Çdo aktivitet kryhet në përputhje me çdo model, rregull, formë, parim ose qëllim. Aktiviteti i trupit të një kafshe kryhet në përputhje me ligjet fiziologjike, aktiviteti i një mekanizmi të krijuar nga njeriu kryhet në përputhje me një diagramë kinematike, dizajn, por vetëm aktiviteti njerëzor mund të organizohet.
Afati "organizatë"(nga greqishtja "organon" - urdhëroj) ka tre kuptime më të rëndësishme të ndërlidhura:
- Cilësia ose forma e ndërveprimit midis elementeve të një sistemi ose procesi (si të thuash, "rregullsia" e tij).
- Lloj veprimtarie njerëzore për të organizuar diçka (organizatë).
- Çdo komunitet, objekt, sistem, institucion etj.
Në lidhje me veprimtarinë ekonomike, organizimi si formë shpreh natyrën e ndërveprimit të materialit, punës, informacionit dhe elementëve të tjerë të subjektit të veprimtarisë në procesin e krijimit të produkteve dhe ofrimit të shërbimeve.
Organizimi si një lloj aktiviteti specifik për të përmirësuar ndërveprimin e elementeve në një sistem është një grup metodash shkencore, projektuese, menaxheriale, administrative të studimit, krijimit, mbajtjes ose transformimit të burimeve ekzistuese për të arritur qëllimet e përcaktuara.
Koncepti i një organizate si një komunitet, një objekt mund t'i atribuohet çdo ndërmarrje, divizioni të saj ose një ekipi të veçantë, i cili vepron si një e tërë e vetme në kuadrin e ndërveprimit me mjedisin.
Subjekti Shkenca e organizimit është studimi i modeleve dhe formave objektive të organizimit të sistemeve të ndryshme, metodave dhe metodave të renditjes së elementeve të tyre, si dhe sjelljes së organizatave si objekte në mjedis. Në përgjithësi, mund të vëzhgohen lloje të ndryshme të renditjes së ndërveprimit të elementeve të sistemit: strukturore, fiziologjike, kimike, matematikore dhe shumë të tjera. Por është renditja e ndërveprimit të elementeve të sistemeve të veprimtarisë njerëzore që i referohet një lloji të veçantë të veprimtarisë organizative. Aktivitetet organizative në kuptimin më të gjerë mund të konsiderohen si ekuivalente me konceptin e "menaxhimit" (përkthyer nga anglishtja si udhëheqje).
Aktivitete organizative(ose menaxhimi) kryhet përmes një numri të ndryshëm, por të ndërlidhur funksione, të tilla si parashikimi, planifikimi, menaxhimi, vetë organizata, duke përfshirë dizajnin organizativ, kontrollin, kontabilitetin, analizën, mbështetjen e informacionit, transferimin e informacionit, komunikimin, etj. Funksionet mund të grupohen në bazë të kohës kur ato kryhen në kohë në lidhje me vetë koha e aktivitetit. Funksionet mund të paraprijnë, të kryhen gjatë aktivitetit ose pas zbatimit të tij.
Bazat përmbajtjen aktivitete organizative - rregullimi i gjendjeve të elementeve brenda sistemit dhe mjedisit, si dhe ndërveprimet e elementeve me njëri-tjetrin. Drejtimet e rregullimit varen nga shumëllojshmëria e elementeve dhe veçoritë e tyre komunikuese (ndërfaqja). Duke marrë parasysh këtë, zgjidhen disa funksione të renditjes. Ndryshimet në elementë brenda sistemit ose në mjedisin e jashtëm, ose ndërfaqen e tyre, janë arsyeja për përditësimin e funksioneve të reja të porositjes. Rregullimi i renditjes së elementeve kryhet në shumë drejtime dhe karakteristika:
- koha;
- hapësirë;
- formimi i përgjegjësive funksionale;
- oraret e sekuencës së ekzekutimit;
- duke specifikuar nomenklaturën e objekteve dhe veprimeve;
- kufizimet në fushën dhe shtrirjen e vendimmarrjes;
- vendosja e masave sasiore të veprimit;
- vendosja e normave të konsumit dhe standardeve të aplikimit;
- vartësia, llogaridhënia;
- kufizimet në të drejtat e disponimit;
- përcaktimi i prioriteteve për veprim;
- veprim stimulues;
- formimi i motiveve dhe interesave;
- formimi i stimujve dhe motiveve të brendshme;
- profesionalizëm dhe kualifikime;
- përgjegjësia;
- përzgjedhja e audiencës së kontaktit, partnerëve, klientëve;
- vendosja e algoritmeve të vendimmarrjes për situata të ndryshme etj.
Puna menaxheriale kërkon një qasje shumë të kujdesshme në organizimin e punës. Pse është e nevojshme kjo dhe si zbatohet? – E saktë organizimi i punës ju lejon të shpenzoni në mënyrë racionale energji jetike për organizatën dhe të keni rezervat e saj në mënyrë që të shijoni jetën dhe të përfitoni plotësisht nga mundësitë që vijnë me suksesin financiar. Çfarë është organizimi i duhur i punës?– Organizimi korrekt i punës fillon me organizimin e duhur të vendit të punës dhe kulturën e komunikimit, kulturën e negociatave, aftësinë për t'u fokusuar në gjënë kryesore, për të hequr qafe rregullat e panevojshme dhe shumë më tepër të thjeshta por të rëndësishme. Dhe nëse e organizoni siç duhet procesin e punës, do të punoni me kënaqësi, do të keni mundësinë të relaksoheni plotësisht, të keni interesa të ndryshme, por nëse nuk keni organizimin e duhur të punës, atëherë, ka shumë të ngjarë, për shkak të barrës së tepruar të shumë problemet e pazgjidhura, ëndrrat tuaja limite, do të ketë një dëshirë për të shkuar në shtrat për t'u çlodhur dhe për të harruar një ditë të vështirë në punë.
Pse kaq kategorik? – Për ta ilustruar, le të shohim disa shembuj nga jeta, opinionet dhe keqkuptimet për menaxherët në të gjitha nivelet dhe se si kjo lidhet me organizimin e duhur të punës. Për shembull, punëtorët që punojnë fizikisht janë kryesisht të sigurt se kjo punë është shumë e lehtë dhe e thjeshtë - ndizni kondicionerin, uluni në një karrige dhe u përgjigjeni thirrjeve. Disa prej tyre, pasi kanë punuar shumë dhe kanë marrë një arsim të lartë, kalojnë në punë në zyrë me një bindje të tillë dhe nëse nuk kanë një qasje sistematike në organizimin e punës, do të zhgënjehen thellësisht. Nëse më parë, duke punuar fizikisht në ajër të pastër, duke forcuar muskujt dhe sistemin nervor, ata vinin në shtëpi dhe ndjenin vetëm lodhje fizike, por pas “rutinës” së zyrës, ndiheshin bosh dhe të rraskapitur. Këtë e dëshmojnë shumë njerëz që e kanë zëvendësuar punën fizike me atë mendore, atë të zyrës, duke deklaruar vetëm një fakt dhe duke mos thënë apo duke mos ditur se cila është arsyeja dhe arsyeja për këtë është organizimi i gabuar i punës.
Si duket një ditë e zakonshme pune për një menaxher apo menaxher të lartë? – Telefonata të vazhdueshme, postë dhe mesazhe me shumë probleme, nevoja për të marrë vendime komplekse, të shpejta, radhë në recepsion - partnerë me propozime biznesi, vartës - me probleme. Dhe gjithashtu planifikimi i takimeve, takimeve, thirrjeve në tapet. Dhe nëse ky proces i lihet rastësisë, atëherë pa organizimin e duhur të punës, shumë probleme nuk do të marrin zgjidhjen e duhur dhe borxhet do të grumbullohen në çështje që do të duhet të zgjidhen në kurriz të kohës personale. Puna fizike në prodhim rregullohet me shumë udhëzime, rregulla, ligje dhe kontrollohet nga shërbimet e mbrojtjes së punës, komisionet, komitetet e të gjitha niveleve, d.m.th. Shëndeti dhe siguria në punë organizohet në nivel shtetëror.
"Dhe kjo është e saktë, dhe nuk mund të jetë ndryshe", siç i pëlqente të thoshte Michal Sergeich, ajo që është e gabuar është se një qasje e tillë ndaj punës mendore praktikisht mungon. Si menaxher, masat tuaja të sigurisë janë një organizim sistematik i punës. Le ta shohim këtë me shembuj specifik. Organizimi i punës fillon me zgjedhjen dhe rregullimin e një zyre ose vendi pune. Cili është kriteri kryesor? – Krijimi i kushteve sa më komode të punës, pa frika apo pretenciozitet, sepse antike, objekte arti që kërkojnë mbrojtje shtesë, trajtim të kujdesshëm, ndërlikojnë jetën tuaj dhe reduktojnë përqendrimin tuaj në punë. Në mënyrë figurative, një grup mobiljesh ekskluzive nuk do t'ju ndihmojë në asnjë mënyrë të shmangni një kolaps në biznes, por mund të fitoni miliona duke u ulur në tryezën e prodhuar nga një artel lokal mobiljesh.
Planifikoni paraprakisht vendndodhjen e vendit tuaj të punës në mënyrë që të eliminoni sa më shumë shqetësimet që ndikojnë negativisht në gjendjen tuaj emocionale dhe zvogëlojnë aftësinë për të organizuar siç duhet punën. Këtu është një listë e faktorëve shtesë nga të cilët varet efektiviteti i organizimit të punës:
Nëse keni mundësinë të vendosni në mënyrë të pavarur për paraqitjen e zyrës (në fazën e ndërtimit ose rindërtimit), bëni paraprakisht një listë të pajisjeve dhe mobiljeve të nevojshme (madje edhe për blerjet e planifikuara), siguroni hapësirën e nevojshme për këtë, vendosni për vendosjen e komunikimeve, rregullimin dhe lidhjen e pajisjeve, vendndodhjen e ambienteve kryesore dhe ndihmëse;
Ndriçimi me cilësi të lartë promovon rehati dhe për këtë arsye organizimit të punës mund t'i qaseni më me kujdes, por nëse vendi i punës ndodhet pranë një dritareje, duhet të shmangni rrezet e diellit direkte, rrymat dhe nëse nuk keni dritare pranë vendit të punës. , varni perde të ndritshme ose një foto atje me pamje të mirë;
Shmangni vendndodhjen e zyrës tuaj pranë një tualeti ose pranë burimeve të zhurmës.
Të bërit biznes përfshin lidhje të shumta biznesi, kontakte dhe ky drejtim kërkon një ngurtësi të caktuar në organizimin e punës për zhvillimin e bashkëpunimit biznesor. Nëse e lejoni veten që të tërhiqen nga shqyrtimi i ofertave të dyshimta, do të humbni shumë kohë dhe nerva. Dhe gjithçka fillon me një përgjigje të vetme të sjellshme. Zhvilloni një sistem dhe një strategji reagimi të arsyetuar, zhvilloni zakonin e respektimit të rreptë të tij në mënyrë që të mos përfshiheni në negociata dhe takime të pafundme, d.m.th. Mësoni të thoni një "jo" të vendosur.
Një pengesë tjetër për organizimin e duhur të punës mund të jetë përdorimi joproduktiv i kohës. – Organizoni një takim ose negocim “pas drekës, në mëngjes”. Si rrjedhim kalojnë 5-6 orë në pritje të kotë, pa përfitim, duke futur konfuzion dhe çrregullim në procesin e organizimit të punës. Rekomandimi është i qartë - ju duhet të negocioni "thjesht posaçërisht", duke treguar kohën e saktë, pa sekonda :)
Le të shohim më nga afër një nga komponentët e rëndësishëm të organizimit të duhur të punës, siç është kultura e bisedave telefonike, sepse Niveli i ulët i tij rezulton me humbje të kohës së punës në nivelin 25-30%, dhe ky është treguesi më i madh i të gjithë faktorëve që ulin efikasitetin e organizimit të punës. Pamundësia për t'u përgatitur për një bisedë telefonike, për të formuluar qartë mendimet tuaja, për të vlerësuar kohën tuaj dhe kohën e bashkëbiseduesit tuaj gjithashtu ndikon negativisht në imazhin tuaj dhe reputacionin e kompanisë suaj. Për shembull, në kompanitë me kërkesa të larta për organizimin e punës, sigurisht që do të pushojnë nga puna një punonjës që nuk është në gjendje të zgjidhë problemet apo të gjejë një zgjidhje të pranueshme në 2-3 minuta të një bisede telefonike. Nga kjo rrjedh se biseda telefonike duhet të jetë e shkurtër.
Këtu janë disa rregulla për organizimin e punës në lidhje me komunikimin telefonik në zyrë:
Merrni telefonin pas bipit të dytë ose të tretë - askush nuk i pëlqen të presë;
Pasi të keni marrë telefonin, prezantoni veten personi që ju telefonon ka të drejtë të dijë se me kë po flet, përveç kësaj, një element besimi në bisedë. Fjalët "Përshëndetje, po dëgjoj" janë neutrale, joinformative;
mos përdorni copëza letre ose fletë letre për shënime - përdorni një bllok shënimesh të veçantë për këtë;
Sigurohuni që pyetjet tuaja për bashkëbiseduesin tuaj të mos kthehen në pyetje: "Kush është ky, çfarë ju nevojitet?";
mos e “futbolloni” problemin: “Nuk është pyetja ime, kjo nuk mund të jetë, e keni gabim”. Ndihmojeni një person ta kuptojë dhe ai do të ndihet si debitor dhe kjo është një mundësi për kontakte të reja dhe një organizim më efikas të punës.
Asnjëherë mos iu përgjigj një pyetjeje me shprehjen "Nuk e di është shumë më efektive nga pikëpamja e organizimit të duhur të punës: "Një pyetje interesante, e papritur, më lejoni të sqaroj". Është detyra juaj të dini se mos e minoni besueshmërinë e firmës suaj.
Mos e refuzoni një klient ose palë duke "i prerë" - ata do të shkojnë te një konkurrent është shumë më produktive të marrësh kohë për të menduar për opsionet e bashkëpunimit - biznesi juaj do të përfitojë vetëm nga kjo, duke konfirmuar se nuk ka; vogëlsirat në organizimin e punës.
Asnjëherë mos thuaj fjalën "jo" në fillim të përgjigjes - kjo e bën shumë të vështirë zgjidhjen e problemit. Për të refuzuar diçka, kur shprehni mosmarrëveshje, përpiquni gjithmonë të zgjidhni një opsion më pak konfliktual. Për shembull: "Nuk kemi mundësi..., por jemi gati..." Organizimi juaj i punës me këtë qasje do të jetë më produktiv.
Nëse një klient ju afrohet, shmangni formulimin: “Duhet...”, si rregull nuk ju ka borxh, ndaj zgjidhni përgjigje më pak kategorike: “Do të ishte më e pranueshme..., ju shkon më shumë. ...” – ky do të jetë komunikim më korrekt me klientin në kuadër të organizimit të duhur të punës në zyrë.
Nëse jeni duke bërë një bisedë personale me një nga vizitorët, mos i jepni përparësi telefonuesit në telefon, përveç nëse niveli i problemit ose thelbi i çështjes tejkalon ndjeshëm thelbin e bisedës - kjo kufizohet me mungesë respekti. Dhe nëse organizimi i punës në kompaninë tuaj është në nivelin e duhur, atëherë sekretari juaj duhet të ketë kualifikimet për ta zgjidhur këtë problem në mënyrë të pavarur.
Është e saktë që nëse telefonuesi përfundon bisedën, personi që merr thirrjen nuk rekomandohet të tregojë padurimin e tij, me kusht që kjo bisedë të mos shkojë përtej kufijve të përshtatshmërisë, si në përmbajtje ashtu edhe në kohëzgjatje. Në mënyrë që të mos ofendoni një bashkëbisedues tepër llafazan dhe ta përfundoni bisedën me delikatesë, zhvilloni dhe respektoni rreptësisht një strategji për të dalë me mirësjellje nga një bisedë e padëshiruar. Ka shumë opsione, por një rekomandim universal mund të jetë ky: në pjesën e parë të frazës, ju theksoni në çdo mënyrë të mundshme rëndësinë e kësaj teme, profesionalizmin e bashkëbiseduesit dhe e dyta është një keqardhje e madhe që nuk mund të vazhdoni. një bisedë kaq kuptimplote për shkak të çështjeve, rrethanave urgjente (ka shumë mundësi).
Organizimi i punës dhe efektiviteti i saj në masë të madhe varen nga aftësia juaj për të ndaluar saktë cenimet në kohën tuaj. Në përgjithësi, kjo është lloji më shkatërrues i vjedhjes, sepse... Paratë e vjedhura nga ju mund të kthehen disi, por koha e vjedhur nuk mund të kthehet kurrë. Mbaje mend këte. Për shembull, unë përjetoj diçka të ngjashme me shqetësimin fizik kur përpiqen të më tërheqin në muhabet boshe ose të shprehin thelbin e pyetjes, duke e paraprirë atë me një frazë si kjo: "Kur mamutët ende ecnin në tokë..., unë fizikisht e ndjej se minuta, sekonda, ato thjesht fshihen nga jeta, kështu që unë bëj pyetje kryesore, me edukatë, pa vëmendje kaloj në temën që më intereson - si rregull, bashkëbiseduesi kujton se ka interesa të ngjashme. Ne jemi dakord me mirëkuptim dhe pa ofendim.
Organizimi i punës është i pamundur pa e planifikuar atë. Kjo vlen edhe për komunikimin telefonik. Asnjëherë mos e merrni telefonin pa e menduar në detaje, dhe në raste veçanërisht të rëndësishme, të vështira, pa hartuar një plan teze për bisedën e ardhshme.
Deklarata se një plan ditor i punës është një komponent thelbësor i organizimit efektiv të punës mund të duket i diskutueshëm - ka njerëz për të cilët supozohet se kjo është plotësisht e papërshtatshme, rrethanat dhe situatat shpesh ndryshojnë, etj. Për fat të keq, një kompromis është i pamundur për këtë çështje - duhet të ketë një plan për organizimin e punës për ditën nëse doni të shmangni humbjen joproduktive të kohës dhe punën e panevojshme. Një plan ditor i punës nuk është një strukturë e ngurtë që nuk ju lejon t'i përgjigjeni në mënyrë adekuate ndryshimeve të faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm. Përkundrazi, një plan për organizimin e punës për ditën është një mënyrë që bën të mundur lundrimin në tendencat dhe drejtimet e ndryshimit të ngjarjeve dhe rrethanave.
Plani për organizimin e punës për ditën duhet të jetë me shkrim (në letër, bllok shënimesh, laptop). Sigurohuni që ta rishikoni rregullisht gjatë gjithë ditës. Kjo do të zgjasë disa minuta, por do të keni mundësinë të kontrolloni, të menaxhoni procesin e punës, të përcaktoni saktë prioritetet, të mos harroni asgjë dhe të bëni rregullimet e nevojshme. Ju duhet të bëni një plan organizimi të punës për ditën duke marrë parasysh prioritetin e çdo detyre të re, për të cilën duhet të vlerësoni secilën detyrë për sa i përket urgjencës dhe rëndësisë. Bazuar në përvojën personale, unë mund të rekomandoj gradimin e mëposhtëm të detyrave prioritare:
1.) E rëndësishme dhe urgjente.
2.) E rëndësishme, jo urgjente.
3.) Urgjente, jo e rëndësishme.
4.) Jo urgjente, jo e rëndësishme.
Organizimi efektiv i punës është aftësia për të nxjerrë në pah drejtimet dhe detyrat kryesore, duke përqendruar përpjekjet maksimale në to, në vend që t'i shpërndajë ato në shumë detyra të zakonshme. Ky rekomandim rrjedh nga rregulli Pareto, i cili thotë se 80% e rezultateve të suksesshme prodhohen nga 20% e përpjekjes.
Tani le të shohim një qasje sistematike që do t'ju ndihmojë të përballeni me sasi të mëdha informacioni, të shmangni stresin dhe të zvogëloni efikasitetin e punës suaj. Çelësi për këtë është organizimi i duhur i punës me dokumente. Para së gjithash, është e nevojshme të ndani informacionin në hyrje sipas nivelit të vlerës, për shembull: i rëndësishëm, urgjent, shtesë. Organizimi i saktë i punës në këtë rast është të siguroheni që përpjekjet tuaja të përqendrohen në drejtimet kryesore. Udhëzoni sekretarin ose ndihmësin që të shqyrtojë të gjitha dokumentet dhe të mos ju transmetojë ato që mund të shqyrtohen në mënyrën e zakonshme nga vartësit tuaj. Mos i jepni kartëvizitat në mënyrë të paarsyeshme, për të reduktuar fluksin e “letër mbeturinave”, përjashtoni veten nga lista e postimeve të dokumenteve të brendshme që nuk kanë lidhje me përgjegjësitë tuaja, por ulni efikasitetin e organizatës së punës.
Vendimmarrja është një proces krijues për çdo menaxher dhe në aspektin praktik, përfundimi i tij do të thotë se ky është vetëm fillimi i organizimit të punës për zbatimin e vendimit të marrë. Për të marrë një vendim, duhet të vendosni për përgjigjet e pyetjeve të mëposhtme: pse po merret ky vendim i veçantë, cilat synime dua të arrij, a kam informacionin e nevojshëm për ta marrë atë dhe për të organizuar punën e zbatimit, cilat janë kostot e parave dhe kohës, cilat janë opsionet për marrjen e vendimit?
– Ekziston gjithmonë një tundim për të konsideruar opsionin më tërheqës në shikim të parë dhe vëmendja juaj është e fiksuar vetëm tek ai, në dëm të mundësive të tjera. Merrni kohën tuaj, analizoni të gjitha opsionet, në mënyrë që të mos bëni rregullime në fazën e organizimit të punës për zbatimin e vendimit. Edhe vendimet më të shkëlqyera mund të dështojnë nëse nuk ua përcjellni bindjen zbatuesve. Parimet themelore të organizimit të punës së bindjes efektive, tërheqjes së mbështetësve, është se ju duhet ta bëni këtë duke marrë parasysh këndvështrimin e audiencës, duke krijuar një atmosferë besimi duke paraqitur një analizë dhe një plan të qartë për zbatimin e zgjidhjes, veçanërisht. duke theksuar përfitimet e rezultateve të ardhshme.
Është folur dhe shkruar shumë për mbledhjet që mblidhen për çfarëdo arsye pa sjellë ndonjë efekt të dukshëm, dhe humbja e kohës është shumë e madhe, e nëse ka humbje kohe, atëherë ka mundësi për t'u përmirësuar organizimin e punës. Pse disa njerëz janë shumë të gatshëm të marrin pjesë në mbledhje? – Kjo është gjoja një lloj njohjeje e rëndësisë së tyre, përfshirja me “nivelin e lartë”, kjo është një mundësi për t'i bërë përshtypje menaxhmentit, kolegëve, takimet duket se ju mbrojnë nga problemet e grumbulluara, telefonatat, d.m.th. takimet janë një atmosferë e paarritshmërisë relative. Çfarë marrim nga takimet? – Shkëmbimi i informacionit, mendimet, analiza dhe promovimi i ideve të ndryshme, nevoja për motivimin e punonjësve.
Kur shqyrtoni mundësinë e thirrjes së një takimi, gjithmonë përpiquni t'i përgjigjeni pyetjes - cili do të jetë rezultati përfundimtar? – Në fund të fundit, metodat më efektive të organizimit të punës për të përcjellë informacione dhe për të shkëmbyer mendime janë njohur prej kohësh, dhe në takime, si rregull, të gjithë dëgjojnë dhe njerëzit kryesorë flasin. Takimet kreative dhe stuhia e ideve gjithashtu nuk janë gjithmonë më efektive se krijimtaria individuale - këtë e dëshmojnë hulumtimet e fundit. Takimet për motivimin e ekipit të synuar shpesh dështojnë kur fokusi është në mentorimin dhe trajnimin individual.
Pse është kaq i nevojshëm organizimi i qartë i punës në zyrë? – Bën të mundur të rikuperoni 2-3 orë nga rutina dhe kaosi për punë krijuese, vetë-zhvillim, relaksim, d.m.th., thënë figurativisht, dita juaj nuk do të ketë 24 orë, por 26-27 orë.
Mos e merrni këtë artikull si udhëzime të gatshme për organizimin e punës në zyrë. Ky është vetëm material që përshkruan thelbin e problemit, drejtimet e tij individuale dhe zgjidhjet. Shumëllojshmëria dhe shtrirja e njohurive tuaja për këtë temë është e madhe dhe ato varen nga përvoja juaj personale, niveli i njohurive në shumë fusha, nga menaxhimi në psikologji.
Organizimi i aktiviteteve të menaxhimit të procesit- 11.4. Organizimi i aktiviteteve të menaxhimit të procesit Ndikimi i proceseve. cilësia e produktit duhet të planifikohet, miratohet, kontrollohet dhe rregullohet. Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet karakteristikave të produktit, matja e të cilave ...
ORGANIZIMI I AKTIVITETEVE TE QEVERISE SE FEDERATES RUSE- procedura dhe format organizative dhe ligjore për ushtrimin nga Qeveria e Federatës Ruse të kompetencave të saj të parashikuara nga ligji dhe normat rregullatore. Në përputhje me Ligjin Federal Kushtetues të 17 dhjetorit 1997 Për Qeverinë e Rusisë... ... Fjalor Enciklopedik "E Drejta Kushtetuese e Rusisë"
organizimi- 4.23 Organizimi: Një person ose grup personash dhe mjete të nevojshme për shpërndarjen e përgjegjësive, pushteteve dhe marrëdhënieve. Shënim 1 Përshtatur nga ISO 9000:2005. Shënim 2 Një shoqatë personash e organizuar për disa... ... Fjalor-libër referues i termave të dokumentacionit normativ dhe teknik
Emblema e CSTO e CSTO ... Wikipedia
Aspekti vlera-normativ i organizimit shoqëror të komuniteteve dhe segmenteve të tyre, i cili përcakton botëkuptimin, ideologjik dhe moral. bazat për konsolidimin shoqëror, rregullimin, komunikimin dhe riprodhimin njerëzor. kolektive. Në të njëjtën kohë, nën... Enciklopedia e Studimeve Kulturore
- (Organizata franceze, nga Late vonë. organize komunikoj një pamje të hollë, rregulloj) 1) e brendshme. rregullsia, qëndrueshmëria në bashkëveprimin e pjesëve pak a shumë të diferencuara dhe autonome të së tërës, të përcaktuara nga struktura e saj... ... Enciklopedia Filozofike
Organizata e Traktatit të Sigurisë Kolektive (CSTO)- Traktati i Sigurisë Kolektive u nënshkrua më 15 maj 1992 në Tashkent (Uzbekistan). Traktati hyri në fuqi për të nëntë vendet në prill... ... Enciklopedia e Lajmebërësve
Organizata e Nacionalistëve ukrainas... Wikipedia
KOMBET E BASHKUARA- (OKB; Kombet e Bashkuara, OKB), organizatë ndërkombëtare. Krijuar në vitin 1945. 159 shtete janë anëtarë të OKB-së (1984), duke përfshirë BRSS, BSSR dhe SSR të Ukrainës. Qëllimet zyrtare të OKB-së janë: ruajtja e paqes dhe sigurisë ndërkombëtare; zhvillimi i marrëdhënieve miqësore... ... Fjalor enciklopedik demografik
Anëtarët e organizatës ... Wikipedia
ORGANIZIM, BAMIRËSI- një organizatë që synon ekskluzivisht qëllime bamirësie dhe plotëson kërkesat e mëposhtme: të mos ndjekë qëllime politike dhe të mos kryejë veprimtari politike, të ketë të ardhura ekskluzivisht nga: a) vullnetare... ... Fjalor i madh i kontabilitetit
libra
- Organizimi i veprimtarive të një banke tregtare: Akademik/O. M. Markova-M.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 fq., Markova O.M.. Organizimi i veprimtarive të një banke tregtare: Akademik/O. M. Markova-M.: ID FORUM, SIC INFRA-M, 2016.-496 fq…
- Organizimi i veprimtarive të Bankës Qendrore. Libër shkollor, Yu. S. Golikova, M. A. Khokhlenkova. Teksti shkollor paraqet në mënyrë të detajuar dhe gjithëpërfshirëse strukturën, organizimin e veprimtarive dhe funksionet e bankave qendrore. Vëmendja kryesore i kushtohet funksionimit të Bankës së Rusisë në moderne...
Ky kapitull i kushtohet karakteristikave dhe veçorive të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të ndërmarrjes (organizatës). Vëmendje e veçantë i kushtohet kompleksitetit, lëvizshmërisë dhe pasigurisë së mjedisit në një ekonomi tregu. Janë dhënë parimet themelore të strukturës organizative të ndërmarrjeve. Analizohen lloje të strukturave organizative: lineare, funksionale, lineare-funksionale, kuadro etj. Tregohen drejtimet për përmirësimin e organizimit të punës së ndërmarrjeve. Konsiderohen funksionet kryesore të aparatit të menaxhimit dhe opsionet për shpërndarjen e punës në sistemin e menaxhimit. Theksohet rëndësia e menaxhmentit në formimin e organeve drejtuese të ndërmarrjes. Tregohen tiparet e menaxhimit në ndërmarrje të formave të ndryshme organizative.
Mjedisi i jashtëm
Mjedisi është një grup kushtesh objektive në të cilat operon kompania. Ekzistojnë mjedise të brendshme dhe të jashtme të ndërmarrjes.
Mjedisi i jashtëm është një kompleks faktorësh që kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në aktivitetet prodhuese, financiare dhe ekonomike të kompanisë. Ndikimi i faktorëve të jashtëm mjedisor në stabilitetin e pozicionit të një kompanie në treg u njoh vetëm në vitet '50. Shekulli XX, kur një sërë vendesh hynë në rrugën e zhvillimit post-industrial.
Të gjithë faktorët mjedisorë mund të ndahen në dy grupe kryesore: efekte direkte dhe indirekte (Fig. 2.1).
Mjedisi me ekspozim të drejtpërdrejtë. Konsumatorët. Ky është një nga faktorët kryesorë për çdo ndërmarrje, pasi ata përcaktojnë se çfarë produkte të prodhojnë dhe me çfarë çmimi mund të shiten. Konsumatorët (personat juridikë dhe individët) janë një faktor që pasqyron diversitetin e mjedisit të jashtëm.
Furnizuesit e burimeve materiale, të punës dhe financiare. Në Rusi, sigurimi në kohë i ndërmarrjeve me burime është një problem urgjent. Çështjet e sigurimit të ndërmarrjeve me financa dhe burime cilësore të punës janë veçanërisht të mprehta.
Konkurrentët. Së bashku me konsumatorët, ky është faktori më i rëndësishëm që përcakton strategjinë, qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes. Edhe shitjet e suksesshme të produkteve në disa raste nuk mund ta shpëtojnë një ndërmarrje nga kolapsi për shkak të pozicionit të ashpër të konkurrentëve.
Nga ana tjetër, pasiguria për vlerën reale të ndërmarrjes e bën të vështirë optimizimin e investimeve kapitale dhe gjetjen e investitorëve të jashtëm.
Aktualisht, në vendet e zhvilluara ekonomikisht, prodhuesit e produkteve u nënshtrohen kërkesave që shumë prej tyre nuk mund t'i plotësojnë. Kjo për faktin se duhet të punojmë në tregje të mbingopura me mallra. Si përfundim, kursi i këmbimit mund të ndryshojë vazhdimisht, mund të ketë një kërcënim real grevash, etj. Si rregull, çdo ndërmarrje e dytë në Shtetet e Bashkuara falimenton në dy vitet e para të funksionimit.
Statistikat amerikane të falimentimit janë një e ardhme e afërt për Rusinë: në fund të fundit, sipas Goskomstat, 40% e të gjitha ndërmarrjeve në Rusi janë joprofitabile,
Në vitet e fundit, Rusia ka parë një rritje të numrit të ndërmarrjeve të shpallura të falimentuara nga gjykata dhe të paraqitura në konkurrencë me qëllim ristrukturimin dhe ndryshimin e profilit të prodhimit. Numri i falimentimeve që nuk shoqërohen me asnjë procedurë zyrtare po rritet gjithashtu - firmat thjesht kufizojnë aktivitetet e tyre ose kalojnë te pronarë të tjerë. Veçanërisht të prekura ishin fusha të tilla si tregtia, aktivitetet bankare dhe brokerimi, shitja dhe blerja e pasurive të paluajtshme.
Ka arsye objektive për rritjen e numrit të falimentimeve në Rusi: formimi i një mjedisi të fuqishëm konkurrues, ngopja e disa segmenteve të tregut, pasiguria e të drejtave pronësore dhe mungesa e një sistemi gjyqësor të plotë.
Kështu, ekziston një ndikim i dukshëm i faktorëve të ndryshëm mjedisorë në aktivitetet e ndërmarrjeve ruse. Menaxherët në punën e të cilëve duhet ta marrin vazhdimisht parasysh këtë rrethanë.
Mjedisi i brendshëm
Është e nevojshme të bëhet dallimi midis qëllimeve të ndërmarrjes dhe ndarjeve të përfshira në strukturën e saj. Mund të ketë një mospërputhje midis qëllimeve, por kontradiktat që lindin zakonisht nuk janë të një natyre themelore dhe menaxheri mund t'i zgjidhë ato lehtësisht. Përbashkësia e qëllimeve bashkon ekipin e ndërmarrjes dhe rrit efektivitetin e punës së saj.
Problemet zgjidhen për të arritur qëllimet e vendosura. Në menaxhim dallohen këto detyra kryesore; puna me personelin, puna me objektet dhe mjetet e punës, puna me informacionin Detyra kryesore dhe më e vështirë e një menaxheri është puna me personelin, njerëzit.
Ndikimi i teknologjisë së prodhimit në menaxhim është mjaft i madh. shembull: gatim (ushqim i personalizuar) në një restorant të mirë dhe ushqim standard (drekë e caktuar) në një restorant të lirë të ushqimit të shpejtë. Standardizimi thjeshton kërkesat për punonjësit, por në të njëjtën kohë ndryshon kërkesat për menaxherin: nevojitet një organizim i qartë i prodhimit. Zakonisht mund të gjeni përparësi si në prodhimin individual ashtu edhe në atë masiv.
Stafi (njerëzit). Duke folur për ndërmarrjen në tërësi, duhet të kujtojmë se menaxherët dhe vartësit janë njerëz me karakteristika individuale. Një person është figura qendrore në çdo organizatë. Puna e personelit në një kompani është një kombinim kompleks i faktorëve të ndryshëm që ndikojnë në rezultatet e aktiviteteve të saj. Këta faktorë përfshijnë: potencialin njerëzor, aftësinë për të kryer ndonjë punë specifike, nevojat (fiziologjike dhe psikologjike), perceptimin (njerëzit i perceptojnë të njëjtat ngjarje ndryshe), vlerat (pasuria, fuqia), ndikimi i ekipit (grupi, masa e njerëzve). ), udhëheqja.
Elementet e mjedisit të brendshëm të renditur më sipër janë të ndërlidhur ngushtë dhe të ndërvarur. Në të vërtetë, një ndryshim në qëllimet e një ndërmarrje, për shembull, çon në një sqarim të detyrave me të cilat përballet dhe mund të sjellë, në përputhje me rrethanat, një ndryshim në procesin teknologjik, si dhe në strukturën e menaxhimit.
Organizimi i punës së ndërmarrjes
Për të arritur qëllimet dhe për të kryer detyrat përkatëse, menaxheri duhet të krijojë një strukturë organizative (sistemin e menaxhimit organizativ) të ndërmarrjes. Në kuptimin më të përgjithshëm të fjalës, struktura e një sistemi është një grup lidhjesh dhe marrëdhëniesh midis elementeve të tij. Nga ana tjetër, sistemi i menaxhimit organizativ është një grup departamentesh dhe pozicionesh të lidhura nga marrëdhëniet dhe vartësia. Kur krijon një strukturë menaxhimi, menaxheri duhet të marrë parasysh, në masën maksimale të mundshme, specifikat e aktiviteteve të ndërmarrjes dhe veçoritë e ndërveprimit të saj me mjedisin e jashtëm.
Procesi i krijimit të një strukture të menaxhimit organizativ zakonisht përfshin tre faza kryesore:
- përcaktimi i llojit të strukturës organizative (vartësi e drejtpërdrejtë, funksionale, matricore, etj.);
- alokimi i divizioneve strukturore (aparatet e menaxhimit, divizionet e pavarura, programet e synuara, etj.);
- delegimi dhe transferimi në nivele më të ulëta të autoritetit dhe përgjegjësisë (marrëdhëniet e menaxhmentit - vartësisë, marrëdhëniet e centralizimit - decentralizimit, mekanizmat organizativë të koordinimit dhe kontrollit, rregullimi i aktiviteteve të departamenteve, zhvillimi i rregulloreve për ndarjet dhe pozicionet strukturore).
Metodat për hartimin e strukturave organizative. Ekzistojnë katër metoda për hartimin e strukturave organizative. Këto janë metoda e analogjisë, metoda e ekspertit, metoda e strukturimit të qëllimeve dhe metoda e modelimit organizativ. Le t'i shikojmë ato në mënyrë më të detajuar.
1. Metoda e analogjisë konsiston në zhvillimin, bazuar në një analizë të praktikave më të mira, të strukturave standarde të menaxhimit për ndërmarrjet që operojnë në kushte të ngjashme.
2. Metoda e ekspertit konsiston në studimin e organizatës, identifikimin dhe kuptimin e veçorive më të rëndësishme specifike të saj, "blloqet" në punën e aparatit dhe zhvillimin e rekomandimeve të bazuara në opinionet e ekspertëve dhe përgjithësimin dhe kuptimin e tendencave më të avancuara në këtë fushë. të organizatës menaxhuese.
3. Metoda e strukturimit të qëllimeve përfshin zhvillimin e një sistemi të qëllimeve për organizatën dhe kombinimin e tij pasues me strukturën që zhvillohet. Kështu, struktura është ndërtuar mbi bazën e një qasjeje sistematike, e cila manifestohet në formën e përshkrimeve grafike të kësaj strukture me analiza cilësore (pjesërisht sasiore) dhe justifikimin e opsioneve për ndërtimin dhe funksionimin e saj.
4. Metoda e modelimit organizativ është zhvillimi i përshkrimeve të formalizuara matematikore, grafike ose kompjuterike të shpërndarjes së kompetencave dhe përgjegjësive në një organizatë me qëllim vlerësimin e shkallës së racionalitetit të vendimeve organizative bazuar në kritere të formuluara qartë. Në të njëjtën kohë, një përshkrim formal i një organizate bëhet një model nëse mund të përdoret për të vlerësuar opsionet e ndryshme për ndërtimin e një strukture të menaxhimit organizativ dhe blloqeve të saj individuale.
Organizimin dhe drejtimin e punës së ndërmarrjes e kryen aparati drejtues. Struktura e aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes përcakton përbërjen dhe ndërlidhjen e ndarjeve të saj, si dhe natyrën e funksioneve që u janë caktuar atyre. Meqenëse zhvillimi i një strukture të tillë shoqërohet me krijimin e një liste të departamenteve përkatëse dhe stafit të punonjësve të tyre, menaxheri përcakton marrëdhënien midis tyre, përmbajtjen dhe vëllimin e punës që ata kryejnë, të drejtat dhe përgjegjësitë e secilit punonjës. Nga pikëpamja e cilësisë dhe efikasitetit të menaxhimit, dallohen llojet kryesore të mëposhtme të strukturave të menaxhimit të ndërmarrjes:
- lloji hierarkik, i cili përfshin një strukturë organizative lineare, një strukturë funksionale, një strukturë menaxheriale lineare-funksionale, një strukturë të selisë, një strukturë organizative lineare të selisë, një strukturë menaxheriale divizioni;
- lloj organik, duke përfshirë një brigadë, ose strukturë menaxheriale ndërfunksionale; struktura e menaxhimit të projektit; matrica, ose struktura e menaxhimit të synimeve të programit.
Le t'i shikojmë ato në mënyrë më të detajuar.
Lloji hierarkik i strukturave të menaxhimit. Në ndërmarrjet moderne, struktura më e zakonshme e menaxhimit hierarkik është (Fig. 2.5).
Struktura të tilla menaxheriale u ndërtuan në përputhje me parimet e menaxhimit të formuluara nga F. Taylor në fillim të shekullit të 20-të. Sociologu gjerman M. Weber, duke zhvilluar konceptin e burokracisë racionale, dha formulimin më të plotë të gjashtë parimeve.
- Parimi i hierarkisë së niveleve të menaxhimit, në të cilin çdo nivel më i ulët kontrollohet nga një nivel më i lartë dhe është në varësi të tij.
- Në vijim të parimit të mëparshëm, kompetencat dhe përgjegjësitë e punonjësve të menaxhimit korrespondojnë me vendin e tyre në hierarki.
- Parimi i ndarjes së punës në funksione të veçanta dhe specializimi i punëtorëve sipas funksioneve të kryera.
- Parimi i formalizimit dhe standardizimit të aktiviteteve, duke siguruar uniformitetin e kryerjes së detyrave nga punonjësit dhe koordinimin e detyrave të ndryshme.
- Parimi që rrjedh nga ai i mëparshmi është impersonaliteti i punonjësve që kryejnë funksionet e tyre.
- Parimi i përzgjedhjes së kualifikuar, sipas të cilit punësimi dhe largimi nga puna kryhen në përputhje të rreptë me kërkesat e kualifikimit.
Një strukturë organizative e ndërtuar në përputhje me këto parime quhet strukturë hierarkike ose burokratike.
Të gjithë punonjësit mund të diferencohen në tre kategori kryesore: menaxherë, specialistë, interpretues. Menaxherët janë persona që kryejnë funksionin kryesor (MF) dhe kryejnë menaxhimin e përgjithshëm të ndërmarrjes, shërbimeve dhe divizioneve të saj. Specialistët janë persona që kryejnë funksionin kryesor (PF) dhe angazhohen në analizimin e informacionit dhe përgatitjen e vendimeve për problemet ekonomike, financiare, shkencore, teknike dhe inxhinierike etj. Interpretuesit janë persona që kryejnë një funksion ndihmës (AF), për shembull, punojnë në përgatitjen dhe ekzekutimin e dokumentacionit, aktivitetet ekonomike.
Natyra e strukturës së aparatit të menaxhimit, si rregull, përcaktohet;
- vëllimi i punës së kryer;
- kompleksiteti i produkteve të prodhuara;
- Numri i punonjesve;
- niveli i specializimit të prodhimit;
- shkalla e pajisjeve teknologjike.
Struktura e menaxhimit të ndërmarrjeve të ndryshme ka shumë të përbashkëta. Kjo i lejon menaxherit, brenda kufijve të caktuar, të përdorë të ashtuquajturat struktura standarde. Një kusht i domosdoshëm për këtë duhet të jetë marrja parasysh e specifikave të prodhimit të ndërmarrjes për të cilën po zhvillohet një variant i sistemit të menaxhimit organizativ.
Le të shohim disa nga strukturat organizative që i përkasin tipit hierarkik.
Lloji linear i strukturës organizative (lloji i vartësisë direkte). Ky version i strukturës së menaxhimit bazohet në parimin e unitetit të komandës, i cili përfshin dhënien e menaxherit të drejta dhe kompetenca të gjera për të kryer funksione rvo. Menaxheri ka të drejtë të marrë individualisht vendime për menaxhimin e njësisë dhe mban përgjegjësi personale për aktivitetet e ekipit. Vetë menaxheri zakonisht është në varësi të një organi më të lartë drejtues. Megjithatë, kreu i kësaj strukture komanduese nuk ka të drejtë t'u japë urdhra vartësve të tij pa lejen e mbikëqyrësit (drejtuesit) të menjëhershëm (Fig. 2.6).
Përparësitë e strukturës: një sistem i qartë i lidhjeve të ndërsjella, përgjegjësi e qartë, përgjigje e shpejtë dhe reagime në përgjigje të udhëzimeve nga menaxhmenti i lartë.
Disavantazhet e strukturës; mungesa e departamenteve për planifikimin e prodhimit dhe përgatitjen e vendimeve, një tendencë për burokraci gjatë zgjidhjes së problemeve të ndërlidhura të departamenteve, mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë.
Lloji funksional i strukturës organizative. Një tipar i këtij lloji të strukturës organizative është se çdo njësi strukturore është e specializuar në kryerjen e një funksioni specifik. Për ndërmarrjet industriale që operojnë në një ekonomi tregu, funksionet kryesore të mëposhtme janë tipike: puna kërkimore dhe eksperimentale, prodhimi, marketingu, financa. Përmbushja e urdhrave të drejtuesit të një njësie funksionale brenda kufijve të autoritetit të tij është e detyrueshme për njësitë strukturore të nivelit më të ulët (Fig. 2.7).
Përparësitë e strukturës: lirimi i drejtuesve të departamenteve të prodhimit nga nevoja për të zgjidhur çështje të veçanta, aftësia për të përdorur specialistë me përvojë, duke zvogëluar nevojën për ekonomist.
Disavantazhet e strukturës: ndërlikim i marrëdhënieve, vështirësi në koordinimin e veprimeve të menaxhimit, manifestim i tendencave drejt koordinimit të tepruar,
Lloji linear-funksional i strukturës organizative. Ky është një nga opsionet më të zakonshme për strukturën organizative të ndërmarrjeve. Thelbi i këtij lloji të strukturës është se menaxhimi i prodhimit ofrohet si nga aparati i linjës ashtu edhe nga shërbimet funksionale (Fig. 2.8).
Baza e strukturave lineare-funksionale është parimi "minierë" i ndërtimit dhe specializimit të procesit të menaxhimit sipas nënsistemeve funksionale të organizatës: marketing, financë, planifikim, prodhim (Fig. 2.9).
Për secilin nga nënsistemet, formohet një hierarki shërbimesh, e ashtuquajtura "miniera", e cila përshkon të gjithë organizatën nga lart poshtë. Rezultatet e punës së secilit shërbim të aparatit drejtues vlerësohen me tregues që karakterizojnë përmbushjen e qëllimeve dhe objektivave të tyre.
Menaxherët e linjës kryejnë menaxhimin e drejtpërdrejtë të prodhimit, secili prej tyre vepron si menaxher i vetëm në njësinë përkatëse të prodhimit. Drejtuesit e linjës janë të pajisura me të drejtat e nevojshme dhe janë përgjegjës për rezultatet përfundimtare të veprimtarive të njësive në varësi të tyre. Shërbimet funksionale (departamentet: planifikimi, puna dhe pagat, financiare, kontabiliteti, etj.) kryejnë punën e nevojshme përgatitore, kryejnë kontabilitet dhe analizë të aktiviteteve të ndërmarrjes dhe zhvillojnë rekomandime për përmirësimin e funksionimit të ndërmarrjes. Në bazë të këtyre rekomandimeve, aparati i linjës merr vendimet e nevojshme dhe jep urdhra për të siguruar zbatimin e detyrave përkatëse. Personeli i aparatit të linjës dhe i shërbimeve funksionale nuk janë të varur drejtpërdrejt nga njëri-tjetri, por kanë detyrime të caktuara reciproke për të zgjidhur problemet me të cilat përballet ndërmarrja.
Avantazhet e strukturës: çlirimi i menaxherëve të linjës nga funksionet e pazakonta të sigurimit të prodhimit me burime; aftësia për të koordinuar veprimet ndërmjet departamenteve lineare dhe funksionale; shkallë e lartë e specializimit të divizioneve strukturore të ndërmarrjes.
Disavantazhet e strukturës: nevoja që menaxherët e linjës të koordinohen vazhdimisht kur zgjidhin çështjet aktuale të prodhimit, ekonomisë, personelit, si me shërbimet funksionale përkatëse ashtu edhe me menaxhmentin e lartë; një zinxhir i gjatë komandash dhe, si rezultat, shtrembërim i komunikimeve.
Lloji i stafit të strukturës organizative. Ky variant i strukturës është menduar kryesisht për organizimin e punës së menaxherëve të lartë. Nën një udhëheqës të tillë, krijohet një grup departamentesh, qëllimi i të cilëve është të marrë dhe analizojë informacionin e nevojshëm, të përgatisë dhe t'i sigurojë menaxhmentit grupin e nevojshëm të opsioneve për zgjidhjen e një problemi specifik (Fig. 2.10).
Përparësitë e strukturës; përgatitje me cilësi të lartë të planeve dhe opsioneve të zgjidhjeve, shkallë e lartë e specializimit të aktiviteteve, profesionalizëm i stafit.
Disavantazhet e strukturës: tendenca drejt centralizimit të tepruar të menaxhimit; reduktimin e përgjegjësisë personale të punonjësve për rezultatet e punës.
Struktura e menaxhimit të stafit të linjës. Struktura e menaxhimit të stafit të linjës ka të njëjtat karakteristika me strukturën funksionale të linjës. Ai parashikon ndarjen funksionale të punës menaxheriale në shërbimet e selisë në nivele të ndryshme (Fig. 2.11).
Detyra kryesore e menaxherëve të linjës në këtë rast është të koordinojnë veprimet e shërbimeve funksionale dhe t'i drejtojnë ato drejt interesave të përgjithshme të organizatës. Është mbi këtë parim që është ndërtuar menaxhimi i Moskës.
Përparësitë e strukturës: shtjellim më i thellë i çështjeve strategjike sesa në atë linear; pak lehtësim për menaxherët e lartë; Një hap i parë i mirë drejt strukturave më efektive të menaxhimit organik është ofrimi i udhëheqjes funksionale për njësitë e selisë; mundësia e tërheqjes së konsulentëve dhe ekspertëve të jashtëm.
Disavantazhet e strukturës: shpërndarja e pamjaftueshme e qartë e përgjegjësisë për faktin se personat që përgatitin vendimin nuk marrin pjesë në zbatimin e tij; tendenca drejt centralizimit të tepruar të menaxhimit; shumë nga disavantazhet janë të ngjashme me ato të strukturës lineare, pjesërisht në një formë të dobësuar.
Struktura e menaxhimit të divizionit. Strukturat drejtuese divizionale (nga ndarja angleze - ndarje) filluan të shfaqen në fund të viteve 20. Shekulli XX, kur madhësia e ndërmarrjeve u rrit ndjeshëm (Fig. 2.12). Ato janë bërë multidisiplinare, proceset teknologjike janë bërë më komplekse.
Korporatat e mëdha, të parat që përdorën këto struktura drejtuese, filluan t'u ofrojnë njëfarë pavarësie njësive të tyre prodhuese. Menaxhmenti mbeti përgjegjës për strategjinë e zhvillimit, kërkimin dhe zhvillimin, politikat financiare dhe investuese. Kjo lloj strukture kombinon koordinimin dhe kontrollin e centralizuar të aktiviteteve me menaxhimin e centralizuar. Figurat kryesore në menaxhimin e një organizate me një strukturë divizioni nuk janë drejtuesit e departamenteve funksionale, por menaxherët që drejtojnë departamentet e prodhimit, të ashtuquajturat divizione.
Strukturimi sipas ndarjeve, si rregull, kryhet sipas njërit prej kritereve: nga produktet e prodhuara - specializimi i produktit (për shembull, kompania e njohur Procter and Gamble është ndërtuar mbi këtë parim; duke synuar grupe të caktuara të konsumatorëve - specializimi i konsumatorëve sipas territoreve të shërbyera - specializimi rajonal (Kompania e përmendur tashmë Procter and Gamble Kulmi i përdorimit praktik të këtyre strukturave ndodhi në vitet '60 dhe '70 të shekullit të 20-të).
Përparësitë e strukturës. Një strukturë e tillë është e aftë të sigurojë menaxhimin e ndërmarrjeve shumë-industriale me qindra mijëra punonjës dhe divizione të largëta gjeografikisht nga njëra-tjetra. Një strukturë divizioni siguron fleksibilitet më të madh dhe një përgjigje më të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e ndërmarrjes në krahasim me një strukturë lineare dhe të selisë së linjës. Degët bëhen “qendra fitimi” me zgjerimin e kufijve të pavarësisë së tyre. Ekziston një lidhje më e ngushtë midis prodhimit dhe konsumatorëve.
Disavantazhet e strukturës: një numër i madh "katesh" të vertikalës së menaxhimit; përçarja ndërmjet strukturave të selisë së departamenteve dhe selisë së shoqërisë; lidhjet kryesore janë vertikale, kështu që mbeten mangësi të përbashkëta për strukturat hierarkike, për shembull, burokracitë, menaxherët e mbingarkuar, ndërveprimi i dobët gjatë zgjidhjes së çështjeve që lidhen me departamentet, etj; dyfishimi i funksioneve në "kate" të ndryshme dhe si rezultat, kosto shumë të larta për mbajtjen e strukturës së menaxhimit; Në departamente, si rregull, ruhet një strukturë lineare ose e stafit të linjës me të gjitha disavantazhet e saj.
Lloji organik i strukturave drejtuese. Strukturat organike të menaxhimit filluan të zhvillohen nga fundi i viteve '70. shekulli XX Struktura të tilla quhen gjithashtu adaptive, pasi ato janë në gjendje t'i përgjigjen shpejt ndryshimeve të tregut. Vetia kryesore e strukturave të menaxhimit të tipit organik është aftësia e tyre për të ndryshuar formën e tyre, duke iu përshtatur shpejt kushteve në ndryshim. Varietetet e strukturave të këtij lloji janë strukturat matricore (program-objektiv), projektore dhe brigade.
Lloji matricor i strukturës organizative. Kjo strukturë u propozua për herë të parë nga Kaori Ishikawa dhe deri më sot, me ndryshime të vogla, ajo operon në Toyota dhe shumë kompani të tjera (Fig. 2.13). Kjo strukturë kontrolli quhet gjithashtu e synuar nga programi.
Ky version i strukturës organizative bazohet në parimin program-objektiv të kryerjes së punës, i cili përfshin zhvillimin e një programi (projekti, temë, detyrë) për të arritur një qëllim specifik. Menaxheri që drejton programin është i pajisur me të drejtat e nevojshme për të tërhequr departamentet përkatëse të prodhimit dhe funksional për kohëzgjatjen e një faze të caktuar të punës. Në të njëjtën kohë, specialistë nga departamente të tilla që marrin pjesë në zbatimin e kësaj faze të programit vazhdojnë të raportojnë tek mbikëqyrësit e tyre të drejtpërdrejtë. Me një strukturë kontrolli matricë, disa programe mund të ekzekutohen njëkohësisht. Gjëja kryesore është se ka burime të mjaftueshme materiale, financiare dhe të kualifikuar të punës për zbatimin e tyre. Kështu, me një lloj matricë të strukturës organizative, linjat vertikale dhe horizontale të pushtetit ekzekutiv funksionojnë paralelisht, gjë që kërkon, para së gjithash, menaxherët e nivelit të lartë të koordinojnë qartë punën që po kryhet.
Përparësitë e strukturës: orientimi drejt arritjes së qëllimit përfundimtar të programit; koordinimi ndërfunksional i punës; planifikim efektiv në vazhdimësi; përdorimi racional i burimeve cilësore; rritja e shkallës së kontrollit mbi punën; shkarkimin e menaxhmentit të lartë.
Disavantazhet e strukturës: vështirësi në sigurimin e një ekuilibri pushteti midis menaxherëve në nivelet vertikale dhe horizontale; ndërprerja e komunikimit ndërmjet pjesëmarrësve të përhershëm dhe të përkohshëm të punës; kompleksiteti i punës së raportimit dhe monitorimit; kërcënimi i nënshtrimit të dyfishtë për punonjësit; kërkesa të larta për kualifikime të personelit.
Lloji i strukturës organizative të projektit. Një projekt është çdo ndryshim i qëllimshëm në një sistem. Kjo mund të jetë zhvillimi dhe prodhimi i një produkti të ri, futja e teknologjive të reja, ndërtimi i objekteve, etj. Në këtë rast, veprimtaria e ndërmarrjes konsiderohet si një tërësi projektesh në vazhdim, secila prej të cilave ka një datë të caktuar fillimi dhe përfundimi. Çdo projekt ka strukturën e vet, dhe menaxhimi i projektit përfshin përcaktimin e qëllimeve të tij, formimin e një strukture, si dhe planifikimin dhe organizimin e punës, koordinimin e veprimeve të interpretuesve. Kur projekti përfundon, struktura e tij shpërbëhet dhe punonjësit kalojnë në një projekt të ri ose largohen (nëse janë punësuar me kontratë). Në formën e saj, struktura e menaxhimit të projektit mund të korrespondojë si me një strukturë brigade ose ndërfunksionale, ashtu edhe me një strukturë divizioni, në të cilën një divizion (departament) i caktuar nuk ekziston përgjithmonë, por krijohet për kohëzgjatjen e projektit.
Përparësitë e strukturës; fleksibilitet i lartë dhe reduktim i numrit të personelit drejtues në krahasim me strukturat hierarkike.
Disavantazhet e strukturës; kërkesa shumë të larta për kualifikimet, cilësitë personale dhe të biznesit të menaxherit të projektit. Një menaxher i tillë jo vetëm që duhet të menaxhojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, por edhe të marrë parasysh vendin e projektit në rrjetin e projekteve të kompanisë. Ka një fragmentim të burimeve ndërmjet projekteve. Ka kompleksitet në ndërveprimin e një numri të madh projektesh në kompani. Procesi i zhvillimit të një organizate në tërësi bëhet më i ndërlikuar.
Struktura drejtuese e brigadës (ndërfunksionale). Kjo është një formë organizative shumë e lashtë. Shembujt e parë të një strukture të tillë drejtuese ishin artelet e punëtorëve. Baza e kësaj strukture është organizimi i punës në grupe ose ekipe pune (Fig. 2.14).
U vu re përdorimi më i madh i strukturës së brigadës (fundi i viteve 70 - 80 të shekullit XX. Parimet kryesore të një strukture të tillë janë: puna autonome e grupeve të punës (ekipeve); vendimmarrja e pavarur nga grupet e punës dhe koordinimi horizontal i aktiviteteve; Zëvendësimi i lidhjeve të ngurta drejtuese të një lloji burokratik me lidhje fleksibël, si dhe përfshirja e punonjësve nga departamente të ndryshme për zhvillimin dhe zgjidhjen e problemeve në organizata të tilla, mund të ruhen ndarjet funksionale, por ato gjithashtu mund të mungojnë (Fig. 2.15). .
Përparësitë e strukturës së brigadës: reduktimi i aparatit drejtues dhe rritja e efikasitetit të menaxhimit; përdorimi fleksibël i personelit, njohuritë dhe kompetencat e tyre; krijimi i kushteve për vetë-përmirësim; aftësia për të aplikuar metoda efektive të planifikimit dhe menaxhimit; duke reduktuar nevojën për specialistë të përgjithshëm.
Disavantazhet e strukturës së ekipit: kompleksiteti i shtuar i ndërveprimit (kjo është veçanërisht e dukshme në një strukturë ndërfunksionale); vështirësi në koordinimin e punës së ekipeve individuale; nevoja për personel shumë të kualifikuar dhe përgjegjës dhe kërkesa të larta për komunikim.
Përmirësimi i organizimit të ndërmarrjes. Puna e drejtimit të një biznesi është komplekse dhe e larmishme. Për të siguruar punën e koordinuar të të gjitha divizioneve strukturore dhe një shpërndarje strikte të funksioneve ndërmjet tyre, këshillohet që një ndërmarrje të ketë rregullore të brendshme të prodhimit (rregullore për departamentet, punëtoritë, sektorët, grupet, ekipet, etj.). Ata duhet të përcaktojnë qartë detyrat e njësisë, strukturën e saj, vartësinë dhe të zhvillojnë detyrat dhe përgjegjësitë e menaxherit dhe punonjësve të saj. Një shpërndarje e qartë e përgjegjësive ndërmjet vartësve është thelbësore për menaxhimin e suksesshëm të një ndërmarrje.
Për të siguruar fleksibilitetin dhe efikasitetin e nevojshëm të menaxhimit, menaxheri duhet të fuqizojë punonjësit me të drejta dhe të shpërndajë përgjegjësitë përkatëse në mënyrë të tillë që çështjet e shfaqura të zgjidhen në nivelin më të ulët të mundshëm të menaxhimit. Gama specifike e të drejtave dhe përgjegjësive të punonjësve të departamenteve të sistemeve të menaxhimit parashikohet nga përshkrimet e punës që duhet të jenë të disponueshme në çdo vend pune. Përshkrimet e punës rrisin ndjeshëm përgjegjësinë e punonjësit, specifikojnë funksionet e tij dhe i mundësojnë menaxherit të kontrollojë qartë ecurinë e zbatimit të tyre.
Parakusht për arritjen e suksesit në punë është organizimi kompetent i verifikimit të kryerjes së punës së caktuar. Çdo shkelje e procedurës së vendosur, çdo kryerje e pakënaqshme e detyrave që i janë caktuar një punonjësi të caktuar duhet të sjellë sanksione përkatëse.
Nevoja për të përmirësuar sistemin e menaxhimit është për shkak të proceseve objektive që lidhen me kompleksitetin në rritje të prodhimit dhe marrëdhënieve ekonomike: një rritje në vëllimin e punës për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit; ndryshime (zgjerim) në fushat e veprimtarisë së ndërmarrjeve.
Një vend të veçantë këtu zë problemi i mbledhjes dhe përpunimit të informacionit dhe cilësisë së vendimeve të marra në bazë të tij.
Hulumtimet e kryera jashtë vendit tregojnë se në disa raste fluksi aktual i informacionit është afërsisht 4-5 herë më i madh se aftësia e njeriut për ta perceptuar dhe përpunuar atë.
Si rezultat, vetëm një pjesë e informacionit përdoret në mënyrë të dobishme, gjë që në fund të fundit ndikon në procesin e prodhimit. Statistikat tregojnë se menaxhmenti i ulët dhe shpesh i mesëm shpenzojnë të paktën 40-50% të kohës së tyre të punës për mbledhjen e informacionit dhe hartimin e raporteve. Prandaj, vetëm një menaxhim i tillë është efektiv që ju lejon të përpunoni flukset në rritje të informacionit në një kohë të shkurtër dhe të përdorni numrin e kërkuar objektivisht të treguesve të përfshirë në të. Zgjidhja e problemit është e mundur vetëm me ndihmën e mjeteve të përshtatshme të mekanizimit dhe automatizimit të përpunimit të informacionit. Megjithatë, mjetet teknike në vetvete nuk mund të sigurojnë efikasitet të lartë të menaxhimit.
Prandaj, është jashtëzakonisht e rëndësishme që një menaxher të justifikojë ekonomikisht zgjedhjen e mjeteve teknike në çdo rast specifik; të përcaktojë format më racionale organizative të përdorimit të këtyre fondeve; Përpara zbatimit, rishikoni sistemet ekzistuese dhe metodat e punës, ndryshoni format e dokumentacionit dhe rrugët.
Rezerva të konsiderueshme për rritjen e produktivitetit të punës menaxheriale qëndrojnë në eliminimin e humbjeve të kohës së punës, kombinimin e funksioneve dhe zhvillimin e ndarjes dhe specializimit të punës midis punonjësve të menaxhimit. Parakushti kryesor për zvogëlimin e sasisë së punës menaxheriale është përmirësimi i strukturës prodhuese dhe organizative të ndërmarrjes duke kombinuar divizionet e lidhura dhe duke reduktuar racionalisht numrin e tyre.
Thjeshtimi dhe reduktimi i dokumentacionit dhe raportimit, racionalizimi i rrjedhës së dokumenteve dhe përmirësimi i punës në zyrë janë gjithashtu thelbësore për reduktimin e sasisë së punës menaxheriale.
Po ngarkohet...
