Dôvody vzniku strategických. Dôvody vzniku strategického manažmentu. Vývoj týchto funkcií v ekonomike sú

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Pojmy strategického manažmentu, vývoj jeho teórií, charakteristické znaky a princípy. Etapy strategického riadenia. Pojem strategické plánovanie, jeho funkcie a štruktúra. Výhody a nevýhody strategického plánovania.

kurzová práca, pridané 11.10.2010


Predmet strategického plánovania; škola strategického manažmentu. Vznik strategického manažmentu ako samostatnej výskumnej oblasti a manažérskej praxe. Definície, hlavné etapy procesu strategického riadenia.

kurzová práca, pridané 16.01.2010


Podstata a prístupy strategického riadenia, strategického a operačného riadenia. Potreba dlhodobého plánovania a riadenia orientovaného na budúcnosť. Etapy formovania a vývoja, hlavné kroky modelu, školy strategického manažmentu.

abstrakt, pridaný 04.06.2010


Pojmy stratégie, strategické riadenie. Úloha a miesto strategickej analýzy v systéme strategického manažérstva, etapy a hlavné metódy a formy jej implementácie - metóda piatich síl konkurencie Michaela Portera, PEST analýza, SWOT analýza a BCG matica.

kurzová práca, pridané 19.04.2011


Prezentácia strategického plánovania ako súboru manažérskych funkcií. Charakteristika jeho kľúčových bodov a hlavných metód. Ciele analýzy portfólia. Spôsoby, ako ovplyvniť spotrebiteľa. Podstata rozpočtovania, diverzifikácie a reengineeringu.

abstrakt, pridaný 11.5.2016


Podstata, predpoklady a etapy rozvoja strategického manažmentu. Riadenie stratégie na trhovej úrovni. Vlastnosti zachovania konkurenčnej výhody. Klasifikácia obchodných stratégií na základe inovačných modelov. Motívy vzniku spojenectiev.

priebeh prednášok, pridané 4.3.2011


Pojem a hlavné úlohy strategického manažmentu, jeho štruktúra. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie, voľba stratégie a kontrola jej implementácie. História tvorby princípov a metodiky strategického manažmentu, etapy jeho vývoja.

test, pridaný 3.10.2013

Prečítajte si tiež: III. Lekárske prehliadky (vyšetrenia) vyhláseného kontingentu za účelom ochrany zdravia obyvateľstva a zamedzenia vzniku a šírenia chorôb. Absolútna monarchia v Anglicku. Predpoklady pre vznik, sociálny a štátny systém. Vlastnosti anglického absolutizmu. Absolútna monarchia v Anglicku. Predpoklady pre vznik, sociálny a štátny systém. Vlastnosti anglického absolutizmu. (prednáška) Agrárna reforma P.A. Stolypin: hlavné úlohy a dôsledky; Administratívna reforma v Ruskej federácii: ciele a hlavné smery implementácie. Administratívne a právne záruky práv občanov v oblasti verejnej správy. Výzvy od občanov. Správne a súdne odvolacie postupy.

Pojem „stratégia“ sa stal manažérskou terminológiou v 50-tych rokoch, keď nadobudol veľký význam problém reagovania na neočakávané zmeny vo vonkajšom prostredí. Podľa vojenského použitia slovníky stále definovali stratégiu ako „vedu o boji, umenie boja“, „vedu a umenie nasadenia jednotiek do boja“, „najvyššie odvetvie vojenského umenia“

Predpokladá sa, že až do polovice 70. rokov 20. storočia existovali vo svetovej ekonomike najpriaznivejšie podmienky na podnikanie. Väčšina podnikov mala svoje vlastné miesto na trhu a pracovala na ňom relatívne pokojne. Pojem tvrdá konkurencia manažéri prakticky nepoznali. Všetky zmeny vo vonkajšom prostredí prebehli hladko, a preto bolo ľahké sa im prispôsobiť. Hlavnou úlohou manažérov bolo kompetentne budovať procesy ako krátkodobé plánovanie, rozdeľovanie úloh a kontrola ich plnenia.

Koncom 70. rokov 20. storočia sa v dôsledku globálnych ropných kríz zmenila aj situácia vo svetovej ekonomike. Začala sa nová éra – éra rýchlych zmien. Mnohé procesy, ktoré predtým trvali desaťročia, sa začali diať v priebehu niekoľkých mesiacov. V dôsledku toho sa dramaticky zmenili podmienky podnikania. To, čo predtým prinášalo obrovské zisky, začalo prinášať straty. Veľké podniky sa v nových podmienkach začali „dusiť“ a neznáme sa stali lídrami na ich trhoch. Firmy sa rodili a zanikali.

V tej chvíli sa objavila nová ekonomická veda nazývaná strategický manažment. A jej zakladateľom bol profesor na Harvardskej univerzite Michael Porter, ktorý v roku 1980 vydal knihu" Konkurenčná stratégia je technológia na analýzu odvetví a konkurentov.“ Autor vo svojej práci tvrdil, že na úspešné podnikanie v nových podmienkach si manažér musí v prvom rade stanoviť jasné dlhodobé ciele, starostlivo vypracovať stratégiu na ich dosiahnutie a implementovať ju do praxe.

Zvýšená pozornosť strategickým aspektom je charakteristickým znakom manažmentu v 70-tych rokoch, kedy sa „eliminácia neistoty“ vyhlasovala za rozhodujúci faktor úspechu.

Kríza zo začiatku - polovice 70. rokov však odhalila nekonzistentnosť strategického plánovania v kapitalizme. Vzhľadom na samotnú povahu kapitalistickej korporácie je manažér nútený uprednostňovať súčasné úlohy na úkor budúcnosti. Riešeniu tohto rozporu bráni aj sociálne postavenie manažéra. Keďže ide o zamestnancov, väčšina manažérov si nie je istá, že ich osud bude s touto spoločnosťou spätý na dlhý čas, preto je dôležité, aby čo najrýchlejšie získali maximálny zisk a tým aj maximálnu odmenu od predstavenstva.

Tento rozpor sa odráža v metódach a formách riadenia, z ktorých väčšina je zameraná aj na riešenie aktuálnych problémov. Organizačne sa oddelili aj služby strategického plánovania od súčasných aktivít firiem.

Toto takzvané „oddelenie stratégie od taktiky“ znamenalo, že ak došlo ku konfliktu medzi dlhodobými plánmi rozvoja a krátkodobými cieľmi, prednosť mali vždy aktuálne potreby. Preto bol prechod na strategické riadenie na prelome 80. rokov samozrejmosťou.

Pod slovom "stratégia" Porter mal na mysli podrobný písomný plán dlhodobého rozvoja podnikateľského podniku, ktorý sa musí vypracovávať 5, 10 alebo 15 rokov, ale môže sa rozvíjať aj dlhšie.

Pojem „strategický manažment“ teda podľa Portera doslova znamená „praktickú činnosť manažéra pri vytváraní stratégie a riadení podniku na jej základe“.

Môžeme teda zhrnúť predpoklady pre vznik strategického manažmentu:

Vo vojenskej sfére bola stratégia rozvoja ako prvok riadenia známa už od staroveku a v oblasti riadenia podnikov (iné sociálno-ekonomické systémy, štát) sa systém riadenia rozšíril v druhej polovici 20. storočia. Medzi dôvody patria:

1. Prudký nárast produktivity práce.

2. Vývoj konkurencie na trhoch.

3. Dosiahnutie vysokej úrovne sociálneho blahobytu vo vyspelých krajinách (uspokojenie primárnych procesov), s rýchlym rastom potrieb.

Tieto črty sú charakteristické pre takzvanú postindustriálnu éru (informačné spoločnosti).

Vývoj týchto vlastností v ekonomike je:

· Zvýšená miera diferenciácie produktov (diverzita).

· Citeľný nárast podielu služieb na hrubom produkte.

· Rastúca intenzita hospodárskej súťaže a komplikácia jej štruktúry, a to aj v dôsledku rozvoja dopravy, spojov a komunikácií, ako aj technológie na zachovanie obchodnej hodnoty produktu.

· Globalizácia trhov.

· Rastúci vplyv inovácií na konkurencieschopnosť produktov (najmä radikálnych).

· Posilnenie pozornosti štátu a spoločnosti na aktivity podnikania a ich vplyv naň.

Výsledkom vplyvu týchto predpokladov na činnosť podniku sú:

1. Nestabilita vonkajšieho prostredia.

2. Vysoká miera zmeny (rastúca miera).

3. Nelineárny vývoj ekonomických procesov.

Formovanie strategického manažmentu ako samostatnej oblasti výskumu a manažérskej praxe teda prešlo štyrmi etapami:

Rozpočtovanie a kontrola. Tieto riadiace funkcie sa aktívne rozvíjali a zlepšovali už v prvom štvrťroku. XX storočia K ich rozvoju významne prispela škola vedeckého manažmentu. Hlavným predpokladom rozpočtovania a kontroly je myšlienka stabilného prostredia pre organizáciu, interného aj externého: existujúce prevádzkové podmienky spoločnosti (napríklad technológia, konkurencia, stupeň dostupnosti zdrojov, úroveň kvalifikácie personálu, atď.) sa v budúcnosti výrazne nezmení.

2. Dlhodobé plánovanie. Táto metóda vznikla v 50. rokoch 20. storočia. Je založená na identifikácii aktuálnych zmien určitých ekonomických ukazovateľov činnosti organizácie a extrapolácii zistených trendov (alebo trendov) do budúcnosti.

3. Strategické plánovanie. Jeho široké využitie v obchodnej praxi sa datuje koncom 60. a začiatkom 70. rokov 20. storočia. Tento prístup je založený na identifikácii trendov nielen v ekonomickom vývoji spoločnosti, ale aj v prostredí jej existencie.

4. Strategický manažment. Ako samostatná disciplína sa objavila v polovici 70. rokov 20. storočia. Zahŕňa stanovenie jasne definovaných cieľov a rozvíjanie spôsobov ich dosiahnutia na základe využívania silných stránok organizácie a priaznivých environmentálnych príležitostí, ako aj kompenzáciu slabých stránok a metód na predchádzanie hrozbám.

Vo všeobecnosti ide o strategické riadenie predstavuje proces, ktorý určuje postupnosť činností organizácie na rozvoj a implementáciu stratégie. Zahŕňa stanovenie cieľov, rozvoj stratégie, identifikáciu požadovaných zdrojov a udržiavanie vzťahov s vonkajším prostredím, ktoré organizácii umožňujú dosiahnuť jej ciele.

Strana 3 zo 17

Dôvody vzniku strategického manažmentu.

Vznik strategického riadenia v Rusku je spôsobený objektívnymi príčinami vyplývajúcimi zo zmien v povahe prevádzkového prostredia podnikov. Je to spôsobené viacerými faktormi.

Prvú skupinu takýchto faktorov určujú globálne trendy vo vývoji trhovej ekonomiky. Patria sem: internacionalizácia a globalizácia podnikania; objavenie sa nových neočakávaných obchodných príležitostí, ktoré otvoril pokrok vo vede a technike; rozvoj informačných sietí, ktoré umožňujú bleskurýchle šírenie a prijímanie informácií; široká dostupnosť moderných technológií; meniaca sa úloha ľudských zdrojov; zvýšená súťaž o zdroje; urýchlenie zmien v životnom prostredí.

Druhá skupina faktorov pramení z tých transformácií v systéme ekonomického riadenia v Rusku, ku ktorým došlo počas prechodu na trhový ekonomický model a masovej privatizácie podnikov takmer vo všetkých odvetviach. Tým sa odbúrala celá vyššia vrstva riadiacich štruktúr, ktorá bola zaneprázdnená zbieraním informácií, vypracovaním dlhodobých stratégií a smerov rozvoja jednotlivých odvetví a výrob.

K už neexistujúcim rezortným ministerstvám a plánovacím orgánom možno zaujať rôzne postoje, nemožno však poprieť, že tie, disponujúce silnou sieťou rezortných a rezortných inštitúcií, vykonali takmer celý objem práce na rozvoji perspektívnych smerov rozvoja. podnikov, pretavili do perspektívnych aktuálnych plánov, ktoré sú zhora komunikované účinkujúcim. Úlohou podnikového manažmentu bolo najmä vykonávať prevádzkové funkcie na organizáciu plnenia úloh vydaných zhora.

V dôsledku rýchlej likvidácie vyššej vrstvy podnikového manažmentu v kombinácii s privatizáciou, keď štát odmietol riadiť veľkú väčšinu podnikov, sa riadenie združení a firiem automaticky presunulo na všetky funkcie, ktoré predtým vykonávali vyššie orgány. Prirodzene, manažment a vnútorná organizácia podnikov sa vo väčšine prípadov ukázali ako nepripravené na takéto aktivity.

Tretia skupina faktorov je spojená so vznikom obrovského množstva ekonomických štruktúr rôznych foriem vlastníctva, keď do oblasti podnikania vstúpila masa pracovníkov nepripravených na profesionálne riadiace činnosti, čo predurčilo potrebu urýchliť asimiláciu. teórie a praxe strategického manažmentu.

Štvrtá skupina faktorov, ktorá je tiež čisto ruského charakteru, je určená všeobecnou sociálno-ekonomickou situáciou, ktorá sa vyvinula počas prechodného obdobia z plánovaného na trhové hospodárstvo. Tento stav charakterizuje pokles produkcie, bolestivá štrukturálna reštrukturalizácia ekonomiky, masívne neplatenie, inflácia, rastúca nezamestnanosť a ďalšie negatívne javy. To všetko mimoriadne komplikuje činnosť hospodárskych organizácií a sprevádza to narastajúca vlna bankrotov atď. Prirodzene, to, čo sa deje v ekonomike krajiny, predurčuje potrebu venovať zvýšenú pozornosť problémom strategického riadenia, ktoré by malo zabezpečiť prežitie podnikov v extrémnych podmienkach. Nie je náhoda, že viacerí autori predkladajú tézu, že v takejto situácii treba hovoriť predovšetkým o stratégii prežitia a až potom o stratégii rozvoja.

Uchýliť sa k stratégii sa stáva životne dôležitým, keď napríklad nastanú náhle zmeny vo vonkajšom prostredí firmy. Ich príčinou môže byť: saturácia dopytu; veľké zmeny v technológii v rámci firmy alebo mimo nej; neočakávaný výskyt mnohých nových konkurentov.

V takýchto situáciách tradičné princípy a skúsenosti organizácie nestačia na to, aby využili nové príležitosti a zabránili rizikám. Ak organizácia nemá jednotnú stratégiu, je možné, že jej jednotlivé divízie vyvinú heterogénne, protichodné a neefektívne riešenia: predajný servis sa bude snažiť oživiť predchádzajúci dopyt po produktoch firmy, výrobné divízie budú investovať kapitál do automatizácia zastaranej výroby a služba R&D vyvinie nové produkty založené na starej technológii. To povedie ku konfliktom, spomalí preorientovanie firmy a jej prácu urobí nepravidelnou a neefektívnou. Môže sa ukázať, že preorientovanie začalo príliš neskoro na to, aby zaručilo prežitie firmy.

Tvárou v tvár takýmto ťažkostiam musí spoločnosť vyriešiť dva mimoriadne zložité problémy: vybrať si správny smer vývoja z množstva alternatív a nasmerovať úsilie tímu správnym smerom.

Treba si však uvedomiť, že strategický manažment má popri zjavných výhodách aj množstvo nevýhod a obmedzení pri používaní, ktoré ukazujú, že tento typ manažmentu, podobne ako iné, nemá univerzálne uplatnenie na riešenie akýchkoľvek problémov v akýchkoľvek situáciách.

Po prvé, strategické riadenie zo svojej podstaty neposkytuje (a ani nemôže poskytnúť) presný a podrobný obraz budúcnosti. Budúci želaný stav organizácie, sformovaný v strategickom manažmente, nie je podrobným popisom jej interného a externého postavenia, ale želaním, v akom stave by sa mala organizácia v budúcnosti nachádzať, akú pozíciu má zaujať na trhu a v podnikaní. , akú organizačnú kultúru mať, do akých obchodných skupín vstúpiť, atď. Toto všetko by malo navyše určiť, či organizácia v budúcnosti prežije alebo neprežije konkurenciu.

Po druhé, strategické riadenie nemožno zredukovať na súbor rutinných postupov a schém. Nemá deskriptívnu teóriu, ktorá by odôvodňovala, čo a ako robiť pri riešení určitých problémov alebo v konkrétnych situáciách. Strategický manažment je špecifická filozofia či ideológia podnikania a manažmentu a každý manažér ju chápe a realizuje do značnej miery po svojom.

Samozrejmosťou je množstvo odporúčaní, pravidiel a logických schém pre analýzu problémov a výber stratégie, ako aj strategické plánovanie a praktickú implementáciu stratégie. Vo všeobecnosti je však strategický manažment symbiózou intuície a umenia vrcholového manažmentu viesť organizáciu k strategickým cieľom, vysokej profesionalite a kreativite zamestnancov, zabezpečovaniu prepojenia organizácie s okolím, obnove organizácie a jej produktov. , ako aj realizácia aktuálnych plánov a napokon aj aktívne zapojenie všetkých zamestnancov do realizácie cieľov organizácie, do hľadania najlepších ciest k dosiahnutiu jej cieľov.

Po tretie, na začatie procesu strategického riadenia v organizácii je potrebné obrovské úsilie a veľké výdavky na čas a zdroje. Je potrebné vytvárať a realizovať strategické plánovanie, ktoré sa zásadne líši od tvorby dlhodobých plánov, ktoré sú záväzné v akýchkoľvek podmienkach. Strategický plán musí byť flexibilný a musí reagovať na zmeny v rámci organizácie aj mimo nej, čo si vyžaduje veľké úsilie a náklady. Je tiež potrebné vytvárať služby, ktoré skúmajú vonkajšie prostredie. Marketingové služby v moderných podmienkach nadobúdajú mimoriadny význam a vyžadujú si značné dodatočné náklady.

Po štvrté, negatívne dôsledky chýb v strategickej prognóze prudko narastajú. V situácii, keď v krátkom čase vznikajú úplne nové produkty, zrazu vznikajú nové obchodné príležitosti a príležitosti, ktoré existujú dlhé roky, miznú pred očami. Cena odplaty za nesprávnu predvídavosť, a teda za chyby v strategickom výbere, sa často stáva pre organizáciu osudnou. Následky nesprávnej prognózy sú tragické najmä pre organizácie, ktoré nemajú alternatívny spôsob fungovania alebo implementujú stratégiu, ktorú nie je možné zásadne upraviť.

Po piate, pri implementácii strategického manažmentu sa hlavný dôraz často kladie na strategické plánovanie, pričom najdôležitejšou zložkou strategického manažmentu je realizácia strategického plánu. Ide predovšetkým o vytvorenie organizačnej kultúry, ktorá umožňuje implementáciu stratégie, systémov motivácie a organizácie práce, ako aj určitú flexibilitu v organizácii.

V strategickom riadení sa proces vykonávania aktívne spätne dopĺňa do plánovania, čo ešte viac zvyšuje dôležitosť fázy vykonávania. Organizácia preto v zásade nebude môcť prejsť na strategické riadenie, aj keď má vytvorený veľmi dobrý subsystém strategického plánovania, ale neexistujú žiadne predpoklady ani príležitosti na vytvorenie subsystému strategického vykonávania.

Vývoj vnútropodnikových riadiacich systémov umožňuje pochopiť, že následné systémy zodpovedajú rastúcej miere nestability (neistoty) vonkajšieho prostredia. Od začiatku 20. storočia sa vyvinuli dva typy systémov riadenia podniku: riadenie založené na kontrole vykonávania (potom) a riadenie založené na extrapolácii minulosti. Doteraz sa objavili dva typy riadiacich systémov:

Prvý je založený na určovaní polohy (riadenie založené na predvídaní zmien, kedy začali vznikať neočakávané javy a tempo zmien sa zrýchlilo, no nie natoľko, aby nebolo možné včas určiť reakciu na ne). Tento typ zahŕňa: dlhodobé a strategické plánovanie; riadenie prostredníctvom výberu strategických pozícií;

Druhá je spojená s včasnou reakciou, poskytovaním reakcie na rýchle a neočakávané zmeny prostredia (riadenie založené na flexibilných núdzových riešeniach). Tento typ zahŕňa: riadenie založené na klasifikácii strategických cieľov; ovládanie silnými a slabými signálmi; manažmentu zoči-voči strategickým prekvapeniam.

Výber kombinácií rôznych systémov pre konkrétny podnik závisí od podmienok prostredia, v ktorom podniká. Výber systému na určovanie pozícií je určený novosťou a zložitosťou úloh. Výber systému včasnej reakcie závisí od tempa zmien a predvídateľnosti úloh. Syntéza a integrácia týchto manažérskych systémov umožňuje sformovať spôsob strategického riadenia, ktorý maximálne spĺňa podmienky flexibility a neistoty vonkajšieho prostredia.

Strategické plánovanie je špecifický typ plánovania v podniku, ktorého vedecké zdôvodnenie sa začalo pomerne nedávno. Strategický manažment možno na jednej strane reprezentovať ako činnosť spojenú s realizáciou súboru činností zameraných na formovanie jednej alebo viacerých stratégií, na druhej strane ako vednú disciplínu, ktorá rozvíja metódy, prístupy, techniky vytvárania stratégia ako osobitný druh plánovacích dokumentov, pomocou ktorých bude podnik v budúcnosti schopný úspešne vykonávať svoje podnikateľské aktivity. Zároveň môžu byť kritériom úspechu v závislosti od cieľov, špecifík výroby a trhového prostredia podniku rôzne ukazovatele, napríklad vysoká efektívnosť a ziskovosť, rýchla reakcia na vonkajšie zmeny, prijateľná úroveň inovácií. , atď.

Dlhodobý vývoj manažérskych činností ukázal nielen potrebu, ale aj možnosť strategického riadenia podnikových činností. Všeobecne sa verí, že hlavným dôvodom vzniku teórie strategického riadenia v podniku je zvyšujúca sa úroveň nestabilita vonkajšie prostredie, čo sa týka vysokej rýchlosti a komplexnosti environmentálnych faktorov, akými sú dopyt, technické vybavenie, technológia, konkurenti, dodávatelia atď. Jeho prudký rast v minulom storočí viedol k zrodu novej koncepcie na prekonávanie ťažkostí a problémov, ktoré boli spôsobené rastúcou nestabilitou a v dôsledku toho rastom. neistota, teda nemožnosť presne predvídať (predpovedať) budúce zmeny faktorov životného prostredia.

W. King a D. Cleland na začiatku 80. rokov XX storočia zastávali názor, že „hoci treba ešte veľa povedať o zrýchľujúcom sa tempe zmien, v ktorom fungujú moderné organizácie, duch zmeny sa stal neoddeliteľnou súčasťou spôsobu života, čo väčšina manažérov uznáva, aspoň v zásade“. . Skutočne, zmeny vo všetkých oblastiach života sa teraz stali rýchlejšími a bežnejšími, zatiaľ čo v minulosti boli relatívne pomalé a úžasné, keď sa nakoniec realizovali. I. Ansoff poznamenáva, že „v porovnaní so súčasnou (postindustriálnou) dynamikou sa môžu vonkajšiemu pozorovateľovi zdať problémy podnikania v industriálnej ére jednoduché. Pozornosť manažéra sa sústredila výlučne na obchodné záležitosti a starosti jeho vlastnej domácnosti. Nemal núdzu o ľudí ochotných pracovať, ak ponúkal primeranú mzdu a spotrebitelia neboli vyberaví. Zriedkavo ho trápili otázky ako colné tarify, výmenné kurzy, rozdiely v miere inflácie, kultúrne rozdiely a politiky prijaté na odmietnutie prístupu na trhy. Výskum a vývoj bol riadeným nástrojom na zvýšenie efektivity výroby a zlepšenie kvality produktov.“ Ďalší vedec v oblasti strategického manažmentu M. Porter zdôrazňuje, že „v posledných desaťročiach sa prakticky na celom svete pozoruje zvýšená konkurencia. Nie je to tak dávno, čo v mnohých krajinách a odvetviach chýbal. Trhy boli chránené a dominantné pozície boli jasne definované. A dokonca aj tam, kde existovala rivalita, nebola taká ostrá. Rast konkurencie bol brzdený priamym zásahom vlád a kartelov.“

Dynamické zmeny tak v minulosti nahradili skôr „pohodlnú“ existenciu priemyselných podnikov problémami postindustriálnej éry, kedy sa manažéri mimo podniku musia neustále zapájať do intenzívnej konkurencie, brániť či zvyšovať podiel na trhu, predvídať požiadavky zákazníkov, zabezpečenie vysokej kvality produktov a udržiavanie vysokej reputácie atď. V rámci podniku museli zvádzať neúnavný boj o zvýšenie produktivity práce prostredníctvom zlepšeného plánovania, efektívnejšej organizácie, automatizácie výrobných procesov atď. Zároveň bolo potrebné súčasne zohľadniť požiadavky pracovníkov a zabezpečiť zvýšenie produktivity práce, udržať si konkurencieschopné postavenie na trhu, vyplácať akcionárom dividendy na takej úrovni, aby nestratili ich dôveru a odísť dostatočné množstvo nerozdeleného zisku na zabezpečenie rastu produkcie.

Pokiaľ ide o povahu zmien vo vonkajšom prostredí moderných podnikov, možno poznamenať:

• zvýšenie počtu nových problémov riadenia, z ktorých mnohé sú zásadne nové a nemožno ich vyriešiť na základe predtým získaných skúseností;
• zmeny v požadovaných manažérskych zručnostiach a postupoch vrátane metód plánovania;
• celý rad úloh riadenia, ktoré sa stávajú zložitejšími, a to aj v dôsledku rozšírenia geografických hraníc hospodárskej činnosti;
• zvýšenie intelektuálnej a psychickej záťaže vyšších manažérov v dôsledku zložitosti a novosti úloh;
• zvýšenie pravdepodobnosti neočakávaných udalostí, na ktoré musia byť riadiace organizácie pripravené;
• nekonzistentnosť zmien vo vonkajšom prostredí, prítomnosť prerušovaných zmien a v dôsledku toho nepredvídateľnosť budúcnosti.

Rastúca nestabilita vonkajšieho prostredia priemyselných podnikov v Rusku je ľahko viditeľná. Hospodárska kríza v mnohých odvetviach od začiatku 90. rokov 20. storočia bola v podstate spôsobená iba prudkým nárastom úrovne nestability prostredia, pričom manažéri podnikov, ktorí pracovali v plánovanom hospodárstve, sa nedokázali prispôsobiť práci v podmienky prudko zvýšenej neistoty a nestability vonkajšieho prostredia. Vedenie podnikov nebolo na takéto zmeny pripravené a takýto vývoj udalostí ani nepredpovedalo. Zvyšujúca sa konkurencia pre manažérov ruských organizácií si po prvé vyžiadala úplne nové metódy riadenia a po druhé vyvolala potrebu zmeniť štruktúru riadenia v podmienkach trhu. Ani v prvom, ani v druhom prípade vedenie bývalých sovietskych podnikov nemalo dostatočné množstvo vedomostí, zručností a skúseností.

Nedostatok úplných a presných informácií a v dôsledku toho neistota ukončili obdobie relatívne pokojnej (stabilnej a predvídateľnej) existencie ruských priemyselných podnikov v plánovanej ekonomike. V súčasnosti je Rusko zahrnuté do globálnych ekonomických procesov, takže v budúcnosti manažéri ruských podnikov očakávajú iba drastické zmeny spôsobené rôznymi dôvodmi, vrátane zúženia trhov, zvýšenej konkurencie so zahraničnými spoločnosťami, problémov s dodávkami surovín atď.

Potvrdením tejto skutočnosti je do určitej miery aj hodnotenie faktorov obmedzujúcich podnikateľskú činnosť organizácií Federálnym štátnym štatistickým úradom (tabuľka 1.1).

Na posúdenie úrovne nestability môžete použiť tabuľku. 1.2. K tomu je potrebné posúdiť vlastnosti vonkajšieho prostredia, ktoré určujú jeho nestabilitu.

Tabuľka 1.1

Hodnotenie faktorov obmedzujúcich podnikateľskú činnosť organizácií (percento z celkového počtu základných organizácií)

Faktory
Nedostatok financií
Nedostatočný dopyt po produktoch organizácie v rámci krajiny
Ekonomická neistota
Nedostatok vhodného vybavenia
Vysoká konkurencia zahraničných výrobcov
Nedostatočný dopyt po produktoch organizácie v zahraničí

Mierka a faktory nestability

Tabuľka 1.2

Ak podnik dospeje k záveru, že v jeho vonkajšom prostredí existuje vysoká miera nestability, bude si to vyžadovať zvýšenie rýchlosti reakcie na vonkajšie zmeny, rýchlosť toku informácií, komplikovanosť organizačných štruktúr atď. Vysoká nestabilita (miera zmeny a rastúca rôznorodosť environmentálnych faktorov) a neistota vonkajšieho prostredia významným spôsobom ovplyvnia rozhodovanie manažmentu, keďže hlavnou úlohou manažérov je včas reagovať na zmeny environmentálnych faktorov. Tieto zmeny nemusia byť vždy známe (pochopiteľné) v rámci existujúcich manažérskych skúseností, ale aj nové (nezvyčajné, neisté), ako napr. Yu

zavádzanie nových technológií, akcie zahraničných konkurentov, vládne nariadenia a pod.

Dôsledky zvyšujúcej sa nestability vonkajšieho prostredia pre podnik sú vyjadrené nasledovne:

• potreba predvídať zmeny environmentálnych faktorov;
• skrátenie horizontu prognózovania a plánovania;
• skrátenie času na prijímanie manažérskych rozhodnutí;
• hľadanie nových metód riadenia;
• meniace sa požiadavky na riadiaci personál;
• skrátenie životného cyklu konkurenčných výhod a urýchlenie tvorby nových konkurenčných výhod;
• zmena zloženia plánovaných ukazovateľov;
• zmena a zlepšenie komunikačných kanálov;
• pomocou zložitejších organizačných štruktúr.

V tomto ohľade je stratégia navrhnutá tak, aby prekonávala dôsledky rastúcej nestability vonkajšieho prostredia, a preto sa považuje za všeliek na zvýšenie nestability a v dôsledku toho aj na neschopnosť manažérov vyrovnať sa s rýchlymi zmenami. Je zrejmé, že manažéri by chceli v určitých podmienkach jasné rozhodovacie algoritmy, prístupy k prekonávaniu nových zložitých a rýchlo vznikajúcich problémov a stratégiu vnímali ako prostriedok prežitia v nestabilnom trhovom prostredí, ktorý by obsahoval popis algoritmov a postupov na prekonávanie zmien. vo vonkajšom prostredí. Stratégia by navyše umožnila prekonať organizačné ťažkosti, ktoré vznikajú v nestabilných podmienkach vonkajšieho prostredia a sú spojené so skutočnosťou, že rôzne divízie podniku sa budú vyvíjať rôznymi smermi, čo povedie k rozporom medzi divíziami a v dôsledku toho k zníženiu účinnosti. Napríklad marketing sa bude snažiť stimulovať klesajúci dopyt po existujúcom produkte, výroba bude tlačiť na investície do výroby tohto produktu, dizajn sa zameria na vytváranie nových produktov založených na starej technológii atď.

Dôvody pre vznik strategického manažmentu by však nemali byť redukované len na zvyšujúcu sa nestabilitu a neistotu vonkajšieho prostredia. Vznik strategického manažmentu je spôsobený aj ďalšími objektívnymi faktormi, ktoré určujú spoločné prístupy k riešeniu problémov, aj keď sa vyskytujú v podnikoch rôznych odvetví. Tie obsahujú:

• prítomnosť identických (štandardných, podobných) metód prijímania manažérskych rozhodnutí pre určitý typ problému. Navyše mnohé problémy sú bežné a bežné pre väčšinu podnikov pôsobiacich napríklad v rovnakom odvetví;
• závislosť väčšiny podnikov od „štandardného“ súboru environmentálnych faktorov (konkurenti, spotrebitelia, dodávatelia atď.);
• prítomnosť obmedzeného a známeho počtu konkurenčných výhod pre úspešné činnosti;
• efektívnosť organizácie do značnej miery závisí od správnej interakcie hlavných prvkov systému riadenia: štruktúra riadenia, kultúra, osobné charakteristiky manažérov atď.;
• používanie rovnakých metód prognózovania, plánovania a účtovníctva na vytvorenie informačnej základne pre riadenie;
• uplatňovanie rovnakých metód na implementáciu riadiacich funkcií (organizácia, kontrola atď.);
• uplatňovanie rovnakých účtovných systémov.

Pre každú úroveň nestability, berúc do úvahy špecifiká odvetvia, je teda možné vybrať kombináciu prvkov systému riadenia, ktorá by umožnila optimalizovať činnosti podniku vytvorením určitej „schémy“ akcií, pravidiel, postupov, algoritmov, stanovených v stratégii. Toto je základná funkcia stratégie - štandardizácia prvkov tejto schémy vo forme akéhosi „návodu“ na prijímanie manažérskych rozhodnutí v predvídateľných situáciách, čo umožňuje skrátiť čas na prijímanie rozhodnutí a zvýšiť ich efektivitu. Stratégia ako návod na rozhodovanie vám umožňuje zabezpečiť:

• správna voľba smeru budúceho vývoja spomedzi mnohých, nie vždy presne a vedome vnímaných smerov rozvoja;
• organizovanie aktivít zamestnancov pre efektívny rozvoj zvoleným smerom;
• adekvátna reakcia na zmeny vo vnútornom a vonkajšom prostredí podniku;
• riešenie krátkodobých a dlhodobých problémov podniku;
• cielené získavanie úplných a spoľahlivých informácií o vnútornom a vonkajšom prostredí podniku;
• koordinovaná práca zamestnancov podniku;
• vytváranie potrebných konkurenčných výhod;
• vývoj dlhodobých ukazovateľov výkonnosti podniku (strategické ukazovatele);
• stanovenie zoznamu potrebných manažérskych kvalít manažérov pre tvorbu a realizáciu stratégie;
• prekonávanie vnútorného odporu voči zmene a pod.

Implementácia stratégie ako návodu na prijímanie manažérskych rozhodnutí však môže naraziť na nasledujúce problémy.

• 1. Problém prípravy prvotných informácií. V rôznych fázach procesu strategického plánovania a dosahovania plánovaných strategických ukazovateľov sú spravidla rôzne stupne úplnosti, podrobnosti a spoľahlivosti počiatočných informácií. Okrem toho nie je vždy možné využiť všetky informácie pre ich nejednotnosť a potrebu zapojenia špecialistov na objasnenie alebo získanie dodatočných informácií.
• 2. Problém výberu typu účtovníctva, v rámci ktorých sa vykonajú plánované výpočty. Najbežnejšími typmi účtovníctva s ich historicky odlišnou terminológiou a ukazovateľmi sú účtovníctvo, daňové a ekonomické (aj prevádzkové, manažérske, technicko-ekonomické a iné) účtovníctvo. Terminologické a koncepčné rozdiely v týchto účtoch si vyžadujú výber najvhodnejšieho typu účtovania pre plánovanie strategických ukazovateľov.
• 3. Problém adekvátneho zohľadnenia časového faktora. Hovoríme o potrebe zohľadniť oneskorenie príjmov a výdavkov, fyzické a morálne opotrebovanie fixných aktív, vlastnosti procesov rozvoja vstupných kapacít, diskontovanie platobných tokov atď.
• 4. Problém optimalizácie plánovaných ukazovateľov. Pri strategickom plánovaní je potrebné optimalizovať jednotlivé strategické ukazovatele. To sťažuje výber kritérií optimalizácie.
• 5. Problém právneho opodstatnenia stratégie. Právne otázky formálne nie sú relevantné pre hodnotenie ekonomickej realizovateľnosti stratégie vrátane jej účinnosti. Bez znalosti a pochopenia právnej stránky vzťahu organizácie k iným ekonomickým subjektom a orgánom štátnej správy však nie je možné správne vypočítať napríklad mnohé plánované nákladové ukazovatele (výška príjmov a výdavkov, trhové ocenenie majetku, napr. atď.). Na posudzovanie efektívnosti má vplyv najmä daňová legislatíva, ktorá umožňuje zvoliť si osobitný daňový režim, poberať daňové zvýhodnenia, vykonávať daňovú optimalizáciu a pod.
• 6. Problém účtovania neštandardných situácií. Keďže budúcnosť je jedinečná, je pomerne ťažké zjednotiť organizačné a ekonomické podmienky budúcich aktivít a tým aj kritériá pre správne rozhodnutia v budúcnosti.
• 7. Problém dosiahnutia konkurencieschopnosti. Konkurencieschopnosť dosiahnutá implementáciou stratégie nevedie vždy k vysokej ziskovosti a prevádzkovej efektívnosti. Konkurencieschopnosť určuje prítomnosť konkurenčných výhod podniku z pohľadu kupujúcich, ktorí „hlasujú“ za túto spoločnosť zvýšením dopytu, čo umožňuje zvýšenie príjmu. Rast príjmov však nie vždy vedie k zisku a ekonomickému efektu. Okrem toho konkurencieschopnosť neznižuje riziko činnosti, neumožňuje vyhnúť sa nedostatku zdrojov v procese implementácie stratégie atď.

Riešenie týchto problémov je najdôležitejšou funkciou strategického manažmentu, no ich riešenie je často limitované množstvom dostupných informácií, preto sa často využívajú informácie, ktorých objem si vynucuje označenie „slabé signály“. Mimoriadne obmedzené je napríklad množstvo informácií o vzniku nových technológií v budúcnosti, ktoré môžu vzniknúť v dôsledku najnovších zásadných vedeckých objavov v oblasti nanotechnológií, o vývoji globálnej krízy atď. Slabé signály môžu byť spravidla zdrojom nových príležitostí pre podnik, preto pri vysokej úrovni nestability je potrebné pripraviť riešenie aj vtedy, keď sú slabé signály prijímané z vonkajšieho prostredia. Využitie slabých signálov zahŕňa vytvorenie systému riadenia, ktorý by o nich dostával informácie neustálym monitorovaním týchto signálov, výberom tých, na ktoré by mala organizácia pripraviť odpoveď.

V tejto súvislosti treba pripomenúť fenomén ohraničenej racionality, ktorý identifikoval G. Simon, ktorý poznamenáva, že jednotlivci ani celé organizácie sa nedokážu vyrovnať s problémami, ktorých zložitosť presahuje určitú úroveň. Pri prekročení tejto úrovne manažéri už nedokážu pochopiť, čo sa okolo nich deje, ani zaviesť racionálnu stratégiu firmy. Nedostatok informácií (slabý signál) znižuje úplnosť vnímania zmien, čo môže spôsobiť neefektívnosť strategického plánovania, keďže nezabráni vzniku „strategických prekvapení“, keď sa problém objaví náhle a v rozpore s očakávaniami, kladie nové úlohy, ktoré nezodpovedajú minulým skúsenostiam spoločnosti a v dôsledku toho vedú k výraznému zníženiu ziskov, príjmov atď.

Počiatočné údaje pre vypracovanie stratégie ani ukazovatele obsiahnuté v stratégii (strategické ukazovatele) teda nie je možné určiť úplne správne, čo znamená, že ich možno považovať za podmienené, to znamená, že dosiahnutie strategických ukazovateľov je možné pri výskyte plánovaných podmienok.

Môžeme zdôrazniť najmä tieto faktory, ktoré určujú konvenčnosť strategických ukazovateľov:

• neúplnosť alebo nepresnosť informácií o zložení, hodnotách, vzájomnom ovplyvňovaní a dynamike najvýznamnejších technických, technologických alebo ekonomických parametrov vnútorného a vonkajšieho prostredia;
• chyby a chyby vo výpočtoch parametrov spôsobené použitými metódami prognózovania a plánovania;
• nadmerné zjednodušovanie pri modelovaní zložitých technických alebo organizačných a ekonomických systémov;
• výrobné a technologické problémy;
• kolísanie trhových podmienok, cien, výmenných kurzov atď.;
• legislatívne, politické, sociálne a iné faktory. Nedostatok dostatočných informácií o budúcnosti vedie k situácii neistoty, pokiaľ ide o posúdenie účinnosti a realizovateľnosti stratégie. Keď sa nejaká činnosť plánuje vykonávať v podmienkach neistoty, potom sú vždy prijateľné rôzne možnosti realizácie budúcnosti, presnejšie iné podmienky realizácie tejto činnosti, ktoré sa súhrnne nazývajú skript.

Možnosť rôznych budúcich scenárov si vyžaduje posúdenie riziko, čo sa najčastejšie interpretuje ako možnosť vzniku takých podmienok, ktoré v budúcnosti povedú k negatívnym dôsledkom (napríklad k zníženiu zisku, ekonomického efektu, zhoršeniu finančnej situácie podniku a pod.). V strategickom plánovaní možno riziko charakterizovať z objektívneho aj subjektívneho hľadiska. Subjektívne Riziková stránka sa prejavuje v tom, že ľudia vnímajú rovnaké množstvo ekonomického rizika odlišne v dôsledku rozdielov v psychologických, morálnych, ideologických, náboženských princípoch, postojoch atď. Hodnotenie pravdepodobnosti budúcich udalostí je tiež subjektívne, keďže v minulosti spravidla neexistuje frekvencia výskytu tejto udalosti. Cieľ existencia rizika sa prejavuje v tom, že odráža reálne existujúce javy, procesy, aspekty života. Vypracovaná stratégia preto musí brať do úvahy tieto aspekty rizika, ako aj predpokladať výskyt rizikových udalostí, posúdiť dôsledky a poskytnúť opatrenia na ich zníženie.

Zabezpečenie progresívneho rozvoja spoločnosti nie je možné bez efektívneho riadenia sociálno-ekonomických procesov a javov, ktoré sa v nej vyskytujú.

Riadenie v sociálnych systémoch má vždy dvojaký charakter. Na jednej strane je funkciou samotného výrobného procesu a spočíva v koordinácii činnosti ľudí v čase a priestore v špecifickom ekonomickom, sociálnom, právnom, politickom a technologickom prostredí. Toto organizačné a technické ovládacia strana. Na druhej strane je riadenie funkciou vlastníctva výrobných prostriedkov, pretože organizáciu spoločnej pracovnej činnosti vykonáva vlastník týchto prostriedkov alebo v jeho mene profesionálni manažéri - manažéri. A to sociálno-ekonomické strana riadenia, ktorá spočíva v vedomom, systematickom a cieľavedomom ovplyvňovaní subjektov, riadiacich orgánov na ľudí a hospodárske objekty s cieľom usmerňovať ich konanie a dosahovať požadované výsledky v meniacich sa podmienkach prostredia.

Moderný podnik, ktorý je jadrom spoločenského rozvoja, je sociálno-ekonomický systém s pomerne zložitou výrobnou, technologickou a organizačnou štruktúrou. Tento systém je charakterizovaný súborom vzťahov s vonkajším prostredím. Je zrejmé, že pri tomto prístupe k podniku je pre jeho úspešnú existenciu nevyhnutná neustála interakcia s vonkajším prostredím, vyjadrená dôsledným príjmom ekonomických zdrojov, výrobou produktov a ich opätovným transferom do vonkajšieho prostredia, t. spotrebiteľom. Porušenie alebo ukončenie aspoň jedného z týchto procesov môže viesť k bankrotu a smrti podniku, pričom rovnováha medzi nimi je hlavná vec pre jeho efektívne fungovanie. To si vyžaduje neustále plánovanie, koordináciu a kontrolu napredovania ekonomických vzťahov podniku s okolitým vonkajším prostredím. Táto okolnosť bola jednou z príčin vzniku strategického riadenia, ktoré bolo spôsobené najmä ako reakcia na zvýšenú dynamiku podniku. vonkajšie prostredie.

Navyše, moderné externé podnikateľské prostredie sa okrem vysokej miery zmien vyznačuje nestabilitou, ktorá zvyšuje pravdepodobnosť náhlych strategických zmien a ich nepredvídateľnosť. To si vyžadovalo, aby si vrcholový manažment podnikov rýchlo osvojil adekvátne metódy a postupy riadenia, aby sa zabezpečilo efektívne dosahovanie dlhodobých cieľov založených na zachovaní konkurenčných výhod a vhodnom reagovaní na neistotu prostredia. Následne druhým dôvodom vzniku strategického riadenia bola potreba rozlišovať medzi súčasným (operatívnym) riadením výrobných činností organizácie a riadením vykonávaným na najvyššej úrovni, čo bolo spôsobené zvýšenou neistotou vo vonkajšom prostredí a vyžadovalo si prechod na nový model riadenia rozvoja obchodných štruktúr v neustále sa meniacom trhovom prostredí.

Napokon vnútorné a vonkajšie zmeny prostredia viedli k vzniku nových, zložitejších problémov, z ktorých mnohé bolo na základe skúseností získaných v prvej polovici 20. storočia ťažko riešiteľné. Rôznorodosť úloh spolu s rozširovaním geografického záberu aktivít národných ekonomík viedli k ďalšej komplikácii problémov riadenia. To bol ďalší dôvod určujúci relevantnosť vzniku strategického manažmentu.

Syntéza rôznych prístupov k manažmentu teda umožnila formovanie v druhej polovici 20. storočia. novým smerom v riadení organizácie je strategický manažment (ďalej len „strategický manažment“ a „strategický manažment“ sa používajú ako synonymá).

Malo by sa povedať, že ak v západnej ekonomike je mobilita životného prostredia určovaná neustále sa meniacim dopytom spotrebiteľov po tovaroch a službách, čo diktuje posuny v iných environmentálnych faktoroch: technológie, komunikácie, sociálne vzťahy atď., potom v Rusku je jeho mobilita sa vysvetľuje prechodom na trhovú domácu ekonomiku a v dôsledku toho nestabilitou v sociálno-politickej sfére.

Metódy a formy dlhodobého a súčasného plánovania, ktoré existovali v sovietskej ére, založené na ekonomických prognózach, ktoré určujú trendy vývoja výroby, nedokázali zabezpečiť trvalo udržateľný rozvoj podniku v moderných podmienkach. Tieto metódy boli pomerne efektívne v období relatívne stálych ekonomických cieľov, pozostávajúcich najmä zo zvyšovania objemu výroby a nasýtenia trhu tovarom a službami, v stabilnom externom prostredí.

Napríklad v administratívno-veliteľskej ekonomike Ruska sa podstata plánovanej práce obmedzila na hľadanie efektívnych spôsobov vykonávania prísne regulovaných úloh v podmienkach pomerne presne predpovedaných zmien vo vonkajšom prostredí. Táto úloha pokračuje aj dnes s rozvojom trhových vzťahov. V súčasnosti však v mnohých odvetviach začala prevládať ponuka nad spotrebiteľským dopytom, čo sa mení aj charakter. Čoraz väčšia pozornosť sa venuje sociálnym potrebám obyvateľstva, ochrane práv spotrebiteľov, aktuálne sa stávajú aj problémy vzdelávania a environmentálnej rovnováhy. To radikálne zmenilo ekonomickú situáciu v krajine, zvýšilo jej rozmanitosť a zložitosť, čo si vyžiadalo reformu sovietskeho systému plánovania a riadenia.

Ako je známe, v administratívno-veliteľskej ekonomike Ruska manažment dospel k hľadaniu efektívnych spôsobov plnenia regulovaných úloh v podmienkach pomerne presne predpovedaných zmien vo vonkajšom prostredí. V sovietskej ére bolo dlhodobé (päťročné) a dlhodobé (do 20 rokov) plánovanie najdôležitejším nástrojom riadenia národného hospodárstva na makro aj mikroúrovni.

Pri transformácii ruského systému ekonomického riadenia, ku ktorej došlo pri prechode z plánovaného ekonomického modelu na trhový, ako aj v dôsledku privatizácie podnikov, došlo k eliminácii najvyšších riadiacich štruktúr. Riadenie plánovacích orgánov na všetkých úrovniach, ktoré sa zásadne podieľali na vypracovaní dlhodobej stratégie hospodárskeho rozvoja krajiny, vyvolalo v dôsledku dynamiky a neistoty vonkajšieho prostredia vznik nových, komplexnejších úloh riadenia. Navyše, radikálna zmena pravidiel hry v ruskej ekonomike, t.j. Už samotná povaha prostredia, v ktorom museli domáce podniky pôsobiť v tuzemsku aj na zahraničnom trhu, si vyžadovala rozvoj originálnych, netradičných metód plánovania a riadenia v dlhodobom horizonte.

Strategické riadenie je teda v podstate metóda riadenia, ktorá sa používa pri vzniku nových, komplexnejších úloh spôsobených dynamikou a neistotou ekonomickej situácie. Mnohé z týchto problémov sú pôvodné, a preto na ich riešenie nemožno použiť existujúce skúsenosti. Už teraz je podľa niektorých údajov podiel takýchto úloh viac ako polovica z celkového počtu manažérskych úloh riešených v podniku a ich počet sa bude zvyšovať. V týchto úlohách dominujú kvalitatívne (neformalizované) charakteristiky, preto ich možno riešiť pomocou dodatočných informácií získaných priamo od človeka a na základe jeho odborných znalostí a intuície. To si vyžadovalo nekonvenčný prístup k riadeniu podniku.

11. Koncepcia a obsah strategického manažmentu

Vytváranie podmienok pre efektívne fungovanie podniku v trhových podmienkach a zabezpečenie kontinuity jeho ekonomického rozvoja je jedným z hlavných problémov. Jeho riešenie je založené na množstve analytickej práce pri vytváraní, implementácii a údržbe konkurenčné výhody, čo predpokladá, že podnik má potenciál byť lepší (v niektorých aspektoch ekonomickej činnosti) ako jeho konkurenti. M. Potter identifikuje dva hlavné zdroje konkurenčnej výhody – nákladové vodcovstvo a diferenciáciu, t.j. uvoľnenie produktu alebo služby s jedinečnými vlastnosťami podnikom. V skutočnosti ich zdrojom môže byť podstatne väčší počet faktorov: vysoká reputácia podniku, prítomnosť kvalifikovaného personálu, dlhodobé vzťahy so zákazníkmi, rozvoj marketingových aktivít atď.

Jedným z faktorov, ktorý umožňuje spoločnosti udržať si vedúce postavenie, je rozvoj výskumu a vývoja. Inovačný proces mu umožňuje posunúť sa k realizácii konkurenčných výhod vyššieho rangu, ktoré trvajú dlhodobo a poskytujú vysoký zisk. Čo sa týka výhod nízkej hodnosti spojenej s lacnou pracovnou silou, dostupnosťou zdrojov surovín a pod., nie sú také stabilné, keďže ich konkurenti môžu ľahko kopírovať. Inými slovami, ak existujú jasné konkurenčné výhody (lacné suroviny, určitá technológia, konkrétni dodávatelia), existuje možnosť, že konkurenti sa pokúsia pripraviť podnik o tieto výhody.

Z toho vyplýva, že konkurenčné výhody nie sú raz a navždy dané: vytvárajú a udržiavajú sa len neustálym zlepšovaním sa vo všetkých oblastiach činnosti, čo je prácny a spravidla nákladný proces. Pre podnik je mimoriadne dôležité pochopiť a správne vyhodnotiť svoje konkurenčné výhody. Práve tento moment predurčil čoraz väčšiu úlohu strategického prístupu k riadeniu. Potom môžeme povedať, s strategický manažment- toto je oblasť činnosti externého manažmentu podniku, ktorého hlavnou zodpovednosťou je určovať preferované smery a trajektórie jeho rozvoja, stanovovanie cieľov, prideľovanie zdrojov a všetko, čo dáva podniku konkurenčnú výhodu.

Treba poznamenať, že v súčasnosti neexistuje jednotná definícia tohto pojmu strategický manažment. Existuje množstvo definícií strategického manažmentu, ktoré sa zameriavajú na jeho rôzne aspekty a črty: buď ako oblasť činnosti, alebo ako proces, alebo ako oblasť vedeckého poznania. Napríklad strategický manažment je druh, oblasť riadiacej činnosti, spočívajúca v realizácii vybraných dlhodobých cieľov prostredníctvom realizácie zmien v organizácii; alebo tieto dve definície: 1) strategické riadenie je proces, prostredníctvom ktorého podnik interaguje so svojím prostredím; 2) strategický manažment je oblasť vedeckého poznania, ktorá študuje techniky a nástroje, metodológiu prijímania strategických rozhodnutí a metódy praktickej implementácie týchto poznatkov. I. Ansoff vo svojej práci „Strategický manažment“ definuje obsah tohto pojmu ako činnosti súvisiace „s stanovovaním cieľov a zámerov organizácie a udržiavaním množstva vzťahov medzi organizáciou a okolím, ktoré jej umožňujú dosahovať jej ciele, zodpovedajú na jeho vnútorné schopnosti a umožňujú mu zostať vnímavý voči vonkajším požiadavkám."

21. Možnosti modelovania strategického stavu podniku

Strategická stabilita a prevádzková efektívnosť podniku je určená vývojom troch hlavných komponentov, ktoré charakterizujú jeho prácu. Tri základné kamene činnosti organizácie – ekonomická, organizačná a politická zložka – tvoria základ, na ktorom je postavené riadenie podniku.

Tieto tri aspekty strategického stavu podniku sa navzájom dopĺňajú a na záver, že je stabilný, nestačí dobré postavenie len na jednej alebo dvoch pozíciách, je potrebný vyvážený rozvoj všetkých aspektov.

Model strategického stavu podniku je možné graficky zobraziť vo forme kocky, ktorej vrcholy predstavujú určité hraničné hodnoty a v čistej forme prakticky nemôžu byť hodnotením strategického stavu podniku. Preto bod so súradnicami (x,y,z), ktorý určuje strategický stav podniku, leží vo vnútri kocky (obr. 5.1).

Obrázok 5.1. Strategická kocka

Z obr. 5.1 je zrejmé, že vrcholy kocky A, B, C, D, G, H a F charakterizujú rôzne (konečné) strategické stavy podniku. Ich popisy sú nasledovné:

1. Stratégia A keď v podniku dominuje organizačný aspekt na úkor ostatných dvoch. Výsledkom je, že organizácia príde do stavu, ktorý možno tzv "vrčiaca byrokracia", pričom všetky jej činnosti sú prísne regulované, prednosť má aktuálna práca na úkor konečného výsledku.

2. Stratégia C keď dominuje politický aspekt a podnik čelí tomu, čo možno nazvať "nepredvídané koalície", ktoré sa vyznačujú vyhľadávaním a formovaním záujmových skupín na základe oportunistických požiadaviek.

3. Stratégia G, kedy dominuje ekonomický aspekt a organizácia hľadá cestu vedúcu k racionálnym rozhodnutiam a cieľom. Tento prípad možno nazvať "racionálny systém".

4. Stratégia B, kedy politický aspekt v kombinácii s organizačným charakterizuje štát tzv "autoritarska organizacia". Osobné ciele jednotlivcov sú zároveň na prvom mieste a všetko úsilie podniku smeruje k ich dosiahnutiu.

5. Stratégia D, kedy sa uprednostňujú politické a ekonomické aspekty. Tento stav možno nazvať "neustály pohyb", ktorá sa vyznačuje výraznou nestabilitou v dôsledku chýbajúcej organizačnej zložky potrebnej na sumarizáciu dosiahnutých výsledkov a realizáciu cielených aktivít.

6. Stratégia H, keď sa objaví organizačný aspekt v kombinácii s ekonomickým, vtedy nás čaká tzv "slepý mechanizmus". Tento názov odráža absenciu akýchkoľvek ľudských, sociálnych a politických faktorov v procese formulovania stratégie. Hovoríme o dobre regulovanom racionálnom mechanizme, ktorý využíva úplné informácie o dôsledkoch akéhokoľvek konania, o vonkajšom prostredí podniku a o vnútorných charakteristikách tohto prostredia. Tu sa kladie dôraz len na ciele a ekonomický aspekt stratégie, ktoré sú založené na systéme pravidiel a postupov, ktoré napomáhajú ich realizácii.

7. Stratégia O keď nedostatok politických, ekonomických a organizačných aspektov vedie k vzniku "anorganický systém", úplne bez života a neschopný konať či dokonca reagovať na vplyv vonkajšieho prostredia. Hovoríme o podniku, ktorý nemá prostriedky ani chuť vykonávať žiadne úlohy.

8. Stratégia F, kedy sa uskutočňuje súčasné zvažovanie ekonomických, politických a organizačných aspektov, čo vedie k stavu tzv "strategická rovnováha". Táto kombinácia je veľmi žiaduca, pretože je dosiahnutá harmónia týchto troch aspektov. Táto rovnováha je však len relatívne stabilná, keďže zmena celkovej situácie môže spôsobiť zmeny v ekonomických, politických a organizačných aspektoch strategického stavu podniku.

Strategická kocka a nájdenie súradníc bodu zodpovedajúceho stavu podniku nám teda umožňuje pochopiť skutočný stav v organizácii, upozorniť na úzke miesta a problémy, ktorých riešenie zabezpečí jej progresívny rozvoj.

22. Mechanizmus hodnotenia strategického stavu podniku

Na posúdenie kvalitatívneho stavu organizácie sa používa mechanizmus jej autodiagnostiky, ktorý je možné prezentovať v tabuľkovej forme (tabuľka 5.1).

Z tabuľky 5.1 je zrejmé, že posúdením ekonomických, politických a organizačných aspektov kvalitatívnymi hodnotami „Dôležité“ a „Slabé“ je možné určiť stav, v ktorom sa spoločnosť momentálne nachádza, čo je prvý krok. smerom k rozvoju a implementácii korekčnej stratégie, ktorá dokáže napraviť minulé chyby a zmeniť situáciu k lepšiemu.

Mechanizmus kvantitatívneho hodnotenia strategického stavu podniku je tiež pomerne jednoduchý. Jeho podstata spočíva v tom, že analytik vykonávajúci výskum vygeneruje presný zoznam napríklad desiatich otázok pre každý z troch posudzovaných aspektov. Vyhodnotením odpovedí odborníkov na tieto otázky v bodoch (áno - 1, nie - 0) zistí ich súčet. Ak je súčet bodov získaných za odpovede na otázky súvisiace s jedným z aspektov rovný alebo väčší ako 5, potom je tento aspekt pri tvorbe podnikovej stratégie mimoriadne dôležitý; ak je súčet bodov menší ako 5, potom je hodnota slabá.

Tabuľka 5.1.

Súvisiace informácie.