Problem me personelin në një kompani të njohur. Problemet e menaxhimit të personelit. Programet e zhvillimit të personelit

Në botën moderne, sfidat kryesore me të cilat përballen organizatat janë të reja. Ato kryesore janë: stimulimi i punës së personelit të punësuar, parandalimi i "ikjes së trurit", indeksimi i pagave në kushtet e inflacionit, sigurimi që niveli i kualifikimeve të personelit të plotësojë kërkesat strikte të ekonomisë moderne dhe, së fundi, forcimi i ndjenjës së përkatësisë. tek kompania mes stafit etj.

Por edhe tani ka kontradikta midis qëllimeve dhe funksioneve të deklaruara të departamenteve të menaxhimit të personelit, kështu që lista e përgjegjësive përfshin veprime për kontabilitetin, kontrollin, motivimin e personelit, rregullimin e marrëdhënieve midis menaxhimit dhe personelit, por në realitet funksionet e shërbimeve të menaxhimit të personelit. , duke gjykuar nga faktet, rezultojnë të mbështjellë. Drejtuesit e këtyre shërbimeve e vlerësojnë rolin e tyre në menaxhimin e proceseve të personelit social si dytësor, duke besuar se gjithçka varet nga menaxhimi i ndërmarrjes.

Dihet se zhvillimi i suksesshëm i prodhimit në kushte moderne varet kryesisht nga konkurrueshmëria e personelit. Dhe kjo arrihet me trajnime të vazhdueshme të personelit, përmirësim të kualifikimeve të tyre dhe përcaktim strategjik të numrit të tyre dhe orientim profesional në një moment të caktuar dhe në një prodhim të caktuar. Aftësitë e ngushta të trupit drejtues, veçanërisht drejtuesve të lartë të tij, ndikuan negativisht në kalimin në marrëdhëniet e tregut që në fillimet e reformave. Doli se “shumë drejtues nuk arritën të organizonin punën e institucioneve nën kontrollin e tyre në përgjithësi dhe ta orientonin drejt studimit dhe plotësimit të kërkesës së konsumatorit, një vështirësi e madhe për ta ishte përcaktimi i drejtimeve të përdorimit të burimeve, para së gjithash vlen për burime të tilla të rëndësishme si personeli, asetet fikse, burimet financiare."

Kjo jep arsye për të pohuar se problemi kryesor për shumicën dërrmuese të ndërmarrjeve ruse është problemi i menaxhimit joefektiv të personelit. Tani është koha kur duhet t'i kushtohet më shumë vëmendje trajnimit sistematik dhe veçanërisht rikualifikimit të specialistëve të kualifikuar. Kjo do të bëjë të mundur reagimin më të shpejtë dhe më efektiv ndaj ndryshimeve në vend, forcimin e elementeve të stabilitetit, qëndrueshmërisë, përfaqësimit, llogaritjes së matur dhe refuzimit të lojës spekulative tepër të rrezikshme në aktivitetet e tregut.

Tregu i shërbimeve arsimore rezultoi të ishte praktikisht i pabalancuar me nevojat reale të tregut të punës së kualifikuar. Niveli i cilësisë së punonjësve të ndërmarrjeve është dukshëm inferior ndaj kërkesave të vendosura në tregun ndërkombëtar të punës. Sistemi i menaxhimit të personelit në shumicën e ndërmarrjeve nuk korrespondon me strategjinë e reformave të tregut, gjë që pengon ndjeshëm mundësinë e zbatimit të programeve të stabilizimit të qëndrueshëm, rigjallërimin e prodhimit dhe ristrukturimin strukturor të ekonomisë, përmirësimin e cilësisë dhe konkurrencës së produkteve ruse.

Është e nevojshme të trajnohen dhe përmirësohen ndjeshëm kualifikimet e korpusit të menaxhimit në menaxhim, marketing, inovacion, menaxhim të personelit dhe një numër disiplinash të tjera, duke marrë parasysh veçoritë e situatës aktuale ekonomike dhe të tregut rus. Formimi i një industrie të shërbimeve të biznesit duhet të bëhet një nga problemet kryesore të politikës strukturore të investimeve.

Ndër problemet më të ngutshme duhet të theksohen edhe këto: largimi i specialistëve të kualifikuar, performanca e ulët dhe disiplina e punës e personelit, kualifikimet e pamjaftueshme të personelit dhe drejtuesve individualë, klima e pakënaqshme morale dhe psikologjike, niveli i ulët i motivimit të punonjësve dhe. si pasojë, iniciativa e pamjaftueshme e punonjësve në zgjidhjen e problemeve të prodhimit, konfrontimi ndërmjet administratës dhe stafit.

Duhet theksuar gjithashtu se ka një gërryerje të vlerave tradicionale, gjë që çon në çrregullime serioze të besimeve dhe vlerave personale. Stresi, presioni dhe pasiguria janë gjithnjë e më të pranishme në shumicën e formave të jetës organizative. Kjo ka komplikuar ndjeshëm sistemin e motivimit dhe stimujve për punonjësit, kryesisht në lidhje me punësimin me kontrata afatshkurtra, vendosjen e parakushteve të ndryshme (përfshirë një periudhë prove), lidhjen e rreptë të stimujve materiale me fitimet dhe faktorë të tjerë.

Kur rishikoni metodat e menaxhimit të personelit që nuk plotësojnë gjendjen e mjedisit të jashtëm, menaxhmenti mund të hasë në një konflikt të krijuar nga refuzimi i metodave të reja nga kultura organizative e kompanisë për shkak të konservatorizmit dhe inercisë së një pjese të ekipit. Një konflikt i tillë mund të jetë mjaft i dhimbshëm dhe shkatërrues në pasojat e tij.

Kështu, K. Davis identifikoi tre grupe arsyesh për rezistencën ndaj inovacionit. Baza e të gjitha arsyeve ekonomike është frika e humbjes së të ardhurave, e cila krijon një qëndrim kundër inovacionit tek punonjësi. stimuj për kualifikimin e personelit të punësuar

Për arsyet personale që i nxisin njerëzit t'i rezistojnë procesit të inovacionit, mund të themi se kryesorja është rezistenca e individit ndaj zhvlerësimit, të cilën shpesh herë e sjell me vete procesi i inovacionit.

Në grupin e barrierave kundër inovacionit që kanë natyrë socio-psikologjike, shumica e arsyeve bazohen në reagimin e një personi ndaj proceseve inovative që shoqërojnë shumë organizata, një lloj cenimi i rehatisë së tij psikologjike.

Këto dhe disa probleme të tjera ngrenë çështjen e përmirësimit të sistemit të menaxhimit të personelit për menaxherët. Megjithatë, shpesh duhet të merremi me faktin se, duke u përpjekur ta vendosin punën me personelin në kompani në nivelin e duhur, menaxherët bëjnë një sërë gabimesh që nuk i lejojnë ata të arrijnë qëllimet për të cilat, në fakt, puna me personel është nisur.

Për të eliminuar këto lloj mangësish, është i nevojshëm planifikimi i zhvillimit të personelit. Para së gjithash, ky është planifikimi i lëvizjes natyrale të personelit - pension, largim nga puna për shkak të sëmundjes, për shkak të studimit, shërbimit ushtarak, etj. Kjo nuk është e vështirë për t'u bërë, por është e rëndësishme të përgatitni një zëvendësim ekuivalent në kohën e duhur. Ajo që është më e vështirë është të forcohet potenciali i ekipit dhe të rritet konkurrueshmëria e tij.

Ka disa mënyra për ta bërë këtë, duke përfshirë: përzgjedhjen e kujdesshme të personelit, përmirësimin sistematik të kualifikimeve të tyre, krijimin e kushteve për shfaqjen sa më efektive të aftësive të tyre dhe zhvillimin e një metodologjie për vlerësimin e efektivitetit aktual të ekipit.

Shumë struktura tregtare në Rusi tani po marrin një rrugë tjetër. Në vend që të intensifikohet puna për përshtatjen e ekipeve me kushtet e reformave ekonomike, duke u kujdesur për të siguruar një ristrukturim psikologjik pa dhimbje të çdo personi, veçanërisht specialistëve me përvojë, punëtorët ndonjëherë pushohen pa mëshirë nga puna pasi nuk janë përshtatur me kërkesat e reja. Kjo qasje është një manifestim i politikës dritëshkurtër. Në fund të fundit, çdo zëvendësim i një punonjësi është një ndërmarrje e shtrenjtë ekonomikisht. Kjo dëmton reputacionin e kompanisë.

Problemi i "vjetërimit" zë një vend të veçantë në procesin e profesionalizimit të menaxhimit. "Vetrimi" ndodh kur një individ përdor pikëpamje, teori, koncepte dhe metoda që janë më pak efektive në zgjidhjen e një problemi sesa të tjerët që ekzistojnë aktualisht. Natyrisht, jo çdo shembull i joefikasitetit të burimeve njerëzore të një firme është për shkak të "vjetrimit". Përtacia, mungesa e mirëkuptimit dhe mbingarkesa me përgjegjësi të tjera mund të çojnë gjithashtu në joefektivitet. Por kostoja për një firmë e zhvillimit dhe adoptimit të zgjidhjeve të dorës së dytë për problemet e shfaqura ka të ngjarë shumë më e madhe se kostot e nevojshme për të kapërcyer vjetërsimin e fuqisë punëtore.

Praktika e menaxhimit tregon gjithashtu se në çdo kompani, si rezultat i një kombinimi arsyesh të ndryshme, prania e konflikteve është e pashmangshme. Konfliktet shpesh lindin për shkak të pakënaqësisë së stafit me vlerësimin e menaxherit për punën e tyre. Në rastet e konflikteve shumë serioze, mund të ketë edhe një ndryshim në qëllimet organizative.

Është domethënëse që në aktivitetet e vetë menaxherit, si subjekt kryesor i menaxhimit, ka kontradikta të ndryshme që lidhen me tendencat e padëshiruara në sjelljen e njerëzve. Vështirësia në vlerësimin e këtyre fenomeneve qëndron në heterogjenitetin e tyre.

Duhet theksuar se kohët e fundit në vendin tonë janë bërë disa punë për trajnimin e personelit drejtues të klasit të lartë, janë organizuar shkolla të ndryshme biznesi, si dhe është botuar mjaft literaturë e veçantë, edhe pse me cilësi të ndryshme, nga autorë vendas dhe të huaj. .

Sidoqoftë, në literaturën për temat e menaxhimit, si rregull, mbizotërojnë botimet e një natyre edukative dhe metodologjike, duke marrë parasysh kryesisht historinë dhe bazat e menaxhimit, çështjet e veçanta të menaxhimit (menaxhimi financiar, menaxhimi i personelit, qasjet situative dhe sistematike ndaj menaxhimit, sociologjia e organizatat, marketingu). Në këtë det botimesh për problemet e menaxhimit, qartësisht nuk ka literaturë të mjaftueshme për menaxherët specialistë dhe drejtuesit e lartë.

Probleme ka edhe në nivelin më të ulët të menaxhimit të personelit, të cilat kanë aspektet dhe karakteristikat e tyre. “Një pikë e rëndësishme në vlerësimin e tyre është se në mentalitetin dhe rolet e tyre, menaxherët më të ulët i përkasin menaxherëve dhe anasjelltas, situata kontribuon në faktin që psikologjia e tyre është më afër asaj të punonjësve menaxherë të tillë në një gjendje stresi.”

Kohët e fundit është folur shumë për faktin se rrënjët e problemeve të shumicës së ndërmarrjeve ruse qëndrojnë në menaxhimin joefektiv. Se çfarë është menaxhimi efektiv, secila prej ndërmarrjeve që arriti të përshtatet me kushtet e reja e kupton në mënyrën e vet. Secili gjen levat e veta të kontrollit dhe zbaton parimet e veta të menaxhimit. Por deri më tani, përvoja e çmuar e zhvilluar nga secila prej ndërmarrjeve mbeti vetëm përvoja e saj.

Në të njëjtën kohë, ka edhe përvojë pozitive që duhet studiuar, rafinuar dhe rekomanduar për zbatim. Rezultatet e aktiviteteve të shumë ndërmarrjeve dhe përvoja e akumuluar e punës së tyre me personelin tregojnë se formimi i ekipeve të prodhimit dhe sigurimi i potencialit të personelit me cilësi të lartë janë faktorë vendimtarë në efikasitetin e prodhimit dhe konkurrencën e produktit.

Problemet në fushën e menaxhimit të personelit dhe puna e përditshme me personelin, sipas ekspertëve, do të jenë vazhdimisht në fokus të vëmendjes së menaxhmentit në të ardhmen e afërt. Në të ardhmen, me zhvillimin e progresit shkencor dhe teknologjik, përmbajtja dhe kushtet e punës do të bëhen më të rëndësishme se interesi material.

Menaxhimi i personelit, në përgjithësi, mund të përkufizohet si një sistem i menaxhimit të prodhimit ekonomik, i cili përfshin një sërë parimesh, metodash, formash dhe teknikash të menaxhimit. Menaxhimi i personelit përfshin teorinë e menaxhimit dhe shembuj praktikë të udhëheqjes efektive, që i referohet artit të menaxhimit.

Strategjia për funksionimin dhe zhvillimin e çdo ndërmarrje (organizate) është e paimagjinueshme pa iu drejtuar stafit. Për të siguruar funksionimin efektiv të një ndërmarrje, ajo duhet të ketë një ekip të fortë të aftë për të ruajtur autoritetin e saj të lartë profesional.

Deri vonë, vetë koncepti i "menaxhimit të personelit" mungonte në praktikën tonë të menaxhimit. Vërtetë, sistemi i menaxhimit të secilës organizatë kishte një nënsistem funksional për menaxhimin e personelit dhe zhvillimin social të ekipit, por shumica e punës për menaxhimin e personelit u krye nga menaxherët e linjës të departamenteve.

Njësia kryesore strukturore për menaxhimin e personelit në një organizatë është departamenti i personelit, të cilit i janë besuar funksionet e punësimit dhe shkarkimit të personelit, si dhe organizimi i trajnimit, trajnimit të avancuar dhe rikualifikimit të personelit. Për të kryer funksionet e fundit, shpesh krijohen departamente të trajnimit të personelit ose departamente të trajnimit teknik.

Departamentet e burimeve njerëzore nuk janë as një qendër metodologjike, as informative dhe as një qendër koordinuese për punën e personelit. Ato janë të ndara strukturisht nga departamentet e menaxhimit të punës dhe pagave, departamentet e shëndetit dhe sigurisë në punë, departamentet ligjore dhe departamentet e tjera që kryejnë funksione të menaxhimit të burimeve njerëzore. Për të zgjidhur problemet sociale, krijohen shërbime kërkimore sociale dhe shërbime në organizata.

Shërbimet e menaxhimit të burimeve njerëzore, si rregull, kanë një status të ulët organizativ dhe janë të dobëta profesionalisht. Për shkak të kësaj, ata nuk kryejnë një sërë detyrash për të menaxhuar personelin dhe për të siguruar kushte normale pune. Më e rëndësishmja ndër to: diagnostifikimi socio-psikologjik;

analiza dhe rregullimi i marrëdhënieve grupore dhe personale, marrëdhëniet e menaxhimit; menaxhimi i konflikteve dhe stresit industrial dhe social; mbështetjen e informacionit të sistemit të menaxhimit të personelit; menaxhimi i punësimit; vlerësimi dhe përzgjedhja e kandidatëve për pozitat vakante; analiza e burimeve njerëzore dhe nevojave të personelit; marketingun e personelit; planifikimi dhe kontrolli i karrierës së biznesit; përshtatja profesionale dhe socio-psikologjike e punëtorëve; menaxhimi i motivimit të punës; çështjet juridike të marrëdhënieve të punës; psikofiziologjia, ergonomia dhe estetika e punës.

Nëse në kushtet e një sistemi komandues-administrativ këto detyra konsideroheshin si dytësore, atëherë gjatë kalimit në treg ato dolën në plan të parë dhe çdo organizatë është e interesuar t'i zgjidhë ato.

Kështu, duke marrë parasysh sa më sipër, ne besojmë se studimi i rolit të faktorit njerëzor në menaxhim, analiza e politikave të personelit, si dhe stili dhe metodat e menaxhimit në një ndërmarrje të caktuar është mjaft i rëndësishëm dhe kërkon konsideratë.

Kapitulli 1 . Problemet e menaxhimit të personelit në një organizatë

1.1. Rëndësia e shërbimit të burimeve njerëzore në menaxhimin e personelit

Baza e menaxhimit është faktori njerëzor, i cili qëndron në njohuritë e subjektit për biznesin e tij, aftësinë për të organizuar punën e tij dhe punën e ekipit, interesin për vetë-zhvillim dhe veprimtari krijuese. Figura qendrore e menaxhmentit është një menaxher profesionist i cili është në gjendje të shohë perspektivat e zhvillimit të biznesit në të cilin është i përfshirë, i cili është në gjendje të vlerësojë shpejt situatën reale dhe të gjen zgjidhjen optimale për të arritur qëllimin. Në këtë drejtim, një menaxher duhet të ketë disa cilësi profesionale dhe personale: kompetencë të lartë, fleksibilitet të të menduarit, aftësi për të marrë rreziqe, këmbëngulje, aftësi për të zbatuar plane dhe të jetë lider në një ekip.

Baza e faktorit njerëzor është personaliteti - pamja psikologjike e një personi si një anëtar i aftë i shoqërisë, i vetëdijshëm për rolin e tij në shoqëri.

Në menaxhimin e personelit dhe në zgjidhjen e problemeve sociale të ekipit, është e nevojshme të udhëhiqet nga skema e mëposhtme: në mënyrë që:

Të interesojë çdo punonjës për përmirësimin e aftësive të tyre, studimin e vazhdueshëm dhe zotërimin e njohurive dhe fushave të reja të veprimtarisë;

Kryeni një qasje individuale për secilin anëtar të ekipit, duke ju lejuar të maksimizoni potencialin e tyre;

Përqendrohuni në një klimë të shëndetshme psikologjike në ekip.

Baza e konceptit të menaxhimit të personelit të një organizate aktualisht është rritja e rolit të personalitetit të punonjësit, njohja e qëndrimeve të tij motivuese, aftësia për t'i formuar dhe drejtuar ato në përputhje me detyrat me të cilat përballet organizata.

Ndryshimet në sistemet ekonomike dhe politike në vendin tonë sjellin njëkohësisht mundësi të mëdha dhe kërcënime serioze për çdo individ, qëndrueshmërinë e ekzistencës së tij dhe futin një shkallë të konsiderueshme pasigurie në jetën e pothuajse çdo personi. Menaxhimi i personelit në një situatë të tillë merr një rëndësi të veçantë, pasi na lejon të zbatojmë dhe përgjithësojmë një sërë çështjesh të përshtatjes së një individi me kushtet e jashtme, duke marrë parasysh faktorin personal në ndërtimin e sistemit të menaxhimit të personelit të një organizate.

Në përmbledhje, ne mund të dallojmë tre faktorë që ndikojnë te njerëzit në një organizatë.

Së pari- Struktura hierarkike e organizatës, ku mjetet kryesore të ndikimit janë marrëdhëniet e pushtetit - nënshtrimi, presioni mbi një person nga lart, përmes shtrëngimit, kontrolli mbi shpërndarjen e të mirave materiale.

Së dyti- kultura, d.m.th., vlerat e përbashkëta, normat shoqërore, udhëzimet e sjelljes të zhvilluara nga një shoqëri, organizatë, grup njerëzish, të cilat rregullojnë veprimet e një individi, e detyrojnë individin të sillet në një mënyrë dhe jo në një tjetër pa detyrim të dukshëm.

Së treti- treg - një rrjet i marrëdhënieve të barabarta bazuar në blerjen dhe shitjen e produkteve dhe shërbimeve, marrëdhëniet pronësore, ekuilibrin e interesave të shitësit dhe blerësit.

Këta faktorë ndikues janë koncepte mjaft komplekse dhe në praktikë rrallëherë zbatohen veçmas. Cilës prej tyre i jepet përparësi është forma e situatës ekonomike në organizatë.

Gjatë tranzicionit në treg, ka një largim të ngadaltë nga menaxhimi hierarkik, një sistem i ngurtë i ndikimit administrativ dhe pushtet praktikisht i pakufizuar ekzekutiv në marrëdhëniet e tregut dhe marrëdhëniet pronësore të bazuara në metoda ekonomike. Prandaj, është e nevojshme të zhvillohen qasje thelbësisht të reja ndaj prioritetit të vlerave. Gjëja kryesore brenda organizatës janë punonjësit, dhe jashtë organizatës janë konsumatorët e produkteve. Është e nevojshme që vetëdija e punëtorit të kthehet drejt konsumatorit, dhe jo drejt shefit: drejt fitimit, dhe jo drejt mbeturinave; tek iniciatori dhe jo tek interpretuesi i pamenduar. Kaloni në normat sociale bazuar në sensin e përbashkët ekonomik, pa harruar moralin. Hierarkia do të zbehet në plan të dytë, duke i lënë vendin kulturës dhe tregut.

Shërbimet e reja të menaxhimit të personelit krijohen, si rregull, në bazë të shërbimeve tradicionale: departamenti i personelit, departamenti i organizimit të punës dhe pagave, departamenti i mbrojtjes dhe sigurisë së punës, etj. Detyrat e shërbimeve të reja janë të zbatojnë personelin politikat dhe koordinon aktivitetet e menaxhimit të burimeve të punës në organizatë. Në këtë drejtim, ata fillojnë të zgjerojnë gamën e funksioneve të tyre dhe kalojnë nga çështjet thjesht të personelit në zhvillimin e sistemeve për stimulimin e aktivitetit të punës, menaxhimin e avancimit profesional, parandalimin e konflikteve, studimin e tregut të punës, etj.

Sigurisht, struktura e shërbimit të menaxhimit të personelit përcaktohet kryesisht nga natyra dhe madhësia e organizatave dhe karakteristikat e produkteve të prodhuara. Në organizatat e vogla dhe të mesme, shumë funksione të menaxhimit të personelit kryhen kryesisht nga menaxherët e linjës, dhe në ato të mëdha, formohen njësi të pavarura strukturore për të zbatuar funksionet.

Në një numër organizatash, po formohen strukturat e menaxhimit të personelit që bashkojnë nën udhëheqjen e unifikuar të zëvendësdrejtorit për menaxhimin e personelit të gjitha departamentet që lidhen me punën me personelin.

Në varësi të madhësisë së organizatës, përbërja e divizioneve do të ndryshojë: në organizata të vogla, një divizion mund të kryejë funksionet e disa nënsistemeve, dhe në organizatat e mëdha, funksionet e secilit nënsistem, si rregull, kryhen nga një i veçantë. ndarje.

Përgjithësimi i përvojës së organizatave vendase dhe të huaja na lejon të formulojmë qëllimin kryesor të sistemit të menaxhimit të personelit: sigurimin e personelit, organizimin e përdorimit efektiv të tyre, zhvillimin profesional dhe social. Në përputhje me këto qëllime, formohet sistemi i menaxhimit të personelit të organizatës. Si bazë për ndërtimin e tij, përdoren parimet, d.m.th rregullat dhe metodat e zhvilluara nga shkenca dhe të testuara në praktikë. Sistemi i menaxhimit të personelit të një ndërmarrje (organizate) të caktuar zakonisht zbatohet në bazë të zhvillimit të konceptit të politikës së personelit të ndërmarrjes.

Politika e personelit të organizatës justifikon nevojën për të përdorur në praktikë disa metoda specifike të rekrutimit, vendosjes dhe përdorimit të personelit, por nuk përfshihet në një analizë të hollësishme të përmbajtjes së tyre dhe specifikave të punës praktike me personelin.

Kur flitet për politikën e personelit, ajo nuk mund të barazohet me menaxhimin e personelit. Vetë konceptet e "menaxhimit të personelit" dhe "politikës" nuk janë identike "Menaxhment" është një term shumë më i gjerë, një nga komponentët e të cilit është politika, në këtë rast politika e personelit.

Duke marrë parasysh sa më sipër, politika e personelit mund të përkufizohet si një sistem qëllimesh, parimesh dhe formave, metodave dhe kritereve që rezultojnë për të punuar me personelin, të zbatueshme për të gjitha kategoritë e punonjësve.

Politika e personelit të një organizate është një strategji gjithëpërfshirëse për të punuar me personelin, duke kombinuar elementë dhe forma të ndryshme të punës së personelit, me synimin për të krijuar një ekip shumë produktiv dhe shumë profesional, koheziv, të përgjegjshëm, i aftë për t'iu përgjigjur në mënyrë fleksibile ndryshimeve në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm. .

Së pari, sigurimi i një fuqie punëtore me cilësi të lartë, duke përfshirë planifikimin, përzgjedhjen dhe punësimin, lirimin (pensionimin, pushimin nga puna), analizën e qarkullimit të stafit, etj.;

Së dyti, zhvillimi i punonjësve, orientimi dhe rikualifikimi në karrierë, certifikimi dhe vlerësimi i niveleve të aftësive, organizimi i avancimit në karrierë;

Së treti, përmirësimi i organizimit dhe stimulimit të punës, sigurimi i masave paraprake të sigurisë dhe përfitimet sociale.

Qëllimet kryesore të politikës së personelit duhet të korrespondojnë me misionin e organizatës dhe të përputhen plotësisht me konceptin e zhvillimit të saj. Vetë koncepti i zhvillimit duhet të mbulojë fushat më të ndryshme të aktiviteteve të organizatës dhe të përcaktojë detyrat e menaxhimit, duke marrë parasysh një analizë të situatës reale që zhvillohet në kompani dhe në treg.

1.2 Funksioni i shërbimeve të personelit në organizata

Sistemi i menaxhimit të personelit është baza e menaxhimit të organizatës, pasi zbaton detyrën kryesore të menaxhimit - organizimin e aktiviteteve. Efektiviteti i menaxhimit varet drejtpërdrejt nga cilësia e menaxhimit të personelit.

Për të rritur efikasitetin e menaxhimit në menaxhimin e personelit, dalin në pah çështjet e optimizimit të përbërjes së personelit, të cilat janë veçanërisht të rëndësishme për organizatat që kalojnë në faza krize ose në një recesion.

Le të shqyrtojmë dispozitat themelore, parimet dhe përbërjen e sistemit të menaxhimit të personelit nga pikëpamja e menaxhimit efektiv të organizatës.

Menaxhimi i personelit është një nënsistem në një sistem më global të menaxhimit të biznesit, i kryer brenda një strukture të caktuar hierarkike organizative (Fig. 1).

Personeli janë njerëz të cilët, brenda një strukture të caktuar organizative, kryejnë veprimtari të vendosura të ndërlidhura.

Qëllimi kryesor i menaxhimit të personelit në çdo organizatë është të sigurojë aktivitete efektive të punonjësve brenda organizatës dhe formimin e personelit si individë me përgjegjësi të lartë, psikologji kolektive, kualifikime të larta, një ndjenjë të zhvilluar të partneritetit biznesor, kulturë korporative dhe organizative.

Menaxhimi i personelit është një sistem masash të ndërlidhura organizative, ekonomike dhe sociale për të krijuar kushte për funksionimin normal, zhvillimin dhe përdorimin efektiv të potencialit të burimeve njerëzore të organizatës. Sistemi i menaxhimit të personelit përfshin nënsisteme të tilla si planifikimi i personelit, rekrutimi dhe shkarkimi, trajnimi dhe zhvillimi, motivimi dhe shpërblimi, organizimi i aktiviteteve, vlerësimi dhe certifikimi i personelit.

Efektiviteti i menaxhimit të personelit përcaktohet nga shkalla e zbatimit të qëllimeve të përgjithshme të organizatës. Efektiviteti i secilit punonjës varet nga aftësia e tij për të kryer funksionet e kërkuara dhe nga motivimi me të cilin kryhen këto funksione.

Organizata duhet të krijojë metoda, procedura, programe specifike për menaxhimin e proceseve që lidhen me burimet njerëzore dhe të sigurojë përmirësimin e vazhdueshëm të tyre. Të marra së bashku, këto metoda, procedura, programe përbëjnë një sistem të menaxhimit të personelit, i cili karakterizohet nga parametrat e mëposhtëm:

Pajtueshmëria e personelit me qëllimet dhe misionin e kompanisë (niveli i arsimimit, kualifikimet, kuptimi i misionit, qëndrimi ndaj punës);

Efektiviteti i sistemit të menaxhimit të personelit - raporti i kostove dhe rezultateve, nevoja për investime, zgjedhja e kritereve për vlerësimin e rezultateve të punës me personelin;

Teprica ose pamjaftueshmëria e personelit, llogaritja e nevojave, planifikimi sasior;

Bilanci i personelit në grupe të caktuara të aktiviteteve profesionale dhe karakteristikave socio-psikologjike;

Struktura e interesave dhe vlerave që mbizotërojnë në grupet e personelit drejtues, ndikimi i tyre në qëndrimet ndaj punës dhe rezultatet e saj;

Ritmi dhe intensiteti i aktivitetit, të cilat përcaktojnë gjendjen psikologjike dhe cilësinë e punës;

Potenciali intelektual dhe krijues i personelit drejtues, duke reflektuar përzgjedhjen dhe përdorimin e personelit, organizimin e sistemit për zhvillimin e tyre.

Struktura e sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore, e orientuar drejt biznesit në organizatë, është paraqitur në Fig.

Në Fig. Figura 2 tregon përbërjen e nënsistemeve funksionale të sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës, duke kombinuar funksione homogjene.

1.3. Roli i menaxherit në menaxhimin e personelit

Vlerësimi i kompetencës dhe përshtatshmërisë profesionale të personelit

Personeli i kompanisë është një nga burimet më të rëndësishme që garanton zhvillimin e suksesshëm të biznesit. Së bashku me burimet financiare dhe materiale, ajo i nënshtrohet edhe menaxhimit, i cili duhet të strukturohet në atë mënyrë që arritja e qëllimeve strategjike dhe taktike të kompanisë të mbështetet nga masa adekuate dhe në kohë për të ndryshuar strukturën organizative, për të përmirësuar përgjegjësitë e menaxherëve. dhe punonjësve, orientimi profesional në kohë i punonjësve dhe trajnimi i duhur i tyre. Kushti për zhvillimin e suksesshëm të një ndërmarrje është ekuilibri i interesave të pronarëve, stafit dhe klientëve të saj. Prandaj, përmirësimi organizativ dhe menaxhimi i personelit bëhet një nga funksionet më të rëndësishme të menaxhimit të një organizate, duke siguruar efektivitetin e saj.

Natyrisht, sistemi i menaxhimit të personelit varet nga struktura e menaxhimit të ndërmarrjes - nëse ndërmarrja është e pavarur apo është një strukturë mbajtëse e përbërë nga një kompani mëmë dhe shumë kompani vartëse. Por edhe në strukturat mbajtëse, përdoren modele të ndryshme të menaxhimit - nga përqendrimi brenda kompanisë mëmë të një numri funksionesh të përgjithshme dhe, në përputhje me rrethanat, menaxhimi operacional i proceseve në ndërmarrjet e tij, deri te modeli i menaxhimit "aksionar", kur ndërmarrjet janë kryesisht i pavarur, dhe zotërimi kontrollon vetëm përfitimin dhe efikasitetin e ndërmarrjeve që hyjnë në të. Këto modele diktojnë kërkesat e tyre për sistemin e menaxhimit të personelit. Megjithatë, krahas atyre specifike, ekzistojnë elemente bazë të menaxhimit të personelit në çdo ndërmarrje.

Këta elementë bazë përfshijnë:

Të dhënat e personelit operativ;

Përmirësimi organizativ;

Vlerësimi i kompetencës së personelit dhe monitorimi i produktivitetit të punës;

Kontrolli i disiplinës së punës.

Nëse kontabiliteti i personelit është një detyrë plotësisht e qartë dhe e rregulluar në mënyrë të drejtë, atëherë përmirësimi organizativ, monitorimi i përputhshmërisë profesionale të personelit dhe produktivitetit të punës kërkojnë një qasje eksperte, analizë të shumë faktorëve dhe, për rrjedhojë, përpunimin e një sasie të madhe informacioni. Është e qartë se është e pamundur të zgjidhen probleme të tilla pa mjete speciale (domethënë softuer) në mënyrë efikase dhe me koston më të ulët. Gjithashtu duhet theksuar se nga pikëpamja e informacionit, elementët e mësipërm të menaxhimit të personelit duhet të integrohen sa më shumë që të jetë e mundur. Kontabiliteti i personelit (së bashku me listën e pagave) është thelbi i sistemit, ai shërben si një ofrues informacioni për elementët e tjerë të menaxhimit

Vlerësimi periodik i cilësive të biznesit të personelit (kompetenca, përgjegjësia, efikasiteti i punës, etj.) duke kryer çertifikime dhe dhënie provimesh në kurset e rikualifikimit bën të mundur analizimin e performancës së departamenteve përmes prizmit të cilësisë së personelit dhe optimizimin e numrit të tij.

Ju mund të studioni cilësitë e biznesit të stafit duke krahasuar kualifikimet e punonjësve të ndryshëm brenda grupeve profesionale. Sasia e njohurive aktuale të çdo punonjësi përcakton nivelin (profilin) e kualifikimeve të tij. Sasia e njohurive të kërkuara të dhëna në përshkrimin e punës përcakton nivelin (profilin) e kërkesave për punonjësin. Vlerësimi i përputhshmërisë profesionale të personelit bazohet në krahasimin e niveleve (profileve) të kërkesave dhe kualifikimeve të secilit punonjës.

Vlerësimi i përshtatshmërisë profesionale të personelit brenda një grupi profesional duke përdorur koeficientin e përshtatshmërisë shërben si bazë për zhvillimin e masave aktuale që synojnë përmirësimin e karakteristikave të tyre cilësore (trajnim, rotacion, reduktim, etj.).

Duke zhvilluar një metodologji për llogaritjen e koeficientit të përshtatshmërisë së një punonjësi, duke marrë parasysh cilësinë e kërkuar (të matur në pikë dhe të vendosur në përshkrimin e punës) dhe aktuale (të marra nga rezultatet e një studimi të cilësisë së personelit), drejtori i BNJ do të jetë në gjendje të menaxhon përbërjen cilësore të punonjësve në grupe, divizione dhe degë profesionale.

Krahasimi i cilësive të biznesit të punonjësve të ndryshëm të departamenteve në të gjithë korporatën në tërësi është baza për marrjen e vendimeve të tilla të menaxhimit si zëvendësimi i menaxherëve të linjës, organizimi i ndihmës për menaxhmentin në punën me personelin dhe forcimi i aktiviteteve mbikëqyrëse.

Analiza e cilësisë së personelit do të ndihmojë në vlerësimin e efektivitetit të strukturës ekzistuese organizative dhe sistemit të menaxhimit në tërësi.

Kështu, rezultatet e vlerësimit të cilësisë së personelit shërbejnë si bazë për fushat e mëposhtme të punës së personelit:

Trajnim profesional. Trajnimi i vazhdueshëm i punonjësve, veçanërisht në zonat moderne në zhvillim dinamik, do t'i lejojë kompanisë t'i përgjigjet ndryshimeve të tregut në kohën e duhur dhe të rregullojë biznesin e saj. Identifikimi i shpejtë i punonjësve që kanë një notë aktuale më të ulët se ajo e kërkuar në fusha të caktuara të njohurive do të ndihmojë në formulimin e saktë të një plani tematik kalendar, krijimin dhe justifikimin e buxhetit të trajnimit. Pa një kuptim të asaj që duhet të mësohet dhe kush duhet të mësohet, është e pamundur të zhvillohet trajnimi në mënyrë efektive.

Rrotullimi i personelit. Qëllimi kryesor i sistemit të rotacionit të personelit është vendosja optimale e personelit në nivele të ndryshme në të gjithë kompaninë për zhvillim produktiv të biznesit. Rotacioni i personelit është një riorganizim i brendshëm i personelit në përputhje me karrierën dhe rritjen profesionale të personelit. Shërben për të përmirësuar punën e departamenteve të veçanta që, për sa i përket treguesve të zhvillimit të biznesit, nuk i arrijnë qëllimet e tyre dhe drejtuesit e të cilëve nuk mund të përballojnë përgjegjësitë e tyre. Sistemi i rotacionit gjithashtu bën të mundur zgjidhjen e problemit të rritjes së karrierës për menaxherët në nivele të ndryshme dhe u jep atyre mundësinë për të realizuar potencialin e tyre personal dhe profesional.

Rotacioni bazohet në përzgjedhjen e kandidatëve, të cilët për sa i përket kualifikimeve, përvojës dhe formimit profesional, plotësojnë kërkesat e përcaktuara në përshkrimin e punës.

Formimi i rezervës së personelit dhe planifikimi i karrierës. Në bazë të rezervës së personelit (të jashtëm ose të brendshëm), bëhet rotacioni i personelit për pozicione të caktuara. Specialistët e përfshirë në rezervën e personelit renditen sipas nivelit të aftësive (ose koeficientëve të përshtatshmërisë). Kështu, në çdo kohë mund të zgjidhni një punonjës, kualifikimet e të cilit plotësojnë më së miri kërkesat e përcaktuara në përshkrimin e punës.

Nëse kërkesat e kualifikimit për një pozicion janë përgjithësisht të njohura, planifikimi i karrierës mund të kryhet në bazë të kritereve objektive dhe rregullave të njohura për çdo punonjës.

Nëse përshkrimet e punës vendosin standarde për funksionet e kryera (në sasi, vëllim, terma monetarë dhe tregues të tjerë), dhe për një punonjës specifik ngarkesën aktuale të punës për funksionet e prodhimit, atëherë është e mundur të analizohet dhe kontrollohet produktiviteti i punës. Kjo qasje lejon jo vetëm marrjen e vendimeve të menaxhimit për personelin, por edhe krijimin e një sistemi motivimi në ndërmarrje në varësi të produktivitetit të punës.

Duke marrë parasysh vëllimin e kostove të personelit, treguesit standardë për funksionet e kryera dhe proceset e përshkruara të biznesit (si sekuenca e funksioneve), është e mundur të kryhet një analizë e kostos funksionale të proceseve të biznesit, produkteve dhe klientëve të ndërmarrjes. . Figura 10 tregon një diagram logjik të shpërndarjes së kostos për analizën e kostos funksionale të proceseve të biznesit.

Dallimi midis të ardhurave dhe shpenzimeve ju lejon të vlerësoni përfitimin e një procesi biznesi (përfitueshmëria e produktit) dhe të shpërndani fitimet për klientët (përfitueshmëria e klientit).

Siç mund të shihet nga Fig. 10, për të zbatuar një vlerësim të kostos funksionale të proceseve të biznesit, duhet të keni:

Përshkrimi i tyre si një sekuencë funksionesh të kryera;

Përshkrimet e punës si një listë e funksioneve të kryera në vendin e punës;

Koeficienti i ndarjes së kostove për vend pune (pozicion me kohë të plotë) sipas funksioneve të kryera (ngarkesa aktuale sipas funksionit);

Algoritmet për alokimin sipas llojeve të kostos.

Oriz. 3. Diagrami logjik i analizës së kostos funksionale të proceseve të biznesit:

1 - konsolidimi i kostove për një pozicion me kohë të plotë (paga, shpenzimet e udhëtimit, trajnimi, kostoja e një vendi pune, etj.);

2 - ndarja e shpenzimeve jo operative (qira, shpenzime telefonike, siguri etj.) ndërmjet departamenteve sipas algoritmeve përkatëse në varësi të llojeve të kostove; 3 - shpërndarja e shpenzimeve të përgjithshme jo operative sipas pozicioneve të stafit; 4 - shpërndarja e kostove të konsoliduara për pozicionet e rregullta sipas funksioneve të prodhimit në varësi të ngarkesës aktuale; 5 — konsolidimi i kostove sipas funksioneve të prodhimit për proceset e biznesit; b - konsolidimi i të ardhurave (sipas llogarive, transaksioneve) sipas produkteve për proceset e biznesit që i zbatojnë ato.

Elementë të rëndësishëm të sistemit të menaxhimit të personelit janë personeli

politikat dhe strategjitë e personelit.

Politika e personelit është një sistem i qëllimeve, parimeve dhe formave dhe metodave që rezultojnë, rregullave, normave dhe kritereve për të punuar me personelin, të miratuara në organizatë dhe që korrespondojnë me strategjinë e biznesit.

Strategjia e personelit është një grup parimesh, rregullash dhe qëllimesh bazë për të punuar me personelin, duke marrë parasysh strategjinë e biznesit, strukturën organizative, potencialin e personelit dhe politikën e personelit.

Qëllimi i politikës së personelit është të sigurojë një ekuilibër optimal të proceseve të përditësimit, mbajtjes dhe zhvillimit të përbërjes së nevojshme cilësore dhe sasiore të personelit të organizatës në përputhje me nevojat e biznesit.

Strategjia e personelit, ose strategjia e menaxhimit të personelit, bazohet në politikën e personelit dhe strategjinë e zhvillimit të organizatës dhe ka natyrë afatgjatë. Zhvillimi i një strategjie të menaxhimit të personelit konsiston në përcaktimin e drejtimeve kryesore të veprimit, burimeve, parametrave kohorë dhe një sërë masash për zbatimin e kursit të zgjedhur të veprimit.

Duhet të theksohet se strategjia e personelit varet ndjeshëm nga faza e ciklit jetësor të organizatës. Funksionimi i një organizate në përgjithësi kalon nëpër një sërë fazash, duke përfshirë formimin e organizatës, rritjen intensive të saj, një periudhë funksionimi të qëndrueshëm, një rënie të caktuar (që kërkon një transformim të caktuar, reformë, ristrukturim si të strukturës ashtu edhe të biznesit. ) dhe faza e fundit - transformimi (ringjallja) ose likuidimi. Strategjitë e biznesit dhe strategjitë e burimeve njerëzore ndryshojnë sipas këtyre fazave të ciklit jetësor të një organizate. Në tabelë Tabela 2 tregon qasjet e përgjithshme për përputhjen e fazave të ciklit jetësor të një organizate, strategjinë e biznesit dhe kërkesat për strategjinë e personelit.

Kapitulli 2. Analiza e aktiviteteve të shërbimit të personelit të Stell CJSC

2.1. Karakteristikat organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes

Ndërmarrja ruse "Stell" u themelua më 18 maj 1993 si shoqëri aksionare e mbyllur (SHA) (N 3462 datë 18 maj 1993. Dhoma e Regjistrimit të Bashkisë së Shën Petersburgut). Si rezultat i miratimit të Kodit të ri Civil të Federatës Ruse, SHA Stell iu nënshtrua riregjistrimit dhe, si rezultat, fitoi një emër të ri, CJSC Stell, që korrespondon me Kodin Civil të Federatës Ruse.

Aktualisht, Stell sh.a ka këto divizione strukturore: shtëpi botuese; shtypshkronjë; Departamenti i burimeve njerëzore, shërbimi i marketingut dhe i shitjeve; Kontabiliteti

Në fillim të vitit 1995, në bazë të një kontrate me kompaninë austriake Brüder Henn, u furnizuan dhe instaluan pajisje botuese dhe shtypëse në vlerë prej 1 milion e 300 mijë DM:

Makinë printimi me dy ngjyra "Roland";

Publikimi i sistemit kompjuterik me komplet për ndarjen e ngjyrave;

Pajisje për realizimin e fotove dhe printimit të formularëve;

pajisje përfundimi.

Niveli i cilësisë së produkteve të prodhuara në këtë pajisje është i krahasueshëm me prodhimin e ngjashëm në vendet e zhvilluara të botës.

Kapitali i autorizuar i Stell SHA në kohën e themelimit të saj ishte 50 milion rubla, vlera kontabël e pronës në kohën e privatizimit (dhjetor 1993) ishte 1.6 milion rubla.

Produktet kryesore të Stell SHA janë albume me ngjyra të cilësisë së lartë, revista, broshura, botime reklamuese, libra shumëngjyrësh për fëmijë.

Aktualisht, SHA "Stell" operon me sa vijon

Përbërja e specialistëve:

Aparatet administrative dhe menaxheriale

drejtor i përgjithshëm - 1 person.

drejtor tregtar - 1 person.

sekretar-referent - 1 person.

llogaritari kryesor - 1 person.

kontabilist - 2 persona

inxhinier-ekonomist - 2 persona.

shefi i shërbimit të markës

ting dhe shitje - 1 person.

specialist marketingu - 3 persona

menaxher i shitjeve - 4 persona.

avokat - 1 person

shefi i shërbimit të menaxhimit

Stafi - 1 person.

Specialist i burimeve njerëzore - 2 persona.

Botuesi: drejtor - 1 person.

zv drejtorët - 1 person.

teknologjisë. redaktor - korrektor - 1 person.

artist redaktor - 1 person

drejtues i sistemit të botimit - 1 person.

artist-projektues - 1 person.

operator i rrjetit kompjuterik - 1 person.

Shtypshkronja: drejtor (aka teknolog) - 1 person.

Kryeinxhinier - 1 person.

prokuruesi - 1 person.

printer (2 ekipe me nga 2 persona secila) - 4 persona.

Përfunduesi - 2 persona.

Teknolog i përfundimit të prodhimit - 1 person.

fotokopjues i formës së shtypur - 1 person.

instalues - 1 person

fotograf - 1 person

shofer - 2 persona

Zonja e pastrimit - 1 person.

TOTALI: - 44 persona.

Kjo strukturë mund të përdoret si bazë kur zgjerohet Stell SHA pasi vëllimet e prodhimit rriten.

Një analizë e përbërjes së fuqisë punëtore tregoi se për momentin janë 70% specialistë që kanë punuar më parë në shtypshkronjë dhe 30% në sektorë të tjerë të ekonomisë kombëtare.

Për shumicën e porosive, puna e printimit kryhet në modalitetin me 2 ndërrime, shërbimet e tjera punojnë në një ndërrim të vetëm.

Duke marrë parasysh ciklin e mbyllur të prodhimit të prodhimit, është e mundur të zgjerohen funksionet e punëtorëve, gjë që do të sigurojë lëvizshmërinë e personelit dhe këmbyeshmërinë e personelit në operacionet teknologjike.

Gjatë organizimit të stimujve materialë për punëtorët

ndërmarrjet marrin parasysh faktorët e mëposhtëm:

Niveli i pagave për punë të ngjashme në ndërmarrje të tjera;

Sistemi i shpërblimit për punë të ngjashme në ndërmarrje të tjera;

Niveli i kualifikimeve për punën që lidhet me pjesën artistike të produktit;

faktori i kohës së drejtimit;

Faktori i funksionimit të pandërprerë të pajisjeve dhe teknologjisë që siguron procesin e prodhimit.

U vendos që do të ishte e përshtatshme të zhvillohej një sistem i kombinuar i shpërblimit:

bonus i bazuar në kohë për punën e mirëmbajtjes së pajisjeve dhe makinerive;

Shpërblime me përqindje për punë ku është i mundur racionimi i punës;

paga dhe bonus për inxhinierët dhe kategoritë e tjera të punëtorëve.

Koncepti i politikës së personelit të Stell SHA

Zhvillimi i Stell SHA kërkon vazhdimisht zbatimin e shumë funksioneve në menaxhimin e personelit: planifikimi i nevojës për punonjës, rekrutimi, përshtatja e punonjësve të rinj në organizatë, promovimi i punonjësve premtues, largimi nga puna për shkak të papërshtatshmërisë profesionale ose moshës, etj.

2.2.C bredh dhe rezultatet e politikës së personelit

Politika e personelit e Stell SHA është një sistem masash për menaxhimin e personelit, i miratuar me vetëdije nga menaxhmenti dhe funksionon në ndërmarrje.

Qëllimi i zhvillimit të politikës së personelit:

Krijimi i një sistemi të lëvizjes së personelit në organizimin dhe zhvillimin e metodave specifike (të pronarit) të ndërveprimit me personelin;

Përmirësimi i klimës psikologjike dhe rritja e koherencës së punës në ekip, stabilizimi i stafit, rritja e nivelit të funksionimit të tij.

Politika e personelit përfshin aspektet e mëposhtme:

parimet e përgjithshme dhe prioritetet e qëllimeve;

politika organizative dhe e personelit (nevoja për planifikim, rekrutim, promovim, zhvendosje, largim nga puna, krijimi i një rezerve punonjësish); politika organizative dhe e punës (kushtet e punës, masat paraprake të sigurisë);

politika e informacionit (parimet e sistemit të rrjedhës së informacionit);

politika financiare (parimet e shpërndarjes së fondeve, bazat e sistemit të kompensimit);

politika e zhvillimit të personelit (parimet për përgatitjen e programeve të zhvillimit të personelit);

vlerësimi i performancës.

Metodat: kërkimi social dhe psikologjik (pyetësorë, intervista, diagnostikime individuale psikologjike të punonjësve);

mbledhja e informacionit mbi traditat ekzistuese të politikës së personelit në ndërmarrje; mbajtjen e takimeve të biznesit për zgjidhjen e problemeve; përgatitjen e materialeve mësimore

Rezultatet:

Plani i veprimit i politikave të BNj dhe plani financiar për 3, 6 ose 12 muaj përpara;
materiale mbi politikën e personelit në SHA STELL: përshkrimet e punës, përshkrimet e punës, programet e testimit, etj.;
zgjedhja e duhur e metodave të punës me personelin;
reduktimi i qarkullimit të stafit;
shfrytëzimi maksimal i potencialit të punonjësve në të gjitha nivelet;
rritja e produktivitetit të punës nëpërmjet përdorimit optimal të potencialit profesional të punonjësve;
zvogëlimi i kohës dhe kostove materiale gjatë shkarkimit dhe punësimit të punonjësve, si dhe atyre që lidhen me përshtatjen e një punonjësi të ri;
ndihmë për menaxherin në marrjen e vendimeve për punësimin dhe largimin nga puna;

Organizata ka zhvilluar, miratuar dhe operon metoda adekuate për planifikimin e burimeve njerëzore dhe përzgjedhjen e personelit duke përdorur një sistem të qartë kriteresh; lidhja ndërmjet planifikimit të burimeve njerëzore dhe performancës organizative kuptohet qartë; është kuptuar rëndësia e pozitave të ndryshme në strukturën organizative.

2.3. Aktivitetet e menaxhimit të personelit në organizatë

Stell SHA ka disa rregulla të sjelljes për punonjësit. Ato mund të përfshihen ose në dokumente të ndryshme rregullatore (për shembull, në një kontratë pune mund të thuhet se për mospërdorimin e pushimit mjekësor gjatë vitit një punonjësi i paguhet një bonus në shumën e gjysmës së pagës zyrtare), ose ekzistojnë "Në mendjet" e punonjësve (për shembull, "me ne Është e zakonshme t'u jepni dhurata punonjësve në ditëlindjet e tyre."

Menaxhimi i personelit është një dokument që specifikon rregullat (një grup normash bazë) për sjelljen e punonjësve në situata të ndryshme të jetës si brenda ekipit ashtu edhe jashtë tij.

Marrëdhëniet brenda ekipit:

marrëdhëniet vertikale (me eprorët dhe vartësit);

marrëdhëniet horizontale (me kolegët;

marrëdhëniet punonjës-organizatë).

Marrëdhëniet me mjedisin e jashtëm:

klientët;
partnerët;
konkurrentët

Qëllimi i zhvillimit të menaxhimit të personelit: T'u japë punonjësve një kuptim të qartë të rregullave dhe rregulloreve që ata duhet të ndjekin si punonjës të kësaj organizate.

Seksionet kryesore të Manualit të Personelit:

marrëdhëniet e punës - procedura për punësimin dhe shkarkimin e punonjësve;

orari i punës së punonjësve - ditët dhe orët e punës, vonesa, mungesa dhe mungesa;

marrëdhëniet midis një shefi dhe një vartësi - një "portret" i një shefi dhe një vartësi, parimet e delegimit të autoritetit dhe përgjegjësisë, karrierë dhe rritje profesionale, shqyrtimi i mosmarrëveshjeve të punës;

disiplina financiare e punonjësve;

siguria - konfidencialiteti i informacionit dhe përgjegjësia për zbulimin e tij, regjimet e aksesit në ambientet e organizatës, masat paraprake të sigurisë;

kushtet e punës dhe përfitimet për punonjësit - pushimi vjetor, sigurimi mjekësor dhe pensional, arsimi; sistemi për mbajtjen dhe përmirësimin e aktiviteteve - procedura për bërjen dhe shqyrtimin e propozimeve, zgjidhjen e problemeve, shpërblimin.

Manuali i personelit është zhvilluar në bazë të parimeve të përcaktuara në filozofinë e korporatës dhe është vazhdimësi organike e tyre.

Metodat: hulumtimi social dhe psikologjik (intervistë, pyetje, etj.); seminare trajnuese.

Rezultatet:

e bën më të lehtë për punonjësit e rinj që të përshtaten me ekipin; punonjësit e organizatës bëhen më të vetëdijshëm për veten si një ekip i vetëm;
kultura organizative përmirësohet;
ekipi përshtatet më lehtë me ndryshimet në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të organizatës;

shfaqet një sistem kriteresh për vlerësimin e sjelljes së punonjësve, i cili është veçanërisht i rëndësishëm në zgjidhjen e situatave të konfliktit; më pak energji e personelit drejtues shpenzohet për menaxhimin e ekipit

Sistemi i zhvillimit të personelit është një kusht i rëndësishëm për ruajtjen e konkurrencës së organizatës. Edhe me cilësinë më të lartë të mallrave apo shërbimeve të prodhuara nga një kompani, për të arritur sukses është e nevojshme që të gjitha pjesët e kompanisë të punojnë shpejt, pa probleme dhe me profesionalizëm. Kjo është veçanërisht e vërtetë në kontekstin e një mjedisi të jashtëm që ndryshon me shpejtësi të organizatës dhe pamundësisë për të parashikuar zhvillimin e saj për një afat të gjatë.

E gjithë kjo kërkon një nivel të lartë kualifikimi të personelit të organizatës, aftësinë e njerëzve, veçanërisht menaxherëve, për të marrë vendimet e duhura, për të ndërvepruar qartë me njëri-tjetrin duke përdorur njohuritë më moderne në fusha të ndryshme të veprimtarisë organizative. Nuk është rastësi që pranohet se personeli i kualifikuar është kapitali më i vlefshëm i çdo organizate.

Programet e avancuara të trajnimit janë përpiluar për punonjësit në nivele të ndryshme të hierarkisë:

punonjësit e zakonshëm të organizatës;
menaxherët e mesëm;
menaxherët e lartë.

pasioni për prodhimin e mallrave ose shërbimeve përmes rrugës intensive (dhe jo të gjerë) të zhvillimit të organizatës;
rritja e cilësisë së punës;

rritjen e nivelit të menaxhimit të rregullt të organizatës.

Programet e avancuara të trajnimit hartohen duke marrë parasysh specifikat e secilit punonjës dhe fushën e veprimtarisë së tij profesionale dhe mund të zhvillohen për:

punë tipike (për shembull, menaxherët e shitjeve dhe menaxherët e kontratave të shitjes);
grupe punonjësish (për shembull, departamenti i shitjeve në tërësi); personalisht.

Programet e avancuara të trajnimit mund të mbulojnë fushat e mëposhtme: menaxhimin e personelit, menaxhimin e kohës, ndërtimin e ekipit, menaxhimin e projektit, mjedisin e jashtëm të organizatës, menaxhimin e aktiviteteve, analizën e sistemit (bazat e menaxhimit të sistemit të një organizate, analizën e problemeve, etj.

Programet e avancuara të trajnimit zhvillohen duke marrë parasysh rezultatet e certifikimit të personelit dhe shërbejnë si një nga mjetet për zbatimin e politikës së personelit të Stell SHA.

Metodat: një kurs leksionesh për disiplina të ndryshme; trajnime, seminare; konsultim individual.

Rezultatet: rritja e efikasitetit të stafit; përmirësimi i cilësisë së produktit; përmirësimi i kulturës organizative bazuar në një qasje më të kualifikuar për zgjidhjen e problemeve organizative; rritjen e nivelit të menaxhimit të rregullt; stabilizimi i personelit në bazë të ofrimit; organizimi i mundësive për rritje profesionale, karriere dhe personale për punonjësit.

IV. Kryerja e certifikimit të personelit

Certifikimi i personelit është një grup aktivitetesh gjatë të cilave drejtuesi i organizatës merr një kuptim të qartë të pikave të forta dhe të dobëta të personelit të disponueshëm në organizatë.

Rezultatet e certifikimit sjellin shumë informacione të vlefshme, mbi bazën e të cilave mund të vendosni dhe rregulloni kërkesat e kualifikimit për personelin, të planifikoni me kompetencë aktivitetet e mëtejshme të trajnimit dhe të zgjidhni punonjësit që janë më të përshtatshëm për organizatën.

Synimi:

Vlerësimi i rregullt i cilësive profesionale dhe afariste të punonjësve, vlerësimi i efikasitetit të punës dhe zhvillimi profesional i punonjësve.

Metodat:

Kërkimet socio-psikologjike për të përcaktuar objektivat e certifikimit, për të qartësuar qëndrimin e punonjësve ndaj tij, për të zhvilluar parametrat e certifikimit, etj., për të zhvilluar një sistem kriteresh për certifikim, për të planifikuar procedurat e certifikimit në departamente të veçanta, për të përgatitur materiale metodologjike, për të organizuar dhe organizuar dhe kryerja e ngjarjeve të certifikimit, përpilimi i raporteve dhe përgatitja e rekomandimeve për rezultatet e certifikimit.

Rezultatet:

marrjen e informacionit shumëdimensional për çdo punonjës të organizatës

përdorimi optimal i aftësive të çdo punonjësi

identifikimin e kandidatëve për promovim, zhvendosje, shkarkim

shpërndarja optimale e përgjegjësive dhe përcaktimi i shkallës së përgjegjësisë së punonjësit për të marrë një bazë për planifikimin e aktiviteteve për trajnime të avancuara në organizatë;

Le të analizojmë rezultatet e zbatimit të konceptit të politikës së personelit të Stell SHA. Para së gjithash, le të analizojmë përdorimin e burimeve të punës në ndërmarrje.

Ne analizojmë ndryshimet në numrin dhe strukturën e personelit të prodhimit industrial të Stell SHA për vitet 1998 dhe 1999. në tabelën 1.

Tabela 1. Numri dhe struktura e personelit të prodhimit industrial.

Treguesit	Numri mesatar i punonjësve (personave)			Struktura e personelit të prodhimit industrial, % e totalit
Treguesit	periudhës së mëparshme	periudha raportuese	devijimi	periudhës së mëparshme	periudha raportuese	devijimi

1. Punëtorët
2. Udhëheqësit
3. Specialistët
Personeli total i prodhimit industrial

Siç shihet nga të dhënat e paraqitura, numri i personelit industrial dhe prodhues në Stell SHA u rrit nga 37 në 44 persona, domethënë me 7 persona, gjë që shpjegohet me rritjen e ndërmarrjes dhe një rritje të vëllimit të punës. . Struktura e personelit të prodhimit industrial ndryshoi gjatë periudhës raportuese - pjesa e punëtorëve u rrit me 4.79%, pjesa e specialistëve u ul pak, numri i menaxherëve, megjithëse mbeti i njëjtë, por pjesa e tyre u ul me 3.87%.

Politika e personelit e Stell SHA gjithashtu mund të vlerësohet duke përdorur treguesit e performancës së BNJ.

Gjendja e personelit në ndërmarrje mund të përcaktohet duke përdorur koeficientët e mëposhtëm:

Shkalla e humbjes së personelit Kvk përcaktohet nga raporti i numrit të punonjësve të pushuar nga puna për të gjitha arsyet për një periudhë të caktuar Ruv. në numrin mesatar të punonjësve për të njëjtën periudhë P:

Kvk = Ruv/P*100%,

Duke përdorur të dhënat e disponueshme, ne llogarisim shkallën e daljes në pension për vitin 1999 të Stell SHA:

Kvk = 4/44*100 = 0,0009%

Shkalla e rekrutimit të Kpk përcaktohet nga raporti i numrit të punonjësve të punësuar për një periudhë të caktuar Rpk. dhe numri mesatar i punonjësve për të njëjtën periudhë P:

Kpk = Ppk/P*100%

Shkalla e rekrutimit për vitin 1999 ishte 0,0025%.

Ksk = 1 - (Ruv/R + Rp) * 100%,

ku Ruv është numri i punonjësve që u larguan nga ndërmarrja me kërkesën e tyre dhe për shkak të shkeljes së disiplinës së punës gjatë periudhës raportuese;

P është numri mesatar i punonjësve në një ndërmarrje të caktuar në periudhën para periudhës raportuese;

Рп - numri i punëtorëve të rinj të punësuar gjatë periudhës raportuese.

Koeficienti i qëndrueshmërisë ishte 92.73%, u morën parasysh të dhënat e mëposhtme:

Ruv - 4 persona;

R - 44 persona;

Rp - 11 persona.

Ky koeficient tregon një nivel mjaft të lartë të organizimit të menaxhimit të ndërmarrjes. Në mënyrë ideale, koeficienti i qëndrueshmërisë së personelit duhet të jetë afër 90-95%.

Por gjëja më e dukshme është shkalla e qarkullimit të stafit.

Niveli i qarkullimit të stafit (Utk) vlerësohet nga raporti i numrit të punonjësve që u larguan nga ndërmarrja me kërkesën e tyre ose me iniciativën e administratës (Ruv), dhe numrit mesatar të punonjësve (P).

Utk = Ruv/ P * 100%

Për Stell SHA, Utk arriti në 9.1%, që është një shifër e ulët.

Ndërmarrja ka zhvilluar përshkrimet e vendeve të punës për secilën kategori të PPP-ve. Duke pasur parasysh qëllimin e kësaj pune, ne nuk jemi në gjendje të japim shembuj të këtyre përshkrimeve të punës.

Ndërmarrja ka zhvilluar gjithashtu masa për zhvillimin e personelit dhe përmirësimin e kualifikimeve të tyre.

Kapitulli 3. Ndryshimet në departamentet e punës dhe HR

Gjatë zbatimit të politikës së personelit të Stell SHA, përparësi u jepen interesave të prodhimit. Interesat e punonjësit pothuajse nuk merren parasysh. Një qasje individuale ndaj punonjësve të ndërmarrjes nuk është prioritet i politikës së personelit (Fig. 4). Megjithatë, kjo ka edhe karakteristika negative dhe pozitive (Tabela 2).

Fig.4. Prioriteti i politikës së personelit të Stell Sh.A

Tiparet negative kontribuojnë në shkatërrimin e personelit në ndërmarrje, gjë që ndikon shumë në punën e mëtejshme të personelit të kompanisë (punonjësve).

Tiparet pozitive mund të kenë një efekt të dobishëm në punën e ardhshme të personelit dhe produktivitetin e tyre. Gjithashtu, tiparet pozitive mund të jenë stimulues, si për një punonjës individual të kompanisë ashtu edhe për të gjithë ekipin në tërësi, gjë që do të ndikojë ndjeshëm në produktivitetin e ardhshëm të personelit.

Në ekipet primare të punës, përveç menaxherit, edhe lideri ndikon në sjelljen e punonjësve. Udhëheqja është procesi i udhëheqjes spontane, spontane të një ekipi nga brenda, nga anëtarët më autoritativë të ekipit. Punonjësit më proaktivë, energjikë, të shoqërueshëm dhe të informuar bëhen liderë. Në situata të ndryshme të jetës së një ekipi, punëtorë të ndryshëm mund të jenë udhëheqës.

Lidershipi ndodh vetëm kur ekipi ka punonjës me prirje për udhëheqje. Nëse nuk ka punëtorë të tillë në organizatë, ekipi mbetet pa një drejtues. Ekipet pa drejtues janë më pak efektive dhe kanë nivele më të ulëta kohezioni. Efikasitetin dhe kohezionin më të madh të punës e arrijnë ato ekipe ku menaxheri është edhe lider. Në këtë rast, ai mund të ndikojë në ekip jo vetëm përmes masave administrative, por edhe të përdorë sanksione socio-psikologjike. Sidoqoftë, kombinimi i një menaxheri dhe një drejtuesi në një person nuk është gjithmonë i mundur të arrihet.

Specialistët e ekonomisë dhe sociologjisë së punës, duke studiuar strukturën socio-psikologjike të ekipit, duhet të identifikojnë liderët në mënyrë që të mbështeten tek ata gjatë organizimit të aktiviteteve kolektive. Ekipi duhet të ndikohet, para së gjithash, nëpërmjet drejtuesve. Sidoqoftë, menaxherët që për disa arsye nuk korrespondojnë me pozicionet e tyre, kanë frikë nga shfaqja e drejtuesve në ekipet e tyre, duke i konsideruar ata rivalë të tyre. Kundërshtimi dhe konfrontimi i fshehur mes menaxherit dhe drejtuesit mund të çojë në konflikte në ekip.

Veçoritë e ndërveprimit midis anëtarëve të ekipit në lidhje me marrjen, zbatimin e vendimeve dhe monitorimin e punonjësve formojnë stilin e udhëheqjes.

Stili i lidershipit përcaktohet nga karakteristikat e marrëdhënieve pushtet-administrativ dhe përbëhet nga një sërë elementësh. Midis tyre janë shpërndarja e kompetencave ndërmjet drejtuesve dhe vartësve, sigurimi i pavarësisë për ta, pjesëmarrja në informimin e ekipit; qëndrimi i menaxherit ndaj këshillave, deklaratave dhe kritikave nga vartësit; taktikat e përdorura për të ndikuar te vartësit; format mbizotëruese të adresimit të vartësve; tiparet e kontrollit social në një ekip; natyrën e ndërveprimeve me organizatat publike, përfshirë këshillin e punës; pozicioni i liderit në situata konflikti.

Në varësi të kombinimit të këtyre elementeve, dallohen tre lloje kryesore të stileve të udhëheqjes: administrative; demokratike; bashkuese.

Për administrative Stili i udhëheqjes karakterizohet nga përjashtimi i vartësve nga pjesëmarrja në zhvillimin dhe miratimin e vendimeve, mungesën e mundësive për vartësit për të treguar iniciativë dhe pavarësi, si dhe mungesën e mirëkuptimit të ndërsjellë midis udhëheqësit dhe vartësve.

Demokratike Stili i lidershipit është saktësisht e kundërta e asaj administrative.

Konfiskuese stil do të thotë që menaxheri, në thelb, tërhiqet nga procesi i udhëheqjes, e lë të marrë rrjedhën e tij, në thelb e gjithë puna kryhet nga deputetët.

Kombinimi i stileve lejuese dhe administrative krijon burokracia, d.m.th. punë e paorganizuar, papërgjegjshmëri e punëtorëve, mospërputhje fjalësh dhe veprash, shkresa nga ana e drejtuesve, respektimi i gradës në punëtorët e zakonshëm, servilizmi.

PËRFUNDIM

Kështu, si rezultat i hulumtimit tonë, mund të nxirren përfundimet kryesore të mëposhtme.

Detyra specifike e çdo analize të burimeve të punës së një ndërmarrje është të gjejë dobësitë që lidhen me përdorimin e punës, dhe qëllimi i saj është të zhvillojë rekomandime që nuk do t'i lejojnë ndërmarrjes të zvogëlojë vëllimin dhe cilësinë e produkteve të saj tregtare.

Duke analizuar metodat dhe parimet e mbajtjes së politikës së personelit të Stell SHA, mund të konkludojmë se kompania ka një politikë të synuar të personelit dhe është zhvilluar një koncept i politikës së personelit.

Përbërja e personelit të ndërmarrjes është e qëndrueshme, gjë që shihet qartë nga llogaritja e treguesit (koeficientit) të stabilitetit të personelit, i cili arriti në 92,73%.

Stabiliteti i personelit çon në rritjen e produktivitetit, përmirësimin e klimës morale dhe psikologjike në ekip dhe kontribuon në përshtatjen më të mirë të punonjësve të rinj në ekip.

Megjithatë, është e nevojshme të merren masa për aktivizimin e stafit dhe motivimin e tyre për të punuar, sepse Interesi i çdo punonjësi për kauzën e përbashkët të ndërmarrjes është pak i dukshëm. Në fund të fundit, një nga nën-detyrat e politikës së personelit është zgjedhja e metodave më efektive të motivimit të stafit. Të motivosh do të thotë të prekësh interesat e tyre më të rëndësishme, t'u japësh atyre një shans për t'u realizuar në procesin e punës.

Gjendja aktuale e arsimit dhe prania e elementeve të fenomeneve të krizës gjatë formimit të marrëdhënieve të tregut shtron kërkesa të veçanta për politikën e menaxhimit të personelit të çdo ndërmarrje. Në këto kushte, është e nevojshme të rritet ndjeshëm fokusi i menaxhimit të personelit, të forcohet disiplina e punës, të sigurohet futja e metodave moderne të stimulimit të motivimit të punës, monitorimi i rezultateve dhe cilësisë së punës dhe arritja e ndërveprimit më të ngushtë të këtij lloji të menaxhimit me menaxhimin e ndërmarrjes në tërësi. Modernizimi i menaxhimit duhet të fokusohet në konsolidimin e potencialit të ndërmarrjes, rritjen e produktivitetit dhe efikasitetit të punës, si në afat të shkurtër ashtu edhe në atë afatgjatë.

Faktori përcaktues që ndikon në konkurrencën, rritjen ekonomike dhe efikasitetin e prodhimit është prania në ndërmarrje e burimeve njerëzore të afta për të zgjidhur profesionalisht detyrat e caktuara të prodhimit. Për të menaxhuar efektivisht personelin, një ndërmarrje ka nevojë për një sistem holistik të punës me personelin që i lejon ata të menaxhohen nga momenti i punësimit deri në fund të karrierës së tyre.

Lista e literaturës së përdorur:

1) Bizyukova I.V. Personeli drejtues: përzgjedhja dhe vlerësimi. - M.: Shtëpia botuese “Ekonomia”, 1998. - 150 f.

2) Vasiliev Yu.S., Glukhov V.V., Fedorov M.P., Fedotov A.V. Ekonomia dhe organizimi i menaxhimit të universitetit. Shën Petersburg: Shtëpia botuese “Lan”, 1999. - 448 f.

3) Vesnin V.R. Bazat e menaxhimit. - M.: Instituti i të Drejtës Ndërkombëtare dhe Ekonomisë me emrin. Griboedova, 1999. - 480 f.

4) Galkovich R.S., Nabokov V.I. Bazat e menaxhimit. - M.: INFRA-M, 1998.

5) Gerchikova I.N. Menaxhimi. - M.: Bankat dhe këmbimet, UNITET, 1997. - 501 f.

6) Glukhov V.V. Menaxhimi. - Shën Petersburg: Letërsi speciale, 1999. - 700 f.

7) Gorfinkel V.Ya., Kupryakov E.M. Ekonomia e ndërmarrjes. - M.: Uniteti, 1996. - 368 f.

8) Gruzinov V.P., Gribov V.D. Ekonomia e ndërmarrjes. - M.: Financa dhe statistika, 1999. - 208 f.

9) Dorosheva M.V. Keni nevojë për punonjës të tillë? - M.: SHA "Shkolla e Biznesit "Intel-Sintez", 1997. - 48 f.

10) Libri i një punonjësi të shërbimit të personelit / Ed. E.V. Okhotsky,

V.M. Anisimova. - M.: Shtëpia Botuese “Ekonomia”, 1998. - 494 f.

11) Menaxhimi / Ed. Maksimtsova M.M., Ignatieva A.V. - M.: Bankat dhe këmbimet, UNITET, 1998. - 343 f.

12) Prokushev E.F. Menaxhimi i nivelit parësor. - M.: "Dashkov dhe K", 1999. - 329 f.

13) Rumyantseva Z.P. dhe të tjera menaxhimi i organizatës. - M.: INFRA-M, 1997. - 432 f.

14) Starobinsky E.E. Si të menaxhoni stafin. - M.: SHA "Shkolla e Biznesit" "Intel-Sintez", 1999 - 384 f.

15) Menaxhimi organizativ / Redaktuar nga Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. - M.: INFRA-M, 1999. - 669 f.

16) Menaxhimi i personelit të organizatës/Ed. EDHE UNE. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1999. - 296 f.

17) Menaxhimi i personelit të organizatës/Ed. EDHE UNE. Kibanova. - M.: INFRA-M, 1998. - 512 f.

18) Menaxhimi i personelit/Ed. A.Ya Kibanova dhe L.V. Ivanovskaya. - M.: PARAQIT, 1999. - 352 f.

19) Menaxhimi i personelit./Ed. B.Yu. Serbinovsky dhe S.I. Samygin. M.: “Shtëpia botuese e mëparshme”, 1999. - 432 f.

20) Shchetin V.P. dhe të tjera Ekonomia e Arsimit. - M.: Agjencia Pedagogjike Ruse, 1998. - 306 f.

21) Shipunov V.G., Kishkel E.N. Bazat e aktiviteteve të menaxhimit. - M.: Shkolla e Lartë, 1999. - 304 f.

22) Ekonomia e Ndërmarrjes/Ed. Avrashina L.Ya. dhe të tjerë - M.: Bankat dhe shkëmbimet, UNITET, 1998. - 742 f.

23) Ekonomia e Ndërmarrjes/Ed. Volkova O.I. - M.:INFRA-M, 1998. - 416 f.

Krijimi i një sistemi të menaxhimit të personelit që nuk është ndërtuar "siç ndodh" ose siç është krijuar më parë, por mbi parimet e prodhimit, mund të konsiderohet një detyrë e rëndësishme, sigurisht tërheqëse për çdo kompani që merret jo vetëm me mbijetesën, por edhe me zhvillimin dhe zhvillimin dhe prosperitet në kushtet e tregut. Strategjia e zhvillimit të biznesit e zhvilluar nga menaxhmenti i lartë gjithmonë ka nevojë për mbështetje nga punonjësit e organizatës. Menaxhmenti mund të llogarisë në këtë mbështetje dhe sukses në arritjen e qëllimeve të tyre vetëm nëse sistemi i menaxhimit të personelit siguron cilësinë e nevojshme të burimeve njerëzore.

Teknologjitë e personelit, ndryshe nga teknologjitë e prodhimit, nuk transferohen në formë të përfunduar; ato futen dhe rriten në vend. Kjo është për shkak të ekzistencës së dallimeve të rëndësishme midis organizatave të ndryshme. Kompani të ndryshme kanë jo vetëm specifikat e tyre në lidhje me fushën e veprimtarisë, por edhe menaxherët e tyre me qëndrimet e tyre, njohuritë, paragjykimet, motivimin, personelin e tyre me kualifikime të caktuara, përvojën në organizatë, shkallën e besimit në menaxhim. , motivimi, etj. Teknologjia “në rritje” e personelit në kontekstin e një organizate të caktuar kërkon një analizë të kujdesshme të mënyrës sesi po kryhet puna në zonën përkatëse në këtë moment. Kjo është e rëndësishme në mënyrë që teknologjia që krijohet të përfshijë, në blloqe sa më të mëdha, metoda dhe procedura tashmë të zhvilluara dhe të njohura për një organizatë të caktuar, në mënyrë që rregulloret dhe udhëzimet ekzistuese të përdoren sa më plotësisht të jetë e mundur (me kusht që ato të jenë të kënaqshme cilësi).

Fazat kryesore të krijimit të një sistemi të menaxhimit të personelit duke përdorur teknologjitë moderne të personelit mund të paraqiten në formën e një diagrami: (Fig. 13)

Oriz. 13. Fazat kryesore të krijimit të një sistemi të menaxhimit të personelit.

Një analizë e situatës aktuale u krye në kapitullin 2. Bazuar në rezultatet e kësaj analize, mund të identifikohen problemet e mëposhtme:

Problemi 1. Mungesa e politikës së personelit.

Zgjidhja e problemit: përcaktimi kur, ku, sa dhe çfarë (çfarë kualifikimesh) punonjësish do t'i duhen organizatës. Zhvilloni plane të qarta që do të shërbejnë si bazë për rekrutimin dhe shkarkimin e personelit.

Procedura për zgjedhjen e punonjësve të rinj përfshin një numër blloqesh relativisht të pavarura të rregulluara në një sekuencë strikte, secila prej të cilave ka qëllimin, objektivat, planin e veprimit, metodat dhe mjetet e veta dhe një interpretues specifik. Pritja kryhet nëpërmjet ndërveprimit të departamentit të burimeve njerëzore, shërbimit të sigurisë, mjekut dhe drejtuesit të departamenteve të kompanive të interesuara për të plotësuar një vend vakant specifik. Çdo person është përgjegjës për një fazë të caktuar të procedurës së pranimit brenda fushës së kompetencës së tij. Kontrolli i përgjithshëm dhe përgjegjësia për respektimin e procedurave të përcaktuara për kërkimin, përzgjedhjen dhe punësimin e një punonjësi të ri i takon menaxherit të burimeve njerëzore.

Blloqet (fazat) kryesore të procedurës për zgjedhjen e një punonjësi për një pozicion të lirë janë:

Vlerësimi i nevojave për personel;

Zhvillimi i një sërë kërkesash për një kandidat për një pozicion;

Shpallja e konkursit për plotësimin e një pozicioni, kërkimi i kandidatëve;

Përzgjedhja e kandidatëve;

Rekrutimi;

Përshtatja e një punonjësi të ri.

Kusht i domosdoshëm për vazhdimin e procesit të përzgjedhjes është përfundimi i plotë i fazës së mëparshme, në varësi të rezultateve të kënaqshme, ndërkohë që menaxhmenti i kompanisë ose vetë kandidati mund të refuzojë veprimet e mëtejshme në çdo fazë (para lëshimit të urdhrit për pranim).

Problemi 2. Përdorimi i pamjaftueshëm efikas i personelit.

1. Nuk ka politikë rekrutimi

Zgjidhja e problemit: planifikimi i nevojave të departamenteve për punonjës i siguron shërbimit të personelit informacionin e nevojshëm për programin e rekrutimit. Ekzekutuesit kryesorë duhet të jenë drejtuesit e departamenteve, të cilët do t'u ofrojnë departamenteve të BNJ informacione për vendet e lira që ekzistojnë në departamentet në varësi të tyre (vendet e lira mund të planifikohen në fillim të vitit ose "minuta e fundit"). Stafi i burimeve njerëzore kontrollon disponueshmërinë e vendeve të lira të specifikuara me tabelën e personelit të kompanisë.

Problemi 3. Certifikimi i personelit është i pazhvilluar.

Zgjidhja e problemit: certifikimi është një ngjarje që stimulon punonjësit dhe menaxherët drejt zhvillimit profesional. Megjithëse, sipas teknologjive moderne të personelit, kohët e fundit nuk rekomandohet një procedurë e tillë e vlerësimit të personelit si certifikimi. Kryerja e një vlerësimi në formën e një provimi certifikues ishte një ngjarje stresuese për punonjësit. Prandaj, rekomandohet zëvendësimi i certifikimit me një procedurë vlerësimi.

Procedura e vlerësimit përfshin hapat e mëposhtëm:

vetëvlerësimi i punonjësve;

vlerësimi i mbikëqyrësit të menjëhershëm;

vlerësimi i kolegëve.

Në përgjithësi, numri i vlerësuesve zakonisht nuk është më shumë se pesë persona, dhe lidhja midis të dhënave të marra mund të gjurmohet lehtësisht. Një mospërputhje e fortë midis vetëvlerësimit të një punonjësi dhe vlerësimit të të tjerëve për të i ndihmon njerëzit të kuptojnë mangësitë e punës së tyre.

Gjithashtu rekomandohet që rezultatet e procedurës së vlerësimit të lidhen drejtpërdrejt me treguesit funksionalë të pjesës bonus të pagës. Kjo do të nxisë interesin e punonjësve për rezultatet e punës së tyre.

Problemi 4. Nuk ka politikë për trajnime të avancuara (trajnimi i stafit)

Nuk kishte një sistem arsimor koherent si i tillë. Është kryer në nivel lokal, nga nevoja: masat paraprake të sigurisë, sistemi i cilësisë, operatorët e kaldajave, etj. Financimi i procesit të trajnimit, në përputhje me rrethanat, ka ndodhur në bazë të mbetur.

Qasja bazë mbi të cilën bazohet tani sistemi i trajnimit përbëhet nga fazat e mëposhtme organizative:

Prej 6 vitesh është krijuar një program për zhvillimin e personelit të korporatës, brenda të cilit ka edhe programe të veçanta trajnimi vjetore. Bazuar në këtë të fundit, shuma e kostove të trajnimit vlerësohet çdo vit dhe planifikohen kostot për vitin e ardhshëm. Së pari, programi përfshin programet maksimale të trajnimit që nevojiten nga personeli i kompanisë. Vlerësohet se, të themi, nevojiten 5 milion rubla për të përfunduar një vëllim të tillë.

Shërbimi financiar vlerëson buxhetin e ndërmarrjes dhe artikujt e tjerë të kostos dhe raporton se ndërmarrja ka mundësinë të ndajë jo 5, por 3 milion rubla.

Shërbimi i personelit vjen nga fondet e përcaktuara nga financuesit, por nuk kufizon ose redukton programin e trajnimit. Gjeni opsione të tjera brenda shumës së disponueshme. Për shembull, në vend që të dërgoni një person për të studiuar në Moskë për 500 dollarë amerikanë, mund të shpenzoni 1000 dollarë amerikanë për të ftuar një mësues nga Moska dhe për të trajnuar 50 njerëz në Chelyabinsk direkt në ndërmarrje.

Zgjidhja e problemit: organizata po zbaton programe individuale të rritjes për interesat aktuale të organizatës dhe nevojën për t'u përgatitur për fillimin e programeve premtuese.

Problemi 5. Sistemi i stimulimit financiar jo efektiv.

Zgjidhja e problemit: është më mirë të përcaktohet performanca e punonjësve kur futet një sistem stimulimi i pronarit, i lidhur me tregues që pasqyrojnë këto rezultate.

Problemi 6. Nuk ka kontroll mbi punën e kryer.

Zgjidhja e problemit: puna e kryer përshkruhet në dokumentet "Përshkrimi i vendit të punës" (përshkrimet e punës), të cilat parashikojnë kontroll mbi zbatimin.

Problemi 7. Nuk ka departament të specializuar për zhvillimin social të personelit.

Zgjidhja e problemit: një hyrje në strukturën organizative të departamentit të zhvillimit social.

Analizimi i sistemit të menaxhimit të personelit të një organizate është një detyrë jashtëzakonisht komplekse, për të cilën zakonisht ftohen konsulentë të jashtëm. Rezultatet kryesore të analizës mund të diskutohen në një takim të ekipit të menaxhimit të organizatës. Pas diskutimit të rezultateve të marra, fillon faza e zhvillimit të një sistemi të menaxhimit të personelit që përmbush qëllimet e KEMMA LLC.

Sistemi i menaxhimit të personelit të një organizate, si rregull, përfshin fushat e mëposhtme:

Sistemi i përzgjedhjes së personelit

Përshtatja e punonjësve në organizatë

Trajnimi

Vlerësimi i performancës së personelit

Mbështetje informacioni për punonjësit e organizatës

Monitorimi periodik i kënaqësisë së stafit me punën e tyre, analiza e arsyeve të lëvizjes së stafit

Sistemi i mbrojtjes sociale të punonjësve

Sistemi i rritjes zyrtare dhe sociale

Sistemi i nxitjes së punës

Shpesh, shefi krijon një sistem të menaxhimit të personelit në të cilin vendoset një marrëdhënie në dukje ideale - punonjësit nuk sabotojnë punën dhe menaxheri nuk ndërhyn në jetë me sulme të kërkesave të papritura. Dhe nëse e shikoni, pikërisht në marrëdhënie të tilla dalin në sipërfaqe të gjitha problemet e menaxhimit. Sipas shumë ekspertëve në fushën e identifikimit të problemeve të menaxhimit të personelit, një lider i vërtetë, përveç përvojës, intuitës dhe sensit të shëndoshë, duhet të përdorë edhe teknologjinë në menaxhimin e personelit. Profesionalizmi i vërtetë në menaxhimin e personelit nuk mund të arrihet pa zhvillimin sistematik dhe të synuar të kompetencave të menaxhimit dhe analizën e problemeve të shfaqura. Duke përdorur vetëm të dhëna natyrore dhe intuitë, një menaxher, duke bërë gabime të mëdha menaxheriale, krijon probleme dhe çon jo vetëm veten, por edhe vartësit e tij në një qoshe. Në këtë artikull, ne u përpoqëm të sistemojmë dhe përshkruajmë ato probleme të menaxhimit të personelit që i shohim si më tipiket. Sigurisht, jo të gjithë janë shprehur qartë në secilin prej drejtuesve. Sidoqoftë, kushdo nga ata që nuk shqetësohet me vetë-zhvillimin e rregullt do të ketë patjetër disa prej tyre.

Problemet e menaxherit

1. Problemi i një studenti të shkëlqyer

Një "djalë i mirë" ose thjesht specialisti më i mirë zakonisht emërohet si menaxher. Prandaj, shumica e këtyre menaxherëve janë të ditur në këtë industri dhe kanë vetëm një zotërim sipërfaqësor të teknologjive të menaxhimit. Niveli i tyre i njohurive për metodat e menaxhimit është zakonisht brenda kornizës së vëzhgimit të shefit të tyre ose shembujve nga filmat dhe definitivisht nuk mjafton për aplikim praktik efektiv. Rezultati i parashikuar: drejtuesi vazhdon, bën punë të njohura dhe të kuptueshme për të dhe nuk shqetësohet për t'u kujdesur për vartësit e tij. Një ndikim shtesë në një zgjedhje të tillë mund të ushtrohet nga ambicia e dikujt dhe, si rregull, "sindroma e studentit të shkëlqyer" së bashku me një refuzim kategorik të metodës së provës dhe gabimit. Shpesh një menaxher i tillë ka një të mbrojtur dhe frika se mos e lëshon atë e detyron të punojë gjithnjë e më shumë dhe të largohet më shumë nga stafi. Përgjegjësia famëkeqe luan një shaka mizore këtu: ideja për të arritur rezultate përmes menaxhimit duket më e rrezikshme dhe është e mbushur me një probabilitet të lartë të dështimit të detyrës së punës. Dhe një person përgjegjës nuk mund të lejojë një zhvillim të tillë të ngjarjeve.

2. Sindroma “djalë”.

Proceset e menaxhimit të burimeve njerëzore janë fillimisht në natyrë konfrontuese ndaj punonjësve. Jo të gjithë vartësit përjetojnë eufori nga fakti që u delegohen procese ose u bëhen kërkesa shtesë dhe në fakt ato shkaktojnë probleme. Lideri duhet të kapërcejë rezistencën që lind. Prandaj, menaxhimi shoqërohet në mënyrë të pashmangshme me negativitetin që lind për menaxherin në procesin e takimit të një të hidhur ose. Shumica e njerëzve nuk përjetojnë asnjë gëzim nga betejat e vazhdueshme psikologjike apo përballjet me njerëz me të cilët kalojnë një pjesë të konsiderueshme të kohës së tyre të punës.

3. Projeksion pozitiv

Në psikologji, projeksionet zakonisht quhen si dëshira për t'i atribuar tiparet e karakterit dhe qëndrimet e tij morale njerëzve të tjerë. Ky zakon na jep iluzionin e lehtësisë së ndërveprimit me të tjerët dhe, si rezultat, e transferon atë në menaxhimin e personelit. Në të vërtetë, pse të studioni motivuesit kryesorë dhe të parashikoni skenarë, reagime ndaj fjalëve tuaja dhe gjithashtu të monitoroni reagimet reale nga punonjësit? Është shumë më e lehtë të imagjinohet se të gjithë rreth nesh janë pasqyra jonë e pasqyrës. Shumë menaxherë janë njerëz të përgjegjshëm në lidhje me punën e tyre. Prandaj, kur u besohet punë vartësve, menaxheri pret që ata ta trajtojnë detyrën që u është caktuar në të njëjtën mënyrë siç do të bënte ai vetë nëse do të ishte në vendin e tyre dhe nuk do të shkaktonte probleme. Në realitet, mundësia që një punonjës të përdorë talentin e tij jo për të kryer një detyrë, por për të përzgjedhur arsyet që e penguan ta bëjë këtë, siç e kuptojmë, është jashtëzakonisht e lartë. Një menaxher që merr arsye dhe jo rezultate është gjithmonë i tronditur - ai thjesht nuk mund ta kuptojë se si vartësi i tij mund të vepronte kaq keq? Ai do të isha unë! Rezultati i parashikuar: menaxheri preferon të punojë në mënyrë të pavarur, ndërsa stafi është i përfshirë ekskluzivisht në vogëlsira ose i ngarkuar me punë që nuk sjellin dëm apo të mirë.

4. Sindroma e plakut

Vartësit e vëzhgojnë menaxhimin më shpesh dhe më nga afër. Për më tepër, shumë menaxherë shfaqin pavëmendjen e tyre, duke theksuar me vetëdije distancën duke parë personelin gjatë ndërveprimeve të punës. Pse? Përgjigja është e thjeshtë: ata që varen janë më të vëmendshëm ndaj atyre nga të cilët varen. Rezultati i parashikuar: shumë menaxherë praktikisht nuk i kushtojnë vëmendje gjendjes shpirtërore dhe gjendjes së vartësve të tyre, nuk i shohin ata si individë. Disa njerëz kanë frikë se mos bëhen viktimë e manipulimit dhe humbasin mundësinë për të marrë vendime të pavarura. Kjo është ajo që rrit nivelin e tensionit psikologjik dhe indiferencës në ekip. Si rezultat, edhe nëse lideri ruan kontrollin, ai është vetëm në nivelin e kërkesave strikte. Në të njëjtën kohë, ai është plotësisht i privuar nga burimi i vetë-motivimit të vartësve të tij.

5. Sindroma e pritjes së heroit

Duke analizuar ankesat, qortimet dhe pretendimet që menaxherët shprehin në lidhje me stafin, mund të supozohet se në mënyrë të pandërgjegjshme shumë menaxherë presin një hero që

Është në një gjendje të vazhdueshme gatishmërie për të zgjidhur problemet e shfaqura, dhe vetëm në kurriz të zgjuarsisë sime dhe pa tërhequr burime shtesë.
Ai hamendëson se çfarë duhet bërë konkretisht tani nga shprehja në fytyrën e menaxherit, pas së cilës ai zhduket, por shfaqet në kohë dhe me detyrën e zgjidhur
Nëse fytyra e shefit nuk përshkruan asgjë, atëherë ai shikon me kujdes përreth, gjen punën më të rëndësishme për momentin dhe më pas e zbaton atë në mënyrë të shkëlqyeshme.
Vazhdimisht në një gjendje stuhi mendimesh, qëllimi i të cilit është të përmirësojë si rezultatet e aktiviteteve të organizatës ashtu edhe proceset për arritjen e tyre.
Nuk i bën menaxherit pyetje të panevojshme, nuk kërkon vëmendje dhe nuk bën asgjë për ta larguar atë nga detyrat e rëndësishme.
Ai është gjithmonë gati të punojë pak më shumë dhe as që mendon të promovohet.
Ai kurrë nuk kërkon të dërgohet për stërvitje dhe se si Lomonosov studion vetë
Në lidhje me kompaninë ai është "thjesht besnik", dhe në raport me menaxherin ai tregon "nderim" dhe "mirënjohje të përjetshme".
Ai vetë e kupton rëndësinë e punës së udhëheqësit të tij dhe pranon me përulësi të gjitha shkeljet e çdo detyrimi të marrë më parë.

Duke qenë se subjektet e mësipërme nuk gjenden në tregun e punës, problemet e menaxhimit të personelit bien mbi vetë personelin. Rezultati i parashikuar: i zhgënjyer nga mospërputhja midis realitetit të ashpër dhe atij të ndritur, menaxheri punon si bletë, sepse ai thjesht nuk i beson stafit të tij

6. Yjet e cirkut

Menaxheri (me vetëdije ose nënndërgjegjeshëm) mendon: meqenëse ne paguajmë para të tilla, atëherë AI (punonjësi) thjesht DUHET të na tregojë yjet nga qielli, bëmat e punës dhe gjëra të ngjashme - pasi ai është një yll. Në fakt, rezulton se pagat e larta nuk garantojnë asgjë. Në rastin më të mirë, menaxheri merr një specialist të mirë, i cili është efektiv vetëm si dash, të cilit i jepen udhëzime të qarta se ku të godasë! Dhe kështu, kur flisni me menaxherët në lidhje me teknologjitë e menaxhimit të personelit, hasni në këtë qasje: "Çfarë?! E dini sa e paguajmë? A duhet vërtet të shpenzoj kaq shumë kohë për të?” Ndonjëherë përvoja e jetës së vetë menaxherit kontribuon në shfaqjen e një qëndrimi të tillë ndaj një vartësi: "Kur fillova, punova si një i dënuar për njëqind dollarë dhe askush nuk më shpjegoi asgjë, kuptova gjithçka vetë!" Një menaxher i tillë e percepton pagesën e lartë për një vartës në sfondin e më pak autonomisë pothuajse si një fyerje personale.

7. YazhLeader

Nëse ju kërkoj t'i përgjigjeni pyetjes: Sa kohë shpenzoni për menaxhimin e personelit? Shpesh përgjigja shkon diçka e tillë: "Unë zakonisht punoj pesë deri në gjashtë ditë në javë, rreth 8 deri në 10 orë në ditë." Zinxhiri logjik: "Unë jam menaxher - jam në punë - prandaj jam i angazhuar në menaxhim."

Mjerisht, një arsyetim i tillë është i pasaktë. Menaxhimi i plotë nuk mund të kryhet paralelisht me asgjë, përfshirë punën e vetë menaxherit si specialist. Menaxhimi profesional i personelit mund të jetë vetëm një proces i ndërgjegjshëm, gjatë të cilit menaxheri është i vetëdijshëm për atë që po bën, pse po e bën atë dhe çfarë teknologjie ose kombinimi i teknologjive të menaxhimit do të japë rezultatin e PRITUR.

Rezultati i parashikuar: menaxherët kanë një fantazi se procesi i menaxhimit zhvillohet më vete ndërsa ata janë në punë. Vetë fakti i pranisë së tyre, pavarësisht se çfarë po bëjnë, duhet të japë rezultatin e dëshiruar. Fatkeqësisht, ky është një kurth në të cilin gjenden rreth 80% e menaxherëve.

8. Melofon

Menaxheri mendon se edhe vartësi mendon... Dhe ai mendon të njëjtën gjë. Mendoj se këtu shpjegimet janë të panevojshme. Duke pritur për një të ardhme të ndritur. Menaxherët i kushtojnë më pak kohë menaxhimit të personelit sesa kërkohet, duke preferuar të punojnë vetë sesa të menaxhojnë vartësit e tyre. Për më tepër, shumë e perceptojnë menaxhimin si një telash të bezdisshëm dhe janë gati të merren me të vetëm pasi të kenë punuar si specialist. Si rezultat, interesat e kompanisë vuajnë: pjesa më e madhe e punës kryhet nga një menaxher i mbingarkuar, dhe vartësit e tij nuk punojnë me kapacitet të plotë ose nuk kryejnë punë që nuk janë tipike për ta. Edhe nëse përpiqen, shpesh bëjnë diçka krejtësisht të ndryshme nga ajo që kërkohet aktualisht.

Vetë rezultatet:

Një udhëheqës i pamjaftueshëm profesional pyet: "Ata nuk e përfunduan detyrën time, si mund t'i ndëshkoj më mirë?" Një profesionist duhet të formulojë ndryshe:

“Me sa duket kam bërë gabime në menaxhim. Çfarë duhet të ndryshoj në veprimet e mia?

Natyrisht, ka gjithmonë një shpjegim për mungesën e veprimeve të nevojshme. Për shembull, mungesa e vazhdueshme e kohës. Megjithatë, fraza "nuk ka kohë" në fakt do të thotë se çështja nuk konsiderohet të jetë e një rëndësie dhe prioritare reale. Më vete, doja t'i drejtohesha lexuesit që e njohu shefin e tij këtu. Nga solidariteti me ju dhe të kuptuarit se sa e vështirë është të jetosh - si të menaxhosh një shef të paaftë.

Menaxhimi luan një rol të rëndësishëm në jetën e çdo ndërmarrje. Për menaxhim efektiv është e nevojshme të menaxhohet siç duhet personeli. Problemet shpesh lindin nga menaxhimi i dobët. Është më mirë të parandalohen probleme të tilla sesa t'i zgjidhni ato. Për të parandaluar një problem, duhet të kuptoni se çfarë është dhe të filloni ta bëni atë kur punësoni staf.

Menaxhimi i punonjësve është një kompleks teknikash, parimesh dhe formash të ndryshme ndikimi te punëtorët për të përmirësuar performancën e punës. Problemi i sistemit të menaxhimit të personelit konsiderohet një temë e nxehtë jo vetëm për menaxherët e kompanive, por edhe për vetë personelin. Skenari më i mirë për zhvillimin e situatës është si vijon: drejtori sillet me punonjësit e tij me besnikëri dhe nuk tregon ashpërsi të tepruar, dhe punonjësit e bëjnë punën e tyre me efikasitet dhe nuk vonohen në afate.

Ky opsion zhvillimi nuk ndodh shumë shpesh. Një sërë arsyesh mund të pengojnë një zhvillim të tillë. Problemet moderne të menaxhimit të personelit qëndrojnë në faktin se drejtuesit e organizatës nuk aplikojnë teknologji moderne që do të rrisnin efikasitetin e marrëdhënieve të punës. Për një menaxher, në shumë raste nuk mjafton vetëm përvoja.

Problemet e menaxhimit të personelit të ndërmarrjes

Menaxhimi i personelit është një dilemë mjaft komplekse që kërkon kosto, jo vetëm kohë dhe organizative, por edhe financiare. Problemet e menaxhimit të personelit të ndërmarrjes zakonisht kufizohen në faktin se udhëheqësi nuk ka nevojë për njerëz të zakonshëm, por punonjës të kualifikuar. Shumica e punonjësve janë të arsimuar dhe kanë disa aftësi profesionale. Problemet mund të lindin për shkak të menaxhimit të dobët. Problemet më të zakonshme janë:

Kompania nuk ka një reputacion shumë të lartë;
Shanset për të falimentuar janë shumë të larta;
Cilësia e produktit lë shumë për të dëshiruar.

Nëse shikoni statistikat, vështirësitë lindin zakonisht për fajin e organeve drejtuese. Statistikat thonë se 71% e rasteve shoqërohen me menaxhim jo të duhur. Niveli i performancës varet gjithmonë nga lideri. Problemet e menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë shpesh lindin sepse ato nuk arrijnë të identifikojnë një krizë në një fazë të hershme.

Gabimi i shumë menaxherëve është se ata ia atribuojnë problemet vështirësive të përkohshme. Menaxhmenti shpesh përdor metoda të gabuara për të përmirësuar performancën. Metoda të tilla përfshijnë disiplinë të ashpër, rritje të ndëshkimit dhe shumë më tepër. Si rezultat, personeli mund të largohet masivisht nga ndërmarrja për shkak të veprimeve të nxituara të menaxhmentit.

Gjithnjë e më shumë mund të vëreni situata ku shkelen të drejtat e një punonjësi. Ndonjëherë kjo është për shkak të fajit të menaxherëve, por shpesh fajtorë janë vetë punonjësit. Punëtori mund t'i kryejë detyrat e tij keq ose të mos përmbushë afatet. Problemet aktuale të menaxhimit të personelit janë se menaxhmenti duhet të përmirësojë vazhdimisht aftësitë e tij në menaxhimin e personelit. Për të arritur rezultate pozitive, është e nevojshme parashikimi i vazhdueshëm i problemeve. Vështirësitë trajtohen më së miri në fazat e tyre fillestare.

Gjatë menaxhimit të punonjësve, mund të identifikohen llojet e mëposhtme të problemeve:

I ashtuquajturi problem i një studenti të shkëlqyer. Punonjësi më i shquar shpesh bëhet lider. Meqenëse ky punonjës zakonisht ka një specialitet më të ngushtë dhe nuk është i njohur me të gjitha ndërlikimet, ai mund të bëjë gabime të mëdha në menaxhimin e punonjësve.
Problemi i të moshuarve. Nuk është e pazakontë që punonjësit të vëzhgojnë menaxherin e tyre. Ky i fundit, nga ana tjetër, mund të theksojë faktin se ka një distancë të caktuar midis tij dhe punonjësve.
Problemi me emrin "djaloshi juaj". Funksioni i menaxhimit të punonjësve mund të jetë kundërshtar. Një drejtues mund të përballet me rezistencë nga punonjësit.
Problemi i shpresës për të gjetur një hero. Shumë menaxherë presin që punonjësit të bëjnë të gjithë punën në mënyrë korrekte. Fatkeqësisht, punonjës të tillë janë të vështirë për t'u gjetur në tregun modern të punës.
Problemi është hendeku i madh i pagave. Punonjësit mund të jenë të pakënaqur me këtë çështje.
Problemi është qarkullimi i lartë i stafit. Nëse një organizatë nuk mund të kontrollojë qarkullimin e punonjësve, atëherë përdorimi i personelit mund të jetë joefektiv. Shpesh ka një situatë ku menaxherët e kompanive nuk duan të punësojnë punonjës të rinj, pavarësisht se shumë prej tyre mund të jenë punonjës të vlefshëm.

Shpesh mund të lindin pyetjet e mëposhtme: si të vlerësohet efektiviteti i menaxhimit të punonjësve? Me cilat kritere mund të përcaktohet efektiviteti? Çfarë të dhënash nevojiten për këtë? Midis specialistëve që analizojnë problemet e menaxhimit të burimeve njerëzore, nuk ka konsensus për vlerësimin e sistemit. Arsyeja e këtij fenomeni është se aktivitetet e punonjësve lidhen drejtpërdrejt me procesin e prodhimit dhe faktorë të tjerë.

Për të vlerësuar se sa efektivisht menaxhon personelin një menaxher, mund të zgjidhni një nga qasjet moderne. Një qasje është analizimi i rezultateve të prodhimit. Një qasje tjetër është analizimi i kompleksitetit të punës. Qasja tjetër është analizimi i motivimit të punonjësve. Është gjithashtu e nevojshme të përcaktohet se çfarë klime sociale dhe psikologjike vërehet në ekip. Mund të jetë e nevojshme të adresohet përmirësimi i sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës. Por në çdo rast, problemet e menaxhimit të personelit mund të reduktohen ndjeshëm duke marrë masa të përshtatshme për situatën specifike.

Popullore

Prezantimi me temën "seksione" Përshkrimi i rrjedhës së mësimit në seksionet në vizatim

« Sozykina Tatyana Nikolaev, mësuese e arteve të bukura dhe vizatimit. SholokhovskyRostov Rajoni MBOU Shkolla e mesme nr. 8 Figura 1 Le të kujtojmë... përrallën "Princi i Vogël".... »

Prezantimi "Ne jemi krenarë për bashkatdhetarët tanë"

« Bashkatdhetarët tanë janë krenaria e rajonit Rajoni ynë është i bukur dhe i pasur, por pasuria e tij kryesore janë njerëzit. Arritja ushtarake dhe puna paqësore e pasluftës së bashkatdhetarëve tanë... »

Si t'i shkruani një letër HR pas një interviste Si të telefononi dhe të mësoni për rezultatet e intervistës

« Ditën e mirë, mik i dashur! Një gabim i zakonshëm që bëjnë shumë kandidatë është mosveprimi pas një interviste. Ata të thanë "do të të thërrasim përsëri", ti... »