Metodika je založená na analýze postavenia firmy a podmienok jej fungovania pozdĺž štyroch súradníc, ktoré charakterizujú bezprostredné a makroprostredie firmy, ako aj jej vnútorný potenciál: atraktívnosť odvetvia, stabilita ekonomického prostredia, konkurenčnej výhody podniku a jeho finančnej pozície. Hodnotenie sa zvyčajne vykonáva podľa 6-8 pre spoločnosť najvýznamnejších parametrov pre každú zo súradníc metódou odborných posúdení pomocou špeciálnej stupnice:
Výsledky bodovania kritérií metódou SPACE sú uvedené v tabuľke 3. priestor Paretto matica Clemard
Tabuľka 3. Výsledky bodovacích kritérií
|
Kritériá |
Hmotnosť |
Súhrnné skóre |
|
|
Finančná sila podniku |
|||
|
Návratnosť investícií |
|||
|
Finančná nezávislosť |
|||
|
Solventnosť podniku |
|||
|
Úroveň finančného rizika |
|||
|
Celkové skóre kritéria |
|||
|
Konkurencieschopnosť podniku |
|||
|
Podiel na trhu |
|||
|
Kvalita produktu |
|||
|
Vernosť zákazníkov |
|||
|
Čistá ziskovosť predaných služieb |
|||
|
Životný cyklus produktu |
|||
|
Celkové skóre kritéria |
|||
|
Atraktívnosť odvetvia |
|||
|
Potenciál rastu |
|||
|
Potenciál zisku |
|||
|
Technologická úroveň |
|||
|
Jednoduchosť prístupu na trh |
|||
|
Celkové skóre kritéria |
|||
|
Stabilita odvetvia |
|||
|
Úroveň rozvoja inovačných aktivít |
|||
|
Miera inflácie |
|||
|
Variabilita dopytu |
|||
|
Konkurenčný tlak |
|||
|
Celkové skóre kritéria |
Na základe výsledkov vytvorenej matice strategickej pozície a hodnotenia akcií môžeme konštatovať, že PKP Klemar LLC zaujíma dvojitú strategickú pozíciu: „agresívnu“ a „konzervatívnu“.
1) „Agresívna“ pozícia:
Tento stav je typický v atraktívnom odvetví s malou neistotou. Podnik získava konkurenčné výhody, ktoré môže udržiavať a zvyšovať pomocou svojho finančného potenciálu. Hrozby sú nevýznamné, treba sa sústrediť na zabezpečenie záujmov. Mechanizmy sú zamerané na:
- · Rozšírenie výroby a predaja;
- · Cenová vojna s konkurentmi;
- · Rozvoj nových trhových sektorov;
- · Propagácia značky;
Tento stav sa zvyčajne pozoruje na stabilných trhoch s nízkou mierou rastu. V tomto prípade sa úsilie sústreďuje na finančnú stabilizáciu. Najdôležitejším faktorom je konkurencieschopnosť produktu. Základné mechanizmy:
- · Znižovanie nákladov pri súčasnom zlepšovaní kvality produktov;
- · Zníženie výroby a vstup na perspektívnejšie trhy;
Projekt kurzu
"Výber stratégie spoločnosti metódou SPACE"
Úvod
1. SPACE metóda
2. Diagnostika strategickej pozície podniku
Úvod
Význam strategického správania, ktoré firme umožňuje dlhodobo prežiť konkurenciu, sa v posledných desaťročiach dramaticky zvýšil.
Všetky spoločnosti sa v podmienkach tvrdej konkurencie a rýchlo sa meniacej situácie musia sústrediť nielen na vnútorný stav v spoločnosti, ale aj vypracovať stratégiu dlhodobého prežitia, ktorá im umožní držať krok s prebiehajúcimi zmenami. v ich prostredí. Je dôležité zaviesť také riadenie, ktoré zabezpečí adaptáciu spoločnosti na rýchlo sa meniace prostredie.
Neexistuje žiadna stratégia, ktorá by bola rovnaká pre všetky spoločnosti, rovnako ako neexistuje jediné univerzálne strategické riadenie. Každá spoločnosť je jedinečná svojím vlastným spôsobom a proces vývoja stratégie pre každú spoločnosť je jedinečný, pretože závisí od postavenia spoločnosti na trhu, dynamiky jej rozvoja, jej potenciálu, správania konkurentov, charakteristík spoločnosti. tovar, ktorý vyrába alebo služby, ktoré poskytuje, stav ekonomiky a kultúrneho prostredia a mnohé ďalšie. Zároveň existuje niekoľko základných bodov, ktoré nám umožňujú hovoriť o niektorých všeobecných princípoch implementácie strategického riadenia. Samozrejme, vždy treba pamätať na to, že strategický manažment je predovšetkým produktom kreativity vrcholového manažmentu, no zároveň možno hovoriť o určitej teórii strategického manažmentu, ktorej znalosť umožňuje efektívnejšie riadiť organizáciu.
V tejto práci sa pozrieme na podnik GAZ (Gorky Automobile Plant).
1. SPACE metóda
Jedným z nástrojov na diagnostikovanie pozície firmy na trhu „space“ je technika, ktorá sa v anglickej skratke nazýva SPACE (space) = Strategic Position and Action Evaluation (strategické hodnotenie rezerv a akcií). Metodika je založená na analýze postavenia firmy a podmienok jej fungovania podľa štyroch súradníc: konkurenčná výhoda firmy, jej finančná pozícia, atraktivita odvetvia a napokon stabilita ekonomického prostredia.
Systém, v ktorom sa hodnotia strategické pozície spoločnosti, tvoria štyri súradnicové osi:
1) potenciál spoločnosti,
2) konkurenčné výhody spoločnosti,
3) priemyselný potenciál,
4) obchodné podmienky.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Táto pozícia je typická pre atraktívne odvetvia v stabilnom prostredí. Analyzovaný podnik má nepochybnú konkurenčnú výhodu a dokáže si ju udržať s využitím svojho existujúceho finančného potenciálu.
Kritický faktor- schopnosť odolávať vzniku nových konkurentov.
1) vyhľadávanie kandidátov na akvizíciu v ich vlastných a príbuzných odvetviach;
2) zvýšenie podielu na trhu;
3) koncentrácia zdrojov na produkty, ktoré poskytujú najväčšiu výhodu oproti konkurentom. Podľa nášho názoru spoločnosť dodržiava stratégiu 3.
Pevné správanie: - toto je správanie skauta. Túžba preskúmať čo najviac alternatív, uvoľnená, decentralizovaná kontrola, nie vždy plné využitie zdrojov.
2. Diagnostika strategickej pozície spoločnosti
V tejto tabuľke uvádzame odborné hodnotenia nasledujúcich faktorov.
Faktory, ktoré určujú atraktivitu (silu) odvetvia
| Potenciál rastu | Krátky | 5 | Vysoká |
| Potenciálna ziskovosť | Nízka | 5 | Vysoká |
| Finančná stabilita | Nízka | 4 | Vysoká |
| Technologické know-how | Jednoduché | 1 | Komplexné |
| Využitie zdrojov | Neefektívne | 1 | Efektívne |
| Kapitálová náročnosť | Vysoká | 1 | Nízka |
| Jednoduchosť vstupu na trh | Jednoducho | 4 | Ťažké |
| Výkon, využitie zdrojov | Nízka | 1 | Vysoká |
Priemerná hodnota __________ 3 _________________
Poznámky pre odborné posúdenie faktorov určujúcich atraktivitu odvetvia
Parametre odvetvia (faktory, ktoré určujú jeho atraktivitu) Nasledujúce sa používajú v technike SPACE.
Potenciál rastu - je spojená s hodnotením celkovej trhovej kapacity a dostupnosti vhodných výrobných zdrojov.
Potenciálna ziskovosť - posúdenie miery zisku, ktorý sa môže v odvetví vyvinúť.
Finančná stabilita - máme na mysli prevádzkové podmienky priemerného, typického podniku v danom odvetví.
Technologické know-how - kvalitatívne charakteristiky úrovne technologickej odbornosti potrebnej na prácu v priemysle.
Využitie zdrojov - hodnotenie efektívnosti využívania zdrojov v podnikoch v odvetví (v porovnaní s inými odvetviami).
Kapitálová náročnosť
Jednoduchosť vstupu na trh - kvalitatívne posúdenie faktora, berúc do úvahy celú škálu činností, ktoré je potrebné vykonať pre vstup na trh: jednorazové kapitálové výdavky, vytvorenie imidžu atď.
Produktivita, využitie kapacity
Faktory, ktoré určujú konkurenčnú výhodu firmy
| Podiel na trhu | Malý | 3 | Veľký |
| Kvalita produktu | Nízka | 1 | Výborne |
| Fáza životného cyklu produktu | Neskoro | 1 | Skoré |
| Cyklus výmeny produktu | Variabilné | 1 | Opravené |
| Spotrebiteľský záväzok | Nízka | 3 | Vysoká |
| Využitie výrobných zariadení od konkurencie | Minimum | 6 | Minimum |
| Technologické know-how | Malý | 1 | Veľký |
| Stupeň vertikálnej integrácie | Nízka | 5 | Vysoká |
| Iné: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Priemer – 6 = _____________ 3 _______________
Poznámky pre odborné posúdenie faktorov určujúcich konkurenčnú výhodu firmy
Konkurenčná výhoda spoločnosti charakterizované nasledujúcimi ukazovateľmi:
Podiel na trhu Ide o relatívny podiel na trhu, ktorý možno merať pomerom predaja za určité obdobie k predaju vášho vedúceho konkurenta.
Kvalita produktu - relatívne odborné posúdenie kvality vášho produktu v porovnaní s produktmi vašich konkurentov.
Fáza životného cyklu produktu koncept široko používaný v strategickom plánovaní. Vo väčšine prípadov je zvykom rozlišovať štyri štádiá: štádium introdukcie (nazývané aj štádium začatia), štádium rastu, štádium zrelosti a štádium poklesu (starnutia).
Etapa uvedenia produktu na trh je charakteristická predovšetkým šírením povedomia medzi potenciálnymi spotrebiteľmi o existencii nového produktu. Diferenciácia produktov počas tohto obdobia je malá.
Dopyt je cenovo nepružný. Úspory z rozsahu vo výrobe sú zanedbateľné. Pomer fixných nákladov k výrobe produktu je zvyčajne relatívne malý.
Rastové štádium je charakterizované rýchlym rastom objemu predaja. Rastie diferenciácia produktov konkurentov. Rastú úspory z rozsahu výroby a pomer fixných nákladov k variabilným nákladom. Dopyt je čoraz cenovo elastický.
Štádium zrelosti sa vyznačuje vysokým stupňom diferenciácie produktov, výraznou segmentáciou trhu, výraznými úsporami z rozsahu, vysokými hodnotami pomeru fixných nákladov k variabilným nákladom a cenovou elasticitou dopytu.
Štádium poklesu je charakterizované zosilnenou cenovou konkurenciou, extrémne vysokou cenovou elasticitou dopytu, klesajúcim pomerom fixných nákladov k variabilným nákladom pri zachovaní významných úspor z rozsahu.
V metodike SPACE sa životný cyklus produktu, podobne ako ostatné ukazovatele, hodnotí na stupnici 0-6, čo umožňuje presnejšie posúdiť polohu v uvažovanej dimenzii.
Cyklus výmeny produktu - charakterizácia stupňa istoty životnosti produktu (dĺžka jeho životného cyklu).
Spotrebiteľský záväzok charakteristika miery lojality zákazníka k značke (všimnite si, že takúto lojalitu možno dosiahnuť rôznymi metódami a v tomto prípade hovoríme o konečnom výsledku).
Využitie kapacity od konkurentov.
Technologické know-how charakteristika technologickej odbornosti (znalosti, skúsenosti) výhradne k dispozícii danej spoločnosti.
Stupeň vertikálnej integrácie Vertikálna integrácia znamená zjednotenie článkov rovnakého výrobného reťazca v rámci jednej spoločnosti. Napríklad výrobca nábytku získa drevorubačský podnik (spätná vertikálna integrácia) alebo obchod s nábytkom (dopredná vertikálna integrácia).
Faktory určujúce finančnú situáciu podniku
| Návratnosť investícií (NI) | Nízka | 5 | Vysoká |
| Finančná páka | Nevyvážený | 1 | Vyvážený |
| Likvidita | Nevyvážený | 3 | Vyvážený |
| Stupeň uspokojenia kapitálových potrieb | Nízka | 5 | Vysoká |
| Tok platieb do spoločnosti | Malý | 5 | Veľký |
| Jednoduchosť odchodu z trhu | Ťažké | 0 | Jednoducho |
| Rizikovosť podnikania | Vysoká | 1 | Nízka |
| Obrat zásob | Pomaly | 2 | Rýchlo |
| Iné: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Priemerná hodnota __________ 3 _________________
Poznámky pre odborné posúdenie faktorov
finančná situácia podniku
Finančná situácia spoločnosti charakterizované takýmito ukazovateľmi.
Návratnosť investícií (NI) ) štandardná finančná charakteristika.
Vypočítava sa ako pomer zisku k investovanému kapitálu (vlastnému imaniu).
Finančná páka - merané pomerom vlastných a vypožičaných prostriedkov.
Likvidita - ako meradlo môžete použiť ukazovatele bežnej alebo absolútnej likvidity. Je potrebné zdôrazniť, že maximálna likvidita nie je absolútnym dobrom a môžeme hovoriť o jej optimálnej, vyváženej úrovni, rovnako ako v prípade finančnej páky.
Stupeň uspokojenia kapitálových potrieb- kvalitatívne posúdenie miery napĺňania kapitálových potrieb podniku. Dá sa to urobiť výpočtom pomeru dostupného kapitálu k potrebnému kapitálu.
Tok platieb do spoločnosti- máme na mysli skutočné prevody finančných prostriedkov.
Jednoduchosť odchodu z trhu- ide o výšku finančných strát spojených s odchodom z trhu a reprofiláciou spoločnosti.
Rizikovosť podnikania hodnotenie musí brať do úvahy trhové aj politické rizikové faktory v činnosti spoločnosti.
Obrat zásob- jeden z možných dodatočných faktorov pri posudzovaní činností spoločnosti.
Faktory, ktoré určujú environmentálnu stabilitu
| Technologické zmeny | Veľa | 5 | Málo |
| Miera inflácie | Vysoká | 5 | Krátky |
| Variácia dopytu | Veľký | 1 | Malý |
| Cenové rozpätie konkurenčných produktov | Veľký | 3 | Malý |
| Bariéry (obmedzenia) vstupu na trh | Málo | 0 | Veľa |
| Konkurenčný tlak | Vysoká | 1 | Malý |
| Elasticita dopytu | Elastické | 3 | Nepružný |
| Iné: | 0 1 2 3 4 5 6 |
Priemer – 6 = _____________ 3 _______________
Poznámky pre odborné posúdenie faktorov určujúcich environmentálnu stabilitu
Faktory, ktoré určujú environmentálnu stabilitu, metodika je nasledovná.
Technologické zmeny- kvalitatívne hodnotenie množstva prebiehajúcich technologických inovácií.
Miera inflácie.
Variácia dopytu- charakteristika stability dopytu.
Cenové rozpätie konkurenčných produktov- dôležitá charakteristika stupňa vyspelosti trhu a úrovne cenovej konkurencie.
Bariéry (obmedzenia) vstupu na trh- potrebné licencie, kvalifikačné požiadavky, výhradné práva už udelené iným spoločnostiam a pod.
Konkurenčný tlak- všeobecná charakteristika úrovne konkurencie v odvetví.
Cenová elasticita dopytu- štatisticky odhadnutá miera vplyvu zmien cien na dopyt.
Grafická interpretácia strategickej pozície spoločnosti
Potom, čo sa vynesú všetky uvedené hodnotiace faktory (na to slúžia výsledky vyššie uvedených tabuliek), získané zo štyroch zovšeobecnených súradníc merania; do grafu. Spojením sa zostrojí geometrický útvar; bodov. Ťažisko výsledného obrázku je nájdené a spojené vektorom zo stredu súradnicového systému.
Potom prejdú k analýze grafu a jeho interpretácii Spolu s interpretáciou sú určené hlavné stratégie používané podnikom s takouto strategickou pozíciou.
V závislosti od pozícií, ktoré spoločnosť momentálne obsadzuje, môžu vyberať bodový, líniový, priestorový alebo portfóliový stratégií.
Cieľové stratégie sa vyberajú spravidla krátkodobo a sú jasne orientované na strategickú pozíciu podniku, zatiaľ čo iné typy stratégií sa vyvíjajú na základe analýzy vektora posunu strategickej pozície. Na základe analýzy vektora posunutia sme získali lineárne.
Na výber stratégií použite prílohu 1 a 2.
| III(1) | ja (1) | III(1-2-3) | |||
| II(1-2-3) | II(1-2) | II(1-2) | II( | ||
| ja (1-2) | ja (1-2) | Ja (1 | |||
| I(1)/II(1-2-3)/III(1-2) | I(1)/II(1-2-3) | ja (1) | ja (1) | I(1)/II(1) | ja (1) |
| II(1-2-3) | II(1)/I(1) | II(1) | |||
| III(1-2) | III(1-2) |
Napríklad bodová stratégia III(1) v kvadrante „zmrazenia“ zahŕňa sústredenie všetkého úsilia spoločnosti na získanie trhu. Stratégia II(1-2-3)/III(1) v rovnakom kvadrante môže znamenať:
1. Vývoj produktu spoločnosti v prvej etape s následným prechodom na zachytenie trhu, príp
2. Najprv rozvoj trhu a potom zachytenie trhu, príp
3. Prechod k podchyteniu prostredníctvom horizontálnej diverzifikácie podniku.
Lineárna stratégia zodpovedá určitému horizontu, do ktorého spadá pozícia firmy. Napríklad, ak pozícia spoločnosti spadá do prvého horizontu kvadrantu „boj“, potom by bola vhodná stratégia zameraná na vytváranie spoločných podnikov spoločnosti, ak pozícia spoločnosti spadá do tretieho horizontu kvadrantu „predstih“. bolo by vhodnejšie odporučiť použitie priame a/alebo spätné.
Priestorové stratégie sú kombinácie rôznych stratégií umiestnených v rôznych kvadrantoch, ale v rovnakých systémových horizontoch (pozri obrázok vyššie).
Portfóliové stratégie predstavujú vyvážený súbor jednotlivých cielených stratégií zameraných na radikálnu zmenu strategickej pozície spoločnosti.
POTENCIÁL SPOLOČNOSTI
| III(1) | III(1)/I | III(1-2-3) | |||
| II(1-2-3) | II(1-2) | II(1-2) | II( | ||
| ja (1-2) | ja (1-2) | Ja (1 | |||
| I(1)/II(1-2-3)/III(1-2) | I(1)/II(1-2-3) | ja (1) | ja (1) | I(1)/II(1) | ja (1) |
| II(1-2-3) | II(1)/I(1) | II(1) | |||
| III(1-2) | III(-2) |
POSÚDENIE OBCHODNÝCH PODMIENOK
Napríklad, ak je cieľom zmeniť pozíciu spoločnosti z „kvadrantu „držať“ III(1-2) / II(1-2-3)“ na pozíciu „kvadrant „zmraziť“ II(1-2-3 ) / I(1-2)“, potom variantom „portfólia“ stratégií v tomto prípade môže byť:
1. Znižovanie počtu zamestnancov.
2. Konglomerátna diverzifikácia.
3. Reorganizácia spoločnosti.
4. Vývoj nového produktu.
5. Zachytenie trhu.
6. Horizontálna integrácia.
Príloha 1
Typy cielených firemných stratégií
| Stratégia | Obsah |
| à Priama integrácia | à Prevzatie vlastníctva alebo získanie silnej kontroly nad prácou distribútorov a predajcov |
| à Spätná integrácia | à Túžba získať vlastníctvo alebo kontrolu nad dodávateľmi surovín |
| à Horizontálna integrácia | à Túžba získať vlastníctvo alebo kontrolu nad svojimi konkurentmi |
| à Zachytenie trhu | à Túžba zvýšiť podiel svojich produktov na tradičných trhoch |
| à Vývoj trhu | à Uveďte svoje produkty na trh v nových geografických oblastiach |
| à Vývoj produktu | à Túžba zvýšiť objem predaja vylepšením alebo úpravou svojich produktov |
|
à Koncentrická diverzifikácia |
à Organizácia nových výrobných zariadení, ktoré sa zhodujú s hlavným profilom spoločnosti |
| à Organizovanie vydania nových produktov, ktoré sa nezhodujú s hlavným profilom spoločnosti | |
| à Organizovanie uvádzania nových produktov, ktoré nie sú kľúčové, ale pre tradičných spotrebiteľov | |
| à Spoločný podnik | à Spojte sa s inou spoločnosťou pri práci na špeciálnom projekte |
| à Skratka | à Preskupenie výroby za účelom zníženia nákladov na zastavenie procesu klesajúceho objemu predaja |
| à Odmietnutie | à Predaj pobočky alebo časti organizácie |
| à Likvidácia | à Predaj všetkého majetku spoločnosti |
| à Kombinácia |
Dodatok 2
Podmienky výberu stratégií
| Stratégia | Podmienky výberu |
| à Priama integrácia |
à Keď sú distribútori produktov spoločnosti drahí, nespolupracujúci alebo slabí na uspokojenie potrieb spoločnosti à Keď sú schopnosti distribútorov obmedzené z hľadiska vytvárania strategických konkurenčných výhod pre spoločnosť à Keď má spoločnosť kapitál aj personál potrebný na zvládnutie výziev spojených s distribúciou vlastných produktov à Keď je stabilita výroby obzvlášť cenná; je to spôsobené tým, že v tomto prípade je prostredníctvom nášho vlastného distribučného systému jednoduchšie predpovedať trhovú potrebu produktov spoločnosti à Keď existujúci distribútori a predajcovia spoločnosti dostávajú veľmi vysoké percento zisku; v tomto prípade môže spoločnosť priamou integráciou výrazne zvýšiť svoje zisky a znížením distribučných nákladov výrazne znížiť konečnú cenu svojich produktov, čím si posilní svoju konkurenčnú pozíciu |
à Spätná integrácia |
à Keď sú dodávatelia spoločnosti drahí, nespolupracujúci alebo slabí na uspokojenie potrieb spoločnosti à Keď je počet dodávateľov obmedzený v porovnaní s počtom konkurentov à Keď spoločnosť konkuruje v rýchlo rastúcom odvetví a očakáva sa, že trhy pre jej produkty sa budú naďalej rozširovať à Keď má spoločnosť kapitál aj personál potrebný na zvládnutie výziev spojených s organizáciou dodávok surovín a materiálov na svoju výrobu à Keď stabilné ceny surovín a dodávok majú osobitnú hodnotu; spätnou integráciou existuje možnosť stabilizovať tieto ceny à Keď dodávatelia spoločnosti zarábajú vysoké percento zisku, čo naznačuje, že podnikanie v oblasti dodávok materiálov v tomto odvetví je hodnotným podnikom à Keď firma potrebuje rýchle dodávky surovín a materiálov |
| à Horizontálna integrácia |
à Keď sa spoločnosť môže stať v podstate monopolistom v určitom regióne bez získania špeciálnej podpory od miestnych orgánov alebo silnej konkurencie à Keď spoločnosť konkuruje v rastúcom odvetví à Keď má spoločnosť dostatok kapitálu a pracovných zdrojov na úspešné zvládnutie výziev svojej expanzie à Keď konkurenti spoločnosti robia chyby v dôsledku nedostatku manažérskych skúseností alebo nedostatku špeciálnych zdrojov, ktorými spoločnosť disponuje |
| à Zachytenie trhu |
à Keď existujúce trhy nie sú nasýtené produktmi spoločnosti à Keď sa môže čoskoro výrazne zvýšiť miera spotreby produktov spoločnosti medzi tradičnými spotrebiteľmi à Keď sa trhový podiel hlavných konkurentov spoločnosti znížil, zatiaľ čo celkový priemyselný predaj podobných výrobkov sa zvýšil à Pri zväčšovaní rozsahu poskytuje veľké strategické výhody |
| à Vývoj trhu |
à Keď sa objavia nové lacné a spoľahlivé distribučné kanály pre produkty à Keď je firma vo svojom podnikaní veľmi úspešná à Keď existujú nové nerozvinuté alebo nenasýtené trhy à Keď má spoločnosť potrebné kapitálové a pracovné zdroje, aby zvládla expanziu svojich podnikateľských aktivít à Keď má spoločnosť prebytočnú výrobnú kapacitu à Keď sa hlavný priemysel spoločnosti dostatočne rýchlo rozvíja |
| à Vývoj produktu |
à Keď spoločnosť vyrába pomerne úspešné produkty, ktoré sú v štádiu zrelosti životného cyklu produktu; Cieľom je pritiahnuť pozornosť veľmi spokojných spotrebiteľov, aby vyskúšali nový (vylepšený) produkt spoločnosti à Keď spoločnosť konkuruje v odvetví charakterizovanom rýchlymi technologickými zmenami à Keď hlavní konkurenti spoločnosti ponúkajú kvalitnejšie produkty za porovnateľnú cenu à Keď spoločnosť konkuruje v rýchlo rastúcom odvetví à Keď sa spoločnosť vyznačuje schopnosťami výskumu a vývoja |
| à Sústredná diverzifikácia |
à Keď spoločnosť súťaží v odvetví, ktoré nerastie alebo má veľmi nízku mieru rastu à Pri pridávaní nových, no zároveň špecializovaných produktov by sa mohol výrazne zlepšiť predaj tradičných produktov à Keď môžu byť nové profilové produkty ponúkané na trhu za pomerne vysoké konkurenčné ceny à Keď predstavované nové kľúčové produkty majú sezónne výkyvy dopytu a tieto výkyvy sú v protiklade s výkyvmi vo finančných cykloch spoločnosti a poklesmi à Keď sú tradičné produkty spoločnosti v umierajúcom štádiu svojho životného cyklu à Keď má spoločnosť silný manažérsky tím |
| à Konglomerátna diverzifikácia |
à Keď hlavné odvetvie spoločnosti zaznamená každoročný pokles objemu predaja a zisku à Keď má spoločnosť kapitál a manažment potrebný na konkurencieschopnosť v novom odvetví à Keď má spoločnosť možnosť kúpiť za ňu vedľajší podnik, ktorý, ako sa jej zdá, predstavuje spoľahlivý investičný objekt à Keď existuje finančná interakcia medzi nadobúdanými a nadobúdajúcimi firmami à Keď sú existujúce trhy s produktmi spoločnosti dosť nasýtené |
| à Horizontálna diverzifikácia |
à Keď pridanie nových, ale zároveň nepodstatných produktov, by mohlo výrazne zlepšiť predaj tradičných produktov à Keď spoločnosť súťaží vo vysoko konkurenčnom a/alebo nerastúcom odvetví, v ktorom je miera zisku a príjmu dosť nízka à Keď tradičné distribučné kanály pre produkty spoločnosti možno použiť na predaj nových produktov tradičným spotrebiteľom à Keď predaj nových produktov bude prebiehať v protifáze s produktmi, ktoré už spoločnosť vyrába |
| à Spoločný podnik |
à Keď sa spoločnosť zlúči so štátnou alebo verejnou spoločnosťou à Keď sa národný podnik zlúči so zahraničnou spoločnosťou à Keď sa spoja dve alebo viac spoločností špecializujúcich sa na rôzne oblasti, aby sa navzájom dopĺňali à Keď je projekt potenciálne veľmi ziskový, ale v danom čase si vyžaduje nadmerné zdroje a riziko à Keď niekoľko malých spoločností má veľké problémy s konkurenciou veľkej spoločnosti à Keď je potrebné rýchlo zaviesť novú technológiu |
| à Skratka |
à Keď má spoločnosť jasnú víziu o svojom podnikaní, no počas dlhého obdobia sa jej nedarí dosahovať svoje ciele à Keď je spoločnosť jedným z najslabších konkurentov v odvetví à Keď je spoločnosť neefektívna, má nízke zisky, má zamestnancov s nízkou priemernou úrovňou pracovnej disciplíny a je pod tlakom akcionárov à Keď spoločnosť počas dostatočne dlhého časového obdobia nedokázala využiť vonkajšie príležitosti, minimalizovať vonkajšie ťažkosti, získať strategické výhody zo svojich silných stránok a prekonať slabé stránky. à Keď spoločnosť rástla tak rýchlo a silno, že je teraz potrebná určitá vnútorná reorganizácia |
| à Odmietnutie |
à Keď stratégia znižovania počtu zamestnancov spoločnosti nepriniesla želaný efekt à Keď niektoré oddelenie firmy vyžaduje na udržanie konkurencieschopnosti podstatne viac zdrojov, ako dokáže firma poskytnúť à Keď je nejaké oddelenie zodpovedné za celkový pokles efektívnosti firmy ako celku à Keď oddelenie nekorešponduje so zvyškom spoločnosti; to môže viesť k potrebe spoločnosti pôsobiť na úplne iných trhoch, s úplne inými spotrebiteľmi atď. à Keď spoločnosť potrebuje získať veľké množstvo hotovosti vo veľmi krátkom čase à Kedy vstúpi do platnosti protimonopolný zákon? |
| à Likvidácia |
à Keď ani stratégia redukcie, ani stratégia odmietnutia neviedli k požadovanému výsledku à Keď je spoločnosť na pokraji bankrotu; Pri likvidácii spoločnosti možno získať maximálnu možnú výšku peňažných prostriedkov na jej majetok à Keď akcionári spoločnosti môžu minimalizovať svoje straty predajom jej aktív |
| à Kombinácia | à Použitie viacerých stratégií súčasne |
Z vyššie uvedeného bude mať náš podnik nasledujúcu bodovú stratégiu - to je Koncentrická diverzifikácia. Jeho obsahom je organizovanie nových inscenácií, ktoré sa zhodujú s hlavným profilom.
SPACE analýza
Analýza SPACE umožňuje identifikovať silné a slabé stránky podniku na danom trhu, ako aj možné hrozby zo strany konkurentov a načrtnúť opatrenia, ako im predchádzať.
Uvažujme o použití tejto metódy na analýzu postavenia na trhu a výber optimálnej stratégie rozvoja spoločnosti Volgakeramika.
Metóda SPACE spočíva v hodnotení štyroch skupín faktorov pre podnik. Každý faktor je hodnotený odborníkmi na stupnici od 0 do 6.
Výsledky bodovania kritérií pomocou metódy SPACE sú uvedené v tabuľke 2.3.
Každý ukazovateľ, ktorý charakterizoval kľúčové kritériá, bol hodnotený na 6-bodovej škále externými odborníkmi na základe porovnania skutočných hodnôt finančných ukazovateľov s ich štandardnou hodnotou pre podnik a na základe preštudovania štatistických informácií o ekonomickej situácii. v priemysle.
Hodnotili sa ukazovatele ako finančná sila a konkurencieschopnosť podniku, stabilita a atraktivita odvetvia z hľadiska potenciálu.
Tabuľka 2.3
Hodnotenie kritérií metódou SPACE
|
Kritériá |
Hmotnosť |
Súhrnné skóre |
|
|
Finančná sila podniku |
|||
|
Návratnosť investícií |
|||
|
Finančná autonómia |
|||
|
Solventnosť podniku |
|||
|
Úroveň finančného rizika |
|||
|
Celkové skóre kritéria |
|||
|
Konkurencieschopnosť podniku |
|||
|
Čistá návratnosť predaných produktov |
|||
|
Čistá ziskovosť výroby |
|||
|
Podiel na trhu |
|||
|
Konkurencieschopnosť produktu |
|||
|
Pomocou OPF |
|||
|
Celkové skóre kritéria |
|||
|
Atraktívnosť odvetvia |
|||
|
Úroveň zisku |
|||
|
Fáza životného cyklu priemyslu |
|||
|
Závislosť rozvoja priemyslu na podmienkach trhu |
|||
|
Celkové skóre kritéria |
|||
|
Stabilita odvetvia |
|||
|
Stabilita zisku |
|||
|
Úroveň rozvoja inovačných aktivít |
|||
|
Celkové skóre kritéria |
Po získaní všeobecných hodnotení kľúčových kritérií zostavíme vektor odporúčanej stratégie rozvoja podniku v súradnicovom systéme SPACE.
Začiatok vektora je v počiatočnom bode, koniec vektora je v bode A so súradnicami:
X = PO - KP = 5,4 - 3,9 = 1,5;
U = FS - CO = 4,4 - 3,5 = 0,9.
Ryža. 2.1
Výsledok analýzy matice SPACE ukázal potrebu implementácie agresívnej stratégie v spoločnosti Volgakeramika LLC. Tento stav je typický v atraktívnom odvetví s malou neistotou. Podnik získava konkurenčné výhody, ktoré môže udržiavať a zvyšovať pomocou svojho finančného potenciálu. Hrozby sú nevýznamné, treba sa sústrediť na zabezpečenie záujmov. Mechanizmy sú zamerané na:
Rozšírenie výroby a predaja;
Cenová vojna s konkurentmi;
Rozvoj nových trhových sektorov;
Propagácia značky.
Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár
Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.
Podobné dokumenty
Zvýšený význam strategického správania, ktoré umožňuje spoločnosti prežiť v konkurencii. Proces strategického plánovania. Analýza strategického stavu organizácie metódou SPASE. Analýza strategických alternatív a výber stratégie.
kurzová práca, pridané 7.10.2010
Úloha personálu v činnosti podniku verejného stravovania. Analýza finančných a ekonomických ukazovateľov činnosti sushi baru "Edem". Posúdenie stavu súčasného systému personálneho manažmentu. Výpočet nákladov a bonusov na motiváciu zamestnancov.
práca, pridané 24.02.2013
Podstata a úloha strategického manažmentu. Technická a ekonomická charakteristika podniku. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia organizácie, bezprostredného prostredia a environmentálneho profilu, posúdenie jej konkurenčných výhod a možností ich rozvoja.
kurzová práca, pridané 1.12.2016
Marketingové aktivity a sortimentná stratégia firmy. Posúdenie jeho konkurencieschopnosti na základe analýzy vonkajšieho prostredia. Implementácia politiky kvality ako kľúčový faktor úspechu. Pokyny na zlepšenie konkurenčných výhod podniku.
kurzová práca, pridané 14.01.2015
Analýza finančnej výkonnosti a strategického riadenia v organizácii. Stratégia rastu a expanzie. Analýza vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku. Analýza konkurenčných výhod na príklade Perm-Vostok-Service CJSC.
kurzová práca, pridané 17.07.2014
Stručný popis činnosti organizácie. Analýza vnútorného a vonkajšieho prostredia. Systém motivácie práce. Hodnotenie konkurenčných výhod. Vlastnosti strategického riadenia v Inkommash LLC. Stratégia tvorby portfólia objednávok produktov.
správa z praxe, doplnená 30.04.2016
Podstata vonkajšieho prostredia pre organizáciu. Mechanizmus riadenia interného a externého prostredia na príklade organizácie ZAO Shoe Firm Unichel Hodnotenie a hľadanie konkurenčných výhod podniku Metodika efektívnosti navrhovaných opatrení.
kurzová práca, pridané 16.04.2014
Ciele a systém strategického riadenia. Analýza strategického plánovania na príklade MegaSpace LLC. Strategická diagnostika pozície MegaSpace na trhu domácich spotrebičov. Určenie strategickej pozície a smerov rozvoja metódou SPACE.
práca, pridané 26.05.2008
Moderné malé a stredné podniky prežívajú ťažké časy. Tento stav je spojený nielen s ekonomickou nestabilitou a politickou situáciou v krajine, ale aj s nedostatočne rozvinutým systémom strategických analýz v podnikoch. Väčšina odborníkov v zahraničí využíva metódu SPASE analýzy na vypracovanie stratégie a komplexné hodnotenie vonkajšieho a vnútorného prostredia malých a stredných podnikov. Táto metóda nie je medzi podnikateľmi veľmi populárna, hoci v moderných trhových podmienkach by bola najefektívnejšia.
Väčšina malých a stredných podnikov pri vstupe na trh zanedbáva strategické plánovanie. Keď začínajú svoju činnosť, je preto pre nich veľmi ťažké predvídať hrozby a riziká. Čo ich môže v budúcnosti čakať. S úspešnou počiatočnou stratégiou rozvoja, určenou podľa kritérií SPASE analýzy. Podnik môže dosiahnuť úspech vo svojom zvolenom odvetví a zaujať svoje právoplatné miesto na trhu.
Metóda SPACE analýzy je odvodená zo SWOT analýzy a používa sa na hodnotenie silných a slabých stránok malých podnikov na základe skupín kritérií. Na základe štúdia kľúčových kritérií v rámci každej skupiny sa v súradnicovom systéme SPACE zostaví matica riadenej stratégie a zostrojí sa a vyhodnotí vektor pozície podniku.
Algoritmus na zostavenie matice SPACE má nasledujúci tvar:
- Charakteristiky parametrov sa hodnotia na stupnici od 0-6. Pri posudzovaní faktorov konkurencieschopnosti a udržateľnosti odvetvia treba brať do úvahy, že maximálna hodnota charakterizuje minimálny prejav faktora. Každej charakteristike je priradená váha odrážajúca jej význam v kontexte daného faktora.
- Na základe získaných skóre sa odvodí vážené priemerné skóre pre každý zo štyroch analyzovaných faktorov.
- Priemerná hodnota pre každú zo štyroch skupín faktorov sa odráža v súradniciach matice SPACE a je spojená čiarami. Strana najvzdialenejšia od stredu matice zobrazuje vektor rozvoja podniku.
- Pozícia vektora určuje typ odporúčanej stratégie (konzervatívna, defenzívna, konkurenčná, agresívna) na posilnenie konkurenčnej pozície podniku.
- Na základe výslednej možnosti stratégie sa vytvorí zoznam akcií a odporúčaní na jej realizáciu.
Na základe vyššie uvedených informácií môžeme povedať, že na základe výsledkov analýzy SPACE si každý podnik môže zvoliť potrebnú stratégiu rozvoja pre seba a určiť zoznam činností, ktoré je potrebné realizovať.
Tento typ analýzy by bol veľmi užitočný pre domáce podniky, pretože by im umožnil úspešnejšie sa uplatniť na trhu. A byť odolnejší voči vonkajším a vnútorným faktorom ovplyvňujúcim podnik. Napriek tomu, že väčšina podnikateľov vstupuje na trh, riskuje svoj vlastný podnik, potom strategickú analýzu. Toto je presne ten nástroj, ktorý by mohol posunúť malé podniky na vyššiu úroveň.
Jediným problémom, ktorý bráni zavedeniu strategickej analýzy v podnikoch, a najmä analýzy SPACE, je, že tento typ analýzy vyžaduje zapojenie vysokokvalifikovaných odborníkov z radov externých konzultantov, ako aj z radov samotných zamestnancov podniku. Zapojenie externých konzultantov tento typ strategického plánovania značne predražuje, čo spomaľuje jeho rozvoj v podnikateľskom prostredí. A vzhľadom na súčasnú nestabilnú ekonomickú a politickú situáciu v našej krajine si malé a stredné podniky nemôžu dovoliť zbytočné výdavky.
Takže vzhľadom na to, že väčšina malých a stredných podnikateľov často zanedbáva strategické plánovanie. Ako vystavujú svoje podniky väčším rizikám? Analýza SPACE by bola veľmi užitočným nástrojom na stabilizáciu činnosti podnikov a určenie ich hlavných rozvojových stratégií na trhu av odvetví, v ktorom pôsobia. To všetko je možné za predpokladu stabilného ekonomického rozvoja, potom bude väčšina podnikov schopná lepšie pracovať a dovoliť si náklady na strategické plánovanie.
V kontakte s
Načítava...
