Vývoj štandardu pre maloobchod. Vývoj a implementácia štandardov služieb zákazníkom. Aké sú štandardy predaja?

V súčasnosti neexistuje jednotný prístup ani žiadna klasická technológia na vývoj štandardov služieb. Hlavným účelom štandardov služieb je vytvoriť pre spoločnosť jedinečnú konkurenčnú výhodu. Preto sú normy bezpodmienečným „know-how“ každej spoločnosti a jednoducho neexistujú žiadne „štandardy na písanie noriem“.

Proces vytvárania noriem je dlhý a starostlivý postup, ktorý si vyžaduje trpezlivosť a značné časové investície zo strany účastníkov tohto procesu. Preto sa tiež pokúsim navrhnúť niektoré prístupy, ktoré tento proces optimalizujú a ušetrí čas.

Definícia „Personal Performance Standards“ a „Customer Service Standards“. Rozdiel a vzťah medzi „Normami“ a inými internými firemnými dokumentmi

Jednou z často kladených otázok je, ako sa štandardy líšia od iných dokumentov dostupných v organizácii, ako sú napríklad popisy práce. Pokúsme sa to zistiť analýzou hlavných typov a typov dokumentov, ktoré upravujú prácu personálu v organizácii.

Dokumentácia:

	Dokument a jeho typ	Účel dokumentu	Pre koho to je?	Kto ho formuluje alebo schvaľuje?
	Poslanie a hodnoty spoločnosti (deklaratívne)	Určuje kľúčové základné hodnoty a zmysel existencie firmy v spoločnosti, jej spoločenské poslanie		Majitelia a vrcholoví manažéri
	Kódex správania spoločnosti (deklaratívne)	Popisuje očakávania organizácie od správania personálu a jeho postoj k rôznym aspektom interakcie v spoločnosti (s klientmi, manažmentom, kolegami).	Pre všetkých zamestnancov organizácie	Majitelia a vrcholoví manažéri
	Interné pracovné predpisy (technické)	Rieši disciplinárne otázky a postupy spoločné pre všetkých zamestnancov	Pre všetkých zamestnancov organizácie	Vedúci organizácie. Obsah dokumentu upravuje pracovná legislatíva
	Popisy práce (technické)	Opíšte ČO zahŕňajú povinnosti zamestnancov, ich právomoci a zodpovednosti	Pre každú pozíciu	Vedúci organizácie
Všetky vyššie uvedené dokumenty sú dôležité pre písanie noriem a mali by sa používať pri ich písaní. DÔLEŽITÉ: normy by nemali duplikovať obsah týchto dokumentov, ale môžu presne odhaliť, ako by mali byť splnené požiadavky týchto dokumentov.
	Personálne štandardy	Popisujú ČO A AKO by mali zamestnanci robiť, aby si svoje pracovné povinnosti plnili efektívne. Všeobecné štandardy možno identifikovať pre všetkých zamestnancov spoločnosti a individuálne pre každú pozíciu.	Všeobecné - pre všetkých zamestnancov, individuálne - pre každú pozíciu (v prípade potreby možno špecifikovať s prihliadnutím na špecifické úlohy zamestnancov na rovnakej pozícii)	Manažéri firiem, bezprostrední manažéri
	Technologické normy (technické)	Opíšte postup poskytovania požiadaviek na službu/technické znalosti. vlastnosti produktu, ako aj kritériá stavu tých oblastí, nástrojov, dokumentácie atď., za ktoré zodpovedajú.	Pre každú pozíciu	Priami manažéri alebo výrobcovia produktov
	Štandardy služieb zákazníkom (technické)	Popíšte pravidlá a požiadavky na priamu interakciu s klientmi	Pre každú pozíciu	Priami manažéri

Personálne štandardy- formalizované a špecifické požiadavky na tie personálne úkony, ktoré musia zamestnanci vykonávať s určitou frekvenciou, v určitom poradí, v určitom čase alebo v typických situáciách.

Štandardy služieb zákazníkom— časť „Štandardov pre zamestnancov“ týkajúca sa priamej interakcie s klientmi.

Ciele implementácie „štandardov“ v organizácii, očakávané efekty a výsledky

Primárny cieľ - poskytnúť spoločnosti strategickú konkurenčnú výhodu. Prítomnosť štandardov zaručuje klientovi, že bez ohľadu na to, s ktorým zamestnancom spoločnosti komunikuje, dostane službu „značkovej“ kvality, ktorá je tejto značke vlastná.

Ciele implementačných noriem:

• zjednotiť činnosť personálu v rôznych oblastiach. Toto je obzvlášť dôležité pre reťazce, ktoré sa snažia dosiahnuť uznanie značky prostredníctvom jednotnosti poskytovania služieb a kvality služieb zákazníkom.
• Zamestnancom čo najviac sprehľadnite pracovné postupy (nielen ČO robiť, ale aj AKO). Týka sa to predovšetkým líniových zamestnancov, pri ktorých činnosti možno identifikovať veľké množstvo podobných/štandardných úkonov alebo situácií.
• Vytvárať základ pre transparentné a objektívne hodnotenie výkonu zamestnancov

Účinky a výsledky implementácie noriem:

• Dosiahnutie jednotnej kvality poskytovania služieb a služieb zákazníkom pre všetky body siete alebo charakteristické črty maloobchodnej predajne („rozpoznateľná“, „predvídateľná“ služba).
• Optimalizácia pracovných procesov a postupov (eliminácia zbytočných alebo chybných úkonov zo strany personálu)
• Prehľadnosť pracovného procesu pre zamestnancov, minimalizácia času, ktorý manažéri venujú adaptácii nových zamestnancov
• Zvýšenie motivácie zamestnancov vďaka ich chápaniu kritérií hodnotenia práce a práce kolegov

Čo štandardy nedokážu:

• Reedukovať zamestnancov z hľadiska ich postoja ku klientom (preto je potrebné vybrať tých „správnych“ ľudí)
• Nahradiť kontrolnú funkciu na strane manažéra (prítomnosť noriem nezabezpečí ich automatické vykonávanie, preto je kontrolná funkcia na strane manažéra veľmi dôležitá. Normy však výrazne uľahčujú postup kontroly).

Stanovenie kritérií, ktoré musia byť splnené pre efektívne štandardy personálu a služieb zákazníkom

Normy výkonu zamestnancov musia spĺňať tieto kritériá:

• Špecifickosť- nemal by obsahovať vágne a nejednoznačné formulácie, ktoré umožňujú rôzny výklad ľuďmi s rôznym vzdelaním, výchovou, skúsenosťami a pod.

Zamestnanci musia nosiť denný make-up	Zamestnanci sú povinní nosiť make-up. Povolené použitie: Očné tiene v pastelových tónoch v prírodnom odtieni (béžová, zelenkastá, pečená mliečna farba) Odtiene rúžu alebo lesku na pery blízke prírodným (prírodná ružová, svetlohnedá) Lícenka v jemnom ružovom alebo broskyňovom odtieni Čierna alebo hnedá riasenka
Osvetlenie v miestnosti by malo byť večer jasné a počas dňa primerané počasiu.	Osvetlenie musí spĺňať nasledujúce požiadavky: Vo večerných hodinách - všetky svietidlá sú zapnuté (strop a stena) Počas dňa, pri zamračenom počasí, sa za jasného počasia rozsvietia stropné svietidlá, je povolené iba osvetlenie steny alebo žiadne osvetlenie.

• Merateľnosť– ak norma vyžaduje, aby zamestnanec vykonal akúkoľvek činnosť v určitom čase alebo v kvalite, ktorú je možné merať v akýchkoľvek jednotkách, potom tento čas alebo jednotky merania musia byť jasne zaznamenané

Často sa vyskytuje kombinácia vágnosti a nemerateľnej formulácie.

• Realita výkonu— normy by nemali obsahovať vzájomne sa vylučujúce alebo protichodné požiadavky. Okrem toho musia zamestnanci pochopiť, aké zdroje alebo techniky môžu použiť na splnenie požiadaviek noriem.

Nesprávne znenie normy

Správne znenie normy

Od zamestnanca sa vyžaduje, aby pozdravil každého návštevníka vstupujúceho do predajnej zóny frázou „Dobré popoludnie, čo by ste chceli vidieť?“ Zamestnanec je povinný udržiavať stály kontakt s klientom počas procesu jeho obsluhy a nemá právo byť rozptyľovaný rozhovormi so zamestnancami alebo inými návštevníkmi.

1. Ak zamestnanec nie je zaneprázdnený obsluhou zákazníka, musí každého návštevníka vstupujúceho do predajnej plochy pozdraviť vetou „Dobrý deň, môžem vám pomôcť a poradiť?“. 2. Zamestnanec je povinný udržiavať stály kontakt s klientom v procese jeho obsluhy a nemá právo byť rozptyľovaný rozhovormi so zamestnancami alebo inými návštevníkmi. 3. Ak sú všetci zamestnanci zaneprázdnení obsluhou a zároveň sa na predajnej ploche objavia noví návštevníci, najbližší zamestnanec by sa mal svojmu klientovi ospravedlniť, pozdraviť nového návštevníka a vyzvať ho, aby sa začal zoznamovať so sortimentom/vzhľadom sám pri katalógoch a požiada ho, aby počkal, kým sa uvoľní jeden z konzultantov, a vrátil sa ku konverzácii s obsluhovaným klientom.

• Transparentnosť pre zamestnancov cieľov, ktoré sa dosahujú dodržiavaním normy - Zamestnanci budú pri presadzovaní noriem úprimní len vtedy, ak budú rozumieť, na čo norma slúži, aké potreby zákazníka uspokojuje a aký pocit môže u zákazníka vyvolať nesúlad s normou. Toto kritérium je dôležité predovšetkým vo vzťahu k tým normám, ktoré upravujú styk s klientmi.

Príklad písania normy v súlade s touto podmienkou:

• Relevantnosť— normy sa musia meniť v súlade s novými úlohami, prístupmi, požiadavkami a stratégiou podniku.
• Poskytnutie autonómie zamestnancom v medziach svojich právomocí, variabilita noriem— v prvom rade sa toto kritérium týka noriem služieb zákazníkom. Normy by mali ponechať určitú voľnosť pre kreativitu a osobné vyjadrenie zamestnancov. To vám umožní vyhnúť sa „robotizácii“ služieb a zaviesť prvky úprimnosti a osobného prístupu zamestnancov. Princíp „nevyhnutnosti a dostatočnosti“ štandardov je potrebné dodržiavať;
• zložitosť -štandardy (vrátane štandardov služieb zákazníkom) by sa mali vzťahovať na všetkých zamestnancov spoločnosti, nielen na pozície priamo zodpovedné za prácu s klientmi.
• Ekonomická výhodnosť - normy musia byť ekonomicky opodstatnené. Ak má implementácia štandardov za následok neodôvodnené náklady spoločnosti, nie je vhodné takúto normu zavádzať.
• Odporúčané kritérium: dodržiavanie jednotnej štruktúry štandardov pre všetky pozície. To umožňuje zamestnancom rýchlo sa orientovať v požiadavkách a manažérom jasnejšie a systematickejšie monitorovať dodržiavanie noriem.

Algoritmus pre vývoj štandardov pre personálny výkon a zákaznícky servis

1. Určite typ konkurenčnej výhody, podľa ktorej sa budú vyvíjať štandardy.

Rámec pstruha: Konkurenčnú výhodu možno realizovať tromi spôsobmi:

• Pomer ceny a kvality“. Vyžaduje súbor najdôležitejších parametrov pre spotrebiteľa za minimálne peniaze s cieľom uspokojiť výhody klienta, ako je praktickosť a hospodárnosť
• Pozícia „najlepší v produkte“. Predpokladá, že produkt (tovar + služba) má jedinečnú kvalitu v jednom alebo viacerých parametroch. Táto stratégia slúži takým potrebám, ako je prestíž, spoľahlivosť a túžba zdôrazniť svoju individualitu.
• Stratégia „blízkosti k spotrebiteľovi“ zahŕňa poskytovanie služieb, ktoré potrebuje konkrétny klient a individuálny prístup.

Štandardné požiadavky:

• Ak spoločnosť implementuje stratégiu „pomer ceny a kvality“, potom sú dôležité normy, ktoré pomáhajú znižovať náklady klienta na nákup produktu. Preto sú potrebné normy pre oddelenie nákupu, ako aj pre účastníkov celého technologického reťazca, ktorým produkt prechádza. Pre predajcov so stratégiou orientovanou na prax normy často opisujú rýchlosť a jednoduchosť služieb.
• Ak spoločnosť implementuje stratégiu „best in product“, potom predajca potrebuje: dobre poznať produkt; vedieť urobiť porovnávaciu analýzu s lacnejšími výrobkami (nepočítajú sa frázy „naša cena je vysoká, pretože výrobok je kvalitný“, „všetko sa hneď pokazí“, „garantujeme kvalitu“) a poznať situácie, v ktorých klient potrebuje presne ten najlepší produkt. Preto ponúkať najspoľahlivejšie zariadenie, ktoré bude fungovať 100 rokov, ale klient má v úmysle aktualizovať tento produkt raz za päť rokov, je nevhodné a je dôležité pomôcť klientovi pri výbere lacnejšieho produktu.
• Ak firma implementuje stratégiu „blízkosti k spotrebiteľovi“, potom sú na prácu predajcu kladené najvyššie nároky. Pre realizáciu konkurenčnej výhody spoločnosti – individuálne riešenie problému klienta – musí byť predávajúci schopný zhromaždiť maximum informácií o kupujúcom a zároveň jasne pochopiť, v akej situácii sú potrebné zmeny produktu pre klienta. . Okrem toho sa pri implementácii takejto stratégie predajca musí stať „vaším chlapom“ a musí byť schopný viesť rozhovor nielen o odtieňoch lakov na nechty, ale aj o najnovšej móde, jachtingu, ťažkostiach vo vzťahoch s príbuznými, atď.

Dôležité:

• Bez ohľadu na cenový segment a typ konkurenčnej výhody chce klient v komunikácii získať pozornosť a úprimnosť.
• štandardy musia byť dostatočne vysoké na to, aby uspokojili a predvídali potreby cieľovej skupiny klientov, no nie také drahé, aby klientov neodstrašili ukazovateľmi nákladov.

1. Zvážte organizačnú štruktúru, vyberte pozície, ktoré budú opísané v štandardoch.

Pri zvažovaní organizačnej štruktúry a výbere pozícií pre štandardizáciu je dôležité zvážiť nasledujúce body:

Pozície, ktorých funkčnosť je procedurálneho charakteru, podliehajú štandardizácii, t.j. z veľkej časti pozostáva z cyklických akcií opakujúcich sa počas pracovného dňa alebo dlhší čas, vr. ak sa tieto postupy týkajú interakcie s klientmi. Práca líniových špecialistov môže byť do tej či onej miery štandardizovaná vo všetkých oblastiach. Ak firma plánuje pracovať na implementácii štandardov postupne, potom je lepšie začať s tými pozíciami, ktoré majú priamy kontakt so zákazníkmi.

Čím viac nezávislosti pri rozhodovaní si pozícia vyžaduje, tým ťažšie je opísať štandardy. Pre manažérov, počnúc úrovňou vedúceho oddelenia, môžete použiť iba štandardy, ktoré sú spoločné pre všetkých zamestnancov organizácie, a tiež popísať technické aspekty činností a problémov súvisiacich so zabezpečením výkazníctva.

1. Popíšte víziu „ideálnej“ služby v súlade s vybraným typom konkurenčnej výhody.

Ak má spoločnosť písomné poslanie a hodnoty a kódex správania spoločnosti, tieto dokumenty možno použiť na formulovanie vízie.

V tejto fáze je dôležité vytvoriť dva typy vízií:

1. Vízia „ideálnej“ organizácie ako celku.
2. Vízia „ideálnej“ práce zamestnanca na každej konkrétnej štandardizovanej pozícii.

Vízia spoločnosti:

Pri formovaní vízie spoločnosti dôležité je odpovedať na otázky:

Otázka	Banka alebo maklérsky dom	Butik, módny klub, salón krásy
Ako by mali vidieť spoločnosť naši klienti?	Odmerané, všetko je jasne organizované a predvídateľné, čo dáva pocit stability a pevnosti	Dynamický, rýchlo riešiaci problém, ponúka neštandardný prístup, dáva klientovi pocit jeho individuality, jedinečnosti, originality
Aký by mal byť vzťah medzi zamestnancami?	Zamestnanci sú súčasťou jedného mechanizmu. Každý je vysokokvalifikovaný špecialista a je zodpovedný za svoju oblasť. Úlohy sú jasne definované.	Zamestnanci sú partneri. Najdôležitejšie je dosiahnuť tímový výsledok. Zamestnanci by mali byť vždy ochotní pomôcť kolegovi, a to aj na úkor vlastného času a úloh.
Aký by mal byť vzťah medzi manažérmi a podriadenými?	Jasne štruktúrovaná hierarchia, prísna disciplína, dodržiavanie podriadenosti, nemožnosť diskutovať o rozhodnutiach manažéra, ich prísne vykonávanie.	Komunikácia je demokratickej povahy; nesúhlas s názorom manažéra je povolený, ak je zamestnanec presvedčený o účinnosti riešenia, ktoré navrhuje. Prívetivosť, niekedy dosahujúca úroveň neformálnych vzťahov medzi manažérmi a zamestnancami.

Vízia pre konkrétne pozície:

Pri formovaní vízie pozície dôležité je odpovedať na otázky:

Otázka	Poradca v módnom obchode	Zamestnanec upratovacieho oddelenia vo fitness klube
Aký dojem by mal zamestnanec na tejto pozícii urobiť na klienta (vlastnosti vzhľadu a správania)	Zamestnanec musí byť upravený, vyzerať moderne a predvádzať najnovšie módne trendy. Zamestnanec by zároveň nemal klienta „potláčať“, demonštrovať jeho vonkajšiu nadradenosť či zjavné lepšie znalosti v otázkach módy a štýlu. Musí pôsobiť ako kompetentný odborník.	Zamestnanec by mal byť čo najmenej nápadný. V situáciách kontaktu s klientom (klient vznesie požiadavku alebo sťažnosť) je milý a ochotný.
Povaha vzťahu medzi touto pozíciou a klientom	Nenápadný poradca, jemný a kompetentný asistent a konzultant.	Poskytuje hosťom čistotu a pohodlie bez toho, aby pútal pozornosť
Aké typy situácií interakcie so zákazníkmi môžu nastať?	1. Obsluha nového klienta. 2. Obsluha bežného zákazníka. 3. Konzultácia s potenciálnym klientom 4. Sťažnosť klienta.	Komunikácia pri požiadavke alebo reklamácii od klienta
Aké fázy komunikácie s klientom môže pozícia realizovať	1. Pozdrav hosťa. 2. Identifikácia potrieb 4. Skúšanie 5. Diskusia o pochybnostiach a námietkach. 6. Ponuka doplnkových služieb. 7. Registrácia predaja 8. Ukončenie kontaktu.	1. Pozdrav hosťa. 2. Hosť podáva požiadavku. 3. Podanie sťažnosti hosťa.
Špecifické situácie, ktoré vznikajú pri vykonávaní funkcií alebo pri interakcii s klientmi		Potreba opakovaného prezliekania pri čistení vlhkých priestorov
Územie a vybavenie, za ktoré pozícia zodpovedá	1. Predajná plocha a montážne priestory. 2. Oblasť pokladne. 3. Pokladňa. 4. Terminál na platbu plastovými kartami	Prízemie hala, bazén, sauna. Čistiace zariadenia, chemikálie pre domácnosť používané na čistenie (zoznam).
Dokumenty, za ktoré je pozícia zodpovedná	1. Správa o predaji (mesačne, denne) 2. Pokladničná kniha 3. Faktúry 4. Cenovky	1. Čistiaci denník. 2. Denník spotreby pracieho prostriedku.

Na vytvorenie vízie je potrebné vziať do úvahy názory 3 strán:

1. Majitelia a konatelia spoločnosti.

Metódy: skupinová diskusia, stretnutie, brainstorming, analýza výsledkov nezávislého výskumu.

1. Zamestnanci, ktorí priamo poskytujú služby zákazníkom.

Metódy: brainstorming, hra na hranie rolí „Firemný klient“, analýza výsledkov výskumu kvality služieb, porovnávacia analýza s konkurenciou.

1. klientov.

Metódy: rozhovory, dotazníky, participatívna analýza servisných postupov, ohniskové skupiny.

4. Okrem toho, aby ste sa „odladili“ od konkurentov, našli momenty, v ktorých má spoločnosť príležitosť preukázať jasnú výhodu alebo identifikovať svetlé „predajné“ momenty, môžete vykonať návšteva súťažiacich pod rúškom klienta. Tento postup je obzvlášť užitočný, pretože vám umožňuje cítiť sa v koži klienta, pozrieť sa na servisný proces „z druhej strany“ a pochopiť dôležité body služby pre klienta.

1. Identifikujte bloky požiadaviek, ktoré by sa mali vzťahovať na všetkých zamestnancov.

Hlavné sekcie:

1. Všeobecné normy správania sa zamestnancov a vzťahov so zákazníkmi
2. Podávanie požiadaviek alebo sťažností zákazníkov
3. Etiketa pri telefonovaní
4. Vzťahy s manažérmi
5. Vzťahy s kolegami

Každý blok, ak je to vhodné, musí byť rozdelený na hlavné zložky v súlade s najtypickejšími situáciami, ktoré sa v práci vyskytujú (napríklad komunikácia s novým klientom a komunikácia so stálym klientom atď.)

1. Vyberte bloky noriem pre každú pozíciu.

Základné (klasifikácia je uvedená z hľadiska jednoduchosti ovládania a popisu noriem):

1. Štandardy služieb – viditeľné pre zákazníkov (externé)

1.1. Technické normy

• Vzhľad
• stav účtovných priestorov
• stav ohlasovacieho zariadenia

1.2. Normy interoperability

Popis postupu pri interakcii s klientom

1. Štandardy služieb – neviditeľné (interné)

Procedúry skryté pred zrakmi klientov (upratovanie, príprava priestorov na použitie a pod.).

príprava dokumentov a správ

1. Technologické normy (súvisiace s reguláciou výrobných procesov zamestnancami).

Všeobecnou zásadou je najskôr spísať najčastejšie sa vyskytujúce situácie alebo postupy a potom ich zverejniť v štandardoch.

Postup pri organizácii tvorby noriem v spoločnosti.

1. Vytvorenie pracovnej skupiny.

Pravidlá pre vytvorenie pracovnej skupiny:

• V pracovnej skupine by mali byť vedúci klientskych oddelení, manažér ľudských zdrojov, manažér služieb, niektorí zo zamestnancov, ktorí pracujú priamo s klientmi, a ak je to možné, aj marketér. Začlenenie bežných špecialistov do pracovnej skupiny je dôležité nielen preto, aby sa zohľadnil ich názor ako ľudí, ktorí najlepšie reprezentujú nuansy servisného procesu, ale aj pre uľahčenie následnej implementácie noriem v práci.
• Projektový manažér pre vývoj noriem musí dostať právomoc požadovať informácie a organizovať interakciu s vedením a vlastníkmi spoločnosti. Ak má spoločnosť prísne štruktúrovaný hierarchický systém riadenia, vedúci tímu musí byť medzi vrcholovými manažérmi, aby získal príslušnú právomoc.
• Na vypracovaní štandardov pre jednotlivé pozície môžu byť zapojení zamestnanci alebo manažéri, ktorých názory a informácie môžu byť dôležité, ako aj externí odborníci – špecialisti v oblasti služby alebo v odborných oblastiach.
• Odporúča sa, aby v pracovnej skupine bol expert (interný alebo externý), ktorý môže vykonávať priebežné a záverečné audity noriem.

2. Určenie osôb zodpovedných za rôzne oblasti práce a štandardizácia jednotlivých pozícií.

3. Zhromaždite informácie týkajúce sa vízie a očakávaní z obsahu noriem od vedenia spoločnosti, zamestnancov, klientov (t. j. formovanie vízií vhodnými aktivitami).

4. Práca na písaní noriem v pracovnej skupine.

• Stanoví sa plán vývoja noriem (s uvedením termínov a osôb zodpovedných za každú fázu)
• Stretnutia pracovných skupín sa konajú pravidelne so stanovenou frekvenciou. Frekvencia je určená tým, ako rýchlo je potrebné vypracovať konečné normy.
• Osoba zodpovedná za útvar sumarizuje informácie získané od vedenia, zamestnancov a klientov a predkladá návrh normy na posúdenie členom pracovnej skupiny (je vhodné, aby členovia pracovnej skupiny mali možnosť oboznámiť sa s normou skôr, ako stretnutie a počas stretnutia prediskutovať všetky želania a pripomienky, ktoré sa vyskytli).
• Počas diskusie pracovnej skupiny sa štandardy dopĺňajú a objasňujú a v prípade potreby sú zapojení ďalší odborníci. Pracovná skupina by mala hodnotiť aj štandardy z hľadiska ich súladu s kritériami štandardov (merateľnosť, špecifickosť a pod.), v prípade potreby štandard dopracuje. V tejto fáze je tiež dôležité posúdiť, či je norma povinná a či ju možno nahradiť iným riešením. Ak takéto návrhy vzniknú, je potrebné vytvoriť ich zoznam, vyhodnotiť rozpočet a možnosť realizácie.

5. Štandardný audit.

Konečná verzia normy je auditovaná odborníkom z pracovnej skupiny alebo externými konzultantmi. Ak je to možné, možno odporučiť požiadať skutočných klientov o zhodnotenie štandardu.

Vykonanie predbežného auditu „v reálnom čase“ môže byť veľmi efektívne, t.j. uskutočnenie návštevy u zástupcu cieľovej skupiny klientov v režime Mystery shopping. V tomto prípade sa inšpektor vopred oboznámi s navrhovanými normami a počas návštevy zhodnotí, nakoľko sú vhodné a vhodné, ako aj reálna z jeho pohľadu ich implementácia.

6. Záverečná revízia a návrh v súlade so schváleným konštrukčným štandardom a štandardnou štruktúrou. Vypracovala osoba zodpovedná za vývoj tejto normy. Potom sú štandardy finalizované pracovnou skupinou, berúc do úvahy pripomienky a želania, ktoré vznikli.

7. Schválenie vedením spoločnosti. Po definitívnom odsúhlasení, vykonaní a schválení pracovnou skupinou sú normy predložené vedeniu spoločnosti na schválenie.

Metodika implementácie noriem. Zabezpečenie vonkajšej a vnútornej kontroly ich dodržiavania.

Implementácia schválených noriem prebieha v niekoľkých etapách.

Aby bola implementácia noriem čo najefektívnejšia, je potrebné vykonávať túto prácu systematicky a dôsledne, vyčleniť na implementáciu noriem dostatočné množstvo času (pri správnom prístupe môže úplná implementácia noriem trvať asi 6 mesiacov).

1. fáza Informovanie zamestnancov o začiatku tvorby a implementácie štandardov v organizácii.

Metódy: zverejňovanie informácií v podnikovej publikácii, podávanie správ na valnom zhromaždení zamestnancov, oznamovanie informácií prostredníctvom priamych manažérov. Na zvýšenie motivácie a záujmu zamestnancov o tento proces a zabezpečenie zapojenia zamestnancov možno vyhlásiť súťaž o najlepšie nápady.

2. fáza Vytvorenie pracovných skupín na vypracovanie noriem. Začlenenie zamestnancov v prvej línii do pracovných skupín prispeje k cieľu lepšieho povedomia o procese a tiež zabezpečí, že sa zohľadnia názory zamestnancov v prvej línii, čo uľahčí následnú implementáciu.

3. fáza Analýza schválených noriem z pohľadu zamestnancov s potrebnými znalosťami, zručnosťami a schopnosťami, ako aj dostatočnou motiváciou na implementáciu noriem.

V tejto fáze je vhodné vykonať hodnotenie z hľadiska súladu súčasného stavu s novými štandardmi služieb, aby ste videli oblasti najväčších nezrovnalostí a upozornili na ne zamestnancov (je lepšie to urobiť prostredníctvom postupu „Mystery shopping“).

Vypracovanie plánu výučby chýbajúcich vedomostí a zručností, v prípade potreby úprava motivačného systému. Ak sa plánuje, že kvalita dodržiavania štandardov služieb ovplyvní motivačný systém, tak zmeniť a zaviesť nový systém odmeňovania. Správnejšie je najskôr zaviesť nové štandardy a dať zamestnancom čas na ich osvojenie a až potom zaviesť zmeny v Platobnom styku.

4. fáza Informovanie zamestnancov o zavádzaní noriem. Objasnenie cieľov a organizačných zmien, ktoré sú spojené so zavedením noriem.

5. fáza. Oboznámenie zamestnancov s obsahom noriem:

1. Oboznámenie sa s dokumentmi popisujúcimi normy. Objasnenie nových postupov a pravidiel.

Odporúča sa vydať všeobecné normy službu vo forme knihy (ak máte dostatočný rozpočet, navrhnite ju za účasti dizajnérov a špecialistov na layout a vytlačte v tlačiarni) a štandardy pre pozície- vo forme samostatných brožúr, pretože môžu sa meniť častejšie. Technologické štandardy sú často regulované výrobcom produktu alebo vývojárom služby a môžu byť opísané v brožúrach alebo iných dokumentoch poskytnutých výrobcami.

Návrh noriem zdôrazňuje dôležitosť a hodnotu tohto dokumentu pre organizáciu.

2. Realizácia školenia o implementácii noriem (alebo školenia v režime „v teréne“).

6. fáza. Organizácia kontroly.

Čo nie je kontrolované, nie je vykonávané.

Najúčinnejším spôsobom je kombinácia interných a externých kontrolných postupov.

Vnútorná kontrola— je zabezpečené monitorovaním manažérskej práce zamestnancov, výsledky sa zaznamenávajú do špeciálne navrhnutých formulárov.

Vonkajšie ovládanie— je zabezpečená prostredníctvom špeciálnych programov realizovaných externými špecialistami (Mystery shopping, prieskum skutočných klientov po návšteve).

Úvod

Záver

Bibliografia

ÚVOD

Maloobchod je jednou z najdôležitejších oblastí poskytovania služieb obyvateľstvu. Sprostredkúva realizáciu trhovej dohody medzi ponukou produktov a dopytom spotrebiteľov. Obchod ako zdroj finančných prostriedkov tvorí základ finančnej stability štátu.

V období transformácií trhu prešla zásadnými zmenami.

V maloobchode, podobne ako v žiadnom inom odvetví ekonomického systému, sa vytvorilo bohaté konkurenčné prostredie. Podnikateľská a investičná aktivita v tejto oblasti je najvyššia.

Moderný trh s tovarom sa vyznačuje pomerne vysokou nasýtenosťou, prakticky neexistuje nedostatok tovaru. Byrokratický systém distribúcie tovaru úplne nahradili vzťahy voľného nákupu a predaja.

Dynamika objemov a štruktúry predaja tovarov a služieb sa postupne stále viac stabilizuje.

V maloobchodných podnikoch sa završuje proces obehu prostriedkov investovaných do priemyselného spotrebného tovaru, tovarová forma hodnoty sa premieňa na peňažnú hodnotu a vytvára sa ekonomická základňa pre obnovenie výroby tovarov. Neustále dochádza ku kvantitatívnym a kvalitatívnym zmenám spôsobeným využívaním vyspelých technológií, zlepšovaním technológií a zariadení a metódami riadenia, ktoré zabezpečujú zvýšenú efektivitu obchodných podnikov a zlepšenú obchodnú kultúru.

Prechod na trhové hospodárstvo a vznik širokej škály organizačných a právnych foriem podnikov viedli k potrebe nových prístupov k organizácii a technológii obchodných procesov, k rozsiahlemu rozvoju súkromnej iniciatívy a podnikania. To všetko kladie nové nároky na prípravu odborníkov, ktorých odborná činnosť sa vykonáva v oblasti obehu tovaru.

S rastom životnej úrovne a nasýtením trhu tovarom sa menia potreby kupujúceho. V prvom rade je potreba samotného produktu nahradená potrebou príslušnosti k určitej skupine, uznania statusu, dobrého zaobchádzania (každý si chce užiť nákupný proces). Uspokojovanie týchto potrieb je jedným z nehmotných faktorov lojality. Obchodný reťazec je postupom času nútený ponúkať nielen široký sortiment za dobré ceny, ale aj dobrý prístup k zákazníkom a byť pre svojich zákazníkov emocionálne atraktívny. Tento problém je napodiv obzvlášť akútny v obľúbených obchodoch, kde je veľký tok zákazníkov. Pozícia predajcu: "Je vás veľa, som sám!" - klasika pre mnohé úspešné obchody. A predtým, ako sa starostlivý prístup ku klientovi stane normou pre predajcov, bude s tým musieť urobiť veľa práce.

Štandardy maloobchodných služieb

V konkurencii obchodných reťazcov vyhrávajú tí, ktorí dokážu zákazníkom ponúknuť niečo jedinečné a hodnotné. Kvalitné služby sú skutočnou konkurenčnou výhodou. Po prvé, pretože vám umožňuje udržať si existujúcich zákazníkov. Po druhé, pretože je ťažké ho kopírovať konkurentmi.

Ak úroveň služieb v dvoch alebo troch obchodoch môže byť stále kontrolovaná bez spoliehania sa na systémový manažment, potom sieť 5 alebo viacerých obchodov nemôže byť riadená situačne. Nastal teda čas na optimalizáciu a štandardizáciu všetkých obchodných procesov, vrátane procesu služieb zákazníkom.

Proces štandardizácie je potrebný na zabezpečenie toho, aby všetci predajcovia vo všetkých predajniach maloobchodného reťazca rovnako dobre slúžili zákazníkom. Na základe správania najlepších predajcov a poznatkov psychológie spotrebiteľa sa vyvíjajú štandardy služieb.

Technológia vývoja a implementácie noriem je znázornená na obr. 1.

Obrázok 1 - Technológia vývoja a implementácie noriem

1) firemná politika týkajúca sa zákazníckeho servisu predajcu

2) správanie predajcu na predajnej ploche

3) popis procesu zákazníckeho servisu

4) jasné pravidlá pre interakciu s klientom v každej fáze procesu služby

5) pravidlá správania sa v konfliktných a neštandardných situáciách.

Tajomstvo úspechu však nespočíva len v tom, ako sú štandardy služieb orientované na zákazníka, ale aj v tom, ako sú implementované a udržiavané.

Prvý krok: implementácia noriem musí zahŕňať školenie. Zamestnanci by si mali precvičiť a osvojiť si fungovanie noriem. Až po zaškolení môžete začať s implementáciou a začať hodnotiť súlad správania zamestnancov so schválenými normami.

Druhý krok: ak má firma v úmysle implementovať štandardy do praxe vážne, musí určiť niekoho zodpovedného za monitorovanie ich implementácie. Prvé 3 - 4 mesiace môže byť táto kontrola úplná a zrejmá (za vami stojí inšpektor s kontrolným zoznamom) a neskôr môže byť selektívna a skrytá (záhadný nákupca, kontrola s prekvapením atď.). Posudzovanie súladu so štandardmi služieb sa môže brať do úvahy aj pri hodnotení personálu. To vám umožňuje vybrať a udržať si najúspešnejších predajcov a zvýšiť ich status prostredníctvom kariérneho rastu.

Tretí krok: implementáciu noriem musí podporiť motivačný systém. Iba v tomto prípade normy nezostanú na papieri. Čím transparentnejšie je prepojenie implementácie štandardov s odmeňovaním predajcov, prípadne posudzovaním ich kvalifikácie, tým rýchlejšie sa udomácňujú úspešné modely správania.

Je pozoruhodné, že v budúcnosti aj horliví odporcovia noriem medzi zamestnancami zaznamenávajú pozitívne aspekty ich implementácie - práca s klientmi je jednoduchšia.

Je dôležité pochopiť, že normy sa musia analyzovať a upravovať v priebehu času (ale nie viac ako raz ročne), aby boli v súlade so zmenami, ktoré nastali, a nezostali anachronické.

Na záver uvádzame hlavné účinky zavedenia štandardov služieb:

1) rast objemu predaja

2) zvýšenie počtu stálych zákazníkov

3) redukcia konfliktných situácií

4) rast odbornej úrovne obchodného personálu

5) vytvorenie rozpoznateľného a pozitívneho imidžu značky maloobchodného reťazca

záver

Na záver by som chcel povedať. Predajne potrebujú štandardy pre predajný personál. Je to ako maják pre začiatočníkov, ktorý im ukazuje štandardné situácie, ale aj to, čo a ako majú robiť a čo v nich povedať. Bohužiaľ, má to aj mínus, keď sa servisný proces stáva príliš štandardným, a preto predvídateľným, nezaujímavým a dokonca burcujúcim v hodnoteniach niektorých zákazníkov. prečo? Odpoveď je jednoduchá, všetci sme ľudia, nie roboti, s celou škálou emocionálnych zážitkov a nálad, takže chceme, aby sa k nám pristupovalo individuálne v závislosti od:

Naša nálada;

Ten, ktorý prišiel s nami;

Aký produkt si vyberieme;

Ponáhľame sa alebo máme čas sa pozrieť.

Prísna implementácia štandardov je možná len s prísnou kontrolou nad konaním predajného personálu, čo je pomerne zriedkavé, takže šikovní predajcovia cítia, čo klient potrebuje, a pristupujú k tomu mimo rámčeka. Preto odpoveď na to, ako napísať tieto požiadavky: jednoducho pozorujte tých konzultantov, ktorí vám vyhovujú z hľadiska priemernej kontroly a celkového objemu predaja, ako aj kvality zákazníckeho servisu a jednoducho opíšte, ako to robia. Budú to správne vyvinuté štandardy služieb zákazníkom.

Existuje určité pravidlo týkajúce sa detailného dodržiavania predpísaných štandardov komunikácie predajcu s klientmi. Čím vyššie sú náklady na výrobok, tým menej prísne by sa mali predpisovať normy.

Stupeň "štandardnej" služby

Masový trh - vysoký;

Most - stredný;

Prémiové alebo luxusné - nízke.

Ak si napríklad zoberieme produktovú skupinu Luxury class, tak tam je najdôležitejší individuálny prístup ku klientovi, pretože títo zákazníci sú náročnejší a citlivejší na služby. Navyše politika mnohých drahých značiek hovorí o špeciálnej aure ich produktov, ktorú musí predajný poradca vedieť vytvoriť pri obsluhe kupujúceho. Ale to sa nedá zapísať do noriem. Navyše v niektorých butikoch štandardy služieb hovoria: „V záujme spokojnosti zákazníkov buďte pripravení porušiť štandardy!

Pozitívny výsledok v podobe štandardov služieb prijatých na implementáciu je výsledkom nahromadených skúseností zamestnancov spoločnosti, politickej vôle vedenia a odbornosti zainteresovanej skupiny profesionálov.

Ako začína práca na príprave štandardov služieb? V prvej fáze sa vedie rozhovor s vedením siete alebo podniku, aby pochopili, čo chcú dosiahnuť implementáciou štandardov služieb vo svojej organizácii. Potom sa vypočujú tieto „jasné mysle“ spomedzi zamestnancov. Ďalšou dôležitou etapou po vyjasnení pozícií je nájdenie rovnováhy, aby záujmy oboch strán boli vyvážené a to všetko adekvátne očakávaniam klientov. Keď sú normy napísané na papieri, je čas na školenia alebo workshopy. Môžu existovať rôzne formy, ale v podstate ide o akési skupinové akcie, ktorých cieľom je po prvé prekonať prirodzený odpor zamestnancov voči inováciám a po druhé prispôsobiť ich správanie týmto normám. Ako viete, ľudia pracujú najlepšie, keď chápu, prečo to robia. Jedným z hlavných výsledkov školenia by preto malo byť pochopenie ľudí pre úlohy, ktoré im boli zverené, a ich zapojenie do radov podporovateľov prijatých rozhodnutí.

Bibliografia

Sysoeva S.V. Štandard maloobchodnej predajne. Vypracovanie pokynov a predpisov. Peter "Peter Press" 2. vydanie, 2008.

Ciele a princípy stratégie, systematický prístup k riadeniu kvality produktov. Integrované systémy, právny rámec, kontrola a regulácia, efektívnosť riadenia, princíp zapojenia pracovníkov organizácie do procesu zabezpečovania kvality.

Aby človek preplatil značku, vytvárajú patričnú atmosféru. Prostredie hovorí o životnom štýle oveľa viac ako samotný produkt – to je téza profesionálnych merchandiserov.

Charakteristika obchodných a finančných aktivít Trade House "Vityaz". Analýza organizácie obchodu a technologického procesu: dodávka a preberanie tovaru, skladovanie a príprava na predaj. Odporúčania na zlepšenie obchodného a technologického procesu.

Štandardizácia je nástroj na zlepšenie kvality. Jeho podstata, úlohy a hlavné prvky. História vývoja štandardizácie v Rusku, prvé GOST. Aktivity Medzinárodnej organizácie pre normalizáciu (ISO). Aplikácia štandardizácie v sektore služieb.

Všeobecné ustanovenia pre certifikáciu v Japonsku. Interakcia Výboru pre dlhodobé plánovanie s európskymi normalizačnými organizáciami SEN a SENELEC. Analýza prostriedkov netarifnej obchodnej politiky na reguláciu obmedzení dovozu tovaru do Japonska.

Popis integrovaného systému globálnych noriem. Obchodné aplikácie čiarových kódov, elektronického obchodu, globálnej synchronizácie dát a elektronického produktového kódu na identifikáciu a komunikáciu informácií o produktoch a službách.

Prístupy k vytváraniu školení predaja. Klasifikácia základných pojmov pre zostavenie programov školenia predaja podľa T.A. Soltitskaya. Školenie predajného procesu zameraného na predajcu. Odbojové skupiny podľa R.A. Schnappauf. Cieľ a štruktúra školenia.

Prepojenie medzi rastom kvality a konkurencieschopnosti tovarov a environmentálnou certifikáciou. Vplyv vstupu Ukrajiny do COT na konkurencieschopnosť produktov. Všeobecné požiadavky týkajúce sa systému noriem a posudzovania zhody pre členské krajiny COT.

Podstata a špecifiká teórie zákazníckych služieb. Základné pravidlá správania sa predajcu. Všeobecné charakteristiky obchodného podniku Avtozapchasti LLC, analýza spôsobov poskytovania technologických služieb svojim zákazníkom a odporúčania na jeho zlepšenie.

Analýza systému totálnej kontroly kvality zameranej na spotrebiteľa produktov a na masívne a vedomé zapojenie manažérov a zamestnancov výrobcu do práce na zvyšovaní kvality vyrábaných produktov. Dokumentácia systémov kvality.

Rozvoj reštauračného podnikania v Rusku. Štandardy reštauračných reťazcov. Štandardy služieb. Vlastnosti organizácie prevádzky siete. Typy štruktúry obchodnej siete. Organizácia reštaurácie v Moskve. Sbarro sieť. Ďalšie reštaurácie v Rusku.

Pojem, význam a faktory pre zabezpečenie kvality produktu. Metódy hodnotenia indikátorov kvality. Nepretržitý vzdelávací proces (orientovaný na prácu) a zvýšená motivácia zamestnancov. Služba riadenia kvality produktov v podniku.

Pozorovanie práce pultových a halových predajcov, pokladníkov v predajni Econta, ktoré bolo realizované v súlade s vypracovanými štandardmi služieb zákazníkom. Charakteristika pre a proti v interakcii pokladníkov a predajcov so zákazníkmi.

Konkurencieschopnosť firmy v čase krízy. Problém nekonzistentnosti v konaní oddelení a nedostatok spoločnej vízie cieľov spoločnosti. Štandardizácia personálnej práce. Optimalizácia nákladov, riadenie sortimentu, flexibilná cenová politika.

Základné pojmy pre manažérstvo kvality: riadenie, zabezpečenie, zlepšovanie, sledovateľnosť a identifikácia kvality. Etapy životného cyklu produktu. Slučka kvality a jej fázy. Obstarávacia a výrobná činnosť. Kvalitný hviezdicový systém.

Štúdium podstaty certifikácie systémov kvality pôsobiacich v podnikoch v rôznych odvetviach a odvetviach hospodárstva, ktoré sa stalo prvkom kultúry výroby a hospodárskej činnosti a vážnym faktorom konkurencieschopnosti.

Definícia, ciele a zámery merchandisingu. História merchandisingu. Súčasná fáza vývoja merchandisingu. Merchandisingová prax v Rusku v našej dobe. Stimulácia túžby spotrebiteľov vybrať si a kúpiť propagovaný produkt.

Atraktivita predajní, dôležitosť najnovších technológií pri jej zvyšovaní. Organizácie monitorujúce dodržiavanie obchodných pravidiel. Požiadavky na personál priamo zapojený do obchodnej služby občanom v predajni.

Ukazovatele kvality služieb zákazníkom. Určenie základných príčin nespokojnosti zákazníkov v nejasnom postavení predajcov. Využitie služieb „tajného agenta“ na posúdenie úrovne služieb maloobchodných podnikov.

"Proces nemôžete vylepšiť, kým nie je štandardizovaný."
Masaaki Imai

S týmto tvrdením nemožno len súhlasiť. Opäť potvrdzuje, že v súťaži medzi maloobchodnými podnikmi vyhrajú len tí, ktorí dokážu minimalizovať materiálne straty v technologickom procese poskytovania služieb kupujúcemu. Zvýšte teda obrat obchodu asi o 5%, ak dôverujete štatistikám.

Zvýšená konkurencia v maloobchode v dôsledku krízy núti aj malé maloobchodné podniky venovať veľkú pozornosť štandardizácii a automatizácii obchodných procesov a produktového účtovníctva vo všeobecnosti. Pozorovaním práce personálu v predajni, vystavením tovaru, atmosférou panujúcou v predajni sa často dá zistiť, či je práca v predajni štandardizovaná alebo nie.

Prečo teda maloobchod potrebuje normy a sú vôbec potrebné?

Berúc do úvahy moje praktické skúsenosti v obchodovaní, som si istý, že sú určite potrebné. V prvom rade preto, aby sme zákazníkom poskytli komfortné prostredie v predajni. Normy sú potrebné aj na to, aby sa riaditeľovi predajne uľahčilo riadenie personálu predajne, objektívne hodnotenie jeho práce na jednej stupnici a eliminácia prípadov subjektívnych chýb. Len nezabudnite, že normy je potrebné monitorovať a zamestnancom neustále vysvetľovať, že je potrebné ich dodržiavať.

Aby bolo možné monitorovať dodržiavanie noriem zamestnancami, musia byť vyškolení na uplatnenie vedomostí v praktickej práci s pomocou mentorov alebo s vašou osobnou asistenciou. Niekedy na projektoch narazíme na odpor zamestnancov pri implementácii štandardov vyvinutých konzultantmi. Často počujeme: Prečo je to potrebné? A fungovali dobre! My sami vieme, ako pracovať! No a teraz začnú pokutovať ľudí – len aby tie peniaze nevyplatili! Spravidla takto uvažujú neopatrní zamestnanci alebo tí, ktorí vo firme pracujú už dlho a jednoducho sa boja všetkého nového. Stáva sa tiež, že práve „starí ľudia“ začali pracovať spolu s majiteľmi na jednom pulte a teraz je pre majiteľa ťažké vysvetliť týmto zamestnancom dôležitosť zmien v práci.

Efektívnosť maloobchodnej predajne samozrejme zvýši aj prítomnosť a dodržiavanie štandardov obchodných procesov pre distribúciu produktov. Samozrejme, nie všetko sa dá štandardizovať, ale procesy, ktoré sa vyskytujú s určitou frekvenciou, štandardizovať treba. Mať štandardy zabráni zamestnancom robiť rozhodnutia na základe ich osobnej intuície alebo názoru. Koniec koncov, ako viete, existuje veľa názorov. Predstavte si na chvíľu, čo by sa mohlo stať vo vašom obchode, keby každý zamestnanec pracoval tak, ako uzná za vhodné. Vytvorenie súboru pravidiel alebo noriem, ktoré popisujú základné obchodné procesy v obchode, bude znamenať, že každý zamestnanec bude pri ich vykonávaní konať rovnako. Pre obchod sa odporúča zaregistrovať sa:

1. organizačná štruktúra maloobchodného podniku;
2. politika sortimentu vrátane štandardov merchandisingu;
3. obchodné procesy distribúcie tovaru;
4. štandardy práce personálu služieb zákazníkom;
5. normy správania pre personál pri plnení ich funkčných povinností v maloobchodnej predajni;
6. postup pri otvorení obchodu (ak sa plánuje rozvoj maloobchodnej siete).

Všetky tieto procesy sú pre predajňu dôležité, no v tomto článku by som rád upriamil pozornosť riaditeľov predajní na štandardizáciu a automatizáciu distribúcie produktov:

• Objednávanie tovaru;
• Príjem tovaru;
• Umiestňovanie tovaru do databázy;
• ceny;
• Presúvanie tovaru na predajnú plochu;
• Vystavovanie tovaru na predajnej ploche;
• Predaj tovaru;
• Odpis tovaru;
• Inventár.

Pozrime sa na niektoré z nich podrobnejšie.

Obchodný proces „Objednávanie tovaru“.

Automatizácia tohto obchodného procesu pomôže manažérom objednávok produktov rýchlejšie vyriešiť problémy týkajúce sa dodávky požadovaného produktu a požadovaného množstva do predajne. Nebude totiž musieť sám počítať zostatky, zisťovať, na koľko dní obchodovania mu budú stačiť, a zároveň nepreťažovať skladové priestory, keďže ich je ako vždy málo. Túto prácu vykoná za manažéra automatizovaný systém riadenia zásob a poskytne mu údaje vo forme „Analýzy obratu tovaru“, z ktorej možno získať nasledovné údaje:

• vážený priemerný zostatok za obdobie;
• obrat (spotreba produktu) za obdobie;
• pomer obratu;
• Priemerná trvanlivosť produktu v dňoch.

Normy minimálnych zásob sa používajú na kontrolu úrovne zásob a sú základom pre tvorbu automatických objednávok. Pri použití automatických objednávok nákupný manažér upraví objednávky len pred dovolenkovým obchodovaním alebo v situácii, keď nie je možné zaplatiť dodávateľovi včas (toto sa niekedy stáva). Zatiaľ je v takýchto situáciách automatizovaný riadiaci systém bezmocný a sú potrebné len ľudské skúsenosti a znalosti.

Pri implementácii systému na výmenu elektronických dokladov s dodávateľmi sú objednávky tovaru automaticky generované a ukladané do databázy pre sledovanie práce nákupných manažérov. K tomu stačí pre každého dodávateľa nainštalovať špeciálny softvér, ktorý ho prepojí s nákupným oddelením maloobchodnej siete. Systém automaticky kontroluje stavy zásob a generuje približný zoznam objednávok. Manažér musí zoznam iba skontrolovať, v prípade potreby upraviť a odoslať objednávku dodávateľovi. Systém zároveň eliminuje možnosť nesprávneho zadania objednávky, nakoľko údaje zadané Zákazníkom sú automaticky transformované do štandardizovanej podoby. Dodávatelia sa rýchlo dozvedia, aký tovar, v akom množstve a kedy je potrebné dodať, a tiež majú možnosť potvrdiť objednávku s uvedením presného množstva tovaru, ktoré môžu dodať v termíne uvedenom v objednávke. To umožňuje manažérom nákupu, aby nemuseli manuálne zostavovať objednávky, čo im umožňuje efektívnejšie riadiť sortiment: analyzovať, monitorovať konkurentov, hľadať nové produkty a dodávateľov.

Obchodný proces „Príjem a vrátenie tovaru“.

Prevzatie tovaru pomocou terminálu na zber dát (DCT) Vám umožňuje kontrolovať plnenie objednávky Dodávateľom už v akceptačnom priestore, čím sa eliminuje možnosť prijatia tovaru, ktorý obchod nepotrebuje. Je tiež dôležité, aby bola vylúčená možnosť prijatia tovaru za navýšenú cenu. Nie je žiadnym tajomstvom, že dodávatelia často využívajú moment a dodávajú tovar za nadsadenú cenu z dohodnutého cenníka. Ak je tovar prijatý bez použitia TSD, potom sa nezrovnalosť vo vstupnej cene tovaru ukáže až po odchode dodávateľa. A dlhé rokovania s obchodným oddelením alebo odborníkmi na tovar začnú stanovovať maloobchodnú cenu.

Okrem vyššie uvedených výhod sa výrazne skracuje čas od prijatia tovaru po jeho predaj. Operátor už totiž nemusí strácať čas skenovaním vzoriek produktov, ich presúvaním z košíka do košíka atď. Len v prípade preberania tovaru so stanovenými termínmi realizácie bude musieť prevádzkovateľ na konci tohto obdobia zadať informácie do databázy, vygenerovať príjmovú faktúru a vytlačiť cenovky. Automatizácia tohto procesu navyše zníži počet operátorov, pretože Manažér príjmu tovaru bude čiastočne vykonávať svoju prácu.

V skutočnosti sa pri automatizácii preberania tovaru spájajú dva obchodné procesy: preberanie tovaru a jeho zápis do databázy do jedného. Jasný príklad optimalizácie obchodných procesov. Pri realizácii obchodného procesu vrátenia tovaru využitie TSD urýchľuje aj proces generovania sprievodných dokladov a samotného vrátenia tovaru dodávateľovi. Automatizácia tohto procesu nevylučuje možné chyby na strane interpretov. Či sú náhodné alebo úmyselné, je druhá otázka. Manažér by preto nemal zabúdať na organizáciu kontroly preberania a vrátenia tovaru. Kontrola prevzatého tovaru, či je v súlade s faktúrou dodávateľa a zápis zo strany bezpečnostných pracovníkov nezaškodí. Je známe, že oblasť preberania tovaru je zvlášť rizikovou oblasťou z hľadiska krádeže inventárnych položiek. Žiaľ, žiadna automatika vás neochráni pred krádežou pri preberaní tovaru, či prípadnou kolúziou s dopravcom či rovnakým ochrankárom. Je potrebné vypracovať ďalšie opatrenia, aby sa predišlo prípadnému odcudzeniu inventárnych predmetov v čase ich preberania.

Obchodný proces« Zaúčtovanie tovaru do databázy» .

Výhody automatizácie tohto procesu sme už čiastočne preskúmali v predchádzajúcom odseku. Tu stojí za zmienku výhody automatického načítania pokladníc a váh (v predajniach potravín) po vygenerovaní faktúry a nastavení maloobchodných cien. Ak ešte pred pár rokmi musel sťahovať informácie správca systému, teraz ich možno stiahnuť nielen z pracoviska operátora, ale aj v režime vzdialeného prístupu z centrály. Automatizácia tohto procesu vám umožňuje dostávať denné správy o produktoch pre obchod, podľa toho bude riaditeľ obchodu rýchlo dostávať informácie o stave zásob.

Obchodný proces „Cenovanie“.

Pamätáte si na časy, keď boli percentá prirážky a maloobchodné ceny manuálne nastavené na faktúre dodávateľa? Aby sme to urobili, hľadali sme predchádzajúcu faktúru, aby sme videli percento prirážky a neprehliadli cenu. Teraz je to už nepredstaviteľné! A to všetko vďaka automatizácii tohto procesu. Všetko, čo musí manažér zodpovedný za tvorbu cien urobiť, je najprv nastaviť úroveň prirážky pre rôzne skupiny produktov a podskupiny. Všetko ostatné je, ako sa hovorí, „záležitosťou techniky“. Po zadaní produktu do databázy sa automaticky vygeneruje jeho cena. Automatizácia tohto procesu vám umožňuje získať:

• analytické informácie o zmenách cien;
• kontrolovať prichádzajúce ceny tovaru od dodávateľov;
• kontrolovať ziskovosť akejkoľvek skupiny produktov.

Príklad z praxe.

Pri diagnostike metód tvorby cien v jednom maloobchodnom reťazci sa ukázalo, že percentuálny podiel prirážky pre produktové skupiny nastavovali centrálne manažéri obchodného oddelenia. Na základe skutočného stavu v obchodných reťazcoch vyplynulo, že prevádzkovateľ počíta maloobchodnú cenu tovaru pomocou kalkulačky. Okrem toho pravidlá zaokrúhľovania cien uplatňoval každý operátor samostatne. Niekedy jednoducho robia aritmetické chyby z dôvodu nedostatočnej kvalifikácie O zmene ceny formálne rozhoduje obchodný riaditeľ, ktorý odošle do obchodov príkaz na zmenu prirážky. Žiaľ, nedá sa zistiť, kedy vlastne predajne precenili. Operátori sa môžu pošte venovať po dni alebo týždni. Niektorí z nich, ako sa ukázalo počas diagnostického procesu, nemôžu vôbec prijímať poštu. Sedia a mlčia, nikoho sa nepýtajú, aby nevzbudili nespokojnosť nadriadených. V jednej z predajní náš konzultant pomohol nešťastnému operátorovi prijať poštu s Revalvačným príkazom starým tri dni. Programátor spoločnosti nedokázal odpovedať na otázku: "Prečo nie je možné vykonávať automatické centralizované oceňovanie?" Závislosť na osobnosti a „profesionalite“ programátora vedie k tomu, že spoločnosť zaostáva za konkurenciou v riadení sortimentu, cenotvorbe, plánovaní predaja a ďalších obchodných procesoch. Takže možno je naozaj jednoduchšie rozísť sa s takýmto špecialistom, ako ho presvedčiť o potrebe automatizácie maloobchodnej siete, čo je vlastne jeho pracovná zodpovednosť? Náhodou, poznáte podobnú situáciu?

Obchodný proces „Presun tovaru zo skladu na predajňu“» .

Ak predajňa vedie oddelenú evidenciu skladu a predajnej plochy, tak automatizácia procesu presunu tovaru na predajnú plochu určite skracuje čas príchodu tovaru do regálov. Pred príchodom TSD skladník zozbieral vzorky tovaru, označil ich s uvedením množstva, ktoré bolo potrebné preniesť na predajnú plochu, a vozík s týmito vzorkami poslal operátorovi. A operátor je zaneprázdnený registráciou prijatého tovaru a nemôže vytvoriť vnútorný pohyb, kým nedokončí predchádzajúcu operáciu. S využitím TSD môže samotný skladník zvládnuť pohyb tovaru na predajné podlažie nasnímaním čiarových kódov a uvedením požadovaného množstva. Zadanie informácií z TSD do databázy a vytlačenie prepravnej faktúry a cenoviek je otázkou niekoľkých minút.

Obchodný proces „Predaj produktu“.

Využitie registračných pokladníc so softvérom umožňuje analyzovať predaje všetkých kategórií produktov, počet zákazníkov, náklady na nákup a efektivitu využitia predajnej plochy. Tieto informácie sú kľúčové pre analýzu aktivít a plánovanie rozvoja obchodnej spoločnosti. Navyše, automatizáciou hotovostných transakcií sa zvyšuje priepustnosť zákazníkov a je možné zaviesť vernostné programy pre zákazníkov:

• Služby kreditných kariet;
• zľavové programy, sviatočné a narodeninové pozdravy;
• žrebovanie o ceny pre zákazníkov;
• platby za služby mobilnej komunikácie.

Obchodný proces „Inventár“.

Inventár je povinný obchodný proces pre obchodnú spoločnosť. Pre získanie presnejšieho výsledku je vhodné naplánovať si ho vtedy, keď je v predajniach a skladoch najmenší inventár. Kompletná inventúra umožňuje kontrolovať dodržiavanie pravidiel a podmienok skladovania tovaru, hotovosti a dlhodobého majetku, udržiavanie skladových priestorov a skutočný súlad stavov zásob s účtovnými údajmi.

Prípad z praxe.

Na jednom z projektov, v procese prípravy na kompletnú inventúru, sa ma hlavný účtovník tohto obchodu spýtal: „Ako budeme počítať také množstvo tovaru? Koľkokrát všetko prepíšeme? Zatvoríme obchod na tri dni?"

Dúfam, že pre väčšinu obchodných podnikov doba počítania tovaru „na kolene“ upadla do zabudnutia. Pre tých, ktorí tento proces ešte len plánujú zautomatizovať, dávam radu – neodkladajte to, ušetrite si pracovný zaplatený čas a prejdite na počítanie tovaru pomocou terminálu na zber dát a automatizovaného systému distribúcie tovaru. Súhrnný inventárny zoznam sa vygeneruje veľmi rýchlo po zadaní skutočných stavov tovaru. Párovací hárok umožňuje získať spoľahlivé informácie o prebytku alebo nedostatku každej položky tovaru.

Pred konečným výsledkom je veľmi dôležité skontrolovať najväčšie nezrovnalosti v množstve alebo množstve a vykonať zmeny v databáze. Automatizácia zásob vám umožňuje niekoľkonásobne skrátiť čas potrebný na vykonanie kompletnej inventarizácie. Výsledok je vypočítaný vo veľmi krátkom čase a je podrobne rozpísaný pre každú položku produktu. Samozrejme, okrem automatizácie procesu inventarizácie je nevyhnutná aj jasná organizácia tohto procesu manažérom. Je potrebné jasne vypočítať dostatočný počet zamestnancov, určiť poradie ich činností a racionálne použiť pridelené zdroje na spoľahlivé výpočty a získanie výsledkov.

Obchodný proces „Zobrazenie produktu“.

Kým ste vlastníkom jedného obchodu, môžete prinútiť manažérov, aby nezávisle vypočítali množstvo tovaru potrebného na vystavenie v regáli, rozloženie maloobchodného vybavenia a umiestnenie skupín produktov. S rastúcim počtom obchodov je to mimoriadne ťažké. Na pomoc môže prísť merchandisingový softvér, ktorý vám pomôže pochopiť, čo a ako to vyzerá na predajnej ploche a ktorý obchod sa predáva lepšie. Na automatizáciu procesu merchandisingu existujú oba západné automatizačné systémy: Spaceman, Apollo, Galleria a domáce.

Napríklad systém SM Merchandising je pomerne efektívny na vytvorenie jednotného štandardu merchandisingu v online maloobchode.

Tento systém umožňuje:

• vizuálne reprezentovať regál obchodu bez toho, aby ste vstúpili do predajnej plochy, pretože Každá položka má zodpovedajúcu fotografiu a na obrazovke počítača manažéra môžete vidieť možnosti zobrazenia produktu na polici.
• určiť optimálny pomer predávaného tovaru a objem vystavenia na predajnej ploche: na regáloch a regáloch;
• ukážte umiestnenie tovaru v regáloch, ako bude vyzerať na predajnej ploche;
• vykonať komplexnú analýzu vplyvu umiestňovania produktov na predaj produktov umiestnených v blízkosti (pri integrácii s analytickým modulom SM Management).

Je známe, že používanie programu Automation&Optimization umožnilo spoločnosti Marks & Spencer prejsť na týždenné preplánovanie 125 plánogramov pre každý z 55 supermarketov – čo okamžite ovplyvnilo výsledky predaja aj optimalizáciu zásob a dodávateľského reťazca (SCM). Treba si uvedomiť, že celú túto prácu zabezpečuje 18 zamestnancov marketingového oddelenia.

Čo prináša automatizácia obchodných procesov?

1. Skrátenie času obchodného procesu „objednávka-dodanie“ od začiatku vytvorenia objednávky až po jej doručenie.
2. Dostupnosť komplexných informácií o vzťahu s dodávateľom: objednávky, dodávky, ceny, vrátenie tovaru v každej maloobchodnej predajni.
3. Schopnosť vyrábať podľa centralizovanej schémy a priame dodávky tovaru do maloobchodných predajní.
4. Stanovenie cien sa zjednoduší: cena je stanovená raz za jeden produkt a táto operácia sa vykonáva v centrále.
5. Úspora vysokokvalifikovaného personálu v marketingu, logistike a účtovníctve vďaka vysokej automatizácii základných procesov a rozdeleniu personálu na analytikov a operačných dôstojníkov.

Centralizovaný informačný systém vám umožňuje znížiť prevádzkové náklady, pretože sa znížia náklady na údržbu personálu IT služieb. Administratíva a podpora sa vykonáva z centrály. V nasledujúcom článku sa pozrieme na požiadavky, ktoré maloobchodný softvér potrebuje, aby skutočne pomohol zvýšiť výkonnosť podniku v náročných maloobchodných časoch.

S rastom obchodných spoločností sú úlohy zhromažďovania, analýzy a predchádzania strate informácií čoraz naliehavejšie. Vzhľadom na to, že problém nedostatku kvalifikovaného personálu pre maloobchod nestráca na závažnosti, je potrebné pokúsiť sa znížiť negatívny vplyv ľudského faktora – náklady a straty spojené s nekvalifikovanou prácou personálu nižšieho a stredného manažmentu, ako aj náklady na školenie a adaptáciu zamestnancov. Preto je v určitom štádiu vývoja spoločnosti potrebné zaviesť štandardy sieťového merchandisingu.

Dokonca aj pri správe kategórií sú straty informácií niekedy značné: vízia obchodu ako celku a reťazca ako celku sa často vytráca a veľa času možno venovať riešeniu problémov, ktoré budú mať malý efekt, zatiaľ čo dôležité, strategické body a príležitosti pre manažérov obchodov z dohľadu. Napríklad distribúcia priestoru a vystavenia v rámci skupiny produktov sa zlepší bez centralizovanej analýzy efektívnosti využívania maloobchodných priestorov v predajni. Je potrebné poznamenať, že hlavný účinok poskytuje umiestnenie skupín a pomer oblastí, ktoré im boli pridelené, ako aj organizácia ďalších predajných miest. Displej rieši problém zvyšovania zisku len čiastočne. Ďalším nebezpečným bodom je, že zamestnanci, ktorí sa zaoberajú analýzami, môžu umiestňovať predajné miesta nepravidelne a vo svojich záveroch sa spoliehať iba na čísla. V tomto prípade môžu ukazovatele štruktúry predaja značiek poskytnúť skreslený obraz a dobré, perspektívne značky môžu byť zaradené do zoznamu kandidátov na vyradenie zo sortimentu. To sa môže stať, ak neskontrolujete, či sa výrobok v danom období fyzicky nachádzal na regáloch; obsadila značka celú plochu v súlade s planogramom, alebo sa rýchlo vypredala a zásoby sa doplnili na úkor „susedov“ – iných značiek.

Pri uplatňovaní princípov efektívnej organizácie obchodného priestoru v multiformátových sieťach v súčasnosti vznikajú pre obchodné organizácie množstvo ťažkostí. Predajne, ktoré sieť spája, sa veľmi často líšia v oblasti aj umiestnení a pri absencii noriem je potrebné zakaždým „vynájsť koleso“ a zdroje spoločnosti sú rozdelené neefektívne. Stáva sa, že keď sa sieť rozšíri, presunie sa do oblasti oveľa väčšej ako predchádzajúce obchody, chyby sa replikujú podľa mierky. Alebo kedy otvorenie novej predajne v prvých mesiacoch prevádzky sú straty spojené s nesprávne vybraným sortimentom presunutým z inej predajne v reťazci veľmi vážne: napríklad na základe predajne v obchodnej štvrti sa tvorí sortiment v predajni v obytnej zóne. Vo všeobecnosti je otázka vzťahu medzi produktovými skupinami a značkami pre kupujúcich s rôznymi príjmami veľmi dôležitá a nesprávnym rozhodnutím môže obchod veľa stratiť. Pri práci v ruských mestách sme si opakovane všimli orientáciu na bohatších kupujúcich, nepodporovaných trhom, a to v sortimente aj vo výklade. Naštudovaním množstva a štruktúry tržieb nie je ťažké takéto prepočty identifikovať a opraviť a signál, že tejto problematike treba venovať pozornosť, dá správanie zákazníkov v predajni. V jednom prípade týždňové pozorovanie na predajni ukázalo, že väčšina zákazníkov v každom oddelení „zbierala“ tovar z nižších regálov. V inej predajni sa ukázalo, že po rekonštrukcii sa zákazníci začali báť vstúpiť do oddelenia alkoholu: „podozrivo krásny“ dizajn a elitné značky pri vchode presvedčili zákazníkov, že zo sortimentu úplne zmizla lacná vodka a víno. A ak budú kupovať menej alkoholu, predaj „snackov“ a cukrárskych výrobkov môže klesnúť... Nesprávne zvolená cenová kategória značiek pre cross-merchandising môže mať výrazne negatívny vplyv: predstavte si emócie kupujúceho, ktorý si vyberie lacné halušky a ako ďalší uvidí víno im to stojí polovicu jeho mesačného platu („To je ono, nabudúce pôjdem na trh, tam je všetok tovar na tieto Mercedesy, tak nech si kúpia tu, ale nebudem míňať veľa“). Prítomnosť imidžových značiek nepochybne zvyšuje reputáciu obchodu a v niektorých prípadoch „funguje“ nie tak na predaj týchto značiek, ale na podporu predaja značiek ekonomickej triedy. Ak sú však hlavnou skupinou nakupujúcich ľudia s priemernými a podpriemernými príjmami, je vhodné neumiestňovať drahý, luxusný tovar a imidžové značky vo veľkom množstve a na popredné miesta v hale. Platí to najmä pre vstupný priestor, pretože zákazníci si okrem podráždenia vytvoria dojem vysokých cien a v strednodobom a dlhodobom horizonte sa zhorší postoj k predajni. Imidžové značky však môžu byť vystavené aj na miestach impulzného nákupu, ale v malých baleniach, aby bola chuť vyskúšať produkty, ktoré konzumuje majetnejšia verejnosť.

Otázky ako práca so skupinami značiek v sortimente musia byť premietnuté do všeobecných štandardov sortimentu. Je možné zaznamenať nasledujúce hlavné oblasti, v ktorých sa vyvíjajú normy pre jednotlivé typy obchodných reťazcov (typy možno rozdeliť podľa lokality, predajnej oblasti a ďalších významných kritérií):

• Rozsah;
• Zásady organizácie maloobchodného priestoru;
• Udržiavanie zásob a poriadku v hale počas dňa;
• Sezónne a prázdninové zmeny;
• Umiestnenie a vystavenie tovaru;
• Priestorové normy pre skupiny produktov;
• Vybavenie maloobchodných predajní;
• Pravidlá a možnosti umiestňovania reklamných materiálov v predajniach.

Výhody, ktoré štandardy poskytujú obchodným spoločnostiam, sú zrejmé. Jednak je to znižovanie nákladov na prevádzku predajní a eliminovanie negatívneho vplyvu rozdelenia prevádzok, kedy zamestnanci úplne nechápu dôležitosť konkrétnej úlohy a ako jej realizácia ovplyvňuje celkové výsledky predajne. Platí to najmä pre prácu obchodníkov a sales floor manažérov, ktorých školenie v plnom programe s dosť vysokou fluktuáciou môže byť pre firmu drahé. Je vhodné oboznámiť nových zamestnancov predajne s prijatými normami a pravidlami ihneď po nástupe, aby sa znížili náklady v období adaptácie a zaškolenia. Po oboznámení sa odporúča vykonať testovanie. Centralizovaná analýza a kontrola nad sieťou je tiež zjednodušená, ak existuje jasné hodnotiace kritérium. Skúsenosti popredných predajní reťazca, ktoré sa odrážajú v štandardoch, umožnia optimálne usporiadanie obchodných poschodí rôznych konfigurácií (pri rekonštrukcii existujúcich predajní a otváraní nových), ako aj zlepšovanie vybavenia a objednávanie v budúcnosti presne podľa taký, ktorý najviac vyhovuje potrebám obchodu. Po vyriešení problému už nemusíte strácať čas na stretnutiach, napríklad na tému „Otočné sklenené vitríny pre mobilné telefóny - sú dobré alebo zlé?

Normy sú samozrejme účinné, ale je potrebné zabezpečiť schopnosť včas reagovať na zmeny. Čím prísnejšie pravidlá, tým väčšia miera chaosu, keď dôjde k akejkoľvek odchýlke od bežnej situácie. Preto by mali byť popísané aj pravidlá prispôsobenia sa podmienkam konkrétnej predajne a postup pri vykonávaní zmien a návrhov a pokyny pre zamestnancov predajne by mali obsahovať informácie o tom, aké úkony môžu vykonávať samostatne a ktoré len po dohode s centrála. Zmeny pravidiel by sa mali vykonávať na základe výsledkov činnosti predajne za určité obdobie, napríklad raz za štvrťrok alebo pol roka, ak má produkt, na ktorý sa obchod špecializuje, výraznú sezónnosť predaja.

Časť pravidiel a noriem, ktoré sa týkajú sortiment, môže zahŕňať nasledovné:

• Práca so skupinami produktov;
• Pomer značiek pre rôzne skupiny kupujúcich;
• Pravidlá pre identifikáciu popredných produktov;
• Pravidlá pre výber a zavádzanie nových značiek;
• Pravidlá odstraňovania produktov/značiek zo sortimentu;
• Pravidlá pre prácu s pomaly sa pohybujúcim tovarom a pod.

Pri analýze a optimalizácii sortimentu je veľmi dôležité venovať pozornosť zoskupovaniu správ, pretože v mnohých prípadoch sa zamestnanci strácajú z množstva údajov a nie vždy presne zdôrazňujú kľúčové body, pozitívne a negatívne signály. Problematike rozboru sortimentu sme sa venovali v článku „ Sortiment: stratégia a taktika“, číslo 9 časopisu za rok 2002 a plánujeme sa mu podrobnejšie venovať v budúcich článkoch. Teraz si všimneme, že účinnosť analýzy do značnej miery závisí od formy katalógu produktov a výberu ukazovateľov v prvej fáze v pomerne veľkých blokoch, ktoré vám umožnia vidieť celkový obraz v obchode (od skupín a podskupín po značky a typy). Je dosť nebezpečné príliš sa pripútať k histórii predaja za určité obdobie, pričom nemusíte vidieť zmeny v spotrebiteľskom prostredí, aktivity konkurentov a objavenie sa nových trendov na trhu.

Teraz prejdime k praktickým aspektom a pouvažujme, aký formát by mohol mať album venovaný umiestneniu a vystaveniu tovaru. Takýto album by mal obsahovať nasledujúce časti:

1. Všeobecné pravidlá – stručný popis, ktorý obsahuje informácie o hlavných chybách zobrazovania, ktorým sa treba v obchodoch vyhnúť.
2. Diagram „Zariadenia“ je grafickým znázornením predajnej plochy s charakteristikami zariadenia. Pre uľahčenie obsluhy a prístupu k informáciám sa police na regáloch zvyčajne počítajú po sekciách a v diagrame sú uvedené rozmery sekcií regálov a počet políc v každej sekcii (pracovná a skladovacia). Schéma „Vybavenie“ je základom pre zostavenie diagramov a výpočet efektívnosti využívania maloobchodných priestorov.
3. Schéma „Umiestnenie skupín produktov v hale“ - plán predajne označujúci umiestnenie každej skupiny produktov a čísla regálov. Pre predajne s veľkou predajnou plochou sa odporúča uviesť počet lineárnych metrov pridelených na zobrazenie každej skupiny produktov (podskupiny).
4. Pokyny na doplnenie zásob v hale a úkony v prípade dočasného nedostatku tovaru (všeobecné a pre každú skupinu produktov).
5. Schémy rozloženia.
6. Fotografie displeja.
7. Všeobecné pravidlá rozloženia, vrátane:

• zobrazovací systém v skupine produktov (podľa typu, bloku atď.),
• princíp hraníc typov alebo značiek,
• princíp farebných škvŕn a kontrastu,
• počet jednotiek (vrátane minimálneho prípustného),
• informácie o popredných produktoch,
• stručná informácia o prípadnej neprijateľnej blízkosti v prípade dočasnej absencie akejkoľvek značky.

Album by mal obsahovať informácie o sezónnych zmenách v sortimente a vystavení: zmeny pridelených plôch pre produktové skupiny (podskupiny) v súlade so zmenami dopytu, zmeny vystavenia na koncových plochách, tovar odporúčaný na pridelenie v určitom období.

Tabuľka „Miesta predaja tovaru“.

Aby boli štandardy umiestnenia a vystavenia plne využité pri práci a neslúžili len ako dekorácia či ukážka úspechov analytického oddelenia, je vhodné album vyrobiť v 2 verziách. Prvý je pre manažment a manažérov vykonávajúcich analýzu a optimalizáciu – grafické súbory s vysokým rozlíšením. A druhý, pre zamestnancov predajní, je nízke rozlíšenie, no obrázky musia byť jasné a zrozumiteľné. Pri zostavovaní albumu treba počítať s čiernobielou verziou, ktorú je možné v prípade straty alebo poškodenia pravidiel a schém zamestnancami predajne jednoducho rozmnožiť na akejkoľvek, aj najstaršej a zle fungujúcej kopírke. Preto sú v niektorých prípadoch schémy usporiadania efektívnejšie ako fotografie. Súbory pre druhú verziu albumu by mali mať malú veľkosť, aby sa v prípade potreby dali jednoducho preniesť e-mailom.