Efikasiteti i zbatimit të KPI. Zhvillimi dhe zbatimi i BSC dhe KPI në praktikë. Si të zgjidhni një model KPI

Ti do të mësosh:

• Cilat janë të mirat dhe të këqijat e sistemit KPI?
• Cilët punonjës nuk duhet të zbatojnë KPI?
• Çfarë KPI duhet të vendosë menaxheri?
• Çfarë duhet të bëni nëse punonjësit sabotojnë zbatimin e KPI.
• Si të rishikoni sistemin KPI.

Çfarë është një sistem KPI

KPI është një sistem i veçantë treguesish, duke përdorur të cilin punëdhënësit mund të vlerësojnë performancën e vartësve. Në të njëjtën kohë, KPI - treguesit kryesorë të secilit punonjës - janë të lidhura me treguesit e përgjithshëm të biznesit (niveli i përfitueshmërisë, përfitimit, kapitalizimit).

Materialet për shkarkim:

Ka qëllime të ndryshme KPI, por kryesori është krijimi i një situate në kompani në të cilën punonjësit nga departamente të ndryshme mund të veprojnë së bashku, pa kundërshtuar veprimet e tyre të biznesit. Aktivitetet e një specialisti nuk duhet të ndërhyjnë ose ngadalësojnë punën e një tjetri. Të gjithë punonjësit duhet të përpiqen për një qëllim të përbashkët dhe të punojnë me efikasitet, duke marrë shpërblime për këtë.

Ekziston një mendim se KPI-të janë të lidhura drejtpërdrejt me BSC (Balanced Scorecard), por nuk është kështu. Krijuesit e BSC nuk e përdorën termin KPI. Ata përdorën konceptin e "masë", "metër" ose masë.

KPI dhe BSC janë të lidhura indirekt me njëri-tjetrin. BSC merr një perspektivë të procesit të biznesit me qëllime të lidhura. Për të matur shkallën në të cilën janë arritur këto qëllime, specialistët përdorin treguesit e procesit të biznesit të KPI.

Materialet për shkarkim:

Pra, çfarë është KPI me fjalë të thjeshta? Këta janë tregues të caktuar që e bëjnë shumë më të lehtë për të kuptuar se çfarë veprimesh duhet të ndërmerren për të përmirësuar efikasitetin. Në të njëjtën kohë, efikasiteti përfaqëson jo vetëm numrin e manipulimeve të kryera gjatë një periudhe të caktuar kohore, por edhe përfitimin që ndërmarrja ka marrë nga puna e një specialisti individual.

KPI-të e kompanisë janë të përgjithshme. Sidoqoftë, në departamente ato ndahen në të vogla, të quajtura personale. Nuk mund të ketë shumë prej tyre. Mjaftojnë 3-5 tregues të përcaktuar qartë dhe të kuptueshëm. Kërkesa kryesore është aftësia për t'i matur ato thjesht dhe shpejt.

Këtu janë disa shembuj të KPI . KPI-të e mundshme për një menaxher shitjesh janë si më poshtë: "Vëllimi i shitjeve nuk është më i vogël se...", "Numri i klientëve të rinj nuk është më i vogël se...", "Shuma e kontratës mesatare për një klient është afërsisht. ..”, “Shkalla e njohjes së gjuhës angleze nuk është më pak se...”.

Një shembull tjetër i KPI. Ju jeni pronar i një dyqani të madh që shet pajisje shtëpiake. Ju keni 12 menaxherë që punojnë për ju. Se sa efektivisht funksionon secila prej tyre gjatë muajit vlerësohet bazuar në treguesit e mëposhtëm:

• me sa njerëz foli menaxheri bleu pajisje (në përqindje);
• shuma mesatare e çekut;
• sa është përmbushur plani i shitjeve (për shembull, shuma minimale mujore është 350 mijë rubla; paga e menaxherit do të ndikohet nga niveli i tejkalimit të planit si përqindje).

Për shembull, ju duhet të shesni miksera të një marke dhe prodhuesi të caktuar. Në këtë rast, do të ishte e arsyeshme të vendosej një plan për çdo menaxher me një numër minimal mikserësh të barabartë me 5. Nëse menaxheri shet më shumë pajisje se sasia e planifikuar, ai merr 3% të kostos nga çdo mikser “ekstra”. Ky është një motivim i shkëlqyer për specialistët e këtij lloji, i lejon ata të shesin me sukses produkte. Përvoja tregon se numri optimal i kritereve të KPI për një specialist është nga 5 në 8.

3 fakte interesante rreth KPI-ve

• Sistemi i treguesve kryesorë të performancës është përdorur në Perëndim për më shumë se 40 vjet. Në vendet e CIS dhe Rusia është përdorur për rreth 15 vjet.
• Në një numër vendesh (Korea, Singapori, Hong Kongu, Japonia, Malajzia, Gjermania dhe SHBA), sistemi i treguesve kryesorë të performancës është një ide kombëtare. KPI nuk është thjesht një koncept, por baza për punën e të gjitha kompanive.
• Presidenti rus Vladimir Putin propozoi krijimin e një sistemi të treguesve kryesorë të performancës për të vlerësuar se si funksionojnë zyrtarët.

Si të shmangni gabimet kur zbatoni KPI

Redaktorët e revistës General Director shqyrtuan 6 gabime të njohura në sistemin KPI dhe dhanë këshilla se si t'i shmangni ato.

Ku fillon zhvillimi i KPI?

KPI-të duhet të krijohen nga lart poshtë, duke filluar nga qëllimet e kompanisë në shkallë të gjerë deri te detyrat me të cilat përballet një punonjës individual. Për të zgjidhur plotësisht problemet, është e nevojshme që i gjithë personeli të përfshihet në përgatitjen e sistemit të KPI. Po flasim për punonjës që punojnë në planifikimin ekonomik, financë, specialistë në menaxhimin e organizimit të aktiviteteve të punës, një ekip departamentesh personeli, departamente shitjesh dhe teknologjie.

Së pari, organizata duhet të kuptojë se cili KPI është një prioritet. Për ta bërë këtë, ndërmarrja sqaron dhe verifikon qëllimet strategjike dhe operacionale. Formulimi i qëllimit në mënyrë ideale duhet të jetë i tillë që të mos tregojë qartë komponentin financiar si treguesin kryesor. Është më mirë nëse treguesi financiar rrjedh nga detyra kryesore. Me këtë qasje, kompania do të jetë në gjendje të ndihet e sigurt edhe gjatë një krize.

Kërkohet një lidhje midis qëllimit dhe mjedisit të tregut dhe ndryshimeve në treg. Për shembull, një kompani mund të vendosë një qëllim që të bëhet një nga TOP-3 në treg për produktet e saj ose të marrë një pozicion udhëheqës në një territor të caktuar. Pasi të jetë formuluar qëllimi kryesor, identifikohen nënqëllimet.

Pas përcaktimit të qëllimeve, duhet të analizoni se sa efektivisht po funksionon kompania aktualisht dhe si i zgjidh problemet aktuale. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të përcaktohet se si do të llogariten pagat e punonjësve.

Kur krijoni KPI në një ndërmarrje, është e rëndësishme të hartoni një buxhet për kostot e personelit. Në këtë rast, ajo ndahet sipas llojit të pagesës. Për më tepër, është e nevojshme të merret parasysh indeksimi i pagave dhe rritja e karrierës së specialistëve.

Në fazën përfundimtare të zhvillimit, krijohen rregulloret, përgatiten hartat e KPI, përshkruhet metodologjia për llogaritjen e secilit tregues kryesor dhe sistemi është dakorduar me menaxhmentin e të gjitha njësive të pavarura në kompani.

Deklarata e KPI duhet të përfshijë informacion në lidhje me qëllimet dhe objektivat e ndjekura nga sistemi:

• Përmirësimi i rezultateve dhe rritja e efikasitetit të specialistëve. Zhvillimi dhe zbatimi i motivimit të punonjësve.
• Rritja e profitabilitetit të kompanisë. Zhvillimi i qëllimeve dhe treguesve të performancës për çdo pozicion në departamentet dhe divizionet e kompanisë.
• Krijimi i një baze informacioni që do t'ju lejojë të merrni vendimet e duhura të menaxhimit. Sigurimi i mbledhjes së shpejtë të informacionit dhe kontrollit mbi funksionimin e sistemit.

Treguesit kryesorë të performancës dhe llojet e tyre

KPI-të kryesore janë:

• ngecje, duke reflektuar rezultatet e punës pas përfundimit të periudhës. Po flasim për KPI-të financiare që tregojnë potencialin e kompanisë. Megjithatë, koeficientë të tillë nuk mund të tregojnë se sa me efikasitet funksionojnë departamentet dhe organizata në tërësi;
• operacionale (parashikuese), të cilat ju lejojnë të menaxhoni gjendjen e punëve gjatë periudhës së raportimit në mënyrë që të arrini qëllimet tuaja pas përfundimit të saj. Treguesit e performancës operacionale ndihmojnë për të kuptuar se si janë gjërat tani në ndërmarrje dhe, në të njëjtën kohë, demonstrojnë rezultate financiare në të ardhmen. Bazuar në KPI-të operative, mund të gjykohet gjithashtu se sa mirë po ecin proceset, nëse produktet janë të mira dhe sa të kënaqur janë klientët (konsumatorët) me to.

Kushtet bazë - treguesit duhet të kontribuojnë në zbatimin e qëllimeve të ndërmjetme dhe përfundimtare, dhe të gjithë treguesit mund të llogariten shpejt dhe lehtë. Koeficientët mund të jenë të ndryshëm - cilësorë (në formën e vlerësimeve ose pikëve) dhe sasior (në formën e kohës, parave, vëllimit të prodhimit, numrit të njerëzve, etj.).

Shembuj KPI

KPI për punonjësin e mbështetjes teknike. Një specialist i këtij profili duhet të këshillojë ata që janë blerës të vërtetë dhe të ndihmojnë klientët e mundshëm. Grupi i KPI-ve në këtë rast është i vogël. Puna e punonjësit vlerësohet bazuar në atë se sa mirë ai ofron konsultime, në çfarë sasie dhe nëse klientët janë të kënaqur me shërbimin.

Treguesit kryesorë të performancës për një menaxher shitjesh. Numri i klientëve të rinj nuk duhet të jetë nën një nivel të caktuar, vëllimi i shitjeve nuk duhet të jetë më i vogël se kufiri i vendosur, madhësia e kontratës mesatare për një klient duhet të jetë brenda kufijve të përcaktuar dhe aftësia e gjuhës angleze në një nivel ose në një tjetër. .

Sistemi KPI përbëhet nga një numër treguesish, por ata universalë janë:

• Ato procesore, duke treguar se çfarë rezultatesh solli procesi, si përpunohen kërkesat nga konsumatorët, si krijohen produkte të reja dhe si lëshohen në mjedisin e tregut.
• Klienti: sa të kënaqur janë klientët, si zhvillohet ndërveprimi me tregjet e shitjeve, sa blerës u tërhoqën.
• Ato financiare lejojnë që dikush të gjykojë situatën e jashtme ekonomike të një ndërmarrje. Këtu bëhet fjalë për nivelin e përfitimit, qarkullimin, vlerën e tregut të produkteve, fluksin financiar.
• Kriteret e zhvillimit tregojnë se sa dinamikisht po zhvillohet kompania. Kjo është shkalla e produktivitetit të specialistëve, niveli i qarkullimit të stafit, kostoja e secilit punonjës dhe motivimi i punonjësve.
• Treguesit e mjedisit të jashtëm: si luhatet çmimi, cili është niveli i konkurrencës, cila është politika e çmimeve në treg. Këta tregues sigurisht që duhet të merren parasysh kur krijohen KPI.

Si të llogarisni KPI

Faza 1. Përzgjedhja e tre treguesve kryesorë të performancës efektive të një specialisti:

• numri i përdoruesve që u tërhoqën nga faqja;
• numri i porosive të përsëritura nga konsumatorët ekzistues;
• numri i rekomandimeve dhe vlerësimeve pozitive që u shfaqën pas blerjes së një produkti ose porositjes së një shërbimi në faqen e internetit dhe rrjetet sociale të një organizate tregtare.

Faza 2. Përcaktimi i peshës së secilit tregues. Pesha në shumën totale është e barabartë me 1. Në këtë rast, pesha më e madhe i përket treguesit prioritar. Si rezultat:

• numri i klientëve të rinj është caktuar 0,5;
• numri i porosive të përsëritura – 0,25;
• komente - 0,25.

Faza 3. Analiza e të dhënave statistikore për gjashtë muajt e fundit për çdo KPI dhe zhvillimi i një plani:

Faza 4. Llogaritja e KPI. Një shembull është paraqitur në këtë tabelë:

Formula e llogaritjes së KPI: Indeksi KPI = Pesha KPI * Fakt / Qëllimi

Në këtë rast, qëllimi është treguesi i planifikuar i tregtarit. Një fakt është një rezultat real.

Bëhet e qartë se specialisti nuk i ka arritur plotësisht qëllimet e tij. Megjithatë, bazuar në rezultatin e përgjithshëm prej 113.7%, mund të thuhet me siguri se rezultati aktual është mjaft i mirë.

Faza 5. Përgatitja e listës së pagave.

Në total, tregtarit i detyrohen 800 dollarë, nga të cilat 560 dollarë janë një pjesë fikse dhe 240 dollarë është një pjesë e ndryshueshme. Paga e plotë e një specialisti paguhet për një indeks të barabartë me 1 (ose 100%). Kështu, shifra prej 113.7% tregon për tejkalim të planit, që do të thotë se tregtarit i paguhet paga me një bonus shtesë.

Rezultati:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Nëse indeksi i KPI është më pak se 99%, shuma e bonusit zvogëlohet.

Një tabelë si kjo ju lejon të shihni problemet në punën e një tregtari, vështirësitë me të cilat ai nuk mund të përballojë. Ndoshta, rezultatet e pamjaftueshme të performancës mund të shkaktohen nga një strategji e gabuar për rritjen e nivelit të besnikërisë së klientit. Në të njëjtën kohë, është e mundur që vetë plani të jetë hartuar fillimisht në mënyrë analfabete. Në çdo rast, situata duhet të kontrollohet. Nëse gjërat nuk përmirësohen më tej, rishikoni kërkesat tuaja për treguesit e performancës.

Nëse i përmbaheni kësaj politike, do të mësoni se cilat janë KPI-të në procesin e prodhimit, shitjes, etj. Do të kuptoni më mirë se cilët tregues duhet të llogariten dhe procesin aktual të zbatimit të tyre.

Llogaritja mund të modifikohet duke marrë parasysh rezultatet e planifikuara, të plotësuara me vlera të reja: një tregues i numrit të problemeve të zgjidhura dhe të pazgjidhura, një sistem gjobash për performancë të dobët në pikat kryesore në plan.

Pra, për përmbushjen e planit më pak se 70%, punonjësi mund të mos marrë fare bonus.

Ekziston edhe skema e mëposhtme për llogaritjen e pjesës bonus të pagës për një specialist që ka përmbushur planin e shitjeve:

Zbatimi i KPI-ve në kompani

Të dy punonjësit dhe konsulentët e palëve të treta mund të jenë përgjegjës për procesin e zbatimit të sistemit KPI të krijuar në kompani. Në të njëjtën kohë, duhet të merren parasysh se cilat janë specifikat e ndërmarrjes, si zhvillohen proceset e biznesit në të, cilat qëllime dhe objektiva i vendos kompania vetes. Është e nevojshme që personeli i zakonshëm të kuptojë se si do të ndryshojë sistemi i pagave. Bëjini të qartë punonjësve se treguesi kryesor do të jetë niveli i performancës së tyre. Kur futet një sistem KPI, specialistët duhet të trajnohen. Stafi duhet të kuptojë se ndryshimi është kryesisht i dobishëm për ta. Zbatimi i sistemit përfshin zhvillimin e dokumentacionit të veçantë: kontratat e punës, oraret e personelit, marrëveshjet kolektive dhe dokumente të tjera që lidhen me pagesën për aktivitetet e punonjësve.

Përpara se të prezantoni një sistem KPI, provojeni atë përmes një projekti pilot. Merrni 1-2 departamente dhe pilotoni procese të reja dhe formimin e listës së pagave në to. Raporti i komponentëve fiks dhe bonus të pagesës mund të rregullohet në kohë reale, duke marrë parasysh treguesit e synuar për grupe specifike të personelit.

Kur porosia e re në kompani të jetë testuar dhe rregulluar plotësisht, ajo mund të futet në departamente të tjera. Mos harroni se është më mirë të mos zbatoni një sistem KPI pa testuar. Si pjesë e projektit pilot, do të jetë e mundur të kuptohet qartë se çfarë vështirësish shkakton sistemi për stafin, të mësohet për mangësitë e mundshme dhe t'i eliminojë shpejt ato. Të gjithë specialistët e ndërmarrjes duhet të punojnë për të arritur një qëllim të përbashkët. Përndryshe, punonjësit do të përjetojnë vetëm siklet, dhe të gjitha veprimet dhe aspiratat do të jenë të kota.

Në procesin e futjes së KPI-ve në kompani, sigurohuni që treguesit të mund të rregullohen nëse lind nevoja. Falë monitorimit të vazhdueshëm të treguesve, do të jetë e mundur përshtatja në kohë me ndryshimet në mjedisin e tregut dhe modifikimi i strategjisë së punës. Përveç kësaj, çdo vit modeli për formimin e bonuseve duhet të përmirësohet, domethënë të optimizohet. Si pjesë e optimizimit, treguesit e vlerësuar janë ndryshuar në të tjerë që janë më të rëndësishëm për punonjës dhe departamente të caktuara.

Çfarë KPI duhet të vendosë për menaxherin

KPI-të e personelit dhe menaxhmentit duhet të lidhen me objektivat kryesore të ndërmarrjes. Ju duhet të dini saktësisht se çfarë doni të arrini pas një periudhe të caktuar. Ju mund të përpiqeni të dilni përpara kompanive konkurruese dhe të bëheni lider në industrinë tuaj. Një tjetër opsion është që drejtuesi i kompanisë dëshiron të shesë biznesin me një çmim të favorshëm. KPI për rastin e parë është një rritje në bazën e klientëve dhe vëllimeve të shitjeve për të dytën, është një rritje e kapitalit të kompanisë dhe arritja e vlerës maksimale të shitjes.

Qëllimi kryesor duhet të shkruhet dhe të zyrtarizohet, dhe më pas të ndahet në nën-qëllime. Kur specialistët përfundojnë me sukses nën-qëllimet, ata i afrohen zgjidhjes së detyrës kryesore të ndërmarrjes.

Nëse po flasim për një organizatë ose njësi të madhe, KPI-ja e drejtorit kërkohet për çdo divizion dhe degë. Nëse pronari i një ndërmarrje të madhe planifikon të krahasojë treguesit e performancës së drejtorëve të përgjithshëm që janë gjeografikisht të largët nga njëri-tjetri, kërkohet zhvillimi i një sistemi të unifikuar vlerësimi. Duhet mbajtur mend se KPI që janë të lehta për t'u arritur në rajone të mëdha nuk janë gjithmonë të lehta për t'u arritur në ato të vogla. Në këtë drejtim, sistemi mund të formulohet afërsisht i njëjtë, por numrat e treguesve duhet të jenë të ndryshëm për menaxherët në rajone të ndryshme.

Kur përgatitni KPI, përpiquni të vendosni tregues në sasi optimale në mënyrë që punonjësi të mund të gjurmojë lehtësisht performancën e punës. Do të ishte më mirë nëse do të kishte pesë KPI. Kur instaloni më shumë tregues, drejtori mund të mos u kushtojë vëmendje atyre kryesore dhe të përqëndrohet në ato të voglat.

Kur krijoni një sistem KPI për menaxhim, një kombinim i treguesve të përgjithshëm dhe personalë është optimale. Treguesit e përgjithshëm janë rezultatet e performancës së një departamenti në varësi të një specialisti. Bazuar në treguesit e përgjithshëm, bëhet e qartë se si funksionon ekipi dhe sa i interesuar është menaxheri për zgjidhjen e detyrave të caktuara. Treguesit personal i referohen qëllimeve të arritura individualisht dhe rezultateve të performancës.

Nëse sistemi KPI është krijuar me cilësi të lartë, koeficientët tregojnë se si funksionon secili prej menaxherëve dhe ky informacion është i dobishëm për kompaninë.

Në fund të fundit, si të zhvillohet një sistem KPI me të vërtetë funksional në një kompani? Ka shumë metoda, ka shembuj individualë, por praktikisht është e pamundur të gjesh një algoritëm për zhvillimin e një sistemi të vërtetë KPI. Ne ofrojmë një algoritëm për zhvillimin e një sistemi KPI "nga e para" (kur nuk ka ende asgjë), duke përfunduar me rezultatin përfundimtar - një sistem pune.

Në këtë artikull do të përpiqem të jap një algoritëm për krijimin e një sistemi KPI në kompani në tërësi. Duke përdorur shembullin e një kompanie projektimi IT që zbaton projekte të mëdha dhe teknikisht komplekse.

Do të filloj me gjënë kryesore. Pyetjet që lindin zakonisht janë:

1. Ku mund t'i marr të njëjtat KPI dhe cilat duhet të jenë? A do të jenë të arritshme këto KPI dhe si mund të përcaktohet kjo?
2. Cilët KPI janë të rëndësishëm dhe cilët jo?
3. Si mund të përdorni KPI për të lidhur fushat kryesore të aktiviteteve të një kompanie, në mënyrë që KPI për marketing të mos kundërshtojë KPI për shitje?
4. Çfarë metodologjie të zbatimit të projektit duhet të përdor? Le të themi se kemi zgjedhur metodologjinë Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard. Çfarë duhet të bëni më pas?
5. Ku të filloni një projekt të tillë dhe si duhet të përfundojë? etj.

Ka shumë pyetje. Përgjigjet, si zakonisht, janë shumë herë më të vogla.

Nëse një kompani ka një strategji të zhvillimit të biznesit, qëllimet strategjike janë baza për KPI-të strategjike, të cilat janë të lehta për t'u zbërthyer në divizione individuale të kompanisë. Ne nuk do ta shqyrtojmë këtë rast në këtë artikull.

Le të shqyrtojmë një algoritëm për krijimin e një sistemi KPI kur kompania nuk ka një strategji të zhvillimit të biznesit. Hap pas hapi.

Hapi 1. Zgjidhni metodologjinë për zbatimin e projektit për të krijuar një sistem KPI

Për shembull, metodologjia e Balancuar Scorecard (BSC). Këto janë 4 "muret" klasike ( oriz. 1). Thelbi shkurt:

A. Financa. Financat në kompani sigurohen, në fund të fundit, nga shitjet e mallrave dhe shërbimeve.

B. Shitjet. Që çdo gjë të shkojë mirë me shitjet, na duhen teknologji/produkte - ato që kërkohen nga tregu dhe ato që mund t'i ofrohen (shiten) tregut.

C. Teknologjitë/Produktet. Në mënyrë që gjithçka të shkojë mirë me teknologjitë/produktet, ne kemi nevojë për specialistë - njerëz që i krijojnë ato.

D. Njerëzit. Në mënyrë që njerëzit (të aftë për këtë) të krijojnë produkte konkurruese, ata duhet të paguhen, ata duhet të trajnohen dhe zhvillohen, etj. Pastaj ata do të krijojnë produkte, produktet do të shiten dhe financat e kompanisë do të jenë të mira. Atëherë kompania do të jetë në gjendje të investojë tek njerëzit përsëri dhe përsëri për të krijuar teknologji/produkte të reja. Specialistët teknikë (personeli i prodhimit) zbatojnë projekte për të cilat klientët, në fakt, paguajnë para.

Oriz. 1. Thelbi shumë i thjeshtuar i metodologjisë së Balancuar Scorecard (BSC) - një kartë rezultati i balancuar

Hapi 2. Formimi i strukturës së fushave kryesore të veprimtarisë së kompanisë

Për shembull, për një kompani dizajni është:

"Muri" A

1. Financa. Parametra të thjeshtë: të ardhurat, shpenzimet (pagesa për furnitorët, paga, qiraja, normat e mbitërheqjes, humbjet në kursin e këmbimit, taksat, etj.), fitimi, etj.

Një grup makro parametrash më komplekse. Disi: treguesit e likuiditetit, struktura e kapitalit, përfitimi i biznesit, aktiviteti i biznesit dhe të tjerët nuk do të merren parasysh në këtë artikull.

"Muri" B

2. Shitjet.

3. Marketingu.

"Muri" C

4. Fushat kryesore të zhvillimit(gjendja e tyre). Le të themi se ky është modernizimi dhe zgjerimi i linjës së produkteve.

5. Parashitje.

"Muri" D

6. Prodhimi(zbatimi i projekteve).

7. HR(Menaxhimi i personelit).

Një koment: Vlen të përmendet se shumë kompani shtojnë "muret" e tyre (5, 6) në "muret" klasike të 4-të, të cilat janë më të rëndësishmet në aktivitetet e kompanisë. Për shembull, një bllok logjistik.

Hapi 3. Përcaktoni fushat që duam të forcojmë

Ose fusha në të cilat kemi "pika dështimi" të dukshme. "Pikat e dështimit" nuk janë dështime të plota të biznesit. Kjo është diçka që nuk funksionon, ose nuk funksionon shumë mirë. Detyra është e qartë - të eliminohen "pikat e dështimit". Ka të tilla "pika dështimi" në çdo kompani.

Shembull detyre. Le të themi se në përgjithësi, gjithçka është pak a shumë normale tek ne, përveç faktit që Segmenti 1 i industrisë ndaloi fitimin, por ne e shohim se është premtuese Segmenti i industrisë 2(ose një kamare e re premtuese) me të cilën ju duhet urgjentisht të filloni të punoni.

Shembull i një plani veprimi:

1. Përgatitni/rregulloni linjën e produkteve për të reja Segmenti i industrisë 2(shkurt - një industri e re - "POR"). Ky është "muri" i S.
2. Gjeni një drejtor profesionist shitjesh për "JO". Ky është "muri" B dhe D, pasi kjo është detyra për drejtorin e shitjeve të kompanisë dhe për HR:

• Zhvilloni një profil klienti "POR". Ky është "muri" B.
• Zhvilloni profilin e drejtorit të “JO”. Ky është "muri" B.
• Zhvilloni parametrat kryesorë të motivimit për drejtorin e “JO”. Ky është "muri" B.
• Hartoni një fletë motivimi për drejtorin e "JO" dhe miratoni atë. Ky është "muri" D.
• Kryerja e një kërkimi/gjuetie për drejtorin e “JO”. Ky është "muri" D.

Formoni një departament të ri të industrisë - shkurt - "NOD" - (buxheti, qendrat e përgjegjësisë, personeli, etj.). Ky është "muri" B:

• Cakto detyra drejtorit të “NOD”. Ky është "muri" B.
• Zhvilloni parametrat kryesorë të motivimit për shitësit "NOD". Ky është "muri" B.
• Zhvilloni fletë motivuese për shitësit "NOD" dhe miratojini ato. Ky është "muri" D.
• Transferoni disa nga shitësit, punësoni disa për të punuar në NOD dhe ndoshta pushoni disa. Ky është "muri" B dhe D.

Vendosni detyra para shitjes për të promovuar zgjidhjet e kompanisë në "JO". Ky është "muri" D.

Vendosni detyra marketingu për të promovuar zgjidhjet e kompanisë në "POR". Ky është "muri" B. Etj.

Shembull i një peme qëllimesh dhe KPI

"Muri" C

KPI (Drejtor Teknik):

• Përgatitni/rregulloni linjën e produktit për "POR".
• Vendosni detyra para shitjes për të promovuar zgjidhjet e kompanisë në "JO".

"Muri" B

KPI (drejtor i shitjeve të kompanisë):

• Zhvilloni një profil klienti "POR".
• Zhvilloni profilin e drejtorit të “JO”.
• Zhvilloni parametrat kryesorë të motivimit për drejtorin e “JO”.
• Krijoni një "NOD" (buxheti, qendrat e përgjegjësisë, personeli, etj.).
• Caktoni detyra drejtorit të “NOD” (pasi HR të gjejë drejtorin).
• Vendosni detyra marketingu për të promovuar zgjidhjet e kompanisë në "POR".

KPI (drejtorët e "NOD"):

• Zhvilloni parametrat kryesorë të motivimit për shitësit "NOD". Koordinojini ato me drejtorin e shitjeve të kompanisë dhe transferojini te HR.
• Shikoni shitësit (ekzistues dhe të rinj), merrni vendime.

"Muri" D

KPI (Drejtori i HR):

• Hartoni një fletë motivimi për drejtorin e "JO" dhe koordinojeni atë me Drejtorin e Shitjeve të kompanisë.
• Kërko/kërko një drejtor “JO” (gjeni një drejtor profesionist shitjesh).
• Zhvilloni fletë motivimi për shitësit e "NOD" dhe koordinojini ato me drejtorin e "NOD".
• Kërko/gjua shitës në "NOD".
• Transferoni disa nga shitësit, punësoni disa për të punuar në NOD dhe ndoshta pushoni disa.

Një koment: Është e qartë se ka detyra për "murin" A - të planifikojë shpenzime të reja në buxhetin e kompanisë, etj.

Pra, ne kemi formuar një pemë qëllimesh dhe kemi vendosur qëllime dhe objektiva që do të sigurojnë krijimin e një departamenti të ri të industrisë (SOD):

1. Departamenti do të duhet të drejtohet nga një drejtor shitjesh i cili është profesionist në këtë industri.
2. Ne kemi planifikuar të gjitha veprimet e nevojshme në lidhje me mbylljen ose pakësimin Drejtimi i industrisë 1, nëse nuk mund të mbyllet ende.
3. Departamentit teknik, marketingut, burimeve njerëzore dhe para-shitjes i janë caktuar detyrat e duhura, të cilat duhet të bëjnë pjesën e tyre të punës, sipas profilit të tyre dhe të mbështesin drejtimin e ri “në të gjitha frontet”.

I dashur lexues, ndoshta do të mendojë: "Është e lehtë të thuash: punëso një drejtor shitjesh profesioniste për një segment të ri të industrisë!" Vështirë! Si e bëri këtë autori? Kam krijuar disa lista për HR:

• Lista nr. 1. Kompanitë e mëdha dhe të mesme në të cilat ka kuptim të kërkosh një drejtor ose zëvendësdrejtor të një drejtimi të ngjashëm. Nuk funksionon, atëherë:
• Lista nr. 2. Kompanitë më të vogla ku ka kuptim të kërkosh një drejtor. Personi do të rritet pak, por do të jetë brenda një kompanie më të vendosur. Dhe për të kjo do të jetë rritje e karrierës. Nuk funksionon, atëherë:
• Lista nr. 1. Kërkoni për një shitës të fortë, jo një menaxher, në kompanitë e mëdha dhe të mesme. Gjithashtu për rritjen. Nuk funksionon, atëherë:
• Lista nr. 1. Kërkoni për një drejtor të afërt me industrinë tuaj, duke marrë parasysh aftësinë e tij për të zotëruar një industri të re.
• Etj. Kishte mundësi të tjera.

Nga rruga, shërbimi i burimeve njerëzore, pasi kishte marrë lista të tilla, mund të kuptonte shpejt se ku dhe kë të kërkonte. Si rezultat, zakonisht gjendeshin kandidatë.

Detajet e KPI mund të gjenerohen duke përdorur, për shembull, metodologjinë e mirënjohur të përcaktimit të qëllimeve S.M.A.R.T. Kjo është arsyeja pse hapi 4.

Hapi 4. Studioni metodologjinë e përcaktimit të qëllimeve që do të përdoret gjatë përcaktimit të qëllimeve

Për shembull, metodologjia e përcaktimit të qëllimeve S.M.A.R.T.

Shkoni përpara. Ne kemi identifikuar fushat që duam t'i forcojmë. Ose fusha në të cilat ne patjetër kemi "pika dështimi". Ç'pritet më tej? Më pas, ne zhvillojmë një plan veprimi (shih shembullin më lart) që do të na lejojë të forcojmë këto zona dhe/ose të eliminojmë "pikat e dështimit". Pa një plan veprimi holistik, nuk është realiste të ndërtohet një sistem KPI që do të bashkojë punën e shërbimeve të ndryshme të kompanisë. Në çdo rast, është mjaft e vështirë.

Hapi 5: Hartoni një plan veprimi

Në hapin 3, unë tregova një shembull të një plani veprimi, jo më të parëndësishëm, por që mund të zbatohet, dhe plane të tilla veprimi shpesh zbatohen nga kompanitë. Ajo që është e rëndësishme është një qasje kuptimplotë për zgjidhjen e problemeve!

Hapi 6. Kontrollimi i planit të veprimit për fizibilitet

Përvoja tregon se më shpesh se jo, është menjëherë e qartë se cilat pika të planit janë përfundimisht të realizueshme. Gjëja kryesore është të shikoni me kujdes ato pika që ngrenë qartë dyshime. Dhe ose mendoni pak (për shembull, stuhi mendimesh), ose përfshini ekspertë, ose ndoshta merrni një rrugë tjetër më të thjeshtë. Por nuk duhet të vendosni qëllime dhe objektiva qartësisht të pamundur (të paarritshëm)!

Hapi 7. Ndërtimi i një peme qëllimesh (dhe detyrash)

Pra, ekziston një plan veprimi. Ka synime dhe objektiva. E tëra që mbetet është të ndërtohet një pemë qëllimesh (dhe detyrash) dhe të caktohet përgjegjësi. Nëse janë shfaqur Qendra të reja të Përgjegjësisë - mirë, këto funksione nuk ekzistonin më parë - atëherë është e nevojshme të modifikohet struktura organizative e kompanisë në përputhje me Qendrat e reja të Përgjegjësisë. Kjo është, në përgjithësi, se si rriten kompanitë.

Hapi 8. Formimi i një liste të KPI-ve me emërimin e punonjësve përgjegjës për KPI-të specifike

Një shembull i një peme të qëllimeve dhe formimi i një liste të KPI-ve bazuar në një plan veprimi është dhënë në shembullin e mësipërm.

Hapi 9. Formimi i fletëve të motivimit

Derisa qëllimet cilësore të ngjashme me ato (të dhëna më lart) të shfaqen në fletët e motivimit (dhe në shembullin e mësipërm nuk ka një qëllim të vetëm financiar!), sistemi KPI nuk do të funksionojë! Do të mbetet "në letër". Ajo që është dhënë në shembullin e mësipërm është ajo që duhet bërë urgjentisht! Pikërisht për të mos "akumuluar" një mori kostosh shtesë, dhe çfarë është edhe më keq - humbje, dhe pikërisht për të siguruar rritjen e mëtejshme të kompanisë sa më shpejt të jetë e mundur. Sigurisht, financiare!

Si të zbatohet një projekt i tillë

Shumë shpesh dëgjoj "ne u përpoqëm, por nuk funksionoi!" Ka mjaft arsye pse projekte të tilla nuk arrijnë në fazën operative dhe në rezultatin përfundimtar.

Shpesh harrojmë se një person nuk është një makinë. Prandaj, bazuar në përvojën time, unë do të rekomandoja sa vijon:

1. Filloni me projekte të vogla pilot, të kufizuara nga fushat e aktivitetit të kompanisë dhe gamën e detyrave. Qëllimi është i thjeshtë - zhvilloni shpejt një aftësi. Nuk është aspak e nevojshme që zhvillimet të vihen menjëherë në veprim. Ju mund të simuloni situatën (shih pikën 3).

Nuk është gjithmonë efektive për të nisur një projekt të madh dhe kompleks.

Shembull. Sistemet e motivimit në kompanitë e mëdha, si rregull, kërkojnë 2-3 vjet për t'u përsosur. Në një nga kompanitë ku kam punuar, arritëm në një sistem të ri të balancuar motivimi vetëm pas 3 vitesh. Për më tepër, tashmë në vitin e parë u zhvillua një sistem motivimi mjaft i mirë dhe korrekt. Vitin e dytë duhej ta bënim atë më agresive. Në vitin e tretë, sistemi i motivimit ishte tashmë i balancuar, përfshirë nga tregu, dhe i testuar në praktikë për 2 vjet. Sigurisht, më pas sistemi i motivimit rregullohej çdo vit.

2. Projektet e vogla pilot bëhen më së miri në mjetet më të thjeshta dhe më të kuptueshme (për shembull, Word ose Excel). Të fillosh. Gjëja kryesore është përmbajtja e projekteve të tilla, "të vënë në letër". Kur zbatoni një detyrë shumë të vogël, gabimet e bëra (dhe ato do të jenë!) mund të korrigjohen shpejt.

3. Kryeni një cikël të plotë modelimi - nga zgjidhja e një problemi të vogël deri në formimin e KPI-ve me "emërimin" e kushtëzuar të përgjegjësve dhe formimin e fletëve të motivimit të kushtëzuar.

Kjo do t'ju mbrojë nga gabimet dhe do t'ju japë përvojë fillestare. Ky do të jetë fillimi i praktikës dhe fillimi i krijimit të një sistemi KPI.

Shembull. Le të themi se kompania nuk ka fletë motivimi (ende), nuk ka asnjë sistem KPI (ende), dhe kompania nuk e ka zbatuar më parë këtë projekt. Si të simuloni situatën? Ekzekutoni paragrafin. 1–3. KPI-të nuk duhet të caktohen (!), dhe fletët e motivimit nuk duhet të shpërndahen (!). Thjesht besojini menaxherit përgjegjës atë që i është përshkruar. Dhe pastaj krahasoni atë që ishte planifikuar dhe çfarë ndodhi në të vërtetë.

Është jashtëzakonisht e rëndësishme të përpiqeni të shmangni gabimet "klasike". Për ta bërë këtë ju duhet të bëni sa më poshtë:

1. Sigurohuni që të formuloni qëllimet përfundimtare të projektit për të krijuar një sistem KPI. Qëllimi - "vendos KPI" - është "i qartë". Por kjo është njësoj si "rritja e efikasitetit të biznesit", "sigurimi i rritjes së mëtejshme të kompanisë", etj. Unë do të jap një shembull të gamës së qëllimeve praktike për krijimin e një sistemi KPI:

• Objektivi 1.1: kontrollimi i kompetencave të menaxherëve dhe punonjësve kryesorë për të identifikuar "pikat e dështimit" (punonjës të paaftë) dhe punonjësit premtues (të aftë për rritje). Megjithatë, treguesit kryesorë të performancës duhet (dhe tregojnë!) efikasitet dhe joefikasitet.
• Objektivi 1.2: kontrollimi i efektivitetit të fushave të biznesit të kompanisë (shitjet, prodhimi, para-shitja, marketingu, etj.) për të njëjtin qëllim.
• Objektivi 1.3: kontrollimi i efektivitetit të proceseve të biznesit dhe komunikimeve në kompani. Shumica e qëllimeve dhe objektivave kryesore zbatohen nga departamente të ndryshme. Rritja e kompanisë varet nga koherenca e punës së tyre. As më shumë e as më pak! Ky është vetë efikasiteti për të cilin flasim shpesh.
• Objektivi 1.4: testimi i aftësisë së menaxherëve për të vendosur qëllime (dhe objektiva) të arritshme, zotërimi i tyre në përcaktimin e qëllimeve, etj.
• Objektivi 1.5: kontrolloni aftësinë e kompanisë për të arritur qëllimet dhe objektivat e saj.
• Objektivi 1.6: kontrollimi i arritjes së qëllimeve dhe objektivave të vendosura, si dhe krahasimi "ku donim" dhe "ku arritëm". Një gol shumë interesant! Le të themi se ne po përpiqeshim për një gjë, por tregu "korrigjoi" lëvizjen e kompanisë dhe kompania arriti rezultate më të mira! Kjo, natyrisht, ndodh rrallë, por ndodh. Kjo është një arsye e mirë për të analizuar planifikimin e biznesit të vitit të kaluar, duke marrë parasysh grupin e KPI-ve dhe për të nxjerrë përfundime. Rezultat i shkëlqyer!

2. Plani i veprimit duhet të kontrollohet për fizibilitet në mënyrë që të mos përmbajë qëllime (dhe detyra) të paarritshme.

3. Sigurohuni që të caktoni përgjegjësi për KPI specifike. Të paktën simuloni atë (për fillim). Kështu që të mos rezultojë se askush nuk është vërtet përgjegjës për KPI specifike.

4. Një projekt për të krijuar një sistem KPI duhet të përfundojë me fletë motivuese. Në mënyrë që KPI-të e krijuara të mos rezultojnë "jashtë ligjit". Nëse ky është një projekt pilot, le të jenë disa KPI për një periudhë 2–3–4 muaj. Kjo është gjithashtu e saktë. etj.

Rast studimi i bazuar në metodologjinë e Balancuar Scorecard (BSC).

Do të jap një shembull bazuar në sa më sipër, duke marrë parasysh metodologjinë e përmendur dhe në formën e një sekuence veprimesh praktike. Le të themi se filloni në krye të "Financave" dhe jeni të shqetësuar për treguesin e "marzhit". Është e qartë se ka shumë mënyra për të rritur margjinalitetin e projekteve, kështu që nuk ka kuptim të renditen të gjitha këto metoda. Ju duhet të zgjidhni metoda specifike për kompaninë tuaj, dhe gjithashtu të identifikoni arsyet e marzheve të pamjaftueshme.

Pra, një plan shumë i kushtëzuar - vetëm për shembull:

• KPI-1. Rritja e marzheve të projektit me jo më pak se 7% për një periudhë jo më shumë se 6 muaj.
  Le të themi se arsyet kryesore për marzhet e pamjaftueshme të projektit janë këto (me kusht):
• Kostot e larta të projektit për shkak të dështimit për të përfunduar projektet në kohë.
• Shumica e projekteve në vetvete nuk kanë marzhe të mjaftueshme. Më tej, shpesh na mungojnë afatet dhe buxheti, dhe marzhi bëhet edhe më i vogël.
• Nuk ka asnjë mundësi për të zgjedhur projekte më fitimprurëse nga portofoli ekzistues i projekteve. Tashmë ka pak projekte, dhe pothuajse nuk ka asnjë portofol të projekteve të mundshme.
• Kostoja e lartë e blerjes së pajisjeve për projekte, e cila nuk shton diferencën.
• Nuk ka shërbime unike (pothuajse unike ose me cilësi të lartë) për shkak të të cilave kompania mund të "pagesë" para shtesë për projekte. etj.

Nga këtu, KPI-të e nivelit tjetër "rriten" për një numër shërbimesh të kompanisë. Përkatësisht (përsëri - me kusht):

• KPI-1-1(për Drejtorinë Teknike dhe Menaxherët e Projekteve (PM)): përfundimi i projekteve në kohë dhe brenda buxhetit të projektit. KPI për projektin u plotësuan - RP mori një bonus. Jo - ju duhet të kuptoni pse, dhe ndoshta të ndryshoni RP.
• KPI-1-2(për Bllokun e Marketingut): llogarit industritë, segmentet dhe kamaret që janë më tretës se ato me të cilat kompania operon sot. Përgatitni një prezantim dhe arsyetoni propozimet tuaja. Gjatë<такого-то срока>.
• KPI-1-3(për Njësinë e Shitjeve): krijoni një portofol projektesh me vëllim të paktën<такого-то>, për të paktën<такого-то срока>(në bashkëpunim të ngushtë me marketingun, për të mos humbur kohë). Të kenë mundësi të përzgjedhin projekte për zbatim.
• KPI-1-4(për Bllokun e Prokurimit) ende jo. Fillimisht, mund të vendosni një detyrë - të punoni dhe të jepni sugjerime se si të zvogëloni koston e pajisjeve të blera për projekte. etj.

Prezantimi i KPI-ve ju lejon të bëni menaxhimin e performancës së punonjësve më efektiv. Pothuajse çdo menaxher i kompanisë do të pajtohet se sa e rëndësishme është motivimi i duhur i punonjësve. Një organizatë në të cilën punonjësit paguhen vetëm për t'u ulur në zyrë nga 9 deri në 18 nuk do të jetë kurrë e suksesshme.

Çfarë është KPI?

KPI (treguesit kryesorë të performancës) është një vlerësim i rezultateve aktuale të arritura. Më shpesh përdoret për të menaxhuar proceset e biznesit në fusha të ndryshme. Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi KPI ju lejon të ndryshoni me saktësi efikasitetin dhe efektivitetin e proceseve të biznesit.

Zhvillimi dhe zbatimi i mëvonshëm i një sistemi KPI në një bibliotekë universitare, në një dyqan dhe në çdo vend tjetër kryhet për qëllime specifike:

• integrimi i qëllimeve të përgjithshme të ndërmarrjes dhe qëllimeve personale të punonjësve;
• rritja e motivimit të punonjësve, rritja e treguesve të rëndësishëm të performancës;
• duke krijuar një diagram të qartë të qëllimeve të afërta dhe të largëta të organizatës për arritjen e tyre të qëndrueshme.

Zhvillimi dhe zbatimi i BSC dhe KPI

BSC është një kartë rezultatesh e balancuar që mund të aplikohet në fusha të ndryshme. Zhvillimi dhe zbatimi i sistemit kryhet në disa faza:

• hartimi i një plani me një përshkrim të hollësishëm të të gjithë punës;
• përshkrimi i burimeve të kërkuara;
• zhvillimi i sistemit;
• implementimi i një sistemi të ri dhe funksionimi i tij paralelisht me të vjetrin;
• duke u demonstruar punonjësve përfitimet e qasjes së re.

Ekspertët në zhvillimin ose zbatimin e KPI-ve këshillojnë t'i përmbahen rregullave të caktuara:

• Një grup minimal treguesish duhet të jetë i mjaftueshëm për menaxhimin e plotë të proceseve të biznesit;
• Të gjithë treguesit duhet të jenë realisht të matshëm;
• Kostoja e matjes nuk duhet të jetë më e madhe se efekti i menaxhimit të përdorimit të këtij treguesi.

Këto rregulla janë të rëndësishme për zbatimin e KPI-ve në punën e një biblioteke universitare, për shitjet dhe për çdo fushë tjetër.

Zhvillimi dhe zbatimi i KPI përdoret për të vlerësuar tregues të ndryshëm.

Llojet e treguesve kryesorë

Në varësi të fushës së veprimtarisë së ndërmarrjes, zgjidhen treguesit kryesorë të performancës. Shembuj të KPI-ve më të zakonshme janë dhënë në tabelën më poshtë.

Zhvillimi dhe zbatimi i KPI-ve në shitje me pakicë

Përdorimi i një sistemi KPI në shitje me pakicë ka treguar prej kohësh efektivitetin e tij. Zhvillimi dhe zbatimi i mëvonshëm i KPI-ve në një kompani që shet shërbime ose mallra tek konsumatori fundor ofron përparësitë e mëposhtme:

• Motivimi i shitësve. Pas zhvillimit, testimit dhe zbatimit të një sistemi KPI, performanca e stafit rritet me të paktën 10%;
• Përkthimi i prioriteteve të ndërmarrjes dhe detyrave kryesore. Futja e një sistemi të vlerësimit të performancës do t'i lejojë punonjësit të kuptojnë qartë se çfarë veprimesh ata ndërmarrin do të ndihmojnë në arritjen e qëllimeve të rëndësishme për kompaninë;
• Monitorimi i performancës. Për të vlerësuar produktivitetin ose efikasitetin e një ndërmarrje, është e përshtatshme të përdorni BSC dhe KPI. Zhvillimi dhe zbatimi i këtyre sistemeve ju lejon të monitoroni suksesin e organizatës, të mësoni për problemet e shfaqura në kohën e duhur dhe t'i eliminoni ato;
• Tërheqja dhe mbajtja e specialistëve të mirë. Futja e KPI-ve në një kompani bën të mundur arritjen e pagesës së drejtë të pagave: punonjësit kompetentë që punojnë me efikasitet marrin më shumë;
• Transformimi i fondit të pagave në një mjet efektiv. Konsulentët e zbatimit të KPI-së vërejnë: kur përdoren tregues të matshëm të performancës, lista e pagave bëhet një mjet për motivimin e stafit dhe jo një burim i rregullt shpenzimesh.

Me një sistem kompetent KPI, të gjithë punonjësit kuptojnë se si përgjegjësitë e tyre ndikojnë në arritjen e qëllimeve më të rëndësishme të kompanisë.

Zbatimi i KPI-ve në një organizatë: një shembull

Zhvillimi dhe zbatimi i një sistemi KPI në materialin tonë do të diskutohet duke përdorur shembujt e një punonjësi të mbështetjes teknike dhe një menaxheri shitjesh.

Mbeshtetje teknike

Një punonjës i mbështetjes teknike duhet të këshillojë klientët e vërtetë dhe të ndihmojë klientët e mundshëm. Në këtë rast, grupi i treguesve të mundshëm të performancës vështirë se mund të quhet i gjerë. Puna e specialistit vlerësohet bazuar në të dhënat e mëposhtme:

• numri i konsultimeve të mbajtura;
• cilësia e shërbimit;
• kënaqësi të konsumatorëve.

Shitjet

Detyra e menaxherit të shitjeve është të kryejë drejtpërdrejt shitjet, d.m.th. lidhjen e kontratave me klientët. Zhvillimi dhe zbatimi i KPI-ve në shitje me pakicë mund të kryhet bazuar në treguesit e mëposhtëm:

• numri i blerësve të rinj;
• vëllimi i shitjeve të përfunduara;
• shuma mesatare e shitjeve;
• njohja e një gjuhe të huaj.

Sistemet universale të KPI

Zbatimi i KPI-ve në një organizatë (një shembull është dhënë në këtë artikull) mund të kryhet pa zhvilluar vlerësime individuale - duke përdorur tregues universal.

Lloji i treguesit	Çfarë pasqyron KPI?
Procesi	Rezultati i procesit, përpunimi i kërkesave të konsumatorëve, krijimi, nxjerrja në treg e produkteve të reja.
Klienti	Kënaqësia e klientit, ndërveprimi me tregun e shitjeve, numri i blerësve të tërhequr
Financiare	Situata e jashtme ekonomike e ndërmarrjes: niveli i qarkullimit dhe përfitimit, flukset financiare.
Zhvillimi	Dinamika e zhvillimit të kompanisë: produktiviteti i punonjësve, qarkullimi i stafit, shpërblimi, motivimi i punonjësve.
Mjedisi i jashtëm	Luhatjet e çmimeve, niveli i konkurrencës, politika e çmimeve.

Video trajnimi për zhvillimin dhe zbatimin e KPI-ve

Në këtë artikull do të mësoni

• Çfarë është KPI dhe cilat lloje të treguesve kryesorë të performancës ekzistojnë?
• Pse sistemet KPI shpesh nuk funksionojnë
• Sa kushton zbatimi i një sistemi KPI në një kompani?

Ky artikull ka të bëjë me zhvillimin KPI në organizimin dhe kuptimin e kritereve të nevojshme që duhet të merren parasysh për të rritur efektivitetin e zbatimit të sistemit të ri.

Çdo sistem motivimi i personelit duhet të synojë gjetjen e lidhjeve midis qëllimeve të ndërmarrjes dhe vetë punonjësve. Efektiviteti i një lidhjeje të tillë midis qëllimeve personale dhe të korporatave është i mundur në një situatë kur punonjësit kuptojnë qartë qëllimet e ndërmarrjes dhe kuptojnë mundësinë për të ndikuar në të ardhurat e tyre (dhe jo vetëm të marrin një pagë standarde që nuk varet nga performanca e punonjësit) . Prandaj, shpërblimi i punonjësve në nivelin e drejtuesve të departamenteve duhet të përfshijë një pjesë të ndryshueshme - afërsisht 25% të të ardhurave totale.

Çfarë është KPI?

Vetë sistemi i KPI nuk mund të konsiderohet një sistem motivimi i personelit. Është thjesht një mjet për sistemin e kontrollit. Sot, pothuajse çdo tregues zakonisht quhet KPI. Nuk mund ta kuptoj pse shumë ndërmarrje e emërtojnë pagesën e një përqindje të shitjeve për menaxherët si KPI. Ose pse KPI zakonisht quhet koeficienti i pjesëmarrjes në punë - ndoshta vetëm disa tendenca të modës që nuk janë plotësisht të sakta.

KPI – treguesit kryesorë të performancës (treguesit e performancës). Ngritja e një sistemi menaxhimi për KPI-të bazohet në mundësinë e arritjes së qëllimit kryesor të ndërmarrjes duke përmbushur treguesit e performancës së punonjësve nga departamente të ndryshme.

Llojet e KPI-ve

1. Treguesit e synuar. Këta tregues pasqyrojnë shkallën e afërsisë me qëllimin. Ne do t'i kushtojmë vëmendje të veçantë këtyre treguesve të synuar në artikull.
2. Treguesit e procesit. Dëshmi për efektivitetin e procesit. Ato ju lejojnë të vlerësoni nëse një proces i caktuar mund të përfundojë më shpejt ose kostot mund të reduktohen pa ndikuar në cilësi.
3. Treguesit e projektimit. Këta tregues lidhen me qëllimet specifike të projektit - ata tregojnë efektivitetin e të gjithë projektit dhe pjesëve të tij individuale.
4. Treguesit e mjedisit të jashtëm. Këta tregues nuk mund të ndikohen drejtpërdrejt. Megjithatë, ato duhet të merren parasysh, për shembull, gjatë zhvillimit të objektivave. KPI-të e jashtme përfshijnë luhatjet e çmimeve dhe nivelin aktual të çmimeve në treg.

A është sistemi i KPI efektiv në bizneset e vogla?

Nuk ka kuptim të prezantohen KPI nëse ndërmarrja nuk ka një sistem menaxhimi - kur suksesi varet vetëm nga përpjekjet e pronarit, i cili kombinon funksionet e kryefinancierit, drejtorit të përgjithshëm dhe shefit të personelit (kryesisht këto janë ndërmarrjet në fazën e parë të zhvillimit).

Suksesi i integrimit të KPI nuk ndikohet nga numri i punonjësve. Duhet të plotësohet një kusht tjetër - maturimi i duhur i biznesit dhe një sistem adekuat kontabël. Një nga klasikët e menaxhimit theksoi se është e pamundur të menaxhosh atë që nuk mund të numërohet. KPI – tregues kyç të numërueshëm. Ato mund të jenë cilësore (në formën e vlerësimeve, pikëve, etj.) ose sasiore (koha, paratë, vëllimi i mallrave, njerëzit, etj.). Megjithatë, në çdo rast, treguesit kryesorë të performancës duhet të jenë të numërueshëm për objektivitetin dhe krahasimin e të dhënave.

Një sistem kontabiliteti i pjekur nuk përfshin domosdoshmërisht, për shembull, një modul të zbukuruar CRM ose aplikacione të tjera të njohura. Është e mundur të rregullohen dhe përpunohen parametrat përkatës në Excel. Kushti kryesor është mbajtja jo vetëm e të dhënave formale të kontabilitetit në kompani, por edhe e menaxhimit. Për rrjedhojë, do të ketë një kuptim të qartë të trajektores së parave tuaja, buxhetit të të ardhurave dhe shpenzimeve, do të ketë gjithmonë një kuptim të tendencave të biznesit, me aftësinë për të llogaritur bilancin.

Kur vendosni për rëndësinë e KPI-ve në kompaninë tuaj, duhet të keni parasysh se zbatimi i sistemit do të kërkojë shpenzime prej të paktën një milion rubla. Prandaj, kur investoni në një projekt të tillë, është e nevojshme të kuptoni kthimin e pritur dhe periudhën e marrjes së tij. Nëse sistemi juaj funksionon normalisht, me arritjen e qëllimeve tuaja dhe zhvillimin e biznesit, por në të njëjtën kohë përdorni mjete menaxheriale të provuara për një kohë të gjatë, duhet të kaloni në cilësimet për KPI vetëm për një arsye të caktuar të shprehur, dhe jo vetëm për të ndjekur trendet e modës. Sistemi KPI do të sigurojë efektivitetin e rezultatit në kuadrin e projekteve të diversifikimit të produktit, shkallëzimit të konsiderueshëm të biznesit tuaj, rritjes së pjesës së tregut me një renditje të madhësisë, hyrjes në rajone, etj.

Zhvillimi i KPI: si të zbatohen treguesit kryesorë të performancës

Rekomandohet të zhvillohen KPI në një hierarki nga lart-poshtë - nga qëllimi kryesor i ndërmarrjes deri te qëllimet e departamenteve dhe funksionaliteteve. Ndonjëherë formimi fillon nga fundi - nga treguesit dhe qëllimet e një interpretuesi të caktuar (zakonisht nga një menaxher i lartë në një menaxher të mesëm), pastaj rruga fillon lart deri në formimin e një qëllimi të përbashkët. Në të vërtetë, në nivelin e vetëdijes së përditshme, të krijohet përshtypja se është shumë më e lehtë të vendosësh një qëllim për një punonjës sesa të arrihet një kuptim i qëllimit të përgjithshëm të organizatës. Por në këtë kusht, nuk mund të ketë garanci për arritjen e rezultateve të dëshiruara në shkallën e të gjithë ndërmarrjes nëse fokusi është tek punonjësit individualë. Rrjedhimisht, do të jetë e nevojshme të verifikohet përputhja e qëllimeve individuale me qëllimin e përgjithshëm të ndërmarrjes. Në fakt, do t'ju duhet të bëni të njëjtën punë dy herë.

Përcaktimi i qëllimeve të përgjithshme të ndërmarrjes gjatë zbatimit të KPI

Para së gjithash, kur planifikon të krijojë KPI, një kompani duhet t'i përgjigjet pyetjes "pse?" Pse operon kompania, për çfarë qëllimesh doli në treg, pse u nevojitet konsumatorëve?

Përgjigja për këtë pyetje do të përcaktojë drejtimin e zgjedhur të aktivitetit në treg - nga pozicioni i tij aktual deri te qëllimi përfundimtar i zgjedhur.

Ju duhet të përcaktoni qëllimin tuaj, i cili është vendosur për një afat të gjatë - për shembull, pas 3 vjetësh. Kur formuloni një përgjigje, nuk rekomandohet të përqendroni vëmendjen tuaj në aspektet financiare. Në fund të fundit, financat janë një komponent mjaft relativ, siç konfirmohet nga kriza e fundit.

Është më mirë të formulohet qëllimi në atë mënyrë që dëshira financiare të rrjedhë prej tij, por të mos jetë e shprehur qartë. Falë kësaj, stabiliteti i sistemit rritet, pavarësisht ndryshimeve në parametrat e tregut. Qëllimi nuk duhet të lidhet me një njësi specifike, por me tregun - prandaj, veprimet fillimisht do të akordohen me ndryshimet e tregut.

Ju mund t'i formuloni qëllimet tuaja si më poshtë: të jeni ndër tre liderët kryesorë në tregun rus të kosit, të hyni në TOP 10 kompanitë në tregun e mobiljeve, të hyni në tregun e komunikimeve terminale në Moskë dhe Shën Petersburg dhe të bëheni një lider në rajone të caktuara.

Nga formulimi i qëllimeve në formën e dëshirës për të arritur pozicione të larta ose drejtuese në një treg të caktuar, do të pasojnë të gjitha aspektet financiare. Do të bëhen të qarta synimet për fitimin, qarkullimin, pjesën e kostos dhe dinamikën e rritjes së ndërmarrjes.

Pas përcaktimit të qëllimit të përgjithshëm të kompanisë, ajo do të duhet të ndahet në nënqëllime duke shtruar pyetjen "Çfarë duhet bërë për të arritur qëllimin kryesor?" Ajo që duhet t'i kushtoni vëmendje menjëherë nuk është ajo që duhet bërë, por ajo që "të bëni". Në kontekstin e këtij formulimi, “të bësh” nënkupton lëvizjen në një drejtim të caktuar. Dhe "për të bërë" presupozon zbatimin e një ngjarje specifike. Nëse qëllimi kryesor i organizatës paraqitet si një plan specifik veprimi, atëherë ekziston rreziku i mosarritjes së tij nëse një nga ngjarjet e planifikuara rezulton të jetë e pamundur. Nëse drejtimi i lëvizjes suaj drejt qëllimit është vendosur saktë, do të ketë mundësinë e manovrimit - prandaj, është e mundur të zgjidhni planin A, planin B, etj.

Zgjedhja e KPI

Në shumicën e rasteve, nuk ka probleme kur përpiloni një listë të KPI-ve të mundshme. Sepse menaxherët janë të vetëdijshëm për parametrat me të cilët mund të vlerësohet performanca e departamenteve. Megjithatë, problemet shoqërojnë zgjedhjen e KPI-ve kryesore, më të rëndësishme.

Prania e shumë treguesve kryesorë të performancës, të ngjashme me zgjedhjen e vetëm një treguesi, çon në një përkeqësim të aftësive të menaxhimit. Sepse shumë tregues e ndërlikojnë procedurën e llogaritjes. Kur zgjidhni vetëm një tregues kryesor të performancës (KPI), lindin dy opsione - për të konfirmuar arritjen ose mosarritjen e tij. Por nuk ka vend për manovrim duke bërë ndryshime në procesin e punës në situata ku rezultatet nuk përmbushin pritshmëritë.

Rrjedhimisht, vetëm një grup i disa KPI-ve të nivelit të lartë - mundësisht dy ose tre - lejon fleksibilitet. Ato mund të zgjidhen bazuar në vlerësimin e rëndësisë së çdo KPI duke analizuar peshën e tyre.

Për secilin tregues, caktohet një peshë eksperti në mënyrë që shuma e kombinuar e peshave të të gjithë KPI-ve të jetë unitet. Ju nuk duhet të kufizoni veten në numrin e KPI-ve. Pesha duhet të përcaktohet duke marrë parasysh parimin e domosdoshmërisë - cilët tregues duhet të plotësohen për të arritur qëllimin (cilat nuk janë thjesht të dëshirueshëm, por të nevojshëm, pa të cilët është thjesht e pamundur të arrihet qëllimi). Këta tregues karakterizohen nga pesha më e madhe. Pastaj ne heqim treguesit me një peshë nën 0.1 dhe përsëri shpërndajmë peshat midis atyre KPI-ve që mbeten. Prodhimi do të jetë jo më shumë se 3-5 tregues. Treguesit me pesha shumë të vogla më pas mund të merren parasysh për skemën e motivimit si kushte për zvogëlimin ose rritjen e masës së bonusit.

Vendosja e peshores zakonisht bëhet nga CEO dhe një ekip menaxherësh të lartë, duke marrë parasysh prioritetin e detyrave të kompanisë. Bazuar në peshën e treguesit, mund të kuptoni se në cilat veprime kompania duhet të vendosë theksin e saj kryesor në të ardhmen e parashikueshme (shih. tabela 4).

Përzgjedhja e KPI-ve "udhëheqëse" dhe "të mbetura".

Treguesit kryesorë - lejojnë, në rast të devijimeve të vërejtura nga rruga drejt qëllimit, të ndërhyjnë në kohën e duhur dhe të bëjnë korrigjimet e nevojshme të situatës. Ata mbështesin menaxhimin e lëvizjes drejt qëllimit. Një shembull i një treguesi të tillë është niveli i inventarit në një depo. Ky parametër mund të kontrollohet në sezonin e ulët ose të lartë duke u siguruar që ka një sasi të mjaftueshme lëndësh të para në magazinë për të prodhuar një sasi të caktuar produktesh, ose do t'ju duhet ta blini atë shtesë. Ose mund të ketë një tepricë të lëndëve të para në magazinë, ato janë të vjetra dhe duhet të shiten për të liruar hapësirë ​​për të reja. Duke marrë parasysh treguesin e "nivelit të stokut të lëndës së parë", është e mundur të merren vendime menaxheriale që synojnë përmirësimin e efikasitetit të prodhimit.

Nuk ka vetëm tregues kryesorë, por edhe të vonuar. Sipas këtyre treguesve, mund të thuhet arritja ose mosarritja e qëllimit, por pa mundësinë e rregullimeve gjatë lëvizjes drejt qëllimit. Prandaj, nëse qëllimi nuk arrihet, treguesit e vonuar thjesht tregojnë dëmtim të ndërmarrjes. Për rrjedhojë, treguesit e vonuar luajnë rolin e faktorëve të ndalimit brenda skemave të bonusit. Në fakt, nëse ky tregues nuk arrihet, bonusi nuk do të paguhet plotësisht ose do të reduktohet ndjeshëm. Një shembull i një treguesi të tillë është qarkullimi i stafit. Në fund të fundit, ky tregues mund të thuhet vetëm bazuar në faktin - sa punonjës humbi kompania gjatë një periudhe të caktuar. Miratimi i veprimeve të menaxhimit mund të zbatohet vetëm për periudhën e ardhshme. Por nuk do të jetë e mundur të ndikohet në humbjet aktuale - ato mund të regjistrohen vetëm për të ardhmen.

Prandaj, kur llogaritni skemën e bonusit, formula përfshin në formulë jo vetëm peshën dhe përqindjen e përfundimit të një KPI të caktuar, por edhe numrin e treguesve kryesorë dhe të prapambetur.

Përveç llogaritjeve, duhet të kujtojmë se shpërblimi i shitësit nuk duhet të lidhet vetëm me një tregues (për shembull, të ardhurat ose qarkullimin), pa marrë parasysh karakteristikat e tregut dhe sezonalitetin. Sepse përndryshe, një biznes mund të përballet me grackën e ngopjes - faktorët material humbasin fuqinë e tyre motivuese. Rrjedhimisht, kthimi për çdo rubla të investuar te punonjësit sjell gradualisht gjithnjë e më pak kthim. Dhe me kalimin e kohës, shuma e investimit në punonjës fillon të tejkalojë kthimin. Një rrezik i ngjashëm lind kur i siguron një punonjësi të ardhura që tejkalojnë nivelin që ai ka nevojë për stilin e tij të zakonshëm të jetesës (si rregull, ai arrihet me 2 të ardhura të një specialisti në rajonin e tij në një specialitet të caktuar). Mënyra e vetme për të kuruar "kurthin e ngopjes" është të pushoni nga puna një punonjës i cili ka pushuar së prodhuari rezultate - nuk do të jetë më e mundur të arrihet efekti i dëshiruar duke ndryshuar skemën e pagesës.

Formula për llogaritjen e një bonusi bazuar në KPI për drejtuesin e departamentit tregtar

Bonus = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Ku:

BF KPI 1, 2, 3– Fondi maksimal i bonusit, i cili shumëzohet me peshën e KPI 1, 2, 3.

A– një faktor rregullimi në KPI 1 me një vlerë pragu prej 70% (nëse plani arrihet më pak se 70%, nuk do të grumbullohet bonus për këtë tregues (A = 0); nëse plani i shitjeve përmbushet me më shumë se 70% , bonusi përkatës do të grumbullohet në proporcion me zbatimin).

B– faktori korrigjues në KPI 2, vlera e pragut të të cilit është 85%. Kur ky tregues plotësohet më pak se 85%, është B = 0. Kur arrihet ose tejkalohet niveli 85%, bonusi do të grumbullohet në proporcion me përmbushjen. Koeficienti është bllokues - nëse vlera e pragut të KPI 2 nuk plotësohet, bonusi nuk do të paguhet, pavarësisht nga rezultatet për KPI 1 dhe KPI 3.

C– faktori i korrigjimit në KPI 3 (vlera e pragut 60%). Nëse treguesi plotësohet me më pak se 60%, atëherë C do të jetë e barabartë me 0 nëse treguesi plotësohet me 61-100%, përllogaritja është proporcionale me përmbushjen.

D– një faktor ndalimi, i cili është një faktor i përgjithshëm korrigjimi bllokues, me pagesën e bonusit që rivendoset në zero nëse vlerat e pragut minimal për çdo KPI nuk janë arritur.

Sipas skemës së propozuar, vëmendja e shitësit bie në madhësinë e të arkëtueshmeve së bashku me koston e procesit të shitjes dhe nivelin e shitjeve, dhe nuk kufizohet vetëm në arritjen e rritjes së xhiros me çdo kusht. Falë kësaj, kompania është në gjendje të arrijë marrjen në kohë të parave duke refuzuar kreditimin pa interes për stafin ose klientët.

Kur do të funksionojë një KPI dhe kur jo?

Sistemi KPI do të jetë efektiv në kushtet e mëposhtme:

• me peshimin dhe vendosjen e duhur të të gjithë treguesve të KPI;
• krijimi i saktë i një peme të qëllimeve të kompanisë;
• Sistemi i kontabilitetit do t'ju lejojë të llogaritni të gjitha formulat e llogaritjes së KPI;
• shpërndarja e saktë e përgjegjësisë për qëllimet (dhe proceset) ndërmjet interpretuesve;
• futja e të dhënave në sistemin e kontabilitetit nga njerëz të trajnuar, të painteresuar - jo ata që kanë kryer të dhënat e KPI. Në këtë rast, është e nevojshme të futni informacione të besueshme;
• lidhjen e KPI-ve me sistemin e motivimit të stafit. Sistemi i motivimit duhet të ndërtohet me përparësinë e qëllimeve të ndërmarrjes ndaj qëllimeve të punonjësve, por me konsideratën e tyre të detyrueshme.

Kur sistemi KPI nuk funksionon:

• Menaxhmenti i kompanisë nuk mori pjesë në krijimin e pemës së qëllimit.
• Është e pamundur të llogariten KPI për shkak të mungesës së të dhënave në sistemin e kontabilitetit, subjektivitetit ose pabesueshmërisë së vlerësimit të tyre.
• Zhvillimi i gabuar i KPI-ve - pa marrë parasysh treguesit përkatës të arritjes së qëllimeve të përcaktuara.
• Nuk ka asnjë lidhje midis KPI-ve dhe sistemit të motivimit.
• Zbatimi i KPI-ve nuk është për të gjitha departamentet. Në këtë rast, sistemi i kontrollit do të jetë i anuar.
• KPI-të janë të lidhura me sistemin aktual të motivimit, por pa marrë parasysh motivimin personal të punonjësve për të cilët janë prezantuar KPI.
• Arritja e KPI-ve dhe pagesa e një bonusi për to ndahet për një periudhë më shumë se 3 muaj. Në këtë rast, punonjësit thjesht lodhen duke pritur, duke pushuar së lidhuri korrektësinë e veprimeve dhe shpërblimin. Për projektet afatgjata në një kompani, ju duhet të lidhni KPI dhe një bonus për arritjen e qëllimeve jo vetëm me rezultatet përfundimtare të projektit, por edhe me fazat e ndërmjetme.

Si të kapërceni rezistencën e stafit kur zbatoni një sistem KPI

1. Punonjësve u duhet shpjeguar se ajo që po zbatohet lidhet me atë që ata kanë bërë një ditë më parë. Falë kësaj, nuk do të ketë pritje dhe frikë nga ndryshime dramatike çdo të hënë me anulimin e rezultateve të kaluara.

2. KPI është një mjet mjaft kompleks. Prandaj, është e nevojshme që paraprakisht t'u shpjegohet kjo metodologji të gjithë përdoruesve - të marrin reagime në modalitetin e testimit, të debatojnë, të diskutojnë çështjet që kanë lindur, etj.

3. Një faktor kritik suksesi është pjesëmarrja në projektin e ngritjes së motivimit të KPI për Drejtorin e Përgjithshëm dhe ekipin drejtues të lartë. Nëse menaxhmenti ka dyshime për suksesin e përgjithshëm të këtij projekti, ndërmarrje të tilla nuk kanë fare kuptim.

4. Menaxherët e lartë duhet gjithashtu të përfshijnë menaxherët e mesëm në procesin e punës së zhvillimit të KPI - domethënë punonjësit të cilët do të detyrohen të vlerësojnë dhe planifikojnë veprimet e tyre sipas sistemit të ri të miratuar. Ata duhet të krijojnë së bashku një plan hap pas hapi për zbatimin e një projekti të ri - zakonisht departamentet tregtare janë të parët që testojnë sistemin, dhe në fund - zyra e pasme.

5. Është e nevojshme të inkurajoni aktivitetin e punonjësve gjatë zbatimit të ndryshimeve - ju duhet të festoni çdo, madje edhe fitoret më të vogla.

6. Sigurohuni që rrjedha juaj e punës të jetë në përputhje me ndryshimet. Prandaj, është e nevojshme të planifikohet veçmas kalimi nga sistemi aktual i rregulloreve në atë të ri - kjo nuk do të ndodhë menjëherë, kështu që është e nevojshme që veçmas të merret parasysh dhe kontrollohet koha e këtij tranzicioni.

7. Është e nevojshme t'i përmbahen ndryshimeve të vazhdueshme në kompani. Megjithatë, për të siguruar vazhdimësi dhe konsistencë, situata optimale është kur të gjitha ndryshimet rrjedhin nga qëllimi kryesor i organizatës.

• Motivimi, Stimujt dhe Shpërblimi

Fjalë kyçe:

1 -1

Në këtë artikull do të shikojmë shembuj të KPI-ve, specifikat e llogaritjes së një identifikuesi kryesor për specialistë të ndryshëm, si dhe shembujt më të mirë të zbatimit të tij nga ndërmarrjet vendase.

Ti do të mësosh:

• Si llogaritet KPI për punonjës të ndryshëm.
• Si të zhvilloni një deklaratë KPI.
• Si të llogarisni KPI hap pas hapi.
• Si të llogarisni KPI të një tregtari.
• Cilat mund të jenë KPI-të e llogaritarit kryesor?
• Cilat KPI mund të aplikohen për menaxherët e lartë.
• Si mund të llogariten KPI në Excel.
• Cilat kompani kanë zbatuar me sukses KPI?

Udhëzime për llogaritjen e KPI për punonjës të ndryshëm

Metodologjia për zhvillimin e një identifikuesi KPI përfshin disa hapa vijues:

1. Veprimtaritë përgatitore: krijimi i një grupi pune, analiza.
2. Formimi i metodave dhe metodologjisë së vlerësimit: zhvillimi i një modeli të një sistemi të treguesve të performancës, sekuenca e ndërtimit të tij, krijimi dhe testimi i identifikuesve të KPI, përgatitja e metodave të modernizuara të menaxhimit.
3. Zbatimi: kombinimi i sistemit të kontabilitetit të KPI me softuerin ekzistues, njohja e punonjësve me metodologjinë e llogaritjes së treguesve të performancës.
4. Faza e përdorimit të sistemit të llogaritjes së KPI: monitorimi i zbatimit, rregullimi i treguesve.

Për të zhvilluar KPI, përdoren dy metoda kryesore: procesore dhe funksionale. Mënyra e llogaritjes së primit për secilën prej tyre mund të gjendet në tabelën e mëposhtme.

Metoda e procesit bazohet në ndërtimin e identifikuesve duke marrë parasysh proceset kryesore të biznesit të ndërmarrjes. Metoda funksionale bazohet në një analizë të strukturës së kompanisë dhe qëllimeve të shërbimit të divizioneve të saj.

Një shembull i një KPI për menaxherët që do t'i detyrojë ata të japin gjithçka.

Nëse shitësi i përmbush KPI-të e tij me ngurrim, atëherë këta tregues të performancës duhet të braktisen. Redaktorët e “Commercial Director” propozojnë të përcaktojnë KPI që motivojnë menaxherët të shesin dhe të bëjnë fitim.

Tabela. KPI - shembuj të llogaritjes duke përdorur metoda procesore dhe funksionale

Procesi	Funksionale
Procesi i Shitjes. Qëllimet: rritja e numrit të blerësve (KPI - numri i blerësve të tërhequr); rritja e blerjeve të përsëritura midis klientëve ekzistues (KPI - numri i blerjeve të përsëritura).	Niveli i ndërmarrjes - plani, modeli strategjik i zhvillimit. Shembuj të KPI-ve: të ardhurat, përfitimi; rritje e aktiveve neto.
Procesi "Inventari". Qëllimi: rritja e qarkullimit të inventarit (KPI - rritje e qarkullimit të inventarit të lëndëve të para dhe produkteve të gatshme në krahasim me periudhën e mëparshme).	Niveli i departamentit - rregulloret për njësinë strukturore, rregulloret. Shembuj të KPI-ve: niveli i kënaqësisë së klientit; vëllimet e shitjeve.
Procesi i Kënaqësisë së Klientit. Qëllimet: zvogëlimi i numrit të kthimeve (KPI - ulje në përqindje e numrit të kthimeve të blerjeve); zvogëlimi i intervalit kohor për shërbimin ndaj klientit (KPI - koha e shpenzuar në shërbim).	Profesionalizmi i specialistëve - përshkrimet e punës. Shembuj të KPI-ve: numri i blerësve të sapo tërhequr; koha për të përfunduar një transaksion me një blerës.
Procesi "Personeli". Objektivi: rritja e nivelit cilësor të përzgjedhjes së personelit (KPI - tregues përqindje për vendet e lira të mbyllura).

Tabela. KPI për një specialist të shitjeve: shembuj (matrica KPI)

Indeksi		Baza	Norma	Synimi	Fakt	Niveli i ekzekutimit	Indeksi KPI
Vëllimi i shitjeve (cu)
Të ardhurat mesatare për klient (cu)
Numri i notave "Më pëlqeu shërbimi" (copë.)
Pjesa e llogarive të arkëtueshme të vonuara (%)
KPI përfundimtar

Bazuar në të dhënat e paraqitura në tabelë, mund të konkludojmë se specialisti i shitjeve tejkaloi treguesit e synuar me 6.1%, dhe për këtë arsye ai duhet të marrë një bonus.

Tabela jep një shembull të metodologjisë për llogaritjen e “Të ardhurave mesatare për klient”. Në përmbledhjen nga shembulli i mëparshëm, ky tregues përfshihet edhe në formularin e llogaritjes së KPI për specialistin e shitjeve.

Tabela. Të ardhurat mesatare për klient për një specialist shitjesh

Llogaritja e treguesve të performancës për departamentet mbështetëse është një procedurë mjaft komplekse. Le të shohim shembujt më poshtë për disa pozicione mbështetëse.

Tabela. Shembuj të KPI-ve për pozicione të tjera

Si të llogarisni KPI: udhëzime hap pas hapi

Faza 1. Përkufizimi i tre treguesve të KPI të punonjësve:

• numri i përdoruesve të tërhequr në portalin e internetit;
• numrin e blerjeve të përsëritura nga konsumatorët ekzistues;
• numri i rekomandimeve dhe vlerësimeve pozitive që u publikuan pas transaksionit në faqen e internetit të kompanisë ose faqet e mediave sociale.

Faza 2. Llogaritja e peshës së secilit identifikues (pesha totale është 1, llogaritja e aksioneve të treguesve kryhet në varësi të përparësisë së tyre). Në këtë shembull marrim:

• numri i blerësve të rinj - 0,5;
• numri i blerjeve të përsëritura - 0,25;
• komente të konsumatorëve - 0,25.

Faza 3. Analiza e statistikave për çdo tregues kyç për gjashtë muajt e fundit dhe formimi i një plani:

		Treguesi fillestar (mesatarja mujore)	Treguesi i planifikuar
	Rritja e blerësve të rinj	160 klientë të rinj	Një rritje prej 20%, pra 192 klientë të rinj
	Përqindja e blerësve të përsëritur	30 blerje të përsëritura	Rritje me 20%, pra 42 blerje të përsëritura
	Përqindja e klientëve që lanë një koment ose rekomandim pozitiv në faqe		Rritje me 20%, ose 42 komente pozitive

Faza 4. Një shembull i llogaritjes së KPI është paraqitur në tabelë:

Formula për llogaritjen e treguesve kryesorë:

Indeksi KPI = Pesha KPI * Fakt / Qëllimi

Qëllimi është vlera e KPI e planifikuar nga specialisti i marketingut. Një fakt është të dhënat aktuale të marra.

Në shembullin e mësipërm, është e qartë se punonjësi nuk i ka arritur qëllimet e tij. Në të njëjtën kohë, bazuar në vlerën e përgjithshme të KPI (113.7%), mund të flasim për një rezultat të lartë të arritur.

Faza 5. Llogaritja e pagës.

Paga e tregtarit në këtë shembull është 800 dollarë. Në këtë shumë, 560 dollarë është pjesa fikse dhe 240 dollarë është pjesa e ndryshueshme. Paga e plotë paguhet nëse arrihet një rezultat me indeks 1 ose 100%. Meqenëse në shembullin tonë KPI u arrit në 113.7%, që është tejkalim i planit, specialisti i marketingut do të marrë një pagë me bonus.

Rezultati:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Në të njëjtën kohë, nëse vlera e KPI është më e vogël se 1 ose 99%, atëherë madhësia e bonusit zvogëlohet.

Një tabelë me një shembull të KPI tregon çështje problematike në punën e një specialisti të marketingut. Treguesit e pamjaftueshëm të lartë mund të jenë rezultat i një strategjie të zgjedhur gabimisht për të rritur besnikërinë e klientëve ndaj kompanisë. Të dhëna të tilla ju lejojnë të monitoroni punën e një specialisti. Nëse situata nuk ndryshon në periudhat në vijim, atëherë është e nevojshme të rishikohet sistemi i kërkesave të KPI.

Duke ndjekur vazhdimisht një politikë të tillë, ju mund të merrni një pamje të plotë të KPI-ve për shitjet, procesin e prodhimit, etj. Kjo do t'ju lejojë të kuptoni procedurën për llogaritjen dhe zbatimin e treguesve kryesorë të performancës.

Llogaritjet e KPI mund të ndryshojnë në varësi të treguesve të planifikuar. Lejohet plotësimi i rregulloreve me identifikues të rinj: të dhëna për numrin e detyrave të zgjidhura/të pazgjidhura, një sistem ndëshkimesh për performancë të ulët në pikat kyçe në plan.

Për shembull, nëse plani përmbushet me më pak se 70%, punonjësi mund të privohet nga shpërblimet.

Këtu është një shembull i llogaritjes së komponentit të bonusit të pagës për një punonjës që ka përmbushur planin e shitjeve:

Llogaritja e KPI për një tregtar: shembull

Përpara se të filloni të llogaritni identifikuesin kryesor të performancës për një specialist të marketingut në internet, duhet të përcaktoni qartë shtrirjen e përgjegjësive të tij dhe më pas të vendosni KPI-në e punonjësit. Formula KPI mund të përdoret vetëm në rastet kur është e pranueshme të shprehen numerikisht rezultatet për të cilat tregtari është veçanërisht përgjegjës.

Për shembull, le të paraqesim 5 tregues KPI për një specialist:

• rritja e grupit të synuar të konsumatorëve;
• tërheqja e klientëve të rinj, rritja e numrit të klientëve;
• rritja e nivelit të besnikërisë së klientit (merret parasysh numri i rishikimeve, rekomandimeve, etj.);
• rritja e numrit të blerjeve të përsëritura;
• rritjen e ndërgjegjësimit të kompanisë dhe rritjen e besnikërisë së klientit.

Për të arritur treguesit e synuar, tregtari përdor burimet materiale dhe të punës së kompanisë (ndërvepron me zhvilluesit e programeve dhe dizajnit, analistët dhe autorët e kopjimit). Një procedurë e detyrueshme në këtë proces është kontrolli i buxhetit. Kontabiliteti i saktë i kostos do të ndihmojë në krijimin e marrëdhënieve midis rezultateve të marra nga një specialist dhe burimeve materiale që ai përdori.

Veprimet e nevojshme për zbatimin e një sistemi të treguesve kryesorë të performancës:

• të përcaktojë qëllimin kryesor të kompanisë dhe treguesit që duhet të merren brenda një periudhe të caktuar kohore;
• caktoni detyra specialistëve të marketingut;
• ndani pagën e tregtarit në komponentë fiks dhe të ndryshueshëm (për shembull, 75% është një komponent fiks dhe 25% është një bonus për arritjen e objektivave të caktuara në hartën e KPI);
• identifikojnë identifikuesit kryesorë të performancës për të vlerësuar punën e një specialisti;
• formuloni një plan dhe përcaktoni treguesit optimal të KPI (ne do të shikojmë se si ta bëjmë këtë duke përdorur shembuj në pjesën tjetër të artikullit).

Nëse është e nevojshme, mund të përdorni funksionalitetin e programit të zyrës Excel ose të zbatoni një CMS, i cili do të sigurojë organizimin kompetent të procedurës për përcaktimin e qëllimeve, futjen e shpejtë të të dhënave dhe monitorimin efektiv të zbatimit të KPI.

Praktikuesi tregon

Shembuj të KPI-ve që detyruan stafin e zakonshëm të kërkonte një mënyrë më të mirë për të bërë punën e tyre

Maria Ponomarenko,

Drejtor i kompanisë së Moskës Smart Personal

Për disa kohë kam punuar në një ekip që drejtonte një ndërmarrje në fushën e petëzimit të metaleve të zezë. Klientët e kompanisë sonë ishin kompani ndërtimi dhe prodhuese që kishin nevojë për dërgimin në kohë të mallrave. Për të kënaqur kërkesat e klientëve, ne formuam një flotë automjetesh që mund të transportonin produkte të petëzuara deri në 12 metra të gjatë. Nëse pranohej një numër i madh aplikimesh dhe makinat tona nuk mjaftonin, ne tërhiqnim makina nga kontraktorë të palëve të treta. Na duhej të zgjidhnim dy probleme: të siguronim dorëzim të shpejtë të produkteve në një kohë të përshtatshme për klientin dhe të arrinim ngarkesën maksimale në çdo automjet.

Çfarë u bë. Për të motivuar dispeçerët, ne kemi zhvilluar një sistem bonusesh në varësi të dy treguesve KPI (për secilën nga detyrat e specifikuara të logjistikës).

1. Treguesi i shtyrjes së dorëzimit për ditët e tjera. Nëse aftësitë tona nuk lejonin që dërgesa të përfundonte në kohë, me pëlqimin e klientit, ajo shtyhej për një kohë tjetër të miratuar nga klienti. Numri maksimal i transfertave të dërgesave për dispeçer nuk duhet të kalojë 3%. Me rritjen e këtij treguesi, madhësia e bonusit të punonjësit u ul. Në të kundërt, nëse dispeçeri mund të shmangte transfertat, shuma e bonuseve të tij rritej (shih të dhënat në Tabelën 1).
2. Numri mesatar i dërgesave për automjet(numri total i dërgesave që janë bërë në 1 ditë është pjesëtuar me numrin e automjeteve të përdorura). Mesatarisht, një makinë bënte 1.8 udhëtime në ditë. Është vendosur që kjo shifër të rritet në 2 fluturime. Ai parashikoi gjithashtu një rritje dhe ulje të treguesit (shih tabelën 2).

Primet u llogaritën duke përdorur formulën: S x K1 x K2, ku S është një shumë fikse (për shembull, 10,000 rubla), K1 është koeficienti i transferimit të dorëzimit, K2 është një tregues i efikasitetit të përdorimit të automjeteve. Në varësi të shifrave të arritura, dispeçeri mund të fitonte nga 12 deri në 180% të bonuseve, të cilat varionin nga 1200 deri në 18000 rubla.

Treguesit e KPI rezultuan të jenë reciprokisht ekskluzivë. Për shembull, ishte e mundur të rritej numri i dërgesave me një automjet, por si rezultat do të ishte e papërshtatshme që blerësi të pranonte produktet. Për të arritur një rritje në të dy treguesit, dispeçeri duhej të merrte parasysh një sërë faktorësh (kërkesat e klientëve për kohën e dorëzimit, rajonin e dorëzimit, kapacitetin mbajtës të automjeteve, përputhshmërinë e shpërndarjes së llojeve të ndryshme të qirave në një automjet).

Paralelisht me zbatimin e sistemit KPI për dispeçerët, ishte e nevojshme të sigurohet funksionim më efikas i departamenteve përkatëse (për shembull, një kompleks depo).

Rezultati. Sistemi KPI filloi në mars, dhe tashmë në tetor, identifikuesi mesatar i efikasitetit ditor të ofrimit u rrit nga 1.8 në 2.3. Kështu, në vetëm 7 muaj punë duke përdorur sistemin KPI, efikasiteti i funksionimit të flotës së transportit u rrit me 28%. Në të njëjtën kohë, ne arritëm të zvogëlojmë numrin e lejuar të shtyrjeve të dërgesave me 6 (!) herë - nga 3% në 0.5%.

Në pjesën e përgjithshme të rregullores së KPI-së vijon:

• të qartësojë orientimin e synuar të rregulloreve (shembull formulimi: “rregullorja e IPK-së përcakton procedurën për formimin e treguesve të performancës, monitorimin e tyre gjatë zbatimit të aktiviteteve dhe kontrollin bazuar në rezultatet e periudhave raportuese”);
• identifikoni punonjësit për të cilët rregulloret e KPI janë të detyrueshme;
• vendosni qëllimet e matricës KPI (shembull: sjellja e planeve afatgjata të ndërmarrjes dhe detyrave vjetore të specialistëve të saj në të njëjtin emërues);
• të sigurojë një listë të termave bazë me përkufizimet e tyre;
• paraqesin parimet mbi të cilat bazohet sistemi i KPI (shembull: zbërthimi, balancimi, pajtueshmëria me rregullat SMART).

Pjesa kryesore e rregullores së KPI duhet të përshkruajë gjithashtu procedurën për gjenerimin dhe miratimin e treguesve të performancës. Është e nevojshme të zbulohen kriteret që duhet të plotësojnë (shembull: matshmëria, arritshmëria, specifika, etj.). Shembulli ynë, i disponueshëm për shkarkim më poshtë, do t'ju ndihmojë të hartoni një dokument të tillë për kompaninë tuaj.

Është më mirë të dokumentohen KPI-të e specialistëve individualë në një dokument të posaçëm të quajtur kartë rezultatesh. Ai është dakorduar me drejtorin e përgjithshëm, drejtuesit e lartë të departamenteve të personelit dhe financiar dhe nënshkruhet nga një punonjës i caktuar.

Në dispozitën KPI, është gjithashtu e nevojshme të përcaktohet periudha e vlefshmërisë së kartës (shembull: viti kalendarik) dhe t'i bashkëngjitni formularit të rënë dakord.

Tabela. Harta e KPI për specialistët e financave

№ p/p	Lloji KPI	Nivelet e performancës së KPI			Pesha e KPI, %	Niveli i performancës së KPI
		Niveli më i ulët	Niveli i synuar	Niveli më i lartë
	Shpejtësia e qarkullimit të të arkëtueshmeve dhe të pagueshmeve	Rritje e raportit të qarkullimit nga 0 në 1% krahasuar me vitin bazë	Rritje e raportit të qarkullimit nga 1 në 3% krahasuar me vitin bazë	Rritje e raportit të qarkullimit mbi 3% krahasuar me vitin bazë
	Devijimi në përqindje i treguesve aktualë nga ata të planifikuar që nuk u paralajmëruan duke përdorur sistemin e monitorimit të të dhënave, %
	Reduktimi i shpenzimeve operative për funksion në industri në raport me një vit më parë, %
	Rrjedha financiare falas, milion rubla.

Rregulloret e KPI duhet të përmbajnë kërkesa për procedurën për zhvillimin dhe miratimin e kartave kryesore të identifikimit. Është e nevojshme të tregohen përgjegjësit për formimin e hartave të KPI, miratimin dhe pranimin e tyre. Është e nevojshme të përshkruhen kërkesat e unifikuara për koeficientët dhe formatin e një karte të tillë. Për shembull, ai duhet të përfshijë identifikues për llogaritjen e performancës së treguesve (të vazhdueshëm, diskretë, ndërprerës) dhe rekomandime për metodat e matjes (sasiore dhe cilësore). Në pozicionin për çdo identifikues KPI, është e rëndësishme të tregoni vlerën e synuar, peshën, llojin, si dhe nivelin e sipërm dhe të poshtëm. Për më tepër, duhet të keni parasysh që pesha totale e të gjithë treguesve në hartën e KPI duhet të jetë 100%.

Treguesi i ndërprerjes së KPI tregohet vetëm si mjeti i fundit, pasi ai rivendos pjesën tjetër të të dhënave. Për shembull, treguesi i ndërprerjes për inxhinierin kryesor mund të tregojë çdo aksident industrial që ka ndodhur gjatë periudhës raportuese.

Rregulloret e KPI-së duhet të përshkruajnë procedurën për monitorimin e performancës së treguesve, gjë që do të lehtësojë identifikimin dhe eliminimin e shpejtë të shkaqeve të devijimeve të konsiderueshme të identifikuesve të KPI nga vlerat e synuara.

Rregullorja për treguesit kryesorë të performancës duhet të shënojë gjithashtu shpeshtësinë e aktiviteteve të kontrollit (për shembull, një herë në tremujor) dhe punonjësit përgjegjës për zbatimin e tyre.

Për ndryshime të mundshme (të brendshme ose të jashtme) në kushtet për kryerjen e aktiviteteve të biznesit, duhet të përshkruhen rregulloret për rregullimet e KPI-ve. Arsyeja e përdorimit të tyre, për shembull, mund të jenë ndryshimet në përgjegjësitë e punës së punonjësit. Këtu duhet gjithashtu të specifikoni një listë të personave që mund të iniciojnë përdorimin e rregullimeve, si dhe parametrat me të cilët mund të kryhen korrigjime të tilla (për shembull, ndryshimi i numrit dhe përbërjes së identifikuesve, treguesve të synuar, nivelit të tyre arritje, etj.).

Rregulloret e KPI përfshijnë gjithashtu faza me të cilat do të vlerësohet arritja e treguesve kryesorë (për shembull, vetëvlerësimi nga pronari i kartës KPI, të dhënat e të cilit duhet të bien dakord me menaxhmentin, departamentin e burimeve njerëzore dhe shërbimin financiar).

Dispozita për treguesit kryesorë duhet të përshkruajë edhe metodologjinë për llogaritjen e tyre. Niveli i bonusit të specialistit dhe motivimi i tij për të arritur standardet e synuara varen nga zgjedhja e saj. Për shembull, në rregulloret KPI, mund të specifikoni që identifikuesi i ekzekutimit të kartës së ponderuar të merret duke shumëzuar vlerën e treguesit me peshën e tij.

KPI i llogaritarit kryesor: shembull i vlerësimit të ngarkesës së departamentit

Menaxhmenti i ndërmarrjes shpesh e konsideron kontabilitetin si një departament të kushtueshëm. Kryekontabilistët ankohen rregullisht se ngarkesa e departamentit është shumë e lartë dhe kërkojnë më shumë staf. Si mund të kuptojë një menaxher nëse kontabilistët janë vërtet të mbingarkuar me punën e tyre aktuale apo nëse problemi qëndron në efikasitetin e ulët të organizimit të punës? Si të përcaktohen KPI për punonjësit e kontabilitetit?

Një llogaritar kryesor i kualifikuar duhet të ketë mjetet për të vlerësuar në mënyrë objektive nivelin e ngarkesës së punës së specialistëve në departamentin e tij. Mund të ketë situata kur disa punonjës duhet të rrisin gamën e përgjegjësive të tyre, ndërsa të tjerë, përkundrazi, duhet të ngushtojnë fushën e detyrave të tyre. Masa të tilla do të ndihmojnë në sigurimin e një shpërndarjeje më të barabartë të ngarkesës së punës midis specialistëve dhe do të rrisin produktivitetin e punës. Pavarësisht se departamenti i kontabilitetit konsiderohet si ndihmës, specialistët e tij shpesh kontribuojnë jo vetëm në ruajtjen, por edhe në rritjen e vëllimit të burimeve financiare.

Identifikuesit e KPI përdoren për të vlerësuar punën e një kontabilisti ose të një departamenti të tërë. Ato përfshijnë një numër treguesish:

• dorëzimi në kohë i raporteve tek autoritetet rregullatore dhe plotësimi pa gabime i deklaratave;
• pagesën në kohë të faturave të kompanisë nga klientët;
• nuk ka gabime në kontabilitet;
• shuma e kursimeve financiare (për shembull, në kontratat me furnitorët ose kontraktorët, etj.);
• shuma totale e gjobave të paguara në organet tatimore (për faj të kontabilistëve);
• shpenzimet e pagave të departamentit të kontabilitetit;
• prania/mungesa e ankesave nga klientët e jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes në lidhje me punën e kontabilistëve.

Nëse marrim parasysh KPI për një kontabilist, mund të jepen shembuj të ndryshëm, por është e nevojshme të merret parasysh se ky departament i veçantë është i aftë të ndikojë në efikasitetin e të gjitha proceseve kryesore të biznesit të ndërmarrjes duke rritur fitimet dhe duke optimizuar kostot.

Në proceset afariste dhe ekonomike, treguesit kryesorë të performancës së departamentit të kontabilitetit janë:

• këmbyeshmëria e punonjësve;
• numri i specialistëve të kontabilitetit;
• vëllimi minimal i dokumenteve të vonuara gjatë procesit të punës;
• numri i punonjësve të kompanisë për kontabilist.

Përveç kësaj, duhet të merret parasysh niveli i kualifikimeve të kontabilistëve dhe motivimi i tyre për të punuar për të marrë rezultatin e kërkuar. Menaxheri duhet të monitorojë ngarkesën e punës së punonjësve, komoditetin e punës në vend dhe, nëse është e nevojshme, t'u sigurojë kontabilistëve trajnime të avancuara në kohë në kurse të specializuara.

Në varësi të detyrave të caktuara dhe afateve për përfundimin e tyre, menaxheri vlerëson punën e një punonjësi të caktuar. Në varësi të rezultateve të marra, merret vendimi për zgjerim/reduktim të stafit.

Mjeti më efektiv për përcaktimin e numrit optimal të punonjësve të kompanisë është racionimi. Le të japim një shembull të kësaj për departamentin e kontabilitetit, ku puna përfshin komponentë të tillë si:

• dokumentacioni primar (në hyrje);
• standardet e kontabilitetit dhe Kodin Tatimor;
• rezultatet e punës (raportimi).

Për të llogaritur numrin e kërkuar të punonjësve në departamentin e kontabilitetit, duhet të dini sasinë e përafërt të dokumentacionit parësor të marrë gjatë një periudhe të caktuar kohore (ditë, muaj) dhe të keni një kuptim se sa punonjës dhe në çfarë kohe do të jenë në gjendje. për të përpunuar një vëllim të tillë materialesh.

Për shembull, për të përcaktuar KPI-në e një punonjësi kontabël përgjegjës për listën e pagave, përdoren kriteret e mëposhtme:

• numrin e punonjësve të ndërmarrjes së shërbyer prej tij;
• llogaritja e listës së pagave në bazë të numrit të të punësuarve (pagesat);
• Mbajtja e tatimit në burim dhe pagesat e tjera të detyrueshme në bazë të numrit të punonjësve;
• numri i ndërvendbanimeve.

Në bazë të kritereve të tilla, përcaktohet standardi për një punonjës kontabël, në bazë të të cilit llogaritet numri i kontabilistëve të kërkuar nga ndërmarrja. Për shembull, nëse marrim 1,600 fletë pagesa mujore si normë KPI për një specialist të listëpagesave, atëherë për një organizatë me më shumë se 5,000 punonjës, do të nevojiten 3 kontabilistë të listës së pagave.

Çdo kompani ka identifikues unik KPI. Ato formohen në bazë të qëllimeve dhe objektivave të ndërmarrjes.

Identifikuesit e KPI përcaktohen nga menaxhmenti (kryekontabilisti ose drejtori i kompanisë) dhe mund të përmbajnë më shumë ose më pak tregues sesa në shembujt e paraqitur në këtë rishikim. Motivimi kryesor i punonjësve është llogaritja e saktë dhe objektive e shpërblimeve për arritjen e treguesve të KPI. Falë kësaj, punonjësit e ndërgjegjshëm dhe të përgjegjshëm marrin paga më të larta. Stimuj të tillë motivojnë punonjësit të rrisin produktivitetin.

• 6 pyetje të ndërlikuara të intervistës që do të befasojnë këdo

Treguesit kryesorë të performancës: shembuj për menaxherët e lartë

Në procesin e ndërtimit të një sistemi KPI, menaxherët e njësive strukturore të një ndërmarrje duhet t'u përmbahen parimeve të mëposhtme të paraqitura në tabelë.

Udhëzimet kryesore të kompanisë përcaktohen gjithmonë në bazë të qëllimit strategjik. Për shembull: "Çfarë rezultatesh dëshiron të arrijë menaxhimi në një periudhë të caktuar kohore?" Një tregues kryesor mund të jetë një pozicion udhëheqës në treg ose një shitje premtuese e kompanisë. Në opsionin e parë, vëmendja i kushtohet rritjes së vëllimeve të shitjeve dhe rritjes së bazës së klientit, në të dytin, rritjes së kapitalit të ndërmarrjes për të marrë çmimin më të lartë të shitjes.

Për ta bërë këtë, së pari përcaktoni qëllimin kryesor dhe arsyetoni atë në detaje me shkrim. Më pas ata e ndajnë atë në disa qëllime të vogla, të cilat janë detyra specifike që do të ndihmojnë në arritjen e qëllimit kryesor. Vizualisht, kjo mund të shfaqet në formën e një "peme të qëllimeve" të vizatuar në letër duke iu referuar strukturës organizative të ndërmarrjes.

Psikologjia njerëzore është e tillë që shumë, nga frika se mos tregojnë paaftësinë e tyre për disa çështje, pranojnë të kryejnë një detyrë në mënyrë të rastësishme, pa e kuptuar as thelbin e saj. Bazuar në rezultatet e vëzhgimit të vendosjes së detyrave në një kompani mbajtëse të njohur, rezultoi se në një takim me menaxhmentin kryesor, shumë punonjës ranë dakord me atë që u tha, por pasi u larguan nga zyra, ata pyetën kolegët e tyre se çfarë kishte parasysh shefi.

Çdo pikë e sistemit KPI duhet të shprehet qartë. Për këtë qëllim, menaxhmenti i kompanisë (CEO, bordi i drejtorëve dhe menaxhmenti) hartojnë dhe miratojnë rregulloret e KPI. Do të ishte mirë nëse dokumenti ofron shembuj dhe llogaritje me formula, dhe e gjithë terminologjia është e lidhur me kontabilitetin. Nëse rregulloret marrin parasysh rregullat e kontabilitetit të Federatës Ruse, atëherë në të ardhmen duhet të mbështeteni në to. Kur përdorni disa sisteme të dokumentacionit të raportimit, është e nevojshme të tregoni se me cilën metodë duhet të llogaritet secili tregues.

Për të kuptuar më mirë dispozitat e KPI, mbahen disa mbledhje të përgjithshme. Çdo menaxher duhet të llogarisë në mënyrë të pavarur shpërblimet e tij, duke iu referuar treguesve të periudhës së mëparshme raportuese. Një numër i caktuar ditësh pune ndahen për të përfunduar detyrën, pas së cilës të gjithë mblidhen për të identifikuar gabimet. Në takime të tilla, shpesh identifikohet nevoja për të bërë rregullime në rregulloret e KPI.

Miratimi përfundimtar i dokumentit kryhet me numrin maksimal të treguesve të vendosur për të gjithë menaxherët. Çdo menaxher është në gjendje të monitorojë njëkohësisht jo më shumë se pesë deri në shtatë tregues.

Ju nuk duhet të udhëhiqeni nga parimi i arritjes së rezultateve maksimale, pasi shumë menaxherë të lartë, kur u jepet një detyrë me kompleksitet të lartë, thjesht ndalojnë së bërë përpjekje të mëdha për ta përfunduar atë.

Treguesi kryesor i performancës llogaritet një herë në vit. Kjo është koha më optimale për të vlerësuar arritjet e një specialisti. Çfarë duhet bërë nëse menaxheri kryesor është punësuar gjatë vitit aktual? Si shembull, merrni parasysh grupin e kompanive Insol të kryeqytetit. Këtu pjesa bonus e pagës llogaritet si më poshtë:

• Plani i punës përfshin të dhëna të përpiluara në bazë të një analize të arritjeve të mëparshme të menaxherit në tregues të ngjashëm me një rritje prej 20%. Kjo është norma e interesit e vendosur nga drejtuesi i kompanisë;
• nëse menaxheri kryesor është punësuar kohët e fundit, merret parasysh performanca e paraardhësve të tij (20% duhet t'i shtohet performancës mesatare).

Shuma e bonuseve varet nga niveli i arritur i treguesve të planifikuar. Le ta shqyrtojmë këtë situatë duke përdorur një shembull:

• 50% bonus nëse treguesi aktual tejkalon atë të planifikuar;
• 30% nëse plani përmbushet;
• 10% nëse rezultati është më i ulët se sa ishte planifikuar;
• komponenti variabël i pagës nuk paguhet nëse arrihet një rezultat i ulët i papranueshëm.

Gjatë llogaritjes së KPI, është më mirë të merren parasysh treguesit e përgjithshëm dhe personalë. E para përfshin rezultatet e aktiviteteve të departamentit, të cilat menaxhohen nga menaxheri kryesor i kompanisë. Rezultatet e përgjithshme motivojnë punonjësit të punojnë si ekip dhe të shërbejnë si manifestim i interesit të specialistit në fund. Specifikat e aktiviteteve të ndërmarrjes dhe pozicioni i menaxherit janë faktorët kryesorë që përcaktojnë raportin e rezultateve të përgjithshme dhe personale për formimin e KPI. Një pozicion i lartë zyrtar nënkupton një ulje të peshës së rezultateve personale. Për një menaxher kryesor, përqindja e treguesve personalë mund të variojë nga 10 në 20% (ose mund të mos merren fare parasysh). Për drejtuesin e kompanisë, KPI personale nënkupton marrjen e certifikatave të kualifikimit si specialist në sektorin financiar, e cila është e detyrueshme për disa kompani, si dhe përgatitja e një pasuesi.

KPI shprehet në vlera numerike specifike. Për shembull, për një menaxher personeli, një kriter i tillë si "tërheqja e personelit shumë të kualifikuar" është i papranueshëm. Në këtë rast, nuk ka tregues të tillë si koha, përbërja dhe numri i personelit. Përveç kësaj, kategoria e vlerësimit “personel me kualifikim të lartë” nuk mund të përdoret. Drejtori i Përgjithshëm i kompanisë dhe drejtuesi i departamentit të burimeve njerëzore mund të mos bien dakord për të kuptuar kriteret e tilla të vlerësimit si "specialistë të kualifikuar" dhe "specialistë shumë të kualifikuar".

Është e rëndësishme të përcaktohet se si do të përcaktohet treguesi. Nuk këshillohet përdorimi i të dhënave të shtrenjta, shpenzimi i një sasie të madhe kohe personale dhe përfshirja e kompanive të tjera për këtë qëllim. Për shembull, nëse drejtuesi i një departamenti marketingu duhet të përcaktojë nivelin e ndërgjegjësimit të markës, atëherë do të duhet të përdoren metoda mjaft të shtrenjta për të vlerësuar KPI.

Për secilin tregues, është e nevojshme të formohen nivelet e arritjeve:

• pragu (treguesit nën të cilët bonuset nuk jepen);
• objektivi (për këtë tregues paguhet një shpërblim i parashikuar posaçërisht);
• maksimale (shpërblimet e rritura paguhen).

Ndikimi në disa tregues të përgjithshëm mund të jetë indirekt, por në treguesit personal lidhja midis efikasitetit të punës dhe rezultatit të marrë duhet të jetë e drejtpërdrejtë. Për shembull, për drejtorin e departamentit financiar, është e pamundur të zbatohet KPI "prania e boshllëqeve të parave" nëse të gjitha vendimet në lidhje me kohën e pagesave ndaj palëve dhe dhënien e kredive tregtare merren vetëm nga drejtori i përgjithshëm.

Nëse përqindja e bonusit është e parëndësishme në krahasim me të ardhurat e përgjithshme të punonjësit, atëherë ai nuk do ta shpenzojë kohën e tij duke vendosur qëllime strategjike dhe përkundrazi do të fokusohet në çështje aktuale më të rëndësishme. Pjesa e bonusit për një menaxher të lartë duhet të jetë së paku 100% e normës së tij fikse, dhe për një punonjës të zakonshëm - deri në 20%.

Për një punonjës të kompanisë, treguesit konsiderohen të drejtë nëse ndryshojnë jo më shumë se 30% nga shifrat mesatare në këtë industri. Në këtë rast, përvoja e kolegëve do të jetë e dobishme gjatë zhvillimit të treguesve kryesorë të performancës.

Një aspekt shumë i rëndësishëm është procedura e drejtë për llogaritjen e KPI. Nëse një shumë e caktuar fitimi është krijuar për një menaxher të lartë në lidhje me KPI, por në fund të periudhës raportuese treguesit mezi arrijnë 50%, atëherë sipas dispozitave të KPI menaxherit nuk i jepet një bonus. Në pamje të parë, gjithçka duket e drejtë, por nëse marrim parasysh situatën e krizës së vitit të kaluar dhe falimentimin e më shumë se 50% të kompanive të industrisë, ku të gjitha të tjerat u prishën, atëherë në fund rezulton se kjo kompani ka marrë 50% të treguesit kryesor. Në këtë rast, menaxheri meriton një bonus. Kjo sugjeron se është e mundur të shmanget një situatë e tillë nëse treguesit kryesorë janë të lidhur me treguesit e gjithë industrisë.

• Rregullat për menaxhimin e menaxherëve të shitjeve: si të mbroni bazën tuaj pasi punonjësit të pushohen nga puna

Praktikuesi tregon

KPI-të e menaxherit si shembull

Tatiana Kostenkova,

Këshilltar Ligjor dhe Zhvillim Biznesi në Finstar Financial Group, Moskë

Rast Studimi 1. KPI për Menaxher të Dyqanit

Le të shqyrtojmë një shembull nga praktika e Shtëpisë së Tregtisë Narodny (Bishkek, Kirgistan). Treguesit kryesorë të performancës së mëposhtme janë zhvilluar për menaxherët e dyqaneve të kësaj shtëpie tregtare:

KPI 1. Përmbushja e planit të shitjes. Ai llogaritet në bazë të raportit të vëllimit aktual të shitjeve me atë të planifikuar. Plani i të ardhurave të dyqanit për një periudhë të caktuar miratohet nga drejtori i përgjithshëm në marrëveshje me drejtorët financiarë dhe tregtarë. Ky identifikues i KPI vlerësohet nga një specialist i analitikës (Tabela 2).

KPI 2. Pajtueshmëria me raportimin dhe disiplinën e performancës. Ky tregues tregon kohën e përgatitjes së dokumentacionit raportues, transferimin e faturave të shërbimeve për pagesë, dërgimin e dokumenteve në arkiv, ekzekutimin e urdhrave të drejtorit të përgjithshëm, zbatimin e rregulloreve të inventarit, si dhe saktësinë e respektimit të standardeve të korporatës dhe pajtueshmërinë me raportimin. dhe disiplinën e performancës. KPI vlerësohet nga drejtori komercial i kompanisë. Për çdo shkelje llogaritet 1 pikë.

KPI 3. Performanca e punonjësve vartës. Vlerësimi i punonjësve në përputhje me parametrat e miratuar kryhet nga kuratori. Shkeljet shndërrohen në pikë. Për shembull, parkimi pranë një dyqani dhe hyrja e tij duhet të jetë në përputhje me standardet inxhinierike dhe sanitare. Shkelja e këtyre kërkesave vlerësohet si dy pikë.

Rasti studimor 2. KPI për kreun e degës ruse të një kompanie të madhe mbajtëse

Fillimisht, treguesit kryesorë të performancës në ndërmarrje u lidhën me treguesin analitik EBITDA. Kur biznesi kaloi në një nivel të ri, u shfaqën vështirësi në përputhje me standardet e korporatës.

Drejtuesve të departamenteve iu dhanë 4 detyra:

• minimizimi i kostos;
• ruajtja e treguesve të arritur në periudhat e mëparshme;
• pajtueshmërinë me metodologjinë për zhvillimin e vendimeve sipas standardeve të shoqërisë amë;
• reduktimi i humbjes së përfitimit.

Për të inkurajuar drejtorin për të zgjidhur detyrat e caktuara, u zhvilluan 4 tregues kryesorë të performancës. Nëse plani realizohej, shpërblimi ishte 150% e pagës vjetore.

KPI 1. Të paktën një nga dyqanet e hapura më shumë se një vit më parë ka funksionuar me humbje për më shumë se tre muaj. Vlerësimi i zbatimit kryhet nga bordi i administrimit në bazë të të dhënave të auditimit të përpiluara nga raporti i fitimit operativ. Pesha e treguesit në bonus është 0.3.

KPI 2. Dështimi për të përmbushur treguesin EBITDA. Identifikuesi vlerësohet nga bordi i drejtorëve ose komiteti i auditimit bazuar në të dhënat e pasqyrës së të ardhurave. Pesha e treguesit kryesor 2 është 0.3.

IPK 3. Shkelje e rregullores së brendshme për rregullat e vendimmarrjes. Prania/mungesa e dështimeve përcaktohet nga bordi i administrimit. Pesha e treguesit kryesor 3 është 0.2.

KPI 4. Moszbatimi i vendimeve të bordit të drejtorëve. Prania e fakteve të tilla përcaktohet nga bordi i administrimit. Pesha e treguesit 4 në bonus është 0.2.

Si të llogaritni KPI në Excel: shembuj dhe formula

Shpërblimet financiare në sistemin e motivimit të KPI janë në natyrë stimuluese. Shuma e pagesave varet nga rezultatet personale të punës së specialistit në periudhën raportuese. Shuma mund të fiksohet ose të llogaritet si përqindje e pagës.

Çdo kompani përcakton KPI-të dhe peshën e secilit tregues individualisht (në varësi të objektivave të ndërmarrjes). P.sh.

1. Qëllimi është përmbushja e planit të zbatimit në shumën prej 500 mijë rubla. mujore. Identifikuesi kryesor është plani i shitjes. Sistemi i matjes: shuma aktuale e shitjeve/shuma e planifikuar e shitjeve.
2. Qëllimi është të rritet sasia e transportuar me 20%. KPI - vëllimi mesatar i dërgesës. Sistemi i matjes: vëllimi/plani mesatar aktual i dërgesës për volumin mesatar të dërgesës.
3. Qëllimi është rritja e numrit të klientëve me 15%. KPI - numri i klientëve në bazën e të dhënave të kompanisë. Sistemi i matjes: numri aktual i blerësve/numri i planifikuar i blerësve.

Kompania përcakton përhapjen e KPI-ve (peshoreve) në mënyrë të pavarur. P.sh.

1. Zbatimi i planit me më pak se 80% është një rezultat i papranueshëm.
2. Zbatimi i planit 100% - koeficienti 0.45.
3. Zbatimi i planit në intervalin 100-115% - koeficienti 0,005 për çdo 5%.
4. Pa gabime - koeficienti 0.15.
5. Nuk ka pasur komente gjatë periudhës raportuese - koeficienti 0.15.

Ky është vetëm një shembull i mundshëm i përcaktimit të treguesve motivues të KPI.

Pika kryesore në përcaktimin e treguesve kryesorë është llogaritja e raportit të rezultatit aktual me atë të planifikuar. Pothuajse gjithmonë, paga e një punonjësi përfshin pagën (pjesën fikse) dhe shpërblimet (pjesën e ndryshueshme). KPI motivuese ndikon në llogaritjen e pjesës së ndryshueshme të pagës.

Le të marrim raportin e pjesëve konstante/ndryshore në paga 50:50 Sipas KPI, shembujt e treguesve dhe peshave të pjesëve të ndryshueshme dhe konstante janë si më poshtë:

Le të pranojmë vlerat e mëposhtme të koeficientit (e njëjta gjë për treguesin 1 dhe treguesin 2):

Tabela KPI në Excel:

Shpjegime:

1. Paga - (komponenti konstant i pagës) llogaritet në bazë të numrit të orëve të punës. Në shembullin tonë, pjesët konstante dhe të ndryshueshme kanë peshë të barabartë.
2. Përqindja e përfundimit të planit të zbatimit dhe planit të punës llogaritet si raport i treguesve të përftuar me ata të planifikuar.
3. Për të llogaritur pagesat e bonusit, përdoren koeficientët. Në shembullin tonë, ndikimi i treguesit 1 dhe treguesit 2 në shumën e primit është i barabartë. Madhësia e koeficientëve është gjithashtu e njëjtë. Prandaj, për të llogaritur treguesit 1 dhe 2, ata përdorin të njëjtat formula (ndryshojnë vetëm referencat e qelizave).

4. Formula për llogaritjen e bonuseve: =C3*(F3+G3). Ne e shumëzojmë bonusin e planifikuar me shumën e treguesve 1 dhe 2 për secilin punonjës.

5. Paga: paga + bonuse.

Kjo është një përmbledhje shembulli (shembull KPI Excel). Çdo kompani krijon tabelën e saj duke marrë parasysh karakteristikat e aktiviteteve të saj dhe sistemin e bonusit të përdorur.

• Si të gjeni dhe motivoni një shitës me fokus të lartë ndaj klientit

Shembull i matricës KPI në Excel

Për të vlerësuar punonjësit në treguesit kryesorë, është e nevojshme të krijohet një matricë ose marrëveshje për qëllimet. Bazuar në formën e përgjithshme të përdorur për llogaritjen e KPI-ve në Excel, shembujt duken kështu:

1. Identifikuesit kryesorë janë kriteret me të cilat vlerësohen punonjësit e kompanisë. Për pozicione të ndryshme përdoren kritere të ndryshme.
2. Pesha e treguesit tregohet në numra nga 0 në 1 në mënyrë që shuma e të gjithë treguesve të jetë e barabartë me 1. Numri i peshës tregon përparësinë e këtij KPI, duke marrë parasysh objektivat e ndërmarrjes në periudhën raportuese.
3. Vlera bazë e treguesit KPI është minimumi i pranueshëm. Një nivel vlera e të cilit është më e vogël se "baza" është mungesa e një rezultati.
4. Norma (shifra e treguesit të planifikuar) është një nivel i detyrueshëm për t'u përmbushur. Nëse “norma” nuk zbatohet, do të thotë se punonjësi nuk po përballet me përgjegjësitë e tij të punës.
5. Një qëllim (një tregues mbi standardin që bën të mundur përmirësimin e rezultateve) është një vlerë për të cilën duhet të përpiqet.
6. Fakt - treguesit e performancës së arritur në të vërtetë.
7. Indeksi i KPI tregon nivelin e rezultateve në raport me normën.

Formula e llogaritjes së KPI:

Indeksi KPI = ((Aktual - Bazë) / (Norma - Bazë)) * 100%.

Një shembull i plotësimit të një matrice për një menaxher zyre:

Koeficienti i performancës llogaritet duke mbledhur produktet e indekseve dhe peshave. Vlerësimi i performancës së punonjësve demonstrohet qartë duke përdorur formatimin e kushtëzuar.

Ku ishte zbatimi i suksesshëm KPI: shembuj të kompanive

Sistemi i KPI po zbatohet në mënyrë aktive në ndërmarrjet vendase.

1. Sberbank: motivimi i punonjësve përmes KPI-ve.

Një shembull i një ndërmarrje që ka zbatuar me sukses një sistem KPI është Sberbank. Vetëm pak vite më parë, degët e kësaj banke u mbushën me radhë të gjata dhe mbaheshin mend për shërbimin jo shumë të sjellshëm. Pasi sistemi KPI u prezantua për punonjësit e Sberbank në 2010, ndodhën ndryshime të dukshme në punën e ndërmarrjes. Për personelin e zakonshëm, u zhvilluan tregues të grupit, të quajtur "5+":

• efektiviteti personal;
• përmirësimi i njohurive tuaja;
• fokusi ndaj klientit;
• optimizimi i kohës së punës;
• punë ekipore.

Sistemi motivues i zhvilluar për punonjësit e Sberbank nuk kufizohet vetëm në stimuj financiarë. Si faktorë motivues jo materialë përdoren pika si ofrimi i përfitimeve, orari falas, zbritjet, paketat turistike etj.

2. "Tycoon" - një sistem i ri menaxhimi.

Sistemi i treguesve kryesorë të kompanisë Magnat quhet KPI-Drive. Krijuesit e saj vendosin qëllime për të zgjidhur problemet e mëposhtme:

• Rritja e treguesve kryesorë të performancës së nivelit 1 deri në vitin e dytë pas zbatimit.
• Përmirësimi i lëvizjes së kostove variabile duke rritur dinamikën e fondit të pagave.
• Rritja e transparencës dhe menaxhimit të biznesit.
• Forconi ndërveprimet në ekip.
• Rikuperoni kostot e zbatimit të sistemit.

Rezultatet e zbatimit të metodologjisë KPI mund të jenë një shembull se sa shpejt u arritën qëllimet e synuara. Sigurisht, si rezultat, sistemi i treguesve kryesorë të performancës është bërë pjesë integrale e proceseve të biznesit të kompanisë.

Rezultatet e zbatimit:

• Modeli i menaxhimit është bërë më i avancuar teknologjikisht dhe i kuptueshëm.
• Sistemi i motivimit është bërë më i avancuar teknologjikisht dhe fleksibël.
• KPI-të e nivelit të parë të ndërmarrjes po përmirësohen vazhdimisht.
• Grupi i Kompanive Magnat është një shembull i zbatimit dhe përdorimit të suksesshëm të teknologjisë së menaxhimit të synuar.
• Që nga prezantimi i sistemit KPI, grupi i kompanive Magnat e ka rritur volumin e biznesit me më shumë se 5 herë.

Shembuj se sa efektiv është zbatimi i një sistemi KPI mund të gjenden në shumë prej kompanive më të mëdha që operojnë në tregun vendas.

Sistemi i treguesve kryesorë të performancës është përdorur për shumë vite për menaxhimin e kompanive të mëdha, të vogla dhe të mesme në mbarë botën. Ky është një sistem menaxhimi në shkallë të gjerë dhe me shumë nivele që ju lejon të bëni një vlerësim të saktë të efikasitetit dhe efektivitetit të ndërmarrjes. Zbatimi i KPI-ve nuk është një detyrë e lehtë që kërkon burime kohore dhe përpjekje serioze, por efekti i zbatimit të sistemit ia vlen.