Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Podobné dokumenty

Princípy a metódy budovania systému personálneho manažmentu v organizácii. Personálne plánovanie. Riadenie obchodnej kariéry v organizácii. Analýza systému personálneho manažmentu v JSC Primsnabkontrakt. Vytvorenie služby personálneho manažmentu.

práca, pridané 23.11.2013


Systém personálneho manažmentu, jeho význam v podniku. Funkcie a štruktúra organizácie služby personálneho manažmentu. Organizačné personálne účtovníctvo. Analýza výskumu skvalitňovania a rozvoja činností služby personálneho manažmentu.

kurzová práca, pridané 02.05.2011


Pojem, ciele a funkcie personálneho manažmentu v organizácii. Druhy stimulácie pracovnej aktivity. Analýza činnosti služby personálneho manažmentu vo federálnej štátnej inštitúcii GZK "Kaluzhskaya" v Kaluge. Hlavné spôsoby, ako zlepšiť personálnu politiku v podniku.

práca, pridané 09.05.2012


Ľudské zdroje v modernej organizácii. Miesto personálnej služby v systéme personálneho manažmentu. Analýza objektu výskumu a jeho zamestnancov. Vypracovanie rozpočtu pre službu personálneho manažmentu a plánovanie produktivity práce. Personálny audit.

diplomová práca, pridané 07.06.2010


Organizačný návrh systému personálneho manažmentu. Analýza ekonomickej činnosti, organizačnej štruktúry a systému personálneho manažmentu zastúpenia Emirates Airline. Rozvoj jednotnej služby personálneho manažmentu.

diplomová práca, pridané 23.10.2010


Teoretické základy organizácie činnosti služby personálneho manažmentu v podniku, výber zamestnancov pre personálnu službu. Metódy výberu a riadenia personálu v moderných podmienkach, ekonomická a sociálna efektívnosť manažérskych služieb.

práca, pridané 28.09.2010


Formovanie a organizácia fungovania systémov personálneho manažmentu a jeho rozvoj v organizáciách. Personálne plánovanie. Pojem služby personálneho manažmentu a jej funkcie. Objekt a predmet kontroly. Evidencia a evidencia pohybu personálu.

test, pridaný 27.11.2011

Názov práce: Analýza činnosti služby personálneho manažmentu v organizácii. 123

Úvod………………………………………………………………………………………………..3
1. Úloha služby personálneho manažmentu v organizácii.
1.1. História vzniku a vývoja služby personálneho manažmentu v organizácii………………………………………………………………………………………...6
1.2. Funkcie služby personálneho manažmentu v organizácii………….8
1.3. Štruktúra personálneho manažmentu v organizácii………………...12
2. Rozbor činnosti služby personálneho manažmentu v organizácii.
2.1. Výsledok činnosti služby personálneho manažmentu v organizácii………………………………………………………………………………………………16
2.2. Metódy hodnotenia fungovania služby personálneho manažmentu v organizácii………………………………………………………………21
Záver……………………………………………………………………………………………….31
Referencie……………………………………………………………………………………………………… 33

Úvod: Aktuálnosť výskumnej témy je daná tým, že donedávna boli funkcie personálnych oddelení redukované najmä na vedenie personálnej evidencie, vydávanie príkazov na úradné prevody a vedenie osobných spisov zamestnancov. Takéto služby zohrávali podpornú úlohu, boli ideologické a nesamostatné vo veciach výberu a umiestňovania personálu. V 70-80 rokoch ešte viac klesla prestíž HR oddelení a platy zamestnancov klesli. V takýchto službách často pracovali ženy bez vyššieho vzdelania, ktorých činnosť sa zredukovala najmä na formality.
To viedlo k tomu, že práca s personálom nebola personalizovaná, bola formálna a nikto nezodpovedal za každého konkrétneho zamestnanca.
Služby riadenia ľudských zdrojov sa dnes stali multifunkčnými, ich úlohy sú oveľa širšie a mnohostrannejšie ako funkcie oddelení ľudských zdrojov. Personálny manažment z pomocného, ​​servisného sa stáva jednou z vedúcich funkcií podniku. Hlavným cieľom personálnej služby je zvýšiť efektivitu zamestnancov, vypracovať a realizovať program personálneho rozvoja. Najdôležitejšie úlohy takejto služby:
- sociálno-psychologická diagnostika;
- analýza a regulácia skupinových a osobných vzťahov;
- Riadenie konfliktov; výber a hodnotenie kandidátov na voľné pozície;
- analýza ľudských zdrojov a personálnych potrieb;
- plánovanie kariéry zamestnancov;
- certifikácia personálu;
- riadenie motivácie a pod.
Každý zamestnanec by mal cítiť pozornosť zo služby personálneho manažmentu, mal by tam ísť so svojimi problémami. Práve služba personálneho manažmentu funguje ako sprostredkovateľ medzi manažérmi a radovými zamestnancami.
Hlavnými princípmi personálneho manažmentu sú v súčasnosti individualizácia a demokratizácia. Individuálny prístup ku každému zamestnancovi vo všetkých fázach jeho života v organizácii (prijatie, motivácia, ďalšie vzdelávanie, plánovanie kariéry atď.) nám umožňuje zohľadniť potreby každého zamestnanca a vyvážiť ich s potrebami podniku. Princíp demokratizácie predpokladá zohľadnenie kolektívneho názoru pri riešení všetkých otázok, demokratický štýl vedenia a riadenia a účasť zamestnancov organizácie na výkone riadiacich funkcií. Zamestnanec musí vedieť, že jeho názor bude vypočutý. Až potom budú ciele organizácie vnímané zamestnancami ako ich vlastné ciele.
Pojem „personál“ teda zahŕňa dynamiku, neustály rozvoj, pohyb vpred a personalizovaný prístup k práci s ľuďmi. Pojem „personál“ je statický, neznamená pohyb vpred, je neosobnejší. Dnes oveľa viac závisí od človeka ako predtým.
Predmetom štúdia je služba personálneho manažmentu. Predmetom štúdia je miesto personálnych služieb v moderných podnikoch.
Cieľ práce: študovať podstatu modernej služby personálneho manažmentu, jej ciele, funkcie, štruktúru. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce kľúčové úlohy:
1. zvážiť proces vývoja personálnej služby;
2. určiť funkcie a úlohy modernej služby personálneho manažmentu
3. analyzovať štruktúru služby personálneho manažmentu
4. identifikovať miesto služby personálneho manažmentu v modernej organizácii
5. identifikovať spôsoby zlepšenia služby personálneho manažmentu v organizácii.
Riešenie zadaných úloh určilo štruktúru seminárnej práce. Práca pozostáva z úvodu, dvoch hlavných kapitol, záveru a bibliografie.
V práci boli použité tieto hlavné metódy: zber informácií, ich cielená transformácia; teoretická analýza a interpretácia literatúry k výskumnej téme; špecifikácia, analógia, porovnanie a syntéza prijatých informácií; zovšeobecňovanie.

Referencie: 1) Bydell T. Ako zlepšiť riadenie organizácie. M.: INFRA-M, 2001. - 487 s.
2) Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. - Charkov: 000 "Fortuna-press", 1998. - 464 s.
3) Bychkov A., Fedorov A., Emikh O. Interné školenie personálu: Je možné naučiť manažérov z praxe? // Personálny manažment. č. 4. 2001. s. 65-68.
4) Goldstein G.Ya. Základy manažmentu: Poznámky z prednášky. - Taganrog: TRTU, 1995. - 145 s.
5) Egorshin A.P. Personálny manažment. - N.: Novgorod: NIMB, 2004. - 167 s.
6) Iglin V.A. Problémy rozvoja odbornej prípravy vo výrobe // Personálny manažment. č. 3. 1998. - s. 91-93.
7) Krotova N.V. Personálny manažment: Učebnica. - M.: Financie a štatistika, 2005. - 320 s.
8) Kabushkin N.I. Základy manažmentu: Učebnica - 2. vyd., prepracovaná. a dodatočné - M.: Ostozhye LLP; Mn.: LLC "New Knowledge", 1999 - 336 s.
9) Kapustin S., Krasnova N. Učiaca sa organizácia ako kľúč k úspechu modernej spoločnosti // Personálny manažment. č. 5. 2000. - s. 121-125.
10) Meskon M., Albert M., Khedouri F. Základy manažmentu. - M.: 2005. - 468 s.
11) Vedenie organizácie // Z.P. Rumyntseva, N.A. Salomatina. - M.: 2005. - S. 46-52.
12) Morgunov E. Personálny manažment: výskum, hodnotenie, školenie. - M.: "Obchodná škola "Intel-synthesis"", 2000.
13) Lagutin V.I. Kontinuita vzdelávania je kľúčom k úspešnému ekonomickému rozvoju // Personálny manažment. č. 5. 2000. - s. 24-28.
14) Základy personálneho manažmentu: Učebnica / Ed. B.M. Genkina. - M.: Vyššia škola, 2006. - 385 s.
15) Hodnotenie riadiacich pracovníkov / Ed. G.H. Popova. - M.: Moskovský robotník, 1976 - 467 s.
16) Popov S.G. Personálny manažment: Učebnica. - M.: Os-89, 2004. - 144 s.
17) Samygin S.N., Stolyarenko L.D. Personálny manažment. - Rostov n/d.: Phoenix, 2006. - 360 s.
18) Stolín V. Koučing ako inžinierstvo pre manažérsky rozvoj // Personálny manažment. č. 8. 1999. - s. 41-46.
19) Tarasov V.K. Personál - technológia: výber a školenie manažérov. // Personálny manažment - M.: 1999. S. 79-91.
20) Personálny manažment: Učebnica pre vysoké školy / Ed. T.Yu Bazarová, B.L. Eremina. - M.: Banky a burzy, UNITY, 1998. - 423 s.
21) Personálny manažment: Učebnica / Ed. B.Yu. Serbinovský, S.I. Samygina. - M.: Vydavateľstvo Prior, 1999. - 432 s.
22) Personálny manažment organizácie / Ed. A JA. Kibanovej. - M.: INFRA-M, 2000. - 512 s.
23) Urbanovich A. A. Psychológia manažmentu: Učebnica. - Mn.: Žatva, 2002.- 640 s.
24) Ushakov A.A. Tréning bez systému – peniaze fuč? // Personálny manažment. č. 3. 1998. - s. 33-34.
25) Fedorová N.V. Organizačný personálny manažment: učebnica. / N.V. Fedorová, O.Yu. Minčenkovej. - M.: KNORUS, 2005. - 416 s.
26) Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Manažment je veda a umenie. - M.: Respuboika, 1992. - 285 s.
27) Filjev V.I. Organizácia, regulácia a odmeňovanie. Skúsenosti zo zahraničia // Personálny manažment. - 1996. - č. 9(3).
28) www.ako.ru

rok: 2012.

Analýza efektívnosti fungovania služby personálneho manažmentu ZAO Tander

Analýza existujúceho systému odborného výberu a umiestňovania personálu a posúdenie účinnosti služby personálneho manažmentu

ZAO Tander je najväčší maloobchodný reťazec obchodov s potravinami Magnit v Rusku. 5. marca 1994 sa spoločnosť Thunder prvýkrát objavila na predajnom trhu. Tento deň sa považuje za narodeniny spoločnosti Thunder. Podnikanie začalo veľkoobchodným predajom malého sortimentu parfumov, kozmetiky a chemikálií pre domácnosť. Na dosiahnutie rýchleho obratu spoločnosť aktívne propagovala produkt prostredníctvom vlastnej maloobchodnej siete, ktorá do roku 1996 mala viac ako 30 maloobchodných predajní v Krasnodare a ďalších lokalitách regiónu.

Do konca roku 1996 Tander pevne zaujal svoje miesto v prvej desiatke najväčších ruských distribútorov parfumov, kozmetiky a chemikálií pre domácnosť, čo jej umožnilo opustiť svoje vlastné maloobchodné predajne a zamerať svoje úsilie na rozvoj distribučných obchodných technológií. V apríli 1997 bola sformulovaná koncepcia rozvoja spoločnosti Thunder ako distribútora potravín a začala pre ňu rozvíjať nový segment trhu s potravinami. Na jar roku 1998 Thunder začal s praktickou implementáciou distribučných nápadov v oblasti distribúcie produktov.

Kríza v auguste 1998, ktorá vážne zasiahla celú ekonomiku krajiny, na istý čas spomalila rozvoj spoločnosti a spoločnosť bola nútená zatvoriť pobočku Nižný Novgorod. Zároveň počas krízy v krátkom čase spoločnosť kompletne reštrukturalizovala svoje aktivity, prešla na najnovšie formy a technológie práce, čo jej umožnilo dosiahnuť predkrízové ​​objemy predaja do augusta 1999.

V roku 1998 sa začali práce na rozvoji ďalšieho segmentu trhu, prvý obchod formátu Cash&Carry bol otvorený v Krasnodare. V roku 1999 boli takéto predajne otvorené aj v ďalších pobočkách spoločnosti. Vedenie však pri analýze ich práce dospelo k záveru, že formát C&C úplne nezodpovedá aktuálnym potrebám trhu a rozhodol sa zmeniť niektoré princípy fungovania svojich predajní. V roku 2000 sa všetky obchody, ktoré v tom čase fungovali, zmenili na diskonty. Sieť diskontných predajní dostala názov „MAGNIT“ a pod týmto názvom pokračovala v kvantitatívnom a kvalitatívnom raste. V roku 2001 sa reťazec MAGNIT stal najväčším maloobchodným reťazcom v Rusku.

V apríli 2006 spoločnosť uskutočnila IPO (prvú verejnú ponuku), väčšina výnosov bola použitá na rozvoj siete obchodov Magnit a rozvoj hypermarketového formátu pod rovnakou značkou. V apríli 2008 a októbri 2009 spoločnosť v rámci opakovaných umiestnení vstúpila na Londýnsku burzu cenných papierov. Prostriedky získané v dôsledku SPO (následné umiestňovanie cenných papierov) boli použité aj na rozvoj siete „večierok“, hypermarketov, ako aj na posilnenie vlastného logistického systému spoločnosti.

Tržby maloobchodného reťazca Magnit za 3 mesiace roku 2011 vzrástli o 53,15 % v porovnaní s rovnakým vykazovaným obdobím minulého roka a dosiahli 75,03 miliardy rubľov. Počas 3 mesiacov roku 2011 spoločnosť otvorila 134 nových predajní (125 predajní Magnit, 6 hypermarketov a 3 predajne formátu Magnit-Cosmetic). Celkový počet maloobchodných nehnuteľností v správe spoločnosti dosiahol 4 189, z toho 57 hypermarketov. V marci 2011 bolo otvorených 53 predajní (49 MM a 4 GM). K 31. marcu 2011 je celková maloobchodná plocha obchodných reťazcov Magnit približne 1,5 milióna m2. Nárast predajnej plochy bol 35,98 %.

V apríli 2010 bol generálny riaditeľ OJSC Magnit Sergej Galitsky vyhlásený medzinárodným finančným časopisom Institutional Investor za najlepšieho spomedzi lídrov európskych spoločností v sektore spotrebiteľského trhu.

Magnit je navyše na 152. mieste v rebríčku 250 najväčších svetových spoločností pôsobiacich v maloobchode.

K 31. marcu 2011 spoločnosť zamestnávala 125 140 zamestnancov v 1 214 lokalitách. Len materská spoločnosť, ktorá sídli v meste Krasnodar, zamestnáva viac ako 3 500 zamestnancov.

Spoločnosť má jasne definované poslanie a účel. Poslaním spoločnosti je: „Pracujeme na zlepšovaní blahobytu našich zákazníkov znižovaním ich nákladov na nákup kvalitného tovaru každodennej potreby, rešpektovaním zdrojov spoločnosti, zlepšovaním technológií a primeraným odmeňovaním zamestnancov.“ Cieľ je definovaný nasledovne: „Zabezpečenie vysokej miery životaschopnosti a konkurencieschopnosti spoločnosti udržiavaním systémov podpory života na požadovanej úrovni, včasným a kvalitným prispôsobením poskytovanej služby požiadavkám meniaceho sa právneho poriadku a prioritám spotrebiteľov .“

Štruktúra oddelenia personálneho manažmentu Tander CJSC je nasledovná:

Obr. Štruktúra HR oddelenia Použité skratky: GK - materská spoločnosť, RC - distribučné centrum, ATP - podnik autodopravy, GM - hypermarket, MM - predajňa Magnit

Služba personálneho manažmentu sa zaoberá otázkami odborného výberu a umiestňovania zamestnancov.

Pohovor je podľa nás hlavnou fázou výberového konania, počas ktorého musí zamestnávateľ získať o uchádzačovi čo najviac informácií, overiť si ich pravdivosť a posúdiť, či uchádzač spĺňa kompetencie na voľné pracovné miesto. Uchádzač sa zasa počas pohovoru snaží nielen úplne (v rámci možností) pochopiť organizáciu, svoje budúce pracovné povinnosti a pracovné podmienky, ale tiež sa prezentovať v čo najpriaznivejšom svetle, „predať seba“ potenciálnemu zamestnávateľovi. Pohovor je jednou z najbežnejších metód výberu a hodnotenia personálu v Tander CJSC. Napriek zjavnej jednoduchosti aplikácie je to jeden z najnáročnejších procesov, ktorý si vyžaduje povinné školenie manažéra, ktorý ho vykonáva. U skúsených anketárov dosahuje účinnosť metódy 80 %.

Fázy výberu personálu:

Analýza dotazníkov.

Organizácia rozhovoru.

Vedenie rozhovoru.

Hodnotenie kandidáta.

Spätná väzba pre žiadateľa na základe výsledkov pohovoru.

Pri analýze dotazníkov zamestnanci personálneho manažmentu venujú pozornosť každej položke uvedenej v tabuľke 3:

Tabuľka 3. Body, ktorým ľudia venujú pozornosť pri výbere kandidátov na Tander CJSC

Dátum narodenia	CJSC "Tander" prijíma zamestnancov len od 18 rokov.
Adresa bydliska, registrácia, miesto narodenia	Vo firme môžu pracovať len osoby s ruským občianstvom. Je potrebné mať regionálnu (regionálnu) registráciu alebo dočasnú registráciu. V druhom prípade nezabudnite skontrolovať dátum vypršania platnosti registrácie (nemal by byť tesne pred vypršaním).
Údaje o pase	Cestovný pas musí byť k dispozícii (v prípade straty je na registráciu potrebný dočasný občiansky preukaz, ktorý sa vydáva na pasovom úrade). Je prísne zakázané povoliť prácu osobám bez dokladov totožnosti. Upozorňujeme na včasnosť výmeny pasu (po dosiahnutí veku alebo starého pasu za nový)
Vzdelávanie	Ak uchádzač študuje, uvádza sa, či dennou alebo externou formou. Spoločnosť neposkytuje študijné voľno. Je potrebné venovať pozornosť študentom právnickej fakulty aj absolventom tejto fakulty – nenaplnené ambície ľudskoprávneho aktivistu a odborníka na právo môžu mať za následok zvýšené konfliktné a deštruktívne správanie zamestnávateľa.
Pracovná činnosť	Je vhodné, aby žiadateľ nemal dlhé prestávky v práci. Ak má záujemca veľa zamestnaní, v ktorých pracoval 2-6 mesiacov, tak je šanca, že sa v spoločnosti Thunder dlho nezdrží. Je potrebné identifikovať tie pracovné miesta, kde by uchádzač mohol získať odbornú prax, o ktorú má spoločnosť záujem. Rozhovor je zameraný na túto pracovnú činnosť. Počas príbehu môžete posúdiť, či uchádzač správne rozumie ponúkanej pozícii, ako aj samotnej skúsenosti a jej hodnote.
Rodinný stav	Pre ženy: ak ste sa nedávno vydali, môžete čoskoro odísť na materskú dovolenku. Prítomnosť malých detí u žien znamená častú práceneschopnosť. Je nevyhnutné ujasniť si, s kým môžu deti zostať. Pozitívnym znakom je, ak žiadateľ sám ponúka riešenia. Ak sa muž nedávno oženil - je to pre neho pozitívne znamenie - musí podporovať svoju rodinu.
Osobné vlastnosti, záujmy, záľuby	Demonštratívna religiozita, najmä sektárstvo, je negatívnym znakom, ak žiadateľ uvádza pravoslávne náboženstvo a zároveň súhlasí s plnením všetkých požiadaviek manažmentu týkajúcich sa rozvrhu práce a povinností - môže to byť pozitívny znak (nekradne, bude; buďte povinní). Prílišné nadšenie pre nejaký druh neprofesionálnej činnosti, najmä psychológie, môže naznačovať psychické odchýlky. Ak sa robí nábor na pozície, kde je kreativita v činnostiach nevyhnutná, potom niektoré akcenty a demonštratívnosť vnímame ako integrálnu a akceptovateľnú vlastnosť tvorivých ľudí.
Príchody na políciu, trestná zodpovednosť, dlhové záväzky	Podľa pravidiel spoločnosti sa do zamestnania neprijímajú ľudia, ktorí majú záznam v registri trestov, dlhy na predchádzajúcich pracoviskách alebo nahlásení na polícii.

V rámci výberového konania je možné uskutočniť telefonický pohovor, ktorý umožňuje zúžiť okruh uchádzačov a identifikovať tých, ktorí úplne nespĺňajú požiadavky stanovené spoločnosťou.

Ciele telefonického pohovoru: zistiť, nakoľko potenciálny kandidát spĺňa formálne kritériá; uistite sa, že človek s požadovanými pracovnými skúsenosťami pošle životopis a príde na pohovor.

Ak telefonická komunikácia preukáže, že sa kandidát zmestí na voľné pracovné miesto, je potrebné ho pozvať na pohovor a dohodnúť si konkrétny dátum a čas.

Pri pozorovaní práce služby personálneho manažmentu v Tander CJSC sme zistili, že je veľmi pozorná k postupu pohovoru a neustále školí manažérov v nových technikách pohovorov. Náborový manažér je prvou osobou, s ktorou kandidáti na voľnú pozíciu komunikujú, preto by sa mali zvýšiť požiadavky na kompetenciu manažérov. Služba personálneho manažmentu ZAO Tander má vypracované pravidlá vedenia pohovorov, z ktorých môžeme vyzdvihnúť tie najčastejšie používané.

Základné pravidlá vedenia pohovoru.

Pravidlo „20/80“, to znamená, že osoba, ktorá vedie pohovor, hovorí 20 % času a kandidát hovorí 80 % času. K tomu je potrebné použiť otvorené otázky (Prečo? Ako? Aký je váš názor? Povedzte mi viac a pod.), pri ktorých odpovedi sa kandidát nemôže vymaniť z jednoznačných výhovoriek („áno“, „nie“), otvára sa a stáva sa zrozumiteľnejším.

Pohovor sa začína otázkami pre žiadateľa a nie odpoveďami na jeho otázky. Takto je možné od neho získať spoľahlivejšie informácie a žiadateľ, ktorý nevie, aké sú podmienky a požiadavky spoločnosti, len ťažko poskytne požadované odpovede.

Dĺžka rozhovoru je 30-45 minút. Pre stredné a vyššie manažérske pozície - do 1,5 hod. Robiť rozhovor dlhý – viac ako 1,5 hodiny – sa neodporúča z dôvodu zníženia jeho efektivity v dôsledku únavy účastníkov. Tento čas stačí na to, aby odborný pohovor zhodnotil uchádzača (jeho vzhľad, komunikačný štýl, spoločenskosť, úroveň odborných vedomostí, úroveň agresivity, záujem o prácu, predpovedanie schopnosti učiť sa).

Je potrebné pravidelne klásť „duplikované“ a objasňujúce otázky; formulovať rovnaké otázky rôznymi spôsobmi. To vám umožní posúdiť úprimnosť kandidáta a vyhnúť sa spoločensky žiaducim odpovediam.

Pri výbere kandidáta musíte venovať pozornosť jeho fyzickému stavu: existujú nejaké zdravotné problémy, ktoré sú dôležité pre toto voľné miesto; aký atraktívny je váš vzhľad, vystupovanie, reč, ak sa to vyžaduje pre prácu. Okrem toho je potrebné objasniť nasledujúce otázky: koľko času trvá cesta, sú nejaké ťažkosti doma, môžu ovplyvniť prácu žiadateľa atď.

Počas pohovoru je zakázané rozptyľovať sa inými záležitosťami vrátane telefonovania. Čas pohovoru je čas, ktorý náborový manažér zámerne pridelil kandidátovi a naplánoval ho v rozvrhu práce. Preto splnenie tejto požiadavky znamená dodržiavanie základných pravidiel obchodnej etikety.

Výsledkom každého pohovoru by malo byť hodnotenie kandidáta podľa určitých kritérií, čím sa znížia riziká spojené s následným prepustením z dôvodu nesprávnych rozhodnutí pri výbere.

Motivácia – nakoľko je kandidát motivovaný vykonávať navrhovanú prácu a prečo chce pracovať v tejto spoločnosti, či spoločnosť dokáže uspokojiť jeho potreby.

Kontrolovateľnosť je schopnosť kandidáta prispôsobiť svoje správanie v súlade s normami a pravidlami spoločnosti.

Schopnosť učiť sa – koľko je uchádzač schopný sa naučiť.

Lojalita je vlastnosť kandidáta, ktorá určuje jeho prípadnú angažovanosť voči organizácii, schválenie jej cieľov, prostriedkov a metód ich dosahovania.

Profesionálne zručnosti – nakoľko je kandidát vhodný pre spoločnosť z hľadiska jeho odborných zručností, vedomostí a pracovných skúseností.

Bezpečnosť – toto kritérium odráža možnosť vzniku problémov s kandidátom pri riešení konfliktných situácií medzi zamestnancom a spoločnosťou.

Aby pohovor viedol efektívne, musia si anketári robiť poznámky a robiť si poznámky. Na uľahčenie a štruktúrovanie tohto procesu môžete použiť prázdne miesta (Zoznam požiadaviek na kandidáta vo forme tabuľky. Umožní vám porovnávať kandidátov po pohovore nielen na úrovni „páči sa mi/nepáči sa mi“, ale aj v merateľná forma „môže – chce – zvládnuteľná – bezpečná“) .

Môžeme tiež poznamenať, že služba personálneho manažmentu sa priamo nepodieľa na umiestňovaní personálu v rámci štrukturálnych divízií. Všetky zmeny zamestnancov v rámci sektorov a oddelení vykonávajú vedúci týchto oddelení. Manažérska služba sa podieľa na pohybe zamestnancov medzi oddeleniami a pomáha manažérom pri výbere potrebného personálu spomedzi zamestnancov spoločnosti. Pre výber manažérov a vrcholových manažérov vypracovala manažérska služba celú metodiku a vytvorila strategickú personálnu rezervu.

Pri obsadzovaní voľných pracovných miest pre manažérov na akejkoľvek úrovni majú prednosť zamestnanci pracujúci v spoločnosti a zaradení do personálnej rezervy, čo umožňuje:

Buďte presní pri predpovedaní úspechu zamestnanca na novej pozícii

Znížte čas nástupu zamestnanca oboznámením sa so spoločnosťou

Udržiavať a rozvíjať jednotnú kultúru riadenia vo všetkých divíziách spoločnosti

Pripraviť vopred a cielene potrebný počet manažérov na zabezpečenie rozvoja firmy a zvýšenie jej celkového manažérskeho potenciálu

Zvýšiť atraktivitu práce pre spoločnosť prostredníctvom reálnych vyhliadok na kariérny rast.

Strategická personálna rezerva – tvorí sa na obsadenie voľných pracovných miest vrcholových manažérov, u ktorých nie je možné predpovedať presný čas ich nástupu a profesijnú špecializáciu.

Zamestnanci, ktorí tvoria strategickú personálnu rezervu, majú vynikajúce schopnosti a vysoký rozvojový potenciál, čo im umožňuje obsadiť pozície vrcholových manažérov v časovom horizonte 1-4 rokov.

Pravidlá a postupy na identifikáciu, výber, evidenciu a rozvoj strategickej personálnej rezervy sú rovnaké pre všetkých zamestnancov a nezávisia od pozície, ktorú zastávajú, ani od oddelenia, na ktorom pracujú.

Informácie o výsledkoch výberu kandidátov sú uložené v databáze strategických personálnych rezerv, do ktorej majú prístup pracovníci oddelenia všeobecných podnikových technológií pre personálny rozvoj a firemnú kultúru, zodpovední za tvorbu Strategickej personálnej rezervy, vedúci služby personálneho rozvoja a oddelenia firemnej kultúry a personálny riaditeľ spoločnosti. Informácie o výsledkoch výberu do strategickej personálnej rezervy je možné poskytnúť uchádzačom, ich manažérom, riaditeľom odborov a zástupcom generálneho riaditeľa, ako aj generálnemu riaditeľovi.

Zápis do Strategickej personálnej rezervy sa vykonáva len so súhlasom zamestnanca. Na vývoj rezervistov možno použiť nasledujúce metódy:

Tabuľka 4

Metódy rozvoja účastníkov v strategickej personálnej rezerve

Spôsob vývoja	Popis metódy
1. Externé školenie
2. Interné školenia a semináre	štandardné, špeciálne a voliteľné programy
3. Koučovanie	individuálne konzultácie
4. Rozvoj na pracovisku	konkrétne zadania/úlohy z každodennej práce, ktoré prispievajú k rozvoju špecifických kompetencií
5. Vývojové účely	projektové riadenie alebo dočasné pridelenie na pozíciu vyžadujúcu vyššiu úroveň rozvoja konkrétnej kompetencie
6. Mentoring pre záložníkov	pozorovanie mentora vrcholovým manažérom s vysoko rozvinutými kompetenciami; diskutovať o svojich skúsenostiach s mentorom, dostávať od neho konzultácie a rady
7. Mentoring rezervistov	mentorovanie prideleného zamestnanca s potrebou vzdelávania a rozvoja, konzultácie a poskytovanie spätnej väzby o výsledkoch jeho činnosti, odovzdávanie odborných a manažérskych skúseností.
7. Spätná väzba	diskusia s kolegami, podriadenými, vedúcimi práce záložníka z pohľadu špecifickej kompetencie
8. Samoučenie	rozbor minulých skúseností, samostatné hľadanie efektívnejších foriem práce, čítanie odbornej literatúry

Metódy sa vyberajú v závislosti od: aktuálnej úrovne rozvoja manažérskych kompetencií záložníka, rozvojových úloh, ktoré sú mu zverené, a aktuálnych organizačných schopností.

Zamestnanec HR služby raz za pol roka zhodnotí plnenie rozvojového programu u zamestnanca zaradeného do strategickej personálnej rezervy a odporučí buď pokračovať v programe rozvoja, alebo ho zo strategickej personálnej rezervy vylúčiť. Zároveň môže dať odporúčanie na preloženie rezervistu z jednej skupiny do druhej.

HR servis teda venuje zvýšenú pozornosť kvalitnému výberu nových zamestnancov, pre spoločnosť je najdôležitejšie vytvorenie jednotného tímu, ktorý bude pracovať v súlade s poslaním a cieľom spoločnosti. Preto je veľmi dôležité vyberať lojálnych a pracovitých kandidátov. CJSC „Tander“ vyvinul seriózny systém profesionálneho výberu, ktorému sa venuje zvýšená pozornosť. Čo sa týka rozmiestňovania personálu, podieľa sa na ňom HR služba vytváraním strategickej personálnej rezervy, ktorá pomáha identifikovať záujemcov o povýšenie, ktorí môžu obsadiť voľné pozície. K zmenám v rozmiestnení personálu v spoločnosti dochádza pomerne často, preto je potrebné, aby manažérska služba tento proces neustále uľahčovala, aby sa zamestnanci pohybovali po spoločnosti a zastávali miesta v súlade s ich ambíciami a možnosťami.

Efektívnosť Agat Travel LLC do značnej miery závisí od toho, koľko práce cestovnej kancelárie poskytuje a ako sa využíva. Začnime analyzovať efektívnosť využívania pracovných zdrojov analýzou produktivity práce. Z údajov v tabuľke 2.5. možno vidieť, že výstup na pracovníka do roku 2010. sa v porovnaní s rovnakým obdobím minulého roka zvýšil, tempo rastu bolo 145,2 %. Do roku 2010 toto číslo predstavovalo 275,5 tisíc rubľov. /osoba Dá sa to vysvetliť nárastom počtu turistov a rozšírením trhu so službami spoločnosti Agat Travel LLC. Priemerná mesačná mzda za rok 2009 bola 15,4 tisíc rubľov/osobu. a do roku 2010 sa zvýšil na 16,8 tisíc rubľov/osobu.

Tabuľka 2.5 Ukazovatele produktivity práce personálu Agat Travel LLC, 2009 - 2010 tisíc rubľov.

Porovnávacie hodnotenie ukazovateľov počtu zamestnancov a produktivity práce v Agat Travel LLC je uvedené v tabuľke 2.6.

Tabuľka 2.6 Porovnávacie hodnotenie ukazovateľov dostupnosti a pohybu personálu Agat Travel LLC, 2009 - 2010.

Priemerný počet zamestnancov za rok 2010 v spoločnosti Agat Travel LLC sa v porovnaní s rokom 2009 nezvýšila. Z celkového počtu personálu je 70 % špecialistov a manažérov, 30 % manažérov.

V dôsledku toho možno vyvodiť nasledujúce závery. Tieto prepočty naznačujú všeobecný trend vo vývoji cestovnej kancelárie, ktorý sa odráža v dynamike tržieb z predaja. V roku 2010 tak prevýšil predchádzajúci rok 2009 o 145,2 %. Svedčí to o rastúcom dopyte po produktoch Agat Travel LLC a expanzii trhu so službami cestovnej kancelárie. Zmenili sa aj náklady na služby Agat Travel LLC, tempo rastu v roku 2010 v porovnaní s predchádzajúcim rokom 2009 bolo 155,6 %. Je vidieť, že tempo rastu tržieb je nižšie ako tempo rastu nákladov na služby cestovného ruchu spoločnosti. To zase ovplyvnilo zisk podniku. V roku 2010 teda prekonala hodnotu z predchádzajúceho roku 2009 o 121 %.

Z údajov o predaji cestovnej kancelárie môžeme usúdiť, že najvyššie tempo rastu v smeroch Agat Travel LLC za roky 2009-2010. pozorované prostredníctvom poukážok do penziónov. V celkovej štruktúre predaných poukážok sú najžiadanejšie rekreačné strediská (16,9 % v roku 2009 a 17,3 % v roku 2010), na druhom mieste sú 5* hotely (16,3 % v roku 2009 a 15,8 % v roku 2010) Tretie miesto v r. Obľúbenosť zaujímajú penzióny (14,5 % v roku 2009 a podobne aj v roku 2010).

Z vyššie uvedených výpočtov je zrejmé, že výstup na pracovníka do roku 2010. sa v porovnaní s rovnakým obdobím minulého roka zvýšil, tempo rastu bolo 145,2 %. Do roku 2010 toto číslo predstavovalo 275,5 tisíc rubľov. /osoba Dá sa to vysvetliť nárastom počtu turistov a rozšírením trhu so službami spoločnosti Agat Travel LLC. Priemerná mesačná mzda za rok 2009 bola 15,4 tisíc rubľov/osobu. a do roku 2010 sa zvýšil na 16,8 tisíc rubľov/osobu.

Pri posudzovaní činnosti HR služby (HRMS) môže byť predmetom posudzovania: 1. úroveň implementácie funkcií, posudzovaná podľa kritérií súladu s normami firemnej kultúry a filozofie riadenia, prioritami organizácie personálna politika, operatívne, personálne rozhodnutia a činnosti 2. súlad činností vopred plán práce prijatý a schválený vedením organizácie.3. pomer nákladov na použitie personálnych technológií k získaným výsledkom. Do skúmania činnosti systému manažérstva je vhodné zapojiť: 1. vrcholových manažérov organizácie, ktorí vykonávajú priebežný monitoring práce všetkých štrukturálnych divízií organizácie, 2. nezávislí odborníci, ktorí môžu byť zapojení ako audítori, aby vykonali komplexné preskúmanie s frekvenciou určenou vedením organizácie, vedúcim a vedúcimi odborníkmi služby personálneho manažmentu v rámci programu samosprávy štrukturálnych jednotiek, 3. vedúci vedúcich špecialistov služby personálneho manažmentu v rámci programu samosprávy štruktúrnych jednotiek, 4. . Zamestnanci podniku, bez ohľadu na ich postavenie, identifikovať svoj postoj k prebiehajúcim personálnym postupom a činnostiam.

V procese hodnotenia efektívnosti služby personálneho manažmentu je potrebné vziať do úvahy, že dynamika hlavných ukazovateľov charakterizujúcich efektívnosť personálnej práce nie je vždy úplne determinovaná iba činnosťami systému manažérstva. Manažéri na všetkých úrovniach prispievajú k celkovému výsledku. Výkonnostné ukazovatele systému manažérstva: 1. Zmeny v počte zamestnancov v podniku av jednotlivých kategóriách a divíziách. Tento ukazovateľ hodnotí výsledky personálnej politiky v personálnej oblasti ako celku za podnik, podľa kategórií a divízií, z dôvodov prepúšťania tímu. K t = U/H avg, Kt-miera fluktuácie, U-počet prepustených pracovníkov (na vlastnú žiadosť, pre porušenie disciplíny, nesúlad so zastávanou pozíciou). H avg - priemerný zoznam Počet zamestnancov;3. Zmena výkonu na zamestnanca za podnik ako celok, za jednotlivé skupiny zamestnancov a za útvary Tento ukazovateľ hodnotí vplyv zmien v systéme pracovnej motivácie, ďalšieho vzdelávania a umiestňovania zamestnancov. B = Vpr/Chsr, kde V je výkon na zamestnanca, Vpr je objem výroby, Chsr je priemerný počet zamestnancov 4. Počet zamestnancov, ktorí prešli zdokonaľovacím školením a rekvalifikáciou vrátane v porovnaní s predchádzajúcim obdobím; Tento ukazovateľ hodnotí efektívnosť práce na zlepšovaní zručností zamestnancov. Kob=Chob1-Chob 0, Iob=Chob1/Chob 0 Cob-koeficient zaškolenia, Chob-počet zamestnancov, ktorí prešli školením, Iob-index dynamiky personálu, ktorí prešli školením 5. Podiel pracovníkov v oblastiach s ťažké a škodlivé pracovné podmienky. Dan. Ukazovateľ hodnotí účinok opatrení na optimalizáciu pracovných podmienok. Ut=Chvut/Chsr, Ut-podiel pracovníkov zamestnaných v práci so škodlivými a sťaženými pracovnými podmienkami, Chvut-počet pracovníkov zamestnaných v prácach so škodlivými a sťaženými pracovnými podmienkami;6. Dynamika strateného pracovného času, určenie závislosti od faktorov (choroba, absencia, prestoje a pod. Tento ukazovateľ hodnotí efekt opatrení na posilnenie disciplíny, zlepšenie sociálnej ochrany personálu, vytvorenie sociálno-psychologického komfortu v tíme Prv = FRVpl). - FRVfact, Dprv . I= Prv i/Prv, kde Prv i je celková strata pracovného času, Prvi je strata celkového času z jedného z dôvodov (absencia, prestoje, absencia z dôvodu choroby, so súhlasom administratívy, študentské voľno , prestoje atď. ) Dprv i -

podiel strateného pracovného času o

dôvod vo všeobecných stratách pracovníka

čas, FW - fond pracovného času

plánované a skutočné.7. Mzdy (zvýšenie úrovne miezd za podnik ako celok a za jednotlivé kategórie, splácanie mzdových nedoplatkov). Tento ukazovateľ hodnotí zmeny, ktoré nastali v oblasti odmeňovania. Zzp = (Hodnota - Zvypl) /Zach, kde Zzp je percento mzdového nedoplatku, Zvypl je skutočne vyplatená mzda, Znach je časovo rozlíšená mzda, Kzpi=Zsri1 – Zsri0, kde Ksr i je miera rastu miezd pre kategóriu i pracovníkov, 3 - priemerná mzda podľa kategórie pracovníkov v odhadovaných a

základné obdobie. Kvantitatívne hodnotenie vyššie uvedených ukazovateľov nám umožňuje prejsť k zisťovaniu skutočnej efektívnosti služby personálneho manažmentu.

Prítomnosť rôznych prístupov k rozhodovaniu v systéme personálneho manažmentu vyžaduje, aby bol prístup k hodnoteniu efektívnosti týchto rozhodnutí založený na jedinom parametri spoločnom pre celý systém. Parameter je teda zhoda cieľov organizácie s cieľmi systému personálneho manažmentu, pretože ten je súčasťou systému riadenia podniku a jeho účinnosť je v konečnom dôsledku určená konečným výsledkom činností organizácie. Keďže však konečný cieľ personálneho manažmentu nemožno vyjadriť jedným ukazovateľom, mal by sa použiť ich systém, ktorý odráža rôzne aspekty rozvoja pracovného potenciálu organizácie (počet zamestnancov, odborná kvalifikačná štruktúra, vzdelanie, zdravotný stav a pod.) , ktorej meranie musí byť realizované počas hospodárenia s minimálnymi nákladmi. Prijaté rozhodnutia sa realizujú prostredníctvom činností personálu, teda ukazovateľov na hodnotenie efektívnosti systému manažérstva, charakteristickej kvality, úplnosti, spoľahlivosti a včasnosti výkonu funkcií. Zodpovednosti, berúc do úvahy výsledky práce podniku, by sa mali posudzovať z hľadiska efektívneho riadenia organizácie ako celku.