-11)

Hlavným problémom predaja sú ľudia. Obchodný zástupca je hlavnou osobou spoločnosti, pretože práve on jej prináša zisk. Žiaľ, nie všetci zamestnanci zastávajúci túto pozíciu to vedia robiť kompetentne a niektorí nechcú predávať vôbec. Tento problém bol identifikovaný počas rozhovoru s vedúcim oddelenia, ako aj v dôsledku analýzy výsledkov implementácie plánov obchodnými zástupcami, správ o pohľadávkach a obchodných maržiach. Dôvodom tohto stavu je výber nekvalifikovaného personálu a neochota spoločnosti investovať peniaze do personálneho rozvoja. (II-12)

A ďalším dôležitým problémom je nedostatok tímovej práce, tímového ducha a tímovej súdržnosti, každý sám za seba. To je možné vidieť voľným okom, jednoducho pozorovaním činnosti zamestnancov. Dôvodom je, že organizácia nemá firemnú kultúru, firemné akcie, skrátka všetko, čo je tak potrebné pre plnohodnotné fungovanie tímu.

Kapitola 2. Analýza existujúceho systému motivácie zamestnancov v SK-Trade LLC

2.1. Identifikácia hnacích motívov zamestnanca a hodnotenie spokojnosti personálu v SK-Trade LLC

Ak dobre viete a rozumiete tomu, čo človeka motivuje, o čo sa pri výkone určitej práce snaží, je možné riadiť človeka tak, že on sám sa bude snažiť robiť svoju prácu čo najlepšie a najefektívnejšie od hľadisko dosahovania cieľov organizácie. Napriek prítomnosti niektorých všeobecných vzorcov je dôležité pochopiť, že motivačný proces každého jednotlivého človeka je jedinečný a nie stopercentne predvídateľný motivačná štruktúra jednotlivých ľudí, rovnako ako miera vplyvu rovnakých motívov na rôzni ľudia sú rôzni. Pre efektívne riadenie a úpravy systému motivácie zamestnancov je potrebné v prvom rade pokúsiť sa zistiť, čo motivuje jeho zamestnancov, na čom sú pripravení pracovať a dosahovať ciele organizácie a čo. naopak, znižuje ich náladu na prácu s vysokými výnosmi. (II-7)

SK-Trade LLC ako jednu z metód na identifikáciu motívov jazdy zamestnanca použila metódu prieskumu, pre ktorú bol vyvinutý špeciálny dotazník. Účelom tohto prieskumu bolo zozbierať informácie o tom, čo je pre zamestnanca na jeho práci najatraktívnejšie, čo mu naopak spôsobuje ťažkosti, aké motívy ho motivujú k práci, aké sú najviac motivujúce faktory. Dotazník (príloha H) bol anonymný. To umožnilo podľa nášho názoru získať úprimnejšie a úprimnejšie odpovede a znížiť vplyv efektu sociálnej žiadúcnosti. Skúmaných bolo 30 zamestnancov, väčšinou na obchodnom oddelení.

Posledné štyri otázky (vek, pohlavie, odpracovaný čas vo firme, pozícia) sú na jednej strane čisto informatívne, na druhej strane sú pre výskum veľmi zaujímavé. Napríklad údaje o veku respondentov umožňujú na základe jednej z vekových periodizácií predkladať hypotézy o existencii vekovej dynamiky vo vývoji motivácie zamestnancov. Informácie o čase strávenom v spoločnosti SK-Trade LLC jasne ukazujú súvislosť medzi tým, aké motívy poháňajú zamestnanca, ktorý v spoločnosti nedávno pracoval, alebo „nováčika“ a agenta so skúsenosťami, „starého muža“. Okrem toho sú tieto otázky pomocné pri vytváraní rôznych súvislostí medzi faktormi.

Väčšina opýtaných pracovníkov – 53 % sú mladí ľudia, 30 % sú ľudia vo veku 25 až 35 rokov, 17 % respondentov sú zamestnanci vo veku od 35 do 45 rokov

Z údajov na obrázku je zrejmé, že viac ako polovica respondentov pracuje v SK-Trade LLC od šiestich mesiacov do dvoch rokov, 20 % od dvoch do piatich rokov, 17 % sú „nováčikovia“ a 6 % zamestnanci pracujú takmer od otvorenia organizácie. Toto sú celkom prijateľné ukazovatele, keďže spoločnosť je mladá.

Z obrázku jasne vyplýva, že prieskumu sa zúčastnili všetci zamestnanci obchodného oddelenia, ako aj viacerí zástupcovia rôznych oddelení spoločnosti.

Prvá otázka dotazníka je dosť dôležitá, pretože odhaľuje ciele, ktoré si zamestnanec firmy kladie. Pri odpovedi na otázku, čo je na práci najatraktívnejšie, respondent objasňuje, čo od tejto práce očakáva, ako to plánuje dosiahnuť a napokon, čo ho na práci skutočne priťahuje, či sú motívy skôr vnútorné alebo vonkajšie. Výsledky sú prezentované na obrázku 3. Drvivú väčšinu opýtaných, 60 %, lákajú materiálne príležitosti, 16 % si zvolilo kariérny postup, 7 % láka komunikácia, 10 % sebarealizácia a len 3 % opýtaných sa zaujíma predovšetkým o odpracovaný čas a pracovné skúsenosti.

Druhá otázka vychádza z Maslowovej teórie. Agenti majú vybrať štyri faktory, ktoré sú podľa nich najviac motivujúce. Celkovo existuje pätnásť faktorov; Každá potreba z Maslowovej hierarchie potrieb (fyziologická, bezpečnosť, spolupatričnosť, sebapotvrdenie a sebarealizácia) zodpovedá trom faktorom (I-6, s. 57). Fyziologické potreby zahŕňajú faktory ako „vysoký plat“ a „dobrá práca“. podmienky“, „personálne pracovisko, všeobecný komfort“. K potrebe bezpečnosti – „dôvera v budúcnosť“ a „spoľahlivosť spoločnosti“, „povedomie o dianí v spoločnosti“, k potrebe zapojenia – „dobrý tím“ a „firemné akcie“, príležitosť byť hrdý na svoju spoločnosť." Potreba sebapotvrdenia korešponduje s faktormi „verejné uznanie ako najlepší agent“, „víťazstvo v súťaži“, „rešpekt od vedenia“ a napokon potreba sebavyjadrenia zahŕňa tieto faktory: „možnosť využiť svoj tvorivý potenciál, slobodu a nezávislosť“ a „možnosť sebarealizácie“, „možnosť kariérneho rastu“.

Ako vidno z údajov na obrázku 4, do popredia sa dostávajú fyziologické potreby a potreby bezpečia, menej výrazná je potom potreba sebavyjadrenia a potreby spolupatričnosti a sebapotvrdenia. Podľa Maslowovej teórie ľudia, u ktorých prevažujú fyziologické potreby, pracujú najmä z dôvodu potreby uspokojovať potreby, málo sa zaujímajú o náplň práce, svoju pozornosť sústreďujú na mzdu, ako aj pracovné podmienky, pohodlie na pracovisku, schopnosť vyhnúť sa únave a pod. (I-6, s. 102) Samozrejme, nemôžeme so stopercentnou istotou povedať, že všetci respondenti majú túto definíciu, treba brať do úvahy malú vzorku, možnosť chyby a možná neistota otázok. Pri čítaní vyplnených dotazníkov je však jasne vidieť zvýšený záujem zamestnancov o ich pracovné podmienky a systém odmeňovania. Je to pravdepodobne spôsobené tým, ako spoločnosť organizuje ich aktivity. Ďalšou najvýraznejšou potrebou je potreba bezpečnosti. Ľudia s potrebami tohto druhu hodnotia svoju prácu z hľadiska zabezpečenia stabilnej existencie v budúcnosti. Okrem toho je pre človeka ovplyvneného týmito potrebami dôležitá istota zamestnania, dôchodkové zabezpečenie a lekárska starostlivosť. V súčasnej ekonomickej situácii narastá potreba bezpečnosti. Čo sa týka potreby sebavyjadrenia, ako vidno z obrázku 4, je aj u tejto skupiny ľudí vyjadrená pomerne jasne, aj keď v menšej miere ako predchádzajúce dve. Sú to potreby vyjadrené v túžbe človeka čo najúplnejšie využiť svoje vedomosti, schopnosti, zručnosti a schopnosti. Pozície obchodného zástupcu a merchandisera si podľa nás skutočne vyžadujú nejednoznačný, kreatívny prístup k riešeniu problémov, ktorým čelí. Potreba uznania a sebapotvrdenia bola najmenej vyjadrená medzi respondentmi. Táto skupina potrieb odráža túžbu ľudí byť kompetentnými, silnými a sebavedomými. Dá sa predpokladať, že získaný výsledok je spôsobený tým, že väčšina respondentov boli podriadení, pričom tieto vlastnosti by mali byť charakteristické skôr pre manažérov a vedúcich.

Tretia otázka dotazníka je venovaná faktorom získavania personálu do SK-Trade LLC. Respondenti mali vybrať tri faktory, ktoré podľa ich názoru prispievajú k prilákaniu nových zamestnancov do organizácie.

Viac ako polovica respondentov si zvolila vysoké mzdy a úroveň sociálnej ochrany, tieto faktory sú pre nováčikov skutočne dosť motivujúce. O niečo menej ako polovica (44 %) sa domnieva, že atraktívnymi faktormi pre nových zamestnancov sú príležitosť na sebarealizáciu a možnosť profesionálneho rastu. Vo všeobecnosti nie sú ďaleko od pravdy, pretože pri získavaní personálu do organizácie sa personalista neustále zameriava na príležitosť realizovať svoj potenciál a urobiť kariéru v SK-Trade LLC. Naozaj to platí pri hodnotení spokojnosti zamestnancov s faktormi pracovného prostredia?

Štvrtá otázka dotazníka je venovaná identifikácii hlavných faktorov, ktoré najviac znižujú pozitívny vzťah k práci. Aby sme mohli ponúknuť odporúčania na zlepšenie motivačného systému, je potrebné v prvom rade identifikovať hlavné demotivačné faktory. Výsledky prieskumu, ktoré sú jasne viditeľné na obrázku 6, ukázali, že hlavnými faktormi, ktoré znižujú náladu na prácu s vysokým dopadom, sú: Nedostatok informácií medzi zamestnancami o dianí v organizácii (takto odpovedalo 20 ľudí), nedostatok pomoci zo strany vedenia (takto odpovedalo 13 ľudí), nedostatok príležitostí na sebarealizáciu (11 ľudí) a neistota z budúcnosti (18 ľudí). Sedem ľudí nemôže pracovať efektívne, pretože pre seba nevidia kariérne vyhliadky, šiestim zamestnancom nie sú jasné ciele, ktoré im manažment stanovuje. Šesť zamestnancov nemôže pre nízke mzdy efektívne pracovať. Dvaja ľudia sú nespokojní s nízkou úrovňou sociálnej ochrany a ďalší dvaja sú nespokojní so zlými pracovnými podmienkami. Táto otázka pomohla identifikovať jeden zaujímavý rozpor: jedným z faktorov prilákania personálu do firmy je možnosť sebarealizácie, no samotní zamestnanci tento faktor označujú za hlavný demotivátor pracovnej činnosti.

Piata otázka dotazníka odhalila nedostatky existujúceho systému odmeňovania v podniku.

Ako ukazuje obrázok, väčšina (35 %) zamestnancov uvádza ako nevýhodu „nevzťah medzi odmenou a pracovnými výsledkami“ 28 % považuje za hlavnú nevýhodu „nedosiahnuteľnosť stanovených cieľov“ pre 18 % sú to nízke mzdy; pre 9 % je platobný systém ťažko pochopiteľný a napokon 10 % sa domnieva, že neexistujú žiadne nedostatky.

Šiesta otázka nám umožňuje zhodnotiť motivačný systém ako celok. Od personálu sa požaduje, aby ohodnotil faktory pracovného prostredia od 1 do 5 na päťbodovej škále.

Obrázok ukazuje, že desať ľudí ohodnotilo organizáciu aktivít ako „päť“ bodov. Rovnaký počet zamestnancov dal „štyri“ body. Osem zamestnancov dalo „tri“ body a zvyšní dvaja ľudia dali „dva“ body. Podľa nás sa dá hovoriť o celkom dobrej organizácii práce vo firme.

Obrázok ukazuje, že dvanásť zamestnancov hodnotí prácu, ktorú robia, „päť“ bodov, jedenásť „štyri“ body, traja ľudia „tri“ a iba jedna osoba „dva“ body. Môžeme povedať, že vo všeobecnosti sú zamestnanci spoločnosti spokojní s prácou, ktorú vykonávajú.

Obrázok ukazuje, že 18 ľudí ohodnotilo hygienické a hygienické podmienky rovnako ako „štyri“ a „päť“ bodov. Šesť ľudí to hodnotilo ako „uspokojivé“, päť „zlé“ a jeden „veľmi zlé“. Existuje na to vysvetlenie; hygienické a hygienické podmienky sa líšia, pravdepodobne to súvisí so zastávanou funkciou.

Dvadsať respondentov sa domnieva, že mzdy sú na vysokej úrovni, šesť ľudí sa domnieva, že sú na priemernej úrovni a štyria zamestnanci zaznamenali nízku úroveň. V prvom rade sú dosiahnuté výsledky vďaka zastávanej pozícii.

Traja ľudia ohodnotili bonusový systém organizácie ako päť. Osem ľudí dalo „štyri“ body, päť ľudí dalo „dva“ body, dvaja pracovníci dali „jeden“ bod. Väčšina respondentov udelila hodnotenie „tri“ body, čo znamená, že bonusový systém je na priemernej úrovni.

Faktor „tímový vzťah“ odhaľuje vzťahy medzi ľuďmi v danej firme.

Obrázok ukazuje, že zamestnanci hodnotia vzťahy medzi sebou pomerne vysoko. Prevažná väčšina respondentov dala „štyri“ a „päť“ bodov. Šesť ľudí považuje vzťahy v tíme za uspokojivé. Vo všeobecnosti môžeme hovoriť o pomerne vrúcnych vzťahoch medzi kolegami, o príjmoch a vzájomnej pomoci.

Ďalší faktor, „vzťah s manažmentom“, hodnotia zamestnanci nie tak pozitívne.

Len šestina opýtaných hodnotí vzťahy s vedením ako „výborné“, jedenásť ľudí im dalo „dobré“ a jeden zamestnanec zvolil najnižšie hodnotenie. Väčšina respondentov považuje vzťah s vedením za uspokojivý. Takéto výsledky sú pravdepodobne spojené s demotivátorom, ktorý bol identifikovaný skôr, a to nedostatkom pomoci zo strany manažmentu.

Tretina opýtaných zamestnancov ohodnotila štýl a pracovné metódy riadenia ako „štyri body“, o niečo menšia časť ako „dva“ a „tri“ body. Traja pracovníci to ohodnotili ako „veľmi dobré“ a jeden ako „veľmi zlé“. S hodnotením tohto faktora pracovného prostredia sa pravdepodobne spája aj nedostatok pomoci zo strany manažmentu.

Ďalší faktor – „schopnosť ovplyvňovať výsledky tímovej práce“ odhaľuje kolektívnu prácu v organizácii.

Ako vidno z obrázku, väčšina respondentov hodnotí svoju schopnosť ovplyvňovať výsledky práce tímu dvomi až štyrmi bodmi. Dvaja ľudia hodnotia túto príležitosť ako „päť hviezdičiek“. Štyria ľudia túto možnosť vôbec nevidia.

Ďalším faktorom je „postoj administratívy k požiadavkám zamestnanca“. Patria sem akékoľvek požiadavky zamestnancov: vydávanie certifikátov, poskytovanie rôznych údajov o aktuálnych pracovných výsledkoch atď.

Dvanásť zamestnancov hodnotí tento faktor ako tri. Osem a šesť pracovníkov udelilo „štyri“ a „dva“ body. Traja ľudia hodnotili postoj administratívy k žiadostiam zamestnancov ako „veľmi dobrý“ a jedna osoba ako „veľmi zlý“. Prečo sa hlasy takto rozdeľovali a s čím to súvisí, ozrejmia nasledujúce odseky.

Obrázok ukazuje, že väčšina zamestnancov hodnotí tieto vyhliadky ako „tri“ body. Štyri a sedem ľudí získalo „štyri“ a „dva“ body. Traja zamestnanci hodnotia svoje vyhliadky na kariérny a pracovný rast najvyššie a zvyšní traja zamestnanci najnižšie. Toto rozdelenie hlasov podľa mňa súvisí s obsadzovanou pozíciou a typom osobnosti každého jednotlivého zamestnanca.

Väčšina opýtaných zamestnancov hodnotí tento faktor ako „štyri“ body, sedem ľudí udelilo „tri“ body a štyria ľudia „dva“ body. Dvaja zamestnanci považujú manažment za úplne objektívny.

Z obrázku vyplýva, že zamestnanci hodnotia možnosť študovať na SK-Trade LLC pomerne nízko. Ani jeden človek nedal vysoké skóre. Pätnásť pracovníkov udelilo „dva“ body, štyri a osem ľudí „štyri“ a „tri“ body. Traja zamestnanci túto možnosť vôbec nevidia.

Údaje na obrázku ukazujú, že informovanosť pracovníkov nie je veľmi žiaduca. Väčšina respondentov (9 osôb) tento faktor hodnotila ako „tri“ a „dva“ body. Päť a šesť ľudí dalo „štyri“ a „jeden“ bod. Len dvaja zamestnanci sú úplne spokojní s úrovňou ich informovanosti. Možno existuje aj závislosť informovanosti zamestnanca od zastávanej pozície. Najinformovanejšími ľuďmi v spoločnosti sú obchodní manažéri. Toto hodnotenie tohto faktora personálom je spojené s predtým identifikovaným demotivátorom pracovnej aktivity.

Posledným faktorom pracovného prostredia, ktorý bol navrhnutý na posúdenie, je miera zabezpečenia všetkým potrebným pre prácu.

Údaje na obrázku ukazujú, že vo všeobecnosti sú zamestnanci spokojní s tým, do akej miery majú k dispozícii všetko potrebné pre prácu. Prevažná väčšina opýtaných dala vysoké známky. Piati ľudia ho ohodnotili ako „uspokojivý“ a iba dvaja ľudia ho ohodnotili ako „zlý“.

Po posúdení faktorov pracovného prostredia je zamestnanec požiadaný, aby odpovedal na otázku o pracovnej spokojnosti v danej organizácii ako celku.

Údaje na obrázku ukazujú, že presná polovica opýtaných zamestnancov nie je úplne spokojná s prácou v organizácii, ale vo všeobecnosti sú s prácou spokojní. S prácou v SK-Trade LLC bolo úplne spokojných 23 % opýtaných, 16 % by chcelo zmeniť prácu a pre 11 % zamestnancov bola odpoveď na túto otázku zložitá.

Počas tohto prieskumu boli identifikované zaujímavé vzťahy medzi všeobecnými informáciami o zamestnancoch a otázkami, na ktoré odpovedali. Po prvé, bol vytvorený vzťah medzi potrebami zamestnanca a pozíciou, ktorú zastával. Potreba sebavyjadrenia a sebapotvrdenia je výraznejšia u manažérov, kým podriadení majú výraznejšie fyziologické a bezpečnostné potreby. Po druhé, zistil sa vzťah medzi zastávanou pozíciou a nedostatkami systému odmeňovania. Obchodní zástupcovia a supervízori predaja väčšinou vidia nevýhodu v nedosiahnuteľnosti svojich cieľov. Obchodníci a účtovníci nie sú spokojní s nedostatkom vzťahu medzi mzdami a výsledkami práce.

Posúdenie sanitárnych a hygienických pracovných podmienok závisí aj od zastávanej funkcie. Pracovníci v kancelárii hodnotili tento faktor vyššie ako zamestnanci pracujúci mimo kancelárie. Existuje aj súvislosť medzi hodnotením miezd, bonusovými systémami a dĺžkou času, počas ktorého zamestnanec v organizácii pracuje. Čím menej človek vo firme pracuje, tým viac je spokojný s prvkami materiálnej motivácie.

Vďaka analýze výsledkov prieskumu sa ukázali hlavné hnacie motívy zamestnancov SK-Trade LLC, navyše boli identifikované faktory, ktoré najvýraznejšie znižujú výkonnosť personálu.

2.2. Analýza materiálnych stimulov a systému odmeňovania v SK-Trade LLC

Efektívny systém motivácie práce je kľúčovým faktorom úspechu každej organizácie. Uvažovaný systém pomáha zvyšovať kompetentnosť pracovníkov, aktivitu, podnikavosť a mobilizáciu síl na maximálne efektívne riešenie určitých problémov. V tomto ohľade otázka ekonomického opodstatnenia odmeňovania, spravodlivého rozdeľovania a prerozdeľovania ziskov podniku, materiálnych stimulov pre personál s cieľom získať od každého jednotlivého zamestnanca maximálne výnosy a zároveň čo najúplnejšie uspokojovanie jeho potrieb nielenže nie je v súlade s požiadavkami EÚ. strácajú svoj význam, ale zároveň zaujímajú jedno z prioritných miest v každodennej ekonomickej činnosti podniku. (II-3)

V SK-Trade LLC zriaďuje stimulačné platby zamestnávateľ na vlastné náklady. Zamestnávateľ samostatne určuje podmienky a postup uplatňovania stimulačných platieb v súlade so všeobecnými právnymi zásadami, najmä s požiadavkami primeranosti a spravodlivosti a neprípustnosti diskriminácie pri rozdeľovaní stimulačných platieb. SK-Trade LLC využíva niekoľko foriem materiálnych stimulov pre zamestnancov: mzdy, prémie, príplatky, príplatky, odmeny na základe výsledkov práce za daný rok. Systém materiálnych stimulov má právny a regulačný rámec. Organizácia má vypracovanú príslušnú dokumentáciu: platový poriadok (príloha N),

Samotné peňažné (finančné) stimuly robia motiváciu v organizácii efektívnou, keď organizácia funguje ako systém, ktorý je založený na nasledujúcich princípoch:

– Komunikácia, spolupráca a dohoda medzi pracovníkmi a vedením o všeobecných princípoch systému.

– Odôvodnený systém hodnotenia práce a určovania jej objemu.

– dobre premyslené a opodstatnené kritériá merania a hodnotenia; vyvážené štandardy, kontrola nad nimi, pravidelné preskúmanie; jasná koordinácia stimulov s výkonom; (I-9, str. 277)

Základným základom pre udržanie materiálnej motivácie personálu na správnej úrovni je obsah kompenzačného balíka, ktorý spoločnosť ponúka. SK-Trade LLC poskytuje svojim zamestnancom nasledujúci kompenzačný balík (tabuľka 5)

Tabuľka 5 – Obsah kompenzačného balíka

Pri zvažovaní vplyvu balíka odmeňovania na motiváciu zamestnancov by ste mali najskôr vziať do úvahy názory zamestnancov. A tento názor je do značnej miery určený tým, ako spravodlivé sú výmeny názorov medzi ním a organizáciou z pohľadu zamestnanca. Odpoveď na túto otázku dostane porovnaním toho, čo dostávajú ostatní zamestnanci od firmy za podobné pracovné výsledky a čo iní zamestnávatelia ponúkajú svojim zamestnancom za podobné výsledky. To znamená, že záležitosť nie je obmedzená na absolútnu veľkosť toho, čo zamestnanec dostane od organizácie výmenou za svoju prácu, je tiež veľmi dôležité. Kompenzačný balík má osobitný význam v súčasnej fáze hospodárskeho rozvoja v Rusku, keď vznik nových, mladých podnikov často sprevádza nedostatok tradícií a technológií na rozvoj a zlepšenie systému odmeňovania primeraného trhovým vzťahom. Treba povedať, že spoločnosť SK-Trade ponúka svojim zamestnancom pomerne dobrý balík kompenzácií. Personál dostáva v porovnaní s konkurenciou slušné mzdy a organizácia má celkom dobre premyslený systém odmeňovania. Zamestnanci v SK-Trade LLC majú sociálnu ochranu (platené voľno, materská dovolenka, platba za dočasnú invaliditu, dôchodky). Organizácia pokrýva náklady na dopravu zamestnancov a náklady na mobilnú komunikáciu. Spoločnosť zaviedla systém poistenia zamestnancov, ktorých činnosť súvisí s prevádzkou skladových priestorov.

Je zrejmé, že ľudia pracujúci na prenájom v organizácii pracujú, aby získali predovšetkým materiálne odmeny. Preto je systém odmeňovania v SK-Trade najdôležitejším prvkom materiálnych stimulov. Organizácia odmeňovania v podniku sa uskutočňuje na základe rozdelenia funkcií a práce, štandardizácie, tarifného systému, foriem a systémov odmeňovania. Organizácia má tarifný systém odmeňovania, ktorý je súborom vzájomne súvisiacich prvkov: tarifný rozvrh, tarifné sadzby, platové schémy.

Pre zamestnancov sa používa mzdový systém. Oficiálny plat je absolútna výška mzdy stanovená v súlade s vykonávanou funkciou. Ide o stálu súčasť mzdy, je to garantovaný peňažný ekvivalent vykonanej práce zamestnanca v súlade s pracovnou náplňou, ako aj úrovňou jeho odbornosti a vypláca sa mesačne v plnej výške. Prítomnosť platu posilňuje dôveru v budúcnosť a vytvára sociálne záruky (I-20, strana 95)

Štruktúru platov zamestnancov podniku SK-Trade LLC možno znázorniť vzorcom:

Plat = Základná mzda + osobný príplatok za úspešný výkon práce + bonus za spojenie funkcií

Výška základnej mzdy je stanovená na základe personálnej tabuľky schválenej generálnym riaditeľom SK-Trade LLC.

Túto štruktúru platov majú všetci špecialisti, s výnimkou špecialistov obchodného oddelenia: vedúci oddelenia, supervízori, obchodní zástupcovia, obchodníci. Vedúci predstavitelia organizácie sa domnievajú, že je dosť ťažké, ak nie v zásade nemožné, vyhodnotiť individuálny prínos kancelárskeho pracovníka a v súlade s tým mu prideliť mzdu. Preto materiálna peňažná odmena nemôže motivovať ľudí k produktívnejšej práci, a to je práve úloha, pred ktorou stojí motivačný systém ako celok.

Čo sa týka obchodných špecialistov, ich plat okrem platu závisí od množstva premenných. Pozrime sa, z čoho pozostávajú platy obchodných zástupcov a obchodníkov.

Mzda obchodného zástupcu sa skladá zo mzdy + percenta plnenia plánu predaja + bonusu za pohľadávky + bonusu za inovácie. Každý zástupca dostane mesačný plán obratu. Plán je vypočítaný na základe priemerného mesačného predaja v konkrétnych maloobchodných predajniach. Maximálna platba za splnenie plánu je desať tisíc rubľov. Ak zástupca splnil tento plán o 90% na konci mesiaca, potom bude výška bonusu 50% (t.j. päťtisíc rubľov). Ďalej, so zvýšením percenta plánu sa priamo úmerne zvyšuje veľkosť vyplateného bonusu (t. j. 100 % plánu - 100 % bonus). Bonus na pohľadávky je sedem tisíc rubľov. Limity sú stanovené pre každého obchodníka na mesačnej báze. Limit je 10 % z celkových pohľadávok na konci predchádzajúceho mesiaca. Trikrát do mesiaca sa krátia dlhy klientov. Výška omeškaných platieb nesmie prekročiť limit. Ak je táto podmienka splnená dvakrát do mesiaca, obchodný zástupca dostane sumu bonusu. Inovácie predstavujú nové produkty alebo rôzne reklamné predmety. Pre každého zástupcu je určená výška finančných prostriedkov na nové produkty. Ak zamestnanec splní túto podmienku, dostane inovačný bonus vo výške 3 000 rubľov. Na základe vyššie opísanej motivácie dostane obchodný zástupca s maximálnou efektívnosťou plat tridsaťdvatisíc rubľov. Platy môžu byť reprezentované nasledujúcim vzorcom: plat 12 000 rubľov + bonus za plnenie plánu 10 000 rubľov + bonus k pohľadávkam 7 000 rubľov + bonus za inovácie 3 000 rubľov. Odmeňovanie supervízorov obchodných zástupcov prebieha rovnako, len vychádza z celkových výsledkov obchodných zástupcov. Za prekročenie plánu predaja sú obchodní zástupcovia navyše odmenení. Ak je plán splnený na sto percent, agent dostane bonus vo výške päťtisíc rubľov. Ak sa plán prekročí do troch mesiacov, na základe výsledkov štvrťroka sa vyplatí bonus, ktorý tiež predstavuje päť tisíc rubľov. Okrem toho spoločnosť neustále organizuje rôzne akcie pre obchodných zástupcov výrobcov. Napríklad v januári spoločnosť Nutritek usporiadala akciu pre obchodných zástupcov SK-Trade LLC, ktorá pozostávala z nasledovného: zamestnanec, ktorý predal ochranné známky Nutrilak a Vinnie spolu za maximálnu sumu, dostal peňažnú odmenu vo výške päťtisíc rubľov za prvé miesto, za druhé - tri tisíc rubľov, za tretie - jeden a pol tisíc rubľov. Obchodní zástupcovia tak získavajú dodatočnú motiváciu od výrobných spoločností.

Cestovné sú preplácané obchodným zástupcom spoločnosti, aj to je motivačný faktor ako vo fáze nástupu zamestnanca do organizácie, tak aj počas jeho následného pôsobenia v nej. Firma SK-Trade síce svojim predajcom neposkytuje služobné autá, ale zástupcom hradí výdavky na pohonné hmoty a amortizáciu auta. Spoločnosť má tiež firemnú mobilnú komunikáciu. Mobilný operátor NSS poskytuje organizácii „firemnú tarifu“. Táto služba je poskytovaná všetkým zamestnancom SK-Trade LLC, každá pozícia znamená určitý peňažný limit, na základe potrieb na rokovania.

Po zvážení motivácie pre obchodných zástupcov môžeme vyvodiť nasledovné závery: systém odmeňovania má určité výhody. Po prvé, je to jednoduché, každý zamestnanec chápe, čo musí urobiť, aby dostal maximálnu mzdu. Po druhé, systém je orientovaný na výsledok, materiálne odmeňovanie priamo závisí od obratu každého agenta. Boli identifikované aj niektoré problémy súvisiace s motivačným systémom, ktoré boli pre cudzincov nedostupné. Finančná motivácia ponúkaná obchodným zástupcom skutočne funguje, no v poslednom čase je pre zamestnancov čoraz ťažšie splniť niektoré jej podmienky, najmä plán predaja. Manažéri si stanovili nedosiahnuteľné ciele pre predajcov, plány predaja pre všetky územia sa v porovnaní s rokom 2008 zdvojnásobili, pričom ceny všetkých produktov vzrástli o 30 %, čím sa znížil obrat. Nafúknuté plány naznačujú, že vedenie firmy sa snaží znižovať mzdové náklady firmy. Ak sa ciele nedosiahnu, nebude potrebné vyplácať prémie, a preto vzniknú dodatočné náklady. Dôvodom je zložitá ekonomická situácia v krajine. Ak sa však ciele nedosiahnu, káder nebude podávať lepšie výkony. Čím sú zamestnanci firmy menej úspešní, tým viac peňazí musí zaplatiť, aby si ich udržala. Toto je nevyslovený paradox organizačnej psychológie. Treba tiež dodať, že 90 % prípadov neplnenia plánu si zamestnanci spájajú nie s vlastnou neefektívnosťou, ale s nesprávnym správaním manažérov alebo s neodolateľnou vonkajšou silou, ktorú ten istý manažér nebral do úvahy. Preto musíme byť veľmi opatrní pri posudzovaní dosiahnuteľnosti cieľov. (II-1, str. 166)

Mzda obchodníkov má dve zložky: mzda + % na základe zastúpenia. Každý obchod, ktorého spôsob obchodovania je samoobslužný, má pre každého dodávateľa vlastnú produktovú maticu. Táto matica obsahuje určitý počet SKU (skladová jednotka, doslovný preklad z angličtiny - skladová jednotka). Ide o sortimentnú položku (jednotka jednej produktovej skupiny, značky, stupňa v jednom type balenia jedného kontajnera). Percento zastúpenia sa vypočíta takto: počet SKU skutočne prítomných na poličke sa vydelí počtom SKU zaregistrovaných v matici. (II-10)

Ďalej sa vypočíta priemer pre všetky maloobchodné predajne. Ak je výsledné percento na konci mesiaca vyššie ako 80%, potom obchodník dostane 50% bonus (2,5 tisíc rubľov), ak je percento vyššie ako 90%, zamestnanec dostane bonus v plnej výške (5 tisíc rubľov) . Treba poznamenať, že obchodníci v SK-Trade sa nezaoberajú len vystavovaním produktov, ale vykonávajú celý rad činností, ktoré prispievajú k neustálej prítomnosti produktov na predajnej ploche a stimulácii procesu „nákup a predaj“. Obchodník vykonáva nasledovné úlohy: udržiavanie zásob na polici, umiestňovanie reklamných materiálov, budovanie lojality s administráciou predajne a generovanie objednávok na predajni. Inými slovami, merchandiseri plnia aj funkciu obchodného zástupcu – ovplyvňujú objednávku. Motivácia k nim sa však rozvíja len s prihliadnutím na vystavenie produktov, čo je podľa mňa značná nevýhoda. Napríklad nie je jasné, ako môže obchodník predať viac, ak vysoké tržby nijako neovplyvňujú jeho plat. Jedenásť z dvanástich obchodníkov, ktorí odpovedali na prieskumnú otázku týkajúcu sa nedostatkov systému odmeňovania, zvolilo odpoveď „Žiadny vzťah medzi odmeňovaním a pracovnými výsledkami“. Navyše vyšlo najavo, že zamestnanci považujú výkonnostné odmeny za súčasť svojej mzdy. Prieskumy uskutočnené medzi obchodníkmi v SK-Trade LLC ukázali, že na otázku, koľko dostávajú, väčšina menovala výšku mzdy s prihliadnutím na pohyblivú zložku a nie mzdu. To znamená, že existujúci motivačný systém nezameriava zamestnancov na dosahovanie akýchkoľvek výsledkov. Bonusy vnímajú nie ako odmenu za dobrú prácu, ale ako neoddeliteľnú súčasť svojho mesačného príjmu.

Okrem rôznych prémií a odmien pre zamestnancov organizácie existuje systém pokút, ktorých výšky si môžete pozrieť v tabuľke č.

Tabuľka 6 – výšky pokút pre zamestnancov SK-Trade LLC

Ako je zrejmé z tabuľky, pokuty súvisia najmä s nedodržiavaním noriem správania a interných pracovnoprávnych predpisov, výška pokút je primeraná platom zamestnancov organizácie (pozri tabuľku obsadenia - príloha)

Po analýze systému materiálnej motivácie pre prácu v SK-Trade LLC môžeme vyvodiť tieto závery: systém odmeňovania ako celok orientuje zamestnancov na dosiahnutie požadovaného výsledku podniku, preto mzdy súvisia s ukazovateľmi výkonnosti organizácie (obrat spoločnosti, zisk, objem predaja, plán výkonnosti, zlepšovanie kvality). Materiálny motivačný systém spája rigidnosť pravidiel určovania peňažnej odmeny a flexibilitu pri reagovaní na zmeny vnútornej a vonkajšej situácie v organizácii, inými slovami, odmeňovanie nielen povzbudzuje zamestnancov k práci, ale pôsobí aj ako prostriedok riadenia , páka na manažéra. Vedenie organizácie má v motivačnom systéme schopnosť odmeňovať aj trestať. Zamestnanci organizácie majú sociálnu ochranu: platenú dovolenku, platbu za dočasnú invaliditu, platbu za materskú dovolenku, dôchodky. Pre predajcov je významnou kompenzáciou: úhrada prepravných nákladov (palivá a mazivá + odpisy), ako aj pokrytie nákladov na mobilnú komunikáciu. Je to pomerne dôležitý faktor a ovplyvňuje spokojnosť zamestnancov s prácou, ktorú vykonávajú. V systéme odmeňovania bolo tiež identifikovaných niekoľko problémov: nedosiahnuteľnosť cieľov stanovených pre obchodných zástupcov vrcholovým manažmentom, nedostatočná korelácia medzi odmeňovaním a pracovnými výsledkami obchodníkov.

2.3. Analýza nemateriálnej pracovnej motivácie v SK-Trade LLC

Nemateriálna motivácia SK-Trade LLC je postavená na kombinácii sociálnych, morálnych a psychologických stimulov.

Sociálne stimuly sú spojené s potrebou pracovníkov po sebapotvrdení, s ich túžbou zaujať nejakú sociálnu pozíciu, s potrebou určitého množstva moci. Tieto stimuly sú charakterizované príležitosťou podieľať sa na riadení práce a tímu a prijímať rozhodnutia. (I-8, s. 120) V spoločnosti SK-Trade LLC majú zamestnanci právo voliť pri riešení množstva problémov.

Pracovné správanie zamestnanca je teda do značnej miery determinované nielen materiálnymi, ale aj sociálnymi stimulmi a pracovným prostredím. Prostredie, v ktorom sa práca vykonáva, výrazne ovplyvňuje postoj personálu k práci. Ľudia len zriedka prejavujú svoje potenciálne schopnosti v atmosfére nestability. V poslednej dobe je v spoločnosti ťažká a napätá atmosféra kvôli šíreniu neoficiálnych informácií o znižovaní stavu zamestnancov. Zamestnanci sú neustále v stave nervového napätia, budujú si vlastné verzie toho, čo sa deje, snažia sa predvídať rozhodnutia vrcholového manažmentu. Niektorí zamestnanci zároveň o svojich podozreniach priamo hovoria svojim šéfom, no manažéri, žiaľ, takéto vyjadrenia ignorujú, čím atmosféru ešte viac vyhrotia. Vyšší manažéri si zvolili neutrálny postoj, fámy nepotvrdzujú, ale ani nevyvracajú. Treba poznamenať, že úzkosť personálu nie je neopodstatnená. Za posledné dva mesiace SK-Trade LLC prepustila dvoch zamestnancov a dôvody prepustenia neboli jasné a neopodstatnené. Na uvoľnené pozície sa neprijímali noví ľudia, zodpovednosti a funkcie prešli na zamestnancov na podobných pozíciách, v organizácii sa hovorí, že to zďaleka nie je limit. Zdalo sa, že to bolo urobené zámerne, čo mali zamestnanci na mysli, keď hodnotili faktor „štýl a metódy vedenia“. Prečo vedenie spoločnosti zvolilo takéto nesprávne metódy, možno len hádať.

Personál je najstabilnejší z aktívnych prvkov výroby. Ide o neustále dopĺňanie odborných vedomostí a zručností.

Školenie sa stáva neoddeliteľnou súčasťou modernej organizácie. Významnou nevýhodou SK-Trade LLC je, že spoločnosť nevyčleňuje prostriedky na školenie personálu a dokonca sa nekonajú ani vlastné akcie. Organizácia nepovažuje za potrebné školiť svojich zamestnancov ani vo fáze nástupu do organizácie, ani v ďalšom procese práce. Na zistenie príčin nedostatočnej odbornej prípravy sme urobili rozhovory s vrcholovými manažérmi organizácie, z ktorých sme usúdili, že manažment sa bojí, že keď sa zvýši potenciál zamestnancov, nájdu si inú prácu.

Morálne stimuly sú spojené s potrebami človeka na rešpekt od tímu, uznanie ako zamestnanca, ako morálne schválenej osoby. SK-Trade LLC využíva morálne stimuly, akými sú osobné a verejné uznanie.

Osobné uznanie znamená, že na stretnutí s vrcholovým manažmentom spoločnosti budú ocenení najmä významní zamestnanci. Môžu byť prezentované osobne manažérovi. Verejné uznanie je vyjadrené v širokom šírení informácií o úspechoch zamestnancov. Ako už bolo uvedené vyššie, SK-Trade LLC organizuje rôzne propagačné akcie a súťaže, ktoré sú založené nielen na materiálnych, ale aj na morálnych princípoch. Napríklad súťaž o uznanie najlepšieho obchodného zástupcu je silným morálnym stimulom pre množstvo zamestnancov. V kancelárii spoločnosti je umiestnená čestná tabuľa s fotografiami najlepších zamestnancov a je tu aj stánok, kde si môžete prečítať výsledky súťaží, mená víťazov a gratulácie im adresované. Každý týždeň sa koná valné zhromaždenie zamestnancov, na ktorom sa diskutuje o výsledkoch rôznych propagačných akcií a ocenia sa víťazi.

Medzi morálne stimuly v organizáciách patrí aj pochvala a kritika. Tieto prvky morálnej stimulácie závisia od výkonu manažéra. Pri pozorovaní práce spoločnosti si môžete všimnúť, že niektorí manažéri neustále používajú tieto techniky v práci tímu, zatiaľ čo iní ich nepoužívajú vôbec. (I-4, str. 350).

Psychologické podnety vyplývajú zo špeciálnej úlohy, ktorú komunikácia zohráva v ľudskom živote. Práve komunikácia je základnou potrebou a podmienkou normálneho ľudského života. Pohodlná klíma v tíme, zabezpečujúca normálnu komunikáciu, preto umožňuje človeku sebarealizáciu a je výborným stimulom pre zamestnanca, aby sa v práci cítil spokojný. Nastolenie priaznivej klímy v organizácii do značnej miery napomáha úroveň firemnej kultúry a rôzne podujatia zamerané na stmelenie tímu a získanie firemného ducha. Pokiaľ ide o daný podnik, tento psychologický stimul prakticky chýba. Vedúci organizácie a realizovaný prieskum potvrdzujú nízku úroveň tímovej práce, tímového ducha a tímovej súdržnosti. Aj samotní zamestnanci hodnotia faktory „vzťah k manažmentu“ a „manažérske štýly a metódy práce“ pomerne nízko. Keď sme sa opýtali niektorých zamestnancov na dôvody takéhoto nízkeho hodnotenia, dospeli sme k záveru, že tento postoj bol v podstate vytvorený z dôvodu nedostatočného povedomia zamestnancov o perspektívach rozvoja spoločnosti a nedostatku dôvery v budúcnosť. Pri pozorovaní práce manažérov sa ukázalo, že organizácia vo všeobecnosti využíva prvky liberálneho a autoritatívneho štýlu riadenia. Ak sa manažér rozhodne, potom nie je predmetom diskusie. Faktor „postoj administratívy k požiadavkám zamestnancov“ bol hodnotený pomerne nízko. Metódami pozorovania a rozhovorov sme dospeli k záveru, že manažment neodpovedá dostatočne rýchlo a presne na požiadavky zamestnancov. Napríklad požiadavka obchodného zástupcu na vypracovanie správy o predaji v aktuálnom čase bola uspokojená až na začiatku nasledujúceho mesiaca, keď už nebolo možné nič meniť (II-5).

Príčinami problémov spojených s tímovou prácou je chýbajúca firemná kultúra, firemné akcie, skrátka všetko, čo je tak potrebné pre plnohodnotnú prácu tímu.

Uskutočnený výskum ukázal, že motivačný systém fungujúci v podniku nie je úplne vytvorený. Po prvé, neexistuje žiadny formálny dokument, ktorý by pokrýval všetky aspekty zamestnaneckých stimulov, materiálnych aj nemateriálnych.

Analýza materiálnych stimulov odhalila niektoré problémy v mzdovom systéme pre predajcov. Pre pracovníkov v iných oddeleniach je problémom chýbajúci vzťah medzi mzdou a výsledkami výkonu. Vo všeobecnosti organizácia poskytuje svojim zamestnancom pomerne dobrý balík odmien, bol vyvinutý dobrý systém bonusov, zamestnanci majú sociálnu ochranu, náklady na dopravu zamestnancov a náklady na mobilnú komunikáciu sú pokryté, život a zdravie skladníkov sú poistené.

Nehmotné stimuly pre podniky sú nedostatočne rozvinuté. Prestíž práce v podniku je nízka, neexistuje podniková kultúra. Zamestnancom sa neposkytuje žiadne školenie, žiadne plánovanie kariéry ani príležitosti na ďalšie školenie.

3.1. Eliminácia hlavných demotivačných faktorov, identifikácia hlavných motívov zamestnanca

Ak chcú manažéri danej organizácie dosiahnuť skutočné zlepšenie pracovnej motivácie zamestnancov, mali by začať zlepšovaním situácie v tých oblastiach, ktoré dnes pôsobia ako demotivátory, ktoré znižujú náladu zamestnancov na vysoké pracovné nasadenie. To vám umožní vyriešiť niekoľko problémov naraz:

  1. Manažment sa podieľa na procese riadenia motivácie zamestnancov.
  2. Zlepšuje sa klíma v organizácii, čo prispieva k pozitívnym zmenám v motivácii zamestnancov.
  3. Posilňuje sa tak orientácia v personálnom manažmente na úplnejšie využitie potenciálu ľudských zdrojov. (I-4, strana 80)

Ako bolo odhalené v predchádzajúcej kapitole, hlavné demotivátory v SK-Trade LLC sú:

– Nedostatok informácií medzi zamestnancami o perspektívach rozvoja organizácie.

– Nedostatok podpory zo strany vedenia.

– Nedostatok príležitostí na sebarealizáciu

– Neistota ohľadom budúcnosti

Prvý demotivačný faktor úzko súvisí s posledným a s najväčšou pravdepodobnosťou práve nedostatočná informovanosť zamestnancov o dianí vo firme je dôvodom ich neistoty z budúcnosti. Túto neistotu zhoršuje najmä ekonomická nestabilita v krajine a situácia na trhu práce. K 24. marcu 2009 boli na mestskom trhu práce zaznamenané nasledovné hlavné trendy. Počet nezamestnaných evidovaných v Ústredí práce Nižný Novgorod predstavoval 7 758 osôb, pričom miera nezamestnanosti na evidovanom trhu práce bola 1,31 %. Počet voľných pracovných miest, ktoré zamestnávatelia nahlásili úradu práce, predstavoval 10 616 jednotiek. Od 1. septembra 2008 oznámilo 192 podnikov plánované prepustenie 5 150 pracovníkov. Prirodzene, v takýchto podmienkach sa ľudia obávajú, že prídu o prácu a zostanú bez živobytia. Nižný Novgorod a celé Rusko už zasiahla vlna znižovania pracovných miest a platov. Na rozdiel od spomínanej organizácie však väčšina spoločností v Nižnom Novgorode priamo informovala svojich zamestnancov o prepúšťaní, niektoré poskytli ako alternatívu zníženie miezd. SK-Trade LLC zvolila úplne nesprávne a nesprávne metódy „zníženia“ personálu, ktoré spočívajú v prepúšťaní z neznámych dôvodov. Toto je mimoriadne nesprávna pozícia. Ak človek neustále žije pod reálnou hrozbou prepustenia, nemožno od neho očakávať záujem a maximálny výkon v jeho práci. Takéto metódy demotivujú celý pracovný kolektív ako celok a ponižujú dôstojnosť každého prepusteného zamestnanca. Vedenie organizácie by malo odmietnuť znižovanie počtu zamestnancov aspoň takýmito metódami. Ak nie je iné východisko, povedzte o prepúšťaní priamo zamestnancom a neudržiavajte zamestnancov v nevedomosti, čím znížite výkonnosť celého personálu. Finančná analýza vykonaná v prvej kapitole skutočne odhalila niektoré negatívne trendy: zhoršenie platobnej schopnosti organizácie, spomalenie obratu aktív a zhoršenie ukazovateľov rentability. V prvom rade, pri optimalizácii procesov v kríze by mala spoločnosť venovať pozornosť všeobecným nákladom: elektrina, internetová prevádzka atď. Ak sa bude situácia naďalej zhoršovať, ďalšia etapa optimalizácie môže smerovať k zmene pracovných podmienok a zníženiu sociálneho balíčka. Pri takomto rozhodovaní si treba medzi zamestnancami urobiť prieskum o dopyte po možnostiach, ktoré spoločnosť poskytuje a vyškrtnúť najmenej obľúbené pozície. Ďalším opatrením je zníženie miezd. Zníženie a prepustenie by sa malo použiť ako posledná možnosť a malo by ísť o odôvodnené a vyvážené rozhodnutie. Vedenie spoločnosti SK-Trade LLC musí uspokojiť potreby zamestnancov v oblasti bezpečnosti a dať im dôveru v budúcnosť. Aby ste to dosiahli, musíte informovať zamestnancov o perspektívach rozvoja organizácie, o skutočnom stave vecí v spoločnosti, upozorniť na novinky na plánovacích stretnutiach a stretnutiach zamestnancov a ukázať hodnotu každého odborníka. Potom budú mať zamestnanci pocit, že sú súčasťou organizácie, jej zložky a budú si istí, že zajtra si už nebudú musieť hľadať inú prácu.

Ďalším najviac demotivujúcim faktorom v SK-Trade LLC je nedostatok pomoci zo strany manažmentu. Prieskum odhalil, že podobný faktor identifikovali aj obchodníci z obchodných oddelení. Pri ústnom pohovore so zamestnancami tejto pozície sa ukázalo, že manažér ignoruje všetky žiadosti o pomoc pri riešení akýchkoľvek problémov. Vrcholový manažment organizácie musí venovať osobitnú pozornosť tomu, ako supervízor chápe svoju rolu lídra, sprostredkúva mu funkcie manažéra a vedie školenia o práci s personálom. Zamestnancom je potrebné dať jasne najavo, že s problémami, ktoré vznikajú v priebehu pracovného procesu a negatívne ovplyvňujú výsledky celej organizácie, sa môžu obrátiť na vyšší manažment.

Ďalším hlavným faktorom, ktorý znižuje efektivitu práce, je nedostatok príležitostí na sebarealizáciu. Ako odhalila štúdia, presne tento cieľ si stanovilo 10 % – tretina opýtaných zamestnancov. Pri spracovaní výsledkov prieskumu vyšlo najavo, že tento faktor zaznamenali najmä zamestnanci úradu a ľudia pracujúci v organizácii viac ako dva roky. Sebarealizácia je najdôležitejšou motivačnou vlastnosťou. To do značnej miery závisí od manažéra, či je šikovný a chápe, že je potrebné svojich podriadených správne motivovať. Manažéri musia dať zamestnancom príležitosť vyjadriť sa, kde je to možné. Dobrý vodca je jednoducho povinný nájsť pre svojich podriadených úlohy, ktoré by im mohli pomôcť k sebarealizácii. Z toho pramení iniciatíva v práci, kreativita a túžba prevziať zodpovednosť v práci.

Treba oslavovať zásluhy účtovníkov, finančníkov a operátorov, pretože bez nich je existencia organizácie nemožná. Manažment by mal organizovať valné zhromaždenia pracovníkov predaja a kancelárie, diskutovať o výsledkoch a využívať pochvalu a uznanie zamestnancov.

Druhým krokom k vytvoreniu dokonalého motivačného systému by malo byť podnecovanie a udržiavanie základných motívov zamestnanca od jeho nástupu do organizácie a počas jeho následného pôsobenia v nej. Ako bolo odhalené v predchádzajúcej kapitole, hlavnými faktormi na prilákanie zamestnancov do organizácie sú: vysoká úroveň odmeňovania a sociálna ochrana. Vedenie organizácie by malo naďalej udržiavať oba faktory na správnej úrovni. Pozor si treba dať aj na o niečo menej atraktívne faktory – sebarealizáciu a profesionálny rast. Manažmentu ponúkame program riadenia kariéry v organizácii. Je potrebné dôkladnejšie sledovať výber personálu a prácu personálnej služby, pre vedenie bude užitočné viesť pohovory so samotnými uchádzačmi o pozíciu. Stojí za to dodržať svoje sľuby prilákaním zamestnancov do organizácie. A ak sľubujete možnosť sebarealizácie a kariérneho rastu, musíte na to zamestnancom vytvoriť všetky možné podmienky.

Vedenie SK-Trade LLC by malo začať zisťovať motivačné faktory už pri výbere personálu. Aby bolo možné identifikovať skutočnú vnútornú motiváciu zamestnanca, aj pri prijímaní do zamestnania, musí manažment vypracovať pre zamestnanca osobnú cestu, pretože s množstvom času, ktorý bude v organizácii pracovať a úlohami, ktoré bude riešiť, sa jeho motivácia bude meniť. Teda najprv treba zistiť, čo presne človek od danej organizácie momentálne potrebuje a potom kedy a čo musí urobiť, aby to zrealizoval. V budúcnosti je potrebné vykonávať pravidelnú analýzu potrieb zamestnanca, porovnávať ich s jeho profesionálnymi aktivitami a podmienkami, ktoré mu organizácia poskytuje na realizáciu. Je dôležité poznamenať, že motivácia bude fungovať len vtedy, keď bude so zamestnancom uzavretá jasná zmluva: úloha je stanovená – zapísaná a prediskutovaná – splnená – zamestnanec dostane to, čo chce. Metódy na objasnenie očakávaní zamestnancov môžu byť akékoľvek - rozhovory, dotazníky, rozhovory, ale je dôležité, aby bol tento systém zavedený (II-8,9)

Ak chcú manažéri SK-Trade LLC, aby motivácia bola silná a súvisela s rozvojom organizácie, tak by to malo fungovať pre osobné ciele zamestnancov.

Ciele zamestnancov, ako sme zistili pri spracovaní výsledkov prieskumu, sú rôzne a do značnej miery je to dané dobou, ktorú v organizácii pracujú.

Napríklad v obchodnom oddelení je stanovený plán a zamestnanci sa ho snažia naplniť. Pre každého zamestnanca oddelenia bude motivácia iná: prvý zamestnanec je v skúšobnej dobe, čo znamená, že chce, aby každý poznamenal, že je dobrý zamestnanec a bol zaradený do kolektívu; druhý zamestnanec má odpracované tri roky a chce získať bonus a riešiť osobné problémy; Tretí zamestnanec sa uchádza o povýšenie. Ak hovoríme o manažérovi, potom pre neho realizácia plánu oddelením umožní dosiahnuť cieľ - získanie úveru na stavbu domu a tiež preukáže jeho manažérske schopnosti. Z uvedeného príkladu je zrejmé, že za splnenie plánu nemôžu byť identické bonusy. Inú motiváciu by mal mať niekto, kto práve začal pracovať a niekto, kto pracuje 3 roky. Manažérom by sme odporučili zaviesť skúšobnú dobu na jeden až tri mesiace. Bude to dodatočný stimul pre nováčikov a zvýši sa význam ostatných zamestnancov.

Ďalším krokom k zlepšeniu motivácie zamestnancov je odstránenie existujúcich nedostatkov v organizácii súvisiacich so systémom odmeňovania. Ako sme zistili v druhej kapitole, mzdový systém nie je dokonalý a vyžaduje si množstvo zmien. Po prvé, je potrebné stanoviť jasný vzťah medzi mzdami a výsledkami práce. Každý zamestnanec musí pochopiť, čo musí urobiť, aby zarobil čo najvyšší plat. Táto problematika sa týka najmä práce obchodníkov s obchodnými reťazcami. Manažmentu možno odporučiť, aby rozdelil variabilnú časť platu obchodníkov na dve zložky a väčšinu bonusu podmienil objemom predaja. Napríklad: plat (10 000 rub.) + bonus za reprezentáciu (2 000 rub.) + bonus za objem predaja (3 000 rub.) Zastúpenie v maloobchodných predajniach sa teda nezhorší a objemy predaja spoločnosti sa zvýšia v dôsledku záujmu zamestnancov v konečnom výsledku ich činnosti. Po druhé, vedenie spoločnosti si musí stanoviť dosiahnuteľnejšie ciele. Je jasné, že manažéri chcú týmto spôsobom znižovať mzdové náklady. Pri použití takýchto metód by sa to nemalo stávať, inak motivácia stratí svoju silu. Zamestnanec, ktorý mesiac tvrdo pracoval, poctivo sa snažil splniť plán a v dôsledku toho za to nedostal nič, sa nabudúce pravdepodobne nepokúsi „skočiť cez hlavu“. Takýto zamestnanec stratí záujem a vášeň robiť svoju prácu. Aby sa tomu zabránilo, manažment potrebuje vypočítať digitálne plány pre každé územie bez toho, aby ich umelo nafukoval a zameral sa na priemerné tržby pre konkrétnu oblasť. Na optimalizáciu nákladov na vyplácanie miezd by bolo rozumnejšie znížiť výšku bonusu a vysvetliť to zamestnancom, ale v žiadnom prípade by ste nemali sľubovať nedosiahnuteľné bonusy, čím by ste zamestnancov pripravili o materiálne stimuly.

Na konci práce na zlepšení motivácie zamestnancov v SK-Trade LLC musia manažéri venovať pozornosť tým faktorom, ktoré boli zamestnancami organizácie zle hodnotené. Tieto problémy sa väčšinou týkajú nemateriálnej motivácie zamestnancov. Zamestnanci organizácie pomerne nízko hodnotili tieto faktory: „vzťah s vedením“, „štýl riadenia a metódy práce“, „schopnosť ovplyvňovať výsledky práce tímu“, „postoj administratívy k požiadavkám zamestnancov“, „možnosti vzdelávania“ v organizácii“, „informovanosť pracovníkov o stave vecí v podniku“. Manažment SK-Trade LLC by mal tvoriť jeden ucelený tím. K tomu je potrebné prehodnotiť vzťah medzi zamestnancami, ako aj medzi zamestnancami a vedením. Možno by sa mal trochu zmierniť autoritatívny štýl riadenia, zamestnanci by mali dostať možnosť podieľať sa na množstve rozhodnutí a mali by sme počúvať ich názory. Manažment by mal budovať svoj motivačný systém tak, aby bol zapojený celý tím ako celok, a nie jednotliví zamestnanci. Ak to chcete urobiť, môžete zmeniť systém bonusov pre kancelárskych pracovníkov. Nech časť bonusu závisí nie od každého jednotlivého zamestnanca, ale od výkonu celého oddelenia. To umožní každému zamestnancovi prispieť a ovplyvniť činnosť celého tímu. Pre stmelenie tímu a pre produktívnejšiu prácu personálu je potrebné rozvíjať a implementovať firemnú kultúru organizácie. Manažment môže začať formovať organizačnú kultúru so všeobecnými princípmi a pravidlami organizácie, sprostredkovať zamestnancom poslanie spoločnosti a jej ciele. Na zvýšenie úrovne vedomostí je možné rozvíjať podnikovú literatúru a podujatia súvisiace s diskusiou o určitých knihách. Pre súdržnosť a efektivitu tímovej práce sú nevyhnutné rôzne firemné akcie. Je jasné, že v kríze je organizovanie takýchto podujatí mimoriadne problematické, ale keď kríza pominie, lídri budú mať šancu uviesť do života všetky svoje plány organizácie. Chcel by som poradiť manažérom SK-Trade LLC, aby venovali veľkú pozornosť problematike vzdelávania a rozvoja personálu. Nedostatočné vzdelávanie zamestnancov je veľkým opomenutím, pretože pre mnohých zamestnancov je najlepšou motiváciou odborný rast a zvyšovanie úrovne vedomostí. Otázka vzdelávania zamestnancov je veľmi dôležitá z mnohých dôvodov:

– spoločnosť sa rozvíja a v dôsledku toho sú potrební zamestnanci, ktorí poznajú všetky obchodné procesy svojej organizácie a sú schopní viesť nové oblasti činnosti spoločnosti;
– vzdelávanie zabezpečuje zvýšenie hodnoty ľudských zdrojov spoločnosti a v dôsledku toho zvýšenie atraktivity a hodnoty spoločnosti ako celku (I-11, s. 90)

Vedenie SK-Trade LLC musí venovať pozornosť školeniam zamestnancov, preto odporúčame využiť nami vyvinutý školiaci program pre obchodných zástupcov (aplikácia), ako aj naše odporúčania uvedené nižšie:

Po prvé, konštruktívne zmeny v organizácii by sa mali začať školením manažérov a vrcholových manažérov v nových technológiách a formách riadenia. Sú to predsa tí, ktorí robia strategicky dôležité rozhodnutia a prenášajú nadobudnuté vedomosti a zručnosti na priemernú lineárnu úroveň riadenia. Školenie je možné v nasledujúcich programoch: „Strategické plánovanie“, „Projektový manažment“, „Strategický marketing“ atď.

Po druhé, je potrebné zaviesť rôzne školiace programy pre predajcov. Toto by mohlo byť školenie predaja, ktoré používa mnoho spoločností. Predaj nie je taký jednoduchý, ako sa zdá, existujú celé algoritmy, schémy a techniky predaja. Existuje veľké množstvo predajných školení: „Psychológia vplyvu“, „Tréning partnerstva“, „Štrukturálny prístup k manažmentu“, „Práca s námietkami“, „Práca s pohľadávkami“, „Tréning potenciálu vedenia“, „Neštandardné metódy v manažmente“ , „Umenie polemiky“ atď. Súčasťou každého kurzu by mali byť metodické a podkladové materiály, úlohy pre samostatnú prácu účastníkov a kontrolný test na posúdenie stupňa zvládnutia látky. Môžete viesť prednášky a semináre so školiacimi prvkami: aktívne využívať obchodné hry a praktické cvičenia, ktoré podporujú rozvoj zručností pri praktickej aplikácii získaných vedomostí. Získané vedomosti je potrebné precvičiť, inak bude celá teória márna. Na úspešnú implementáciu takýchto myšlienok do života organizácie je potrebný špecialista, ktorý bude rozvíjať a organizovať celý proces školenia zamestnancov. (II-13,15)

Po tretie, dôležitým aspektom komplexného školiaceho systému je hodnotenie výkonu. Hodnotenie efektívnosti tréningu sa vykonáva rôznymi formami:

– reakcia študentov (dojem z učiva, množstvo úväzku, hodnotenie práce učiteľov)

– úroveň zvládnutia látky, zmeny správania, ako aj dosiahnuté výsledky v praxi a pod.

Hodnotenie efektívnosti vzdelávacích programov by malo pozostávať z nasledujúcich blokov: sledovanie rôznych ukazovateľov na začiatku vzdelávania (vedomosti, zručnosti, úroveň výkonu pracovných funkcií, charakteristika pracovného správania); zber údajov počas školenia (hodnotenie učiteľov, motivácia študentov); hodnotenie výsledkov vzdelávania formou testov, skúšok, testovania na zistenie miery, do akej si žiaci osvojili vzdelávací materiál; zber údajov po tréningu (o rovnakých ukazovateľoch, ktoré boli zozbierané pred začiatkom tréningu) atď.

Je zrejmé, že školenia sú dosť drahé, takže vedenie organizácie má prirodzenú obavu, že zamestnanec po školení odíde. Je to celkom normálne. V takom prípade môžete vykonať úpravy Dohody, v ktorej bude zamestnanec povinný pracovať alebo vrátiť peniaze za školenie. Nemali by ste sa báť robiť svojich zamestnancov múdrejšími, nemali by ste sa báť prijať do firmy úplne neskúsených ľudí, ak v nich vidíte potenciál, zaškolte ich a povýšte ich. Nie každý vie predať a nie každý vie, čo môže predať. Preto je najprv potrebné naučiť zamestnanca kompetentne pracovať a až potom od neho požadovať želané výsledky.
Manažéri posudzovanej organizácie by mali brať do úvahy, že motivácia by mala byť vždy adekvátna zmenám v prostredí a na trhu. Ak nenastanú zmeny v motivačnom systéme, tak faktory, ktoré sú v rámci organizácie považované za motivujúce, prestávajú fungovať alebo riešia iné problémy. Motivácia je dočasný pojem, pretože organizácia je živý systém. Motivácia, ktorá sa buduje v rámci organizácie, by mala byť rovnako živá.

3.2. Integrovaný prístup k zlepšeniu motivačného programu v SK-Trade LLC

Po analýze motivačného systému v organizácii, identifikovaní hlavných chýb v tomto systéme a vypracovaní odporúčaní na ich odstránenie navrhujeme, aby SK-Trade LLC vo svojich budúcich aktivitách využívala integrovaný prístup k riadeniu motivácie zamestnancov. Tento prístup zahŕňa použitie čo najširšieho spektra metód na ovplyvnenie motivácie zamestnancov spoločnosti. Nasleduje podrobné zváženie hlavných prostriedkov ovplyvňovania motivácie podriadených.

1) Organizácia personálnej práce. Tento nástroj zahŕňa použitie nasledujúcich komponentov:

– Rozmanitosť zručností potrebných na výkon práce. Každý manažér musí pochopiť, aké zručnosti sú potrebné na vykonávanie konkrétnej práce, je potrebné pochopiť, či určitý zamestnanec má takéto zručnosti alebo nie.

– Úplnosť dokončených úloh. Manažér musí kontrolovať proces plnenia úloh a ich dovedenia ku konečným výsledkom.

– Význam a zodpovednosť práce. Manažment musí pochopiť význam vykonávanej práce, sprostredkovať zamestnancom dôležitosť vykonávaných úloh a tiež rozdeliť mieru zodpovednosti za výsledky práce. Každý zamestnanec musí jasne pochopiť, čo patrí do oblasti jeho kompetencií a za čo je zodpovedný.

- Poskytovanie nezávislosti zamestnancovi. Úplne závisí od lídra, či iniciatívu svojich podriadených podporí, alebo ju naopak potlačí. Manažér musí pochopiť, že každý zamestnanec je špecialista vo svojom odbore, je potrebné počúvať zamestnancov a odmeňovať ich za pozornosť a implementáciu myšlienok.

– Včasná spätná väzba o súlade diela so stanovenými požiadavkami. Manažér musí zaviesť proces spätnej väzby s cieľom včas identifikovať a odstrániť možné chyby.

2) Materiálne stimuly pre zamestnancov. Nižšie sú uvedené hlavné zložky materiálnej motivácie.

– Konkurencieschopnosť ponúkaného platu. Vedenie spoločnosti SK-Trade LLC musí sledovať úroveň miezd v konkurenčných organizáciách a v závislosti od toho vykonávať úpravy. Komunikačný proces a výmena informácií so zástupcami iných spoločností medzi ľuďmi pracujúcimi v obchode prebieha veľmi rýchlo, takže v mysli zamestnanca dochádza k neustálemu porovnávaniu. Zamestnanci si musia byť vedomí toho, že ponúkaný plat je konkurencieschopný.

– Pomer konštantnej a variabilnej časti mzdy. V klasickej verzii miezd musia byť prítomné oba typy platieb, pretože každý z nich nesie svoje vlastné motivačné zaťaženie.
Stála časť zahŕňa platby, ktorých frekvencia a výška nezávisia od výsledkov práce zamestnanca. Ide o garantovanú časť mzdy – plat. Pevná časť mzdy zahŕňa aj kompenzačné platby spojené s osobnými nákladmi – cestovné, mobilné komunikácie a pod. Variabilná časť mzdy by mala byť zameraná na kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele práce. Môže byť vo forme odmien alebo celého platu v závislosti od toho, aké funkčné povinnosti zamestnanec vykonáva a aké sú kritériá na hodnotenie jeho výkonu. Na rôznych pozíciách sa veľkosť pevnej a variabilnej časti mzdy môže líšiť: môže sa líšiť v závislosti od funkčných povinností, ktoré zamestnanec vykonáva. Všeobecne sa uznáva, že na väčšine pozícií by mala byť veľkosť stálej časti v rozmedzí od 30 do 70 percent z celkovej mzdy. Pointa je, že objem stálej časti by sa mal približne rovnať životnému minimu zamestnanca, konštantná časť mzdy by nemala stačiť, mala by zamestnanca vyprovokovať k snahe zarobiť viac zvýšením objemu variabilných platieb. A napriek tomu, že pohyblivá časť mzdy je vždy viazaná na výkon zamestnanca, jej zvýšenie je prospešné aj pre firmu.

– Vzťah medzi platom a výsledkami výkonu. Ako zistila štúdia, tento komponent je vážnym opomenutím súčasného motivačného systému v SK-Trade LLC. Vzťah medzi výsledkami práce a platbou musí byť vždy zachovaný a nesmie byť za žiadnych okolností porušený. Zamestnancovi napríklad nemôžete vyplatiť prémiu, ak ju nezarobil. Tento akt môže spôsobiť „efekt horkej sladkosti“, v psychológii existuje taký výraz, keď sa človek veľmi hanbí za nezaslúženú chválu. Je dobré, ak je to najhorší výsledok nepremysleného činu. Poberanie nezaslúženého bonusu demotivuje zvyšok zamestnancov, ktorí skutočne pracovali. Ak sa plán nenaplnil do bodky, ľútosť tu bude nielen zbytočná, uvoľní ostatných zamestnancov a po tomto akte tržby klesnú, aj keď nie výrazne, ale firma to pocíti. Navyše bude zasiate semienko nedôvery a nespravodlivosti.

3) Morálna stimulácia personálu. Priami manažéri a vrcholový manažment SK-Trade LLC musia naďalej využívať širokú škálu nemateriálnych stimulov. Môže to byť slovné poďakovanie, čestné uznanie, fotografia na čestnej tabuli, verejné ocenenie atď. Jednou z podceňovaných stimulov je vnímaná potreba uznania od kolegov, šéfov a ľudí, ktorých názory zvažuje.

Vedenie spoločnosti SK-Trade LLC musí urobiť všetko pre to, aby si tento motív ľudskej práce naplno uvedomilo. Nezáujem, ľahostajnosť – jeden z najnebezpečnejších demotivátorov – sa vždy nájde tam, kde je zaslúžená pochvala skúpa

4) Individuálny prístup k zamestnancovi znamená, že manažér posúdi individuálne vlastnosti zamestnanca a zvolí prístupy, ktoré najlepšie zodpovedajú charakteristikám jeho osobnosti a charakteru, charakteristikám jeho motivácie a osobným cieľom zamestnanca.

5) Stanovenie cieľov. Štúdia ukázala, že ciele stanovené pre obchodných zástupcov nie sú vždy dosiahnuteľné. Manažéri si musia stanoviť jasné ciele a ciele, ktoré je možné dosiahnuť v určitom časovom rámci. Špecifickosť, atraktívnosť a dosiahnuteľnosť sú kľúčovými požiadavkami na motiváciu cieľov.

6) Hodnotenie a kontrola. Manažment potrebuje neustálu, ale nie rušivú kontrolu nad prácou interpreta. Je potrebné hodnotiť pracovný výkon a pracovné správanie personálu.

7) Informovanosť zamestnancov, ako už bolo uvedené, je v SK-Trade LLC najdôležitejším faktorom ovplyvňujúcim vnútornú motiváciu zamestnanca. Je potrebné včas a úplne uspokojiť potreby zamestnancov na informácie, ktoré sú pre nich zmysluplné.

8) Organizačná kultúra je silný nehmotný stimul. Na základe výsledkov analýzy nemateriálnej motivácie v podniku prakticky neexistuje organizačná kultúra, pričom je jednoducho nevyhnutná pre plnohodnotné vzdelávanie zamestnanca. Organizačná kultúra by mala byť založená na nasledujúcich komponentoch:

- Hodnoty a priority implementované v praxi interakcie medzi manažmentom a personálom organizácie. Organizácia musí mať svoje hodnoty, zamestnanec sa musí cítiť súčasťou organizácie a byť hrdý na svoju prácu v tejto konkrétnej spoločnosti.

– Tradície a pravidlá, ktoré určujú pracovné správanie a interakciu členov organizácie. Je potrebné vštepiť svojim zamestnancom určité tradície a pravidlá, vštepiť im firemného ducha a tímovú prácu.

9) Manažérska prax. Manažment musí byť kvalitný. Dominantný štýl riadenia v organizácii musí zodpovedať zložitosti úloh a hlavným charakteristikám personálu (úroveň zručností, vek, stupeň samostatnosti atď.)

10) Disciplinárne opatrenia musia spĺňať tieto náležitosti:

– Disciplinárne konanie musí byť včasné, inak nebude mať na zamestnanca želaný dopad

– Prísnosť trestu musí zodpovedať závažnosti previnenia. Nemôžete pokutovať jedného podriadeného za určité porušenie a iného prepustiť za presne to isté porušenie.

– Vysvetlenie dôvodov disciplinárneho konania. Podriadeného nemožno prepustiť len tak, bezdôvodne je potrebné vysvetliť, prečo je prepúšťaný nielen jemu, ale aj ostatným zamestnancom.

11) Manažéri SK-Trade LLC sa musia neustále odvolávať na hodnoty, ktoré sú pre zamestnanca najvýznamnejšie:

- Sebavedomie

– Finančný blahobyt

- zodpovednosť za tím (tím)

- Záujmy spoločnosti (podnik, organizácia)

- Kariérne vyhliadky

- rodinné záujmy atď.

Je to potrebné, aby sa zamestnanec cítil, že sa mu organizácia venuje a uvedomuje si, že nie je ľahostajný voči svojim manažérom. Táto metóda má pomerne silný pozitívny vplyv na vnútornú motiváciu zamestnanca.

12) Presviedčanie je dobrý prostriedok na ovplyvňovanie pracovnej motivácie podriadených za predpokladu, že manažér má takúto zručnosť. Vedenie môže ovplyvňovať názory, hodnotenia a názory zamestnanca, ktoré určujú jeho postoj k práci, v situáciách medziľudskej komunikácie. Pri osobnej komunikácii medzi manažérom a podriadeným je potrebné široko využívať rôzne spôsoby argumentácie. (II-9)

Štúdium vyššie uvedených prostriedkov ovplyvňovania motivácie personálu ukazuje, že kľúčovú úlohu pri riadení pracovnej motivácie zamestnancov SK-Trade LLC zohráva vedenie organizácie. Pre cielené pôsobenie na motiváciu zamestnancov môže manažér robiť zmeny v organizácii práce, môže využívať široké spektrum metód morálnej stimulácie, individuálny prístup, je to manažér, kto stanovuje pracovné ciele pre podriadeného, ​​hodnotí a kontroluje ich výkonu, informuje o najdôležitejších otázkach a môže meniť použitie rôznych štýlov riadenia a disciplinárnych opatrení.

Implementácia prijatých rozhodnutí zahŕňa integrované využívanie administratívnych, ekonomických a psychologických opatrení. Jeho dostatočnú účinnosť teda zabezpečí iba súbor opatrení zameraných na rozvoj a implementáciu systému riadenia pracovnej motivácie personálu.

Záver

V priebehu písania tejto práce bola posúdená a analyzovaná činnosť distribútorskej spoločnosti SK-Trade LLC. Cieľom tejto práce bolo vypracovať návrhy a odporúčania na zlepšenie pracovnej motivácie zamestnancov organizácie. Na tento účel sme zrealizovali štúdiu zameranú na identifikáciu hlavných problémov a chýb spojených s motiváciou zamestnancov SK-Trade LLC. Výskum využíval metódy dotazovania, rozhovorov a prieskumu zamestnancov organizácie. Pri analýze údajov z prieskumu boli identifikované hlavné hnacie motívy zamestnancov a niektoré faktory, ktoré znižujú náladu na prácu s vysokou návratnosťou. Vo všeobecnosti sú materiálne stimuly v podniku štruktúrované celkom správne. Problémy boli identifikované len v mzdovom systéme a systéme odmien. Nehmotné stimuly pre podniky sú nedostatočne rozvinuté. Pre zamestnancov sa neposkytuje školenie, neexistuje možnosť ďalšieho vzdelávania, neexistuje tímová práca a vzájomné porozumenie s vedením.

Na základe vyššie uvedených problémov sme vypracovali postupné odporúčania na odstraňovanie existujúcich chýb, tieto odporúčania spočívali v odstránení hlavných demotivátorov pracovnej činnosti, rozvíjaní a využívaní najviac motivujúcich faktorov, odstraňovaní nedostatkov v mzdovom systéme a systéme odmeňovania, v pochopení a zameranie sa na osobné ciele zamestnanca. Boli predložené aj návrhy na vypracovanie programu vzdelávania a rozvoja personálu, zavedenie firemnej kultúry a tímovej práce. Na záver bol pre manažment SK-Trade LLC vyvinutý súbor prostriedkov na správne ovplyvňovanie personálnej motivácie.

Zoznam použitých zdrojov

I. Základná literatúra

1. Avdeev V.V. Personálny manažment: technológia tvorby tímu: Učebnica. – M.: Financie a štatistika, 2002. – s.265
2. Analýza a diagnostika finančnej a ekonomickej činnosti podniku. Učebnica pre vysoké školy / Ed. P.P. Taburchak, V.M. Tumin a M.S. Saprykina. Rostov n/d: Phoenix, 2002.
3. Analýza finančnej a ekonomickej činnosti podniku: Učebnica. príručka pre vysoké školy / Ed. Prednášal prof. N.P. Lyubushina. M.: UNITY-DANA, 2004.
4. Bazarová T.Yu., Eremina B.L. Personálny manažment M.: UNITI, 2002. – 342 s.
5. Bobyleva A.Z. Technológie finančného riadenia: Učebnica. M.: INFRA-M, 2007.
6. Vesnin V.R. Základy manažmentu. – M.: Prospekt, 2008. – 306 s.
7. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Manažment: Učebnica. – M.: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity: 2003. – 432 s.
8. Zaitsev G.G., Faibushevich S.I. Personálny manažment v podniku: Personálny manažment. – SPbUEF, 2003. – 318 s.
9. 8 Ilyin E.P. Motivácia a motívy: Učebnica pre vysoké školy. – Petrohrad atď.; Peter, 2002. – 508 s.
10. Makarov I.K. Personálny manažment: Schémy a komentáre. – M.: Právna veda, 2002. – 254 s.
11. Mullins L. Manažérske a organizačné správanie: Vzdelávacia a praktická príručka. – M. Nové poznatky, 2003. – 494 s.
12. Meskon M. H., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management - M.: Business, republished 2001 - 512 s.
13. Travin V.V., Dyatlov V.A. Personálny manažment podniku - M. Delo, 2003 - 272 s.
14. Utkin E.A., “Základy motivačného manažmentu” - M. Ekmos, 2000 - 352 s.
15. Utkin E. A., Kochetkov A. I. Personálny manažment v malých a stredných podnikoch. – M.: Analis, 2004 – 206 s.
16. Shakhova V.A., Shapiro S.A. Motivácia k práci. Návod. – M. Vershina 2003. – 224 s.
17. Ekonomika organizácií (podnikov): Učebnica pre vysoké školy / Ed. Na túto tému sa vyjadril prof. V.Ya. Gorfinkel, prof. V.A. Švandara. M.: JEDNOTA DANA, 2003 -608s.

II. Periodická literatúra

1. Alekhina O.E. Stimulácia rozvoja zamestnancov organizácie. // Personálny manažment. – 2002. – Číslo 1. – S. 50-52.
2. Ananyev V.K. Podnikový manažment. Ukazovatele ako nástroj finančnej analýzy // Finančné noviny. Regionálne číslo, 1999, č.42.
3. Bacurin A. Zvyšovanie úlohy metód ekonomického riadenia. // Ekonóm. 2005. Číslo 4. S. 28-31.
4.) Belkin V., Belkina N. Motívy a stimuly práce // Sociálna ochrana. – 2006.- č.7. – Príloha: str. 44-47
5. Blinov A. Motivácia personálu podnikových štruktúr // Marketing. – 2006.- Číslo 1. – S. 88-101.
6. Bogdanov Yu., Zorin Yu V., Shmonin D. A., Yarygin V. T. Personálna motivácia // Metódy riadenia kvality. – 2006.- č. 11. – S. 14-19.
7. Burmistrov A., Gazenko N. Aké metódy zvyšovania motivácie zamestnancov sú najúčinnejšie? // Personálny manažment. – 2005.- č. 7. – S. 48-49.
8. Komarov E. I. Stimulácia a motivácia v modernom personálnom manažmente // Personálny manažment 2007.- č. 1. – S. 38-41.
9. Časopis „Ľudské zdroje a personálny manažment podniku“, 2006, č.
10. www. – Vedecká elektronická knižnica
11. http://www.personal-mix.ru – časopis „Personal-Mix“ (č. 5, 2003)
12. http://www.Directorinfo.ru - „Informácie o riaditeľovi“ č. 3, 2001
13. http://www.iteam.ru – Firemný vzdelávací portál
14. http://www.bfm.ru – Bfm novinky
15. http://www.arcada-consult.ru – ruská poradenská spoločnosť „ARKADA“
16. http://www.hr-journal.ru – časopis „Práca s personálom“
17. http://www.hr-portal. – Komunita HR manažérov
18. http://www.profiz.ru/ – odborné vydavateľstvo
19. http://www.alidi.ru/ – oficiálna stránka spoločnosti Alidi

Diplomová práca na tému „Analýza systémov motivácie zamestnancov v SK-Trend LLC“ aktualizované: 20. júna 2018 používateľom: Vedecké články.Ru

Rozvojom a implementáciou motivačného systému sa každá spoločnosť snaží zvýšiť svoju efektivitu. Čo máme na mysli, keď hovoríme o efektívnosti?

Prejdime k definícii efektívnosti v ekonomike: efektívnosť je pomer dosiahnutého hospodárskeho výsledku (napríklad výšky zisku z implementácie daného motivačného systému) k nákladom vynaloženým na implementáciu tohto systému.

Aké sú kritériá účinnosti motivačného systému? Prispieva zvyšovanie efektívnosti motivačného systému vždy k dosiahnutiu podnikových cieľov?

Aké obmedzenia (podmienky) je potrebné brať do úvahy, aby sa zvýšila efektívnosť systému motivácie a odmeňovania a napokon, existujú nejaké obmedzenia zvyšovania efektívnosti?

Kritérium 1. Vplyv na dosahovanie podnikových cieľov

Jedným z kritérií efektívnosti je jej vplyv na dosiahnutie strategického cieľa podniku. To znamená, že pred vytvorením motivačného systému v podniku sa musíte rozhodnúť o cieľoch a stratégii podniku a vybudovať motivačný systém tak, aby zamestnanci dosahovali výsledky, ktoré prispievajú k dosahovaniu podnikových cieľov. Podľa Nortona a Kaplana: „Keď zamestnanec pochopí, že jeho odmena závisí od dosiahnutia strategických cieľov, stratégia sa skutočne stane každodennou prácou každého človeka

To znamená, že pri zavádzaní systému motivácie a platenia na základe výsledkov je dôležité stanoviť si ciele

pred divíziami, oddeleniami, zamestnancami, na základe cieľov podniku, t.j. uskutočniť takzvaný rozklad cieľov.

Ale aj v tomto prípade je potrebné vziať do úvahy obmedzenie, ktoré vzniká pri použití systému odmeňovania, ktorý sa už stal bežným pre niektoré podniky, v ktorom sú odmeny prideľované oddeleniam alebo vedúcim oddelenia za dosiahnutie miestnych cieľov stanovených pre oddelení sa zamestnancom udeľujú odmeny za plnenie úloh (ukazovateľov) zamestnancami.

Dovoľte mi vysvetliť na príklade výrobnej a obchodnej spoločnosti. Dielne plnia plán výroby, ale obchodné (marketingové) oddelenie funguje slabo. V súlade s uvedeným systémom dostávajú odmenu pracovníci výroby, ale obchodné oddelenie nie. A čo spoločnosť ako celok?

Hlavný cieľ firmy sa nepodarilo naplniť – nie je potrebný zisk. Je potrebné v tomto prípade odmeňovať pracovníkov vo výrobe? S najväčšou pravdepodobnosťou je to potrebné (ak nedáme bonus, nabudúce nebudú pracovníci výroby motivovaní plán plniť), ale bude potrebné nastaviť obmedzenia. Napríklad s bonusom 100 % k platu zaplatíte 70 % za dosiahnutie lokálnych cieľov a zvyšných 30 % za predpokladu, že spoločnosť ciele splní. To znamená, že systém materiálnej motivácie bude účinný, ak zavedieme určité obmedzenia.

Mimochodom, to isté platí pre zamestnancov v situácii, keď jeden alebo dvaja zamestnanci splnili plány predaja, ale zvyšok nie. V tomto prípade s bonusom 100% mzdy sa 80% vypláca za dosiahnutie jednotlivých ukazovateľov a zvyšných 20% je za predpokladu, že oddelenie splní plán.

Pred vypracovaním systému motivácie a odmeňovania je teda potrebné určiť strategické ciele spoločnosti, ukazovatele, ktoré nám umožnia vyvodiť závery o tom, ako každá jednotka (oddelenie, zamestnanec) ovplyvňuje tento cieľ a zistiť, či existujú nejaké obmedzenia. ?

Z toho vyplýva záver: motivačný systém zavedený v jednej divízii a účinný pre túto divíziu nemusí nevyhnutne prispievať k dosahovaniu strategických cieľov podniku.

Kritérium 2. Komplexnosť motivačného systému

Systém nebude účinný, pokiaľ nebude komplexný.

Spolu s dostupnosťou materiálnych finančných stimulov je potrebné, s prihliadnutím na motivačné faktory zamestnancov, rozvíjať systém materiálnej nepeňažnej motivácie: systém benefitov, benefitov a systém nemateriálnej motivácie – príležitosť pre profesionálny a kariérny rast, možnosť participovať na nových projektoch, emocionálnu podporu, pozitívne hodnotenie pracovných výsledkov, rôznorodosť pracovnej činnosti.

Účasť na nových projektoch teda umožňuje uspokojiť takú potrebu, akou je sebarealizácia.

Len materiálna finančná motivácia (platy, prémie, prémie) nemusí byť pre zamestnancov motivujúca. Dnes je to pohyblivý faktor, ktorý v závislosti od organizácie a zamestnanca prechádza od motivačného faktora k takzvanému „faktoru hygieny“.

Keď je materiálna odmena pre zamestnancov vo firme „hygienickým faktorom“ (podľa Herzberga), nemotivuje to k zvýšeniu výkonu. No zároveň, ak zamestnanci nedostanú za prácu odmeny, na ktoré majú nárok, nebudú si dávať námahu a vykonávať ani svoje štandardné funkcie.

Okrem toho je dôležité brať do úvahy motivačné faktory zamestnancov (obzvlášť hodnotných zamestnancov) a vybrať zložky odmeňovacieho balíka (vrátane balíčka benefitov), ​​ktoré by zamestnancov skutočne motivovali k dosahovaniu výsledkov.

Uvediem príklad. Veľké nákupné centrum Jekaterinburg. Kompenzačný balík zahŕňa: plat, mesačný bonus a balík benefitov, ktorý pozostáva z platby za stravu, preukazu na verejnú dopravu a platby za letný výlet pre dieťa (v Rusku).

Jeden z úspešných vrcholových manažérov - obchodný riaditeľ - nechce jesť v kaviarni patriacej k obchodnému centru (možno potrebuje diétne jedlo, alebo možno nie je spokojný s ponúkaným menu). Prirodzene, jazdí na vlastnom vozidle (nie je to zlé, ak platili benzín) a nemá deti.

Čo sme dostali: náš riaditeľ je nespokojný, dokonca demotivovaný týmto navrhovaným kompenzačným balíkom a určite nie je motivovaný dosahovať výsledky.

Alebo si vezmite také dobré úmysly manažérov, ako zaplatenie bazéna pre zamestnancov. A výsledok? Uchovávajte záznamy o návštevách svojich zamestnancov v bazéne - s najväčšou pravdepodobnosťou sa ukáže, že platený pruh je často prázdny, čo znamená, že sa míňajú prostriedky spoločnosti,

mierne povedané neúčinné.

A takýchto príkladov je pomerne veľa. Môže si firma v súčasnom konkurenčnom prostredí dovoliť takto mrhať finančnými prostriedkami?

Čo robiť? Na začiatok (pozrime sa na príklad toho istého obchodného riaditeľa obchodného centra) sa opýtajme obchodného riaditeľa, aké zložky kompenzačného balíka by ho motivovali k dosiahnutiu výsledkov?

No, samozrejme, ide o výrazný bonus na základe výsledkov a čo sa týka balíka výhod: platba za benzín, platba za mobilnú komunikáciu, platba za vlastný cestovný balíček (vo výške mzdy).

Riešenie: zaveďte vo svojom podniku „balík kaviarne“ (prvýkrát bol použitý v japonských podnikoch). Na konci roka rozdeľte benefity na základe potrieb zamestnancov a možností podniku do 2-3 menu s rovnakou cenou, ale rôznym obsahom

(príklad - tabuľka 1). A dajte svojim zamestnancom možnosť vybrať si balík benefitov, ktorý im najviac vyhovuje, a teda motivuje k dosahovaniu výsledkov (takýto balíček predsa nemusíte dávať neproduktívnym zamestnancom).

Stôl 1 . "Balík kaviarne"

To znamená, že v tomto prípade by si náš obchodný riaditeľ vybral pre seba menu č. 2 a bol by spokojnejší a možno aj zaviazaný spoločnosti.

Motivačný systém teda musí byť komplexný a vybudovaný s ohľadom na motivačné faktory, potreby a očakávania zamestnancov. Toto je ďalšie obmedzenie, ktoré musíme vziať do úvahy pri navrhovaní efektívneho systému: na určenie zložiek ich kompenzačného balíka musíme nájsť rovnováhu medzi základnými preferenciami pracovníkov a nákladmi.

A ešte jeden záver: ukazuje sa, že len materiálny peňažný systém motivácie môžeme len ťažko efektívne využívať.

Kritérium 3. Rast mzdového fondu by nemal byť vyšší ako rast obratu spoločnosti.

Vo väčšine spoločností sa mzdový fond určuje ako percento z obratu.

Pri zavádzaní efektívneho systému motivácie a odmeňovania môže pri raste obratu a ziskovosti spoločnosti vzrásť absolútna hodnota mzdového fondu, ale tempo rastu tržieb alebo zisku by malo predstihnúť tempo rastu miezd. .

A to je ďalšie obmedzenie efektívnosti motivačného systému, keďže tvorcovia motivačného a odmeňovacieho systému musia kompenzačný balík „prispôsobovať“ existujúcemu mzdovému fondu.

Ak sa obrátime na výsledkový systém odmeňovania, tak v tabuľkách bonusov je potrebné vždy nastaviť „strop“, t.j. napríklad 50% z platu, čo samozrejme nemotivuje zamestnancov k prekračovaniu plánovaných cieľov alebo k odhaleniu ich možného potenciálu. Možno je to logické pre výrobné podniky: prečo pracovať v sklade?

A pre veľkoobchodníkov: bolo by pekné, keby % odmeny za prekročenie KPI bolo vyššie:

100% plnenie KPI -50% mzdy,

120% je už 60% atď.

Spomeňme si na tradičnú platobnú schému pre manažérov predaja: mzda + % z tržieb,

plus v tejto schéme je motivácia k maximálnym výsledkom, jedna z nevýhod: zameranie

jedným ukazovateľom.

V každom prípade budú manažéri (obchodné oddelenie) limitovaní kapacitou trhu a konkurenciou.

Zároveň pre „výkonnostný prielom“ musí byť možné prekročiť plánované mzdy, napríklad ak chcete výrazne zvýšiť podiel na trhu alebo prilákať profesionálneho top manažéra z konkurenčnej firmy, či profesionálov, ktorí budú vyvíjať nové produkty, technológie a pod.

To znamená, že v tomto prípade je potrebné analyzovať a korelovať obmedzenie na mzdy s vplyvom tohto obmedzenia na efektívnosť motivačného systému z hľadiska dosahovania cieľov podniku.

Keď už hovoríme o trhu, prejdime ku kritériu 4...

Kritérium 4. Priemerná mzda zamestnancov by nemala byť nižšia ako na trhu pre odborníka s primeranou kvalifikáciou.

Pri vývoji motivačného systému je dôležité sledovať platový trh pre dané odvetvie.

Mzdy zamestnancov pod úrovňou trhu zvyčajne vedú k zvýšeniu obratu v podniku (ak podnik nie je jediný na danom území), ak sú platy vyššie ako na trhu (a podnik nie je monopolný), stáva sa je nevyhnutné analyzovať a objasniť dôvody a význam takýchto nákladov pre podnik.

A- vynikajúci manažéri a odborníci dosahujúci vysoké a rekordné výsledky, takzvaný „ľudský kapitál“;

B- dobrí manažéri a odborníci, dosahujú priemerné výsledky (v medziach normy);

C- priemerní manažéri a priemerní pracovníci, nie produktívni,

Vždy existuje veľa opodstatnených dôvodov ich neúčinnosti, takzvaný „personál“.

Jack Welch ako šéf General Electric bol vždy prítomný pri hodnotení manažérov:

„Tento chlapík je prvotriedny hráč, musíme ho propagovať a dať mu príležitosť kúpiť si slušné množstvo akcií za zvýhodnenú cenu a tento chlapík je silný hráč druhej triedy s dobrým potenciálom, musíme identifikovať vlastnosti, ktoré je potrebné v ňom rozvíjať, a prideliť mu trénera; a toto je porazený chlap, nenapraviteľný hráč, „treťotriedny“, je čas sa ho zbaviť.“ . 2

A opäť je tu obmedzenie účinnosti motivačného systému, ktoré vzniká v dôsledku núteného využívania (najmä vo veľkých podnikoch) jednotného prístupu, existencie mzdového trhu a nedostatku profesionálnych, produktívnych zamestnancov a vrcholových manažérov. .

Kritérium 5. Relatívny nárast bodov počas hodnotenia personálu (v priebehu času)

K dnešnému dňu personálne hodnotenie zahŕňa:

  • hodnotenie výkonnosti (hodnotíme na základe implementácie ukazovateľov, napr. KPI)
  • hodnotenie kompetencií (dostupnosť potrebných vedomostí, zručností, odborných a osobnostných kvalít)
  • posúdenie plnenia IPR – individuálny plán rozvoja.

To znamená, že efektívny motivačný systém by mal motivovať nielen k zvyšovaniu výkonu zamestnanca (finančné ukazovatele), ale aj k jeho rozvoju, zvyšovaniu lojality, oddanosti podniku, zameraniu sa na zákazníka atď.

Aj tu je obmedzenie: neexistuje ideálny motivačný systém, ktorý by súčasne viedol k zvýšeniu produktivity a profesionality zamestnanca a zároveň k zvýšeniu lojality a angažovanosti voči podniku.

Nie je žiadnym tajomstvom, že zamestnanec, ktorý získal skúsenosti, zvyšuje svoju produktivitu

(firma sa snažila, motivovala), zvýšil svoju kompetenciu (aj my sme sa snažili, investovali do vzdelávania a rozvoja zamestnanca), zostane firme oddaný a neodíde z nej za ešte vyšší plat alebo do väčšej firmy známy na trhu.

Preto pri vývoji motivačného systému musíte vždy analyzovať dôsledky.

V tomto prípade je účinnosť systému obmedzená možnými negatívnymi dôsledkami pre spoločnosť.

A nakoniec

Kritérium 6.(samozrejme, nie je posledný, ale tam sa zastavíme). Flexibilita vyvinutého motivačného systému, schopnosť rýchlo robiť zmeny, keď nastanú zmeny na trhu, vnútorné prostredie firmy, úprava cieľov firmy bez zmeny bonusového mechanizmu.

Toto kritérium spĺňa výkonnostné odmeňovanie na základe KPI – kľúčových ukazovateľov výkonnosti (alebo efektívnosti) oddelení a zamestnancov.

Pri zmenách jednoducho zmeníme ciele, ukazovatele, váhy, kritériá merania, tabuľku bonusov, pričom mechanizmus ako celok zostane nezmenený.

Podľa dostupných štatistík, implementácia takéhoto systému zvyšuje produktivitu podniku o 15-20% (štatistiky sú, žiaľ, západné).

A opäť je tu obmedzenie: vyššie spomenutý systém môžete zaviesť vo firme a bude naozaj efektívny a ovplyvní rast finančnej výkonnosti za predpokladu, že v tomto období bude prostredie viac-menej stabilné: žiadne nové hlavné sa na trhu objaví konkurent, žiadny substitučný produkt – vo všeobecnosti všetko podľa Portera a jeho matice pôsobenia piatich síl na trhu – konkurenti, potenciálni konkurenti, substitučné produkty, dodávatelia, zákazníci.

Pravda, podľa mňa mu chýba ešte jedna vec, ale na ruské pomery dosť dôležitá – pôsobenie politických síl.

Efektívnosť motivačného a platobného systému je teda obmedzená nestabilnou situáciou. Aby systém zostal účinný, je potrebné ho prehodnotiť v závislosti od zmien, ktoré nastanú, aspoň raz za dva až tri roky.

Na záver tejto témy by som rád poznamenal Ideálny bonusový systém neexistuje a bez ohľadu na to, aký systém vytvoríte, je vhodné pred jeho implementáciou identifikovať obmedzenia, ktoré vznikajú pre váš konkrétny podnik, vziať do úvahy ich vplyv na efektivitu motivačného systému a analyzovať ich v z hľadiska výkonnostných kritérií. Zo skúseností je potom potrebné upraviť vypracovaný systém motivácie a odmeňovania.

1. Robert S., Norton D. Organizácia orientovaná na stratégiu. JSC "Olymp - Business", 2004

2. Jack Welch „Jack od úplného základu“ (Jack: Priamo z čreva - 2001).

Motiváciu zamestnancov je potrebné neustále zlepšovať a zlepšovať. Aby ste to dosiahli, musíte vedieť, ktorým smerom sa pohnúť, aké zmeny a v akej oblasti motivačného systému vykonať. Motivačný systém je neoddeliteľnou súčasťou systému personálneho manažmentu v podniku, preto metódy hodnotenia systému personálneho manažmentu možno použiť aj na hodnotenie efektívnosti systému motivácie práce.

Na posúdenie systému pracovnej motivácie možno použiť metódu rozhovoru. Interview - osobný prieskum, získavanie informácií v osobnej komunikácii. Nejde o výmenu názorov, ale o prijímanie informácií od jednej osoby – osoby, s ktorou sa vedie rozhovor. Na rozdiel od rozhovoru sú roly účastníkov rozhovoru odlišné: opýtaný vystupuje ako objekt výskumu, druhý ako subjekt. G.I. Michailina, M.: Dashkov and Co., Personálny manažment, 2006, S. 263 Podstata metódy: otázky na pohovor sa vypracúvajú buď pre pracovníkov podniku, alebo pre odborníkov, ktorí vystupujú ako opýtaní. Po rozhovore sa vyvodia závery o systéme motivácie práce a jeho vplyve. Uvažované metódy sú uvedené v tabuľke 1

Tabuľka 1 Klasifikácia metód hodnotenia personálnej motivácie

Dotazovanie je systém logicky konzistentných metodických, organizačných a technických postupov vzájomne prepojených jediným cieľom: získať objektívne, spoľahlivé údaje o skúmanom objekte alebo procese pre ich následné využitie v manažérskej praxi. V. M. Cvetajev, personálny manažment, M.: Petrohrad, 2002, S. 126

Medzi metódy odôvodňovania patrí metóda porovnávania a metóda hodnotenia ekonomickej efektívnosti systému odmeňovania v podniku.

Porovnávacia metóda umožňuje porovnať existujúci systém motivácie práce v podniku s podobným systémom vyspelej organizácie v príslušnom odvetví, so štandardným stavom alebo stavom v minulom období.

Efektívnosť motivačného systému pre systém práce možno posudzovať podľa účinnosti systému odmien v podniku, ktorý je hlavnou formou jeho prejavu. Za nákladovo efektívny možno považovať systém odmeňovania, ktorý tvorí úroveň odmeňovania v súlade so stupňom plnenia ukazovateľov a bonusových podmienok a zabezpečuje dosiahnutie efektu väčšieho ako zodpovedajúca bonusová časť mzdy alebo rovnajúcej sa tejto časti mzdy. .

Pri posudzovaní efektívnosti systému odmeňovania je potrebné hodnotiť ho kvalitatívne z hľadiska plnenia jeho funkčného účelu. Na tento účel sa určuje: súlad stanovených bonusových ukazovateľov s cieľmi podniku; platnosť stimulačných súm. Systém bonusov nemá stimulačný účinok, ak sú bonusy príliš nízke (menej ako 7 - 10 % tarifnej sadzby alebo služobného platu). Z.P. Rumyantseva, N.A. Sagomatin, R.Z. Akberdin a kol., manažment organizácie: učebnica. M.: Jednota - Dana, 2008, S.215

Kvantitatívne hodnotenie efektívnosti bonusového systému je dané z hľadiska výhodnosti jeho odmien pre zamestnávateľa. Ide o: určenie dosiahnutej úrovne plnenia bonusového ukazovateľa počas obdobia hodnotenia výkonnosti (Ed); jeho porovnanie s úrovňou výkonnosti ukazovateľa v základnom období alebo inou úrovňou výkonnosti ukazovateľa braného ako základ (Ub) a určenie veľkosti zmeny ukazovateľa; určenie efektu v peňažnom vyjadrení získaného zo zmien prémiových ukazovateľov (Ed); porovnanie ekonomického efektu s príslušným vyplatením bonusu a určenie absolútnej efektívnosti bonusového systému. Absolútna efektívnosť (Ae) bonusového systému v sledovanom období (Ed) a tomu zodpovedajúca zmena hodnoty vyplatených odmien (P) sa vypočíta pomocou vzorca (1): T. A. Komissarová, Manažment ľudských zdrojov: učebnica. M.: Delo, 2008, S. 312

Ae = Ed - P, (1)

kde Ae je absolútna účinnosť; Ed - bonusový ukazovateľ; P je suma vyplatených odmien.

Ukazovateľ absolútnej efektívnosti slúži na porovnanie rôznych bonusových systémov podľa miery ich rentability pre zamestnávateľa. Účinok v peňažnom vyjadrení získaný na základe priameho porovnania dosiahnutej a základnej úrovne ukazovateľov a vypočítaný pomocou vzorca (2): Pozri tamtiež.

Ed = En = Ud - Ub, (2)

kde Ed, En - bonusový ukazovateľ; Ud - obdobie hodnotenia účinnosti; Dec - úroveň výkonnosti ukazovateľa, braná ako základ.

Pri výpočte ekonomického efektu dlhodobých bonusových systémov je najvhodnejšie vychádzať z priemernej úrovne výkonnosti ukazovateľa v základnom období. Pri výpočte ekonomickej efektívnosti sa náklady na odmeny musia brať do úvahy spolu s príspevkami do mimorozpočtových federálnych fondov (dôchodkový fond, fond sociálneho poistenia, zdravotné poistenie) pripadajúce na odmeny.

Bonusový systém sa teda môže použiť na posúdenie systému stimulov práce v podniku. Ak je bonusový systém ekonomicky efektívny (Ed je väčší ako nula, Ae je väčší ako nula), potom systém stimulov práce efektívne plní svoju stimulačnú úlohu a je efektívny z materiálneho hľadiska]. T. A. Komissarova, manažment ľudských zdrojov: učebnica. M.: Delo, 2008, s. 321

Medzi analytické metódy patria: systémová analýza, funkčno-nákladová analýza a expertno-analytická metóda hodnotenia (metóda expertných hodnotení), vzorová metóda.

Systematický prístup vedie výskumníka k štúdiu systému stimulov práce ako celku a jeho komponentov: ciele, funkcie, štruktúra, prostriedky (metódy) stimulov, informácie; identifikovať typy prepojení týchto komponentov medzi sebou a vonkajším prostredím

(iné subsystémy, napr. systém odmeňovania, systém kvality) a ich spojenie do jedného holistického obrazu. T. A. Komissárová. Riadenie ľudských zdrojov: učebnica. M.: Delo, 2008, s. 74 Podstata metódy je nasledovná. Systematická analýza stavu systému stimulov práce má niekoľko cieľov:

Určenie aktuálneho stavu motivačného systému;

Identifikácia zmien stavu stimulačného systému v časopriestorovom kontexte;

Identifikácia hlavných faktorov spôsobujúcich zmeny v stave motivačného systému;

Prognóza hlavných trendov budúceho stavu motivačného systému.

Táto metóda hodnotenia je založená na analýze určitých ukazovateľov charakterizujúcich systém stimulov práce, ako sú produktivita práce, rast miezd v podniku, ich pomer, fluktuácia zamestnancov, ukazovateľ kvalitatívneho zloženia zamestnancov (podľa veku, vzdelania, praxe), disciplína. Po analýze súladu týchto ukazovateľov s požadovanou úrovňou sa vyvodzuje záver o systéme motivácie práce ako celku. Čím väčšia je nekonzistentnosť a nezrovnalosti, tým menej efektívne funguje motivačný systém. Výhodou tejto metódy hodnotenia je, že jej implementácia nevyžaduje priamu účasť pracovníkov podniku, preto sú náklady nižšie, stačí analyzovať dokumentáciu podľa ukazovateľov.

Funkčná a nákladová analýza systému motivácie práce (FSA) je metóda technického a ekonomického výskumu funkcií motivačného systému v podniku, zameraná na hľadanie spôsobov na zlepšenie a rezervy na zníženie nákladov na organizáciu motivačného systému tak, aby zvýšiť jeho účinnosť. T. A. Komissárová. Riadenie ľudských zdrojov: učebnica. M.: Delo, 2008, s

Expertno-analytická metóda je jednou z najbežnejších metód hodnotenia nielen systému motivácie práce. Táto metóda hodnotenia je založená na racionálnych argumentoch a intuícii vysokokvalifikovaných špecialistov - odborníkov. Davydov A.V. Motivácia a odmeňovanie v trhovej ekonomike. M.: Novosibirsk, 2007, S.175

Metóda Pattern, ktorá pozostáva z prvých písmen anglických slov, ktoré znamenajú pomoc pri plánovaní prostredníctvom kvantitatívneho hodnotenia technických údajov, bola vyvinutá v rokoch 1962 - 1964. V procese aplikácie tejto metódy prebiehajú nasledujúce kroky:

Skúmaný problém je rozdelený na množstvo podproblémov, jednotlivých úloh a prvkov, ktoré podliehajú odbornému posúdeniu;

Problémy, podproblémy, úlohy a ich prvky sú usporiadané v „strome rozhodnutí“;

Stanovia sa koeficienty dôležitosti každej úlohy, každého prvku;

Hodnotenia predložené jednotlivými odborníkmi sú predmetom otvorenej diskusie.

Ako príklad ďalšej metódy hodnotenia efektívnosti motivačného systému zamestnancov môžeme uviesť hodnotiaci vzorec, ktorý zohľadňuje efekty, ktoré vznikajú pri zvyšovaní produktivity práce, znižovaní fluktuácie zamestnancov a pri školení zamestnancov s následnou kombináciou viacerých profesií. Najprv sa pomocou vzorcov (3, 4, 5) určia jednotlivé ukazovatele výkonnosti:

Počíta sa vplyv zníženia fluktuácie zamestnancov (mesačne).

podľa vzorca (3):

Et = Zn x P (Kt1 - Kt2), (3)

kde Zn sú náklady na nováčika; Zot - náklady na výber zamestnancov Rot - počet vybraných kandidátov P - priemerný počet zamestnancov Kt - miera fluktuácie sa rovná počtu prepustených zamestnancov;

Efekt školenia s následnou kombináciou profesií

vypočítané podľa vzorca (4):

Struma = Zp x Rep x N - Struma, (4)

kde Plat - mzdové náklady na zamestnanca za mesiac; Rep - počet pracovníkov vyškolených v príbuzných profesiách; N je kalendárne obdobie, za ktoré sa počíta efektívnosť; Struma – náklady na výcvik.

Efekt zvýšenia produktivity práce (za mesiac) sa vypočíta pomocou vzorca (5):

Ep = P x Dm x (P2 - P1), (5)

kde P je počet zamestnancov; Dm - počet nimi odpracovaných pracovných dní za mesiac; P - produktivita práce ako pomer denného objemu predaja k počtu zamestnancov.

Vplyv programu vzdelávania zamestnancov na produktivitu práce a kvalitu produktov možno určiť podľa nasledujúceho vzorca (6): O.A. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Radugin a kol. M.: Jednota, 2006, S.298

E=P x N x V x K - N x Z, (6)

kde P je trvanie školiaceho programu o produktivite práce a iných výkonnostných faktoroch; N je počet vyškolených pracovníkov; V je odhad nákladov rozdielu v produktivite práce medzi najlepšími a priemernými pracovníkmi vykonávajúcimi rovnakú prácu; K je koeficient charakterizujúci vplyv vzdelávania zamestnancov (napríklad zvýšenie produktivity práce vyjadrené v podieloch); Z sú náklady na zaškolenie jedného zamestnanca.

Každý z uvažovaných prístupov k hodnoteniu ekonomickej efektívnosti má svoje pozitívne stránky a ťažkosti pri implementácii. Z praktického hľadiska sa ako najprijateľnejší stále javí posudzovanie jednotlivých oblastí motivačnej politiky, ktoré umožňuje zvýrazniť náklady na ich realizáciu a s dostatočnou presnosťou určiť ukazovatele efektívnosti prebiehajúcej personálnej politiky. . Podniky rôznych foriem vlastníctva (štátne, obchodné a pod.) však majú rôznu mieru voľnosti pri výbere metód realizácie sociálno-psychologickej a motivačnej politiky a možnosti realizácie alternatívnych možností.

Preto môžu byť všeobecné výkonnostné kritériá nasledovné:

Doba návratnosti osobných nákladov;

Výška zvýšenia príjmu;

Minimalizácia bežných nákladov;

maximalizácia zisku;

Minimalizácia nákladov prostredníctvom osobných nákladov.

Orientácia podniku na používanie toho či onoho kritéria predurčuje aj prístup k výberu ukazovateľov slúžiacich na analýzu a zdôvodnenie účinnosti prebiehajúcej motivačnej politiky, jej foriem a metód.

V dôsledku štúdia teoretických a metodologických základov koncepcie podstaty organizačnej motivácie zamestnancov je teda možné vyvodiť tieto závery:

Motivácia je motivačný dôvod, dôvod na akúkoľvek činnosť, aktívny stav človeka (jeho mozgových štruktúr), podnecuje ho k dedičným alebo získaným činnostiam zameraným na uspokojenie jednotlivca (smäd, hlad a pod.) alebo skupiny (starostlivosť o deti). atď.) potreby; Rudenko V.I. Zvládanie. Sprievodca prípravou na skúšky. Rostov n/d: Phoenix, 2007. S.192

Uvádzalo sa množstvo definícií motivácie, uvádzali a analyzovali metódy a typy personálnej motivácie a koncepty personálnej stimulácie. V hodnotovom systéme podniku by sa riadenie pracovnej motivácie malo stať základom optimálnych metód motivácie zamestnancov a ich kombinácie sa vyberajú tak, aby sa úsilie zamestnanca stalo čo najefektívnejším a najúčinnejším;

Na dosiahnutie efektívnej pracovnej motivácie musí mať organizácia určité motivačné zdroje. Takýmito zdrojmi by mali byť princípy sociálneho partnerstva, pracovný potenciál podniku, efektívna organizácia práce a kompetentná sociálna politika vykonávaná v podniku;

Na posúdenie efektívnosti aplikovanej motivačnej politiky v personálnom manažmente by sa malo vykonať kvantitatívne a kvalitatívne hodnotenie efektívnosti pomocou navrhnutých metód, pričom sa vyberie tá najvhodnejšia pre prevádzkové podmienky konkrétnej organizácie. Mintzberg G. Štruktúra v päsť: vytvorenie efektívnej organizácie / Prekl. s. Ing. Ed. Yu.N. Kapturevsky. Petrohrad: Peter, 2009. S.512

Hodnotenie článku:
1 hviezdička2 hviezdy3 hviezdičky4 hviezdy5 hviezdičiek(zatiaľ žiadne hodnotenia)
Načítava...
Zdielať s priateľmi:
Články na podobnú tému
Zavrieť
Nájdite na stránke
Napríklad: typy sadrokartónu