Vplyv vodcu nie je jediným faktorom, ktorým by sa dala merať úloha chariematickej autority. Weber prichádza k záveru, že chariematická sila sa objavuje vtedy, keď spoločnosť zažije vážnu krízu ovplyvňujúcu celú jej štruktúru, keď občania prestanú vyjadrovať súhlas a uznávať inštitúcie. To vedie k hlavnému rozdielu medzi charizmatickou autoritou a ďalšími dvoma formami autority. Tradičné a „právno-racionálne“ autority sú takpovediac „normálne“ vyskytujú sa v stabilných situáciách. Chariematická moc môže existovať len vo výnimočnom prípade zlomu (alebo keď sa nové mocenské inštitúcie ešte neposilnili). Zistenie, aké zriedkavé sú v skutočnosti takéto situácie, je vecou empirickej analýzy. Sú však výnimočné (z pohľadu Webera a zrejme aj mnohých iných spoločenských vedcov) v tom zmysle, že rozpad inštitúcií nemôže dlho pokračovať bez ohrozenia existencie štátu ako samostatného celku.
Kríza je však nevyhnutnou, ale nie postačujúcou podmienkou pre vznik charizmatického lídra. Navyše možno len ťažko tvrdiť, že prítomnosť charizmatického vodcu je indikátorom toho, že kríza dosiahla bod zlomu a že trápenie občanov sa stalo všeobjímajúcim. V skutočnosti nie je jasné, aké podmienky povedú k vzniku charizmatického vodcu, okrem toho, že inštitúcie musia byť privedené do stavu kolapsu. A vodcovia, ktorí sa občanom javia ako „charizmatickí“, so schopnosťou zachrániť ich pred problémami a nešťastiami, sa môžu alebo nemusia objaviť. Dostupné dôkazy naznačujú, že vzťah medzi krízou a vznikom charizmatického vodcu je veľmi malý. Na druhej strane existuje mnoho príkladov lídrov s „neúplným charizmatickým statusom“, ktorí napriek tomu zohrali dôležitú úlohu v rozvoji svojich krajín.
Možno teda dospieť k záveru, že koncept „charizmatickej moci“, ktorý je úzko spojený s „božskou“ silou alebo „nadľudskými“ vlastnosťami, nie je vhodným a praktickým nástrojom na opis a analýzu politického vývoja aj v spoločnostiach v kríze. Samozrejme, je celkom jasné, že osobný vplyv zohráva úlohu pri zabezpečovaní popularity vodcu a prinúti občanov, aby ho v mnohých situáciách nasledovali. Práve preto, že vo Weberovej analýze je rola vodcu spojená výlučne s krízami, je založená na výnimočných, nadľudských vlastnostiach. To však robí celý prístup príliš strnulým a príliš úzkym. Tým, že Weber nepovažuje personalizáciu moci za komunitný jav, ale sústreďuje sa výlučne na výnimočné kvality požadované v časoch krízy, neposkytuje žiadne usmernenie, kedy sa spojenie medzi vodcom a nasledovníkmi oslabuje, kedy je skôr intelektuálne a racionálne. než emocionálnej povahy. Hoci Weber pripúšťa možnosť postupného oslabovania väzby medzi vodcom a nasledovníkmi, nie je veľmi nápomocný pri pochopení toho, aké zmiešané formy moci môžu byť. Takúto pomoc však nemožno poskytnúť, pretože sa skúma len úloha, ktorú zohrávajú lídri pri prekonávaní výnimočných období v živote spoločnosti.
Myšlienka charizmatickej autority je však veľmi dôležitá, pomáha zamerať pozornosť na skutočnosť, že spoločnosť alebo režim môžu jednoznačne závisieť od priameho spojenia medzi nasledovníkmi a vodcami.
Ďalšia úloha lídrov, oveľa bežnejšia, dôležitá takmer vo všetkých krajinách, takmer vždy, súvisí s „robením politiky“ a Weber ju neanalyzuje. Zameriava sa na krízy a osobnú rolu lídrov zvažuje len v období krízy. To je dôvod, prečo jeho rámec, hoci je užitočný v mnohých smeroch a presahuje analýzu vedenia ďaleko za rámec klasických teoretikov, trpí jednou zásadnou chybou. Weber vytrvalo obmedzuje úlohu lídrov na krízové situácie, odmieta rozšíriť koncept charizmy na mnohé iné typy a úrovne popularity. Urobili to jeho nasledovníci, o čom svedčí rozšírený výklad charizmy v literatúre vydanej po Weberovi.
Anotácia: Článok je venovaný odhaľovaniu špecifík prejavu vodcovstva počas hospodárskej krízy. Vodcovstvo sa považuje za nástroj riadenia, špeciálny typ manažérskej interakcie, založenej na čo najefektívnejšej kombinácii ľudských vlastností a rôznych zdrojov moci, s cieľom povzbudiť ľudí, aby
dosiahnutie spoločných cieľov. V článku je ekonomická kríza prezentovaná ako situácia špeciálneho testovania pre manažéra a zamestnancov spoločnosti; opisujú sa vlastnosti, ktoré sú vlastné každému vodcovi, ako aj vlastnosti, ktoré sa od vodcov vyžadujú počas hospodárskej krízy.
Kľúčové slová: Vodcovstvo, efektívne riadenie, dosahovanie cieľov organizácie, schopnosť ovplyvňovať druhých, kríza, otvorenosť a čestnosť lídra, inovatívne riešenia, emocionálne zrelí lídri, hľadanie príležitostí a východísk z ťažkých situácií, snaha posilniť firemnú pozíciu.
Otázky vedenia sú kľúčom k dosiahnutiu efektívnosti organizácie. Na jednej strane je vodcovstvo vnímané tak, že má určitý súbor vlastností pripisovaných tým, ktorí úspešne ovplyvňujú alebo ovplyvňujú ostatných. Na druhej strane vedenie je proces prevažne nenásilného ovplyvňovania smerom k dosiahnutiu cieľov skupiny alebo spoločnosti. Líder dokáže vytvoriť novú víziu riešenia problému a pomocou svojej charizmy sprostredkovať jeho význam nasledovníkom spôsobom, ktorý ich inšpiruje a nadchne, aby podnikli kroky na dosiahnutie svojich cieľov.
Manažment je činnosť koordinácie činností ľudí na dosiahnutie cieľov organizácie vrátane plánovania, organizovania, motivovania a kontroly konania ľudí. Štýl riadiacej činnosti priamo závisí od situácie. V niektorých dosahuje manažér efektívnosť štruktúrovaním úloh, prejavovaním starostlivosti a poskytovaním podpory u iných umožňuje podriadeným podieľať sa na riešení výrobných problémov, bezbolestne mení svoj štýl pod tlakom nadriadených alebo okolností; V každom prípade musí byť líder schopný rýchlo sa prispôsobiť meniacim sa okolnostiam, ako aj flexibilne meniť svoje správanie. Inými slovami, flexibilný štýl riadenia je zbraňou v rukách šéfa organizácie. Takýto človek musí mať určité vlastnosti, ktoré sú v rôznych situáciách odlišné, vďaka čomu môže získať autoritu a zamestnanci ho uznávajú ako lídra.
Henry Mintzberg vymenoval osem základných vlastností, ktoré by mal mať vodca:
1. Umenie byť si rovný (vytvoriť a udržiavať systém vzťahov s rovnocennými ľuďmi).
2. Umenie byť vodcom (schopnosť viesť podriadených, vyrovnať sa so všetkými ťažkosťami a problémami, ktoré na človeka prichádzajú spolu s mocou a zodpovednosťou).
3. Umenie riešiť konflikty (schopnosť pôsobiť ako sprostredkovateľ medzi dvoma stranami konfliktu, riešiť problémy spôsobené psychickým stresom).
4. Umenie spracovávať informácie (schopnosť vybudovať vo firme komunikačný systém, získavať spoľahlivé informácie a efektívne ich vyhodnocovať).
5. Umenie robiť neštandardné manažérske rozhodnutia (schopnosť nachádzať problémy a riešenia v podmienkach, keď sú alternatívne postupy, informácie a ciele nejasné alebo pochybné).
6. Umenie alokovať zdroje v organizácii (schopnosť vybrať si správnu alternatívu, nájsť najlepšiu možnosť v podmienkach obmedzeného času a nedostatku iných typov zdrojov).
7. Dar podnikateľa (schopnosť podstupovať oprávnené riziká a zavádzať inovácie v organizácii).
8. Umenie sebaanalýzy (schopnosť porozumieť pozícii lídra a jeho úlohe v organizácii, schopnosť vidieť vplyv lídra na organizáciu).
Sila lídra spočíva v schopnosti vytvárať jasný a pozitívne motivujúci obraz budúcnosti pre širšie okolie, vzbudzovať dôveru v prevahu výhod nad rizikami a ťažkosťami spojenými so spoločným pohybom do tejto budúcnosti. Na to líder potrebuje dar predvídavosti, intuície, analytické a komunikačné schopnosti a zásobu energie, ktorá dopadne na ostatných. Všetky tieto kvality sú evidentné najmä u najznámejších podnikateľov, ako je zakladateľ Microsoftu Bill Gates, ktorý vytvoril globálny softvérový štandard, Louis Gerstner, bývalý prezident IBM, ktorý spoločnosť reštrukturalizoval a z poskytovania služieb sa činnosti.
Berúc do úvahy vyššie uvedené, navrhujeme považovať vedenie za nástroj riadenia alebo špecifický typ manažérskej interakcie, založenej na čo najefektívnejšej kombinácii rôznych ľudských vlastností a zdrojov moci, zameraný na povzbudenie ľudí k dosiahnutiu spoločných cieľov.
Nie je žiadnym tajomstvom, že skutočná podstata vecí a ľudí sa učí v krízovej situácii. Kríza je udalosť, ktorá môže negatívne ovplyvniť tak činnosť firmy, ako aj celého odvetvia. Ekonomické krízy tvoria osobitnú skupinu krízových situácií, ktoré možno klasifikovať ako rozvíjajúce sa krízy (ako napríklad zlyhanie v Rusku v roku 1998). V ekonomike dochádza k „preceňovaniu hodnôt“, k zmene pomerov medzi sektormi, odvetviami, podnikmi a pracovníkmi. Takéto krízy môžu dlho vrieť, no vyskytujú sa neočakávane a organizáciám tak zostáva málo času na prípravu, výskum a plánovanie. Hospodárske krízy majú systémový charakter: podkopávajú ekonomickú udržateľnosť spoločností ako tvorcov hodnôt a prínosov pre spoločnosť, čo zase predstavuje hrozbu pre blahobyt mnohých protistrán spoločností a spoločnosti ako celku. Spolu s hospodárskou krízou sa rozvíja aj kríza dôvery medzi zmluvnými stranami, narastá strach z nesplácania a rastie počet bankrotov.
Ekonomická kríza je akousi skúškou pre manažérov a zamestnancov. V ťažkých časoch spoločnosť ukazuje, ako je konzistentná s hodnotami, ktoré deklaruje, či už je taká, za akú sa vydáva. Počas krízy sa ukáže, kto v spoločnosti pracuje a kto vytvára zdanie energickej aktivity. Medzi firmami na trhu sa ukazuje aj to, ktoré firmy skutočne rozumejú tomu, čo prostredníctvom nich prinášajú svojim spotrebiteľom a celému svetu, a ktoré nie. Tie firmy, ktoré sa v sebe nemajú o čo oprieť, o žiadne skutočné a nie narýchlo vymyslené poslanie a hodnoty, odchádzajú z trhu. Preto je práca manažéra spoločnosti v čase krízy dlhodobá činnosť, ktorá zabezpečuje nielen prežitie spoločnosti, ale aj jej serióznu modernizáciu. V kríze sa vyžaduje to isté ako v období obnovy – efektívne vedenie, ktoré spája strategické rozhodnutia s efektívnou realizáciou.
Kríza navyše situáciu komplikuje aj o psychický stav ľudí – podriadených aj manažérov. V strese spôsobenom krízou pociťujú zamestnanci väčšiu potrebu vedenia ako v situácii stability alebo rastu firmy. Zamestnanci sú pripravení obetovať značnú časť svojej slobody a nezávislosti výmenou za to, čo dáva líder – vieru v budúcnosť, smer pohybu, nástroje na dosiahnutie cieľa. Mnohí manažéri nie sú schopní nielen „pridať“ vedenie, ale ani udržať vedenie na rovnakej úrovni. Lídri utekajú z vedenia počas krízy, pretože ako zamestnanci sú v strese. Kríza dramaticky mení svet, v ktorom žili, zaužívané mentálne modely a manažérske techniky prestávajú fungovať, miera neistoty sa rapídne zvyšuje – to všetko spôsobuje stres aj zrelým, sebavedomým manažérom.
Aby bol líder efektívny počas krízy, musí mať pokoj, emocionálnu a intelektuálnu rovnováhu a „získať víziu“ v situácii, ktorá nastala. Ak sa tak nestane, začne napodobňovať činy druhých, vykresľovať energickú aktivitu alebo nečinnosť, mysliac si, že v skutočnosti nejde o žiadnu krízu, ale len o dočasné ťažkosti. Spoločnosti avizujú znižovanie počtu zamestnancov, zastavujú investičné projekty, obsadzujú voľné pracovné miesta a rušia rozvojové programy. Vedúci pracovníci pracujú sedem dní v týždni, neustále sa stretávajú, no nemenia nič na svojom obchodnom modeli ani na službách, ktoré trhu ponúkajú.
Počas krízy sú efektívni lídri tí, ktorí dokážu spojiť pozornosť venovanú podniku s pozornosťou voči ľuďom, ktorí sú v ňom zapojení. V tomto čase je obzvlášť dôležitá otvorenosť a čestnosť vodcu. Tieto vlastnosti zabezpečia dôveru jeho zamestnancov. Napríklad počas krízy čelia zamestnanci akútnej otázke prepúšťania. Ak manažment potláča informácie, potom zamestnanci, zachvátení strachom o svoju budúcnosť, nebudú pracovať produktívne, ale zachytia „splodiny informácií“. Preto je dôležité, aby si manažér postavil ciele zhora nadol: stanovil konkrétne úlohy; zaviesť pracovné postupy; vysvetliť zmysel práce; hodnotiť kvalitu práce podriadených; poskytnúť ideologické informácie na uľahčenie vnímania cieľov. Ak totiž zamestnanci pochopia, prečo sa náplň ich práce zmenila a ako súvisí s plánmi firmy, budú svoju prácu robiť lepšie. Ak takéto informácie neprídu, vyrábajú sa lokálne a vytvárajú sa fámy a napätie.
Kríza je čas na nové nápady. Práve počas krízy je dôležitá schopnosť lídrov myslieť mimo rámca a hľadať nové spôsoby riešenia problému. Ľudia s koncepčným myslením vidia to, čo iní nedokážu. Vidia vzory v údajoch, ktoré sa na prvý pohľad zdajú nesúrodé, alebo si všimnú veci, ktoré by analyticky zmýšľajúcim ľuďom mohli uniknúť. Takíto zamestnanci sú potrební v čase krízy, pretože dokážu nájsť nové, nečakané obchodné príležitosti. Skvelým príkladom koncepčného mysliteľa je Dave Novak, ktorý veril, že Pizza Hut môže byť viac než len reťazec reštaurácií s červenými strechami. Pochopil, že firma vlastne predáva pizzu, a nasadil všetky možnosti predaja tohto produktu k existujúcemu. Nový obchodný model zahŕňal donášku pizze domov, vhodne umiestnené pizzerie a samozrejme známe reštaurácie.
Na vedenie firmy počas krízy sú teda potrební emocionálne zrelí lídri – sebavedomí jedinci, ktorí sa neboja náročných situácií a úloh, nepodliehajú panike a nerobia unáhlené závery. Títo ľudia budú hľadať príležitosti a východisko z ťažkých situácií a tiež sa budú snažiť posilniť pozíciu spoločnosti. Lídrom v čase krízy nie je nadšenec, ktorý vie znižovať náklady, ani analytik, ktorý používa čísla, ale človek, ktorý vie nájsť riešenia problémov a nové príležitosti v hospodárskej kríze.
Berúc do úvahy vyššie uvedené, načrtnime hlavné charakteristiky lídra v období hospodárskej krízy. Po prvé z neho vyžaruje optimizmus, teda úprimná viera v schopnosť firmy krízu nielen prekonať sama, ale vyjsť z nej úspešnejšie ako ostatní. Toto presvedčenie je založené na prehodnotení prostredia, cieľov spoločnosti, jej obchodného modelu, ktorý líder už podnikol alebo aktívne podniká, zapája ostatných a komunikuje výsledky celej organizácii.
Po druhé, vodca preukazuje schopnosť postaviť sa na miesto inej osoby, cítiť sa tak, ako sa cíti. Odvážne hovorí o problémoch svojich podriadených, súcití a delí sa o svoje starosti a skúsenosti.
Po tretie, líder demonštruje kombináciu flexibility, prispôsobivosti a strategickosti. Efektívni lídri sú veľmi pozorní k vonkajšiemu prostrediu, interpretujú signály z neho prichádzajúce, aktívne vyhľadávajú spätnú väzbu a na základe analýzy nových informácií sa rozhodujú a prispôsobujú konanie firmy.
Po štvrté, vodca nielen vytvára psychologický komfort pre nasledovníkov, ale poskytuje im aj nástroje a mechanizmy na prácu v nových podmienkach. Nezabúda ani na svoju hlavnú úlohu – vytváranie lepšej spoločnosti. S obmedzenými zdrojmi a schopnosťami líder rozvíja zamestnancov, zlepšuje procesy a organizačné kompetencie s cieľom urobiť ďalší skok na vrchol.
Kríza vám nemôže zabrániť v dosiahnutí cieľa, ak tento cieľ existuje, je jasný, zrozumiteľný, dosiahnuteľný a vy určite viete, že ho firma potrebuje. Kríza môže zmeniť pôvodné plány. Ale strategický plán a ciele sa nezmenili. Kríza len mení taktiku, stratégia zostáva nezmenená. Aby ste prežili, musíte meniť taktiku, hľadať inovatívne riešenia, prijaté rozhodnutia sa musia realizovať rýchlejšie ako v bežných časoch, musíte rýchlo reagovať a konať.
Počas hospodárskej krízy sa od manažmentu spoločnosti vyžaduje efektívne riadenie, ktoré spája strategické rozhodnutia s efektívnym výkonom. Musíte však tiež dôverovať tým, s ktorými spolupracujete, inak to nebude možné realizovať, je dôležité vytvoriť tím rovnako zmýšľajúcich ľudí, ktorí by zdieľali myšlienku podnikania. Preto na vedenie firmy v kríze sú potrební emocionálne zrelí lídri, ktorí sa neboja náročných situácií a úloh, nepodliehajú panike a nerobia unáhlené závery. Takíto lídri budú hľadať príležitosti a východisko z ťažkých situácií a tiež sa budú snažiť posilniť pozíciu spoločnosti.
Bibliografia
1. Základy manažmentu: Učebnica. Pre univerzity / D. D. Vachugov, T. E. Berezkina, N. A. Kislyakova a ďalší; Ed. D. D. Vachugová. – Moskva: Vyššie. Škola, 2002.
2. Polukaratov V.L. Základy manažmentu: učebnica / V.L. – 2. vyd., prepracované. – Moskva: KNORUS, 2008.
3. Samygin S.I. Psychológia manažmentu pre vysokoškolákov / S.I. Samygin, T.G. - Rostov n/d: Phoenix, 2008.
4. Shvets L.G. Personálny manažment: 100 odpovedí na skúšku. Expresná referenčná kniha pre študentov vysokých škôl. Ed. 3., revidované A dodatočné – Moskva: ICC „MarT“, Rostov n/D: vydavateľské centrum „MarT“, 2007.
Vzhľadom na nedostatočný rozvoj a nízku efektivitu systémov riadenia vo väčšine ruských spoločností je vedenie povinným nástrojom riadenia. Manažéri, ktorí nemajú vodcovský potenciál, nie sú schopní zvládnuť celý rozsah úloh, ktoré stoja pred nimi a ich tímami. Efektívnosť vedenia a formy jeho prejavu však často sklamú všetky zainteresované strany. Tradičné prístupy k vodcovstvu sú prakticky nezlučiteľné s požiadavkami rozvoja v súčasnej fáze. Napriek zjavnému a nepopierateľnému významu účasti lídrov na riadení modernej organizácie sme svedkami krízy vedenia vo vládnych orgánoch Ruskej federácie. Ide predovšetkým o krízu viery v seba samého, svoj tím, v dosiahnuteľnosť cieľov, v moc a jej inštitúcie atď. Táto kríza je v skutočnosti prejavom hlbokého konfliktu medzi hodnotami informačnej spoločnosti, vrátane ideálov rovnakého zaobchádzania so všetkými členmi spoločnosti, rovnakých práv a príležitostí, a skutočnosťou, ktorá zahŕňa byrokraciu, oportunizmus, kariéru. rast nie je určený odbornými zásluhami atď. d.
Za posledné dve desaťročia sa v Rusku a vo svete udiali obrovské zmeny, ktoré mali významný vplyv na životné podmienky a ktoré implikujú zodpovedajúce zmeny vo vedomí a správaní človeka, vrátane jeho pracovného správania a hodnotových orientácií týkajúcich sa práce. .
V tomto zmysle sa hodnotový systém Rusov v posledných rokoch výrazne zmenil: hodnoty ako verejné vlastníctvo, kolektivizmus a altruizmus boli devalvované a pozície súkromného vlastníctva, materiálneho zisku, nezávislosti a individualizmu sa posilnili. Rusi však z väčšej časti ešte nie sú nositeľmi hodnôt trhovej ekonomiky a znalostnej ekonomiky, ktoré sa vyznačujú najmä efektívnosťou, kvalitou, neustálym rozvojom, iniciatívou a osobnou zodpovednosťou. Je to logické a predvídateľné, keďže vnútorné zmeny neprebiehajú tak rýchlo. Obrovské množstvo našich krajanov je v stave kognitívnej disonancie, ktorú nemožno odstrániť bez podpory lídrov. Ruskí lídri väčšinou nedokážu vyriešiť tento problém.
Kríza vedenia má viacero príčin. Uveďme si tie najvýznamnejšie.
- - Väčšina ruských lídrov sa vyznačuje tým, že ich hodnotové usmernenia a vzorové správanie sú protichodné a nekonzistentné. To narúša efektívne riadenie a oslabuje personál. Často sa teda vyskytujú prípady, keď senior manažéri pod tlakom externého prostredia zavádzajú nástroje spoločenskej zodpovednosti a podnikateľskej etiky a v neformálnom prostredí sa netaja presvedčením, že medzi podnikaním a krádežou nie je rozdiel.
- - rýchly, neodôvodnený kariérny rast a obohacovanie niektorých úradníkov, ku ktorým došlo v atmosfére zhovievavosti, vytvorili pretrvávajúci stereotyp o existencii „osobitných pravidiel pre úradníkov“. To neutralizuje samotnú inštitúciu vedenia a devalvuje základné hodnoty (čestnosť, otvorenosť, rešpekt, dôvera). Autoritárske tradície v našom informačnom veku nedovoľujú efektívne riadiť organizácie a demotivujú vysokokvalifikovaných odborníkov, ktorí sú veľmi citliví na štýl riadenia a ich úlohu v súčasnom systéme rozhodovania. Pokles autority tradičných vodcov, ktorí nemajú čo ponúknuť personálu a požadujú nespochybniteľnú poslušnosť, je čoraz zreteľnejším indikátorom krízy vodcovstva.
- - Personálny manažment väčšiny vládnych inštitúcií skôr deklaruje nápady na personálny rozvoj, než je v skutočnosti zameraný na rozvoj odborníkov, predovšetkým lídrov. Dokonca ani čisto symbolické programy pre rozvojových lídrov nie sú dostupné vo všetkých inštitúciách.
Kríza vedenia má teda mimoriadne negatívny vplyv na efektívnosť fungovania ruských orgánov.
Výberový systém vo verejnom sektore, ktorý sa u nás rozvinul, sťažuje nezávislým šikovným jedincom uplatnenie vo verejnom sektore. Stala sa buď byrokratickou (vymenovanie), alebo skorumpovanou (zaplatiť peniaze a získať pozíciu). Vo výsledku to vedie k formálnemu prístupu k pracovným povinnostiam. Neexistujú žiadni vodcovia, iba vymenovaní. To samozrejme vytvára určitú stabilitu.
To však vedie k tomu, že potenciálni lídri odchádzajú z verejného sektora do inej oblasti činnosti (napríklad podnikania) a tým oslabujú verejný sektor svojou absenciou. Alebo, čo je obzvlášť nebezpečné pre existujúcu vládu, idú do opozície. Mnohí z tých, ktorí odišli z verejného sektora kvôli biznisu, rozčarovaní z vládnych štruktúr, financujú opozičné hnutia. To všetko môže v krajine vytvoriť dosť nestabilnú situáciu, ktorá zhorší už aj tak zložitú situáciu.
Kľúčovou úlohou rozvoja verejného sektora je v súčasnosti vytvoriť systém výberu a podmienok presadzovania talentovaných lídrov so silným a ľudským jadrom, schopných bystrých rozhodnutí a konkurencie, do verejného sektora.
Modernizácia ruskej ekonomiky a rozvoj konkurenčných výhod ruských inštitúcií priamo závisia od schopnosti vládnych predstaviteľov rozpoznať existujúce problémy a rozvíjať programy zamerané na ich riešenie. Zvážme niekoľko vzájomne súvisiacich spôsobov, ako prekonať krízu vedenia.
- - Výmena lídrov. Riadenie zmien môžu vykonávať len tí, ktorí sa menia sami. Líder musí v prvom rade posúdiť svoju vlastnú hodnotu ako vodcu a vypracovať akčný program na sebazdokonaľovanie, ktorý je často zložitejší ako vonkajšia stimulácia rozvoja.
- - Zlepšenie systému riadenia ľudských zdrojov. Kľúčovými aspektmi tejto činnosti je zavedenie riadenia podľa kompetencií (firemných, vodcovských a odborných), ktoré slúžia ako spojovací článok všetkých manažérskych subsystémov (výber, adaptácia, hodnotenie, motivácia, riadenie kariéry, vzdelávanie), prepojenie odmeňovania s prácou. výsledky a automatizácia riadenia.
- - Implementácia podnikových programov pre tvorbu a rozvoj ľudského kapitálu. Medzi takéto programy patrí zavádzanie nových princípov personálneho manažmentu, neustály záujem o reputáciu organizácie ako zamestnávateľa, sledovanie indikátorov rozvoja intelektuálneho a ľudského kapitálu, talent manažment atď. Vidíme teda potrebu vertikálneho vedenia.
- - Implementácia programov podnikového manažmentu znalostí. Podstata týchto programov je nasledovná:
- -- prijímanie poznatkov od manažmentu do firmy za účelom vytvorenia firemnej inovačnej stratégie;
- -- riadenie intelektuálneho kapitálu;
- -- vytváranie podnikovej vedomostnej základne a jej rozširovanie;
- -- vytvorenie vedomostného archívu a koordinačných centier zaoberajúcich sa zberom, spracovaním užitočných poznatkov a uľahčovaním výmeny týchto poznatkov;
- -- viacúrovňová podpora pre nosičov vedomostí;
- -- vývoj metód a prostriedkov šírenia užitočných vedomostí v rámci spoločnosti aj mimo nej.
- -- Zlepšenie firemnej kultúry. V tomto prípade hovoríme o dôslednom pestovaní hodnôt znalostnej ekonomiky, udržiavaní atmosféry spolupráce a slobody kreativity a vytváraní školiacej organizácie.
- -- Programy rozvoja podnikového vedenia. Takéto programy by mali zabezpečiť kontinuitu a rozvoj vodcovských kompetencií s prihliadnutím na potreby inštitúcií na základe moderných prístupov k vzdelávaniu a rozvoju. Jednou z príčin neefektívneho výkonu verejného sektora je neschopnosť učiť sa a aktívne využívať inovatívne metódy vo svojej práci. V podmienkach moderného rozvoja musí mať každá organizácia „dopravný pás“ na prípravu budúcich lídrov, ktorí budú schopní zabezpečiť plnenie súčasných záväzkov, efektívne riadenie personálu a transformáciu organizácie, ako aj položiť základy pre zvyšovanie efektívnosť vykonávania jeho funkcií. Vytvorenie tohto „dopravníka“ nie je ľahká úloha, jeho riešenie si vyžaduje existenciu systému kontinuálneho vzdelávania a rozvoja lídrov, dôslednú transformáciu práce s personálnou rezervou na systém nástupníctva a talent manažmentu (obr. 6).
Obr.6
V súčasnosti sú firemné programy na rozvoj talentovaných lídrov kombináciou nasledujúcich vzájomne súvisiacich prvkov:
- - špeciálne firemné programy na rozvoj odborných a vodcovských kompetencií;
- -profilové projekty (multifunkčné, regionálne);
- -organizačná a územná rotácia talentov;
- - organizovanie stáží;
- - rozvoj mentoringu, mentoringu a koučingu;
- - implementácia hodnotenia a spätnej väzby;
- - individuálny plán profesionálneho a osobného rozvoja.
Všimnite si, že vo verejnom sektore je už zapojených niekoľko oblastí, napríklad rotácia personálu, stáže, mentoring. Nástroje rozvoja vodcovstva ako mentoring, koučing, hodnotenie a spätná väzba a individuálny plán profesionálneho a kariérneho rozvoja sa však prakticky nevyužívajú, hoci môžu byť účinnými prostriedkami rozvoja talentov vo verejnom sektore.
Teória vertikálneho vodcovstva zahŕňa transformáciu samotného spôsobu myslenia, vnímania a dávania zmyslu všetkému, čo sa deje vo svete.
Zameriava sa na rozvoj mentálnych schopností a emocionálnej inteligencie.
Vertikálne vedenie rozširuje svetonázor a neustále zvyšuje úroveň uvedomenia, vďaka čomu je vodca pozornejší a múdrejší.
Vertikálne vedenie stimuluje rast ľudí, pretože sa zameriava priamo na štyri podmienky vertikálneho rozvoja (nespokojnosť s oblasťou, obmedzenia použitého modelu myslenia, dôležitosť oblasti a dostupná podpora).
Medzi kľúčové oblasti rozvoja lídrov vo verejnom sektore patria:
- 1) rozvoj zručností zamestnancov v moderných metódach riadenia tímu;
- 2) vypracovanie kritérií hodnotenia efektívnosti zamestnanca štátnej služby;
- 3) rozvoj a implementácia programov osobného rastu, ktoré pomáhajú uvoľniť potenciál štátnych zamestnancov.
T. Bazarov, doktor pedagogických vied, profesor Moskovskej štátnej univerzity. M.V.Lomonosová
Pred dvoma rokmi som pri absolvovaní kurzu „Psychológia manažmentu“ pre študentov 3. ročníka Fakulty psychológie Moskovskej štátnej univerzity objavil prekvapivý súlad mojich myšlienok s prístupom a výskumom, ktorý opísali Warren Bennis a Robert Thomas vo svojej nádherná kniha „Ako sa stať lídrom: Manažment novej generácie“ - M.: Williams Publishing House, 2006.
V súvislosti s diskutovanou témou si všimnem, na čom sme sa s autormi zhodli. To, čo nasleduje, nie je citát, ale moje chápanie pohľadu autorov.
Existujú veľké kultúrne rozdiely medzi vedením v skorších dobách a dnes. Stará paradigma vedenia „velenia a kontroly“ je zjavne zastaraná. Dnes zákazky nahrádza chápanie manažmentu ako spoločnej kreativity a spolupráce. Chaos je realita, v ktorej musí moderný vodca žiť a tvoriť a schopnosť žiť v nej je nevyhnutnou podmienkou vodcovstva v našej dobe. "Ak nie si zmätený, nepochopíš, čo sa deje." V niektorých ohľadoch je rozdiel medzi starými a novými metódami vedenia ako rozdiel medzi golfom a surfovaním. Musíte zachytiť vlnu neustálych zmien a zostať na nej, aj keď nevidíte pobrežie alebo oblohu.
Kľúčom k úspechu je schopnosť prispôsobiť sa (zhodnotiť situáciu a využiť príležitosti). Problémy ako skúška sú jedna radosť. „Skúsenosť nie je niečo, čo sa človeku stane. Takto sa vyrovnáva s tým, čo sa mu stane." - Aldous Huxley. V období neustálych zmien, keď hrozí prepúšťanie a zamestnanci naďalej bojujú o prácu, snažia sa ukázať svoju kvalifikáciu a dokázať svoju oddanosť práci, musí každý manažér rýchlo robiť ťažké rozhodnutia a úspech organizácia do značnej miery závisí od týchto rozhodnutí.
Spontánnosť reakcie človeka na vonkajšie okolnosti je často spôsobená vonkajším podnetom a „automatickou pripravenosťou“ subjektu reagovať. Úspešnosť odpovede v tomto prípade závisí od „skúsenosti“ osoby, ktorá svoju primeranosť preukázala v minulých pozitívnych výsledkoch. Čo však robiť v úplne neznámej situácii, pre ktorú neexistujú žiadne hotové riešenia, a teda neexistuje žiadna „úspešná“ skúsenosť? V tomto prípade prichádza na pomoc pojem „situacionizmus“ - ako schopnosť človeka študovať, analyzovať situáciu, ktorá je pre neho nová, a konať v súlade s novými okolnosťami. Vďaka týmto akciám vznikajú nové poznatky a nové skúsenosti.
Počiatočné postuláty situačného prístupu k riadeniu ľudí v podmienkach neistoty vychádzajú z presvedčenia, že okolnosti, ktorým čelí moderný manažér, sú rôznorodé a neisté. Bez analýzy zmien a pochopenia kontextu situácie je absolútne nemožné správne riadiť a počítať s efektivitou svojho konania. Formulácia stratégie organizácie zvyčajne zahŕňa perspektívne akcie v situácii zmeny, ktoré (akcie) samotné nie sú ničím iným ako hnacou silou zmeny. To platí v menšej miere pre situácie vyžadujúce prispôsobenie alebo reorganizáciu, pretože v týchto prípadoch sa organizácia mení v reakcii na vonkajšie vplyvy. Avšak v prípadoch, keď je zdroj zmien v rámci organizácie, strategické kroky smerom k integračným a rozvojovým procesom sa stávajú kľúčovými.
ČO BY MAL VODCA ROBIŤ?
Pracujte na motivačnom systéme, kde každý zamestnanec, najmä ten, ktorý priamo ovplyvňuje finančný výsledok, pochopí, od čoho závisí jeho ohodnotenie a plat. Cieľ: vytvoriť systém stimulov a motivácie, prostredníctvom ktorého sa budú zamestnanci rozvíjať a hľadať interné zdroje na zvýšenie svojej osobnej efektivity.
Vštepiť svojim zamestnancom zdravé ambície a lojalitu k firme, náročnú na ich profesionalitu, zodpovednosť za výsledky a zároveň rešpekt a podporu jeden k druhému. Zo strany lídra spoločnosti je potrebná otvorenosť a obetavosť pri dosahovaní spoločného výsledku Súčasná situácia je jedinečnou príležitosťou rozlúčiť sa s neúspešnými zamestnancami, ktorí sú v každej spoločnosti. Zároveň je potrebné zvýšiť pozornosť na kľúčových zamestnancov organizácie, vytvárať pre nich čo najpriaznivejšie podmienky pre prácu a rozvoj, vrátane pripisovania väčšej zodpovednosti.
Programy personálneho rozvoja nemožno opustiť. Samozrejme, musia zmeniť svoj formát: zamerať sa na interných školiteľov, praktické školenia v kritických oblastiach činnosti a využitie dištančného vzdelávania. Je potrebné udržiavať úroveň nasadenia zamestnancov, pre ktorú by mal byť vytvorený interný komunikačný systém. Zamestnanci musia chápať, čo sa vo firme deje a ako sa realizuje protikrízový program firmy, a hlavne akceptovať zmeny, ku ktorým dochádza v období nových príležitostí.
Najdôležitejším aspektom situačného prístupu k zmene je zapojenie ľudí do procesu. Nejde o to, ako prekonať odpor zamestnancov voči zmenám. Hlavnou otázkou je, ako vytvoriť podmienky, aby sa ľudia pracujúci v organizácii stali kľúčovým faktorom pri uskutočňovaných zmenách - ich iniciátormi, spoluautormi a realizátormi. Niet pochýb o tom, že len ľudia môžu byť hlavným zdrojom a zdrojom všetkých organizačných transformácií.
Moderný krízový manažment hľadá efektívne riešenia a neustále sa mení. Pochopenie možností a obmedzení v súčasnosti dostupných konceptov implementácie organizačných zmien vám umožňuje pristupovať k zmenám profesionálne.
KDE ZAČAŤ?
Čo sa týka pozície vrcholových riadiacich pracovníkov (podľa nášho výskumu), v podmienkach neistoty majú tendenciu dodržiavať tieto pravidlá:
- Neporušujte tradičnú logiku podnikania (všetky svoje rozhodnutia a činy zamerajte na efektivitu, ktorej meradlom je zisk).
- Nedovoľte, aby sa vám situácia ani na chvíľu vymkla spod kontroly. Neustále „kresliť“ kontúry meniacej sa situácie.
- Okamžite reagujte na najmenšie zmeny v dôležitých aspektoch situácie.
- Experimentujte za behu a vytvorte si veľmi krátku „slučku spätnej väzby“ (niekedy vo forme „myšlienkového“ experimentu).
- Nikomu nedelegujte ani nezverujte riešenie akýchkoľvek problémov týkajúcich sa vášho podnikania (od prevádzkových aktuálnych až po strategické dlhodobé).
To znamená:
Vykonávať analýzu (audit) obchodných procesov, eliminovať činnosti a funkcie, ktoré nevedú k požadovaným výsledkom, upustiť od zbytočnej byrokratizácie a meniť popisy práce.
Realizovať strategický plán spoločnosti. Zaviesť systém mesačného, štvrťročného plánovania a vyhodnocovania výsledkov voči kľúčovým cieľom a ukazovateľom pre každého zamestnanca.
Majte na pamäti, že krízový manažér nie je ani tak líder ovládajúci biznis technológie, ale líder, ktorý dokáže nadchnúť svoje okolie. Musí byť schopný vytvárať okolo seba každý deň pozitívne prostredie a v súčasnej situácii „atmosféru víťazstva a úspechu“. To znamená, že v každom okamihu sa táto osoba líši od všetkých ostatných tým, že mení neistotu na príležitosť!
Prepúšťať zamestnancov, ktorí preukazujú priemerné výsledky. Preradenie talentovaných zamestnancov z dôvodu ukončenia niektorých projektov, zrušenia funkcií a optimalizácie obchodných procesov. Súčasná situácia je dobrou ilustráciou toho, že kľúčom k úspechu je schopnosť prispôsobiť sa. Táto zručnosť je založená na realistickom hodnotení situácie a využívaní skrytých príležitostí.
Téma krízy v podstate úzko súvisí s problémom ľudskej činnosti, správania a stavov v situácii neistoty. Pre psychológiu, ako viete, táto téma nie je nová, dokonca by sa dalo povedať, že táto téma má „hlboké korene“. Dá sa povedať, že nám dnes (metodicky, koncepčne, inštrumentálne) chýba niečo z toho, čo už psychológia v súvislosti s touto oblasťou skúmala a navrhla?
Je zrejmé, že príspevok psychológie k pochopeniu ľudských vlastností v situáciách neistoty a zmien nemožno zhodnotiť v krátkom komentári. Skúsme však urobiť malý krok, „opierajúc sa“ o mocné rameno V.P. Aby sme to urobili, vezmime si za základ fragment jeho článku „Tolerancia neistoty: Správy alebo psychologická tradícia? zo zbierky „Človek v situácii neistoty“. - M., 2007. Začnime citátom, ktorý si zaslúži byť uvedený v epigrafe: „Koniec neistoty, utlmenie aj zdanlivo absurdných interakcií je smrť a koniec istoty, aj keď zdanlivo superinteligentnej, je začiatok nového života“ (s . 20).
Študovala psychológia spôsoby, ako prekonať neistotu? Ak áno, čo si zaslúži označenie? Začnime možnosťou č. 1. „Najjednoduchší spôsob, ako sa zbaviť neistoty, je postulovať istotu, dokonca predurčenie. Môžu to byť inštinkty, reflexy (dokonca aj gólový reflex a reflex slobody), osud, sexuálne túžby, túžba po smrti atď.“ (str. 21). Odtiaľ vidím dve veľké rady. Najprv. „Ak nie je jasné, čo je za rohom, zistite, čo tam je sami. A konajte podľa toho." Asociatívne počujem zhodu so známym: „Zlé rozhodnutie je lepšie ako žiadne. Po druhé. "Ak nie je jasné, čo je za rohom, poddajte sa svojim inštinktom, "volaniu" prírody, niečomu, čo je "hlboko vo vás." Tu počujem niečo iné, ale tiež veľmi známe: „Ak nevieš, čo máš robiť, odovzdaj sa do vôle Všemohúceho!
Možnosť č. 2. „...V organizácii správania má veľký význam výber... pripravenosť vybrať si“ (s. 22). Samozrejme, tento spôsob správania sa v situácii neistoty (nie úniku, ale zrejme prekonania) je oveľa komplikovanejší. Už len preto, že na popis jej realizácie autor využíva mnohé psychologické a nie celkom psychologické javy. Ide o „základný zmysel dôvery“ vo svet a v úspech svojej činnosti (E. Erikson) a „posteditovanie znakov“ (V. N. Toporov) a „myšlienkový postscript“ (I. Brodsky).
Aké sú niektoré z týchto tipov? Po prvé, buďte pripravení robiť rozhodnutia za rovnako pravdepodobných podmienok. To znamená, že buďte pripravení porovnávať a vyberať. Samotný akt voľby je dôležitejší ako následná reflexia, pretože práve výsledok tejto reflexie môže byť zaujímavý buď pre formovanie pripravenosti na následné voľby, alebo pre sebaterapiu (sebaospravedlňovanie).
Možnosť č. 3. „Zjavne hlavným „nástrojom“ na prekonanie neistoty je zmysel“ (s. 26-27). Zdá sa, že tu sú diskusie o rôznych paradigmách relevantné: optimizmus – pesimizmus alebo romantizmus – pragmatizmus. Čo tu môže poradiť psychológia? Je to naozaj opäť „poznaj sám seba“? A ak áno, tak v akom vydaní tentokrát? Alebo možno pokúsiť sa pochopiť, aký je význam toho, čo sa deje? Máte pocit neistoty? Dať tomu význam (svoj vlastný) alebo pochopiť jeho význam (ak nejaký má)?
Možnosť č. 4. „Spoľahlivejšie prostriedky na minimalizáciu neistoty sú robiť zmysluplné rozhodnutia a konať! Presnejšie, odhodlanie konať alebo vôľa konať, ktorá vedie k slobodnému konaniu, konaniu, „zodpovednej jednote“ myslenia a konania“ (s. 31). Dobre, ale čo znamená „bezplatná akcia“? Predtým, ako niekomu poradíte, aby bol „slobodný“, musíte pochopiť, čo táto sloboda znamená v situácii neistoty? Alebo aspoň identifikujte určité kritériá alebo ukazovatele, podľa ktorých by váš partner mohol vybudovať svoju vlastnú „cestu porozumenia“. Z hľadiska zmysluplného rozhodnutia: postupovať „z“ čoho? Vychádzať „na základe“ čoho? Teda, ak je zmysluplnosť môjho rozhodnutia založená na pripisovaní vlastného chápania realite, tak si na tomto základe s najväčšou pravdepodobnosťou vytvorím vlastný postoj. Ale práve tu sa skrýva dôvod, ktorý predchádza moje skutočné činy a činy. Nie je „odhodlanie“ iracionálnou kategóriou nie v zmysle šialenstva, ale v zmysle opozície voči racionálnemu? Alebo možno odstraňuje notoricky známy rozpor medzi afektom a intelektom? Ale potom budú rady psychológie úplne ezoterického charakteru.
Sloboda je moja vnútorná istota v podhodnotení, jedinečný stav, ktorý predchádza jednorazovému a presnému (priestorovo-časovému) konaniu. Prečo jednorazovo? Pretože každá akcia, ako každá udalosť v živote človeka, ako aj jeho život sám, sú jedinečné. Nikdy predtým neexistovali a už nikdy existovať nebudú. Prečo presné? Pretože nebudem mať inú príležitosť urobiť tento čin.
Psychológia teda radí lídrovi v kríze alebo situácii neistoty:
Väčšina novovzniknutých korporácií spravidla nemá jasne definovanú organizačnú štruktúru. Jej zakladatelia preberajú veľkú väčšinu manažérskych zodpovedností. V ruskej realite sa spravidla v počiatočnej fáze činnosti novej spoločnosti jasne rozlišuje finančná a účtovná funkcia (účtovník), ktorá je spojená s podmienkami stanovenými súčasnou legislatívou. Nedostatok jasne definovanej štruktúry novovzniknutých korporácií sa vysvetľuje týmito dôvodmi:
* V počiatočnej fáze prevádzky nie je finančná príležitosť najať si vysokokvalifikovaných špecialistov s úzkou funkciou.
* Nové podnikanie spravidla nevyžaduje jasné rozdelenie určitých riadiacich funkcií z dôvodu malého rozsahu výroby tovarov, prác a služieb.
* Zakladateľ (zakladatelia) nového podniku v drvivej väčšine prípadov preberá zodpovednosť za úspech alebo neúspech „svojho“ podnikania, a preto sám preberá väčšinu funkcií. Okrem toho existuje čisto psychologický strach zakladateľov podnikov poveriť výkonom riadiacich funkcií „cudzích“ ľudí – najatých zamestnancov. Manažéri ešte nie sú pripravení vykonávať azda najdôležitejšiu funkciu vrcholového manažmentu v akejkoľvek organizácii – efektívne delegovanie právomocí a zodpovednosti.
* Priame medziľudské vzťahy sú vysoko rozvinuté, a to aj medzi manažérom a jeho podriadenými.
* Medzi zamestnancami všetkých úrovní podriadenosti existuje neustála priama interakcia.
Všetky vyššie uvedené sa spravidla nevzťahujú na tie podniky, ktoré sú vytvorené na základe už existujúcich štruktúr.
Ako teda funguje podnik v počiatočnej fáze svojej existencie?
Vzhľadom na relatívne malý rozsah činnosti a počet vykonaných transakcií sú informácie dostupné každému zamestnancovi. Neexistuje striktná fixácia práv, povinností a zodpovedností konkrétneho zamestnanca. Aj prítomnosť popisov práce je vlastne akousi formálnou bodkou. V praxi si zamestnanci neplnia svoje formálne pridelené pracovné povinnosti. Každý robí všetko. Je tu najväčšia možná miera zameniteľnosti zamestnancov.
Každý zamestnanec má možnosť kedykoľvek nadviazať priamy kontakt s ktorýmkoľvek manažérom organizácie, a to aj priamo s prvým manažérom. Podriadenosť, ak existuje, sa prejavuje skôr miernou formou a objavuje sa vo väčšine prípadov iba vtedy, keď nastanú kontroverzné alebo konfliktné situácie.
V tomto prípade manažér (ktorý je zároveň vlastníkom alebo jedným zo spolumajiteľov organizácie) preberá funkciu prijímania konečných rozhodnutí, a to aj v tých dosť špecifických odborných oblastiach, v ktorých je kompetentnosť tohto manažéra otázna. Samozrejme, v počiatočných štádiách rozvoja podnikania sa potreba komplexných manažérskych a finančných rozhodnutí objavuje veľmi zriedkavo a riziká negatívnych dôsledkov chybných rozhodnutí pre podnik z finančného hľadiska sú malé, pretože základňa zdrojov spoločnosti mladá spoločnosť je spravidla slabo rozvinutá. Aj keď je potrebné poznamenať, že z pohľadu manažmentu už v tomto ranom štádiu rozvoja podniku môžu nesprávne manažérske rozhodnutia viesť k smrti podniku.
S rozvojom korporácie, rastom jej zdrojového potenciálu a rozsahom riešených úloh sa však čoraz viac zvyšuje potreba zvyšovania počtu funkčných odborníkov a rast ich kvalifikácie.
Prvé štádium. Na samom začiatku existencie korporácie jej majitelia nemusia mať vôbec žiadne peniaze na platenie najatých zamestnancov a zakladatelia korporácie v nej pracujú „pre predstavu“ a možný budúci príjem.
Druhá etapa. Ak sa podnik aspoň „usadil“ na trhu, potom existuje potreba aj príležitosť zamestnať zamestnancov. Priority pri prijímaní personálu sú zároveň určované buď osobnými vzťahmi dôvery medzi zamestnancom a zamestnávateľom, alebo nízkymi nákladmi na prenajatú prácu. V prvom prípade je personál spojený rodinnými a priateľskými vzťahmi so zamestnávateľmi a je pripravený pracovať za budúci príjem (a v tomto zmysle je blízky majiteľom). Prirodzene neexistujú žiadne záruky, že medzi príbuznými a priateľmi, ktorí sú pripravení pomôcť pri rozvoji podnikania „za haliere“ prakticky od nuly, bude dostatočný počet odborníkov - špecialistov v určitých funkčných oblastiach. V druhom prípade už lacná cena prenajatej pracovnej sily hovorí o úrovni kompetencie a praktických skúseností najatého pracovníka. Profesionál na vysokej úrovni je žiadaný a nebude pracovať „za haliere“.
Aj tu však existujú výnimky z pravidiel. Ak má dobrý odborník vo veľkých priemyselných centrách vždy možnosť vybrať si zamestnávateľa, potom na mnohých miestach (napríklad jeden mestotvorný podnik pre celé mesto) môže ponuka služieb odborníkov na vysokej úrovni výrazne prevyšovať dopyt po ich.
Tretia etapa. Podnikanie sa rozvinulo natoľko, že potrebuje nielen vysokokvalifikovaný personál vykonávajúci určité riadiace funkcie, ale aj zvýšené možnosti zdrojov za vysokú odmenu za prácu dobrých odborníkov. Ak sa podnik rozhodne pokračovať v šetrení zamestnancov, v najlepšom prípade sa zastaví vo svojom rozvoji a v najhoršom prípade jednoducho zomrie.
Kríza vedenia . Práve v tejto fáze nastáva kríza organizačného vývoja korporácie, charakteristická pre etapu jej vzniku a začiatku jej fungovania.
V procese rozvoja podnikania a rozširovania rozsahu činnosti sa proces riadenia spoločnosti stáva komplikovanejším. V počiatočnom štádiu zohráva vedúcu úlohu podnikateľská činnosť vodcu. Ako sa však organizácia rozrastá a postavenie spoločnosti na trhu sa stabilizuje, líder-podnikateľ (zakladateľ) sa už nedokáže samostatne vyrovnať s množstvom manažérskych funkcií, ktorých implementácia je predpokladom ďalšieho rozvoja podnikania. Ako sme už povedali, je tu nielen potreba, ale aj možnosť zamestnať vysokokvalifikovaný personál. Komunikácia sa stáva zložitejšou, informačné toky sa zvyšujú a reakčný čas na vonkajšie faktory sa spomaľuje. Vyžaduje sa čoraz viac profesionálnych rozhodnutí. Zároveň sú najatí odborníci v skutočnosti zbavení možnosti robiť nezávislé rozhodnutia v oblasti ich kompetencií. Všetko sa točí okolo lídra-podnikateľa. Zároveň je kvalifikácia osoby s rozhodovacou právomocou zvyčajne nižšia ako kvalifikácia špecialistov vykonávajúcich špecifické funkcie.
Prichádza takzvaná kríza vedenia. Jeho podstata spočíva v tom, že zakladateľ podniku nemôže súhlasiť s tým, aby si jeho podriadení, pracujúci za jeho vlastné peniaze, dovolili nielen nesúhlasiť, ale aj napádať správnosť rozhodnutí ich vedenia v konkrétnych odborných oblastiach.
Zároveň vedúci-manažér, ktorý sa naďalej zameriava na podnikateľské princípy pri riadení spoločnosti, nechce (alebo nemôže) súhlasiť s tým, že nastal čas zapojiť sa do riadenia. Spoločnosť si už získala určité pozície na trhu. To samozrejme neznamená, že by sa podniky mali vzdať rozširovania svojej expanzie. Prioritnou úlohou však stále zostáva zachovať „zachytené územie“, a to aj ako „odrazový mostík“ pre ďalší rozvoj. Podnikateľ je svojou povahou v prvom rade „votrelcom“.
Práve v tejto fáze sa musí vedenie korporácie prejaviť ako dobrí manažéri, t.j. vytvoriť podmienky, za ktorých iní (najatí zamestnanci) budú „vyťahovať gaštany z ohňa vlastnými rukami“, ale pre spoločnosť. To znamená, že personál by mal dostávať nielen primeranú materiálnu odmenu, ale mal by mať aj právo ovplyvňovať rozhodovací proces a v oblasti svojej činnosti v niektorých prípadoch aj prijímať takéto rozhodnutia. Navyše, čím vyššia je úroveň kvalifikácie zamestnancov, tým významnejšia sa pre nich stáva možnosť samostatne ovplyvňovať situáciu v podnikaní.
V skutočnosti vo väčšine prípadov manažment korporácie v tomto štádiu nedokáže prekonať sám seba a súhlasiť s tým, že v „mozgovom dieťati“ vytvorenom a „postavenom na nohy“ svojím úsilím musí byť časť právomocí prenesená na najatý personál.
Ilustrujme krízu vedenia na príklade.
Jeden mimoriadne úspešný podnikateľ X mal úžasný príbeh o raste svojich podnikov.
Zakaždým, keď začínal od nuly, sa mu podarilo „propagovať“ akékoľvek podnikanie, do ktorého sa pustil len za šesť mesiacov. Keďže nemal peniaze, ale mal nepopierateľný talent, rokoval s investormi, aby získal prostriedky na ďalší podnikateľský nápad. Plne sa venoval realizácii projektu a v čo najkratšom čase dosiahol vynikajúce finančné výsledky. Okrem toho žiadny z nových projektov nijako nesúvisel s predchádzajúcimi podľa druhu činnosti.
Najsmutnejšie na tom je, že maximálne po štyroch rokoch organizácia skrachovala a finančný kolaps mal v mnohých prípadoch také následky, že podnikateľ X, aby splatil dlhy firmy (a plnil dohody, vrátane džentlmenských s investormi ), bol nútený predať svoj osobný majetok.
Musíme však vzdať hold jeho optimizmu a podnikateľskému talentu, maximálne rok po ďalšom krachu sa podnikateľ X opäť ocitol „na koni“.
Ako a prečo sa to všetko stalo?
V počiatočnej fáze sa podnikanie „propagovalo“ vďaka osobnej účasti a iniciatíve podnikateľa X. Je to prirodzené – v počiatočných fázach existencie organizácie jednoducho nemala peniaze na najatie kvalifikovaného personálu.
Ako sa každý projekt vyvíjal, právnická osoba, prostredníctvom ktorej podnik získal pozície na trhu, začal dostávať veľmi vážne príjmy. Rast potenciálu zdrojov zase poskytol príležitosti na prilákanie vysokokvalifikovaných odborníkov. V tomto štádiu vývoja plat najatého personálu prevyšoval (a oprávnene) priemerný plat v krajine minimálne o rád.
Je celkom prirodzené, že úroveň odbornej prípravy špecialistov prijatých pre prácu v organizácii a miera ich sebaúcty boli dosť vysoké.
Vnútropodnikové vzťahy mali zároveň (čo je v tejto fáze rozvoja podnikania bežné) charakter výlučnej vzájomnej lojality. Každý zamestnanec mal právo na priamy a okamžitý prístup k vedúcemu organizácie. Oslovovanie krstným menom a priezviskom bolo pravidlom iba v prítomnosti cudzích ľudí, v bežných situáciách sa personál oslovoval menom. Firemné večierky boli pomerne častým javom a nekonali sa na základe odporúčaní HR manažéra, ale z osobnej iniciatívy samotného podnikateľa X.
Akékoľvek pokusy o prejavenie iniciatívy však okamžite zastavil podnikateľ X, ktorý vždy vykonával funkciu jediného výkonného orgánu (generálneho riaditeľa) organizácie. Vo všetkých prípadoch bolo rozhodujúce jeho slovo. V súkromných rozhovoroch zdôvodnil svoju pozíciu približne takto: „Som profesionálny obchodník, viem „propagovať“ firmu od nuly a zarábať peniaze a platím najatých pracovníkov. A zrazu tí, ktorým platím, mi začnú hovoriť, čo mám robiť a ako to mám robiť.
Výsledok je zrejmý. Bez ohľadu na to, na akých trhoch nasledujúca spoločnosť pôsobila, akým typom činností sa zaoberala, aké objemy predaja a príjmy dosahovala, organizácia skrachovala. Ukazovateľ počtu zamestnancov zároveň slúžil ako jasný signál, že kolaps sa blíži. Akonáhle počet najatých pracovníkov klesol medzi 10-15 ľudí, podnik prestal existovať.
Toto je v skutočnosti podstatou krízy vedenia. Psychologicky sa vodca nedokáže vyrovnať s tým, že je na vlastné náklady nútený obklopiť sa ľuďmi, ktorí sú každý vo svojej profesii vyššie ako „otec zakladateľ“ a z hľadiska funkcie výkon, sú nespornými lídrami v porovnaní s osobou (týmito ľuďmi), ktorá vytvorila firmu, a nesú plné riziko straty.
Zdá sa, že dôvody vzniku krízy vedenia vo fáze vytvárania a formovania podniku sú zrejmé. Ak sa však pokúsite vžiť do kože toho istého podnikateľa X, potom bude psychologický základ pre vznik vodcovskej krízy (nevyhnutná strata pozícií pri príprave a rozhodovaní o špeciálnych funkciách) jasný a ľudsky opodstatnený.
Napriek tomu, že príčiny vzniku krízy vedenia v počiatočnom štádiu rozvoja organizácie sú predovšetkým psychologického charakteru, jej prekonanie si vyžaduje implementáciu určitých organizačných opatrení a ich právnu registráciu na podnikovej úrovni.
Načítava...
