Prečítajte si tiež:
|
Pojem „stratégia“ sa stal manažérskou terminológiou v 50-tych rokoch, keď nadobudol veľký význam problém reagovania na neočakávané zmeny vo vonkajšom prostredí. Podľa vojenského použitia slovníky stále definovali stratégiu ako „vedu o boji, umenie boja“, „vedu a umenie nasadenia jednotiek do boja“, „najvyššie odvetvie vojenského umenia“
Predpokladá sa, že až do polovice 70. rokov 20. storočia existovali vo svetovej ekonomike najpriaznivejšie podmienky na podnikanie. Väčšina podnikov mala svoje vlastné miesto na trhu a pracovala na ňom relatívne pokojne. Pojem tvrdá konkurencia manažéri prakticky nepoznali. Všetky zmeny vo vonkajšom prostredí prebehli hladko, a preto bolo ľahké sa im prispôsobiť. Hlavnou úlohou manažérov bolo kompetentne budovať procesy ako krátkodobé plánovanie, rozdeľovanie úloh a kontrola ich plnenia.
Koncom 70. rokov 20. storočia sa v dôsledku globálnych ropných kríz zmenila aj situácia vo svetovej ekonomike. Začala sa nová éra – éra rýchlych zmien. Mnohé procesy, ktoré predtým trvali desaťročia, sa začali diať v priebehu niekoľkých mesiacov. V dôsledku toho sa dramaticky zmenili podmienky podnikania. To, čo predtým prinášalo obrovské zisky, začalo prinášať straty. Veľké podniky sa v nových podmienkach začali „dusiť“ a neznáme sa stali lídrami na ich trhoch. Firmy sa rodili a zanikali.
V tej chvíli sa objavila nová ekonomická veda nazývaná strategický manažment. A jej zakladateľom bol profesor na Harvardskej univerzite Michael Porter, ktorý v roku 1980 vydal knihu" Konkurenčná stratégia je technológia na analýzu odvetví a konkurentov.“ Autor vo svojej práci tvrdil, že na úspešné podnikanie v nových podmienkach si manažér musí v prvom rade stanoviť jasné dlhodobé ciele, starostlivo vypracovať stratégiu na ich dosiahnutie a implementovať ju do praxe.
Zvýšená pozornosť strategickým aspektom je charakteristickým znakom manažmentu v 70-tych rokoch, kedy sa „eliminácia neistoty“ vyhlasovala za rozhodujúci faktor úspechu.
Kríza zo začiatku - polovice 70. rokov však odhalila nekonzistentnosť strategického plánovania v kapitalizme. Vzhľadom na samotnú povahu kapitalistickej korporácie je manažér nútený uprednostňovať súčasné úlohy na úkor budúcnosti. Riešeniu tohto rozporu bráni aj sociálne postavenie manažéra. Keďže ide o zamestnancov, väčšina manažérov si nie je istá, že ich osud bude s touto spoločnosťou spätý na dlhý čas, preto je dôležité, aby čo najrýchlejšie získali maximálny zisk a tým aj maximálnu odmenu od predstavenstva.
Tento rozpor sa odráža v metódach a formách riadenia, z ktorých väčšina je zameraná aj na riešenie aktuálnych problémov. Organizačne sa oddelili aj služby strategického plánovania od súčasných aktivít firiem.
Toto takzvané „oddelenie stratégie od taktiky“ znamenalo, že ak došlo ku konfliktu medzi dlhodobými plánmi rozvoja a krátkodobými cieľmi, prednosť mali vždy aktuálne potreby. Preto bol prechod na strategické riadenie na prelome 80. rokov samozrejmosťou.
Pod slovom "stratégia" Porter mal na mysli podrobný písomný plán dlhodobého rozvoja podnikateľského podniku, ktorý sa musí vypracovávať 5, 10 alebo 15 rokov, ale môže sa rozvíjať aj dlhšie.
Pojem „strategický manažment“ teda podľa Portera doslova znamená „praktickú činnosť manažéra pri vytváraní stratégie a riadení podniku na jej základe“.
Môžeme teda zhrnúť predpoklady pre vznik strategického manažmentu:
Vo vojenskej sfére bola stratégia rozvoja ako prvok riadenia známa už od staroveku a v oblasti riadenia podnikov (iné sociálno-ekonomické systémy, štát) sa systém riadenia rozšíril v druhej polovici 20. storočia. Medzi dôvody patria:
1. Prudký nárast produktivity práce.
2. Vývoj konkurencie na trhoch.
3. Dosiahnutie vysokej úrovne sociálneho blahobytu vo vyspelých krajinách (uspokojenie primárnych procesov), s rýchlym rastom potrieb.
Tieto črty sú charakteristické pre takzvanú postindustriálnu éru (informačné spoločnosti).
Vývoj týchto vlastností v ekonomike je:
· Zvýšená miera diferenciácie produktov (diverzita).
· Citeľný nárast podielu služieb na hrubom produkte.
· Rastúca intenzita hospodárskej súťaže a komplikácia jej štruktúry, a to aj v dôsledku rozvoja dopravy, spojov a komunikácií, ako aj technológie na zachovanie obchodnej hodnoty produktu.
· Globalizácia trhov.
· Rastúci vplyv inovácií na konkurencieschopnosť produktov (najmä radikálnych).
· Posilnenie pozornosti štátu a spoločnosti na aktivity podnikania a ich vplyv naň.
Výsledkom vplyvu týchto predpokladov na činnosť podniku sú:
1. Nestabilita vonkajšieho prostredia.
2. Vysoká miera zmeny (rastúca miera).
3. Nelineárny vývoj ekonomických procesov.
Formovanie strategického manažmentu ako samostatnej oblasti výskumu a manažérskej praxe teda prešlo štyrmi etapami:
Rozpočtovanie a kontrola. Tieto riadiace funkcie sa aktívne rozvíjali a zlepšovali už v prvom štvrťroku. XX storočia K ich rozvoju významne prispela škola vedeckého manažmentu. Hlavným predpokladom rozpočtovania a kontroly je myšlienka stabilného prostredia pre organizáciu, interného aj externého: existujúce prevádzkové podmienky spoločnosti (napríklad technológia, konkurencia, stupeň dostupnosti zdrojov, úroveň kvalifikácie personálu, atď.) sa v budúcnosti výrazne nezmení.
2. Dlhodobé plánovanie. Táto metóda vznikla v 50. rokoch 20. storočia. Je založená na identifikácii aktuálnych zmien určitých ekonomických ukazovateľov činnosti organizácie a extrapolácii zistených trendov (alebo trendov) do budúcnosti.
3. Strategické plánovanie. Jeho široké využitie v obchodnej praxi sa datuje koncom 60. a začiatkom 70. rokov 20. storočia. Tento prístup je založený na identifikácii trendov nielen v ekonomickom vývoji spoločnosti, ale aj v prostredí jej existencie.
4. Strategický manažment. Ako samostatná disciplína sa objavila v polovici 70. rokov 20. storočia. Zahŕňa stanovenie jasne definovaných cieľov a rozvíjanie spôsobov ich dosiahnutia na základe využívania silných stránok organizácie a priaznivých environmentálnych príležitostí, ako aj kompenzáciu slabých stránok a metód na predchádzanie hrozbám.
Vo všeobecnosti ide o strategické riadenie predstavuje proces, ktorý určuje postupnosť činností organizácie na rozvoj a implementáciu stratégie. Zahŕňa stanovenie cieľov, rozvoj stratégie, identifikáciu požadovaných zdrojov a udržiavanie vzťahov s vonkajším prostredím, ktoré organizácii umožňujú dosiahnuť jej ciele.
Predpokladá sa, že vo vývoji manažmentu možno rozlíšiť tri etapy.
Koniec 19. storočia – 1920. Počas tohto obdobia bol dopyt na trhu po väčšine typov produktov stabilný a predvídateľný. To zaručovalo stabilitu výroby stáleho sortimentu produktov. Kraľoval kontrolný model riadenia vyžadujúci prísne dodržiavanie noriem a pravidiel s dôrazom na priebežnú kontrolu technologických procesov predaja, dodávok a predchádzanie poruchám.
1920 – 1970. V ekonomike začala narastať nestabilita, no budúcnosť bola stále predvídateľná na základe extrapolačných metód, štatistických a matematických modelov. Bol vytvorený plánovaný model riadenia, ktorý je zameraný na realizáciu dlhodobých a aktuálnych plánov a umožňuje ich korekciu s ohľadom na meniace sa situácie.
Od 70. rokov 20. storočia sa začalo obdobie nestability trhového prostredia, spôsobeného nepredvídateľnosťou ekonomického života. Reakciou na túto situáciu bol vznik strategického manažmentu (pojem vytvorený na prelome 60. a 70. rokov 20. storočia na označenie rozdielu medzi riadením na úrovni podniku, vykonávaným starými spôsobmi, a riadením na úrovni podniku).
Vznik strategického riadenia v Rusku je spôsobený objektívnymi príčinami vyplývajúcimi zo zmien v charaktere prevádzkového prostredia podnikov. Je to spôsobené viacerými faktormi.
Prvá skupina Takéto faktory sú determinované globálnymi trendmi vo vývoji trhovej ekonomiky. široká dostupnosť moderných technológií; meniaca sa úloha ľudských zdrojov; zvýšená súťaž o zdroje; urýchlenie zmien v životnom prostredí.
Druhá skupina faktory pramenia z tých transformácií v systéme ekonomického riadenia v Rusku, ku ktorým došlo počas prechodu na trhový ekonomický model a masovej privatizácie podnikov takmer vo všetkých odvetviach.
Tretia skupina faktorov súvisí so vznikom obrovského množstva ekonomických štruktúr rôznych foriem vlastníctva, keď do oblasti podnikania vstúpila masa pracovníkov nepripravených na profesionálne riadiace činnosti, čo predurčilo potrebu urýchliť asimiláciu teórie a prax strategického riadenia.
Štvrtá skupina faktorov, ktorý má tiež čisto ruský charakter, je determinovaný všeobecnou sociálno-ekonomickou situáciou, ktorá sa vyvinula počas prechodného obdobia z plánovaného na trhové hospodárstvo. Tento stav charakterizuje pokles produkcie, bolestivá štrukturálna reštrukturalizácia ekonomiky, masívne neplatenie, inflácia, rastúca nezamestnanosť a ďalšie negatívne javy. To všetko mimoriadne komplikuje činnosť hospodárskych organizácií a sprevádza to narastajúca vlna bankrotov atď. Prirodzene, to, čo sa deje v ekonomike krajiny, predurčuje potrebu venovať zvýšenú pozornosť problémom strategického riadenia, ktoré by malo zabezpečiť prežitie podnikov v extrémnych podmienkach.
2. Etapy rozvoja strategického manažmentu: rozpočtovanie a krátkodobé plánovanie, dlhodobé plánovanie, strategické plánovanie, strategický manažment.
Vznik techník strategického riadenia a ich implementácia do praxe firiem je najjednoduchšie pochopiteľná v historickom kontexte. Historici podnikania vo všeobecnosti identifikujú štyri fázy vo vývoji podnikového plánovania: rozpočtovanie, dlhodobé plánovanie, strategické plánovanie a napokon strategický manažment.
1. Rozpočtovanie. V ére vzniku obrovských korporácií pred druhou svetovou vojnou Vo firmách nevznikali špeciálne plánovacie služby, najmä dlhodobé. Vrcholní riaditelia firiem pravidelne diskutovali a načrtli plány rozvoja svojho podnikania, no formálne plánovanie spojené s výpočtom relevantných ukazovateľov, udržiavaním formulárov finančného výkazníctva a pod., sa obmedzovalo len na prípravu ročných finančných odhadov – rozpočtov na výdavkové položky na rôzne účely.
Boli zostavené rozpočty po prvé pre každú z hlavných výrobných a ekonomických funkcií (výskum a vývoj, marketing, investičná výstavba, výroba). Po druhé, pre jednotlivé štrukturálne jednotky v rámci korporácie: pobočky, továrne atď. Podobné rozpočty v modernej ekonomike slúžia ako hlavný nástroj na rozdeľovanie vnútropodnikových zdrojov a sledovanie aktuálnych aktivít. Znakom rozpočtových a finančných metód je ich krátkodobosť a vnútorné zameranie, t.j. organizácia sa v tomto prípade považuje za uzavretý systém. Pri použití iba fiškálnych metód je hlavnou starosťou manažérov súčasná štruktúra zisku a nákladov. Voľba takýchto priorít prirodzene predstavuje hrozbu pre dlhodobý rozvoj organizácie.
2.Dlhodobé plánovanie zvyčajne pokrýva tri alebo päťročné obdobia. Má skôr popisný charakter a určuje celkovú stratégiu spoločnosti, keďže je ťažké predpovedať všetky možné výpočty na také dlhé obdobie. Dlhodobý plán je vypracovaný vedením organizácie a obsahuje hlavné strategické ciele podniku do budúcnosti.
Kľúčové oblasti dlhodobého plánovania:
-Organizačná štruktúra;
-výrobná kapacita;
- kapitálové investície;
- finančné potreby;
-Výskum a vývoj;
- podiel na trhu a pod.
3.Krátkodobé plánovanie
možno vypočítať za rok, šesť mesiacov, mesiac atď. Krátkodobý plán na rok zahŕňa objem výroby, plánovanie zisku a ďalšie. Krátkodobé plánovanie úzko prepája plány rôznych partnerov a dodávateľov, a preto môžu byť tieto plány buď koordinované, alebo sú určité aspekty plánu spoločné pre výrobný podnik a jeho partnerov.
Krátkodobý finančný plán má pre podnik osobitný význam. Umožňuje vám analyzovať a kontrolovať likviditu s prihliadnutím na všetky ostatné plány a rezervy v ňom obsiahnuté poskytujú informácie o požadovaných likvidných prostriedkoch.
4.Strategické riadenie
- Toto činnosť, zamerané na dosiahnutie hlavných cieľov a zámerov organizácie, stanovených na základe predvídania možných zmien prostredia a organizačného potenciálu, prostredníctvom koordinácie a rozdelenia zdrojov.
Strategický manažment možno pripísať filozofii či ideológii podnikania a manažmentu, kde významné miesto má kreativita vrcholového manažmentu a personálu organizácie.
5.Strategické plánovanie- je súbor činností, rozhodnutí prijatých manažmentom, ktoré vedú k rozvoju konkrétnych stratégií určených na dosiahnutie cieľov.
Strategické plánovanie možno prezentovať ako súbor manažérskych funkcií, konkrétne:
§ *rozdelenie zdrojov (formou reorganizácie podnikov);
§ *prispôsobenie sa vonkajšiemu prostrediu (na príklade Ford Motors);
§ *vnútorná koordinácia;
§ *uvedomenie si organizačnej stratégie (preto sa manažment potrebuje neustále učiť z minulých skúseností a predvídať budúcnosť).
Stratégia je komplexný komplexný plán určený na zabezpečenie dosiahnutia poslania organizácie a dosiahnutia jej cieľov.
4. Strategický manažment. TO 1990 V priebehu rokov väčšina korporácií na celom svete začala s prechodom od strategického plánovania k strategickému manažmentu. Strategický manažment je definovaný ako súbor nielen strategických manažérskych rozhodnutí, ktoré určujú dlhodobý rozvoj organizácie, ale aj špecifických akcií, ktoré zabezpečujú rýchlu reakciu podniku na zmeny vonkajších podmienok, ktoré môžu znamenať potrebu strategického manévrovania. , revízia cieľov a úprava všeobecného smerovania rozvoja.
5. Druhy strategického riadenia: strategické riadenie výberom strategických pozícií, riadenie zoraďovaním strategických úloh, riadenie slabými signálmi, riadenie zoči-voči strategickým prekvapeniam.
Manažment založený na riešení strategických problémov. Riadenie klasifikáciou strategických úloh je zamerané na taktické prežitie, ktoré je založené na udržaní pozície podniku v základných oblastiach činnosti.
Žiadna dokonalá stratégia nedokáže zohľadňovať všetky situácie, ktoré vznikajú v dôsledku zmien vonkajšieho prostredia, ako aj vývoja samotnej organizácie. V reakcii na ich vznik podnik formuje a rieši strategické úlohy, pomocou ktorých sa uskutočňujú potrebné úpravy jeho činnosti (politiky, plány). Príkladom takýchto úloh je dosahovanie vysokej miery rastu, zlepšovanie vnútornej klímy v tíme; prilákanie nových partnerov a klientov atď.
Manažment založený na riešení strategických problémov sa používa vtedy, keď udalosti, ktoré môžu nastať, sú úplne alebo čiastočne predvídateľné, ale aby na ne bolo možné reagovať, je nemožné alebo nepraktické zmeniť všeobecnú líniu správania podniku. Riešením strategických problémov má organizácia možnosť včas zabrániť vzniku nepriaznivej situácie, výrazne zmierniť jej negatívne dôsledky, prípadne využiť vznikajúce príležitosti vo svoj maximálny prospech.
Proces riadenia pri riešení novovznikajúcich strategických problémov zabezpečuje.
Neustále sledovanie všetkých trendov.
Analyzujte a identifikujte hrozby a nové príležitosti.
Posudzovanie dôležitosti a naliehavosti riešenia novovznikajúcich problémov na základe ich klasifikácie: a) najnaliehavejšie a najdôležitejšie úlohy vyžadujúce okamžité riešenie; b) dôležité úlohy strednej naliehavosti, ktoré možno vyriešiť v rámci ďalšieho plánovacieho cyklu; c) dôležité, ale nie naliehavé úlohy, ktoré si vyžadujú neustále monitorovanie; d) úlohy, ktoré predstavujú falošný poplach a nezaslúžia si pozornosť.
Príprava rozhodnutí (vykonávajú to špeciálne vytvorené operačné skupiny).
Prijímanie rozhodnutí s prihliadnutím na možné strategické a taktické dôsledky (vykonávané vedením).
Aktualizujte zoznam problémov a ich priorít.
Ovládanie slabého signálu. Zjavné a špecifické problémy identifikované pozorovaním sa nazývajú silné signály. Ďalšie problémy známe zo skorých a nepresných znakov sa nazývajú slabé signály. Čím silnejší je signál, tým menej času má spoločnosť na odpoveď. Postup podniku pri riešení slabých signálov o probléme je znázornený na obrázku 2.
Na základe silného signálu môže podnik konať rozhodne, napríklad zastaviť ďalšie rozširovanie kapacít a zamerať sa na ich využitie na iný účel. Reakcia na slabý signál sa môže časom predĺžiť a zintenzívniť so zvyšujúcim sa signálom.
Riadenie tvárou v tvár strategickým prekvapeniam. Systém núdzových opatrení pre strategické prekvapenia sa používa v núdzových situáciách, ktoré nastanú náhle; keď sú stanovené nové úlohy, ktoré nezodpovedajú doterajším skúsenostiam a nedostatok riešení (napríklad) vedie k veľkým škodám.
Tento systém zahŕňa nasledujúce akcie:
používanie komunikačnej prepínacej siete pre núdzové situácie;
prerozdelenie zodpovednosti vrcholového manažmentu: kontrola a zachovanie morálnej klímy; normálna práca s minimálnym prerušením; prijatie núdzových opatrení;
vytvorenie flexibilných hodnotiacich skupín z najskúsenejších odborníkov s potrebnými právomocami; medzi ich zodpovednosti patrí neustále monitorovanie, analýza a hodnotenie situácie, vypracúvanie potrebných operačných rozhodnutí s prihliadnutím na ich možné dôsledky; takéto skupiny majú osobitné postavenie a konajú v rozpore s existujúcou hierarchiou v organizácii.
Uvažované systémy (typy) strategického riadenia sa navzájom nenahrádzajú. Každý z nich sa používa za určitých podmienok v závislosti od stupňa nestability vonkajšieho prostredia.
Strana 3 zo 17
Dôvody vzniku strategického manažmentu.
Vznik strategického riadenia v Rusku je spôsobený objektívnymi príčinami vyplývajúcimi zo zmien v povahe prevádzkového prostredia podnikov. Je to spôsobené viacerými faktormi.
Prvú skupinu takýchto faktorov určujú globálne trendy vo vývoji trhovej ekonomiky. Patria sem: internacionalizácia a globalizácia podnikania; objavenie sa nových neočakávaných obchodných príležitostí, ktoré otvoril pokrok vo vede a technike; rozvoj informačných sietí, ktoré umožňujú bleskurýchle šírenie a prijímanie informácií; široká dostupnosť moderných technológií; meniaca sa úloha ľudských zdrojov; zvýšená súťaž o zdroje; urýchlenie zmien v životnom prostredí.
Druhá skupina faktorov pramení z tých transformácií v systéme ekonomického riadenia v Rusku, ku ktorým došlo počas prechodu na trhový ekonomický model a masovej privatizácie podnikov takmer vo všetkých odvetviach. Tým sa odbúrala celá vyššia vrstva riadiacich štruktúr, ktorá bola zaneprázdnená zbieraním informácií, vypracovaním dlhodobých stratégií a smerov rozvoja jednotlivých odvetví a výrob.
K už neexistujúcim rezortným ministerstvám a plánovacím orgánom možno zaujať rôzne postoje, nemožno však poprieť, že tie, disponujúce silnou sieťou rezortných a rezortných inštitúcií, vykonali takmer celý objem práce na rozvoji perspektívnych smerov rozvoja. podnikov, pretavili do perspektívnych aktuálnych plánov, ktoré sú zhora komunikované účinkujúcim. Úlohou podnikového manažmentu bolo najmä vykonávať prevádzkové funkcie na organizáciu plnenia úloh vydaných zhora.
V dôsledku rýchlej likvidácie vyššej vrstvy podnikového manažmentu v kombinácii s privatizáciou, keď štát odmietol riadiť veľkú väčšinu podnikov, sa riadenie združení a firiem automaticky presunulo na všetky funkcie, ktoré predtým vykonávali vyššie orgány. Prirodzene, manažment a vnútorná organizácia podnikov sa vo väčšine prípadov ukázali ako nepripravené na takéto aktivity.
Tretia skupina faktorov je spojená so vznikom obrovského množstva ekonomických štruktúr rôznych foriem vlastníctva, keď do oblasti podnikania vstúpila masa pracovníkov nepripravených na profesionálne riadiace činnosti, čo predurčilo potrebu urýchliť asimiláciu. teórie a praxe strategického manažmentu.
Štvrtá skupina faktorov, ktorá je tiež čisto ruského charakteru, je určená všeobecnou sociálno-ekonomickou situáciou, ktorá sa vyvinula počas prechodného obdobia z plánovaného na trhové hospodárstvo. Tento stav charakterizuje pokles produkcie, bolestivá štrukturálna reštrukturalizácia ekonomiky, masívne neplatenie, inflácia, rastúca nezamestnanosť a ďalšie negatívne javy. To všetko mimoriadne komplikuje činnosť hospodárskych organizácií a sprevádza to narastajúca vlna bankrotov atď. Prirodzene, to, čo sa deje v ekonomike krajiny, predurčuje potrebu venovať zvýšenú pozornosť problémom strategického riadenia, ktoré by malo zabezpečiť prežitie podnikov v extrémnych podmienkach. Nie je náhoda, že viacerí autori predkladajú tézu, že v takejto situácii treba hovoriť predovšetkým o stratégii prežitia a až potom o stratégii rozvoja.
Uchýliť sa k stratégii sa stáva životne dôležitým, keď napríklad nastanú náhle zmeny vo vonkajšom prostredí firmy. Ich príčinou môže byť: saturácia dopytu; veľké zmeny v technológii v rámci firmy alebo mimo nej; neočakávaný výskyt mnohých nových konkurentov.
V takýchto situáciách tradičné princípy a skúsenosti organizácie nestačia na to, aby využili nové príležitosti a zabránili rizikám. Ak organizácia nemá jednotnú stratégiu, je možné, že jej jednotlivé divízie vyvinú heterogénne, protichodné a neefektívne riešenia: predajný servis sa bude snažiť oživiť predchádzajúci dopyt po produktoch firmy, výrobné divízie budú investovať kapitál do automatizácia zastaranej výroby a služba R&D vyvinie nové produkty založené na starej technológii. To povedie ku konfliktom, spomalí preorientovanie firmy a jej prácu urobí nepravidelnou a neefektívnou. Môže sa ukázať, že preorientovanie začalo príliš neskoro na to, aby zaručilo prežitie firmy.
Tvárou v tvár takýmto ťažkostiam musí spoločnosť vyriešiť dva mimoriadne zložité problémy: vybrať si správny smer vývoja z množstva alternatív a nasmerovať úsilie tímu správnym smerom.
Treba si však uvedomiť, že strategický manažment má popri zjavných výhodách aj množstvo nevýhod a obmedzení pri používaní, ktoré ukazujú, že tento typ manažmentu, podobne ako iné, nemá univerzálne uplatnenie na riešenie akýchkoľvek problémov v akýchkoľvek situáciách.
Po prvé, strategické riadenie zo svojej podstaty neposkytuje (a ani nemôže poskytnúť) presný a podrobný obraz budúcnosti. Budúci želaný stav organizácie, sformovaný v strategickom manažmente, nie je podrobným popisom jej interného a externého postavenia, ale želaním, v akom stave by sa mala organizácia v budúcnosti nachádzať, akú pozíciu má zaujať na trhu a v podnikaní. , akú organizačnú kultúru mať, do akých obchodných skupín vstúpiť, atď. Toto všetko by malo navyše určiť, či organizácia v budúcnosti prežije alebo neprežije konkurenciu.
Po druhé, strategické riadenie nemožno zredukovať na súbor rutinných postupov a schém. Nemá deskriptívnu teóriu, ktorá by odôvodňovala, čo a ako robiť pri riešení určitých problémov alebo v konkrétnych situáciách. Strategický manažment je špecifická filozofia či ideológia podnikania a manažmentu a každý manažér ju chápe a realizuje do značnej miery po svojom.
Samozrejmosťou je množstvo odporúčaní, pravidiel a logických schém pre analýzu problémov a výber stratégie, ako aj strategické plánovanie a praktickú implementáciu stratégie. Vo všeobecnosti je však strategický manažment symbiózou intuície a umenia vrcholového manažmentu viesť organizáciu k strategickým cieľom, vysokej profesionalite a kreativite zamestnancov, zabezpečovaniu prepojenia organizácie s okolím, obnove organizácie a jej produktov. , ako aj realizácia aktuálnych plánov a napokon aj aktívne zapojenie všetkých zamestnancov do realizácie cieľov organizácie, do hľadania najlepších ciest k dosiahnutiu jej cieľov.
Po tretie, na začatie procesu strategického riadenia v organizácii je potrebné obrovské úsilie a veľké výdavky na čas a zdroje. Je potrebné vytvárať a realizovať strategické plánovanie, ktoré sa zásadne líši od tvorby dlhodobých plánov, ktoré sú záväzné v akýchkoľvek podmienkach. Strategický plán musí byť flexibilný a musí reagovať na zmeny v rámci organizácie aj mimo nej, čo si vyžaduje veľké úsilie a náklady. Je tiež potrebné vytvárať služby, ktoré skúmajú vonkajšie prostredie. Marketingové služby v moderných podmienkach nadobúdajú mimoriadny význam a vyžadujú si značné dodatočné náklady.
Po štvrté, negatívne dôsledky chýb v strategickej prognóze prudko narastajú. V situácii, keď v krátkom čase vznikajú úplne nové produkty, zrazu vznikajú nové obchodné príležitosti a príležitosti, ktoré existujú dlhé roky, miznú pred očami. Cena odplaty za nesprávnu predvídavosť, a teda za chyby v strategickom výbere, sa často stáva pre organizáciu osudnou. Následky nesprávnej prognózy sú tragické najmä pre organizácie, ktoré nemajú alternatívny spôsob fungovania alebo implementujú stratégiu, ktorú nie je možné zásadne upraviť.
Po piate, pri implementácii strategického manažmentu sa hlavný dôraz často kladie na strategické plánovanie, pričom najdôležitejšou zložkou strategického manažmentu je realizácia strategického plánu. Ide predovšetkým o vytvorenie organizačnej kultúry, ktorá umožňuje implementáciu stratégie, systémov motivácie a organizácie práce, ako aj určitú flexibilitu v organizácii.
V strategickom riadení sa proces vykonávania aktívne spätne dopĺňa do plánovania, čo ešte viac zvyšuje dôležitosť fázy vykonávania. Organizácia preto v zásade nebude môcť prejsť na strategické riadenie, aj keď má vytvorený veľmi dobrý subsystém strategického plánovania, ale neexistujú žiadne predpoklady ani príležitosti na vytvorenie subsystému strategického vykonávania.
Vývoj vnútropodnikových riadiacich systémov umožňuje pochopiť, že následné systémy zodpovedajú rastúcej miere nestability (neistoty) vonkajšieho prostredia. Od začiatku 20. storočia sa vyvinuli dva typy systémov riadenia podniku: riadenie založené na kontrole vykonávania (potom) a riadenie založené na extrapolácii minulosti. Doteraz sa objavili dva typy riadiacich systémov:
Prvý je založený na určovaní polohy (riadenie založené na predvídaní zmien, kedy začali vznikať neočakávané javy a tempo zmien sa zrýchlilo, no nie natoľko, aby nebolo možné včas určiť reakciu na ne). Tento typ zahŕňa: dlhodobé a strategické plánovanie; riadenie prostredníctvom výberu strategických pozícií;
Druhá je spojená s včasnou reakciou, poskytovaním reakcie na rýchle a neočakávané zmeny prostredia (riadenie založené na flexibilných núdzových riešeniach). Tento typ zahŕňa: riadenie založené na klasifikácii strategických cieľov; ovládanie silnými a slabými signálmi; manažmentu zoči-voči strategickým prekvapeniam.
Výber kombinácií rôznych systémov pre konkrétny podnik závisí od podmienok prostredia, v ktorom podniká. Výber systému na určovanie pozícií je určený novosťou a zložitosťou úloh. Výber systému včasnej reakcie závisí od tempa zmien a predvídateľnosti úloh. Syntéza a integrácia týchto manažérskych systémov umožňuje sformovať spôsob strategického riadenia, ktorý maximálne spĺňa podmienky flexibility a neistoty vonkajšieho prostredia.
Predpoklady pre vznik strategického manažmentu
Prvýkrát metódy strategický manažment boli vyvinuté v USA začiatkom 70-tych rokov. poradenská firma McKinsey a zavedené do praxe v roku 1972 v podnikoch generál Elektrické, IBM, Coca- Cola atď. Začiatkom 80. rokov 20. storočia. využila ich už takmer polovica veľkých korporácií.
Teoretickými základmi strategického manažmentu boli tieto koncepty:
1) "korporácia zameraná na budúcnosť"; sa rozšírilo v polovici 60. rokov 20. storočia. a bral do úvahy vnútornú štruktúru spoločnosti a okolité sociálno-ekonomické a technologické prostredie ako celok. Spočiatku sa kládol dôraz na flexibilné prispôsobovanie firmy prostrediu, potom na jeho aktívnu zmenu;
2) "riadenie podľa cieľov"; predpokladalo sa, že ciele (napríklad oddelení) sa upravujú na základe skutočných okolností a schopností personálu ich realizovať;
3) "situačný prístup"; v súlade s ňou je riadenie reakciou na vplyv okolností. Ide o riešenie vznikajúcich problémov s prihliadnutím na interakciu vnútorného a vonkajšieho prostredia (čo bolo zdôraznené), existujúce obmedzenia, kvalifikáciu manažérov a prijatý štýl vedenia;
4) "ekologická škola", ktorý nastolil otázku organického vzťahu medzi podnikom a prostredím a zabezpečenie prežitia podniku v jeho rámci ako hlavnú úlohu riadiacich činností;
5)" organizácie slúžiace životnému prostrediu"; v centre bolo ustanovenie o potrebe spoločnosti prispôsobiť sa prostrediu, keď sa mení, prostredníctvom reštrukturalizačných cieľov;
6) "marketing", ktorý povedal, že firma by nemala presadzovať svoje produkty na trhu, ale mala by vychádzať z potrieb zákazníkov a podľa nich prestavovať celý výrobný systém;
7) "strategické plánovanie" je zameraná na identifikáciu a analýzu strategických problémov, stanovenie cieľov, stanovenie smerníc dlhodobého rozvoja, smerovanie činnosti a prerozdelenie zdrojov v súlade s tým.
Strategický manažment sa ako akademická disciplína začal formovať po vydaní kníh R. Rumelta „Strategy, Structure and Results“ (1974) a „Competitive Strategy“ od M. Portera (1980).
Etapy rozvoja podnikového plánovania
Vznik techník strategického riadenia a ich využitie v praxi najlepšie pochopíme v historickom kontexte. Historici podnikania vo všeobecnosti identifikujú štyri fázy vo vývoji podnikového plánovania: rozpočtovanie, dlhodobé plánovanie, strategické plánovanie a strategické riadenie.
Rozpočtovanie. Pred druhou svetovou vojnou špeciálne plánovacie služby, najmä dlhodobé, v podnikoch nevznikali. Vrcholoví riaditelia firiem pravidelne diskutovali a načrtli plány rozvoja svojich podnikov, no formálne plánovanie sa obmedzilo na prípravu ročných finančných odhadov – rozpočtov na položky výdavkov na rôzne účely. Znakom rozpočtových a finančných metód je ich krátkodobosť a vnútorné zameranie, t.j. organizácia sa v tomto prípade považuje za uzavretý systém. Pri použití iba fiškálnych metód je hlavnou starosťou manažérov súčasná štruktúra zisku a nákladov. Výber takýchto priorít predstavuje hrozbu pre dlhodobý rozvoj organizácie.
Dlhodobé plánovanie. V 50. rokoch – začiatkom 60. rokov 20. storočia. Charakteristickými podmienkami pre riadenie amerických spoločností boli vysoké tempá rastu komoditných trhov a relatívne vysoká predvídateľnosť trendov vo vývoji národného hospodárstva. Tieto faktory určili potrebu rozšírenia plánovacieho horizontu a vytvorili podmienky pre rozvoj dlhodobého plánovania. Hlavnou myšlienkou metódy je vytvorenie prognózy predaja spoločnosti na niekoľko rokov dopredu. Zároveň vzhľadom na pomalý nárast charakteristík variability vo vonkajšom prostredí bolo dlhodobé plánovanie založené na extrapolácii vývojových trendov spoločnosti, ktoré sa vyvíjali v minulosti. Hlavný ukazovateľ, prognóza tržieb, bol založený na extrapolácii tržieb v predchádzajúcich rokoch. Hlavnou úlohou manažérov bolo identifikovať finančné problémy obmedzujúce rast firmy.
Strategické plánovanie. Koncom 60. rokov sa ekonomické prostredie v mnohých priemyselných krajinách výrazne zmenilo. S rastúcou krízou a zintenzívnením medzinárodnej konkurencie sa prognózy založené na extrapolácii začali čoraz viac líšiť od skutočných čísel. Ukázalo sa teda, že dlhodobé plánovanie nefunguje v dynamicky sa meniacom externom prostredí a tvrdej konkurencii. Systém strategického plánovania nepredpokladá, že budúcnosť musí byť nevyhnutne lepšia ako minulosť, a odmieta sa predpoklad, že budúcnosť je možné študovať extrapoláciou. Hlavný rozdiel medzi dlhodobým plánovaním a strategickým plánovaním spočíva v rozdielnom chápaní úlohy externých faktorov manažérmi. V popredí strategického plánovania je analýza ako vnútorných schopností organizácie, tak aj vonkajších konkurenčných síl a hľadanie spôsobov využitia vonkajších príležitostí s prihliadnutím na špecifiká organizácie. Môžeme teda povedať, že účelom strategického plánovania je zlepšiť reakciu podniku na dynamiku a správanie konkurentov.
Strategický manažment. V 90. rokoch 20. storočia väčšina korporácií na celom svete začala s prechodom od strategického plánovania k strategickému riadeniu. Strategický manažment je definovaný ako komplex nielen rozhodnutí strategického manažmentu, ktoré určujú dlhodobý rozvoj organizácie, ale aj konkrétne akcie zabezpečenie rýchlej reakcie podniku na zmeny vonkajších podmienok, ktoré môžu znamenať potrebu strategického manévrovania, revízie cieľov a úpravy všeobecného smerovania rozvoja.
teda strategický manažment je akčne orientovaný systém, ktorý zahŕňa proces implementácie stratégie, ako aj hodnotenie a kontrolu. Implementácia stratégie je navyše kľúčovou súčasťou strategického riadenia, keďže pri absencii implementačných mechanizmov zostáva strategický plán iba fantáziou.
Podstata, predmet a úlohy strategického manažmentu
Strategické riadenie je činnosť, ktorá spočíva vo výbere rozsahu a systému činností na dosiahnutie dlhodobých cieľov organizácie v neustále sa meniacich podmienkach prostredia.
Ide o oblasť činnosti vrcholového manažmentu spoločnosti, ktorého hlavnou zodpovednosťou je určovať preferované smery rozvoja organizácie, stanovovať si základné ciele, optimálne rozdeľovať zdroje a využívať všetko, čo dáva organizácii konkurenčnú výhodu.
Strategické riadenie funguje ako proces, prostredníctvom ktorého organizácia interaguje so svojím prostredím. Strategický manažment je zároveň oblasťou vedomostí o technikách, nástrojoch, metodológii prijímania strategických rozhodnutí a metódach ich praktickej realizácie. Aktivity strategického manažmentu sú spojené so stanovením cieľov a zámerov organizácie, ako aj s udržiavaním vzťahov medzi organizáciou a okolím, ktoré jej pomáhajú dosahovať ciele, zodpovedajú jej vnútorným možnostiam a umožňujú jej zostať náchylnou na zmeny vo vonkajšom prostredí. .
Strategický manažment rieši tieto problémy:
Prekonanie krízového stavu spoločnosti spôsobeného nesúladom medzi jej schopnosťami a požiadavkami okolia obsadiť v budúcnosti popredné miesto na trhu (v odvetví);
Zabezpečenie životaschopnosti v akejkoľvek neočakávanej situácii;
Vytváranie podmienok pre dlhodobý rozvoj s prihliadnutím na vonkajšie a vnútorné príležitosti.
Hlavné zásady strategického riadenia sú:
1) Predpoklad jednoty podniku a prostredia, využívaný pri stanovovaní hlavných cieľov a zámerov, tvorbe programu na ich realizáciu.
2) Orientácia na realizáciu vízie budúcnosti, poslania spoločnosti, jej globálnych cieľov kvality a dosiahnutia konkurencieschopnosti.
3) Pri formovaní a výbere stratégií s prihliadnutím na charakteristiku trhov, na ktorých pôsobí, a jej strategický potenciál.
K dnešnému dňu to bolo odhalené dva prístupy k strategickému manažmentu.
Tradičný prístup predpokladá, že firmy využívajú svoje silné stránky na strategické prelomy v existujúcom konkurenčnom prostredí a príležitostiach, ktoré sa im otvárajú.
Moderný prístup spočíva v tom, že firmy si manipuláciou so svojimi zdrojmi samy vytvárajú také vonkajšie prostredie, ktorého nároky dokážu uspokojiť s najväčším úžitkom pre seba. Napríklad monopoly tým, že znižujú ponuku produktov, ktoré vyrábajú, a vytvárajú umelý nedostatok, majú možnosť nafúknuť ceny a získať prebytočné zisky.
Inými slovami, dôraz sa postupne presúva z činností súvisiacich s prípravou na budúcnosť k činnostiam na jej účelové formovanie. Spolieha sa na personál ako najcennejší zdroj spoločnosti, informačné systémy a neustále štrukturálne zmeny.
Predmetom strategického manažmentu je strategický proces, ktorý zahŕňa nasledujúce kroky:
1) štúdium vnútorného a vonkajšieho prostredia spoločnosti, v ktorej pôsobí (strategická analýza);
2) definovanie poslania, stanovenie cieľov, formulovanie stratégií a zvažovanie alternatív a nakoniec výber a zostavenie vhodných plánov (strategické plánovanie);
3) vývoj novej organizačnej štruktúry a systému riadenia, praktické činnosti na dosiahnutie stanovených cieľov, a to aj v nepredvídaných situáciách, transformácia podniku do nového stavu, hodnotenie jeho výsledkov, úprava ďalších krokov (riadenie implementácie stratégií a plánov, resp. manažment v užšom zmysle).
Strategické rozhodnutia
Strategické riadenie je založené na strategických rozhodnutiach.
Strategické rozhodnutia sú rozhodnutia manažmentu, ktoré:
sú orientované na budúcnosť a kladú základy pre prijímanie rozhodnutí o operatívnom riadení;
sú spojené s významnou neistotou, pretože zohľadňujú nekontrolovateľné vonkajšie faktory ovplyvňujúce podnik;
zahŕňajú značné zdroje a môžu mať mimoriadne vážne, dlhodobé následky pre podnik.
Hlavné znaky strategických rozhodnutí:
inovatívnosť;
zamerať sa na dlhodobé ciele podniku, na budúcnosť, a nie na prítomnosť;
neistota;
veľa alternatív;
neexistuje žiadny presný časový rámec na implementáciu;
dlhodobé následky.
subjektivita.
Potreba rozvíjať strategické riadenie v Rusku
V súčasnosti v hospodárskej praxi Ruska mechanizmus strategického riadenia prechádza obdobím formovania. Domáci a medzinárodní analytici sa zároveň domnievajú, že ruský trh vstúpil do štádia, keď chýbajúca rozvinutá stratégia bráni podnikom fungovať a rozvíjať sa udržateľne. Krátkodobé strategické rozhodnutia, vďaka ktorým boli niektoré firmy úspešné hneď po roku 1991, už nefungujú. Preto vedúci predstavitelia spoločností postupne začínajú chápať potrebu vypracovať stratégiu rozvoja. Tomu napomáha identifikácia podniku ako integrálneho, samostatného systému, vytváranie nových cieľov a záujmov podniku a jeho zamestnancov.
Rýchle zmeny vo vonkajšom prostredí podnecujú aj vznik nových metód, systémov a prístupov k riadeniu v domácich podnikoch. Ak je vonkajšie prostredie stabilné, potom nie je potrebné venovať sa strategickému riadeniu. V súčasnosti však väčšina ruských podnikov pôsobí v rýchlo sa meniacom a ťažko predvídateľnom prostredí, a preto zúfalo potrebujú metódy strategického riadenia.
Potrebu zavedenia systému strategického riadenia v domácej praxi určujú aj prebiehajúce integračné procesy. V ruskom biznise vznikajú finančné a priemyselné skupiny, ktoré združujú technologicky prepojené podniky. Aj malé podniky, aby mohli úspešne fungovať, sa združujú do korporácií, ktoré sa nazývajú malé multiodvetvové korporácie.
Ďalším dôležitým predpokladom rozvoja strategického manažmentu je proces globalizácie podnikania, ktorý nevyhnutne zasiahol aj našu krajinu. Veľké spoločnosti vnímajú svet ako jednotný trhový priestor, kde sa stierajú národné rozdiely a preferencie a štandardizuje sa spotreba. Produkty od firiem ako napr Mars, Siemens, Sony, Procter& Hazardovať, L’ Oreal a mnohé ďalšie sa predávajú vo všetkých krajinách sveta a sú dôležitým faktorom hospodárskej súťaže na národných trhoch. Odolať náporu tovaru od veľkých firiem je možné len podobným konaním, t.j. vypracovanie stratégie fungovania v konkurenčnom prostredí.
ANOTÁCIA
Akulov A.A. Kurz pre kurz „Strategický manažment“ na tému „Podstata a aplikácia strategického manažmentu“. - Čeľabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Bibliografia literatúry - 10 titulov.
Táto práca v kurze skúma podstatu a aplikáciu strategického manažmentu, ako aj stratégiu OAO Gazprom.
Prvá teoretická časť charakterizuje podstatu strategického manažmentu, definuje jeho hlavné prvky, kľúčové aspekty, koncepcie rozvoja a predpoklady jeho vzniku.
Druhá časť skúma, ako implementovať a aplikovať stratégie, ako aj ich výhody a nevýhody.
V tretej časti, praktickej, bola vykonaná analýza vnútorných a vonkajších faktorov činnosti OJSC Gazprom, boli identifikované slabé a silné stránky, boli uvedené charakteristiky tohto predmetu štúdia a boli zvážené súčasné a budúce strategické plány.
ÚVOD………………………………………………………………………………………………..4
1 PODSTATA STRATEGICKÉHO RIADENIA…….……...………….6
1.1 Predpoklady pre vznik strategického manažmentu………………..6
1.2 Koncepcie strategického manažmentu………………………………...…..7
1.3 Vývoj strategického manažmentu………………………………………….10
1.4 Etapy rozvoja systémov riadenia organizácie………………………………..12
1.5 Kľúčové postavenie strategického manažmentu v organizácii………….16
1.5.1 Koncepcia strategického riadenia……………………………………………….16
1.5.2 Úrovne strategických rozhodnutí……………………………………………………………… 17
1.5.3 Etapy tvorby stratégie v malých a stredných podnikoch….….18
2 UPLATŇOVANIE STRATEGICKÉHO RIADENIA…………………..25
2.1 Výhody využitia strategického manažmentu………………………..25
2.2 Obmedzenia strategického riadenia………………………………..……..33
2.3 Strategická voľba………………………………………………………………35
2.4 Podstata a systém strategického plánovania………………………..40
3 STRATEGICKÉ RIADENIE V JSC GAZPROM………………..47
ZÁVER……………………………………………………………………………………….54
BIBLIOGRAFICKÝ ZOZNAM……………………………………………………………………………….55
ÚVOD
Súčasná doba je charakterizovaná prudkým nárastom zložitosti problémov, ktorým čelia tvorcovia rozhodnutí. Neistota a ambivalencia informácií o prebiehajúcich procesoch, nedostatočnosť a neadekvátnosť vedomostí o fungovaní sociálnych, politických a ekonomických systémov vyžadujú od manažéra nové zručnosti a nové prístupy k rozhodovaciemu procesu.
Prijímanie strategických rozhodnutí o rozvoji podniku si vyžaduje systematický prístup s analýzou ekonomickej situácie v regióne, marketingových faktorov, schopností samotnej firmy, právnej a finančnej podpory.
Podniková stratégia je časovo usporiadaný systém prioritných smerov, foriem, metód, prostriedkov, pravidiel, techník na využitie zdrojov, vedeckého, technického a výrobného a odbytového potenciálu podniku s cieľom nákladovo efektívne riešiť problémy a udržiavať konkurencieschopnosť. výhodu.
Relevantnosť výskumu. Definícia a implementácia stratégií patrí medzi zložité a pracne náročné práce, ktoré sa predtým v podnikoch našej krajiny vykonávali len zriedkavo na správnej úrovni. Dnes je manažment väčšiny podnikov zameraný predovšetkým na riešenie krátkodobých problémov. Za týchto podmienok dochádza k častým zmenám úloh, priorít činností a rozhodnutí, čo má za následok nedokonalosti v štruktúre ukazovateľov výkonnosti a pokles konkurencieschopnosti podnikov.
Mnohé podniky pripomínajú dočasné štruktúry, ktoré nemajú potrebné rezervy intelektuálnej, organizačnej, ekonomickej a výrobnej „sily“, ktoré umožňujú v prípade potreby efektívnu obnovu. Rozvoj trhových vzťahov si vyžaduje zmenu doterajších stereotypov riadenia a charakteru riadenia. V prvom rade sa to týka činností, ktoré určujú perspektívy rozvoja podnikov, t.j. strategický manažment.
Podľa Asociácie ekonomických a manažérskych konzultantov (ASEU) možno rozlíšiť tri úrovne problémov, ktorým čelia manažéri podnikov. Na prvej úrovni manažéri vysvetľujú existenciu problémov buď nepriaznivými vonkajšími podmienkami prostredia alebo nedostatkami vo vnútornom prostredí podnikov. Druhá úroveň chápania problémov manažérmi vysvetľuje ich existenciu najmä nedostatočnou dlhodobou víziou v dôsledku slabej znalosti trhu, faktorov určujúcich konkurenčné výhody podniku, nedostatočnej úrovne kvalifikácie a pod. A napokon do tretej úrovne chápania podstaty problémov patria tí manažéri, ktorí svoj pôvod vidia v nedostatočných znalostiach a schopnostiach motivovať zamestnancov, rozvíjať stratégie rozvoja podniku, volia efektívne spôsoby zvyšovania inovačného potenciálu a využívajú výsledky marketingového výskumu. Rôzne úrovne chápania podstaty problémov odrážajú predstavy manažérov o zložitosti riadenia organizácie a ich schopnosti. Pokusy niektorých z nich riadiť zložitú organizáciu, ako keby bola jednoduchá, kvôli slabej znalosti moderných metód riadenia a organizačných štruktúr, neschopnosti určovať cenovú stratégiu a správanie podniku na trhu - má za následok v praxi straty, pravda ktorého veľkosť je ťažko predstaviteľná.
Účelom tejto práce je teda zvážiť podstatu a ciele strategického manažmentu, ako aj študovať súčasné trendy v jeho vývoji a aplikácii. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť niekoľko nasledujúcich úloh:
Zvážte predpoklady pre vznik strategického manažmentu;
Zvážte teoretické aspekty strategického manažmentu;
1 PODSTATA STRATEGICKÉHO RIADENIA
1.1 predpoklady pre vznik strategického manažmentu
Vznik a praktické využitie strategického manažmentu ako systému riadenia organizácie je spôsobené objektívnymi príčinami vyplývajúcimi z charakteru zmien podmienok fungovania organizácií. Výrazné zmeny v podmienkach podnikania v zmysle rastúcej nepredvídateľnosti, novosti a zložitosti prostredia postavili firmy za úlohu riešiť problémy prežitia a rozvoja organizácie novým spôsobom, vytvoriť mechanizmy, ktoré umožnia koordinovane a efektívne rozhodnutia. Už viac ako sto rokov sa systémy riadenia formujú ako výsledok dlhého vývoja teoretického myslenia v úzkom spojení s praktickými potrebami firiem. Čím zložitejšia a neočakávanejšia bola budúcnosť, tým komplexnejšie boli systémy a metódy riadenia organizácie.
Vznik strategického riadenia je spojený s dlhodobým plánovaním rozsiahlych vojenských ťažení za účasti rôznych zložiek a druhov vojsk, v spojenectve s armádami iných krajín. K jeho ďalšiemu veľmi rýchlemu rozvoju však došlo v dôsledku zvyšujúcej sa dynamiky sociálno-ekonomického rozvoja, konkurencie, vedecko-technického pokroku, zvyšujúcej sa úlohy ľudského faktora v manažmente, vzniku nových metodík prognózovania a modelovania trendov v sociálnych rozvoj.
V súvislosti s potrebou riešiť stále nové a nové problémy na rôznych stupňoch historického vývoja sa periodicky objavovala potreba vývoja vnútropodnikových riadiacich systémov, ktoré sa vyvíjali smerom k prechodu od riadenia založeného na kontrole pôvodne k extrapolácii. manažmentu a potom manažmentu podnikateľského typu.
Popredný americký špecialista v oblasti strategického manažmentu I. Ansoff vykonal retrospektívnu analýzu zmien podmienok podnikania v krajinách s trhovou ekonomikou v súvislosti s vývojom systémov manažérstva. Následné zmeny v riadiacich systémoch boli posudzované z hľadiska troch charakteristík nestability prostredia:
Stupeň známosti udalostí, ktoré sa s narastajúcim prostredím môžu meniť zo známych na neočakávané a úplne nové.
Rýchlosť zmeny, ktorá môže byť pomalšia ako odpoveď firmy, porovnateľná alebo rýchlejšia ako odpoveď firmy.
Predvídateľnosť budúcnosti, ktorá môže byť opakovaním minulosti, je určená extrapoláciou, čiastočne predvídateľnou alebo nepredvídateľnou.
1.2 Koncepcie strategického manažmentu
V strategickom manažmente dominantnú paradigmu charakterizujú dva hlavné princípy: tvorba stratégie a jej aplikácia. Hlavný príspevok k rozvoju týchto prístupov mali takí vynikajúci vedci ako Ansoff, Andrews, Porter. Vo všeobecnosti je podstatou strategického riadenia to, ako sa stratégie vyvíjajú a implementujú. Na druhej strane je tvorba stratégie určená tým, ako sa spoločnosť rozhodne definovať svoju stratégiu a ako ju implementuje prostredníctvom strategického riadenia. V konečnom dôsledku je to prístup k tvorbe stratégie, ktorý určuje možný štýl riadenia. Na druhej strane,
____________________
Vikhansky O.S. Strategický manažment: Učebnica. – M.: Vydavateľstvo Moskovskej štátnej univerzity, 1998. – 252 s.
Až keď si spoločnosť určí, ako zamýšľa formovať svoju stratégiu, môže sa efektívne vydať na cestu strategického riadenia. Rozvoj stratégie môže byť buď formálny alebo racionálny, vznikajúci alebo sekvenčne sa rozvíjajúci pozdĺž logickej trajektórie. Strategický manažment je povolaný riadiť proces tvorby stratégie a ako a kde sa analyzuje vonkajšie prostredie aktivít organizácie - to predchádza výberu a implementácii stratégie.
Pred zvažovaním procesu strategického riadenia je vhodné ho definovať. Čo je strategický manažment? Thompson uvádza, že oblasťou, ktorej sa strategický manažment venuje, sú „manažérske procesy a rozhodnutia, ktoré určujú dlhodobú štruktúru a charakter aktivít organizácie“. Táto definícia zahŕňa päť kľúčových pojmov: proces riadenia, rozhodnutia manažmentu, časový rozsah, štruktúra organizácie, jej činnosti.
Ansoff a McDonnel rozlišujú medzi stanovením cieľov (týkajúcich sa cieľov) a stratégiou (týkajúcich sa prostriedkov). V rámci predmetu strategické riadenie tento proces definujú ako systematický prístup k riadeniu strategických zmien, vrátane umiestnenia spoločnosti prostredníctvom stratégie a plánovania jej schopností, strategickej reakcie v reálnom čase prostredníctvom riadenia problémov a systematického sledovania odporu zamestnancov pri implementácii stratégií. . Táto definícia skôr odráža adaptívny prístup k strategickému riadeniu.
Podľa Johnsona a Scholesa nestačí povedať, že strategické riadenie je procesom strategického rozhodovania, keďže strategické riadenie sa svojou podstatou zásadne líši od ostatných aspektov riadenia. Samozrejme, tieto úlohy sú životne dôležité pre efektívnu implementáciu stratégie, ale nemožno ich stotožňovať so strategickým riadením. Johnson a Scholes veria, že strategické riadenie sa neobmedzuje len na rozhodovanie o hlavných problémoch, ktorým organizácia čelí, ale zabezpečuje aj implementáciu vypracovanej stratégie. Identifikujú tri hlavné prvky strategického manažmentu: strategickú analýzu, strategickú voľbu a implementáciu stratégie.
Načítava...
