Parathënie nga partneri botues

Pra, çfarë na motivon vërtet?

Sot, shumica e kompanive, menaxherëve dhe punonjësve jetojnë në një botë ku rëndësia e motivimit të jashtëm është jashtëzakonisht e lartë: besohet se për të rritur efikasitetin dhe për të rritur produktivitetin, njerëzit duhet të shpërblehen për të mirën dhe të ndëshkohen për të këqijat. Ky është një lloj Motivimi 2.0.

Por "shpërblimet e jashtme" mund të funksionojnë siç duhet vetëm kur bëhet fjalë për detyrat algoritmike që një punonjës zgjidh në vendin e punës. Ndërsa, sipas firmës konsulente McKinsey & Co, në Shtetet e Bashkuara të Amerikës, vetëm 30% e vendeve të reja të punës lidhen me punën algoritmike dhe 70% e njerëzve pritet të bëjnë aktivitete me elementë kreativiteti dhe analize. Këto statistika na detyrojnë të rimendojmë rrënjësisht qasjen ndaj menaxhimit modern.

Mesazhi më i rëndësishëm i Daniel Pink, për mendimin tim, është ky: "Sekreti i produktivitetit dhe performancës së lartë nuk qëndron në nevojat tona biologjike ose në shpërblimet dhe ndëshkimet, por në dëshirën tonë të thellë për të menaxhuar jetën tonë, për të zhvilluar dhe zgjeruar aftësitë tona dhe për të bërë një jetë që ka qëllim dhe kuptim."

Është e vështirë të mos pajtohesh me këtë, duke ndjekur hap pas hapi argumentet e autorit, rastet e detajuara, referenca të shumta për rezultatet e kërkimit psikologjik, etj.

Sociologët thonë se të kesh pasuri mbi një prag të caktuar (jo aq fantastik) nuk u sjell njerëzve një nivel më të lartë kënaqësie. Mënyra se si njerëzit i shpenzojnë paratë e tyre është po aq e rëndësishme sa sa fitojnë. Kështu, shpenzimi i parave për të tjerët ose për një kauzë të mirë rrit ndjenjën e mirëqenies së brendshme. Është e pamundur të jetosh një jetë vërtet të përmbushur pa ndjerë se i përket diçkaje më të madhe dhe më të qëndrueshme se vetja.

Bazuar në këtë, Daniel Pink propozon një sistem të ri motivimi për njerëzit krijues - 3.0. Tre elementë kryesorë qëndrojnë në themel të tij: liria e zgjedhjes, zotërimi dhe të kesh një qëllim të denjë. Dhe këta komponentë lindin tek punonjësit jo falë përpjekjeve të menaxherëve, por vijnë nga brenda, sepse janë të natyrshëm për njerëzit e menduar, intelektualisht dhe shpirtërisht të zhvilluar. I takon kompanisë ta kuptojë këtë dhe të krijojë kushtet dhe atmosferën për zbatimin e tyre. Një shoqëri e shëndetshme dhe një organizatë e shëndetshme biznesi fillojnë me një qëllim dhe qëllim dhe e shohin fitimin si një mjet për të ecur drejt këtij qëllimi ose si një nënprodukt të dobishëm për arritjen e tij.

Le të shohim disa nga tiparet e ekzistencës sonë aktuale ruse nga këndvështrimi i argumenteve që jep Daniel Pink.

Ai operon me konceptin e G. Mintzberg, në kuadrin e të cilit pagat e denjë shihen më shumë si një “higjienik” sesa një faktor motivues përcaktues. Rusia është ende shumë larg nivelit të zhvillimit në të cilin një koncept i tillë do të bëhej i rëndësishëm.

Produktiviteti i punës në Rusi është dy herë më i ulët se në Meksikë dhe Brazil, tre herë më i ulët se në Angli dhe Francë dhe katër deri në pesë herë më i ulët se në Gjermani dhe SHBA.

Sistemi i arsimit dhe trajnimit po kalon kohë të vështira.

Për të zbatuar qasje të tilla, është e nevojshme të kemi një infrastrukturë efektive korporative dhe kombëtare.

Llojet algoritmike (heuristike) të dobëta të aktiviteteve ekzistojnë, si rregull, në industritë e teknologjisë së lartë, të tilla si shërbimi, inovacioni, aktivitetet shpikëse, shkencat e aplikuara, R&D, etj. Në Rusi, këto zona nuk janë aspak aq të zhvilluara sa do të dëshironim.

Është gjithashtu e qartë se është e nevojshme të kemi një strukturë të përshtatshme ekonomike, legjislacionin e punës dhe klimën e biznesit.

Për të zbatuar sistemin Motivation 3.0 është e rëndësishme të kalohet në fazën e rutinizimit dhe algoritmit të proceseve të punës, të ketë një fuqi punëtore shumë të kualifikuar, menaxhim shumë të kualifikuar etj.

Nëse nuk merrni parasysh të gjitha sa më sipër, eksperimentet me prezantimin e parimeve motivuese për të cilat shkruan Pink do të përfundojnë shumë trishtuar.

Duket se duke pasur parasysh tendencat e caktuara në Rusi, një sistem i tillë i motivimit të punonjësve mund të bëhet realitet në të ardhmen e afërt! Disa kompani (dhe ka shumë prej tyre) jo vetëm që janë mjaft të afta të aplikojnë qasje të tilla, por tashmë po e bëjnë atë (ka shembuj të njohur në biznesin e IT, inxhinierinë, marketingun, etj.)

Për ta përmbledhur, mund të themi se këtu, të dashur lexues, është një libër i shkëlqyer, në kohën e duhur, frymëzues dhe mendimtar.

Sergej Anisimov,
President i grupit të kompanive Stins Coman

Si pjesë e Klubit të Menaxhimit Organizativ, libri u diskutua në një takim

Më poshtë është një përmbledhje e shkurtër e librit D. Rozë « Udhëtoni. Çfarë na motivon vërtet » (shih tek Ozoni).

Menaxhimi i personelit në libër paraqitet në formën e sistemeve operative:

o Motivimi 1.0 – sjellja e njerëzve përcaktohet nga nevojat mbijetesën

o Motivimi 2.0 – njerëzit kërkojnë kënaqësi dhe shmangin ndëshkimin, ndaj duhet të zbatohet forca ndaj tyre (karota dhe shkop), si në mekanikën njutoniane

o Motivimi 2.1 – përmirësim me pavarësi më të madhe dhe mundësi për rritje profesionale

o Motivimi 3.0 – forca lëvizëse janë impulset e brendshme të njerëzve.

KONKLUZION: Asnjë mjet motivues nuk mund të jetë universal.

3 problemet e papajtueshmërisë ndërmjet motivimit 2.1 dhe biznesit modern:

1. Organizimi i aktiviteteve: qëllimi i formave tradicionale të biznesit është fitimi në organizatat e reja, përfitimet që ato sjellin janë më të rëndësishme.

2. Mendimet mbi aktivitetin: qasja klasike - njerëzit janë ekskluzivisht qenie racionale, kërkues të përfitimit maksimal, të motivuar nga stimuj të jashtëm; në ekonominë e sjelljes, një person i pjekur ekonomik i nxitur nga motivimi i brendshëm.

3. Kushtet e punës: themelues i menaxhimit shkencor - puna përbëhet nga detyra të thjeshta, jo veçanërisht interesante; në botën moderne, puna mbetet gjithnjë e më pak algoritmike dhe më heuriste.

7 arsye pse motivimi dështon duke përdorur karota dhe shkopinj (motivimi 2):

REZULTATET MË MË MË PAK DËSHIRË: puna nuk është detyrë, por lojë.

1. Mund të zbeh motivimin e brendshëm:Shpërblimi për aktivitetet që nuk kanë motivim të brendshëm mund të jetë i përkohshëm dhe më pas të veprojë si ndëshkim me një shpërblim.

2. Mund të ulë efikasitetin: Shpërblimet më të larta nuk çojnë domosdoshmërisht në rezultate më të mira.

3. Mund të shtypë kreativitetin: Shpërblimet më të mëdha pengojnë kreativitetin dhe mendjen e hapur.

4. Mund të pengojë sjelljen e mirë: Veprat krijuese, interesante, fisnike mund të përzihen me shpërblime të jashtme, por kjo kërkon një kuptim të ndërlikimeve të motivimit.

REZULTATE MË TË PAdëshirueshme: Përdorimi i papërshtatshëm i stimujve të jashtëm mund të zhvillojë sjellje që ne i konsiderojmë të padëshirueshme.

5. Mund të inkurajojë sjellje joetike: Qëllimet e vendosura nga të tjerët mund të kenë efekte anësore të rrezikshme - punonjësit përfshihen në sjellje joetike për hir të rezultateve afatshkurtra.

6. Mund të jetë problematik: Pasi ka paguar një herë për punë jo interesante, menaxheri detyrohet të paguajë gjithmonë jo më pak për përfundimin e saj dhe me kalimin e kohës kërkon një rritje të dozës, si një ilaç.

7. Ata mund të zhvillojnë ngurtësinë e të menduarit: Shpërblimet e jashtme kanë një efekt afatshkurtër dhe në mungesë të tyre, aktiviteti ndalet.

Kushtet për efektivitetin e karotës dhe shkopit – detyra duhet të jetë rutinë (kërkojnë aftësi mekanike dhe jo kreativitet).

Për të rritur shanset e suksesit të Motivation 2:

o Ofroni një shpjegim të arsyeshëm pse është e rëndësishme të përfundoni këtë detyrë

o Njohni se detyra është e mërzitshme

o Lërini njerëzit ta bëjnë detyrën në mënyrën e tyre

Është e mundur të kombinohet motivimi duke përdorur stimuj të jashtëm me impulse të brendshme:

o Shpërblimi për zgjidhjen e problemeve krijuese nuk duhet të bazohet në parimin "nëse-atëherë", por në parimin "tani, kur".

o Shpërblimet e paprekshme si lavdërimi janë shumë më pak shkatërruese sesa paratë ose dhuratat.

o Ndikimet e jashtme në formën e informacionit të dobishëm janë të dobishme.

Sjellja e zakonshme e menaxherëve në rast të punës joproduktive të organizatës

o Mbulojeni problemin me karota dhe shkopinj

o Mungon puna diagnostikuese për të ndihmuar në kuptimin e shkakut të problemit

Njerëzit janë të predispozuar për një nga llojet e mëposhtme të sjelljes:

me bazë X mbi besimin se njerëzit kanë një qëndrim negativ ndaj punës dhe përdorimit të forcës për të arritur qëllimet

Unë - në dëshirën e brendshme.

Karakteristikat e sjelljes Unë:

o lloji i fituar i sjelljes

o promovon suksesin në terma afatgjatë

o kur plotësohen nevojat bazë, paratë dhe njohja fillojnë të zhduken nga agjenda

o sjellja e bazuar në motivimin e brendshëm është një burim i rinovueshëm

o promovon paqe më të madhe fizike dhe mendore, sepse ndërtuar mbi marrëdhëniet harmonike ndërpersonale dhe kënaqësinë e thellë.

Kushtet e përdorimit Motivimi 3.0 – prania e shpërblimit bazë (adekuate dhe objektive), pas së cilës karotat dhe shkopinjtë fillojnë të funksionojnë ndryshe.

Elementet e sjelljes I:

o autonomi (mundësi për të zgjedhur);

o zotërim (dëshirë për t'u përmirësuar);

o vendosmëri (këmbëngulje).

Autonomia - mund të shfaqet nëse ekziston një mundësi për të demonstruar pavarësinë në 4 aspekte:

o zgjedhja e një detyre,

o koha (pa pagesë për orë),

o teknologji (fut në të aftësinë për të vendosur në mënyrë të pavarur se si të zgjidhet një problem),

o ekipi juaj.

Mjeshtëria varet nga:

o Mënyra e të menduarit (aftësitë mund të rriten)

o Përpjekje (këmbëngulje dhe entuziazëm)

o E paarritshme (mund t'i afroheni vetëm zotërimit)

Përcaktimi – rezultat i tre faktorëve plotësues:

o Vendosja e qëllimeve me fokus në faktorët jomaterialë

o Retorikë (sinjale që përcaktojnë drejtimet)

o Politika (veprimet që korrespondojnë me deklarata)

Kuotat
"Një drejtues biznesi... ishte mjaft i hapur për motivimin. Kur ai interviston për një punë, ai u thotë punonjësve të mundshëm: "Nëse keni nevojë që unë t'ju motivoj, ndoshta nuk do t'ju punësoj".
"Një studim i kujdesshëm i efekteve të shpërblimeve në 128 eksperimente sugjeron se stimujt financiarë priren të kenë një efekt kryesisht negativ në motivimin e brendshëm," zbuluan ata "Kur institucionet - familjet, shkollat, kompanitë dhe ekipet sportive - fokusohen në afat të shkurtër synimet dhe i konsiderojnë të nevojshme për të kontrolluar sjelljen e njerëzve, ato u shkaktojnë atyre dëm të konsiderueshëm dhe të pariparueshëm”.
"Përpiquni ta inkurajoni një fëmijë të studiojë matematikë duke e paguar për çdo faqe të problemeve të zgjidhura në një libër ushtrimesh dhe ai pothuajse me siguri do të bëhet një student më i zellshëm për një kohë, por do të humbasë interesin për matematikën për pjesën tjetër të jetës së tij. Merrni një stilist industrial që e do punën e tij dhe përpiquni ta bëni atë të punojë më mirë duke e bërë kompensimin e tij të kushtëzuar nga suksesi i produktit, dhe ai pothuajse me siguri do të punojë si një maniak për një kohë, por në planin afatgjatë do të jetë interesi i tij. në punën e tij do të ulet”.

Për çfarë flet ky libër
Ky është një libër për motivimin. Për atë që vërtet i motivon njerëzit për të arritur rezultate të jashtëzakonshme. Ju mund të jeni duke menduar: mirë, sigurisht që janë para. Shumë para. Në fund të fundit, njerëzit punojnë për para dhe praktika "bëj A dhe unë do të të jap B" është bërë pothuajse një klasik i menaxhimit. Është e habitshme të dëgjosh se kjo është krejtësisht e gabuar!

Në bestsellerin e tij provokues, Daniel Pink argumenton bindshëm se në epokën e informacionit, sistemi biheviorist i motivimit, i bazuar vetëm në shpërblimet për arritjen e rezultateve, është bërë jo vetëm i padobishëm, por në disa raste dëmton drejtpërdrejt si punonjësit ashtu edhe kompaninë. Por si mund të motivoni stafin për të arritur qëllimet dhe për të mposhtur konkurrentët? Theksoni dëshirën e natyrshme të çdo personi për përsosmëri, mjeshtëri dhe pavarësi, dhe punësoni vetëm njerëz që janë të motivuar në thelb. Nuk është aq e vështirë sa mund të duket, dhe në libër do të gjeni mjete të thjeshta dhe të kuptueshme për ndërtimin e një sistemi të ri motivimi.

Pse libri ia vlen të lexohet
Sepse ky është libri më i rëndësishëm mbi motivimin i shkruar në botë në vitet e fundit.
Libri ndryshon rrënjësisht të kuptuarit tonë për faktorët që ndikojnë në rezultatet e punës, motivimin për të punuar dhe kreativitetin. Autori i mbështet të gjitha mendimet e tij me rezultate më se bindëse nga qindra studime psikologjike mbi sjelljen njerëzore.
Gjysma e dytë e librit është shumë praktike - autori jep shumë mjete dhe metoda për krijimin e një sistemi të ri motivimi. Kjo është një përzierje unike e psikologjisë humaniste dhe praktikës reale të menaxhimit!
Edicioni i 2-të.

Çfarë i motivon njerëzit kur kanë pak para

Rreth librit të Daniel Pink "Drive" në pesë minuta. Ka një përfundim befasues: rrogat dhe shpërblimet na bëjnë më pak produktivë.

Dy lloje detyrash

Ekzistojnë dy lloje të problemeve të punës - algoritmike dhe heuristike.

Algoritmik zgjidhen nëpërmjet një sekuence veprimesh të përcaktuara qartë që prodhojnë një rezultat të parashikueshëm. Shtrëngoni arrën, gërmoni një vrimë, mbushni makinën tuaj me karburant në një pikë karburanti të modelit 1954. Në botën perëndimore, njerëzit duhet të kryejnë gjithnjë e më pak detyra algoritmike, sepse ato automatizohen ose kontraktohen në vendet e botës së tretë.

Për heuristike nuk ka zgjidhje të gatshme të njohur për problemet. Duke i zgjidhur ato, një person eksperimenton dhe shpik. Dizajn, programim, analizë, shërbim ndaj klientit - këto gjëra kërkojnë kreativitet dhe aftësi. Ekonomitë perëndimore janë gjithnjë e më shumë të varura nga zgjidhja e problemeve të tilla.

Motivimi i vjetër 2.0

Motivation 2.0 është motivimi i një shoqërie industriale, parimi i karotës dhe shkopit. Ajo bazohet në supozimin se një person është dembel dhe nuk dëshiron të punojë, kështu që ai duhet të stimulohet. Sjellja e mirë shpërblehet me rroga dhe shpërblime, sjellja e keqe dënohet me gjoba. Edhe shpërblimi edhe ndëshkimi vijnë nga jashtë. Karrota dhe shkop:

• Shisni 1000 kuti deri në fund të muajit dhe do të merrni një bonus.
• Flisni me klientin jo më shumë se 5 minuta. Nëse flisni më gjatë, vlerësimi i performancës suaj ulet.

Kur motivimi 2.0 zbatohet për problemet algoritmike, rezultatet janë të shkëlqyera. Punonjësi e sheh qëllimin, e kupton procesin dhe përqendron të gjitha forcat e tij për ta përfunduar atë sa më shpejt që të jetë e mundur. Në epokën e industrializimit, një motivim i tillë shkoi me një zhurmë.

Por kur motivimi 2.0 zbatohet për problemet heuristike, rezultatet janë më të këqija. Një person fokusohet në një qëllim dhe ndjek rrugën më të dukshme. Dhe një detyrë heuristike është heuriste sepse nuk ka zgjidhje të dukshme. Personi është i përqendruar te qëllimi, nuk mund ta shikojë detyrën nga ana tjetër, është i mërzitshëm dhe jep rezultate mediokre. Psikologët kanë kryer eksperimente që nga vitet dyzet të shekullit të kaluar, dhe e testuan këtë efekt në këtë mënyrë dhe në atë mënyrë, dhe çdo herë ata arritën në të njëjtin përfundim:

Paraja e shtyp kreativitetin.
Ky është paradoksi post-industrial

Vendosni një objektiv për programuesin që të përfundojë programin deri të premten. Premtoni një bonus, 300 mijë, apo edhe 500. Natën para afatit, gjithçka do të prishet, ai do të humbasë kopjet rezervë të kodit dhe programi, edhe nëse e sheh dritën e ditës, do të jetë i gjithi paterica, mbështetëse dhe lëvizje të ngathëta që programuesi përdor për të mbyllur vrimat në arkitekturën e papërpunuar. Pastaj pyesni programuesin nëse është krenar për punën e tij.

Rritja e pagës nuk e bën një punonjës më kreativ apo më të motivuar. Është ende i njëjti punonjës, vetëm më i shtrenjtë. Dhe nëse i jepet një objektiv shitjesh, ai gjithashtu do të fillojë të frikësohet për vendin e tij, kjo është arsyeja pse ai nuk do të marrë më vendime të guximshme dhe korrekte. Paratë shtesë nuk e bëjnë një punonjës më të vlefshëm. Ai do të bëhet më i vlefshëm kur të emocionohet për një detyrë interesante.

Ky është motivimi 3.0.

Motivimi i ri 3.0

Ky është motivimi i shoqërisë post-industriale. Ai bazohet në supozimin se një person vetë dëshiron të punojë dhe të jetë i vlefshëm, të krijojë diçka të rëndësishme dhe të bëhet mjeshtër i zanatit të tij. Motivimi 3.0 drejton një person nga brenda dhe nuk pranon kontroll të rreptë të jashtëm.

Një person me motivim 3.0 luan me vetëmohim lojëra kompjuterike, shkon në mësime vokale ose lexon libra për psikologjinë, kërkon të dërgohet në kurse trajnimi të avancuara, porosit libra nga Amazon, lexon artikuj në internet gjatë gjithë natës, varroset me kokë në Wikipedia, shkruan kodin për projektin e tij. Dhe në të njëjtën kohë ai nuk mendon për para.

Motivimi 3.0 manifestohet në ato gjëra që janë vërtet të rëndësishme për një person. Në këtë ai e arrin vetë zotërimin, pa kontroll të jashtëm dhe stimuj financiarë.

Motivimi 3.0 në biznes

Duke ditur të gjitha sa më sipër, do të ishte e çuditshme të punësoje njerëz që janë në të vetëm për para. Ata nuk do të bëjnë asgjë të jashtëzakonshme nga frika e humbjes së parave. Dhe sapo të ofrohen më shumë, ata do të fluturojnë te konkurrentët. Punësoni njerëz që kanë qëllime të përbashkëta me ju. Punësoni ata që duan të jenë më të mirët në botë. Punësoni njerëz për punë për të cilat nuk u nevojitet shkop dhe që janë të gatshëm t'i bëjnë falas. Gjithmonë bini dakord për paratë.

E njëjta gjë për punonjësit: mos shkoni në punë vetëm për paratë. Është e qartë se të gjithë duhet të paguajnë qiranë dhe të paguajnë kreditë. Por është një gjë të punosh në një punë që e urren për një thes parash, dhe krejt tjetër të frymëzohesh për të bërë atë që të pëlqen dhe të marrësh një çantë pak më pak.

Nga rruga, thasët e parave shfaqen vetë kur arrini mjeshtëri. Dhe mjeshtëria vjen vetëm në ato fusha të cilave ju jeni të gatshëm t'i përkushtoheni me gjithë zemër, pa para ose njohje.

Vendosja e parave në radhë të parë është një gjë e së kaluarës.

Rreth librit

Ky, sigurisht, është një pasqyrim i zbehtë i gjithçkaje të bukur dhe mahnitëse që gjendet në librin e Pink-ut. Mënjanë shakatë: gjysma e parë e librit është shkruar më mirë se romanet e tjera aventureske. Pastaj, megjithatë, Pink fillon t'u mësojë të gjithëve se si të jetojnë, dhe atje unë tashmë e humba atë. Sidoqoftë, libri është i denjë.

Dedikuar Sofia, Eliza dhe Sol - treshja mahnitëse që më motivon

Përkthyes I. Trifonov

Menaxher i Projektit S. Turco

Korrektor E. Aksenova

Paraqitja e kompjuterit K. Svishçev

Dizajni i kopertinës M. Lobov

© Daniel H. Pink, 2009

Botuar me licencë nga The Sagalyn Literary Agency dhe Sinopsis Literary Agency.

© Botim në Rusisht, përkthim, dizajn. Alpina Publisher LLC, 2013

© Botim elektronik. Alpina Publisher LLC, 2013

Të gjitha të drejtat e rezervuara. Asnjë pjesë e kopjes elektronike të këtij libri nuk mund të riprodhohet në asnjë formë ose me çfarëdo mënyre, duke përfshirë postimin në internet ose rrjetet e korporatave, për përdorim privat ose publik pa lejen me shkrim të zotëruesit të së drejtës së autorit.

Zgjedhja e redaktorit - zgjedhja e kryeredaktorit

Më në fund, është shfaqur një libër që vërteton bindshëm se një kafaz i artë nuk motivon askënd dhe se një person është akoma më kompleks se një mi. Në një shoqëri ku plotësohen nevojat minimale bazë, nxitja e vërtetë për arritje të mëdha mund të jetë vetëm motivimi i brendshëm, vetëm bindja e një personi për rëndësinë e punës.

Sergej Turko,

k.e. Sc., kryeredaktor i shtëpisë botuese "Alpina Publisher"

Parathënie nga partneri botues
Pra, çfarë na motivon vërtet?

Sot, shumica e kompanive, menaxherëve dhe punonjësve jetojnë në një botë ku motivimi i jashtëm është jashtëzakonisht i rëndësishëm: besohet se për të rritur efikasitetin dhe për të rritur produktivitetin, njerëzit duhet të shpërblehen për të mirën dhe të ndëshkohen për të këqijat. Ky është një lloj Motivimi 2.0.

Por "shpërblimet e jashtme" mund të funksionojnë siç duhet vetëm kur bëhet fjalë për detyrat algoritmike që një punonjës zgjidh në vendin e punës. Ndërsa, sipas firmës konsulente McKinsey & Co, në Shtetet e Bashkuara të Amerikës, vetëm 30% e vendeve të reja të punës lidhen me punën algoritmike dhe 70% e njerëzve pritet të bëjnë aktivitete me elementë kreativiteti dhe analize. Këto statistika na detyrojnë të rimendojmë rrënjësisht qasjen ndaj menaxhimit modern.

Mesazhi më i rëndësishëm i Daniel Pink, për mendimin tim, është ky: "Sekreti i produktivitetit dhe performancës së lartë nuk qëndron në nevojat tona biologjike ose në shpërblimet dhe ndëshkimet, por në dëshirën tonë të thellë për të menaxhuar jetën tonë, për të zhvilluar dhe zgjeruar aftësitë tona dhe për të bërë një jetë që ka qëllim dhe kuptim."

Është e vështirë të mos pajtohesh me këtë, duke ndjekur hap pas hapi argumentet e autorit, rastet e detajuara, referenca të shumta për rezultatet e kërkimit psikologjik, etj.

Sociologët thonë se të kesh pasuri mbi një prag të caktuar (jo aq fantastik) nuk u sjell njerëzve një nivel më të lartë kënaqësie. Mënyra se si njerëzit i shpenzojnë paratë e tyre është po aq e rëndësishme sa sa fitojnë. Kështu, shpenzimi i parave për të tjerët ose për një kauzë të mirë rrit ndjenjën e mirëqenies së brendshme. Është e pamundur të jetosh një jetë vërtet të përmbushur pa ndjerë se i përket diçkaje më të madhe dhe më të qëndrueshme se vetja.

Bazuar në këtë, Daniel Pink propozon një sistem të ri motivimi për njerëzit krijues - 3.0. Tre elementë kryesorë qëndrojnë në themel të tij: liria e zgjedhjes, mjeshtëria dhe të kesh një qëllim të denjë. Dhe këta komponentë lindin tek punonjësit jo falë përpjekjeve të menaxherëve, por vijnë nga brenda, sepse janë të natyrshëm për njerëzit e menduar, intelektualisht dhe shpirtërisht të zhvilluar. I takon kompanisë ta kuptojë këtë dhe të krijojë kushtet dhe atmosferën për zbatimin e tyre. Një shoqëri e shëndetshme dhe një organizatë e shëndetshme biznesi fillojnë me një qëllim dhe qëllim dhe e shohin fitimin si një mjet për të ecur drejt këtij qëllimi ose si një nënprodukt të dobishëm për arritjen e tij.

Le të shohim disa nga tiparet e ekzistencës sonë aktuale ruse nga këndvështrimi i argumenteve që jep Daniel Pink.

Ai operon me konceptin e G. Mintzberg, në kuadrin e të cilit pagat e denjë shihen më shumë si një “higjienik” sesa një faktor motivues përcaktues. Rusia është ende shumë larg nivelit të zhvillimit në të cilin një koncept i tillë do të bëhej i rëndësishëm.

Produktiviteti i punës në Rusi është dy herë më i ulët se në Meksikë dhe Brazil, tre herë më i ulët se në Angli dhe Francë dhe katër deri në pesë herë më i ulët se në Gjermani dhe SHBA.

Sistemi i arsimit dhe trajnimit po kalon kohë të vështira.

Për të zbatuar qasje të tilla, është e nevojshme të kemi një infrastrukturë efektive korporative dhe kombëtare.

Llojet e aktiviteteve të algorithmizuara (heuristike) të dobëta ekzistojnë, si rregull, në industritë e teknologjisë së lartë, të tilla si shërbimi, inovacioni, aktivitetet shpikëse, shkencat e aplikuara, R&D, etj. Në Rusi, këto fusha nuk janë aspak të zhvilluara sa ne. do të doja.

Është gjithashtu e qartë se është e nevojshme të kemi një strukturë të përshtatshme ekonomike, legjislacionin e punës dhe klimën e biznesit.

Për të zbatuar sistemin Motivation 3.0 është e rëndësishme të kalohet në fazën e rutinizimit dhe algoritmit të proceseve të punës, të ketë një fuqi punëtore shumë të kualifikuar, menaxhim shumë të kualifikuar etj.

Nëse nuk merrni parasysh të gjitha sa më sipër, eksperimentet me prezantimin e parimeve motivuese për të cilat shkruan Pink do të përfundojnë shumë trishtuar.

Duket se duke pasur parasysh tendencat e caktuara në Rusi, një sistem i tillë i motivimit të punonjësve mund të bëhet realitet në të ardhmen e afërt! Disa kompani (dhe ka shumë prej tyre) jo vetëm që janë mjaft të afta të aplikojnë qasje të tilla, por tashmë po e bëjnë atë (ka shembuj të njohur në biznesin e IT, inxhinierinë, marketingun, etj.)

Për ta përmbledhur, mund të themi se këtu, të dashur lexues, është një libër i shkëlqyer, në kohën e duhur, frymëzues dhe mendimtar.

Sergej Anisimov,

President i grupit të kompanive Stins Coman

Parathënie e botimit rus

Duke krahasuar qasjet ndaj motivimit me sistemet operative të vjetruara dhe rrënjësisht të reja, Daniel Pink mund ta ndihmojë lexuesin të "rindez" mendjen. Rezulton se studime të shumta kanë treguar se parimi “nëse, atëherë”, pra lidhja e stimujve me arritjet, jo gjithmonë prodhon një efekt pozitiv, madje ndonjëherë edhe pengon kreativitetin dhe aktivitetin. Vetë qasja është interesante: lëreni një person të marrë kënaqësi nga vetë puna, nga krijimtaria, dhe ai do të arrijë më shumë sesa kur stimulohet nga shpërblimet ose njohja. Pink shkruan për përvojën pozitive të kompanive të mëdha në të cilat 20% të kohës së tyre të punës, punonjës, me lejen dhe madje edhe inkurajimin e menaxhmentit, ishin të angazhuar në projektet që dëshironin. Dhe ishin zgjidhjet e krijuara në 20% të kohës së lirisë që rezultuan më revolucionare dhe novatore. Për shembull, ishte gjatë periudhës së krijimtarisë së lirë që ngjitësit e famshëm u shpikën në 3M, pa të cilat tani vështirë se mund ta imagjinojmë jetën në zyrë.

Vërtetë, së bashku me "motivimin falas", Pink thotë se e gjithë kjo do të funksionojë vetëm nëse nevojat themelore, përfshirë materiale, tashmë janë përmbushur, dhe personi është i angazhuar në punë intelektuale dhe krijuese. Kështu që unë mendoj se ky libër do të jetë më i dobishëm për ata që menaxhojnë pikërisht këtë lloj njerëzish. Për ata që kanë një staf tjetër, ku puna është monotone dhe rutinë, zbatimi i ideve të Pink duhet trajtuar me kujdes.

partner dhe drejtues i Laboratorit të Teknologjive të Menaxhimit SRC Lab.

Prezantimi
Puzzles mistershme të Harry Harlow dhe Edward Deci

Në mesin e shekullit të kaluar, dy shkencëtarë të rinj kryen eksperimente që mund të kishin ndryshuar botën - por nuk e bënë.

Harry Harlow ishte një profesor psikologjie në Universitetin e Wisconsin, i cili themeloi një nga laboratorët e parë në botë për të studiuar sjelljen e primatëve në vitet 1940. Një ditë në vitin 1949, Harlow dhe dy kolegë grupuan tetë majmunë rezus për një eksperiment dyjavor mbi problemet e të mësuarit. Studiuesit dolën me një enigmë të thjeshtë mekanike si ajo e paraqitur në foton më poshtë. Për ta zgjidhur atë, nevojiteshin tre hapa: tërhiqni kunjin vertikal, palosni grepin dhe ngrini kapakun e varur. Lehtë për mua dhe ty, por shumë më e vështirë për një majmun laboratori prej gjashtë kilogramësh.

Puzzle Harlow në pozicionin e saj origjinal (majtas) dhe gjendjen e zgjidhur (djathtas)

Eksperimentuesit vendosën enigma në kafaze për të parë se si reaguan majmunët dhe për t'i përgatitur për testet që do të bënin brenda dy javësh. Por pothuajse menjëherë diçka e çuditshme filloi të ndodhte. Pa asnjë motivim apo inkurajim të jashtëm nga eksperimentuesit, majmunët filluan të luanin me enigmat me përqendrim, vendosmëri dhe kënaqësi të dukshme. Dhe ata menjëherë filluan të hamendësojnë se si funksionojnë këto pajisje dinake. Kur erdhi koha për të testuar majmunët në ditën e 14-të të eksperimentit, ata tashmë ishin ekspertë të vërtetë. Ata i zgjidhnin enigmat shpesh dhe shpejt, duke thyer kodin në më pak se 60 sekonda në dy nga tre raste.

Dhe ishte e papritur. Askush nuk i mësoi majmunët se si të hiqnin kunjat, të kthenin grepin dhe të ngrinin kapakun. Askush nuk i shpërbleu me ushqim, dashuri, apo edhe duartrokitje të buta kur ia dolën. Dhe ishte kundër ideve të pranuara përgjithësisht se si sillen primatët, duke përfshirë primatët më pak lesh, me tru të madh, të njohur si njerëzit.

Në atë kohë, shkencëtarët e dinin se sjellja drejtohej nga dy forca kryesore motivuese. E para janë nevojat biologjike. Njerëzit dhe kafshët e tjera hanin për t'u ngopur, pinin për të shuar etjen dhe çiftoheshin për të kënaqur impulset e tyre seksuale. Por këtu nuk kishte asgjë të tillë. “Vendimi nuk çoi në plotësimin e ndonjë nevoje: ushqim, ujë apo seks”, tha Harlow.

Forca e dytë lëvizëse e njohur gjithashtu nuk ndihmoi në shpjegimin e sjelljes së pazakontë të majmunëve. Nëse motivimet biologjike vepronin nga brenda, atëherë lloji i dytë i stimujve kishte një burim të jashtëm - këto ishin shpërblime dhe ndëshkime me të cilat mjedisi i jashtëm shoqëronte disa lloje sjelljesh. Ata janë dëshmuar efektivë me njerëzit që iu përgjigjën vetëm forcave të tilla të jashtme. Nëse do të na premtohej një rritje page, ne punuam më shumë. Nëse do të inkurajoheshim, me shpresën se do të merrnim një A në provim, do të kalonim më shumë kohë duke studiuar. Nëse kërcënoheshim me zbritje nga paga për shkak të vonesës ose plotësimit të gabuar të formularëve, ne paraqiteshim në punë në kohë dhe kontrollonim të gjitha kutitë e duhura. Por kjo nuk e shpjegonte sjelljen e majmunëve. Siç shkroi Harlow (dhe duket se po kruan pjesën e pasme të kokës në mendime): "Sjellja e demonstruar në këtë eksperiment ngre disa pyetje interesante për studiuesit e motivimit, sepse u vunë re përfitime të konsiderueshme në të mësuar dhe performanca e lartë u mbajt në mungesë të specifikave ose stimuj të jashtëm."

Çfarë tjetër mund të jetë?

Për t'iu përgjigjur kësaj pyetjeje, Harlow propozoi një teori krejtësisht të re që prezantoi konceptin e treta forcë motivuese. "Vetë përfundimi i detyrës," tha ai, "shërbeu si një shpërblim i brendshëm". Majmunët zgjidhën enigmat thjesht sepse u duk i këndshëm aktiviteti. Ata po kënaqeshin. Gëzimi i zgjidhjes së një problemi ishte vetë shpërblimi i tij.

Nëse kjo teori ishte radikale, atëherë ngjarjet e mëvonshme shkaktuan konfuzion edhe më të madh dhe polemika më aktive. Le të supozojmë se kjo forcë e re lëvizëse, të cilën Harlow përfundimisht e quajti "motivim i brendshëm", ekziston në të vërtetë. Por ajo, natyrisht, duhet të zërë një pozicion vartës në raport me dy forcat e tjera. Nëse majmunët shpërblehen, për shembull, me rrush të thatë (!) për zgjidhjen e enigmave, ata padyshim që duhet të tregojnë rezultate edhe më të mira. Megjithatë, kur Harlow e vuri në praktikë këtë qasje, majmunët në fakt performuan më shumë gabimet dhe më rrallë enigma të zgjidhura. "Futja e shpërblimeve të ushqimit në këtë eksperiment," shkroi Harlow, "reduktoi performancën. Ky fenomen nuk është përshkruar në literaturë”.

Pra, kjo ishte edhe më e çuditshme. Për të përdorur një analogji shkencore, kjo është e barabartë me lënien e një topi çeliku të rrokulliset poshtë një aeroplani të prirur për të matur shpejtësinë e tij, vetëm për të gjetur se në vend të kësaj ai noton në ajër. Kjo na bëri të supozojmë se kuptimi ynë i ndikimit të gravitetit në sjellje ishte i pasaktë, se ligjet që ne mendonim se ishin të pandryshueshme kishin shumë boshllëqe. Harlow vuri në dukje se dëshira e majmunëve për të gjetur zgjidhje për enigmat karakterizohej nga "forca dhe këmbëngulja". Më tej ai ka shkruar:

“Duket se kjo forcë lëvizëse... mund të jetë po aq themelore dhe e fuqishme sa forcat [të tjera]. Për më tepër, ka arsye për të besuar se [ajo] mund të nxisë të mësuarit po aq efektivisht.”

Megjithatë, në atë kohë dy forca dominuese motivuese e mbanin në robëri mendimin shkencor. Kështu që Harlow duhej të jepte alarmin. Ai u bëri thirrje shkencëtarëve që të "harrojnë pjesën më të madhe të plehrave tona teorike" dhe të dalin me modele më të fundit dhe më të sakta të sjelljes njerëzore. Ai paralajmëroi se teoritë tona se pse bëjmë atë që bëjmë janë të paplota. Ai tha se për të kuptuar vërtetë botën e brendshme të njeriut, duhet të kemi parasysh këtë forcë të tretë motivuese.

Më vonë, ai pothuajse tërësisht e braktisi idenë e tij.

Në vend që të luftonte themelimin dhe të propozonte një kuptim më të gjerë të motivimit, Harlow braktisi këtë linjë të diskutueshme të kërkimit dhe më vonë u bë i famshëm për kërkimet e tij në fushën e psikologjisë së lidhjes. Koncepti i tij për ngasjen e tretë është diskutuar në literaturën psikologjike, por ka mbetur në periferi të shkencës së sjelljes dhe të kuptuarit tonë për veten tonë. Kaluan dy dekada përpara se një shkencëtar tjetër të merrte idenë e Harlow, i cili në mënyrë kaq provokuese i la materialet e tij në një stol laboratori në Wisconsin.

Në verën e vitit 1969, Edward Deci, student i diplomuar në psikologji në Universitetin Carnegie Mellon, po kërkonte një temë disertacioni. Në atë kohë ai kishte fituar tashmë një MBA nga Wharton dhe ishte shumë i interesuar për problemin e motivimit, por ai dyshoi se shkencëtarët dhe njerëzit e biznesit e kishin keqkuptuar atë. Kështu, duke marrë një faqe nga ditari eksperimental i Harlow, ai filloi të eksploronte temën duke përdorur një enigmë.

Deci zgjodhi kubin e mustakëve, një enigmë e njohur e Parker Brothers në atë kohë që, falë YouTube, mbetet pothuajse ikonë edhe sot e kësaj dite. Enigma e paraqitur më poshtë përfshin shtatë pjesë: gjashtë prej tyre kanë katër kube dhe njëri prej tyre ka tre. Lojtarët mund t'i përdorin këto shtatë pjesë për të krijuar ndonjë nga disa miliona kombinime të mundshme, nga forma abstrakte deri te objektet e dallueshme.

Shtatë pjesë kubike mustak individualisht (majtas) dhe të montuara në një nga konfigurimet e mundshme

Për studimin e tij, Deci i ndau pjesëmarrësit e universitetit meshkuj dhe femra në një grup eksperimental (të cilin unë do ta quaja Grupi A) dhe një grup kontrolli (Grupi B). Secili subjekt mori pjesë në tre sesione një-orëshe në tre ditë rresht. Ja se si vazhduan seancat: Secili pjesëmarrës hyri në një dhomë dhe u ul në një tavolinë në të cilën ishin vendosur shtatë pjesë të enigmës, vizatime të tre konfigurimeve të enigmës dhe disa revista: Time, The New Yorker Dhe Playboy(kujtoni, ishte viti 1969). Deci u ul në anën tjetër të tavolinës, duke shpjeguar udhëzimet dhe duke caktuar kohën e detyrës me një kronometër.

Në sesionin e parë, anëtarët e të dy grupeve duhej të mblidhnin pjesë të enigmës në mënyrë të tillë që të riprodhonin konfigurimet e përshkruara në vizatimet e dhëna atyre. Në seancën e dytë, ata bënë të njëjtën gjë me vizatimet e tjera, vetëm se këtë herë Deci i tha Grupit A se do të paguheshin 1$ (ekuivalente me rreth 6$ sot) për çdo detyrë që kishin përfunduar me sukses. Grupi B, në të njëjtën kohë, mori vizatime të reja pa premtimin e pagesës. Më në fund, gjatë seancës së tretë, të dy grupet morën vizatime të reja dhe duhej t'i riprodhonin ato pa asnjë kompensim, si në seancën e parë (shih tabelën më poshtë).

KUSHTET E PUNES PER TE DY GRUPET

Në mes të çdo seance, eksperimentuesi përdorte një mashtrim. Pasi pjesëmarrësi mblodhi dy nga tre figurat e paraqitura në foto, Deci e ndaloi eksperimentin. Ai deklaroi se për të përcaktuar se cila do të ishte detyra e katërt, duhej të futte të dhënat e marra në kompjuter. Dhe meqenëse kjo ishte në fund të viteve 1960, një dekadë e plotë përpara ardhjes së kompjuterëve desktop, kur kompjuterë të mëdhenj, të ngjashëm me kabinetin zinin zyra të tëra, kjo do të thoshte se ai duhej të linte dhomën për një kohë.

Duke u nisur drejt derës, eksperimentuesi tha: "Unë do të iki vetëm për disa minuta, ju mund të bëni diçka tani për tani." Në fakt, Deci nuk ka futur asnjë të dhënë në teletipin antik. Në vend të kësaj, ai hyri në dhomën tjetër, i lidhur me dhomën eksperimentale përmes një pasqyre njëkahëshe, ku për saktësisht tetë minuta vëzhgoi se çfarë po bënin njerëzit kur mbetën vetëm. A vazhduan të ndërhynin me enigmën, ndoshta duke u përpjekur të riprodhonin foton e tretë? Apo po bënin diçka tjetër: duke shfletuar revista, duke parë fotografi, duke u ulur duke ngulur sytë në hapësirë, duke rënë në një dremitje të lehtë?

Nuk është për t'u habitur që në seancën e parë nuk kishte dallime domethënëse në sjelljen e subjekteve në grupin A dhe grupin B gjatë kësaj periudhe tetë minutëshe të vëzhgimit të fshehtë kur atyre iu dha një zgjedhje e lirë. Pjesëmarrësit në të dy grupet vazhduan të luanin me enigmën për një mesatare prej tre e gjysmë deri në katër minuta, duke sugjeruar se ata kishin njëfarë interesi për të.

Ditën e dytë, kur Grupi A paguhej për çdo konfigurim të suksesshëm dhe Grupi B jo, grupi i papaguar u soll në thelb njësoj si një ditë më parë, kur iu dha mundësia të zgjidhnin lirisht një aktivitet. Por pjesëmarrësit që u premtuan se do të paguhen papritur me të vërtetë u interesua për enigmën. Mesatarisht, njerëzit në Grupin A shpenzuan më shumë se pesë minuta duke manipuluar enigmën, me gjasë duke u përpjekur të bënin një fillim në detyrën e tretë ose duke u përpjekur të përfitonin plotësisht nga shansi për të fituar më shumë. Është e parashikueshme, apo jo? Sjellja e tyre është në përputhje me kuptimin tonë të motivimit: më jepni një shpërblim dhe unë do të punoj më shumë.

Megjithatë, ajo që ndodhi ditën e tretë konfirmoi dyshimet e Decit për funksionimin e pazakontë të motivimit dhe vuri në dyshim një nga parimet bazë të jetës moderne. Këtë herë, Deci u tha subjekteve në grupin A se kishte para për të paguar vetëm një ditë, kështu që kjo seancë e tretë nuk do të paguhej. Ndryshe, eksperimenti ka ndjekur të njëjtin model: dy detyra të përfunduara, të ndjekura nga ndërhyrja e Decit.

Gjatë pushimit të mëpasshëm prej tetë minutash, subjektet në grupin B, të cilët nuk ishin paguar, çuditërisht luajtën me enigmën pak më gjatë se në seancat e mëparshme. Ndoshta ajo po i magjepste gjithnjë e më shumë, ndoshta ishte thjesht një gabim statistikor. Por subjektet e Grupit A, të cilët kishin marrë më parë pagesën, u përgjigjën ndryshe. Tani ata shpenzonin ndjeshëm më pak koha për të zgjidhur enigmën - dy minuta më pak se gjatë seancës së paguar, dhe gjithashtu pothuajse një minutë e plotë më pak se në seancën e parë, kur ata morën për herë të parë enigmën dhe u interesuan qartë për të.

Duke konfirmuar atë që Harlow kishte zbuluar dy dekada më parë, Deci arriti në përfundimin se motivimi njerëzor dukej se ndiqte ligje që shkonin kundër mendjes së shumicës së shkencëtarëve dhe qytetarëve të zakonshëm. Ne e dinim se çfarë i bënte njerëzit të performonin me përkushtim të plotë, qoftë në zyrë apo në shesh lojërash. Shpërblimet, veçanërisht paratë, nxitën interesin dhe rritën performancën. Ajo që Deci gjeti dhe më vonë konfirmoi në dy studime shtesë ishte në kundërshtim me njohuritë tona. "Kur paratë përdoren si një shpërblim i jashtëm për një aktivitet, njerëzit humbasin një interes të gjallë dhe të sinqertë për atë aktivitet," shkroi ai. Një shpërblim mund të sigurojë një rritje afatshkurtër të performancës, ashtu si një dozë kafeine mund të sigurojë disa orë më shumë vigjilencë. Por efekti kalon dhe, akoma më keq, mund të zvogëlojë motivimin afatgjatë të një personi për të vazhduar punën.

Njerëzit, tha Deci, kanë "një prirje të lindur për të kërkuar gjëra të reja dhe për të kapërcyer vështirësitë, për të zhvilluar dhe zbatuar aftësitë e tyre, për të eksploruar dhe mësuar". Por kjo forcë e tretë motivuese doli të ishte më e brishtë se dy të tjerat kërkohej një atmosferë e përshtatshme për ta ruajtur atë. “Kushdo që është i interesuar në zhvillimin dhe forcimin e motivimit të brendshëm te fëmijët, punonjësit, studentët, etj., nuk duhet të fokusohet në sisteme të tilla të kontrollit të jashtëm si shpërblimet monetare,” shkroi ai në një punim të mëvonshëm. Kështu filloi ajo që për Decin u bë një përpjekje e përjetshme për të rimenduar pse bëjmë atë që bëjmë. Kërkimi i tij, i cili ndonjëherë çonte në debate me kolegë psikologë, çoi në shkarkimin e tij nga shkolla e biznesit dhe vuri në pikëpyetje mënyrën se si organizatat funksionojnë në të gjitha fushat e veprimtarisë.

"Ishte shumë sfiduese," më tha Deci një mëngjes pranvere, 40 vjet pasi eksperimentoi me kubin e mustakëve. "Askush nuk priste që shpërblimet mund të kishin një ndikim negativ."

* * *

Ky është një libër për motivimin. Dua të tregoj se shumë nga ato që dimë për këtë çështje janë thjesht të gabuara dhe se njohuritë që Harlow dhe Deci arritën dekada më parë janë shumë më afër të vërtetës. Problemi është se shumica e kompanive nuk janë pjekur ende në një kuptim të ri të asaj që na motivon vërtet. Ka shumë organizata të tilla që ende mbështeten në idetë për potencialin njerëzor dhe efektivitetin personal, të cilat nuk janë studiuar siç duhet, mbështeten më shumë në folklor sesa në shkencë, dhe gjithashtu janë të vjetruara. Ata vazhdojnë të përdorin metoda të tilla si planet nxitëse afatshkurtra dhe skemat e pagesës për performancën, pavarësisht provave në rritje se masa të tilla zakonisht nuk funksionojnë dhe shpesh janë të dëmshme. Për t'i bërë gjërat edhe më keq, këto metoda të paprovuara kanë depërtuar në shkollat ​​tona, ku studentët, brezi ynë i ardhshëm i punës, joshen me iPod, para në dorë dhe kuponë picash për t'i "incentivuar" për të mësuar. Dhe ky është një gabim i madh.

Lajmi i mirë është se zgjidhja qëndron para nesh - në punën e një grupi shkencëtarësh të sjelljes që vazhduan kërkimet e Harlow dhe Deci. Hulumtimi i tyre, i cili ka vazhduar në heshtje gjatë pesëdhjetë viteve të fundit, po zbulon një pamje më dinamike të motivimit njerëzor. Për një kohë të gjatë ka pasur një hendek midis njohurive shkencore dhe praktikës së biznesit. Qëllimi i librit është të plotësojë këtë boshllëk.

Libri është i ndarë në tri pjesë. Pjesa e parë shqyrton mangësitë e sistemit tonë të shpërblimit/dënimit dhe propozon një kuptim të ri të motivimit. Kapitulli 1 eksploron se si koncepti dominues i motivimit është bërë i papajtueshëm me shumë aspekte të biznesit modern dhe të jetës së përditshme. Kapitulli 2 ofron shtatë arsye pse stimujt e jashtëm si karotat dhe shkopinjtë shpesh prodhojnë të kundërtën e rezultateve të synuara. (Kjo pasohet nga një shtesë e shkurtër, Kapitulli 2a, i cili përshkruan rrethana të veçanta ku karotat dhe shkopinjtë mund të jenë në të vërtetë efektive.) Kapitulli 3 prezanton atë që unë e quaj sjellje tipi I: Një mënyrë e të menduarit dhe qasjes ndaj biznesit të bazuar në kërkime të botës reale mbi motivimin njerëzor dhe e drejtuar nga shtysa jonë e tretë - nevoja jonë e lindur për të marrë kontrollin e jetës sonë, për të mësuar dhe krijuar gjëra të reja dhe për t'u ndjerë më mirë me veten dhe botën Rreth Nesh.

Pjesa 2, e cila shqyrton tre elementet e sjelljes së tipit I, tregon se si individët dhe organizatat i përdorin ato për të arritur rezultate më të mira dhe kënaqësi më të madhe. Kapitulli 4 eksploron autonomi, dëshira jonë për vetëqeverisje. Kapitulli 5 analizon shkathtësi, motivimi ynë është të bëhemi gjithnjë e më të mirë në atë që bëjmë. Kapitulli 6 i kushtohet kërkimit vendosmëri, dëshira jonë për të qenë pjesë e diçkaje më të madhe se ne.

Pjesa e tretë është një seminar mbi sjelljen e tipit I: një grup i plotë këshillash, ushtrimesh dhe burimesh të krijuara për t'ju ndihmuar të krijoni kushtet në të cilat mund të ndodhë një sjellje e tillë. Këtu do të gjeni gjithçka, nga leximi i rekomanduar për studime të mëtejshme mbi temën, pyetjet për diskutimin e klubit tuaj të librit, deri te një përmbledhje super-përmbledhëse e këtij libri që do t'ju ndihmojë të lini një përshtypje të mirë në një festë. Edhe pse libri ka të bëjë kryesisht me biznesin, në këtë pjesë unë do të ofroj disa mendime se si t'i zbatojmë këto koncepte në arsim dhe në jetën tonë jashtë punës.

Por ne do të fillojmë me një eksperiment mendimi që kërkon nga ne të kthehemi pas në kohë, në ditët kur John Major ishte kryeministër britanik, Barack Obama ishte një profesor i ri i drejtësisë, aksesi në internet kërkonte një modem dhe një linjë telefonike, dhe fjala "BlackBerry" nuk do të thoshte gjë tjetër veçse manaferrat.

Harry F. Harlow, Margaret Kuenne Harlow, Donald R. Meyer, "Learning Motivated by a Manipulation Drive," Journal of Experimental Psychology (1950), f. 231.

Harry F. Harlow, "Motivimi si një faktor në përvetësimin e përgjigjeve të reja," në teorinë aktuale dhe kërkimin mbi motivimin, (University of Nebraska Press, 1953), f. 46.

Harlow u bë pjesë e themelimit shkencor në një masë të caktuar. Ai mori Medaljen Kombëtare të Meritës Shkencore dhe u bë president i Shoqatës Amerikane të Psikologjisë. Për të mësuar më shumë rreth jetës dhe veprës së G. Harlow, shihni: Deborah Blum. Dashuria në Goon Park: Harry Harlow dhe shkenca e dashurisë (Perseus, 2002); Jim Ottaviani dhe Dylan Meconis. Nënat Wire: Harry Harlow dhe Shkenca e Dashurisë (G.T. Labs, 2007).

Edward L. Deci, "Efektet e shpërblimeve të ndërmjetësuara nga jashtë në motivimin e brendshëm", Journal of Personality and Social Psychology (1971). Vëll. 18, f. 114.

Edward L. Deci, "Motivimi i brendshëm, përforcimi i jashtëm dhe pabarazia", ​​Journal of Personality and Social Psychology (1972). Vëll. 22, f. 119–120.