Unë dua të jetoj në Rusi. Unë dua të jem krenar për këtë vend të madh dhe të bukur. Dhe jo vetëm e kaluara e saj, por e tashmja dhe e ardhmja e saj. Rusia duhet të bëhet një vend i fuqishëm dhe i fortë. Fuqia e çdo vendi përcaktohet nga njerëzit e tij. Fuqia ekonomike krijohet nga bizneset e vogla dhe të mesme, të bazuara jo në shpërdorimin e burimeve natyrore dhe jo në rishitjen e mallrave të importuara, por në prodhimin e produktit të tyre. Ky produkt duhet të jetë i vlefshëm për konsumatorin e tij. Kjo vlerë është cilësia e produktit. Me cilësi të produktit nënkuptojmë tërësinë e vetive dhe karakteristikave të një produkti që plotëson kërkesat e specifikuara. Në mënyrë që konsumatori të blejë vazhdimisht produktet tona, cilësia e produktit rus duhet të jetë më e madhe ose e barabartë me analogun e importuar. Cilësia krijohet nga të gjithë punonjësit e kompanisë. Dhe kjo kërkon prej tyre jo vetëm kualifikime të larta, por edhe një interes për punë, dhe një dëshirë për të mësuar dhe zhvilluar vazhdimisht nivelin e tyre profesional, dhe një kuptim të rolit të tyre në zhvillimin e vendit të tyre.
Ne mund të krijojmë një mrekulli ekonomike. Ne duhet të krijojmë një mrekulli ekonomike. Dhe për këtë ne duhet të mësojmë dhe të adoptojmë përvojë nga ata që tashmë kanë ecur në një rrugë të ngjashme - nga njerëzit e vendit të diellit që po lind. Kohët e fundit janë botuar katër libra të shquar që grumbullojnë përvojën e korporatave japoneze: "Prodhimi i dobët" nga Womack dhe Jones, "Tao of Toyota" nga Liker, "Sistemi i Prodhimit Toyota" nga Taiichi Ohno dhe "Kaizen" nga Masaaki Imai. . Unë rekomandoj ta lexoni në atë rend. Atëherë mund të merrni një kafshatë nga e gjithë kjo nga P. Senge “Disiplina e pestë”. Ata që zotërojnë një kompleks makinerie, kërkojnë librin e vjetër të Nakajima-s të vitit 1993 "TPM Know-How". Lexoni me ekipin tuaj. Lexoni me laps dhe bllok shënimesh, duke menduar menjëherë se si mund ta aplikoni për veten tuaj.
Si fillim, ne ofrojmë filozofinë e ekipit të Toyota, kodin e korporatës, nëse dëshironi, rregullat e sjelljes së korporatës, etj. Për shkak të natyrës së punës sime, kam parë shumë dokumente të këtij lloji në kompani të ndryshme, por asnjëherë kaq të qarta, të menduara, koncize dhe gjithëpërfshirëse. Në të njëjtën kohë, me vetëm ndryshime të vogla, shtesa ose fshirje, çdo kompani mund ta bëjë të vetën një kod të tillë.
Përshkrim i shkurtër i 14 parimeve të TOYOTA DAO
Parimi 1: Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra.
· Përdorni qasje sistematike dhe strategjike gjatë përcaktimit të qëllimeve dhe të gjitha vendimet operacionale duhet t'i nënshtrohen kësaj qasjeje. Kuptoni vendin tuaj në historinë e kompanisë dhe përpiquni ta çoni atë në një nivel më të lartë. Punoni në organizatë, përmirësoni dhe rindërtoni atë, duke ecur drejt qëllimit kryesor, i cili është më i rëndësishëm se sa të fitoni. Një kuptim konceptual i qëllimit tuaj është themeli i të gjitha parimeve të tjera.
· Detyra juaj kryesore është të krijoni vlera për konsumatorin, shoqërinë dhe ekonominë. Kur vlerësoni çdo lloj aktiviteti në një kompani, merrni parasysh nëse ai e zgjidh këtë problem.
· Behu pergjegjes. Përpiquni të kontrolloni fatin tuaj. Besoni në forcat dhe aftësitë tuaja. Jini të përgjegjshëm për atë që bëni, mbani dhe përmirësoni aftësitë që ju lejojnë të prodhoni vlerë të shtuar.
Parimi 2: Procesi i rrjedhës së vazhdueshme ndihmon në identifikimin e problemeve.
· Ridizajnoni procesin për të krijuar një rrjedhë të vazhdueshme që në mënyrë efektive shton vlerë. Minimizoni sasinë e kohës që puna e papërfunduar qëndron boshe.
· Krijoni një fluks produktesh ose informacionesh dhe krijoni lidhje midis proceseve dhe njerëzve në mënyrë që çdo problem të identifikohet menjëherë.
· Kjo rrjedhë duhet të bëhet pjesë e kulturës organizative, e kuptueshme për të gjithë. Ky është çelësi i përmirësimit dhe zhvillimit të vazhdueshëm të njerëzve.
Parimi 3: Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin.
· Sigurohuni që konsumatori i brendshëm që pranon punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur. Parimi bazë: në një sistem vetëm në kohë, stoku i produkteve duhet të plotësohet vetëm pasi ato konsumohen.
· Minimizoni punën në vazhdim dhe grumbullimin e inventarit. Mbani një numër të vogël artikujsh në magazinë dhe plotësoni këto rezerva ndërsa klientët i marrin ato.
· Jini të ndjeshëm ndaj luhatjeve të përditshme të kërkesës së konsumatorit, të cilat ofrojnë më shumë informacion sesa sistemet kompjuterike dhe grafikët. Kjo do të ndihmojë në shmangien e humbjeve për shkak të akumulimit të inventarit të tepërt.
Parimi 4. Shpërndani ngarkesën e punës në mënyrë të barabartë (heijunka): punoni si breshkë, jo si lepur.
· Eliminimi i mbetjeve është vetëm një nga tre kushtet për suksesin e prodhimit të dobët. Eliminimi i mbingarkesës së njerëzve dhe pajisjeve dhe zbutja e orareve të pabarabarta të prodhimit janë po aq të rëndësishme. Kjo shpesh nuk kuptohet në kompanitë që po përpiqen të zbatojnë parime të ligëta.
· Puna për shpërndarje të barabartë të ngarkesës në të gjitha proceset që lidhen me prodhimin dhe shërbimin. Kjo është një alternativë për punët me nxitim të alternuar dhe kohëzgjatjen e joproduktive, karakteristikë e prodhimit masiv.
Parimi 5: Bëjeni ndalimin e prodhimit për të zgjidhur problemet pjesë të kulturës së prodhimit kur cilësia e kërkon atë.
· Cilësia për konsumatorin përcakton propozimin tuaj të vlerës.
· Përdorni të gjitha metodat moderne të disponueshme të sigurimit të cilësisë.
· Krijoni pajisje që mund të njohin në mënyrë të pavarur problemet dhe të ndalojnë kur ato identifikohen. Zhvilloni një sistem vizual për të njoftuar drejtuesin e ekipit dhe anëtarët e ekipit se një makinë ose proces kërkon vëmendjen e tyre. Jidoka (makinat me elemente të inteligjencës njerëzore) është themeli për "ngulitje" të cilësisë.
· Sigurohuni që organizata të ketë një sistem mbështetës për të zgjidhur shpejt problemet dhe për të ndërmarrë veprime korrigjuese.
· Parimi i ndalimit ose ngadalësimit të procesit duhet të sigurojë që cilësia e kërkuar të merret "hera e parë" dhe të bëhet pjesë integrale e kulturës së prodhimit të kompanisë. Kjo do të përmirësojë produktivitetin e procesit në afat të gjatë.
Parimi 6. Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit.
· Përdorni metoda të qëndrueshme, të përsëritshme të punës, kjo do ta bëjë rezultatin më të parashikueshëm, do të rrisë koherencën e punës dhe rezultati do të jetë më uniform. Kjo është baza e rrjedhës dhe tërheqjes.
· Kapni njohuritë e grumbulluara për procesin, duke standardizuar metodat më të mira për momentin. Mos e dekurajoni shprehjen krijuese që synon ngritjen e standardit; konsolidoni atë që keni arritur me një standard të ri. Pastaj përvoja e grumbulluar nga një punonjës mund t'i transferohet atij që e zëvendëson atë.
Parimi 7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re.
· Përdorni mjete të thjeshta vizuale për të ndihmuar punonjësit të identifikojnë shpejt se ku po përmbushin standardin dhe ku kanë devijuar prej tij.
· Mos përdorni një monitor kompjuteri nëse e largon punëtorin nga zona e punës.
· Krijoni sisteme të thjeshta të kontrollit vizual në vendet e punës që nxisin rrjedhën dhe tërheqjen.
· Nëse është e mundur, zvogëloni vëllimin e raporteve në një fletë, edhe nëse flasim për vendimet më të rëndësishme financiare.
Parimi 8: Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar.
· Teknologjia është krijuar për të ndihmuar njerëzit, jo për t'i zëvendësuar ata. Shpesh ia vlen ta bëni procesin manualisht së pari përpara se të futni pajisje shtesë.
· Teknologjitë e reja janë shpesh jo të besueshme dhe të vështira për t'u standardizuar, duke rrezikuar rrjedhën. Në vend që të përdorni teknologji të patestuar, është më mirë të përdorni një proces të njohur dhe të provuar.
· Para futjes së teknologjisë dhe pajisjeve të reja, duhet të testohen në kushte reale.
· Refuzoni ose ndryshoni teknologjinë që bie ndesh me kulturën tuaj dhe mund të dëmtojë stabilitetin, besueshmërinë ose parashikueshmërinë.
· Megjithatë, inkurajoni njerëzit tuaj që të mbajnë një sy në teknologjitë e reja kur bëhet fjalë për gjetjen e mënyrave të reja. Zbatoni shpejt teknologjitë e provuara që janë testuar për të përmirësuar rrjedhën.
Parimi 9. Zhvilloni drejtues të cilët e njohin plotësisht biznesin e tyre, e shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë atë të tjerëve.
· Është më mirë të testoni drejtuesit tuaj sesa t'i blini ata nga jashtë kompanisë.
· Një drejtues jo vetëm që duhet të kryejë detyrat që i janë caktuar dhe të ketë aftësitë për të komunikuar me njerëzit. Ai duhet të shpallë filozofinë e kompanisë dhe të japë një shembull personal se si të bëhet biznes.
· Një drejtues i mirë duhet ta njohë punën e përditshme si në fund të dorës, vetëm kështu ai mund të bëhet një mësues i vërtetë i filozofisë së kompanisë.
Parimi 10: Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe ndërtoni ekipe që përqafojnë filozofinë e kompanisë.
· Krijoni një kulturë pune të fortë dhe të qëndrueshme me vlera dhe besime të qëndrueshme që të gjithë i ndajnë dhe i pranojnë.
· Trajnoni njerëz dhe ekipe të jashtëzakonshme për të vepruar në përputhje me një filozofi të korporatës që prodhon rezultate të jashtëzakonshme. Punoni pa u lodhur për të forcuar kulturën tuaj të prodhimit.
· Formoni ekipe ndërfunksionale për të përmirësuar cilësinë, produktivitetin dhe rrjedhën duke zgjidhur probleme komplekse teknike. Armatosni njerëzit me mjetet për të përmirësuar kompaninë.
· Trajnoni pa pushim njerëzit që të punojnë si ekip drejt një qëllimi të përbashkët. Të gjithë duhet të mësojnë të punojnë në një ekip.
Parimi 11: Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen.
· Respektoni partnerët dhe furnizuesit tuaj, trajtojini ata si pjesëmarrës të barabartë në një kauzë të përbashkët.
· Krijoni kushte për partnerët që stimulojnë rritjen dhe zhvillimin e tyre. Atëherë ata do të kuptojnë se janë të vlerësuar. Vendosni detyra sfiduese për ta dhe ndihmojini t'i zgjidhin ato.
Parimi 12. Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj (genchi genbutsu).
· Kur zgjidhni problemet dhe përmirësoni proceset, duhet të shihni se çfarë po ndodh me sytë tuaj dhe të verifikoni personalisht të dhënat, dhe jo të teorizoni duke dëgjuar njerëz të tjerë ose duke parë një monitor kompjuteri.
· Mendimet dhe arsyetimet tuaja duhet të bazohen në të dhënat që i keni verifikuar vetë.
· Edhe përfaqësuesit e drejtuesve të lartë të kompanisë dhe drejtuesit e departamenteve duhet ta shohin problemin me sytë e tyre, vetëm atëherë kuptimi i situatës do të jetë i vërtetë dhe jo sipërfaqësor.
Parimi 13. Merrni një vendim ngadalë, bazuar në konsensus, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme; gjatë zbatimit të tij, mos hezitoni (nemawashi).
· Mos merrni një vendim të qartë për një kurs veprimi derisa të keni peshuar të gjitha alternativat. Kur të keni vendosur se ku të shkoni, ndiqni rrugën e zgjedhur pa vonesë, por kini kujdes.
· Nemawashi është një proces i diskutimit të përbashkët të problemeve dhe zgjidhjeve të mundshme në të cilin të gjithë marrin pjesë. Detyra e tij është të mbledhë të gjitha idetë dhe të zhvillojë një mendim të përbashkët se ku të lëvizë më pas. Megjithëse ky proces kërkon mjaft kohë, ai ndihmon për të kryer një kërkim më të madh për zgjidhje dhe për të përgatitur kushtet për zbatimin e shpejtë të vendimit të marrë.
Parimi 14: Bëhuni një strukturë mësimore përmes vetë-reflektimit të pamëshirshëm (hansei) dhe përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen).
· Pasi procesi të jetë stabilizuar, përdorni mjete të vazhdueshme përmirësimi për të identifikuar shkaqet rrënjësore të joefikasitetit dhe për të ndërmarrë veprime efektive.
· Krijoni një proces që nuk kërkon pothuajse asnjë inventar. Kjo do të ndihmojë në identifikimin e humbjes së kohës dhe burimeve. Kur mbetjet janë të dukshme për të gjithë, ato mund të eliminohen përmes përmirësimit të vazhdueshëm (kaizen).
· Mbroni bazën e njohurive për organizimin e kompanisë suaj, parandaloni qarkullimin e stafit, monitoroni promovimin gradual të punonjësve dhe ruajtjen e përvojës së grumbulluar.
· Kur të përfundoni fazat kryesore dhe të përfundoni të gjithë punën, analizoni (hansei) të metat e saj dhe flisni hapur për to. Zhvilloni masa për të parandaluar përsëritjen e gabimeve.
· Në vend që të rishpikni timonin kur filloni një punë të re ose kur një menaxher i ri vjen në bord, mësoni të standardizoni praktikat dhe metodat më të mira.
Jeffrey Liker
Suksesi i Toyota ka qenë me interes të vazhdueshëm për menaxherët dhe biznesmenët në mbarë botën për shumë dekada. Besueshmëria e makinave Toyota është bërë një standard për industrinë globale të automobilave, kështu që të gjithë ata që janë të interesuar të përmirësojnë cilësinë e mallrave dhe shërbimeve janë të njohur në një mënyrë ose në një tjetër me përvojën e kësaj korporate.
Autori i librit, profesor Jeffrey Liker, u tregon lexuesve origjinën e suksesit të Toyota-s, duke analizuar Tao-n e kompanisë - filozofinë e saj unike të biznesit, e cila bazohet në 14 parimet bazë të menaxhimit që ai zbuloi. Baza themelore e Toyota Way është një qasje unike ndaj personelit që përbëhet nga edukimi, trajnimi dhe zhvillimi. Është stafi - i kualifikuar, punëtor, i përgjegjshëm - që është çelësi i suksesit të çdo kompanie.
Libri u drejtohet menaxherëve dhe sipërmarrësve, si dhe studentëve dhe mësuesve të universiteteve ekonomike.
Jeffrey Liker
Toyota Way: 14 parime menaxhimi për kompaninë lider në botë
Redaktorë shkencorë A. Baranov, E. Bashkardin, S. Turko
Redaktori N. Baranovskaya
Redaktori teknik N. Lisitsyna
Korrektore E. Çudinova
Paraqitja e kompjuterit K. Svishchev, Y. Yusupova
Artisti i kopertinës S. Prokofiev
© McGraw-Hill 2004.
© Botim në Rusisht, përkthim, dizajn. Alpina Publisher LLC, 2012
© Botim elektronik. Alpina Publisher LLC, 2012
Të gjitha të drejtat e rezervuara. Asnjë pjesë e kopjes elektronike të këtij libri nuk mund të riprodhohet në asnjë formë ose me çfarëdo mënyre, duke përfshirë postimin në internet ose rrjetet e korporatave, për përdorim privat ose publik pa lejen me shkrim të zotëruesit të së drejtës së autorit.
Dedikuar për Deb, Emma, Jessie dhe udhëtimin tonë të mahnitshëm të jetës
Nga redaktorët shkencorë
Pse na duhet ky Tao?
Nuk duhet të ndryshosh.
Mbijetesa nuk është përgjegjësi.
Edward Deming
Ju keni hapur një libër unik dhe shumë të vlefshëm. Nëse përdorni njohuritë e marra prej saj në mënyrë korrekte, do ta afroni kompaninë tuaj dukshëm më afër suksesit të besueshëm dhe afatgjatë. Është diçka si një Bibël për udhëheqjen e biznesit.
Kështu ndodhi në Rusi: "ne do të shkojmë në rrugën tonë", do të kalojmë shumë kohë duke e kërkuar dhe "ndërtuar një pistë skijimi". Dhe kështu në gjithçka - nga ndërtimi i gardheve te eksperimentet me strukturën sociale. Dhe koha është i vetmi burim që nuk mund të rimbushet. Pse të mos përdorni rrugën e testuar nga koha që do të çojë nga shkatërrimi në prosperitet?
Për herë të parë në 20 vitet e pas-reformës, një botim në të cilin autori zbulon konceptualisht, në mënyrë thelbësore dhe shkurtimisht natyrën e suksesit afatgjatë të Toyota Motor Corporation, një simbol i lidershipit global industrial, po publikohet në qarkullim masiv në Rusia. Ne kemi pasur tashmë mundësinë të lexojmë nëpër libra historitë e suksesit dhe konceptet e reja të menaxhimit të shumë kompanive. Dhe, si rregull, ato janë perëndimore, dhe pak më rrallë - shtëpiake. Megjithatë, vitet e fundit, në çështjet e menaxhimit të biznesit, jo gjithmonë me vetëdije, por gjithnjë e më shumë, kemi filluar t'i drejtohemi përvojës së Lindjes. Ka arsye për këtë, dhe e para prej tyre është praktika (kriteri i së vërtetës!).
Por praktika është që sot Toyota nuk është vetëm korporata më e madhe, por edhe kompania numër tre në tregun global të prodhimit të makinave (sipas analistëve, kompania do të arrijë vendin e dytë në 2005). Është më e rëndësishme për ne të kuptojmë faktet e mëposhtme, të cilat kanë qenë tradicionale për Toyota për shumë vite:
Vëllimi i fitimit të kompanisë, si dhe kapitalizimi i saj i tregut, tejkalon treguesit e përgjithshëm përkatës të të gjithë konkurrentëve të saj më të afërt (GM + Ford + Chrysler);
Shkalla e rritjes së fitimit është mesatarisht dy herë më e lartë se rritja e shitjeve (ka një rritje sistematike të përfitueshmërisë);
Rritja e shitjeve të Toyota tejkalon ndjeshëm dinamikën e konkurrentëve të saj kryesorë.
Ndjekja njëkohësisht e këtyre tre traditave për shumë vite duket fantastike për ndërmarrjet vendase. Rezultate mbresëlënëse! A ia vlen të studioni natyrën e tyre në mënyrë që t'i përdorni ato për të ndërtuar suksesin tuaj? Pa dyshim. Por këtu lindin mite...
Miti 1: Rusia nuk është Japoni
Ne kemi një vend krejtësisht të ndryshëm, një shkallë tjetër, njerëz të ndryshëm, një qeveri tjetër...
Toyota tani prodhon mbi 45% të produkteve të saj në 46 fabrikat e saj të vendosura jashtë Japonisë - pothuajse në të gjitha pjesët e botës, duke përfshirë Afrikën. Për më tepër, pjesa e prodhimit të huaj në kompani është dyfishuar gjatë 10 viteve të fundit, duke treguar rritje të shpejtë. Në të gjitha fabrikat jashtë vendit përdoret kryesisht personeli vendas, me përfshirjen e menaxherëve japonezë në pozicione kyçe në menaxhim në fazat e para. Të gjitha fabrikat, pa përjashtim, kanë një sistem të zhvilluar të trajnimit të vazhdueshëm (TPS) (Toyota Production System, burimi kryesor i konceptit Lean Production që u shfaq më vonë në SHBA), të cilin asnjë punonjës i vetëm nuk e anashkalon. Pra, Kenia, Venezuela, Pakistani, SHBA gjithashtu nuk janë Japoni, por Toyota arrin të ruajë kulturën e saj kudo. Pse është e pamundur kjo në Rusi? Siç mund ta shihni, "shkatërrimi nuk është në hyrje, por në kokat", dhe kryesisht në kokat e menaxherëve. Dhe ky libër synon të ndihmojë në mposhtjen e një "shkatërrimi" të tillë.
Rusia tani ka nevojë jetike për një përparim në ekonomi. Ne fjalë për fjalë duhet të krijojmë një "mrekulli ekonomike ruse" për të rifituar statusin e një fuqie vërtet të madhe. Të jetë në gjendje të konkurrojë dhe të fitojë me besim në tregun global. Për t'u bërë jo vetëm një vend i fortë, por edhe një vend i pasur. Për këtë nuk mjafton të studiosh vetëm përvojën perëndimore.
Ne ende e lidhim konceptin e "mrekullisë ekonomike" kryesisht me vende të tilla si Japonia, Kina, Koreja e Jugut... Dhe këtu aspekti tjetër është interesant, një lloj déjà vu. Duke studiuar praktikën e kompanive të suksesshme lindore dhe përvojën e "tigrave juglindorë" në përgjithësi, ne jemi të befasuar kur zbulojmë shumë qasje të njohura, megjithëse të rishikuara në mënyrë të konsiderueshme, por shpesh të harruara në mënyrë të pameritueshme ndaj menaxhimit që u përdorën në mënyrë aktive në BRSS. Para së gjithash, kjo ka të bëjë me vendimet në nivel social që nxisin përfshirjen e të gjithë punonjësve në përmirësime të vazhdueshme. Ose, siç thonë ata tani, arritja e kthimeve maksimale nga aktivet kryesore jo-materiale.
Le të kujtojmë koncepte të tilla si fryma e kolektivizmit, respekti për personin që punon, lëvizja për efikasitet dhe cilësi, racionalizimi, JO, kontraktimi ekipor, metoda Shchekin... Elementë të ngjashëm nga e kaluara jonë, në kuptimin e tyre më të mirë, dalin. të përdoret me sukses dhe gjerësisht në ekonominë e kushteve të tregut dhe kryesisht në Lindje. Për më tepër, do të jetë më e lehtë për ne të kuptojmë dhe pranojmë metoda të menaxhimit të suksesshëm me "rrënjët lindore". Shumë prej këtyre instrumenteve, me të vërtetë, po kthehen në mënyrë aktive në jetë në një cilësi të re, pas modifikimit adekuat - pa passhkrime, bosht, formalizëm dhe "izma" të tjerë të qenësishëm në sistemin e mëparshëm.
Miti 2: në prodhimin tim kjo është e pamundur
Ne nuk bëjmë makina. Ne nuk kemi prodhim masiv. Në metalurgji (energji, prodhim nafte, inxhinieri e rëndë, banka...) kjo nuk funksionon.
Parimet dhe metodat bazë të TPS janë abstraguar nga specifikat e industrisë. Pasi të keni lexuar librin, do ta kuptoni pse. Dhe nuk është vetëm Ford, i cili përfaqëson prodhimin masiv diskret, që ka ndërtuar sistemin e tij të prodhimit rreth TPS.
Alcoa, shkritorja numër një e aluminit në botë, është një lloj procesi prodhimi. Në fund të viteve 1990, kompania zhvilloi Sistemin e Biznesit Alcoa (ABS), bazuar në - me mend çfarë!? - TPS. Si rezultat i zbatimit të ABS, kompania ka kursyer të paktën 1 miliard dollarë në vit për pesë vjet. Dhe ka shumë shembuj të tillë në metalurgji, përfshirë tashmë në Rusi, duke përfshirë praktikën tonë.
Le të marrim një "pol" tjetër - prodhim të vetëm (me porosi). Dhe ka plot shembuj: kompani të tilla si Boeing, General Electric dhe Caterpillar kanë përdorur në mënyrë aktive dhe prej kohësh Lean. Metodat TPS promovohen dhe shpërndahen gjerësisht në Shtetet e Bashkuara përmes shoqatave të specializuara të industrisë për zhvillimin e Lean në industri specifike, duke përfshirë ndërtimin e anijeve, hapësirën ajrore, ndërtimin dhe shumë të tjera. Shembujt e dhënë në librin mbi përdorimin e parimeve TPS në zhvillimet inxhinierike (projektet Prius, Lexus) janë një tjetër argument kundër këtij miti.
SAJ. Parfenova
Një shumëllojshmëri e gjerë sistemesh dhe metodash që synojnë rritjen e efikasitetit të menaxhimit të ndërmarrjes mund të shkaktojnë vështirësi në zgjedhjen e tyre edhe për menaxherët me përvojë dhe të trajnuar. Do të citoj një nga drejtuesit e kompleksit të mbrojtjes së Shën Petersburgut: “Ne kemi një certifikatë përputhshmërie me ISO 9001. SMC nuk është efektive Megjithatë, tani dua të implementoj një sistem ERP...” Rezultati i zbatimit të ERP - sistemet në një ndërmarrje të caktuar janë të lehta për t'u parashikuar - siç thonë ata, komentet janë të panevojshme.
Çështja se çfarë sistemi të përdoret në ndërmarrje për të zgjidhur problemet ose për të përmirësuar operacionet është, natyrisht, përgjegjësi e menaxherit. Sidoqoftë, në literaturë, në seminare dhe konferenca të shumta, autorë artikujsh dhe konsulentë - adhurues të sistemeve të ndryshme - shpesh zhvillojnë mosmarrëveshje të ashpra mes tyre, duke mbetur prapa avantazheve të sistemeve "të tyre" dhe duke kritikuar pa mëshirë të gjithë të tjerët. Nuk është gjithmonë e lehtë të kuptosh thelbin e këtyre mosmarrëveshjeve. Mungesa e të kuptuarit të thellë krijon ide të tilla si: "ISO 9001 nuk funksionon", "Proceset duhet të përshkruhen në programin BPWin, gjithçka tjetër është e gabuar", "Metodat japoneze nuk na përshtaten" - madje edhe të tilla si: "Ne të gjithë e bëri këtë në BRSS-në e kaluar dhe asgjë e mirë nuk doli prej saj”. Mjerisht, këto ide po "kapin me sukses masat".
Ndërmarrjet e kompleksit ushtarak-industrial (DIC) janë në kushte edhe më të vështira: për prodhimin e produkteve të mbrojtjes është e nevojshme të sigurohet pajtueshmëria me standardin GOST RV 15.002-2003, i cili përmban një numër të madh shtesë (në lidhje me ISO 9001 ) Kërkesat. Ne do të përpiqemi të kuptojmë se si sisteme të tilla të përhapura si sistemet e menaxhimit të cilësisë (QMS), prodhimi i dobët (Prodhimi i dobët) janë të lidhura me njëri-tjetrin dhe si këto sisteme përputhen me kërkesat e GOST RV 15.002.
1. Parimet e SMC dhe prodhimi i dobët
Parimet bazë të qasjes, e cila më vonë u bë e njohur si "prodhimi i dobët" (LP), u formuluan në SHBA në vitet 1990 dhe ishin rezultat i një analize të suksesit të kompanisë japoneze Toyota. Themeluesi i ideve të BP konsiderohet të jetë Taiichi Ohno, i cili filloi të punojë në Toyota në vitin 1943. Sot, koncepti BP, synon kryesisht eliminimin e humbjeve, minimizimin e kostove dhe përmirësimin e cilësisë (“humbje zero, zero inventarë, zero defekte”). përfshin 14 parime kryesore. Një analizë e parimeve të BP-së zbulon një shkallë të lartë ngjashmërie me parimet e menaxhimit të cilësisë (Tabela 1). Në tabelë, shkronjat kursive nxjerrin në pah ato parime që nuk lidhen aspak me parimet e menaxhimit të cilësisë dhe në këtë kuptim janë të reja dhe të pazakonta.
Tabela 1. Krahasimi i 14 parimeve të prodhimit të dobët dhe 8 parimeve të menaxhimit të cilësisë
| 14 parimet e menaxhimit të kompanisë "Toyota" |
|
| 1. Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra. | 1. Fokusi ndaj klientit |
| 2. Procesi i rrjedhjes së vazhdueshme ndihmon në identifikimin e problemeve | 2. Udhëheqja e liderit |
| 3. Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin | 3. Përfshirja e punonjësve |
| 4. Barazoni sasinë e punës (shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë) | 4. Qasja e procesit |
| 5. Bëje ndalimin e prodhimit për zgjidhjen e problemeve pjesë të kulturës së prodhimit nëse e kërkon cilësia. | 5. Qasja sistematike ndaj menaxhimit |
| 6. Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit | b. Përmirësim të vazhdueshëm |
| 7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re | 7. Vendimmarrja e bazuar në fakte |
| 8. Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar | 8. Marrëdhënie reciproke të dobishme me furnitorët |
| 14 parimet e menaxhimit të Toyota | 8 parimet e menaxhimit të cilësisë |
| 9. Zhvilloni liderë që e njohin plotësisht biznesin e tyre, shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë këtë të tjerëve | |
| 10. Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe formoni ekipe që i përmbahen filozofisë së kompanisë | |
| 11. Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen | |
| 12. Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj. | |
| 13. Merrni një vendim ngadalë, bazuar në konsensus, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme; kur e zbatoni atë, mos hezitoni | |
| 14. Bëhuni një organizatë që mëson përmes vetë-reflektimit të pamëshirshëm dhe përmirësimit të vazhdueshëm. |
Siç mund ta shohim, 14 parimet e BP përfshijnë plotësisht parimet e menaxhimit të cilësisë, gjë që tregon një bazë të vetme konceptuale të qëndrueshme për këto dy qasje. Mungesa e kontradiktave lejon që të dyja qasjet të përdoren në një ndërmarrje (në mënyrë sekuenciale ose paralele), pa krijuar ndonjë vështirësi shtesë ose dy sisteme të ndryshme në një ndërmarrje.
2. Procedura për zbatimin e SMC dhe PB
Nëse ndërmarrja merr një vendim për zbatimin e ndonjë sistemi menaxhimi, veprimet për zbatimin e këtij vendimi do të përfshijnë domosdoshmërisht: zgjedhjen dhe emërimin e një personi përgjegjës që do të bëhet udhëheqësi i ndryshimit; trajnimi i stafit (marrja e njohurive të nevojshme), si nëpërmjet studimit të pavarur ashtu edhe me ndihmën e specialistëve me përvojë; analiza e sistemit aktual të menaxhimit të ndërmarrjes për të vlerësuar gjendjen e saj aktuale dhe për të identifikuar problemet ekzistuese dhe të mundshme. Algoritmi i përgjithshëm për zbatimin e sistemeve, që përmban një numër të madh analogjish, është dhënë në tabelë. 2.
Tabela 2. Algoritmi i zbatimit të sistemit
| PB | QMS |
| 1. Gjeni një agjent ndryshimi (një udhëheqës që mund të marrë përgjegjësinë) | 1. Emëroni një përfaqësues nga menaxhmenti përgjegjës për të siguruar zhvillimin, zbatimin dhe shpërndarjen e SMC-së |
| 2. Merrni njohuritë e nevojshme mbi sistemin e furnizimit me energji elektrike | 2. Trajnimi i stafit në parimet bazë të SMC |
| 3. Gjeni ose krijoni një krizë në organizatë (përfitoni nga situata e krizës për të filluar ndryshime) | 3. Analizoni sistemin aktual të menaxhimit të organizatës |
| 4. Hartoni rrjedhën e vlerës për çdo produkt | 4. Përcaktoni proceset dhe krijoni përshkrime të procesit |
| 5. Identifikoni burimet e humbjeve dhe filloni shpejt t'i eliminoni ato | 5. Kryen menaxhimin e procesit |
| 6. Filloni punën menjëherë, informoni stafin për rezultatet e punës | 6. Zhvilloni dhe komunikoni me stafin një politikë dhe qëllime cilësore |
| 7. Përpiquni për rezultate të menjëhershme | 7. Zhvillimi dhe zbatimi i dokumentacionit, kryerja e auditimit të brendshëm |
| 8. Bëni përmirësime të vazhdueshme | 8. Matni, analizoni dhe përmirësoni |
3. Zbatimi i kërkesave të GOST RV 15.002 në ndërmarrjet e industrisë së mbrojtjes
Aktualisht, ndërmarrjet e kompleksit ushtarak-industrial rus janë të përfshirë në mënyrë aktive në krijimin e QMS dhe certifikimin e tyre të mëvonshëm për përputhjen me kërkesat e standardit GOST RV 15.002-2003 "Sistemi për zhvillimin dhe prodhimin e produkteve. Pajisjet ushtarake. Menaxhimi i cilësisë Sistemet e përgjithshme.
Duhet të theksohet se GOST RV 15.002, ndryshe nga ISO 9001, nuk përmban kërkesa të përgjithshme, të përshkruara kryesisht, por kërkesa specifike të strukturuara qartë për sigurimin e funksioneve të nevojshme për zbatimin e urdhrit të mbrojtjes së shtetit. Më shumë se pesë vjet përvojë në zbatimin e kërkesave të GOST RV 15.002 në aktivitetet e ndërmarrjeve të industrisë së mbrojtjes ka bërë të mundur identifikimin e një numri modelesh: shumë kërkesa specifike të standardit nuk plotësohen ose nuk përmbushen plotësisht. Ekspertët e organizmave certifikues “Regjistri Ushtarak” dhe “Oboronsertifika” vënë në dukje se numri më i madh i mospërputhjeve të konstatuara gjatë kontrolleve të certifikimit dhe inspektimit kanë të bëjnë me funksionimin e proceseve teknologjike dhe gjendjen e pajisjeve. Më shpesh, kërkesat e paragrafëve të mëposhtëm të këtij standardi shkelen:
pika 7.5.1.4 - pajisje teknologjike nuk kontrollohet rregullisht për saktësinë teknologjike në përputhje me orarin e rënë dakord me PP;
pika 7.5.1.5 - nuk ka dokumentacion operacional për pajisjet e procesit. Pajisjet teknologjike nuk ofron saktësia e mbajtjes së mënyrave të funksionimit teknologjik brenda tolerancave;
pika 7.5.1.6 - kushtet për vendosjen e pajisjeve teknologjike në ambientet e prodhimit jo gjithmonë ofrojnë pajtueshmërinë me kërkesat e vendosura të sigurisë, mjedisit dhe pastërtisë industriale;
klauzola 7.5.1.9 - në organizatë të pa përcaktuara dhe të pa dokumentuara procedurën dhe metodat për kontrollimin dhe sigurimin e cilësisë së proceseve teknologjike.
Pikat e standardit që lidhen me optimizimin e konsumit të burimeve, zvogëlimin e rreziqeve dhe humbjeve gjithashtu nuk janë përmbushur, përkatësisht:
klauzola 4.1.1 "SMC e organizatës duhet të sigurojë... zvogëlimi i shpenzimeve (humbjeve) joproduktive të burimeve sipas kontratave të ekzekutuara”;
klauzola 5.3.2 "Politika e cilësisë së organizatës duhet të përfshijë: përmbushjen e kërkesave të klientëve dhe reduktimin e rrezikut për klientin kur përmbush një urdhër mbrojtjeje; detyrimet përdorimi efektiv i burimeve financiare dhe të tjera të alokuara..."
Metodat BP konsiderohen si një nga mjetet optimale për reduktimin e kostove të përgjithshme (eliminimin e humbjeve) në të gjithë botën. Brenda këtyre metodave, është zakon të dallohen tetë lloje kryesore të humbjeve:
mbiprodhim;
humbje kohe (duke pritur);
transporti i tepërt (lëvizja);
përpunim i tepruar (i pasaktë) (operacione teknologjike të panevojshme);
inventari i tepërt;
lëvizjet e panevojshme të njerëzve (lëvizjet e panevojshme të personelit gjatë punës);
defekte (prodhimi i defekteve);
potencial krijues i parealizuar (humbje kohe dhe iniciativa krijuese për shkak të mosvëmendjes ndaj punonjësve).
Llojet e listuara të humbjeve mund të identifikohen si në ndërmarrjet industriale gjatë prodhimit dhe projektimit të produkteve, ashtu edhe në organizatat e shërbimit kur u shërbejnë konsumatorëve (pranimi dhe vendosja e porosive), kur kryejnë operacione logjistike, etj. Aktualisht, mjetet BP që synojnë eliminimin e mbetjeve, parandalimin e defekteve dhe optimizimin e inventarit përdoren gjerësisht në të gjithë botën. Në Rusi, shumë organizata në industri të ndryshme kanë marrë gjithashtu rrugën e zbatimit të parimeve të BP. Udhëheqësit në zbatimin e tyre praktik ishin ndërmarrjet e industrisë së automobilave dhe metalurgjisë me ngjyra. Midis tyre, për shembull, janë Uzina e Automjeteve Ulyanovsk OJSC, Zavolzhsky Motor Plant OJSC, GAZ OJSC, Ural-Steel LLC, Uzina Metalurgjike Kamensk-Ural, Mtsensk Foundry, etj.
Sot, për shkak të krizës ekonomike, metodat BP po bëhen edhe më të rëndësishme, pasi ato lejojnë përmirësimin e cilësisë dhe optimizimin e prodhimit pa kosto të konsiderueshme. Fatkeqësisht, mjetet BP ende nuk janë përhapur dukshëm në ndërmarrjet e industrisë së mbrojtjes. Ndoshta është mungesa e përvojës në përdorimin e këtyre mjeteve që është një nga kufizimet në zbatimin e plotë të kërkesave të GOST RV 15.002 në lidhje me uljen e kostove të përgjithshme, optimizimin e burimeve dhe përcaktimin e kostove të cilësisë.
Kështu, plotësimi i QMS me parimet BP që synojnë eliminimin e humbjeve, rritjen e ritmit të prodhimit, optimizimin e logjistikës (si magazina ashtu edhe prodhimi), standardizimi, krijon një bazë të besueshme për zbatimin e plotë të kërkesave të standardit GOST RV 15.002-2003. Në të njëjtën kohë, zbatimi i BP ju lejon të shmangni mbingarkimin e sistemit me dokumentacion të panevojshëm: duke përdorur mjete të thjeshta dhe vizuale të vizualizimit, menaxhimi i një ndërmarrje të industrisë së mbrojtjes mund të sigurojë hapjen dhe transparencën e sistemit të menaxhimit dhe, në këtë mënyrë, përfshirjen e personel në aktivitete cilësore.
Literatura:
1. GOST RV 15.002-2003. SRPP VT. Sistemet e menaxhimit të cilësisë Kërkesa të përgjithshme.
2. GOST R ISO 9001-2001. Sistemet e menaxhimit të cilësisë. Kërkesat.
3. GOST R ISO 9000-2005. Sistemet e menaxhimit të cilësisë. Bazat dhe fjalori.
4. Womack J., Jones D. Lean manufacturing. Si të shpëtoni nga humbjet dhe të arrini prosperitet për kompaninë tuaj. - M.: Librat e Biznesit Alpina, 2008.
5. Liker J. Dao Toyota. 14 parimet e menaxhimit të kompanisë lider në botë. - M.: Librat e Biznesit Alpina, 2005.
6. Imai Masaaki. Gemba Kaizen. Rruga drejt kostove më të ulëta dhe cilësisë më të lartë. - M.: Alpina Business Books, 2006.
7. Rother M., Shook J. Mësoni të shihni proceset e biznesit. Praktika e ndërtimit të hartave të krijimit të vlerave. - M.: Librat e Biznesit Alpina, 2005.
8. Proceset: qasjet dhe vështirësitë. Prodhimi i dobët // Gjithçka rreth cilësisë. Zhvillimet e brendshme. 2009. Vëll. 56.
9. Rregullimi teknik dhe certifikimi i SMC në kompleksin e mbrojtjes. Vlerësime të balancuara. Metodat statistikore në menaxhim // Gjithçka rreth cilësisë. Zhvillimet e brendshme. 2009. Vëll. 58
Mos e humbisni. Abonohuni dhe merrni një lidhje për artikullin në emailin tuaj.
Suksesi i arritur nga Toyota ka qenë arsyeja e interesit të vërtetë të biznesmenëve dhe menaxherëve nga e gjithë bota për disa dekada. Cilësia e makinave Toyota është bërë një shembull që liderët e industrisë globale të automobilave shikojnë, kjo është arsyeja pse të gjithë ata që duan të përmirësojnë cilësinë e mallrave dhe shërbimeve të tyre në një moment në kohë fillojnë të njihen me përvojën e kësaj. kompani.
Në librin “The Toyota Way: 14 Principles Management of the World's Leading Company”, Jeffrey Liker i çon lexuesit në rrënjët e suksesit të markës Toyota, duke analizuar filozofinë e biznesit të kësaj korporate, e cila përbëhet nga 14 parime bazë të menaxhimit të zbuluara. nga ai. Themeli i Toyota Way është një qasje unike për punonjësit, e cila përfshin edukimin, trajnimin dhe zhvillimin.
Libri do të jetë me interes për menaxherët, sipërmarrësit, si dhe mësuesit e universiteteve ekonomike dhe studentët e tyre.
Rreth Jeffrey Liker
Jeffrey Liker është profesor i inxhinierisë industriale dhe operacionale në Universitetin e Miçiganit, një marrës i më shumë se një duzinë çmimesh Shingo për përsosmërinë kërkimore, president i Liker Lean Advisors dhe drejtor i Optiprise Inc., anëtar i Shoqatës për Sallën e Përsosmërisë Industriale of Fame, dhe autor i disa dhjetëra artikujve dhe tetë librave me temën e arritjes dhe përmirësimit të cilësisë dhe efektivitetit të organizatave. Klientët e Liker përfshijnë kompani të tilla si Fujitsu Technical Services, Harley Davidson, Caterpillar, Hertz dhe të tjera.
Për më shumë informacion, mund të vizitoni faqen e autorit "Optiprise.com".
Rreth librit "Rruga Toyota: 14 parime të menaxhimit të kompanisë lider në botë"
Libri përbëhet nga një parathënie, një hyrje, tre pjesë të mëdha të ndara në seksione dhe kapituj dhe lista të literaturës së përdorur dhe të rekomanduar.
Më poshtë ju ftojmë të njiheni me një përshkrim të shkurtër të secilës prej kompanive Toyota të diskutuara në librin e Jeffrey Liker. Por mbani në mend se përshkrimi i parimeve fillon vetëm me pjesën e dytë. Nga e para do të mësoni shumë fakte interesante dhe padyshim të rëndësishme nga historia e Toyota Corporation, dhe nga e treta do të mësoni se si të aplikoni Toyota Way në organizatën tuaj.
Parimi 1: Merrni vendime afatshkurtra me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo vjen në kurriz të qëllimeve financiare afatshkurtra.
Ajo duhet të trajtohet në mënyrë sistematike dhe strategjike. Është e nevojshme të kuptoni vendin tuaj në historinë e organizatës dhe të përpiqeni ta çoni atë në një nivel më të lartë, duke e përmirësuar dhe rindërtuar atë, duke arritur qëllimin kryesor, i cili është më i rëndësishëm se sa të fitoni.
Parimi 2: Procesi i rrjedhës së vazhdueshme ndihmon në identifikimin e problemeve
Procesi teknologjik duhet të ristrukturohet në atë mënyrë që të formohet një rrjedhë e vazhdueshme që garanton vlerë të shtuar. Gjithashtu duhet të ketë komunikim të mirë mes njerëzve dhe proceseve në mënyrë që çdo problem të mund të identifikohet menjëherë. E gjithë kjo duhet të bëhet pjesë e kulturës së organizatës.
Parimi 3: Përdorni një sistem tërheqës për të shmangur mbiprodhimin
Është e rëndësishme të siguroheni që konsumatori i brendshëm që merr punën tuaj të marrë atë që i nevojitet në sasinë e kërkuar dhe në kohën e duhur. Stoku i produkteve duhet të rimbushet, duke u udhëhequr nga masa e konsumit të tij. Puna në vazhdim duhet të mbahet në minimum, si dhe grumbullimi i inventarit.
Parimi 4. Shpërndani sasinë e punës në mënyrë të barabartë: punoni si një breshkë, jo si një lepur
Një nga kushtet për suksesin e prodhimit të dobët është eliminimi i mbeturinave. Dy kushte të tjera janë eliminimi i mbingarkesës së pajisjeve dhe punonjësve dhe normalizimi i orareve të pabarabarta të prodhimit. Ngarkesa duhet të shpërndahet në mënyrë të barabartë në të gjitha drejtimet.
Parimi 5: Bëjeni ndalimin e prodhimit për të zgjidhur problemet pjesë të kulturës së prodhimit kur cilësia e kërkon atë.
Vlera e ofertës suaj përcaktohet nga cilësia, dhe ajo duhet të rritet dhe të sigurohet me çdo mjet në dispozicion. Dizajnoni pajisje që mund të zbulojnë në mënyrë të pavarur problemet dhe të ndalojnë së punuari kur ato zbulohen. Sigurohuni që organizata juaj të ketë një sistem mbështetës që do të jetë gati për të zgjidhur shpejt problemet.
Parimi 6. Detyrat standarde janë baza për përmirësimin e vazhdueshëm dhe delegimin e autoritetit tek punonjësit
Përshtatni metoda të punës që janë të qëndrueshme dhe të përsëritshme në mënyrë që të mund të parashikoni rezultatin e punës suaj, të përmirësoni qëndrueshmërinë dhe të siguroni rezultate të qëndrueshme. Kjo është baza e rrjedhës dhe tërheqjes. Është e rëndësishme të regjistrohen njohuritë e grumbulluara për procesin e punës dhe të standardizohen ato më efektive. Si rezultat, do të bëhet e mundur transferimi i përvojës nga punonjësi në punonjës.
Parimi 7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re.
Është e rëndësishme të përdoren mjete të thjeshta vizuale për t'i ndihmuar punonjësit të përcaktojnë shpejt nëse ata ndjekin ose devijojnë nga një standard. Nëse një monitor kompjuteri largon një punonjës nga zona e punës, atëherë është më mirë të mos e përdorni. Do të ishte mirë që vëllimi i raporteve të zvogëlohej në një fletë, dhe nuk ka rëndësi se çfarë rëndësie kanë këto raporte.
Parimi 8. Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar
Qëllimi i teknologjisë është të ndihmojë njerëzit, jo t'i zëvendësojë ata. Ka më shumë kuptim të përdoret teknologjia e provuar në vend të inovacionit të paprovuar. Çdo teknologji e re duhet të testohet në kushte të botës reale. Teknologjia që shkon kundër kulturës së organizatës duhet të refuzohet ose ndryshohet.
Parimi 9. Zhvilloni liderë të cilët e njohin plotësisht biznesin e tyre, e shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë këtë të tjerëve
Në vend që të blini liderë nga jashtë kompanisë, është shumë më mirë të zhvilloni tuajin. nuk është vetëm përmbushja e detyrave të caktuara dhe zotërimi i aftësive të komunikimit, por edhe shpallja e një filozofie të korporatës dhe e një qëndrimi shembullor ndaj biznesit. Funksionet e përditshme duhet të zotërohen nga udhëheqësi në nivelin më të lartë.
Parimi 10: Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe ndërtoni ekipe që përqafojnë filozofinë e kompanisë
Përpiquni të krijoni një kulturë të qëndrueshme dhe të fortë pune që i ka rrënjët në vlerat dhe besimet e qëndrueshme që ndahen dhe pranohen nga të gjithë. Zhvilloni njerëz dhe ekipe të shquara për të vepruar në përputhje me filozofinë e korporatës. Punonjësit duhet të punojnë si ekip për të arritur një qëllim të përbashkët.
Parimi 11: Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, sfidoni ata dhe ndihmojini ata të përmirësohen.
Çdo partner dhe furnizues duhet të ndjejë se ju i respektoni ata. Mundohuni t'i trajtoni ata si partnerë të barabartë dhe t'u krijoni kushte që do të stimulojnë zhvillimin dhe rritjen e tyre. Është gjithashtu e nevojshme të vendosni detyra të vështira për ta dhe t'u jepni ndihmë në zgjidhjen e tyre.
Parimi 12. Për të kuptuar situatën, duhet të shihni gjithçka me sytë tuaj
Në procesin e zgjidhjes së problemeve dhe përmirësimit të proceseve, duhet të shihni me sytë tuaj se çfarë po ndodh dhe të shihni vetë, në mënyrë që të mos ndërtoni teori bazuar në informacione nga burime të palëve të treta. I gjithë arsyetimi duhet të bazohet në informacionin që keni verifikuar vetë.
Parimi 13. Merrni një vendim ngadalë, bazuar në konsensus, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme; kur e zbatoni atë, mos hezitoni
Derisa të peshohen të gjitha alternativat, nuk duhet të merret asnjë vendim i prerë, por kur të bëhet, është e nevojshme të veprohet me kujdes, por pa vonesë. Përdorni një proces bashkëpunues për të diskutuar problemet dhe zgjidhjet që përfshin të gjithë, duke lejuar që të gjitha idetë të merren parasysh dhe të arrihet konsensus. Edhe pse ky proces mund të marrë kohë, ai është shumë efektiv.
Parimi 14: Bëhuni një institucion mësimor nëpërmjet vetë-reflektimit të pamëshirshëm dhe përmirësimit të vazhdueshëm.
Kur procesi stabilizohet, duhet të aplikoni menjëherë mjete përmirësimi për të identifikuar shkaqet e punës joproduktive. Është e nevojshme të krijohet një proces që nuk do të kërkojë praktikisht asnjë inventar, i cili do të ndihmojë në përcaktimin e humbjes së burimeve dhe kohës. Kur fazat kryesore të punës kanë përfunduar dhe procesi ka përfunduar, është e nevojshme të analizohen mangësitë dhe të zhvillohen masa për të parandaluar përsëritjen e gabimeve.
Përfundim i shkurtër
Në punën tuaj, ju mund të përdorni vetëm disa nga parimet e Toyota Way, falë të cilave mund të rrisni efikasitetin e kompanisë për një periudhë të caktuar kohe, por rezultate të tilla do të jenë afatshkurtra. Por nëse ndiqni të gjitha parimet e diskutuara, sigurisht që do të arrini avantazhe serioze konkurruese dhe, si rezultat, sukses të jashtëzakonshëm.
1. Merrni vendime menaxheriale me një perspektivë afatgjatë, edhe nëse kjo është e dëmshme për qëllimet financiare afatshkurtra.
2. Një proces i vazhdueshëm i rrjedhës ndihmon në identifikimin e problemeve.
3. Përdorni një skemë "tërheqëse" për të shmangur mbiprodhimin. Organizimi i prodhimit kërkon që konsumatori të marrë atë që i nevojitet në kohën e duhur dhe në sasinë e duhur.
4. Barazoni sasinë e punës. Në mënyrë që të krijoni prodhimin e duhur të ligët dhe të arrini cilësi të përmirësuar të shërbimit, ju duhet të përafroni orarin e prodhimit pa ndjekur gjithmonë rreptësisht rendin në të cilin pranohen porositë.
5. Ndaloni prodhimin nëse e kërkon cilësia.
6. Detyrat standarde dhe delegimi i autoritetit tek punonjësit janë baza për përmirësim të vazhdueshëm.
7. Përdorni inspektimin vizual në mënyrë që asnjë problem të mos kalojë pa u vënë re.
8. Përdorni vetëm teknologji të besueshme dhe të provuar.
9. Zhvilloni liderë që e njohin plotësisht biznesin e tyre, shpallin filozofinë e kompanisë dhe mund t'ua mësojnë këtë të tjerëve.
10. Zhvilloni njerëz të jashtëzakonshëm dhe formoni ekipe që i përmbahen filozofisë së korporatës.
11. Respektoni partnerët dhe furnitorët tuaj, vendosni detyra të vështira për ta dhe ndihmojini ata të përmirësohen.
12. Nëse doni të kuptoni situatën, shikoni gjithçka me sytë tuaj.
13. Merrni një vendim ngadalë, pasi të keni peshuar të gjitha opsionet e mundshme.
14. Bëjeni kompaninë tuaj një organizatë që mëson përmes analizave të pamëshirshme dhe përmirësimit të vazhdueshëm.
Prodhimi tërheqës është një skemë organizimi prodhimi në të cilën vëllimet e prodhimit në secilën fazë të prodhimit përcaktohen vetëm nga nevojat e fazave pasuese (në fund të fundit nga nevojat e klientit). Së bashku me skemën "vetëm në kohë", skema e prodhimit tërheqës është pjesë e konceptit të prodhimit "asketik" ose "të dobët". Wikipedia
Po ngarkohet...
