Shkarko përmirësimin e strukturës organizative të një ndërmarrje. Mënyrat për të përmirësuar strukturën e menaxhimit. Menaxhimi i ndërmarrjes SH.A. "Nortos"

Llojet kryesore të strukturave organizative

Formimi i strukturës së menaxhimit organizativ dhe metodave për hartimin e strukturave organizative

Objekti i studimit është Shoqëria Aksionare e Mbyllur (SH.A.) “Nortos” - ndërmarrje për prodhimin e produkteve gjysëm të gatshme të bukës.

Lënda e studimit është struktura organizative e menaxhimit.

Oriz. 10. Struktura drejtuese organizative e SHA Nortos

Tabela 3

tabela 2

PREZANTIMI

Gjetja e mënyrave për të përmirësuar strukturën organizative të një ndërmarrje është një nga çështjet e vështira, por të domosdoshme të së tashmes, pasi zgjidhja e suksesshme e saj më së shpeshti rrit efikasitetin e ndërmarrjes.

Struktura organizative është një lloj kornize, baza e të gjithë ndërmarrjes dhe ndërtimi i saj është një proces shumë kompleks. Një strukturë organizative e ndërtuar siç duhet i lejon një ndërmarrje të menaxhojë në mënyrë efektive të gjitha divizionet dhe, në fund të fundit, të përcaktojë rezultatet financiare, pasi menaxhimi i ndërtuar siç duhet çon në uljen e kostove dhe rritjen e efikasitetit të ndërmarrjes. Prandaj, tema e përmirësimit të strukturës organizative është e rëndësishme për çdo ndërmarrje.

Qëllimi i këtij studimi është të kërkojë mënyra për të përmirësuar strukturën organizative të një ndërmarrje.

Lënda e hulumtimit në këtë punim është struktura organizative e ndërmarrjeve.

Objektivat e këtij studimi janë: të përcaktojë drejtimet kryesore për përmirësimin e strukturave organizative të ndërmarrjeve; identifikoni ndikimin pozitiv të secilës prej fushave të identifikuara.

Shkencëtarët dhe biznesmenët e mëposhtëm u morën me këtë temë: Sh Akkerman, A. Svirshchevskaya, S.E. Kamenipera, F.M. Rusinova, W. Cleland, E. Makarov, V. Khodyaev, D. Khornova, etj. Por çështja e përmirësimit të strukturës organizative në ndërmarrje nuk është zgjidhur ende, kështu që ky studim do të jetë shumë i rëndësishëm.

Llojet kryesore të strukturave të menaxhimit organizativ, avantazhet dhe disavantazhet e tyre

Struktura organizative është një nga elementët kryesorë të menaxhimit të organizatës. Karakterizohet nga shpërndarja e qëllimeve dhe objektivave të menaxhimit ndërmjet departamenteve dhe punonjësve të organizatës. Në thelb, struktura e menaxhimit është një formë organizative e ndarjes së punës për marrjen dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit. Shprehja e brendshme e strukturës organizative të menaxhimit është përbërja, raporti, vendndodhja dhe ndërlidhja e nënsistemeve individuale të organizatës. Ai synon kryesisht vendosjen e marrëdhënieve të qarta ndërmjet ndarjeve individuale të organizatës dhe shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive ndërmjet tyre.

Strukturat organizative më të zakonshme të një ndërmarrjeje janë këto:

Linear është një nga strukturat më të thjeshta të menaxhimit organizativ, i cili karakterizohet nga fakti se në krye të çdo njësie strukturore ka një menaxher të vetëm, të veshur me të gjitha kompetencat dhe që ushtron menaxhimin e vetëm të punonjësve në varësi të tij dhe duke përqendruar në duart e tij të gjithë. funksionet e menaxhimit. Përparësitë e tij: uniteti dhe qartësia e menaxhimit; qëndrueshmëria e veprimeve të interpretuesve; lehtësia e menaxhimit (një kanal komunikimi); përgjegjësi e përcaktuar qartë; efikasitet në vendimmarrje; përgjegjësia personale e menaxherit për rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të departamentit të tij. Disavantazhet: kërkesa të larta për menaxherin, i cili duhet të jetë i përgatitur plotësisht për të ofruar udhëheqje efektive në të gjitha funksionet e menaxhimit; mungesa e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve; mbingarkesë informacioni, shumë kontakte me vartësit, eprorët dhe strukturat e turneve; lidhjet e vështira ndërmjet autoriteteve; përqendrimi i pushtetit në menaxhmentin e lartë.

Funksionale - një strukturë në të cilën kryerja e funksioneve të caktuara për çështje specifike u caktohet specialistëve, d.m.th. Çdo organ drejtues (ose ekzekutiv) është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve.

Përparësitë e tij: kompetencë e lartë e specialistëve përgjegjës për zbatimin e funksioneve specifike; përjashtimi i menaxherëve të linjës nga zgjidhja e disa çështjeve të veçanta; standardizimi, formalizimi dhe programimi i dukurive dhe proceseve; eliminimi i dyfishimit dhe paralelizmit në kryerjen e funksioneve të menaxhimit; duke reduktuar nevojën për specialistë të përgjithshëm. Disavantazhet: interesi i tepruar për arritjen e qëllimeve dhe objektivave të departamenteve "të tyre"; vështirësi në mbajtjen e marrëdhënieve të vazhdueshme midis shërbimeve të ndryshme funksionale; shfaqja e tendencave të centralizimit të tepruar; procedura e gjatë e vendimmarrjes; një formë organizative relativisht e ngrirë që ka vështirësi për t'iu përgjigjur ndryshimit.

Linear-funksionale është një strukturë në të cilën fuqia e plotë merret nga menaxheri i linjës që drejton një ekip të caktuar. Në zhvillimin e çështjeve specifike dhe përgatitjen e vendimeve, programeve, planeve të duhura, ai ndihmohet nga një aparat i veçantë i përbërë nga njësi funksionale (drejtori, departamente, byro etj.). Në këtë rast, strukturat funksionale të njësisë janë në varësi të drejtuesit të linjës. Përparësitë e tij: përgatitja më e thellë e vendimeve dhe planeve në lidhje me specializimin e punëtorëve; lirimi i shefit të linjës nga analiza e thelluar e problemeve; mundësia e tërheqjes së konsulentëve dhe ekspertëve. Disavantazhet: mungesa e marrëdhënieve të ngushta dhe ndërveprimi në nivel horizontal ndërmjet departamenteve të prodhimit; ka përgjegjësi të pamjaftueshme të qartë, pasi personi që përgatit vendimin, si rregull, nuk merr pjesë në zbatimin e tij; prirje drejt centralizimit të tepruar.

Divizioni është forma më e zakonshme e organizimit të menaxhimit të një kompanie moderne industriale. Kuptimi i tij është se divizionet e pavarura janë pothuajse plotësisht përgjegjëse për zhvillimin, prodhimin dhe tregtimin e produkteve homogjene (struktura e menaxhimit të produktit divizion) ose divizionet e pavarura janë plotësisht përgjegjëse për rezultatet ekonomike në tregje të caktuara rajonale (struktura e menaxhimit divizion-rajonal). Çdo degë e industrisë është një njësi e pavarur prodhuese dhe ekonomike. Avantazhi kryesor i tij është rritja e pavarësisë dhe përgjegjësisë së degëve në çështjet e maksimizimit të fitimeve dhe fitimit të pozicioneve në treg. Disavantazhet: rritja e aparatit të menaxhimit, mundësia e konflikteve për shkak të shpërndarjes së centralizuar të burimeve.

Matrica - është një skemë organizative grilë e ndërtuar mbi parimin e nënshtrimit të dyfishtë të interpretuesve. Në një strukturë matrice, personeli i njësive funksionale, ndërkohë që mbetet pjesë e tyre dhe në varësi të tyre, është i detyruar të ndjekë edhe udhëzimet e drejtuesve të projektit ose të selisë së posaçme, këshillave etj., të cilat formohen për të menaxhuar dhe kryer zhvillimet individuale. punë e veçantë. Përparësitë e tij: aftësia për t'iu përgjigjur dhe përshtatur shpejt kushteve të brendshme dhe të jashtme të organizatës; rritjen e veprimtarisë krijuese të personelit administrativ dhe menaxherial nëpërmjet formimit të njësive programore që ndërveprojnë në mënyrë aktive me strukturat funksionale; përdorimi racional i personelit nëpërmjet specializimit të llojeve të ndryshme të aktiviteteve të punës; rritja e motivimit për aktivitet përmes decentralizimit të menaxhimit dhe forcimit të parimeve demokratike të lidershipit; forcimi i kontrollit mbi detyrat individuale të projektit; zvogëlimi i ngarkesës së punës për menaxherët e nivelit të lartë duke deleguar një pjesë të caktuar të autoritetit; rritjen e përgjegjësisë personale për zbatimin e programit në tërësi dhe komponentëve të tij. Disavantazhet: strukturë e rreme e vartësisë, e cila rezulton në probleme të lidhura me prioritizimin e detyrave dhe ndarjen e kohës për zbatimin e tyre; prania e një “shpirti” të konkurrencës së pashëndetshme midis menaxherëve të programit; nevoja për monitorim të vazhdueshëm të "korrelacionit" të forcave midis detyrave të menaxhimit sipas qëllimeve; vështirësi në përvetësimin e aftësive të nevojshme për të punuar në një program të ri.

PËRCAKTIMI I DREJTIMIT KRYESOR PËR PËRMIRËSIMIN E STRUKTURËS ORGANIZATIVE TË NDËRMARRJES

Siç u tha më lart, në këtë fazë, ndërmarrjet industriale përdorin më shpesh llojet e mëposhtme të strukturave organizative: lineare, funksionale, lineare-funksionale, divizionale, matricore. Asnjë prej tyre nuk është i përsosur në një mjedis të jashtëm të ndryshueshëm. Prandaj, është shumë e vështirë për ndërmarrjet moderne që t'i përmbahen çdo skeme të strukturës organizative gjatë gjithë kohës. Ata kanë nevojë për një model adaptiv që do t'i përgjigjet në mënyrë fleksibël ndryshimeve si në botën e jashtme ashtu edhe në pikëpamjet e menaxhmentit.

Asnjë ndërmarrje nuk mund të funksionojë pa qëllim, të gjithë duhet të kenë një ide se çfarë i pret, çfarë mund të arrijnë. Zbatimi i këtyre dispozitave arrihet përmes zhvillimit të një strategjie të zhvillimit të ndërmarrjes, një kombinim efektiv të llojeve të ndryshme të planifikimit, rritjes së efektivitetit të marketingut, etj. Kjo duhet bërë vazhdimisht dhe vazhdimisht. Por përmbushja efektive e këtyre kërkesave është e mundur vetëm nëse sistemi organizativ i ndërmarrjes dhe mekanizmi i tij lejojnë krijimin e kushteve të favorshme për këtë. Në fakt, kjo nënkupton nevojën për të përmirësuar vetë strukturën organizative, si në tërësi, ashtu edhe elementët e saj individualë. Dhe lind pyetja se si kjo mund të realizohet në mënyrë efektive. Në këtë studim, autori u përpoq të evidentojë disa fusha të tilla për përmirësimin e strukturës organizative të një ndërmarrjeje, përkatësisht:

- decentralizimi i menaxhmentit;

- specializimi dhe diversifikimi i prodhimit;

 përmirësimi i mekanizmit ekonomik;

 planifikimi organizativ;

 krijimi i një sistemi të përshtatshëm të menaxhimit të prodhimit dhe shitjeve.

2. 1. Decentralizimi i menaxhmentit

Përshtatja relativisht e shpejtë e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes ndaj ndryshimeve të vazhdueshme në kushtet e biznesit, siç tregon përvoja e kompanive vendase dhe të huaja, varet nga shkalla e centralizimit (decentralizimit) në vendimmarrje. Kjo është për shkak të masës në të cilën autoriteti i nivelit transferohet në nivele më të ulëta të menaxhimit (decentralizimi) ose mbahet në nivelin më të lartë (centralizimi).

Funksionimi efektiv i një strukture të përbërë nga shumë nivele kërkon zhvillimin e rregullave, udhëzimeve dhe procedurave të gjera. Si rezultat, e gjithë kjo e bën strukturën e menaxhimit jo vetëm të rëndë, por edhe jo fleksibël, të paaftë për t'iu përgjigjur shpejt një situate që ndryshon me shpejtësi. Kjo është arsyeja pse, në kushtet e ndryshimit të shpejtë të kërkesës, shkurtimi i ciklit jetësor të shumë produkteve, zgjerimi i gamës së produkteve, zvogëlimi i vëllimit të prodhimit, rritja e kompleksitetit të proceseve teknologjike, rritja e kërkesave për cilësinë e shërbimit dhe produktit gjatë zgjidhjes së problemit. për përmbushjen në kohë të urdhrave, decentralizimi i menaxhmentit bëhet i një rëndësie të madhe. Nga njëra anë, ju lejon t'u përgjigjeni shpejt kërkesave të konsumatorëve dhe nga ana tjetër, e bën procesin e vendimmarrjes më efektiv. Decentralizimi i menaxhimit ndodh në dy drejtime të ndërlidhura:

1) duke deleguar të drejtat në vendimmarrje,

2) përmes ndarjes së kompanive të mëdha dhe kalimit në njësi strukturore relativisht të vogla autonome, të pajisura me të drejtën për të marrë vendime për të gjitha çështjet e prodhimit dhe ekonomike.

Delegimi i pushtetit nga nivelet më të larta të menaxhimit në nivelet më të ulëta është për shkak të një sërë arsyesh. Në aktivitetet prodhuese dhe ekonomike, ka shumë pasiguri dhe rrezik, situata po ndryshon gradualisht, gjë që bëhet karakteristikë e zhvillimit të ndërmarrjes dhe rrjedha e proceseve të prodhimit bëhet më e ndërlikuar. Prandaj, asnjë udhëheqës, madje edhe më i talentuari, nuk është në gjendje të kuptojë plotësisht ndryshimet dhe proceset e vazhdueshme. Zgjidhja e këtij problemi përfshin delegimin e pushtetit nga nivelet më të larta në ato më të ulëta. Është e rëndësishme të kujtojmë këtu se kur delegojnë pushtetin, menaxherët nuk e zvogëlojnë përgjegjësinë e tyre.

Ndarja e kompanive ndjek parimin e krijimit të strukturave horizontale, domethënë kompanitë zvogëlojnë numrin e niveleve të menaxhimit dhe zgjerohen horizontalisht duke krijuar struktura autonome që raportojnë tek zëvendëspresidentët.

2. 2. Specializimi dhe diversifikimi i prodhimit

Nuk është e vështirë të merret me mend se kompania duhet t'i kushtojë shumë vëmendje produkteve të saj kryesore. Merrni masa për të përmirësuar cilësinë e tij, zhvillimin e llojeve të reja dhe përmirësimin e vjetër, përgjigjuni dëshirave të konsumatorëve në lidhje me këtë produkt - bëni gjithçka që ky produkt ose shërbim të jetë në kërkesë reale dhe aktiviteti i ndërmarrjes të mos jetë i pakuptimtë. Por, megjithatë, nuk duhet të kufizoheni në asnjë lloj produkti. Koha kalon, dëshirat dhe nevojat e konsumatorëve ndryshojnë dhe, për rrjedhojë, kërkesa për produkte mund të ulet ose të zhduket fare. Në një situatë të tillë, diversifikimi vjen në shpëtim, i cili nuk e lejon ndërmarrjen të përqendrojë vëmendjen e saj në një gjë. Specializimi dhe diversifikimi i prodhimit është baza për marrjen e një pozicioni udhëheqës në treg. Specializimi dhe diversifikimi i veçuar nga njëri-tjetri janë joproduktive. Në këtë drejtim, detyra e menaxhimit përfshin vendosjen e marrëdhënieve korrekte ndërmjet tyre, sepse Është pikërisht kjo që përcakton produktivitetin e burimeve të një ndërmarrjeje, qëndrueshmërinë dhe rritjen ekonomike të saj. Për rrjedhojë, në strukturën organizative të ndërmarrjes shfaqen elementë të rinj që janë përgjegjës për diversifikimin.

2. 3. Përmirësimi i mekanizmit ekonomik

Përmirësimi i mekanizmit ekonomik është ndërtimi i strukturave të menaxhimit organizativ, motivimit dhe metodave të menaxhimit që do t'i lejonin ndërmarrjes jo vetëm të përshtatet me ndryshimet që ndodhin në mjedis, por edhe të krijojnë mundësi për t'u përgatitur për sfidat e së nesërmes. Baza e përmirësimit, siç tregon përvoja e kompanive prodhuese në vendet e industrializuara, është një sërë risive dhe qasjesh të reja për të bërë biznes. Kjo është, për shembull, krijimi i blerësit tuaj. Dhe për këtë është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje krijimit të një departamenti të marketingut, i cili aktualisht nuk është i disponueshëm në të gjitha ndërmarrjet.

Zgjidhja e këtij problemi kërkon vetë-analizë të vazhdueshme kritike të aktiviteteve të ndërmarrjes. Qendra e vëmendjes, sipas V. Khodyaev, në vetë-analizë duhet të jetë në fushën e kërkimit të të papriturës. Për shembull, duhet të pyesni: kush nuk i blen produktet e kompanisë dhe pse? Çfarë blejnë blerësit (dhe jo blerësit) e një biznesi nga të tjerët? Çfarë vlere kanë për ta këto blerje? A konkurrojnë ata realisht apo potencialisht me kënaqësinë që ofrojnë produktet ose shërbimet e biznesit? E gjithë kjo e detyron sipërmarrësin të marrë në të vërtetë një këndvështrim tregu, dhe jo vetëm të flasë për të. Prandaj, marketingu është më shumë se kërkimi i tregut dhe konsumatorit. Së pari, detyra e tij kryesore është të shikojë biznesin në tërësi, dhe së dyti, ai duhet të marrë parasysh jo vetëm konsumatorin, tregun, produktet e tij, por tregun në përgjithësi, konsumatorin në tërësi, blerjet e tij, sistemin e vlerave, shkalla e kënaqësisë, modelet e vendosura të blerjeve dhe shpenzimeve, racionalizmi i tij.

2. 4. Planifikimi organizativ

Sipas formulës klasike, tabelat organizative përbëhen nga kube të vogla që kufizojnë njerëzit e talentuar pa marrë parasysh kreativitetin dhe përpjekjet e tyre individuale. Ky është gabim. Organizimi përfshin planifikimin e një procesi në të cilin identifikohen aktivitete specifike për zbatimin e vendimeve të marra nga menaxhmenti. Fushat e veprimtarisë grupohen në pozicione në mënyrë që ato të shpërndahen midis punëtorëve individualë, të cilët bëhen përgjegjës për pjesën e tyre të punës. Por me një shpërndarje të tillë, është e nevojshme të analizohet potenciali i punës i secilit punonjës në mënyrë që rezultati të jetë sa më efektiv. Kompetencat i shpërndahen gjithashtu çdo pozicioni individual dhe, në përputhje me rrethanat, punonjësit përgjegjës për të. Kjo vlen edhe për përgjegjësinë.

Është shumë e rëndësishme që në qeliza individuale të vendosen persona që kanë predispozicion dhe dëshirë për këtë në pozicione drejtuese. Në fund të fundit, një person punon më me zell dhe me kënaqësi vetëm nëse detyrat e tij nuk janë barrë për të. Në këtë rast, ai do të mbajë përgjegjësi për pjesën e tij të punës pa asnjë ofendim dhe do të bëjë çdo përpjekje për të siguruar që të mos ketë dëme nga aktivitetet e ekipit në varësi të tij.

Planifikimi organizativ duhet të jetë një proces i krijuar për të menaxhuar njerëzit ashtu siç janë, me të gjitha cilësitë e tyre të ndryshme. Secili punonjës dëshiron të ketë gamën e tij të përcaktuar qartë të përgjegjësive dhe autoriteteve, dhe në mënyrë që askush të mos ndërhyjë në mënyrë të panevojshme në punën e tij. Prandaj, një strukturë e mirëplanifikuar shërben për të mbajtur kontrollin mbi politikat personale dhe konfliktet e personelit. Dhe vetë veprimtaria e ndërmarrjes bëhet më e koordinuar dhe më efikase kur ka një interes të tillë personal të punonjësve për punën e tyre.

2. 5. Krijimi i një sistemi të përshtatshëm të menaxhimit të prodhimit dhe shitjes

Gjatë periudhës së zhvillimit dinamik të progresit shkencor dhe teknologjik, ndërmarrjet vazhdimisht përjetojnë pasojat e tij përmes konkurrencës më të ashpër. Për t'i bërë ballë këtyre testeve, sistemi i organizimit të prodhimit në çdo ndërmarrje duhet të ketë një kufi të caktuar sigurie. Meqenëse çdo ndërmarrje, si rregull, në aktivitetet e saj është e kufizuar nga sasia e prodhimit dhe burimeve financiare, subjekti afarist duhet të përdorë personelin dhe pajisjet në dispozicion në mënyrën më efikase. Dhe kjo arrihet me ndihmën e një sistemi të përshtatshëm për organizimin e menaxhimit të prodhimit dhe shitjeve.

Për shkak të rritjes së konkurrencës për tregje, ka një vëmendje të shtuar ndaj cilësisë së produktit. Ky faktor, nga ana tjetër, kërkon ndryshime të përshtatshme në sistemin e menaxhimit të cilësisë së produktit. Në vendet e huaja, kjo u shpreh në një zhvendosje të theksit nga menaxhimi i kontrollit të cilësisë së produkteve në krijimin e kushteve për punë pa defekte.

Nevojitet gjithashtu një qasje e re për vendosjen e pajisjeve industriale dhe projektimin e vendeve të punës. Kur vendosni pajisje, duhet t'i përmbaheni rregullit që gjithçka që synohet për prodhimin e produkteve të ngjashme ose një familje produktesh të ngjashme duhet të grupohet në një vend (nga fillimi deri në fund të ciklit teknologjik). Në kuadër të shkollës klasike të menaxhimit, siç dihet, të gjitha pajisjet vendosen jo sipas ngjashmërisë së produkteve apo produkteve, por sipas ngjashmërisë së operacioneve teknologjike, prandaj rruga e lëvizjes së materialeve është shumë më e gjatë, pasi rezultat i së cilës rritet koha e pritjes së radhës për përpunim. Si rrjedhojë rriten humbjet joprodhuese, ngadalësohet rrjedha e materialeve në përgjithësi etj. Ky lloj i vendosjes së pajisjeve u përcaktua kur pjesa e kostove të punës njerëzore në koston e prodhimit ishte e lartë. Në kushtet e prodhimit modern, kur burimi kryesor i rritjes së efikasitetit të tij është kursimi i kostos së punës manuale, burimeve materiale dhe energjetike, një formë më efikase e vendosjes së pajisjeve është celulari. Në të njëjtën kohë, koha e përpunimit zvogëlohet me 80%. Kur futni një formë celulare, është e nevojshme të ruhet një ekuilibër i operacioneve teknologjike, d.m.th. në mënyrë që të jenë të gjitha afërsisht të njëjta në kohëzgjatje.

Përvoja e firmave të begata në Amerikë dhe vendet perëndimore tregon se përdorimi praktik i metodave të reja të organizimit të prodhimit industrial redukton inventarët dhe punën në vazhdim me 50-100%, nevojën për hapësirën e prodhimit - me 30-50%, kostot totale të prodhimit - me 30-50% etj.

Autori e konsideron gjithashtu kontaktimin me kompanitë konsulente për një sërë çështjesh si një nga mënyrat për të përmirësuar strukturën organizative të një ndërmarrjeje. Kjo do të zvogëlojë kostot e kompanisë për mirëmbajtjen e departamenteve përkatëse dhe do të përmirësojë cilësinë e zgjidhjes së këtyre çështjeve. Zbatimi i fushave të përmirësimit të menaxhimit të diskutuara më sipër do të lejojë që ai të jetë më shumë sesa thjesht pranues ndaj ndryshimeve. Të cilat ndodhin në ekonomi, por edhe të gatshëm për këto ndryshime dhe të aftë për t'i zbatuar ato.

PËRFUNDIM

Përmirësimi i mekanizmit ekonomik është ndërtimi i strukturave të menaxhimit organizativ, motivimit dhe metodave të menaxhimit që do t'i lejonin ndërmarrjes jo vetëm të përshtatet me ndryshimet që ndodhin në mjedis, por edhe të krijojnë mundësi për t'u përgatitur për sfidat e së nesërmes. Baza e përmirësimit, siç tregon përvoja e kompanive prodhuese në vendet e industrializuara, është një sërë risive dhe qasjesh të reja për të bërë biznes. Kjo është, për shembull, krijimi i blerësit tuaj, zhvendosja e theksit nga menaxhimi i kontrollit të cilësisë së produkteve në krijimin e kushteve për punë pa defekte, tërheqjen e specialistëve të jashtëm, etj.

Në kushtet e një mjedisi të jashtëm të ndryshueshëm, çdo ndërmarrje duhet të jetë e gatshme t'i përgjigjet çdo ndryshimi pa dëmtuar veten. Dhe për këtë është e nevojshme të krijohet një strukturë organizative adaptive në të cilën të gjitha lidhjet do të jenë transparente, nuk do të ketë mbingarkesë, secila lidhje do të bëjë punën e vet, përbërësit individualë do të vendosen saktë dhe nuk do të ketë pengesa për shpërndarjen. të informacionit.

Kjo punë zbulon disa fusha për përmirësimin e sistemeve organizative të ndërmarrjeve, dhe për këtë arsye mund të përdoret si bazë për zhvillimin e mëtejshëm të këtij problemi. Rezultatet e këtij studimi mund të përdoren në praktikë për të përmirësuar strukturën organizative të çdo ndërmarrje.

Për sa i përket llogaritjeve të kryera, ata treguan se me lloje të ndryshme të lëvizjes së objekteve të punës, kohëzgjatja e ciklit teknologjik gjithashtu ndryshon: me lëvizjen sekuenciale të punës është maksimale dhe është e barabartë me 7600 minuta, dhe me lëvizje paralele dhe paralele-sekuenciale. është i njëjtë dhe arrin në 3700 minuta.

Lista e literaturës së përdorur

Akkerman Sh., Svirshchevskaya A. ABC-të e M&A // UaMarket website. – 08/11/2010 // http://uamarkets.com/

Kamenipera S.E., Rusinova F.M. Organizimi, planifikimi, menaxhimi i ndërmarrjeve industriale // M.: Shkolla e lartë, 2004. – 356 f.

Cleland W. Planifikimi strategjik në organizata. – K.: Qendra e studimit. l-ry, 2005. – 278 f.

Makarov E. Një strukturë organizative e mirëmenduar është një investim i zgjuar në të ardhmen e biznesit tuaj // Revista e Strategjisë së Biznesit. – 2009. – Nr.51.

Khodyaev V. Si të bëni biznes // Gazeta "Argumente dhe Fakte". – 2010 (versioni elektronik) // http://www.aif.ua/

Çdo organizatë është një sistem mjaft kompleks teknik, ekonomik dhe social, që pasqyron individualitetin dhe specifikën e tij. Është e mundur të përshkruhet ky sistem nëse përcaktojmë natyrën e ndërveprimit në secilin prej niveleve të tij: "organizatë - mjedis i jashtëm", "ndarje - ndarje" ose "grup - grup", "individ - organizatë".

Metodat e ndërveprimit midis palëve karakterizojnë sistemin në shqyrtim në një mënyrë të caktuar dhe na lejojnë të gjykojmë se sa efektivisht ai përballet me detyrën e tij kryesore - organizimin e ndërveprimit harmonik midis individit dhe mjedisit të jashtëm. Një vend të rëndësishëm në këtë zë struktura e organizatës përmes së cilës ose përmes së cilës kryhet ky ndërveprim.

Në një kuptim të gjerë, struktura është një mënyrë për të ndarë dhe koordinuar punën në një organizatë.

Sipas J.C. Luft: "Struktura "më e mirë" është ajo që lejon një organizatë të ndërveprojë në mënyrë efektive me mjedisin e saj të jashtëm, të shpërndajë dhe drejtojë në mënyrë efektive dhe efikase përpjekjet e punonjësve të saj dhe të kënaqë nevojat e klientëve dhe të arrijë qëllimet e saj me efikasitet të lartë. ."

Kështu, struktura organizative e menaxhimit: përcaktohet nga qëllimet e organizatës, natyra e aktiviteteve të saj, mjedisi i jashtëm, varet nga drejtuesit e vërtetë, shpërndarja ekzistuese e funksioneve ndërmjet tyre. E gjithë kjo mund të paraqitet skematikisht në figurën 1.

Oriz. 1 Formimi i strukturës së menaxhimit organizativ

Struktura organizative e menaxhimit kuptohet si forma e shpërndarjes së detyrave dhe kompetencave vendimmarrëse midis individëve ose grupeve të individëve (ndarjet strukturore) që përbëjnë organizatën, duke marrë parasysh fokusin e organizatës në arritjen e qëllimeve të saj.

Pra, struktura është organizimi i një tërësie nga pjesët përbërëse të saj. Efektiviteti i një strukture përcaktohet nga numri, kuptimi, forma dhe përmbajtja e pjesëve përbërëse të saj dhe nga vendi që ata zënë në tërësi dhe nga marrëdhëniet që ekzistojnë midis tyre.

Struktura organizative e menaxhimit varet nga faktorët e mëposhtëm:

Natyra e prodhimit dhe karakteristikat e tij të industrisë: përbërja e produkteve, teknologjia e prodhimit, shkalla dhe lloji i prodhimit, niveli i pajisjeve teknike të prodhimit;

Format e organizimit të menaxhimit të prodhimit (lineare, lineare-funksionale, matricë);

Shkalla e përputhshmërisë së aparatit drejtues me strukturën hierarkike të prodhimit;

Marrëdhënia ndërmjet formave të centralizuara dhe të decentralizuara të menaxhimit;

Marrëdhëniet ndërmjet formave sektoriale dhe territoriale të menaxhimit (sipas produktit, sipas rajonit);

Niveli i mekanizimit dhe automatizimit të punës drejtuese, kualifikimet e punëtorëve, efikasiteti i punës së tyre;

Pajtueshmëria me strukturën hierarkike të prodhimit si sistem i kontrolluar.

Në strukturën hierarkike të prodhimit (që kuptohet si marrëdhënie midis fazave dhe lidhjeve të ndryshme të prodhimit sipas formave të lidhjes dhe vartësisë së tyre), dallohen dy nënstruktura të ndërsjella plotësuese: organizative dhe prodhuese, të cilat karakterizojnë nga anët e ndryshme strukturën. i objektit të kontrollit - sistemi i menaxhuar. Secila prej nënstrukturave vepron si e pavarur në raport me strukturën tjetër.

Struktura e menaxhimit të një organizate (ose struktura e menaxhimit organizativ) është një nga konceptet kryesore të menaxhimit, i lidhur ngushtë me qëllimet, funksionet, proceset e menaxhimit, punën e menaxherëve dhe shpërndarjen e pushteteve ndërmjet tyre. Në kuadrin e kësaj strukture zhvillohet i gjithë procesi i menaxhimit (lëvizja e flukseve të informacionit, burimeve, ideve dhe vendimmarrja e menaxhmentit), në të cilin marrin pjesë menaxherë të të gjitha niveleve, kategorive dhe specializimit profesional.

Struktura mund të krahasohet me kornizën e një ndërtese të sistemit të menaxhimit, e ndërtuar për të siguruar që të gjitha proceset që ndodhin në të të kryhen në kohën e duhur dhe efikase. Prandaj vëmendja që menaxherët i kushtojnë parimeve dhe metodave të ndërtimit të strukturave të menaxhimit, zgjedhjes së llojeve dhe llojeve të tyre, studimit të tendencave në ndryshim dhe vlerësimeve të përputhshmërisë me objektivat e organizatave.

Ndikimi i kompleksitetit dhe ndryshueshmërisë së mjedisit të biznesit në zgjedhjen e llojit të strukturës organizative është ilustruar në Fig. 2

Oriz. 2 Niveli i kompleksitetit të mjedisit të biznesit

Klasifikimi i strukturave të menaxhimit organizativ është paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1

Klasifikimi i strukturave të menaxhimit organizativ

Çdo strukturë e menaxhimit organizativ karakterizohet nga diferencimi dhe integrimi i aktiviteteve të organizatës.

Ekzistojnë tre lloje kryesore të diferencimit: horizontal, d.m.th. ndarja horizontale e njësive strukturore; vertikale, d.m.th. thellësia e hierarkisë organizative; hapësinore, d.m.th. shpërndarja territoriale e personelit dhe pajisjeve të organizatës.

Lidhjet horizontale janë të natyrës koordinuese dhe janë, si rregull, të një niveli. Lidhjet vertikale janë lidhje vartësie dhe nevoja për to lind kur menaxhimi është hierarkik, d.m.th. me nivele të shumta të menaxhimit. Përveç kësaj, lidhjet në strukturën e menaxhimit mund të jenë lineare dhe funksionale në natyrë. Lidhjet lineare pasqyrojnë lëvizjen e vendimeve të menaxhmentit dhe informacionit ndërmjet të ashtuquajturve menaxherët e linjës, d.m.th. personat që janë plotësisht përgjegjës për veprimtaritë e organizatës ose të ndarjeve strukturore të saj. Lidhjet funksionale ndodhin përgjatë rrjedhës së informacionit dhe vendimeve të menaxhimit për funksione të caktuara të menaxhimit.

Në të njëjtën kohë, kur diferencimi organizativ rritet, rritet nevoja për të forcuar proceset integruese në organizatë.

Centralizimi përcaktohet nga shkalla e përqendrimit të procedurave formale të vendimmarrjes në nivel individual ose grupor, i cili përcakton mundësitë për pjesëmarrjen e punonjësve në miratimin dhe zbatimin e vendimeve të menaxhimit. Një shkallë e lartë e centralizimit është e dëshirueshme kur merren vendime strategjike, kur merren vendime ligjore dhe financiare në të gjithë sistemin në një mjedis të jashtëm të qëndrueshëm.

Decentralizimi është i dëshirueshëm kur merren vendime operacionale, për të siguruar një reagim të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, duke rritur përgjegjësinë e punonjësve për efikasitetin dhe zbatimin e vendimeve të marra. Prandaj, zgjedhja e llojit të strukturës së menaxhimit organizativ është një nga detyrat kryesore të menaxhmentit.

Si rregull, llojet e strukturave të menaxhimit organizativ kanë veçori dalluese dhe gjithashtu ndryshojnë nga njëri-tjetri në konfigurim dhe disavantazhe dhe avantazhe të caktuara nga pikëpamja e përshtatjes ndaj ndryshimeve në funksionimin e organizatës.

Një strukturë e zgjedhur në mënyrë korrekte e menaxhimit organizativ ju lejon të organizoni në mënyrë racionale procesin e menaxhimit (rrjedhën e informacionit dhe miratimin e vendimeve të menaxhimit), midis pjesëmarrësve të të cilit janë detyrat dhe funksionet e menaxhimit, dhe, rrjedhimisht, të drejtat dhe përgjegjësitë për zbatimin e tyre shpërndahen. Nga këto pozicione, struktura organizative e menaxhimit mund të konsiderohet si një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të veprimtarive të menaxhimit, në kuadrin e të cilave zhvillohet procesi i menaxhimit, që synon arritjen e qëllimeve të synuara të organizatës.

Kështu, lidhja midis strukturës organizative të menaxhimit dhe koncepteve kryesore të menaxhimit - qëllimet, funksionet, procesi, mekanizmi i funksionimit, personeli dhe kompetencat e tij - tregon ndikimin e tij të madh në të gjitha aspektet e punës së organizatës. Kjo është arsyeja pse menaxherët në të gjitha nivelet i kushtojnë vëmendje të madhe parimeve dhe metodave të formimit, duke zgjedhur llojin ose kombinimin e llojeve të strukturave, duke studiuar tendencat në ndërtimin e tyre dhe duke vlerësuar përputhjen e tyre me qëllimet dhe objektivat që zgjidhen.

Shumëllojshmëria e strukturave organizative dhe drejtuese paracakton shumëllojshmërinë e parimeve për formimin e tyre. Para së gjithash, struktura organizative duhet të pasqyrojë qëllimet dhe objektivat e organizatës, dhe, për rrjedhojë, të jetë në varësi të prodhimit dhe ndryshimit së bashku me ndryshimet që ndodhin në të.

Ai duhet të pasqyrojë ndarjen funksionale të punës dhe fushëveprimin e autoritetit të punonjësve të menaxhimit; këto të fundit përcaktohen nga politika, procedura, rregulla dhe përshkrime të punës dhe zgjerohen, si rregull, drejt niveleve më të larta të menaxhimit.

Në të njëjtën kohë, kompetencat e një menaxheri në çdo nivel kufizohen jo vetëm nga faktorë të brendshëm, por edhe nga faktorë mjedisorë, niveli i kulturës dhe orientimet e vlerave të shoqërisë, traditat dhe normat e pranuara në të. me fjalë të tjera, struktura e menaxhimit duhet të korrespondojë me mjedisin socio-kulturor dhe gjatë ndërtimit të saj duhet të merren parasysh kushtet në të cilat do të funksionojë. Kjo do të thotë se përpjekjet për të kopjuar verbërisht strukturat e menaxhimit që funksionojnë me sukses në organizata të tjera janë të dënuara me dështim nëse kushtet e funksionimit janë të ndryshme.

Është gjithashtu e rëndësishme të zbatohet parimi i korrespondencës ndërmjet funksioneve dhe pushteteve, nga njëra anë, dhe kualifikimeve dhe nivelit të kulturës, nga ana tjetër.

Për më tepër, gjatë ndërtimit, zhvillimit dhe ndryshimit të strukturave të menaxhimit të ndërmarrjeve, është e nevojshme që vazhdimisht të krahasohen kostot dhe rezultatet me treguesit përkatës në ndërmarrjet e ndërlidhura.

Në teorinë e menaxhimit, dallohen llojet tradicionale të strukturave organizative:

Linear

Funksionale

Linear-funksionale

Divizioni

Matricë

Tensor

Shumëdimensionale

Edokratike

Pjesëmarrëse

Sipërmarrës dhe i orientuar nga tregu.

Le të shohim më të zakonshmet.

Struktura e kontrollit linear (Fig. 1).

Oriz. 3 Struktura lineare e menaxhimit

Karakterizohet nga fakti se në krye të çdo njësie prodhuese ose drejtuese ka një drejtues, të pajisur me kompetenca të plota dhe që ushtron drejtimin e vetëm të punonjësve në varësi të tij dhe duke përqendruar në duart e tij të gjitha funksionet drejtuese. Vendimet e tij, të transmetuara përgjatë zinxhirit "nga lart poshtë", janë të detyrueshme për zbatim nga të gjitha nivelet më të ulëta. Vetë menaxheri, nga ana tjetër, është në varësi të një menaxheri epror. Mbi këtë bazë, krijohet një hierarki e menaxherëve të këtij sistemi menaxhimi (për shembull, kryepunëtor, inxhinier, menaxher i punëtorisë, drejtori i ndërmarrjes).

Parimi i unitetit të komandës supozon se vartësit zbatojnë urdhrat e vetëm një udhëheqësi. Një organ më i lartë drejtues nuk ka të drejtë t'i japë urdhra asnjë interpretuesi pa anashkaluar mbikëqyrësin e tyre të menjëhershëm.

Specialistët individualë ose departamentet funksionale ndihmojnë menaxherin e linjës në mbledhjen dhe përpunimin e informacionit, analizimin e aktiviteteve të biznesit, përgatitjen e vendimeve të menaxhimit dhe monitorimin e zbatimit të tyre, por ata vetë nuk i japin udhëzime apo udhëzime objektit të menaxhuar.

Përparësitë e një strukture menaxhimi linear janë:

Uniteti dhe qartësia e menaxhimit (uniteti ideal i komandës);

Koordinimi i veprimeve të interpretuesve në një hallkë të vetme (zinxhir) të menaxhimit;

Një diagram i thjeshtë i marrëdhënieve administrative;

Efikasiteti në vendimmarrje në rast të numrit të vogël të punonjësve;

Aftësia për të siguruar kontrollueshmërinë dhe për të zvogëluar barrën mbi menaxherët e lartë;

Përgjegjësia personale e menaxherit për rezultatet përfundimtare të aktiviteteve të departamentit të tij.

Disavantazhet e një strukture lineare mund të përmblidhen si më poshtë:

Mospërputhja e veprimeve të interpretuesve në nivele të ndryshme të menaxhimit;

Kërkesa të larta për menaxherin, i cili duhet të ketë njohuri dhe përvojë të gjerë, të gjithanshme në të gjitha funksionet e menaxhimit dhe fushat e veprimtarisë së u1091 të kryera nga punonjësit në varësi të tij, gjë që, nga ana tjetër, kufizon shkallën e departamentit të drejtuar dhe aftësinë e menaxherit për të menaxhuar atë, d.m.th. nuk ka specializim funksional;

Ka një mbingarkesë të madhe informacioni nga menaxherët e lartë, një rrjedhë e madhe letrash.

Struktura lineare e menaxhimit përdoret nga firmat e vogla dhe të mesme të angazhuara në prodhim të thjeshtë, në mungesë të lidhjeve të gjera bashkëpunuese midis ndërmarrjeve.

Struktura funksionale e menaxhimit (Fig. 4). Ai supozon se çdo organ drejtues (ose ekzekutiv) është i specializuar në kryerjen e llojeve të caktuara të aktiviteteve (funksioneve) menaxheriale. Respektimi i udhëzimeve të organit funksional në kompetencë të tij është i detyrueshëm për të gjitha departamentet e tjera.

Oriz. 4 Struktura funksionale e menaxhimit

Një organizatë funksionale, si rregull, nuk dallon njësi lineare, dhe njësia e prodhimit konsiderohet si një njësi funksionale e plotë. Vendimet për çështje të përgjithshme merren kolektivisht.

Njësitë funksionale (departamentet e planifikimit, kontabilitetit, shërbimeve të prodhimit, etj.) marrin të drejtën për të dhënë udhëzime dhe urdhra (brenda kufijve të autoritetit të tyre) për njësitë e nivelit më të ulët.

Përparësitë e një strukture funksionale të menaxhimit:

Kompetenca e lartë e specialistëve përgjegjës për zbatimin e funksioneve specifike;

Zgjerimi i aftësive të menaxherëve të linjës për menaxhimin operacional të prodhimit si rezultat i lirimit të tyre nga përgatitja e informacionit mbi aktivitetet funksionale;

Hierarki më e ulët në krahasim me një strukturë lineare.

Struktura funksionale e menaxhimit të prodhimit ka për qëllim kryerjen e detyrave rutinë të përsëritura vazhdimisht, një biznes dhe prodhim të zhvilluar mirë dhe të qëndrueshëm.

Disavantazhet e strukturave funksionale të menaxhimit përfshijnë si më poshtë:

Vështirësi në mbajtjen e marrëdhënieve dhe koordinimit të vazhdueshëm ndërmjet shërbimeve të ndryshme funksionale;

Mungesa e mirëkuptimit të ndërsjellë dhe unitetit të veprimit midis punonjësve të shërbimeve funksionale të departamenteve të ndryshme të prodhimit të kompanisë;

Përgjegjësia e reduktuar e interpretuesve për punën si rezultat i papersonalitetit në kryerjen e detyrave të tyre, pasi secili interpretues merr udhëzime nga disa menaxherë;

Secili menaxher funksional dhe departamente të specializuara vendosin çështjet "e tyre" në radhë të parë. Si rezultat, në disa raste ka dyfishim, në të tjera ka një mospërputhje të udhëzimeve dhe urdhrave të marra nga punonjësit "nga lart", një luftë për një "vend në sektor". dielli” brenda kompanisë;

Shkelja e parimeve të unitetit të komandës dhe unitetit të menaxhimit.

Në Fig. 5.

Oriz. 5 Strukturat organizative të organeve drejtuese të kompanisë:

Struktura e matricës, avantazhet dhe disavantazhet e saj

Strukturat organizative të organeve drejtuese të kompanisë me një strukturë divizioni, avantazhet dhe disavantazhet e saj janë ilustruar në Fig. 6.

Oriz. 6 Strukturat organizative të organeve drejtuese të kompanisë:

struktura e ndarjes

Çdo sistem menaxhimi është, para së gjithash, një sistem i orientuar drejt qëllimit që ka një strukturë hierarkike dhe është i organizuar për të arritur qëllimet e kompanisë, të cilat zakonisht quhen qëllime operative.

Qëllimet e vendosura për sistemin e menaxhimit janë pika fillestare për zhvillimin e parimeve dhe metodave për hartimin e një strukture të menaxhimit organizativ. Metodologjia për projektimin e strukturave bazohet në mekanizmin për arritjen e qëllimeve të organizatës.

Deri vonë, metodat për ndërtimin e strukturave të menaxhimit karakterizoheshin nga një natyrë tepër normative, e cila çoi në një transferim mekanik të formave organizative të përdorura në të kaluarën në kushte të reja. Një nga disavantazhet kryesore të metodave të përdorura ishte orientimi i tyre funksional, rregullimi i rreptë i proceseve të menaxhimit dhe jo rezultatet e tyre. Prandaj, qëllimet dhe marrëdhëniet e pjesëve të ndryshme të sistemit të menaxhimit, për momentin, po bëhen më të rëndësishme sesa vendosja strikte e specializimit të tyre funksional.

Qasja sistemore, duke i kushtuar rëndësi të madhe përcaktimit të bazuar shkencërisht të funksionit të menaxhimit dhe standardeve të numrit të punonjësve, si pjesë e procesit të përgjithshëm të formimit të një strukture organizative dhe menaxheriale, i orienton studiuesit dhe zhvilluesit drejt parimeve më të përgjithshme të projektimit të organizatave. ato. ai presupozon përcaktimin fillestar të sistemit të qëllimeve organizative, të cilat përcaktojnë strukturën e detyrave dhe përmbajtjen e funksioneve të aparatit drejtues.

Kalimi nga qëllimet e organizatës në strukturën e saj është ilustruar në Fig. 7.

Qëllimi kryesor i shumicës së organizatave prodhuese nga pikëpamja e shoqërisë përcaktohet nga qëllimet për të kënaqur nevojat e tregut për produktet dhe shërbimet e prodhuara.

Në të njëjtën kohë, korrespondenca midis sistemit të qëllimeve dhe strukturës organizative të menaxhimit nuk mund të jetë e paqartë.

Oriz. 7 Kalimi nga qëllimet e organizatës në strukturën e saj

Në një sistem të unifikuar duhet të konsiderohen edhe metoda të ndryshme të formimit të strukturave të menaxhimit organizativ. Këto metoda janë të një natyre të ndryshme secila prej tyre individualisht nuk lejon zgjidhjen e të gjitha problemeve praktikisht të rëndësishme dhe duhet të përdoren në kombinim organik me të tjerët.

Efektiviteti i ndërtimit të një strukture organizative nuk mund të vlerësohet nga asnjë tregues. Nga njëra anë, këtu është e nevojshme të merret parasysh shkalla në të cilën struktura siguron që organizata të arrijë rezultate që korrespondojnë me qëllimet e saj prodhuese dhe ekonomike, nga ana tjetër, në çfarë mase struktura e saj e brendshme dhe proceset e funksionimit janë adekuate. ndaj kërkesave objektive për përmbajtjen, organizimin dhe vetitë e tyre.

Kriteri përfundimtar për efektivitetin kur krahasohen opsionet e ndryshme për strukturën organizative është arritja më e plotë dhe e qëndrueshme e qëllimeve.

Megjithatë, sjellja e këtij kriteri në tregues të thjeshtë praktikisht të zbatueshëm është zakonisht jashtëzakonisht e vështirë. Prandaj, këshillohet përdorimi i një sërë karakteristikash normative të aparatit të menaxhimit, si produktiviteti i tij në përpunimin e informacionit, efikasiteti i marrjes së vendimeve të menaxhimit, besueshmëria e aparatit të menaxhimit, përshtatshmëria dhe fleksibiliteti. Kur lindin probleme, është e nevojshme të formulohet numri i personelit si kriter i efikasitetit ekonomik, sipas të cilit duhet të sigurohet maksimizimi i rezultateve në lidhje me kostot e menaxhimit. Numri i stafit drejtues duhet të arsyetohet objektivisht në mënyrë që të sigurohet plotësisht zgjidhja e detyrave që dalin nga qëllimet e sistemit organizativ.

Procesi i formimit të një strukture organizative përfshin formulimin e qëllimeve dhe objektivave, përcaktimin e përbërjes dhe vendndodhjes së departamenteve, sigurimin e burimeve të tyre (përfshirë numrin e punonjësve), zhvillimin e procedurave rregullatore, dokumentet, rregulloret që konsolidojnë dhe rregullojnë format. , metodat, proceset që kryhen në sistemin e menaxhimit organizativ.

I gjithë ky proces mund të organizohet në tre faza të mëdha:

1 Formimi i një diagrami të përgjithshëm strukturor në të gjitha rastet ka një rëndësi thelbësore, pasi kjo përcakton karakteristikat kryesore të organizatës, si dhe drejtimet përgjatë të cilave një dizajn më i thelluar si i strukturës organizative ashtu edhe i aspekteve të tjera të rëndësishme të organizatës. duhet të kryhet sistemi (aftësia për të përpunuar informacionin).

2. Zhvillimi i përbërjes së divizioneve kryesore dhe i lidhjeve ndërmjet tyre është se parashikon zbatimin e vendimeve organizative jo vetëm në tërësi për blloqe të mëdha lineare-funksionale dhe të synuara programore, por edhe deri në të pavarur (bazë) ndarjet e aparatit të menaxhimit, shpërndarjen e detyrave specifike ndërmjet tyre dhe ndërtimin e lidhjeve organizative brenda. Njësitë bazë kuptohen si njësi strukturore të pavarura (departamente, byro, administrata, sektorë, laboratorë), në të cilat ndahen organizativisht nënsistemet lineare-funksionale dhe të synuara nga programi. Njësitë bazë mund të kenë strukturën e tyre të brendshme.

3. Rregullimi i strukturës organizative - parashikon zhvillimin e karakteristikave sasiore të aparatit drejtues dhe procedurave për aktivitetet e menaxhimit. Ai përfshin:

Përcaktimi i përbërjes së elementeve të brendshme të njësive bazë (zyre, grupe dhe pozicione);

Përcaktimi i numrit të projektimit të njësive; shpërndarja e detyrave dhe punës ndërmjet interpretuesve të veçantë; vendosjen e përgjegjësisë për zbatimin e tyre; zhvillimi i procedurave për kryerjen e punëve drejtuese në departamente; llogaritjet e kostove të menaxhimit dhe treguesit e performancës së aparatit drejtues në kushtet e strukturës organizative të projektuar.

Kur kërkohet ndërveprimi ndërmjet shumë lidhjeve dhe niveleve të menaxhimit, zhvillohen dokumente specifike të quajtura organigrame.

Një organigram është një interpretim grafik i procesit të kryerjes së funksioneve të menaxhimit, fazave të tyre dhe punës së përfshirë në to, duke përshkruar shpërndarjen e procedurave organizative për zhvillim dhe vendimmarrje midis departamenteve, organeve të tyre strukturore të brendshme dhe punonjësve individualë. Ndërtimi i një organigrami na lejon të lidhim procesin e racionalizimit të rrugëve teknologjike dhe rrjedhave të informacionit me thjeshtimin e marrëdhënieve midis elementeve strukturorë të sistemeve të menaxhimit që lindin gjatë organizimit të zbatimit të koordinuar të detyrave dhe funksioneve të tij.

Ato regjistrojnë vetëm organizimin e procesit të menaxhimit në formën e shpërndarjes së kompetencave dhe përgjegjësisë për sigurimin, zhvillimin dhe marrjen e vendimeve të menaxhimit.

Specifikimi i problemit të hartimit të një strukture të menaxhimit organizativ është se ai nuk mund të paraqitet në mënyrë adekuate në formën e një problemi të zgjedhjes formale të variantit më të mirë të strukturës organizative sipas një kriteri të optimizmit të formuluar qartë, të paqartë, të shprehur matematikisht. Ky është një problem sasior-cilësor, me shumë kritere, i zgjidhur në bazë të një kombinimi të metodave shkencore, përfshirë të formalizuara, të analizës, vlerësimit, modelimit të sistemeve organizative me veprimtarinë subjektive të menaxherëve përgjegjës, specialistëve dhe ekspertëve në përzgjedhjen dhe vlerësimin. opsionet më të mira për zgjidhjet organizative.

Procesi i projektimit organizativ konsiston në një qasje konsistente ndaj një modeli të një strukture menaxheriale racionale, në të cilën metodat e projektimit luajnë një rol mbështetës në shqyrtimin, vlerësimin dhe miratimin e opsioneve më efektive për vendimet organizative për zbatimin praktik.

Ka disa metoda plotësuese që do të diskutohen më poshtë.

Metoda e analogjive konsiston në aplikimin e formave organizative dhe mekanizmave të menaxhimit në lidhje me organizatën e projektuar. Metoda e analogjive përfshin zhvillimin e strukturave standarde të menaxhimit për organizatat prodhuese dhe ekonomike dhe përcaktimin e kufijve dhe kushteve të zbatimit të tyre.

Përdorimi i metodës së analogjisë bazohet në dy qasje plotësuese. E para prej tyre është identifikimi i vlerave dhe tendencave në ndryshimet në karakteristikat kryesore organizative dhe format përkatëse organizative dhe mekanizmat e menaxhimit për çdo lloj organizate prodhuese dhe ekonomike dhe për industri të ndryshme. Qasja e dytë përfaqëson tipizimin e vendimeve më të përgjithshme themelore në lidhje me natyrën dhe marrëdhëniet e njësive të aparatit të menaxhimit dhe pozicioneve individuale në kushte të përcaktuara qartë të funksionimit të organizatave të këtij lloji në industri specifike, si dhe zhvillimin e karakteristikave individuale normative. të aparatit të menaxhimit për këto organizata dhe industri.

Tipizimi i zgjidhjeve është një mjet për të rritur nivelin e përgjithshëm të organizimit të menaxhimit të prodhimit. Vendimet standarde organizative duhet të jenë, së pari, variante dhe jo të qarta, dhe së dyti, të rishikohen dhe rregullohen në intervale të rregullta dhe të lejojnë devijime në rastet kur kushtet e funksionimit të organizatës ndryshojnë nga kushtet e formuluara qartë për të cilat forma standarde përkatëse e organizimit rekomandohet struktura drejtuese.

Metoda ekspert-analitike konsiston në një anketë dhe studim analitik të një organizate nga specialistë të kualifikuar me përfshirjen e menaxherëve të saj dhe punonjësve të tjerë me qëllim identifikimin e veçorive dhe problemeve specifike në punën e aparatit të menaxhimit, si dhe për të zhvilluar rekomandime racionale. për formimin ose ristrukturimin e tij bazuar në vlerësime sasiore efektivitetin e strukturës organizative, parimet racionale të menaxhimit, opinionet e ekspertëve, si dhe përgjithësimin dhe analizën e tendencave më të avancuara në fushën e organizimit të menaxhmentit. Kjo gjithashtu përfshin kryerjen e anketave të ekspertëve të menaxherëve dhe anëtarëve të organizatës për të identifikuar dhe analizuar karakteristikat individuale të strukturës dhe funksionimit të aparatit të menaxhimit, përpunimin e vlerësimeve të marra të ekspertëve duke përdorur metoda statistikore dhe matematikore.

Metodat e ekspertëve duhet të përfshijnë gjithashtu zhvillimin dhe zbatimin e parimeve shkencore për formimin e strukturave të menaxhimit organizativ. Parimet për formimin e strukturave të menaxhimit organizativ janë një konkretizim i parimeve më të përgjithshme të menaxhimit (për shembull, uniteti i komandës ose udhëheqja kolektive, specializimi). Shembuj të formimit të strukturave të menaxhimit organizativ: ndërtimi i një strukture organizative të bazuar në një sistem qëllimesh, duke ndarë funksionet strategjike dhe koordinuese nga menaxhimi operacional, duke kombinuar menaxhimin funksional dhe të synuar nga programi dhe një sërë të tjerash.

Një vend të veçantë midis metodave të ekspertëve zë zhvillimi i përshkrimeve grafike dhe tabelare të strukturave organizative dhe proceseve të menaxhimit, duke reflektuar rekomandime për organizimin më të mirë të tyre. Kjo paraprihet nga zhvillimi i opsioneve për zgjidhje organizative që synojnë eliminimin e problemeve të identifikuara organizative që plotësojnë parimet shkencore dhe praktikat më të mira në organizimin e menaxhimit, si dhe nivelin e kërkuar të kritereve sasiore dhe cilësore për vlerësimin e efektivitetit të strukturave organizative.

Metoda e strukturimit të qëllimeve përfshin zhvillimin e një sistemi të qëllimeve organizative, duke përfshirë formulimet e tyre sasiore dhe cilësore. Kur e përdorni, më shpesh kryhen hapat e mëposhtëm:

a) Zhvillimi i një sistemi (peme) qëllimesh, i cili përfaqëson një bazë strukturore për lidhjen e të gjitha llojeve të aktiviteteve organizative bazuar në rezultatet përfundimtare;

b) Analiza eksperte e opsioneve të propozuara për strukturën organizative nga pikëpamja e mbështetjes organizative për arritjen e secilit prej qëllimeve, respektimi i parimit të uniformitetit të qëllimeve të vendosura për çdo ndarje, përcaktimi i marrëdhënieve të menaxhimit, vartësive, të bazuara. mbi ndërlidhjet e qëllimeve të tyre etj.;

c) Hartimi i hartave të të drejtave dhe përgjegjësive për arritjen e qëllimeve, si për departamente individuale, ashtu edhe për aktivitete ndërfunksionale komplekse, ku rregullohet fusha e përgjegjësisë (produktet, burimet, puna, informacioni, burimet e prodhimit dhe menaxhimit); rezultate specifike për të cilat përcaktohet përgjegjësia e arritjeve; të drejtat e dhëna për të arritur rezultate (koordinoni, konfirmoni, kontrolloni).

Metoda e modelimit organizativ është zhvillimi i paraqitjeve të formalizuara matematikore, grafike, kompjuterike dhe të tjera të shpërndarjes së fuqive dhe përgjegjësive në një organizatë, të cilat janë baza për ndërtimin, analizimin dhe vlerësimin e opsioneve të ndryshme për strukturat organizative bazuar në marrëdhëniet e variablave të tyre. . Ekzistojnë disa lloje kryesore të modeleve organizative:

Modele matematiko-kibernetike të strukturave të menaxhimit hierarkik që përshkruajnë lidhjet dhe marrëdhëniet organizative në formën e sistemeve të ekuacioneve dhe pabarazive matematikore;

Modelet grafiko-analitike të sistemeve organizative, të cilat janë rrjete, matrica dhe paraqitje të tjera tabelare dhe grafike të shpërndarjes së funksioneve, kompetencave, përgjegjësive dhe lidhjeve organizative. Ato bëjnë të mundur analizimin e drejtimit, natyrës, shkaqeve të shfaqjes së tyre, vlerësimin e opsioneve të ndryshme për grupimin e aktiviteteve të ndërlidhura në njësi homogjene, "luajtjen" e opsioneve për shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive midis niveleve të ndryshme të menaxhimit, etj. Shembujt përfshijnë përshkrimet e "meta-skemës" të materialit, informacionit dhe flukseve monetare së bashku me veprimet e menaxhimit.

Modele në shkallë të plotë të strukturave dhe proceseve organizative, të cilat konsistojnë në vlerësimin e funksionimit të tyre në kushte reale organizative.

Këtu përfshihen eksperimentet organizative - ristrukturimi i para-planifikuar dhe i kontrolluar i strukturave dhe proceseve në organizata reale; eksperimente laboratorike

Situata të krijuara artificialisht të vendimmarrjes dhe sjelljes organizative; lojëra menaxhimi - veprime të punëtorëve praktik;

Modele matematikore dhe statistikore të varësive ndërmjet faktorëve fillestarë të sistemeve organizative dhe karakteristikave të strukturave organizative. Ato janë ndërtuar mbi bazën e mbledhjes, analizimit dhe përpunimit të të dhënave empirike për organizatat që veprojnë në kushte të krahasueshme.

Procesi i hartimit të një strukture të menaxhimit organizativ duhet të bazohet në përdorimin e përbashkët të metodave të përshkruara më sipër.

Zgjedhja e metodës për zgjidhjen e një problemi të caktuar organizativ varet nga natyra e tij, si dhe nga mundësitë për kryerjen e hulumtimit të duhur.

Algoritmi për diagnostikimin e strukturës organizative të rekomanduar nga Gudkov:

Faza 1. Vlerësimi i konkurrencës së kompanisë

Faza 2. Përcaktimi i llojit strategjik të kompanisë

Faza 3. Përcaktimi i përputhshmërisë me strategjinë, stilin dhe strukturën e menaxhimit

Faza 4. Benchmarking i nënsistemeve funksionale individuale (marketing, prodhim, personel, inovacion, financë).

Faza 5. Diagnostifikimi i funksioneve individuale

Në kapitullin e mëparshëm, ne përcaktuam se Warehouse Service LLC, në drejtim të menaxhimit dhe planifikimit, është e lidhur me përgjegjësitë e saj. Detyra e ndërmarrjes zbret në zbatimin e qartë dhe profesional të funksionit të saj kryesor. Mbi bazën e kësaj teze duhet të formohet një strategji prodhimi.

Një analizë gjithëpërfshirëse e praktikës moderne të menaxhimit, argumentimi i zhvilluar i shkencëtarëve dhe menaxherëve praktikues bëjnë të mundur që të shprehet qartë nevoja për zgjidhje efektive organizative dhe metodologjike për të mbështetur menaxhimin në kushtet e tregut. Vihet re se çështjet e menaxhimit strategjik duhet të jenë të ndërlidhura dhe të ndërveprojnë me njëra-tjetrën.

Gjatë përcaktimit të një strategjie dhe llogaritjes së efektivitetit të saj, duhet të merren parasysh dy pjesë të procesit: pjesa e të ardhurave dhe pjesa e shpenzimeve. Kjo qasje do të sigurojë një "ekuilibër interesash" dhe llogaritje të forcave.

Është përcaktuar që pjesa e shpenzimeve duhet të mbledhë kostot e formalizimit dhe analizës së proceseve të biznesit, rendit dhe rregullimit, si dhe automatizimi i proceseve të menaxhimit.

Së pari, nuk duhet të anashkaloni trajnimin dhe rikualifikimin e personelit dhe marrëdhëniet e tyre me menaxhimin e ri dhe teknologjitë e informacionit. Është përcaktuar gjithashtu se kohët e fundit në llogaritjet është propozuar që të merret parasysh i ashtuquajturi burim i jashtëm, kryesisht konsulentët, dhe burimi i brendshëm që përfaqëson punonjësit e tyre, sepse kur ndryshojnë proceset e biznesit ata shpenzojnë shumë kohë shtesë. Ekzistojnë algoritme mjaft të thjeshta për të analizuar efikasitetin, kështu që ju mund të llogarisni lehtësisht pjesën e shpenzimeve.

Së dyti, rëndësi parësore duhet t'i kushtohet riorganizimit dhe formimit të një strukture drejtuese organizative.

Gjithashtu, pjesa e të ardhurave shkakton më shumë probleme dhe këtu gjithçka nuk është aq e thjeshtë, sepse duhet të merren parasysh shumë faktorë të ndryshëm, duke filluar nga përfitimi i avantazheve konkurruese për kompaninë në tërësi dhe duke përfunduar me përshpejtimin e proceseve individuale të biznesit, optimizimin e personelit. kostot dhe përmirësimin e cilësisë së proceseve individuale. Një nga fushat e veprimtarisë është marrja e efektit kryesor nga zbatimi i procesit të menaxhimit.

Përndryshe, procesi i paraqitur mund të përshkruhet si vendosja e rendit në ndërmarrje përmes konsolidimit të procedurave të optimizuara përmes rregullimit dhe automatizimit të tyre. Këtu është e rëndësishme të përkufizohet procesi si përmirësim i vazhdueshëm përgjatë një cikli të veçantë menaxhimi. Kjo do të thotë, ky menaxhim do t'ju lejojë të zyrtarizoni proceset ekzistuese në kompani dhe t'i ndryshoni ato në mënyrë që t'i optimizoni ato sipas parametrave të caktuar të kohës, kostos dhe cilësisë.

Arritja e parametrave të vendosur, si rregull, mund të arrihet në disa mënyra. Këto përfshijnë, para së gjithash, automatizimin e proceseve ose rregullimin e aktiviteteve. Pra, secila prej metodave të propozuara duhet të ketë anët pozitive dhe negative që ndikojnë në parametrat e cilësisë.

Së treti, një numër autorësh i japin përparësi çështjeve të strukturimit të flukseve të informacionit. Këto ndryshime synojnë jo vetëm strukturën, por edhe konsolidimin e rrugëve të punës. Është gjithashtu e rëndësishme të sigurohet strukturimi i flukseve të informacionit. Optimizimi i procesit është i nevojshëm për të eliminuar unazat e panevojshme në proces. Në mënyrë tipike, zbatimi i këtij ndryshimi të vogël mund të zvogëlojë kohën e procesit me 10% dhe gjithashtu të reduktojë kostot e procesit me 5-7%.

Praktika ruse tregon se krijimi i masave për rivendosjen e rendit në proceset e menaxhimit është shpesh i pamundur pa futjen e sistemeve të informacionit. Vetë ndryshimet janë të nevojshme, por në rastin tonë ato nënkuptojnë futjen e një strukture menaxhimi të orientuar nga shoqëria që synon rritjen e efikasitetit të prodhimit dhe zgjidhjen e problemeve të menaxhimit të personelit. Nga faqet e burimeve të informacionit, u zbulua informacioni se vetëm inovacioni që synon strukturimin e vendimeve të menaxhimit do të rrisë produktivitetin e punës deri në 20%

Një parametër i rëndësishëm gjatë optimizimit të proceseve të biznesit është kostoja e tij për një periudhë të caktuar kohore. Përveç reduktimit të kohës dhe kostos së proceseve, cilësia është një faktor shumë i rëndësishëm për shumicën dërrmuese të kompanive. Përveç optimizimit të proceseve të biznesit për të ulur koston, për të përmirësuar cilësinë dhe për të shpejtuar kohën e ekzekutimit, ka shembuj që lidhen me lehtësinë e bërjes së ndryshimeve. Për shembull, në një kompani të shpërndarë gjeografikisht ekziston një proces që prek të gjitha departamentet. Për më tepër, procesi mbështetet nga sisteme të ndryshme informacioni nga zhvillues të ndryshëm. Nëse duhet të bëhet një ndryshim në një proces të tillë të shpërndarë rajonal, ai do të kërkojë rregullime të shumta në të gjitha sistemet. Po sikur të jetë e mundur, do të zvarritet për më shumë se një muaj dhe do të kërkojë një buxhet serioz prej disa qindra mijëra eurosh. Kështu, aftësia për të bërë ndryshime të shpejta në procesin e prodhimit është një kriter përcaktues për shumë kompani që operojnë në tregje konkurruese, i cili gjithashtu duhet të merret parasysh në llogaritjet e të ardhurave.

Duke pasur të dhëna të tilla për efikasitetin e menaxhimit në kompani, duhet të merren vendime dhe të zbatohen ndryshime për të optimizuar proceset ekzistuese.

Pas analizimit të ndërmarrjes dhe problemeve me të cilat ballafaqohet, arritëm në përfundimin se është e nevojshme të ndërmerren masa të caktuara që synojnë zgjidhjen e problemeve strategjike.

Një nga drejtimet e propozuara është ndryshimi i strukturës së menaxhimit organizativ.

Ndryshimet e paraqitura do të bëjnë të mundur planifikimin më të qartë të procesit të prodhimit, dhe në vetë ndërmarrjen të formojnë drejtime strategjike për procesin e prodhimit. E gjithë kjo e marrë së bashku do të bëjë të mundur plotësimin e nevojave të tregut për një shumëllojshmëri produktesh dhe shfrytëzimin e burimeve të punës me cilësi të lartë.

Ne kemi propozuar një qasje të ndryshme për sistemin e menaxhimit në këtë ndërmarrje. Për ta bërë këtë, ai përfshin disa elementë të ndërlidhur. Kjo perfshin:

· përcaktimi i nevojave të planifikimit;

· plotësimi i nevojave për personel;

· sigurimin e procesit të menaxhimit dhe planifikimit;

· zhvillimi strategjik i ndërmarrjes.

I gjithë divizioni është në varësi të Drejtorit të Përgjithshëm. Prandaj, ndryshimet ndikuan në strukturat e menaxhmentit të lartë.

Shërbimi ekonomik iu nënshtrua shefit të Shërbimit të Sigurimit.

Në vend të kësaj, u prezantua pozita e Zëvendës Drejtorit për Zhvillim, ku atij iu ricaktua Departamenti i Informacionit, Departamenti i Planifikimit dhe Shërbimi i Personelit. Ky ndryshim do të mundësojë përqendrim që synon përmirësimin e zhvillimit.

Cilësia e kësaj njësie do të varet drejtpërdrejt nga zelli, qetësia dhe fokusi i menaxherit. Megjithatë, sipas shërbimit të personelit, me shumë mundësi, pozicioni i ri do t'i ofrohet Kryeekonomistit, pasi ai është më i përshtatshmi për organizimin e risive.

Tabela 8. Niveli i personelit të Warehouse Service LLC

	Titulli i punës	Numri i njësive të personelit
	CEO
	Zëvendësdrejtor i Përgjithshëm
	Zëvendës Drejtori i Përgjithshëm për Zhvillim
	Kryekontabilist
	Drejtues magazine
	Kryeekonomist
	Shef i Departamentit të Burimeve Njerëzore
	Shef i departamentit juridik
	Shef i Departamentit të Informacionit
	Energjitike
	Kontabilist

	Ekonomist
	Kryespecialist
	Specialist
	Shofer - operator

	Programues
	Specialist i magazinës
	Operatori
	Punëtor ndihmës

Konsiderohet e këshillueshme që në divizionin e ri të ftohet një specialist i përshtatur me strukturën aktuale dhe me njohuri për procesin. Prandaj, personeli në divizionin e ri do të rekrutohet si nga ata që janë aktualisht të punësuar ashtu edhe nga specialistë. Kështu, numri i përgjithshëm i personelit do të mbetet i njëjtë.

Duke marrë parasysh elementët e mësipërm, është e rëndësishme të theksohet se për zbatimin e një sistemi të tillë, aspekti më i rëndësishëm është përzgjedhja e personelit në një fushë të caktuar, në këtë rast, tregti, ndaj është logjike që shërbimi i propozuar të përfshijë një specialist me aftësi në fushat e mëposhtme:

· planifikimi i përgjithshëm;

· planifikimi i menaxhimit;

· kontrolli i brendshëm i prodhimit.

Përveç kësaj, duke marrë parasysh specifikat e ndërmarrjes, funksionet kryesore të ndarjes mund të identifikohen:

1. Zhvillimi metodologjik dhe sigurimi i funksionimit të sistemit të planifikimit të personelit. Aktivitetet përfshijnë fushat kryesore:

Aspekti strategjik:

· zhvillimi i një sistemi të balancuar të kartave të rezultateve;

· ngritja e kontabilitetit strategjik;

· kontrolli i ngjarjeve.

Përveç kësaj, njësia e krijuar rishtazi duhet të angazhohet edhe në aktivitete operacionale që lidhen me pajtueshmërinë me çështjet e personelit dhe kontrollin e tij. Çfarë përfshin:

· procedurat dhe rregulloret e kontabilitetit;

· zbatimin dhe mbështetjen e menaxhimit të ndërmarrjes.

2. Koordinimi i aktiviteteve të menaxhimit për të arritur qëllimet strategjike dhe operacionale:

· planifikimi operacional në zonën e strukturës së krijuar;

3. Mbështetje informative dhe analitike për procesin e marrjes së vendimeve të menaxhimit në ndërmarrje:

· flukset e informacionit dhe rrjedhën e dokumenteve;

· Kontrolli aktual mbi zbatimin e planeve.

· Sigurimi i efikasitetit të procesit:

· zhvillimi i treguesve të performancës.

Duke përmbledhur sa më sipër, do të arrihet në përfundimin se është e këshillueshme që struktura e propozuar të zbatohet në ndërmarrje në tre fusha kryesore:

1. Faza përgatitore - analiza e gjendjes financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes, duke përfshirë analizën e vëllimeve të prodhimit dhe shitjeve.

2. Faza e zbatimit të shërbimit të propozuar:

· krijimi i një strukture organizative;

· krijimi i një plani të rrjedhës së dokumenteve;

· shpërndarja e përgjegjësive dhe kompetencave brenda strukturës.

3. Faza e automatizimit:

· mbledhjen e informacionit për sistemin;

· trajnimi i specialistëve.

Kështu, këto propozime do ta bëjnë më të qartë procesin e planifikimit dhe do të ndihmojnë në formësimin e procesit të prodhimit në ndërmarrje, si dhe do të plotësojnë nevojat e tregut për një shumëllojshmëri produktesh.

1. Teoria e krijimit të strukturave organizative për menaxhimin e ndërmarrjes

1.1. Karakteristikat e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes

1.2. Llojet e strukturave të menaxhimit organizativ, avantazhet dhe disavantazhet e tyre

1.3. Bazat e hartimit të strukturës organizative të një ndërmarrje

2. Karakteristikat organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes ZAO “Nortos”

2.1. Struktura organizative e ndërmarrjes CJSC Nortos

2.2. Analiza ekonomike e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të SHA "Nortos"

3. Përmirësimi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjeve të CJSC Nortos

3.1. Bazat e modelimit të strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes në kushte moderne

3.2. Zhvillimi i strukturës drejtuese organizative të SHA Nortos

konkluzioni

Lista e burimeve dhe literaturës së përdorur

PREZANTIMI

Kalimi i Federatës Ruse në një sistem të ri ekonomik gjatë periudhës së ndryshimeve ekonomike sociale dhe kalimi në përdorimin e marrëdhënieve të tregut shoqërohet me një forcimin e rolit të sektorit të prodhimit të ekonomisë në proceset ekonomike të territoreve. Disa forma dhe metoda të menaxhimit ekonomik po zëvendësohen nga të tjera. Proceset e zhvillimit të formave të reja organizative të veprimtarisë ekonomike janë duke u zhvilluar.

Duke pasur parasysh ndryshimet e shpejta në shijet, teknologjinë dhe gjendjen e konkurrencës, ndërmarrjet nuk mund të mbështeten vetëm në metodat ekzistuese të menaxhimit, ato do të duhet të kërkojnë mënyra të reja të menaxhimit dhe strukturave të menaxhimit të ndërmarrjeve industriale.

Rritja e efikasitetit të një ndërmarrje përcaktohet kryesisht nga organizimi i sistemit të menaxhimit, i cili varet nga struktura e qartë e ndërmarrjes dhe aktivitetet e të gjithë elementëve të saj në drejtim të qëllimit të zgjedhur.

Një analizë e gjendjes së sistemeve të menaxhimit të ndërmarrjeve tregon se shumë probleme që lindin gjatë funksionimit të tyre gjenerohen nga struktura të papërsosura, të cilat, nga ana tjetër, janë pasojë e metodave të papërsosura për hartimin e tyre. Ekonomia e tregut, së bashku me kërkesat e fazës moderne të zhvillimit të prodhimit, formulon kushte të reja për strukturën organizative të ndërmarrjes në aspektin e fleksibilitetit, dinamizmit dhe përputhshmërisë me kushtet aktuale të tregut.

Nevoja për të përmirësuar strukturën e menaxhimit në fazën aktuale përcaktohet nga shumë faktorë. Kjo përfshin optimizimin e numrit të stafit drejtues dhe funksioneve të tij; zbatimi i sistemeve të automatizuara të kontrollit dhe zhvillimi i sistemeve të vendimmarrjes.

Në mënyrë të thjeshtuar, struktura e menaxhimit përfaqësohet si organizimi i saj nga divizione të veçanta me marrëdhëniet e tyre, të cilat përcaktohen nga qëllimet e vendosura për kompaninë dhe divizionet e saj dhe shpërndarja e funksioneve ndërmjet tyre. Struktura organizative parashikon shpërndarjen e funksioneve dhe kompetencave vendimmarrëse midis punonjësve të menaxhimit përgjegjës për aktivitetet e divizioneve strukturore të organizatës.

Problemi i përmirësimit të strukturës së menaxhimit përfshin qartësimin e funksioneve të departamenteve, përcaktimin e të drejtave dhe përgjegjësive të menaxherit dhe punonjësit, eliminimin e shumëfazeve, dyfishimit të funksioneve dhe rrjedhave të informacionit. Detyra kryesore këtu është përmirësimi i efikasitetit të menaxhimit.

Struktura organizative, në mënyrë ideale, sheh, para së gjithash, vendosjen e marrëdhënieve të qarta midis divizioneve individuale të kompanisë, shpërndarjen e të drejtave dhe përgjegjësive midis tyre. Ai zbaton kërkesa të ndryshme për përmirësimin e sistemeve të menaxhimit, të shprehura në parime të caktuara. Nga këto pozicione, struktura e menaxhimit mund të konsiderohet si një formë e ndarjes dhe bashkëpunimit të aktiviteteve të menaxhimit në kuadër të të cilave zhvillohet procesi i menaxhimit.

Në kushtet moderne, suksesi i një ndërmarrje përcaktohet, para së gjithash, nga organizimi racional i prodhimit, ulja e kostos, zhvillimi, d.m.th. ndikimi i menaxhmentit në faktorët e brendshëm të prodhimit. Problemi i fleksibilitetit dhe përshtatshmërisë ndaj ndryshimeve të vazhdueshme në mjedisin e jashtëm është i pari. Këto janë, para së gjithash, organizata që lidhen me një ndërmarrje të caktuar për shkak të qëllimeve dhe objektivave që ajo përmbush. Këtu përfshihen faktorët dhe kushtet sociale që, pa pasur ndikim të drejtpërdrejtë në aktivitetet operacionale të ndërmarrjes, paracaktojnë vendimet e saj të rëndësishme strategjike. Rëndësia e faktorëve mjedisorë rritet ndjeshëm për shkak të kompleksitetit në rritje të të gjithë sistemit të marrëdhënieve shoqërore.

Aktualisht, për shkak të nivelit të lartë të dinamikës së jetës politike dhe ekonomike të shoqërisë sonë, lindin çështjet e ristrukturimit adaptiv dhe efektiv të sistemeve të menaxhimit të organizatave të niveleve dhe klasave të ndryshme, pavarësisht nga shkalla dhe kompleksiteti teknologjik i aktiviteteve të tyre. me urgjencë të veçantë. Për shumë organizata, ristrukturimi në kohë i sistemit të menaxhimit në përgjithësi bëhet një çështje e "jetës" së tyre. Nga ky këndvështrim, njohja e parimeve dhe metodave për vlerësimin e efektivitetit të sistemeve të menaxhimit është një kërkesë e nevojshme për strukturën e aktiviteteve profesionale të punonjësve të menaxhimit.

Prandaj, tema e tezës është e rëndësishme.

Qëllimi i tezësështë vlerësimi i mënyrave për të përmirësuar strukturën organizative të menaxhimit të ndërmarrjes.

Për të arritur këtë qëllim, u identifikuan detyrat e mëposhtme:

1. Zbuloni thelbin e strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes, merrni parasysh llojet e saj, identifikoni avantazhet dhe disavantazhet, si dhe merrni parasysh çështjet kryesore të hartimit të strukturave organizative.

2. Jepni një përshkrim të përgjithshëm të ndërmarrjes në studim, llogaritni efektivitetin e sistemit të menaxhimit, analizoni burimet e punës, si dhe gjendjen financiare të ndërmarrjes.

3. Konsideroni mënyra të mundshme për të përmirësuar strukturën e menaxhimit dhe vlerësoni efektivitetin e strukturës së propozuar të menaxhimit në ndërmarrjen në studim.

Baza teorike dhe metodologjike e hulumtimit ishin punimet e shkencëtarëve vendas dhe të huaj në fushën e menaxhimit, dizajnit organizativ dhe ekonomisë.

Metodat e kërkimit shkencor të përdorur në përgatitjen e tezës janë si më poshtë: analiza e sistemit; metoda e vëzhgimit; analiza tradicionale ose klasike e dokumenteve; metoda grafike dhe analiza financiare e aktiviteteve të organizatës.

Shumë vëmendje i kushtohet problemeve organizative në tekstet shkollore nga autorë vendas, për shembull: në tekstin shkollor të redaktuar nga S.V. Rogozhina, T.V. Rogozhina "Teoria e Organizatës", si dhe në tekstin "Menaxhimi i Organizatës" botuar nga A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva dhe N.A. Salomatin, i cili përfshin materiale të reja që pasqyrojnë rezultatet e kërkimeve më të fundit shkencore në fushën e menaxhimit, si dhe përvojën e përdorimit të tyre praktik në organizata.

Në tekstin shkollor Mishin V.M. “Kërkimi i sistemeve të kontrollit” ofron një përshkrim të sistemeve të kontrollit si objekte të kërkimit. Janë marrë në konsideratë bazat e metodologjisë, metodologjisë dhe praktikës së hulumtimit të tyre, duke përfshirë qasjet dhe dispozitat metodologjike bazë, parimet, metodat, çështjet e planifikimit, organizimit, metodologjisë dhe praktikës së kryerjes së hulumtimeve mbi sistemet e menaxhimit; Vëmendje i kushtohet zgjidhjes së problemeve kërkimore në një numër nënsistemesh të sistemeve të kontrollit.

Bazat e analizës ekonomike, gjendja financiare dhe rezultatet financiare të ndërmarrjes pasqyrohen në veprat e një numri autorësh, përfshirë I.V. Afonin “Menaxhimi i zhvillimit të ndërmarrjes: Menaxhimi strategjik, inovacioni, investimet, çmimet”, A.S. Pelikh "Ekonomia e një ndërmarrje (firmë)", G.V. Savitskaya "Teoria e analizës së aktivitetit ekonomik", L.E Romanova "Analiza e aktivitetit ekonomik", Y. Brigham "Menaxhimi financiar", A.P. Gradov "Strategjia ekonomike e kompanisë" dhe një numër të tjerëve.

Struktura dhe qëllimi i projektit të diplomës u përcaktuan duke marrë parasysh qëllimin dhe objektivat e kërkimit. Puna përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë referencash dhe një shtojcë.

Hyrja diskuton rëndësinë e temës së zgjedhur, përcakton qëllimet dhe objektivat e studimit, përcakton metodat e kërkimit dhe gjithashtu ofron një pasqyrë të shkurtër të burimeve dhe literaturës.

Kapitulli i parë shqyrton bazat teorike të strukturave organizative për menaxhimin e ndërmarrjes. Këtu përcaktohet thelbi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes, merren parasysh llojet e strukturave të menaxhimit organizativ, avantazhet dhe disavantazhet e tyre dhe studiohen parimet e hartimit të strukturave organizative.

Në kapitullin e dytë jepen karakteristikat organizative dhe ekonomike të ndërmarrjes ZAO Nortos dhe bëhet një analizë ekonomike e aktiviteteve financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes.

Kapitulli i tretë i kushtohet përmirësimit të strukturës së menaxhimit organizativ të ndërmarrjes ZAO Nortos, propozohet një vlerësim i efektivitetit të propozimeve për të përmirësuar strukturën e menaxhimit.

Si përfundim, nxirren përfundimet kryesore të bazuara në rezultatet e studimit.

1. THEMELE TEORIKE TË STRUKTURAVE ORGANIZATIVE TË MENAXHIMIT TË SIPËRMARRJEVE

1.1. Thelbi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes

Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes është rendi i brendshëm, konsistenca dhe ndërveprimi i pjesëve individuale të një tërësie të vetme. Formohet nga dy komponentë të ndërlidhur:

1) strukturat drejtuese;

2) struktura prodhuese e ndërmarrjes.

Së pari, formohet struktura e prodhimit, dhe më pas, si derivat i saj, ndërtohet struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes.

Struktura e prodhimit të një ndërmarrje përcaktohet nga përbërja e divizioneve kryesore të prodhimit të ndërmarrjes dhe nga natyra e marrëdhënies së tyre.

Struktura e menaxhimit përkufizohet si një formë e shpërndarjes dhe koordinimit të aktiviteteve të menaxhimit në një ndërmarrje. Ai përfshin përbërjen e organeve drejtuese dhe përcakton natyrën e marrëdhënieve ndërmjet tyre.

Kabushkin N.I. e përkufizon strukturën e menaxhimit si "një grup i renditur elementësh të ndërlidhur që janë në marrëdhënie të qëndrueshme me njëri-tjetrin, duke siguruar funksionimin e tyre si një tërësi e vetme".

Menaxhimi i një strukture nënkupton shpërndarjen optimale të qëllimeve dhe detyrave midis punonjësve të organizatës. Komponentët e strukturës së menaxhimit organizativ janë përbërja, korrelacioni, vendndodhja dhe ndërlidhja e nënsistemeve individuale të organizatës.

Në strukturën e menaxhimit të një organizate dallohen këto elemente: njësitë (departamentet), nivelet (fazat) e menaxhimit dhe të komunikimit.

Nivelet e menaxhimit përfshijnë punonjësit individualë (drejtorin e përgjithshëm, zëvendësit e tij), shërbimet dhe pjesët e tjera të aparatit drejtues, d.m.th. hallka e menaxhimit është një njësi strukturore e pavarur (departament, byro, sektor) që kryen një funksion të caktuar menaxhimi, një pjesë të tij, ose një grup funksionesh të ndryshme, dhe marrëdhënia ndërmjet tyre mbahet përmes lidhjeve që zakonisht ndahen në horizontale dhe vertikale.

Lidhjet horizontale janë të natyrës së koordinimit dhe, si rregull, janë të një niveli. Lidhjet vertikale janë lidhje vartësie dhe nevoja për to lind kur menaxhimi është hierarkik, d.m.th. me nivele të shumta të menaxhimit. Përveç kësaj, lidhjet në strukturën e menaxhimit mund të jenë lineare dhe funksionale në natyrë. Lidhjet lineare pasqyrojnë lëvizjen e vendimeve të menaxhmentit dhe informacionit ndërmjet të ashtuquajturve menaxherët e linjës, d.m.th. personat që janë plotësisht përgjegjës për veprimtaritë e organizatës ose të ndarjeve strukturore të saj. Lidhjet funksionale ndodhin përgjatë rrjedhës së informacionit dhe vendimeve të menaxhimit për funksione të caktuara të menaxhimit.

Një nivel menaxhimi është uniteti i lidhjeve në një nivel të caktuar në hierarkinë e menaxhimit (menaxhimi i një ndërmarrje, punëtori, siti, etj.).

Në teorinë dhe praktikën e menaxhimit një vend të rëndësishëm zë i ashtuquajturi hapësirë e kontrollit, d.m.th. numri kufizues i objekteve që mund të menaxhohen në mënyrë efektive ose, siç quhet ndryshe, norma e kontrollueshmërisë – numri i punonjësve në varësi të një drejtuesi të linjës, në të cilin intensiteti i përgjithshëm i punës i funksioneve të kryera prej tij i afrohet standardit (8 orë në ditë, 40 orë në javë, etj.), dhe efikasiteti i punës menaxheriale plotëson kërkesat e organizata.

Gama mesatare e kontrollit është 7-10. Në nivelet më të larta të menaxhimit është 4-5, dhe në nivelet më të ulëta, kur kryeni punë të thjeshta, mund të arrijë 20-30 dhe madje shumë më tepër.

Një gamë e ngushtë kontrolli çon në faktin se menaxheri ka mundësinë të mbajë kontakte të vazhdueshme me vartësit, të shkëmbejë informacionin e nevojshëm me ta dhe t'i menaxhojë më mirë; në të njëjtën kohë, ekziston rreziku që ai të ndërhyjë në mënyrë të panevojshme në punët e tyre dhe të kufizojë lirinë e sjelljes. Me një shtrirje të gjerë kontrolli, një menaxher mund të jetë i mbingarkuar me koordinimin e punës së përditshme të vartësve dhe të humbasë vëmendjen e objektivave strategjikë.

Struktura specifike e menaxhimit ndikohet nga disa grupe faktorësh:

– shkalla dhe struktura e vetë organizatës . E para përcakton nëse struktura e menaxhimit do të jetë "e lartë" ose "e sheshtë", dhe e dyta specifikon llojin e saj - funksional, ndarës, etj.;

– faktorët teknologjikë. Në kushtet e automatizimit të përgjithshëm, në të cilin nuk kërkohet prania e vazhdueshme e një personi, struktura e menaxhimit mund të jetë shumë më e thjeshtë ;

– faktorët ekonomikë. Për shembull, duke grupuar aktivitete të ngjashme në një njësi të vetme të menaxhuar nga një organ i vetëm menaxhues në vend të disa të mëparshmeve, kostot shoqëruese mund të reduktohen ndjeshëm;

– Faktori njerëzor lidhet me strukturën sociale të personelit dhe marrëdhëniet ndërmjet njerëzve. Kështu, nëse organizata nuk ka njerëz të mjaftueshëm me nivelin e duhur të arsimit dhe kualifikimeve, një përpjekje për të krijuar një njësi apo pozicion të caktuar nuk ka gjasa të jetë e suksesshme, edhe nëse nevoja për ta është e padyshimtë;

– faktorët natyrorë – gjeografikë ose klimatikë. Për shembull, shpërndarja territoriale e njësive, izolimi i tyre nga drejtimi qendror, natyra ekstreme e kushteve të punës, etj.;

– Struktura drejtuese e një pjese të një organizate përcaktohet kryesisht nga vendi që zë kjo pjesë dhe nga natyra e aktiviteteve të saj. Struktura drejtuese e njësive prodhuese do të jetë krejtësisht e ndryshme nga ajo e njësive shkencore, dhe ato që ndodhen në "katet" e sipërme do të jenë të ndryshme nga ato në ato të poshtme.

1.2. Llojet e strukturave të menaxhimit organizativ,

avantazhet dhe disavantazhet e tyre

Strukturat e menaxhimit ndahen në dy grupe të mëdha - mekanike dhe organike, karakteristikat krahasuese të të cilave janë paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1

Karakteristikat krahasuese të llojeve mekanike dhe organike të strukturave

Strukturat e menaxhimit mekanik (burokratike)	Strukturat organike të menaxhimit
Struktura bazohet në
Hierarki e përcaktuar qartë	Asnjë hierarki
Lloji manual
Monocentrike, e përhershme	Policentrike, ndryshim i drejtimit në bazë të situatës
Lloji mbizotërues i lidhjeve
Vertikale	Horizontale
Formalizimi i marrëdhënieve
Përgjegjësitë dhe të drejtat e përcaktuara qartë	Ndryshimi i sistemit të normave dhe vlerave
Organizata e Punës
Ndarja e rreptë e funksioneve	Caktimi i përkohshëm i funksioneve prapa grupeve
Marrja e rezultatit të dëshiruar bazohet në
Racionalizimi i strukturës së projektuar të menaxhimit	Iniciativa dhe vetëorganizimi i personelit

Kështu, shohim se strukturat organizative dhe menaxheriale mekanike (burokratike) ose të ngurta janë joaktive, të qëndrueshme, sistemi i planifikimit dhe kontrollit është rreptësisht hierarkik dhe vendimet merren nga drejtuesit e lartë. Këto janë struktura të centralizuara. Strukturat e decentralizuara janë më fleksibël dhe ndryshojnë me shpejtësi. Ato quhen organike, adaptive.

Mekanistike (burokratike) lloji i strukturave të menaxhimit ka shumë varietete : lineare; funksionale; lineare-funksionale; stafi i linjës; divizionale, e cila nga ana e saj ndahet: sipas produktit; nga konsumatori; sipas rajonit.

Linear strukturën. Ky është historikisht lloji i parë dhe më i thjeshtë i strukturës. Struktura organizative lineare bën të mundur zbatimin e vetëm marrëdhënies “udhëheqje – vartësi” në sistemin e menaxhimit (Fig. 1).

Oriz. 1. Struktura lineare e menaxhimit

Në një strukturë lineare, menaxheri kryen të gjitha funksionet e menaxhimit të departamentit. Kjo strukturë krijon kushte reale për unitetin e komandës, siguron unitetin e komandës në sistemin e menaxhimit dhe fokuson menaxherët kryesisht në zgjidhjen e problemeve operacionale. Pra, parimi mbizotërues i ndërtimit të një strukture lineare është hierarkia vertikale, duke siguruar thjeshtësinë dhe qartësinë e vartësisë.

Në të njëjtën kohë, ka disa vështirësi këtu. Çdo menaxher në një strukturë lineare duhet të jetë një specialist shumë i kualifikuar me njohuri të gjithanshme të nevojshme për të kryer një sërë punësh të menaxhimit të prodhimit. Në kushtet e nivelit modern të zhvillimit të forcave prodhuese, shkallës së prodhimit dhe pajisjeve të larta teknike, kjo detyrë po bëhet gjithnjë e më e vështirë: numri i niveleve të hierarkisë së menaxhimit, numri i njësive vartëse dhe në të njëjtën kohë të ndryshmet e tyre. orientimet funksionale po rriten. Në kushte të tilla, një strukturë lineare në formën e saj të pastër nuk mund të përdoret, megjithatë, si një mënyrë për të zbatuar parimin e unitetit të komandës dhe marrëdhënies "udhëheqje - vartësi" është një element i detyrueshëm i të gjitha llojeve të strukturave. Menaxhimi linear ndërtohet në bazë të strukturës së prodhimit të ndërmarrjes dhe përdoret për të menaxhuar organizatën në tërësi (ndërmarrje - punëtori - seksion), si dhe ndarjet e saj (menaxheri i dyqanit - menaxher seksioni - kryepunëtor).

Marrëdhënia “administrim-vartësi” ndërtohet mbi bazën e një strukture lineare dhe në njësitë drejtuese (përgjegjës departamenti – shef byro – shef sektori – drejtues grupi).

Avantazhet e një strukture lineare:

·një sistem i qartë i lidhjeve të ndërsjella ndërmjet funksioneve dhe departamenteve;

· një sistem i qartë i unitetit të komandës - një menaxher përqendron në duart e tij menaxhimin e të gjithë grupit të proceseve që kanë një qëllim të përbashkët;

·përgjegjësia e shprehur qartë;

· reagimi i shpejtë i departamenteve ekzekutive ndaj udhëzimeve të drejtpërdrejta nga eprorët.

Disavantazhet e një strukture lineare:

·mungesa e lidhjeve që kanë të bëjnë me çështjet e planifikimit strategjik; në punën e menaxherëve pothuajse në të gjitha nivelet, problemet operative (“qarkullimi”) mbizotërojnë mbi ato strategjike;

· prirje për burokraci dhe zhvendosje të përgjegjësisë gjatë zgjidhjes së problemeve që kërkojnë pjesëmarrjen e disa departamenteve;

· fleksibilitet dhe përshtatshmëri e ulët ndaj situatave në ndryshim;

· kriteret për efektivitetin dhe cilësinë e punës së departamenteve dhe organizatës në tërësi janë të ndryshme;

· tendenca për të zyrtarizuar vlerësimin e efektivitetit dhe cilësisë së punës së departamenteve zakonisht çon në shfaqjen e një atmosfere frike dhe përçarjeje;

· një numër i madh i “niveleve të menaxhimit” ndërmjet punëtorëve që prodhojnë produkte dhe vendimmarrësit;

· Mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë;

·Rritja e varësisë së performancës së organizatës nga kualifikimet, cilësitë personale dhe të biznesit të menaxherëve të lartë.

Përfundim: në kushte moderne, disavantazhet e strukturës tejkalojnë avantazhet e saj. Kjo strukturë është pak e përputhshme me filozofinë moderne të cilësisë.

Struktura funksionale. Kjo strukturë u shfaq si rezultat i ndarjes së punës menaxheriale sipas parimit të specializimit të saj funksional (Fig. 2).

Oriz. 2. Struktura funksionale e menaxhimit

Me këtë strukturë, menaxhimi kryhet nga e gjithë ndërmarrja në tërësi dhe për secilin funksion veç e veç. Për të kryer çdo funksion në sistem, krijohet një njësi e veçantë, aktivitetet e së cilës synojnë zgjidhjen e një game specifike të detyrave të saj. Kështu, struktura funksionale krijon kushte për përmirësimin e kualifikimeve profesionale të stafit drejtues. Sidoqoftë, një skemë e tillë menaxhimi çon në faktin se për çdo nivel drejtues dalin në pah interesat e tij specifike, të cilat ndonjëherë mund të jenë në dëm të interesave të ndërmarrjes në tërësi.

Përparësitëstruktura funksionale: mundësia e përdorimit të specialistëve me përvojë në punë; përgatitja e vendimeve kompetente të menaxhmentit; zvogëlimi i nevojës për specialistë të përgjithshëm; duke i liruar menaxherët e linjës nga zgjidhja e disa çështjeve specifike.

Të metatstruktura funksionale: centralizimi i tepruar; gërshetimi i varësive funksionale; komplikime të marrëdhënieve; vartësia e shumëfishtë, d.m.th. shkelje e parimit të unitetit të komandës.

Përfundim: këshillohet të përdoret struktura funksionale e një organizate në ato organizata që prodhojnë një gamë relativisht të kufizuar produktesh, operojnë në kushte të qëndrueshme të jashtme dhe kërkojnë zgjidhjen e detyrave standarde të menaxhimit për të siguruar funksionimin e tyre.

Struktura lineare-funksionale. Struktura organizative më e zakonshme bazohet në një kombinim të marrëdhënieve lineare dhe funksionale në organizatë (Fig. 3).

Menaxhimi i linjës Menaxhimi funksional

Oriz. 3. Struktura drejtuese lineare-funksionale

Struktura e menaxhimit linear-funksional siguron një ndarje të tillë të punës menaxheriale në të cilën njësitë e menaxhimit linear kryejnë menaxhimin dhe koordinimin e përgjithshëm, ndërsa njësitë funksionale ofrojnë konsultime dhe zhvillojnë çështje specifike.

Avantazhet e linearestruktura funksionale:

· efektiv në zgjidhjen e detyrave dhe funksioneve tipike;

· ndarjen e aktiviteteve të njësive lineare dhe funksionale duke forcuar koordinimin e funksionimit të tyre në procesin e menaxhimit.

Disavantazhet e linearestruktura funksionale:

· i kushtohet pak vëmendje kushteve të brendshme dhe të jashtme të aktivitetit që ndryshojnë vazhdimisht;

· rreziku i shpërndarjes joracionale të flukseve të informacionit;

· rreziku i përçarjes së njësive funksionale dhe rritjes së punës për koordinimin e aktiviteteve të tyre;

· çdo lidhje është e interesuar për të arritur qëllimin e vet të ngushtë, dhe jo qëllimin e përgjithshëm të kompanisë.

Përfundim: përvoja në përdorimin e strukturave lineare-funksionale ka treguar se ato janë më efektive aty ku aparati i menaxhimit kryen detyra dhe funksione rutinë, të përsëritura shpesh dhe rrallë në ndryshim. Mund të përdoret për të ndërtuar çdo organizatë të mesme.

Struktura linjë-staf. Selia është një strukturë këshilluese e vendosur nën kokë. E veçanta e kësaj strukture drejtuese, e paraqitur në Figurën 4, është shpërndarja e të gjitha ose shumicës së njësive funksionale në selinë e tyre drejtuese.

Avantazhet e linearestruktura e selisë:

· përgatitje më themelore të vendimeve të menaxhmentit;

· çlirimi i drejtuesve të linjës nga funksionet ndihmëse në procesin e menaxhimit;

· aftësia për të tërhequr konsulentë dhe ekspertë në fusha të caktuara.

Oriz. 4. Struktura organizative lineare-stafore e menaxhimit

Disavantazhet e linearestruktura e selisë:

· me një rritje të vëllimit të aktiviteteve funksionale dhe me zgjerimin e shkallës së menaxhimit, selia mund të zhvillohet në një strukturë paralele dhe, në këtë mënyrë, ekziston rreziku i humbjes së lidhjeve të nevojshme midis blloqeve funksionale dhe lineare në sistemin e menaxhimit. ;

· Mungesa e lidhjeve horizontale ndërmjet selisë;

· përgjegjësi e pamjaftueshme e qartë, pasi ata që përgatitin vendimin nuk marrin pjesë në zbatimin e tij;

· Shumica e vendimeve duhet të merren nga një person - menaxheri i lartë;

· vendimmarrje e ngadaltë.

Struktura e ndarjes . Strukturat e menaxhimit të divizionit (departamentit) (nga fjala angleze division - departament, divizion i një kompanie) janë lloji më i avancuar i strukturave organizative të një lloji hierarkik dhe madje ndonjëherë konsiderohen si një kryqëzim midis strukturave burokratike (mekanike) dhe adaptive.

Një departament (divizion) është një njësi organizative mall-tregu që ka njësitë e nevojshme funksionale brenda saj. Departamentit i jepet përgjegjësia për prodhimin dhe tregtimin e produkteve të caktuara dhe gjenerimin e fitimeve, si rezultat i të cilave personeli drejtues i nivelit të sipërm të kompanisë lirohet për të zgjidhur problemet strategjike. Niveli operacional i menaxhimit, i përqendruar në prodhimin e një produkti specifik ose në zbatimin e aktiviteteve në një territor të caktuar, u nda përfundimisht nga niveli strategjik, përgjegjës për rritjen dhe zhvillimin e kompanisë në tërësi. Si rregull, menaxhmenti i lartë i kompanisë nuk ka më shumë se 4-6 njësi funksionale të centralizuara. Organi më i lartë drejtues i kompanisë rezervon të drejtën për të ushtruar kontroll të rreptë mbi çështjet e përgjithshme të korporatës të strategjisë së zhvillimit, kërkimit dhe zhvillimit, financave, investimeve dhe të ngjashme. Për rrjedhojë, strukturat divizionare karakterizohen nga një kombinim i planifikimit strategjik të centralizuar në nivelet e larta të menaxhimit dhe aktiviteteve të decentralizuara të departamenteve, në nivelin e të cilave kryhet menaxhimi operacional dhe që janë përgjegjës për gjenerimin e fitimeve.

Qasja e ndarjes siguron një lidhje më të ngushtë midis prodhimit dhe konsumatorëve, duke përshpejtuar ndjeshëm reagimin e tij ndaj ndryshimeve që ndodhin në mjedisin e jashtëm.

Strukturimi i një kompanie në departamente (divizione) kryhet, si rregull, sipas njërit nga tre parimet: sipas produktit - duke marrë parasysh karakteristikat e produkteve ose shërbimeve të ofruara, në varësi të fokusit në një konsumator specifik dhe sipas rajonit - në varësi të territoreve të shërbyera. Në këtë drejtim, dallohen tre lloje të strukturave ndarëse:

1) strukturat divizioni-prodhuese;

2) strukturat organizative të orientuara nga konsumatori;

3) strukturat divizioni-rajonale.

Me një strukturë produkti të ndarë, autoriteti për të menaxhuar prodhimin dhe shitjet e çdo produkti ose shërbimi i transferohet një menaxheri, i cili është përgjegjës për këtë lloj produkti (Fig. 5.). Drejtuesit e shërbimeve funksionale (prodhimi, furnizimi, teknika, kontabiliteti, marketingu etj.) duhet t'i raportojnë menaxherit për këtë produkt.

Kompanitë me këtë strukturë janë në gjendje t'i përgjigjen më shpejt ndryshimeve në konkurrencë, teknologji dhe kërkesë të klientit. Aktivitetet për prodhimin e një lloji të caktuar produkti janë nën udhëheqjen e një personi, koordinimi i punës është përmirësuar.

Një disavantazh i mundshëm i strukturës së produktit është një rritje e kostove për shkak të dyfishimit të të njëjtave lloje të punës për lloje të ndryshme produktesh. Çdo departament produkti ka ndarjet e veta funksionale.

Oriz. 5. Struktura e ndarjes së produktit

Kur krijohen struktura organizative të orientuara nga klientët, departamentet grupohen rreth grupeve specifike të klientëve. Qëllimi i një strukture të tillë organizative është të kënaqë nevojat e klientëve të veçantë, si dhe të një kompanie që i shërben vetëm një grupi prej tyre.

Nëse aktivitetet e kompanisë janë të shtrira në disa rajone në të cilat kërkohet përdorimi i strategjive të ndryshme, atëherë këshillohet që të formohet një strukturë menaxhimi divizioni mbi baza territoriale, domethënë të përdoret një strukturë divizioni-rajonale (Fig. 6). Të gjitha aktivitetet e shoqërisë në një rajon të caktuar në këtë rast duhet t'i nënshtrohen menaxherit përkatës, i cili për këtë i përgjigjet organit më të lartë drejtues të kompanisë. Struktura divizioni-rajonale lehtëson zgjidhjen e problemeve që lidhen me zakonet lokale, veçoritë e legjislacionit dhe mjedisin social-ekonomik të rajonit. Ndarja territoriale krijon kushte për trajnimin e personelit drejtues të departamenteve (divizioneve) direkt në vend.

Oriz. 6. Struktura rajonale e ndarjes

Përparësitë e një strukture ndarëse:

· siguron drejtimin e ndërmarrjeve multidisiplinare me një numër të përgjithshëm punonjësish të rendit të qindra mijërave dhe divizione të largëta gjeografikisht;

· siguron fleksibilitet më të madh dhe përgjigje më të shpejtë ndaj ndryshimeve në mjedisin e ndërmarrjes në krahasim me atë linear;

· kur zgjerojnë kufijtë e pavarësisë së departamenteve, ato bëhen "qendra fitimi", duke punuar në mënyrë aktive për të përmirësuar efikasitetin dhe cilësinë e prodhimit;

· lidhje më e ngushtë ndërmjet prodhimit dhe konsumatorëve.

Disavantazhet e strukturës së ndarjes:

· një numër i madh “katesh” të vertikalës së menaxhimit; ndërmjet punëtorëve dhe menaxherit të prodhimit të një njësie - 3 ose më shumë nivele të menaxhimit, ndërmjet punëtorëve dhe menaxhimit të kompanisë - 5 ose më shumë;

·ndarja e strukturave të selisë së departamenteve nga selia e shoqërisë;

· Lidhjet kryesore janë vertikale, kështu që mbeten mangësi të përbashkëta për strukturat hierarkike - burokracia, menaxherët e mbingarkuar, ndërveprimi i dobët gjatë zgjidhjes së çështjeve që lidhen me departamentet, etj.

· dyfishim i funksioneve në “kate” të ndryshme dhe, si rrjedhojë, kosto shumë të larta për mirëmbajtjen e strukturës drejtuese;

· Departamentet, si rregull, mbajnë një strukturë lineare me të gjitha disavantazhet e saj.

Përfundim: avantazhet e strukturave të ndarjes i tejkalojnë disavantazhet e tyre vetëm gjatë periudhave të ekzistencës mjaft të qëndrueshme në një mjedis të paqëndrueshëm, ato rrezikojnë të përsërisin fatin e dinosaurëve; Me këtë strukturë, është e mundur të zbatohen shumica e ideve të filozofisë moderne të cilësisë.

Lloji organik i strukturave organizative përfshin strukturat e menaxhimit të projekteve dhe matricave të organizatave.

Strukturat e projektit në një kompani, si rregull, ato përdoren kur ekziston nevoja për të zhvilluar dhe zbatuar projekte organizative të një natyre komplekse, duke mbuluar, nga njëra anë, zgjidhjen e një game të gjerë çështjesh të specializuara teknike, ekonomike, sociale dhe të tjera. , dhe, nga ana tjetër, aktivitetet e ndarjeve të ndryshme funksionale dhe lineare. Struktura e menaxhimit të projektit kuptohet si një strukturë e përkohshme e krijuar për të zgjidhur një problem specifik kompleks (zhvillimi i projektit dhe zbatimi i tij). Kuptimi i strukturës së menaxhimit të projektit është të mbledhë në një ekip punonjësit më të kualifikuar të profesioneve të ndryshme për të zbatuar në kohë një projekt kompleks me një nivel të caktuar cilësie dhe në kuadrin e burimeve materiale, financiare dhe të punës të ndara për këtë qëllim.

Struktura e menaxhimit të projektit përfshin sigurimin e menaxhimit të centralizuar të të gjithë ecurisë së punës për çdo projekt madhor.

Ekzistojnë disa lloje të strukturave të projektit. Një nga varietetet e tyre janë të ashtuquajturat struktura të pastra ose të konsoliduara të menaxhimit të projektit, të cilat nënkuptojnë formimin e një njësie të veçantë - një ekip projekti që punon në baza të përkohshme. Një grup i përkohshëm specialistësh është në thelb një kopje e zvogëluar e strukturës funksionale të përhershme të një kompanie të caktuar (Fig. 7).

Oriz. 7. Një nga varietetet e strukturave të menaxhimit të projektit

Vërtetë, në praktikë, këto ekipe të projektit rrallë pasqyrohen në diagramet formale të strukturave të menaxhimit organizativ. Ekipet e përkohshme përfshijnë specialistët e nevojshëm: inxhinierë, kontabilistë, menaxherë prodhimi, studiues dhe specialistë të menaxhimit. Menaxherit të projektit i është dhënë autoriteti i projektit (fuqi e plotë dhe të drejta kontrolli brenda një projekti specifik). Menaxheri është përgjegjës për të gjitha aktivitetet që nga fillimi deri në përfundimin e plotë të projektit ose të ndonjë pjese të tij. Funksionet e tij përfshijnë përcaktimin e konceptit dhe qëllimeve të menaxhimit të projektit, formimin e një strukture projekti, shpërndarjen e detyrave midis specialistëve, planifikimin dhe organizimin e ekzekutimit të punës dhe koordinimin e veprimeve të interpretuesve. Të gjithë anëtarët e ekipit dhe të gjitha burimet e ndara për këtë qëllim janë plotësisht në varësi të tij. Autoriteti i projektit i menaxherit të projektit përfshin përgjegjësinë për planifikimin e projektit, për hartimin e një plani dhe progresin e punës, për shpenzimin e burimeve të alokuara, përfshirë stimujt materiale për punëtorët. Pas përfundimit të punës në projekt, struktura shpërbëhet dhe stafi kalon në një strukturë të re projekti ose kthehet në pozicionin e tij të përhershëm (në rastin e punës me kontratë, ata japin dorëheqjen).

Strukturat thjesht të projektimit, si rregull, përdoren për të zgjidhur disa probleme veçanërisht në shkallë të gjerë. Në rastin e projekteve më të vogla, kostot e dyfishimit të shërbimeve ekzistuese në kompani në strukturën e menaxhimit të projektit bëhen irracionale. Në projekte të tilla relativisht të vogla, menaxheri i projektit mund të veprojë si konsulent për menaxhmentin e lartë të firmës. Ose dikush nga ekipi i menaxhmentit të lartë të kompanisë koordinon zbatimin e projektit brenda kornizës së strukturës së zakonshme lineare-funksionale.

Përfitimet e një strukture të menaxhimit të projektit:

· fleksibilitet i lartë;

· reduktim i numrit të personelit drejtues në krahasim me strukturat hierarkike.

Disavantazhet e strukturës së menaxhimit të projektit:

· Kërkesa shumë të larta për kualifikimet, cilësitë personale dhe të biznesit të menaxherit të projektit, i cili duhet jo vetëm të menaxhojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, por edhe të marrë parasysh vendin e projektit në rrjetin e projekteve të kompanisë;

· fragmentimi i burimeve ndërmjet projekteve;

· kompleksiteti i ndërveprimit të një numri të madh projektesh në kompani;

· ndërlikimi i procesit të zhvillimit të organizatës në tërësi.

Përfundimi: Përfitimet janë më të mëdha se të metat në bizneset me një numër të vogël projektesh të njëkohshme. Mundësitë e zbatimit të parimeve të filozofisë moderne të cilësisë përcaktohen nga forma e menaxhimit të projektit.

Struktura e matricës supozon praninë e disa grupeve të projektit (Fig. 8). Struktura drejtuese bazohet në parimin e vartësisë së dyfishtë.

Oriz. 8. Struktura e matricës

Me këtë strukturë krijohet një ndarje e të drejtave midis menaxherëve që drejtojnë departamentet dhe menaxherëve që mbikëqyrin zbatimin e një projekti dhe detyra më e rëndësishme e menaxhmentit të lartë të kompanisë në këto kushte bëhet ruajtja e një ekuilibri midis dy alternativave organizative.

Në lidhje me sa më sipër, një tipar dallues i strukturës organizative të menaxhimit të tipit matricë është se punonjësit kanë njëkohësisht dy menaxherë me të drejta të barabarta. Nga njëra anë, ekzekutuesi raporton tek drejtuesi i menjëhershëm i shërbimit funksional, i cili është i pajisur me kompetencat e nevojshme të projektit për të kryer procesin e menaxhimit në përputhje me afatet e planifikuara, burimet e alokuara dhe cilësinë e kërkuar. Shfaqet një sistem i nënshtrimit të dyfishtë, i bazuar në një kombinim të dy parimeve - funksional dhe dizajn (produkt).

Struktura e matricës më së shpeshti paraqet imponimin e një strukture projekti në një strukturë menaxheriale funksionale lineare që është e përhershme për një kompani të caktuar. Ndonjëherë kjo lloj strukture formohet si rezultat i një modifikimi gradual të strukturës së ndarjes, mund të jetë rezultat i mbivendosjes së një strukture funksionale mbi një ndarje; Qasja e saj është produkt ose funksional. Formohet një lloj strukture e dyfishtë (matricë), e cila është një organizatë grilë e ndërtuar mbi parimin e nënshtrimit të dyfishtë të interpretuesve.

Parimi themelor në qasjen e matricës për ndërtimin e strukturave të menaxhimit organizativ nuk është përmirësimi i strukturave të menaxhimit organizativ, por përmirësimi i ndërveprimit të tyre për të zbatuar një projekt të caktuar ose për të zgjidhur në mënyrë efektive një problem të caktuar.

Kjo kërkesë plotësohet këtu për faktin se në strukturën e matricës, paralelisht me ndarjet funksionale dhe lineare, krijohen organe speciale (grupe projekti) për zgjidhjen e problemeve specifike të prodhimit. Këto grupe projektesh formohen nga specialistë të departamenteve të vendosura në nivele të ndryshme të hierarkisë së menaxhimit. Kështu, parimi kryesor i formimit të një strukture matrice është një rrjet i zhvilluar i lidhjeve horizontale, kryqëzimet e shumta të të cilave me hierarkinë vertikale formohen përmes ndërveprimit të menaxherëve të projektit me drejtuesit e departamenteve funksionale dhe lineare.

Përparësitë e strukturës së matricës:

· orientim më i mirë ndaj qëllimeve dhe kërkesave të projektit (ose programit);

· Menaxhimi i vazhdueshëm më efikas, aftësia për të reduktuar kostot dhe për të rritur efikasitetin e përdorimit të burimeve;

· përdorim më fleksibël dhe efikas i personelit të organizatës, njohuri dhe kompetencë të veçantë të punonjësve;

· autonomia relative e grupeve të projektit ose komiteteve të programit kontribuon në zhvillimin e aftësive vendimmarrëse, kulturës së menaxhimit dhe aftësive profesionale midis punonjësve;

· përmirësimi i kontrollit mbi detyrat individuale të një projekti ose programi të synuar;

· çdo punë formalizohet në mënyrë organizative, caktohet një person - "pronari" i procesit, i cili shërben si qendër e përqendrimit të të gjitha çështjeve që lidhen me projektin ose programin e synuar;

· Koha e përgjigjes ndaj nevojave të një projekti ose programi zvogëlohet, pasi janë krijuar komunikimet horizontale dhe një qendër e vetme vendimmarrëse.

Disavantazhet e strukturave të matricës:

· Vështirësia për të vendosur përgjegjësi të qartë për punën sipas udhëzimeve të njësisë dhe udhëzimeve të projektit ose programit (pasojë e nënshtrimit të dyfishtë);

· nevoja për monitorim të vazhdueshëm të raportit të burimeve të alokuara për departamentet dhe programet ose projektet;

· Kërkesa të larta për kualifikime, cilësi personale dhe afariste të punonjësve që punojnë në grup, nevoja për trajnimin e tyre;

· situata konflikti të shpeshta ndërmjet drejtuesve të departamenteve dhe projekteve ose programeve;

· Mundësia e shkeljes së rregullave dhe standardeve të miratuara në departamentet funksionale për shkak të izolimit të punonjësve që marrin pjesë në një projekt ose program nga departamentet e tyre.

Përfundim: futja e një strukture matrice ka një efekt të mirë në organizatat me një nivel mjaft të lartë të kulturës së korporatës dhe kualifikimeve të punonjësve, përndryshe çorganizimi i menaxhmentit është i mundur. E pranueshme për korporatat e mëdha transnacionale.

1.3. Projektimi i strukturave organizative

Rregullat themelore për krijimin e një strukture të menaxhimit organizativ janë:

1) struktura organizative duhet të jetë jashtëzakonisht e thjeshtë, aq më e lehtë është për t'u kuptuar nga stafi;

2) diagrami i strukturës organizative duhet të jetë i dukshëm;

3) çdo punonjës duhet të ketë një përshkrim të punës;

4) kanalet e informacionit duhet të sigurojnë transferimin e informacionit si në drejtimin përpara (transferimi i vendimeve të menaxhimit) ashtu edhe në drejtim të kundërt (kontrolli i ekzekutimit);

5) linjat e vartësisë dhe përgjegjësisë duhet të jenë të qarta, duhet të shmanget vartësia e dyfishtë;

6) koordinimi i të gjitha aktiviteteve kryhet nga menaxhmenti i lartë në nivelin e nënkryetarëve të organizatës;

7) vendimet përfundimtare, globale merren në nivelin e menaxherëve të kompanisë, duke marrë parasysh mundësitë dhe perspektivat për zhvillimin e saj;

8) funksionet e menaxhimit të linjës dhe njësive funksionale duhet të diferencohen.

Zbatimi i këtyre rregullave do të na lejojë të hartojmë strukturën më efektive të menaxhimit të organizatës.

Procesi i projektimit të strukturës organizative përbëhet nga tre faza kryesore, të paraqitura në Figurën 9.

Oriz. 9. Fazat kryesore të hartimit të një strukture organizative

Faza e parë është analiza e strukturave organizative. Analiza e strukturës aktuale të menaxhimit synon të përcaktojë se në çfarë mase ajo i plotëson kërkesat për organizatën, d.m.th. sa racionale është kjo strukturë nga pikëpamja e kritereve të përcaktuara të vlerësimit që karakterizojnë cilësinë e saj. Kriteret e vlerësimit përfshijnë faktorët e mëposhtëm:

· Parimet e menaxhimit – marrëdhënia ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit;

· Aparatet e menaxhimit - rigrupimi i departamenteve, ndryshimi i marrëdhënieve ndërmjet tyre, shpërndarja e kompetencave dhe përgjegjësive, etj.;

· Funksionet e menaxhimit - forcimi i planifikimit strategjik, forcimi i kontrollit mbi cilësinë e produktit, ndryshimi i qasjeve ndaj motivimit të punës, etj.;

· ekonomike – ndryshimi i procesit teknologjik, thellimi i bashkëpunimit ndërkompani etj.

Si rezultat i analizës, është e mundur të identifikohen pengesat në aktivitetet e organizatës.

Faza e dytë është hartimi i strukturave organizative. Të gjitha modelet për hartimin e një strukture të menaxhimit organizativ, në varësi të kombinimeve të metodave të përdorura në to, mund të kombinohen me kusht në katër grupe:

1. Metoda e analogjive përfshin përdorimin e përvojës në dizajnimin e strukturave të menaxhimit në organizata të ngjashme;

2. Metoda e ekspertimit bazohet në studimin e propozimeve nga specialistë ekspertë;

3. Strukturimi i qëllimeve përfshin zhvillimin e një sistemi qëllimesh të ndjekura nga organizata dhe kombinimin e tij pasues me strukturën që zhvillohet. Struktura organizative është ndërtuar mbi bazën e një qasjeje sistemore.

4. Modelimi organizativ na lejon të formulojmë qartë kriteret për vlerësimin e shkallës së racionalitetit të vendimeve organizative. Thelbi i tij është të zhvillojë përshkrime të formalizuara matematikore, grafike ose kompjuterike të shpërndarjes së kompetencave dhe përgjegjësive në organizatë.

Në procesin e hartimit të strukturës së menaxhimit të një organizate, zakonisht zgjidhen detyrat e mëposhtme:

· përcaktimi i llojit të strukturës drejtuese;

· Sqarimi i përbërjes dhe numrit të ndarjeve sipas niveleve drejtuese;

· numrin e personelit administrativ dhe menaxherial;

· natyrën e vartësisë ndërmjet njësive organizative;

· llogaritja e kostove për mirëmbajtjen e aparatit të menaxhimit.

Strukturat organizative duhet të plotësojnë kërkesat e mëposhtme:

· optimaliteti – vendosja e lidhjeve racionale ndërmjet lidhjeve dhe niveleve të kontrollit në të gjitha nivelet me numrin më të vogël të niveleve të kontrollit;

· efikasitet. Thelbi i kësaj kërkese është që gjatë periudhës nga marrja e vendimit deri në ekzekutimin e tij, të mos kenë kohë të ndodhin ndryshime negative të pakthyeshme në sistemin e menaxhuar, gjatë të cilit zbatimi i vendimeve të marra nuk është më i nevojshëm;

· besueshmëria. Struktura e aparatit të kontrollit duhet të garantojë besueshmërinë e transmetimit të informacionit, të parandalojë shtrembërimin e komandave të kontrollit dhe të dhënave të tjera të transmetuara dhe të sigurojë komunikim të pandërprerë në sistemin e kontrollit;

· përfitimi. Detyra është të sigurohet që efekti i dëshiruar i menaxhimit të arrihet me kosto minimale për aparatin e menaxhimit;

· fleksibilitet, d.m.th. aftësia për të ndryshuar në përputhje me ndryshimet në mjedisin e jashtëm;

· stabiliteti i strukturës drejtuese, d.m.th. pandryshueshmëria e vetive të tij themelore nën ndikime të ndryshme të jashtme dhe integriteti i funksionimit të sistemit të kontrollit dhe elementeve të tij.

Faza e tretë është vlerësimi i efektivitetit të strukturave organizative.

konkluzionet

Efikasiteti i një ndërmarrjeje varet shumë nga forma organizative e zgjedhur për ta menaxhuar atë. Prandaj, struktura organizative e menaxhimit duhet të korrespondojë me objektin specifik të menaxhimit (ndërmarrjen), qëllimet dhe kushtet e tij. Struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes është rendi i brendshëm, konsistenca dhe ndërveprimi i pjesëve individuale të një tërësie të vetme.

Strukturat e menaxhimit ndahen në dy grupe të mëdha - mekanike dhe organike. Strukturat organizative dhe menaxhuese mekanike (burokratike) ose të ngurta janë joaktive, të qëndrueshme, sistemi i planifikimit dhe kontrollit është rreptësisht hierarkik dhe vendimet merren nga menaxhmenti i lartë. Këto janë struktura të centralizuara. Strukturat e decentralizuara janë më fleksibël dhe ndryshojnë me shpejtësi. Ato quhen organike, adaptive.

Rregullat bazë për krijimin e një strukture të menaxhimit organizativ janë: struktura organizative duhet të jetë jashtëzakonisht e thjeshtë, aq më e lehtë është për t'u kuptuar nga stafi; diagrami i strukturës organizative duhet të jetë i dukshëm; çdo punonjës duhet të ketë një përshkrim të punës; kanalet e informacionit duhet të sigurojnë transferimin e informacionit si në drejtimin përpara (transferimi i vendimeve të menaxhimit) ashtu edhe në drejtim të kundërt (kontrolli i ekzekutimit); linjat e vartësisë dhe përgjegjësisë duhet të jenë të qarta, nënshtrimi i dyfishtë duhet të shmanget; koordinimi i të gjitha aktiviteteve kryhet nga menaxhmenti i lartë në nivelin e nënkryetarëve të organizatës; vendimet përfundimtare, globale merren në nivelin e menaxherëve të kompanisë, duke marrë parasysh aftësitë dhe perspektivat e zhvillimit të saj; duhet të diferencohen funksionet e menaxhimit të linjës dhe njësive funksionale.

2. KARAKTERISTIKAT ORGANIZATIVE DHE EKONOMIKE

SHA "Nortos"

2.1. Struktura organizative e ndërmarrjes CJSC Nortos

Shoqëria aksionare e mbyllur "Nortos" u regjistrua nga Dhoma e Regjistrimit të Moskës më 26 gusht 1997, me nr. regjistrimi 067359.

Emri i plotë zyrtar i kompanisë në Rusisht është Shoqëria Aksionare e Mbyllur "Nortos".

CJSC Nortos, sipas legjislacionit rus, është një person juridik i vendosur në Pushkino, Zeleny Prospekt, 20.

Fabrika e Makaronave Pushkin, pasardhësi ligjor i së cilës është SHA Nortos, u krijua në vitin 1960. Që atëherë, produktet e saj janë të njohura jo vetëm për banorët e rajonit të Moskës, por edhe për rajonet fqinje. Sot është një nga ndërmarrjet e qëndrueshme dhe me rritje të shpejtë të industrisë ushqimore në rajonin e Moskës.

Në vitin 1944, një fabrikë e përpunimit të ushqimit të qytetit u organizua në Pushkino për të prodhuar karamel me fruta dhe manaferra, pije joalkoolike, nenexhik dhe bukë xhenxhefili me xham. Në vitin 1960, mbi bazën e saj u krijua një fabrikë makaronash dhe buke. Në vitin 1964, duke marrë parasysh rritjen e vëllimeve të prodhimit, kompanisë iu ndanë fonde për riparimin e ambienteve dhe pajisjeve. Pas rikonstruksionit, fabrika fillon të përmbushë dhe tejkalojë planet për të gjithë treguesit tekniko-ekonomikë nga viti në vit. Gama është zgjeruar, cilësia e produkteve është përmirësuar dhe fabrika ka zotëruar prodhimin e shkopinjve krokantë të misrit.

Në verën e vitit 1972, u vendos që të kryhej një riparim i madh i fabrikës - puna nuk ishte e lehtë për shkak të furnizimit të dobët të materialeve. E megjithatë, gjatë këtyre tre viteve, ndërtesa e fabrikës u rindërtua praktikisht, përveç kësaj, pajisjet e presimit u zëvendësuan, u instaluan dy njësi tharjeje për makarona me tuba të gjatë, një tharëse PKS-20 për kone, e pajisur me një transportues pneumatik për ushqim; produkte gjysëm të gatshme në rripat e tharjes. Bunkerët e instaluar të ruajtjes bënë të mundur kalimin në modalitetin e funksionimit me dy ndërrime. Jo vetëm kushtet e punës, por edhe kushtet e jetesës u përmirësuan: u pajisën dushet, dhomat e zhveshjes, dhomat e pushimit dhe një mensë për punëtorët.

Kështu, në janar të vitit 1997, kompania Nortos hodhi në treg një linjë nga kompania zvicerane Buller me një kapacitet 750 kg/orë, e cila filloi të prodhonte produkte që nuk ishin inferiore në cilësi dhe paraqitje ndaj produkteve italiane të furrës dhe makaronave. Nisja e linjës së dytë të importit u bë në mars 2002. Kështu, pajisjet moderne kanë zëvendësuar pajisjet shtëpiake të vjetruara nga prodhimi. Në të njëjtën kohë, në vitin 1997, filloi zhvillimi i një prodhimi të ri për prodhimin e produkteve të furrës dhe ëmbëlsirave nga brumërat.

Në vitin 2003, fabrika priti një seminar gjithë-rus të furrtarëve, i cili u ndoq nga përfaqësues të 18 rajoneve të vendit, si dhe specialistë nga Bjellorusia dhe Belgjika. Belgët përfaqësonin kompaninë Puratos: Mjeshtri i klasës ndërkombëtare Raymond Dom demonstroi pjekje nga pasta e fryrë, duke përfshirë përdorimin e ngrirjes në temperaturë të ulët. Demonstrimi i procesit teknologjik u zhvillua në pajisjet e Fabrikës së Makaronave Pushkin, dhe specialistët e Penza morën vlerësime të larta për punën e tyre.

Përvoja e grumbulluar mbi 40 vjet aktivitet, një mekanizëm prodhimi që funksionon mirë dhe profesionalizmi i menaxherëve dhe specialistëve i japin markës së re Nortos sukses të qëndrueshëm.

Të gjitha detyrat aktuale dhe të ardhshme zbatohen në ndërmarrje nga një sistem i përshtatshëm menaxhimi (Fig. 10) Duke analizuar strukturën organizative të Nortos CJSC, mund të themi se ajo është lineare-funksionale.

PËRPARËSITË:

1. Ka përshtatshmëri të qëllimit dhe funksioneve të strukturave drejtuese me qëllimet dhe strategjinë e organizatës;

2. Ndjeshmëria e strukturës ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme dhe aftësia për të përpunuar dhe shpërndarë flukse intensive informacioni;

3. Ushtrohet kontroll i rreptë mbi ecurinë e ekzekutimit të vendimeve të menaxhmentit dhe rezultatet e tyre;

4. Kompetencat e deleguara: çdo punonjës, brenda kompetencës së tij, ka të drejtë të marrë vendime të pavarura dhe të mbajë përgjegjësi të plotë për to;

5. Kualifikimet e drejtuesve dhe të punonjësve korrespondojnë me gamën e përgjegjësive të tyre funksionale;

6. Një sistem i qartë i lidhjeve të ndërsjella;

7. Përgjegjësia e shprehur qartë;

8. Shpejtësia e reagimit në përgjigje të porosive direkte.

TË DËZIMET:

1. Mungesa e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve;

2. Mungesa e departamentit të kontrollit të cilësisë

3. Tendenca ndaj burokracisë gjatë zgjidhjes së çështjeve ndërmjet departamenteve;

4. Mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë - shefave të departamenteve dhe divizioneve.

Në strukturën e menaxhimit, përgjegjësia për vendimet e marra (administrimi) formulohet në formën e një ose një gamë tjetër përgjegjësie për çdo pozicion. Të gjithë zyrtarët e dinë se çfarë pune duhet të kryejnë brenda një game të caktuar përgjegjësie, brenda së cilës secili prej tyre vepron në mënyrë të pavarur dhe është personalisht përgjegjës për rezultatet.

Në Fig. 10 nuk merren parasysh të gjitha ndarjet, kjo për faktin se CJSC Nortos ka mjaft dyqane prodhimi të përfshira drejtpërdrejt në procesin teknologjik.

Baza e kësaj strukture të menaxhimit linear-funksional është organizimi linear. Menaxherët e linjës kanë të drejtë të menaxhojnë vetëm aktivitetet e prodhimit dhe të mbajnë përgjegjësi të plotë për rezultatet e arritura. Për të ofruar ndihmë të kualifikuar për menaxherët e linjës, ekzistojnë ndarje funksionale në strukturën organizative. Detyra e tyre përfshin përgatitjen e vendimeve të menaxhimit dhe ofrimin e këshillave profesionale për menaxherët e linjës.

Si rezultat, lloji linear i organizatës siguron një fokus të qartë të synuar në zgjidhjen e problemeve të prodhimit. Baza funksionale e organizatës bën të mundur zgjidhjen e problemeve komplekse të menaxhimit, siguron efektivitetin e menaxhimit për shkak të specializimit të tij dhe rritjes së kualifikimeve profesionale të punonjësve të menaxhimit. Një avantazh i rëndësishëm i strukturës së konsideruar të Nortos CJSC është shkathtësia e tij dhe aftësia për t'u përshtatur shpejt me ndryshimet e jashtme.

Karakteristikat e përgjithshme të Nortos CJSC mund të paraqiten në Tabelën 2.

Karakteristikat e përgjithshme të organizatës

Treguesit kryesorë financiarë dhe ekonomikë të CJSC Nortos për vitet 2006-2007. janë dhënë në tabelën 3.

3.3. Fondet jashtë buxhetit

3.4. Buxheti

3.5. Kreditorë të tjerë

3.6. Borxhi ndaj themeluesve

Monedha e bilancit

Rezultatet financiare të CJSC Nortos në 2006-2007

Në vitin 20067, krahasuar me vitin 2006, të ardhurat nga shitja e mallrave u rritën me 5,110 mijë rubla. Kostoja e mallrave u rrit me 2,660 mijë rubla. Ndryshimi i të ardhurave dhe kostos na lejoi të marrim një fitim nga shitja e mallrave në shumën prej 20,670 mijë rubla, që është 2,070 mijë rubla më shumë se në 2006. Pjesa e kostos së shitjeve në vitin 2007 u ul me 4% dhe arriti në 69.1%.

Në procesin e analizës së fitimit, është e nevojshme të përcaktohen faktorët që ndikojnë në ndryshimin e fitimit në vitin raportues në krahasim me atë të mëparshëm.

Faktorët kryesorë që ndikojnë në fitimin nga shitja e mallrave përfshijnë: të ardhurat nga shitja e mallrave dhe kostot e shpërndarjes.

1. Le të llogarisim ndikimin e ndryshimeve në të ardhurat në fitimin nga shitjet (ΔPvyr):

ΔП(expr) = (72310 – 67200) x 27,7= 1414,4 mijë rubla.

Kështu, një rritje në të ardhurat nga shitjet me 5,110 mijë rubla çoi në një rritje të fitimit në shumën prej 1,414.4 mijë rubla.

2. Llogaritni ndikimin e ndryshimeve në kosto në fitim:

ΔП(Na/s) = (69,1 - 65,1) x 72310= 1447,9 mijë rubla.

Një rritje në nivelin e kostove të shpërndarjes me 4% çoi në një ulje të fitimit me 1447.9 mijë rubla.

Kështu, rritja e të ardhurave nga shitja e mallrave ndikoi pozitivisht në fitimin nga shitjet. Rritja e kostove rezultoi në ulje të fitimeve.

Aktiviteti ekonomik i një organizate fillon me investimin e fondeve, rrjedh përmes lëvizjes së këtyre fondeve dhe përfundon me rezultate që kanë vlerë monetare. Një nga detyrat kryesore të analizës financiare është të përcaktojë strukturën optimale të pasurisë dhe burimet e formimit të saj, si dhe strukturën optimale të rezultateve financiare të organizatës. Kur vlerësoni gjendjen tuaj financiare, duhet të mbani mend se besueshmëria e rezultateve varet nga cilësia e bazës së informacionit. Përbërja dhe struktura e aktiveve në bilancin e SHA Nortos është paraqitur në tabelë. 4

Tabela 4

Përbërja dhe struktura e aktiveve në bilancin e CJSC Nortos

në 2006-2007

Llojet e aseteve			Ndrysho, (+,-)
Llojet e aseteve	shuma, mijëra rubla	shuma, mijëra rubla	shuma, mijëra rubla

1. Asetet e imobilizuara duke përfshirë:
aktivet jo-materiale
mjetet fikse
investime financiare afatgjata
2. Pajisjet celulare duke përfshirë:

Llogaritë e arkëtueshme

Paratë e gatshme
Monedha e bilancit

Siç mund të shihet nga tabela. 4, shuma totale e aseteve në 2007 në krahasim me 2006 u rrit me 2820 mijë rubla. Kjo rritje është nxitur nga rritja e aseteve të lëvizshme. Pesha e tyre në strukturën e aktiveve u rrit me 2.88% dhe arriti në 55.85%. Ndikimin më të madh në rritjen e këtij treguesi e pati rritja e peshës së inventarëve me 2.44% dhe parave të gatshme me 0.14%, e cila lidhet kryesisht me një rritje të vëllimeve të shitjeve të Nortos CJSC.

Pesha e aktiveve të imobilizuara gjithashtu u ul, duke përfshirë aktivet fikse (1.49%), aktivet jo-materiale (0.79%) dhe investimet financiare afatgjata (0.59%). Kështu, në vitin 2007, krahasuar me vitin 2006, rritja e aktiveve të SHA Nortos në tërësi mund të vlerësohet pozitivisht. Më pas, do të shqyrtojmë strukturën e burimeve të burimeve financiare të CJSC Nortos (Tabela 5).

Tabela 5

Struktura e burimeve të burimeve financiare të SHA Nortos

në 2006-2007

Llojet e detyrimeve			Ndrysho, (+,-)
Llojet e detyrimeve	shuma, mijëra rubla	shuma, mijëra rubla	shuma, mijëra rubla

1. Fondet e veta
1.1. Kapitali i autorizuar
1.2. Kapital shtesë
1.3. Kapitali rezervë
1.4. Fondet sociale
1.5. Fitimet e pashpërndara të vitit raportues
2. Fondet e huazuara
2.1. detyra afatgjata
2.2.Detyrimet afatshkurtra
3. Fondet e mbledhura
3.1. Llogaritë e pagueshme ndaj furnitorëve
3.2. Stafi

Burimet e burimeve financiare të Nortos CJSC në fund të vitit 2007 përfaqësoheshin me 59.9% të fondeve të veta, që është 2.41% më pak se në vitin 2006. Rënia e peshës së mjeteve të veta në valutën e bilancit shpjegohet me një rritje të ndjeshme (3,47%) të fondeve të marra hua dhe në përbërjen e tyre të llogarive të pagueshme ndaj furnitorëve (3,47%).

Edhe pse pjesa e fondeve të veta u zvogëlua në fund të vitit 2007, ajo është ende shumë e rëndësishme dhe tregon pozicionin e qëndrueshëm të organizatës.

Bazuar në llogaritjet e kryera, është e mundur të vlerësohet stabiliteti financiar i Nortos CJSC Për ta bërë këtë, ne do të përcaktojmë koeficientët që karakterizojnë stabilitetin financiar (Tabela 6).

Tabela 6

CJSC Nortos në 2006–2007

Koeficienti i autonomisë karakterizon pavarësinë financiare të organizatës nga fondet e huazuara. Në vitin 2007, krahasuar me vitin 2006, koeficienti i autonomisë u ul me 0,02 pikë dhe arriti në 0,6. Ky fakt tregon për varësinë në rritje të kompanisë nga burimet e jashtme të financimit.

Raporti i stabilitetit financiar është raporti i kapitalit dhe fondeve të marra hua. Teprica e fondeve të veta mbi fondet e marra hua tregon një diferencë të mjaftueshme të stabilitetit financiar dhe pavarësisë së CJSC Nortos nga financimi i jashtëm.

Në fund të vitit 2007, treguesi i levës financiare ishte 0.63. Nëse vlera e treguesit tejkalon 1, organizata do të humbasë në përputhje me rrethanat autonominë dhe stabilitetin financiar. Kështu, një rënie (rritje) e treguesve është një faktor negativ dhe organizata duhet të parandalojë një ulje (rritje) të këtyre treguesve në të ardhmen. Aktualisht, CJSC Nortos ka një diferencë të konsiderueshme të stabilitetit financiar. Kriteri kryesor për vlerësimin e stabilitetit financiar të një organizate është sigurimi i kapitalit të vet qarkullues (Tabela 7).

Tabela 7

Lëvizja e kapitalit të vet qarkullues të SHA Nortos

në 2006-2007, mijëra rubla.

Treguesit			Ndrysho, (+,-)
Treguesit
1. Kapitali i autorizuar
2. Kapitali shtesë
3. Kapitali rezervë
4. Fondet sociale
5. Fitimet e pashpërndara
Burimet totale të fondeve të veta
Subjekt i përjashtimit:
1. Asetet jomateriale
2. Asetet fikse
3. Investimet financiare afatgjata
Kapitali qarkullues i vet

Siç mund të shihet nga tabela. 7, fondet e veta të Nortos CJSC në 2007 u rritën me 622.6 mijë rubla. ose 10.6%. Kjo rritje konfirmon stabilitetin financiar të organizatës për momentin. Në këtë fazë të analizës, është e rëndësishme të llogaritet pjesa e kapitalit të vet qarkullues në inventarët e mallrave (Tabela 8).

Tabela 8

Kapitali i vet qarkullues i CJSC Nortos në vitet 2006-2007

Treguesit				Ndrysho, (+,-)
Treguesit
1. Inventarët në bilanc
2. Llogaritë e pagueshme ndaj furnitorëve
3. Fondet e veta në rezerva (1+2)
4. Pjesa e mjeteve të veta

Të paktën 50% e fondeve të veta investohen në rezerva. Për CJSC Nortos kjo shifër është dukshëm më e lartë – 151.12%. Në krahasim me vitin 2006 është rritur me 3.09%, duke konfirmuar faktin e një stabiliteti të mjaftueshëm financiar. Bazuar në llogaritjet e kryera, mund të konkludojmë se të gjitha rezervat e Nortos CJSC sigurohen plotësisht nga kapitali i tij qarkullues dhe organizata nuk varet nga kreditorët e jashtëm.

Faza tjetër e vlerësimit është një analizë e aktivitetit të biznesit (Tabela 9)

Tabela 9

Treguesit e aktivitetit afarist të sh.a. Nortos në vitet 2006-2007

Llogaritjet e treguesve të aktivitetit të biznesit të sh.a. Nortos tregojnë një rritje të aktivitetit të biznesit, ndonëse e parëndësishme.

Tabela 10

Artikujt e shpenzimeve të CJSC Nortos në 2006-2007 (mijë rubla)

Shpenzimet			Ndryshimi
Shpenzimet
1. Pagat bazë të punonjësve, gjithsej
duke përfshirë

pagat e punonjësve të menaxhimit
pagat e personelit të shërbimit
2. Paga shtesë për punonjësit
3. Kostot e ruajtjes, mirëmbajtjes dhe shitjes së produkteve, gjithsej
4. Kostot e përgjithshme të prodhimit, gjithsej
5. Shpenzime të përgjithshme, gjithsej
Kostoja totale

Kostoja në 2007 arriti në 46,440 mijë rubla, që është 2,660 mijë rubla ose 106.1% më shumë se në 2006. Ritmet më të larta të rritjes së kostove vërehen te zëri paga shtesë, ku përfshihen stimujt materiale për punonjësit, shpenzimet për orët jashtë orarit, në festa, pagesa shtesë për ngjarjet e korporatave, etj. Normat e rritjes për këtë artikull arritën në 120%.

Të dhënat në tabelën 10 tregojnë se kostot e ndërmarrjes janë rritur për të gjithë elementët e kostos, përveç kostove të mbajtjes dhe shitjes së menaxhimit.

Kështu, mund të konkludojmë se ritmi më i lartë i rritjes së shpenzimeve të ndërmarrjeve ka ndodhur për shkak të rritjes së fondit të pagave të punonjësve. Fondi i pagave është një nga burimet kryesore të kostove për një ndërmarrje. Rritja e saj duhet të lidhet me normën e rritjes së produktivitetit të punës. Më pas, ne do të llogarisim treguesit e kostos relative.

Le të llogarisim devijimin relativ të kostos në 2007.

+-∆ C/Raporti = - 0,92%*72310 = - 669,1 mijë rubla.

Devijimi relativ i kostos është 669.1 mijë rubla.

Zo 2006 = 67200 / 43780 = 1,53 rubla.

Zo 2007 = 72310 / 46440 = 1,55 rubla.

Le të përcaktojmë ndryshimin në kosto-efektivitetin, (Zo)

Zo = 1,55 – 1,53 = +0,02

Për një rubla shpenzimesh në 2006, kompania mori 1,53 rubla të ardhura në 2007, kjo shifër u përmirësua dhe për një rubla shpenzimesh kishte 1,55 rubla të ardhura.

Kështu, efikasiteti i përdorimit të burimeve në organizatë u rrit në vitin 2007 në krahasim me vitin 2006, gjë që është një faktor pozitiv që karakterizon aktivitetet në fushën e formimit të kostos.

Treguesi i parë i përgjithshëm është % rënia relative (-), rritja (+) në kosto.

Es, % = (46400 / 67200: 43780 / 72310 - 1) = -1,4%

Megjithë rritjen e normës së rritjes së kostos në 2007 në krahasim me 2006 me 6.1%, ulja relative e kostos ishte 1.4%, e cila siguron një ulje të kostove për rubla të produkteve dhe i lejon kompanisë të lëshojë fonde shtesë në qarkullim.

Treguesi tjetër i përgjithshëm është rritja e rentabilitetit të produktit në përqindje.

Le ta llogarisim.

+-∆R = (((72310 - 43780) / 43780) / (67200 - 46400 / 46400) - 1)*100 = +4,13

Rritja e rentabilitetit të produktit është 4.13%.

Le të përcaktojmë rritjen e fitimit për shkak të kursimeve relative nga ulja e kostos ∆Pes.

+-∆Pes = 669.1+669.1*(67200/43780-1) = 1027 mijë rubla.

Rritja e fitimit për shkak të kursimeve relative nga ulja e kostos është 1027 mijë rubla.

∆Total = 669.1 + (2660+669.1)*(67200/43780-1) = 2450.5 mijë rubla.

Rritja totale e fitimit bruto do të jetë 2450.5 mijë rubla.

Bazuar në llogaritjen e treguesve të përgjithshëm, mund të konkludojmë se në vitin 2007, krahasuar me vitin 2006, menaxhimi i kostove në ndërmarrje është përmirësuar. Kostot në të ardhura u ulën me 0.92%, gjë që çoi në një rritje të treguesit të efektivitetit të kostos me 0.02 rubla, përqindja e uljes së kostos ishte 1.4%, dhe rritja e përfitimit ishte 4.13%. Rritja totale e fitimit të mundshëm arriti në 2,450 mijë rubla.

Struktura organizative e SHA Nortos është lineare-funksionale. Ka edhe avantazhe edhe disavantazhe. Përparësitë përfshijnë si më poshtë: ekziston përshtatshmëria e qëllimit dhe funksioneve të strukturave të menaxhimit me qëllimet dhe strategjinë e organizatës; ndjeshmëria e strukturës ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme dhe aftësia për të përpunuar dhe shpërndarë flukse intensive informacioni; ushtrohet kontroll i rreptë mbi zbatimin e vendimeve të menaxhmentit dhe rezultatet e tyre; Kompetencat e deleguara: çdo punonjës, në fushën e tij të përcaktuar qartë të kompetencës, ka të drejtë të marrë vendime të pavarura dhe të mbajë përgjegjësi të plotë për to; kualifikimet e menaxherëve dhe punonjësve korrespondojnë me gamën e përgjegjësive të tyre funksionale; ekziston një sistem i qartë i lidhjeve të ndërsjella; përgjegjësi e qartë; shpejtësia e reagimit në përgjigje të urdhrave të drejtpërdrejta.

Ndër mangësitë mund të vëmë re: mungesën e lidhjeve për planifikimin dhe përgatitjen e vendimeve; mungesa e një departamenti të kontrollit të cilësisë, një tendencë për burokraci gjatë zgjidhjes së çështjeve ndërmjet departamenteve; mbingarkesa e menaxherëve të nivelit të lartë – drejtues të departamenteve dhe divizioneve.

Në strukturën drejtuese, përgjegjësitë për vendimet e marra (administrimi) formulohen në formën e diapazoneve të përgjegjësisë për çdo pozicion. Të gjithë zyrtarët e dinë se çfarë pune duhet të kryejnë brenda një game të caktuar përgjegjësie, brenda së cilës secili prej tyre vepron në mënyrë të pavarur dhe është personalisht përgjegjës për rezultatet.

Me qëllim të efikasitetit të menaxhimit, përdoret ndërveprimi "horizontal" - këto janë marrëdhënie biznesi në të cilat zyrtarët hyjnë për të marrë vendime për çështjet e tyre që lidhen me diapazonin e tyre të përgjegjësisë.

Analiza e gjendjes financiare të ndërmarrjes tregoi një gjendje të qëndrueshme dhe zhvillim të qëndrueshëm të ndërmarrjes. Gjatë periudhës së analizuar, ka pasur rritje të të ardhurave, fitimit, produktivitetit të kapitalit dhe raportit kapital-punë.

Kështu, të gjithë treguesit kryesorë të efektivitetit të sistemit të menaxhimit të SHA Nortos (përveç përfitueshmërisë) u rritën gjatë periudhës së analizuar, gjë që përgjithësisht tregon një përmirësim të efektivitetit të sistemit të menaxhimit në këtë ndërmarrje.

Një analizë e burimeve të punës në CJSC Nortos tregoi një ulje të shkallës së qarkullimit të stafit, normës së qarkullimit për pension dhe një rritje të shkallës së stabilitetit, gjë që përgjithësisht tregon gjendjen e tyre të kënaqshme. Kjo analizë na lejon të nxjerrim një përfundim në lidhje me politikën përgjithësisht efektive të personelit në këtë ndërmarrje.

Kështu, mund të themi se struktura aktuale e menaxhimit organizativ të Nortos CJSC është përgjithësisht e kënaqshme, por si përmirësim, është e mundur të zhvillohet dhe të propozohet një strukturë menaxhimi më racionale që do të përmbushë qëllimet e menaxhimit.

3. PËRMIRËSIMI I STRUKTURËS ORGANIZATIVE

MENAXHIMI I NDËRMARRJES SHA "Nortos"

3.1. Bazat e modelimit të strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes në kushte moderne

Kalimi i ekonomisë në parimet e vetëorganizimit kërkon formimin e mekanizmave për përmirësimin e strukturave organizative të ndërmarrjeve. Një mekanizëm i tillë duhet të sigurojë identifikimin në kohë të nevojës për ndryshime strukturore në ndërmarrje, dizajn me cilësi të lartë dhe zbatim efektiv të projekteve strukturore.

Mekanizmi për përmirësimin e strukturës së menaxhimit organizativ të organizatës në fjalë siguron një sërë mjetesh dhe metodash të dizajnuara në mënyrë organizative dhe procedurale që përcaktojnë procedurën për zbatimin e ndryshimeve strukturore që synojnë krijimin e kushteve për rritjen e përshtatshmërisë së Nortos CJSC me mjedisin operativ dhe sa më shumë. arritjen efektive të qëllimeve të saj. Specifikat e proceseve të zhvillimit strukturor dhe kushtet për zbatimin e tyre imponojnë kërkesa të caktuara për formimin e një mekanizmi të tillë.

Natyra e procesit të përmirësimit të strukturës organizative të një organizate të caktuar përcakton rëndësinë e marrjes parasysh të faktorit njerëzor gjatë zbatimit të ndryshimeve strukturore. Prezantimi i një strukture organizative thelbësisht të re, megjithëse progresive, që nuk merr parasysh faktorin njerëzor, zakonisht has në kundërshtimin e punonjësve të ndërmarrjes dhe nuk çon në rezultatet e dëshiruara. Arsyet pse punëtorët reagojnë negativisht ndaj ndryshimeve strukturore përfshijnë: vështirësinë për shumë njerëz për të ndryshuar zakonet e tyre; frika nga e panjohura; kërcënimi i konfliktit midis liderëve të vjetër dhe të rinj; mundësia e përkeqësimit të situatës së vetë punonjësit.

Metodat e tejkalimit të rezistencës së punonjësve ndaj ndryshimit u kushtohen vëmendje kryesisht nga shkencëtarët perëndimorë.

Meqenëse procesi i përmirësimit strukturor dallohet nga kohëzgjatja dhe vazhdimësia e rezultateve, kërkesa e planifikimit është e rëndësishme. Kjo është arsyeja pse në shumë ndërmarrje të huaja progresive një nga seksionet e planit strategjik të ndërmarrjes ka të bëjë me përcaktimin e drejtimeve për përmirësimin strukturor. Në procesin e planifikimit, është e nevojshme të përcaktohet koncepti i zhvillimit strukturor dhe detyrat taktike për përmirësimin e strukturës organizative. Monitorimi i zbatimit të planeve taktike dhe analizimi i rezultateve të zbatimit të tyre bën të mundur vlerësimin e korrektësisë së vendimeve strategjike në lidhje me ndryshimet strukturore dhe kryerjen e rregullimeve në kohë.

Kushtet e paqëndrueshme të funksionimit të Nortos SHA kërkojnë sqarimin e parimeve të përmirësimit strukturor në rast të ndryshimeve të rëndësishme në mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm, gjë që përcakton rëndësinë e kërkesës së përshtatshmërisë.

Është shumë e vështirë të vlerësohet racionaliteti i projektit strukturor të zhvilluar për organizatën specifike që po analizohet - CJSC Nortos - pa miratimin e tij. Kjo përcakton këshillueshmërinë e paraqitjes së përmirësimit të strukturës organizative si një proces me shumë hapa me reagime të vazhdueshme.

Një nga kushtet kryesore për zbatimin me sukses të procesit të përmirësimit të strukturës organizative është sigurimi i saj me burimet e nevojshme njerëzore dhe materiale, si dhe mbështetjen adekuate metodologjike dhe informative. Është veçanërisht e nevojshme të theksohet rëndësia e mbështetjes organizative për ndryshimet strukturore, e cila ndikon ndjeshëm jo vetëm në cilësinë e ndryshimeve strukturore, por edhe në sasinë e kostove të burimeve që lidhen me to.

Duke marrë parasysh sa më sipër, për zbatimin e procesit të përmirësimit të strukturave drejtuese organizative të CJSC Nortos propozohen këto kërkesa bazë:

· planifikimi;

· përshtatshmëria;

· sistematike;

· përsëritje;

· mbështetje nga menaxhmenti i lartë;

· sigurimin e burimeve;

· gatishmëri sociale dhe psikologjike;

· përfshirja e anëtarëve të organizatës.

Tabela 11.

Kërkesat themelore për organizimin e procesit

përmirësimi strukturor i sh.a. Nortos.

Kërkesat
Planifikimi	Zhvillimi i strukturës organizative duhet të reflektohet si në planet afatgjata ashtu edhe në ato afatshkurtra të kompanisë.
Përshtatshmëria	Gjatë zbatimit të një strategjie zhvillimi, është e nevojshme të sqarohet ajo, si dhe aparati metodologjik i përdorur, sa herë që ndryshojnë kushtet e funksionimit të kompanisë.
Sistematiciteti	Duhet të kihet parasysh se ndryshimet në një nga blloqet e strukturës organizative mund të kërkojnë ndryshime në blloqe të tjera.
Iterativiteti	Proceset që sigurojnë përmirësimin e strukturës së menaxhimit organizativ duhet të jenë të ndërlidhura ngushtë nga unazat e reagimit.
Mbështetja e menaxhmentit të lartë	Menaxhmenti duhet të jetë i interesuar dhe i përfshirë në mënyrë aktive në përpjekjet për përmirësim.
Sigurimi i burimeve	Procesi i përmirësimit duhet të pajiset me burimet e nevojshme njerëzore, teknike, financiare dhe të tjera.
Gatishmëria socio-psikologjike	Gjatë zbatimit të përmirësimit, është e nevojshme të punohet për të kapërcyer rezistencën ndaj ndryshimit nga ana e punonjësve të kompanisë dhe të krijohet një atmosferë gatishmërie për ndryshim.
Angazhimi i anëtarëve	Punëtorët e prekur nga ndryshimet strukturore duhet të përfshihen në projektimin e tyre.

Arsyet kryesore që përcaktojnë nevojën për të përmirësuar strukturën e menaxhimit organizativ të CJSC Nortos janë si më poshtë:

1. Zhvillimi i marrëdhënieve të tregut krijon një mjedis të ri ekonomik të jashtëm, i karakterizuar nga lëvizshmëri dhe pasiguri e lartë, ndërkohë që strukturat ekzistuese lineare-funksionale janë të ngurta dhe të paaftë për t'u përshtatur me mjedisin e jashtëm.

2. Rritja e pavarësisë së organizatës i ofron asaj, nga njëra anë, një mundësi të gjerë për të zgjedhur shtigje për zhvillim të mëtejshëm, nga ana tjetër, rrit përgjegjësinë për përdorimin racional të potencialit ekzistues të prodhimit, gjë që kërkon ndryshimin e përmbajtjes së funksionet ekzistuese dhe shfaqja e të rejave. Në të njëjtën kohë, rritet ndikimi frenues i rregullave dhe procedurave standarde të strukturës ekzistuese organizative të ndërmarrjes.

3. Një numër i madh funksionesh mbështetëse për të siguruar procesin e prodhimit ka shkaktuar mbingarkesë të menaxherëve të lartë dhe drejtuesve të departamenteve me detyrat aktuale, zgjatjen e kanaleve të komunikimit, ndërkohë që një mjedis që ndryshon me shpejtësi kërkon vendimmarrje të shpejtë.

4. Dëshira e njësive për pavarësi, e cila lehtësohet nga proceset e privatizimit dhe korporatizimit, pamundësia e menaxhimit të njësive me metoda të vjetra administrativo-komanduese dhe zhvillimi i lidhjeve horizontale kontribuon në decentralizimin e menaxhimit.

Gjatë përcaktimit të formave organizative për ndërtimin e një mekanizmi për përmirësimin strukturor, autori vazhdoi nga dispozitat e mëposhtme: format organizative duhet të jenë fleksibël, të ndihmojnë në uljen e rezistencës së punonjësve ndaj ndryshimit, të ofrojnë një zgjidhje gjithëpërfshirëse dhe me kosto efektive për çështjet e përmirësimit strukturor, funksionet. zhvillimi i një koncepti për përmirësimin e strukturës organizative duhet t'u caktohet organeve më të larta drejtuese, dhe çështjet operative u delegohen niveleve më të ulëta të menaxhimit.

Lloji i matricës së strukturave organizative parashikon menaxhimin në dy drejtime:

1) vertikalisht - menaxhimi i ofruar nga divizione dhe shërbime të specializuara, secila prej të cilave kryen pjesë të funksioneve të menaxhimit që korrespondojnë me specializimin e saj;

2) horizontalisht - menaxhimi i synuar i lidhjeve koordinuese (horizontale) midis këtyre divizioneve dhe shërbimeve të specializuara për të siguruar punë të koordinuar për të arritur qëllimin kryesor të ndërmarrjes.

3.2. Zhvillimi i strukturës drejtuese organizative të SHA Nortos

Rezultatet e studimit të strukturave të menaxhimit të ndërmarrjeve bëjnë të mundur vërtetimin e strukturës racionale të menaxhimit të Nortos CJSC.

Qëllimi i krijimit të strukturës së propozuar të menaxhimit të ndërmarrjes tonë është të sigurojë funksionim të suksesshëm në një ekonomi tregu. Ky qëllim mund të arrihet duke transformuar strukturat organizative të menaxhimit të ndërmarrjes, e cila konsiston në zbatimin e një sërë masash për të sjellë kushtet e funksionimit të aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes në përputhje me modelin e zhvilluar.

Objektivat e strukturës së propozuar të menaxhimit të ndërmarrjes janë:

1. Reflektimi i qëllimeve dhe objektivave të organizatës, dhe, për rrjedhojë, të jetë në varësi të prodhimit dhe nevojave të tij.

2. Arritja e një ndarje optimale të punës ndërmjet organeve drejtuese dhe punonjësve individualë, duke siguruar natyrën krijuese të punës dhe ngarkesën normale të punës, si dhe specializimin e duhur.

Një tipar i modelit modern të strukturës së menaxhimit organizativ të propozuar në këtë punim është identifikimi i njësive strategjike të biznesit brenda organizatës dhe dhënia e strukturave individuale prodhuese dhe funksionale statusin e komplekseve të pavarura të prodhimit.

3. Formimi i një strukture drejtuese duhet të shoqërohet me përcaktimin e kompetencave dhe përgjegjësive të çdo punonjësi dhe organi drejtues, me vendosjen e një sistemi lidhjesh vertikale dhe horizontale ndërmjet tyre.

4. Ndërmjet funksioneve dhe përgjegjësive, nga njëra anë, dhe kompetencave e përgjegjësive, nga ana tjetër, është e nevojshme të ruhet konsistenca, shkelja e së cilës çon në mosfunksionim të sistemit të menaxhimit në tërësi.

5. Struktura organizative e menaxhimit është projektuar që të jetë adekuate me mjedisin socio-kulturor të organizatës, e cila ka një ndikim të rëndësishëm në vendimet në lidhje me nivelin e centralizimit dhe detajeve, shpërndarjen e pushteteve dhe përgjegjësive, shkallën e pavarësisë dhe fushëveprimin. të kontrollit të menaxherëve të mesëm.

Për të zhvilluar një program për reformimin e ndërmarrjes dhe administrimin e saj në të ardhmen, është e këshillueshme, sipas mendimit tonë, krijimi i një organi ekzekutiv (Këshilli i Specializuar) me sigurimin e kompetencave të nevojshme për të. Na duket se duhet të përfshijë drejtuesin e ndërmarrjes; drejtuesi i autoritetit financiar (kontabiliteti); specialistë kryesorë (drejtues të njësive strategjike të biznesit) në marketing, logjistikë, shkencë dhe teknologji, çështje të përgjithshme, mbrojtjen e mjedisit, zonat e prodhimit etj.

Drejtuesi i ndërmarrjes, së bashku me Këshillin e Specializuar dhe Autoritetin Financiar, bazuar në parashikimet për zhvillimin e tregut të produkteve të prodhuara, një vlerësim të rreziqeve të mundshme, një analizë të gjendjes financiare dhe ekonomike dhe efikasitetit të menaxhimit të ndërmarrjes, si. si dhe një analizë e pikave të forta dhe të dobëta të ndërmarrjes, zhvillon një strategji zhvillimi për ndërmarrjen, e cila, sipas mendimit tonë, duhet të përfshijë përcaktimin e parametrave të mëposhtëm:

Rajoni ose territori në të cilin drejtohen shitjet e produkteve, shkalla e diferencimit gjeografik të kësaj shitjeje;

Pjesa e tregut që pritet të jetë e zënë;

Grupi i konsumatorëve të cilëve u drejtohen shitjet e produkteve;

Marrëdhënia “produkt-treg” si bazë e konceptit të marketingut;

Strategjia bazë e çmimeve;

Lloji i strategjisë së ndërmarrjes (strategjia e konkurrencës, strategjia e zgjerimit të tregut, etj.);

Kualifikimet dhe përvoja praktike e personelit të nevojshëm për konkurrim të suksesshëm;

Mundësi bashkëpunimi me ndërmarrje dhe organizata të tjera.

Në përputhje me strategjinë e zgjedhur të sjelljes së ndërmarrjes në treg, përcaktohet një sistem i ndërlidhur, i cili, sipas mendimit tonë, duhet të përfshijë komponentët e mëposhtëm:

Politika e furnizimit dhe e shitjes (zgjedhja e strategjisë dhe taktikave të marketingut gjatë gjithë periudhës nga shfaqja e produktit deri në shitjen e tij, shërbimi pas shitjes, monitorimi i informacionit aktual të tregut, kalimi në furnizim të drejtpërdrejtë të produkteve, krijimi i një rrjeti shitjesh);

Politika e prodhimit, teknologjisë dhe inovacionit (minimizimi i kostove të prodhimit, sjellja e cilësisë së produktit në përputhje me kërkesat e konsumatorëve, krijimi i një sistemi optimal për ofrimin e shërbimeve të shërbimit, rritja e konkurrencës bazuar në përmirësimin e produkteve të prodhuara dhe teknologjisë aktuale të prodhimit, krijimi i produkteve dhe industrive thelbësisht të reja);

Politika e çmimeve (përcaktimi i çmimeve për produktet e kompanisë brenda kornizës së politikës së saj të menaxhimit të shitjeve për të arritur vëllimet më fitimprurëse të shitjeve, kostot mesatare të prodhimit dhe nivelin më të lartë të mundshëm të fitimit);

Politika financiare (analiza dhe planifikimi i flukseve monetare, zgjedhja e strategjisë për tërheqjen e burimeve të jashtme (kredi, forma e emetimit të rritjes së kapitalit), menaxhimi i të arkëtueshmeve dhe të pagueshmeve, zhvillimi i politikave kontabël dhe tatimore, kontrolli dhe menaxhimi i kostove);

Politika e investimeve (përcaktimi i vëllimit të përgjithshëm të investimeve të ndërmarrjes, metodat e përdorimit racional të kursimeve,

Kombinimet e burimeve të ndryshme të financimit, tërheqja e fondeve të huazuara);

Politika e personelit (formimi i ideologjisë dhe parimeve të punës së personelit, planifikimi, tërheqja, përzgjedhja dhe lirimi i punëtorëve, organizimi i punës dhe menaxhimi i personelit, trajnimi dhe trajnimi i avancuar i punonjësve të ndërmarrjes, futja e një sistemi për stimulimin e aktiviteteve të tyre, zhvillimi i punës sociale. partneritet).

Në të njëjtën kohë, fusha e veprimtarisë së Këshillit të Specializuar mund të përfshijë:

Zhvillimi i një programi masash për uljen e kostove, uljen e intensitetit energjetik dhe material të produkteve, certifikimin e tyre dhe zgjidhjen e problemeve mjedisore;

Zhvillimi i masave për të siguruar transparencën e gjendjes financiare të ndërmarrjes (bazuar në përmirësimin e kontabilitetit të menaxhimit, kalimin në standardet ndërkombëtare të kontabilitetit), si dhe masat për të siguruar kontrollin mbi flukset financiare;

Përcaktimi i mekanizmave dhe drejtimeve të investimit, burimet e mundshme të mbledhjes së fondeve, burimet e kredisë dhe garancitë;

Zhvillimi i një strategjie për futjen e letrave me vlerë të ndërmarrjes në tregun e aksioneve me përcaktimin e kostove të përdorimit të instrumenteve të ndryshme të aksioneve (përcaktimin e llojit të letrave me vlerë (aksionet, faturat, obligacionet), zgjedhjen e një tregtari kryesor të letrave me vlerë ose një investitor portofoli dhe duke rënë dakord me të për kushtet e shitjes dhe platforma e tregtimit për tregtimin parësor, fushatën shoqëruese reklamuese, etj.);

Zhvillimi i masave për shitjen, dhënien me qira dhe pengun e një pjese të aseteve, likuidimin ose lënien e objekteve individuale (përfshirë ato jofitimprurëse, mobilizuese).

Ne i caktojmë këshillit të specializuar rolin e krijimit dhe zbatimit të menaxhimit strategjik të strukturave individuale prodhuese dhe funksionale, disa prej të cilave mund t'i jepet statusi i komplekseve të pavarura prodhuese.

Siç tregon një analizë e literaturës, për ndërmarrjet e mëdha është racionale të formohen strukturat e mëposhtme prodhuese dhe funksionale (për ndërmarrjet e mesme dhe të vogla funksionet e tyre mund të kombinohen):

1. Organet e përfshira në trajnimin e personelit; organizimi i bashkëpunimit ekonomik; zhvillimi social dhe mbrojtja e punës; gjendja teknike e flotës dhe pajisjeve të makinerive dhe traktorëve; organizimi i shërbimeve dhe konsulencës; zbatimin e arritjeve shkencore dhe teknike; shitja e produkteve; prodhimi dhe shitja e mallrave, riprodhimi etj.

2. Shërbimet: shërbim marketingu; shërbim ligjor; shërbimi i furnizimit; shërbim marketingu; shërbimi i sigurisë.

Struktura e përgjithshme e menaxhimit të ndërmarrjes, e cila përfshin njësitë strategjike të biznesit dhe komplekset e pavarura të prodhimit, është paraqitur në Fig. njëmbëdhjetë.

Struktura e propozuar organizative dhe menaxheriale e ndërmarrjes, sipas mendimit tonë, do të lejojë zbatimin e parimeve të mëposhtme:

Sigurimi i reagimit fleksibël ndaj ndryshimeve të tregut;

Sigurimi i një niveli optimal të decentralizimit të vendimeve të menaxhmentit;

Caktimi i çdo njësie strukturore të një ndërmarrjeje të organizimit dhe kryerjes së një funksioni specifik të kryer nga ndërmarrja dhe dyfishimi i kryerjes së të njëjtave funksione nga këto njësi është i papranueshëm;

Personifikimi i përgjegjësisë për organizimin dhe kryerjen e çdo funksioni të kryer nga ndërmarrja.

Kazarnovsky A.S. Dizajni organizativ i ndërmarrjeve (qasja e lojës)./ANUSSSR Institute of Industrial Economics; NË DHE. Golikov.-Kiev: Nauk, Dumka, 2007.- F. 26.

Menaxhimi i organizatës. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. dhe të tjerët - M.: INFRA, 1996. - F. 32.

Dessler G. Menaxhimi i personelit. – M.: BINOM, 1997. – 342 f., Rais M. Kompleksiteti optimal i strukturave të menaxhimit // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. - 2006. - Nr. 5. - Me. 74-80., Schnecht G., Ewald A. Aspektet organizative të menaxhimit strategjik teknologjik // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. -2005.-№4.~f.111-118. dhe etj.

Shane E.H. Konsulenti dhe strategjia e zhvillimit // Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit. - 2007. - Nr. 4. - Me. 102-102.

Procesi i menaxhimit të aktiviteteve ekonomike në një organizatë shoqërohet me strukturën e menaxhimit organizativ të adoptuar prej saj, e cila paracakton të gjithë ciklin e menaxhimit. Veprimet kryesore që lidhen me strukturën organizative - krijimi i departamenteve dhe shërbimeve, përcaktimi i fushës së menaxhimit, shpërndarja e të drejtave dhe përgjegjësive bazohen në një ose një teori tjetër të organizatës, sipas së cilës organizata konsiderohet e krijuar për të arritur të përcaktuara qëllimet.

Karakteristika kryesore e një organizate, siç e dimë tashmë, është struktura formale organizative e menaxhimit të organizatës, d.m.th., një përbërje e krijuar qëllimisht e divizioneve, një hierarki pozicionesh, një grup përshkrimesh pune, rregullore brenda organizatës, manuale, e kështu me radhë.

Struktura organizative varet nga mjedisi i jashtëm i organizatës. Është ndërtuar në përputhje me qëllimet strategjike të organizatës dhe përcaktohet nga natyra e procesit të prodhimit dhe karakteristikat e teknologjisë së përdorur. Prandaj, nuk është fikse, është një herë e përgjithmonë e dhënë, mund dhe duhet të ndryshojë. Organizatori duhet të jetë në gjendje të ndiejë nevojën për riorganizim dhe të jetë i gatshëm për ta realizuar atë.

Ndryshimet në strukturat e menaxhimit të lidhura me ndryshimet në qëllimet e organizatës përcaktohen kryesisht nga dy grupe faktorësh. Së pari, faktorët që pasqyrojnë nevojën për të formuar dhe/ose ruajtur avantazhe konkurruese në tregjet përkatëse të synuara, si dhe zhvillimin e prodhimit shkencor dhe teknik dhe mundësitë e përdorimit të rezultateve të tij për të përmirësuar efikasitetin e organizatës. Së dyti, format dhe metodat e mundshme (të testuara nga praktika) për përmirësimin e vetë strukturave. Mundësi të tilla përfshijnë:

Përmirësimi i strukturave nëpërmjet rezervave të brendshme, duke përfshirë decentralizimin dhe delegimin e autoritetit në nivele më të ulëta. Strukturat lineare po kthehen në më të sheshta duke reduktuar numrin e niveleve drejtuese me një konsolidim të njëkohshëm, si rregull, të funksioneve dhe reduktim të ndarjeve në një nivel hierarkik;

Zëvendësimi i strukturave mekanike me ato adaptive. Një tranzicion i tillë është forma më radikale e riorganizimit të strukturave, por kjo kërkon një drejtues të fortë me një ekip;

Integrimi (krijimi) i formave të ndryshme të strukturave adaptive brenda një strukture mekanike, për shembull, duke krijuar departamente të inovacionit të sipërmarrjes, qendra biznesi, struktura brigade, grupe projektesh dhe të tjera;

Formimi i strukturave të së ardhmes (organizatat modulare dhe atomiste), duke siguruar një fokus të përgjithshëm në ekonominë masive, duke lejuar njëkohësisht prodhimin dhe lëshimin e produkteve jo standarde të fokusuara në porosinë individuale dhe shërbimin e konsumatorit individual. Futja e këtyre strukturave mund të realizohet gjatë kalimit nga faza industriale e organizimit të prodhimit në fazën e informacionit.

Përmirësimi i strukturës organizative të menaxhimit merr formën e kërkimit të një zgjidhje alternative midis centralizimit dhe decentralizimit të funksioneve të pushtetit. Dëshira për të gjetur një marrëveshje të pranueshme midis menaxhimit të centralizuar dhe të decentralizuar çon në nevojën për të krijuar një sistem menaxhimi që karakterizohet nga zhvillimi i centralizuar i përmirësimit të ndërmarrjes dhe politikave ekonomike me menaxhim operacional të decentralizuar.

Popullore

Zbritja e dëmit material nga paga

« "Zyrtari i Burimeve Njerëzore. Ligji i Punës për Zyrtarin e Burimeve Njerëzore", 2012, N N 5, 6, 7 MBLEDHJA E DËMEVE MATERIALE NGA NJË PUNËTORË: TOP 10 GABIME TIPIKE Për çdo... »

Metoda e ndarjes proporcionale (pjesëmarrja e kapitalit) Metoda e diferencave relative në shembullin e analizës ekonomike

« Thelbi i analizës së faktorëve në ekonomi Përkufizimi 1 Analiza e faktorëve është një lloj analize ekonomike që studion ndikimin... »

Rritja e efikasitetit të prodhimit bazuar në modernizimin e tij në SHA "VPZ"

« Termi vjen nga fjala franceze moderne, që do të thotë "moderne", "më e re". Modernizimi i referohet procesit të përditësimit... »