Përvojë në zbatimin e prodhimit të ligët në një ndërmarrje. Rezultatet e aplikimit të prodhimit të dobët në kompanitë ruse Llojet kryesore të humbjeve

Lean manufacturing, Lean, llojet kryesore të humbjeve, parimet e prodhimit të ligët, zbatimi i prodhimit të dobët, metodat dhe mjetet e prodhimit të ligët, rezultati i prodhimit të dobët, algoritmi, zbatimi i prodhimit të dobët, kaizen, sistemi 5S, kanban | Kompania e projektimit Vys ">

Llojet kryesore të humbjeve

1. Mbiprodhimi
Konsiderohet si humbja më e rrezikshme, pasi çon në të gjitha humbjet e tjera. Domethënë, duke prodhuar produkte në sasi më të mëdha se nevojat e klientit, përjetojmë humbje të lëndëve të para, kohë, pamundësi për të prodhuar pjesë të tjera të nevojshme, punë shtesë në magazina për pjesë që nuk nevojiten tani, blerje materiale të reja etj. . Pajisjet e tepërta mund të konsiderohen gjithashtu si mbiprodhim. Ne duhet të prodhojmë aq sa kërkon klienti.

2. Teprica e inventarit
Ruajtja e inventarit kërkon paketim shtesë, lëvizje, hapësirë shtesë, kohë për punëtorët e magazinës për të përpunuar inventarin, etj. Të gjitha këto janë humbje dhe sa më të mëdha të jenë rezervat, aq më shumë para kërkohen në xhiron e kompanisë. Është e nevojshme të zvogëlohet sasia e inventarit, të përpiqet të prodhojë në sasi të vogla duke përdorur një ndryshim të shpejtë.

3. Humbje për shkak të transportit të panevojshëm
Kjo vërehet kur faqosja e punëtorisë është joefikase, ku ka distanca të mëdha midis pajisjeve të ndryshme, si dhe vendndodhjen e depove dhe ambienteve të tjera teknike, kështu që pjesa e punës mund të udhëtojë shumë nga një makinë në tjetrën, duke shpenzuar kohë dhe burime ( pagat e transportuesit, benzina etj.). Ekziston edhe një organizim joefektiv i punës së punonjësve të kompanisë. Një vendndodhje optimale e pajisjeve, depove dhe ambienteve të tjera teknike është e nevojshme.

4. Humbjet për shkak të lëvizjeve të panevojshme
Humbje të tilla lidhen me lëvizjen e punëtorëve, shumë lëvizje të panevojshme çojnë në lodhje të punëtorëve, ulje të produktivitetit, efikasitet të prodhimit dhe rritje të lëndimeve. Humbje të tilla përfshijnë gjithashtu lëvizje të panevojshme të pajisjeve. E gjithë kjo shton një rritje të kostos së produktit pa shtuar vlerë. Është e nevojshme të krijohen harta të qarta operacionale, respektimi i të cilave do të çojë në lëvizje optimale të punëtorëve dhe pajisjeve, si dhe në përmirësimin e aftësive të punëtorëve.

5. Koha e humbur për shkak të pritjes
Kjo është koha që personeli ose pajisjet e kalojnë joaktive. Gjithashtu, produktet që presin të përpunohen shtojnë koston pa e rritur vlerën e produktit. Organizimi dhe planifikimi optimal i prodhimit është i domosdoshëm, në fakt është e vështirë të zvogëlohet pritshmëria në zero në këtë rast, pritshmëria duhet të transferohet në punë të tjera, për shembull, duke i rregulluar gjërat, duke futur ligët; , 5S, etj.

6. Humbjet për shkak të hapave të panevojshëm të përpunimit
Ato lindin në rast të papërsosmërisë së teknologjisë së prodhimit të produktit, është e nevojshme të dihet saktësisht se cilat veti të produktit kërkohen nga klienti dhe të ndërtohet procesi i prodhimit për të siguruar këto veti, kështu që nuk do të ketë hapa të panevojshëm përpunimi.

7. Humbjet për shkak të lëshimit të produkteve me defekt
Produktet me defekt lindin si rezultat i gabimeve në faza të ndryshme të ciklit jetësor të produktit, teknologjisë së gabuar, kualifikimeve të ulëta të punëtorëve, mospërputhjes së pajisjeve, materialit, veglave, etj. Produktet me defekt, përveç kostos së tyre, sjellin kosto të ripërpunimit. Është e nevojshme të merren masa për reduktimin e defekteve, futjen e sistemeve të ciklit cilësor dhe TPM, stimulimin dhe interesimin e punëtorëve në prodhimin e produkteve cilësore.

8. Humbjet për shkak të potencialit krijues të parealizuar të punonjësve

Ekzistojnë gjithashtu dy burime të tjera të humbjeve: mbingarkesa e personelit ose kapacitetit kur punoni me intensitet të shtuar Dhe kryerja e pabarabartë e operacionit, orari i punës me ndërprerje.

Parimet themelore të prodhimit të dobët

1. Përcaktoni vlerën e një produkti specifik nga këndvështrimi i konsumatorit

Vetëm kur një ndërmarrje e di se çfarë i nevojitet klientit, mund të përcaktojë se cilat procese krijojnë vlerë për klientin dhe cilat jo.

2. Përcaktoni rrjedhën e vlerës për këtë produkt.

Duke shkruar të gjitha proceset nga marrja e një porosie deri te dërgimi i produktit të përfunduar, mund të përcaktoni se cilat procese mund të optimizohen dhe përmirësohen dhe cilat nuk kërkohen fare.

3. Siguroni rrjedhën e vazhdueshme të rrjedhës së vlerës së produktit.

Zinxhiri i proceseve duhet të ndërtohet në atë mënyrë që të mos ketë kohë joproduktive ose humbje të tjera ndërmjet operacioneve, por të organizohet një rrjedhë e vazhdueshme e krijimit të produktit.

4. Lejoni konsumatorin të tërheqë produktin.

Është e nevojshme të prodhohen vetëm ato produkte, në cilësinë dhe sasinë e kërkuar nga konsumatori.

5. Përpiquni për përsosmëri.

Asnjëherë mos ndaloni së kërkuari dhe eliminuar humbjet, pasi nuk ka kufi për përsosmërinë.

Këto parime janë mjaft të thjeshta, por zbatimi i tyre i vazhdueshëm është mjaft i vështirë, pasi fjala kyçe është "konstante", d.m.th. Aktivitetet e prodhimit të dobët nuk ndalen kurrë.

Metodat dhe mjetet e prodhimit të dobët

Prodhimi i dobët ka shumë metoda, ndër të cilat janë:

Sistemi Kaizen dhe 5S– filozofia e përmirësimit dhe organizimit të vazhdueshëm të hapësirës së punës

Kanban- një sistem për organizimin e prodhimit dhe furnizimit, duke lejuar zbatimin e parimit "vetëm në kohë".

SMED- ndryshim i shpejtë

Standardizimi i punës

Harta e rrjedhës së vlerës VSM

Vizualizimi

Poka-Zgjedhe– Mbrojtje nga gabimet e paqëllimshme.

Mirëmbajtja totale e pajisjeve TPM

Dhe shumë e shumë të tjerë.

Ndër mjetet mund të vërehen: standardizimi, koha, racionimi etj.

Zbatimi i prodhimit të ligët

Zbatimi i prodhimit të dobët çon në rezultatet e mëposhtme:
Rritja e produktivitetit të punës me 40-80%
Zvogëloni kohën e ciklit të prodhimit me 25-90%
Reduktimi i defekteve me 58-99%
Rritja e cilësisë së produktit me 40%
Rritja e kohës së funksionimit të pajisjeve deri në 98.9%
Lirimi i hapësirës së prodhimit me 25-50%
Përdorimi optimal i hapësirës me 5-30%
Reduktoni punën në vazhdim me 60-80%

Numra joshëse, apo jo? Dhe arritja e tyre është mjaft e mundur në çdo ndërmarrje, zyrë, etj., nëse i qaseni zbatimit të prodhimit të dobët në mënyrë gjithëpërfshirëse, me seriozitet të plotë dhe përgjegjësi për rezultatin.

Ekzistojnë disa algoritme për zbatimin e prodhimit të dobët:
Zbatimi nga James Womack
Zbatimi nga Lonnie Wilson
Zbatimi sipas Carl Wright
Zbatimi nga Anne Deiterich

Çdo zbatim kalon nëpër fazat e mëposhtme: planifikimi, zbatimi, vendosja, integrimi dhe përmirësimi.

Sipas statistikave, një përqindje shumë e madhe e ndërmarrjeve kanë dështuar në zbatimin e prodhimit të dobët, për arsye krejtësisht të ndryshme. Kryesisht për shkak të mungesës së një qasjeje sistematike, menaxherët e kompanive zgjodhën vetëm disa fusha për të reduktuar humbjet, por nuk morën parasysh fusha të tjera. Ata nuk i kushtuan vëmendje të mjaftueshme përgatitjes për zbatimin e masave të ndryshme të prodhimit të dobët, punuan keq me stafin, u dorëzuan në gjysmë të rrugës dhe nuk e përfunduan punën që nisën, si dhe shumë arsye të tjera.

Por ato kompani që morën rrugën e prodhimit të dobët, pranuan filozofinë e kaizen dhe e vendosën atë në bazë të sistemit të tyre të prodhimit dhe iu afruan zbatimit të ligët me përgjegjësi filluan të marrin në mënyrë të qëndrueshme duke kursyer miliona dollarë në varësi të nivelit të kompanisë natyrisht.

Kjo do të thotë vetëm një gjë: Ligët ka konfirmuar efektivitetin e tij, i ka qëndruar provës së kohës dhe e ka dëshmuar veten në praktikë në shumë ndërmarrje në mbarë botën, duke filluar nga Toyota Corporation. Tani prodhimi i dobët po zbatohet jo vetëm në prodhim, por edhe në zyra, tregti, IT, ndërtim, mjekësi, arsim, miniera dhe shumë lloje të tjera të veprimtarisë njerëzore.

Një rol të veçantë në zbatimi i prodhimit të ligët ata kanë një udhërrëfyes dhe lista kontrolli, por këto janë detaje të zbatimit që do të përshkruhen në artikujt e mëtejshëm të këtij burimi. Shihemi!

Është e mahnitshme se sa libra janë botuar për sisteme të ndryshme prodhimi, por jo shumë mund të mburren se i kanë kuptuar plotësisht ato dhe i kanë bërë të gjitha ndryshimet vetë. Ndonjëherë një libër përfundon në një bibliotekë korporate vetëm me titullin e tij, sepse “shefi shkoi në një seminar dhe i pëlqeu. Ai tha se të gjithë duhet të dinë për këtë”. Disa njerëz lexojnë dhe planifikojnë ndryshime, disa shfletojnë dhe lënë për më vonë, dhe disa nuk u kushtojnë vëmendje rekomandimeve të menaxherit. Zakonisht, me kalimin e kohës, emocionet zbehen dhe interesi për temën zhduket.

Është qesharake të dëgjosh kur një nga menaxherët thotë: "Kjo nuk na shkon", ose "Ky nuk është për mentalitetin tonë", ose "Një sistem i shkëlqyer, por nuk ka njeri që ta zbatojë atë", ose "Ky sistem mund të "gjuaj", por kaq shumë rutinë sa nuk ka kohë për ta bërë atë." Por askush nuk e pranon: “Ne duam të lëmë gjithçka ashtu siç është. Ne nuk kemi nevojë për ndryshime”, sepse nuk dihet se çfarë do të mendojë menaxhmenti për to në këtë rast.

Papritmas - një mrekulli: ka një specialist i cili kohët e fundit erdhi për të punuar në ndërmarrje dhe sheh se çfarë saktësisht duhet të ndryshohet. Por... takohet me “blindat e prodhimit”. Në rastin më të mirë, ata do të thonë: "Ta bëjmë për një muaj?", ose "Ndoshta është më mirë në një faqe tjetër?", ose "Do të flas me shefat nesër dhe sapo të ketë një vendim, unë" Do t'ju njoftoj, dhe në rastin më të keq: "Shkoni në punëtori, punoni me timen dhe më pas ofroni." Nëse iniciativa nuk vjen nga shefi, atëherë, si rregull, ajo injorohet: "Gjithçka është në rregull me ne ashtu siç është", ose heshtet: "Ne kemi mjaft njerëz të zgjuar pa ty".

Punësimi i konsulentëve për të zbatuar një sistem prodhimi gjithashtu nuk prodhon rezultate. Konsulentët nuk janë perëndi apo magjistarë. Ata kanë më shumë pritshmëri se sa mund të realizojnë. Konsulentët ndihmojnë arsyetimin, japin një vizion të ri, por ndërmarrja që kryen ndryshimin është përgjegjëse për rezultatin. Është për këtë arsye që ka shumë pak konsulentë që punojnë për një përqindje të ndikimit ekonomik vjetor të ndryshimeve mbi të cilat punojnë.

"Atëherë kush do të jetë përgjegjës për rezultatin e ndryshimeve?" – pyet logjikisht veten menaxheri. Vetëm pronari i procesit mund të jetë përgjegjës për rezultatin, prandaj është e rëndësishme që ai vetë të jetë i infektuar me këtë ide. Ai nuk duhet të "mundësojë ndryshimin", por "të frymëzojë, inkurajojë ndryshimin". Nëse nuk është kështu, atëherë nuk ka kuptim të fillohet. Nuk ka nevojë të humbisni kohë nga vetja dhe vartësit tuaj, aq më pak të krijoni një qëndrim negativ midis punëtorëve ndaj çdo ndryshimi dhe drejtimi.

Vështirësitë në zbatimin e prodhimit të ligët

Çfarë e pret liderin që vendos të bëjë ndryshime? Ndoshta zbatimi i shpejtë dhe i suksesshëm i ndryshimeve të planifikuara, dhe më pas fama dhe nderi? Fatkeqësisht jo. Sapo një lider të pranojë nevojën për ndryshim dhe të përveshë mëngët për të ndikuar te kolegët e tij, ai do të përballet me një mur rezistence prej tyre.

Ka disa arsye për rezistencë në fillim:

1. mungesa e të kuptuarit nga punonjësit për atë që pritet prej tyre;
2. Mungesa e të kuptuarit nga punonjësit pse pikërisht ata kanë nevojë për këtë;
3. mungesa e ndërgjegjësimit të punonjësve për mekanizmin e dërgimit të propozimeve;
4. mungesë besimi se propozimet mund të pranohen;
5. kohë të pacaktuar për veprimtaritë përkatëse.

Nëse punonjësit nuk e dinë se çfarë pritet prej tyre, ata nuk do të jenë në gjendje të kuptojnë pse u nevojitet. Nëse punonjësit nuk mund ta kuptojnë pse u nevojitet, nuk ka kuptim t'i informoni për mekanizmin... Eliminimi i çdo shkaku ka kuptim vetëm në një sekuencë logjike - nga e para e tutje.

Kështu, gjëja e parë që duhet bërë është të formohet një fushë e vetme konceptuale për qëllimin e komunikimit konstruktiv: të gjithë duhet të flasin të njëjtën gjuhë dhe të kuptojnë të njëjtën gjë me të njëjtat fjalë. Kjo mund të krahasohet me një buton energjie për pajisje. Nëse pajisja është e ndezur dhe procesi po funksionon, atëherë mund të prisni që pajisja mund të dështojë, mund të funksionojë siç duhet, por është shumë e rëndësishme ta ndizni për të filluar prodhimin e një produkti shumë specifik. Për një person, butoni i energjisë është motivimi për të arritur qëllimet. Punonjësi duhet të kuptojë se çfarë kërkohet prej tij dhe të flasë të njëjtën gjuhë me të gjithë. Dhe sa më shumë fjalë të njohura të ketë në fushën konceptuale, aq më shpejt do të "ndizet".

Miratimi i termave dhe filozofive të reja është një kurbë mësimi, një nga aktivitetet që kërkon më shumë kohë për punëtorët. Prandaj, mund të pritet që ata do t'i rezistojnë më fort kësaj, gjë që ndodh në praktikë. Ekzistojnë dy lloje të rezistencës:

Hapur (“Çfarë huaje është kjo?”, “Kjo nuk është për ne?”, “Çfarë ka të re këtu? Vetëm fjalë të huaja!”);
- i fshehur (sabotim i heshtur).

Tejkalimi i rezistencës së fshehur është më i vështirë se rezistenca e hapur. Projekti është nisur dhe duket se ndryshimet po zbatohen, por duhet të zbuloni: a ka aktivitet të zakonshëm PR në projekt, por nuk ka përparim të vërtetë?

Në rast të rezistencës së fshehur, punonjësit nuk janë të interesuar të punojnë ndryshe. Mendime krejtësisht të ndryshme fluturojnë në kokën e tyre: "Tani shefave u mjaftuan duke luajtur, gjëja kryesore është të duroni për tre deri në pesë muaj, dhe më pas ata do të kalojnë në diçka tjetër", ose "Ne duhet të zgjedhim atë që kërkon mundi më i vogël dhe është më i dukshëm", ose "Duhet të krijojmë një rregull të ri për llogaritjen e treguesit të performancës për të treguar se kemi bërë ndryshime dhe për të nxjerrë grafikë të bukur." Kështu, theksi zhvendoset tek treguesit e jashtëm të dukshëm dhe jo tek ata efektivë.

Më shpesh, në praktikë, menaxheri u drejtohet masave administrative dhe ndonjëherë i lidh "dështimet" e projektit me pagat e punëtorëve, gjë që është joefektive në aspektin strategjik. Ndërsa monitorimi total i respektimit të rregullave të reja është duke u zhvilluar, punëtorët, duke kuptuar se nuk do të marrin paga të mjaftueshme, bëjnë siç kërkohet. Por sapo kontrolli lirohet, zakonet marrin përsipër dhe shumica rikthehet në mënyrat e vjetra të të bërit të gjërave, dhe më pas pjesa e mbetur arrin masën kritike. Një menaxher që ka përdorur metodën administrative të përballjes me rezistencën nuk duhet të ketë iluzione për mirëmbajtjen e proceseve në të ardhmen, aq më pak shfaqjen e iniciativës nga ana e punëtorëve.

Siç doli, problemi mund të zgjidhet mjaft thjesht - udhëheqësi i ndryshimit, në fazën e formimit të një fushe të unifikuar konceptuale dhe frymëzimit të ekipit, duhet të zgjidhë dy probleme:

Teoria dhe termat duhet të "lindin" në një grup agjentësh ndryshimi - punëtorë kyç që kanë fuqi dhe autoritet të mjaftueshëm për të menaxhuar ndryshimin.
Është e nevojshme të përfshihen në proces të gjitha nivelet e punonjësve të njësive strukturore ku po kryhet ndryshimi.

Mendimi i ekspertit

Marat Khusainov,
Zëvendës Drejtor i Universitetit të Korporatave të KAMAZ OJSC

Të gjitha problemet e përshkruara në artikull janë, ndoshta, karakteristike për shumicën e ndërmarrjeve që kanë marrë rrugën e Lean*. Në të vërtetë, futja e Lean në një organizatë nënkupton një ndryshim në pothuajse çdo element të sistemit, të gjitha lidhjet midis elementeve. Megjithatë, siç e dini, ka gjithmonë faktorë që ngadalësojnë këtë proces. Një nga më të rëndësishmet është rezistenca ndaj ndryshimeve nga ana e punonjësve të kompanisë. Detyra e prezantimit të Lean është ambicioze: është e nevojshme jo vetëm të heqësh rezistencën, por edhe të arrihet përfshirja e të gjithë personelit në përmirësime, për të vënë në lëvizje "iniciativën nga poshtë". Është e vështirë, por është e mundur. Për më tepër, pothuajse çdo punonjës i ndërmarrjes i njeh problemet kryesore në çdo kohë dhe di si t'i zgjidhë ato.

Menaxhimi i ndryshimit është një proces kompleks që aktualisht përshkruhet mjaft mirë në literaturë. Gabimet e menaxhimit të ndryshimit mund të jenë shumë të kushtueshme.

Kur ne në KAMAZ OJSC filluam procesin e prezantimit të Lean, menduam se për çdo "për" kishte 100 "kundër", "Unë dyshoj" dhe shprehje të tjera të përshkruara në detaje në artikull. Çfarë kemi tani? Sot, shumica dërrmuese e personelit të KAMAZ OJSC shohin përfitimet e metodave dhe mjeteve Lean (të dhënat nga Laboratori i Kërkimeve Sociologjike të KAMAZ OJSC, drejtuesi i laboratorit - A. A. Evseev). Pa modesti të rreme, zhvillimi i sistemit të prodhimit KAMAZ sipas parimeve Lean mund të quhet mjaft dinamik dhe tregues: nga 80 deri në 90% e personelit shohin mundësi për përmirësimin e proceseve të kompanisë.

Por kjo nuk do të thotë se kemi shkuar gjithmonë si duhet. Ka pasur gabime, janë të pashmangshme. Ne thjesht mësuam të reagonim saktë dhe bëmë gjënë më të rëndësishme gjatë zbatimit - filluam nga lart.

Mbështetja e menaxhmentit është një faktor kyç në suksesin e çdo ndryshimi organizativ. Kjo e vërtetë e thjeshtë, e theksuar në artikull, është e vështirë të zbatohet në praktikë. Menaxheri duhet të punojë seriozisht në ndryshimin e aktiviteteve dhe të të menduarit të vartësve të tij dhe, në një masë edhe më të madhe, në ndryshimin e stilit të tij të menaxhimit. KAMAZ OJSC e kupton këtë dhe sot përmirësimet e bazuara në parimet Lean janë tashmë pjesë e aktiviteteve të përditshme të punonjësve të kompanisë sonë. Planifikimi, motivimi dhe kontrolli mbi zhvillimin e sistemit të prodhimit sipas parimeve Lean kryhet në të gjitha nivelet e menaxhimit, dhe para së gjithash kjo bëhet në nivelin e menaxhmentit të lartë.

Një faktor tjetër i rëndësishëm në suksesin e ndryshimeve është integrimi i Lean në sistemin e motivimit, duke lidhur përmirësimet me treguesit e performancës. Këtu është e dobishme të merren libra mbi motivimin nga rafti: mund të themi se në kompaninë tonë vetëm vitin e fundit rritja e propozimeve për përmirësime ishte 20%. Shumica e përmirësimeve kanë për qëllim reduktimin e humbjes së kohës, përmirësimin e cilësisë së produktit dhe përmirësimin e sigurisë së punës.

Është e rëndësishme që njerëzit të informohen saktë dhe në kohë për ndryshimet që ndodhin në organizatë. Ne e kuptojmë se njerëzit zakonisht kanë frikë nga ndryshimet negative. Termi "i dobët" do të kuptohet në kuptimin e mirëfilltë: "Përsëri, menaxhimi varet nga diçka…. Ata duan të kursejnë, të kursejnë para… për ne.” Në KAMAZ OJSC, informacioni sigurohet përmes mbikëqyrësit të menjëhershëm, përmes mediave të korporatave dhe përmes trajnimit. Rezultati është se më shumë se 90% e stafit e dinë se çfarë është Lean.

Dhe përveç kësaj, ne mund të theksojmë një faktor tjetër të rëndësishëm në uljen e rezistencës së stafit dhe përfshirjen e tyre në përmirësime - delegimin e autoritetit, besimin dhe interesin e menaxherit për iniciativat nga poshtë. Ne përpiqemi të dëgjojmë çdo punonjës, të shqyrtojmë të gjitha propozimet dhe, nëse propozimi nuk pranohet, t'i shpjegojmë qartë personit se çfarë kërkohet për një vendim pozitiv.

Ky, ndoshta, nuk është një grup i plotë masash që rekomandohen të zbatohen kur zhvillohet Lean në një organizatë. Është e rëndësishme të kuptohet një gjë këtu: prezantimi i Lean është një ndryshim në të gjithë sistemin e organizatës. Dhe ne duhet të veprojmë në mënyrë sistematike.

*Lin – nga anglishtja. Prodhimi i dobët është një koncept menaxhimi i krijuar në Toyota, për të cilin termi "prodhim i dobët" është miratuar në Rusi që nga viti 2004.

Nevoja për lindjen e një teorie

Ju duhet të zgjidhni një format komunikimi që do të jetë më efektiv për lindjen e një teorie. Forma më e zakonshme është një takim. Takimet mund të jenë udhëzuese (menaxheri përcjell informacion tek vartësit e tij, udhëzon), operacionale (menaxheri mbledh informacion për të krijuar një pamje të plotë të gjendjes aktuale të punëve) dhe, së fundi, problematike (menaxheri në mbledhje përfshin vartësit e tij për të zgjidhur problemet, secili shpreh këndvështrimin e tij, dhe më pas fillojnë debatet për secilin propozim). Meqenëse në rastin tonë një takim është më efektiv, në të cilin ka një shkëmbim aktiv informacioni dhe një kërkim për një zgjidhje, një takim problematik pune është formati më i pranueshëm për shfaqjen e një teorie.

Arsyet për të bërë ndryshime duhet të shprehen qartë, për shembull:

1. Ndryshimet në aspektin e organizimit të prodhimit nuk janë bërë për një kohë të gjatë. Proceset e biznesit nuk kanë ndryshuar për një kohë të gjatë.
2. Menaxhmenti nuk është i kënaqur me performancën e një fushe të caktuar.
3. Kishte nevojë për uljen e kostove.
4. Në një nga kantieret, punëtorët ankohen se janë të lodhur.
5. Nga disa zona filluan të vinin propozime racionale.
Lista mund të vazhdohet.

Kur të formulohet arsyeja, mund të kaloni në krijimin e një modeli për një takim të ardhshëm, i cili do të lidhet me temën e kujdesit për burimet: lëndët e para, kostot e punës, pajisjet, sigurinë tuaj - gjithçka që ka të bëjë me prodhimin . Udhëheqësi i takimit është lideri që do të udhëheqë ndryshimin.

Lindja e një teorie

Në takim, është e nevojshme që secili të japë versionin e vet të përkufizimit të prodhimit të dobët. Skema është standarde.

1. Udhëheqësi i takimit u kërkon të gjithëve të mendojnë për pesë minuta dhe të përcaktojnë prodhimin e dobët.
2. Pas kësaj, udhëheqësi i ndan të pranishmit në dy grupe, secila prej të cilave zhvillon përkufizimin e vet.
3. Udhëheqësi e ndan tabelën në tre pjesë me dy vija horizontale dhe i kërkon secilit grup të vendosë përkufizimin e tij: grupi nr. 1 - në pjesën e parë të tabelës, grupi nr. 2 - në të dytën.
4. Më pas fillon një diskutim rreth dallimeve dhe të përbashkëtave në përkufizime. Detyra e liderit është të drejtojë diskutimin duke theksuar pikat e rëndësishme në secilin përkufizim.
5. Si rezultat i diskutimit, duhet të lindë një përkufizim i përgjithshëm i prodhimit të dobët, të cilin drejtuesi i takimit e shkruan në pjesën e tretë të tabelës.

Këtu janë shembuj të përkufizimeve që janë marrë në takime të tilla:

Prodhimi i dobët është prodhim që përdor burime minimale për të krijuar një produkt që është i vlefshëm për klientin pa sakrifikuar cilësinë.
-Prodhimi i dobët është një qasje që minimizon të gjitha llojet e kostove në të gjitha proceset e krijimit të produktit dhe ruan ose përmirëson cilësinë e tij.
-Prodhimi i dobët është një koncept logjistik që eliminon kostot e panevojshme (kohë, financiare, punë), duke garantuar dërgimin e produkteve me një cilësi të caktuar tek klienti brenda një afati kohor të caktuar.

Secili prej këtyre përkufizimeve është i vlefshëm për grupin që e krijoi atë dhe është kjo që bëhet pikënisja në zhvillimin e teorisë së "tyre". Natyrisht, drejtuesi i ndryshimit në procesin e "gjenerimit të teorisë" duhet të jetë tashmë i vetëdijshëm për prodhimin e dobët dhe të "gërshetohet" në pyetjet e diskutimit që do t'i lejojnë ekipit të ndryshimit të arrijë konceptet e nevojshme në kontekstin e "diskutimit". Kjo do të ndihmojë pikërisht në heqjen e rezistencës së kolegëve ndaj inovacionit.

Bazuar në përkufizimin e prodhimit të dobët, pjesëmarrësit e takimit formuluan natyrshëm dhe natyrshëm detyrat e mëposhtme:

Ulja e kostove të punës duke ruajtur ose përmirësuar cilësinë e produktit;
të minimizojë kohën e prodhimit të produkteve, duke ruajtur ose përmirësuar cilësinë e produktit;
minimizuar koston duke ruajtur ose përmirësuar cilësinë e produktit;
garantojnë dërgimin e klientit në kohë.
Mund të ketë më shumë sfida në varësi të asaj se sa më të detajuara bëhen përkufizimet e dobëta.

Drejtuesi i takimit vepron sipas skemës së përshkruar më sipër: së pari, të gjithë formulojnë individualisht detyrat e prodhimit të dobët, më pas formulohen dy lista detyrash në dy grupe dhe më pas formohet një listë e përbashkët detyrash nga detyrat e dy grupeve në një tabelë. Nëse udhëheqësi sheh që asnjë nga grupet nuk ka formuluar ndonjë detyrë të rëndësishme, atëherë ai duhet të përdorë pyetje të hapura për t'i udhëhequr pjesëmarrësit në këtë detyrë, por në asnjë rast nuk e formulon atë vetë. Lejohet që drejtuesi të ndryshojë formulimin e propozuar nga grupi në mënyrë që të pasqyrojë saktë thelbin dhe të vendosë theksin.

1. Fillojmë duke përcaktuar rrjedhën e vlerave. Drejtuesi i takimit prezanton konceptin e vlerës së punës. Për shembull, një bukë e prerë kushton më shumë se një bukë e pa feta. Dhe kështu, kur punëtori e priste bukën në copa, i shtonte vlerë produktit. Kur një marangoz bën një dorezë lopata dhe e lye me rërë, kjo gjithashtu shton vlerën. Kështu, të gjitha ndryshimet në gjendjen e lëndës së parë origjinale që ndodhin përpara se ajo të arrijë te klienti mund të përkufizohen si ndryshime të vlerës së shtuar (ose rrjedhë e vlerës).

2. Udhëheqësi i takimit më pas i kërkon secilit pjesëmarrës të japë një shembull të punës që po bëhet në kompani (ndoshta duke e ngushtuar atë në një zonë specifike) që i shton vlerë produktit. Pasi udhëheqësi i takimit të jetë siguruar që të gjithë pjesëmarrësit e takimit e kuptojnë saktë se çfarë është puna me vlerë të shtuar, mund të kaloni në hapin tjetër.

3. Menaxheri emërton dy punë që i shtojnë vlerë produktit dhe kryhen njëra pas tjetrës. Për thjeshtësi, këshillohet të zgjidhni dy punë që pasojnë njëra-tjetrën në rrjedhën e vlerës, por që kryhen fizikisht në zona ngjitur (nga njerëz të ndryshëm). Gjatë përgatitjes për takimin, menaxheri zgjedh zonën më treguese për sa i përket humbjeve.

4. Hapi tjetër është praktika (në punëtori, në vend, etj.). I gjithë grupi i punës ka për detyrë të regjistrojë të gjitha llojet e transaksioneve që ndodhin ndërmjet dy aktiviteteve me vlerë shtuese të identifikuara nga drejtuesi i takimit. Ndoshta, disa pjesëmarrës do të thonë: "Ne kemi qenë tashmë atje njëqind herë!", "Çfarë nuk pamë atje?", "Po, unë mund të shkruaj gjithçka tani!" ose “Pse të humbim kohë? Gjithsesi do t'ju them gjithçka!”, por është e rëndësishme që drejtuesi i takimit të mos drejtohet dhe të sigurohet që i gjithë grupi i punës të shkojë në punëtori dhe e gjithë puna të regjistrohet ekskluzivisht gjatë vëzhgimit. Gjithçka regjistrohet: nga shikimi nën tryezë në kërkim të mjetit të duhur deri te rirregullimi i objekteve të huaja dhe marrja e pajisjeve të rënë aksidentalisht.

5. Pas vëzhgimit, të gjithë pjesëmarrësit kthehen në sallën e mbledhjeve dhe regjistrojnë kolektivisht të gjithë punën (veprimet) që kanë vëzhguar. Nëse grupi i punës përfshin një menaxher aktual të faqes ose një punonjës që ka njohuri për punën e sajtit, udhëheqësit të takimit do t'i duhet të shpenzojë shumë përpjekje për t'i mbajtur ata të mos shpjegojnë pse po ndodh kjo. Ata janë të gatshëm të mbrojnë mënyrën e njohur të punës, sepse... “Gjithmonë është bërë kështu!”, “Kjo është përvojë e fituar ndër vite!” etj. Detyra e udhëheqësit të takimit në këtë pikë është të zhvendosë fokusin e të gjithëve në detyrën e "regjistrimit të një vëzhgimi" në vend të "shpjegimit të asaj që u vëzhgua". Udhëheqësi regjistron gjithçka që pjesëmarrësit e takimit panë gjatë vëzhgimit në një tabelë.

6. Kjo krijon një listë të aktiviteteve që nuk shtojnë vlerë. Mbetet për t'u parë se cilat prej tyre janë të nevojshme dhe cilat nuk mund të bëhen (humbje). Nga ana tjetër, secili prej pjesëmarrësve dëshmon se puna e radhës i përket grupit të humbjeve ose grupit të punëve të nevojshme.

Shpesh lind pyetja: nëse një punëtor bart një pjesë në një kantier tjetër, a është një humbje apo punë e nevojshme? Prandaj, është e rëndësishme të ndalemi në këtë pikë dhe të jepet informacion shtesë në mënyrë që pjesëmarrësit t'i përgjigjen vetë kësaj pyetjeje. Gjatë një diskutimi të tillë, një anëtar i grupit dha një përkufizim të mirë: "Humbjet janë punë që nuk duhet të bësh, por asgjë nuk do të ndryshojë." Në lidhje me transferimin e një pjese, u gjykua si më poshtë: “Fakti që pjesa kalon në një kantier tjetër është punë e nevojshme, por koha e shpenzuar për këtë është humbje, që do të thotë se duhet një lëvizje e shpejtë nga një pikë e krijimit të vlerës. në vendin tjetër të krijimit të vlerës.” Kështu, ne po flasim për transport ideal nga një zonë me vlerë në tjetrën - "teleportimi". Kjo do të thotë që një punëtor duhet ta lërë pjesën poshtë, dhe i dyti duhet ta marrë atë, ndërsa askush nuk duhet të shkojë askund. Kjo do të thotë, për të eliminuar transportin e panevojshëm - një lloj i zakonshëm i humbjes - është e nevojshme të riorganizoni pajisjet dhe të riorganizoni vendet e punës.

Për më tepër, dallohen grupet e mëposhtme të humbjeve:

Mbiprodhimi i mallrave kur kërkesa për to nuk është krijuar ende;
- pritje për fazën e ardhshme të prodhimit;
- hapat e panevojshëm të përpunimit që kërkohen për shkak të mungesës së pajisjeve ose dizajnit të papërsosur;
- disponueshmëria e çdo rezerve, përveç minimumit të kërkuar;
- lëvizje të panevojshme të njerëzve gjatë punës (në kërkim të pjesëve, mjeteve, etj.);
- prodhimi i defekteve.

7. Pasi janë identifikuar humbjet, drejtuesi i takimit arrin në përfundimin se procesi i biznesit mund të përbëhet nga llojet e mëposhtme të punës:

Puna që i shton vlerë produktit;
- punë që nuk shton vlerë, por është e nevojshme;
- humbjet.

Dhe detyra e prodhimit të dobët është të "pastroj" procesin e biznesit nga grupi i tretë i punës.

Eliminimi i mbetjeve është një mjet efektiv për angazhimin e stafit

Punimet që janë klasifikuar si “humbje” mund të klasifikohen sipas kritereve të mëposhtme: efikasiteti, kompleksiteti i eliminimit. Kështu, humbjet ndahen në katër grupe (Figura 1).

Grupi Nr. 1. Ky grup humbjesh duhet të përdoret nga drejtuesit e departamenteve për të përfshirë stafin në prodhimin e dobët. Humbjet e këtij grupi mund të eliminohen lehtësisht nga punëtorët vendas me menaxhim të aftë të procesit nga mbikëqyrësi i tyre i drejtpërdrejtë.

Grupi Nr. 2. Zhvillimi i një plani për eliminimin e këtij grupi humbjesh duhet të kryhet nga specialistë të ngushtë. Do të jetë e nevojshme të krijohen grupe pune dhe të emërohen drejtuesit e tyre.

Grupi nr. 3. Ky grup humbjesh, me një përpjekje prej 80%, prodhon një efekt jo më shumë se 20%, kështu që mund të mbetet i fundit në listë dhe vetëm një grup i veçantë pune mund të hartojë një plan për eliminimin e humbjeve të ky grup.

Grupi nr. 4. Këto janë humbje që mund të eliminohen nga punëtorët në terren, por pasi të eliminohen humbjet nga grupi nr. 1.

Figura 1. Grupet e humbjeve

Kështu, pas klasifikimit të problemeve, është e nevojshme të krijohen grupe pune shumë të specializuara, plani i të cilave do të përfshijë humbjet nga grupi nr.2 dhe grupi nr.3, dhe humbjet nga grupet nr.1 dhe nr.4 do të eliminohen nga punëtorët lokalë nën udhëheqjen e udhëheqësve të ndryshimit.

Një detaj i rëndësishëm: punëtorët duhet të sillen në kontekst, të gjejnë dhe të gjejnë një mënyrë për të eliminuar humbjet e grupeve Nr. 1 dhe Nr. 4. Kështu, menaxherët do t'i ndihmojnë punëtorët të zhvillojnë zakonin e përmirësimit të vazhdueshëm të procesit të biznesit.

Zgjerimi i fushës konceptuale për një kërkesë

Pasi kemi kaluar në zhvillimin e një plani për eliminimin e humbjeve, si rregull, grupi vjen në nevojën për të zgjeruar fushën konceptuale dhe për të krijuar një teori tjetër "të vet". Kështu, zakonisht punëtorët vendas, kur planifikojnë të eliminojnë humbjet e grupit nr. 1, kuptojnë në mënyrë të pashmangshme nevojën për të organizuar siç duhet vendin e punës. Detyra e menaxherit të tyre (udhëheqësit të ndryshimit), duke përdorur sugjerimet e tyre, është të çojë punonjësit te mjeti 5C. Kur punonjësit e zhvillojnë atë me ndihmën e menaxherëve të tyre, ata mund ta krahasojnë atë me një sistem të gatshëm 5C. Praktika tregon se pas një lëvizje të tillë, 5C perceptohet shumë më lehtë dhe nuk lind asnjë rezistencë. Në mënyrë të ngjashme, grupet e punës miratojnë një sistem të ndryshimit të shpejtë, i cili na lejon të formulojmë disa mjete të ligëta prodhimi:

Sistemi TPM (Total Productive Maintenance);
- Sistemi 5C (rendimi, rregullimi racional, pastrimi (mbajtja e pastër), standardizimi, përmirësimi);
- Sistemi i ndërrimit të shpejtë SMED (Single-minute Exchange of Die - ndërrimi/riparimi i pajisjeve në më pak se 10 minuta).

Është e rëndësishme të theksohet se të gjitha sistemet, duke përfshirë ato të lartpërmendura, duhet të "lindin" në ndërmarrje sipas kërkesës. Të mësuarit "për përdorim në të ardhmen" dhe "të gjitha menjëherë" është i paefektshëm.

"Grackat" e zbatimit të prodhimit të ligët

1. Udhëheqësi lejon që ndryshimet të zbatohen, por nuk është i vetëdijshëm për rolin e tij. Nëse menaxhimi nuk merr pjesë në zbatimin e prodhimit të ligët, atëherë pesha e kësaj detyre do të jetë minimale. Roli i menaxhmentit në menaxhimin e ndryshimit është i vështirë të nënvlerësohet. Në fund të fundit, suksesi i ndryshimeve të procesit të biznesit varet nga sa i interesuar është pronari i procesit. Nëse lideri më i aftë, me përvojë dhe frymëzues vendos të zbatojë prodhim të dobët në një vend të ndryshëm nga ai i tij, ai është i dënuar për punë të palodhur, për të krijuar armiq dhe përfundimisht për dështim.

2. Ata ndryshojnë punë, por nuk ndryshojnë ndërgjegjen e njerëzve. Në mëngjes, njerëzit dalin për turne dhe pajisjet janë riorganizuar. Punonjësit shprehin indinjatën dhe përpiqen të punojnë në mënyrën e vjetër, por dështojnë: prodhojnë defekte, ritmi ulet ndjeshëm dhe shkalla e demotivimit rritet. Kështu, mund të bëhen ndryshime, por efekti do të duhet të presë disa muaj. Punonjësit mund të kenë nevojë për trajnim shtesë.

3. Fillojmë zbatimin “nga mesi”. Ne zbatojmë atë që mund të tregojmë. Për shembull, një temë e preferuar për zbatim është vizualizimi. Gjithçka përshkruhet në grafikë të shkëlqyeshëm, por qasja dhe kuptimi i sistemit të prodhimit të dobët mungon.

4. Ne masim dhe regjistrojmë gjithçka, por nuk reagojmë ndaj asgjëje. Agjentët e ndryshimit mbledhin vazhdimisht të dhëna, i prezantojnë bukur, por nuk reagojnë në asnjë mënyrë: nuk rregullojnë planet, nuk riorganizojnë personelin, etj. Është shumë e rëndësishme të nxirren përfundime dhe të veprohet në bazë të të dhënave të marra. Nëse asgjë nuk është shfaqur në biznes, përveç punës shtesë, asgjë nuk është përmirësuar, atëherë cili është qëllimi i kësaj pune? Biznesi mund të çlirohet në mënyrë të sigurt prej tij dhe të mos pësojë humbje.

5. Për zbatim përdoren vetëm burimet administrative. Zbatimi bëhet në përputhje me urdhrin. Punonjësit nuk e kuptojnë se çfarë saktësisht duan prej tyre. Ata nuk u përfshinë në proces, që do të thotë se do të duhet të presin një kohë shumë të gjatë për mbështetje dhe, veçanërisht, iniciativë.

Pra, zbatimi i prodhimit të dobët nuk është një proces i ri në modë që duhet të ketë çdo ndërmarrje që respekton veten, por një sistem që jep një rezultat të caktuar.

Ideja kryesore e prodhimit të ligët është ndjekja e pandërprerë e eliminimit të të gjitha llojeve të mbeturinave. Prodhimi i dobët përfshin përfshirjen e çdo punonjësi në procesin e optimizimit të biznesit dhe fokusin maksimal ndaj klientit.

Prandaj, është e nevojshme të zhvillohet një sistem komunikimi dhe të informohet secili punonjës në çfarë formati dhe kujt duhet t'i dërgojë propozimet e tij. Praktika tregon se prania e një selie të përhershme të agjentëve të ndryshimit garanton që çdo propozim do të merret në konsideratë dhe të gjithë do të kenë reagime, gjë që padyshim i motivon ata të marrin iniciativën në të ardhmen.

Në mënyrë që një punonjës të "përfshihet" në punë, është e nevojshme të krijohen kushte në të cilat ai dëshiron ta bëjë këtë. Përndryshe, mund të ndodhë që kur shfaqen para për ndryshime, shefat janë të lumtur të dëgjojnë propozimet, kohë të ndahet gjatë ditës së punës për punën që lidhet me ndryshimet (kërkimi i humbjeve, kërkimi i mundësive për të përmirësuar cilësinë, kërkimi i mundësive për të ulur ngarkesa e punës për punonjësin etj.), por nuk ka rezultate.

Eliminimi i humbjeve është një proces kompleks i ndryshimit të zakoneve, rregullave dhe stereotipeve të vendosura, ndaj është shumë e rëndësishme të menaxhohen ndryshimet në mënyrë korrekte. Kjo do të thotë, përpara se të riorganizoni pajisjet, të ndryshoni teknologjinë, etj., Është e nevojshme të ndryshoni vetëdijen e punëtorëve dhe t'i frymëzoni ata të ndryshojnë.

Mendimi i ekspertit

Konstantin KOTLYAROV,
Zëvendësdrejtor i Universitetit të Korporatave të SHA AVTOVAZ

M'u desh të merresha shumë me prodhimtari të dobët - edhe si pjesëmarrës në grupe pune, edhe si menaxher që i prezantoi këto mjete në organizatën time dhe, natyrisht, si organizator trajnimi. Bazuar në përvojën time, si dhe përvojën e kolegëve të mi, mund të them se artikulli është i dobishëm.

Unë kam identifikuar tre kategori kryesore të njerëzve të interesuar në prodhimtarinë e dobët:

1) një menaxher që kërkon mënyra për të përmirësuar kompaninë e tij;

2) një punonjës që nuk është indiferent ndaj fatit të ndërmarrjes së tij ose thjesht përpiqet të zhvillojë, të mësojë gjëra të reja, progresive;

3) një punonjës i cili u emërua "ekstrem" për prodhim të dobët.

Nëse ke fatin e keq të biesh në kategorinë e tretë, d.m.th. ju u emëruat përgjegjës për një sukses, dhe madje edhe vetë drejtuesi nuk po nxiton të marrë pjesë në këtë ndërmarrje të mrekullueshme, por ju premtoi mbështetje - gjërat janë të këqija. Jam plotësisht dakord me autorët e artikullit: vetëm pronari i procesit, vetëm personi i parë mund të jetë lider në ndryshim. Këshilla ime për ju: përpiquni të heqni qafe këtë pozicion nën gjuajtje, përndryshe, mësoni justifikimet themelore: mentaliteti ynë nuk është japonez, qindra vjet të zgjedhës mongole, pushteti sovjetik, vitet e 90-ta të vrullshme - nuk ka burime të mjaftueshme.

Vetëm nga të kuptuarit e problemeve të biznesit tuaj, nga strategjia e formuar, lind kërkimi i mjeteve të përshtatshme për zgjidhjen e tyre. Atëherë ndoshta prodhimi i dobët është i duhuri për ju. Ju lutem, mos kërkoni receta magjike, mos mbillni misër në të gjithë Bashkimin. Nëse strategjia juaj është udhëheqja e inovacionit, ju nuk keni nevojë fare për prodhim të dobët, por për teknologji intensive njohurish dhe një atmosferë krijuese. Por nëse qëllimi juaj është të ulni kostot, të përmirësoni cilësinë dhe produktivitetin, ju keni ardhur në vendin e duhur.

Pra, ju jeni një menaxher, jeni përballur me detyrën për të ulur kostot pa ulur vëllimet e prodhimit paralelisht me një përmirësim të mprehtë të cilësisë. Dhe të gjithë rreth jush po ju thonë se kjo është e pamundur, se duhet së pari të investoni një shumë të rrumbullakët dhe nëse gjithçka shkon mirë në ekonomi... Por ka një krizë jashtë, nuk ka shumë të rrumbullakët dhe nëse asgjë nuk është. përfunduar, biznesi do të dështojë. Po, prodhimi i dobët mund ta zgjidhë këtë problem - ka shumë shembuj suksesesh, por edhe më shumë dështime. Pse? Lexo.

Nëse gjithçka do të zbriste në injorancë dhe injorancë, sa e bukur do të ishte bota jonë! Mangësitë e ndërmarrjes suaj nuk ekzistojnë vetvetiu. Si rregull, ka njerëz afër që kanë mësuar prej kohësh t'i përdorin ato jo pa përfitim. Le të marrim një depo mjetesh. Ivan Petrovich është atje, dhe për të marrë një instrument të ri, duhet të përkulesh thellë dhe thellë para tij, duhet ta kapësh në një humor të mirë. Jo, ai është tërësisht altruist, por është shumë i respektuar dhe autoritar. Dhe tani drejtori po përpiqet të prezantojë një sistem të mirëmbajtjes së pajisjeve, sipas të cilit menaxheri i magazinës duhet të lëshojë mjete kur supozohet, dhe jo kur dëshiron zemra e tij - dhe Ivan Petrovich kthehet nga një person i respektuar në një funksion të padukshëm. Çfarë argumentesh përdorni për të motivuar Ivan Petrovich për një marrëzi të tillë? Dhe Zoya Ivanovna, llogaritaria kryesore, është një person jashtëzakonisht i pazëvendësueshëm: ajo, së bashku me të gjithë departamentin e kontabilitetit, përgatit dhe dorëzon raportin tremujor ditë e natë, dhe si rezultat, fitohet një bonus i mirë. Pra, nëse zbatoni prodhim të ligët, nuk do të ketë më shpërblime për tremujorin. Kur Zoya Ivanovna të mësojë për këtë, çfarë lloj mbështetjeje do të prisni prej saj? Dhe ne nuk do të flasim shumë për Vasily Timofeevich, sepse ai është një hajdut dhe përfiton nga kaosi, dhe prodhimi i dobët krijon rend, d.m.th. privon Vasily Timofeevich nga jetesa e tij. Dhe të gjithë këta njerëz nuk do të thonë hapur "jo", por do të bëjnë çdo përpjekje për të siguruar që asgjë të mos ndodhë.

Dhe kështu, i nderuar udhëheqës, nëse nuk e kuptoni qartë se kush çfarë po humb dhe çfarë po fiton, iniciativat tuaja janë të dënuara. Sepse është e pamundur të krijohet prodhim efikas pa ofenduar masat e njerëzve që përfitojnë nga joefikasiteti i tij. Si të merreni me këtë? Unë mund të rekomandoj testamentin e Al Capone - "me një fjalë të mirë dhe një armë". Është shkruar mjaft për fjalët e mira në artikull.

Me çfarë përfundojmë?

Ulja e kostove, përmirësimi i cilësisë dhe produktivitetit është një detyrë jashtëzakonisht e vështirë. Por ka kompani që kanë pasur sukses në këtë, ka përvojë të suksesshme, të përmbledhur në teori. Njerëz të ndryshëm kanë shkruar për këtë. Ishte Taylor, idetë e të cilit u reduktuan padrejtësisht në një dyqan djersash, megjithatë shumë nga mendimet e tij janë ende të rëndësishme sot. Ishte shkolla NOT Sovjetike dhe lideri i saj Gastev, i cili bëri shumë për industrinë sovjetike. Ishte Edward Deming dhe veprat e tij për cilësinë dhe produktivitetin e punës, kishte riinxhinierimin e proceseve të biznesit, ishte dhe është kompania Toyota dhe përvoja e saj, e përshkruar nga profesorët amerikanë me emrin "prodhimi i dobët".

Kjo është ajo që është e rëndësishme. David Mayer, autori i librit të famshëm "Tao of Toyota", tha me shumë saktësi gjatë vizitës së tij në AVTOVAZ: "Prodhimi i dobët është si një karotë. Të gjithë shohin gjethet e bukura jeshile dhe të gjithëve u pëlqen. Por për të nxjerrë një karotë nga toka juaj e tharë, duhet t'i ndotni shumë duart dhe këtu ka pak njerëz që dëshirojnë: shumë duan të zbatojnë prodhim të dobët pa lënë zyrën e tyre. Kjo është arsyeja pse pak njerëz kanë sukses.”

1 Në përputhje me modelin e ciklit jetësor të Itzhak Adizes ("Në rrugën drejt agimit", "Cikli i jetës së një korporate"), një qëndrim i tillë ndaj iniciativave është tipik për organizatat në fazat e zhdukjes, aristokratizimit, burokratizimit dhe vdekjes. Në organizatat që po kalojnë rrugën e formimit dhe zhvillimit ose janë në fazën e lulëzimit, iniciativa sipërmarrëse e punonjësve, e manifestuar në dëshirën për të futur sisteme të avancuara për organizimin e prodhimit ose menaxhimit, takohet me mbështetjen e kolegëve dhe menaxhmentit.

2 Sipas modelit të "inteligjencës emocionale" (Daniel Gowelman "Udhëheqja emocionale: Arti i menaxhimit të njerëzve bazuar në inteligjencën emocionale", Keith de Vries "Mistiku i lidershipit") emocionet e përjetuara nga lideri transmetohen te vartësit. Udhëheqja rezonante bazohet në transferimin e frymëzimit të liderit te vartësit.

Prodhimi i dobët: rezultatet e aplikimit në ndërmarrjet ruse .

Irina Belyaeva
Specialist i departamentit të sistemeve të menaxhimit të kompanisë "ARB-Consulting"

Prodhimi i dobët është përdorur në ndërmarrjet ruse për shumë vite. Fatkeqësisht, shumicën e informacionit për sukseset apo dështimet në zhvillimin e tij i dëgjojmë qoftë nga përvoja e kompanive të huaja qoftë nga konsulentët. Ndoshta kjo është arsyeja pse ekziston një mendim se prodhimi i dobët nuk funksionon në Rusi. Por cila është situata në ndërmarrjet ruse në realitet?

Për ta zbuluar, vendosëm të bisedonim personalisht me përfaqësuesit e atyre kompanive që kanë deklaruar ndonjëherë se përdorin teknologji Lean. Informacioni mbi aplikimin e Lean Manufacturing është marrë nga burime të hapura: faqet e internetit të kompanive, listat e pjesëmarrësve në konferenca dhe seminare.

Ishte e mundur të intervistoheshin menaxherët e nëntëmbëdhjetë ndërmarrjeve ruse. Nga këto, tetë përdorin qasje të prodhimit të dobët, pesë i përdorën ato, por refuzuan t'i zbatonin më tej. Përfaqësuesit e dy kompanive refuzuan të japin informacion në lidhje me ndërmarrjen e tyre, dhe një menaxher tha se kompania e tij ishte në proces të mbylljes (Figura 2).

Figura 2. Rezultatet e aplikimit të prodhimit të dobët

Së pari, për ata që nuk përdorin më
Pesë kompani nga 19 ndoqën rrugën e zotërimit të teknologjive Lean, por e braktisën këtë ide për arsye të ndryshme:

Nuk mori efektin e shpejtë të premtuar;
- nuk e përballoi dot rezistencën e stafit. Kur puna prekte punonjës të veçantë (punëtorë), ata nuk ishin në gjendje të shpjegonin përfitimet e tyre personale dhe t'i përfshinin ata në procesin e zbatimit të Lean Manufacturing, megjithëse i gjithë personeli drejtues ishte i trajnuar dhe i përfshirë plotësisht;
- nuk ishin në gjendje të vazhdonin të zotëronin vetë qasjen pasi konsulentët zbatuan disa projekte në fusha të ndryshme të prodhimit;
- u përballëm me faktin se pas çdo hapi fshihej një sasi shtesë e punës më parë e padukshme kur bëhej fjalë për zbatimin real;
- kriza kontribuoi në ndalimin e transformimit;
- sistemi i zakonshëm i menaxhimit i krijuar u bë një pengesë e pakapërcyeshme për inovacionin, kështu që ata preferuan të linin gjithçka ashtu siç është;
- Menaxhmenti nuk kishte vullnet të mjaftueshëm për të vazhduar punën e zbatimit.

Tani për ata që përdorin

Nga tetë kompanitë që po zbatojnë Lean Manufacturing, katër janë në fazat e hershme. Ata e kanë zbatuar këtë sistem vetëm gjashtë muajt e fundit. Situata është afërsisht e njëjtë për të gjithë: në këtë fazë, menaxherët e interesuar për të zotëruar qasjen përballen me rezistencën e stafit. Kjo është dhimbja e tyre kryesore e kokës, pavarësisht stërvitjes masive. Rezistenca e stafit po ndalon të gjithë procesin dhe ende nuk mund të flitet për rezultate.

Dy kompani kanë përdorur Lean për tre vjet dhe kanë lançuar disa mjete vetëm në departamente të caktuara. Menaxherët e kanë të vështirë të flasin për rezultatet ose nuk mund të vlerësojnë përfitimet e qasjes Lean. Megjithatë, një ndërmarrje reduktoi kohën e dorëzimit të produktit me 40 përqind dhe një tjetër reduktoi kohën e ndërrimit të pajisjeve nga 4 orë në 20 minuta.

Dy kompani të tjera kanë përdorur Lean Manufacturing për të paktën shtatë vjet. Ata janë krenarë për rezultatet e tyre, duke mos i fshehur:

Produktiviteti i punës rritet çdo vit me 20-25 përqind;
- koha e ndërrimit të pajisjeve është ulur me 100 përqind;
- koha e ciklit të prodhimit u reduktua me 30 për qind;
- niveli i kënaqësisë së klientit është rritur me 100 për qind;
- vëllimet e punës në vazhdim dhe inventarët e inventarit reduktohen çdo vit me 10-15 për qind;
- qarkullimi i parave të gatshme rritet çdo vit me 10-15 për qind;
- është zhvilluar dhe mirëmbajtur një sistem i mirë motivimi i stafit;
- marrin pjesë në zbatimin e Lean Manufacturing tek furnitorët e tyre.

Këto kompani janë të hapura për komunikim sot, sepse ata e dinë nga përvoja e tyre se kjo rrugë nuk është e shpejtë dhe konkurrentët nuk kanë gjasa të jenë në gjendje t'i arrijnë ato. Ata tashmë kanë marrë një efekt të vërtetë nga zbatimi i Lean Manufacturing, por nuk do të ndalen me kaq:

“Ne kemi plane të mëdha. Ende shumë mund të përmirësohet, ka punë serioze për shumë vite”, besojnë menaxherët e tyre.

Përmblidhni. Punon prodhim i dobët në Rusi! Pavarësisht numrit të konsiderueshëm të dështimeve, ka shembuj pozitivë.

Ato ndërmarrje që nuk kanë arritur ende një efekt nuk duhet të braktisin zbatimin e Lean Manufacturing. Sidomos tani, në kushtet e krizës ekonomike. Në kushte krize, ndërmarrjet që përdorin këtë qasje fitojnë avantazhin maksimal ndaj konkurrentëve të tyre.

Pra, qasjet moderne, të tilla si përdorimi i Lean Manufacturing në lidhje me Teorinë e Kufizimeve, shpejtojnë ndjeshëm procesin e zbatimit. Marrja e rezultateve shpejt heq rezistencën e stafit. Punonjësit fitojnë motivim, pa të cilin suksesi nuk arrihet.

Kuptimi ynë i situatës

Sipas BCG, në vitin 2014, kostot e prodhuesve rusë ishin pothuajse të barabarta me kostot e kompanive amerikane dhe evropiane, dhe ndonjëherë edhe i tejkalonin ato. Faktorët kryesorë problematikë janë rritja e kostove të energjisë dhe rritja e pagave. Në të njëjtën kohë, sipas Akademisë Ruse të Shkencave, niveli i produktivitetit të punës në Rusi është mesatarisht ¼ e nivelit të SHBA. Rritja e pagave në Rusi që nga viti 2000 ka tejkaluar rritjen e produktivitetit të punës me 9 herë. Sot, kushtet ekonomike po bëhen edhe më sfiduese dhe potenciali për rritjen e produktivitetit po bëhet burimi kryesor i rritjes për shumë kompani ruse.

Disa menaxherë janë të sigurt se për të rritur produktivitetin e punës është e nevojshme, para së gjithash, të modernizohet dhe automatizohet plotësisht prodhimi. Por a është vërtet kështu? Për shembull, ekspertët e McKinsey besojnë se arsyeja kryesore për produktivitetin e ulët të punës në Rusi është organizimi joefektiv i punës. Kjo do të thotë, arsyeja nuk është aq shumë mungesa e teknologjive moderne, por puna joproduktive dhe koha e humbur e punës.

Fatkeqësisht, një metodologji e pranuar përgjithësisht dhe e përdorur gjerësisht për rritjen e produktivitetit të punës në Rusi nuk ka zënë ende rrënjë. Praktika e standardizimit dhe organizimit të punës ka ekzistuar prej kohësh diku në margjinat e shërbimeve të burimeve njerëzore të ndërmarrjeve, dhe pak njerëz e perceptojnë atë si një burim strategjik. Zbatimi i prodhimit të dobët është i vështirë dhe formal, ashtu si sistemet e menaxhimit të cilësisë u prezantuan dhjetë vjet më parë. Riinxhinierimi i proceseve të biznesit është i popullarizuar në projektet për automatizimin e këtyre proceseve, por sa besojnë në riinxhinierimin si një metodë e zbatueshme për përmirësimin e efikasitetit operacional? Gjëja më e vështirë për të ndryshuar është mentaliteti, prandaj praktikat për të rritur produktivitetin e punës hasin në rezistencë të fortë në prodhimin rus.

Në përvojën tonë të zbatimit të prodhimit të dobët, qasja e projektit për detyrën e rritjes së produktivitetit rezulton të jetë më efektive. Është më e lehtë për një projekt të marrë vëmendjen dhe mbështetjen e menaxhmentit të lartë, dhe falë qëllimeve të qarta dhe afateve të ngushta, projekti vendos dinamikën, përfshin dhe aktivizon pjesëmarrësit e tij. Metodologjia jonë për zbatimin e projekteve të tilla quhet "Ekipi i Përmirësimit të Performancës". Qëllimi kryesor i metodologjisë është gjetja e shpejtë e potencialit për rritjen e produktivitetit, dhe arritja e përmirësimeve të nevojshme në 4-6 muaj pa investuar në modernizim dhe ndryshime organizative globale.

Ekipi për përmirësimin e produktivitetit të punës: përvojë në zbatimin e prodhimit të dobët.

Cili është thelbi i teknikës?

Një grup konsulentësh monitoron punën e vendit të prodhimit dhe analizon efikasitetin e organizimit të punës. Si rezultat i diagnostikimit të shprehur, formohen hipoteza paraprake për potencialin për rritjen e produktivitetit të punës në një zonë të caktuar. Hipotezat studiohen me kujdes nga pikëpamja tekniko-ekonomike së bashku me specialistët e prodhimit dhe miratohen nga drejtuesit e kompanisë. Pas kësaj, hipotezat kthehen në një plan veprimi organizativ, i cili zbatohet në fazën e fundit të projektit. Bazuar në rezultatet e çdo përmirësimi, vlerësohet efekti aktual ekonomik i arritur.

Një plan tipik projekti duket si ky:

Oriz. 1. Fazat e punës së “Ekipit të Përmirësimit të Produktivitetit të Punës”.

Qasja jonë bazohet në metodologjinë dhe përvojën e zbatimit të prodhimit të ligët. Për shembull, ne përdorim në mënyrë aktive konceptin e "mbeturinave" - veprime dhe operacione që nuk shtojnë vlerë ose nuk sjellin rezultatin e pritur. Shumicën e kohës në një projekt, konsulentët janë të zënë me kërkimin e humbjeve dhe zhvillimin e masave për t'i eliminuar ato. Më poshtë janë llojet më të zakonshme të humbjeve që hasim dhe levat e duhura për optimizimin e veprimeve që i shkaktojnë ato.

Oriz. 2. Llojet e humbjeve dhe levat e optimizimit.

Si punon?

Gjetja e humbjeve në prodhim është mjaft e thjeshtë - ato janë të dukshme me sy të lirë. Me shumë mundësi, vetë punëtorët që punojnë në kantierin në fjalë janë në dijeni të humbjeve. Megjithatë, vërtetimi i ekzistencës së humbjeve mund të jetë i vështirë. Si përgjigje, pranohen përgënjeshtrime: ngarkesa e pabarabartë e punës, pasaktësia e të dhënave, detyra të tjera paralele, kërkesat e disa organizatave të palëve të treta ose departamenteve të lidhura, pagat e ulëta, mungesa e personelit të kualifikuar dhe të ngjashme.

"Baza e provave" formohet nga ne duke përdorur të dhëna statistikore (nëse ka), si dhe metoda të standardizimit të punës. Ndër mjetet më të përdorura janë fotografia në kohë dhe metoda e fotografimit. "Fotografia" ju lejon të llogarisni sa kohë një punonjës shpenzon për veprime të caktuara gjatë ditës së punës. Duke përdorur vëzhgime momentale, ngarkesa e një numri të madh të personelit vlerësohet sipas disa kritereve më të rëndësishme, për shembull, nëse ka një person në vendin e punës apo jo. Rezultati i standardizimit është një analizë e ngarkesës së punës së një departamenti ose punonjësi individual:

Oriz. 3. Një shembull i analizës së kohës së punës bazuar në rezultatet e fotografive të kohës së punës.

Ne morëm një metodë tjetër shumë të qartë të analizës së organizimit të punës në prodhim nga praktikat më të mira të kolegëve të huaj. Për shkak të modelit të tij karakteristik, quhet "diagram spageti". Diagrami vizatohet në një kopje të planimetrisë së punëtorisë me vendndodhjen e pajisjes të shënuar. Për të hartuar një diagram, konsulenti vëzhgon punonjësin gjatë ndërrimit dhe regjistron të gjitha lëvizjet e tij në plan. Bazuar në rezultatet, mund të nxirren përfundime për përshtatshmërinë e rrugëve, racionalitetin e shpërndarjes së përgjegjësive dhe komoditetin e vendndodhjes së mjeteve dhe pajisjeve të përdorura në punë.

Oriz. 4. Diagrami i spagetit.

Përvojë në zbatimin e prodhimit të ligët. Cili është rezultati?

Si rezultat i projektit, kompania zbaton ndryshimet e planifikuara organizative, eliminon humbjet dhe kursen para të konsiderueshme. Si rregull, propozimet tona zbatohen mjaft shpejt. Për shembull, ne shpesh hasim humbje kur dublikojmë funksione. Në një nga fabrikat e gomave, u krijua një komision i përhershëm i cilësisë, i cili u angazhua për të zbuluar arsyet e defekteve. Fillimisht, komisioni duhej të përfshinte shtatë persona, në përputhje me përgjegjësitë e tyre të punës. Gjatë studimit të çështjes, rezultoi se tre specialistë mjaftojnë për të analizuar defektin. Zgjidhja u zbatua brenda një dite. Si rezultat i zvogëlimit të intensitetit të punës së renditjes, ndërmarrja mori kursime në shumën prej 1.6 milion rubla. në vit.

Oriz. 5. Eliminimi i funksioneve të dyfishta në renditjen e produkteve.

Ndonjëherë propozimet e optimizimit kërkojnë një investim të vogël, por këto shpenzime mund t'ju kursejnë shumë më tepër. Një ndërmarrje petrokimike prodhon një përzierje gome dhe e dërgon atë në punishtet e prodhimit për të prodhuar më pas produkte gome. Vëllimet e përzierjes janë të konsiderueshme - kërkohen rreth 1.5 mijë transporte në muaj. Megjithatë, automjeti është i pajisur keq për transport është e pamundur të ngarkosh më shumë se dy paleta në të. Prodhimi i paletave speciale për transportimin e komponimeve të gomës i lejoi kompanisë të zvogëlojë kostot me 1.2 milion rubla. në vit.

Oriz. 6. Eliminimi i punës joproduktive gjatë transportit.

Bazuar në përvojën e zbatimit të prodhimit të dobët, një potencial i rëndësishëm për rritjen e produktivitetit të punës përmbahet në vendosjen e personelit të punës. Për shembull, mekanikët e shërbimit të një shtëpie të madhe bojleri iu caktuan objekteve të tyre të servisuara. Meqenëse të gjitha objektet ndodheshin në vende të ndryshme në dhomën e bojlerit, pjesa më e madhe e kohës së punës së mekanikut kalonte në lëvizje. Konsulentët sugjeruan rigrupimin e objekteve të servisuara nga mekanikët në bazë të territorialitetit. Rezultati është që katër mekanikë bëjnë punën e pesë, kompania kursen 2.4 milion rubla. në vit.

Oriz. 7. Një shembull i eliminimit të humbjeve për shkak të lëvizjeve të panevojshme.

Projektet e produktivitetit përbëhen nga përmirësime të vogla, por kanë një efekt të rëndësishëm kumulativ. Sipas përvojës sonë në zbatimin e prodhimit të dobët, kursimet në kostot direkte të personelit si rezultat i projekteve për kompanitë prodhuese variojnë nga 15 në 30%. Vetë projekti shpesh paguan vetë para se të përfundojë. Një avantazh i rëndësishëm i projektit është se ai prodhon rezultate sot. Ju nuk duhet të shpenzoni vite duke zbatuar plotësisht programe të përmirësimit organizativ të peshave të rënda si Lean ose Six Sigma. Në të njëjtën kohë, puna për të eliminuar mbeturinat më të dukshme do të përgatisë ekipin tuaj për transformime më të mëdha.

Irina Belyaeva
Specialist i departamentit të sistemeve të menaxhimit të kompanisë "ARB-Consulting"

Ishte e mundur të intervistoheshin menaxherët e nëntëmbëdhjetë ndërmarrjeve ruse. Nga këto, tetë përdorin qasje të prodhimit të dobët, pesë i përdorën ato, por refuzuan t'i zbatonin më tej. Përfaqësuesit nga dy kompani refuzuan të jepnin informacion në lidhje me biznesin e tyre dhe një menaxher tha se kompania e tij po mbyllej.

Së pari, për ata që nuk përdorin më

Pesë kompani nga 19 ndoqën rrugën e zotërimit të teknologjive Lean, por e braktisën këtë ide për arsye të ndryshme:

nuk mori efektin e shpejtë të premtuar;
nuk e përballoi dot rezistencën e stafit. Kur puna prekte punonjës të veçantë (punëtorë), ata nuk ishin në gjendje të shpjegonin përfitimet e tyre personale dhe t'i përfshinin ata në procesin e zbatimit të Lean Manufacturing, megjithëse i gjithë personeli drejtues ishte i trajnuar dhe i përfshirë plotësisht;
nuk ishin në gjendje të vazhdonin të zotëronin vetë qasjen pasi konsulentët zbatuan disa projekte në fusha të ndryshme të prodhimit;
Ne u përballëm me faktin se pas çdo hapi fshihej një sasi shtesë e punës më parë e padukshme kur bëhej fjalë për zbatimin aktual;
kriza kontribuoi në ndalimin e transformimit;
sistemi i zakonshëm i krijuar i menaxhimit u bë një pengesë e pakapërcyeshme për inovacionin, kështu që ata preferuan të linin gjithçka ashtu siç është;
menaxhmentit i mungonte vullneti për të vazhduar përpjekjet e zbatimit.

Tani për ata që përdorin

Dy kompani të tjera kanë përdorur Lean Manufacturing për të paktën shtatë vjet. Ata janë krenarë për rezultatet e tyre, duke mos i fshehur:

produktiviteti i punës rritet çdo vit me 20-25 përqind;
koha e ndërrimit të pajisjeve është zvogëluar me 100 përqind;
koha e ciklit të prodhimit u reduktua me 30 përqind;
nivelet e kënaqësisë së klientit u rritën me 100 përqind;
vëllimet e punës në vazhdim dhe inventarët e inventarit reduktohen çdo vit me 10-15 për qind;
qarkullimi i parasë rritet çdo vit me 10-15 për qind;
është zhvilluar dhe mirëmbajtur një sistem i mirë motivimi i stafit;
marrin pjesë në zbatimin e Lean Manufacturing tek furnitorët e tyre.

“Ne kemi plane të mëdha. Ende shumë mund të përmirësohet, ka punë serioze për shumë vite”, besojnë menaxherët e tyre.

Përmblidhni. Punon prodhim i dobët në Rusi! Pavarësisht numrit të konsiderueshëm të dështimeve, ka shembuj pozitivë.

Ato ndërmarrje që ende nuk kanë arritur të arrijnë efektin nuk duhet të braktisin zbatimin e Lean Manufacturing. Sidomos tani, në kushtet e krizës ekonomike. Në kushte krize, ndërmarrjet që përdorin këtë qasje fitojnë avantazhin maksimal ndaj konkurrentëve të tyre.

Dëshirojmë të falënderojmë redaktorët e revistës “PO Substantive” të PJSC “Company “Sukhoi”” për ofrimin e këtij materiali.

Natyrisht, një tipar karakteristik i secilës degë të kompanisë Sukhoi është sistemi i saj "vet" i prodhimit, dhe fabrikat kanë qasjet e tyre për të menaxhuar zhvillimin e saj. Megjithatë, rezultatet e një sipërmarrjeje individuale janë shumë të rëndësishme për Holding-in në tërësi. Efekti ekonomik i futjes së mjeteve BP ndikon në efiçencën e përgjithshme ekonomike të Kompanisë dhe rrjedhimisht në konkurrencën e saj. Prandaj, ne do të shqyrtojmë aktivitetet e degëve të PSS të Kompanisë në vitin 2015.

Bazuar në rezultatet e vitit 2014, projekti Fabrika e Aviacionit Novosibirsk me emrin. V.P.Chkalova (NAZ)"Reduktimi i ciklit të montimit të gypit duke optimizuar montimin jashtë vendit" u bë fitues jo vetëm në Sukhoi Company, por edhe në United Aircraft Corporation (UAC) në tërësi. Në një konferencë mbi përsëritjen e praktikave më të mira në 2015, ky projekt u mor nga filialet e tjera të UAC për riprodhim. Sipas rezultateve të konkursit të projekteve PSS për vitin 2015, fitues në seksionin "Furnizimi dhe magazinimi" ishte projekti NAZ "Optimizimi i proceseve logjistike për transportimin e inventarit në punëtoritë e avionëve ushtarakë (MAT), avionëve civilë (GAT) . Gjithashtu, duke kuptuar rëndësinë dhe rëndësinë e temës së këtij Projekti për filialet e UAC-së, si dhe faktin që ai ishte 100% i zbatuar në degë, menaxhmenti i kompanisë dhe juria e konkurrencës e zgjodhën atë për të marrë pjesë në Konkursin e UAC.

Do të doja të ndalem më në detaje në zbatimin e sistemit të racionalizimit të aktiviteteve kaizen në NAZ me emrin. V.P. Çkalova. Për ta zbatuar atë, uzina zhvilloi një sistem informacioni - një "portal kaizen", si dhe dokumente rregullatore: udhëzime që përcaktojnë procedurën për paraqitjen, rishikimin, miratimin dhe pranimin e propozimeve të racionalizimit për zbatim, dhe Rregulloret për shpërblimet për punonjësit për propozimet e racionalizimit. . Rezultatet e aktiviteteve kaizen të NAZ me emrin. V.P. Chkalov u njohën si efektive. Efekti ekonomik arriti në më shumë se 6 milion rubla.

Emri i uzinës së Aviacionit Komsomolsk-on-Amur. Yu.A. Gagarin (KnAAZ) tradicionalisht ka pikat e forta në ndërtimin e një sistemi prodhimi. Dega po prezanton në mënyrë aktive një formë brigade të organizimit të punës (BFLO).

Përvoja pozitive e punëtorive pilot filloi shumë shpejt të përhapet në të gjithë fabrikën. Si rezultat, nëntë seminare u transferuan në një sistem pagash bonus të bazuar në kohë, 122 vende pilot dhe 368 ekipe u krijuan në departamente. Sipas orarit, bordet e menaxhimit vizual vendosen në vendet e prodhimit për të monitoruar treguesit e prodhimit.

Disa degë të UAC morën projektin BFOT për riprodhim për të shpërndarë praktikat më të mira për zhvillimin e sistemit të prodhimit.

Me qëllim të organizimit racional të vendeve të punës, në vitin 2015 është lëshuar 486.7 m2 hapësirë;
Pajisjet e zyrës janë hequr - 62 copë;
Hiqen stacionet e shërbimit - 3180 njësi;
Hekuri (i zi) i eksportuar - 116,237,2 kg;
Hekurishte (me ngjyra) të eksportuara - 15387,7 kg;
Mjetet e dorëzuara - 1,430 copë (2,164,763 RUB);

Bazuar në rezultatet e aktiviteteve të projektit në vitin 2015, dy projekte KnAAZ: "Rritja e produktivitetit në punëtorinë nr. 33" dhe "Rritja e efikasitetit të procesit të prodhimit të tubacionit në KnAAZ" - u bënë fitues në seksionin "Prodhimi i prokurimit" në projektin PSS. konkurrenca në Sukhoi dhe të dyja arritën konkurrencën e projekteve të PSS UAC. Projekti "Përmirësimi i efikasitetit të organizimit të proceseve për kontrollin e cilësisë së karburanteve dhe lubrifikantëve" u njoh jo vetëm si më i miri në seksionin "Proceset shoqëruese", por gjithashtu fitoi çmimin e audiencës në një konkurs projekti në Kompani.

Puna aktive për përfshirjen e personelit në procesin e përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen) filloi në KnAAZ në 2015. Para kësaj, baza për regjistrimin, kontabilitetin dhe zbatimin e propozimeve për përmirësim ishte propozimi tradicional i racionalizimit. Në vitin 2015, specialistë nga departamenti për zbatimin dhe funksionimin e sistemeve të korporatave zhvilluan dhe përgatitën për funksionim testues një sistem informacioni të automatizuar për paraqitjen dhe mirëmbajtjen e propozimeve për përmirësim (AIS). Ai bëri të mundur aksesin në aktivitetet e përmirësimit për shumicën e stafit të uzinës, automatizimin e regjistrimit, përpunimit, mirëmbajtjes, ruajtjen e propozimeve për përmirësim, llogaritjen e shpërblimeve dhe përpunimin e pagesave, gjenerimin e raporteve mbi rezultatet e aktiviteteve të përmirësimit.

Rezultati i vitit 2015 është se nga 1550 propozime të paraqitura, 930 u zbatuan. Efekti ekonomik arriti në më shumë se 40 milion rubla.

Përveç dy degëve të mësipërme, struktura e kompanisë Sukhoi përfshin Byroja e Dizajnit Sukhoi- byroja më e madhe e projektimit, vendi i prodhimit pilot, Qendra Shkencore e Projektimit dhe Kërkimit (PINC) Dhe Baza e kërkimit dhe zhvillimit të fluturimit (F&DB). Zbatimi i mjeteve të prodhimit të ligët ka specifikat e veta këtu. Lloji kryesor i veprimtarisë së OKB-së është aktiviteti i projektimit. Efikasiteti i ulët i përdorimit të pajisjeve me performancë të lartë (HPE) me kontroll numerik kompjuterik (CNC) detyroi menaxhmentin e OKB të fillonte prezantimin e metodave të reja për zhvillimin e Sistemit të Prodhimit Sukhoi. Për këtë qëllim, pajisjet e degës u lidhën me një sistem të automatizuar të monitorimit të malware. Për të analizuar arsyet e uljes së efikasitetit të malware, mblidhen të dhëna për sasinë e kohës së humbur në funksionimin e tij. Pas analizës së tyre, bëhen veprime korrigjuese për të eliminuar shkaqet e humbjeve. Si rezultat, në vitin 2015, efikasiteti i përgjithshëm i HPO-ve u rrit pothuajse 3 herë.

Jemi të bindur se futja e mjeteve dhe teknologjive të ligëta të prodhimit në degët e Kompanisë lejon, me investime të vogla, të arrihet një ulje e ndjeshme e kostove të prodhimit, rritja e produktivitetit të punës, konkurrueshmërisë dhe kulturës së prodhimit. E gjithë kjo është e qartë. Dëshmi e efektivitetit të zbatimit të prodhimit të dobët janë rezultatet e monitorimit të “Udhërrëfyesit për zhvillimin dhe zbatimin e elementeve të sistemit të prodhimit të dobët” për filialet dhe filialet e UAC për vitin 2015.

E gjithë sa më sipër, natyrisht, ka një efekt pozitiv në dinamikën në fushën e përmirësimit të Sistemit të Prodhimit Sukhoi (PSS).

Departamenti i Zhvillimit të Sistemit të Prodhimit (DPSS) i Kompanisë Sukhoi propozoi një skemë të unifikuar për zhvillimin e "temës së dobët" në degët e saj. Për këtë qëllim, specialistët e departamentit filluan të zhvillojnë një bazë të unifikuar të dokumenteve rregullatore (ND) për zbatimin e metodave dhe mjeteve të prodhimit të dobët. Dokumenti i fundit i miratuar në vitin 2016 është “Procedura e përkohshme për vlerësimin e nivelit të zbatimit dhe shpërndarjes së PSS”. Ai parashikon një formë të unifikuar të raportimit për treguesit e degëve, si dhe kryerjen e një vetëvlerësimi të zhvillimit të tyre dhe kryerjen e auditimeve nga specialistë të DRPS të Qendrës së Korporatës së Kompanisë Sukhoi në vendet e prodhimit të degëve. Kryerja e një vlerësimi të shëndoshë ndihmon në gjurmimin e progresit të arritur në zhvillimin e PSS; tregoni menjëherë fushat për përmirësimin e tij dhe, në fund të fundit, arritjen e qëllimeve të biznesit në krijimin e prodhimit efikas.

Ndër të tjera ND, është hartuar dhe po miratohet drafti "Politika në fushën e zhvillimit të sistemit të prodhimit në kompaninë Sukhoi" (prodhim i dobët në ndërtim).

Në vitin 2015, specialistë nga departamenti i zhvillimit të sistemit të prodhimit morën pjesë aktive në zhvillimin e Standardeve Kombëtare për Prodhimin e Lean, duke përfaqësuar të gjithë Kompaninë Sukhoi. Aktualisht, këto GOST janë miratuar tashmë dhe do të hyjnë në fuqi nga gjysma e dytë e 2016.

Duke përmbledhur rezultatet e vitit 2015, është e pamundur të mos preket një "temë e dobët" si trajnimi i personelit - pasuria e tij kryesore. Menaxhmenti i Kompanisë duhet të jetë i interesuar për punonjës kompetentë dhe të kualifikuar. Krijimi i një kulture korporative kërkon praninë e personelit të trajnuar të Kompanisë. Rëndësia e trajnimit në mjetet e prodhimit të ligët u konfirmua nga rezultatet e një studimi anonim të mostrës në degë. Një anketë e kryer në shtator 2015 tregoi se në ndërmarrje ekziston një kuptim i dobisë së qasjeve dhe metodave të BP-së, por ende ka mungesë njohurish nga personeli ekzekutiv dhe në të gjitha nivelet e menaxhimit.

Ju mund të gjeni udhëzime standarde, shabllone dhe algoritme për fillimin e një projekti LEAN nëudhëzues praktik për zbatimin e prodhimit të dobët .

Në këtë drejtim, së bashku me departamentin e Universitetit të Korporatave të Kompanisë, u zhvillua dhe miratua një program trajnimi për personelin e kompanisë Sukhoi, si dhe një program trajnimi për trajnerët e saj për trajnimin në degë. Gjatë zbatimit të tij në vitin 2015 janë trajnuar 1825 persona. Programi i trajnimit 2016 parashikon trajnimin e mbi 3000 personave.

Si përfundim, dëshiroj të theksoj përsëri se kompania i kushton vëmendje të veçantë personelit dhe është krijuar një bazë e tërë motivuese për çdo fushë të prodhimit të dobët.

Departamenti për Zhvillimin e Sistemit të Prodhimit Sukhoi

Popullore

Pushimi vjetor shtesë me pagesë dhe procedura e dhënies së tyre

« Pushimet janë kohë pushimi, që i takon çdo qytetari që punon. Kjo periudhë mund të paguhet ose jo. Në të njëjtën kohë, i pari... »

Si të përmirësohet efikasiteti i një ndërmarrje?

« Ende përdorni kamxhikun për t'i bërë vartësit tuaj të bëjnë më mirë? Ndërkohë, Elon Musk u jep punonjësve të tij 35% ulje për të shkuar në kinema, dhe... »

Prezantimi "Zhvillimi i imagjinatës krijuese në mësimet e arteve pamore"

« Zhvillimi i imagjinatës krijuese në aktivitetet jashtëshkollore të nxënësve të orientimit artistik dhe estetik Autor: mësues i arteve figurative... »