Planifikimi i personelit në një ndërmarrje (duke përdorur shembullin e ndërmarrjes komunale të Çitës 'Menaxhimi i Trolejbusit'). Planifikimi i personelit Shembull i planifikimit të personelit

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Procesi dhe metodat e menaxhimit strategjik të personelit, thelbi, objektivat dhe parimet e tij. Studimi i planifikimit të personelit në një organizatë duke përdorur shembullin e aktiviteteve të kompanisë Amursky Culinary LLC: analiza e personelit, procedura dhe vlerësimi i planifikimit të personelit.

puna e kursit, shtuar 22.08.2011


Baza konceptuale e kërkimit dhe rekrutimit. Metodat instrumentale të përzgjedhjes së personelit. Bazat empirike të përzgjedhjes së personelit. Përcaktimi i subjektit të procesit të planifikimit të personelit. Problemi i integrimit të planifikimit të personelit në planet organizative.

puna e kursit, shtuar 15/10/2007


Thelbi i planifikimit dhe parashikimit të personelit në një organizatë në tregun modern. Kriteret dhe qëllimet e vlerësimit të personelit dhe roli i tij në zhvillimin e tij. Koncepti i procedurës së certifikimit. Analiza e politikës së personelit dhe parashikimi i zhvillimit të saj në Altair LLC.

puna e kursit, shtuar 12/07/2011


Zhvillimi historik i teorisë së menaxhimit të burimeve njerëzore. Thelbi i procesit të planifikimit të personelit në një organizatë moderne. Fazat e planifikimit të personelit. Koncepti i rekrutimit. Përzgjedhja dhe vendosja e personelit. Formimi i kompetencave të personelit.

kurs leksionesh, shtuar 30.06.2014


Studimi i thelbit të planifikimit të personelit - aktivitetet e organizatës për të ofruar punë në kohën e duhur dhe në sasinë e kërkuar në përputhje me aftësitë dhe prirjet e punonjësve. Llogaritja e numrit të personelit të prodhimit.

abstrakt, shtuar më 27.05.2010


Roli i planifikimit në procesin e menaxhimit të personelit, qëllimet dhe rëndësia e tij. Planifikimi i personelit si një nga funksionet e shërbimeve moderne të personelit. Lidhja e drejtpërdrejtë midis nivelit të zhvillimit të ndërmarrjes dhe suksesit të saj dhe efektivitetit të planifikimit të personelit.

abstrakt, shtuar më 20.12.2010


Teknologjizimi i përzgjedhjes së personelit në organizatat moderne. Karakteristikat e përgjithshme të planifikimit të personelit, fazat dhe parimet e rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit për ndërmarrjen. Analiza e problemeve kryesore dhe drejtimeve për përmirësimin e teknologjive të përzgjedhjes së personelit.

puna e kursit, shtuar 23.02.2011


Fazat kryesore të planifikimit të numrit të personelit të një ndërmarrje prodhuese. Veçoritë e kërkesave të personelit të planifikimit në Sakartvelo LLC. Struktura lineare e menaxhimit të një restoranti. Stafi i planifikuar. Analiza e treguesve ekonomikë.

puna e kursit, shtuar 16.06.2014

Ekuivalentët e planifikimit të personelit që gjenden në literaturë - planifikimi i planifikimit të personelit të fuqisë punëtore të një ndërmarrje përkufizohet si procesi i sigurimit të organizatës me numrin e nevojshëm të personelit të kualifikuar të punësuar për pozicione specifike në një kohë të caktuar. Sipas një përkufizimi tjetër, planifikimi i personelit është një sistem për zgjedhjen e personelit të kualifikuar duke përdorur dy lloje burimesh...

Ndani punën tuaj në rrjetet sociale

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet, në fund të faqes ka një listë të veprave të ngjashme. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

Vepra të tjera të ngjashme që mund t'ju interesojnë.vshm>
15946.		Zhvillimi i politikës së personelit	437,39 KB
	Sfera e menaxhimit të personelit karakterizohet nga prania e një aparati konceptual specifik të karakteristikave dalluese dhe treguesve të performancës së procedurave dhe metodave speciale të certifikimit të eksperimenteve dhe të tjera; metodat e studimit dhe drejtimi i analizës së përmbajtjes së punës së kategorive të ndryshme të personelit. Detyrat e vendosura në punë për të arritur qëllimin e synuar: - shqyrtojnë historinë e zhvillimit të qasjeve konceptuale për menaxhimin e personelit; - të zbulojë konceptet dhe strukturën bazë të politikës së personelit; - karakterizojnë llojet e parimeve të formimit...
2327.		Thelbi dhe drejtimet e politikës së personelit	22,06 KB
	Thelbi dhe drejtimet e politikës së personelit Politika e personelit të një organizate është drejtimi i përgjithshëm i punës me personelin, duke pasqyruar një sërë parimesh metodash, një sërë rregullash dhe normash në fushën e punës me personelin që duhet kuptuar dhe formuluar në një mënyrë të caktuar. Qëllimi i politikës së personelit është të sigurojë një ekuilibër optimal midis proceseve të përditësimit dhe ruajtjes së numrit dhe cilësisë së personelit në përputhje me nevojat e vetë organizatës, kërkesat e legjislacionit aktual dhe gjendjen e tregut të punës. .
11168.		Analiza e politikave ekzistuese të personelit	114,57 KB
	Është e qartë se transformimi në fushën e ndërtimit shtetëror të kryer në Republikën e Kazakistanit dikton nevojën për të përmirësuar politikën e shërbimit civil dhe personelit. Së bashku me këtë, zbatimi i qasjeve të reja për formimin e politikës së personelit duhet të bazohet në një bazë moderne shkencore dhe metodologjike dhe në praktikën e menaxhimit, përvojën vendase dhe të huaj, duke marrë parasysh historike, kulturore.
11033.		Zhvillimi i një strategjie të politikave të biznesit dhe personelit	168.21 KB
	Lista e pyetjeve të zhvilluara nga studenti: Pyetje që lidhen me problemet e pjesëmarrjes së Kazakistanit në ekonominë botërore, zhvillimin e strategjive të politikave të biznesit dhe personelit, ngjarjet e kryera nga shteti për të afruar ekonominë kazake me gatishmërinë për të miratuar zhvillime strategjike. në personel dhe
11739.		Karakteristikat e politikës së personelit të organizatës për sa i përket certifikimit të personelit	413,68 KB
	Qëllimi i kësaj pune: të zbulojë tiparet e politikës së personelit të organizatës në drejtim të certifikimit të personelit. Duhet të theksohet se objektet e drejtpërdrejta të certifikimit janë rezultatet e punës së punonjësit, potenciali i tij krijues dhe kryerja optimale e detyrave të tij. Qëllimet dhe objektivat e certifikimit janë paraqitur në mënyrë skematike...
21738.		Vlerësimi i politikës së personelit në Ministrinë e Kulturës së Republikës së Komit	30,81 KB
	Informacion i përgjithshëm: një sfond i shkurtër historik mbi Ministrinë e Kulturës së Republikës së Komit. Analizë e numrit të personelit dhe strukturës së dinamikës së shfrytëzimit të kohës së punës në Ministrinë e Kulturës së Republikës së Komit. Sistemi i menaxhimit të personelit në Ministrinë e Kulturës së Republikës së Komit. Sistemi i rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit në Ministrinë e Kulturës së Republikës së Komit.
9837.		Mënyrat për të zgjidhur problemet që lidhen me zbatimin e politikës së personelit të organizatës	51.32 KB
	Procesi i të kuptuarit të rëndësisë së njerëzve si personel prodhues nuk i ka përqafuar ende plotësisht organizatat ekzistuese. Pagat dhe paketat sociale për punëtorët janë shumë të vogla. Një e treta e ndërmarrjeve nuk kanë fare paketa sociale.
17238.		Bazat sociale psikologjike për formimin e politikës së personelit komunal në rrethin komunal Odintsovo dhe përcaktimin e mënyrave për ta përmirësuar atë duke përdorur shembullin e vendbanimit rural të Uspenskoye	136,42 KB
	Konsideroni bazat teorike dhe metodologjike të studimit socio-psikologjik të potencialit të personelit të shërbimit komunal; të formulojë veçoritë e shërbimit komunal si institucion social, të studiojë problemet aktuale të përzgjedhjes së personelit për pozicionet e punonjësve shtetërorë dhe bashkiakë; studioni menaxhimin e trajnimit profesional të personelit të shërbimit komunal në rajonin e Moskës dhe në rrethin komunal Odintsovo;
17308.		Puna në zyrë në punë personeli	1.28 MB
	Detyrat e shërbimit të personelit tani janë rritur për faktin se Kodi i Punës i Federatës Ruse ka klasifikuar rregulloret lokale si burime të ligjit të punës: urdhra dhe dokumente të tjera që përmbajnë norma të ligjit të punës. Duke marrë parasysh sa më sipër, i gjithë dokumentacioni i personelit mund të ndahet në dy grupe: dokumente që lidhen me marrëdhëniet e punës, për shembull kontratat e punës, urdhrat për personal...
670.		Përzgjedhja e personelit për të punuar në shërbimin e personelit	106,36 KB
	Zhvillimi dinamik i shoqërisë kërkon përmirësim të vazhdueshëm të sistemit të menaxhimit ekonomik si në nivel makro ashtu edhe brenda një ndërmarrjeje individuale. Në të njëjtën kohë, në kushtet moderne, problemi i menaxhimit të personelit është thelbësor në ristrukturimin e sistemit të menaxhimit të çdo ndërmarrje, sepse bazuar në kushtet e paradigmës së re të menaxhimit

Prezantimi

Kapitulli 1. Bazat teorike të planifikimit të personelit

1 Planifikimi i personelit: thelbi, qëllimet dhe objektivat

2 Llojet kryesore të planifikimit të personelit dhe përmbajtja e tyre

3 Fazat kryesore të planifikimit të personelit

Kapitulli 2. Planifikimi i personelit në ndërmarrjen Mechta LLC

1 Përshkrim i shkurtër i organizatës

2.2 Metodat dhe fazat themelore të planifikimit të personelit në një ndërmarrje

3 Vlerësimi i politikës së personelit të ndërmarrjes LLC "Dream" për menaxhimin e personelit

konkluzioni

Lista e burimeve

Prezantimi

planifikimi i menaxhimit të personelit të personelit

Gjatë periudhës së stabilizimit ekonomik, ndërmarrjet kryesore vendase filluan të zotërojnë metoda moderne të planifikimit të personelit dhe të zgjerojnë fushën e tij. Megjithatë, kriza ekonomike që filloi në vitin 2008 e ngadalësoi këtë proces shumë ndërmarrje braktisën planifikimin strategjik të personelit dhe filluan të kufizohen në një plan reaktiv të personelit.

Ndërkohë, rezultatet e hulumtimit tregojnë qartë se planifikimi i personelit i zhvilluar dhe i bazuar shkencërisht i ndihmon ndërmarrjet jo vetëm të mbijetojnë, por edhe të zënë një pozicion udhëheqës në industrinë e tyre. Plane të ndryshme të personelit i shërbejnë këtij qëllimi.

Strategjia e menaxhimit të personelit duhet të mishërohet në forma specifike (programet e personelit, procedurat, etj.). Kjo lehtësohet nga mekanizmi i planifikimit të personelit.

Sot, pothuajse të gjitha vendet po braktisin parimin e "pompimit të punës", bazuar në tërheqjen e fuqisë punëtore të nevojshme dhe zhvendosjen e punëtorëve të tepërt ose jo më të nevojshëm për momentin, për shkak të kërkesave në rritje për cilësinë e punëtorëve dhe gatishmërisë së tyre për të marrë përgjegjësi.

Nëse më parë besohej se planifikimi i personelit ishte i nevojshëm vetëm në rast të mungesës së fuqisë punëtore, sot mbizotëron një mendim tjetër: planifikimi është i nevojshëm edhe në kohë papunësie, pasi punëtorët e kualifikuar ende nuk gjenden lehtë; Përveç kësaj, duhet të shmangen vështirësitë sociale që lindin shpesh gjatë pushimeve nga puna.

Në vitet 70-80. shekulli XX Në praktikën e menaxhimit, filloi të përdoret një analizë sistematike e nevojave të ardhshme të organizatave në kategori të caktuara të personelit. Aktualisht, një numër në rritje i kompanive dhe firmave po identifikojnë planifikimin e personelit si një aktivitet të pavarur të shërbimeve të personelit. Ndryshimet organizative dhe teknike në prodhim e bëjnë të nevojshme kërkimin dhe trajnimin në kohë të personelit për të zgjidhur problemet e reja të prodhimit dhe menaxhimit, si dhe për të ulur tensionin social në lidhje me punëtorët, vendet e punës të të cilëve janë ndryshuar ose eliminuar. Këto probleme nuk mund të zgjidhen në një kohë të shkurtër. Kështu, planifikimi i personelit është një shenjë e përgjegjësisë së menaxhmentit të organizatës në lidhje me personelin.

Në organizatat ruse, planifikimi i personelit, ndryshe nga planifikimi i prodhimit, shitjeve dhe investimeve kapitale, ende nuk është njohur plotësisht.

Në përputhje me këtë, qëllimi i punës së kursit është të analizojë planifikimin e personelit duke përdorur shembullin e një organizate specifike.

Në lidhje me këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

të studiojë thelbin, qëllimet dhe objektivat e planifikimit të personelit;

konsideroni llojet kryesore të planifikimit të personelit dhe përmbajtjen e tyre;

përcaktoni fazat kryesore të planifikimit të personelit;

studioni një përshkrim të shkurtër të kompanisë në fjalë, LLC "Dream";

analizoni procesin e planifikimit të personelit në ndërmarrje.

Objekti i hulumtimit në punën e kursit është kompania "Dream" SH.PK.

Puna e kursit përbëhet nga një hyrje, dy kapituj të përmbajtjes kryesore, zhvillimi i një kuptimi të logjikës, justifikimi teorik dhe zbatimi i qasjeve dhe procedurave për të punuar me personelin, një përfundim dhe një listë referencash.

Kapitulli 1. Bazat teorike të planifikimit të personelit

1 Planifikimi i personelit: thelbi, qëllimet dhe objektivat

Planifikimi i personelit është një veprimtari e qëllimshme, e bazuar shkencërisht e një organizate që synon ofrimin e vendeve të punës në kohën e duhur dhe në sasinë e kërkuar në përputhje me aftësitë, prirjet e punonjësve dhe kërkesat.

Qëllimi i planifikimit të personelit është të sigurojë ndryshime të ardhshme në organizatë, personelin e saj dhe mjedisin e jashtëm, të përcaktojë paraprakisht përbërjen optimale të personelit, mënyrat, metodat dhe format e sigurimit të organizatës me punonjësit dhe përdorimin e tyre efektiv, për të përshkruar masat. që do të lehtësojë përshtatjen e burimeve njerëzore ndaj ndryshimeve të situatës.

Planifikimi i fuqisë punëtore siguron që fuqia punëtore të përputhet me qëllimet strategjike dhe taktike të organizatës. Në kushtet moderne, planifikimi i personelit konsiderohet një pjesë integrale e planifikimit në një organizatë dhe zhvillimi dinamik përcaktohet si veprimtaria e trajnimit të personelit, duke siguruar zhvillimin proporcional dhe dinamik të personelit, duke llogaritur numrin e tij dhe strukturën e kualifikimit profesional, duke përcaktuar nevojat e përgjithshme dhe shtesë. për personelin dhe monitorimin e përdorimit të tij.

Në veprat e M. Armstrong, planifikimi i burimeve njerëzore përcakton se cilat burime njerëzore i nevojiten një organizate për të arritur qëllimet strategjike. Planifikimi i burimeve njerëzore bazohet në besimin se njerëzit janë burimi më i rëndësishëm strategjik. Qëllimi i planifikimit të personelit është t'i sigurojë kompanisë numrin e kërkuar të punonjësve me kompetencat e dhëna deri në një datë të caktuar.

Oriz. 1. Planifikimi i personelit organizativ

Planifikimi i personelit është krijuar për të zgjidhur detyrat e mëposhtme:

t'i sigurojë organizatës personelin e nevojshëm për të arritur qëllimet organizative;

rregullojnë përshtatshmërinë e ndërsjellë të detyrave të personave që i kryejnë ato;

garanton një nivel të caktuar kualifikimi të këtyre njerëzve, që korrespondon si me aftësitë dhe dëshirat e tyre personale, ashtu edhe me nevojat e prodhimit;

të sigurojë pjesëmarrjen aktive, të motivuar të këtyre njerëzve në aktivitetet komplekse të ndërmarrjes.

Zgjidhja e këtyre problemeve kryhet përmes planifikimit të kujdesshëm të personelit, i cili përfshin përcaktimin e fazave të këtij procesi, identifikimin e fushave të aplikimit të metodave kryesisht sasiore dhe kryesisht cilësore të planifikimit të personelit, përcaktimin e lidhjes dhe integrimit të planifikimit të personelit operacional, taktik dhe strategjik. , etj.

1.2 Llojet kryesore të planifikimit të personelit dhe përmbajtja e tyre

Nevojat e personelit zakonisht përcaktohen nga karakteristikat:

nevoja cilësore është nevoja për numrin e personelit sipas kategorive, profesioneve, specialiteteve dhe niveleve të kërkesave për kualifikim.

Përcaktohet në bazë të sistemit të qëllimeve të ndërmarrjes; Struktura organizative; ndarja profesionale dhe kualifikuese e punës e regjistruar në dokumentacionin prodhues dhe teknik në procesin e punës; kërkesat për pozicionet e specifikuara në përshkrimet e punës; tabela e personelit, e cila regjistron përbërjen e pozicioneve; Rregullohen procese të ndryshme organizative dhe menaxheriale, duke nxjerrë në pah kërkesat për përbërjen profesionale dhe kualifikuese të interpretuesve.

përllogaritja e nevojave cilësore sipas profesionit, specialitetit etj. shoqërohet me llogaritjen e njëkohshme të numrit të personelit për çdo kriter të nevojës cilësore.

Nevoja totale për personel gjendet duke përmbledhur nevojat sasiore sipas kritereve individuale cilësore.

Nga pikëpamja prodhuese dhe ekonomike, planifikimi i personelit është një korrespondencë midis një punonjësi dhe vendit të tij të punës në një fushë të caktuar pune, e vlerësuar duke përdorur kritere thjesht ekonomike dhe organizative.

Shumëllojshmëria e detyrave të planifikimit të personelit përcaktohet nga fakti se i gjithë planifikimi i personelit mund të ndahet në llojet e mëposhtme:

planifikimi i nevojave të personelit;

tërheqja (rekrutimi) i personelit;

shfrytëzimi dhe reduktimet e stafit;

trajnimi i stafit;

mirëmbajtjen e personelit;

shpenzimet e personelit;

produktivitetit.

Sigurisht, të gjitha llojet e planifikimit të personelit janë të lidhura ngushtë me njëri-tjetrin, plotësojnë dhe rregullojnë reciprokisht aktivitetet e parashikuara në një plan të caktuar.

Planifikimi për kërkesat e personelit.

Përfshin: vlerësimin e potencialit të disponueshëm të burimeve të punës; vlerësimi i nevojave të ardhshme; zhvillimin e programeve të zhvillimit të personelit.

Llogaritja bëhet në bazë të një krahasimi të kërkesës së vlerësuar për punë dhe gjendjes aktuale të ofertës në një datë të caktuar dhe përfaqëson bazën e informacionit për marrjen e vendimeve të menaxhimit në fushën e tërheqjes së personelit, trajnimit dhe rikualifikimit të tyre.

Meqenëse ky lloj planifikimi është diskutuar në detaje më lart, nuk do të ndalem në të.

Tabela 1

Marrëdhëniet aktuale në planifikimin e kërkesave të personelit

	Ndikimi i tyre	Metodat e përcaktimit
1. Faktorët ekzistues jashtë ndërmarrjes.			Aftësitë e shitjes së ndërmarrjes Çmimi i kostos	Analiza e trendit, vlerësimi
1.2.Ndryshimet në strukturën e tregut		Analiza e tregut
1.3.Marrëdhëniet konkurruese		Analiza e situatës së tregut
1.4 Të dhëna të përcaktuara nga politika ekonomike		Analiza e të dhënave dhe proceseve ekonomike
1.5 Marrëveshja tarifore		Parashikimi i pasojave, analiza e marrëveshjeve të pranuara
2. Faktorët ekzistues në ndërmarrje (të brendshëm)
2.1.Vëllimi i planifikuar i shitjeve	Nevojat sasiore dhe cilësore për personel (kërkesë e re ose kërkesë e reduktuar)	Marrja e vendimeve të biznesit në përputhje me vlerësimin e faktorëve.
2.2.Teknika, teknologjia, organizimi i prodhimit dhe i punës	Numri i personelit të kërkuar Vëllimi dhe cilësia e produkteve të gatshme	Treguesit e bazuar në të dhëna empirike nga shkencat organizative dhe të punës
2.3.Qarkullimi i personelit	Nevoja shtesë për punëtorët për të zëvendësuar ata që largohen	Kontabiliteti për humbjet
2.4. Kohë joproduktive	Përdorimi joracional i personelit Reduktimi i vëllimit të prodhimit	Përcaktimi i pjesës së qarkullimit të stafit dhe kohës joproduktive
2.5 Strategjia e sindikatave	Politika e personelit	Negocimi

Planifikimi i burimeve njerëzore

Kjo realizohet përmes zhvillimit të një plani për zëvendësimin e pozicioneve të rregullta.

Qëllimi është shpërndarja më e përshtatshme, domethënë ekonomike dhe e drejtë për njerëzit, e potencialit të fuqisë punëtore ndërmjet vendeve të lira të punës. Zbatimi i planifikimit të fuqisë punëtore duhet të sigurojë që përfituesit të jenë të kënaqur në mënyrë optimale me punën e tyre nëse janë marrë parasysh aftësitë, aftësitë, kërkesat dhe motivimi i tyre.

Gjatë përcaktimit të vendit të punës në procesin e planifikimit të përdorimit të personelit, së bashku me marrjen parasysh karakteristikat e kualifikimit, duhet të merret parasysh edhe stresi mendor dhe fizik mbi një person në një vend të caktuar pune, përputhshmëria e tyre me aftësitë e person i punësuar. Nëpërmjet një specifikimi të tillë të planifikimit për shfrytëzimin e fuqisë punëtore, do të bëhet e mundur shmangia e mbivlerësimit dhe nënvlerësimit të kërkesave, sëmundjeve profesionale, etj.

Probleme të veçanta në planifikimin e përdorimit të personelit lindin kur sigurohet punësimi i grupeve të tilla të punëtorëve si të rinjtë, punëtorët e moshuar dhe personat me aftësi të kufizuara. Është veçanërisht e rëndësishme të punësohen këto kategori punëtorësh në përputhje me kualifikimet dhe aftësitë e tyre.

Planifikimi i trajnimit të personelit.

Ai është krijuar për të përdorur burimet e prodhimit të vetë punëtorëve pa kërkuar personel të ri shumë të kualifikuar në tregun e jashtëm të punës. Për më tepër, një planifikim i tillë krijon kushte për lëvizjen dhe vetërregullimin e punonjësve dhe përshpejton procesin e përshtatjes ndaj ndryshimit të kushteve të prodhimit.

Planifikimi i trajnimit duhet të marrë parasysh:

numri i kërkuar i studentëve;

numrin e punonjësve ekzistues që kanë nevojë për trajnim ose rikualifikim;

kurse të reja ose kosto për ato ekzistuese.

Ky është një komponent cilësor i planifikimit të personelit. Ai përfshin të gjitha përpjekjet e ndërmarrjeve për të ruajtur nivelin e duhur të njohurive midis fuqisë punëtore ose për të rritur nivelin e kualifikimit përmes trajnimeve shtesë.

Planifikimi për rritjen e kualifikimeve të personelit ka një rëndësi të madhe në procesin e zbatimit të aktiviteteve prodhuese që kanë të bëjnë me personelin. Nga njëra anë, ju lejon të përdorni rezervat tuaja të punës me një shkallë më të lartë suksesi sesa mund të siguronte kërkimi për personel të ri; nga ana tjetër, i jep punonjësit individual një shans optimal për vetë-realizim.

Planifikimi i reduktimeve ose pushimeve nga puna.

Ajo synon të tregojë:

kush duhet të pushohet nga puna, ku dhe kur;

hapat që duhen ndërmarrë për të ndihmuar punëtorët e pushuar të gjejnë punë të reja;

politika për shpalljen e pushimeve nga puna dhe pagesën e pagesës së largimit;

program konsultimi me sindikatat ose shoqatat e punonjësve.

Arsyet e lirimit të personelit mund të jenë dukuri organizative, ekonomike ose teknologjike. Stafi mund të zvogëlohet nëse ka më shumë punëtorë sesa duhet për situatën e re të tregut. Arsyeja e reduktimeve të stafit mund të jetë gjithashtu mospërputhja e punëtorëve për pozicionet e tyre, ose përparimi teknologjik që redukton kostot e punës.

Planifikimi i lirimit të personelit ju lejon të shmangni transferimin e personelit të kualifikuar në tregun e jashtëm të punës dhe krijimin e vështirësive sociale për këtë personel. Deri kohët e fundit, kjo fushë e veprimtarisë së menaxhimit të personelit nuk ka marrë praktikisht asnjë zhvillim në organizatat vendase.

Planifikimi i punës me punonjësit që japin dorëheqjen bazohet në klasifikimin e llojeve të pushimeve nga puna. Kriteri i klasifikimit është shkalla e vullnetaritetit të largimit të punonjësit nga organizata:

me iniciativën e punonjësit, domethënë me kërkesën e tij;

me iniciativën e punëdhënësit ose administratës;

në lidhje me daljen në pension.

Rezultatet e studimit tregojnë se lirimi i punëtorëve lejon vetëm zgjidhjen e problemeve të shfaqura dhe dhënien e efektit të pritshëm nëse ndërmarrjet planifikojnë paraprakisht të kryejnë këtë punë dhe minimizojnë pasojat e mundshme negative që lidhen me lirimin e personelit.

Transferimet në kohë, rikualifikimi, ndërprerja e punësimit në kontekstin e pensionistëve, e kështu me radhë janë mjete për zbatimin e politikave në tregun e punës brenda ndërmarrjes si pjesë e planifikimit të reduktimit të personelit. Shkalla e tensionit social kur është e nevojshme të reduktohet personeli mund të reduktohet ndjeshëm nëpërmjet përdorimit të një sërë zgjidhjesh alternative. Si një alternativë ndaj zvogëlimit, është zakon të merret në konsideratë zvogëlimi i orëve të punës (me kohë të pjesshme, etj.), transferimi në një punë tjetër dhe inkurajimi i dorëheqjes vullnetare.

Planifikimi strategjik i stafit ndihmon në zbutjen e problemit të reduktimeve të stafit, pra zbatimin e një politike të përshtatshme për tërheqjen e trajnimit dhe rotacionin e personelit të kualifikuar. Planifikimi strategjik në këtë rast parashikon zbatimin e masave të kompensimit në përputhje me rezervën kohore, gjë që shmang masat më të rrepta për reduktimin e personelit.

Shkarkimi nga një organizatë për shkak të daljes në pension karakterizohet nga një sërë dallimesh. Mund të parashikohet paraprakisht me saktësi të mjaftueshme në kohë. Kjo ngjarje shoqërohet me ndryshime të rëndësishme në jetën personale. Qëndrimi i një organizate ndaj punonjësve më të vjetër është një masë e nivelit të kulturës së menaxhimit dhe civilizimit të sistemit ekonomik.

3 Fazat kryesore të planifikimit të personelit

Procesi i planifikimit të fuqisë punëtore përbëhet nga katër hapa bazë:

Përcaktimi i ndikimit të qëllimeve organizative në njësitë organizative;

Përcaktimi i nevojave të ardhshme (kualifikimet e nevojshme të personelit të ardhshëm dhe numri i përgjithshëm i punonjësve që kërkohet që kjo organizatë të arrijë qëllimet e saj);

Përcaktimi i nevojave shtesë për personel duke marrë parasysh personelin ekzistues të organizatës;

Zhvillimi i një plani specifik veprimi për të eliminuar nevojat e personelit.

Përcaktimi i ndikimit të qëllimeve strategjike të organizatës në ndarjet e saj individuale.

Siç u theksua më herët, planifikimi i fuqisë punëtore duhet të bazohet në planet strategjike të organizatës. Në fakt, kjo do të thotë që qëllimet e planifikimit të fuqisë punëtore duhet të rrjedhin nga qëllimet e organizatës. Me fjalë të tjera, kërkesat specifike fillestare në formën e një grupi karakteristikash që punonjësit duhet të posedojnë duhet të përcaktohen bazuar në qëllimet e organizatës në tërësi.

Një qëllim është një motiv specifik që reflektohet në karakteristika të caktuara të dëshiruara.

Oriz. 2. Fazat e planifikimit të personelit në ndërmarrje

Procesi i përcaktimit të qëllimeve fillon me miratimin e një objektivi ose misioni strategjik global që përcakton të ardhmen e organizatës. Të gjitha qëllimet e tjera janë formuluar mbi bazën e tij. Përdoret për të vendosur qëllime afatshkurtra (aktuale). Qëllimet afatshkurtra në përgjithësi kanë një afat kohor dhe mund të shprehen në terma sasiorë. Qëllimet e divizionit dhe të departamentit rrjedhin nga qëllimet afatshkurtra të organizatës. Kjo metodë quhet qasja e ujëvarës për vendosjen e qëllimeve.

Qasja e ujëvarës nuk është një formë e planifikimit "nga lart-poshtë", ku qëllimet transferohen "poshtë" në nivelet më të ulëta të organizatës. Ideja është që të gjitha nivelet e menaxhimit duhet të përfshihen në procesin e planifikimit. Kjo qasje çon në flukse informacioni në rritje dhe në rënie gjatë gjithë procesit të planifikimit. Ai gjithashtu siguron që qëllimet të komunikohen dhe të koordinohen në të gjitha nivelet e organizatës.

Qasja e ujëvarës, kur përdoret në mënyrë korrekte, përfshin menaxherët e mesëm dhe burimet njerëzore në procesin e përgjithshëm të planifikimit.

Në fazat e hershme, departamenti i burimeve njerëzore mund të ndikojë në vendosjen e qëllimeve në drejtim të ofrimit të informacionit në lidhje me burimet njerëzore të disponueshme. Më poshtë janë disa sugjerime për integrimin e planeve të BNJ në planet strategjike të një organizate.

Disa nga "mësimet" e Robbins&Mayer në planifikimin e fuqisë punëtore përfshijnë:

Njohuri për strategjinë e biznesit. Niveli i lartë i planifikimit të fuqisë punëtore duhet të jetë i njohur ngushtë me planin strategjik të kompanisë dhe duhet të sigurojë që çdo supozim i bërë në zhvillimin e planeve të fuqisë punëtore është në përputhje me strategjinë e biznesit.

Cikli i planit të biznesit dhe planifikimi i fuqisë punëtore duhet të integrohen. Robbins & Mayer zbulon se ky integrim inkurajon administratorët në detyrë që të mendojnë për personelin kur ata shpesh kujdesen vetëm për planin e biznesit.

Planifikimi i fuqisë punëtore duhet të jetë një qëllim i përbashkët. Në Robbins & Mayer, sistemi i planifikimit të fuqisë punëtore i lejoi menaxhmentit të lartë të kuptonte se rritja e vazhdueshme e kompanisë po nxitej nga mangësitë e burimeve njerëzore dhe se duhej vëmendje në nivelet më të larta të organizatës.

Përcaktimi i nevojave të ardhshme.

Pasi të jenë vendosur qëllimet organizative, divizioni dhe departamenti, është e nevojshme të parashtrohet problemi aktual i personelit. Këtu, si të thuash, qëndron pyetja: çfarë i duhet prodhimit nga pikëpamja e personelit të tij? Parametrat e një programi të caktuar prodhimi dhe struktura organizative e kompanisë përcaktojnë sasinë e kërkuar të punës. Dhe cilësia e tij (niveli i njohurive, përvojës, aftësive).

Po zhvillohen si nevoja e përgjithshme për punë ashtu edhe nevojat për pozicione dhe specialitete individuale. Për të mos përcaktuar nevojën në mënyrë specifike për çdo specializim të ngushtë, grupimi sipas parametrave të ndryshëm përdoret në mënyrë aktive.

Gjëja kryesore këtu nuk është të merren parasysh kualifikimet dhe aftësitë e punonjësve të përfaqësuar, por të përcaktohen kualifikimet dhe aftësitë që kërkohen për të arritur qëllimin. Supozoni se qëllimi i një departamenti industrial është të rrisë prodhimin e një produkti të caktuar me 10 përqind. Pasi të vendoset ky qëllim, menaxheri i departamentit duhet të përcaktojë se si kjo përkthehet në nevoja për personel. Një vend i mirë për të filluar këtu është të rishikoni përshkrimin aktual të punës. Nëse kjo është bërë, menaxherët janë në një pozicion më të mirë për të përcaktuar kualifikimet dhe aftësitë e punonjësve të nevojshëm për të arritur qëllimin.

Dhe këtu një sërë teknikash për analizimin e përmbajtjes së punës vijnë në ndihmë të menaxherëve. Kjo është një fotografi e vendit të punës dhe një intervistë me ata punëtorë që aktualisht janë duke kryer këtë punë (ose të ngjashme). Le t'i shohim këto metoda në pak më shumë detaje.

Duke përdorur të parën nga metodat e mësipërme (fotot e kohës së punës), detyrat dhe veprimet e kryera nga punëtori identifikohen dhe regjistrohen me kalimin e kohës. Bazuar në rezultatet e një studimi të tillë, shkalla e fizibilitetit dhe shkalla e rëndësisë së veprimeve individuale të punës mund të përcaktohet me mjaft saktësi.

Një metodë tjetër përfshin mbledhjen e informacionit të nevojshëm përmes intervistave me punonjësit ose mbikëqyrësit e tyre të menjëhershëm. Është gjithashtu e mundur të përdoret një pyetësor, kur ata plotësojnë një pyetësor standard ose japin një përshkrim me shkrim në formë të lirë të përmbajtjes së punës që kryejnë.

Këto metoda ofrojnë një mundësi reale për të marrë parasysh mendimin e interpretuesit të drejtpërdrejtë të punës, por nga ana tjetër, vlerësimi i përmbajtjes së veprës mund të ndikohet nga perceptimi subjektiv i marrësit, stereotipizimi i ideve të tij. në lidhje me procesin e punës.

Hapi i fundit në këtë fazë është përkthimi i kualifikimeve dhe aftësive në llojet dhe numrin e punonjësve.

Marrja në konsideratë e personelit në dispozicion gjatë përcaktimit të numrit të punës së kërkuar.

Këtu duhet t'i jepet përgjigjja pyetjes: çfarë ka dhe cila është mospërputhja me atë që është e nevojshme? Kjo do të thotë, vlerësohen burimet njerëzore të kompanisë. Thelbi i planifikimit është se vlerësimi merr formën e monitorimit të vazhdueshëm dhe jo aktiviteteve periodike (përgjigja e pyetjes “Çfarë është?” është gjithmonë gati).

Në këtë fazë, puna duhet të kryhet në tre drejtime:

vlerësimi, analiza e gjendjes së burimeve në dispozicion (sasia e tyre, rrjedhshmëria, cilësia, produktiviteti i punës, merita, kompetenca, optimaliteti i ngarkimit të tyre, etj.);

vlerësimi i burimeve të jashtme. Këtu përfshihen punonjës të ndërmarrjeve të tjera, të diplomuar në institucionet arsimore, studentë;

vlerësimi i potencialit të këtyre burimeve (rezervat cilësore për zhvillimin e burimeve).

Në përputhje me evolucionin e politikës së personelit (nga funksioni i ofrimit të fuqisë punëtore të gatshme në funksionin e zhvillimit të gjithanshëm dhe përdorimit maksimal të punëtorëve tashmë të punësuar), ka një kalim nga vlerësimi i burimeve të jashtme në një analizë më të plotë të shtetit dhe potencialin e burimeve të brendshme. Në të njëjtën kohë, vetë vlerësimi është gjithnjë e më aktiv: nga marrja parasysh e parametrave sasiorë dhe cilësorë deri te eksplorimi i potencialit.

Blloku i burimeve merr një rëndësi të veçantë në kushtet e procesit të inovacionit, pasi personeli përbën elementin më të rëndësishëm të potencialit shkencor dhe teknik të kompanisë dhe punon në mënyrën aktive të reagimit (gjenerimi i inovacioneve). Në këtë bllok identifikohen ata që janë në gjendje të zhvillohen në kushte të pasigurta (novatorët) dhe vlerësohet përshtatshmëria e tyre për punë krijuese. Njësia e vlerësimit shpesh ndryshon, bëhet një grup punonjësish.

Hapi tjetër është vlerësimi i përshtatshmërisë së kërkesave dhe burimeve (aktualisht dhe në të ardhmen). Identifikimi i hendekut më në fund korrigjon nevojën sasiore dhe cilësore për personel. Është shumë e rëndësishme të përcaktohet natyra e mospërputhjes midis të kërkuarit dhe ekzistuesit, pasi kjo përcakton gamën e masave për ta eliminuar atë.

Metodat për parashikimin e nevojave të personelit.

Parashikimi i nevojave për personel të një organizate mund të bëhet duke përdorur një sërë metodash (individuale dhe të kombinuara). Është e qartë se, pavarësisht nga metoda e përdorur, parashikimet paraqesin përafrime të caktuara dhe nuk duhet të konsiderohen si një rezultat absolutisht i saktë, një lloj "e vërtete përfundimtare".

Metodat për parashikimin e nevojave për personel mund të bazohen ose në gjykimin ose në përdorimin e matematikës. Gjykimet përfshijnë vlerësimet e menaxherëve dhe teknikën Delphi.

Kur përdorin metodën e vlerësimit menaxherial, menaxherët japin vlerësime të nevojave të ardhshme të personelit. Këto vlerësime mund të bëhen ose nga menaxhmenti i lartë dhe të kalohen, ose nga menaxherët e nivelit më të ulët dhe të kalohen për ndryshime të mëtejshme. Edhe pse suksesi më i madh është i mundur me një kombinim të këtyre dy opsioneve.

Me teknikën Delphi, çdo ekspert bën një vlerësim të pavarur se cila do të jetë kërkesa e radhës, i udhëhequr nga të gjitha supozimet bazë. Ndërmjetësuesit paraqesin parashikimet dhe supozimet e secilit ekspert para të tjerëve dhe i lejojnë ekspertët të rishikojnë pozicionet e tyre nëse është e nevojshme. Ky proces vazhdon deri në arritjen e marrëveshjes.

Metodat e bazuara në matematikë përfshijnë teknika të ndryshme statistikore dhe modeluese. Metodat statistikore përdorin të dhëna historike për të projektuar gjendjet e ardhshme. Një prej tyre mund të konsiderohet ekstrapolimi - metoda më e thjeshtë dhe më e përdorur, e cila konsiston në transferimin e situatës së sotme (proporcioneve) në të ardhmen. Atraktiviteti i kësaj metode qëndron në aksesueshmërinë e saj. Kufizimi qëndron në pamundësinë për të marrë parasysh ndryshimet në zhvillimin e organizatës dhe mjedisin e jashtëm. Prandaj, kjo metodë është e përshtatshme për planifikimin afatshkurtër dhe për organizatat me një strukturë të qëndrueshme që veprojnë në kushte të jashtme relativisht të qëndrueshme.

Teknikat e modelimit zakonisht ofrojnë një pamje të thjeshtuar të nevojave për personel të një organizate. Ndërsa të dhënat hyrëse ndryshojnë, degëzimet e personelit mund të testohen për skenarë të ndryshëm të kërkesës për personel.

Historikisht, parashikimet e bazuara në gjykim janë përdorur më shpesh sesa ato të bazuara në matematikë. Metodat e vlerësimit të ekspertëve janë më të thjeshta dhe zakonisht nuk kërkojnë kërkime komplekse. Megjithatë, tani, duke pasur parasysh rritjen e shpejtë të numrit të PC-ve, mund të supozohet se metodat e bazuara në matematikë do të përdoren më shpesh.

Më vete, ekzistojnë metoda për përcaktimin e numrit të kërkuar të personelit të një ndërmarrje. Është e nevojshme të bëhet dallimi midis:

Kërkesa totale e personelit, e cila përfaqëson të gjithë numrin e personelit që i nevojitet ndërmarrjes për të përfunduar sasinë e planifikuar të punës (kërkesa bruto për personel),

nevoja shtesë, numri i punëtorëve që nevojitet në periudhën e planifikimit përveç numrit ekzistues të vitit bazë, për shkak të nevojave aktuale të ndërmarrjes (kërkesa neto për personel).

Zhvillimi i planeve specifike.

Pasi të jenë përcaktuar kërkesat e personelit, duhet të zhvillohen plane veprimi për të arritur rezultatet e dëshiruara. Nëse kërkesat e rrjetit tregojnë nevojën për shtesa, duhet të bëhen plane për të rekrutuar, përzgjedhur, synuar dhe përgatitur numrat dhe llojet specifike të personelit të nevojshëm. Nëse nevojitet një reduktim i fuqisë punëtore, duhet të bëhen plane për të përshtatur rregullimet e nevojshme. Nëse koha nuk është problem, konsumimi natyral mund të përdoret për të ulur kostot e punës. Megjithatë, nëse organizata nuk mund të përballojë luksin e konsumit normal, atëherë numri mund të zvogëlohet ose duke ulur numrin e përgjithshëm të punonjësve ose duke bërë rregullime të tjera që nuk rezultojnë në dorëheqjen e punonjësve.

Ekzistojnë katër mënyra themelore për të zvogëluar numrin e përgjithshëm të punonjësve:

shkurtimet e prodhimit;

skadimi, përfundimi;

stimuj për pension të parakohshëm;

stimuj për t'u larguar vullnetarisht nga detyra.

Reduktimi i prodhimit, në krahasim me skadimin, supozon se ka të ngjarë që punonjësit të rekrutohen përsëri në disa numra, por pas një date të caktuar. Shumica e planeve të daljes në pension të parakohshëm dhe ndarjes ofrojnë disa nxitje financiare për këto dorëheqje.

Qasjet që nuk çojnë në dorëheqjen e punonjësve përfshijnë:

riklasifikimi;

përcjellje;

shpërndarja e punës.

Riklasifikimi përfshin ose uljen e një punonjësi, reduktimin e mundësive për punë ose një kombinim të të dyjave. Në mënyrë tipike, riklasifikimi shoqërohet me një ulje të pagesës. Ricaktimi përfshin zhvendosjen e një punonjësi në një pjesë tjetër të organizatës.

Shpërndarja e punës është një marrëveshje për të kufizuar reduktimin e prodhimit dhe përfundimit nëpërmjet një reduktimi proporcional të orëve midis punonjësve.

Planet e veprimit duhet të planifikohen gradualisht me planifikimin e personelit të kryer.

Qëllimet organizative ndikohen nga një numër i madh faktorësh historikë dhe mjedisorë. Faktorët mjedisorë do të përfshijnë variabla të tillë si ekonomia, konkurrenca dhe teknologjia. Pasi të jenë vendosur qëllimet organizative, ato përkthehen në qëllime të departamentit të divizionit.

Menaxherët individualë përcaktojnë burimet njerëzore të nevojshme për të arritur qëllimet. Departamenti i planifikimit të personelit lidh dhe përcakton kërkesën e përgjithshme të personelit për një organizatë të caktuar.

Në mënyrë të ngjashme, rrjeti i kërkesave të personelit bazohet në informacionin e paraqitur për shqyrtim nga departamente të ndryshme të organizatës në dritën e personelit në dispozicion dhe ndryshimeve të pritshme. Nëse kërkesat e rrjetit janë pozitive, mjetet organizative janë rekrutimi, përzgjedhja, trajnimi dhe zhvillimi. Nëse kërkesa është negative, duhet të bëhen rregullimet e duhura përmes shkurtimeve të prodhimit, skadimit, pensionit të parakohshëm ose dorëheqjes vullnetare.

Kapitulli 2. Planifikimi i personelit në ndërmarrjen Mechta LLC

1 Përshkrim i shkurtër i organizatës

LLC "Dream" e gjurmon historinë e saj në nëntor 2013. Ishte atëherë që në Tyumen filluan të zbatonin planin për hapjen e dyqanit të tretë "Daughters-Sons". Le të shqyrtojmë strukturën organizative të organizatës.

Drejtuesi i përgjithshëm i dyqanit është menaxheri i përgjithshëm. Ai organizoi një zinxhir dyqanesh për fëmijë. Të gjithë menaxherët e linjës dhe funksionale janë në varësi të tij. Le të hedhim një vështrim më të afërt në dyqanin Mechta LLC.

Menaxheri është në varësi të drejtorit. Ai përcakton perspektivat për zhvillimin e dyqanit, kërkon furnizues të rinj, siguron produkte me cilësi të lartë dhe përmirëson asortimentin e tyre.

Gjithashtu në varësi të drejtorit të dyqanit është një specialist i burimeve njerëzore. Ai është i angazhuar në sigurimin e dyqanit me personel punëtorësh dhe punonjësish të profesioneve dhe specialiteteve të kërkuara. Siguron pritjen, akomodimin dhe vendosjen e specialistëve dhe punëtorëve të rinj, pranon punëtorë për çështjet e punësimit, largimit nga puna dhe transferimit. Merr pjesë në organizimin e trajnimeve të avancuara të specialistëve dhe përgatitjen e tyre për punë në pozicione drejtuese, dërgimin e tyre në trajnime. Studion dhe përmbledh rezultatet e punës me personelin, analizon shkaqet e qarkullimit, mungesave dhe shkeljeve të tjera të disiplinës së punës, etj.

Si në çdo ndërmarrje tjetër, llogaritari kryesor është përgjegjës për regjistrimin e pranimit të fondeve, pagesën e faturave, llogaritjen e pagave dhe paraqitjen e raporteve. Një kontabilist specialist është nën mbikëqyrjen e tij.

Në varësi të menaxherit janë katër menaxherë që janë specialistë në departamentin e tyre. Ata vendosin një porosi për produktin, e pranojnë atë për riparime garancie dhe gjithashtu monitorojnë punën e konsulentëve të shitjeve. Të cilat, nga ana tjetër, punojnë me klientët, komunikojnë me ta, i ndihmojnë ata të vendosin për zgjedhjen e produkteve për fëmijë, flasin për pronat dhe qëllimin e tyre, hartojnë dokumente për shitje me para në dorë dhe shoqërojnë klientët në arkë. Arkëtarët më pas godasin faturën për pagesën e mallrave.

Oriz. 3. Struktura organizative e LLC "Dream"

Kjo strukturë organizative mund të klasifikohet si një strukturë menaxheriale funksionale lineare. Avantazhi i kësaj forme menaxhimi është ndarja e punës me cilësi të lartë në menaxhim, në të cilën menaxherët e linjës ruanin të drejtën për të dhënë urdhra dhe për të marrë vendime me pjesëmarrjen dhe ndihmën e punonjësve funksionalë. Disavantazhi i një strukture të tillë të menaxhimit organizativ është nevoja e vazhdueshme për të koordinuar vendimet e marra, e cila shkaktohet nga zgjidhja e problemeve të prodhimit të përcaktuara nga qëllimet e reja të funksionimit dhe që kërkojnë njohuri të caktuara. Kjo çon në një ngadalësim të kohës së shitjeve të produkteve, gjë që çon në një rritje të kostove të menaxhimit. Një tjetër disavantazh në këtë fushë të punës është kohëzgjatja e ditës së punës, e cila është 11 dhe ndonjëherë 12 orë. Në këtë rast, një javë rezulton të jetë katër ditë pune dhe tre ditë pushim.

2.2 Metodat dhe fazat themelore të planifikimit të personelit në një ndërmarrje

Tema e nevojës së kompanisë për personel ka qenë dhe mbetet aktuale, veçanërisht për ndërmarrjet që sapo kanë filluar aktivitetet e tyre ose kanë vendosur të kryejnë një riorganizim në shkallë të gjerë.

Vështirësitë më të mëdha në përcaktimin e nevojave të tyre për personel i përjetojnë kompanitë që përballen me detyrën për të rekrutuar një numër mjaft të madh punonjësish në një kohë të kufizuar, të cilët do të duhet të merren me një biznes krejtësisht të ri për këtë kompani.

Nuk duhet të harrojmë për komponentin financiar të këtij procesi: një numër i tepërt i punonjësve rrit kostot, mungesa e personelit do të çojë në nevojën për një kërkim urgjent për personel shtesë, i cili mund të kushtojë dukshëm më shumë se përzgjedhja e mëparshme "me shumicë".

Një teknikë e zbatueshme për kompanitë në fusha të ndryshme të veprimtarisë. Kjo qasje ju lejon të përcaktoni nevojat cilësore dhe sasiore të një ndërmarrje për personel, veçanërisht në rastet kur një numër i madh punonjësish do të rekrutohen.

Ne do ta përshkruajmë metodën duke përdorur një shembull.

Formulimi i problemit.

Pronari i zinxhirit Daughters-Sonochki planifikoi të hapte një dyqan të mallrave për fëmijë me shumë marka në vendin e dyqanit të tretë Daughters-Sonochki i hapur në atë kohë në Tyumen. Për shkak të një ndryshimi në gamën e mallrave nga një gamë buxhetore (gamë për një gamë të gjerë blerësish) në veshje kolektive të destinuara për njerëzit me të ardhura mesatare dhe më lart, u bë e nevojshme të zëvendësohej pjesërisht ekipi ekzistues me personel me përvojë dhe njohuri për teknikat e shitjes. Drejtori i Mechta LLC u ngarkua të paraqiste një tabelë të re të personelit për miratim.

Zgjidhja e këtij problemi do të kryhet në disa faza.

Faza 2. Përcaktimi i nevojave cilësore të personelit:

a) hartimi i një matrice të shpërndarjes së funksionit;

b) formulimin e kërkesave për personelin.

Faza 3. Përcaktimi i kërkesave sasiore për personel:

a) hartimin e skemave për zbatimin e proceseve të biznesit;

b) zhvillimi i standardeve të punës;

c) llogaritjen e numrit të punonjësve.

Faza 1. Formulimi i qëllimeve të aktivitetit.

Pasi të jenë përcaktuar parametrat bazë të biznesit të ri, menaxheri duhet të formulojë qëllime të qarta, të matshme dhe të arritshme që duhet të arrihen si rezultat i zbatimit të këtij projekti. Detyra e menaxherit të burimeve njerëzore në këtë fazë është t'i shpjegojë menaxherit rëndësinë e përcaktimit të qëllimeve të biznesit, të sigurojë që kjo punë të jetë përfunduar dhe të analizojë (mundësisht në bashkëpunim me një tregtar) të dhënat e marra. Analiza do të ndihmojë në parashikimin e të gjitha ndërlikimeve të biznesit të ardhshëm dhe do të lejojë, me fillimin e punës, të krijojë një model optimal të ndërmarrjes, duke përfshirë në fushën e karakteristikave sasiore dhe cilësore të personelit.

Në këtë organizatë, pronari i dyqanit vendosi qëllimet e mëposhtme për menaxherët:

në vitin e parë të funksionimit, dyqani duhet të marrë të paktën 1 milion dollarë të ardhura totale;

dyqani duhet të tërheqë vëmendjen e blerësve me të ardhura mesatare dhe mbi mesatare;

deri në fund të vitit, numri i klientëve të rregullt të dyqanit duhet të mbahet në nivelin 40% të numrit të përgjithshëm të klientëve.

Ngrihen një sërë pyetjesh që mund të marrin përgjigje duke analizuar qëllimet, duke i përkthyer ato në detyra specifike dhe të gatshme për t'u zbatuar:

· Si duhet të jetë një dyqan në mënyrë që rezultatet e aktiviteteve të tij të përmbushin qëllimet e tij?

· Çfarë kontributi mund të japë menaxheri i burimeve njerëzore në realizimin e këtyre qëllimeve?

Kryerja e një analize të tillë më së shpeshti i besohet një tregtari. Besohet se marketingu duhet t'u përgjigjet pyetjeve se cilat produkte janë me interes për blerësit e mundshëm, si duhet të jetë dyqani, si duhet të ofrohet shërbimi, etj. Kjo qasje është vetëm pjesërisht e saktë. Vendimet e përgatitura nga tregtari dhe miratuar nga pronari do të merren nga punonjësit e kompanisë. Veprimet e tyre të pakoordinuara, të gabuara ose të pamenduara mund të shkaktojnë jo më pak dëm për një biznes sesa një numër i llogaritur gabimisht i klientëve potencialë për një ndërmarrje të ardhshme.

Roli aktiv i menaxherit të burimeve njerëzore në procesin e analizimit të qëllimeve i detyrohet, para së gjithash, faktit se është ai që do të zgjedhë njerëzit për punë që duhet të zbatojnë qëllimet e përcaktuara. Për më tepër, në momentin që ndërmarrja fillon të funksionojë, kur stafi nuk është formuar ende, vetëm menaxheri i burimeve njerëzore ka njohuri në lidhje me burimet njerëzore (kosto, kufizime, disponueshmëri, opsione të përzgjedhjes optimale, etj.). Puna e përbashkët e tregtarit dhe menaxherit të burimeve njerëzore duhet të çojë në faktin se lista e veprimeve për arritjen e qëllimeve do të jetë e plotë, specifike dhe e realizueshme.

Në rastin e një ndërmarrje tashmë funksionale që po zhvillon një ekzistuese ose po fillon një biznes të ri, duket më optimale të formohet një ekip specialistësh për të kryer një analizë të qëllimeve. Përveç specialistit të marketingut dhe menaxherit të burimeve njerëzore, ai mund të përfshijë përfaqësues të departamenteve financiare, prodhuese (tregtare), shitje, blerje dhe të tjera, kontabilitet, etj. Puna e koordinuar e një ekipi të tillë do të ndihmojë në saktësimin maksimal të qëllimeve të biznesit të ardhshëm.

Pavarësisht nga përbërja e ekipit të përfshirë në përkthimin e qëllimeve në detyra, kreu i tij dhe frymëzuesi ideologjik duhet të jetë pronari i biznesit ose një person i autorizuar prej tij për të marrë vendime. Kjo është e nevojshme për të minimizuar numrin e miratimeve, për të qenë në gjendje të rregulloni qëllimet dhe objektivat gjatë procesit të analizës dhe për të kryer analizën në një kohë të shkurtër.

Nëse pronari i biznesit nuk mund t'ia besojë këtë fazë të punës punonjësve të tij (pozicionet përkatëse janë të lira ose niveli profesional i punonjësve nuk është mjaft i lartë), ai mund t'i drejtohet konsulentëve profesionistë.

Si rregull, kur zgjerojnë një biznes ekzistues ose hapin një të ri, firmat kryejnë kërkime tregu për të marrë informacion se cilat fusha të veprimtarisë duhet të zhvillohen për të arritur fitime të larta ose për të zgjidhur probleme të tjera me të cilat përballet menaxheri.

Në rastin tonë, hulumtimi i marketingut u krye gjithashtu për t'iu përgjigjur pyetjeve të mëposhtme:

cila është situata demografike në qytetin e zgjedhur për të hapur dyqanin (analizë dokumentesh);

cila është prania e konkurrentëve në territor ("kontrolli" dhe vëzhgimi);

Cilat pika të shitjes me pakicë janë në mungesë në zonë?

blerja e mallrave që u krijon atyre vështirësinë më të madhe;

sa është fuqia mesatare blerëse e banorëve të qytetit;

cili është niveli i interesit për hapjen e një dyqani të mallrave për fëmijë, çfarë produkte duhet të prezantohen në të, sa shpesh planifikojnë banorët të vizitojnë një dyqan të tillë etj.

Më poshtë janë konkluzionet e nxjerra nga analiza e qëllimeve në shembullin tonë.

Gama.

Hulumtimi i marketingut të kryer tregoi se banorët e qytetit që i përkasin grupit të të ardhurave të konsumatorëve që ne jemi të interesuar, janë të interesuar për një dyqan që do të prezantonte veshje dhe këpucë shtëpiake të cilësisë së lartë (të markës) të importuara dhe shtëpiake për fëmijë 1-14 vjeç, lodra dhe shkrime shkollore. furnizime (SHPP), produkte për ushqimin dhe përkujdesjen e fëmijëve, krevat fëmijësh, karroca etj.

Qarkullimi tregtar, organizimi i dyqanit, vendndodhja.

Duke marrë parasysh çmimet e mallrave që do të paraqiten në dyqan, mund të bëjmë një parashikim të shumës mesatare të një blerjeje - 40-50 dollarë amerikanë. Për të arritur shumën e planifikuar vjetore të të ardhurave, dyqani duhet të shesë mallra me vlerë 2,800 dollarë në ditë (50-60 blerje). Për çdo person që bën një blerje, 3-4 klientë largohen duarbosh. Për rrjedhojë, fluksi mesatar i klientëve mund të vlerësohet në 90-200 persona (mesatarisht 150).

Realiteti i kësaj shifre konfirmohet nga rezultatet e hulumtimit të marketingut të kryer.

Një nga mënyrat për të tërhequr kaq shumë klientë është përmes orarit të përshtatshëm të hapjes së dyqaneve. Para së gjithash, ato duhet t'u përshtaten prindërve që punojnë dhe anëtarëve të rritur të familjes, si dhe nxënësve të moshës së mesme dhe të moshuar që janë në gjendje të bëjnë blerje vetë.

Për shkak të faktit se dyqani ndodhet në një qendër tregtare (në tekstin e mëtejmë qendra tregtare), orari i funksionimit të dyqanit i nënshtrohet orarit të punës së qendrës tregtare, dyqani fillon punën në orën 10.00 Dyqani mbyllet në orën 22.00 (punon anëtarët e familjes shpenzojnë mesatarisht 1 orë duke udhëtuar për në vendin e tyre të punës, prandaj ata kthehen në shtëpi në orën 19.00-20.00).

Tërheqja dhe mbajtja e klientëve.

Blerësit me të ardhura mesatare dhe mbi mesatare presin që dyqani të sigurojë kushte të mira blerjeje.

Para së gjithash, kjo ka të bëjë me organizimin e procesit të përzgjedhjes së produktit.

Menaxherët e dyqaneve duhet të vendosin për çështjen e vendndodhjes së mallrave në katin e shitjeve. Kjo mund të bëhet duke përdorur dy opsione kryesore: një sistem departamentesh (me një arkë ose me një arkë mallrash në secilin departament) dhe një sistem të një kati të vetëm tregtar (me një arkë në dalje). Natyrisht, grupi ynë i preferuar i konsumatorëve graviton drejt opsionit të dytë, pasi është shumë më i përshtatshëm. Gjithashtu nuk duhet të harrojmë se kur organizojmë një dysheme shitjesh sipas një sistemi departamentesh, numri i blerjeve të lidhura zvogëlohet ndjeshëm.

Në situatën tonë, është e mundur të krijohet vetëm një departament në sistemin e një kati të vetëm shitjesh - departamenti i shkollës dhe mjeteve të shkrimit. Mallrat e mbetura duhet të ndahen në seksionet e mëposhtme në katin e shitjeve:

· veshje për fëmijë;

· këpucë për fëmijë;

· lodra;

· produkte për të ushqyer dhe përkujdesur për fëmijët;

· mallra të mëdha.

Rrjedhimisht, stafi i katit të shitjeve do të përbëhet nga konsulentë shitjesh, arkëtarë dhe një menaxher kati (për menaxhimin e përgjithshëm të katit, monitorimin e shitësve).

Problemi kryesor për prindërit që vijnë në dyqan me fëmijë është se fëmija lodhet shpejt. Një zgjidhje e mirë do të ishte krijimi i një këndi lojërash për fëmijët. Menaxheri i burimeve njerëzore duhet të vendosë nëse ky kënd do të mbikëqyret nga shitësit, ose nëse duhet të përfshihet një "tutor".

Fëmijët dhe prindërit gjithashtu duhet të jenë në gjendje të pushojnë dhe të hanë një meze të lehtë pa dalë nga dyqani. Ky problem mund të zgjidhet duke krijuar një bar apo kafene të vogël për fëmijë. Shfaqet një vend vakant i ri - një shitës kafeneje. Në rastin tonë, kjo nuk është e nevojshme, sepse Në territorin e qendrës tregtare në afërsi të dyqanit ka një "Food Court" ku prindërit dhe fëmijët mund të hanë një meze të lehtë.

Zhvillimi i biznesit përmes punës me personelin.

Zbatimi i qëllimit nr. 3 (rritja e numrit të klientëve të rregullt në 40% të numrit total të klientëve) varet kryesisht nga shitësit e dyqanit. Për herë të parë, një blerës mund të tërhiqet në dyqan me ndihmën e reklamave, dritareve të dizajnuara bukur dhe ofrimit të zbritjeve. Nëse blerësi pëlqen gamën dhe çmimet, ai do të vijë përsëri. Megjithatë, angazhimi i vërtetë ndodh kur një klient hyn në një dyqan edhe kur ai nuk ka nevojë të bëjë një blerje - vetëm për të parë "çfarë ka të re" dhe për të shkëmbyer disa fjalë me shitësin. Kjo atmosferë e veçantë mund të krijohet vetëm me ndihmën e “faktorit njerëzor”, që është përgjegjësi e drejtpërdrejtë e menaxherit të burimeve njerëzore.

Gjatë bisedës me kreun e kompanisë, një rrethanë tjetër domethënëse u bë e qartë: nëse dyqani i parë premium përmbush pritjet e vendosura mbi të, atëherë brenda një viti menaxhmenti do të shqyrtojë çështjen e hapjes së dyqaneve të reja në Federatën Ruse dhe krijimit një zinxhir i markës dyqanesh Riccio.

Faza 2. Përcaktimi i nevojave cilësore të personelit.

Hartimi i një matrice të shpërndarjes së funksionit.

Hapi tjetër i punës sonë është të ndërtojmë një matricë të shpërndarjes së funksionit (DFM). Një matricë e tillë tregon qartë se cilët zyrtarë janë të përfshirë në aktivitete të caktuara që përbëjnë procesin e biznesit.

MRF është një tabelë që pasqyron proceset e biznesit të një ndërmarrje me detajet e tyre të detajuara. Janë renditur interpretuesit e veprës dhe funksionet që zbaton çdo interpretues në lidhje me këtë vepër.

Le të shqyrtojmë rregullat për hartimin e MRF duke përdorur shembullin e dy proceseve të biznesit të dyqanit tonë - "Pranimi i mallrave në katin e shitjeve" dhe "Shitja e mallrave".

Sistemi i përcaktimit të funksionit i përdorur është:

P - përgatitja e një zgjidhjeje;

P - vendimmarrja;

Dhe - ekzekutimi;

K - kontrolli mbi ekzekutimin e vendimit;

A - analiza e ekzekutimit të vendimit.

Përveç këtyre funksioneve kryesore, mund të përdoren edhe funksione ndihmëse:

C - miratimi i vendimit;

U - pjesëmarrja në zbatimin e funksioneve përkatëse.

Përgjegjësitë funksionale të vendimmarrjes (P) dhe ekzekutimit (I) nuk duhet të përsëriten në linjën e funksionit për të eliminuar situatën e "disa shefave" ose "disa interpretuesve".

tabela 2

Matrica e shpërndarjes së funksionit

	Procesi i biznesit	Interpretuesit
		Magazinieri		Shitës	Menaxher tregtar sallë		Tregtar	Komp. Transporti.	Kontabilist	Drejtori
Pranimi i mallrave në katin e shitjes (TZ)
	Marrja e një porosie
	Formimi i partisë
	shkresa
	Dorëzimi në TZ
	Zgjedhja e vendndodhjes së produktit
	Vendosja e çmimit
	Paraqitja e produktit
	Regjistrimi i etiketave të çmimeve
Shitja e mallrave
	Takimi i blerësit
	Identifikimi i nevojave
	Oferta e produktit
	Përgjigjet në pyetje
	Dorëzimi nga magazina e mallit të nevojshëm nga blerësi (nëse nuk është në specifikimet teknike)
	Oferta për të bërë një porosi për një artikull pa stok
	Vendosja e një porosie
	Thirrje me ftesë (pas marrjes së porosisë
	Transferimi i porosisë në arkëtar
	Bërja e një blerjeje
	Lëshimi i kartave të zbritjes, dhuratave, suvenireve Paketimi i blerjeve
	Paketimi i blerjes
	Oferta e dërgesës
	Marrëveshjet e dorëzimit
	Dorëzimi i blerjes

Matrica e plotësuar në këtë mënyrë jep një ide për shtrirjen e përgjegjësive të secilit punonjës, kompleksitetin e punës që ai kryen dhe tregon qartë nivelin e punësimit të punonjësit. Bazuar në këto parametra, si dhe në analizën e qëllimeve të përshkruara më sipër, mund të filloni të përcaktoni parametrat e cilësisë për çdo pozicion.

Formulimi i kërkesave për personelin.

Le të japim shembuj të formulimit të kërkesave për personelin bazuar në të dhënat MRF. Përveç kërkesave, ne mund të formulojmë edhe disa mënyra të zhvillimit dhe trajnimit të punonjësve në pozicione individuale.

Duke qenë se shitja e produkteve për fëmijë shoqërohet me praninë e grave, kandidati ideal për një pozicion shitjeje do të ishte një vajzë 20-28 vjeç (kufizimet e moshës janë arbitrare dhe mund të ndryshojnë). Arsimi në tregti dhe përvoja e punës nuk janë një kërkesë. Tabela tregon se funksioni kryesor i shitësit në rastin tonë është këshillimi i blerësit, prandaj, pas përfundimit të rekrutimit, këshillohet që shitësit të trajnohen në bazat e tregtimit dhe prezantimit, teknikat e shitjes, aftësitë e zgjidhjes së konflikteve dhe njohja e tyre me asortimenti. Shitësit duhet të kenë specializim në seksionet e tyre, por në të njëjtën kohë ata duhet të jenë të këmbyeshëm (në të ardhmen, shitësit duhet të studiojnë periodikisht të gjithë asortimentin e dyqanit).

Të gjitha kërkesat e mësipërme vlejnë për arkëtar-shitësin, por ai duhet të ketë edhe arsimin e duhur (kolegj tregtar, kurse) dhe përvojën në punë të tilla.

Menaxheri i sallës, me të njëjtat karakteristika personale si shitësi, duhet të ketë përvojë pune, arsimim tregtar dhe, mundësisht, përvojë menaxheriale.

Kërkesat objektive për stafin e katit të shitjeve të marra në këtë mënyrë duhet të rregullohen duke marrë parasysh dëshirat e menaxherit dhe drejtuesve të dyqanit. Një intervistë me këta specialistë do të ndihmojë në plotësimin e kërkesave ose, nëse rekomandimet e bëra mund të merren parasysh në punën e punonjësve të ardhshëm, për të formuluar një plan trajnimi të stafit.

Nuk duhet të harrojmë se devijimet e konsiderueshme nga grupi optimal i kërkesave për punonjësit e ardhshëm mund të çojnë ose në një humbje të konsiderueshme të cilësisë së personelit (nëse "shiriti" ulet) ose në një rritje të kostos së burimeve njerëzore (nëse kërkesat janë të fryra, për shembull, "të gjithë shitësit janë vetëm me arsim të lartë").

Faza 3. Përcaktimi i kërkesave sasiore për personel

Hartimi i skemave për zbatimin e proceseve të biznesit.

Pas përfundimit të fazës së dytë të punës, kemi një pasqyrë pothuajse të plotë se si duhet të funksionojë dyqani ynë. Me fjalë të tjera, ne kemi përshkruar në terma të përgjithshëm procesin e biznesit të dyqanit.

Ekzistojnë disa mënyra për të ndërtuar zinxhirë të tillë. Në këtë shembull, ne përdorim metodën e ndërtimit të një zinxhiri të procesit të biznesit bazuar në një matricë të shpërndarjes së funksionit të plotësuar më parë.

Oriz. 4. Skema e procesit te biznesit "Pranimi i mallit ne katin e shitjes"

Oriz. 5. Skema e procesit të biznesit "Shitje e mallrave"

Për të përcaktuar elementët e proceseve të biznesit, përdoren numrat e tyre serialë në MRF. Simbolet e përdorura:

input - output i një procesi biznesi (jashtë diagramit ka vazhdimin e tij, lidhjet me procese të tjera);

progresion nga një element i një procesi biznesi në tjetrin, kthimi.

Nëse ka dy numra në një qelizë, kjo do të thotë që veprimet kryhen njëkohësisht. Nëse më shumë se një shigjetë del nga një qelizë, atëherë janë të mundshme disa opsione për zhvillimin e ngjarjeve.

Zhvillimi i standardeve të punës.

Përpara se të kalohet në llogaritjen e nevojës sasiore për punonjësit e katit të shitjeve, është e nevojshme të krijohen oraret e detyrave për shitësit. Dita e punës së shitësve, arkëtarëve dhe menaxherit të katit të dyqanit tonë zgjat 11 orë (dyqani është i hapur pa drekë, kështu që pushimi i drekës për shitësit do të bazohet në një orar të shkallëzuar). Prandaj, orari i punës duhet të ketë formën e mëposhtme: nga "1 në 1" në "3 në 3" (shitësi nuk mund të punojë më shumë se katër ditë në javë - përndryshe do të shkelet kërkesa për një javë pune 40 orëshe). Një opsion specifik mund të zgjidhet bazuar në komoditetin e shërbimeve të tjera të dyqaneve, si dhe duke marrë parasysh dëshirat e punonjësve.

Llogaritja e numrit të punonjësve.

Çfarë informacioni i dobishëm për llogaritjen e kërkesave sasiore të personelit mund të nxirret nga të gjitha të dhënat e ofruara?

Prezantimi

Sot, një numër në rritje i kompanive identifikojnë planifikimin e personelit ose planifikimin e burimeve njerëzore si një lloj aktiviteti të pavarur të shërbimeve të personelit.

Planifikimi i personelit bëhet një element thelbësor i politikës së personelit, ndihmon në përcaktimin e detyrave, strategjive dhe qëllimeve të tij dhe kontribuon në zbatimin e tyre nëpërmjet aktiviteteve të duhura. Qëllimi i planifikimit është t'i sigurojë firmës ose kompanisë fuqinë punëtore të nevojshme dhe të përcaktojë kostot e pashmangshme. Kjo situatë shkakton, para së gjithash, nevojën për të zhvendosur qendrën e gravitetit në planifikimin e personelit në një përkufizim më të mirë të strukturave të kualifikimit profesional dhe përbërjes së personelit, përfshin ndjekjen e ndryshimeve në strukturën e kualifikimit profesional të personelit dhe, më e rëndësishmja, synon të identifikojë nevojat e ardhshme të fuqisë punëtore dhe të përcaktojë treguesit e tyre cilësor dhe sasior në fazat e hershme.

Qëllimi i kësaj pune është të studiojë organizimin e planifikimit të personelit në një ndërmarrje, si dhe të shqyrtojë zbatimin praktik të planifikimit të kërkesave të personelit duke përdorur shembullin e Tekhno SHA.

Për të arritur këtë qëllim, u vendosën detyrat e mëposhtme:

përcaktimi i thelbit dhe përmbajtjes së planifikimit të personelit, përkatësisht:

Koncepti i rolit të planifikimit të personelit në sistemin e menaxhimit të një organizate,

Identifikimi i qëllimeve dhe objektivave të planifikimit të personelit,

Marrja në konsideratë e faktorëve që përcaktojnë nevojën për personel,

Studimi i metodave për parashikimin e nevojave për burime njerëzore,

Përcaktimi i metodave të planifikimit të personelit;

2) analizoni tiparet e planifikimit të personelit duke përdorur shembullin e kompanisë SHA Techno;

2. TIPARET E PLANIFIKIMIT TË PERSONELIT NË NDËRMARRJEN SHA "TECHNO"

2.1.Analiza e efektivitetit të aktiviteteve të SHA "Techno"

Për një analizë të përshtatshme të efektivitetit të aktiviteteve të SHA Techno, ne do të përpilojmë një tabelë të dinamikës së treguesve teknikë dhe ekonomikë për periudhën 2006-2008 përfshirëse.

Tabela 1.

“Dinamika e treguesve tekniko-ekonomikë të SHA Techno për periudhën 2006-2008”.

	Indeksi		vlerat		Devijimi		vlerat	Devijimi
					absolute	relative, %		absolute	relative, %
	Vëllimi i shitjeve në terma të vlerës	mijë rubla.
	Numri i punëtorëve Punëtorët e AUP-së
	Prodhimi për punëtor për një punonjës të AUP-së
	Lista totale e pagave vjetore duke përfshirë. Punëtorët e AUP-së	mijë rubla.
	Paga mesatare vjetore e punëtorëve Punëtorët e AUP-së
	Sasia e pajisjeve
	Të ardhurat nga shitjet
	Çmimi i kostos
	Kostot për 1 rubla të shërbimeve të shitura
	Fitimi nga shitjet
	Rentabiliteti
	Indeksi i rritjes së produktivitetit të punës që tejkalon normat e rritjes së pagave

Bazuar në Tabelën 1, ne do të analizojmë efektivitetin e aktiviteteve të SHA Techno

Le të shqyrtojmë treguesin e vëllimit të shitjeve. Krahasuar me vitin 2006, vëllimi i shitjeve në 2007 u rrit pak, me vetëm 257 mijë rubla, dhe rritja relative e tij ishte 3%. Në vitin 2008, vëllimi i shitjeve të shërbimeve u rrit me 2,279 mijë rubla. Rritja relative ishte 25.76%.

Numri i personelit të punës në vitin 2008 është ulur me 9 persona, relativisht me 13,43%. Në vitin 2009, shifra nuk ndryshon. Për sa i përket stafit administrativ dhe drejtues, mund të themi se numri i tyre ka mbetur i pandryshuar prej tre vitesh. Arsyet për këtë stabilitet janë: natyra sezonale e punës nuk ndikon në AUP; krijoi një ekip miqësor; Ky personel është gjithmonë i nevojshëm, pavarësisht nga sasia e punës. Arsyet për uljen e numrit të punëtorëve:

pajisjet e ndërmarrjes janë përmirësuar, si rezultat i të cilave kërkohet më pak punëtorë;

paga jo të larta;

tarifë e ulët për orë, etj.

Prodhimi për punëtor në vitin 2007 u rrit me 24.32 mijë rubla, një rritje prej 18.97%. Në vitin 2008, kjo shifër u rrit me 39.29 mijë rubla, d.m.th. është rritur me 25.76%. Prodhimi për punonjës të AUP në 2007 u rrit pak me 19.76 mijë rubla. Për rrjedhojë, shifra u rrit me 3%. Në vitin 2008, ajo u rrit me 175.32 mijë rubla, përkatësisht me 25.77%. Arsyeja për këtë rritje të mprehtë ishte rritja e vëllimit të shitjeve të shërbimeve. Treguesi i prodhimit varet drejtpërdrejt nga vëllimi i shitjeve dhe anasjelltas nga numri mesatar i personelit.

Nga tabela shihet se fondi i pagave vjetore rritet proporcionalisht me rritjen e volumit të shitjeve të shërbimeve. Në vitin 2007, fondi vjetor i pagave u rrit me 40 mijë rubla, në shifra relative - me 1.08%. Me 654 mijë rubla. kjo shifër është rritur në vitin 2008, d.m.th. me 17.5%. Për punonjësit e AUP, fondi vjetor i pagave u rrit në 2007 me 80 mijë rubla, relativisht - 10.39%. Në vitin 2008, shifra u rrit me 16.12%, e cila arriti në 137 mijë rubla.

Pagat mesatare vjetore gjithashtu u rritën në përputhje me rrethanat. Në total, kjo shifër u rrit në 2007 me 9.25 mijë rubla, një rritje prej 16.77%. Në vitin 2008, paga mesatare vjetore e punëtorëve u rrit me 75.69 mijë rubla, relativisht u rrit me 17.51%. Paga mesatare për punonjësit e AUP në 2007 u rrit me 6.15 mijë rubla. Për rrjedhojë, shifra u rrit me 10.38%. Në vitin 2008 u rrit me 10.54 mijë rubla, d.m.th. me 16.12%. Paga mesatare vjetore varet nga fondi i pagave vjetore.

Sasia e pajisjeve në ndërmarrje në 2006 dhe 2007 mbetet e pandryshuar - 47 njësi. Dhe në vitin 2008 rritet me 4 njësi dhe arrin në 51 njësi pajisje. Shifra relative u rrit me 8.51%. Arsyeja e blerjes së pajisjeve të reja shtesë ishte nevoja për të përmirësuar shpejtësinë dhe cilësinë e punës së kryer nga kompania.

Të ardhurat nga shitjet në vitin 2007 u rritën paksa me 214 mijë rubla, duke u rritur me vetëm 3%. Në vitin 2008, kjo shifër u rrit me 2210 mijë rubla, relativisht u rrit me 28.84%. Arsyeja e rritjes së mprehtë të të ardhurave nga shitjet ishte rritja e vëllimit të shitjeve të shërbimeve, sepse treguesi i parë varet nga ky i fundit në përpjesëtim të drejtë.

Kostoja e shërbimeve në 2007 u rrit me 4%, e cila arriti në 276 mijë rubla. Në vitin 2008, ajo u rrit me 1,693 mijë rubla, domethënë me 22.6%. Rritja e kostos së shërbimeve vjen nga fakti se çmimet për lëndët e nevojshme dhe lëndët e para që përdoren në procesin e kryerjes së punës nga ndërmarrja janë në rritje. Në vitin 2008, varianca e kostos është më e madhe se në vitin 2007, sepse janë blerë pajisje të reja.

Kostot për rubla të shërbimeve të shitura u rritën në 2007 me jo 0,01 rubla, d.m.th. me një kopeck, relativisht - me 1.23%. Kjo do të thotë se në vitin 2007, krahasuar me vitin 2008, kompania shpenzoi më shumë para për rubla për të shitur shërbime. Në vitin 2008, kjo shifër u ul me 2.44%, që arriti në 2 kopekë. Ky rezultat sugjeron që në vitin 2008 ndërmarrja shpenzoi më pak para për rubla për të prodhuar shërbime. Ky tregues varet drejtpërdrejt nga vëllimi i shitjeve dhe anasjelltas nga kostoja e shërbimeve.

Fitimi nga shitjet në 2007 u ul me 34.07%, i cili arriti në 62 mijë rubla. Ndryshimi i treguesit është ndikuar nga rritja e kostos së shërbimeve dhe një rritje e lehtë e të ardhurave nga shitja e këtyre shërbimeve edhe këtë vit, kostot për 1 rubla shërbime të shitura janë rritur. Në vitin 2008, fitimi nga shitjet u rrit me 47.5%, i cili arriti në 417 mijë rubla. Rritja e ndjeshme e këtij treguesi mund të shpjegohet me faktin se devijimi i kostos nga viti 2007 (22.6%) rezultoi të jetë më i vogël se ai i të ardhurave nga shitjet (28.84%). Shkaktohet gjithashtu nga një ulje e kostove për 1 rubla të shërbimeve të shitura.

Në teorinë e parashikimit, janë zhvilluar metoda të ndryshme që mund të aplikohen edhe për parashikimin e kërkesave të personelit. Metodat për parashikimin e kërkesave të personelit mund të bazohen ose në gjykim (vlerësimet menaxheriale dhe teknika Delphi) ose në përdorimin e metodave ekonomike dhe matematikore.

Në planifikimin e personelit, dallohen tregues sasiorë dhe cilësorë.

Nevoja cilësore, d.m.th. Nevoja për kategori, profesione, specialitete dhe niveli i kërkesave për kualifikim për personelin llogaritet në bazë të strukturës së përgjithshme organizative, si dhe strukturave organizative të departamenteve.

Për planifikimin cilësor, dallohen metodat e mëposhtme:

• 1) Metoda e vlerësimit të ekspertëve. Për ta bërë këtë, është i përfshirë një ekspert i cili analizon problemet e planifikimit dhe kombinon variablat ekzistues të planifikimit dhe vlerat që ndikojnë në këto variabla. Në bazë të rekomandimeve të ekspertit, formohen qëllimet e planifikimit, ekspertët mund të jenë ose specialistë në fushën e planifikimit të personelit;
• 2) Metoda e vlerësimit në grup. Në këtë rast, formohen grupe që zhvillojnë së bashku plane veprimi që synojnë zgjidhjen e detyrave të caktuara. Metoda të tilla përfshijnë, për shembull, "stuhi mendimesh".
• 3) Metoda Delphi përfshin metoda eksperte dhe grupore. Së pari, anketohen shumë ekspertë të pavarur, dhe më pas rezultatet e anketës analizohen në diskutime në grup dhe merren vendimet e duhura.
• 4) Teknikat e modelimit zakonisht ofrojnë një pamje të thjeshtuar të nevojave të një organizate për personel. Ndërsa të dhënat hyrëse ndryshojnë, degëzimet e personelit mund të testohen për skenarë të ndryshëm të kërkesës për personel.

Nevoja sasiore për personel planifikohet duke përcaktuar numrin e parashikuar të tij dhe duke e krahasuar atë me furnizimin aktual për një periudhë të caktuar planifikimi. Atje jane:

• - kërkesa totale - i gjithë numri i personelit që nevojitet (kërkesa bruto për personelin);
• - nevoja shtesë - numri i punonjësve të kërkuar në periudhën e planifikimit, përveç numrit ekzistues të vitit bazë, për shkak të nevojave aktuale të ndërmarrjes (kërkesa neto për personel).

Në planifikimin sasior përdoren metodat e mëposhtme:

• 1. Metoda e bilancit bazohet në korrelacionin reciprok të burimeve që ka organizata dhe nevojave për to brenda periudhës së planifikimit. Një plan i tillë është një tabelë buxhetore e dyanshme, në njërën pjesë të së cilës pasqyrohen burimet e burimeve, dhe në tjetrën - shpërndarja e tyre.
• 2. Metoda normative. Thelbi i tij është se baza e objektivave të planit për një periudhë të caktuar përfshin normat e kostos së burimeve të ndryshme për njësi prodhimi.
• 3. Statistikisht, metoda përcakton varësinë e treguesit në shqyrtim nga variablat e tjerë (ekstrapolimi është metoda më e thjeshtë dhe më e përdorur, e cila konsiston në transferimin e situatës (proporcioneve) aktuale në të ardhmen).

Janë identifikuar metodat për përcaktimin e numrit të kërkuar të personelit të një ndërmarrje.

Ekzistojnë disa metoda kryesore për llogaritjen e kërkesave sasiore të personelit.

Një metodë e bazuar në përdorimin e të dhënave për kohën e procesit të punës. Të dhënat për kohën e procesit bëjnë të mundur llogaritjen e numrit të punëtorëve me pjesë ose punëtorëve me kohë, numri i të cilëve përcaktohet drejtpërdrejt nga intensiteti i punës së procesit.

Metoda e llogaritjes bazuar në standardet e shërbimit. Në literaturën e huaj, "metoda njësi" tregon varësinë e numrit të llogaritur nga numri i makinave, njësive dhe objekteve të tjera që servisohen.

Metoda e llogaritjes bazuar në punët dhe standardet e numrit të punonjësve. Si variacion i metodës së standardeve të shërbimit, pasi numri i kërkuar i punëtorëve sipas numrit të vendeve të punës dhe standardet e numrit vendosen në bazë të standardeve të shërbimit.

Për llogaritjen e numrit të personelit përdoren disa metoda statistikore: metoda stokastike; metodat e vlerësimit të ekspertëve.

Metodat e llogaritjes stokastike bazohen në analizën e marrëdhënies midis kërkesave të personelit dhe variablave të tjerë (për shembull, vëllimi i prodhimit). Të dhënat për periudhën e mëparshme janë marrë parasysh dhe supozohet se nevoja në të ardhmen do të zhvillohet sipas një varësie të ngjashme.

Metodat stokastike më të përdorura janë: llogaritja e karakteristikave numerike; analiza e regresionit; analiza e korrelacionit.

Llogaritja e karakteristikave numerike përdoret, si rregull, në rastin kur nevoja për personel lidhet kryesisht me ndonjë faktor dhe kjo marrëdhënie është mjaft e qëndrueshme: vëllimet e prodhimit; intensiteti i punës së riparimeve, etj.

Analiza e regresionit përfshin vendosjen e një marrëdhënie lineare midis numrit të personelit dhe faktorëve që ndikojnë në të.

Analiza e korrelacionit vendos lidhjen e ngushtë midis disa parametrave. Kjo mund të jetë një varësi që përcakton shkallën e ndikimit të çdo parametri (për shembull, vëllimi i prodhimit ose shërbimet) drejtpërdrejt në numrin e personelit.

Zbatimi i metodave të vlerësimit të ekspertëve kryhet duke përdorur përvojën e specialistëve dhe menaxherëve. Këto metoda ndahen në vlerësime të thjeshta dhe të zgjeruara, duke përfshirë vlerësime të vetme dhe të shumëfishta ekspertësh.

Në një vlerësim të thjeshtë, nevoja për personel vlerësohet nga titullari i shërbimit përkatës. Metoda nuk kërkon ndonjë kosto të konsiderueshme, disavantazhi i saj është subjektiviteti.

Vlerësimi i zgjeruar i ekspertëve kryhet nga një grup punëtorësh kompetentë (ekspertë).

Metodat e mësipërme na lejojnë të përcaktojmë kërkesën totale të personelit. Një vlerë më e rëndësishme për planifikimin e personelit është nevoja aktuale për personel, llogaritja e së cilës merr parasysh nevojën për të mbuluar largimet e planifikuara ose të paplanifikuara të personelit dhe marrjen e planifikuar. Kthimi i punonjësve pas trajnimit, shërbimit ushtarak, pushimit të gjatë etj. konsiderohet si pranim i planifikuar.

Pensioni i planifikuar - është e mundur të parashikohet me një saktësi të caktuar dhe të merren masa paraprakisht për punësimin ose riorganizimin e punëtorëve për shkak të riorganizimit të prodhimit ose shërbimeve, riorganizimit të strukturës organizative; dërgimi i punonjësve për trajnim, praktikë etj.; rekrutimi në ushtri; daljen në pension.

Pensionimi i paplanifikuar është i vështirë për t'u planifikuar: largimi nga puna me kërkesën e dikujt ose me iniciativën e administratës; sëmundje afatgjatë; pushime shtesë; pension të paplanifikuar etj.

Fazat e planifikimit të personelit.

Procesi i planifikimit të fuqisë punëtore përbëhet nga katër faza kryesore:

• Faza 1. Planifikimi i personelit bazohet në planet strategjike të organizatës. Bazuar në planet strategjike të organizatës, rishikohet plani i burimeve njerëzore.
• Faza 2. Deklarata e problemit të personelit: sasia e kërkuar e punës (sipas pozicionit dhe specialitetit) dhe cilësia e saj (niveli i njohurive, përvojës, aftësive) për një program të caktuar prodhimi dhe strukturë organizative të kompanisë.

Për këtë qëllim përdoren metoda të ndryshme, duke përfshirë “fotografinë” e vendit të punës, pyetësorët dhe intervistat me punonjësit.

• Faza 3. Vlerësimi i burimeve njerëzore të kompanisë në tre drejtime:
  • - vlerësimi i gjendjes së burimeve në dispozicion (sasia, cilësia, produktiviteti i punës, qarkullimi, merita, kompetenca, ngarkesa e punës, etj.);
  • - vlerësimi i burimeve të jashtme (punonjës të ndërmarrjeve të tjera, të diplomuar në institucione arsimore, studentë;
  • - vlerësimi i potencialit të këtyre burimeve (rezervat cilësore për zhvillimin e burimeve).
  • - vlerësimi i përputhshmërisë së kërkesave dhe burimeve (aktualisht dhe në të ardhmen), i cili rregullon nevojën sasiore dhe cilësore për personel.
• Faza 4. Zhvillimi i planeve të veprimit për të arritur rezultatet e dëshiruara në mënyrë që të mund të bëhen rregullimet e nevojshme.

Ekzistojnë katër mënyra për të zvogëluar numrin e përgjithshëm të punonjësve:

• - reduktimi i prodhimit;
• - skadimi i periudhës së punës;
• - nxitja për pension të parakohshëm;
• - inkurajim për t'u larguar vullnetarisht nga një pozicion.

Llojet e planifikimit të personelit.

Në varësi të qëllimit, kohëzgjatjes, funksioneve të nënsistemeve të menaxhimit të personelit, mund të dallohen disa lloje të planifikimit të personelit:

• - strategjik - afatgjatë (parashikimi nga 3 deri në 10 vjet)
• - taktik - afatmesëm (nga 1 vit në 3 vjet)
• - operacionale - afatshkurtër (jo më shumë se 1 vit)

Me planifikimin strategjik të personelit, flasim për planifikim afatgjatë të orientuar drejt problemeve (nga 3 deri në 10 vjet).

Varet nga faktorë të jashtëm (zhvillimi ekonomik, social, teknologjik, etj.).

Është pjesë përbërëse e planifikimit strategjik të organizatës, më e detajuar dhe bazë e planifikimit taktik.

Planifikimi taktik është një transferim i orientuar drejt mesëm i strategjive të personelit në probleme specifike të menaxhimit të personelit (nga 1 në 3 vjet). Përqendrohet rreptësisht në qëllimet e përcaktuara në planifikimin strategjik të personelit.

Detajet e aktiviteteve të personelit regjistrohen më në detaje.

Është një lloj ure ndërmjet planit strategjik dhe atij operacional.

Planifikimi i personelit operacional është afatshkurtër (deri në 1 vit), i fokusuar në arritjen e qëllimeve individuale operacionale.

Ai përbëhet nga qëllime të përcaktuara saktësisht dhe aktivitete specifike të nevojshme për arritjen e tyre, si dhe burime materiale të alokuara që tregojnë llojin, sasinë dhe kohën e tyre.

Plani operativ për punën me personelin është i detajuar sipas kohës (viti, tremujori, muaji, dekada, dita e punës, turni), objekti (organizata, njësia funksionale, punishtja, kantieri, vendi i punës) dhe strukturor (nevoja, punësimi, përshtatja, përdorimi, trajnimi, rikualifikimi dhe trajnimi i avancuar, karriera e biznesit, kostot e personelit, teprica) përmban një plan me një studim të detajuar të veprimeve operacionale, të mbështetur nga llogaritjet dhe arsyetimet e nevojshme.

Kontrolli i personelit dhe planifikimi i personelit.

Kontrolli si funksion i menaxhimit synon gjithmonë detyra specifike dhe është pjesë përbërëse e procesit të qëllimshëm të marrjes së vendimeve të personelit. Kontrolli mund të ketë të bëjë me proceset e personelit dhe rezultatet e tyre.

Funksioni i kontrollit është të koordinojë vendosjen e qëllimeve, planifikimin, kontrollin dhe informacionin.

Qëllimet e kontrollit të personelit përfshijnë: mbështetje për planifikimin e personelit; sigurimin e besueshmërisë dhe përmirësimin e cilësisë së informacionit të personelit; sigurimi i koordinimit brenda nënsistemeve funksionale të sistemit të menaxhimit të personelit, si dhe në lidhje me nënsistemet e tjera funksionale të organizatës (për shembull, menaxhimi i prodhimit, etj.); rritja e fleksibilitetit në menaxhimin e personelit nëpërmjet identifikimit në kohë të mangësive dhe rreziqeve për punën e personelit, etj.

Detyrat e kontrollit të personelit përfshijnë krijimin e një sistemi informacioni të personelit, si dhe analizën e informacionit të disponueshëm nga pikëpamja e rëndësisë së tij për shërbimin e personelit. Detyrat mund të konsistojnë, për shembull, në kontrollin e efektivitetit të nënsistemeve (funksioneve) individuale të personelit, veçanërisht në kontrollin dhe analizën e kostove të personelit.