Roman Bespalov. inxhinier i metodës Schneider Electric © LOGISTIC&system www.logistpro.ru
Në kushtet e rritjes së qëndrueshme të vëllimeve të transportit, nuk është për t'u habitur që ka një mungesë të konsiderueshme të transportuesve profesionistë të mallrave në tregun rus të shërbimeve të transportit. Motivimi i tyre është një temë shumë e rëndësishme për çdo sipërmarrje të interesuar jo vetëm për të transportuar mallra nga pika A në pikën B, por edhe për të ruajtur imazhin e kompanisë.
Shërbimi logjistik, i cili përfshin dërgimin e mallrave tek klientët, ka një veçori specifike. Në fund të fundit, fytyra e kompanisë është vetëm një punonjës - shoferi i dërgesës. Përshtypja e klientit për punën e të gjithë kompanisë në tërësi varet nga profesionalizmi, përpikmëria dhe, jo më pak e rëndësishme, pamja dhe aftësia e tij për të komunikuar. Dhe, për fat të keq, janë aktivitetet e dërguesit ato që janë më pak të përshtatshme për t'u kontrolluar.
Në shumicën e rasteve, menjëherë pas organizimit të një departamenti të dorëzimit, ndërmarrja përballet me pyetjet e mëposhtme, të cilave do të përpiqemi t'u përgjigjemi në këtë artikull:
- Të udhëhequr nga cilat parime duhet të llogaritet paga e një shoferi të dërgesës në mënyrë që ai të motivohet për të kryer mirë punën e tij?
- Cilat kritere duhet të përdoren për të vlerësuar punën e tij?
- Si të zyrtarizohet sistemi kompleks që rezulton në mënyrë që të automatizohet procesi i listës së pagave.
FORMATI I MARRËDHËNIES
Hapi i parë në ndërtimin e një skeme motivuese për drejtuesit e dërgesave është zgjedhja e strukturës së flotës për sa i përket pronësisë së automjeteve. Këtu ka disa opsione:
- krijoni flotën tuaj të automjeteve dhe punësoni shoferë dhe transportues;
- përdorni shërbimet e një kompanie të specializuar të transportit të mallrave (FEC);
- nënshkruajnë një marrëveshje me pronarët e automjeteve që plotësojnë standardet e kompanisë.
Në një ndërmarrje, këto mënyra të organizimit të procesit të dorëzimit mund të përdoren në çdo kombinim, në varësi të burimeve të disponueshme dhe strukturës së transportit. Analiza e të mirat dhe të këqijat e tyre është një çështje që kërkon shqyrtim të veçantë. Në kuadrin e kësaj teme, duhet theksuar se mundësia më e madhe për të ndikuar tek stafi ofrohet nga opsioni i fundit i marrëdhënieve, i ndërtuar mbi bazën e bashkëpunimit reciprokisht të dobishëm midis dy partnerëve - kompanisë dhe pronarit të transportit të tyre. Është kjo kategori punonjësish të kompanisë që janë më të interesuarit për të arritur produktivitet të lartë, janë të ndjeshëm ndaj çdo ndryshimi në sistemin e motivimit dhe i perceptojnë në mënyrë adekuate parimet komplekse të pagesës së tarifës së pjesës.
NDARJA E TRANSPORTIT NË KATEGORI
Parimet e pagesës për transport varen kryesisht nga karakteristikat teknike të automjetit dhe vëllimi i trupit të tij. Është e pamundur të zhvillohet një mekanizëm universal që do t'i përshtatet si makinave ashtu edhe kamionëve. Prandaj, faza tjetër në krijimin e një sistemi motivimi është ndarja e automjeteve të përdorura nga kompania në grupe, për secilën prej të cilave zhvillohet një parim individual për llogaritjen e kostos së kryerjes së shërbimeve të shpedicionit. Klasifikimi duhet të ndajë qartë makinat në grupe në varësi të parametrave të tyre teknikë. Sidoqoftë, shpesh trupi i së njëjtës markë makine ka veti të ndryshme. Dhe në këtë rast, mund të ketë shumë klasa për t'u përdorur në sistemin e motivimit.
Zgjidhja e kësaj çështjeje është e lidhur ngushtë me problemin e optimizimit të kostove të transportit në përgjithësi. Unifikimi maksimal i mundshëm i automjeteve të përdorura nga kompania jo vetëm që do të thjeshtojë zhvillimin e një sistemi motivimi, por edhe do të optimizojë procesin nga pikëpamja logjistike. Do të sigurohet përputhshmëri 100% e pajisjeve standarde të ngarkimit dhe shkarkimit të magazinës dhe kontejnerëve të transportit me karrocat e makinave. Procesi i planifikimit të rrugëve të dorëzimit është thjeshtuar, kostot e mirëmbajtjes së flotës janë ulur, etj.
Si rekomandim, ne mund të propozojmë të zhvillojmë klasifikimin tonë të transportit duke përdorur një markë makine me parametra identikë të trupit brenda klasës së saj për një drejtim shitjeje (shih Tabelën 1). Në vijim, ne do të përdorim këtë klasifikim për të dhënë shembuj. Është shumë më fitimprurëse të kryeni dërgesa jo standarde me transport me qira sesa të mbani një makinë në flotën tuaj për çdo klient VIP me kërkesa origjinale.
PARIMET BAZË TË PAGESËS
Shërbimi i transportit dhe shpedicionit formohet nga një kompleks elementësh, ndër të cilët mund të dallohen tre kryesore: operacionet e transportit, dërgimit, ngarkimit dhe shkarkimit. Bazuar në parametrat fizikë të ngarkesës, të gjitha sa më sipër mund të kryhen ose nga një punonjës ose nga një ekuipazh me një shpërndarje të qartë të përgjegjësive. Në varësi të kushteve të dorëzimit, si ekuipazhi i automjetit ashtu edhe personeli i klientit mund të shkarkojnë automjetin. Dhe funksionet e një transportuesi në kushte të caktuara mund të kryhen nga një shofer. Prandaj, opsioni më i përshtatshëm është të vlerësoni koston e secilit operacion të kryer veçmas duke përdorur formulën:
STEU = SV + SE + SGR, ku
STEU – kostoja e shërbimeve të transportit dhe spedicionit;
SV – kostoja e transportit;
SE – kostoja e përcjelljes;
SGR – kostoja e operacioneve të ngarkimit dhe shkarkimit.
METODAT E LLOGARITJES SË KOSTOS
Le të shqyrtojmë parimet më të zakonshme për formimin e kostos së kryerjes së shërbimeve të transportit të mallrave. Të mos harrojmë se skema motivuese duhet të jetë jo vetëm e drejtë, por edhe lehtësisht e kuptueshme për vetë interpretuesin. Një shofer transporti duhet të vlerësojë lehtësisht shumën e parave që do të marrë për punën e tij. Vetëm në këtë rast mund të llogarisim në angazhimin e plotë nga ana e tij.
FORMULARI I PAGESËS PËR ORË
Kjo formë pagese përdoret kur transportoni vëllime të mëdha mallrash në distanca të gjata dhe, si rregull, me një numër të vogël destinacionesh. Automjetet që kryejnë kryesisht këtë lloj dërgese përfshijnë klasat 3 dhe 4 (sipas klasifikimit të zgjedhur si shembull, shih Tabelën 1). Llogaritja e kohës së planifikuar të dorëzimit mund të bëhet nga planifikuesit bazuar në një matricë të para-zhvilluar me vlerat e kostove kohore për transportin e mallrave përgjatë rrugëve standarde. Duhet gjithashtu të marrë parasysh kohën e ndalesave të pushimit dhe operacioneve përgatitore dhe përfundimtare.
PAGESA E copes (PER NUMRIN E DERGIMIT TE KOMPLETUAR)
Ky lloj pagese është më efektiv për makinat e klasit të parë, makinat e pasagjerëve (shih Tabelën 1). Në këtë rast, funksionet e përcjelljes kryhen nga shoferi në mënyrë të pavarur. Opsioni ideal është të jeni të interesuar për të arritur rezultate: pagesa e lartë korrespondon me numrin maksimal të dërgesave në kohën më të shkurtër të mundshme. Por shpesh ndodh që dëshira për të dhënat e punës rezulton në një numër të madh të dështimeve të dorëzimit. Për të shmangur këtë, merren masat paraprake të mëposhtme:
- një gjobë e konsiderueshme për dështimin e dorëzimit, e cila mund të "dekurajojë" shoferin të marrë më shumë dërgesa sesa mund të kryejë. Ndëshkimi paraprihet nga një hetim për arsyet e dështimit të dorëzimit. Nëse rezulton se një rrugë e parealizueshme është krijimi i grupit të planifikimit, përgjegjësia duhet të bjerë mbi ta;
- transport rezervë, i aftë për të mbështetur menjëherë procesin e dorëzimit në rast të ndonjë problemi në rrugë dhe për të parandaluar shkeljen e detyrimeve ndaj klientit.
PAGESA E RREGJES (PER NUMRIN E VENDEVE TE TRANSPORTUARA)
Prezantimit të këtij parimi të pagesës i paraprijnë këto faza: 1) organizimi në magazinë i procesit të paketimit të mallrave në kontejnerë që plotësojnë standardet e korporatës; 2) llogaritja e tarifave për transport, përcjellje dhe ngarkim/shkarkim të një kontejneri.
Niveli minimal dhe maksimal i pagesës
Kur zhvilloni një skemë motivuese, është e nevojshme të ruani një ekuilibër të disa parimeve të rëndësishme:
- shpërblimi i secilit pjesëmarrës në zbatimin e projektit teknik duhet të jetë një vlerësim i drejtë i përpjekjeve që ata kanë shpenzuar;
- Sasia e punës caktohet nga kompania dhe mungesa e saj nuk është faji i punonjësve. Duhet të përcaktohet një normë minimale, nën të cilën shuma e pagesës nuk mund të bjerë. Për shembull, kur paguani për orë, minimumi është 8 orë standarde;
- Në kompanitë e mëdha, procedura e llogaritjes së pagave është e automatizuar. Parametrat e dorëzimit që ndikojnë në koston e tij, në disa raste, mund të gjenerojnë shuma që nuk korrespondojnë me kostot reale të punës. Për shembull, nëse pagesa bëhet për numrin e paketave të transportuara dhe një ditë magazina nuk merr 10 kuti të ndonjë produkti, por një mijë të vogla, duke shtuar në të njëjtin vëllim, kostoja e llogaritur automatikisht e transportit mund të jetë dukshëm më e lartë se niveli i zakonshëm. Kjo është e keqe jo edhe nga pikëpamja e rritjes së kostove të kompanisë, por nga pikëpamja e krijimit të një atmosfere të konkurrencës jo të shëndetshme brenda ekipit për para të lehta. Prandaj, duhet të vendosen kufij mbi të cilët shuma nuk mund të rritet (shih Tabelën 2). Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të sqarohet se ky nuk është një kufi i vështirë, por vetëm një arsye që operatori që kryen llogaritjen të kontrollojë përshtatshmërinë e shifrave.
Pagesa me copë për numrin e vendeve të transportuara përdoret për automjetet që janë në gjendje të kryejnë vëllime të mëdha transporti në një numër të madh destinacionesh. Këto përfshijnë klasën 2 në klasifikimin që kemi zgjedhur (shih Tabelën 1). Niveli i shërbimit në këtë rast ndikohet njësoj nga kualifikimet e shoferit, profesionalizmi i transportuesit dhe forca dhe qëndrueshmëria e ngarkuesit. Numri i copave të ngarkesave ndikon në produktivitetin e secilit pjesëmarrës në shërbimin e transportit të mallrave, prandaj ky parametër merret si kryesor. Paga llogaritet duke shumëzuar numrin e vendeve në fletën e itinerarit me tarifën përkatëse.
PAGESA PER FUNKSIONIMIN E NJE MAKINE DETYRIME (REZERVE).
Tradicionalisht, cilësia e punës së të gjithë sektorit të transportit të një kompanie vlerësohet nga numri i porosive të padorëzuara, si dhe nga numri i kërkesave të marra nga klientët. Prandaj, qëllimi i dispeçerëve është analiza më e detajuar e informacionit nga transportuesit në të gjitha rrugët. Dhe në rast të një dështimi ose gabimi të mundshëm (për shembull, një kontejner i harruar në një magazinë), merren masa për ta parandaluar atë. Përdorimi i një automjeti rezervë mund të ndihmojë nëse ka një vonesë në itinerar: dispeçeri dërgon automjetin në detyrë në këtë segment në zonën e problemit. Në këtë rast, llogaritja e punës së kryer bëhet duke shënuar manualisht fletët e itinerarit me nënshkrimet e të dy drejtuesve të përcjellësit. Automjeti i shërbimit mund të kryejë dorëzim edhe nga magazina nëse dërguesi ka sinjalizuar se është zbuluar një mungesë.
Pikërisht në kohë
Karakteristikat fizike të ngarkesës vendosin kufizime në funksionet e kryera nga anëtarët e ekuipazhit. Në veçanti, funksionet e dërguesit janë të kufizuara në shoqërimin e ngarkesës dhe, në raste të jashtëzakonshme, në asistimin në shkarkim. Meqenëse puna e kërkuar për plotësimin e dokumentacionit është e vogël dhe 99,9% e pagesave për ngarkesa bëhen me transfertë bankare, motivimi për kryerjen e funksioneve shtesë nuk është mjaft efektiv.
Natyrisht, as shoferi dhe as transportuesi në një situatë të tillë nuk janë të interesuar të përfundojnë punën në kohën më të shkurtër të mundshme. Mënyra më e përshtatshme për të paguar transportuesin në këtë rast do të jetë një formë pagese për orë. Ju mund ta motivoni ekuipazhin që të mos ngecë në një rrugë të thjeshtë për një javë pa asnjë arsye me ndihmën e një sistemi efektiv kontrolli (për shembull, një transmetues GPS në një makinë), si dhe një sistem bonus për përfundimin e dërgesave në kohë ose përpara afatit.
Parimi i pagesës për transportin rezervë është i ngjashëm me atë për orë, por në këtë rast ka kufizime të caktuara. Si rregull, pragu i poshtëm është gjysma e ditës standarde të punës (4 orë). Kjo shifër i kreditohet shoferit të spedicionit nëse mjeti nuk ka kryer asnjë punë gjatë ditës. Kufiri maksimal është zakonisht një ditë pune standarde me një javë pune gjashtë-ditore - 7 orë.
PAGESA PER FUNKSIONIMIN E NJE MAKINE FEC HILLED
Çdo kompani transporti vendos rregullat e veta për pagesën e shërbimeve. Parimi standard është për orë me pagesa shtesë për mbi kilometrazhin (shih Tabelën 3). Gjithashtu merret parasysh ora e dorëzimit dhe dita minimale e punës prej 5 orësh (4 + 1 orë dorëzim).
* Duke marrë parasysh orën e dorëzimit.
Kur punoni me transport me qira, një pikë e rëndësishme është të kontrolloni faturat e lëshuara nga kompleksi i karburantit dhe energjisë. Kontabiliteti për këtë lloj automjeti duhet të kryhet në mënyrë të përgjithshme: fleta e itinerarit plotësohet nga dërguesi dhe dërgohet të nesërmen në qendrën e dispeçimit. Llogaritja bëhet sipas procedurave standarde (skema orare). Dhe pas lëshimit të faturës, verifikohet informacioni me vlerat e llogaritura. Një mospërputhje e konsiderueshme (në një drejtim më të madh) është një arsye për të sqaruar të dhënat e kompanisë së transportit.
PAGESA SHTESË
Çdo komponent i shërbimit të transportit të mallrave ka një numër të caktuar parametrash shtesë që mund të rrisin ose ulin koston e tij. Parametrat shtesë ndikojnë vetëm në transportin tuaj dhe me kontratë. Për shembull, një pagesë shtesë për koston e operacioneve të ngarkimit dhe shkarkimit (për shkarkimin e mallrave me përmasa të mëdha) synohet, ndër të tjera, në faktin që nëse mallrat nuk mund të shkarkohen nga ekuipazhi i automjetit, punëtorët mund të punësohen drejtpërdrejt në vendi i shkarkimit për punën.
PAGESA SHTESË NDAJ KOSTOS TË TRANSPORTIT
Për të marrë parasysh të gjithë parametrat që rrisin shpërblimin e shoferit, ne do t'i ndajmë ato në disa nëngrupe. Për koston e transportit me pagesë për orë, ky parametër përpunohet sipas numrit të orëve - orët e tepërta paguhen me një normë të rritur. Për koston e transportit me pagesën e punës, mund të identifikohen disa parametra.
- Kryerja e dërgesave në distanca të gjata. Nëse makina tradicionalisht bën dërgesa nëpër qytet, dhe detyra përfshin dërgimin në rajon, llogaritet një pagesë shtesë për kilometrazhin e tepërt. Në mënyrë tipike, përdoret formula: Dppr = (kilometrazhi aktual - kilometrazhi mesatar në qytet) x Tppr, ku Tppr është tarifa për 1 km largësi.
- Rrugë jo optimale brenda qytetit. Minimizimi i kilometrazhit nuk është përgjegjësi standarde e shoferit. Funksioni i formimit të një liste optimale të rrugëve (si për sa i përket përdorimit maksimal të burimit të trupit të automjetit ashtu edhe lehtësisë së lëvizjes) i takon tërësisht menaxherëve të departamentit të transportit. Një rrugë jo optimale (ose porosi për dorëzim në skajet diametralisht të kundërta të qytetit) në formën e pagesës, për shembull, për numrin e dërgesave, do të rezultojë në një vlerësim joadekuat të punës së shoferit. Një nga mënyrat për të zyrtarizuar këtë lloj shtesë është vendosja e një tarife për një makinë që kalon kufijtë e zonave konvencionale, e përcaktuar nga drejtimet e rrugëve kryesore të transportit brenda qytetit (shih figurën). Në këtë rast, kriteri për optimalitetin e planifikimit të rrugës mund të jetë numri i kryqëzimeve të tilla. Nga 0 në 1 kryqëzim është normë; nga 2 në 3 - optimaliteti është nën normale; 4 kryqëzime me një densitet të lartë klientësh të kompanisë është një vlerë e papranueshme e treguesit.
- Kryerja e disa udhëtimeve në ditë. Kryerja e disa udhëtimeve shoqërohet me kosto kohore për marrjen e detyrës tjetër dhe operacionet e ngarkimit. Shtesa mund të shprehet si një shumë e caktuar ekuivalente me koston mesatare të dorëzimit.
- Zbatimi i trajnimit. Një situatë standarde është procesi i trajnimit të një punonjësi të ri të një kompanie me një shofer me përvojë shpërndarjeje. Në këtë rast, praktikanti kryen funksionet e shpeditorit, dhe mentori kontrollon të gjitha veprimet e tij dhe mban përgjegjësi të plotë për veprimet e tij (në fakt, duke bërë punë të dyfishtë). Pagesa shtesë duhet të kompensojë tarifën e dërgesës dhe stresin psikofizik të lidhur me trajnimin.
- Dorëzimi i vështirë. Çdo kompani ka një kategori detyrash të klasifikuara si "komplekse". Ky mund të jetë një hipermarket me një radhë kilometrike për shkarkim, ose një klient me kushte të veçanta pranimi. Kjo kategori dërgesash, së pari, duhet të shpërndahet në mënyrë të barabartë midis të gjithë drejtuesve (për shembull, duke krijuar një listë prioritare për kryerjen e këtij lloji të detyrës). Së dyti, paguani me një tarifë fikse. Ose është e nevojshme të aplikohen koeficientët rritës të paracaktuar për çdo lloj "dorëzimi kompleks" në sistemin standard. Rrugët që kanë një numër të madh pikash me kufizime të rrepta në kohën e dorëzimit mund të konsiderohen gjithashtu "të ndërlikuara".
- Shtesë e rregullt për amortizimin dhe konsumin e karburantit. Nëse shoferi drejton një makinë personale, ai duhet të kompensohet për amortizimin dhe konsumin e karburantit dhe lubrifikantëve. Ky lloj shtesë kërkon indeksim të rregullt, pasi inflacioni, rritja e taksave, çmimi i karburanteve dhe parametra të tjerë makroekonomikë janë shumë të dukshëm për çdo pronar automjeti. Megjithatë, jo çdo kompani është në gjendje t'i përgjigjet shpejt këtyre llojeve të ndryshimeve.
Për të mos provokuar edhe një herë pakënaqësinë e një punonjësi të vlefshëm, një shtesë transparente, mjaftueshmërinë e së cilës shoferi mund ta vlerësojë lehtësisht, zëvendësohet më shpesh duke marrë parasysh kostot operative në tarifat për punën e kryer. Në këtë rast, disa qëllime arrihen njëkohësisht. Tarifat në pamje të parë duken shumë konkurruese. Dhe indeksimi i tyre kryhet shumë më rrallë sesa rriten çmimet e benzinës. - Pagesë shtesë për amortizimin e tepërt. Mund të ketë raste kur pesha e ngarkesës tejkalon kapacitetin mbajtës të mjeteve të disponueshme, por nuk është praktike të dërgohen dy automjete. Shtesa është kompensim për ngarkimin e një automjeti me mallra që tejkalojnë kapacitetin e tij të vlerësuar të ngarkesës në peshë.
Vizatim. Një shembull i zonimit në përputhje me udhëzimet e rrugëve kryesore të transportit brenda Moskës
PAGESA SHTESË NDAJ KOSTOS TË SPECIDIONIT
- Bërja e një kthimi ose pretendimi. Kjo lloj pune është një nga më të vështirat në veprimtarinë e punës së një shpediteri. Përgjegjësitë e tij direkte nuk përfshijnë prezencën gjatë pranimit të mallrave në aspektin sasior dhe cilësor nga klienti. Përgjegjësia e tij është e kufizuar në kontrollin nëse kontejnerët e dorëzuar klientit përputhen me vlerat në dokumentet e transportit. Prandaj, ai mund të refuzojë fare mirë t'i dokumentojë problemin klientit, për shembull, nëse u zbulua një mungesë artikujsh në praninë e tij. Një veprim i tillë do të justifikohet, pasi kjo procedurë nuk është marrë parasysh nga planifikuesi gjatë hartimit të itinerarit dhe mund të shkaktojë ndërprerje të dërgesave të mëvonshme. Megjithatë, nëse klienti është këmbëngulës dhe kërkon një zgjidhje të menjëhershme të problemit, dëshira e tij duhet të plotësohet dhe dërguesi duhet të motivohet për të kryer të gjitha operacionet me saktësi dhe në kohën më të shkurtër të mundshme. Shtesa për një kthim ndryshon nga tarifa shtesë për paraqitjen e një kërkese në një drejtim më të madh, pasi kthimi shoqërohet me nevojën për të lëvizur fizikisht mallrat përsëri në magazinë.
- Kompensimi për celularin. Dërguesi duhet të jetë në gjendje të komunikojë si me qendrën e dispeçimit ashtu edhe me klientin. Nëse komunikimi me dhomën e kontrollit mund të sigurohet duke instaluar një stacion radio, atëherë klienti duhet të telefonojë me celular. Prandaj, për të siguruar kompensim adekuat, mund të vendosni një standard të caktuar për koston e thirrjeve në terma monetarë për secilin klient në fletën e rrugës.
- Kryerja e grumbullimit. Pranimi i parave të gatshme nga një klient dhe më pas depozitimi i tyre në arkën e kompanisë është një proces i lidhur me një shkallë të caktuar rreziku. Duhet të paguhet veçmas. Shpeditë e mallrave zakonisht nuk u besohen shuma të mëdha, kështu që ky shërbim është mjaft standard dhe mund të paguhet me një tarifë fikse.
SISTEMI FINES
Një sistem i qartë, transparent dhe i rreptë gjobash do të jetë një shtesë e mirë për një vlerësim të drejtë të kostove të punës. Në krijimin e një sistemi të tillë mund të dallohen fazat e mëposhtme:
- formalizimi (formulimi i saktë) i gabimeve të mundshme për secilin pjesëmarrës në shërbimin e shpedicionit;
- përcaktimi i vlerës së tyre;
- zhvillimin dhe zbatimin e masave organizative të mëposhtme:
- kontrolli ditor i çdo ekuipazhi përpara nisjes në një udhëtim;
- regjistrimi i problemeve që lindin përgjatë rrugës;
- regjistrimin e problemeve të evidentuara në momentin e dorëzimit të dokumenteve;
- identifikimi i shkeljeve të fshehura (për shembull, duke telefonuar dhe anketuar klientët për shkallën e kënaqësisë me shërbimet e ofruara);
- analiza e rrethanave të shkeljes dhe marrja e një vendimi për shkallën e fajit të pjesëmarrësve;
- llogaritja e gjobave gjatë llogaritjes së pagave me lëshimin e personit fajtor një listë të plotë të gabimeve të tij;
- marrjen e vendimeve për mundësinë e vazhdimit të punës bazuar në një analizë të statistikave të shkëlqyera.
Pse gjobit një spedicioner?
- Mosrespektimi i kërkesave të standardeve sanitare (në këtë rast vlerësohet pamja e shoferit, gjendja e brendshme e makinës, gjendja e reklamimit në natyrë dhe afati kohor i rinovimit të lejeve).
- Ekzekutimi i gabuar i dokumenteve dhe shkelja e afateve për dorëzimin e tyre.
- Indisiplina personale (shkelje e rregulloreve të brendshme, rregulloreve të sigurisë së punës, vrazhdësi).
- Tejkalimi i paarsyeshëm i periudhave standarde të joproduktive për shkarkim/ngarkim.
- Shkelja e rregullave të funksionimit të transportit (njoftimi i vonuar i avarive, keqfunksionimet që zvogëlojnë gatishmërinë për nisje, shkelje e rregullave të funksionimit të pajisjeve që çuan në një avari).
- Dështimi për të dorëzuar.
- Dorëzimi i pjesshëm i ngarkesave.
- Shkelje e rregullave të shërbimit ndaj klientit.
FORMULA PËRFUNDIMTARE PËR LLOGARITJEN E PAGES
Për të përmbledhur sa më sipër, ne mund të përshkruajmë formula specifike për llogaritjen e pagave për shoferin, transportuesin dhe ngarkuesin, duke mos harruar që një person rus duhet të motivohet jo vetëm me "karota". Si drejtuesi i automjetit, ashtu edhe ai i ngarkuesit duhet të mbajnë përgjegjësi të plotë financiare për dëmin e shkaktuar kompanisë nga veprimet e tyre (humbje/dëmtim i mallrave, pajisjeve dhe pronave të tjera, dëmtim i imazhit të kompanisë në sytë e klientit). Dhe gjithashtu për mos dorëzim, dërgesë jo të plotë ose shpërndarje të cilësisë së pamjaftueshme.
Paga e shoferit = max (V) >= (St + Dv) >= min (V) – Uv;
paga e spedicionerit = max (E) >= (Se + De) >= min (E) – Ue;
paga e ngarkuesit = max (G) >= (Cgr + Dg) >= min (G) – Ug, ku
V, E, G – paga maksimale e shoferit, spedicionit, ngarkuesit, përkatësisht;
Dv, De, Dg – shuma e pagesave shtesë për shoferin, dërguesin dhe ngarkuesin, përkatësisht;
SV, SE, SGR – kostoja e operacioneve të transportit, përcjelljes, ngarkimit dhe shkarkimit, përkatësisht;
Uv, Ue, Ug – shuma e zbritjeve.
Një mekanizëm i formalizuar për llogaritjen e pagave për pjesëmarrësit në shërbimet e transportit dhe dërgimit i ofron kompanisë një numër avantazhesh strategjike. Së pari, personeli në kontakt të drejtpërdrejtë me klientët marrin një gamë të plotë stimujsh për të kryer detyrat e tyre në mënyrë efikase. Së dyti, me kalimin e kohës, metodologjia e llogaritjes mund të rregullohet, tarifat mund të ndryshojnë dhe mund të shtohen kritere të reja për vlerësimin e rezultateve. Algoritmi i mësipërm do t'ju lejojë të bëni ndonjë rregullim në skemën motivuese pa shkelur logjikën e përgjithshme. Dhe në këtë mënyrë shmangni situatat stresuese për drejtuesit e dërgesave kur kaloni në metoda "më të avancuara" të pagesës. Së treti, procesi i llogaritjes mund të automatizohet pjesërisht, gjë që do të zvogëlojë ndjeshëm kompleksitetin e tij. Dhe menaxhmenti i kompanisë do të marrë një mjet për të analizuar kostot e transportit me detajet më të mëdha të mundshme. Kjo siguron vlefshmërinë e vendimeve në fushën e menaxhimit të shpërndarjes së produkteve dhe treguesit e cilësisë së lartë të punës së departamenteve të transportit.
Artikull i siguruar nga Klubi i Logjistikës (www.logistician.ru)
Si të motivoni shoferin dhe të gjithë flotën në tërësi?
Shumë drejtorë dhe zëvendësit e tij janë gjithmonë në mendje se si të llogarisin dhe të përpunojnë me kompetencë dhe saktë motivimin për drejtuesit e makinave, si të përmirësojnë performancën e flotës së kompanisë, ku të gjejnë njerëz të mirë dhe si të mbajnë ata që punojnë mirë, dhe në përgjithësi, kush punon mirë në kompani? Ti e di atë? A mund t'i vëzhgoni të gjithë në të njëjtën kohë ose ju thuhet në takimet e planifikimit se puna në flotë është në lëvizje të plotë? Do të përpiqem të jap shkurtimisht zgjidhjen më korrekte dhe funksionale, të cilën ne e zbatojmë tash e 7 vjet dhe sjell përfitime të mëdha për drejtorët dhe gjithë të tjerët në kompani. Shkurtimisht për gjënë kryesore dhe pikë për pikë:
1. Instaloni sistemin e monitorimit të transportit Omnicomm në të gjithë flotën e automjeteve. Deri tani ky është i vetmi sistem që jep të gjithë pamjen e funksionimit dhe funksionimit të pajisjeve nga këndvështrime të ndryshme, në të cilat është e lehtë të shihettë dhëna të vërteta, të gjithë, nga pronari te shoferi. E kam fjalën edhe dispeçerin, ekonomistin, inxhinierin, mekanikun dhe deputetët, pa përjashtim.
2. Gjeneroni një raport të paktën një herë në muaj duke shtypur 3 butona në programin Omnicomm. Ne zgjedhim të gjithë flotën, zgjedhim muajin e kaluar dhe klikojmë butonin "Vlerësimet e grupit".
3. Printoni diagramin që rezulton në një printer me ngjyra.
Diagrami duket si ky.
4. Këtë diagram e vendosim në parking në tabelën e njoftimeve.
5. Ne postojmë foto të 3 shoferëve më të mirë.
6. Ne mbledhim në kohën e caktuar, për shembull, në mëngjes para nisjes, të gjithë shoferët çdo 1 ose 2.
7. Ne i urojmë drejtuesit më të mirë në mbledhjen e përgjithshme, shtrëngojmë duart e tyre dhe i falënderojmë për punën e tyre të mirë.
Dhe më e mira është se këtë e bën vetë kreu i kompanisë.
Ky nuk ishte një stimul financiar. Nuk është në asnjë mënyrë inferiore ndaj stimujve financiarë.
Kësaj mund t'i shtoni stimuj financiarë sipas gjykimit tuaj. Për kompaninë kjo është qindarkë, por për punonjësit produktivë kjo është një shtesë e vërtetë në buxhetin e familjes.
8. Për vendin e parë ne shpërblejmë 5000 rubla.
Për vendin e dytë ne shpërblejmë 4000 rubla.
Për vendin e tretë ne shpërblejmë 3000 rubla.
9. Dhe kështu ju bëni si të dëshironi, ose javore, mujore, tremujore.
Dhe do të habiteni se si djemtë do të fillojnë të konkurrojnë për të sjellë një qindarkë shtesë në shtëpi, dhe më e rëndësishmja, që vetë drejtori t'i vërë re, dhe vetë drejtori t'u shtrëngojë dorën para të gjithëve, dhe ata janë ata që me të drejtë e meritojnë të jenë në vendin e parë në bazë të rezultateve të punës për muajin. Ata patjetër do t'u thonë fëmijëve të tyre se babai i tyre u bë shoferi më i mirë në flotë.
Dhe një karotë më shumë. Për shembull, këta shoferë mund të falen për të gjitha llojet e gjërave të vogla gjatë muajit, për shembull, pushimet e shpeshta të duhanit gjatë orarit të punës. Epo, le të jetë më i miri, ai i solli fitim kompanisë, ai bën më shumë fluturime. Pushimet e pirjes së duhanit janë të ndaluara për ata që kanë treguesit më të fundit “Group Rating” në flotën e automjeteve. Dhe për ata që nuk zunë vendin 1, 2 dhe 3.
Do të shihni se si të ardhurat e kompanisë do të fillojnë të rriten çdo muaj, do të shihni të gjithë shoferët me aftësi të kufizuara, do të kuptoni pse kjo apo ajo makinë po riparohej ose parkohej. Do të merrni patjetër informacione të besueshme se përse është parkuar makina, kush është fajtori dhe do të nxirrni përfundimet e duhura. Dhe makina mund të qëndrojë në vend për disa arsye: pa porosi, pa pjesë këmbimi, pa shofer, pa shofer zëvendësues në rast se njëri nga drejtuesit është me pushime, logjistikë e strukturuar në mënyrë jo të duhur.
Deputetët tuaj nuk do t'ju japin të dhëna të falsifikuara. Ju nuk do të paguani personat me aftësi të kufizuara, duke përfshirë personat përgjegjëspër funksionimin e duhur të flotës së automjeteve.
Kur hape një biznes dhe bleve makina, po përpiqeshe të arrije disa qëllime! Keni plane për zhvillim? Ju e kuptoni pse keni nevojë për makina dhe sa prej tyre duhet të keni në kompaninë tuaj.
Si shembull do të jap sukseset e disa klientëve tanë. Njëra prej tyre kishte 40 njësi në momentin e instalimit të sistemit, pas 1 viti kishin mbetur 25 makina. Pyetjes sime drejtuar drejtorit pse u shitën makinat, mora një përgjigje mahnitëse: Pse më duhen 40 makina, nëse filluam të bënim 2 herë më shumë me 25 makina, pse duhet të ruaja 15 njësitë absolutisht të panevojshme, dhe këto janë taksa, paga, shpenzime per mirembajtje, pjese kembimi. Ose, për shembull, absolutisht e kundërta, nga 10 makina kishte 25 njësi. Biznesi filloi të gjeneronte vërtet të ardhura dhe punonjës dhe shoferë të mirë u dyndën në këtë kompani. Sepse njerëzit kujdesen për një situatë transparente si në ekip ashtu edhe në punën e tyre. Punonjësit produktivë duhet të fitojnë mirë dhe shumë, dhe t'i lënë ata joproduktivë të shkojnë të punojnë për konkurrentët, ja ku i takon. Dhe edhe nëse konkurrentët tuaj mbyllen, do ta keni më të lehtë të punoni.
Dhe gjëja më e mahnitshme është se aty ku ne instalojmë sistemin Omnicom dhe ku u prezantua metoda jonë e nxitjes së shoferit, asnjë nga drejtuesit e mirë nuk u largua, por përkundrazi, ata sollën shoferë po aq të mirë në kompani.
Miq, ju takon ju të nxirrni përfundimet tuaja. Çfarë dëshironi të arrini në jetën dhe biznesin tuaj? Ku po e drejtoni biznesin tuaj: drejt zhvillimit apo dështimit? Në 7 vitet tona të punës, ne kemi shumë më tepër veçori shumë, shumë të dobishme që ndihmojnë menaxherët e kompanive. Telefononi, pyesni, ne do t'ju ndihmojmë!
Fat i mirë në biznes.
Nazarevich Ya. 50 cent Drejtues shkencor: kandidat i shkencave veterinare Sc., Profesor i Asociuar i Departamentit të "ETLIUK" Levkin G. G. MOTIVIMI DHE Stimulimi i PARADHISTËSVE NË TREGTINË ME SHUMICË Shumë menaxherë të lartë janë përballur me problemin e efikasitetit të personelit dhe qarkullimit të tyre. Dhe ky është një problem në një shkallë të gjerë, përfshirë në Omsk. Shqyrtimet dhe komentet në faqet e specializuara të internetit tregojnë rëndësinë e problemit, i cili zbulon çështje që lidhen me pagat, racionalizimin e transportit, përgjegjësinë e shoferit, si dhe kushtet e kontratave të punës, ku duhet të shprehet çdo nuancë që lidhet me aktivitetet e punonjësit. Problemi i motivimit të drejtuesve të dërgesave zbulohet në rezultatet e një sondazhi të kryer nga revista "Logjistika: Probleme dhe Zgjidhje". Një anketë e drejtuesve të automjeteve të përfshirë në shpërndarjen e mallrave dhe njëkohësisht që kryejnë detyrat e spedicionit tregoi se 72.6% e të anketuarve nuk janë të kënaqur me pagën e tyre, e konsiderojnë atë shumë të ulët, 18.3% janë gjithashtu të pakënaqur me pagën e tyre, por kanë të tyren. Përgjigja e drejtpërdrejtë: “Faleminderit që të paktën kështu paguajnë!”, dhe 9.1% e mbetur pajtohen me këtë nivel pagash. Faqja ruse e internetit "Forumi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore" sinjalizon: "Të dashur kolegë, ekziston një problem: drejtuesit e dërgesave po largohen në një numër të madh. Sondazhi tregoi: puna është e vështirë fizikisht, ka shumë klientë dhe janë të pasjellshëm, bllokime trafiku etj. Kështu, të gjitha sa më sipër tregojnë rëndësinë e çështjes së motivimit të punës për drejtuesit e dërgesave. Në një kuptim të përgjithshëm, motivimi i referohet krijimit të parakushteve për një nxitje të brendshme për veprim. Në shoqërinë moderne, menaxherët e kanë kuptuar rëndësinë e motivimit të stafit për aktivitetet e organizatave dhe i kushtojnë vëmendje të madhe kësaj. Detyra e motivimit të drejtuesve të dërgesave është të inkurajojë njerëzit që të dorëzojnë mallrat në mënyrë më efektive në përputhje me të drejtat dhe përgjegjësitë që u janë deleguar. Funksioni i motivimit të punonjësve të tij kryhet nga menaxheri, i cili duhet të jetë në gjendje të përcaktojë nevojat e punonjësve dhe të krijojë kushte që i lejojnë ata të kënaqin këto nevoja me punë të mirë. Problemet e motivimit qëndrojnë në paaftësinë e menaxherëve për të aplikuar dhe zbatuar në mënyrë efektive dhe të vazhdueshme metodat e motivimit; dështimi i shkencëtarëve për t'u komunikuar qartë dhe bindshëm menaxherëve atë që ata dinë për motivimin, stimujt dhe performancën; në rritjen e dinamizmit dhe kompleksitetit të nevojave, kërkesave, dëshirave dhe pritshmërive të vendosura nga stafi në organizatë dhe në vendin e punës. Në praktikë, në çdo organizatë sistemi i motivimit dhe stimujve ka specifikat dhe fokusin e vet. Prandaj, menaxherët e mesëm dhe të lartë po përpiqen të ndërtojnë një hierarki të qëllimeve dhe mënyrave për t'i arritur ato brenda organizatës së tyre. Për të rritur efikasitetin e dërgesës së ngarkesave, menaxherët përdorin skemat e mëposhtme për të punuar me drejtuesit e spedicioneve Fillimi i punës për një shofer spedicioni duhet të jetë kompetent dhe të shpjegohet qartë para së gjithash nga menaxheri: përshkruani atë që bën agjenti i dërgesës, çfarë operacionesh specifike. ai kryen, sa kohë i ndahet për secilin operacion, si respektohet përcaktimi i kohës, çfarë kompetencash ka për të ndryshuar itinerarin. Përcaktoni kriteret e vendimit. Sipas rrugëve - si e formoni: kapacitetin e ngarkesave, të përkohshëm, zonal, kufizime, të planifikuara/njëhershme, rezervë etj.; është e nevojshme të hartohet saktë një plan dorëzimi, d.m.th. sasinë dhe gamën e mallrave që duhet të transportojë spedicioni për njësi kohore (ditë, javë, muaj) dhe cakton një pagë në varësi të zbatimit të planit. Një shtesë e mirë për këtë do të ishte zhvillimi i një rruge dërgese me kohë reale udhëtimi, për ngarkim/shkarkim dhe pritje; duhet të përcaktohet një pagë minimale, nën të cilën paga nuk duhet të bjerë, pavarësisht se sa i zënë është shoferi. Në fund të fundit, mungesa e sasisë së kërkuar të punës nuk është faji i shoferit, gjithçka varet nga organizimi i aktiviteteve të kompanisë; gjatë përcaktimit të skemës së shpërblimit, ndani drejtuesit e mjeteve në kategori, në varësi të faktit nëse janë në staf apo jo; konsideroni gjithashtu shkallën e përgjegjësisë që ata mbajnë për makinën; Kërkohen kontrata afatgjata me drejtuesit e mjeteve; trajnimin e punonjësve të rinj. Trajnim për një fillestar me një shofer me përvojë; shpërblime të veçanta individuale si njohje e vlerës së një punonjësi të caktuar; mund të ofrohen përfitime në lidhje me orarin e punës (puna me turne, mundësia e një orari fleksibël); Nuk duhet të harrojmë se ekipi i punës jo vetëm që punon dhe ndërvepron për çështje profesionale, por është e nevojshme të organizohen sistematikisht ngjarje kushtuar ngjarjeve dhe datave të rëndësishme; u jepni shoferëve mundësinë të punojnë si në makinat e tyre ashtu edhe në makinat e kompanisë. Për më tepër, ata mund të punojnë si me klientët e tyre ashtu edhe me klientët që telefonuan qendrën tonë të dërgimit. Shoferi i paguan kompanisë një përqindje fikse të çdo porosie. Kjo formë pagese zbatohet plotësisht për shoferët që punojnë në makinat e tyre. Nëse një shofer merr me qira një makinë nga një kompani, atëherë ai ka dy mënyra pagese: përveç interesit për porositë, të paguajë një tarifë fikse për marrjen me qira të një makine, ose të paguajë vetëm një tarifë fikse, e cila tashmë përfshin qiranë dhe interesin. Kështu, shoferi ka mundësinë të zgjedhë opsionin më të përshtatshëm për veten e tij. Një analizë e metodave ekzistuese të motivimit dhe stimujve tregoi se për të rritur efikasitetin e shpërndarjes së mallrave në tregtinë me shumicë, duhet të zhvillohen metoda dhe qasje shtesë. Për shembull, mund të vendosni pagesa shtesë për llojet e mëposhtme të punës: udhëtime në distanca të gjata. Nëse shoferi bën dërgesa brenda një lokaliteti, dhe detyra përfshin dërgimin në rajon, atëherë llogaritet kostoja e kilometrazhit shtesë; benzina dhe amortizimi i makinës (e rëndësishme kur shoferi drejton një makinë personale); punë gjatë fundjavave ose pas orarit (nevoja për dërgesë urgjente mund të lindë në çdo kohë, etj. Ju mund të përdorni metoda të tilla të motivimit jomaterial të shoferëve si mirënjohja personale, një shtrëngim duarsh, duke theksuar rëndësinë e punës së shoferit, mundësinë e duke përdorur transportin zyrtar për qëllime personale gjatë fundjavave, aftësia e shoferit për të krijuar orarin e tij të punës për të vlerësuar një numër mjaft të madh faktorësh, duke marrë parasysh kushtet psikologjike, teknike, morale dhe madje edhe natyrore. Prandaj, është e vështirë të krijohet një metodologji universale për motivimin dhe stimulimin e punës së drejtuesve të automjeteve menaxherët e mesëm dhe të lartë Performanca e drejtuesve të spedicionit varet vetëm nga erudicioni, njohuritë, përvoja, fleksibiliteti dhe talenti menaxherial. Për çdo ndërmarrje, duhet të përdoret një kartelë e përshtatshme e rezultateve. Si rezultat i përdorimit të një metodologjie efektive për motivimin dhe stimulimin e drejtuesve të ofrimit, treguesit e performancës së kompanisë në lidhje me logjistikën mund të përmirësohen. Referencat 1. Levkin G.G. Logjistika: teori dhe praktikë. M.: Direct-Media, 2013. 2. Forumi "Logist.ru/2013". Komuniteti i profesionistëve të menaxhimit të logjistikës dhe zinxhirit të furnizimit. Mënyra e hyrjes: www.logist.ru. 3. Forumi i Logjistikës. Lobanov-logjist. Mënyra e hyrjes: www.lobanovlogist.ru. 4. Forumi i Menaxhimit të Burimeve Njerëzore. Mënyra e hyrjes: http://www.biznet.ru.
Sergei Mishutin, Zëvendës Drejtor i Përgjithshëm i kompanisë "Sistemet Financiare", Moskë
- Hkjo duhet të merret parasysh kur zhvillohet një sistem motivimi i shoferit
- Si të merreni me përgjegjësinë e ndërsjellë në një ekip shoferësh
- Si t'i bëni shoferët të monitorojnë gjendjen teknike të makinave të tyre
- Si ta bëni kohën joprofitabile për shoferët
- Si të zgjidhni problemin e rrugëve të papërshtatshme
- Si të bindni punonjësit se sistemi i ri i motivimit është i mirë jo vetëm për kompaninë, por edhe për veten e tyre
Ju ende mund të dëgjoni debate për të cilat motivimi i shoferit më domethënëse - materiale ose jomateriale. Jam i sigurt se është e rëndësishme që çdo person të marrë një shpërblim të mirë për punën e tij: kjo tregon njëkohësisht njohjen e meritës, nivelin profesional, respektin nga menaxhmenti, suksesin personal, etj. Në të njëjtën kohë, nuk është vetëm shuma e shpërblimit. të rëndësishme, por edhe procedurën e llogaritjes së tij. Ndoshta rendi i llogaritjes është edhe më i rëndësishëm.
Punonjësit më të mirë janë punonjës sipërmarrës. Ata janë plot me ide të reja, janë të gatshëm të punojnë shumë dhe të marrin përgjegjësi. Por ata janë gjithashtu më të rrezikshmit - herët a vonë ata vendosin të punojnë për veten e tyre. Në rastin më të mirë, ata thjesht do të largohen dhe do të krijojnë biznesin e tyre, në rastin më të keq, ata do të rrëmbejnë informacionin tuaj, grupin tuaj të klientëve dhe do të bëhen konkurrentë.
Nëse jeni tashmë abonent i revistës Drejtori i Përgjithshëm, lexoni artikullin
Disa vite më parë, ndërsa menaxhoja shërbimin e funksionimit në një kompani prodhuese, unë, së bashku me departamentin e personelit, zhvilluam dhe zbatuam një sistem motivimi për drejtuesit e dërgesave dhe drejtuesit e riparimit (rreth 40 persona në total - rreth një e treta e stafit të kompanisë). Ky sistem na ndihmoi të zgjidhnim shumë çështje të ngutshme (shih. Probleme tipike që sistemi i motivimit të shoferit është krijuar për të zgjidhur).
Probleme tipike që sistemi i motivimit të shoferit është krijuar për të zgjidhur
1. Drejtuesit e mjeteve që paguhen me një shpërblim fiks përpiqen me grep ose me hajdutë të largohen nga shoqëria menjëherë pas përfundimit të ditës së punës, pavarësisht nëse i kanë kryer apo jo detyrat. Punonjës të tillë i trajtojnë përgjegjësitë e tyre të punës formalisht, pasi nuk humbasin apo fitojnë asgjë nëse shkojnë në dy apo dhjetë adresa.
2. Drejtuesit e mjeteve shmangin në çdo mënyrë të mundshme rrugët, shërbimi i të cilave shoqërohet me probleme më të mëdha se shërbimi i të tjerëve. Për kompaninë, kjo është e mbushur me telashe të ndryshme, duke përfshirë sabotimin dhe përpjekjet për pushime masive nga puna gjatë sezonit të festave.
3. Automjetet e drejtuara nga drejtues të ndryshëm me turne konsumohen shpejt. Shtatë dado kanë një fëmijë pa sy: një parakolp të thërrmuar, gërvishtje, një rrotë rezervë tullac, foleja është zhdukur diku, etj. Të gjithë fajësojnë njëri-tjetrin për gjithçka, por nuk përmendin një fajtor specifik. Dhe një mekanik që servis 20 automjete është fizikisht i paaftë për të kontrolluar çdo makinë çdo ditë.
- Monitorimi i punës së shoferëve: si të shpëtojmë nga vjedhjet dhe drejtimi i gabuar
Praktikuesi tregon
Andrey Ravitsky, Drejtor i Burimeve Njerëzore në Qendrën e Logjistikës Kursk
Më parë, ne kishim shërbimin tonë të transportit: blinim makina dhe punësonim shoferë. Megjithatë, ne hasëm shumë probleme. Disa prej tyre kishin të bënin me vështirësi organizative dhe teknike: ishte e nevojshme të punësohej një infermiere (me licencë pune), të pajisej një zyrë mjekësore, të sigurohej që makinat të kalojnë inspektimin shtetëror dhe të marrin pjesë në procedurat e aksidenteve. Probleme të tjera lindën nga vetë drejtuesit e mjeteve: mungesa në punë, kryerja e punëve të gabuara (ndërsa kryesoreja nuk u krye) dhe qarkullimi i stafit. Gjithashtu, shpesh lindnin mosmarrëveshje mes shoferëve se kush do të merrte cilën makinë. Të gjithë duan të ngasin një makinë normale që nuk prishet, ta kryejnë punën shpejt dhe të kenë kohë për të bërë disa punë. Dhe një makinë e prishur shpesh konsumon më shumë benzinë sesa kërkohet sipas standardeve të konsumit - shoferët u ofenduan që u hiqeshin para shtesë dhe ata u larguan.
Pas disa kohësh, arritëm në përfundimin se na duheshin kontrata afatgjata me shoferët. Prandaj, prej disa vitesh pronarët privatë kanë punuar me ne në bazë të një kontrate për ofrimin e shërbimeve të transportit. Sipas kësaj marrëveshjeje, kompania paguan vetëm për benzinën (e lëshojmë me karta), dhe gjithçka tjetër (amortizimi, kontrolli teknik, konsumi i tepërt i karburantit për shkak të një mosfunksionimi të makinës etj.) është përgjegjësi e drejtuesve të mjeteve. Benzina lëshohet në mënyrë rigoroze në përputhje me standardet e konsumit të karburantit që janë vendosur për secilën makinë në secilën rrugë: së pari, ne kemi një grup specifik rrugësh, dhe së dyti, konsumi i çdo lloj karburanti është i njohur për çdo markë makine, në varësi të viti i prodhimit të tij (drejtori i logjistikës mblodhi informacion dhe bëri llogaritjet). Që kur kemi futur një sistem të tillë, të gjitha problemet janë zgjidhur dhe kemi marrë punonjës të ndërgjegjshëm.
Si ndryshuam sistemin e motivimit të shoferit
Legjislacioni rus i punës nuk parashikon dënim në rubla. Por askush nuk e ndalon punëdhënësin të llogarisë shpërblimet bazuar në sistemin e vet të treguesve, duke reflektuar pjesëmarrjen reale të secilit punonjës në arritjen e rezultateve të kompanisë. Kështu, ne lidhim veprime të caktuara të punonjësve me koeficientë të caktuar të kushtëzuar. Kjo është metoda jonë e llogaritjes, jo një mjet disiplinor. Natyrisht, dispozita përkatëse duhet të përfshihet në dokumentet rregullatore të ndërmarrjes.
Pra, punonjësi ka një rrogë dhe një bonus. Së bashku ata i sigurojnë punonjësit të ardhura afër mesatares së tregut. Ky është një aspekt kyç: shpërblimi total i një shoferi që punon pa ndërprerje dhe arritje të veçanta duhet të jetë afërsisht i barabartë me mesataren e tregut. Raportet paga/bonus mund të ndryshojnë. Ne e vendosëm këtë raport në afërsisht 60:40.
Bonusi u llogarit sipas formulës K × P, Ku K– koeficienti që pasqyron rezultatet e punës së punonjësit, dhe P- shuma mesatare e bonusit të kompanisë për një kategori të caktuar personeli. E ndryshueshme K ne e quajtëm atë KTU (norma e pjesëmarrjes në punë).
KTU e paracaktuar ishte 1 (me fjalë të tjera, një punëtor mesatar merrte të ardhura mesatare). Ky tregues mund të rritet dhe të ulet në të njëjtën kohë me të paktën 0.01, maksimumi me 0.5. Ndryshimet në KTU në një drejtim ose në një tjetër u përmbledhën, kështu që një punonjës që bënte shumë shkelje të vogla rrezikonte të mbetej fare pa bonus (nëse koeficienti i tij binte në zero).
Më lejoni të vërej: qëllimi i prezantimit të CTU nuk është vetëm se me ndihmën e tij është e mundur të ndërtohet një sistem efektiv ndëshkimesh dhe shpërblimesh. Përdorimi i koeficientit do të bëjë të mundur edhe interesimin e punonjësve për punë që ata shmangin, por që janë të nevojshme për kompaninë. Unë do të ndalem në këtë në mënyrë më të detajuar.
Përgjegjësi personale për gjendjen teknike të makinave
Më parë, kushdo dhe askush nuk mbante përgjegjësi për gjendjen teknike të makinave. Procedura e transferimit të një makine nga një shofer në tjetrin, e vendosur gjatë një orari turni, nuk u ndoq në praktikë. Punonjësit ishin të motivuar nga një ndjenjë e rreme shoqërimi. Shoferi, pasi mbaroi punën e tij, thjesht la çelësat e dispeçerit dhe shkoi në shtëpi, dhe zëvendësimi i tij, madje duke parë që makina ishte në gjendje të pakënaqshme, e konsideroi të pandershme të shkruante një raport. Dhe nëse mekaniku i vjetër vuri re një mosfunksionim gjatë inspektimit, filloi një thirrje: "Kjo tashmë ka ndodhur!"
Sistemi i ri i motivimit, përveç uljes së KTU-së për mosrespektim të procedurës së detyrueshme të dorëzimit të makinës, parashikonte edhe rritjen e saj për mirëmbajtjen ideale të makinës (larje, karburant para dorëzimit të turnit, riparime të vogla, operacion kompetent). Në këtë rast, ulja u vendos në 0.02 (për një shkelje të përsëritur - në 0.05), dhe rritja - menjëherë në 0.3.
Natyrisht, dështimi për të ndjekur procedurën e kërkuar mund të kalojë pa u vënë re. Por përkeqësimi i disa karakteristikave u regjistrua, në çdo rast, herët a vonë nga një mekanik. Dhe nëse fajtori nuk gjendej, hynte në lojë parimi i përgjegjësisë kolektive. Kështu, një shofer i kujdesshëm, duke mbuluar pandershmërinë e zëvendësuesve të tij, humbi mundësinë për të marrë një bonus të merituar - dhe kjo mund të kënaqte pak njerëz.
Ne kemi prezantuar një rregull tjetër. Nëse, për shkak të konsumit të tepërt të shkaktuar nga funksionimi jo i duhur, makina hiqet nga linja për riparime të paplanifikuara (për këtë fakt u krijua një komision, i cili bëri përcaktimin e duhur), atëherë në muajin aktual për drejtuesit e caktuar në makinë, vlera e parazgjedhur e KTU ishte vendosur në 0, dhe jo 1. Nëse ishte e mundur të identifikohej një fajtor specifik, vetëm ai ndëshkohej.
Meqenëse shuma totale e pagave dhe shpërblimeve për një punonjës të përgjegjshëm dhe të ndërgjegjshëm mund të ishte një e gjysmë deri në dy herë më e lartë se të ardhurat e një shoferi që ishte i vakët në punë, njerëzit kishin diçka për të humbur. Dhe përgjegjësia reciproke u çrrënjos.
Duke ndjekur rrugët e specifikuara
Të gjitha objektet e servisuara i kemi ndarë në tre kategori sipas rentabilitetit të tyre. Për objektet e kategorisë së parë, koha maksimale e lejueshme e papunësisë ishte dy orë. Nëse ky kufi nuk respektohej, një program i veçantë kompjuterik i dërgoi një alarm dispeçerit dhe menaxhmentit dhe ata zbuluan arsyet e ndërprerjes. Ndonjëherë doli se askush nuk ishte fajtor - energjia elektrike në vend ishte thjesht e fikur. Por në shumicën e rasteve, shkaku i ndërprerjes ishin gabimet ose pavëmendja e dispeçerit, ose vullneti i shoferit (kur, për shembull, ai devijoi nga rruga "për të shmangur bllokimet e trafikut"). Ata u përpoqën ta luftojnë këtë më shumë se një herë - ata kryen trajnime, pushuan dikë. Të gjitha pa dobi.
Kur prezantuam një sistem të ri motivimi, ne e bëmë këtë. Nëse një objekt i kategorisë së parë ishte i papunë për më shumë se dy orë, KTU e dispeçerit zvogëlohej me 0,02; Me çdo orë të re pushimi, zbritja rritej. Mënyra e vetme për të shmangur uljen e KTU ishte duke shkruar një raport të detajuar dhe të arsyetuar në lidhje me refuzimin e shoferit për të përmbushur kërkesat në sekuencën e propozuar. Me fjalë të tjera, dispeçeri ose duhej të pranonte gabimin e tij gjatë hartimit të rrugës, ose t'ia transferonte zgjidhjen e çështjes menaxhmentit, pasi ai vetë kishte mjete të kufizuara për të ndikuar tek shoferët. Në bazë të një raporti të tillë të KTU-së, drejtuesit fajtorë u zvogëluan për të dhjetat (vlera specifike varej nga rrethanat). Koha e ndërprerjes së objekteve të kategorisë së dytë dhe të tretë u ndëshkua në mënyrë të ngjashme - vetëm kufiri i lejuar ishte më i lartë: përkatësisht katër dhe gjashtë orë. Menjëherë pas zbatimit të sistemit të ri, u bë e qartë se problemet e pazgjidhshme të logjistikës, për të cilat dispeçerët flisnin me lot në zë, ishin në fakt shumë të lehta për t'u përballuar.
Nëse ekuipazhet dhe dispeçerët nuk lejonin pushim në objektet e kategorisë së parë për një muaj, atyre u jepej një bonus i konsiderueshëm.
Interesimi për punën jashtë orarit
Më parë, drejtuesit e mjeteve nxitonin për t'u kthyer në bazë minutë pas minute (sidomos të premteve në mbrëmje), edhe pa kryer të gjitha detyrat e punës. Pas zbatimit të sistemit të ri, u vendos që dispeçeri të mund t'i kërkonte shoferit të pranonte porosinë në fund të ditës së punës dhe, nëse ai pranonte, do të shpërblehej me një rritje të KTU-së me të paktën 0.05.
Nga rruga, duke punuar sipas skemës së re, teknikët dhe shoferët filluan të kontrollojnë objektet e kategorisë së parë, pa pritur aplikime (ata thirrën vetë dispeçerin dhe pyetën nëse gjithçka ishte mirë atje, ranë dakord me punonjësit e objekteve në mënyrë që ata do të njoftonin menjëherë për keqfunksionimet). Përveç interesit material, faktori i përkatësisë filloi të luante një rol të rëndësishëm - shoferët pushuan së ndjeri si dhëmbëza, duke kuptuar se jo aq pak varet prej tyre në kompani.
Zgjedhja e rrugëve të papërshtatshme
Në të kaluarën, shoferët sabotuan disa rrugë. Pastaj vendosëm këtë: kur zgjedhim rrugë të papërshtatshme, vlera e parazgjedhur e KTU nuk është 1, por 1.1 ose 1.15. Rruga që përfshinte numrin më të madh të objekteve në rajonin e afërt të Moskës kishte një fillim prej dy të dhjeta. Për kalimin në një rrugë të re në vend të një kolegu të shkarkuar ose të sëmurë në muajin e parë, u dha një bonus i barabartë me 0.05. Ky vendim ishte i justifikuar, pasi ekuipazhet (tekniku dhe shoferi) shpenzuan shumë përpjekje për të reduktuar kohën e ndërprerjes së pajisjeve në rrugët e tyre, dhe kur kalonin në një rrugë të re, e gjithë kjo punë duhej të bëhej përsëri. Për më tepër, kur udhëtoni në rajonin e Moskës për të instaluar pajisje, standardet e joproduktive për objektet e çdo kategorie u rritën mesatarisht me dy orë.
- Si të merreni me vjedhjen e shoferit në një kompani transporti
Si të popullarizoni një skemë të re pagash
Në fillim, shoferët e perceptuan sistemin e ri të stimulimit si ndëshkues. Për të ndryshuar këtë qëndrim, vendosëm të krijonim një precedent pozitiv. Dy nga punonjësit më të ndërgjegjshëm u zgjodhën dhe pa dijeninë e tyre u vëzhguan intensivisht për një muaj për të eliminuar me kohë gabimet e mundshme, duke u dhënë punonjësve mundësinë për të marrë një kompensim dukshëm më të madh se më parë.
Përveç kësaj, menaxherët e linjës kishin për detyrë të gjenin të paktën një propozim për përmirësim të marrë nga punonjësit e zakonshëm. Për ta bërë këtë, ne studiuam me kujdes të gjitha raportet, revistat dhe memorandumet. Dhe gjetëm një propozim praktik në lidhje me optimizimin e rrugës, i cili u la në sirtar në nxitimin e para Vitit të Ri. Autori i propozimit mori rritjen maksimale një herë në KTU me 0.5.
Muajin pasues, përpjekje të tilla nuk kërkoheshin më. Për më tepër: mundësia e ndryshimit të KTU-së brenda një muaji stimuloi punonjësit që bënin shkelje për të kompensuar humbjet që i rrezikonin duke punuar më intensivisht dhe më cilësor. Listat e KTU-së të përditësuara rregullisht u postuan në sallë, në mënyrë që çdokush të mund të zbulonte treguesit e tij dhe të krahasonte veten me kolegët e tij.
Në përgjithësi, tashmë në muajin e tretë pas zbatimit të sistemit, një rezultat pozitiv i qëndrueshëm ishte i dukshëm (shih gjithashtu: Efekt shtesë). Defekte individuale, natyrisht, ndodhën në të ardhmen, por qasja e përgjithshme për të punuar për shumicën e shoferëve ndryshoi rrënjësisht. Fatkeqësisht, disa njerëz duhej të pushoheshin nga puna: pasi kishin humbur plotësisht të gjithë bonusin e tyre, ata ende nuk donin të ndryshonin qëndrimin e tyre ndaj përgjegjësive të tyre.
Efekt shtesë
Filluam të inkurajojmë veçanërisht dëshirën e punonjësve për të përmirësuar cilësinë e proceseve të prodhimit. Nëse propozimi zbatohej dhe kishte një efekt ekonomik (për të verifikuar efektin, thjesht krahasuam sa u rrit xhiroja), autori mori rritjen maksimale të mundshme një herë në KTU.
Gjatë vitit të punës në sistemin e ri, u prezantuan rreth një duzinë ndryshime të rëndësishme, shtatë prej tyre u bazuan në propozimet e drejtuesve të përcjellësit dhe drejtuesve të riparimit (ndryshimet ndikuan në hartimin e pajisjeve, softuerit dhe rregulloret e mirëmbajtjes). Efekti i arritur ishte urdhra me përmasa më të mëdha se kostot e rritjes së pagesave të bonusit. Në të njëjtën kohë, disa nga propozimet e paraqitura u zhvilluan pikërisht me synimin për të zgjidhur problemet që çojnë në uljen e KTU. Njerëzit u përpoqën të hiqnin pengesat që i pengonin ata të fitonin para dhe gjeneronin pakënaqësi te eprorët e tyre. Si rezultat, ata morën edhe inkurajim të konsiderueshëm, i cili nga ana tjetër i stimuloi ata të punonin edhe më mirë.
- Menaxhimi i personelit që do të përfitojë vetëm
Praktikuesi tregon
Ekaterina Pasholikova, Drejtor i zhvillimit të kompanisë konsulente "Logic of Growth", Moskë
Sistemi i motivimit për drejtuesit e mjeteve duhet, së pari, të jetë i thjeshtë dhe i kuptueshëm, dhe së dyti, logjik nga këndvështrimi i tyre.
Një skemë komplekse me një numër të madh formulash dhe përbërësish nuk ka gjasa të ketë një ndikim pozitiv në cilësinë dhe produktivitetin e punës për këtë kategori punonjësish. Drejtuesit mund të kenë përshtypjen se kompania dëshiron t'i ngatërrojë ata dhe të shkurtojë të ardhurat e tyre.
Së pari, duhet të përcaktoni shkallën e pagës minimale, nën të cilën paga nuk duhet të bjerë, pavarësisht se sa i zënë është shoferi. Në fund të fundit, mungesa e sasisë së kërkuar të punës nuk është faji i shoferit, gjithçka varet nga organizimi i punës në kompani.
Së dyti, ia vlen të vendosni një shirit maksimal, mbi të cilin pagat nuk mund të rriten. Për shembull, shpërblimi i një shoferi varet nga numri i paketave të mallrave që ai transporton. Për shembull, në magazinë mbërritën njëqind kuti të vogla mallrash, dhe jo dhjetë të mëdha, si zakonisht. Në këtë rast, nëse llogaritja e pagës në kompaninë tuaj është e automatizuar, sistemi do të llogarisë pagën në bazë të njëqind kutive të transportuara. Por atëherë pagat do të fryhen, pasi ato nuk janë në asnjë mënyrë të ndërlidhura me kostot e punës.
Së treti, kur krijoni një skemë shpërblimi, ndani drejtuesit në kategori, varësisht nëse janë në staf apo jo; Konsideroni gjithashtu shkallën e përgjegjësisë që ata mbajnë për makinën. Ka katër opsione: shoferë me kohë të plotë që punojnë në automjetet e kompanisë; shoferë të pavarur që punojnë në automjete të kompanisë; shoferë të rregullt që përdorin transport personal, shoferë të pavarur që përdorin transport personal. Përfaqësuesit e kategorisë së katërt janë më të interesuarit për të arritur produktivitet të lartë të punës. Ata janë më të vëmendshëm ndaj sistemit të motivimit dhe i perceptojnë në mënyrë adekuate parimet komplekse të shpërblimit për punën e tyre.
Të ardhurat totale të shoferëve mund të përbëhen nga pjesët e mëposhtme:
- pjesa e përhershme (paga);
- pjesë e ndryshueshme, e cila mund të varet nga distanca e rrugës, numri i pikave të dorëzimit;
- pagesa shtesë për kompleksitetin e punës dhe funksionet përkatëse.
Pjesë e përhershme. Paga duhet të lidhet drejtpërdrejt me orarin e punës dhe të jetë nga 30 deri në 50% të të ardhurave totale mujore të shoferit. Për më tepër, për punonjësit që janë në stafin e kompanisë, kjo përqindje duhet të jetë më e lartë, për profesionistët e pavarur - më e ulët. Disa menaxherë preferojnë të mos paguajnë fare paga për shoferët që punojnë sipas një marrëveshjeje kontrate, duke përdorur vetëm një formë pagese me tarifë pjesë, në varësi të numrit të porosive të dorëzuara në pika dhe orëve të punës. Pagimi ose mospagimi i një rroge në këtë rast është çështje e politikës sociale të kompanisë. Por është e rëndësishme të mbani mend se paga e një shoferi është gjithmonë besim në të ardhmen.
Një sinjal se një profesionist i pavarur do të ketë një qasje të pakujdesshme për të punuar dhe për të përmbushur porositë jashtë mund të jetë kërkesa e tij këmbëngulëse për të rritur pagën bazë dhe për të ulur pjesën e ndryshueshme. Përkundrazi, një shofer i përgjegjshëm është gjithmonë i interesuar për zhvillimin e biznesit të tij të vogël.
Pjesë e ndryshueshme. Është e dëshirueshme që të jetë të paktën 40% e të gjithë pagës së shoferit. Pjesa e ndryshueshme duhet të përbëhet nga tregues të thjeshtë që shoferi mund të vlerësojë në mënyrë të pavarur: vëllimi i ngarkesave të transportuara, numri i pikave të dorëzimit, numri i porosive. Duhet të merret parasysh se vëllimi i ngarkesës së transportuar varet nga lloji i makinës që drejton shoferi.
Seti i rrugëve të dorëzimit mund të ndahet në zona të veçanta. Më pas, me marrjen e fletës së itinerarit, shoferi do të shohë menjëherë se sot do të duhet të udhëtojë në tre pika në rajon (zona 1) dhe të dorëzojë një dërgesë jashtë qytetit (zona 2) dhe mund të llogarisë vetë se sa do fitojnë. Ju mund t'i klasifikoni porositë sipas vëllimit të produkteve të transportuara, duke i ndarë ato, për shembull, në shitje me shumicë, të mëdha dhe të vogla. Është e rëndësishme të motivoni shoferin për të marrë jo vetëm shumë produkte, por edhe për të siguruar sa më shumë pika shpërndarjeje.
Nëse në një situatë kur pjesa e ndryshueshme e pagës përbën pjesën më të madhe të të ardhurave ose pagesa kryhet pjesë-pjesë, shoferët marrin pushim nga puna, atëherë me shumë mundësi ata kanë gjetur një mënyrë për të fituar më shumë. sesa ajo që ofron kompania juaj. Me fjalë të tjera, ata "bombardojnë" ose punojnë për dikë tjetër, ose thjesht janë dembelë dhe nuk janë të interesuar të rrisin të ardhurat e tyre. Dhe kjo është një arsye për t'u ndarë me punonjës të tillë.
Pagesa shtesë. Pagesat shtesë varen kryesisht nga specifikat e punës së shoferit (lloji i makinës, transporti i mallrave ose pasagjerëve, orari i punës, transporti qytet ose ndërqytet, etj.). Për shembull, mund të vendosni pagesa shtesë për llojet e mëposhtme të punës:
- Udhëtimi në distanca të gjata. Nëse shoferi bën dërgesa brenda një lokaliteti, dhe detyra përfshin dërgimin në rajon, atëherë llogaritet kostoja e kilometrazhit shtesë.
- Puna në fundjavë ose pas orarit (nevoja për dërgesë urgjente mund të lindë në çdo kohë).
- Amortizimi i benzinës dhe makinës (e rëndësishme kur shoferi drejton një makinë personale).
- Kryerja e disa udhëtimeve në ditë me kthim në magazinë (rritja e kohës së shpenzuar për ngarkim dhe shkarkim). Shtesa mund të shprehet si një shumë e caktuar që është ekuivalente me koston mesatare të pagesës për një pikë.
- Kryen funksione të lidhura. Shumë shpesh, përveç detyrave të tij të drejtpërdrejta, shoferi kryen edhe funksionet e dërguesit, grumbulluesit dhe ngarkuesit. Në këtë rast, është e nevojshme që motivimi i shoferëve të synojë kryerjen e detyrave shtesë në mënyrë cilësore. Për shembull, paguani ekstra për dërgimin, domethënë për përgjegjësinë financiare, 10–15% të pagës totale. Pranimi i parave të gatshme dhe më pas depozitimi i tyre në arkën e kompanisë është gjithashtu një proces i lidhur me një shkallë të caktuar rreziku. Duhet të paguhet veçmas.
- Duke përdorur një telefon celular. Shoferi duhet të jetë gjithmonë në gjendje të kontaktojë si dispeçerin ashtu edhe palën marrëse.
- Trajnimi i punonjësve të rinj. Një praktikë për një fillestar me një shofer me përvojë është një situatë standarde.
Ju mund të përdorni metoda të tilla të motivimit jomaterial të shoferëve si mirënjohja personale, një shtrëngim duarsh, duke theksuar rëndësinë e punës së shoferit, mundësinë e përdorimit të transportit zyrtar për qëllime personale gjatë fundjavave, aftësinë që shoferi të krijojë orarin e tij të punës.
Si inkurajohen shoferët jashtë vendit
- Një agjenci udhëtimesh në San Diego i jep titullin "Taxisti i Vitit" një shoferi që ka treguar një mikpritje të jashtëzakonshme ndaj turistëve dhe vendasve. Fituesi nderohet në ditën vjetore të shoferit të taksisë. Si dhuratë, ai merr pesëqind kartëvizita, një tabelë me mbishkrimin "Taxisti i Vitit" dhe një ngjitëse parakolp. Fituesi i vitit të kaluar, Montag Plank, thotë se u ofron pasagjerëve gazeta dhe informacione rreth atraksioneve lokale. Ai beson se “kudo që të punoni, do të jeni të respektuar për sa kohë të jeni të sjellshëm dhe ta bëni mirë punën tuaj”.
- Continental Baking po dhuron certifikata dhuratë për biftek prej pesëdhjetë dollarësh si pjesë e programit të saj të përmirësimit të sigurisë. Punëtorët shpërblehen nëse nuk kanë pasur aksidente apo fatkeqësi brenda një periudhe të caktuar kohore.
- Në Quaker State, si pjesë e programit Safe Drive, çdo shofer merr një xhaketë me vlerë rreth dyzet dollarë me logon e Quaker State dhe një distinktiv Safe Driver për një vit vozitje pa aksidente. Shoferët ftohen në një darkë gala në një restorant lokal dhe marrin certifikata nga menaxhmenti. Vitin e kaluar, gati njëqind shoferë pjesëmarrës në program plotësuan standardet e sigurisë.
- Në një kompani ushqimore për kafshë, shoferët marrin 25 dollarë për vozitje pa shkelje për një vit. Për tre vjet pa shkelje, paguhet një bonus shtesë prej njëqind dollarësh. Sipas drejtorit të Burimeve Njerëzore, numri i aksidenteve me automjete të kompanisë është ulur ndjeshëm.
- Drejtuesit e Sistemit të mallrave Viking konkurrojnë në garat e kamionëve, duke përfshirë manovrimin midis fuçive. Fituesit marrin shpërblime të veçanta, të tilla si një udhëtim i paguar me të gjitha shpenzimet për dy në Las Vegas. Finalistët shtetërorë udhëtojnë në Hawaii. Fituesit e garës kombëtare fitojnë nëntë mijë dollarë ose një makinë të re Ford sipas zgjedhjes së tyre.
Flet Drejtori i Përgjithshëm
Evgeny Ermakov, Drejtori i Përgjithshëm i Euroline, Moskë
Drejtuesit tanë punojnë si në makinat e tyre ashtu edhe në makinat e kompanisë. Për më tepër, ata mund të punojnë si me klientët e tyre ashtu edhe me klientët që telefonuan qendrën tonë të dërgimit. Shoferi i paguan kompanisë një përqindje fikse të çdo porosie. Kjo formë pagese zbatohet plotësisht për shoferët që punojnë në makinat e tyre. Nëse një shofer merr me qira një makinë nga një kompani, atëherë ai ka dy mënyra pagese: përveç interesit për porositë, të paguajë një tarifë fikse për marrjen me qira të një makine, ose të paguajë vetëm një tarifë fikse, e cila tashmë përfshin qiranë dhe interesin. Kështu, shoferi ka mundësinë të zgjedhë opsionin më të përshtatshëm për veten e tij. Në të njëjtën kohë, për të stimuluar punën, shoferit i jepet mundësia të ndryshojë një ose një mënyrë pagese një herë. Përveç kësaj, ne kemi një orar fleksibël të punës. Shoferi e menaxhon kohën e tij: ai mund të shkojë në punë, ose mund të pushojë në shtëpi, por atëherë do të fitojë më pak nga ne.
Llogaritja e tarifave për pasagjerët është 400 rubla për 40 minuta, pastaj dhjetë rubla në minutë. Pasagjeri paguan para për kohën e udhëtimit. Duket se në këtë rast shoferi është i interesuar të ngasë më gjatë, duke zgjedhur një devijim në mënyrë që tarifa të jetë më e lartë. Por pasagjerët, si rregull, e dinë mirë se si dhe sa kohë të udhëtojnë nga një vend në tjetrin në një kohë të caktuar të ditës, kështu që shoferi, nëse nuk ka bllokime trafiku, nuk do të jetë në gjendje të drejtojë për një orë në vend. prej 20 minutash. Të ardhurat e një shoferi varen nga aftësia e tij për të punuar, njohja e Moskës dhe aftësia për të punuar me njerëzit.
Çmimi për shoferin e taksisë më të vjetër
Taksisti më i vjetër në kryeqytetin britanik ka marrë çmimin Transport për Londrën nga një kompani e drejtuar nga zyra e kryebashkiakut të kryeqytetit. Një londinez vendas, 92-vjeçari Alfred Collins drejtoi për herë të parë një taksi - taksi e famshme e zezë në Londër - në 1937. Ai thotë se i ka bërë xhiro yjeve të filmit dhe politikanëve. Ndër pasagjerët e saj ishte edhe "Zonja e Hekurt" Margaret Thatcher. Collins, i cili la punën e tij vetëm disa vjet më parë, pranoi se e kishte të vështirë të besonte se kishte qenë pas timonit për gati 70 vjet. Ceremonia e çmimeve të z. Collins u zhvillua në Autoritetin e Transportit Publik Metropolitan. "Ne jemi krenarë për dhuratën e paçmuar që ai (Collins) u ka sjellë londinezëve dhe turistëve të cilët e perceptojnë taksinë e zezë si një nga simbolet e qytetit," tha David Brown, një zëdhënës i Transportit për Londrën, gjatë ceremonisë.
Sergei Mishutin në vitin 1994 u diplomua në Institutin e Aviacionit në Moskë me një diplomë në sistemet e kontrollit. Deri në vitin 2000 – në shërbimin civil; më pas ka punuar si zëvendësdrejtor për marrëdhëniet me personelin në një kompani private sigurie, shef shërbimi grumbullimi dhe transporti me vlerë dhe shef i shërbimit operativ në një sërë kompanish. Që nga viti 2007 ai është i angazhuar në konsulencë.
Ekaterina PasholikovaËshtë diplomuar në Universitetin Shtetëror të Ekonomisë, Statistikës dhe Informatikës në Moskë me një diplomë në Menaxhim. Konsulencë menaxheriale”. Ka pesë vjet përvojë në konsulencë dhe zhvillim organizativ.
Është e pamundur të motivosh në mënyrë efektive një shofer - kështu mendojnë krerët e shumë kompanive. Dhe ata e kanë gabim
Sipas shumë specialistëve në fushën e rekrutimit, sot në treg ka një mungesë të mprehtë të drejtuesve profesionistë dhe kërkesa ende tejkalon ofertën. Gjetja e njerëzve të përgjegjshëm dhe që nuk pinë është mjaft e vështirë. Shoferi i dërgesës është shpesh shefi i tij, dhe kur zgjedh një vend pune, ai udhëhiqet nga fleksibiliteti i orarit dhe niveli i pagesës. Për më tepër, shoferi shpesh është në gjendje t'i diktojë punëdhënësit kushtet e tij në lidhje me zonën e punës dhe intervalin kohor. (bazuar në materialet nga spbgid.ru)
Për të optimizuar punën me drejtuesit, sipas ekspertëve, është e nevojshme të përcaktohen qartë udhëzimet. Një nga llojet më efektive të motivimit është niveli i pagës së shoferit. Sistemi gjobë që përdorin disa kompani nuk është gjithmonë efektiv. Gjithashtu, disa kompani përdorin teste psikologjike kur zgjedhin punonjës të mundshëm. Por nëse këto metoda janë gjithmonë efektive është një pyetje.
Ne sugjerojmë përdorimin e përvojës së menaxherëve të departamentit të ofrimit.
Shumë MBNJ, ndërmarrjet e të cilëve kanë një departament pak a shumë të madh të dërgesave janë të njohur me këtë problem - gjetja e një drejtuesi adekuat, aq më pak ta motivojë atë në mënyrë efektive, është pothuajse e pamundur. Megjithatë, ne i lejojmë vetes të mos pajtohemi me këtë.
Të mirat:
1. Kompania ka zhvilluar udhëzime të hollësishme për punën e shoferit. Jo një përshkrim zyrtar i punës që qëndron diku në një raft në zyrë, por 25 faqe me kërkesa të detajuara për çdo element shpërndarjeje që ndodhet në kabinën e çdo automjeti. Sinqerisht, shoferët nuk i lexojnë këto udhëzime menjëherë. Por vetëm deri në gjobën e parë. Fakti është se kompania ka të drejtë të gjobisë shoferët e punësuar për mosrespektim të ndonjë pike të udhëzimeve. Në këtë mënyrë zgjidhet problemi informativ dhe disiplinor. Drejtuesit e mjeteve e dinë se çfarë të bëjnë në cilat situata, dhe nëse nuk e dinë, ata janë të detyruar të kontaktojnë dispeçerin dhe t'i transferojnë atij përgjegjësinë për marrjen e një vendimi.
2. Ekziston një sistem i drejtë, i hapur dhe i kuptueshëm për llogaritjen e pagave. Kjo do të thotë që kompania paguan për çdo element të punës së drejtuesit të transportit në përpjesëtim me punën e investuar dhe kostot - për çdo kilometër të udhëtuar, për çdo pikë të shërbyer, për çdo fakt ngarkimi në magazinë, për çdo kuti ose tabaka të dorëzuar, për fakti i shkarkimit në pikë, etj. d Në fund të muajit, çdo shofer merr një printim të detajuar të llogaritjes, i cili tregon se çfarë ka bërë çdo ditë dhe sa ka marrë për të. Dhe nëse disa vite më parë në dhomën e kontrollit mund të dëgjonit ende frazat "Unë nuk do të shkoj atje", "Unë nuk do ta bëj, nuk po paguhem për të" ose "Nuk e bëra. se nuk e dija”, por tani puna po shkon sipas planit gjalpë.
Minuset:
1. Trajnimet që synojnë rritjen e besnikërisë dhe kuptimin e thelbit të shprehjes “klienti ka gjithmonë të drejtë” nuk dhanë rezultatin e pritur. Drejtuesit janë shpesh njerëz të thjeshtë dhe konkretë dhe zinxhirët e konkluzioneve mbi temën e besnikërisë ndaj klientëve dhe përkushtimit ndaj kompanisë nuk kuptoheshin keq prej tyre. Për më tepër, ulja në një tavolinë doli të ishte një aktivitet i pazakontë dhe për këtë arsye i pakëndshëm për shumicën e shoferëve.
2. Projekti i pajisjes së makinave me sistem GPS nuk e justifikoi veten. Vetë sistemi nuk është i keq dhe pati një efekt pozitiv, por doli që një kontroll i tillë i rreptë mbi punën e shoferëve nuk përshtatej në stilin e korporatës së kompanisë. Sepse cilësia vërtet e mirë nuk mund të arrihet duke përdorur metodën "nën sulm", që është mjeti GPS. Vetëm vullneti i mirë dhe dëshira e shoferit për të punuar nga zemra janë baza për arritjen e cilësisë dhe efikasitetit të lartë në ofrimin e produktit.
Po ngarkohet...
