Test
Në disiplinën "Menaxhimi"
Në temën e: Metodat për marrjen e vendimeve të menaxhimit duke përdorur shembullin e një ndërmarrje Kompania "Materialet industriale"
Hyrje……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….3
1.Metodat e marrjes së vendimeve të menaxhmentit…………………………………………4
2. Identifikimi i problemeve në veprimtarinë e Sh.A. Prommaterialy………………7
3. Vendimmarrja e bazuar në shembullin e aktiviteteve të ZAO “Prommaterial”……..13
konkluzioni…………………………………………………………………………………….18
Lista e burimeve të përdorura…………………………………………………………………………………………………………………………
Prezantimi
Krijimi i një numri të madh ndërmarrjesh të formave të ndryshme të pronësisë gjatë formimit të një ekonomie tregu në vendin tonë çoi në faktin që menaxherët duhej të mësonin të menaxhonin në mënyrë të pavarur, dhe jo me urdhra "nga lart". Një nga elementët e menaxhimit të pavarur të aktiviteteve të një ndërmarrje është miratimi i vendimeve të menaxhimit.
Procesi i marrjes së vendimeve të menaxhimit është i rëndësishëm për faktin se shkalla, numri i elementeve dhe marrëdhëniet e nënsistemeve në sistemet organizative po zgjerohen gjithnjë e më shumë.
Vendimet e menaxhimit mund të merren në lidhje me çdo fushë të aktiviteteve të organizatës: menaxhimin e personelit, menaxhimin financiar, menaxhimin e procesit të prodhimit, duke përfshirë menaxhimin e shërbimit të marketingut.
Qëllimi i shkrimit të kësaj pune është të eliminojë performancën e pakënaqshme të ndërmarrjes përmes zhvillimit dhe miratimit të vendimeve të menaxhimit në fushën e komponentit të marketingut të aktiviteteve të kompanisë.
Objekti i studimit është shoqëria ZAO Prommaterial.
Rëndësia e punës shpjegohet me faktin se ekzistenca e çdo organizate është e pamundur pa miratimin dhe zbatimin e vazhdueshëm të përditshëm të vendimeve të caktuara në nivele të ndryshme të menaxhimit. Vendimet e menaxhimit kanë për qëllim arritjen e rezultatit më optimal të veprimtarisë së sistemit organizativ dhe prodhues.
Objekti i menaxhimit është struktura e marketingut të ndërmarrjes së analizuar. Subjekti i menaxhimit është sistemi i menaxhimit të Prommaterial CJSC.
Rezultati i marrjes së një vendimi racional të menaxhimit është rritja e treguesve të performancës së Prommaterial CJSC.
1. Metodat për marrjen e vendimeve të menaxhmentit.
Një vendim drejtues është një akt fiks menaxhimi, i shprehur me shkrim ose me gojë dhe zbatohet për të zgjidhur një situatë problemore.
Vendimmarrja e menaxhmentit është procesi i zgjedhjes së një alternative të arsyeshme për zgjidhjen e një problemi, i cili është një pikë kyçe në sistemin e menaxhimit. Rezultatet e zbatimit të vendimeve të menaxhimit të miratuara shërbejnë si vlerësimi më objektiv i artit të menaxherit.
Metodat e vendimmarrjes së menaxhmentit janë mënyra specifike në të cilat një problem mund të zgjidhet.
Metodat e marrjes së vendimeve të menaxhimit:
Paraqitja e problemeve komplekse si një grup pyetjesh të thjeshta.
2. Diagnostifikimi.
Kërkoni për detajet më të rëndësishme në problem, të cilat zgjidhen së pari. Përdoret kur burimet janë të kufizuara.
3. Vlerësimet e ekspertëve.
Çdo ide formohet, konsiderohet, vlerësohet, krahasohet.
4. Metoda Delphi.
Ekspertëve që nuk e njohin njëri-tjetrin u bëhen pyetje që kanë të bëjnë me zgjidhjen e një problemi, mendimi i një pakice ekspertësh përcillet tek opinioni i shumicës. Shumica ose duhet të pajtohet me këtë vendim ose ta refuzojë atë. Nëse shumica nuk është dakord, atëherë argumentet e tyre i kalojnë pakicës dhe analizohen atje. Ky proces përsëritet derisa të gjithë ekspertët të vijnë në të njëjtin mendim, ose derisa të identifikohen grupet që nuk ndryshojnë vendimin e tyre. Kjo metodë përdoret për të arritur efikasitet.
5. Metoda jospecialiste.
Çështja zgjidhet nga persona që nuk janë marrë kurrë me këtë problem, por janë specialistë në fusha të ngjashme.
6. Programimi linear.
7. Modelimi simulues.
8. Metoda e teorisë së probabilitetit.
9. Metoda e teorisë së lojës.
Problemet zgjidhen në kushte pasigurie të plotë.
10. Metoda e analogjive.
Kërkoni zgjidhje të mundshme për problemet bazuar në huamarrjen nga objekte të tjera të menaxhimit.
Për të qenë efektiv, d.m.th. për të arritur qëllime të caktuara, zgjidhja duhet të plotësojë një sërë kërkesash:
1) të jetë real, d.m.th. vazhdo nga qëllimet e arritshme, burimet dhe koha reale në dispozicion (prandaj, vendimi duhet të përmbajë qëllime, zbërthimin (ndarjen) e qëllimit në detyra, një vlerësim të burimeve të disponueshme dhe të kërkuara, një skenar për arritjen e qëllimeve si rezultat i zgjidhjes së problemeve dhe elementë të tjerë të fokusit përkatës);
3) të jetë rezistent në efikasitet ndaj gabimeve të mundshme në përcaktimin e të dhënave fillestare (të qëndrueshme);
4) përgatiten, pranojnë dhe ekzekutojnë në kohë reale ato procese që kontrollohen duke marrë parasysh shpejtësitë e mundshme të zhvillimit të situatave jonormale, emergjente (nganjëherë përpiqen të shpërfillin këtë kërkesë më të rëndësishme. Konsiderohet vetëm kontrolli në situata normale);
5) të jetë i zbatueshëm, domethënë, të mos përmbajë dispozita që do të pengojnë ekzekutimin si rezultat i konflikteve që gjeneron (për shembull, mospërputhja midis funksioneve të departamenteve dhe teknologjive të përdorura shkakton një konflikt linear-funksional në organizatën- sistemi i prodhimit (OPS0);
6) të jetë fleksibël, domethënë të ndryshojë qëllimin dhe (ose) algoritmin për arritjen e qëllimit kur ndryshojnë kushtet e jashtme ose të brendshme, të përmbajë një përshkrim të gjendjeve të objektit të kontrollit, mjedisit të jashtëm, në të cilin duhet të zbatohet vendimi. të pezullohet dhe të fillojë zhvillimi i një zgjidhjeje të re;
7) parashikojnë mundësinë e verifikimit dhe kontrollit të ekzekutimit.
Qëllimet dhe objektivat duhet të jenë realiste, të ndërlidhura me burimet e disponueshme dhe llojet e tyre për zgjidhjen e problemeve specifike, si dhe me metodat dhe teknologjitë që supozohet të përdoren. Kjo përfshin përdorimin e llojeve të ndryshme të standardizimit gjatë parashikimit dhe planifikimit të vendimeve.
2. Evidentimi i problemeve në veprimtarinë e SH.A"Materiale industriale".
Kompania e konsideruar në punë, CJSC Prommaterialy, është e angazhuar në prodhimin dhe shitjen e materialeve të ndërtimit. Kompania u themelua mbi bazën e një ish-baze furnizimi gjashtë vjet më parë. Kjo shpjegon faktin se kompania ka një staf specialistësh prodhimi, por shitjet e produkteve janë të dobëta.
Ndërmarrjen në fjalë mund ta imagjinoni si sistem. Më poshtë është një tabelë e funksioneve dhe elementeve të organizatës.
Për të diagnostikuar problemet dhe parashikimin e mëtejshëm, është e nevojshme të bëhet një analizë e detajuar e objektit të parashikimit.
Qëllimi i analizës është të marrë informacionin e nevojshëm për të diagnostikuar problemin dhe për të parashikuar zhvillimin e objektit të menaxhimit në interes të vendimmarrjes nga menaxheri.
Analiza përfshin studimin e:
Makromjedisi;
Mjedisi konkurrues;
Mjedisi i brendshëm.
Në ndikimin e shijeve dhe preferencave të konsumatorëve në gamën e produkteve të prodhuara;
Në veprimet e konkurrentëve;
Në rregullimin e veprimtarive të organizatës nga autoritetet shtetërore dhe të tjera, etj.
Analiza e makromjedisit tregoi se sipërmarrja është e ndikuar nga autoritetet ligjore në fushën e licencimit të detyrueshëm të aktiviteteve dhe certifikimit të produkteve. Ky ndikim ndihet në aktivitetet e përditshme, por nuk ka ndikim negativ dhe ulje të performancës. Kostot e bëra nga ndërmarrja gjatë zbatimit të aktiviteteve të listuara përfshihen në uljen e fitimeve.
Ndikim indirekt kanë edhe proceset politike që ndodhin në vend, aq sa ulet fuqia blerëse e popullsisë në raport me të gjitha mallrat dhe shërbimet, e në veçanti materialet e ndërtimit.
Zhvillimi i progresit shkencor dhe teknologjik dhe arritja e teknologjive moderne kanë një ndikim më të madh në krahasim me parametrat e mëparshëm. Kjo shprehet në zhvillimin e materialeve dhe teknologjive moderne për prodhimin e tyre, si dhe në përmirësimin e metodave tradicionale të ndërtimit. Ky proces redukton konkurrencën e materialeve dhe teknologjive tradicionale të ndërtimit dhe i detyron ato të dalin nga tregu.
Analiza e objekteve dhe subjekteve të menaxhimit kryhet në unitet sistemik me analizën e mjedisit të jashtëm.
Analiza përfshin studimin e makromjedisit, mjedisit konkurrues dhe mjedisit të brendshëm.
Si çdo sistem, organizata në fjalë funksionon në tërësi dhe në ndërveprim me mjedisin e jashtëm. Ky ndërveprim manifestohet në sa vijon:
Në blerjen e lëndëve të para dhe furnizimeve nga furnizuesit e palëve të treta;
Në përzgjedhjen dhe zëvendësimin e personelit;
Në ndikimin e shijeve dhe preferencave të konsumatorëve në asortiment
produkte të prodhuara;
1. Klasifikimi i vendimeve të drejtimit
Përshkruani klasifikimet e paraqitura të vendimeve të menaxhimit:
Bazuar në bazën e pranimit: intuitiv, i bazuar në gjykim, racional;
Sipas shkallës së ndikimit në objekt: operacionale, taktike dhe strategjike;
Me urdhër adoptimi: individual, kolektiv dhe kolegjial;
Sipas kriterit të risisë: rutinë, selektive, adaptive dhe novatore;
Sipas shkallës së rregullimit: direktivë, udhëzuese dhe rekomanduese;
Sipas stilit të vendimmarrjes - sipas raportit të përpjekjeve në fazën e zhvillimit të alternativave dhe përzgjedhjes së tyre: inerte, e kujdesshme, e ekuilibruar, e rrezikshme, impulsive.
Paraqisni dhe karakterizoni tre qasje të tjera për klasifikimin e vendimeve të menaxhimit (10 klasifikime në total).
Jepni shembuj të secilit klasifikim të listuar të vendimeve të menaxhimit.
Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas shkallës së ndikimit në objekt është paraqitur në Fig. 1.1.
Oriz. 1.1 - Klasifikimi i vendimeve të menaxhmentit sipas bazës së miratimit
Zgjidhje intuitiveështë një zgjedhje e bërë vetëm në bazë të ndjenjës se është e drejtë. Në një situatë komplekse organizative, mijëra zgjedhje janë të mundshme. Një menaxher që mbështetet vetëm në intuitën, nga pikëpamja statistikore, ka pak shanse për të bërë zgjedhjen e duhur pa ndonjë aplikim të logjikës.
Shembull:
Kur marrin një vendim thjesht intuitiv, njerëzit e bazojnë atë në ndjenjën e tyre se zgjedhja e tyre është e saktë. Këtu ekziston një "shqisa e gjashtë", një lloj depërtimi, i vizituar zakonisht nga përfaqësuesit e nivelit më të lartë të pushtetit. Menaxherët e mesëm mbështeten më shumë në informacionin dhe ndihmën kompjuterike. Pavarësisht se intuita bëhet më e mprehtë së bashku me marrjen e përvojës, vazhdimi i së cilës është pikërisht një pozicion i lartë, një menaxher që fokusohet vetëm tek ajo bëhet peng i rastësisë dhe nga pikëpamja statistikore, shanset e tij për të bërë të drejtën. Zgjedhja nuk është shumë e lartë.
Vendimet e bazuara në aktgjykimështë një zgjedhje e bazuar në njohuritë ose përvojën e grumbulluar. Një person përdor njohuritë e asaj që ka ndodhur në situata të ngjashme më parë për të parashikuar rezultatin e zgjedhjeve alternative në një situatë ekzistuese. Megjithatë, vërejmë se një drejtues i cili është tepër i përkushtuar ndaj gjykimit dhe përvojës së akumuluar, me vetëdije dhe pa vetëdije mund të shmangë ndërveprimin me teknologjitë dhe zhvillimet e reja, gjë që çon në vendimmarrje të paarsyeshme.
Shembull:
Një vendim për t'i dhënë sekretarit kompetent autoritetin për t'iu përgjigjur të gjithë korrespondencës rutinë pa mbikëqyrje të jashtme. Vendimi i menaxherit se ku të ndërtohet një depo për produktet e gatshme.
Vendim racionalështë një vendim që bazohet në bazën e procesit analitik dhe shpesh është i pavarur nga përvoja e mëparshme.
Fazat e marrjes së një vendimi racional: diagnostikimi i problemit, formulimi i kufizimeve dhe kritereve për vendimmarrje, identifikimi i alternativave, analiza dhe vlerësimi i alternativave, përzgjedhja përfundimtare e një alternative, zbatimi i zgjidhjes, reagimet, vlerësimi i rezultateve.
Shembull:
Zgjedhja (blerja) e një makine. Zgjedhja e një tregu produkti bazuar në hulumtimin e marketingut.
Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas shkallës së ndikimit në objekt është paraqitur në Fig. 1.2.
Oriz. 1.2 - Klasifikimi i vendimeve të drejtimit sipas shkallës së ndikimit në objekt
Vendimet strategjike të menaxhimit- këto janë vendime që merren në nivelin më të lartë të menaxhimit për zhvillimin afatgjatë të organizatës. Vendimet e tilla pasohen nga zhvillimi i: një plani strategjik, programi i prodhimit të organizatës. Vendimet strategjike përfshijnë ndryshime thelbësore në organizatë: ndryshimin e drejtimeve të flukseve financiare në grupet e produkteve ose segmentet e synuara, transformimin e strukturës, hyrjen në tregje të reja rajonale, zgjerimin ose reduktimin e aktiviteteve, ndryshimin e politikës së asortimentit. Vendimet strategjike të menaxhimit merren në nivel të drejtorëve, nënkryetarëve të shoqërisë, zv. drejtorët, drejtuesit e departamenteve të prodhimit dhe punishteve. Në një biznes të vogël, e gjithë përgjegjësia për marrjen e vendimeve strategjike është e përqendruar në duart e menaxherit dhe ekipit të tij.
Strategjike janë akte direktive që drejtojnë, organizojnë dhe motivojnë veprimet kolektive të njerëzve për të arritur qëllimet strategjike. Planifikimi strategjik përfshin:
zhvillimi i politikave në fusha të ndryshme që përcaktojnë jetën e organizatës;
zhvillimi i programeve dhe projekteve, parashikimi dhe përcaktimi i zhvillimit socio-ekonomik.
Vendimet strategjike të menaxhimit janë krijuar për të siguruar që organizata përmbush misionin e saj dhe, për shkak të kësaj, mbijetesën e saj në një mjedis shumë konkurrues.
Shembull:
Një fabrikë e prodhimit të makinave po vendos nëse do të prodhojë vetë pjesë këmbimi për makinat ose do të gjejë një furnizues nga i cili do t'i blejë ato.
Vendimet e menaxhimit operacionalkryejnë një rol korrigjues drejtpërdrejt në rrjedhën e aktiviteteve prodhuese të ndërmarrjes, duke zgjidhur problemet e lindura papritur që nuk mund të vonohen.
Vendimet e menaxhimit operacional merren çdo ditë në bazë të kushteve të aktivitetit prodhues, disponueshmërisë së burimeve, kërkesës së tregut, çmimeve, kërkesave sociale, ngjarjeve në mjedisin politik, ekonomik, social dhe mjedisor. Veçori: vendimet operacionale janë të ndjeshme ndaj situatave të paparashikuara në zhvillim, dhe për këtë arsye ato quhen situative.
Lënda e vendimeve operacionale: masat organizative, urdhrat urgjente, rimbushja e humbjeve të shfaqura, dëmet, rimbushja e materialit të munguar, puna, burimet financiare, rregullimi i aktiviteteve të planifikuara, programore, marrja e përfitimeve aktuale.
Vendimet e programuara kanë peshën më të madhe në tërësinë e vendimeve të menaxhimit operacional, pasi vendimet operacionale janë të shpejta, urgjente dhe kërkojnë ekzekutimin më të shpejtë të mundshëm dhe reagimin e menjëhershëm ndaj situatës.
Shembull:
Riparimi i një makine të thyer në punishte. Riparimi i një kompjuteri në zyrë. Instalimi i softuerit.
Vendimet e menaxhimit taktik, si rregull, fokusohen në afatshkurtër dhe afatmesëm dhe probleme të natyrës prodhuese dhe teknike.
Vendimet e menaxhimit taktik shoqërohen me probleme afatmesme, zhvillimin e një linje veprimi për një periudhë relativisht të shkurtër kohore në përputhje me situatën në zhvillim në prodhim dhe tregje. Vendimet taktike janë një mënyrë për të konkretizuar një strategji, duke e përkthyer atë në masa specifike që do të zbatohen gjatë një periudhe të caktuar planifikuese, programore.
Orientimi i vendimeve të menaxhimit taktik: si rregull, vendime të tilla synojnë arritjen e qëllimeve të ndërmjetme, zgjidhjen e problemeve që kontribuojnë në promovimin dhe qëllimet e përgjithshme.
Shembull:
Vendimet e kompanisë (menaxherit) për kushtet në të cilat ndërmarrja do të pajtohet për furnizimin e pajisjeve të nevojshme (softuerit).
Vendimet operative dhe taktike lidhen me zbatimin e qëllimeve dhe objektivave aktuale. Për sa i përket kohës, ato janë të dizajnuara për një periudhë jo më të gjatë se një muaj.
Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas rendit të miratimit është paraqitur në Fig. 1.3.
Oriz. 1.3 - Klasifikimi i vendimeve të menaxhmentit sipas urdhrit të miratimit
Vendim kolegjialështë një vendim i marrë nga një grup drejtuesish dhe specialistësh.
Si rregull, vendimet merren nga drejtuesi i organizatës në marrëveshje me menaxherët kryesorë dhe specialistët, kolektivisht. Kjo ndodh në shumicën e kompanive. Menaxheri delegon kompetenca paralele ose përdor teknikën e miratimit të detyrueshëm, e cila shprehet në dokumentet administrative si “marrëveshje”. Me miratimet e detyrueshme, përgjegjësia për marrjen e vendimeve të rëndësishme i takon pjesërisht menaxherëve që marrin një autoritet të tillë. Fuqitë paralele rrisin përgjegjësinë dhe të drejtat e menaxherëve dhe vendimi bëhet kolektiv. Për shembull, shumë kompani përdorin autoritete të njëkohshme për të kontrolluar shpenzimet financiare dhe blerjet e mëdha kërkojnë dy ose tre nënshkrime ekzekutive.
Vendimet kolektive zakonisht merren në takimet e biznesit dhe gjatë punës së komisioneve nga menaxherët dhe specialistët kryesorë. Në takime të tilla tashmë dihet një ekuilibër i fuqive, i cili ndikon ndjeshëm në rezultatin e menaxhimit, vendimin.
Shembull:
Menaxheri ka angazhuar një studio të jashtme ligjore për të ofruar këshilla për çdo çështje ligjore.
Vendimet kolektive (demokratike).- këto janë vendime të marra nga shumica e punonjësve të organizatës, së bashku nga kolektivi i punës ose nga një grup i vogël. Ndryshe nga ato kolegjiale, vendimet demokratike janë shprehje e qartë e vullnetit të shumicës së anëtarëve të kolektivit të punës, të vegjël apo të mëdhenj. Vendime të tilla merren përmes votimit të fshehtë, duke përdorur metoda të vlerësimit të ekspertëve, për shembull, teknikën e grupit nominal, teknikat e unazave japoneze. Përdorimi i metodave të tilla është i mundur me një nivel të lartë të motivimit të stafit, përdorimin e një stili udhëheqjeje demokratike dhe një kulturë korporative të zhvilluar dhe transparente.
Vendimet kolektive merren edhe kur ngrihen probleme dhe çështje të rëndësishme që prekin të gjithë stafin.
Shembull:
Zgjedhja e një drejtuesi me konkurs, futja e një sistemi të ri shpërblimi, etj.
Zgjidhje individuale të menaxhimitKëto janë vendime që merren vetëm nga menaxheri. Organizatat e biznesit të vogël kanë një numër të vogël nivelesh menaxheriale dhe një rrezik të lartë për të humbur statusin konkurrues. Një organizatë e tillë udhëhiqet nga një sipërmarrës i cili mban përgjegjësi të plotë për funksionimin e mëtejshëm të saj në kushte të paqëndrueshme tregu. Një sipërmarrës ka frikë të delegojë autoritetin për çështje financiare dhe të tjera të rëndësishme te vartësit e tij dhe merr vendime i vetëm. Aspekti pozitiv i një zgjidhjeje individuale është natyra e saj krijuese, e jashtëzakonshme.
Disavantazhet e vendimeve individuale shfaqen kur ato marrin karakter autoritar. Menaxheri uzurpon pushtetin, menaxhon individualisht burimet, përcakton politikën e personelit të organizatës dhe ushtron presion mbi vartësit. Vendimet e marra vetëm nga menaxheri i lejojnë organizatës të qëndrojë në treg për ca kohë dhe të jetë e suksesshme. Megjithatë, në të ardhmen, stili i udhëheqjes së përdorur nga lideri pengon zhvillimin e organizatës. Një udhëheqës duhet të jetë në gjendje të manovrojë dhe të jetë fleksibël, të përdorë artin e delegimit të kompetencave vendimmarrëse te njerëzit e tjerë në organizatë.
Shembull:
Menaxheri vendosi të përgatiste vetë materialin prezantues për takimin, pa përdorur ndihmën ose bashkëpunimin e punonjësve.
Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas kriterit të risisë është paraqitur në Fig. 1.4.
Oriz. 1.4 - Klasifikimi i vendimeve të drejtimit sipas kriterit të risisë
Zgjidhje rutinëjanë marrë në përputhje me programin ekzistues, menaxheri duhet të identifikojë situatën dhe të marrë përgjegjësinë për fillimin e veprimeve të caktuara. Vështirësitë mund të lindin këtu nëse menaxheri është i paaftë, keqinterpreton indikacionet ekzistuese të një situate të caktuar, vepron në mënyrë të palogjikshme ose tregon pavendosmëri. Një drejtues që e percepton saktë situatën, nxjerr përfundimet e duhura, vepron me inteligjencë dhe kontrollon pasojat, arrin atë që pritet prej tij. Në këtë nivel, nuk kërkohet asnjë kreativitet pasi të gjitha procedurat janë të paracaktuara.
Shembull:
Ku ta vendosni kompjuterin në desktop.
Në zgjidhje selektivekërkohet një masë e caktuar iniciative dhe liri veprimi, por brenda kufijve të caktuar. Vendimet selektive nënkuptojnë që menaxheri vlerëson meritat e një sërë zgjidhjesh të mundshme dhe përpiqet të zgjedhë ato veprime që i përshtaten më mirë problemit të caktuar dhe që janë më efektive dhe ekonomike.
Efektiviteti varet nga aftësia e menaxherit për të zgjedhur kursin e veprimit me probabilitetin më të lartë dhe nëse ai rezulton i pranueshëm, ekonomik dhe efektiv.
Shembull:
Përzgjedhja (në vend se zhvillimi i një sistemi të ri) të motivimit dhe stimujve për personelin.
Zgjidhje adaptiveshkaktojnë vështirësi, pasi këtu menaxheri po kërkon një zgjidhje të re për një problem të njohur, duhet të jetë në gjendje të braktisë qasjen e zakonshme, por tashmë të vjetëruar ndaj problemit dhe të zhvillojë një zgjidhje krijuese. Suksesi i një lideri varet nga iniciativa e tij personale dhe aftësia për të bërë një përparim në të panjohurën. Zgjidhje të tilla japin një përgjigje që mund të kishte ekzistuar më parë, por në një formë tjetër. Një menaxher po kërkon një zgjidhje të re për një problem të njohur.
Shembull:
Zgjidhje inovativejanë më komplekset, menaxheri duhet të gjejë mënyra për të kuptuar problemet krejtësisht të papritura, dhe zgjidhja e problemeve të tilla kërkon ide dhe metoda të reja, aftësi për të menduar në mënyra të reja, aftësi për të zgjidhur në mënyrë krijuese problemin duke diskutuar dhe përdorur idetë krijuese të specialistë të tjerë.
Një menaxher duhet të jetë në gjendje të kuptojë problemet krejtësisht të papritura, zgjidhja e të cilave kërkon që menaxheri të zhvillojë të menduarit në lidhje me ndryshimin e kushteve. Është e mundur që zgjidhja e problemeve komplekse të sotme mund të kërkojë krijimin e një dege të re të shkencës ose teknologjisë.
Zhvillimi i një qasjeje të re (novative) për organizimin dhe kryerjen e telefonatave konferencash, për shembull, përmes telefonisë IP ose Skype.
Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas përmbajtjes në Fig. 1.5.
Oriz. 1.5 - Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas përmbajtjes
Zgjidhje me karakteristika sasiore, pranohen në bazë të metodave matematikore dhe statistikore. Vlerësimi i cilësisë dhe efikasitetit në këtë rast është thjeshtuar, pasi niveli i arritur krahasohet me atë të planifikuar.
Shembull:
Reduktimi i defekteve të produktit të përfunduar me 5%.
Zgjidhje që nuk janë sasiore, kanë natyrë subjektive, pasi përcaktohen nga personaliteti i subjektit që i merr. Vlerësimi i cilësisë së tyre është kompleks dhe mjaft i diskutueshëm, pasi është edhe subjektiv.
Shembull:
Kryerja e procedurës së rotacionit (rirregullimit) të personelit të ndërmarrjes
Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas shkallës së rregullimit është paraqitur në Fig. 1.6.
Oriz. 1.6 - Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas shkallës së rregullimit
Vendimet politikeduhet të kryhen dhe nuk nënkuptojnë asnjë iniciativë. Ato vendosin një marrëdhënie të qartë midis disa parametrave dhe opsioneve specifike të zgjidhjes.
Shembull:
Marrja e vendimit për futjen e teknologjive të informacionit dhe komunikimit në sferën e pushtetit komunal do të jetë direktivë për përgjegjësit për zbatimin e saj.
Zgjidhjet udhëzuesepërcaktoni opsionet e mundshme për aktivitetet e punonjësve kur ndodhin kushte të caktuara.
Shembull:
Vendimi do të jetë një udhërrëfyes për punonjësit e arkivës, pasi u thotë se së shpejti puna e shumë prej tyre nuk do të jetë e kërkuar. Në të njëjtën kohë, ai parashikon trajnimin e specialistëve për të punuar me sistemin e informacionit bashkiak.
Shembull:
I njëjti vendim për kategori të ndryshme interpretuesish mund të jetë udhëzues, udhëzues dhe rekomandues.
Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas stilit të vendimmarrjes është paraqitur në Fig. 1.7.
Oriz. 1.7 - Klasifikimi i vendimeve të menaxhmentit sipas stilit të vendimmarrjes
Natyra e zhvillimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit varet fuqimisht nga karakteristikat personale të një personi.
Zgjidhje të balancuaratë pranuara nga menaxherët të cilët janë të vëmendshëm dhe kritik ndaj veprimeve të tyre, parashtrojnë hipoteza dhe testimin e tyre. Ata zakonisht kanë një ide fillestare të formuluar përpara se të marrin një vendim.
Shembull:
Me gjithë ankesat e disa anëtarëve të ekipit ndaj mbikëqyrësit të tyre të menjëhershëm, drejtori nuk aplikon sanksione ndaj tij, pasi ankesat rezultuan se ishin thashetheme të përhapura qëllimisht.
Vendime impulsivepranohen nga menaxherët që gjenerojnë lehtësisht një shumëllojshmëri të gjerë idesh në sasi të pakufizuar, por nuk janë në gjendje t'i testojnë, sqarojnë dhe vlerësojnë siç duhet. Prandaj, vendimet rezultojnë të jenë të pamjaftueshme dhe të besueshme, ato merren "menjëherë", "me hov".
Shembull:
Shkarkimi i një drejtuesi ndaj të cilit ka ankesa të pa verifikuara nga vartësit e tij.
Zgjidhjet inerte- rezultati i një kërkimi të kujdesshëm. Në to mbizotërojnë veprimet kontrolluese dhe sqaruese mbi gjenerimin e ideve, ndaj është e vështirë të dallosh origjinalitetin, shkëlqimin dhe risinë në vendime të tilla. Ata e motivojnë dobët stafin për t'i zbatuar ato.
Shembull:
Kryerja e një auditimi të brendshëm
Vendime të rrezikshmepranohen pa justifikim të kujdesshëm të veprimeve nga një drejtues i cili është i sigurt në aftësitë e tij. Në mënyrë tipike, menaxherë të tillë kanë mbështetje të mirë në formën e mbështetjes së vazhdueshme të menaxherëve superiorë ose vartësve. Ata mund të mos kenë frikë nga ndonjë rrezik.
Shembull:
Vendime të kujdesshmekarakterizohen nga vlerësimi i plotë i të gjitha opsioneve nga menaxheri, një qasje hiperkritike ndaj biznesit dhe një numër i madh miratimesh. Vendime të tilla menaxheriale janë efektive në zgjidhjen e problemeve që lidhen me jetën e njeriut dhe mjedisin e tyre.
Shembull:
Vendimi për rritjen e shpenzimeve të udhëtimit për avokatin e kompanisë pas kryerjes së të gjitha analizave të mundshme gjithëpërfshirëse të pranisë dhe mungesës së tij në seancat paraprake për padi të ndryshme dhe pasojat e këtyre udhëtimeve.
Klasifikimi i vendimeve të menaxhmentit sipas përmbajtjes së procesit të menaxhimit është paraqitur në Fig. 1.8.
Oriz. 1.8 - Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas përmbajtjes së procesit të menaxhimit
Zgjidhjet ekonomikei lidhur me sistemin e menaxhimit, i nevojshëm për rritjen e efikasitetit ekonomik të aktiviteteve të organizatës, përfitimit, kthimit dhe likuiditetit të aktiveve. Si të menaxhoni më mirë burimet, ta bëni ndërmarrjen fitimprurëse, të rritni fitimet - këto dhe pyetje të tjera do të përballen me menaxherin që merr vendime ekonomike.
Vendimet e menaxhimit ekonomik manifestohen në faktin se zhvillimi dhe zbatimi i çdo vendimi të menaxhimit kërkon kosto financiare, materiale dhe të tjera. Prandaj, çdo vendim i menaxhimit ka një kosto reale.
Zbatimi i një vendimi efektiv të menaxhimit duhet të sjellë të ardhura direkte ose indirekte për kompaninë, dhe një vendim i gabuar ose një vendim i keqkuptuar nga vartësit çon në humbje dhe ndonjëherë në ndërprerjen e aktiviteteve të kompanisë.
Shembull:
Nëse një menaxher vendos të shkarkojë një punonjës të pakujdesshëm, ky i fundit mund të vuajë shumë dhe nëse nuk shkarkon ose nuk merr masa të tjera, mund të vuajë e gjithë organizata.
Zgjidhjet sociale- Këto janë vendime që ndikojnë në strukturën sociale të organizatës, personelin, kulturën e korporatës, klimën dhe vlerat e përbashkëta. Vendimet sociale mund të lidhen me optimizimin e punës së personelit, përmirësimin e sistemit të motivimit dhe mbështetjes sociale për punonjësit, imazhin e organizatës në shoqëri dhe zbatimin e misionit.
Shembull:
Rritja e pagave, futja e pajisjeve miqësore me mjedisin, përmirësimi i kushteve sanitare, forcimi i kërkesave të sigurisë, zgjidhja e konflikteve.
Vendimet organizative- këto janë vendime që lidhen me metodat e menaxhimit, mënyrat për të arritur qëllimet. Vendime të tilla janë pjesë përbërëse e procesit të menaxhimit.
Thelbi është që personeli i kompanisë është i përfshirë në këtë punë. Për të punuar në mënyrë efektive, është e nevojshme të formohet një ekip efikas, të zhvillohen udhëzime dhe rregullore, t'u jepet punëtorëve kompetenca, të drejta, detyra dhe përgjegjësi, të krijohet një sistem kontrolli, të shpërndahen burimet e nevojshme, duke përfshirë informacionin, t'u sigurohen punëtorëve pajisjet dhe teknologjia e nevojshme. , dhe të koordinojnë vazhdimisht punën e tyre.
Shembull:
Organizoni punëtorët për të përfunduar detyrën, për të rishpërndarë funksionet dhe kompetencat dhe për të mbajtur një mbledhje të përgjithshme.
Zgjidhjet teknike- këto janë vendime operacionale që janë të nevojshme për të siguruar proceset e punës dhe prodhimit, furnizimin e burimeve, materialeve dhe informacionit të nevojshëm.
Shembull:
Instaloni softuer në një departament, zëvendësoni një makinë të prishur, paguani shpenzimet e udhëtimit, dërgoni një punonjës në një zonë të rëndësishme prodhimi.
Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas metodës së fiksimit të procesit të menaxhimit është paraqitur në Fig. 1.9.
Oriz. 1.9 - Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas metodës së fiksimit të procesit të menaxhimit
Vendimet e menaxhmentit mund të shprehen në ne shkrimsi dokumente administrative në formën e urdhrave dhe udhëzimeve. Menaxherët japin vendime me shkrim për shqyrtim ligjor dhe më pas për ekzekutim.
Shembull:
Urdhër për punësimin e një punonjësi të ri
Në rrethana ekstreme, përdoret forma gojore. Disavantazhi i kësaj metode është se interpretuesit ndonjëherë shtrembërojnë përmbajtjen, dhe jo gjithmonë me vetëdije, dhe interpretojnë vendimin në mënyrën e tyre.
Vendimet verbale të menaxhimitkanë edhe fuqi juridike dhe mund të ankimohen në gjykatë nëse janë të paktën dy persona që i kanë dëgjuar këto vendime.
Vendimet gojore të menaxhimit ndodhin gjatë takimeve, konferencave dhe bisedave të biznesit. Takimet dhe diskutimet janë ngjarje kolektive (publike ose që përfshijnë një gamë të gjerë pjesëmarrësish); bisedat kryesisht zhvillohen individualisht ose me një numër të vogël njerëzish të mbledhur.
Shembull:
Urdhër verbal për të vendosur një orar pune në një ditë pushimi
Zgjidhjet elektronikepërfshin regjistrimin e vendimeve në media elektronike. Kjo metodë ju lejon të përdorni të gjitha aftësitë e teknologjive të informacionit dhe komunikimit. Pas miratimit të Ligjit Federal Nr. 149-FZ të 27 korrikut 2006 "Për informacionin, teknologjitë e informacionit dhe mbrojtjen e informacionit", metoda elektronike e regjistrimit të vendimeve u bë e përhapur.
Shembull:
Sigurimi i dokumentacionit për negociata nga një menaxher tek një vartës me email
Në praktikën e ndërmarrjeve, nga pikëpamja e regjistrimit ligjor të vendimeve drejtuese, më të zakonshmet janë vendimet e menaxhimit me shkrim.
Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas metodës së përpunimit të informacionit është paraqitur në Fig. 1.10.
Oriz. 1.9 - Klasifikimi i vendimeve të menaxhimit sipas metodës së përpunimit të informacionit
Zgjidhjet algoritmikepërfshijnë formalizimin e rreptë të zbatimit të procedurave dhe operacioneve bazuar në rregulla, algoritme, formula dhe të dhëna statistikore.
Shembull:
Llogaritja e efikasitetit ekonomik të prodhimit të ri duhet të kryhet duke përdorur algoritme të zhvilluara.
Por në menaxhim, jo gjithçka mund të matet në mënyrë sasiore. Diçka vlerësohet në mënyrë cilësore. Ju mund të përpunoni dhe vlerësoni informacionin bazuar në intuitë, përgjithësime, ide, përvojë dhe shoqata. Përmes bisedës, diskutimit dhe bërjes së pyetjeve kryesore, ju mund të merrni informacione të reja nga një klient ose partner. Zgjidhjet e tilla quhen heuristike.
Shembull:
Marrja e informacionit nga një partner në lidhje me zbritjet e marra në letër zyre nga i njëjti furnizues i furnizimit me zyrë.
2. Target dhe teknologjitë e procesorit
menaxhimin e procesorit të biznesit
Teknologjitë e synuara
Jepni shembuj të përdorimit të secilës prej teknologjive të synuara si në biznes ashtu edhe në fushën e aktiviteteve arsimore dhe jashtëshkollore në universitet. Jepni të paktën dy shembuj për secilën zonë.
Teknologjitë e procesorit
Jepni të paktën dy shembuj të përdorimit të secilës teknologji procesori.
Teknologjitë e synuara
Teknologjitë e synuara janë teknologji të bazuara në përparësinë e qëllimeve ndaj situatave. Teknologjitë e synuara fokusojnë vendimet në arritjen e një qëllimi, në vend që të eliminojnë ndikimet shqetësuese.
Klasifikimi i teknologjive të synuara është paraqitur në Fig. 2.1.
Teknologjia rregullatorekonsiston në nxjerrjen e detyrave (qëllimeve, detyrave) për ekzekutim, duke treguar mjetet dhe kufizimet e tyre të mundshme, metodat e rekomanduara dhe kohën e parashikuar për zbatimin e tyre. Teknologjia siguron kontroll të rreptë të procesit të afrimit të objektivit.
Profesionalizmi i kryerjes së një detyre përcaktohet nga kualifikimet e menaxherit që ka dhënë detyrën dhe kryerësit. Kjo nënkupton kontroll të rreptë mbi dinamikën pozitive të procesit të përfundimit të detyrës.
Teknologjia rregullatore mund të çojë në dy rezultate kryesore:
arritja e rezultateve pozitive të prekshme nga procesi i arritjes së qëllimit;
mungesa e rezultateve të rëndësishme pozitive brenda një kohe të pranueshme (ujë për të shkelur).
Teknologjia rregullatore përfshin zhvillimin nga menaxheri i qëllimit dhe strategjive përfundimtare të menaxhimit me kufizimin e mundshëm të burimeve të ndryshme (materiale, njerëzore, financiare, etj.). Në këtë rast, qëllimi do të arrihet patjetër, por brenda një afati kohor që është vështirë të përcaktohet paraprakisht. Arritja e qëllimit garantohet vetëm me kontroll të rreptë të brendshëm ose të jashtëm të mbarëvajtjes së procesit të realizimit të qëllimeve të përcaktuara.
koha për përmbushjen e qëllimit ose detyrave përbërëse të tij nuk duhet të specifikohet saktësisht (procesi i arritjes së qëllimit në vetvete është i rëndësishëm);
mund të ketë një kufizim të konsiderueshëm dhe të paparashikueshëm të burimeve (financiare, teknologjike, lëndë të para, etj.);
natyra inovative dhe afatgjatë e zhvillimeve;
Koha e parashikuar për të arritur qëllimin është mbi 1 vit.
Kjo teknologji bazohet në metodat statistikore, teorinë e grupeve fuzzy dhe teorinë e zhvillimit të zgjidhjeve në kushte pasigurie. Autorësia e programit dhe e rezultateve të fituara i takon regjisorit dhe interpretuesit.
Shembull:
Shkrimi i një libri. Përgatitja dhe shkrimi i punës së studentëve (projekt teze, punë lënde, etj.).
Hartimi i një plani biznesi.
Teknologji iniciative-objektivbazohet në dhënien e detyrave pa specifikuar mjetet dhe metodat për zbatimin e tyre dhe është projektuar për një iniciativë dhe interpretues profesional.
Teknologjia e iniciativës-objektiv përfshin zhvillimin nga menaxheri vetëm të qëllimit përfundimtar të detyrës për një punonjës ose departament, si dhe afatin e përfundimit, pa treguar mekanizmin për arritjen e tij. Në këtë rast, qëllimi mund të mos arrihet për ndonjë arsye, mund të arrihet brenda kornizës kohore të përcaktuar ose më herët, ose mund të arrihet jashtë periudhës së përcaktuar.
Teknologjia iniciativë-objektiv jep hapësirë të madhe për vendimet iniciative të vartësve.
Kushtet themelore për përdorimin e kësaj teknologjie:
stafi i organizatës ose divizioni i saj nuk është më shumë se 10 persona;
koha e nevojshme për të përfunduar detyrën nuk duhet të kalojë një muaj nga data e lëshimit të saj;
profesionalizëm i lartë i stafit ose besim i madh tek ata nga ana e menaxherit;
prodhimi i mallrave, shërbimeve, informacionit ose njohurive të reja;
prania e marrëdhënieve joformale të qëndrueshme në ekip.
Profesionalizmi i detyrës përcaktohet nga kualifikimet e kryerësit të detyrës, dhe kualifikimet e menaxherit luajnë një rol dytësor. Teknologjia nuk garanton arritjen e qëllimit.
Shembull:
Në procesin e përfundimit të detyrës që i është caktuar punonjësit nga menaxheri, specialisti u largua, duke rezultuar në një reduktim të ndjeshëm të burimeve të nevojshme.
Për të reduktuar sëmundjet profesionale, menaxhmenti i kompanisë vendosi të blejë teknologji që nuk përdor asbest si mbushës për blloqet e ndërtimit, ndërsa vendosi të "ngrijë" ndërtimin e një ndërtese të re teknologjike.
Teknologji e orientuar drejt softueritpërdoret më shpesh në organizata. Ai konsiston në dhënien e detyrave (qëllimeve, detyrave) për ekzekutim, duke treguar mjetet, metodat dhe kohën e zbatimit të tyre, ka udhëzime për kontrollin e jashtëm ose të brendshëm të gjendjeve të ndërmjetme të këtij zbatimi.
Profesionalizmi i kryerjes së një detyre përcaktohet nga kualifikimet e menaxherit që ka lëshuar detyrën, dhe kualifikimet e kryerësit luajnë një rol dytësor. Teknologjia e orientuar drejt softuerit zakonisht garanton arritjen e qëllimit.
Përdorimi i teknologjisë së synuar nga softueri mund të çojë në tre rezultate kryesore:
arritja e qëllimit brenda një afati kohor të caktuar me devijime të pranueshme nga vlerat e ndërmjetme të dhëna;
arritja e qëllimit brenda një afati kohor të caktuar me devijime të konsiderueshme nga vlerat e ndërmjetme të specifikuara;
dështimi i vazhdueshëm për të arritur një qëllim brenda një afati kohor të caktuar.
Kjo teknologji përfshin zhvillimin nga menaxheri i qëllimeve të menaxhimit, mjeteve dhe metodave për zbatimin e tyre, si dhe kohën dhe gjendjet e vlerave të ndërmjetme të procesit. Nëse ndonjë vlerë e caktuar e ndërmjetme nuk arrihet, atëherë ndahen burime shtesë për zbatimin e saj, nëse vlera e ndërmjetme e caktuar tejkalon atë të planifikuar, atëherë një pjesë e burimeve transferohet në nevoja të tjera dhe qëllimi do të arrihet brenda kornizës kohore.
Teknologjia e synuar programore bazohet në njohuritë moderne, metodat ekonomike dhe matematikore dhe teknologjitë e informacionit.
Kushtet themelore për përdorimin e kësaj teknologjie:
siguria dhe disponueshmëria e burimeve të menaxhimit dhe prodhimit;
ndarja e shprehur qartë e menaxhimit dhe prodhimit;
një vëllim i madh procedurash, situatash dhe zgjidhjesh standarde.
Shembull:
Kur zhvillon një platformë politike për një organizatë politike në të cilën udhëheqësi i saj është ideologu dhe drejtuesi i një sërë aktivitetesh. Në këtë rast, kualifikimet e kryerësit luajnë një rol dytësor, dhe profesionalizmi i detyrës përcaktohet nga kualifikimet e menaxherit që ka dhënë detyrën.
Zhvillimi dhe zbatimi, për shembull, i Programit Federal të synuar "Kufiri Shtetëror i Federatës Ruse"
Teknologjitë e procesorit
Për zbatimin e suksesshëm, çdo teknologji e synuar për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit ka grupin e vet të teknologjive të procesorit që përfaqësojnë mekanizmin për zbatimin e teknologjive të synuara.
Procesorët përfshijnë gjashtë teknologji kontrolli (shih Fig. 2.2).
Oriz. 2.1 - Klasifikimi i teknologjive të synuara
Teknologjia e menaxhimit të bazuar në rezultatebazuar në përparësinë e rezultateve përfundimtare ndaj planifikimit dhe parashikimit. Funksioni kryesor që kryejnë menaxherët është koordinimi (rregullimi) i veprimeve dhe vendimeve në varësi të rezultateve të marra.
Kjo teknologji zbatohet mirë për organizatat ose divizionet e mesme dhe të vogla në të cilat:
koha ndërmjet vendimmarrjes dhe rezultatit të zbatimit të tyre është minimale (orë, disa ditë);
nuk ka vështirësi të pakapërcyeshme në marrjen e shpejtë të burimeve të kërkuara ose kthimin e atyre të pakërkuara;
profesionalizmi i drejtuesit të organizatës ose menaxherit të projektit është mjaft i lartë;
Natyra e prodhimit është kryesisht e mekanizuar.
Baza e kësaj teknologjie është një plan biznesi dhe zhvillime për marrjen e vendimeve të menaxhimit në kushtet e pasigurive të mundshme. Dihet se faktorët më të nevojshëm për zhvillimin e një vendimi efektiv të menaxhimit janë ose të panjohur ose saktësisht të papërcaktueshëm.
Kjo teknologji është më e lira ndër teknologjitë e tjera, pasi nuk kërkon zhvillimin e planeve të detajuara dhe llogaritjen e fondeve për zbatimin e zgjidhjeve.
Shembull:
1. zgjidhjen dhe shkrimin e punës së pavarur për provim.
Planifikimi i një raporti për volumin vjetor të shitjeve të produkteve (shërbimeve).
Teknologjia e menaxhimit bazuar në nevojat dhe interesatbazohet në përparësinë e marrëdhënieve ndërpersonale ndaj mjeteve dhe metodave të tjera për formimin e ndërveprimit midis punonjësve që marrin pjesë në zbatimin e qëllimit.
Ndërveprimi ndërmjet një menaxheri dhe një vartësi gjatë zbatimit të kësaj teknologjie mund të ndodhë vetëm nëse ndikimi prek nevojat dhe interesat si të menaxherit ashtu edhe të vartësit. Të gjitha opsionet e tjera për ndikim çojnë në rezistencë nga vartësi.
Kjo teknologji zbatohet në mënyrë efektive në organizata të mëdha dhe të mesme në rajone të vogla (qytete, qyteza, etj.), ku aktivitetet e organizatës ndikojnë ndjeshëm në infrastrukturën komunale.
Numri i personelit të përfshirë në këtë teknologji nuk është i kufizuar. Funksioni kryesor i kryer nga menaxherët është planifikimi dhe organizimi i ndërveprimit midis pjesëmarrësve në procesin e punës, garantohet një rezultat pozitiv.
Shembull:
Krijimi i një ndërmarrje në qytete dhe qyteza me një industri të zhvilluar tekstili, ku një organizatë e madhe i jep jetë një numri ndërmarrjesh më të vogla shërbimi.
Hapja e një biblioteke të re të qytetit në një vend ku nuk ka transport publik
Kontrolloni teknologjinë përmes kontrolleve dhe udhëzimeve të vazhdueshmebazohet në përparësinë e kontrollit dhe menaxhimit të rreptë të personelit ndaj mjeteve dhe metodave të tjera për formimin e ndërveprimit midis punonjësve që marrin pjesë në zbatimin e qëllimit. Kontrolli dhe menaxhimi i rreptë justifikohen me faktin se në këtë rast një person i realizon më mirë nevojat e tij për vetë-shprehje, vetë-shfaqje, stabilitet dhe rregull.
Kjo teknologji zbatohet në mënyrë efektive në organizata të vogla në të cilat autoriteti dhe profesionalizmi i menaxherit është i padyshimtë, veçanërisht në organizata të reja me njohuri intensive, institucione arsimore ose në ndërmarrje ku konsulentët-menaxherët punojnë në bazë kontraktuale.
Shembull:
1. Kryerja e testimit, certifikimit, provimeve, testimi i njohurive të nxënësve nga mësuesi.
Koreografi për shfaqjen. Në këtë rast, drejtuesi i grupit (koreografi) është autoriteti që rregullon dhe kontrollon çdo lëvizje të kërcimtarit (aktorit).
Kontrolloni teknologjinë në raste të jashtëzakonshmebazohet në përparësinë e profesionalizmit të performuesve ose teknologjisë së prodhimit të dëshmuar dhe të ekzekutuar mirë ndaj mjeteve dhe metodave të tjera për kryerjen me sukses të detyrave të caktuara ose të zgjedhura.
Kjo teknologji zbatohet në mënyrë efektive në organizata të vogla që punojnë ose duke përdorur teknologji të rregulluar rreptësisht ose në organizata me një strukturë menaxhimi besimi (funksionale).
Në këtë strukturë, menaxheri ushtron ndikim linear në të gjitha fushat e procesit të prodhimit në funksionet administrative, dhe në funksionet ekonomike, teknologjike dhe të tjera ai ofron ndihmën e nevojshme për vartësit dhe kolegët. Lideri është në një situatë: i barabartë mes të barabartëve. Kontraktuesi gjithashtu mund të transferojë një pjesë të punës së tij në një nivel më të ulët dhe të veprojë në lidhje me të si menaxher i linjës dhe si këshilltar.
Shembull:
1. Kontabilisti përmbush udhëzimet e llogaritarit kryesor për përgatitjen dhe paraqitjen e raporteve tek drejtori i ndërmarrjes.
Mësuesi/ja cakton nxënësin të zhvillojë një orë të hapur.
Teknologjia e kontrollit të bazuar në "inteligjencën artificiale"bazohet në përparësinë e praktikës së dëshmuar, statistikave dhe metodave moderne ekonomike dhe matematikore, të zbatuara në formën e bazave të njohurive ose bazave të të dhënave duke përdorur teknologjitë moderne kompjuterike të informacionit.
Kjo teknologji është veçanërisht efektive për çdo organizatë me një vëllim të madh të procedurave standarde komplekse.
Shembull:
Filtrimi i emailit duke përdorur një kompjuter. Në këtë rast, letrat më të rëndësishme i dorëzohen fillimisht për shqyrtim drejtuesit të ndërmarrjes.
Mbajtja e regjistrave të përparimit të studentëve në universitete.
Teknologjia e menaxhimit të bazuar në aktivizimin e aktiviteteve të personelitbazohet në përparësinë e stimujve dhe shpërblimeve për punonjësin ndaj mjeteve dhe metodave të tjera për kryerjen me sukses të detyrave të caktuara ose të zgjedhura. Është efektiv në prodhimin kryesisht manual, kur produktiviteti i punës dhe cilësia e produkteve përcaktohen kryesisht nga disponimi, psikologjia dhe shëndeti i punonjësit, si dhe nga klima socio-psikologjike në ekip. Numri i punonjësve është i pakufizuar. Teknologjia kërkon një sistem për monitorimin e efektit të stimujve dhe shpërblimeve në aktivitetet e secilit punonjës ose ekip.
Kjo teknologji ndikon në plotësimin e nevojave dhe interesave të punonjësve jo drejtpërdrejt nga menaxheri, si në teknologjinë e menaxhimit bazuar në nevojat dhe interesat, por nëpërmjet vendimeve të vetë punonjësit. Teknologjia kërkon një nivel të lartë trajnimi profesional të specialistëve të burimeve njerëzore.
Shembull:
Stimulimi i një punonjësi duke i dhënë atij një detyrë të përgjegjshme ose duke paguar shpërblim në para dhe (ose) forma mallrash.
Shkrimi i eseve, studimi i pavarur i literaturës arsimore si motivimi i studentit për të marrë nota automatike përfundimtare për semestrin (vit).
Lista e literaturës së përdorur
1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Analiza e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes. - M.: Shtëpia Botuese "Delo and Service", 2010. - 256 f.
2.Baldin K.V., Vorobiev S.N., Utkin V.B. Vendimet e drejtimit: Teksti mësimor. - M.: Dashkov dhe K, 2007. - 496 f.
.Batrick R. Teknikat për marrjen e vendimeve efektive të menaxhimit: Teksti mësimor. - Ed. 2. - Shën Petersburg: Peter, 2010. - 416 f.
.Vertakova Yu.V., Kozyeva I.A., Kuzbozhev E.N. Vendimet e menaxhmentit: Teksti mësimor. - M.: KnoRus, 2009. - 352 f.
.Vertakova Yu.V. Vendimet e menaxhimit: zhvillimi dhe zgjedhja: Libër mësuesi. - M.: KNORUS, 2010. - 422 f.
.Garkusha N.M. Modelet dhe metodat e vendimmarrjes në analizë dhe auditim: Teksti mësimor / Ed. N.M. Garkushi, O.V. Tsukanova, O.O. Goroshanskaya. - Ed. 2. - K.: Dituria, 2012. - 591 f.
.Golubkov E.P. Teknologjia e vendimmarrjes së menaxhimit: Libër mësuesi. - M.: Delo, 2010. - 544 f.
.Zlobina N.V. Vendimet e menaxhmentit: Teksti mësimor. - Tambov: TSTU, 2007. - 80 f.
.Kokoreva T.A. Analiza e sistemit të procedurave të vendimmarrjes. - M.: Industria e drurit, 2009. - 290 f.
.Litvak B.G. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Teksti mësimor. - botimi i 3-të. - M.: Delo, 2011. - 288 f.
.Litvak B.G. Zhvillimi i një zgjidhjeje menaxhimi. - Botimi i 4-të, rev. - M.: Delo, 2012. - 392 f.
.Mashchenko V.E. Qeverisja sistematike e korporatës: Libër mësuesi. - M.: Sirin, 2013. - 251 f.
.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Fjalor modern ekonomik. - Botimi i 5-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: INFRA-M, 2007. - 495 f.
.Smirnov E.A. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Teksti mësimor. - Botimi i 2-të, shto. - M.: 2012. - 271 f.
.Smorchkov A.V. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Teksti mësimor. - Pjesa 2. - Bryansk: BSTU, 2011. - 44 f.
.Travin V. Përgatitja dhe zbatimi i vendimeve të menaxhimit: Libër mësuesi. - M.: Delo, 2008. - 80 f.
.Fatkhutdinov R.A. Vendimet e drejtimit: Teksti mësimor. - Ed. 5. - M.: INFRA-M, 2008. - 314 f.
.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. Vendimet e drejtimit: Teksti mësimor. - Botimi i 2-të, shto. dhe rishikim - M.: Omega-L, 2012. - 400 f.
Tutoring
Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?
Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.
Prezantimi
Rëndësia e temës përcaktohet nga fakti se procesi i jetës së secilës organizatë shoqërohet me një proces ndryshimi dhe zhvillimi të vazhdueshëm. Një organizatë mund të realizojë qëllimet e saj vetëm nëse ndryshimet e saj janë adekuate me ndryshimet dhe kërkesat e mjedisit ekzistues ekonomik të marrëdhënieve të tregut.
Gjendja aktuale e shkencës karakterizohet nga një kalim në një konsideratë globale të shkallës së zhvillimit të problemit të "Teknologjive të vendimmarrjes së menaxhimit" shumë vepra u kushtohen çështjeve kërkimore. Në thelb, materiali i paraqitur në literaturën arsimore është i një natyre të përgjithshme dhe monografi të shumta mbi këtë temë shqyrtojnë çështje më të ngushta të problemit të "Teknologjisë së vendimmarrjes së menaxhimit". Sidoqoftë, është e nevojshme të merren parasysh kushtet moderne kur studiohen problemet e temës së caktuar.
Rëndësia e lartë dhe zhvillimi i pamjaftueshëm praktik i problemit “Teknologjia për adoptimin e SD duke përdorur shembullin e një ndërmarrje tregtare” përcakton risinë e padyshimtë të këtij hulumtimi. Vëmendje e mëtejshme ndaj çështjes së "Teknologjisë për zhvillimin e qëndrueshëm" është e nevojshme për të përdorur teknologjitë moderne për marrjen e vendimeve të menaxhimit, gjë që është e rëndësishme për një menaxher, një nga aftësitë kryesore profesionale të të cilit është aftësia për të marrë vendime efektive të menaxhimit. Dhe në konkurrencë intensive, duke qenë të gjitha gjërat e tjera të barabarta, ato organizata që kanë përfituar nga mundësitë shtesë të ofruara nga teknologjitë e vendimmarrjes së menaxhimit arrijnë sukses, zhvillohen në mënyrë të qëndrueshme dhe mbijetojnë.
Tema e kësaj pune është teknologjia e marrjes së vendimeve të menaxhimit duke përdorur shembullin e ndërmarrjes tregtare CJSC "Vneshtorgsib - M"
Objekti i studimit janë aktivitetet e ndërmarrjes me shumicë dhe pakicë CJSC Vneshtorgsib-M.
Lënda e hulumtimit është zhvillimi i vendimeve të menaxhmentit në ndërmarrje.
Qëllimi i punimit është të studiojë dhe vlerësojë përvojën, të zhvillojë teknologji efektive në procesin e përgatitjes, marrjes dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit, si dhe zhvillimin e rekomandimeve për përmirësimin e tyre.
Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:
1. Zbuloni bazat teorike për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit.
2. Identifikimi i problemeve në zhvillimin e vendimeve të menaxhimit.
3. Hetoni zhvillimin e vendimeve të menaxhimit në ZAO Vneshtorgsib-M.
4. Sugjeroni mënyra për të përmirësuar zhvillimin e vendimeve të menaxhimit në ZAO Vneshtorgsib-M.
Punimi përdor këto metoda kërkimore: analizë teorike e burimeve dokumentare dhe letrare, analizë dokumentesh, intervistë. Metoda e vëzhgimit të pjesëmarrësve plotësoi ndjeshëm materialin e marrë kërkimor.
Njohuri. Ekonomistët dhe praktikuesit I. Ansoff, H. Vissema, P. Drucker, M. Porter, G. Simon, A. Strickland, S. Fisher dhe të tjerë dhanë një kontribut të rëndësishëm në studimin e problemeve të efektivitetit të menaxhimit dhe sjelljes organizative në zgjidhjen e grupeve. qëllimet V.V ia kushtoi veprat e tij studimit të thelbit dhe përmbajtjes së vendimeve të menaxhimit. Glushchenko, A.G. Ivasenko, I.D. Ladanov, A.E. Saak, L.E. Sokolova dhe të tjerët i kushtuan vëmendje shqyrtimit të problemeve që lidhen me marrjen e vendimeve të menaxhimit. Brazhko, E.P Golubkov, O.S. Vikhansky, I.L. Kardanskaya, L.I. Lukiçeva, R.A. Fatkhudinov, E.Yu. Khrustalev, L.P. Yanovsky et al.
Ndër autorët e huaj që punuan për problemin në studim: T. Boydell, N. Winner, F. Kotler, R.D. Lewis, M.H. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, F. Harrison et al. Metodologjia dhe rezultatet e studimit mund të jenë të dobishme për organizimin e llojeve të industrive të shërbimeve. Rekomandimet e zhvilluara bëjnë të mundur përmirësimin dhe përmirësimin e sistemit të vendimmarrjes së menaxhimit në ndërmarrjen ZAO Vneshtorgsib-M.
Burimet e informacionit për shkrimin e punës me temën "Teknologjia për marrjen e vendimeve menaxheriale" ishin informacioni bazë i kontabilitetit dhe raportimit për ndërmarrjen CJSC "Vneshtorgsib - M" për 2004 - 2007.
Rëndësia praktike e punës qëndron në faktin se rekomandimet e zhvilluara bëjnë të mundur përmirësimin dhe përmirësimin e sistemit të vendimmarrjes së menaxhimit në ndërmarrjen ZAO Vneshtorgsib-M.
Struktura e punës. Studimi përbëhet nga një hyrje, tre kapituj dhe një përfundim dhe një bibliografi. Hyrja vërteton rëndësinë e zgjedhjes së temës, përcakton qëllimin dhe objektivat e hulumtimit, karakterizon metodat e kërkimit dhe burimet e informacionit.
Kapitulli i parë zbulon çështje të përgjithshme, zbulon aspektet historike të problemit "Teknologjia për marrjen e vendimeve menaxheriale". Përcaktohen konceptet bazë dhe përcaktohet rëndësia e pyetjeve "Teknologjia për marrjen e vendimeve të menaxhimit".
Kapitulli i dytë shqyrton më në detaje përmbajtjen dhe problemet moderne të "Teknologjisë për marrjen e vendimeve menaxheriale".
Kapitulli i tretë është i natyrës praktike dhe, në bazë të të dhënave individuale, bëhet një analizë e gjendjes aktuale, si dhe një analizë e perspektivave dhe tendencave të zhvillimit të “Teknologjisë së vendimmarrjes së menaxhimit”.
Kapitulli 1. Bazat teorike për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit
1.1 Thelbi dhe tiparet karakteristike të vendimeve të menaxhimit
Ka shumë përkufizime dhe interpretime të konceptit të "vendimit të menaxhimit". Ja disa prej tyre:
1. Një vendim menaxhimi është rezultat i analizës, parashikimit, optimizimit, justifikimit ekonomik dhe përzgjedhjes së një alternative nga një shumëllojshmëri opsionesh për arritjen e një qëllimi specifik të sistemit të menaxhimit.
2. Vendimet e menaxhimit janë, para së gjithash, ndikimi krijues dhe vullnetar i subjektit të menaxhimit, bazuar në njohjen e ligjeve objektive të funksionimit të sistemit të menaxhuar dhe analizën e informacionit të menaxhimit për gjendjen e tij, që synojnë arritjen e qëllimit të caktuar. .
3. Një vendim menaxherial është një zgjedhje që një menaxher duhet të bëjë në mënyrë që të përmbushë përgjegjësitë e pozicionit të tij. Qëllimi global i zhvillimit dhe marrjes së çdo vendimi të menaxhimit është të sigurojë një opsion të realizueshëm dhe më efektiv për të ecur drejt qëllimeve të përcaktuara për organizatën.
4. Vendimi drejtues është një akt krijues i subjektit të menaxhimit, që synon eliminimin e problemeve që kanë lindur në objektin e menaxhimit.
5. Vendimi drejtues është një akt krijues, mendor i një subjekti drejtues, i cili, bazuar në kërkesat, qëllimet dhe detyrat e reja dhe duke përdorur analizën e të dhënave dhe informacionin për objektin, përcakton programin për veprimtaritë e mëvonshme të ekipit dhe punonjësve individualë.
6. Një vendim drejtues është një nga momentet e nevojshme të veprimit vullnetar, që konsiston në zgjedhjen e qëllimit të një veprimi dhe mënyrën e zbatimit të tij.
7. Një vendim menaxhimi është rezultat i aktiviteteve specifike të menaxhimit të një menaxheri. Vendimmarrja është baza e menaxhimit. Çdo funksion menaxhimi shoqërohet me disa vendime të përgjithshme, jetike që kërkojnë zbatim.
8. Një vendim menaxhimi është rezultat i analizës, parashikimit, optimizimit, justifikimit ekonomik dhe përzgjedhjes së një alternative nga një shumëllojshmëri opsionesh për të arritur një qëllim specifik të sistemit të menaxhimit.
9. Një vendim menaxherial është një përfundim i qëllimshëm për të kryer disa veprime ose, anasjelltas, për t'u përmbajtur prej tyre.
Një nga konceptet dhe përbërësit kryesorë të veprimeve të sipërmarrjes dhe menaxhimit është koncepti i "vendimit".
Një vendim është zgjedhja e një alternative për një kurs të caktuar veprimi për të arritur një qëllim.
Një alternativë është një opsion për arritjen e një qëllimi që përjashton një opsion tjetër.
Vendimi i menaxhmentit është baza e procesit të menaxhimit. Të menaxhosh do të thotë të vendosësh. Termi "vendim menaxherial" përdoret në dy kuptime kryesore - si proces dhe si fenomen:
· Vendimi i menaxhmentit si proces është kërkimi, grupimi dhe analiza e informacionit të kërkuar; zhvillimin, miratimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhmentit;
· një vendim menaxhimi si fenomen është një plan veprimi, rezolutë, urdhër me gojë ose me shkrim, etj.
Thelbi i vendimeve të menaxhimit lidhet me interesat sociale, ekonomike, organizative, ligjore dhe teknologjike të organizatës (Figura 1.1).
Oriz. 1.1 Thelbi i vendimeve të menaxhimit
Thelbi ekonomik i vendimeve të menaxhimit manifestohet në faktin se zhvillimi dhe zbatimi i çdo vendimi kërkon burime financiare, materiale dhe të tjera. Prandaj, çdo vendim drejtues ka koston e vet. Zbatimi i një vendimi efektiv të menaxhimit duhet të sjellë të ardhura direkte ose indirekte për kompaninë, dhe një vendim i gabuar çon në humbje dhe ndonjëherë në përfundimin e aktiviteteve të kompanisë.
Thelbi organizativ i një vendimi menaxhimi është se për të zhvilluar dhe zbatuar SD, kompania duhet të ketë aftësitë e mëposhtme, duke përfshirë:
Formoni një ekip efikas;
Të hartojë udhëzime dhe rregullore që rregullojnë kompetencat, të drejtat, detyrat dhe përgjegjësitë e punonjësve;
Alokoni burimet e nevojshme, duke përfshirë ato financiare dhe informacione;
Sigurimi i punëtorëve me pajisjet e nevojshme;
Krijimi i një sistemi kontrolli;
Të koordinojë vazhdimisht procesin e zhvillimit dhe zbatimit të SD.
Thelbi social i një vendimi të menaxhimit është i ngulitur në mekanizmin e menaxhimit të personelit, i cili përfshin leva të ndikimit mbi një punonjës për ta inkurajuar atë të jetë aktiv në ekip. Këto leva përfshijnë:
Nevojat; - interesat;
Motivet e sjelljes; - instalimet;
Vlerat njerëzore.
Thelbi ligjor i një vendimi të menaxhimit konsiston në respektimin e rreptë të akteve ligjore rregullatore, si dhe statutit dhe dokumenteve të tjera të vetë kompanisë. Shkelja e ligjit gjatë zhvillimit të SD mund të çojë në anulimin e vendimit dhe përgjegjësinë ligjore për zbatimin e tij.
Thelbi teknologjik i një vendimi menaxhimi manifestohet në aftësinë për t'i siguruar personelit mjetet dhe burimet e nevojshme teknike, të informacionit për zhvillimin dhe zbatimin e SD. Kur planifikoni zhvillimin dhe zbatimin e SD, menaxheri duhet të krijojë njëkohësisht një bazë teknologjike për të.
Nëpërmjet vendimit përcaktohet qëllimi, llojet, fusha e veprimtarisë, të drejtat dhe përgjegjësitë, shënohet gjendja faktike e dukurive, e sendeve në një moment të caktuar kohor etj.
Prandaj, një vendim menaxhimi pasqyrohet në formën e llojeve të ndryshme të dokumenteve për secilën formë të zhvillimit të një vendimi menaxhimi, përdoret grupi i tij i formave të zbatimit (Figura 1.2).
Oriz. 1.2 Ndarja e formave të zhvillimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit
Duke karakterizuar arsyet e nevojës për të marrë vendime, duket e mundur të theksohen zgjidhjet e mëposhtme:
1. i përcaktuar logjikisht nga teknologjia e procesit;
2. e rastësishme, nevoja për të cilën lind nëse problemi krijohet nga faktorë që mund të shfaqen ose jo gjatë arritjes së qëllimeve.
Është e zakonshme të klasifikohen vendimet e menaxhimit mbi bazat e mëposhtme (Figura 1.3, 1.4).
1. Në varësi të shkallës, vendimet e menaxhmentit që përcaktojnë nevojën për zhvillim dhe miratim ndahen në të programuara dhe të paprogramuara.
Tepër e strukturuar, d.m.th. që rezulton nga zbatimi i një sekuence të caktuar veprimesh dhe hapash;
Strukturuar dobët (i paprogramuar), kërkohet në situata që janë deri diku të reja, të pastrukturuara nga brenda ose të lidhura me faktorë të panjohur.
2. Bazuar në bazën (natyrën e pranimit):
Vendimet intuitive janë zgjedhje të bëra vetëm në bazë të ndjenjës se ato janë të sakta;
Në bazë të gjykimit, të miratuar në bazë të njohurive dhe përvojës së grumbulluar. Ato bazohen në një parashikim të rezultateve të ardhshme. Metoda garanton shmangien e gabimeve të mëdha.
Mënyra racionale e zgjidhjes së problemeve quhet mënyra më e mirë. Ai përfshin formulimin e të gjitha alternativave të mundshme, zhvillimin e një sistemi të opsionit të preferuar.
3. Sipas shkallës së risisë:
Vendimet tradicionale përbëjnë rreth 90% të vendimeve të marra në situata të përsëritura. Përdoret kryesisht në nivelet e mesme dhe të ulëta të menaxhimit.
Vendimet e marra në situata të reja për zgjidhjen e problemeve të reja quhen origjinale. Ato kërkojnë mbledhjen dhe analizën e informacionit shtesë dhe shfaqjen e aftësive inovative të liderit.
4. Sipas shkallës së sigurisë:
5. Sipas karakterit:
Vendimet strategjike janë vendime në lidhje me një sërë veprimesh që synojnë arritjen e qëllimeve të organizatës përmes përshtatjes (përshtatjes) së saj me ndryshimet në mjedisin e jashtëm.
Vendimet aktuale janë vendime që zhvillojnë dhe qartësojnë zgjidhje premtuese dhe merren brenda kornizës së një nënsistemi ose faze të një prej cikleve të tij, për shembull cikli i zhvillimit.
Vendimet operacionale - vendime që mbulojnë proceset e prodhimit për prodhimin dhe furnizimin e elementeve të nivelit më të ulët, duke sjellë detyrën e planifikuar për interpretues të veçantë në secilin departament.
6. Sipas fokusit funksional:
Planifikimi - bazuar në një studim të veçantë për të formuar një përfundim në lidhje me zhvillimin dhe rezultatet e mundshme të çdo procesi menaxhimi;
Organizative - siguron formimin e një të re ose përmirësimin e strukturës ekzistuese të menaxhimit të kompanisë, si dhe një sërë masash administrative për të organizuar ekzekutimin e detyrës;
Aktivizimi - për të rritur efikasitetin e përfundimit të detyrave, ata marrin vendime për aktivizimin e aktiviteteve të punonjësve të kompanisë përmes stimulimit dhe mobilizimit;
Koordinimi - në rast të ndikimeve të paparashikuara ndërhyrëse, ato janë të nevojshme për të harmonizuar aktivitetet e kompanisë;
Vendimet kontrolluese synojnë të sigurojnë zbatimin në kohë të planeve dhe pikave të zhvillimit të planifikuar;
Vendimet informuese kanë për qëllim njohjen e iniciatorëve dhe ekzekutuesve të vendimit me informacionin që u nevojitet, si dhe me rezultatet e ndërmjetme dhe përfundimtare të detyrës.
7. Për arsye:
Vendimet e menaxhimit të situatës shkaktohen nga ngjarje që prishin rrjedhën e planifikuar të ngjarjeve. Zakonisht këto janë vendime aktuale, të përditshme të menaxherit. Një numër i madh i tyre tregon një proces joefektiv menaxhimi dhe mundësinë e një krize.
Vendimet e menaxhimit me recetë përcaktohen nga rregulloret përkatëse.
Vendimet e menaxhimit të programit janë afatgjata dhe universale në natyrë, përcaktojnë drejtimet kryesore të zhvillimit dhe janë bazë për vendime më të detajuara të dizajnuara për të siguruar arritjen e objektivave të programit në çdo fazë të zbatimit të tij brenda një afati të caktuar kohor.
Vendimet iniciative merren nga menaxherët që zënë një pozicion mjaft të lartë dhe dominues.
8. Sipas shkallës së rregullimit:
Vendimet rregullatore duhet të zbatohen dhe nuk nënkuptojnë asnjë iniciativë.
Vendimet udhëzuese përcaktojnë opsionet e mundshme për aktivitetet e punonjësve kur ndodhin kushte të caktuara.
9. Sipas numrit të kritereve:
Vendimet me një kriter ju lejojnë të vlerësoni alternativat bazuar në një kriter (tregues), shkalla e rëndësisë së të cilit mund të varet nga kushtet objektive ose të përcaktohet subjektivisht nga vendimmarrësi.
Gjatë vlerësimit të zgjidhjeve me shumë kritere, përdoret një sistem treguesish. Kjo krijon vështirësitë e nevojshme, pasi është e nevojshme të zgjidhet dhe vlerësohet ndikimi i tyre në rezultatin përfundimtar.
10. Sipas organizatës:
Forma individuale e organizimit të vendimmarrjes së menaxhmentit karakterizohet nga fakti se menaxheri i vetëm (individualisht) merr një vendim dhe mban përgjegjësi personale për të.
Në formën kolektive, të gjithë anëtarët e ekipit marrin pjesë në procesin e vendimmarrjes (bazuar në votim ose konsensus).
Forma kolegjiale e vendimmarrjes nënkupton që puna për përgatitjen dhe marrjen e një vendimi kryhet nga një grup specialistësh të autorizuar për këtë nga një grup punonjësish.
Vendime me karakteristika sasiore (miratimi i buxhetit, tërheqja e investimeve, vendosja e tarifave për shërbimet e qiradhënies së tokës).
Vendimet që nuk kanë karakteristika sasiore (formimi i një kulture të korporatës, zgjidhja e çështjeve të personelit, menaxhimi i marrëdhënieve me publikun) janë subjektive në natyrë, pasi ato përcaktohen nga personaliteti i subjektit që i merr ato.
12. Në drejtim:
Vendimet për të ndikuar në mjedisin e jashtëm të një ndërmarrje kanë të bëjnë me mjedisin e afërt, partnerët, klientët, kreditorët;
Vendimet për të ndikuar në mjedisin e brendshëm të ndërmarrjes janë të lidhura me sistemin e menaxhuar (për shembull, një ndryshim në personel, i cili do të sjellë reduktimin e punonjësve ose zhvillimin e një strukture të re menaxheriale, e cila do të rezultojë në krijimin e një drejtuesi të ri. pozicioni i menaxherit).
13. Sipas shkallës:
Të përgjithshme - ndikojnë në të gjithë ndërmarrjen, prodhimin dhe aktivitetet e saj financiare dhe ekonomike. Vendimet e përgjithshme të menaxhimit përcaktojnë ndryshime thelbësore në ndërmarrje, si dhe zhvillimin e mëtejshëm të prodhimit (kompjuterizimi i proceseve të prodhimit dhe menaxhimit, kalimi në prodhimin e produkteve të reja, riorganizimi i ndërmarrjes, etj.);
Privat - lidhen me çdo nënsistem që prek çështjet aktuale (për shembull, për disiplinën, për shkarkimin e një punonjësi, për ndryshimin e orarit të punës së një departamenti, etj.).
14. Sipas shkallës së alternativës:
Siguria është zgjedhja e një alternative në kushtet kur rezultatet e secilit opsion dihen saktësisht;
Pasiguria – zgjedhja e një alternative kur është e pamundur të vlerësohet mundësia e rezultateve të mundshme;
Siguria probabiliste është zgjedhja e një alternative në kushtet e pasigurisë së rezultateve të opsioneve.
15. Nga natyra e zhvillimit dhe zbatimit (sipas stilit):
Vendimet e balancuara nënkuptojnë se përpjekjet e vendimmarrësit për të gjetur dhe vlerësuar alternativat shpërndahen afërsisht në mënyrë të barabartë. Këto zgjidhje janë efektive për interpretuesit me klasifikim të lartë dhe vetëbesim të lartë;
Vendimet impulsive nënkuptojnë se përgatitja e opsioneve alternative kërkon shumë më tepër kohë sesa vlerësimi i tyre, dhe vendimi është subjektiv dhe i rrezikshëm. Për të zbatuar në mënyrë efektive vendimet impulsive, lideri duhet të ketë autoritet të lartë personal dhe profesional midis vartësve të tij dhe karizëm të lartë;
Vendimet inerte nënkuptojnë se procesi i kërkimit të zgjidhjeve të ndryshme është i ngadalshëm dhe i pasigurt. Vendime të tilla janë dytësore dhe kostot e justifikimit të tyre tejkalojnë ndjeshëm përpjekjet e shpenzuara për kërkimin e opsioneve. Ata e motivojnë dobët stafin për të zbatuar vendimet. Zgjidhjet inerte janë efektive nëse ka një proces të vendosur të aktivitetit të menaxhimit, mbështetje të mirë nga menaxherët në të gjitha nivelet, si dhe me mundësinë për të lobuar interesat e tyre në mjedisin e jashtëm.
Vendimet e rrezikshme karakterizohen nga një intensitet më i lartë i punës në fazën e kërkimit të opsioneve alternative sesa në fazën e vlerësimit të tyre. Vendime të tilla janë tipike për njerëzit e lojërave të fatit - kumarxhinjtë. Këto zgjidhje janë efektive kur ekziston një qëndrim i përgjithshëm pozitiv midis menaxherit dhe interpretuesve, kur një dështim i mundshëm nuk e përkeqëson ndjeshëm gjendjen materiale dhe sociale të ekipit. Vendimet e rrezikshme zakonisht përfshijnë sigurimin ose metoda të tjera për të reduktuar dëmin e mundshëm; Vendimet e kujdesshme karakterizohen nga grumbullimi i kujdesshëm i të gjitha opsioneve nga menaxheri, një vlerësim kritik i alternativave dhe një numër i madh miratimesh Vendime të tilla janë efektive në zgjidhjen e problemeve që lidhen me jetën e njeriut dhe gjendjen e mjedisit të tij. Për shembull, vendimet që lidhen me aktivitetet e personelit në termocentralet bërthamore, termocentrale
Përbërja, struktura, përmbajtja dhe forma e vendimeve të menaxhimit përcaktohen nga kriteret e përcaktuara dhe baza e klasifikimit. Kështu që, me gjithë vlerën e tyre potenciale, vendimet do të mbeten vetëm dëshira të mira nëse nuk përkthehen në veprime konkrete. Është më mirë të mos filloni fare një biznes sesa të merrni vendime jofitimprurëse apo edhe të paligjshme vetëm me arsyetimin se ato janë të njohura, të përshtatshme ose që i përshtaten dikujt.
Mjetet kryesore të veprimtarisë së menaxhimit që përcaktojnë teknologjinë për zbatimin e saj janë mbështetja e informacionit, teknologjia e menaxhimit organizativ, kushtet e veprimtarisë së menaxhimit (organizimi i vendit të punës) dhe, natyrisht, cilësitë profesionale - biznesore, sociale - psikologjike dhe të tjera personale të subjektit. aktiviteti.
1.2 Elementet bazë të vendimeve drejtuese, kërkesat bazë për to
Rezultati i punës së menaxherit është një vendim i menaxhimit. I gjithë aktiviteti i organizatës varet nga cili do të jetë ky vendim, dhe nëse qëllimi do të arrihet apo jo. Prandaj, marrja e një vendimi nga një menaxher gjithmonë paraqet vështirësi të caktuara. Kjo është për shkak të përgjegjësisë që merr menaxheri dhe pasigurisë që është e pranishme kur zgjedh një nga alternativat.
Elementi kryesor i çdo procesi të vendimmarrjes së menaxhmentit është një problem, i cili kuptohet si mospërputhje midis gjendjes aktuale të objektit të menaxhuar (për shembull, në ofrimin e shërbimeve) dhe asaj të dëshiruar ose të specifikuar, d.m.th., qëllimi ose rezultat i aktivitetit. Zhvillimi i një plani veprimi për të korrigjuar problemin është thelbi i procesit të vendimmarrjes.
Skema më e thjeshtë, “ideale” e vendimmarrjes në Figurën 1.5 supozon se procesi është një lëvizje e drejtpërdrejtë nga një fazë në tjetrën; Pas identifikimit të problemit dhe vendosjes së kushteve dhe faktorëve që çuan në shfaqjen e tij, zhvillohen zgjidhjet nga të cilat zgjidhet më e mira.
Oriz. 1.5 Fazat e procesit të vendimmarrjes
Një strukturim më i detajuar i procesit të vendimmarrjes është paraqitur në figurën 1.6, ku brenda çdo faze (vendosja e problemit të vendimmarrjes, formimi i vendimeve, zgjedhja dhe zbatimi i një vendimi), theksohen procedurat e nevojshme për zbatimin e objektivave të çdo faze. .
Pra, baza për vendosjen e një problemi vendimmarrës është shfaqja e një situate që shkakton lindjen e një problemi. Përshkrimi i situatës së problemit jep një ide të faktorëve që duhet të analizohen dhe merren parasysh me kujdes kur merret një vendim. Para së gjithash, është e nevojshme të përcaktohet nëse ato janë të brendshme apo të jashtme për një organizatë të caktuar, pasi mundësitë për të ndikuar në këto dy grupe faktorësh janë të ndryshme.
Faktorët e brendshëm të mjedisit të kompanive me shumicë dhe pakicë, në masën më të madhe, përfshijnë: qëllimet dhe strategjinë e zhvillimit, strukturën e prodhimit dhe menaxhimit, burimet financiare dhe të punës, blerjet dhe burimet, marketingun, menaxhimin e inventarit. Ato formojnë ndërmarrjen si një sistem, ndërlidhja dhe ndërveprimi i elementeve të të cilit siguron arritjen e qëllimeve të saj. Prandaj, një ndryshim në një ose më shumë faktorë kërkon njëkohësisht miratimin e masave të menaxhimit që synojnë ruajtjen e vetive të sistemit si një entitet integral.
Grupi i parë i faktorëve të jashtëm është praktikisht i pakontrollueshëm nga menaxherët e organizatës, por ka një ndikim indirekt (të ndërmjetësuar) në aktivitetet e saj, i cili duhet të merret parasysh. Ai përfshin gjendjen e mjedisit makroekonomik në të cilin operon një industri specifike. Zakonisht këta janë faktorë ekonomikë, socio-demografikë, politikë, juridikë dhe teknologjikë. Për shembull, gjendja ekonomike e një vendi (rajoni) ndikon në punën e një organizate përmes parametrave të tillë mjedisorë si disponueshmëria e kapitalit dhe punës, çmimi dhe nivelet e inflacionit, produktiviteti i punës, të ardhurat e klientëve, politikat financiare dhe tatimore të qeverisë, etj. , inflacioni çon në një ulje të aftësive të fuqisë blerëse dhe redukton kërkesën për produkte të prodhuara nga organizata. Një rritje e nivelit të çmimeve për produktet e industrive të lidhura shkakton një rritje përkatëse të kostove të prodhimit në organizatë, e cila rezulton në një rritje të çmimeve për produktet e saj dhe mund të shkaktojë një "dalje" të një grupi të caktuar konsumatorësh. Ndërsa të ardhurat e tyre ulen, blerësit ndryshojnë përbërjen dhe strukturën e konsumit, gjë që mund të ndikojë edhe në kërkesë. Niveli i zhvillimit shkencor dhe teknologjik në vend ka një ndikim të fortë në strukturën e ekonomisë, në proceset e automatizimit të prodhimit dhe menaxhimit, në teknologjinë me të cilën prodhohen produktet, në përbërjen dhe strukturën e personelit të organizatave dhe , më e rëndësishmja, mbi konkurrencën e produkteve dhe teknologjive. Duke marrë parasysh faktorët e shumtë dhe të ndryshëm mjedisorë, zgjedhja e atyre kryesore midis tyre dhe parashikimi i ndryshimeve të mundshme në ndikimin e tyre të ndërsjellë është detyra më e vështirë me të cilën përballen udhëheqësit dhe menaxherët.
Grupi i dytë i faktorëve të jashtëm janë më pak të ndjeshëm ndaj ndikimit nga menaxherët e organizatës. Ai përfshin gjendjen e mjedisit mikroekonomik, i cili i referohet aspekteve të mjedisit të jashtëm që ndikojnë drejtpërdrejt në organizatë për shkak të ndërveprimit të ngushtë të saj me strukturat e brendshme të organizatës. Ky mjedis biznesi përfshin konkurrentët, furnitorët, konsumatorët, tregjet e punës dhe institucionet financiare që fillimisht formësojnë planet dhe aktivitetet e kompanisë.
Një element (dhe parametër) i domosdoshëm i procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit është vlerësimi i veprimeve që ndërmerren në fazat e ndryshme të tij.
Menaxherial është një vendim që merret në sistemin e tregtimit dhe ka për qëllim: menaxhimin e aktivitetit të menaxhuar; planifikimi i marketingut; planifikim financiar; Menaxhimi i Burimeve Njerëzore; ndërveprimi me mjedisin e brendshëm dhe të jashtëm.
Kështu, procesi i vendimmarrjes në tregtinë me pakicë duhet të kryhet duke marrë parasysh karakteristikat e kësaj fushe të ekonomisë, si dhe ndikimin e faktorëve dhe kufizimeve të brendshme dhe të jashtme. Kjo do të ndihmojë në përmirësimin e cilësisë dhe vlefshmërisë së vendimeve në të gjitha nivelet e menaxhimit.
Në fazën e parë, një vendosje objektivi përdoret më shpesh si një kriter për njohjen e një problemi, nga devijimi nga i cili gjykohet shfaqja e një problemi.
Faza e zhvillimit të vendimit fillon me mbledhjen dhe përpunimin e informacionit të nevojshëm për të zhvilluar një kurs veprimi.
Në fazën e zgjedhjes dhe zbatimit të një zgjidhjeje për një problem, zbatohen kritere të ndryshme për të bërë të mundur zgjedhjen e atyre të pranueshme nga një sërë projekt-propozimesh dhe prej tyre ato më të dobishmet ose më të preferuarat për zgjidhjen e qëllimeve të organizatës. Cilësia e vendimeve të menaxhimit varet nga sa mirë janë zgjedhur, dhe kjo nga ana tjetër përcakton konkurrencën e organizatës, shpejtësinë e përshtatjes së saj ndaj ndryshimeve në situatën ekonomike dhe, në fund të fundit, efikasitetin dhe përfitimin.
Vendimmarrësit quhen subjekte vendimmarrëse. Këta mund të jenë individë ose grupe menaxherësh që kanë autoritetin për të marrë vendime. Përveç kësaj, ekspertët - specialistë në probleme, procedura dhe faza specifike - mund të përfshihen në procesin e zhvillimit dhe vendimmarrjes në të gjitha fazat. Ekspertët mund të ofrojnë ndihmë të konsiderueshme në formulimin e një problemi dhe zhvillimin e situatave të mundshme; ata mund të formulojnë qëllime dhe të vendosin kufij, të zhvillojnë zgjidhje dhe të vlerësojnë pasojat e tyre, etj. Ekspertët janë përgjegjës për rekomandimet e tyre.
Vendimet e menaxhimit të zhvilluara dhe të marra në organizata ndikojnë në interesat e shumë njerëzve. Menaxheri duhet të jetë në gjendje t'u shpjegojë interpretuesve dhe menaxhmentit të lartë pse ai mori këtë apo atë vendim. Ekzistojnë një sërë kërkesash për një vendim drejtues (tabela 1.1).
Kërkesat për vendimet e menaxhmentit dhe kushtet për arritjen e tyre
| Kërkesat për SD dhe kushtet për përgatitjen dhe zbatimin e tyre | Kushtet për përmbushjen e kërkesave |
| 1. Pajtueshmëria e sistemit të menaxhimit me legjislacionin aktual dhe dokumentet statutore të shoqërisë | 1.Vetëkontroll 2.kontroll nga një avokat, asistent |
| 2. Disponueshmëria e kompetencave zyrtare (të drejtat dhe përgjegjësitë) për menaxherët për PRSD-në | 1.Zbatimi i përshkrimeve të punës 2. Disponueshmëria e informacionit të plotë dhe të besueshëm për departamentet dhe shërbimet |
| 3. Prania në tekstin e SD të një orientimi dhe shënjestrimi të qartë të synuar (interpretuesit duhet të kenë të qartë se çfarë synon zgjidhja që po zhvillohet dhe çfarë mjetesh do të përdoren) | 1. informimi i secilit interpretues për rolin e tij në vendimet e menaxhimit 2.Formulimi për çdo qëllim, afate, burime. |
| 4. Pajtueshmëria e formularit të SD me përmbajtjen e tij | Kontroll nga një avokat, asistent |
| 5. Arritja e afateve kohore (pa nxitim apo vonesë) | 1.Njohuria dhe intuita e liderit 2.Vlerësimi real i situatës |
| 6. Mungesa në tekst e zgjidhjes së kontradiktave me vetveten ose zgjidhjeve të zbatuara më parë | 1.Vetëkontroll 2.Kontroll nga një jurist, asistent |
| 7. Mundësia e fizibilitetit teknik, ekonomik dhe organizativ të SD | 1. Konkluzioni i specialistëve që kuptojnë problemin 2. Konkluzioni i ekspertëve të shoqërisë |
| 8. Disponueshmëria e parametrave për kontrollin e jashtëm ose të brendshëm të zbatimit të SD | 1. Kontrolli operacional 2.Auditimi profesional |
| 9. Marrja parasysh e pasojave të mundshme negative gjatë zbatimit të ZHQ në fusha ekonomike, sociale, mjedisore dhe të tjera | 1.Opinion i ekspertëve të jashtëm, 2.Vlerësimi i riskut |
10. Mundësia e një rezultati pozitiv të justifikuar |
1. grup (kompleks) llogaritjesh për ngjarje të rrezikshme 2. Vlerësimi i kostos së vërtetë të këtij vendimi të menaxhimit 3. parashikimet strategjike për zhvillimin e shoqërisë gjatë zbatimit të këtij vendimi |
Kështu që, diagrami i paraqitur i procesit të vendimmarrjes pasqyron logjikën e aktiviteteve të menaxhimit, dhe jo kompleksitetin e tij. Në praktikë, ky proces është më kompleks dhe lejon jo vetëm sekuencën, por edhe paralelizmin e një sërë procedurash, të cilat mund të reduktojnë ndjeshëm kohën e vendimmarrjes. Ndihmon në identifikimin e problemeve të rëndësishme të një kompanie të caktuar, si dhe shkallën e pasigurisë në të cilën ajo vepron.
1.3 Algoritmi dhe metodat për marrjen e vendimeve të menaxhimit
Aspekti më i rëndësishëm organizativ i zhvillimit dhe zbatimit të vendimeve të menaxhimit është organizimi i sekuencës së punës së nevojshme për të përfunduar këtë proces. Këtu, lloji i menaxhimit që ekziston në ndërmarrje merr një rëndësi të veçantë.
Teoria e algoritmeve përcakton konceptin e "algoritmit" si një përshkrim të saktë që përcakton procesin e transformimit të informacionit. Algoritmi për zhvillimin e zgjidhjeve - një sekuencë logjike e operacioneve për zhvillimin e një zgjidhjeje menaxhimi
Le të shqyrtojmë algoritmet e mundshme për zhvillimin dhe procesin e vendimmarrjes për lloje të ndryshme të menaxhimit.
1. Me menaxhim tradicional:
Identifikimi i problemit;
Mbledhja e informacionit;
Analiza e informacionit;
Identifikimi i problemit me atë të mëparshëm;
Parashikimi sipas analogjisë;
Vlerësimi dhe verifikimi i opsioneve të zgjidhjes;
Miratimi, regjistrimi, komunikimi i vendimit te ekzekutuesit, zbatimi i tij, kontrolli i zbatimit.
Kështu, vendimmarrja nën menaxhimin tradicional bazohet në studimin e përvojës së kaluar në zgjidhjen e problemeve të ngjashme, si dhe në parashikimin e pasojave në analogji me pasojat e vërejtura më parë. Këto veçori lënë gjurmë në algoritmin e vendimmarrjes, i cili përfshin fazat që lidhen me identifikimin e një problemi të ngjashëm dhe parashikimin e rezultateve të ngjashme me ato të marra tashmë.
2. Me menaxhimin e sistemit:
Identifikimi i problemit;
Mbledhja e informacionit;
Analiza e informacionit për sistemin në tërësi dhe marrëdhëniet e elementeve të tij;
Diagnoza e problemit;
Përcaktimi i qëllimeve të menaxhimit të një elementi gjatë zgjidhjes së një problemi në nivel sistemi;
Zhvillimi i kritereve për vlerësimin e efektivitetit të zgjidhjes;
Zhvillimi i opsioneve për veprime të mundshme në nënsistemin që është burimi i problemit;
Parashikimi i këtyre veprimeve për sistemin në tërësi;
Vlerësimi dhe verifikimi i këtyre veprimeve;
Pranimi, regjistrimi, komunikimi me interpretuesit, ekzekutimi, kontrolli i ekzekutimit.
Kështu, në menaxhimin e sistemeve, kur kuptohet një organizatë si një grup elementesh të ndërlidhura, vendimmarrja bazohet në analizën e informacionit rreth sistemit dhe përbërësve të tij, si dhe në parashikimin e pasojave për elementët e sistemit dhe sistemit si. një e tërë.
3. Për menaxhimin e situatës:
Identifikimi i problemit;
Mbledhja e informacionit për situatën;
Analiza e informacionit për situatën;
Diagnostifikimi i problemit dhe situatës;
Përcaktimi i qëllimeve të menaxhimit të situatës gjatë zgjidhjes së një problemi;
Një listë e veprimeve të mundshme për të zgjidhur situatën, parashikimet e pasojave të tyre;
Verifikimi, vlerësimi i opsioneve të zgjidhjes;
Miratimi, regjistrimi, komunikimi me ekzekutorët, ekzekutimi, kontrolli i zbatimit të vendimeve.
Qasja e situatës përqendrohet në faktin se përshtatshmëria e metodave të ndryshme të menaxhimit përcaktohet nga situata, prandaj algoritmi i vendimmarrjes përfshin fazat e mbledhjes dhe analizimit të informacionit për situatën, përcaktimin e qëllimeve të menaxhimit të situatës gjatë zgjidhjes së një problemi, dhe gjithashtu parashikimi i pasojave të veprimeve të kontrollit për situatën.
4. Me menaxhim social dhe etik:
Mbledhja dhe analiza e informacionit për objektin e menaxhuar (për problemet dhe mënyrën se si janë zgjidhur ato);
Përkufizimi i problemit;
Përcaktimi i qëllimeve të zgjidhjes së problemit;
Zhvillimi i kritereve për vlerësimin e një zgjidhjeje efektive;
Parashikimi i pasojave për opsione të ndryshme zgjidhjeje;
Zhvillimi i kritereve për një zgjidhje optimale;
Verifikimi i opsioneve;
Zgjedhja e zgjidhjes optimale;
Projektimi, komunikimi me interpretuesit, ekzekutimi, kontrolli.
Në menaxhimin social dhe etik, vëmendje e veçantë gjatë marrjes së vendimeve i kushtohet marrjes parasysh të pasojave të lejueshme dhe të papranueshme të opsioneve për veprimet e kontrollit sipas parametrave të ndryshëm.
5. Me menaxhimin e stabilizimit:
Identifikimi i problemit;
Mbledhja e informacionit për ndryshimet e parametrave;
Analiza e informacionit;
Diagnoza e problemit;
Përcaktimi i qëllimeve të menaxhimit gjatë zgjidhjes së një problemi;
Zhvillimi i kritereve për vlerësimin e zgjidhjes;
Studimi i dinamikës së parametrave të objektit të kontrollit;
Përcaktimi i kohës gjatë së cilës objekti ende mund të kontrollohet në mënyrë të qëndrueshme;
Shpërndarja e kohës në dispozicion për përgatitjen dhe ekzekutimin e vendimeve për stabilizimin e objektit të menaxhuar;
Zhvillimi i opsioneve të zgjidhjes;
Parashikimi i pasojave të përdorimit të tyre;
Vlerësimi i zbatimit të opsioneve të ndryshme;
Zgjedhja e opsionit optimal;
Pranimi, regjistrimi, komunikimi me interpretuesit, ekzekutimi, kontrolli.
Natyrisht, për të zgjidhur probleme specifike duke përdorur një lloj menaxhimi ose një tjetër, këto algoritme mund të ndryshohen në përputhje me specifikat e një detyre të veçantë.
Në procesin e zhvillimit dhe marrjes së vendimeve të menaxhimit, vendimmarrësi mund të përdorë metoda të ndryshme që drejtpërdrejt ose indirekt kontribuojnë në marrjen e vendimeve që janë optimale sipas kritereve të ndryshme.
Në literaturën mbi teknologjinë e menaxhimit dhe vendimmarrjes, ekzistojnë qasje të ndryshme për klasifikimin e metodave. Në këtë punim është miratuar një klasifikim sipas shkallës së formalizimit: i paformalizuar, i formalizuar dhe i kombinuar. Kriteri për caktimin e një grupi të caktuar është përdorimi i metodave sasiore të informacionit.
Metodat e informalizuara (heuristike) të vendimmarrjes dallohen nga një qasje krijuese në kërkimin e alternativave, ato bazohen në aftësitë analitike të vendimmarrësit.
Avantazhi i metodave joformale është se ato aplikohen shpejt. Disavantazhi: metodat nuk garantojnë gjithmonë zgjedhjen e vendimeve pa gabime, gjithashtu një menaxher mund të dështojë.
Figura 1.8 tregon karakteristikat e një mostre të metodave joformale për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit.
Oriz. 1.8. Metodat e informalizuara të marrjes së vendimeve të menaxhimit
Metoda e Gordonit. Thelbi i metodës: formimi i një grupi pune jo specialistësh për problemin në shqyrtim. Qëllimi dhe kushtet e aplikimit të metodës: për të kapërcyer idetë e vendosura në zgjidhjen e problemit në shqyrtim. Karakteristikat e metodës: përdorni qasje jo tradicionale për të zgjidhur problemin.
Metoda e kërkimit motivues. Thelbi: lloji më i rëndësishëm i kërkimit të marketingut (kryesisht cilësor), i cili konsiston në studimin e motiveve për blerjen e një produkti/shërbimi të caktuar në nivelet e pavetëdijshme, nënndërgjegjeshëm dhe të vetëdijshme të psikikës së blerësit. Qëllimi dhe kushtet e përdorimit të metodës: përmirësimi i politikës së marketingut të kompanisë në mënyrë që të rritet kërkesa për mallra/shërbime.
Metoda e analizës morfologjike. Pika: identifikohen kombinimet e mundshme të zgjidhjeve për një problem dhe më pas eksplorohen. Mund të përdoret një matricë morfologjike, ku opsionet e zgjidhjes janë të vendosura përgjatë kullimit dhe elementët e vetë problemit janë vendosur në kolona.
Modeli i pritjes së konsumatorit. Thelbi: modeli është një parashikim i bazuar në rezultatet e një sondazhi të klientëve të organizatës. Atyre u kërkohet të vlerësojnë nevojat e tyre në të ardhmen, si dhe kërkesat e tyre të reja. Duke mbledhur të gjitha të dhënat e marra, menaxheri mund të parashikojë me saktësi kërkesën agregate.
Metoda e tryezës së rrumbullakët. Thelbi: në përputhje me metodën, një komision i posaçëm që është pjesë e kësaj tryeze të rrumbullakët diskuton problemet përkatëse për të harmonizuar mendimet dhe për të zhvilluar një opinion të përbashkët.
Metoda e inventarit. Thelbi: përpilimi i një liste të vështirësive që qëndrojnë në rrugën e zgjidhjes së këtij problemi, diskutimi i opsioneve për eliminimin ose tejkalimin e barrierave në vendimmarrje dhe zbatim.
Metodat e formalizuara për zhvillimin e zgjidhjeve bazohen në një qasje shkencore dhe praktike që ofron zgjedhjen e zgjidhjeve optimale duke përdorur EMMM dhe kompjuterë. Këtu përfshihen edhe metodat statistikore, ato bazohen në përdorimin e informacionit për përvojën e kaluar të një organizate në çdo fushë të veprimtarisë për zhvillim dhe zbatim dhe zbatohen nëpërmjet mbledhjes, përpunimit dhe analizës së materialeve statistikore, të dyja të marra si rezultat i aktivitetet reale dhe ato të krijuara artificialisht nëpërmjet modelimit kompjuterik matematikor.
Metoda e bilancit. Thelbi: një metodë që ju lejon të bëni krahasime dhe lidhje të bilancit. Për shembull, krahasohen të ardhurat dhe shpenzimet, kostot dhe fitimet dhe zgjidhet opsioni më fitimprurës.
Metoda e histogramit. Thelbi: një ilustrim i shpeshtësisë së shfaqjes së vlerave individuale të parametrave shfaqet në formën e një histogrami. Ai tregon (horizontalisht) numrin e rasteve përkatëse ose pjesën e tyre në numrin total të rasteve për çdo vlerë parametri (horizontalisht). Histogrami tregon frekuencën e shfaqjes së vlerave mesatare. Mund të zgjidhen zgjidhje të ndryshme, por ato më të mundshmet zgjidhen më shpesh.
Metoda e teorisë së lojës. Thelbi i metodës: vlerësimi i ndikimit të vendimit te konkurrentët. Qëllimi dhe kushtet e aplikimit të metodës: përdoret për të përcaktuar faktorët më të rëndësishëm që kërkojnë konsideratë në një situatë vendimmarrëse në një mjedis konkurrues. Karakteristikat e metodës: nuk përdoret aq shpesh për shkak të kompleksitetit dhe dinamizmit të mjedisit të jashtëm.
Metoda e analizës së faktorëve. Përfundimi: analiza lejon marrjen në konsideratë sa më të madhe të tërësisë së variablave që karakterizojnë një objekt dhe marrëdhëniet ndërmjet tyre. Në të njëjtën kohë, parashikuesi detyrohet të kërkojë një kompromis midis numrit të variablave në përshkrim, duke reflektuar plotësinë e parashikimit, dhe kompleksitetin dhe intensitetin e tij të punës.
Metoda e analizës së kostos funksionale. Thelbi i metodës: identifikimi i zonave të çekuilibrit midis funksioneve të objektit dhe kostove për to. Qëllimi dhe kushtet për përdorimin e metodës: përdoret për të zgjedhur zgjidhjet dhe për të optimizuar kostot për kryerjen e funksioneve të një objekti pa kompromentuar cilësinë e tyre. Karakteristikat e metodës: ka dobi të lartë praktike.
Metoda e modelimit IDEF. Thelbi i metodës: analiza dhe zhvillimi i sistemeve. Qëllimi dhe kushtet për përdorimin e metodës: përdoret për modelimin dhe analizimin e aktiviteteve të ndërmarrjeve, pasi ofron një grup të pasur mundësish për riinxhinierimin e proceseve të biznesit. Karakteristikat e metodës: metoda bazohet në teknologjinë e analizës dhe zhvillimit të strukturuar.
Metodat e kombinuara për zhvillimin e vendimeve të menaxhimit kombinojnë elementet e metodave informale dhe të formalizuara, të paraqitura në Figurën 1.11.
Metoda e analizës SWOT. Thelbi: Metodologjia e analizës SWOT përfshin identifikimin e pikave të forta dhe të dobëta të mjedisit të brendshëm të organizatës, si dhe identifikimin e mundësive dhe kërcënimeve në mjedisin e saj të jashtëm. Vendosja e zinxhirëve të lidhjeve midis këtyre parametrave na lejon të zhvillojmë drejtime (qëllime) strategjike për zhvillimin e organizatës.
Metoda Delphi. Thelbi: analiza e situatës duke gjeneruar ide, duke i diskutuar ato, duke i vlerësuar dhe duke zhvilluar një këndvështrim kolektiv. Qëllimi dhe kushtet për përdorimin e metodave: përdoret për të diskutuar problemin që ka lindur dhe për të përcaktuar faktorët kryesorë që përcaktojnë zhvillimin e mëtejshëm të tij. Karakteristikat e metodës: kërkesa të larta për nivelin e kualifikimeve dhe kompetencës së drejtuesit që drejton takimin e ekspertëve.
Metoda e pemës së vendimit. Thelbi: Ky është një paraqitje skematike e një problemi vendimmarrës. Ashtu si një matricë fitimi, një pemë vendimi lejon një menaxher të "konsiderojë drejtime të ndryshme veprimi, të lidhë rezultatet financiare me to, t'i rregullojë ato sipas probabilitetit që u është caktuar dhe më pas të krahasojë alternativat". Koncepti i vlerës së pritur është një pjesë integrale e metodës së pemës së vendimit.
Metoda e stuhisë së mendimeve. Thelbi: Kjo metodë është më e njohura nga të gjitha metodat e grupit për shfrytëzimin e kreativitetit. Brainstorming mund të përdoret për të zgjidhur një gamë shumë të gjerë problemesh. Megjithatë, është veçanërisht i dobishëm në diagnostikimin e situatave dhe gjetjen e alternativave. Fazat kryesore të përdorimit të metodës së stuhisë së ideve:
1. Për punë, formohet një grup i vogël, mundësisht jo më shumë se tetë persona; 2. Për të bashkërenduar aktivitetet e grupit zgjidhet një kryetar. Detyra e sekretarit është të sigurojë që të gjitha idetë e paraqitura të regjistrohen; 3. Të gjithë anëtarët e grupit njihen me situatën; 4. Drejtuesi i grupit jep një koment të shkurtër dhe shpreh qëllimin e punës; 5. Si rezultat i punës individuale, anëtarët e grupit parashtrojnë numrin maksimal të ideve në një kohë të kufizuar (zakonisht gjysmë ore); 6. Të gjitha idetë duhet të regjistrohen; 7. Inkurajohet përdorimi (moskopjimi) i ideve të anëtarëve të tjerë të grupit; 8. Diskutimi apo kritika e ideve të parashtruara nuk lejohet. Ky rregull është veçanërisht i rëndësishëm në situatat e stuhisë së ideve ku është shumë e lehtë të tregosh mosmiratim nëpërmjet mjeteve verbale ose joverbale; 9. Pas përfundimit të fazës së parashtrimit të alternativave, ato diskutohen dhe vlerësohen. Në të njëjtën kohë, është e mundur të parashtrohen ide të reja, të cilat mund të jenë kombinime, përgjithësime të ideve të paraqitura më parë ose ide krejtësisht të reja.
Metoda është nominalisht grupore. Thelbi Ai ndryshon nga metodat e tjera të grupit në atë që faza e vlerësimit të ideve të paraqitura individualisht rregullohet më në detaje. Metoda e grupit nominal përfshin hapat kryesorë të mëposhtëm.
1. Anëtarët krijojnë lista të pavarura idesh; 2. Secili anëtar i grupit përshkruan një nga idetë e tij për të gjithë grupin; 3. Pasi të renditen të gjitha idetë, ato diskutohen dhe vlerësohen nga grupi; 4. Për të marrë vendimin përfundimtar, anëtarët e grupit votojnë veçmas për secilën nga idetë e paraqitura.
Metoda e anketimit me shumë faza. Përfundimi: kur përdorni metodën e anketimit me shumë faza, çdo ekspert duhet të japë një vlerësim në një shkallë të paracaktuar në interval ose të rendit objektet duke ulur vlerën e tyre - renditja rendore e çdo grupi elementesh. Për të marrë një parashikim me cilësi të lartë, një sërë kërkesash u vendosen pjesëmarrësve të provimit:
Niveli i lartë i erudicionit të përgjithshëm;
Njohuri të thella të specializuara;
Prania e interesit shkencor për objektin në studim në mungesë të interesit material në këtë fushë;
Disponueshmëria e përvojës kërkimore në këtë fushë.
Një element i rëndësishëm është anonimiteti i ekspertëve. Ndihmon për të shmangur "presionin e autoritetit", shfaqjen e konflikteve ndërpersonale të bazuara në dallimet në status ose ngjyrosjen sociale të opinioneve.
Metoda e lidhjeve të detyruara. Thelbi: Kjo metodë bazohet në lidhjen e ideve, por shkalla e lirisë kufizohet në objektet në fjalë, të cilat zakonisht zgjidhen në mënyrë arbitrare. Shpesh, panelistët do të eksplorojnë fusha që nuk i kanë konsideruar kurrë më parë. Metoda e lidhjes së detyruar është veçanërisht e dobishme në situatat kur kërkohen përdorime të reja për produktet ose shërbimet ekzistuese.
Mënyra e matricës së pagesës. Thelbi i metodës: vlerësimi dhe krahasimi i alternativave sipas disa kritereve. Qëllimi dhe kushtet e përdorimit të metodës: kur është e nevojshme të merren parasysh disa parametra gjatë vlerësimit të alternativave. Karakteristikat e metodës: vlefshmëria e zgjedhjes së kritereve për arritjen e qëllimeve strategjike është e rëndësishme.
Pra, vlerat e vendimit do të mbeten vetëm dëshirat e mira nëse nuk përkthehen në veprime konkrete. Metodat mund të jenë universale, të përshtatshme për çdo problem dhe mund të jenë specifike. Cila metodë të përdoret varet nga përmbajtja reale e problemit, dhe jo nga njohuritë, dëshira dhe aftësia e menaxherit ose punonjësit. Është më mirë të mos filloni fare një biznes sesa të pranoni metoda jofitimprurëse apo edhe të paligjshme vetëm me arsyetimin se ato janë të njohura, të përshtatshme ose që i përshtaten dikujt.
Pra, për të zgjidhur me sukses problemet:
Së pari, vëreni dhe analizoni me kohë problemin në mënyrë që të zbuloni se çfarë çoi në shfaqjen e tij dhe në të vërtetë të përpiqeni ta zgjidhni atë.
Së dyti, mos humbni kohë në vendime të panevojshme që nuk ndikojnë në efikasitetin e kompanisë.
Së treti, vlerësoni vazhdimisht efektivitetin e procesit të vendimmarrjes dhe më pas zbatimin e vendimit.
Së katërti, mos merrni vendime të shumëfishta për të njëjtën çështje.
Së pesti, përfshirja e punonjësve të lidhur me ta në procesin e vendimmarrjes në fazat më të hershme të punës, duke marrë parasysh korrespondencën e kualifikimeve të tyre me shkallën e kompleksitetit të problemit; stërvitini sipas nevojës dhe mos harroni t'i shpërbleni për sukses.
Teknologjia e vendimmarrjes është një grup metodash, modelesh dhe teknikash shkencore për zhvillimin dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit.
Kapitulli 2. Përvoja në adoptimin e teknologjive të menaxhimit duke përdorur shembullin e kompanisë ZAO VNESHTORGSIB-M
2.1 Karakteristikat e ndërmarrjes dhe mekanizmi për marrjen e vendimeve të menaxhimit në ndërmarrjen ZAO "VNESHTORGSIB - M"
CJSC Vneshtorgsib-M ka operuar në tregun rus që nga viti 1993. Që nga themelimi i saj, kompania është fokusuar në furnizimin dhe tregtimin e mallrave të importuara.
Kompania "Vneshtorgsib - M" është përfaqësuesi zyrtar i markës gjermane "PAPSTAR" - i vetmi projekt në shkallë të gjerë në Rusi i mallrave për një brendshme komode, një tryezë festive, kokteje dhe bufe, pikniqe dhe pushime, një linjë aromatike.
Qëllimet e krijimit të një kompanie janë: plotësimi i nevojave të personave fizikë dhe juridikë për produkte (punë, shërbime) të prodhuara nga Kompania; Marrja e një fitimi.
Misioni i CJSC Vneshtorgsib - M është të kënaqë kërkesat e klientëve duke u ofruar atyre produkte me cilësi të lartë dhe të ngjashme me çmime të përballueshme.
Në CJSC "Vneshtorgsib-M" në këtë kohë ekzistojnë ndarjet e mëposhtme:
1.Baza me shumicë
2. Administrata, e vendosur në rrugë. Kotovskogo 5
3. Dyqan “Dhurata” në rrugë. Ordzhonikidze 27
4. Dyqan "Dhuratat" në rrugë. Kotovskogo 5
5. Qendra tregtare "Podmoskovye" u hap në korrik 2006, formati i qendrës tregtare cash-and-carry.
6 Stacion i specializuar ku merren me qira dhe shiten rimorkiot rezidenciale të markës “Hobby”, Gjermani dhe autohoma të markës “Hymer”,
Gjermani, rimorkio tende të markës “Camp-Let”, Danimarkë dhe gjithashtu i riparon ato. Funksionon që nga qershori 2007.
Figura 2.12 tregon përqindjen e aktiviteteve të CJSC Vneshtorgsib - M në vëllimin total.
Figura 2.12 Pjesa e aktiviteteve të CJSC Vneshtorgsib - M në vëllimin total
Përparësitë pozitive në lidhje me burimet e brendshme janë si më poshtë:
Kompania ka një nivel të lartë profesionalizmi, i cili është i rëndësishëm për shkak të dëshirës së konsumatorëve për të pasur një zgjedhje të pakufizuar në mallrat dhe shërbimet që u prezantohen.
Një faktor pozitiv është prania e një infrastrukture të zhvilluar logjistike, e cila ju lejon të planifikoni inventarët dhe të dorëzoni në kohë.
Ndërmarrja ka zbatuar automatizim pjesërisht gjithëpërfshirës të proceseve të biznesit, automatizimin e operacioneve të menaxhimit të biznesit në departamentet e kontabilitetit dhe dyqanet, gjë që lejon marrjen e vendimeve të menaxhimit operacional dhe përgjigjen adekuate ndaj ndryshimeve të tregut, dhe ka zbatuar një rrjedhë të unifikuar të dokumenteve që përshpejton operacionet e biznesit.
Asortimenti i ndërmarrjes në studim është paraqitur sipas grupeve të produkteve të mëposhtme në Tabelën 2.2:
Tabela 2.2 Asortimenti i mallrave të paraqitura në divizionet e CJSC Vneshtorgsib - M
Vëmendje e madhe i kushtohet politikës së formimit të asortimentit në ndërmarrjen në studim - kryhet një vlerësim i vazhdueshëm i plotësisë dhe qëndrueshmërisë së asortimentit.
Gjatë formimit të asortimentit, drejtori financiar i CJSC Vneshtorgsib - M udhëhiqet nga kërkesa e konsumatorëve fundorë të produkteve. Kompania ZAO Vneshtorgsib-M përpiqet të kënaqë plotësisht nevojat e klientëve.
Për të aktivizuar dhe stimuluar shitjet, ndërmarrja ZAO Vneshtorgsib - M përdor reklamat dhe marrëdhëniet me publikun. Kufiri i kostove të reklamave është aktualisht i kufizuar në 3% të të ardhurave të marra.
Qëllimi kryesor që rekomandohet të ndiqet nga Vneshtorgsib-M CJSC kur organizon punën e vet mund të përmblidhet si më poshtë: të ndihmojë në sigurimin që politika e reklamave të kompanisë të plotësojë nevojat e konsumatorëve të blerësve potencialë.
Struktura organizative është paraqitur më në detaje në Shtojcën 1.
Funksionet e zyrës qendrore përbëhen nga drejtimi dhe kontrolli, i gjithë procesi i vendimmarrjes është i përqendruar në zyrën qendrore.
Në përputhje me strukturën aktuale funksionale të menaxhimit të ndërmarrjes, përbërja e mëposhtme e funksioneve dhe shërbimeve kryesore që sigurojnë miratimin e tyre mund të gjenden në Shtojcën 2:
· CEO
· specialistë të përfshirë - jurist, përkthyes, personel teknik, shërbim sigurie.
· departamenti financiar - drejtor financiar, menaxher financiar;
· kontabilitet – kryekontabilist, kontabilist, arkëtar i lartë;
· Departamenti i Burimeve Njerëzore – shefi i departamentit të BNJ – nëpunës;
· departamenti i tregtisë – drejtor komercial; Zëvendës Drejtor Komercial; menaxher me shumicë, menaxher me pakicë
· dyqane – drejtorët e departamenteve, shefat e seksioneve, shitësit e lartë, konsulentët e shitjeve
· Baza e shitjes me shumicë - drejtor, tregtar, konsulent shitjesh, shofer, mekanik.
Pra, le të bëjmë një përshkrim të shkurtër të përgjegjësive funksionale të punonjësve të ndërmarrjes dhe departamenteve.
Drejtori i Përgjithshëm - është në krye të shoqërisë, pa prokurë përfaqëson në emër të Shoqërisë; përfaqëson interesat e Kompanisë në të gjitha institucionet, ndërmarrjet dhe organizatat ruse dhe të huaja; kryen transaksione në emër të shoqërisë, me përjashtim të atyre, përfundimi i të cilave është në kompetencën e mbledhjes së përgjithshme të aksionarëve, bordit të drejtorëve dhe bordit të shoqërisë; lidh marrëveshje pune (kontrata) me punonjësit e Kompanisë, me përjashtim të anëtarëve të bordit të Shoqërisë; lëshon prokura; nxjerr urdhra dhe udhëzime që janë të detyrueshme për ekzekutim nga të gjithë punonjësit e Shoqërisë.
Drejtori financiar është dora e djathtë e drejtorit tregtar, zhvillon politikën e marketingut për ndërmarrjen bazuar në një analizë të vetive të konsumatorit të produkteve të shitura dhe parashikon kërkesën e tregut dhe kushtet e tregut.
Drejtori komercial - ky person, në shkallën e kësaj kompanie, kryen një numër të madh funksionesh që ishin shumë interesante për mua, si menaxher i ardhshëm i organizatës. Meqenëse e gjithë barra e procesit të drejtpërdrejtë të menaxhimit të shpërndarjes së produktit, hartimi i dokumentacionit parësor, puna me personelin (menaxherët), organizimi dhe mbajtja e takimeve dhe prezantimeve është vendosur mbi supet e tij. Dhe gjithashtu, hartimi i propozimeve tregtare, administrimi i parave të shpenzuara për fushata reklamuese, korrespondencë biznesi, etj.
Tabela 2.3 Struktura funksionale e CJSC Vneshtorgsib - M
| Titulli i punës | Funksione |
| Përkthyes | Ndihmon në negociata me kompani të huaja, bën përkthime mallrash. |
| Jurist – konsulent | Zhvillimi i dokumenteve ligjore, asistencë juridike për njësitë strukturore të kompanisë (dyqane) në përgatitjen e përgjigjeve gjatë paraqitjes së kërkesave. |
| departamenti financiar | Kryen zhvillimin e politikës financiare në ndërmarrje bazuar në një analizë të vetive të konsumatorit të produkteve të shitura dhe parashikon kërkesën e tregut dhe kushtet e tregut. Departamenti organizon zhvillimin e një strategjie për zhvillimin e ngjarjeve reklamuese në media duke përdorur reklama të jashtme, të ndriçuara, elektronike, postare dhe të transportit. |
| Kontabiliteti | Departamenti siguron raportimin e organizatës, të nevojshme si për qëllime të menaxhimit të brendshëm, ashtu edhe për prezantim tek përdoruesit e jashtëm. Kontabilisti raporton te CEO mbi raportin vjetor dhe paraqet një raport mbi rezultatet financiare. Drejtori merr vendime për rezultatet e aktiviteteve të ndërmarrjes, vendos për shpërndarjen e synuar të fitimeve, madhësinë e fondeve dhe rezervave. |
| Departamenti i Burimeve Njerëzore | Menaxhon punën e personelit të ndërmarrjes me punëtorë dhe punonjës të profesioneve, specialiteteve dhe kualifikimeve të kërkuara në përputhje me qëllimet, strategjinë dhe profilin e organizatës, duke ndryshuar kushtet e jashtme dhe të brendshme të veprimtarisë së saj Siguron përgatitjen e dokumenteve për sigurimin pensional , si dhe dokumentet e nevojshme për caktimin e pensioneve të punonjësve të shoqërisë dhe familjeve të tyre. |
| Departamenti i informacionit dhe teknikës | Shkrim kompetent dhe i saktë i kodeve dhe emrave të produkteve të reja, përpunimi i dokumenteve në një bazë të dhënash të vetme. Korrespondencë me partnerë të huaj. |
| Departamenti i Shitjeve | Kryen veprimtari për furnizim dhe shitje të produkteve me qëllim të rritjes së fitimit të ndërmarrjes; planifikon dhe analizon shitjet, merr masa për rritjen e xhiros; zhvillon dhe zbaton masa për të kompensuar rënien e shitjeve për grupet e produkteve sezonale. Harton marrëdhënie kontraktuale, porosit mallra, monitoron dërgesat e shkurtra dhe klasifikimin e gabuar të mallrave; njofton menjëherë furnitorët për klasifikimin e gabuar dhe mosdorëzimin e mallrave, kërkon certifikata; bën një analizë të faktorëve sezonalë, kalendarikë dhe të tjerë që ndikojnë në luhatjet e kërkesës. |
| Baza me shumicë | Kryen aktivitetet e furnizimit të produkteve në departamentet e shitjes me pakicë të organizatës. Punon me shitës të mëdhenj me shumicë, me transfertë bankare. |
| Dyqanet | Ata kryejnë shitje me pakicë të mallrave dhe punojnë me blerës të vegjël me shumicë. |
Kështu që, në këtë ndërmarrje ekziston një parim funksional i ndërtimit dhe specializimit të procesit të menaxhimit sipas nënsistemeve funksionale të organizatës. Funksionet e zyrës qendrore të Vneshtorgsib - M përfshijnë drejtimin dhe kontrollin, i gjithë procesi i vendimmarrjes është i përqendruar në zyrën qendrore. Në Vneshtorgsib-M CJSC, rezultati përfundimtar bie në plan të dytë, për faktin se çdo shërbim nuk punon për ta marrë atë, por për të kryer detyrat e tij "mekanike".
Për të rritur konkurrencën e ndërmarrjes Vneshtorgsib-M CJSC, është e rëndësishme që të ketë qëllime dhe objektiva të përcaktuara qartë për ekzekutim, pasi është një qëllim i mirëpërcaktuar që do të ndikojë në efikasitetin e ndërmarrjes. Është gjithashtu e nevojshme që çdo departament i ndërmarrjes t'i vendosë vetes një qëllim specifik, i cili së bashku me të tjerët do të ndihmojë në arritjen e qëllimit të përbashkët. Për të arritur qëllimet e ndërmarrjes, secili departament kryen detyrat përkatëse, në përputhje me rrethanat, detyrat kanë gjithashtu një rol të rëndësishëm në strukturën e brendshme të ndërmarrjes.
Teknologjia ekzistuese për marrjen dhe ekzekutimin e vendimeve nuk lejon që detyrat e nivelit të lartë (fitimi, shitjet, kursimet e burimeve) t'u komunikohen të gjitha njësive të nivelit më të ulët.
2.2 Procesi i marrjes së vendimeve të menaxhimit në ndërmarrjen ZAO "VNESHTORGSIB - M"
Vendimmarrja e menaxhmentit bazohet në dokumentacion të caktuar. Të gjitha dokumentet që qarkullojnë në sistemin e menaxhimit të dokumenteve të CJSC Vneshtorgsib - M janë të ndara si më poshtë dhe janë paraqitur në Shtojcën 3.
Procesi i vendimmarrjes ndikon në të gjitha aspektet e menaxhimit. Aktivitetet e menaxhimit në drejtim të formimit dhe zbatimit të vendimeve në ndërmarrjen ZAO Vneshtorgsib - M përbëhen nga fazat e mëposhtme:
1. Përgatitja e vendimeve të menaxhmentit
2. Sigurimi i procedurave për marrjen dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit
3.Zbatimi i vendimeve të menaxhmentit
4.Planifikimi i vendimeve të menaxhimit
5. Monitorimi i zbatimit të vendimit
Tabela 2.4 Shpërndarja e kompetencave në fazat e teknologjisë së vendimmarrjes në CJSC Vneshtorgsib - M
Siç shihet nga fazat e procesit, vendimmarrja e menaxhmentit varet fuqishëm nga faktori personal, pasi në thelb, vendimet në kompani merren nga vetëm një person, drejtori i përgjithshëm.
Duke përdorur matricën e menaxhimit, ju mund të ilustroni nivelin e shpërndarjes së kompetencave kur merrni vendime menaxheriale në ndërmarrje.
"1" tregon përgjegjësinë aktuale.
"2" është udhëzim i përgjithshëm.
"3" - nevoja për t'u konsultuar.
"4" - "mundësi" për t'u konsultuar.
"5" - duhet të njoftohet
Tabela. 2.5 Shpërndarja e kompetencave në vendimmarrje
| Drejtori | Informoni. Departamenti | Fin. Departamenti | Kontabiliteti | Stafi i veshjes | Departamenti i Shitjeve | Divizionet | |
| Planifikimi i aktivitetit | 1 | 5 | 3 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Kryerja e analizave të performancës | 1 | 5 | 2 | 3 | 5 | 3 | 5 |
| Planifikimi financiar | 2 | 5 | 1 | 4 | 5 | 5 | 5 |
| Kontabiliteti | 2 | 5 | 2 | 1 | 5 | 3 | 3 |
| Planifikimi i marketingut | 1 | 5 | 2 | 2 | 5 | 2 | 5 |
| Furnizimi i kompanisë me mallra | 2 | 5 | 3 | 5 | 5 | 5 | 4 |
| Dokumentacioni i operacioneve tregtare dhe teknologjike | 1 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | 5 |
| Menaxhimi i Burimeve Njerëzore | 1 | 5 | 4 | 5 | 3 | 4 | 4 |
Ne do të vlerësojmë nivelin e vendimmarrjes duke përdorur një sistem 5 pikësh (shih Tabelën 2.6).
Tabela 2.6 Vlerësimi i nivelit të vendimmarrjes nga personeli i ndërmarrjes
| Vendimmarrës | Vlerësimi i cilësisë së vendimmarrjes | Shpjegimet |
| Drejtori | 3 | Vendimet tepër autoritare, rrallë përdorin mendimet e specialistëve të tjerë |
| Kryekontabilist | 3 | |
| Drejtor financiar | 4 | |
| Drejtor komercial | 4 | Ka përpjekje për një qasje krijuese, të kufizuar nga autoriteti i drejtorit |
| Shefi i Departamentit të BNJ (nëpunës) | 3 | Vendimet janë formularë dhe të bazuara në udhëzimet e CEO |
| Drejtorët e divizioneve | 3 | Zgjidhjet janë shabllone dhe nuk marrin parasysh alternativa dhe mundësi të tjera. |
| Stafi i shitjeve | 3 | Ata nuk tregojnë pavarësi dhe mbështeten në udhëzimet e drejtorit të përgjithshëm dhe drejtorëve të divizioneve |
Kështu që, siç shihet nga procesi i marrjes së vendimeve të menaxhmentit, vendimmarrësit tregojnë pjesërisht përpjekje për një qasje kreative, por në thelb i gjithë procesi zbatohet në zbatimin e një vendimi specifik të vendosur nga drejtori i përgjithshëm. Procesi i vendimmarrjes së menaxhmentit në kompaninë ZAO Vneshtorgsib-M është autoritar. Marrja e vendimeve të menaxhimit varet fuqimisht nga faktori personal, pasi në thelb, vendimet në kompaninë ZAO Vneshtorgsib - M merren nga vetëm një person - drejtori i përgjithshëm
Nuk ka informacion për stafin për rezultatet aktuale të aktiviteteve të ndërmarrjes, punonjësit janë të informuar për ndryshimet që ndodhin pas faktit.
2.3 Tipike problemet e ndërmarrjes ZAO "VNESHTORGSIB - M"
Joefektiviteti i mekanizmit ekzistues të vendimmarrjes në ndërmarrjen ZAO Vneshtorgsib-M dëshmohet nga fakti se ndërmarrja ka një sistem të vjetëruar të menaxhimit.
Tregtia me pakicë luan një rol të madh në jetën tonë. Rrjedhimisht, kompanitë tregtare dhe të shitjes me pakicë janë organizata tregtare që u shesin mallra dhe shërbime konsumatorëve për konsum personal dhe shtëpiak. Shitësit me pakicë ofrojnë mallra dhe shërbime vetëm individualisht dhe klientët e tyre janë konsumatorë fundorë që blejnë mallra dhe shërbime për përdorim personal dhe jo për rishitje palëve të treta.
Si një industri shërbimesh, shitja me pakicë duhet të mbështetet tek punonjësit e saj për të prezantuar dyqanet me konsumatorët, duke krijuar pika të rëndësishme kontakti me ta. Prandaj, kostot e personelit duhet të jenë një nga shpenzimet më të rëndësishme në industri. Megjithatë, industria e shitjes me pakicë ka një reputacion të dobët si krijuese pune. Shitësit me pakicë duhet të ofrojnë shërbime për njerëzit kur këto shërbime janë të nevojshme, duke rritur kohëzgjatjen e ditës së punës dhe javës së punës të industrisë.
Prandaj, një nga problemet e Vneshtorgsib-M CJSC është mungesa e personelit të kualifikuar të shitjeve. Kompania ka vazhdimisht një xhiro konsulentësh shitjesh pas vitit të ri, katër shitës të larguar menjëherë.
Gjatë punës, u krye një anketë gojore e punonjësve të organizatës në studim. Janë intervistuar 26 nga 36 punonjës.
Le të analizojmë informacionin e marrë.
Shuma e pagës.
80% e të anketuarve kanë vërejtur kënaqësi mesatare me nivelin e pagave. Është e nevojshme të rriten stimujt materialë për punonjësit duke rritur pagat ose duke organizuar një sistem shpërblimesh dhe shpërblimesh për të rritur treguesin.
Perspektivat për rritje profesionale dhe karrierë.
Anketa tregoi se më shumë se gjysma e punonjësve nuk shohin perspektiva për rritje në këtë organizatë.
Menaxhmenti duhet të tregojë një interes më të madh për rritjen dhe përparimin e punonjësve. Kjo mund të shprehet në faktin se punonjësit do t'i caktohen punë më komplekse, ose punonjësit mund t'i delegohen më shumë përgjegjësi për kryerjen e një pune të caktuar.
Marrëdhëniet me mbikëqyrësin e menjëhershëm.
80% e të anketuarve janë përgjigjur se nuk janë të kënaqur me këtë tregues.
Rëndësia dhe përgjegjësia e punës së kryer.
Vetëm 40% e punëtorëve të anketuar janë të kënaqur me këtë tregues. Kjo për shkak të numrit të vogël të stafit. Është e rëndësishme të kuptohet se dështimi i qoftë edhe një punonjësi mund të ndikojë në gjendjen financiare të kompanisë.
Marrëdhëniet me kolegët e punës.
60% e të anketuarve janë përgjigjur se janë mjaft të kënaqur me këtë tregues. Në të ardhmen, organizata duhet të zbatojë aktivitete që synojnë ruajtjen e marrëdhënieve të mira midis punonjësve.
Mundësi për të demonstruar pavarësi dhe iniciativë në punë.
Të gjithë të anketuarit u përgjigjën se nuk ishin të kënaqur me këtë tregues. Drejtorit të Përgjithshëm të SHA Vneshtorgsib-M duhet t'i jepet më shumë iniciativë në detyrat që kryejnë punonjësit.
CJSC Vneshtorgsib - M ende arrin deri diku të konkurrojë me firmat e mëdha dhe operatorët federalë, për shkak të aftësisë për të vendosur çmime të ulëta, duke qenë një përfaqësues zyrtar, për shkak të cilësisë së lartë të mallrave dhe dyqaneve të vendosura në qendër të qytetit. Dhe ruani vendin tuaj të tregut.
E rëndësishme për formalizimin e informacionit të ekspertit është aftësia e ekspertit për të krahasuar dhe vlerësuar vlerat e mundshme të karakteristikave të objektit të analizës duke caktuar një numër të caktuar për secilën karakteristikë. Në varësi të shkallës në të cilën specifikohen këto preferenca, vlerësimet e ekspertëve përmbajnë pak a shumë informacion.
Në përgjithësi, supozohet se mendimi i një grupi ekspertësh është më i besueshëm se mendimi i një individi, d.m.th. se dy grupe ekspertësh po aq kompetentë kanë më shumë gjasa të japin përgjigje të ngjashme për një grup pyetjesh sesa dy individë.
Ekspertëve iu kërkua të vlerësonin pikat e forta dhe të dobëta të ndërmarrjes. Në fazën e parë të analizës, ekspertët vlerësuan peshën e secilit prej parametrave të listuar për industrinë. Pesha e një parametri karakterizon rëndësinë, përparësinë e tij në grupin e përgjithshëm të treguesve.
Tabela 2.7 Analiza e pikave të forta dhe të dobëta të CJSC Vneshtorgsib - M
Përbërësit e mjedisit të brendshëm |
Efikasiteti i komponentëve mjedisorë | rëndësi | |||||||
| neutrale | |||||||||
| Marketingu: | |||||||||
| Reputacioni i organizatës dhe produkteve | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Pjesa e tregut | + | + | |||||||
| Kualiteti i produktit | + | – | – | – | – | + | – | – | |
| Kostot e prodhimit | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Kostot e shpërndarjes | – | – | – | + | – | – | + | ||
| Efikasiteti i promovimit | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Efikasiteti i forcës së shitjes | – | – | – | – | – | + | – | ||
| Financa: | – | ||||||||
| Stabiliteti financiar | – | – | – | + | – | – | – | – | |
| Borxh | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Niveli i inventarit | – | – | + | – | – | + | – | ||
| Çmimi i aksionit | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Niveli i inovacionit | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Kontabiliteti financiar | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Organizata dhe personeli: | – | – | – | – | – | – | – | ||
| Orientimi sipërmarrës | - | - | + | – | – | + | + | – | |
| Niveli i organizimit të menaxhimit | – | – | + | – | – | - | + | – | |
| Kualifikimet menaxheriale | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Kualifikimet e personelit | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Racionaliteti i shpërndarjes së të drejtave dhe përgjegjësive | – | – | – | + | + | – | + | - | |
| Sistemi i vlerave: | |||||||||
| Prania e traditave, simboleve, ritualeve | – | – | + | – | – | + | – | – | |
| Sistemi i motivimit | – | – | – | + | – | + | – | – | |
| Klima psikologjike në ekip | – | – | – | + | + | – | – | ||
Mjedisi i jashtëm ka një rëndësi jashtëzakonisht të madhe për ndërmarrjet tregtare. Për ta paraqitur atë, do të karakterizojmë shkurtimisht parametrat kryesorë të mjedisit të jashtëm që ndikojnë edhe në ndërmarrjen ZAO Vneshtorgsib - M (Tabela 2.8).
Tabela 2.8 Mjedisi i jashtëm i ndërmarrjes ZAO Vneshtorgsib - M
| Mjedisi makro |
Barra tatimore është e lartë dhe nuk e lejon biznesin të zhvillohet në mënyrë aktive Tarifa të larta doganore, regjistrim tregu dhe licencim Normat e inflacionit po përshpejtohen Situata politike në vend është stabilizuar Ka shumë të papunë në shoqëri, përfshirë në industri Karakteristikat e cilësisë po përmirësohen vazhdimisht |
| Ambient i menjëhershëm |
Pamundësia për të mbajtur një matricë të mallrave të importuara nga Evropa për shkak të ndryshimeve të vazhdueshme në asortiment nga prodhuesit Blerësit janë të ndjeshëm ndaj ndryshimeve të çmimeve Rritja e të ardhurave për individët dhe firmat Afati kohor për dorëzimin e mallrave përcaktohet në varësi të llojit të produktit dhe varion nga një deri në disa muaj Hyrja në tregun e konkurrentëve me kosto më të ulëta |
Duke përdorur matricën e "efektshmërisë së rëndësisë" në tabelë, bazuar në rezultatet e analizës, ne do të përpilojmë rëndësinë më të lartë dhe më të ulët që ia vlen t'i kushtohet vëmendje (Tabela 2.9)
Tabela 2.9 Matrica e rëndësisë-efektivitetit
| rëndësi | Efikasiteti | |
| të ulëta | lartë | |
| lartë | Kërkon vëmendje të veçantë Kostot e prodhimit; Kostot e shpërndarjes; Paqëndrueshmëria financiare; Sistemi i motivimit; Klima psikologjike në ekip. |
Ruan një nivel të lartë Kualiteti i produktit; Disponueshmëria e produkteve ekskluzive; Kontratat afatgjata me furnitorët dhe eksportuesit kryesorë |
| të ulëta | Prioritet i ulët Ulja e situatës së krimit në vend; Legjislacioni doganor mbetet i pandryshuar; Mungesa e trajnimit menaxherial të një numri të menaxherëve. |
Vëmendje e tepruar ndaj faktorëve të parëndësishëm Orientimi sipërmarrës Ndryshimi i nevojave dhe shijeve të klientëve |
Kështu që, niveli i vendimmarrjes në ndërmarrje është i ulët, kjo reflektohet në gjendjen e saj financiare. Është e nevojshme të përmirësohen rezultatet financiare, të rritet pjesa e tregut dhe efikasiteti i sistemit të menaxhimit në tërësi. Për ta bërë këtë, para së gjithash, ndërmarrja duhet të përmirësojë sistemin e zhvillimit dhe vendimmarrjes.
Kapitulli 3. Mënyrat për të përmirësuar teknologjinë e pranimit të menaxhimit në CJSC "VNESHTORGSIB - M"
Ndërmarrja Vneshtorgsib-M rekomandohet që: - të prezantojë në menaxhim algoritmin e vendimmarrjes për menaxhimin e situatës të përshkruar në pikën 1.3; - të shpërndajë përgjegjësinë për mbledhjen dhe analizimin e informacionit për situatën; - të përfshijë punonjësit e kompanisë në vendimmarrje, duke u dhënë atyre kompetenca më të mëdha; - vendimmarrja kryhet duke përdorur metoda të ndryshme të teknologjisë së vendimmarrjes së menaxhimit. Aplikimin e këtyre masave do ta ilustrojmë duke vlerësuar rritjen e efikasitetit të kontabilitetit financiar.
3.1 Efikasiteti i vendimeve të menaxhimit në CJSC Vneshtorgsib-M
Vlerësimi i efektivitetit të një vendimi drejtues përcaktohet jo vetëm nga vlefshmëria e tij, por edhe nga shkalla e zbatimit të tij në përputhje me kërkesat e vendimmarrësit.
Efektiviteti vjen nga fjala efekt, që do të thotë përshtypja që dikush i bën dikujt. Kjo përshtypje mund të ketë ngjyrime organizative, ekonomike, psikologjike, ligjore, etike, teknologjike dhe sociale. Efekti mund të vërehet ose formohet.
Menaxhimi i efektivitetit të vendimeve të menaxhimit zbatohet përmes një sistemi treguesish sasiorë dhe cilësorë, normave dhe standardeve të cilësisë.
Efikasiteti i një ndërmarrje tregtare sigurohet nga zbatimi i suksesshëm i shërbimeve. Burimet e ndërmarrjes dhe kërkesat për funksionim fitimprurës në një masë të caktuar kufizojnë manovrimin, si në gamën e shërbimeve ashtu edhe në çmimet e tyre. Por është fokusi në kërkesën e klientit dhe formimi aktiv i saj që duhet të përcaktojë përdorimin e burimeve të disponueshme.
Marrëdhënia midis rezultatit dhe kostos karakterizon efektivitetin e çdo aktiviteti ose fenomeni. Mund të jetë pozitive ose negative. Kështu, mund të flasim për efikasitet organizativ, ekonomik dhe të tjera.
Në rastin tonë, ne do të flasim për efektivitetin e rezultateve financiare.
Aktivitetet tregtare të CJSC Vneshtorgsib - M ndahen në kryesore dhe drejtuese dhe ndihmëse. Aktiviteti kryesor përfshin shitjen e mallrave, punëve dhe shërbimeve. Ndihmës, kryen riparime dhe rikonstruksione, ndërtime ndërtesash dhe strukturash; riparimi i automjeteve të kompanisë, furnizimi me materiale të nevojshme për funksionimin e ndërmarrjes etj. Menaxheri kryen funksione rregullatore dhe mbikëqyrëse.
Le t'i kushtojmë vëmendje aktiviteteve kryesore tregtare dhe të shqyrtojmë dinamikën e ndryshimeve në qarkullimin tregtar në tabelë gjatë katër viteve të fundit.
Tabela 3.10 Ndryshimet në qarkullim të shoqërisë ZAO Vneshtorgsib-M
| Treguesi, mijëra rubla. | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Qarkullimi tregtar | 111945 | 134577 | 162111 | 195395 |
| tremujori i 1-rë | 17962 | 47652 | 26979 | 25296 |
| shërbime speciale stacion | - | - | - | 6659 |
| tremujori i 2-të | 26744 | 59911 | 43189 | 47200 |
| shërbime speciale stacion | - | - | - | 9100 |
| tremujori i 3-të | 29784 | 13572 | 45374 | 41617 |
| shërbime speciale stacion | - | - | - | 9600 |
| tremujori i 4-të | 37456 | 44214 | 46570 | 45783 |
| shërbime speciale stacion | - | - | - | 10140 |
| Kostot duke përfshirë: | 109480 | 133494 | 162038 | 196143 |
| - kostoja e mallrave | 43423 | 51167 | 61400 | 74035 |
| - materialet e përdorura në riparime | - | - | - | 12166 |
| - pagesat e qirasë dhe shërbimeve komunale | 6030 | 6210 | 6320 | 7125 |
| - administrative | 4250 | 7145 | 9560 | 8956 |
| - shpërblimi i punonjësve | 29545 | 32457 | 34120 | 43652 |
| - taksat | 9548 | 9231 | 10250 | 12511 |
| - të ushqyerit | 2103 | 2468 | 2576 | 2874 |
| - blerja e aktiveve fikse | 487 | 1644 | 3674 | 2548 |
| - shërbimet e komunikimit, informacionit | 316 | 531 | 562 | 463 |
| -mirëmbajtjen e automjeteve | 1023 | 1455 | 1987 | 2145 |
| - tregtia e përgjithshme | 855 | 1520 | 1987 | 2650 |
| - kostot teknologjike | 1020 | 1999 | 2630 | 2880 |
| - transporti i mallrave | 3567 | 3658 | 5012 | 4950 |
| - nevojat e përgjithshme ekonomike | 410 | 623 | 755 | 987 |
| - ndërtimi | 6903 | 13386 | 21205 | 18201 |
| Rezultatet financiare | 2465 | 1083 | 73 | -748 |
Duke marrë parasysh dinamikën e shitjeve, vërejmë se kërkesa kryesore për mallra dhe shërbime të ofruara për konsumatorët ndodh në tremujorin e dytë, të tretë dhe të katërt të vitit. Sezonaliteti i kërkesës për produkte është shumë i rëndësishëm. Duke krahasuar katër vite, vërejmë se çdo vit ka një rritje të qarkullimit tregtar me afërsisht 20 për qind. Kjo është për shkak të hapjes së dyqanit Kotovsky në 2005, dyqanit të Rajonit të Moskës në 2006 dhe një stacioni të specializuar në Chasovaya në 2007. Në vitin 2004, territori u ble, ku filloi ndërtimi i një stacioni të specializuar dhe vazhdon edhe sot e kësaj dite. Në këtë drejtim, në tre vitet e ardhshme, kostot e ndërmarrjes u rritën sa më shumë që të ishte e mundur për: mbajtjen e punëtorëve të tërhequr shtesë; blerja e materialeve të ndërtimit dhe artikujve të inventarit; mjetet fikse. Nga tabela mund të shihet një rritje e qëndrueshme e kostove: në vitin 2005 krahasuar me 2004 ato u rritën me 21,9%; në vitin 2006 krahasuar me 2005 me 21.4%; në vitin 2007 me 21%, dhe në krahasim me vitin 2004 - me 79.2%. Diagrami dhe grafiku i ndryshimeve në të ardhura dhe shpenzime janë paraqitur përkatësisht në Figurën 3.15.
Fig.3.15. Diagrami i ndryshimeve në të ardhura dhe shpenzime
Fig.3.16. Skema e ndryshimeve në të ardhura dhe shpenzime
Diagrami është i përshtatshëm për të studiuar ndryshimet në të ardhurat dhe shpenzimet gjatë katër viteve. Duke studiuar grafikun, menjëherë mund t'i kushtoni vëmendje pikës së kryqëzimit të të ardhurave dhe shpenzimeve. Në këtë pikë, kompania është në prag të fitimit ose humbjes. Në lidhje me zgjerimin e aktiviteteve u lind nevoja për rritjen e personelit, kështu që nga viti 2004 deri në vitin 2007 numri i të punësuarve u rrit nga 42 në 70 persona, gjë që solli një rritje të fondit të pagave me 47.7 për qind në krahasim me vitin 2004.
Me rritjen e qarkullimit tregtar, kostot e transportit të mallrave u rritën me 38.7%.
Ndërtimi i stacionit kërkoi fonde të konsiderueshme. Fondet e veta të shoqërisë që mbetën nga fitimet e pashpërndara nuk mjaftuan, prandaj u tërhoqën burimet e kredisë, interesi për të cilin u rrit me gati 100 për qind zëri “shpenzime administrative”.
Shpenzimet administrative janë rritur edhe për shkak të: kostove për rekrutimin e personelit, shërbimeve të sigurisë, shërbimeve ligjore (përgatitja e dokumenteve).
Qiraja, faturat e shërbimeve, komunikimet, shërbimet e informacionit dhe nevojat e përgjithshme të biznesit nuk kanë ndryshuar ndjeshëm gjatë katër viteve.
Ndonëse edhe qarkullimi tregtar u rrit në krahasim me vitin 2004 - me 74,5%, mund të konstatohet se stafi drejtues, i drejtuar nga gjenerali, drejtori financiar dhe shefi i kontabilitetit, nuk kanë monitoruar rritjen e kostove dhe nuk kanë marrë masa për minimizimin e tyre. Kjo çoi në një rezultat katastrofik: në fillim të vitit 2007, fitimi i la vendin humbjes (748 mijë rubla). Borxhet e pagave gjithashtu u rritën me 12,132.
Për analiza dhe menaxhim të mëtejshëm të kostove, këshillohet që ato të klasifikohen në variabile dhe konstante.
Variablat:
Kostoja e mallrave;
Transport mallrash;
Materialet e përdorura në riparime;
Pagesa për punonjësit;
Negociatat ndërkombëtare;
Kostot teknologjike.
E përhershme:
pagesat e qirasë dhe shërbimeve komunale;
Administrative;
Të ushqyerit;
Blerja e aseteve fikse;
Shërbimet e komunikimit, informacionit;
Nevojat e përgjithshme ekonomike.
Kështu që, vlerësimi i efektivitetit të zbatimit të vendimeve është faza më e vështirë, më punë intensive dhe që kërkon kohë në procesin e vendimmarrjes. Në të njëjtën kohë, kjo është edhe hallka më e dobët e procesit të veprimtarisë menaxheriale, siç dëshmohet nga vonesat në zbatim dhe efektiviteti i pamjaftueshëm i vendimeve të zbatuara, të vërejtura në praktikën e menaxhimit.
Në aktivitetet e një kompanie, një kusht i domosdoshëm për funksionimin efektiv është ekuilibri i interesave të të gjithë pjesëmarrësve të biznesit (pronarët, menaxherët, stafi, kontraktorët, klientët, etj.).
Ndërmarrja konsiderohet mjaft e madhe për sa i përket xhiros, por organizimi i aktiviteteve është në nivelin e ndërmarrjes së vogël dhe aktualisht kontabiliteti menaxherial si i tillë nuk ofrohet. Në vazhdim do të përpiqemi të organizojmë kontabilitetin e menaxhimit, kryesisht duke identifikuar qendrat e përgjegjësisë financiare dhe duke futur menaxhimin e buxhetit.
Për të zbatuar nënsistemin e kontabilitetit të menaxhimit, ishte e nevojshme të kryhej një diagnostikim biznesi (një lloj "inventar") i kompanisë. Në procesin e diagnostikimit të biznesit, vlerësohet gjendja aktuale e strukturës dhe sistemit të menaxhimit të kompanisë dhe analizohet efektiviteti i sistemit ekzistues të planifikimit dhe kontrollit financiar në aspektin e plotësisë, besueshmërisë dhe efikasitetit të dhënies së informacionit. Një vlerësim i gjendjes aktuale të sistemit të menaxhimit në CJSC Vneshtorgsib - M u krye në fillim të këtij kapitulli, mbi bazën e të cilit u mor vendimi për futjen e kontabilitetit të menaxhimit.
Pas diagnozës, zhvillohet një koncept për krijimin e një sistemi financiar. Përcaktohen qëllimet, objektivat dhe parimet e ndërtimit të tij, përbërja dhe struktura e sistemit (qendrat e përgjegjësisë financiare, format e rregulloreve). Përshkruhen proceset e planifikimit, kontrollit dhe analizës. Më pas përcaktohet procedura për zhvillimin, zbatimin dhe mirëmbajtjen e sistemit. Plani i veprimit për zbatimin e kontabilitetit të menaxhimit është paraqitur më poshtë. Plani i veprimit për zbatimin e kontabilitetit të menaxhimit
Faza 1. Paraprake
a) Analiza e gjendjes financiare të organizatës për të justifikuar nevojën e futjes së kontabilitetit të menaxhimit
b) Përcaktimi i qëllimeve, objektivave dhe parimeve për ndërtimin e strukturës së sistemit të menaxhimit
2) Skena. Organizative
a) Zhvillimi i një politike për prezantimin e kontabilitetit të menaxhimit
b) Formimi i qendrave të përgjegjësisë financiare
c) Trajnime për menaxherët e departamenteve
3) Skena. bazë
a) Përcaktimi i afateve për paraqitjen e buxheteve për shqyrtim dhe miratim
b) Hartimi i formularëve dhe formimi i buxheteve për qendrat e kostos dhe fitimit
c) Formimi i buxheteve të konsoliduara dhe të përgjithshme
d) Zbatimi i një sistemi të menaxhimit të buxhetit bazuar në programin 1C
4) Skena. Kontrolluese
a) Zbatimi i një sistemi kontrolli për grupin ekonomik mbi shpenzimet e kryera
b) Takimet tremujore bazuar në rezultatet e periudhës raportuese
Zbatimi i sistemit financiar po ecën në dy drejtime:
· zhvillohet buxheti kryesor i kompanisë, i cili është një sistem i planifikimit buxhetor gjithëpërfshirës për të gjitha aktivitetet dhe varet nga proceset e biznesit;
· Ndërtohen buxhetet e divizioneve strukturore dhe buxhetet e konsoliduara, përbërja e të cilave varet nga struktura organizative e shoqërisë.
Në fund të vitit, përpara datës pesëmbëdhjetë dhjetor, çdo divizion paraqet buxhetin e tij për vitin e ardhshëm, të planifikuar çdo tremujor, për shqyrtim nga menaxhmenti. Deri në datën 25, një komision i përbërë nga drejtori i përgjithshëm, drejtori financiar, llogaritari kryesor dhe drejtorët e divizioneve miraton buxhetin për periudhën e ardhshme raportuese.
Gjatë ndërtimit të një sistemi financiar, është e nevojshme të sigurohet dhe të ndërtohet një sistem për monitorimin e zbatimit të buxheteve. Ai konsiston jo vetëm në paraqitjen në kohë të të dhënave buxhetore dhe krijimin e buxheteve, por edhe në analizën e devijimeve të vlerave aktuale të zërave buxhetorë nga ato të planifikuara. Bazuar në analizën e devijimeve, merren vendimet e duhura të menaxhimit.
Le të shohim një shembull të analizimit të rezultateve aktuale. Le të planifikohen të ardhurat për shumën prej 5000,00 rubla, shpenzimet për 4500,00 rubla, atëherë fitimi është 500,00 rubla.
1) të ardhurat – 4800,00, shpenzimet – 4200,00, fitimet – 600,00. Në këtë rast, menaxheri i divizionit nuk përmbushi planin e të ardhurave me 4%, por uli kostot me 6.7%, duke rritur kështu fitimin me 100.00 rubla (20%). Në përgjithësi, ky opsion mund të kënaqë menaxhmentin më të lartë, me kushtin që menaxheri të punojë për të rritur fitimet.
2) të ardhurat – 5200,00, shpenzimet – 4800,00, fitimet – 400,00. Situata e kundërt është se të ardhurat u rritën me 4% në krahasim me planin, dhe shpenzimet u rritën me 6.7%, gjë që çoi në një ulje të fitimit me 100.00 rubla. Përfundim - është e nevojshme të futen masa për uljen e kostove.
3) të ardhurat – 5200,00, shpenzimet – 4300,00, fitimet – 900,00. Një punë ideale për një menaxher, që meriton inkurajim. Duke rritur të ardhurat me 4%, ai uli kostot me 4.4%. Dhe fitimi i divizionit u rrit me 80%.
4) të ardhura – 4800,00, shpenzime – 4900,00, humbje – 100,00. Në këtë rast, menaxheri nuk e përmbushi planin e të ardhurave me 4%. Një rritje e kostove me 9% çoi në humbje. Departamenti duhet të rishikojë zërin e kostos për t'i ulur ato.
Kontrolli mbi shpenzimet e bëra kryhet nga drejtuesi i departamentit - qendra e kostos, fitimi, dhe para se të paguhen shpenzimet e nevojshme, ato duhet të miratohen nga financuesi, duke konfirmuar se pagesa ka kaluar përmes buxhetit të departamentit. Pagesat jashtë buxhetit bëhen në bazë të memorandumeve dhe rregullimeve buxhetore.
Sistemi i monitorimit të ekzekutimit të buxheteve përfshin mbajtjen e takimeve të menaxhmentit të ndërmarrjes dhe drejtorëve të divizioneve në fund të çdo periudhe raportuese - tremujor, ku diskutohen: arsyet e devijimeve negative të fitimeve dhe kostove nga buxheti; nevoja për të kryer aktivitete për të rritur shitjet dhe për të minimizuar kostot. Në fund të çdo tremujori, në bazë të rezultateve pozitive të ekzekutimit të buxhetit, njësive që kanë përmbushur planin shpërblehen bonuse në përputhje me normat e përcaktuara të bonusit.
Sistemi i menaxhimit të buxhetit mund të zbatohet në bazë të programit 1C, i cili do të bëjë të mundur monitorimin e ekzekutimit të buxhetit në baza ditore, si nga departamentet individuale, ashtu edhe për ndërmarrjen në tërësi.
Kompania përdor kapitalin e saj kryesor qarkullues për të paguar mallrat. Në këtë drejtim, problemi i monitorimit të afatit të pagesës dhe përputhjes së kushteve me kushtet kontraktuale është shumë i rëndësishëm. Për të qenë në gjendje të kontrolloni pagesat ndaj furnitorëve, është e nevojshme të krijoni një formular për planifikimin e pagesave, nga i cili do të shihni jo vetëm borxhin total, kushtet e pagesës kontraktuale, borxhin e vonuar dhe koston e inventarit, por edhe qarkullimin e furnitorit. . I gjithë ky informacion do t'ju lejojë të vlerësoni efektivitetin e punës me një furnizues specifik dhe të siguroni kontroll automatik mbi kushtet e pagesës, gjë që do të çojë në kontroll mbi koston e prodhimit. Në ZAO Vneshtorgsib-M, në bazë të të dhënave kontabël u krye një analizë e dinamikës së zhvillimit të qarkullimit të tregtisë me pakicë për 2004-2007. na lejon të nxjerrim përfundimet e mëposhtme:
· Qarkullimi i tregtisë me pakicë të CJSC Vneshtorgsib - M po rritet nga viti në vit, shkalla e rritjes së saj është e lartë;
· është arritur rritje e qarkullimit tregtar për të gjitha grupet e produkteve të tregtuara nga kompania;
· Rritja e qarkullimit tregtar u arrit kryesisht nëpërmjet përdorimit efektiv të të gjitha llojeve të burimeve: mall, punë, etj.;
· në vitin 2007, kompania ka punuar në mënyrë aktive në blerjet shtesë të mallrave nga prodhuesi dhe furnizuesit e tjerë.
Në të njëjtën kohë, ndërmarrja ZAO Vneshtorgsib-M nuk përfitoi nga të gjitha mundësitë për rritje të qarkullimit tregtar në 2004-2007. Kështu, vëllimi i qarkullimit të tregtisë me pakicë mund të rritet për shkak të:
· përmirësimi i disponueshmërisë dhe efikasitetit të përdorimit të burimeve të mallrave;
· Rritja e efikasitetit të përdorimit të burimeve të punës;
rritja e efikasitetit të përdorimit të bazës materiale dhe teknike të kompanisë. Kërkimi për furnizues të rinj dhe, si rezultat, një rritje në gamën e mallrave do t'i lejojë Vneshtorgsib-M CJSC të zvogëlojë ndikimin e faktorit sezonal në ndryshimet në qarkullimin tregtar.
Llogaritja e luhatjeve sezonale në xhiron e ndërmarrjes në studim jepet në tabelën 3.11.
Tabela 3.11 Llogaritja e luhatjeve sezonale në qarkullimin tregtar të CJSC Vneshtorgsib - M (mijë rubla)
| viti | Qarkullimi mesatar i të njëjtëve muaj |
Indeksi i sezonalitetit (gr. 6: tr total, 6) |
||||
| 2005 | 2006 | 2007 | Total | |||
| janar | 425 | 440 | 450 | 1315 | 438,3 | 0,95 |
| shkurt | 420 | 460 | 470 | 1350 | 450 | 0,980 |
| marsh | 480 | 560 | 580 | 1620 | 540 | 1,172 |
| prill | 460 | 530 | 540 | 1530 | 510 | 1,107 |
| Mund | 445 | 480 | 500 | 1425 | 475 | 1,031 |
| qershor | 420 | 425 | 430 | 1275 | 425 | 0,922 |
| korrik | 415 | 420 | 425 | 1260 | 420 | 0,911 |
| gusht | 415 | 405 | 425 | 1245 | 415 | 0,901 |
| shtator | 450 | 430 | 440 | 1320 | 440 | 0,955 |
| tetor | 460 | 440 | 470 | 1370 | 456,7 | 0,991 |
| Nëntor | 400 | 440 | 560 | 1400 | 466,7 | 1,013 |
| dhjetor | 430 | 450 | 600 | 1480 | 493,3 | 1,070 |
| Total | 5220 | 5480 | 5890 | 16 590 | 460,8 (16 590:36) | 1,000 |
Vëllimi i qarkullimit tregtar për vitin e planifikuar nga viti në muaj përcaktohet duke shumëzuar planin mesatar mujor të qarkullimit tregtar me indeksin e sezonalitetit.
Plani i qarkullimit të ndërmarrjes për vitin është vendosur në 24 milion rubla. Qarkullimi mesatar mujor është 2 milion rubla. Duke përdorur të dhënat e tabelës, ne llogarisim planin e qarkullimit të dyqanit për muajin mars. Do të jetë: 2 milion rubla. * 1,172 = 2344 mijë rubla.
Faza përfundimtare e planifikimit është përcaktimi i strukturës së mallrave të qarkullimit tregtar. Rezultati financiar i aktiviteteve të ndërmarrjes varet kryesisht nga sa mirë gama e mallrave të shitura plotëson kërkesën e popullatës. Për grupet tradicionale të mallrave, metoda ekonomiko-statistikore është dëshmuar mirë në praktikë, kur, bazuar në ritmet ekzistuese të ndryshimit në vëllimet e shitjeve të grupeve të veçanta të produkteve, të përshtatura për të marrë parasysh ndryshimet e pritshme në zhvillimin ekonomik të ndërmarrjes në në periudhën e ardhshme, hartohet një plan për zbatimin e tyre.
Propozime për zhvillimin e mëtejshëm të qarkullimit të tregtisë me pakicë të CJSC "Vneshtorgsib - M": përmirësimi i furnizimit me mallra të kompanisë dhe rritja e efikasitetit dhe përdorimit të burimeve të mallrave. Për këtë qëllim, shërbimi tregtar i ndërmarrjes duhet të zgjerojë ndjeshëm blerjen dhe shitjen e produkteve të ndërlidhura (për shembull, shitja e llambave dekorative), të disponueshme në sasi të mjaftueshme nga prodhuesit dhe furnitorët e tjerë, dhe t'i kushtojë më shumë vëmendje lidhjes së kontratave me furnitorët. .
Rritja e burimeve të mallrave do të lejojë një rritje të qarkullimit tregtar dhe një rritje të efikasitetit të punës së punëtorëve të shitjes.
Për këtë, këshillohet që të punësohen persona me kohë të pjesshme, të instalohen kasa moderne, të kombinohen profesionet dhe pozicionet, të punohet për të parandaluar mungesat dhe për të zvogëluar humbjen e kohës së punës për shkak të sëmundjes dhe arsyeve të tjera.
Përmirësimi i përdorimit të bazës materiale dhe teknike të ndërmarrjes.
Për këtë qëllim, vendosni mënyrën optimale të funksionimit të ndërmarrjes, zbatoni forma progresive të tregtisë, zvogëloni inventarin dhe inspektimet në minimum, shërbimi ekonomik i ndërmarrjes zhvillon parashikime për zhvillimin e qarkullimit të tregtisë me pakicë për periudhën e ardhshme dhe kryen operacione. monitorimi i ecurisë së parashikimeve;
Kjo do të lejojë menaxhimin e CJSC Vneshtorgsib - M dhe shërbimet e saj të zgjidhin shpejt çështjet e sigurimit dhe përdorimit efikas të të gjitha llojeve të burimeve, për të arritur një zhvillim ritmik dhe uniform të qarkullimit të tregtisë me pakicë sipas periudhave të vitit dhe sipas departamenteve të ndërmarrjes.
E nevojshme:
· përmirësimi i sistemit të stimujve materialë për punën e punonjësve të kompanisë (rritja e numrit të mallrave të shitura, shërbimi i numrit më të madh të klientëve, marrja e të ardhurave nga shitja e mallrave, etj.);
· të prezantojë një formë të kontabilitetit me porosi ditar në ndërmarrje, të prezantojë më shpejt të dhënat për shitjet me pakicë për marrjen e vendimeve të menaxhimit;
· kompjuterizoni kontabilitetin e menaxhimit në ndërmarrje, përdorni një sistem referimi kompjuterik për konsultime, sqarime, etj.
Kështu, për shkak të vendimit të zhvilluar të menaxhimit, ndërmarrja mund të arrijë qëllimet e saj dhe të rrisë treguesin e përgjithshëm të efikasitetit dhe të zvogëlojë kostot e prodhimit.
Kështu që, përmirësimi i procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit dhe, në përputhje me rrethanat, rritja e cilësisë së vendimeve të marra arrihet përmes përdorimit të një qasjeje shkencore, modeleve dhe metodave të vendimmarrjes.
konkluzioni
Përmirësimi i procesit të vendimmarrjes së menaxhmentit dhe, në përputhje me rrethanat, rritja e cilësisë së vendimeve të marra arrihet përmes përdorimit të një qasjeje shkencore, modeleve dhe metodave të vendimmarrjes. Qëllimet e vendosura në hyrje, për mendimin tim, zbulohen në vepër. Për ta përmbledhur, mund të vihen re disa përfundime.
Një vendim është një zgjedhje e një alternative. Nevoja për vendimmarrje shpjegohet nga natyra e vetëdijshme dhe e qëllimshme e veprimtarisë njerëzore, lind në të gjitha fazat e procesit të menaxhimit dhe është pjesë e çdo funksioni të menaxhimit.
Vendimmarrja (menaxheriale) në organizata ka një sërë ndryshimesh nga zgjedhja e një individi, pasi nuk është një proces individual, por një proces grupor.
Natyra e vendimeve të marra ndikohet shumë nga shkalla e plotësisë dhe informacionit të besueshëm në dispozicion të menaxherit. Në varësi të kësaj, vendimet mund të merren në kushte sigurie (vendime deterministe) dhe rreziku ose pasigurie (vendime probabiliste).
Natyra komplekse e problemeve të menaxhimit modern kërkon një analizë gjithëpërfshirëse, gjithëpërfshirëse të tyre, d.m.th. pjesëmarrja e një grupi drejtuesish dhe specialistësh, gjë që çon në zgjerimin e formave kolegjiale të vendimmarrjes.
Vendimmarrja nuk është një akt i njëhershëm, por rezultat i një procesi që ka një kohëzgjatje dhe strukturë të caktuar. Procesi i vendimmarrjes është një sekuencë ciklike e veprimeve të një subjekti drejtues që synon zgjidhjen e problemeve të organizatës dhe konsiston në analizimin e situatës, gjenerimin e alternativave, zgjedhjen e më të mirës dhe zbatimin e saj.
Marrja e vendimeve është gjëja më e rëndësishme në punën e një menaxheri. Prandaj, duhet të mësohet të marrë vendime gjatë procesit të të mësuarit, dhe jo kur fati i ndërmarrjes tashmë varet nga menaxheri. Për më tepër, tani ju mund të mësoni jo vetëm nga gabimet tuaja, por edhe nga përvoja e njerëzve dhe organizatave të tjera.
Pra, ne kemi shqyrtuar dhe karakterizuar procesin e vendimmarrjes nga pikëpamja teknologjike. Le të përmbledhim rezultatet e punës:
1. Një vendim është një zgjedhje e një alternative, një zgjedhje e vetëdijshme nga opsionet e disponueshme për një kurs veprimi.
2. Një vendim është produkt i punës menaxheriale dhe miratimi i tij është një proces që çon në shfaqjen e këtij produkti.
3. Zgjedhja e zgjidhjes duhet të bazohet në karakteristikat e situatës problemore.
4. Në varësi të qasjes ndaj procesit të vendimmarrjes, dallohen teknologjitë për këtë proces. Megjithatë, të gjitha ato dallojnë tre faza kryesore: identifikimi i problemit, zhvillimi i një zgjidhjeje dhe ekzekutimi i zgjidhjes.
5. E gjithë përgjegjësia për vendimin e marrë i takon udhëheqësit, menaxherit. Aktualisht, nuk ka metoda apo teknologji praktike, konstruktive për marrjen e vendimeve ose vendimeve në grup përballë kundërshtimeve me shumë pjesëmarrës aktivë. Shumë probleme relativisht më të thjeshta të vendimmarrjes individuale nuk janë zgjidhur në mënyrë të kënaqshme. Kështu, proceset që ndodhin në aparatin administrativ janë shumë më komplekse sesa ato për të cilat tashmë janë zhvilluar qasje analitike. Kështu, hipoteza jonë u konfirmua. Megjithatë, marrja në konsideratë e problemeve që janë shfaqur në një sekuencë strikte logjike bën të mundur kombinimin e frytshëm të metodave formale dhe heuristike në procesin e përgatitjes dhe marrjes së një vendimi dhe arritjes së cilësisë më të lartë.
6. Puna e konsulentit-analist luan një rol të madh dhe ka rëndësi parësore. Realiteti kërkon që ai të ndërthurë shumë cilësi: artin e analizimit të situatave, njohuritë e thella profesionale, teknikat dhe metodat e vendimmarrjes, aftësinë për të paraqitur rekomandime, aftësi profesionale në punën me njerëzit.
Sipas mendimit tonë, në dekadat e ardhshme, shumë të ashtuquajturat. shkencat e sjelljes sigurisht që do të bëjnë një hap përpara. Atëherë do të jetë e mundur të ndërtohen teknologji shumë më efektive të vendimmarrjes. Por tani është e nevojshme të konsiderohet procesi i vendimmarrjes si një procedurë, pjesëmarrësit kryesorë të së cilës janë menaxheri dhe analistët. Janë aspektet njerëzore, jo ato matematikore apo makinerike, ato që janë qendrore në procesin e vendimmarrjes. Pikërisht në këto aspekte duhet të bazohen kriteret e ardhshme për testimin e vlerës praktike të teknologjive dhe metodave të vendimmarrjes.
Propozime për zhvillimin e mëtejshëm të qarkullimit të tregtisë me pakicë të CJSC "Vneshtorgsib - M": përmirësimi i furnizimit me mallra të kompanisë dhe rritja e efikasitetit të përdorimit të burimeve të mallrave.
Për këtë qëllim, shërbimi tregtar i ndërmarrjes duhet të zgjerojë ndjeshëm blerjen dhe shitjen e produkteve të ndërlidhura (për shembull, shitja e llambave dekorative), të disponueshme në sasi të mjaftueshme nga prodhuesit dhe furnitorët e tjerë, dhe t'i kushtojë më shumë vëmendje lidhjes së kontratave me furnitorët. . Kërkimi për furnizues të rinj dhe, si rezultat, një rritje në gamën e mallrave do t'i lejojë Vneshtorgsib-M CJSC të zvogëlojë ndikimin e faktorit sezonal në ndryshimet në qarkullimin tregtar.
Lista e burimeve të përdorura
1. Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Vendimet e drejtimit: Teksti mësimor. – M.: RIOR, 2006. – 126 f.
2. Vertakova Yu.V. Zhvillimi dhe përzgjedhja e vendimeve të menaxhimit: Libër shkollor / Yu.V., Kozyeva, E.N. Kuzbozhyev. – M.: Knorus, 2005. – 352 f.
3. Vikhansky O.S. Menaxhimi: Libër shkollor / O.S. Vikhansky, A.I. – M.: Gardariki, 2000. – 528 f.
4. Glukhov V.V. Menaxhimi: Libër mësuesi për universitetet. Botimi 3 - Shën Petersburg: Peter, 2008. – 608 f.
5. Gribov V.D. Menaxhimi: Teksti mësimor. – M.: Knorus, 2007. – 280 f.
6. Golubkov E.P. Teknologjia e vendimmarrjes së menaxhimit: Libër mësuesi. – M.: Shtëpia botuese “Delo and Service”, 2005. – 544 f.
7. Durdenko V.A. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit - Voronezh: VIESU, 2004. - Vitet 177.
8. Dzhurabaev K.T. Menaxhimi i prodhimit: Libër mësuesi për universitete / K.T. Dzhurabaev, A.T Grishin, G.K. – M.: Knorus, 2005. -416 f.
9. Dorodnikov V.N. Bazat e veprimtarisë tregtare: Libër shkollor - Novosibirsk: NGAEiU, 2002. – Vitet 77.
10. Efimov V.V. Përmirësimi i cilësisë së produkteve, proceseve, burimeve - M.: Knorus, 2007. - 240 f.
11. Jean-Jacques Lambin. Menaxhimi i orientuar nga tregu - M.: Peter, 2005. - 796 f.
12. Zub A.T. Menaxhimi strategjik: Teori dhe praktikë. Libër mësuesi – M.: Aspect Press, 2002. – 415 f.
13. Ivasenko A.G. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Teksti mësimor / A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, E.N. Plotnikova. – Novosibirsk: SGGA, 2007. -162 f.
14. shënimet e menaxhmentit. Manual për një udhëheqës / ed. V.V.Kondratiev. – M.: Eksmo, 2007. – 832 f. - grup autorësh.
15. Kabushkin, N.I. Bazat e Menaxhimit - botimi i 10-të, - M.: botimi i ri, 2007. - 336 f.
16. Kent, Toni. Tregtia me pakicë: Libër mësuesi për studentë universitarë / T. Kent, O. Omar; korsi nga anglishtja - M.: Unity - Dana, 2007. -719 f.
17. Kardanskaya I.L. Bazat e vendimmarrjes menaxheriale: Libër mësuesi për universitetet - M.: Literatura ruse e biznesit, 1998. – 288 f.
18. Kibanov A.Ya Menaxhimi i personelit të organizatës / A.Ya. Kibanov – M.: Infra – M – 2004.- 276 f.
19. Lukiçeva L.I. Vendimet e drejtimit: Libër mësuesi për specialitetin “Menaxhimi i Organizatës”. – M.: Omega – L, 2007. – 383 f.
20. Litvak B.G. Zhvillimi i një vendimi menaxhimi - M.: Infra - M, 2005. - 304 f.
21. Levy M., Weitz B.A. Bazat e tregtisë me pakicë / Përkth. nga anglishtja; Ed. Yu.N. Kapturevsky. – Shën Petersburg: Peter, 2005. – 448 f.
22. Mazur I.I. Menaxhimi i cilësisë / I.I. Mazur, V.D Shapiro, 4th ed., – M.: Omega, 2007. – 400 f.
23. Meskon M.Kh. Bazat e menaxhimit / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. – M.: Delo, 1997. – 494 f.
24. Porshnev A.G. Menaxhimi i organizatës: Workshop / A.G. Porshneva - M.: INFRA-M, 2003. - 373 f.
25. Pugachev V.P. Menaxhimi i personelit të organizatës / V.P. Pugachev. – M.: Aspect Press, 2005. – 279 f.
26. Polovtseva F.P. Veprimtaria tregtare: Teksti mësimor. – M.: Infra – M, 2005. – 248 f.
27. Rapoport B.M. Optimizimi i vendimeve të menaxhimit. – M.: TEIS, 2006.-264 f.
28. Remennikov V.B. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Libër mësuesi për universitetet - M.: Uniteti - Dana, 2000. - 271 f.
29. Saak A.E., Tyushnyakov V.N. Zhvillimi i një vendimi menaxhimi: Libër shkollor / Saak A.E., Tyushnyakov V.N. – Shën Petersburg: Peter, 2007. – 272 f.
30. Sokolova L.E. Zhvillimi i një vendimi menaxherial: Shënime leksioni. – M.: 2008. – 188 f.
31. Smirnov E.A. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Libër mësuesi për universitetet - M.: Unity-dana, 2002. - 271 f.
32. Snegireva V. Dyqan me pakicë. Menaxhimi i asortimentit sipas kategorive të produkteve. – Shën Petersburg: Peter, 2007. – 416 f.
33. Travin V.V., Dyatlov V.A. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes / V.V. Travin, V.A. Dyatlov – M.: Delo, 2002. – 297 f.
34. Mësues Yu.G. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Teksti mësimor/Yu.g. Mësues, A.I. Tërnova, K.I. Ternova – 2nd ed., rev. dhe shtesë – M.: Uniteti – Dana, 2007. – 383 f.
35. Çuikin A.M. Zhvillimi i vendimeve të menaxhimit: Teksti mësimor. - Universiteti i Kaliningradit. – Kaliningrad, 2000. – 150 f.
36. Fatkhudinov R.A. Vendimet e drejtimit: Teksti mësimor. – M.: Infra – M, 2007. – 344 f.
37. Tsypkin Yu.A., Lyukshinov A.N., Menaxhimi i personelit / Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov - M.; Mir, 2004. – 406 f.
38. Tsygichko V.N. Për menaxherin për vendimmarrjen. M.: INFRA-M, 2004. – 178 f.
39.Eddows M., Stansfield R. Metodat e vendimmarrjes / Përkthyer nga anglishtja, ed. I.I Eliseeva. – M.: Bankat dhe këmbimet, 2004. – 590 f.
40. Evans, James R. Quality Management - M.: Unity - Dana, 2007. - 671s - (Foreign Textbook Series)
Shtojca 1
Struktura organizative e SHA "Vneshtorgsib - M"
Po ngarkohet...
