Vendimet strategjike të komunikimit. Abstrakt: Menaxhimi i personelit të shitjeve Opsionet për strukturat e sistemit të shitjeve

Në kushtet e tregut, menaxhimi i marketingut duhet të përfshijë komponentët e mëposhtëm të detyrueshëm:

Krijimi i mallrave, shërbimeve konkurruese, modeleve të ofrimit të integruar dhe sistemeve të shërbimeve;

Kryerja e një politike çmimi që është jo vetëm fitimprurëse për ndërmarrjen, por edhe e pranueshme për konsumatorët, rishitësit dhe aleatët në aleancat strategjike;

Sigurimi i disponueshmërisë së klientëve dhe partnerëve të biznesit ndaj produkteve të kompanisë duke përdorur sisteme të komunikimit përshtatës të marketingut dhe logjistikës;

Krijimi, mbështetja dhe zhvillimi i marrëdhënieve formale dhe joformale, të cilat kryhen kryesisht nga personeli i shitjeve.

Nga këndvështrimi i qasjeve moderne ndaj teknologjisë së biznesit, nuk duhet të ketë asgjë të rastësishme ose të pakontrollueshme në formimin dhe mirëmbajtjen e lidhjeve prodhuese dhe tregtare midis një ndërmarrje, konsumatorëve të saj, ndërmjetësve të ndryshëm dhe aleatëve në aleancat strategjike. Prandaj, për të siguruar suksesin e ndërmarrjes, përzgjedhja, trajnimi dhe stimulimi i personelit të shitjeve është prioritet.

Zhvillimi i marrëdhënieve të tregut varet kryesisht nga aktivitetet dhe kompetencat e personelit të shitjeve. Si justifikim mund të jepen disa shembuj ilustrues.

E para është nga përvoja e punës së tregtarit të famshëm A. Khaem: "... shumë vite më parë u ftova në korporatën "Consolidated Freightways" ("CF") - një kompani e madhe që ofron shërbime transporti dhe logjistikë për ndërmarrjet e mëdha Në fillim të viteve '80, kur filloi derregullimi i qeverisë në industrinë e kamionëve dhe transportit ajror, korporata u përball me një nivel të ri konkurrence dhe u detyrua të kërkonte mundësi të reja ("CF ") vendosi të merrej seriozisht me aktivitetet e marketingut, dhe unë isha atje. I ftuar për të ndihmuar në organizimin e departamentit të duhur. Ne përpiluam një program marketingu, transmetuam rezultatet e kërkimit dhe planet më të fundit në degët e kompanisë, zhvilluam një fushatë aktive reklamuese dhe një sërë ngjarjesh që synonin formimin e opinionit publik, zhvilluan një sistem kompleks telemarketing, programe reklamimi me postë direkte, oferta të produkteve të reja dhe gjëra të tilla.

Megjithatë, shpejt fillova të kuptoj se të gjitha këto risi nuk po sillnin shumë sukses. Sado që të mundoheshim, nuk kemi qenë në gjendje të ndryshojmë dëshirën e konsumatorëve për të bërë biznes ekskluzivisht me personelin e shitjeve përmes kontaktit personal. Klientët preferuan CF-në mbi konkurrentët e tjerë për një arsye të thjeshtë: atyre u pëlqente ndërveprimi i drejtpërdrejtë me stafin e shitjeve të korporatës. Megjithatë, ata kryesisht injoruan kanalet e tjera të marketingut dhe nuk mund të bënim asgjë për këtë. Për shembull, nëse një klient kishte një problem, personi i parë me të cilin kontaktoi ishte agjenti i shitjeve të kompanisë, i cili e zgjidhi menjëherë keqkuptimin. Për shkak se marrëdhëniet e shitjeve ishin kaq të rëndësishme për klientët, i gjithë programi ynë i marketingut duhej të ndërtohej rreth ruajtjes së këtyre marrëdhënieve."

Një shembull tjetër është nga përvoja e punës e jo më pak e njohur dhe me përvojë në fushën e marketingut dhe menaxhimit B. Sigman nga kompania "Advanced Systems Group", e cila u ofron konsumatorëve të saj pajisje të reja, duke punuar me një sërë kompanish leasing. Ajo thotë: “Partnerët tanë furnizues kanë shumë më tepër të përbashkëta se çdo ndryshim pak a shumë domethënës, prandaj, zgjedhja shpesh përcaktohet vetëm nga cilësitë personale të stafit bëj biznes me.”

Shumë zbulime të ngjashme nga tregtarë dhe menaxherë shumë të kualifikuar dhe me përvojë nga sektorë të ndryshëm të prodhimit dhe aktivitetit tregtar tregojnë se një nga faktorët vendimtarë për një biznes të suksesshëm është natyra e marrëdhënieve me konsumatorët dhe partnerët e biznesit.

Kategoria e punonjësve të shërbimeve të promovimit dhe shitjes që krijojnë një sistem marketingu të korporatës përfshin specialistë që kryejnë funksione të ndryshme. Në fushën e organizimit të marrëdhënieve tregtare dhe shitjeve, më së shpeshti gjenden kategoritë e mëposhtme të punonjësve të ndërmarrjes: agjentët e shitjeve, kontaktuesit - "negociatorët", konsulentët e shitjeve, operatorët e telemarketingut, përfaqësuesit lokalë, specialistët e marketingut për udhëzime të ndryshme në karrierë dhe vetë shitësit.

Përgjegjësitë kryesore ndaj të cilave reduktohen aktivitetet e kategorive të listuara të punëtorëve të shitjes janë si më poshtë:

1. Kërkimi dhe tërheqja e konsumatorëve dhe rishitësve të rinj premtues.
2. Zhvilloni marrëdhënie me konsumatorët aktivë (cash), ndërmjetësit dhe aleatët e aleancës strategjike.
3. Mbani marrëdhënie me klientët pasivë (ish por potencialë), ndërmjetësit dhe aleatët e aleancës strategjike.
4. Përgatitja, organizimi dhe përfundimi i çdo procesi individual të blerjes dhe shitjes, i cili përfshin: studimin e synuar të një konsumatori specifik; vendosja e kontakteve gjatë negociatave me të; argumente në favor të blerësit që merr një vendim pozitiv; kundërshtimet; përfundimi i marrëveshjes.
5. Ofrimi i shërbimeve shtesë dhe të lidhura me biznesin që nuk përfshihen në detyrimet kontraktuale, për shembull: mbështetje informacioni për blerësit, konsultimi i tyre, etj.
6. Kryerja e hulumtimit të tregut të synuar në një kontekst industrial dhe territorial.
7. Mbledhja e informacionit të nevojshëm për aktivitetet aktuale dhe zhvillimin e parashikimeve.
8. Hartimi i raporteve për rezultatet e vizitave, telemarketing, kontakte me shkrim.
9. Reklamimi dhe krijimi i imazhit të ndërmarrjes dhe produkteve të saj në mjedisin konsumator dhe afarist.
10. Kërkimi i mundësive për të krijuar aleanca strategjike me prodhues të tjerë të mallrave dhe shërbimeve për promovimin dhe shitjen e përbashkët të produkteve të ndërlidhura.
11. Kryerja e veprimtarive në fushën e formimit dhe zhvillimit të marrëdhënieve me publikun.

Menaxhimi efektiv i personelit të shitjeve në një ndërmarrje kërkon fazën, konsistencën dhe kompleksitetin e sistemit të lidhjeve dhe marrëdhënieve të brendshme të korporatës. Në mënyrë skematike, sistemi i menaxhimit të personelit të shitjeve, pavarësisht nga specializimi i profilit të ndërmarrjes, është paraqitur në Fig. 5.11.

Oriz. 5.11. Diagrami i përgjithësuar i sistemit të menaxhimit të personelit të shitjeve në ndërmarrje

Është e përshtatshme të theksohet se në praktikë ekziston një model interesant: mesatarisht, 80% e totalit të biznesit të prodhuesve të mallrave dhe shërbimeve vjen nga, si rregull, 20% e konsumatorëve në tregjet e tyre të synuara. Kjo rrethanë, në fakt, është një nga manifestimet e “ligjit Pareto” në sipërmarrje.

Kjo rrethanë ka një rëndësi të madhe për faktin se në shumë ndërmarrje ndihmon në specifikimin e objektivave strategjikë të stafit të shitjeve në tërësi dhe çdo punonjësi, në veçanti ato që përcaktojnë natyrën e aktiviteteve funksionale.

Për shembull, në disa firma dhe kompani, punonjësve të departamentit të shitjeve rekomandohet t'i kushtojnë afërsisht 80% të kohës së tyre konsumatorëve ekzistues (aktivë dhe pasivë), dhe 20% kërkimit dhe vendosjes së kontakteve në tregun e synuar me klientët e rinj, ose i kushtojnë rreth 80% të kohës së tyre promovimit dhe shitjes së produkteve të zhvilluara të ndërmarrjes, dhe 20% - kërkimit dhe punës me produkte të reja (një deklaratë tjetër e "ligjit Pareto").

Specifika e llojeve të ndryshme të produkteve dhe tregjeve (veçanërisht të natyrës konsumatore) çon në faktin se përveç trajnimit teknik dhe komercial të personelit të nevojshëm për promovimin dhe shitjen e produkteve të ndërmarrjes, në procesin e veprimtarisë ka një rëndësi të madhe. i bashkangjitur çështjeve të marrëdhënieve ndërpersonale dhe psikologjisë. Kjo është një nga tiparet kryesore të marketingut si koncept dhe menaxhimit si fushë e veprimtarisë profesionale.

Disa ndërmarrje injorojnë në mënyrë joprofesionale "faktorin njerëzor". Për këtë arsye, sukseset e tyre janë shumë më “modeste” sesa mund të ishin. Qasja profesionale është që të gjithë në ndërmarrje - nga drejtuesit e lartë të marketingut tek punonjësit e zakonshëm të departamenteve të marketingut - duhet të kuptojnë rolin kritik të komunikimit ndërpersonal.

Dihet që punonjësit e shitjeve dhe profesionistët e shërbimit para dhe pas shitjes, të cilët u ofrojnë blerësve informacione, këshillojnë konsumatorët, demonstrojnë mallra, ofrojnë shërbime pas shitjes, etj., shpesh punojnë jo vetëm si shitës dhe specialistë shërbimi, por edhe si të tyre. përfaqësues të mirë dhe të besueshëm të konsumatorëve. Blerësit janë më të sinqertë me ta, ata janë të parët që u përgjigjen ankesave të konsumatorëve dhe mund të këshillojnë diçka, jo zyrtarisht, por "në mënyrë njerëzore". Shpesh, përfaqësuesit e një ndërmarrje janë kontaktuesit e vetëm që lidhin konsumatorin me prodhuesin e mallrave ose shërbimeve. Prandaj, perceptimi i blerësit për imazhin e kompanisë dhe qëndrimi i tij ndaj konsumatorëve varet prej tyre.

E veçanta e veprimtarive të punonjësve të departamenteve të marketingut është se çdo punonjës që i përket personelit të shitjes dhe shërbimit është në të njëjtën kohë një tregtar i përgjithshëm për ndërmarrjen e tij.

Marketeri i njohur P. Crandell pohon se punonjësit e një kompanie janë agjentët e saj më të mirë dhe reklamat më të mira. Ai i referohet të dhënave të vlerësimit të faktorëve vendimtarë që ndikojnë në zgjedhjen e një shitësi në rast nevoje për një produkt të caktuar. Këtu është përmbajtja e këtij vlerësimi:

Unë njoh një person që punon atje (ka punuar) - 30%;

Unë përdor (përdor) produktet ose shërbimet e tyre - 12%;

Unë shoh shpesh shenjën e tyre në ndërtesa ose makina - 7%;

Dëgjuar ose lexuar për aktivitetet e tyre në media - 5%;

Në shumicën e rasteve, ndërmarrja pothuajse plotësisht varet nga ata njerëz që janë të përfshirë në promovimin dhe shitjen e produkteve në treg.

Personeli i shitjeve dhe i shërbimit duhet të jetë i përgatitur për të ndërvepruar me konsumatorët në një sërë situatash, duke përfshirë ato ekstreme. Proceset e promovimit, shitjes dhe shërbimit ndaj klientit kërkojnë më shumë përfshirje personale sesa është e nevojshme në aktivitete të tjera. Shumë shpesh, punonjësit e departamenteve të marketingut dhe shërbimit të një ndërmarrjeje veprojnë, në mënyrë figurative, si mjekë të cilëve u është drejtuar për ndihmë në zgjidhjen e problemeve që kanë lindur.

Punonjësit e shitjeve duhet të jenë në gjendje të arrijnë kënaqësinë e klientit dhe në të njëjtën kohë të sigurojnë fitim për kompaninë e tyre. Punonjësit e mirë të specializuar në organizimin e shitjeve, përveç përgjegjësive të tyre të menjëhershme profesionale, duhet të jenë në gjendje:

Analizoni të dhënat statistikore të përgjithshme dhe lokale;

Identifikimi i potencialit të tregut të synuar në aspektin industrial dhe territorial;

Vlerësoni saktë situatën aktuale;

Monitoroni dinamikën e tregut;

Përcaktoni perspektivat për aktivitete prodhuese dhe tregtare në tregun e krijuar;

Mblidhni informacionin e tregut;

Zhvillimi i qasjeve efektive dhe përzgjedhja e mjeteve të marketingut për zbatimin e planeve dhe programeve operative;

Kërkoni mënyra dhe metoda efektive për promovimin dhe shitjen e produkteve të kompanisë.

Të gjitha cilësitë e mësipërme nuk mund të realizohen pa zotëruar aftësitë e analizës së marketingut. Këto aftësi janë veçanërisht të nevojshme për menaxherët e lartë të menaxhimit të shitjeve. Praktika tregon se kur krahasohen rezultatet përfundimtare, rezulton të jetë efektiv një aparat shitjesh i fokusuar në nevojat e tregut dhe jo në një rritje të thjeshtë të shitjeve.

Përkundër faktit se veprimet e shitësve individualë janë individuale dhe diktohen nga rrethana specifike, në të njëjtën kohë, organizimi i shitjeve shpesh kërkon punë ekipore, gjë që është e pamundur pa mbështetjen e punonjësve të departamenteve të ndërlidhura të ndërmarrjes.

Nga pikëpamja e konsumatorëve, shitësi është ai që kryen drejtpërdrejt transaksionin e shitblerjes. Nga pozicioni i prodhuesve, ekziston një qasje komplekse për interpretimin e konceptit të "shitës".

Shitësit mund të kryejnë role të ndryshme në procesin e promovimit dhe shitjes së produkteve të një kompanie. Kombinimi i këtyre roleve varet kryesisht nga specializimi i ndërmarrjes, madhësia e saj, lloji i strukturës organizative, tiparet e modeleve të furnizimit, specifikat e blerësve, mjedisi konkurrues dhe faktorë të tjerë. Por edhe nëse në një rast të veçantë një punonjës i caktuar i sistemit të shitjeve të ndërmarrjes nuk është i përfshirë drejtpërdrejt në aktet e blerjes dhe shitjes së mallrave ose shërbimeve për konsumatorët, ai përsëri konsiderohet si një nga shitësit, pasi ai është i përfshirë në organizimin më të gjerë. proceset që lidhen me promovimin e produkteve të ndërmarrjes në treg dhe përgatitjen e aktiviteteve që synojnë shitjen.

Shitësit mund të jenë jo vetëm punonjës të shitjeve, por edhe staf mbështetës, punëtorë të lidhur me forma të ndryshme të shërbimit ndaj klientit (konsumatorët).

Një përmbledhje e të gjithë punonjësve të përfshirë në ndërmarrje që marrin porosi për mallra ose shërbime, domethënë ata që në një shkallë ose në një tjetër mund të klasifikohen si shitës, ndahen në gjashtë lloje. Kjo shpërndarje është për shkak të specializimit funksional në procesin tregtar:

1. “Aplikante” per porosi. Këta janë shitës që janë përgjegjës për marrjen e porosive me iniciativën e ndërmarrjes. Ata mund të arrijnë rritje të shitjeve për klientët aktivë, të rivendosin marrëdhëniet dhe të hyjnë në marrëveshje me klientët pasivë dhe të tërheqin klientë të rinj. Ky lloj shitësi ka nevojë për kreativitet dhe cilësi të rralla sipërmarrëse më shumë se të tjerët.

2. Marrësit e porosive. Këta janë punonjës të përfshirë në marrjen, përpunimin dhe regjistrimin e porosive për shitjen e mallrave ose shërbimeve. Porositë mund të vijnë si me iniciativën e blerësve ashtu edhe me iniciativën e prodhuesve. Marrësit e porosive i përkasin kategorisë së "shitësve" për faktin se në procesin e përpunimit dhe detajimit të porosive hyrëse, ata me mjeshtëri "këshillojnë" dhe kontribuojnë në një rritje të vëllimeve parësore ose në zgjerimin e strukturës së këtyre porosive për shkak të shtesës. , mallra dhe shërbime të lidhura.

3. Ekzekutuesit e urdhrit. Këta janë punëtorë që kryejnë punë dhe operacione të lidhura drejtpërdrejt me proceset e blerjes dhe shitjes (paketimi i produktit, ngarkimi, dërgimi në destinacion, shkarkimi, instalimi, konfigurimi, etj.). Shumë shpesh, përveç përgjegjësive specifike, ata kryejnë njëkohësisht rolin e shitësve, pasi gjatë ekzekutimit të porosive ato ndihmojnë në identifikimin dhe ndriçimin në dritën e nevojshme për shitësin e ndërmarrjes nuanca që nuk janë të njohura për blerësin ose për të cilat ai kishte. nuk i është kushtuar vëmendje më parë. Këto nuanca mund të çojnë, si në rastin e mëparshëm, në një rritje të vëllimeve dhe zgjerim të strukturës së blerjeve përmes blerjes së produkteve dhe / ose shërbimeve shtesë dhe të lidhura.

4. Personeli i shërbimit. Praktika tregon se punonjësit e shërbimit të ndërmarrjes shitëse luajnë një rol të madh në stimulimin e kërkesës dhe intensifikimin e shitjeve. Rëndësia e punonjësve të shërbimit manifestohet në disa aspekte.

Së pari, falë tyre, në shumë raste, blerësit kanë një ndjenjë kënaqësie ose pakënaqësie me blerjen. Klientët e kënaqur janë reklamat më të mira, dhe klientët e pakënaqur janë kundër reklamave. ata nuk mund të dyshohen për paragjykim ndaj kompanisë shitëse. Klientët e kënaqur, sipas F. Kotler, do të ndajnë përshtypjet e tyre me një mesatare prej 11 klientësh potencialë, dhe klientët e pakënaqur me 3 (sipas burimeve të tjera - me 7). Kështu, shërbimi i mirë para-shitjes dhe pas shitjes mund të rrisë ndjeshëm vëllimin e shitjeve të mallrave dhe shërbimeve të prodhuesit.

Së dyti, shërbimi i vendosur mirë shpesh kontribuon në blerjet e përsëritura nga i njëjti shitës. Sipas hulumtimeve, çdo blerje e përsëritur nga pikëpamja e promovimit të produkteve në treg i kushton kompanisë shitëse 10 deri në 25 herë më pak se tërheqja e një blerësi të ri. Përveç kësaj, frekuenca e blerjeve dyfishohet mesatarisht.

Së treti, në procesin e shërbimit pas shitjes në lidhje, për shembull, me pajisjet teknike, ndërtesat dhe strukturat, mobiljet, etj. mund të kryhen një sërë punimesh si diagnostifikimi, riparimi, rregullimi, sigurimi i pjesëve rezervë, restaurimi, operacionet operative e të ngjashme. Gjatë kësaj pune, punonjësit e shërbimit u ofrojnë përdoruesve informacion specifik dhe stimulues që mund të çojë në një sërë blerjesh - produkte, shërbime, pjesë këmbimi të reja. Si rezultat, siç tregojnë vëzhgimet në praktikë, shërbimi pas shitjes me cilësi të lartë kontribuon në shfaqjen e kërkesës së duhur, e cila siguron një rritje të shitjeve për kompaninë shitëse me një mesatare prej 50% deri në 300%.

Bazuar në sa më sipër, personeli i shërbimit vlerësohet si një nga kategoritë më të “shitësve”.

5. Stafi mbështetës i shitjeve. Këta janë punonjës që zakonisht nuk janë të përfshirë drejtpërdrejt në shitjen e produkteve të prodhuesit, por lehtësojnë përpjekjet për promovimin dhe shitjen e tyre. Përveç kësaj, për të tërhequr klientët, është përgjegjësia e tyre t'u ofrojnë klientëve të mundshëm disa shërbime që i ndihmojnë ata të marrin vendime për blerjen. Ato lidhen drejtpërdrejt me stimulimin e kërkesës dhe organizimin e shitjeve, por indirekt me vetë proceset e blerjes dhe shitjes. Gama e veprimtarive të këtij lloji të punëtorëve është shumë e gjerë. Ky është studimi i kërkesës dhe nevojave të klientëve, ofrimi i informacionit gjithëpërfshirës për konsumatorët potencial dhe aktual, reklamimi, formimi i imazhit të prodhuesit dhe produkteve të tij, dhe të ngjashme.

5. Agjentët e shitjeve misionare. Ky grup shitësish dallohet nga të tjerët për shkak të specifikave të përgjegjësive të tyre. Formalisht, funksioni i tyre nuk përfshin përfundimin e një marrëveshjeje. qëllimi i tyre është i një lloji tjetër - të përpiqen të bindin blerësit që t'u rekomandojnë mallrat ose shërbimet e një ndërmarrjeje të caktuar miqve, klientëve dhe partnerëve të tyre të biznesit. Për shembull, arkitektët që veprojnë si zhvillues të projekteve të ndryshme mund t'u rekomandojnë klientëve të tyre një kompani ndërtimi të besueshme. Nga ana tjetër, punonjësit e një kompanie ndërtimi mund t'u rekomandojnë klientëve të tyre një kompani të mirë sigurimesh, dhe punonjësit e një kompanie sigurimesh mund t'i caktojnë klientit të tyre, nëse është e nevojshme, organizimin e nevojshëm ekspert, etj.

Zinxhiri i rekomandimeve që gjenerojnë klientët mund të jetë i gjatë. Gjurmimi i zinxhirëve të tillë, krijimi i zinxhirëve të rinj dhe sigurimi i shkatërrimit të tyre nuk është një detyrë e lehtë për agjentët misionarë. Shumë shpesh, agjentë misionarë nga fusha të ndryshme industrie, duke mbështetur njëri-tjetrin, veprojnë së bashku, duke formuar një komunitet të caktuar informal, mekanizmin e funksionimit të të cilit e dinë vetëm ata.

Duhet të theksohet se secili prej llojeve të paraqitura të shitësve përfshin shumë varietete. Në të njëjtën kohë, nuk ka kufij të qartë midis tyre brenda llojit, pasi ndryshueshmëria e mjedisit të tregut, specifikat e produktit dhe politika prodhuese dhe tregtare e prodhuesit përcaktojnë dinamikën e rolit në varësi të situatës.

Duke lënë mënjanë një analizë të detajuar të llojeve dhe llojeve të shitësve që krijojnë stafin e shitjeve të ndërmarrjeve, ne do të ndalemi ende në karakteristikat e "aplikantëve" për porosi. Ky lloj shitësi është aktiv.

Më të njohurat në praktikë janë dy qasje që karakterizojnë mënyrën e veprimit të "aplikantëve" për porositë: "gjuetia" dhe "bujqësia".

Shitësit quhen përkatësisht "gjuetarë" dhe "fermerë".

"Gjuetia" nënkupton tërheqjen e klientëve të rinj, ndërsa "bujqësia" përfshin rritjen e shitjeve përmes zhvillimit të marrëdhënieve me konsumatorët që tashmë janë bërë klientë të prodhuesit të mallrave ose shërbimeve. Aftësitë e kërkuara për qasjen e parë dhe të dytë janë të ndryshme. Prandaj, gjatë zgjedhjes së personelit të shitjes, kjo rrethanë duhet të merret parasysh. Së paku, kjo do të thotë se është e nevojshme të përcaktohet paraprakisht se cilat cilësi duhet të kenë punonjësit e qasjeve të profilizimit dhe cili është raporti i tyre në strukturën e përgjithshme të "aplikuesve" për porositë.

"Gjuetarët" duhet të kenë këmbëngulje dhe aftësi për t'u përgatitur për humbje. Natyra e punës së tyre i detyron ata të vijnë në kontakt me të huaj të cilët mund të mos i dinë ose të jenë plotësisht të vetëdijshëm për nevojat e tyre. Ndonjëherë këta njerëz nervozohen kur një shitës shtytës i thërret në telefon ose vjen në zyrën e tyre.

Meqenëse "gjuetarët" shpesh kanë pak kohë për të shpenzuar, ata duhet të punojnë shpejt. Në fazën e përfundimit të negociatave (komunikimi me një blerës të mundshëm), nëse shfaqen komplikime me shitjen e produkteve ose procesi i vendimmarrjes vonohet, ata përjetojnë pakënaqësi, e cila nuk është gjithmonë e mundur të fshihet. Kjo situatë lind sepse ata janë reklamues shumë të mirë dhe janë në gjendje të "trajtojnë" me mjeshtëri klientin gjatë procesit të negociatave. Duke e ndjerë këtë, përpara se të ndërmarrë hapin e fundit drejt përfundimit të një marrëveshjeje, një blerës potencial mund të fillojë të dyshojë dhe për këtë arsye dëshiron të sigurohet edhe një herë nëse ai ka vërtet nevojë për mallrat (shërbimet) e ofruara dhe sa mirë do të justifikohen premtimet e shitësit.

Ekziston një mendim se janë "gjuetarët" ata që ndonjëherë kontribuojnë në krijimin e një reputacioni zhgënjyes në lidhje me agjentët e shitjeve (shitësit "në terren"). Kjo është pjesërisht e vërtetë, por duhet marrë parasysh se "gjuetarët" janë në thelb pionierë. Ata krijojnë kushtet dhe nisin fushata për të zbatuar inovacione. "Gjuetarët" marrin kënaqësi të madhe nga puna e tyre, veçanërisht kur marrin porosinë e tyre të parë nga një klient i ri. Më pas ndihen fitues, duan të vazhdojnë marshimin “fitimtar”, por në të njëjtën kohë pendohen që jo të gjithë dinë për sukseset e tyre.

"Fermerët" janë të prirur për taktika të ndryshme. Ata shmangin shitjen e risive dhe preferojnë të punojnë me produkte të zhvilluara mirë. Në mënyrë tipike, "fermerët" veprojnë ngadalë dhe nuk tregojnë presion apo bujë për të marrë porosi. profesionalizmi i tyre manifestohet në një mënyrë tjetër - në përgatitjen e një baze për një periudhë të gjatë kohore. Ato luajnë një rol veçanërisht të rëndësishëm në marketingun industrial, pasi kanë artin e krijimit të marrëdhënieve afatgjata midis prodhuesit dhe blerësit të mallrave (shërbimeve). avantazhi i tyre qëndron në faktin se ata përpiqen të studiojnë thellësisht llojin e konsumatorëve, ndonjëherë duke krijuar për vete një bazë të dhënash të tillë që vetë blerësi do të habitej. Përfitimet e “fermerëve” janë të shumëfishta. Së pari, porositë që hyjnë në ndërmarrje janë të parashikueshme. Së dyti, ata e njohin mirë tregun e tyre dhe kanë informacion konkurrues. Përveç kësaj, ata dinë të mbajnë marrëdhënie formale dhe joformale me klientët dhe t'i "lidhin" ata me prodhuesin për një kohë të gjatë. Në të njëjtën kohë, ka edhe aspekte negative. Për “fermerët” që punojnë për një kohë të gjatë në të njëjtën ndërmarrje (në të njëjtin territor që u është caktuar, në të njëjtin segment tregu), ndonjëherë lind një problem. thelbi i tij qëndron në faktin se shitës të tillë fillojnë të mbështeten ekskluzivisht tek klientët e vjetër dhe të besuar, duke shmangur përpjekjet aktive për të gjetur të rinj. Ata mësohen të veprojnë, siç thonë ata në marketing, në "zonën e tyre të rehatisë" duke telefonuar numra të njohur, duke dërguar postë në adresa të njohura dhe duke vizituar vetëm klientët e njohur. Problemi përkeqësohet kur "fermerët e fiksuar" pushojnë së bërëi çdo përpjekje për të gjetur dhe tërhequr konsumatorë premtues.

Suksesi tregtar i një ndërmarrjeje shpesh varet nga kombinimi strukturor i "gjuetarëve" dhe "fermerëve". Nëse raporti gjendet në mënyrë korrekte, atëherë formohet një ekuilibër, i cili është vendimtar për promovimin dhe shitjen e mallrave (shërbimeve) në tregun e synuar, si dhe një ekuilibër midis dëshirës për të kryer shpejt gjërat dhe për të ecur përpara dhe dëshirës. për të siguruar pjesën e pasme, duke respektuar rregullat: "miku i vjetër (klienti) është më i mirë se dy të rinjtë."

Parimet për ndërtimin e strukturës organizative të personelit të shitjeve mund të bazohen në parimin e produktit, në parimin territorial, në bazë të blerësve (konsumatorëve) dhe ndonjëherë në fazat e procesit të shitjes. Për të zgjedhur qasjen më efektive, ndërmarrja duhet të marrë parasysh një numër faktorësh të ndryshëm të rëndësishëm të kushteve të tregut.

Vëmendje e veçantë duhet t'u kushtohet të ashtuquajturve shitës "në terren", domethënë ato kategori tregtarësh që shesin produkte përmes shitjes personale, telemarketingut dhe postës direkte.

Një formë e thjeshtë dhe e zakonshme e strukturës organizative të personelit të shitjeve "në terren" është një strukturë shitjesh që funksionon mbi një parim territorial. Kjo i lejon kompanisë të kontrollojë më mirë aktivitetet e shitësve me kosto minimale.

Numri i shitësve "në terren" nuk duhet të jetë i barabartë me numrin e territoreve. Territori është një njësi konvencionale e kontrollit. Për secilën nga njësitë (territoret) vendosen detyra për promovimin dhe shitjen e produkteve të ndërmarrjes. Më pas, rezultatet vlerësohen veçmas për secilën prej tyre. Menaxherët e marketingut mund të kombinojnë punën e disa shitësve në një territor.

Vendimi për "rishpërndarjen e territoreve" mund të shkaktohet nga faktorë të ndryshëm. Për shembull:

Krijimi i një shoqërie të re, një zyre të re përfaqësuese ose një njësie të re strukturore;

Zotërimi i modeleve të reja të ofertave, si rezultat i të cilave rritet ngarkesa në personelin ekzistues të shitjeve;

Riorganizimi i shërbimit të shitjes për shkak të ndryshimeve të mëdha që ndodhin ose priten në mjedisin e tregut, etj.

Në tabelë 5.1 paraqet teknologjinë për përcaktimin e territoreve për promovimin dhe shitjen e mallrave industriale dhe shërbimeve të biznesit të një prodhuesi konvencional.

Procedura për përcaktimin e territoreve fillon me një analizë të llojeve dhe numrit të blerësve (konsumatorëve) aktualë dhe potencialë në tregun e synuar.

Në fazën e parë, blerësit ndahen në kategori sipas rëndësisë së tyre për ndërmarrjen. Prioriteti i jepet kodit AA, pastaj më të ulëta në vlerësim janë A, B, C, D. Theksojmë se kriteret për klasifikimin e blerësve dhe statusi i tyre përcaktohen nga qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes.

Në të njëjtën kohë, klientët që përbëjnë shumicën e biznesit të prodhuesit mund të trajtohen nga grupe të krijuara posaçërisht për këtë qëllim, dhe klientët veçanërisht të rëndësishëm për kompaninë mund të trajtohen drejtpërdrejt nga menaxherët e lartë.

Tabela e mëposhtme jep një shembull të një grupi kriteresh që mund të përdoren për të klasifikuar blerësit. Në këtë rast, kompania është përballur me detyrën e rritjes së numrit dhe vëllimit të shitjeve.

Tabela 5.1

Përcaktimi i ngarkesës së punës në territorin e servisuar të PRODHUESIT TË KUSHT

1. Kategorizoni të gjithë blerësit aktualë dhe potencialë
Mbulimi aktual	Aktiviteti konkurrent	Shuma e shitjes (kërkesa)
		i madh		mesatare		i vogël
		Lartësia:		Lartësia:		Lartësia:
		lartë	të ulëta	lartë	të ulëta	lartë	të ulëta
Lartë	Lartë	A	A	A	NË	NË	ME
	E ulët	A	NË	NË	ME	Me	d
E ulët	Lartë	A	NË	NË	ME	Me	d
	E ulët	AA	A	A	NË	NË	Me
2. Përcaktoni kohën e kushtuar kontakteve dhe numrin total të kontakteve në vit.
Llogaritni kohën totale, numrin total të klientëve dhe orët në vit për çdo lloj klienti.
4. Bazuar në këto llogaritje, shitësit përcaktojnë numrin e kërkuar të "fushës"
Shënim. Gradimi i klientëve nga AA në D: Sipas vëllimit të shitjeve (çfarë kontributi japin në fitimin e përgjithshëm të ndërmarrjes) Duke u rritur (sa shpejt po rritet kërkesa e tyre) Sipas mbulimit (çfarë pjese të biznesit të tyre zë ndërmarrja) Nga aktivitetin e konkurrentëve
Shërbimi i shitjes i kushton vëmendje të veçantë blerësve institucionalë (konsumatorëve).

Të udhëhequr nga kjo, klientët më të rëndësishëm (kodi AA) do të jenë ata që kanë në dispozicion perspektiva të mira zhvillimi për ndërmarrjet konsumatore - rritje të prodhimit dhe aktiviteteve tregtare, dhe për rrjedhojë një rritje të shpejtë dhe të ndjeshme të nevojave për mallra ose shërbime; për konsumatorët fizikë - përmirësim i mirëqenies. Vëmendje e veçantë i kushtohet klientëve të mëdhenj.

Në fazën e dytë, vlerësohet numri i secilit lloj klienti në tregun e synuar. Si rregull, prodhuesi ka një numër të vogël klientësh në kategoritë AA (ndoshta një ose dy), A dhe B. Në total, ata përbëjnë afërsisht 20%. Pjesa tjetër e klientëve që i përkasin kategorive C dhe D përbëjnë shumicën. numri i tyre luhatet rreth 80% (“ligji i Paretos”).

Në fazën e tretë, vendosen standarde për personelin e shitjeve të prodhuesit për frekuencën mesatare të kontaktit me çdo lloj klienti (në vit).

Pastaj përcaktohen standardet për kohëzgjatjen mesatare të kontaktit për çdo lloj blerësi. Duhet të theksohet se klientët e kategorive AA, A dhe B rekomandohen të kalojnë më shumë kohë. Për shembull, klientët e kategorisë AA marrin mesatarisht rreth 1,5 orë në javë për person, klientët e kategorisë A marrin 1:00 në javë për person dhe klientët e kategorisë B marrin 0,5 orë në javë. Megjithatë, nuk duhet të injoroni konsumatorët e kategorive C dhe D. Shumë shpesh mes tyre ka subjekte për të cilët hapen perspektiva të mira. Është shumë e rëndësishme të mos humbasësh blerës të tillë.

Në fazën e katërt, llogaritet koha totale e nevojshme për të kontaktuar të gjithë klientët potencialë gjatë vitit. Llogaritjet kryhen duke përdorur metodën e numërimit të drejtpërdrejtë. Numri i klientëve të çdo lloji shumëzohet me kohëzgjatjen e caktuar për secilën kategori dhe nga çdo blerës potencial. Pastaj rezultatet përmblidhen. Si rezultat, përcaktohet koha totale e nevojshme për të përfunduar detyrat e caktuara për shërbimin e shitjeve të ndërmarrjes.

Në fazën e pestë, përcaktohet numri i kërkuar i shitësve "në terren". Për ta bërë këtë, koha totale e nevojshme për të kontaktuar të gjithë konsumatorët potencialë të tregut të synuar ndahet me kohën e kaluar duke punuar me shitjen personale, e cila (mesatarisht) është në dispozicion të një shitësi. Le të shtojmë se në praktikë, shitësit “në terren” shpenzojnë rreth 50% të kohës së tyre të punës direkt në shitje.

Prodhuesi ka gjithsej 500 konsumatorë (të të gjitha llojeve). Koha totale e nevojshme për kontakt me ta është 10,000 orë në vit (shih fazat 2, 3). Çdo punonjës "në terren" i shërbimit të shitjeve të kompanisë i kushton rreth 22 orë në javë kohë të pastër shitjeve direkte. Shumëzuar me një mesatare prej 48 javësh (minus pushimet, pushimet mjekësore, pushimet, etj.), Rezultati është 1056 orë kohë totale shitjesh në vit për shitës. Më pas, duke pjesëtuar 10,000 orë me 1056 orë, marrim 9.46. Duke parashikuar një rritje të mundshme të shitjeve, dhe rrjedhimisht një rritje të ngarkesës tek shitësit, mund të supozojmë se do të nevojiten 10 shitës "në terren" për të mbuluar këtë treg.

Zgjidhja e problemit të caktimit të territoreve për shitës të veçantë duhet të bazohet në nevojat e territoreve dhe aftësitë e shitësve "në terren". Është e qartë se jo të gjithë kanë të njëjtën përvojë, aftësi, lidhje, avantazhe apo arsimim. Këshillohet që të zgjidhni territore për ta në mënyrë të tillë që të sigurohet përdorimi maksimal i kualifikimeve dhe aftësive të tyre individuale, si dhe niveli optimal i ndërveprimit me blerësit e mundshëm.

Në fushën e menaxhimit të personelit të shitjeve, shqetësimi i vazhdueshëm i menaxhmentit për rritjen e efikasitetit të shitësit në terren është i një rëndësie të madhe. Faktori kryesor kufizues për rritjen e këtij lloji të efikasitetit janë intervalet kohore ndërmjet vizitave te konsumatorët. Nëse klientët e mundshëm ndodhen afër, shitësi mund të bëjë disa vizita në ditë. Përndryshe, puna produktive e shitësit të "fushës" zvogëlohet.

Shumica e prodhuesve në tregun e mallrave kapitale dhe shumë prodhues të mallrave dhe shërbimeve të konsumit kanë territoret e tyre të pranuara përgjithësisht për shitjen e shërbimeve. vlera e tyre varet nga lloji i produktit, përqendrimi i shitur i klientëve, karakteristikat e tyre, rrjeti i transportit etj. Vitet e fundit, programet kompjuterike janë bërë shumë të njohura në vendet e zhvilluara për të ndihmuar në përcaktimin e zonave optimale për të minimizuar udhëtimin, për të balancuar ngarkesat e punës dhe për të maksimizuar fitimet.

Një ndryshim në madhësinë e territoreve të caktuara për shitësit individualë "në terren" është një ngjarje serioze, pasi shkel

vendosi marrëdhënie midis stafit të shitjeve dhe klientëve dhe mund të ketë një ndikim negativ në territore të tjera. Në të njëjtën kohë, rrethanat e tregut shpesh kërkojnë masa korrigjuese në lidhje me territoret e shitjeve.

Për shkak të faktit se tregu nuk është i ngopur midis shumë llojeve dhe llojeve të mallrave dhe shërbimeve, firmat me rritje të shpejtë konsiderohen normale. Prandaj, ia vlen të ndalemi në disa nga problemet që mund të lindin në aktivitetet e tyre në menaxhimin e forcës së shitjeve dhe shitjeve "në terren". Firmat industriale dhe ndërmjetëse me rritje të shpejtë duhet të rishikojnë vazhdimisht kufijtë e tyre territorialë për shkak të rritjes së vëllimeve të shitjeve. Në rrethana të tilla, ata duhet të jenë jashtëzakonisht të kujdesshëm si në politikat e menaxhimit të shitjeve të brendshme ashtu edhe në politikat e menaxhimit të shitjeve të jashtme.

Para se të ndryshoni konturet territoriale, duhet të peshoni gjithçka në mënyrë që të mos prishni marrëdhëniet me stafin tuaj me përvojë të shitjeve, të cilët kanë kushtuar shumë kohë dhe përpjekje për zhvillimin e mjedisit konsumator - duke krijuar marrëdhënie formale dhe joformale me repartet e tyre.

Duhet të theksohet se në praktikë, ndodh një rrjedhë e ndryshme e ngjarjeve. Shërbimet e shitjes paralele të ndërmarrjes shitëse, të organizuara mbi një parim territorial, jo vetëm që mund të veprojnë në mënyrë të pavarur në treg herët e tjera, por edhe të bëhen më aktive në sferën e konkurrencës me njëra-tjetrën derisa të absorbojnë ose bashkohen reciprokisht. Ne po flasim për kapjen e territorit, joshjen e konsumatorëve dhe madje edhe të personelit të shitjeve nga njëri-tjetri. Kjo do të thotë, mund të ketë manifestime të konkurrencës së fortë të brendshme të firmave midis disa divizioneve. Ashtu si në konkurrencën "e madhe" (ndërkompani), edhe këtu fitojnë më të fortët dhe më të mirët për sa i përket rezultateve tregtare. Një përballje e tillë jo vetëm që i shkon për shtat menaxhmentit të disa kompanive, por edhe inkurajohet prej tyre. Shkalla e pavarësisë së shërbimeve të shitjeve paralele dhe perspektivat për zhvillimin e tyre përcaktohen nga politika organizative e ndjekur nga menaxhmenti i ndërmarrjes. Duke mos dashur të ndërmarrë rreziqe, administrata mund të lejojë funksionimin e shërbimeve paralele të shitjeve derisa të bëhet e qartë se blerjet ose bashkimet janë pjekur dhe se ndarja e mëtejshme e aktiviteteve funksionale të justifikohet ekonomikisht.

Është gjithashtu e mundur që si rezultat i përthithjes së klientelës, territorit, gjuetisë pa leje të specialistëve dhe veprimeve të tjera të ndërmarrjes, ajo të fitojë një terren më të fortë në tregun e krijuar sesa një strukturë rivale. Duke qenë i sigurt në stabilitetin e pozicioneve të zëna nga një divizion i caktuar, menaxhmenti i ndërmarrjes mund të "tërheqë" një operacion jo plotësisht etik - t'i ofrojë konkurrentit të tij të mundshëm, i cili tërhiqet nga segmenti i tregut, pjesë e biznesit të tij dhe ta shesë atë. ndarja - një "kukull". Me këtë manovër, një ndërmarrje mund të arrijë disa qëllime. Së pari, është mirë të fitoni para në "mbeturinat" strukturore - një burim i shpenzuar organizativ. Së dyti, është e dobishme të heqësh qafe ndarjen "agonizuese", humbës në luftën e brendshme të korporatës, duke e paraqitur atë si një lloj produkti në formën e një subjekti ekonomik të pavarur, "të mirëorganizuar", "premtues". Së treti, do të krijojë probleme të mëdha për një konkurrent, i cili përveç kostove të bëra për të marrë një strukturë jofitimprurëse, duhet të bëjë edhe kosto shtesë për ta ngritur atë. Në këtë drejtim, aktiviteti konkurrues i një rivali mund të pezullohet për një periudhë mjaft të gjatë, gjatë së cilës ndërmarrja mund të forcojë më tej pozicionin e saj në segmentin e specifikuar. Si rezultat i blerjes së një konkurrenti, mund të rezultojë në humbjen e sektorit të dëshiruar të tregut.

Duhet theksuar se në një treg që karakterizohet si i tillë që është në rritje, prodhuesit, për arsye të ndryshme, ndonjëherë jashtë kontrollit të tyre, shpesh nuk janë në gjendje të përcaktojnë numrin dhe specifikën e të gjithë konsumatorëve të tyre potencialë. Në një situatë të tillë, prodhuesit shpesh përdorin politika agresive për menaxhimin e personelit të shitjeve dhe shitjeve. Thelbi i një politike agresive është rritja e numrit të shitësve derisa fitimet që ata sjellin të mos justifikojnë më ekzistencën e tyre. Në këtë mënyrë testohen në praktikë potenciali real i tregut dhe kufijtë e mbulimit territorial.

Ndërtimi i strukturës organizative të personelit të shitjeve të një ndërmarrje në parimin e produktit kërkon njohuri të mira të produkteve nga punonjësit e shitjeve. Kjo qasje përdoret në rastet e mëposhtme:

1. gama e mallrave dhe shërbimeve që ndërmarrja shet në tregun e synuar është kompleks dhe heterogjen. Një gamë e gjerë mallrash dhe shërbimesh i mundëson prodhuesit t'u ofrojë konsumatorëve shumë opsione të ndryshme për modelet e produkteve dhe shërbimeve, dhe rrit stabilitetin e tij sipërmarrës në situata krize;
2. Produktet e kompanisë janë aq të specializuara në aspektin shkencor, teknik ose tjetër ose janë aq komplekse në përbërje, saqë promovimi dhe shitja e tyre kërkon përfshirjen e specialistëve të ndryshëm dhe zhvillimin e rekomandimeve nga ekspertë të ndryshëm. Në këtë rast, kualifikimet dhe përvoja e shitësve dhe stafit mbështetës luajnë një rol të madh.

Kështu, qëllimet dhe natyra e prodhimit dhe aktiviteteve tregtare të prodhuesve, karakteristikat e tregut, specifikat e produkteve dhe struktura e gamës së produkteve të propozimeve shpesh i detyrojnë ndërmarrjet të krijojnë degë, zyra përfaqësuese dhe divizione të veçanta shitjesh. Në këtë drejtim, në marketing, në lidhje me krijimin e divizioneve pjesërisht të veçanta të tregtisë dhe shitjeve, e trajtojnë atë si një fenomen normal.

Në të njëjtën kohë, një sistem kontrolli i menduar dhe debuguar pamjaftueshëm mund të çojë në dyfishim të punës. Për shembull, në të njëjtën ditë, i njëjti konsumator mund të shqetësohet nga disa shitës të cilët ofrojnë mallra (shërbime) edhe pse të ndryshme, por nga e njëjta ndërmarrje. Kjo irriton blerësit e mundshëm dhe ndikon negativisht në qëndrimin e tyre ndaj ndërmarrjes dhe produkteve të saj, gjë që, nga ana tjetër, dëmton imazhin e kompanisë. Për më tepër, një konfrontim i pajustifikuar po ndizet midis personelit të divizioneve të ndryshme të tregtisë dhe shitjeve të ndërmarrjes në të njëjtin territor. Në fund të fundit, rezulton se kompania ka kosto shtesë për organizimin e shitjeve, por efekti mund të jetë pikërisht i kundërt. Prandaj, kur drejtoheni në menaxhimin e personelit të shitjeve dhe shitjes mbi bazën e mallrave, është e rëndësishme të merren parasysh me kujdes të gjitha aspektet organizative, funksionale dhe psikologjike.

Formimi i strukturës organizative të personelit të shitjeve bazuar në parimin e shpërndarjes midis konsumatorëve, si rregull, kryhet në ndërmarrjet që prodhojnë mallra industriale ose shërbime biznesi. Krijimi i këtij lloji të strukturave të tregtisë dhe shitjeve përfshin një sërë qasjesh. Për shembull, ju mund t'i shpërndani konsumatorët sipas kritereve të mëposhtme:

Sipas industrisë;

Sipas madhësisë së blerjes (e madhe, e mesme, e vogël)

Sipas përparësisë (veçanërisht e rëndësishme, e rëndësishme, e përhershme, jo e përhershme, etj.);

Sipas reale dhe potenciale (të reja), etj.

Avantazhi kryesor i specializimit të personelit të shitjeve pas konsumatorëve është se çdo shitës ose një grup i veçantë i tyre mund të studiojë nevojat specifike dhe sjelljen e klientëve të tyre shumë më thellë, të krijojë kontakte të ngushta me ta dhe t'i përgjigjet më shpejt ndryshimeve në të gjitha faktorët që ndikojnë në to.

Disavantazhi i kësaj qasjeje është se grupi i reparteve të një shitësi të caktuar mund të përfshijë një shumëllojshmëri të gjerë të konsumatorëve, dhe kjo, në përputhje me rrethanat, kërkon diversitet të gjerë krijues në aktivitetet e këtij punonjësi "në terren". Një tjetër pikë negative shfaqet në rastet kur klientët që janë pjesë e një grupi të caktuar ndodhen në një sipërfaqe të madhe. Kjo i detyron shitësit e kuruar të lëvizin shumë.

Një rol të rëndësishëm në organizimin dhe menaxhimin e personelit të shitjeve luan sistemi i marrëdhënieve të brendshme të kompanisë, si dhe politika e tërheqjes së numrit të kërkuar të shitësve, në veçanti punonjësit shtesë, ndihmës, të pavarur dhe stimujt e tyre.

Është mjaft e qartë se në këtë drejtim, ndërmarrja duhet të zhvillojë një sistem të përshtatshëm shpërblimi. Për më tepër, niveli i shpërblimit duhet të lidhet me çmimet aktuale të tregut për mallra (shërbime) të caktuara dhe për specialistë me kualifikime të përshtatshme.

Duke pasur parasysh që këto çështje mund të bien dakord dhe të zgjidhen në një mënyrë të caktuar, ne fokusohemi në rrethana të tjera. Në menaxhimin e marketingut, rëndësi të madhe kanë këto:

Formimi i një sistemi efektiv fleksibël për tërheqjen, përzgjedhjen dhe trajnimin e punonjësve të shitjeve;

Zhvillimi i mënyrave efektive për monitorimin e punës së personelit të shitjeve;

Aplikimi i metodave adekuate për vlerësimin e performancës së punonjësve të shitjeve, veçanërisht të atyre që i përkasin kategorisë “fushë”.

Baza për punën efektive të stafit të shitjeve të kompanisë është përzgjedhja e kujdesshme e punonjësve të aftë, premtues. Punësimi i shitësve jo premtues rezulton në humbje për ndërmarrjen në tre fusha kryesore: humbje kohe, përpjekje dhe para për të trajnuar një punonjës të tillë; humbjet e shkaktuara nga ndërmarrja për shkak të humbjeve të shitjeve, të cilat mund të kishin ndodhur në rastin e kompetencës më të lartë të punonjësit; humbjet e drejtpërdrejta të shkaktuara nga ndërmarrja nëpërmjet një punonjësi të paaftë që nuk justifikon shpenzimet e mirëmbajtjes së tij zyrtare.

Problemi i përzgjedhjes së personelit nuk do të ishte aq urgjent nëse do të kishte një zgjidhje të thjeshtë. Psikologët dhe specialistët e burimeve njerëzore në shumë vende shpenzojnë shuma të mëdha parash për të zhvilluar mënyra për të identifikuar kandidatët e mirë dhe të këqij, premtues dhe jopremtues, të aftë dhe të paaftë.

Në këtë rast, kualifikimet luajnë një rol të rëndësishëm, por jo vendimtar. Në fund, ju mund të mësoni një fillestar dhe ta ndihmoni atë të arrijë potencialin e tij. Pengesa është se vetë ata që janë përfshirë në përzgjedhje jo gjithmonë e dinë ose nuk janë plotësisht të vetëdijshëm se cilat tipare dhe kombinime të tyre duhet të kërkohen te kandidatët. Shumë menaxherë kuptojnë vetëm në mënyrë intuitive se çfarë cilësish duhet të ketë një shitës i mirë. Duket se gjatë përzgjedhjes së kandidatëve duhet t'u jepet përparësi atyre që kanë aftësi komunikimi, agresivitet, energji etj. Në të njëjtën kohë, praktika tregon se shumë agjentë shitjesh arrijnë rezultate të mira duke qenë të turpshëm, të sjellshëm dhe jo veçanërisht energjikë. Midis shitësve të suksesshëm ka burra dhe gra, të moshuar dhe të rinj, të gjatë dhe të shkurtër, të bukur dhe të tillë, të cilët mund ose nuk mund të flasin bukur, të rregullt ose të çrregullt. Detyra e menaxherit është të gjejë një kombinim të tillë specifik karakteristikash që do të tregonin aftësinë dhe perspektivat e mira të kandidatit për të zotëruar artin e promovimit dhe shitjes së mallrave dhe shërbimeve të kompanisë.

Një sërë studimesh kanë treguar se burrat dhe gratë kanë qëndrime të ndryshme ndaj aktiviteteve tregtare. Për shumicën e grave sipërmarrëse, konsumatorët janë burimi kryesor i kënaqësisë me punën e tyre. Burrat më shpesh thonë se konsumatorët janë burimi kryesor i zhgënjimit në aktivitetet e tyre! Pikëpamjet rrënjësisht të ndryshme të botës ndaj konsumatorëve është një arsye kryesore që shpjegon rritjen e numrit të grave në forcën e shitjeve të shumë kompanive. Ky trend është veçanërisht i dukshëm në sektorin e shërbimeve.

Është e qartë se ka konsumatorë të ndryshëm dhe situata të ndryshme që mund të shkaktojnë reagime të ndryshme nga shitës të ndryshëm. Prandaj, në kushtet e diversitetit dhe pasigurisë së aktivitetit tregtar, çdo ndërmarrje industriale dhe tregtare e natyrës konsumatore dhe biznesore është e interesuar të ketë një personel të tillë shitjesh, punonjësit e të cilit do ta konsideronin si barrë, por do të gjenin kënaqësi nga puna e tyre dhe stimuj për manifestime krijuese në komunikimin me konsumatorët.

Kërkimi i punonjësve premtues për sistemin e marketingut të ndërmarrjes në përgjithësi dhe drejtpërdrejt për divizionet e shitjeve në veçanti kryhet në bazë të kritereve të caktuara, të zhvilluara më parë nga menaxhmenti. Në procesin e kërkimit të aplikantëve, përdoren metoda të ndryshme.

Për shembull:

Mbledhja e të dhënave midis punonjësve tanë;

Tërheqja e firmave të specializuara nga punësimi;

Vendosja e reklamave në shtyp;

Vendosja e kontakteve me të diplomuarit e institucioneve arsimore dhe të ngjashme.

Vetë teknologjia e përzgjedhjes mund të jetë gjithashtu e ndryshme.

Për shembull:

Biseda formale dhe joformale;

Duke testuar;

Testimi afatshkurtër ose afatgjatë;

Kryerja e lojërave të biznesit, etj.

Në ditët e sotme lojërat e biznesit po bëhen gjithnjë e më të njohura. Kjo metodë në shumë ndërmarrje konsiderohet si një qasje universale gjatë rekrutimit të personelit për personelin e shitjeve.

Shembull. Kompania Donetsk "New Technologies Plus" është vazhdimisht në kërkim të punonjësve të aftë të shitjeve, agjentëve të shitjeve dhe konsulentëve tregtarë, të cilët jo vetëm që mund të tërheqin konsumatorë të rinj, por gjithashtu korrespondojnë me kulturën dhe filozofinë e korporatës të formuar në kompani. Pas përzgjedhjeve të mëparshme në bazë të intervistave dhe testeve të aftësisë, aplikantët e mbetur kalojnë testin kryesor. atyre u kërkohet të bëjnë një prezantim njëorësh për punonjësit e kompanisë. Specifikimi qëndron në faktin se, së pari, prezantimi duhet të pasqyrojë trendet moderne të tregut, sociale dhe kulturore, dhe së dyti, se si zgjidhen detyra tematike që nuk kanë të bëjnë me kompjuterët dhe programet kompjuterike për to, në zbatimin e të cilave është e specializuar ndërmarrja.

Qëllimi i testeve të tilla nuk është të vlerësojë njohuritë e veçanta të aplikantëve, por aftësitë që ata kanë fituar dhe shkallën e zhvillimit të aftësisë së tyre për të kryer prezantime, si dhe ngjarje të tjera sociale dhe tregtare. Prova dhe trajnime të tilla kanë natyrë shumëfunksionale. Nga njëra anë, punonjësit e kompanisë ndjehen të përfshirë në formimin e ekipit të tyre, dhe nga ana tjetër, ata që ekzaminohen marrin një ide për karakterin, kërkesat dhe interesat e kolegëve të tyre të ardhshëm. Prezantimet e lojërave ndonjëherë kthehen në shfaqje reale që e kthejnë punën në kohë të lirë. Për më tepër, ato rezultojnë të jenë të dobishme edhe për punonjësit me përvojë të shitjeve, pasi i ndihmojnë ata të mësojnë diçka të re, të zbulojnë argumente të papritura që mund të përdoren në punën e tyre dhe të identifikojnë qasje origjinale ndaj proceseve të promovimit dhe shitjes së mallrave dhe shërbimeve në tregu.

Përsa i përket intervistave, mund të vërehet se ato kryejnë disa funksione. Para së gjithash, sqarohen fillimisht një sërë çështjesh që lidhen me një aplikant specifik që janë me interes për punëdhënësin. Por në të njëjtën kohë, paralelisht me mbledhjen e informacionit formal gjatë bisedës, ata shpesh e shikojnë nga afër personin, ajo buzëqesh dhe si buzëqesh. Shumë ndërmarrje u përmbahen kërkesave specifike, thelbi i të cilave është i një natyre tregtare profesionale. Ai qëndron në faktin se, pavarësisht nga të gjitha meritat e tjera të aplikantit, ai përjashtohet pa keqardhje nëse gjatë komunikimit nuk është i prirur të buzëqeshë ose kandidati ka një buzëqeshje jo tërheqëse. Fakti është se në mjedisin e marketingut, veçanërisht në fushën e tregtisë dhe shitjeve, ata preferojnë të punojnë me ata që fillimisht duken si njerëz mjaft të lumtur, miqësorë. Përzemërsia "natyrale" është shumë e rëndësishme në çdo aktivitet, por veçanërisht në fushën e tregtisë, ku vëllimi i transaksioneve mund të arrijë në miliona.

Në praktikë, për fat të keq, ekziston një mendim mjaft i përhapur midis punëdhënësve se për aplikantët e punësuar si shitës të ardhshëm, çështjet kryesore janë ato që lidhen me format e shpërblimit material. Ky këndvështrim është hedhur poshtë nga studime të shumta. Të dhënat e marra nga hulumtimi dhe analiza e tipareve më tërheqëse të profesionit të shitjes tregojnë se metodat e punës së një shitësi dhe pavarësia e tij i tërheqin njerëzit shumë më tepër sesa fitimet e mundshme. Në të njëjtën kohë, pavarësia e punëtorëve të lidhur me shitjet është një nga kriteret më të vlefshme për njerëzit që zgjedhin profesionin e duhur. Hulumtimi mbi këtë temë përmban një sërë arsyetimesh praktike dhe psikologjike. Ato konfirmojnë rëndësinë e faktit që menaxherët e marketingut dhe menaxherët e shitjeve duhet të identifikojnë me kujdes arsyet që i motivojnë njerëzit të lidhin aktivitetet e tyre të punës me profesionet e orientuara nga shitjet, duke marrë parasysh specifikat e industrisë dhe karakteristikat e tregut që shitet. Menaxherët që janë të përfshirë në stafin, menaxhimin e marketingut dhe organizimin e shitjeve në ndërmarrje duhet të zhvillojnë strategji rekrutimi që do të pasqyronin dëshirat e specifikuara të aplikantëve.

Aplikantët e përzgjedhur për punë në departamentet e marketingut, veçanërisht ata që fillojnë aktivitetet e tyre në fushën e tregtisë në shërbimet e shitjes, kanë të drejtë t'i nënshtrohen një kursi trajnimi të përshtatshëm përpara se të marrin detyrën. Disa ndërmarrje, duke përmendur qarkullimin e personelit të shitjes, i konsiderojnë kostot e trajnimit si tepricë dhe madje si humbje. Megjithatë, nëse trajnimi nuk kryhet, kualifikimet e punonjësve do të mbeten në nivel të ulët ose do të rriten shumë ngadalë. Që në fillim krijohen kushtet për efikasitet të ulët në punën e përditshme të shitësve. Në të njëjtën kohë, menaxhmenti nuk ka të drejtë morale të kërkojë rritje të kthimeve nga aktivitetet e tyre funksionale dhe kontaktet tregtare. Siç tregon praktika, qarkullimi i stafit rritet edhe më shumë.

Nëse menaxherët e një ndërmarrje punësojnë një person specifik si shitës dhe i vendosin detyra: të gjejë blerës (konsumatorë) fitimprurës të produkteve të caktuara; vendosin kontakte produktive me ta; marrin porositë përkatëse; të krijojnë marrëdhënie të mira, etj., atëherë ato duhet të jenë të qëndrueshme dhe t'i ofrojnë punonjësit të shitjes trajnimin e duhur, i cili, së pari, plotëson kërkesat për të, dhe së dyti, pas së cilës ai do të jetë në gjendje ta bëjë punën, nëse jo shkëlqyeshëm, atëherë të paktën është normale. Shpesh ndodh që trajnimi i mirëorganizuar me testimin e aftësive në kushte praktike mund të jetë një faktor i rëndësishëm në punën e suksesshme sesa prania e disa cilësive personale. Në fushën e menaxhimit dhe zbatimit të marketingut, natyrisht, është më fitimprurëse të përballosh kostot e organizimit të trajnimit për personelin e shitjeve dhe shitjeve sesa të kërkosh dhe të tërheqësh shitës të copëzave.

Objektivat mësimore janë:

1. Njohja e punonjësit të ri të shitjes me ndërmarrjen. Kjo është pjesa e parë e kursit të trajnimit. Mund t'i kushtohet studimit të historisë së ndërmarrjes, filozofisë së korporatës, kulturës, politikës, qëllimeve, objektivave, strukturës organizative dhe sistemit të menaxhimit të miratuar prej saj. Liderët e tij, sistemi financiar, struktura e kapaciteteve prodhuese dhe potenciali i tyre, produktet - asortimenti, mallrat ose shërbimet kryesore, përbërja dhe parimet e modulimit të ofertave komplekse, etj Gjithashtu shpalosen faktorët kryesorë që ndikojnë në këtë.

2. Njohja me gamën e produkteve.

3. Studimi i teknologjisë së prodhimit të produkteve të ndërmarrjes. Rishikohen dhe diskutohen pikat e forta dhe të dobëta të produkteve të kompanisë dhe konkurrentëve të saj.

4. Marrja e njohurive për karakteristikat e mjedisit konsumator dhe konkurrues. Janë dhënë karakteristikat e llojeve të ndryshme të klientëve për produktet e kompanisë. Janë marrë në konsideratë nevojat e tyre, motivet e blerjes, pritshmëritë e konsumatorëve dhe shkalla e vlefshmërisë së tyre, format e sjelljes dhe mekanizmat vendimmarrës. Shpjegohen cilësimet konceptuale të ndërmarrjes, strategjitë e saj në industri, tregjet territoriale dhe të synuara në lidhje me produktet, çmimet, cilësinë, si dhe në raport me konsumatorët dhe konkurrentët. Janë dhënë shembuj të veprimeve taktike në varësi të situatave në zhvillim. Studohen konkurrentët ekzistues dhe të mundshëm, mënyrat e luftimit të tyre, marrja e informacionit të nevojshëm për ta dhe dezinformimi i rivalëve.

5. Trajnimi i personelit të shitjeve në artin e promovimit dhe shitjes së mallrave dhe shërbimeve të kompanisë, dhe aftësia për të mbajtur marrëdhënie me konsumatorët. Ofron njohuri për zhvillimin dhe dhënien e prezantimeve efektive të shitjeve. Janë zotëruar teknologjitë për përgatitjen dhe zhvillimin e negociatave. Lojërat e biznesit zhvillohen për të gjetur argumente bindëse në favor të secilit lloj produkti, shërbimi dhe elemente individuale të modeleve komplekse të propozimeve. Po zhvillohen aftësi për të kapërcyer kundërshtimet nga konsumatorët. Janë mbuluar metodat për gjetjen e kompromiseve dhe optimizimin e zgjidhjeve.

6. Njohja e punonjësve të departamentit të shitjeve me veçoritë e punës së tyre dhe përgjegjësitë përkatëse. Konsiderohet, për shembull, çështja se si të shpërndahet në mënyrë efektive koha dhe përpjekjet për të punuar me konsumatorët aktivë dhe pasivë, si të përdoren pajisjet e zyrës, pajisjet, shumat e parave që ndahen, si të hartohen raporte, të zhvillohen rrugë racionale për lëvizja e agjentëve të shitjeve dhe kanaleve të shpërndarjes, dhe të ngjashme.

Gjatë procesit të të mësuarit, problemet më "ekzotike" mund të zgjidhen. Për shembull, tregtari francez J. Croman beson se një nga mësimet e para në një program trajnimi të personelit të shitjeve duhet të jetë mësimi i teknikës së shtrëngimit të duarve. Duke iu referuar përvojës së tij, ai siguron se si energjia, ashtu edhe disponimi që shitësi i përcjell një blerësi të mundshëm kur shtrëngon duart, mund të luajnë një rol vendimtar. Rregullat e mirësjelljes së biznesit janë vërtet shumë të rëndësishme, ato duhet të njihen, veçanërisht për ata që negociojnë me partnerë të huaj. Fakti është se traditat dhe normat e sjelljes midis sipërmarrësve në vendet e Lindjes së Largët, në botën arabe, në Evropë, në Amerikën Veriore dhe Jugore ndryshojnë ndjeshëm. Shpesh, pa e ditur, mund ta ofendoni blerësin me ndonjë gjest ose fjalë dhe në këtë mënyrë të prishni një marrëveshje që është mjaft e dobishme për të dyja palët.

Traditat e ndërmarrjes kanë një rëndësi të madhe, duke i detyruar punonjësit e departamenteve të shitjeve të ndihmojnë njëri-tjetrin. Në praktikë, një formë e tillë e ndihmës së ndërsjellë si mentorimi është dëshmuar mirë. Është shumë mirë kur një punonjës i ri punon së bashku me një profesionist me përvojë. Ata mund të zhvillojnë së bashku plane veprimi, të diskutojnë situatat në zhvillim, të vizitojnë konsumatorët dhe të negociojnë. Një shitës që fillon karrierën e tij ka mundësinë të vëzhgojë një "pro", i cili do të ndihmojë me këshilla, do të tregojë "si është bërë" dhe do të shpjegojë "çfarë është e mirë dhe çfarë është e keqe". Partnerët shpesh lidhen me njëri-tjetrin dhe vazhdojnë të komunikojnë në mjedise joformale. Vlen të përmendet se një program mentorimi i menaxhimit të forcës së shitjeve ndihmon në zgjidhjen e një problemi klasik të marrëdhënieve të brendshme të korporatës: problemin e marrëdhënieve midis punonjësve të vjetër dhe të rinj.

Programi i mentorimit, duke kombinuar të mirat dhe të këqijat e të dyja palëve, ju lejon të merrni një rezultat të mirë. I detyron partnerët ta shohin njëri-tjetrin si individë interesantë dhe punëtorë të aftë. Mentori ka përvojë dhe ka shumë për të mësuar. Në të njëjtën kohë, praktikanti mund t'i sjellë ekipit entuziazëm, një perspektivë të freskët, të papritur për situatën dhe mendime origjinale. Përveç kësaj, të rinjtë janë më të njohur me elektronikën dhe teknologjinë kompjuterike, kështu që ata mund t'u ofrojnë mentorëve të tyre asistencë në zotërimin e inovacioneve teknike. Partneri më i madh jo vetëm që mund t'i mësojë të riut mençurinë e shitjeve, por gjithashtu, me ndihmën e një lloj folklori të korporatës, i cili përbëhet nga histori të ndryshme, shembuj dhe legjenda, mund të zgjojë respektin për ndërmarrjen e tij dhe aktivitetet e saj, të përcjellë frymën. të kolektivizmit dhe të krijojë një atmosferë miqësore. Ky aspekt psikologjik është i rëndësishëm në sipërmarrje.

Menaxherët largpamës besojnë me të drejtë se qëndrimi i konsumatorëve ndaj një kompanie varet kryesisht nga disponimi i stafit të shitjeve. Prandaj, në ndërmarrjet që vlerësojnë punonjësit e tyre, si pjesë e marketingut të brendshëm, ata zhvillojnë sisteme mbështetjeje dhe stimujsh për shitje dhe personel mbështetës për produktivitet të lartë dhe cilësi të mirë të punës. Menaxherët kontrollojnë periodikisht shkallën e kënaqësisë së punonjësve me aktivitetet e tyre funksionale dhe marrëdhëniet e brendshme të kompanisë.

Për shembull, agjencia e telemarketingut "RMH", e njohur në CELA, përdor tema të kinemasë dhe teatrit për të nxitur kreativitetin dhe optimizmin e stafit të saj. Më të mirët shpërblehen me Oscarin e tyre, vihen në skenë pjesë të përbërjes së tyre dhe organizohen shfaqje. Sipas menaxhmentit të kompanisë, një identitet i tillë argëtues dhe i pazakontë i korporatës ndihmon në mbajtjen e punonjësve në formë dhe tërheq interes shtesë nga konsumatorët. Këto fjalë konfirmohen bindshëm nga tregues shumë të lartë. Sipas raporteve të kompanisë, një program i tillë shpërblehet çdo vit me 50% rritje të biznesit.

Performanca profesionale e punonjësve dhe shkalla e kënaqësisë me marrëdhëniet brenda kompanisë rritet ndjeshëm nëse kompania u ofron atyre ndihmë jo vetëm në zhvillimin krijues, por edhe në zgjidhjen e problemeve të jetës. Një mënyrë për të kombinuar prodhimin dhe interesat personale është zhvillimi dhe organizimi i aktiviteteve të bazuara në orare fleksibël të punës. Një mënyrë tjetër për të ofruar vëmendje profesionale dhe njerëzore është që disa menaxherë të udhëtojnë në terren së bashku me punonjësit e shitjeve, por jo me qëllimin e monitorimit të aktiviteteve të tyre, por për t'i ndihmuar ata të kryejnë detyrat e caktuara. Punonjësit, duke parë një shqetësim të tillë, me shumë mundësi do të përpiqen të bëjnë çdo përpjekje për të përmbushur detyrat e tyre në formën që i nevojitet ndërmarrjes.

Disa ndërmarrje besojnë se mënyra më e mirë për të motivuar punonjësit është krijimi i kushteve që ata të fitojnë para shtesë (nëse ekziston një mundësi e tillë).

Kështu, disa kompani transporti lejojnë shoferët të ofrojnë shërbim personal gjatë kryerjes së detyrave të tyre të korporatës. Kur nisen në një rrugë, shumë shoferë marrin një dokument të veçantë (identifikimi, kartëvizita), i cili u jep atyre autoritetin për të pranuar në mënyrë të pavarur porositë. Kjo sjell fitim shtesë për shoferët.

Në përgjithësi pranohet se "çelësi i artë" për arritjen e qëllimeve dhe përmbushjen e detyrave është organizimi i një sistemi shpërblimi, mbështetja për përpjekjet individuale dhe dhënia e shpërblimeve monetare. Personeli i shitjeve duhet të inkurajohet (moralisht) dhe të stimulohet (financiarisht) për të vepruar drejt arritjeve të caktuara kolektive, përndryshe proceset e rekrutimit, përzgjedhjes dhe trajnimit të punonjësve janë të pakuptimta.

Menaxhmenti i organizatës duhet të përcaktojë një sistem qëllimesh dhe objektivash për çdo punonjës, departament dhe ndërmarrje në tërësi, shkalla e arritjes dhe cilësia e zgjidhjes së të cilave duhet të përdoret në formën e kritereve për shtesë (mbi pagën). stimujve.

Shembull. Banc One, një nga dhjetë kompanitë më të mëdha në Shtetet e Bashkuara dhe e specializuar në ofrimin e shërbimeve financiare, ka identifikuar nivelin e shërbimit ndaj klientit si një tregues kyç për vlerësimin e punës së punonjësve të saj. Për të rritur përgjegjësinë e stafit për punën e tyre dhe për të menaxhuar interesin e tyre profesional, banka cakton shumën e pagesave (paga, norma bonus, stimuj, shpërblime) në varësi të mënyrës se si klientët vlerësojnë punën e degëve. Për këtë qëllim është futur një sistem vlerësimi. Sa më i lartë të jetë vlerësimi i një dege, një njësie në kontakt me klientët, aq më shumë paga marrin punonjësit e saj. Drejtuesit e “Banc One” hoqën dorë nga skema “e barabartë pagë për të barabartë”, duke e konsideruar si efektive një skemë tjetër – “pagesë të barabartë për rezultate të barabarta” dhe nuk gabuan. Ai arriti të përqendrojë vëmendjen e të gjitha degëve, punonjësve dhe divizioneve të strukturës financiare në përmbushjen e plotë të dëshirave të klientëve. Për më tepër, ne arritëm të krijonim një atmosferë konkurrence. Punonjësit përpiqen jo vetëm të përmirësojnë nivelin e shërbimit dhe të kënaqin dëshirat e klientëve, por edhe të parashikojnë këto dëshira.

Një përvojë mjaft interesante stimujsh nga kompania IBM. Në këtë kompani, kënaqësia e klientit shihet si një pasqyrë e punës së departamentit të shërbimit, sepse klienti është i vetmi që mund ta vlerësojë atë në mënyrë objektive. Kështu, njihet nevoja për një anketim sistematik të klientëve, për të cilin përdoren kanale të ndryshme komunikimi për t'u ofruar klientëve kontakte të shpejta me departamentin e shërbimit të kompanisë. Për të siguruar që kontaktet e duhura janë vendosur, IBM kontrollon çdo muaj për t'u siguruar që nevojat e klientit janë përmbushur, si brenda ashtu edhe jashtë. Bazuar në rezultatet e këtyre kontrolleve, pjesët e pagesave stimuluese përcaktohen jo vetëm për stafin, por edhe për menaxherët e mesëm dhe të lartë. Çdo 90 ditë rivlerësohet qëndrimi i punonjësve; mbahet një procesverbal i opinioneve të shprehura nga punonjësit e kompanisë për mënyrën se si ofrohet shërbimi ndaj klientit dhe një sërë aktivitetesh të tjera kryhen.

Duhet të theksohet se kur përdorni një sistem stimujsh dhe shpërblimesh, është shumë e rëndësishme të jeni të sinqertë në lidhje me planet e synuara individuale dhe rezultatet aktuale. Përndryshe, mund të ndodhë një reagim i kundërt - mosbesimi ndaj menaxhmentit, mosnjohja e parimeve të shpallura të kulturës së korporatës, etj. Çdo punonjës duhet të kuptojë se nga varet shpërblimi i tij monetar dhe çfarë e përbën atë, si dhe në çfarë mase përmbushja e tij personale është në përputhje me sistemi i qëllimeve të ndërmarrjes. Nëse lindin devijime apo edhe kundërshtime (të vetëdijshme, të pavetëdijshme), atëherë arsyet e tyre duhet të analizohen me kujdes, pasi një situatë e pafavorshme mund të lindë jo vetëm për shkak të neglizhencës ose qëllimit të keq, por edhe për shkak të faktorëve jashtë kontrollit.

rrethanat e punonjësit. Efektiviteti i çdo sistemi stimulues varet nga shkalla në të cilën përjashtohet mundësia e shpërblimit të punonjësve të padisiplinuar.

Të gjitha format e stimujve për personelin në departamentet e marketingut (shitjeve) mund të grupohen në katër blloqe (Fig. 5.12).

Oriz. 5.12. Format e stimujve për menaxhmentin dhe personelin në sistemet e marketingut (shitjeve) të ndërmarrjeve

Shpërblimi material bazë konsiderohet si bazë për ndërmarrjet, pavarësisht nga kushtet dhe natyra e aktiviteteve të tyre prodhuese dhe tregtare. Ky bllok përfshin dy nivele dhe grupe për qëllime të veçanta.

Niveli i parë është pagat (pagesa ose shkalla e pagës). Në mënyrë tipike, vlera e tyre varion nga 40 në 70% të shpërblimit total të një punonjësi të caktuar të sistemit të marketingut.

Niveli i dytë - shtesa, pagesa shtesë, pagesa shtesë, shpërblime, komisione për punonjësit e departamenteve të marketingut dhe punëtorët. Në total, vlera e tyre mund të arrijë rreth 60% të totalit të pagesave.

Më vete në këtë bllok ekziston një grupim "forca speciale", domethënë një paketë mjetesh për stimulimin e qëllimeve të veçanta. Këtu përfshihen forma të ndryshme të ndarjes së fitimit, si dhe opsionet, të cilat janë metoda të veçanta stimujsh që nuk përdoren nga të gjitha ndërmarrjet dhe jo për të gjithë punonjësit, por vetëm për ata për të cilët ata janë të interesuar. Kryesisht, mjete të tilla radikale u drejtohen drejtuesve, shpikësve ose novatorëve specialistë.

Kompensimi. Ky është një grup specifik mjetesh për stimulimin e punonjësve tregtarë të ndërmarrjeve, të përdorura, si rregull, në ndërmarrjet e mëdha që kanë zyra përfaqësuese të huaja dhe / ose mbajnë marrëdhënie ekonomike ndërkombëtare. Më shpesh, kompensimi sigurohet për detyra zyrtare të huaja dhe udhëtime pune afatgjata.

Ato janë tipari kryesor dallues i sistemit të shpërblimit në mjedisin ndërkombëtar nga i ashtuquajturi "vendas". Ndërmarrjet kompensojnë punonjësit e tyre për shpenzimet reale dhe të pritshme që lidhen me udhëtimet e gjata të biznesit (transport, dhënie me qira, ushqim, etj.), si dhe ofrojnë pagesa dhe përfitime të veçanta, për shembull, për arsimimin e fëmijëve, pushimet, pushimet, etj.

Stimujt jomaterialë. Ky bllok përfshin forma "klasike" dhe specifike të stimujve të punonjësve që nuk parashikojnë shpërblime materiale.

Grupi i parë (format klasike) përfshin mirënjohjen, çmimet, inkurajimin, transferimin në një punë më prestigjioze, promovimin e hershëm, etj.

E dyta (forma specifike) - lojëra, gara, programe arsimore të përgjithshme dhe speciale dhe të ngjashme.

Stimulimi i përzier. Kjo përfshin metodat që përfshijnë përdorimin e formave të kombinuara (materiale dhe jomateriale). Stimuluesit e këtij lloji konsiderohen si një shtesë në shpërblimet dhe kompensimet kryesore. Këto mund të jenë të gjitha llojet e çmimeve, dhuratave, pensioneve dhe programeve të sigurimit, etj.

Katalizatorë të ndryshëm për rritjen e motivimit pozitiv dhe shfaqjen e entuziazmit midis punonjësve të ndërmarrjes kontribuojnë gjithashtu në zhvillimin e besnikërisë së punonjësve në të tashmen dhe një rritje të kohëzgjatjes së punës aktive në të ardhmen.

Teoria dhe praktika e menaxhimit dhe marketingut bien dakord se sistemi i pagesave dhe stimujve të punës ndikon më drejtpërdrejt në avantazhet konkurruese të një ndërmarrje të çdo orientimi profesional. Për më tepër, ky ndikim është shpesh vendimtar jo vetëm në fushat lokale të veprimtarisë, por edhe në nivelin e korporatës.

Në marketing, roli i sistemit të stimulimit është aq i rëndësishëm sa shumë njerëz mendojnë se është gjithçka që mbështetet në të, dhe niveli i shërbimit që u ofrohet konsumatorëve është vetëm një shprehje e shkallës së kënaqësisë së punonjësve ose frikës për të humbur atë. mund t'u sigurohet atyre.

Në shumë ndërmarrje, stimujt dhe shpërblimet për agjentët e shitjeve (shitësit) janë në qendër të vëmendjes. Disa prej tyre janë virtuozë të vërtetë të biznesit të tyre, duke lidhur marrëveshje (duke bërë shitje) 5-10 herë më shumë se "norma mesatare e korporatës". Ndërmarrjet duhet të kërkojnë, trajnojnë, edukojnë dhe vlerësojnë një personel të tillë. Agjentë të tillë (shitës) kanë një pagesë që korrespondon me aftësitë e tyre, e cila mund të tejkalojë disa herë fitimet e të tjerëve.

Kur punësoni dhe paguani për punë, nuk duhet të udhëhiqeni nga sa mund të "kushtojë" mesatarisht një agjent shitjesh, por nga vlera e tij personale për sa i përket sasisë dhe vëllimit të shitjeve. Në çdo analizë, agjentët e mirë por të shtrenjtë të shitjeve janë më të lirë se ata mediokër. Ato ndërmarrje që përpiqen të kursejnë para dhe të paguajnë pak për punonjësit e departamenteve të tyre të marketingut dhe shitjeve, shpesh përjetojnë kosto më të larta për përgatitjen dhe zbatimin e shitjeve, si dhe në lidhje me numrin dhe vëllimin e tyre. Arsyeja është se njerëzit me shitje mediokër shesin më pak produkt sesa është e mundur. Për më tepër, jeta e shërbimit është zakonisht e shkurtër, pasi ata ose largohen shpejt ose pushohen nga puna. Pas kësaj, ndërmarrja përsëri duhet të kërkojë dhe të zgjedhë punonjës të rinj, t'i trajnojë ata, t'i "akomodojë" në vendin (vendet, territoret *) të punës, etj. Në këtë kohë, shitjet bien, prodhimi vuan, të ardhurat mund të humbasin. , por, më e rëndësishmja, blerësit dhe një pjesë e tregut të synuar humbet. Të gjitha këto probleme mund të shmangen nëse ndërmarrja ka personel të kualifikuar të marketingut dhe shitjes, siguron që puna e specialistëve në sistemin përkatës të paguhet, së pari, jo më pak se puna e punonjësve të divizioneve të tjera strukturore të ndërmarrjes, dhe së dyti, jo më pak se sa meritojnë.

Në përgjithësi, çështja e motivimit dhe stimujve është një fushë shumë komplekse e menaxhimit, veçanërisht në lidhje me personelin e shitjeve dhe shitjeve dhe punonjësit e fushave të tjera të marketingut. Për shkak të kësaj, gama e çështjeve ka qenë objekt i një hulumtimi serioz për shumë vite. Në teorinë e menaxhimit të personelit të shitjeve (menaxhimi i marketingut), janë zhvilluar një sërë dispozitash konceptuale që mund të gjejnë zbatim praktik në motivimin e punonjësve të shërbimeve dhe departamenteve përkatëse. Këto dispozita nxisin përfundime të përgjithësuara, thelbi i të cilave është si më poshtë.

Pasi të plotësohet një nevojë, ajo nuk mund të shërbejë më si nxitje.

Njerëz të ndryshëm kanë nevoja dhe vlera të ndryshme.

Rritja e shkallës së përgjegjësisë, nivelit të kualifikimeve, njohja publike e rezultateve të arritura dhe stimujt përkatës materiale ndihmojnë në rritjen e motivimit të shumicës së punonjësve.

Njerëzit priren të motivohen nëse besojnë se përpjekjet e tyre do të prodhojnë rezultatet e dëshiruara, se këto rezultate do të shpërblehen dhe se forma dhe metoda e shpërblimit ka njëfarë vlere dhe rëndësie për ta.

Heqja e “dekurajuesve” (për shembull, identifikimi i padrejtësisë ose mosvëmendjes nga ana e menaxhmentit) rrit nivelin e motivimit.

Ekziston një marrëdhënie midis qëllimeve të drejtuesve të departamenteve të marketingut dhe shitjeve (të cilat përcaktohen nga rëndësia e tyre për ndërmarrjen dhe përcaktojnë kryesisht produktivitetin e punës menaxheriale) dhe qëllimeve përkatëse (dhe produktivitetit të punës) të vartësve të tyre.

E gjithë kjo përcakton kërkesat për procesin e menaxhimit. Menaxherët e marketingut, pavarësisht nga niveli i shërbimit, duhet:

Të dijë se çfarë është e vlefshme për secilin nga vartësit dhe për çfarë përpiqen punonjës të caktuar (d.m.th., identifikoni nevojat e tyre të paplotësuara);

Përpiquni të rrisni përgjegjësinë e vartësve tuaj për punën që u është besuar;

Kuptoni se të mësuarit mund të rrisë motivimin, si dhe aftësinë për të parë lidhjen midis përpjekjes dhe rezultateve të arritura;

Vendosni synime realiste dhe në të njëjtën kohë mjaft serioze për vartësit tuaj;

Lidhni masën e shpërblimit me treguesit e performancës së arritur të vartësve tuaj;

Kuptoni se jo vetëm shpërblimet materiale, por edhe inkurajimi moral (për shembull, lavdërimi, simpatia, mirëkuptimi) mund të luajnë një rol të madh.

Një ndihmë e mirë ilustruese për menaxherët e marketingut është modeli i motivimit të forcës së shitjes i zhvilluar nga shkencëtarët amerikanë Churchill, Ford dhe Walker. Ky model supozon se motivimi si fenomen është ciklik. Sa më i motivuar të jetë një shitës, aq më shumë përpiqet, gjë që çon në rritjen e produktivitetit. Sa më produktive të jetë puna, aq më i lartë është shpërblimi dhe kënaqësia nga puna e kryer që i siguron shitësit. Cikli përfundon me një shkallë të re kënaqësie, e cila tejkalon atë të mëparshmen, e cila përcakton formimin e një kompleksi motivues në nivelin specifik të specieve (Fig. 5.13).

Oriz. 5.13. Cikli i motivimit të personelit të shitjeve sipas konceptit të Churchill, Ford dhe Walker

Përfundimet praktike që mund të udhëheqin menaxherët e marketingut në aktivitetet e tyre mund të reduktohen në dy përgjithësime kryesore:

1. Menaxherët që janë përgjegjës për shitjet duhet të bindin vartësit e tyre se rezultatet e punës së tyre në fund të fundit varen nga përpjekja dhe aftësia;
2. Duke punuar më shumë ose duke zotëruar sekretet përkatëse të shitjes, ata do të mund të rrisin shitjet e produkteve të ndërmarrjes.

Në shumë ndërmarrje, besohet se motivimi i punonjësve varet kryesisht nga karakteristikat e sistemit të pagesave në një organizatë të veçantë. Megjithatë, në teorinë e menaxhimit dihet se jo të gjithë njerëzit janë të motivuar nga paratë në të njëjtën masë. Për këtë çështje janë kryer vazhdimisht studime të ndryshme. Doli se ekzistojnë pesë lloje të punëtorëve të shitjeve dhe shitjeve, secila prej të cilave përcaktohet nga struktura e vet e qëllimeve:

1. Viktimat e zakonit. Ata përpiqen të ruajnë standardin e tyre të jetesës duke fituar një shumë të caktuar dhe të mjaftueshme, sipas tyre, parash.
2. Ata që kënaqen me pak. Këta njerëz duan të punojnë në një nivel të mjaftueshëm për të mos humbur punën e tyre.
3. Ithtarët e kompromisit. Njerëz të tillë shpërndajnë kohën midis punës dhe pushimit, bazuar në idetë e tyre dhe karakteristikat e personalitetit të tyre. Siç tregon praktika, edhe perspektiva për të fituar më shumë para nuk mund t'i ndryshojë këto ide dhe, në përputhje me rrethanat, raportin e punës dhe pushimit.
4. Me qëllim. Punëtorët e shitjeve të këtij lloji pëlqejnë shumë kur arritjet e tyre vihen re dhe njihen nga menaxhmenti. Në të njëjtën kohë, paratë për ta shërbejnë vetëm si një nga manifestimet e njohjes së meritave të tyre.
5. I orientuar nga paraja. Këta lloj shitësish synojnë të bëjnë sa më shumë para. Për këtë ata janë në gjendje të sakrifikojnë kohën e lirë; marrëdhëniet me kolegët, miqtë dhe familjen; shëndetin e vet. Një dëshirë e tillë tregtare nuk mund të karakterizohet pa mëdyshje. Së bashku me shumë disavantazhe, ai gjithashtu ka avantazhe që mund të përdoren me mjeshtëri në interesat e korporatave.

Bazuar në strukturimin e paraqitur, menaxherët e marketingut, përpara se të formojnë/zhvillojnë një sistem shpërblimi për vartësit e tyre, duhet të përpiqen të klasifikojnë paraprakisht punonjësit e lidhur me shitjet.

Në rastin kur personeli i shitjeve dhe i shitjeve të një ndërmarrje dominohet nga "viktimat e zakonit", ata që janë "të kënaqur me pak" dhe "përkrahësit e kompromisit", krijimi i kushteve për të marrë vetëm shpërblime shtesë monetare ndoshta nuk do të sjellë rezultate të përshtatshme. .

Nëse në mesin e stafit të shitjeve shumica e punonjësve mund të karakterizohen si "të orientuar drejt qëllimit" dhe "të orientuar nga paraja", atëherë zgjerimi i mundësive që ata të marrin shpërblime shtesë monetare mund të rezultojë në një rritje të nivelit të motivimit dhe produktivitetit të punës. e cila përfundimisht do të japë një efekt adekuat në organizimin dhe zbatimin e proceseve tregtare.

Është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje një aspekti tjetër të menaxhimit të personelit të shitjeve që është i rëndësishëm në kushtet moderne. Automatizimi i shitjeve po bëhet gjithnjë e më i zakonshëm midis mjeteve për rritjen e produktivitetit të personelit të shitjeve. Në shumë ndërmarrje, menaxherët që janë përgjegjës për organizimin e promovimit dhe shitjeve i kushtojnë vëmendje të madhe “pajisjeve” të shitësve të tyre, veçanërisht agjentëve të shitjeve. Në vendet e zhvilluara, përfaqësuesve “në terren” të kompanive pajisen me kompjuter laptop, printer, fotokopjues, celular, softuer etj. E gjithë kjo kushton shtrenjtë, por përvoja progresive tregon se kostoja e pajisjeve teknike për pjesën aktive të një komerciale aparati shpërblehet shpejt. Për shembull, kompania Hewlett Packard vuri në dispozicion dhe mësoi disa nga agjentët e saj se si të përdornin mjetet e listuara. Shumë shpejt u bë e qartë se produktiviteti i tyre i punës u rrit menjëherë me 30% në krahasim me ata agjentë që nuk përdornin pajisje të tilla.

"Pajisjet" e denjë paguhen nga ana tjetër, ndoshta edhe më shpejt. Disa ndërmarrje, pasi u kanë ofruar përfaqësuesve të tyre "në terren" gjithçka që u nevojitet, nuk e shohin më nevojën për të mbajtur zyra për agjentët e shitjeve. Kjo është e njëjta kompani "Hewlett Packard", kompania jo më pak e famshme "Kotrak" dhe shumë të tjera. Përfaqësuesit e organizatave të tilla "të avancuara" punojnë nga shtëpia dhe nuk udhëtojnë çdo ditë në departamentet apo zyrat e tyre. Falë kësaj, kompanitë ulin ndjeshëm kostot për marrjen me qira të lokaleve, ngrohje, energji elektrike dhe të ngjashme. Në të njëjtën kohë, punonjësit e shitjeve të ndërmarrjeve marrin kohë shtesë për punë produktive.

Automatizimi i shitjeve është i dobishëm në një mënyrë tjetër. Kur mesatarisht një menaxher mund të mbikëqyrë 10-12 punonjës shitjesh, atëherë falë mbështetjes së plotë teknike dhe softuerike të kategorisë "fushë" të personelit të shitjeve, çdo menaxher është në gjendje të menaxhojë në mënyrë efektive nga 25 deri në 40 përfaqësues të jashtëm të ndërmarrjes. . Kjo do të thotë se nevoja për menaxherë të tillë reduktohet 2-4 herë me të gjitha pasojat që pasojnë (në veçanti, kursimet në paga, zyra, reduktimi i strukturës hierarkike të menaxhimit, rritja e efikasitetit të menaxhimit; koordinimi i veprimeve me agjentët dhe stafin mbështetës mbi një territor më të madh, etj. .d.).

Së fundi, është e rëndësishme të ritheksohet se personeli drejtues, shitje dhe mbështetës në të gjitha nivelet e sistemit organizativ duhet të mbahen përgjegjës jo vetëm për performancën e punës së tyre, por edhe në një shkallë të përshtatshme për zbatimin e filozofisë së korporatës. kultura, plani dhe politika (bashkësia e strategjive). Ata duhet të dinë se si perspektivat e ndërmarrjes së tyre ashtu edhe shuma e fitimeve individuale varen nga kjo.

Në kushtet e tregut, menaxhimi i marketingut duhet të përfshijë komponentët e mëposhtëm të detyrueshëm:

Krijimi i mallrave, shërbimeve konkurruese, modeleve të ofrimit të integruar dhe sistemeve të shërbimeve;

Kryerja e një politike çmimi që është jo vetëm fitimprurëse për ndërmarrjen, por edhe e pranueshme për konsumatorët, rishitësit dhe aleatët nga aleancat strategjike;

Sigurimi i disponueshmërisë së klientëve dhe partnerëve të biznesit ndaj produkteve të kompanisë duke përdorur sisteme të komunikimit përshtatës të marketingut dhe logjistikës;

Krijimi, mbështetja dhe zhvillimi i lidhjeve formale dhe informale, të cilat kryhen kryesisht nga personeli i shitjeve

Nga këndvështrimi i qasjeve moderne ndaj teknologjisë së biznesit, nuk duhet të ketë asgjë të rastësishme ose të pakontrollueshme në formimin dhe mirëmbajtjen e lidhjeve prodhuese dhe tregtare midis një ndërmarrje, konsumatorëve të saj, ndërmjetësve të ndryshëm dhe aleatëve nga aleancat strategjike. Kjo është arsyeja pse, për të siguruar suksesin e ndërmarrjes, përzgjedhja, trajnimi dhe stimulimi i personit shitës është prioritet.

Zhvillimi i marrëdhënieve të tregut varet kryesisht nga aktivitetet dhe kompetencat e personelit të shitjes

E para është nga përvoja e punës e një marketeri të famshëm. A. Khaem: “Shumë vite më parë u ftova në korporatën Consolidated Freightways (“CF”), një kompani e madhe që ofron shërbime transporti dhe logjistike për ndërmarrjet e mëdha që në fillim të viteve 80, kur u ul në rregulloren e qeverisë në fushën e automobilave dhe transportit ajror, kjo korporatë u përball me një nivel të ri konkurrence dhe u detyrua të kërkonte mundësi të reja. në organizimin e departamentit përkatës, hartoi një program marketingu, transmetoi rezultatet e hulumtimit dhe planet më të fundit në degët e kompanisë, zhvilloi një fushatë aktive reklamuese dhe një sërë ngjarjesh që synonin formimin e opinionit publik, zhvilloi një sistem kompleks telemarketing, të drejtpërdrejtë. programe reklamimi me postë, ofrimi i produkteve të reja etj.

Megjithatë, shpejt fillova të kuptoj se të gjitha këto risi nuk po sillnin shumë sukses. Sado që të mundoheshim, nuk kemi qenë në gjendje të ndryshojmë dëshirën e konsumatorëve për të bërë biznes ekskluzivisht me personelin e shitjeve përmes kontaktit personal. Klientët preferuan CF-në mbi konkurrentët e tjerë për një arsye të thjeshtë: atyre u pëlqente komunikimi i drejtpërdrejtë me stafin e shitjeve të korporatës, megjithatë, ata injoruan në masë të madhe kanalet e tjera të marketingut dhe nuk mund të bënim asgjë për këtë, për shembull, nëse një klient kishte një problem. atëherë Personi i parë me të cilin kontaktoi ishte përfaqësuesi i shitjeve të kompanisë, dhe ai zgjidhi menjëherë keqkuptimet Për shkak se marrëdhëniet me personelin e shitjeve ishin kaq të rëndësishme për klientët, i gjithë programi ynë i marketingut duhej të ndërtohej mbi ruajtjen e këtyre marrëdhënieve.

Shembulli i dytë është nga përvoja e punës e një gruaje po aq të famshme dhe me përvojë në fushën e marketingut dhe menaxhimit. B. Sigman nga kompania "Advanced Systems Group", e cila u ofron konsumatorëve të saj pajisje të reja, duke punuar me një sërë kompanish leasing. Ajo thotë: “Partnerët tanë furnizues kanë shumë më tepër të përbashkëta se çdo ndryshim pak a shumë domethënës, prandaj, zgjedhja shpesh përcaktohet nga cilësitë e stafit me të cilët është thjesht një kënaqësi të bësh biznes.”

Shumë zbulime të ngjashme nga tregtarë dhe menaxherë shumë të kualifikuar dhe me përvojë nga sektorë të ndryshëm të prodhimit dhe aktivitetit tregtar tregojnë se një nga faktorët vendimtarë për një biznes të suksesshëm është natyra e marrëdhënieve me konsumatorët dhe partnerët e biznesit.

Kategoria e punonjësve të shërbimeve të promovimit dhe shitjes, të cilët krijojnë një sistem të marketingut të korporatës, përfshin specialistë që kryejnë funksione të ndryshme në fushën e organizimit të marrëdhënieve tregtare dhe shitjeve, dhe më shpesh gjenden kategoritë e mëposhtme të punonjësve të ndërmarrjes: agjentët e shitjeve, kontaktuesit - “Negociatorë”, konsulentë shitjesh, operatorë telemarketing, përfaqësues në terren, specialistë marketingu për programe të ndryshme të orientimit në karrierë dhe drejtpërdrejt te shitësit.

Përgjegjësitë kryesore ndaj të cilave reduktohen aktivitetet e kategorive të listuara të punëtorëve të shitjes janë si më poshtë:

Menaxhimi efektiv i personelit të shitjeve në një ndërmarrje kërkon fazën, konsistencën dhe kompleksitetin e sistemit të lidhjeve dhe marrëdhënieve të brendshme të korporatës. Sistemi i menaxhimit të personelit të shitjeve, pavarësisht nga specializimi i profilit të ndërmarrjes, është paraqitur në mënyrë skematike në figurën 51.11.

Fig. 511. Diagrami i përgjithësuar i sistemit të menaxhimit të personelit të shitjeve në ndërmarrje

Është e përshtatshme të theksohet se në praktikë ekziston një model interesant: mesatarisht, 80% e totalit të biznesit të prodhuesve të mallrave dhe shërbimeve vjen nga, si rregull, 20% e konsumatorëve në tregjet e tyre të synuara. Po, aka rrethanë, në fakt, është një nga manifestimet e "ligjit Pareto" në sipërmarrje.

Kjo rrethanë ka një rëndësi të madhe për faktin se në shumë ndërmarrje ndihmon në saktësimin e objektivave strategjikë të personelit të shitjes në përgjithësi dhe çdo punonjësi, në veçanti ato që përcaktojnë natyrën e aktiviteteve funksionale.

Për shembull, në disa firma dhe kompani, punonjësve të departamentit të shitjeve rekomandohet t'i kushtojnë afërsisht 80% të kohës së tyre konsumatorëve ekzistues (aktivë dhe pasivë), dhe 20% kërkimit dhe vendosjes së kontakteve në tregun e synuar me klientët e rinj, ose i kushtojnë rreth 80% të kohës së tyre promovimit dhe shitjes së produkteve të zotëruara nga ndërmarrja, dhe 20% - kërkimit dhe punës me produkte të reja (një shprehje tjetër e "ligjit. Pa reto".

Specifika e llojeve të ndryshme të produkteve dhe tregjeve (veçanërisht të natyrës konsumatore) çon në faktin se përveç trajnimit teknik dhe komercial të personelit të nevojshëm për promovimin dhe shitjen e produkteve të ndërmarrjes, në procesin e veprimtarisë ka një rëndësi të madhe. i bashkangjitur çështjeve të marrëdhënieve ndërpersonale dhe psikologjisë. Kjo është një nga tiparet kryesore të marketingut si koncept dhe menaxhimit si degë e veprimtarisë profesionale.

Disa ndërmarrje injorojnë në mënyrë joprofesionale "faktorin njerëzor". Për këtë arsye, sukseset e tyre janë shumë "të moderuara" sesa mund të ishin. Qasja profesionale është që të gjithë në ndërmarrje - nga drejtuesit kryesorë të marketingut te punonjësit e zakonshëm të departamenteve të marketingut - duhet të kuptojnë rolin kritik të komunikimit ndërpersonal.

Dihet se punonjësit e shitjeve dhe profesionistët e shërbimit para dhe pas shitjes, të cilët u ofrojnë blerësve informacione, këshillojnë konsumatorët, demonstrojnë produkte, ofrojnë shërbime pas shitjes, etj., shpesh funksionojnë jo vetëm si shitës dhe ofrues shërbimesh, por edhe si lloj , besuar konsumatori. Blerësit janë më të sinqertë me ta, ata janë të parët që u përgjigjen ankesave të konsumatorëve dhe nuk mund të këshillojnë diçka zyrtarisht, por "njerëzisht". Shpesh, përfaqësuesit e një ndërmarrje janë kontaktuesit e vetëm që lidhin konsumatorin me prodhuesin e mallrave ose shërbimeve. Prandaj, është prej tyre që varet perceptimi i blerësit për imazhin e kompanisë dhe qëndrimi i tij ndaj konsumatorëve.

E veçanta e veprimtarive të punonjësve të departamenteve të marketingut është se çdo punonjës që i përket personelit të shitjes dhe shërbimit është në të njëjtën kohë një tregtar i përgjithshëm për ndërmarrjen e tij.

Marketeri i njohur P. Crandell pohon se punonjësit e një kompanie janë agjentët e saj më të mirë dhe reklamat më të mira. Ai i referohet të dhënave të vlerësimit të faktorëve vendimtarë që ndikojnë në zgjedhjen e shitësit në rast nevoje për një produkt të caktuar. Këtu është përmbajtja e këtij vlerësimi:

Unë njoh një person që punon atje (ka punuar) -. ZO%;

Unë përdor (përdor) produktet ose shërbimet e tyre - 12%;

Unë shoh shpesh shenjën e tyre në ndërtesa ose makina - 7%;

Keni dëgjuar apo lexuar për aktivitetet e tyre? Media - 5%;

Në shumicën e rasteve, ndërmarrja është pothuajse plotësisht e varur nga ata individë që janë të përfshirë në promovimin dhe shitjen e produkteve në treg.

Personeli i shitjeve dhe i shërbimit duhet të jetë i përgatitur për të bashkëvepruar me konsumatorët në situatat më ekstreme. Proceset e promovimit, shitjes dhe shërbimit ndaj klientit kërkojnë më shumë përfshirje personale sesa është e nevojshme në aktivitete të tjera. Shumë shpesh, punonjësit e departamenteve të marketingut dhe shërbimit të një ndërmarrjeje veprojnë, në mënyrë figurative, si mjekë që u drejtohen për ndihmë në zgjidhjen e problemeve që kanë lindur.

Punonjësit e shitjeve duhet të jenë në gjendje të arrijnë kënaqësinë e klientit dhe në të njëjtën kohë të sigurojnë fitim për kompaninë e tyre. Punonjësit e mirë të specializuar në organizimin e shitjeve, përveç përgjegjësive të tyre të menjëhershme profesionale, duhet të jenë në gjendje:

Analizoni të dhënat statistikore të përgjithshme dhe lokale;

Identifikimi i potencialit të tregut të synuar në aspektin industrial dhe territorial;

Vlerësoni saktë situatën aktuale;

Monitoroni dinamikën e tregut;

Përcaktoni perspektivat për aktivitete prodhuese dhe tregtare në tregun e krijuar;

Mblidhni informacionin e tregut;

Zhvillimi i qasjeve efektive dhe përzgjedhja e mjeteve të marketingut për zbatimin e planeve dhe programeve operative;

Kërkoni mënyra dhe metoda efektive për promovimin dhe shitjen e produkteve të kompanisë

Të gjitha cilësitë e mësipërme nuk mund të realizohen pa zotëruar aftësitë e analizës së marketingut. Këto aftësi janë veçanërisht të nevojshme për menaxherët e lartë të menaxhimit të shitjeve. Praktika tregon se kur bëhet fjalë për arritjen e rezultateve përfundimtare, një aparat shitjesh i fokusuar në nevojat e tregut dhe jo në një rritje të thjeshtë të shitjeve rezulton të jetë efektiv.

Përkundër faktit se veprimet e shitësve individualë janë individuale dhe diktohen nga rrethana specifike, në të njëjtën kohë, organizimi i shitjeve shpesh kërkon punë ekipore, gjë që është e pamundur pa mbështetjen e punonjësve në departamentet e ndërlidhura të ndërmarrjeve.

Nga pikëpamja e konsumatorëve, shitësi është ai që kryen drejtpërdrejt transaksionin e shitblerjes. Nga pozicioni i prodhuesve, ekziston një qasje komplekse për interpretimin e konceptit të "shitësit"

Shitësit mund të kryejnë role të ndryshme në procesin e promovimit dhe shitjes së produkteve të një kompanie. Kombinimi i këtyre roleve varet kryesisht nga specializimi i ndërmarrjes, madhësia e saj, lloji i strukturës organizative, karakteristikat e modeleve të furnizimit, specifikat e blerësve, mjedisi konkurrues dhe faktorë të tjerë. Por edhe nëse në një rast të veçantë një punonjës i caktuar i sistemit të shitjeve të ndërmarrjes nuk është i përfshirë drejtpërdrejt në aktet e blerjes dhe shitjes së mallrave ose shërbimeve për konsumatorët, ai përsëri konsiderohet një nga shitësit, pasi ai është i përfshirë në organizimin më gjithëpërfshirës. proceset që lidhen me promovimin e produkteve në ndërmarrjet e tregut dhe përgatitjen e aktiviteteve që synojnë shitjen.

Shitësit mund të jenë jo vetëm punonjës të shitjeve, por edhe staf mbështetës, punëtorë të lidhur me forma të ndryshme të shërbimit ndaj klientit (konsumatorët).

Në përgjithësi, të gjithë punonjësit e përfshirë në marrjen e porosive nga ndërmarrja për mallra ose shërbime, domethënë ata që në një shkallë ose në një tjetër mund të klasifikohen si shitës, ndahen në gjashtë lloje. Kjo shpërndarje përcaktohet nga specializimi funksional në procesin tregtar:

1 "Aplikante" per porosi. Këta janë shitës që janë përgjegjës për marrjen e porosive me iniciativën e ndërmarrjes. Ata mund të arrijnë një rritje të shitjeve për klientët aktivë, të rivendosin marrëdhëniet dhe të hyjnë në marrëveshje me konsumatorët pasivë dhe të tërheqin klientë të rinj. Ky lloj shitësi kërkon më shumë kreativitet dhe shpirt të rrallë sipërmarrës se të tjerët.

2. Marrësit e porosive. Këta janë punonjës të përfshirë në marrjen, përpunimin dhe regjistrimin e porosive për shitjen e mallrave ose shërbimeve. Porositë mund të vijnë si me iniciativën e blerësve ashtu edhe me iniciativën e prodhuesve. Marrësit e porosive i përkasin kategorisë së "shitësve" për faktin se në procesin e përpunimit dhe detajimit të porosive të marra, ata me mjeshtëri "këshillojnë" dhe kontribuojnë në një rritje të vëllimeve parësore ose në zgjerimin e strukturës së këtyre porosive për shkak të shtesës. , produkte të ngjashme dhe shërbime pas.

3. Ekzekutuesit e urdhrit. Bëhet fjalë për punëtorë që kryejnë punë dhe operacione të lidhura drejtpërdrejt me proceset e blerjes dhe shitjes (paketimi i produkteve, ngarkimi, dërgimi në destinacion, shkarkimi, instalimi, vënia në punë, etj.). Shumë shpesh, përveç përgjegjësive specifike, ata kryejnë njëkohësisht rolin e shitësve, pasi gjatë ekzekutimit të porosive ato ndihmojnë në identifikimin dhe ndriçimin në dritën e nevojshme për shitësin e ndërmarrjes nuanca që nuk janë të njohura për blerësin ose për të cilat ai kishte. nuk i është kushtuar vëmendje më parë. Këto nuanca mund të çojnë, si në rastin e mëparshëm, në një rritje të vëllimeve dhe zgjerimin e strukturës së blerjeve përmes blerjes së produkteve shtesë dhe të lidhura dhe / ose shërbimeve të mëvonshme.

4. Personeli i shërbimit. Praktika tregon se punonjësit e shërbimit të ndërmarrjes shitëse luajnë një rol të madh në stimulimin e kërkesës dhe intensifikimin e shitjeve. Rëndësia e punonjësve të shërbimit manifestohet në disa aspekte.

Së pari, falë tyre, në shumë raste, blerësit kanë një ndjenjë kënaqësie ose pakënaqësie me blerjen. Klientët e kënaqur janë reklamat më të mira, dhe klientët e pakënaqur janë antireklamues; Klientë të kënaqur, sipas të dhënave. F. Kotler, do të ndajnë përshtypjet e tyre me mesatarisht 11 klientë potencialë, dhe të pakënaqurit me 3 (sipas burimeve të tjera - me 7). Kështu, shërbimi i mirë para-shitjes dhe pas shitjes mund të rrisë ndjeshëm vëllimin e shitjeve të mallrave dhe shërbimeve të prodhuesit.

Së dyti, një shërbim i vendosur mirë shpesh kontribuon në blerjet e përsëritura nga i njëjti shitës. Sipas hulumtimeve, çdo blerje e përsëritur nga pikëpamja e promovimit të produkteve në treg i kushton kompanisë shitëse 10 deri në 25 herë më pak se tërheqja e një blerësi të ri. Përveç kësaj, frekuenca e blerjeve dyfishohet mesatarisht.

Së treti, në procesin e shërbimit pas shitjes në lidhje, për shembull, me pajisjet teknike, ndërtesat dhe strukturat, mobiljet etj., mund të kryhen një sërë punimesh si diagnostikim, riparime, rregullime, ruajtje të pjesëve të këmbimit, restaurim. , operacionet operacionale, etj. Gjatë këtyre aktiviteteve, punonjësit e shërbimit u ofrojnë përdoruesve informacion specifik dhe stimulues që mund të nxisë një sërë blerjesh - produkte të reja, shërbime, pjesë këmbimi. Si rezultat, siç tregojnë vëzhgimet në praktikë, shërbimi pas shitjes me cilësi të lartë kontribuon në shfaqjen e kërkesës së duhur, e cila siguron një rritje të shitjeve për kompaninë shitëse me një mesatare prej 50% deri në 30,000%.

Bazuar në sa më sipër, personeli i shërbimit vlerësohet si një nga kategoritë më të "shitësve"

5. Stafi mbështetës i shitjeve. Këta janë punonjës që zakonisht nuk janë të përfshirë drejtpërdrejt në shitjen e produkteve të prodhuesit, por lehtësojnë përpjekjet për promovimin dhe shitjen e tyre. Përveç kësaj, për të tërhequr klientët, përgjegjësitë e tyre përfshijnë ofrimin e klientëve potencialë me shërbime të caktuara që i ndihmojnë ata të marrin vendime për blerje. Ato lidhen drejtpërdrejt me stimulimin e kërkesës dhe organizimin e shitjeve, por indirekt me vetë proceset e blerjes dhe shitjes. Gama e veprimtarive të këtij lloji të punëtorëve është shumë e gjerë. Ky është studimi i kërkesës dhe nevojave të klientëve, ofrimi i informacionit gjithëpërfshirës për konsumatorët potencial dhe aktual, reklamimi, formimi i imazhit të prodhuesit dhe produkteve të tij.

5 agjentë shitjesh misionare. Ky grup shitësish dallohet nga të tjerët për shkak të specifikës së përgjegjësive të tyre. Formalisht, funksionet e tyre nuk përfshijnë përfundimin e një marrëveshjeje qëllimi i tyre është një lloj tjetër - të bindin blerësit që t'u rekomandojnë mallrat ose shërbimet e kësaj ndërmarrje miqve, klientëve dhe partnerëve të tyre; Për shembull, arkitektët që veprojnë si zhvillues të projekteve të ndryshme mund t'u rekomandojnë klientëve të tyre një kompani ndërtimi të besueshme. Nga ana tjetër, punonjësit e një kompanie ndërtimi mund t'u rekomandojnë klientëve të tyre një kompani të mirë sigurimesh, dhe punonjësit e një kompanie sigurimesh mund t'i caktojnë klientit të tyre, nëse është e nevojshme, organizimin e nevojshëm ekspert, etj.

Zinxhiri i rekomandimeve që gjenerojnë konsumatorët mund të jetë i gjatë. Gjurmimi i zinxhirëve të tillë, krijimi i zinxhirëve të rinj dhe sigurimi i efektivitetit të tyre nuk është një detyrë e lehtë për agjentët misionarë. Shumë shpesh, agjentët misionarë prej tyre në zonat e industrisë, duke mbështetur njëri-tjetrin, veprojnë së bashku, duke formuar një komunitet të caktuar informal, mekanizmin e funksionimit të të cilit e dinë vetëm ata.

Duhet të theksohet se secili prej llojeve të paraqitura të shitësve përfshin shumë varietete. Në të njëjtën kohë, nuk ka kufij të qartë midis tyre brenda llojit, pasi ndryshueshmëria e mjedisit të tregut, specifikat e produktit dhe politika prodhuese dhe tregtare e prodhuesit përcaktojnë dinamikën e rolit në varësi të situatës.

Duke lënë mënjanë një analizë të detajuar të llojeve dhe llojeve të shitësve që krijojnë stafin e shitjeve të ndërmarrjeve, ne do të ndalemi ende në karakteristikat e "aplikantëve" për porosi. Ky lloj shitësi është aktiv

Më të njohurat në praktikë janë dy qasje që karakterizojnë metodën e veprimit të "aplikantëve" për porositë: "gjuetia" dhe "bujqësia"

Shitësit quhen përkatësisht "gjuetarë" dhe "fermerë".

"Gjuetia" i referohet tërheqjes së klientëve të rinj, ndërsa "bujqësia" përfshin rritjen e shitjeve përmes zhvillimit të marrëdhënieve me konsumatorët që tashmë janë bërë klientë të prodhuesit të mallrave ose shërbimeve. Aftësitë e kërkuara për qasjen e parë dhe të dytë janë të ndryshme. Prandaj, gjatë zgjedhjes së personelit të shitjes, kjo rrethanë duhet të merret parasysh. Së paku, kjo do të thotë se është e nevojshme të përcaktohet paraprakisht se cilat cilësi duhet të kenë punonjësit e qasjeve të profilizimit dhe cili është raporti i tyre në strukturën e përgjithshme të "aplikuesve" për porositë.

"Gjuetarët" duhet të kenë këmbëngulje dhe aftësi për t'u përgatitur për humbje. Natyra e punës së tyre i detyron ata të vijnë në kontakt me të huaj të cilët mund të mos i dinë ose të jenë plotësisht të vetëdijshëm për nevojat e tyre. Ndonjëherë këta njerëz nervozohen kur një shitës shtytës i thërret në telefon ose vjen në zyrën e tyre.

Meqenëse "gjuetarët" shpesh kanë pak kohë për të lënë, ata duhet të punojnë shpejt. Në fazën e përfundimit të negociatave (komunikimi me një blerës të mundshëm), nëse shfaqen komplikime me shitjen e produkteve ose procesi i vendimmarrjes vonohet, ata përjetojnë pakënaqësi, e cila nuk është gjithmonë e mundur të fshihet. Kjo situatë lind sepse ata janë reklamues shumë të mirë dhe në procesin e negociatave janë në gjendje të "trajtojnë" me mjeshtëri klientin. Duke e ndjerë këtë, përpara se të ndërmarrë hapin e fundit drejt përfundimit të një marrëveshjeje, një blerës potencial mund të fillojë të dyshojë dhe për këtë arsye dëshiron të sigurohet edhe një herë nëse i pëlqejnë vërtet mallrat (shërbimet) e ofruara dhe sa do të justifikohen ato nga premtimet e shitësit.

Ekziston një mendim se janë "gjuetarët" ata që ndonjëherë kontribuojnë në krijimin e një reputacioni zhgënjyes në lidhje me agjentët e shitjeve (shitësit "në terren"). Kjo është pjesërisht e vërtetë, por duhet marrë parasysh se "gjuetarët" janë në thelb pionierë. Ata krijojnë kushtet dhe nisin fushata për të zbatuar risitë "Gjuetarët" marrin kënaqësi të madhe nga puna e tyre, veçanërisht kur marrin porosinë e parë nga një klient i ri. Më pas ndihen fitues, duan të vazhdojnë lëvizjen e tyre “fitimtare”, por në të njëjtën kohë pendohen që jo të gjithë dinë për sukseset e tyre.

"Fermerët" janë të prirur për taktika të ndryshme. Ata shmangin shitjen e risive dhe preferojnë të punojnë me produkte të zhvilluara mirë. Në mënyrë tipike, “fermerët” veprojnë ngadalë dhe nuk shfaqin presion apo bujë për të marrë urdhra, profesionalizmi i tyre manifestohet në një mënyrë tjetër - në përgatitjen e një baze për një periudhë të gjatë. Ata luajnë një rol veçanërisht të rëndësishëm në marketingun industrial, pasi kanë artin e krijimit të marrëdhënieve afatgjata midis prodhuesit dhe blerësit të mallrave (shërbimeve). ndonjëherë duke krijuar për vete një bazë të dhënash të tillë, e cila vetë blerësi do të habitej. Përfitimet e “fermerëve” janë të shumëfishta. Së pari, përcaktohet urdhri i hyrjes në ndërmarrje. Së dyti, ata e njohin mirë tregun e tyre dhe kanë informacion konkurrues. Përveç kësaj, ata dinë të mbajnë marrëdhënie formale dhe joformale me klientët dhe t'i "lidhin" ata me prodhuesin për një kohë të gjatë. Në të njëjtën kohë, ka edhe aspekte negative te "fermerët" që punojnë për një kohë të gjatë në të njëjtën ndërmarrje (në të njëjtin territor që u është caktuar, në të njëjtin segment tregu), ndonjëherë lind një problem, thelbi i tij Problemi është që shitës të tillë fillojnë të mbështeten vetëm tek klientët e vjetër dhe të besuar, duke shmangur përpjekjet aktive për të gjetur të rinj. Ata mësohen të veprojnë, siç thonë ata në marketing, në "zonën e tyre të rehatisë", duke telefonuar numra të njohur, duke dërguar postë në adresat e njohura dhe duke vizituar vetëm klientët e njohur. Problemi përkeqësohet kur "fermerët e fiksuar" pushojnë së bërëi çdo përpjekje për të gjetur dhe tërhequr partnerë konsumatorë premtues.

Suksesi tregtar i një ndërmarrjeje shpesh varet nga shoqata strukturore e "gjuetarëve" dhe "fermerëve". Nëse raporti gjendet saktë, atëherë formohet një ekuilibër, i cili është vendimtar për promovimin dhe shitjen e mallrave (shërbimeve) në tregun e synuar, si dhe një ekuilibër midis dëshirës për të kryer shpejt gjërat dhe për të ecur përpara dhe dëshirës. për të siguruar pjesën e pasme, duke ndjekur rregullin: "miku i vjetër (blerësi) është më i mirë se dy të rinjtë".

Parimet për ndërtimin e strukturës organizative të personelit të shitjeve mund të ndryshojnë në varësi të parimit të produktit, parimit territorial, blerësve (konsumatorëve) dhe ndonjëherë në fazat e procesit të shitjes. Për të zgjedhur qasjen më efektive, ndërmarrja duhet të marrë parasysh një numër faktorësh të ndryshëm të rëndësishëm të kushteve të tregut.

Vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet të ashtuquajturve shitës "në terren", domethënë atyre kategorive të tregtarëve që shesin produkte përmes shitjes personale, telemarketingut, postës direkte.

Një formë e thjeshtë dhe e zakonshme e strukturës organizative për personelin e shitjeve “në terren” është struktura e shitjeve, e cila funksionon mbi një parim territorial. Kjo i mundëson ndërmarrjes të bëjë më mirë. VVI është përgjegjëse për monitorimin e aktiviteteve të shitësve me kosto minimale.

Numri i shitësve "në terren" nuk duhet të jetë i barabartë me numrin e territoreve. Territori është një njësi konvencionale e kontrollit. Për secilën nga njësitë (territoret) vendosen objektiva për promovimin dhe shitjen e produkteve të ndërmarrjes. Më pas, rezultatet vlerësohen veçmas për secilën prej tyre. Menaxherët e marketingut mund të kombinojnë punën e disa shitësve në një territor.

Vendimi për "rishpërndarjen e territoreve" mund të shkaktohet nga faktorë të ndryshëm. Për shembull:

Krijimi i një shoqërie të re, një zyre të re përfaqësuese ose një njësie të re strukturore;

Zotërimi i modeleve të reja të ofertave, duke rezultuar në rritjen e ngarkesës së punës për stafin ekzistues të shitjeve;

Riorganizimi i shërbimit të shitjes për shkak të ndryshimeve serioze që ndodhin ose priten në mjedisin e tregut, etj.

Tabela 51 paraqet teknologjinë për përcaktimin e territoreve për promovimin dhe shitjen e mallrave industriale dhe shërbimeve të biznesit të një prodhuesi të kushtëzuar

Procedura për përcaktimin e territoreve fillon me një analizë të llojeve dhe numrit të blerësve (konsumatorëve) aktual dhe potencial në tregun e synuar.

Në fazën e parë, klientët ndahen në kategori sipas shkallës së rëndësisë së tyre për ndërmarrjen dhe caktohet një kod prioriteti. AA, pastaj ka ato me vlerësim më të ulët. A,. NË,. ME,. D. Theksojmë se kriteret për klasifikimin e saj të blerësve dhe statusi i tyre përcaktohen nga qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes.

Në të njëjtën kohë, klientët që përbëjnë shumicën e biznesit të prodhuesit mund të trajtohen nga ata të krijuar posaçërisht për këtë grup, dhe klientët veçanërisht të rëndësishëm për kompaninë - drejtpërdrejt nga menaxherët e lartë. Lanc.

Kjo tabelë ofron një shembull të një grupi kriteresh që mund të përdoren për të klasifikuar blerësit. Në këtë rast, kompania është përballur me detyrën e rritjes së numrit dhe vëllimit të shitjeve

Tabela 51

PËRCAKTIMI i ngarkesës në zonën e shërbimit. KUSHTEZUESHME. PRODHUESI

1 Kategorizoni të gjitha blerjet aktuale dhe të mundshme
Mbulimi aktual	Veprimtari konkurruese	Shuma e shitjes (kërkesa)
		madhështore		mesatare		i vogël
		Lartësia:		Lartësia:		Lartësia:
		tempullit	të ulëta	tempullit	të ulëta	tempullit	të ulëta
Lartë	Higha	A	A	A	U	U	ME
	Nizkoa	A	U	U	ME	Me	d
E ulët	Higha	A	U	U	ME	Me	d
	Nizkoa	AA	A	A	U	U	Me
2 Përcaktoni kohën e kushtuar kontakteve dhe numrin total të kontakteve në vit.
Llogaritni kohën totale, numrin total të klientëve dhe orët në vit për çdo lloj klienti.
4 Bazuar në këto llogaritje të shitësve, përcaktoni numrin e "fushës"
Shënim Gradimi i klientëve nga AA në D: Sipas vëllimit të shitjeve (çfarë kontributi japin në fitimin e përgjithshëm të ndërmarrjes) Me rritje (sa shpejt po rritet kërkesa e tyre) Sipas mbulimit (çfarë pjese të biznesit të tyre llogaritet ndërmarrja) Nga aktiviteti konkurrues
Shërbimi i shitjes i kushton vëmendje të veçantë blerësve institucionalë (konsumatorëve).

Të udhëhequr nga kjo, klientët më të rëndësishëm (kodi AA) do të jenë ata që kanë perspektiva të mira zhvillimi për konsumatorët e ndërmarrjeve - rritje në aktivitetet prodhuese dhe tregtare, që nënkupton një rritje të shpejtë dhe të ndjeshme të nevojave për mallra ose shërbime, për konsumatorët fizikë - përmirësimi i mirëqenies. Vëmendje e veçantë i kushtohet klientëve të mëdhenj.

Në fazën e dytë, vlerësohet numri i secilit lloj klienti në tregun e synuar. Si rregull, prodhuesi ka një numër të vogël klientësh të kategorisë. AA (ndoshta edhe një ose dy). A. A dhe. B. Së bashku përbëjnë afërsisht 20%. Pjesa tjetër e klientëve që i përkasin kategorive. S i. D, përbën shumicën, numri i tyre luhatet në rreth 80% (“ligji Pareto”).

Në fazën e tretë, vendosen standarde për personelin e shitjeve të prodhuesit për frekuencën mesatare të kontaktit me secilin lloj klienti (në vit).

Pastaj përcaktohen standardet për kohëzgjatjen mesatare të kontaktit për çdo lloj blerësi. Duhet theksuar se për klientët e kategorive. AA,. A dhe. Rekomandohet të kaloni më shumë kohë. Për shembull, blerësit kate. Yegoria. AA - mesatarisht rreth 1.5 orë në javë për çdo klient kategori. A - 1 orë në javë për secilin dhe për klientët e kategorisë. B - 0,5 orë në javë. Megjithatë, nuk duhet të injorohen kategoritë fleksibël. S i. D. Shumë shpesh në mesin e tyre ka subjekte për të cilët hapen perspektiva të mira. Është shumë e rëndësishme të mos humbisni blerje të tilla.

Në fazën e katërt, llogaritet koha totale e nevojshme për të kontaktuar të gjithë klientët potencial gjatë gjithë vitit. Llogaritjet kryhen duke përdorur metodën e numërimit të drejtpërdrejtë. Numri i klientëve të çdo lloji shumëzohet me kohëzgjatjen e caktuar për secilën kategori dhe nga çdo blerës potencial. Pastaj rezultatet përmblidhen. Si rezultat, përcaktohet koha totale e nevojshme për të përmbushur detyrat e caktuara për shërbimin e shitjeve të ndërmarrjes.

Në fazën e pestë, shfaqet numri i kërkuar i shitësve "fushë". Për ta bërë këtë, koha totale e nevojshme për kontakte me të gjithë konsumatorët e mundshëm të tregut të synuar ndahet me kohën e punës me shitje personale të disponueshme (mesatarisht) për një shitës. Le të shtojmë se në praktikë, shitësit “në terren” shpenzojnë rreth 50% të kohës së tyre të punës direkt në shitje.

Prodhuesi ka gjithsej 500 konsumatorë (të të gjitha llojeve). Koha totale e nevojshme për kontakt me ta është 10,000 orë në vit (shih fazat 2, 3). Çdo punonjës i shitjeve "në terren" i kompanisë i kushton rreth 22 orë në javë kohë të pastër shitjeve direkte. Shumëzuar me një mesatare prej 48 javësh (minus pushimet, pushimet mjekësore, pushimet, etj.), Rezultati është 1056 orë kohë totale shitjesh në vit për shitës. Më pas, duke pjesëtuar 10,000 orë me 1056 orë, marrim 9.46. Duke parashikuar një rritje të mundshme të shitjeve, dhe për rrjedhojë një rritje të presionit ndaj shitësve, mund të supozojmë se do të nevojiten 10 shitës "në terren" për të mbuluar këtë treg.

Zgjidhja e problemit të caktimit të territoreve për shitës të veçantë duhet të bazohet në nevojat e territoreve dhe aftësitë e shitësve "në terren". Është e qartë se ata nuk kanë të gjithë të njëjtën përvojë, aftësi, lidhje ki, avantazhe apo arsimim. Këshillohet që të zgjidhni territore për ta në mënyrë të tillë që të sigurohet përdorimi maksimal i kualifikimeve dhe aftësive të tyre individuale, si dhe niveli optimal i ndërveprimit me blerësit e mundshëm.

Në fushën e menaxhimit të personelit të shitjeve, shqetësimi i vazhdueshëm i menaxhmentit për rritjen e efikasitetit të shitësit në terren është i një rëndësie të madhe. Faktori kryesor kufizues në rritjen e këtij lloji të efikasitetit janë intervalet ndërmjet vizitave tek konsumatorët. Nëse klientët e mundshëm ndodhen afër, shitësi mund të bëjë disa vizita në ditë. Përndryshe, koha produktive e shitësit "në terren" zvogëlohet.

Shumica e prodhuesve në tregun e mallrave kapitale dhe shumë prodhues të mallrave dhe shërbimeve të konsumit kanë territoret e tyre të pranuara përgjithësisht për shitjen e shërbimeve, vlera e tyre varet nga lloji i produktit, përqendrimi i klientëve të shitur, karakteristikat e tyre, rrjeti i transportit, etj. Vitet e fundit, në vendet e zhvilluara ka pasur një numër të madh programesh kompjuterike të njohura që ndihmojnë në përcaktimin e zonave optimale për të minimizuar udhëtimin, për të balancuar ngarkesën e punës dhe për të maksimizuar fitimet.

Një ndryshim në madhësinë e territoreve të caktuara për shitësit individualë "në terren" është një ngjarje serioze sepse shkel

vendosi marrëdhënie midis stafit të shitjeve dhe klientëve dhe mund të ketë një ndikim negativ në territore të tjera. Në të njëjtën kohë, rrethanat e tregut shpesh kërkojnë masa korrigjuese në lidhje me territoret e shitjeve

Për shkak të faktit se tregu nuk është i ngopur midis shumë llojeve dhe llojeve të mallrave dhe shërbimeve, firmat me rritje të shpejtë konsiderohen normale. Prandaj, ia vlen të ndalemi në disa nga problemet që mund të lindin. Kamxhikët në aktivitetet e tyre të menaxhimit të forcës së shitjeve dhe shitjeve "në terren". Firmat industriale dhe ndërmjetëse me rritje të shpejtë duhet të rishikojnë vazhdimisht kufijtë territorialë për shkak të rritjes së vëllimeve të shitjeve. Në rrethana të tilla, ata duhet të jenë jashtëzakonisht të kujdesshëm si në lidhje me politikat e brendshme të menaxhimit të shitjeve ashtu edhe me politikat e jashtme të menaxhimit të shitjeve.

Para se të ndryshoni konturet territoriale, duhet të peshoni gjithçka në mënyrë që të mos prishni marrëdhëniet me stafin tuaj me përvojë të shitjeve, të cilët kanë kushtuar shumë kohë dhe përpjekje për të zhvilluar një mjedis konsumator - duke krijuar marrëdhënie formale dhe joformale me repartet e tyre.

Duhet të theksohet se në praktikë, ndodh një rrjedhë e ndryshme e ngjarjeve. Shërbimet e shitjeve paralele të shoqërisë shitëse, të organizuara mbi një parim territorial, jo vetëm që mund të veprojnë në treg në mënyrë të pavarur, por edhe të bëhen më aktive në sferën e konkurrencës me njëra-tjetrën derisa të absorbojnë ose bashkohen reciprokisht. Po flasim për kapjen e territorit, gjuetinë pa leje të konsumatorëve nga njëri-tjetri dhe personelin e shitjeve, mund të ketë manifestime të konkurrencës së ashpër të brendshme të korporatës midis disa divizioneve. Ashtu si në konkurrencën "e madhe" (ndërkompani), edhe këtu fitojnë më të fortët dhe më të mirët për sa i përket rezultateve tregtare. Një përballje e tillë jo vetëm që i shkon për shtat menaxhmentit të disa kompanive, por edhe inkurajohet prej tyre. Shkalla e pavarësisë së shërbimeve të shitjeve paralele dhe perspektivat për zgjidhjen e tyre përcaktohen nga politika organizative e ndjekur nga menaxhmenti i ndërmarrjes. Duke mos dashur të ndërmarrë rreziqe, administrata mund të lejojë funksionimin e shërbimeve paralele të shitjeve derisa të bëhet e qartë se blerjet ose bashkimet janë pjekur dhe ndarja e mëtejshme e aktiviteteve funksionale bëhet e pajustifikuar ekonomikisht.

Është gjithashtu e mundur që si rezultat i përthithjes së klientelës, territorit, gjuetisë pa leje të specialistëve dhe veprimeve të tjera të ndërmarrjes, ajo të fitojë një terren më të fortë në tregun e krijuar sesa një strukturë rivale. Duke arritur një nivel të caktuar stabiliteti dhe duke zënë një divizion të caktuar, menaxhmenti i ndërmarrjes mund të "kryejë" një operacion jo tërësisht etik - t'i ofrojë konkurrentit të tij të mundshëm, i cili tërhiqet nga segmenti përkatës i tregut, pjesë e biznesit të saj dhe t'i shesë një ndarja - një "kukull" Me një manovër të tillë, ndërmarrja mund të arrijë disa qëllime. Së pari, është mirë të fitoni para në "mbeturinat" strukturore - një burim i shpenzuar organizativ. Së dyti, është e dobishme të heqësh qafe ndarjen "agonizuese", humbës në luftën e brendshme të korporatës, duke e paraqitur atë si një produkt unik në formën e një subjekti ekonomik të pavarur, "të mirëorganizuar", "premtues". Së treti, do t'i krijojë probleme të mëdha një konkurrenti, i cili përveç kostove të bëra për blerjen e një strukture jofitimprurëse, duhet të bëjë edhe kosto shtesë për rikuperimin e saj. Në këtë drejtim, aktiviteti konkurrues i një rivali mund të pezullohet për një periudhë mjaft të gjatë, gjatë së cilës ndërmarrja mund të forcojë më tej pozicionin e saj në segmentin e specifikuar. Si rezultat i blerjes së një konkurrenti, mund të rezultojë në humbjen e sektorit të dëshiruar të tregut.

Duhet theksuar se në një treg që karakterizohet si i tillë, prodhuesit në rritje për arsye të ndryshme, ndonjëherë jashtë kontrollit të tyre, shpesh nuk janë në gjendje të përcaktojnë numrin dhe specifikën e të gjithë konsumatorëve të tyre potencialë. Në një situatë të tillë, prodhuesit shpesh përdorin politika agresive të shitjeve dhe menaxhimit të personelit të shitjeve. Thelbi i një politike agresive është rritja e numrit të shitësve derisa fitimet që ata sjellin të mos justifikojnë më ekzistencën e tyre. Në këtë mënyrë testohen në praktikë potenciali real i tregut dhe kufijtë e mbulimit territorial.

Ndërtimi i strukturës organizative të personelit të shitjeve të një ndërmarrje në parimin e produktit kërkon njohuri të mira të produkteve nga punonjësit e shitjeve. Kjo qasje përdoret në rastet e mëposhtme:

Kështu, qëllimet dhe natyra e prodhimit dhe aktiviteteve tregtare të prodhuesve, karakteristikat e tregut, specifikat e produkteve dhe struktura e gamës së produkteve të propozimeve shpesh i detyrojnë ndërmarrjet të krijojnë degë, zyra përfaqësuese dhe divizione të veçanta shitjesh. Në këtë drejtim, në marketing, në lidhje me krijimin e divizioneve pjesërisht të veçanta të tregtisë dhe shitjeve, ato trajtohen si një fenomen normal.

Në të njëjtën kohë, një sistem menaxhimi i menduar mjaftueshëm dhe mirëfunksional mund të çojë në dyfishim të punës. Për shembull, në të njëjtën ditë, i njëjti konsumator mund të shqetësohet nga disa shitës ushqimesh, të cilët ofrojnë mallra (shërbime), megjithëse të ndryshme, por nga e njëjta ndërmarrje. Kjo irriton blerësit e mundshëm dhe ndikon negativisht në qëndrimin e tyre ndaj ndërmarrjes dhe produkteve të saj, gjë që, nga ana tjetër, dëmton imazhin e kompanisë. Për më tepër, një konfrontim i pajustifikuar po ndizet midis personelit të divizioneve të ndryshme të tregtisë dhe shitjeve të ndërmarrjes në të njëjtin territor. Në fund të fundit, rezulton se kompania ka kosto shtesë për organizimin e shitjeve, por efekti mund të jetë pikërisht i kundërt. Prandaj, kur drejtoheni në menaxhimin e personelit të shitjeve dhe shitjes mbi bazën e mallrave, është e rëndësishme të merren parasysh me kujdes të gjitha aspektet organizative, funksionale dhe psikologjike.

Formimi i strukturës organizative të personelit të shitjeve bazuar në parimin e shpërndarjes nga konsumatori, si rregull, kryhet në ndërmarrjet që prodhojnë mallra industriale ose shërbime biznesi. Krijimi i këtij lloji të strukturave të tregtisë dhe shitjeve përfshin një sërë qasjesh. Për shembull, ju mund t'i ndani konsumatorët sipas kritereve të mëposhtme:

Sipas industrisë;

Sipas madhësisë së blerjes (e madhe, e mesme, e vogël);

Sipas përparësisë (veçanërisht e rëndësishme, e rëndësishme, e përhershme, jo e përhershme, etj.);

Për reale dhe potenciale (të reja), etj.

Avantazhi kryesor i specializimit të personelit të shitjeve pas konsumatorëve është se çdo shitës ose një grup i veçantë i tyre mund të studiojë nevojat specifike dhe sjelljen e klientëve të tyre shumë më thellë, të krijojë kontakte të ngushta me ta dhe t'i përgjigjet më shpejt ndryshimeve në të gjithë faktorët. të përfshirë.

Disavantazhi i kësaj qasjeje është se grupi i reparteve të një shitësi të caktuar mund të përfshijë vetë konsumatorët, dhe kjo, në përputhje me rrethanat, kërkon diversitet të gjerë krijues në aktivitetet e këtij punonjësi "në terren". Një tjetër pikë negative shfaqet në rastet kur klientët që janë pjesë e një grupi të caktuar ndodhen në një sipërfaqe të madhe. Kjo bën që shitës-kuratorët të shqetësohen shumë.

Një rol të rëndësishëm në organizimin dhe menaxhimin e personelit të shitjeve luan sistemi i marrëdhënieve të brendshme të kompanisë, si dhe politika e tërheqjes së numrit të kërkuar të shitësve, veçanërisht punonjësve shtesë, shtesë, të pavarur dhe stimujve të tyre.

Është mjaft e qartë se në këtë drejtim, ndërmarrja duhet të zhvillojë një sistem të përshtatshëm shpërblimi. Për më tepër, niveli i shpërblimit duhet të lidhet me çmimet aktuale të tregut për mallra (shërbime) të caktuara dhe për specialistë me kualifikime të përshtatshme.

Duke pasur parasysh që këto çështje mund të bien dakord dhe të zgjidhen në një mënyrë të caktuar, ne fokusohemi në rrethana të tjera. Në menaxhimin e marketingut, rëndësi të madhe kanë këto:

Formimi i një sistemi efektiv fleksibël për tërheqjen, përzgjedhjen dhe trajnimin e punonjësve të shitjeve;

Zhvillimi i mënyrave efektive për monitorimin e punës së personelit të shitjeve;

Aplikimi i metodave adekuate për vlerësimin e performancës së punonjësve të shitjeve, veçanërisht atyre që i përkasin kategorisë "fushë".

Baza për punën efektive të stafit të shitjeve të kompanisë është përzgjedhja e kujdesshme e punonjësve të aftë, premtues. Punësimi i shitësve jo premtues rezulton në kosto për një sipërmarrje biznesi në tre fusha kryesore: humbje kohe, përpjekje dhe para për të trajnuar një punonjës të tillë; humbjet e shkaktuara nga ndërmarrja si rezultat i shitjeve të humbura, të cilat mund të kishin ndodhur në rast të kompetencës superiore të punonjësit; Humbjet e drejtpërdrejta të shkaktuara nga ndërmarrja për shkak të një punonjësi të paaftë nuk justifikojnë kostot e mbajtjes së tij.

Problemi i përzgjedhjes së personelit nuk do të ishte aq urgjent nëse do të kishte një zgjidhje të thjeshtë. Psikologët dhe specialistët e personelit në shumë vende shpenzojnë shuma të mëdha parash për të zhvilluar mënyra për të identifikuar kandidatët e mirë dhe të këqij, premtues dhe jopremtues, të aftë dhe të paaftë.

Në këtë rast, kualifikimet luajnë një rol të rëndësishëm, por jo përcaktues, në fund të fundit, një i sapoardhur mund të mësohet dhe ndihmohet të zbulojë potencialin e tij. Pengesa është se ata që përfshihen në procesin e përzgjedhjes jo gjithmonë e dinë ose nuk janë plotësisht të vetëdijshëm se cilat tipare dhe kombinime të tyre duhet të kërkohen te kandidatët. Shumë menaxherë imagjinojnë vetëm në mënyrë intuitive se çfarë cilësish duhet të ketë një shitës i mirë. Duket se gjatë përzgjedhjes së kandidatëve duhet t'u jepet përparësi atyre që kanë aftësi komunikimi, agresivitet, energji etj. Në të njëjtën kohë, praktika tregon se shumë agjentë shitjesh arrijnë rezultate të mira duke qenë të turpshëm, të sjellshëm dhe jo veçanërisht energjikë. Midis shitësve të suksesshëm ka burra dhe gra, të moshuar dhe të rinj, të gjatë dhe të shkurtër, të bukur dhe të tillë, të cilët mund të flasin ose nuk mund të flasin siç duhet, të rregullt ose të lëmuar. Detyra e menaxherit është të gjejë një kombinim të tillë specifik karakteristikash që do të tregonin aftësinë dhe x. Orosh perspektivat e kandidatit për të zotëruar artin e promovimit dhe shitjes së mallrave dhe shërbimeve të ndërmarrjeve.

Një sërë studimesh kanë treguar se burrat dhe gratë kanë qëndrime të ndryshme ndaj aktiviteteve tregtare të shumicës së grave biznesmene, rezultojnë të jenë burimi kryesor i ndjenjës së kënaqësisë me punën e tyre. Burrat më shpesh thonë se konsumatorët janë burimi kryesor i zhgënjimit në aktivitetet e tyre! dhe numri në rritje i grave në forcën e shitjeve të shumë kompanive. Ky trend është veçanërisht i dukshëm në sektorin e shërbimeve.

Është e qartë se ka konsumatorë të ndryshëm dhe situata të ndryshme që mund të shkaktojnë reagime të ndryshme nga shitës të ndryshëm. Prandaj, në kushtet e diversitetit dhe pasigurisë së aktivitetit tregtar, çdo sipërmarrje tregtare me pakicë dhe me natyrë konsumatore dhe biznesi është e interesuar të ketë një staf shitjesh, punonjësit e të cilit nuk e konsiderojnë si barrë, por do të gjenin kënaqësi në punën e tyre dhe stimuj për manifestimet krijuese në komunikimin me konsumatorët.

Kërkimi i punonjësve premtues për sistemin e marketingut të ndërmarrjes në përgjithësi dhe drejtpërdrejt për divizionet e shitjeve në veçanti kryhet në bazë të disa kritereve që janë zhvilluar më parë nga menaxhmenti. Në procesin e kërkimit të aplikantëve, përdoren metoda të ndryshme.

Për shembull:

Mbledhja e të dhënave midis punonjësve tanë;

Tërheqja e firmave të specializuara nga punësimi;

Vendosja e reklamave në shtyp;

Vendosja e kontakteve me maturantët e institucioneve arsimore etj.

Vetë teknologjia e përzgjedhjes mund të jetë gjithashtu e ndryshme.

Për shembull:

Biseda formale dhe joformale;

Duke testuar;

Testimi afatshkurtër ose afatgjatë;

Kryerja e lojërave të biznesit, etj.

Në ditët e sotme lojërat e biznesit po bëhen gjithnjë e më të njohura. Kjo metodë në shumë ndërmarrje konsiderohet si një qasje universale gjatë rekrutimit të personelit për personelin e shitjeve

Shembull. Kompania Donetsk "New Technologies. Plus" është vazhdimisht në kërkim të punonjësve të aftë të shitjeve, agjentëve të shitjes dhe konsulentëve komercialë, të cilët jo vetëm që mund të tërheqin konsumatorë të rinj, por gjithashtu korrespondojnë me kulturën dhe filozofinë e korporatës të formuar në kompani Në bazë të bisedave dhe testeve mbi aftësitë profesionale, aplikantëve që ende kalojnë testin kryesor u kërkohet të bëjnë një prezantim njëorësh për punonjësit e kompanisë së dyti, zgjidhen detyra tematike që nuk kanë të bëjnë me kompjuterët dhe softuerin për to, në zbatimin e të cilave kompania është e specializuar.

Qëllimi i testeve të tilla nuk është të vlerësojnë njohuritë e veçanta të aplikantëve, por aftësitë që ata kanë fituar dhe shkallën e zhvillimit të aftësisë së tyre për të zhvilluar prezantime, si dhe ngjarje të tjera sociale dhe tregtare. Por provat dhe trajnimet janë shumëfunksionale në natyrë. Nga njëra anë, punonjësit e kompanisë ndjehen të përfshirë në formimin e ekipit të tyre, dhe nga ana tjetër, ata që ekzaminohen marrin një ide për karakterin, kërkesat dhe interesat e kolegëve të tyre të ardhshëm. Prezantimet e lojërave ndonjëherë kthehen në shfaqje reale që e kthejnë punën në kohë të lirë. Për më tepër, ato rezultojnë të jenë të dobishme edhe për punëtorët me përvojë të shitjeve, pasi i ndihmojnë ata të mësojnë diçka të re për veten e tyre, të zbulojnë argumente të papritura që mund të përdoren në punën e tyre dhe të identifikojnë qasje origjinale ndaj proceseve të promovimit dhe shitjes së mallrave dhe shërbimeve. në treg.

Përsa i përket intervistave, mund të vërehet se ato kryejnë disa funksione. Para së gjithash, sqarohen fillimisht një sërë çështjesh që lidhen me një aplikant specifik që janë me interes për punëdhënësin. Por në të njëjtën kohë, paralelisht me mbledhjen e informacioneve formale gjatë bisedës, ata shpesh e shikojnë me vëmendje personin, nëse buzëqesh dhe sa saktësisht buzëqesh. Shumë ndërmarrje u përmbahen kërkesave specifike, thelbi i të cilave është i një natyre tregtare profesionale. Ai qëndron në faktin se, pavarësisht nga të gjitha cilësitë e tjera pozitive të aplikantit, ai refuzohet pa keqardhje nëse gjatë komunikimit nuk buzëqesh ose kandidati ka një buzëqeshje jo tërheqëse. Fakti është se në mjedisin e marketingut, veçanërisht në fushën e tregtisë dhe shitjeve, ata preferojnë të punojnë me ata që fillimisht janë mjaft të lumtur, përzemërsia “natyrale” është shumë e rëndësishme në çdo aktivitet, por veçanërisht në fushën e tregtisë, në të cilën vëllimet e operacioneve mund të arrijnë në një milion amion.

Në praktikë, për fat të keq, ekziston një mendim mjaft i përhapur midis punëdhënësve se për aplikantët që do të punësohen si shitës të ardhshëm, çështjet kryesore janë ato që lidhen me format e shpërblimit material dhe. Ky këndvështrim është hedhur poshtë nga studime të shumta. Të dhënat e marra përmes hulumtimit dhe analizës së tipareve më tërheqëse të profesionit të shitjes tregojnë se metodat e punës së shitësit dhe jogëve në pavarësi tërheqin njerëzit shumë më tepër sesa fitimet e mundshme. Në të njëjtën kohë, pavarësia e punonjësve të përfshirë në shitje është një nga kriteret e vlefshme për njerëzit që zgjedhin profesionin e duhur. Hulumtimi mbi këtë temë përmban një sërë arsyetimesh praktike dhe psikologjike. Ato konfirmojnë rëndësinë e faktit që menaxherët e marketingut dhe menaxherët e shitjeve duhet të identifikojnë me kujdes arsyet që i motivojnë njerëzit të lidhin aktivitetet e tyre të punës me profesionet e orientuara nga shitjet, duke marrë parasysh specifikat e industrisë dhe karakteristikat e asaj që zbatohet. Menaxherët që janë të përfshirë në stafin, menaxhimin e marketingut dhe organizimin e shitjeve në ndërmarrje duhet të zhvillojnë strategji rekrutimi që do të pasqyronin dëshirat e specifikuara të aplikantëve.

Aplikantët e përzgjedhur për punë në departamentet e marketingut, veçanërisht ata që fillojnë aktivitetet e tyre në fushën e tregtisë në shërbimet e shitjes, kanë të drejtë t'i nënshtrohen një kursi trajnimi të përshtatshëm përpara se të marrin detyrën. Disa ndërmarrje, duke përmendur qarkullimin e personelit të shitjes, i konsiderojnë kostot e trajnimit si tepricë dhe madje si humbje. Megjithatë, trajnimi nuk është i shëndetshëm, atëherë kualifikimet e punonjësve do të mbeten në nivel të ulët ose do të rriten shumë ngadalë. Fillimisht krijohen kushte për efikasitet të ulët në punën e përditshme të shitësve. Në të njëjtën kohë, menaxhmenti nuk ka të drejtë morale të kërkojë rritje të kthimeve nga aktivitetet e tyre funksionale dhe kontaktet tregtare. Siç tregon praktika, qarkullimi i stafit po rritet edhe më shumë.

Nëse menaxherët e një ndërmarrje punësojnë një person specifik si shitës dhe i vendosin atij detyrën: të gjejë blerës (konsumatorë) fitimprurës të produkteve të caktuara, të krijojë kontakte produktive me ta dhe të marrë porositë e duhura; të krijojnë marrëdhënie të mira, etj., atëherë ato duhet të jenë të qëndrueshme dhe t'i ofrojnë punonjësit të shitjes trajnimin e duhur, i cili, së pari, i plotëson kërkesat për të dhe, së dyti, pas së cilës ai do të jetë në gjendje ta bëjë punën, nëse jo shkëlqyeshëm, atëherë, të paktën është normale. Shpesh ndodh që trajnimi i mirëorganizuar me testimin e aftësive në kushte praktike mund të jetë një faktor i rëndësishëm në punën e suksesshme sesa prania e disa cilësive personale. Në fushën e menaxhimit dhe zbatimit të marketingut, natyrisht, është më fitimprurëse të përballosh kostot e organizimit të trajnimit për personelin e shitjeve dhe shitjeve sesa të kërkosh dhe të tërheqësh shitës të copëzave.

Objektivat mësimore janë:

1. Prezantimi i një punonjësi të ri të shitjeve. Kontaktoni. Kjo është pjesa e parë e kursit të trajnimit. Mund t'i kushtohet studimit të historisë së ndërmarrjes, filozofisë së korporatës, kulturës, politikës dhe qëllimeve, objektivave, strukturës organizative dhe sistemit të menaxhimit të miratuar prej saj. Liderët e saj, sistemi financiar, struktura e kapaciteteve prodhuese dhe potenciali i tyre, produktet - asortimenti, mallrat ose shërbimet kryesore, përbërja dhe parimet e modulimit të ofertave komplekse, etj Shfaqen edhe faktorët kryesorë që ndikojnë në këtë

2. Njohja me gamën e produkteve

3. Studimi i teknologjisë së prodhimit të produkteve të ndërmarrjes. Rishikohen dhe diskutohen pikat e forta dhe të dobëta të produkteve të kompanisë dhe konkurrentëve të saj.

4. Marrja e njohurive për karakteristikat e mjedisit konsumator dhe konkurrues. Janë dhënë karakteristikat e llojeve të ndryshme të klientëve për produktet e kompanisë. Janë marrë në konsideratë nevojat e tyre, motivet e blerjes, pritshmëritë e konsumit dhe shkalla e vlefshmërisë së tyre, format e sjelljes dhe mekanizmat vendimmarrës. Shpjegohen udhëzimet konceptuale të ndërmarrjes, strategjitë e saj në industri, tregjet territoriale dhe të synuara në lidhje me produktet, çmimet, cilësinë, si dhe në raport me konsumatorët dhe konkurrentët. Janë dhënë shembuj të veprimeve taktike në varësi të situatave në zhvillim. Studohen konkurrentët ekzistues dhe të mundshëm për t'i luftuar ata, për të marrë informacionin e nevojshëm për ta dhe për të kryer dezinformimin e rivalëve.

5. Trajnimi i personelit të shitjeve në artin e promovimit dhe shitjes së mallrave dhe shërbimeve të kompanisë, dhe aftësia për të mbajtur marrëdhënie me konsumatorët. Ofron njohuri për zhvillimin dhe dhënien e prezantimeve efektive të shitjeve. Janë zotëruar teknologjitë për përgatitjen dhe zhvillimin e negociatave. Lojërat e biznesit zhvillohen për të gjetur argumente bindëse në favor të secilit lloj produkti, shërbimi dhe elemente individuale të modeleve komplekse të propozimeve. Po zhvillohen aftësi për të kapërcyer kundërshtimet nga konsumatorët. Janë mbuluar metodat për gjetjen e kompromiseve dhe optimizimin e vendimeve.

6. Njohja e punonjësve të departamentit të shitjeve me veçoritë e punës së tyre dhe përgjegjësitë përkatëse. Konsiderohet, për shembull, çështja se si të shpërndahet në mënyrë efektive koha dhe përpjekjet për të punuar me konsumatorët aktivë dhe pasivë, si të përdoren pajisjet e zyrës, pajisjet, shumat e parave që ndahen, si të hartohen raporte, të zhvillohen rrugë racionale për lëvizja e agjentëve të shitjes dhe kanaleve të shpërndarjes etj.

Gjatë procesit të të mësuarit, problemet më "ekzotike" mund të zgjidhen. Për shembull, një tregtar francez. J. Croman beson se një nga mësimet e para në një program trajnimi të personelit të shitjeve duhet të jetë mësimi i teknikës së shtrëngimit të duarve. Duke iu referuar përvojës së tij, ai siguron se si energjia, ashtu edhe disponimi që shitësi i përcjell një blerësi të mundshëm kur shtrëngon duart, mund të luajnë një rol vendimtar. Rregullat e mirësjelljes së biznesit janë vërtet shumë të rëndësishme, ato duhet të njihen, veçanërisht për ata që negociojnë me partnerë të huaj. Fakti është se traditat dhe normat e sjelljes midis sipërmarrësve në vendet e Lindjes së Largët dhe në botën arabe. Evropë,. Veriore dhe. Jug. Amerika është dukshëm e ndryshme. Shpesh, pa e ditur, mund ta ofendoni blerësin me ndonjë gjest ose fjalë dhe në këtë mënyrë të prishni atë që është mjaft e dobishme për të dy. Palët në operacion.

Traditat e ndërmarrjes kanë një rëndësi të konsiderueshme, duke i detyruar punonjësit e departamenteve të shitjeve të ndihmojnë njëri-tjetrin. Në praktikë, një formë e tillë e ndihmës së ndërsjellë si mentorimi dhe mësimdhënia është dëshmuar mirë. Është shumë mirë kur një punonjës i ri punon së bashku me një profesionist me përvojë. Ata mund të zhvillojnë së bashku plane veprimi, të diskutojnë situatat në zhvillim, të vizitojnë konsumatorët dhe të negociojnë. Një shitës që po fillon karrierën e tij ka mundësinë të vëzhgojë një "pro" i cili do të ndihmojë me këshilla, do të tregojë "si është bërë", do të shpjegojë "çfarë është e mirë dhe çfarë është e keqe Partnerët shpesh komunikojnë me njëri-tjetrin dhe vazhdojnë të komunikojnë". Vlen të përmendet se programi i mentorimit në kuadrin e menaxhimit të personelit të shitjeve ndihmon në zgjidhjen e problemit klasik të marrëdhënieve të brendshme të korporatës: problemin e marrëdhënieve midis punonjësve të vjetër dhe të rinj.

Programi i mentorimit, duke kombinuar të mirat dhe të këqijat e të dyja palëve, ju lejon të merrni një rezultat të mirë. I detyron partnerët ta shohin njëri-tjetrin si individë interesantë dhe punonjës të aftë. Mentori ka përvojë, ai ka shumë për të mësuar, dhe praktikanti mund t'i sjellë ekipit entuziazëm, një vështrim të freskët, të papritur të situatës dhe mendime origjinale. Përveç kësaj, të rinjtë janë më të njohur me pajisjet elektronike dhe teknologjinë kompjuterike, kështu që ata mund t'u ofrojnë mentorëve të tyre asistencë në zotërimin e inovacioneve teknike. Partneri më i madh jo vetëm që mund t'i mësojë të riut mençurinë e shitjeve, por gjithashtu, me ndihmën e një lloj folklori të korporatës, i cili përbëhet nga histori të ndryshme, shembuj dhe legjenda, mund të zgjojë respektin për ndërmarrjen e tij dhe aktivitetet e saj, të përcjellë frymën. të kolektivizmit dhe të krijojnë një atmosferë të këndshme dhe gazmore. Ky aspekt psikologjik është i rëndësishëm në sipërmarrje.

Menaxherët largpamës besojnë me të drejtë se qëndrimi i konsumatorëve ndaj ndërmarrjes varet kryesisht nga disponimi i stafit të shitjeve. Prandaj, në ndërmarrjet ku ikamat vlerësojnë punonjësit e tyre, si pjesë e marketingut të brendshëm, ata zhvillojnë sisteme të mbështetjes dhe stimujve për shitje dhe personel mbështetës për produktivitet të lartë dhe cilësi të mirë të punës. Menaxherët kontrollojnë periodikisht shkallën e kënaqësisë së punonjësve me aktivitetet e tyre funksionale dhe marrëdhëniet e brendshme të korporatës.

Për shembull, agjencia e shërbimeve të telemarketingut "RMH" është e njohur në. SELA përdor temat e filmit dhe teatrit për të stimuluar kreativitetin dhe optimizmin e stafit të saj. Më të mirët shpërblehen me Oscarin e tyre, vihen në skenë pjesë të përbërjes së tyre dhe organizohen shfaqje. Sipas menaxhmentit të kompanisë, një identitet i tillë argëtues dhe i pazakontë i korporatës ndihmon në mbajtjen e punonjësve në formë dhe tërheq interes shtesë nga konsumatorët. Këto fjalë konfirmohen bindshëm nga tregues shumë të lartë. Sipas raporteve të kompanisë, një program i tillë shpërblehet çdo vit me një rritje prej 50% të aseteve të biznesit.

Performanca profesionale e punonjësve dhe shkalla e kënaqësisë me marrëdhëniet brenda kompanisë rritet ndjeshëm nëse kompania u ofron atyre ndihmë jo vetëm në zhvillimin krijues, por edhe në zgjidhjen e problemeve të jetës. Një mënyrë për të kombinuar prodhimin dhe interesat personale është zhvillimi dhe organizimi i aktiviteteve të bazuara në orare fleksibël të punës. Një mënyrë tjetër për të ofruar vëmendje profesionale dhe njerëzore është dërgimi i disa menaxherëve në sit së bashku me punonjësit e shitjeve, por jo me qëllimin e monitorimit të aktiviteteve të tyre, por për t'i ndihmuar ata të kryejnë detyrat e caktuara. Punonjësit, duke parë një shqetësim të tillë, me shumë mundësi do të përpiqen të bëjnë çdo përpjekje për të përmbushur detyrat e tyre në formën që i nevojitet ndërmarrjes.

Disa ndërmarrje besojnë se mënyra më e mirë për të stimuluar punonjësit është krijimi i kushteve që ata të fitojnë para shtesë (nëse ekziston një mundësi e tillë)

Kështu, disa kompani transporti lejojnë shoferët të kryejnë shërbime personale gjatë përmbushjes së detyrave të tyre të korporatës. Kur nisen në një rrugë, shumë shoferë marrin një dokument të veçantë (identifikimi, kartëvizita), i cili u jep atyre autoritetin për të pranuar në mënyrë të pavarur porositë. Kjo sjell të ardhura shtesë për shoferët.

Në përgjithësi pranohet se "çelësi i artë" për arritjen e qëllimeve dhe përmbushjen e detyrave është organizimi i një sistemi shpërblimi, mbështetja e përpjekjeve individuale dhe dhënia e shpërblimeve monetare. Stafi i shitjeve. Është e nevojshme të inkurajohen (moralisht) dhe të stimulohen (materialisht), duke i inkurajuar ata të veprojnë në emër të arritjeve të caktuara kolektive, përndryshe proceset e rekrutimit, përzgjedhjes dhe trajnimit të punëtorëve janë të pakuptimta.

Menaxhmenti i organizatës duhet të përcaktojë një sistem qëllimesh dhe objektivash për çdo punonjës, departament dhe ndërmarrje në tërësi, shkalla e arritjes dhe cilësia e zgjidhjes së të cilave duhet të përdoret në formën e kritereve për shtesë (mbi pagën). stimujve.

Shembull "Banc One", një nga dhjetë kompanitë më të mëdha. SHBA dhe e specializuar në ofrimin e shërbimeve financiare, ka identifikuar nivelin e shërbimit ndaj klientit si një tregues kyç për vlerësimin e punës së punonjësve të saj. Për të rritur përgjegjësinë e stafit për punën e tyre dhe për të menaxhuar interesin e tyre profesional, banka cakton shumën e pagesave (paga, norma bonus, stimuj, shpërblime) në varësi të mënyrës se si klientët vlerësojnë punën e degëve. Për këtë qëllim është futur një sistem vlerësimi. Sa më i lartë të jetë vlerësimi i një dege, një njësie në kontakt me klientët, aq më shumë paga marrin punonjësit e saj. të jetë efektiv dhe nuk gaboi. Ai arriti të përqendrojë vëmendjen e të gjitha degëve të tyre, punonjësve dhe divizioneve të strukturës financiare në përmbushjen e plotë të dëshirave të klientëve. Për më tepër, ne arritëm të krijonim një atmosferë konkurrence. Punonjësit përpiqen jo vetëm të përmirësojnë nivelin e shërbimit dhe të kënaqin dëshirat e klientëve, por edhe të parashikojnë këto dëshira.

Një përvojë mjaft interesante e shpërblimeve nga kompania IBM Në këtë kompani, kënaqësia e klientit konsiderohet si pasqyrë e punës së departamentit të shërbimit, pasi klienti është i vetmi që mund ta vlerësojë atë në mënyrë objektive. Kështu, njihet nevoja për anketa sistematike të klientëve, për të cilat përdoren një sërë kanalesh komunikimi për të siguruar që klientët të kenë kontakt të shpejtë me departamentin e shërbimit të kompanisë. Për të siguruar që kontaktet e duhura janë të disponueshme, IBM kontrollon çdo muaj për t'u siguruar që nevojat e klientit janë përmbushur, si brenda ashtu edhe jashtë. Bazuar në rezultatet e këtyre kontrolleve, pjesët e pagesave stimuluese përcaktohen jo vetëm për personelin, por edhe për menaxherët e mesëm dhe të lartë. Çdo 90 ditë rivlerësohet qëndrimi i punonjësve; Mbahet një regjistër i opinioneve të shprehura nga punonjësit e kompanisë për mënyrën se si ofrohet shërbimi ndaj klientit dhe janë kryer një sërë përmirësimesh të tjera.

Duhet të theksohet se kur përdorni një sistem stimujsh dhe shpërblimesh, është shumë e rëndësishme të jeni të sinqertë në lidhje me planet e synuara individuale dhe rezultatet aktuale. Përndryshe, mund të ndodhë reagimi i kundërt - mosbesimi ndaj menaxhmentit, injorimi i parimeve të shpallura të kulturës së korporatës, etj. Secili punonjës duhet të kuptojë se nga varen shpërblimet e tij monetare dhe nga përbëhen ato, si dhe në çfarë mase performanca e tij personale është në përputhje me sistemi i ndërmarrjeve të cilësimeve të synuara. Nëse lindin devijime apo edhe kundërshtime (të vetëdijshme, të pavetëdijshme), shkaqet e tyre duhet të analizohen me kujdes, pasi një situatë e pafavorshme mund të lindë jo vetëm për shkak të neglizhencës ose qëllimit të keq, por edhe përmes mjeteve të pavarura.

rrethanat e punonjësit. Efektiviteti i çdo sistemi nxitës varet nga shkalla në të cilën përjashtohet mundësia e shpërblimit të punonjësve të padisiplinuar.

Të gjitha format e stimujve për personelin në departamentet e marketingut (shitjeve) mund të grupohen në katër blloqe (Fig. 512)

Fig. 512. Format e stimujve për menaxhimin dhe personelin në sistemet e marketingut (shitjeve) të ndërmarrjeve

Shpërblimi material bazë konsiderohet si bazë për ndërmarrjet, pavarësisht nga kushtet dhe natyra e aktiviteteve të tyre prodhuese dhe tregtare. Ky bllok përfshin dy nivele dhe grupe Achenya me qëllime të veçanta.

Niveli i parë është pagat (paga ose niveli i pagës). Në mënyrë tipike, vlera e tyre varion nga 40 në 70% të shpërblimit total të një punonjësi të caktuar të sistemit të marketingut.

Niveli i dytë - shtesa, pagesa shtesë, pagesa shtesë, shpërblime, komisione për punonjësit e departamenteve të marketingut dhe punëtorët. Në total, vlera e tyre mund të arrijë rreth 60% të totalit të pagesave.

Më vete në këtë bllok, theksohen grupet e "forcave speciale", domethënë mjetet për stimulimin e qëllimeve të veçanta. Këtu përfshihen forma të ndryshme të ndarjes së fitimit, si dhe opsionet, të cilat janë përfitime të veçanta nxitëse që nuk përdoren nga të gjitha ndërmarrjet dhe jo për të gjithë punonjësit, por vetëm për ata për të cilët ata janë veçanërisht të interesuar. Kryesisht, mjete të tilla radikale u drejtohen drejtuesve, shpikësve ose novatorëve specialistë.

Kompensimi. Ky është një grup specifik mjetesh për stimulimin e punonjësve tregtarë të ndërmarrjeve, të cilat përdoren, si rregull, në ndërmarrjet e mëdha që kanë zyra përfaqësuese të huaja dhe / ose menaxhojnë marrëdhëniet ekonomike ndërkombëtare. Më shpesh, kompensimi sigurohet për detyra zyrtare të huaja dhe udhëtime pune afatgjata.

Ato janë tipari kryesor dallues i sistemit të shpërblimit në mjedisin ndërkombëtar nga të ashtuquajturat "shtëpi" Ndërmarrjet kompensojnë punonjësit e tyre për kostot reale dhe të pritshme që lidhen me të. TR ofron udhëtime pune (transport, marrje me qira të lokaleve, ushqim, etj.), Si dhe ofron pagesa dhe përfitime të veçanta, për shembull, për edukimin e fëmijëve, mbajtjen e pushimeve, pushimet, etj.

Stimujt jomaterialë. Ky bllok përfshin forma "klasike" dhe specifike të stimujve të punonjësve që nuk ofrojnë shpërblime materiale

Grupi i parë (format klasike) përfshin mirënjohjen, çmimet, stimujt, transferimin në një punë më prestigjioze, promovimin e hershëm, etj.

E dyta (forma specifike) - lojëra, gara, programe arsimore të përgjithshme dhe speciale, etj.

stimulim i përzier. Kjo përfshin metodat që përfshijnë përdorimin e formave të kombinuara (materiale dhe jomateriale). Stimuluesit e këtij lloji konsiderohen si shtesë në vreshtin kryesor dhe si kompensim. Këto mund të jenë të gjitha llojet e çmimeve, dhuratave, pensioneve dhe programeve të sigurimit, etj. d.

Katalizatorë të ndryshëm për forcimin e motivimit pozitiv dhe shfaqjen e entuziazmit midis punonjësve të ndërmarrjes kontribuojnë gjithashtu në zhvillimin e besnikërisë së punonjësve në të tashmen dhe një rritje të kohëzgjatjes së punës aktive në të ardhmen.

Teoria dhe praktika e menaxhimit dhe marketingut bien dakord se sistemi i pagesave dhe stimujve të punës ndikon më drejtpërdrejt në avantazhet konkurruese të një ndërmarrje të çdo orientimi profesional. Për më tepër, ky ndikim është shpesh vendimtar jo vetëm në fushat lokale të veprimtarisë, por edhe në nivelin e korporatës.

Në marketing, roli i sistemit të stimulimit është aq i rëndësishëm sa shumë njerëz mendojnë se gjithçka qëndron mbi të, dhe niveli i shërbimit që u ofrohet konsumatorëve është vetëm një shprehje e shkallës së kënaqësisë së punonjësve ose frikës për të humbur atë që mund të jetë e tyre. .

Në shumë ndërmarrje, stimujt dhe shpërblimet për agjentët e shitjeve (shitësit) janë në qendër të vëmendjes. Disa prej tyre janë virtuozë të vërtetë në fushën e tyre, duke lidhur marrëveshje (duke bërë shitje) 5-10 herë më shumë se "norma mesatare e korporatës". Agjentë të tillë (shitës) kanë pagesa që korrespondojnë me aftësitë e tyre dhe që mund të tejkalojnë fitimet e të tjerëve në disa raste.

Kur punësoni dhe paguani për punë, nuk duhet të udhëhiqeni nga sa mund të "kushtojë" mesatarisht një agjent shitjesh, por nga vlera e tij personale për sa i përket sasisë dhe vëllimit të shitjeve. Në çdo analizë, agjentët e mirë por të shtrenjtë të shitjeve janë më të lirë se ata mediokër. Ato ndërmarrje që përpiqen të kursejnë para dhe të paguajnë pak për punonjësit e departamenteve të tyre të marketingut dhe shitjeve, shpesh përballen me kosto më të larta për përgatitjen dhe zbatimin e shitjeve, si dhe për shkak të numrit dhe vëllimit të tyre. Arsyeja është se punëtorët mediokër të shitjeve shesin më pak produkt sesa është e mundur. Për më tepër, jeta e shërbimit është zakonisht e shkurtër, pasi ata ose largohen shpejt ose pushohen nga puna. Pas kësaj, ndërmarrja përsëri duhet të kërkojë dhe të zgjedhë punonjës të rinj, t'i trajnojë ata, t'i "fusë" në vendin (zonën, territorin *) të punës, etj. Aktualisht, shitjet po bien, prodhimi po vuan, të ardhurat mund të jenë humbur, por, më e rëndësishmja, blerësit dhe një pjesë e tregut të synuar humbet. Të gjitha këto probleme mund të shmangen nëse ndërmarrja ka personel të kualifikuar të marketingut dhe shitjes, siguron që puna e specialistëve në sistemin përkatës të paguhet, së pari, jo më pak se puna e punonjësve të divizioneve të tjera strukturore të ndërmarrjes, dhe së dyti, jo më pak se kaq meritojnë të shtyjnë.

Në përgjithësi, çështja e motivimit dhe stimujve është një fushë shumë komplekse e menaxhimit, veçanërisht në lidhje me personelin e shitjeve dhe shitjeve dhe punonjësit e fushave të tjera të marketingut. Gama e çështjeve është për shkak të gabimit. Gateau ka qenë objekt i një studimi serioz. Në teorinë e menaxhimit të personelit të shitjeve (menaxhimi i marketingut), janë zhvilluar një sërë dispozitash konceptuale që mund të gjejnë zbatim praktik në motivimin e punonjësve të shërbimeve dhe departamenteve përkatëse. Këto dispozita nxisin përfundime të përgjithësuara, thelbi i të cilave qëndron në këtë.

Pasi të plotësohet një nevojë e caktuar, ajo nuk mund të shërbejë më si nxitje.

Njerëz të ndryshëm kanë nevoja dhe vlera të ndryshme

Rritja e shkallës së përgjegjësisë, nivelit të kualifikimeve, njohja publike e rezultateve të arritura dhe stimujt përkatës materiale ndihmojnë në rritjen e motivimit të shumicës së punonjësve.

Njerëzit priren të motivohen nëse besojnë se përpjekjet e tyre do të prodhojnë rezultatet e dëshiruara, ato rezultate do të shpërblehen dhe forma dhe mënyra e shpërblimit ka njëfarë vlere dhe rëndësie për ta.

Heqja e "dekurajuesve" (për shembull, identifikimi i padrejtësisë ose mosvëmendjes nga ana e menaxhmentit) rrit nivelin e motivimit

Ekziston një marrëdhënie midis qëllimeve të drejtuesve të departamenteve të marketingut dhe shitjeve (të përcaktuara nga rëndësia e tyre për ndërmarrjen dhe përcaktojnë kryesisht produktivitetin e punës menaxheriale) dhe objektivave përkatës (dhe produktivitetit të punës) të vartësve të tyre.

E gjithë kjo përcakton kërkesat për procesin e menaxhimit. Menaxherët e marketingut, pavarësisht nga niveli i shërbimit, duhet:

Të dijë se çfarë është me vlerë për secilin prej vartësve dhe për çfarë përpiqen disa punonjës (d.m.th., identifikoni nevojat e tyre të paplotësuara);

Përpiquni të rrisni përgjegjësinë e vartësve tuaj për punën që u është besuar;

Kuptoni se të mësuarit mund të rrisë motivimin, si dhe aftësinë për të parë lidhjen midis përpjekjes dhe rezultateve të arritura;

Vendosni synime realiste dhe në të njëjtën kohë mjaft serioze për vartësit tuaj;

Lidhni masën e shpërblimit me treguesit e performancës së arritur të vartësve tuaj;

Kuptoni se jo vetëm shpërblimet materiale mund të luajnë një rol të madh, por edhe inkurajimi moral (për shembull, lavdërimi, simpatia, mirëkuptimi)

Një ndihmë e mirë ilustruese për menaxherët e marketingut është modeli i motivimit të forcës së shitjes i zhvilluar nga shkencëtarët amerikanë. Churchill. Ford dhe. Walker. Ky model supozon se motivimi si fenomen është ciklik në natyrë. Sa më i fortë të jetë motivimi i shitësit, aq më shumë ai përpiqet, gjë që shkakton një rritje të produktivitetit. Sa më produktive të jetë puna, aq më i lartë është shpërblimi dhe kënaqësia nga puna e kryer që i siguron shitësit. Cikli përfundon me një shkallë të re kënaqësie, e cila tejkalon atë të mëparshmen, e cila përcakton formimin e një kompleksi motivues në nivelin më të lartë përkatës (Fig. 513 5.13).

Fig 513. Cikli i motivimit të personelit të shitjes sipas konceptit. Churchill. Ford dhe. Walker

Përfundimet praktike që mund të udhëheqin menaxherët e marketingut në aktivitetet e tyre mund të reduktohen në dy përgjithësime kryesore:

Në shumë ndërmarrje, besohet se motivimi i punonjësve varet kryesisht nga karakteristikat e sistemit të pagesave në një organizatë të veçantë. Megjithatë, në teorinë e menaxhimit dihet se jo të gjithë njerëzit janë të motivuar nga paratë në të njëjtën masë. Për këtë çështje janë kryer vazhdimisht studime të ndryshme. Doli se ekzistojnë pesë lloje të punëtorëve të shitjeve dhe shitjeve, secila prej të cilave përcaktohet nga struktura dhe objektivat e saj të departamentit:

Bazuar në strukturimin e paraqitur, menaxherët e marketingut, përpara se të formojnë/zhvillojnë një sistem shpërblimi për vartësit e tyre, duhet të përpiqen të para-klasifikojnë punonjësit e lidhur me shitjet.

Në rastin kur përbërja e personelit të shitjes dhe shitjes së një ndërmarrje dominohet nga "viktimat e zakonit", ata që janë "të kënaqur me pak" dhe "përkrahësit e kompromisit", duke krijuar kushte për të marrë vetëm shpërblime shtesë x monetare me siguri do të nuk sjellin rezultatet e duhura.

Nëse në mesin e stafit të shitjeve shumica e punonjësve mund të karakterizohen si "të orientuar drejt qëllimit" dhe "të orientuar nga paratë", atëherë zgjerimi i mundësive që ata të marrin para shtesë nga qyteti mund të rezultojë në një rritje të nivelit të motivimit dhe produktivitetit. , e cila përfundimisht do të japë një efekt adekuat në organizimin dhe zbatimin e proceseve tregtare.

Është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje një aspekti tjetër të menaxhimit të personelit të shitjeve që është i rëndësishëm në kushtet moderne. Automatizimi i shitjeve po bëhet gjithnjë e më i përhapur në mesin e mjeteve për rritjen e produktivitetit të personelit të shitjeve në treg. Në shumë ndërmarrje, menaxherët që janë përgjegjës për organizimin e promovimit dhe shitjeve i kushtojnë vëmendje të madhe "pajisjeve" të shitësve të tyre, veçanërisht agjentëve të shitjeve. Në vendet e zhvilluara, përfaqësuesve “në terren” të kompanive pajisen me kompjuter laptop, printer, fotokopjues, celular, softuer etj. E gjithë kjo kushton shtrenjtë, por përvoja progresive tregon se kostoja e pajisjeve teknike për pjesën aktive të një komerciale aparati shpërblehet shpejt. Për shembull, kompania Hewlett Packard vuri në dispozicion disa nga agjentët e saj dhe u mësoi përdoruesve se si të përdorin mjetet e listuara. Shumë shpejt u bë e qartë se produktiviteti i tyre i punës u rrit menjëherë. ZO% krahasuar me ata agjentë që nuk kanë përdorur pajisje të tilla.

"Pajisjet" e denjë paguhen nga ana tjetër, ndoshta edhe më shpejt. Disa ndërmarrje, pasi u kanë ofruar përfaqësuesve të tyre "në terren" gjithçka që u nevojitet, nuk e shohin më nevojën për të mbajtur një zyrë për agjentët e shitjeve. Kjo është e njëjta kompani "Hewlett Packard", kompania jo më pak e famshme "Kotrak" dhe shumë të tjera. Përfaqësuesit e organizatave të tilla "të avancuara" punojnë nga shtëpia dhe nuk udhëtojnë çdo ditë në departamentet apo zyrat e tyre. Falë kësaj, kompanitë ulin ndjeshëm kostot për marrjen me qira të lokaleve, ngrohje, energji elektrike etj. Së bashku, punonjësit e shitjeve të ndërmarrjeve marrin kohë shtesë për robotikë produktive.

Automatizimi i shitjeve është i dobishëm në një mënyrë tjetër. Kur mesatarisht një menaxher mund të mbikëqyrë 10-12 punonjës shitjesh, atëherë falë mbështetjes së plotë teknike dhe softuerike të kategorisë "fushë" të personelit të shitjeve, çdo menaxher është në gjendje të menaxhojë në mënyrë efektive nga 25 deri në 40 përfaqësues të jashtëm të ndërmarrjes. . Kjo do të thotë se nevoja për menaxherë të tillë reduktohet 2-4 herë me të gjitha pasojat që pasojnë (në veçanti, kursimet në paga, zyra, reduktimi i strukturës hierarkike të menaxhimit, rritja e efikasitetit të menaxhimit; koordinimi i veprimeve me agjentët dhe stafin mbështetës mbi një territor më të madh etj.).

Si përfundim, është e rëndësishme të ritheksohet se personeli drejtues, shitje dhe mbështetës në të gjitha nivelet e sistemit organizativ duhet të mbajnë përgjegjësi jo vetëm për performancën e punës së tyre, por edhe në një shkallë të përshtatshme për zbatimin e filozofisë së korporatës. , kultura, plani dhe politika (kompani strategjish). Ata duhet të dinë se si perspektivat e ndërmarrjes së tyre ashtu edhe shuma e fitimeve individuale varen nga kjo.

FAQJA_BREAK--
2. ZHVILLIMI I NJË SISTEMI SHITJE
Personeli i shitjeve shërben si një lidhje midis kompanisë dhe konsumatorëve. Në mendjet e shumicës së blerësve, një përfaqësues i shitjeve është në thelb fytyra e kompanisë, imazhi i saj i materializuar. Është ai që i sjell kompanisë informacionin bazë për konsumatorët. Prandaj, kompania duhet t'i kushtojë sa më shumë vëmendje çështjeve të sistemit të shitjeve, përkatësisht zhvillimit të qëllimeve, strategjisë, strukturës, madhësisë dhe shpërblimit të saj.
2.1 Objektivat e sistemit të marketingut
Kompania duhet të vendosë detyra specifike për departamentin e shitjeve. Besimi se personeli i shitjeve duhet të "shes, shesë, shesë" është bërë i përhapur, kështu që shumë kompani vendosin standarde shitjesh dhe sa më mirë të performojë punonjësi, aq më i lartë vlerësohet performanca e tij. Më pas, u shfaq koncepti që përfaqësuesi i shitjeve duhet të jetë i përgatitur për të zgjidhje të kualifikuara për problemet e konsumatorëve, të jetë në gjendje t'i analizojë ato dhe t'i ofrojë blerësit një zgjidhje të përshtatshme. Në vitet e fundit, shumë kompani kanë këmbëngulur në nevojën për të përfshirë personelin e shitjeve në "shitjen e marrëdhënieve". Ky koncept sugjeron që përfaqësuesit e shitjeve jo vetëm të përpiqen të shesin një produkt specifik ose të ofrojnë një zgjidhje për një problem specifik, por gjithashtu t'u shpjegojnë konsumatorëve të mundshëm se një marrëdhënie e qëndrueshme me kompaninë u lejon partnerëve të saj të rrisin fitimet e tyre. Në këtë mënyrë, përfaqësuesi i shitjeve kërkon të bashkojë të dy kompanitë në një "partneritet fitimprurës".

Funksionet kryesore të stafit të shitjeve përfshijnë:

Vlerësimi i perspektivave - kërkoni për zona të reja premtuese për shitjet e produkteve.

Vendosja e qëllimeve-shpërndarja e kohës ndërmjet konsumatorëve aktualë dhe atyre potencialë.

Komunikimet - shpërndarja e kualifikuar e informacionit për produktet dhe shërbimet e kompanisë.

Shitjet - zbatimi praktik i artit të tregtimit - afrimi me konsumatorin, prezantimi i produktit, plotësimi i kërkesave të blerësit dhe përfundimi i transaksionit.

Shërbimet - ofrimi i shërbimeve të ndryshme për konsumatorët - konsultime për problemet e shfaqura, ofrimi i asistencës teknike, organizimi i zgjidhjes së çështjeve financiare dhe sigurimi i dorëzimit të mallrave.

Mbledhja e informacionit - pjesëmarrjen në hulumtimin e tregut dhe mbledhjen e informacionit për nevojat e kompanisë.

Shpërndarja - Vendimi për procedurën që konsumatorët të marrin mallra të pakta.
Në mënyrë tipike, një kompani cakton detyra specifike për stafin e saj të shitjeve. Supozoni se kërkon që punonjësit e shitjeve t'i kushtojnë 80% të kohës së tyre të punës punës me klientët dhe 20% zhvillimit të fushave premtuese;

Ose 85% të kohës - shitja e produkteve kryesore të kompanisë, dhe 15% - produkte të reja. Përndryshe, përfaqësuesit e shitjeve ka të ngjarë të shpenzojnë pjesën më të madhe të kohës duke u shitur produkte të njohura klientëve aktualë, duke lënë pas dore produktet dhe perspektivat e reja.

Grupi i detyrave të një përfaqësuesi të shitjeve varet nga gjendja e ekonomisë. Gjatë periudhave të rritjes dhe kërkesës së lartë, përfaqësuesit e shitjeve nuk kanë probleme për të bërë shitje dhe disa kompani arrijnë në përfundimin se mund të mjaftojnë me më pak staf shitjesh. Megjithatë, ata nuk arrijnë të vënë në dukje se shitësit kryejnë edhe një sërë funksionesh të tjera: shpërndarjen e produkteve, shërbimin e klientëve të pakënaqur, komunikimin e planeve të kompanisë për të eliminuar mungesat, shitjen e produkteve të kompanisë që nuk janë shumë të kërkuara.

Ndërsa beteja për konsumatorët intensifikohet, kompanitë po bëhen gjithnjë e më të përpikta në lidhje me aftësinë e stafit të tyre të shitjeve për të kënaqur konsumatorët dhe për të siguruar fitimet e kompanisë. Personeli i shitjeve duhet të jetë në gjendje të analizojë të dhënat e shitjeve, të masë potencialin e tregut, të mbledhë informacionin e tregut dhe të zhvillojë strategji dhe plane marketingu. Përfaqësuesit e shitjeve kanë nevojë për aftësi analitike të marketingut, të cilat bëhen veçanërisht të rëndësishme në nivelet më të larta të menaxhimit të shitjeve.

2.2 Strategjia e shitjes
Kompanitë konkurrojnë për të marrë porosi nga konsumatorët, ndaj duhet t'i kushtojnë vëmendje të veçantë sigurimit që personeli i shitjeve të arrijë konsumatorët e duhur në kohën e duhur dhe në mënyrën e duhur. Ka disa mënyra se si përfaqësuesit e shitjeve punojnë me konsumatorët.

Përfaqësuesi i shitjeve me blerësin: bisedë me një konsumator të mundshëm ose blerës aktual personalisht ose me telefon.

Përfaqësuesi i shitjeve me një grup konsumatorësh: duke punuar me një grup blerësish të mundshëm për të tërhequr vëmendjen ndaj produkteve të kompanisë.

Ekipi tregtar me një grup konsumatorësh: Ekipi i shitjeve punon ngushtë me ekipin blerës të kompanisë blerëse.

Mbajtja e konferencës: një përfaqësues i shitjeve fton klientët e mundshëm dhe, duke marrë pjesë në një diskutim të problemeve, demonstron një zgjidhje duke përdorur produktet e kompanisë së tij.

Realizimi i seminarit: Punonjësit e kompanisë organizojnë një seminar edukativ për të prezantuar dhe diskutuar produkte të reja.

Kështu, përfaqësuesit modernë të shitjeve shpesh veprojnë si "menaxherë", duke organizuar kontakte midis punonjësve të autorizuar në kompanitë blerëse dhe shitëse. Procesi i shitjes po bëhet gjithnjë e më shumë pjesëmarrës pasi kërkon mbështetjen e një stafi të ndryshëm, për shembull menaxherët e lartë përfshihen gjithnjë e më shumë në procesin e shitjes; teknikët u ofrojnë konsumatorëve informacionin dhe shërbimet që u nevojiten para, gjatë dhe pas blerjes së një produkti; punonjësit e kompanisë furnizuese instalojnë pajisje, mirëmbajnë ato dhe ofrojnë shërbime të tjera për klientët; Punonjësit e kompanisë, duke përfshirë analistët e shitjeve, agjentët e porositësve dhe sekretarët, dokumentet mbështetëse, etj.

Pasi një kompani zgjedh një qasje shitjeje, ajo mund të përdorë forcën e shitjes direkte ose me kontratë. Stafi i shitjeve direkte(forca e shitjes së kompanisë) përbëhet nga punonjës me kohë të plotë dhe me kohë të pjesshme të kompanisë. Ky staf përbëhet nga stafi i shitjeve të brendshme, që kryen veprimtari pa dalë nga zyra, duke përdorur telefonin dhe pranon konsumatorët, si dhe nga punëtorët e shitjeve në terren, i specializuar në udhëtime për t'u takuar me konsumatorët. Kontrata me personelin e shitjeve përbëhet nga përfaqësues të shoqërisë prodhuese, agjentë shitjesh dhe/ose ndërmjetës, të cilëve u paguhet komision për shitjet që bëjnë.
vazhdimi
--PAGE_BREAK--2.3 Struktura e shitjeve
Strategjia e sistemit të shitjeve ndikon në strukturën e tij. Nëse një kompani u shet një lloj produkti ndërmarrjeve në të njëjtën industri me konsumatorë të shpërndarë në një zonë të madhe, ajo do të preferojë të përdorë një strukturë të sistemit të shpërndarjes territoriale. Nëse një kompani furnizon një shumëllojshmëri produktesh për klientë të ndryshëm, ajo duhet të zgjedhë një produkt ose strukturë tregu për sistemin e saj të shpërndarjes. NË tabela 1 Janë paraqitur strukturat më të përdorura të sistemit të shpërndarjes. Kompanitë duhet të rishqyrtojnë strukturën e sistemit të tyre të shpërndarjes ndërsa tregjet dhe kushtet ekonomike ndryshojnë.
2.4. Shtrirja e sistemit të shitjes

Pasi të qartësohet strategjia dhe struktura e sistemit të shpërndarjes, kompania është e gatshme të përcaktojë qëllimin e saj. Përfaqësuesit e shitjeve janë një nga asetet më produktive dhe më të vlefshme të një ndërmarrjeje. Një rritje e numrit të tyre do të çojë në një rritje si në nivelin e shitjeve ashtu edhe në kostot e përgjithshme.

Për të përcaktuar numrin e personelit të shitjeve, një kompani mund të përdorë metoda e punës. Ai përbëhet nga hapat e mëposhtëm.

1. Blerësit ndahen në klasa sipas nivelit vjetor të shitjeve.

2. Për çdo klasë përcaktohet frekuenca e përshtatshme e kontaktit (numri i telefonatave në vit).

3. Numri i çdo klase blerëssh shumëzohet me frekuencën përkatëse të kontakteve, e cila, pas përmbledhjes, jep kostot totale të punës për vendin në telefonata për një vit.

4. Përcaktohet numri mesatar i thirrjeve të kryera nga një përfaqësues shitjesh në vit.

5. Numri i kërkuar i përfaqësuesve të shitjeve llogaritet duke pjesëtuar kostot totale të punës me numrin mesatar të thirrjeve për përfaqësues.
Tabela 1.

OPCIONE PËR STRUKTURAT E SISTEMIT TË SHITJES

Përshkrimi i strukturës
TerritorialeÇdo përfaqësues shitjesh është caktuar në një territor të caktuar në të cilin ai përfaqëson të gjithë gamën e produkteve të kompanisë. Kjo strukturë ka një sërë përparësish. Së pari, ajo çon në një përcaktim të qartë të përgjegjësive të punonjësit. Si i vetmi përfaqësues që i shërben një territori të caktuar, ai mban përgjegjësi të plotë për shitjet. Së dyti, Përgjegjësia territoriale rrit interesin e përfaqësuesit të shitjeve për të krijuar lidhje biznesi lokal. Së treti, Kostot e udhëtimit janë relativisht të ulëta sepse çdo përfaqësues i shitjeve lëviz brenda një zone të vogël.

Madhësia territoreve. Territoret mund të përcaktohen në mënyrë të tillë që të ofrojnë ose potencialin proporcional të shitjeve ose ngarkesën e punës së personelit të shitjeve. Territoret me potencial proporcional t'i sigurojë çdo përfaqësuesi të shitjeve të njëjtin potencial fitimi dhe t'i mundësojë kompanisë të krahasojë performancën e punonjësve. Ndryshimet e vazhdueshme në nivelet e shitjeve nëpër territore ka të ngjarë të reflektojnë ndryshime në aftësinë ose përpjekjen e forcës së shitjes. Megjithatë, duke qenë se dendësia e konsumatorëve ndryshon nga territori në territor, territoret me potencial të barabartë mund të ndryshojnë ndjeshëm në madhësi. Përndryshe, territoret mund të përcaktohen në atë mënyrë që barazojnë ngarkesën e punëtorëve. Sot, kompanitë mund të përdorin programe kompjuterike për të zhvilluar territoret e shitjeve, duke optimizuar tregues të tillë si kompaktësia, proporcionaliteti i potencialit tregtar ose ngarkesa e punës së punonjësve dhe koha minimale e udhëtimit.

Mall Rëndësia e njohjes së përfaqësuesit të shitjeve për gamën e produkteve të tyre ka bërë që shumë kompani të strukturojnë sistemet e tyre të shitjeve sipas parimi i mallit. Kjo strukturë është veçanërisht e dobishme nëse produktet janë teknikisht komplekse, shumë të ndryshueshme ose të larmishme. Për shembull, Kodak përdor disa punonjës për të shitur produktet e saj fotografike, të cilat kërkojnë shpërndarje intensive, dhe të tjerë për të shitur produkte komplekse që kërkojnë njohuri teknike.

Tregu Kompanitë shpesh e specializojnë forcën e tyre të shitjes sipas industrisë ose grupit të klientëve. Grupe të veçanta tregtare mund të organizohen për industri të ndryshme dhe madje edhe për konsumatorë individualë. Avantazhi më i dukshëm i specializimit të tregut është se një shitës mund të bëhet specialist për nevojat e veçanta të klientëve me të cilët punon. Sfidat kryesore lindin kur konsumatorët janë të shpërndarë në të gjithë vendin, duke kërkuar që çdo shitës të udhëtojë shpesh për biznes.

Kompleksi Kur një kompani shet një gamë të gjerë produktesh për konsumatorë të ndryshëm në një zonë të gjerë, ajo shpesh kombinon parime të ndryshme të strukturimit të sistemit të saj të shpërndarjes. Përfaqësuesit e shitjeve mund të specializohen sipas territorit të produktit, territorit të tregut, tregut të produktit, etj. Një përfaqësues i shitjeve mund të raportojë tek një menaxher linjë ose personeli.

3.Sistemi i shpërblimit për punëtorët e shitjes
Për të tërhequr përfaqësues të shitjeve me cilësi të lartë, kompania duhet të zhvillojë një sistem tërheqës kompensimi që përfshin paga të rregullta, shpërblime për performancën dhe kompensim adekuat për përvojën dhe vjetërsinë. Qëllimi i menaxhmentit është të vendosë kontroll mbi zbatimin e kushteve të tij, të arrijë kursime dhe të sigurojë që vartësit të kuptojnë sistemin. Disa nga këto synime, veçanërisht kursimet e kostos, bien ndesh me qëllimet e përfaqësuesve të shitjeve, si për shembull stabiliteti financiar. Nuk është për t'u habitur që sistemet e pagave ndryshojnë jo vetëm në sektorë të ndryshëm të prodhimit dhe shërbimeve, por edhe brenda të njëjtës industri.

Menaxhmenti përcakton nivelin dhe komponentët e një sistemi efektiv të kompensimit të punonjësve. Niveli i shpërblimit duhet të marrë parasysh "çmimin aktual të tregut" për punëtorët e një specialiteti të caktuar dhe kualifikimet e kërkuara. Për shembull, paga mesatare e një përfaqësuesi tipik amerikan të shitjeve është 50,000 dollarë nëse "çmimi i tregut" për përfaqësuesit e shitjeve është i përcaktuar qartë, një firmë individuale nuk ka zgjidhje tjetër veçse të ndjekë praktikat e pranuara përgjithësisht. Pagat nën nivelin aktual do të çojnë në një rënie të kualifikimeve të aplikantëve për punë dhe pagat që tejkalojnë këtë nivel janë të papërshtatshme.

Më pas, kompania duhet të përcaktojë katër komponentët e kompensimit të forcës së shitjes - paga fikse, paga fleksibël, rimbursimi i përgjithshëm dhe përfitimet. Paga fikse paga plotëson nevojën e punonjësit për stabilitet financiar. Pagesë fleksibël në formën e komisioneve, shpërblimeve ose ndarjes së fitimit të kompanisë ka për qëllim të stimulojë dhe shpërblejë përpjekjet shtesë nga ana e tij. Rimbursimi i përgjithshëm ju lejon të kompensoni përfaqësuesit e shitjeve për shpenzime shtesë për udhëtimin, akomodimin në hotel, ushqimin dhe rekreacionin. Përfitimet, të tilla si pushimi me pagesë, përfitimet e sëmundjes dhe aksidentit, pensionet dhe sigurimet e jetës janë krijuar për t'u ofruar punëtorëve siguri dhe kënaqësi në punë.

Menaxhimi i tregtisë duhet të përcaktojë rëndësinë relative të këtyre komponentëve. Mendimi më i zakonshëm është se pagat fikse duhet të përbëjnë rreth 70% të të ardhurave totale të punonjësit, dhe 30% e mbetur duhet të shpërndahet midis tre komponentëve të tjerë. Megjithatë, këto janë vetëm shifra të përafërta. Pagat fikse janë të përshtatshme nëse ka dallime të konsiderueshme sezonale në vëllimet e shitjeve ose procesi i shitjes varet nga puna e një numri të madh njerëzish. Pagesa fleksibile bëhet veçanërisht e rëndësishme në rastet kur niveli i shitjeve është ciklik ose varet nga iniciativa personale e punonjësit.

Pagat fikse dhe fleksibël krijojnë tre sisteme stimuj materiale për punonjësit - paga fikse, pagat e punës dhe kombinimi i tyre. Vetëm një e katërta e të gjitha firmave përdorin dy sistemet e para, ndërsa pjesa tjetër përdor një kombinim të dy metodave.

Pagat fikse kanë një sërë avantazhesh. Siguron të ardhura të qëndrueshme për punonjësin, stimulon dëshirën për t'u përfshirë në aktivitete jotregtare dhe zvogëlon mundësinë e shitjeve të tepërta. Nga këndvështrimi i kompanisë, një sistem i tillë shpërblimi lejon lehtësinë e menaxhimit dhe më pak qarkullim të personelit të shitjeve. Përparësitë e pagave të punës janë tërheqja e punëtorëve më produktivë, motivimi i tyre i lartë, më pak kontroll dhe aftësia për të rregulluar kostot e shitjes. Një sistem i kombinuar i shpërblimit kombinon avantazhet e të dy sistemeve.

Duke përdorur sisteme kompensimi që kombinojnë sisteme të ngurtë dhe fleksibël, kompanitë janë në gjendje të lidhin pagat e ndryshueshme me një gamë të gjerë qëllimesh strategjike. Disa tregtarë vërejnë një prirje të re - një rënie në rëndësinë e treguesve sasiorë kur vlerësohet efektiviteti i aktiviteteve të punës dhe një rol në rritje i treguesve që lidhen me arritjen e qëllimeve strategjike - për shembull, rritja e përfitimit të territoreve individuale të shitjeve. Një studim i fundit tregoi se një numër në rritje i kompanive po përdorin efikasiteti divizione dhe/ose ekipe individuale të punëtorëve. Pjesa e kompanive që shpërblejnë performancën e departamenteve u rrit nga 13% në 1991 në 22% në 1994. Përveç kësaj, një numër në rritje i kompanive po theksojnë kënaqësinë e klientit si pjesë e përmirësimit të performancës dhe në të njëjtën kohë kërkojnë të përdorin këtë tregues në përcaktimin e shumës të shpërblimit. ^

vazhdimi
--PAGE_BREAK--4. MENAXHIMI I SHËRBIMIT TË SHITJES
Pasi kompania të ketë përcaktuar qëllimet, strategjinë, strukturën, madhësinë dhe sistemin e kompensimit për personelin e shitjeve, ajo duhet të angazhohet në rekrutimin, përzgjedhjen, trajnimin, kontrollin, motivimin dhe vlerësimin e përfaqësuesve të shitjeve.

4.1 Rekrutimi dhe përzgjedhja e përfaqësuesve të shitjeve
Çelësi i një sistemi të suksesshëm shitjesh është zgjedhja e përfaqësuesve efektivë të shitjeve. Hendeku i performancës midis përfaqësuesve të shitjeve mesatare dhe atyre me performancë të lartë mund të jetë dramatik. Një studim zbuloi se 27% e forcës së shitjeve të një kompanie përbën 52% të shitjeve. Norma mesatare e qarkullimit për stafin e shitjeve është pothuajse 20%. Kur një punonjës shitjesh largohet, kostoja e punësimit dhe trajnimit të një punonjësi të ri, së bashku me dëmin nga marrëveshjet e papërfunduara, arrin në 50-75 mijë dollarë.

Humbjet financiare të shkaktuara nga qarkullimi i stafit janë vetëm një pjesë e kostove totale. Nëse një përfaqësues i ri i shitjeve fiton 30,000 dollarë në vit, atëherë 30,000 dollarë të tjerë shkojnë për përfitime shtesë, mbikëqyrje, hapësirë ​​​​zyre, furnizime dhe shërbime sekretarie. Përfaqësuesi i ri i shitjeve duhet të gjenerojë një fitim neto që mbulon të paktën 60,000 dollarë në shitje nëse marzhi i fitimit është 10%, përfaqësuesi duhet të mbyllë të paktën 600,000 dollarë në shitje.

4.2 Si të gjeni një përfaqësues të mirë shitjesh?
Shumica e konsumatorëve presin që përfaqësuesit e shitjeve ndershmëria, besueshmëria, informacioni dhe dobia. Kompania fokusohet në këto tipare kur zgjedh kandidatët. Një qasje tjetër është të theksohen cilësitë që ndajnë shitësit më të suksesshëm, përkatësisht:

rrezik i justifikuar, një ndjenjë e zhvilluar përgjegjësie, një prirje për të zgjidhur problemet, kujdes për konsumatorin dhe planifikim të kujdesshëm të takimeve të biznesit. Disa i shtojnë kësaj liste kërkesën për energji, vetëbesim, një dëshirë të pashmangshme për para, të kuptuarit e karakteristikave të një industrie të caktuar dhe një karakter të veçantë që e bën një person të perceptojë çdo kundërshtim, rezistencë apo pengesë si një sfidë për veten e tij. Ata që e shohin këtë listë shumë të gjatë mund të kufizohen në dy karakteristika kryesore: simpati, dmth aftësia për t'u ndjerë njësoj si konsumatori; Dhe nxitje egoiste domethënë një nevojë e fortë personale për të bërë një shitje.

Kur përcaktoni profilin specifik të punës së një përfaqësuesi të shitjeve, është e nevojshme të merret parasysh natyra e përgjegjësive që i janë caktuar: sasia e dokumenteve, nevoja për udhëtime të shpeshta pune, mundësia e një numri të madh refuzimesh nga konsumatorët e mundshëm. .
4.2.1 Procedurat e rekrutimit
Pasi menaxhmenti ka hartuar kriteret për përzgjedhjen e aplikantëve, fillon faza e punësimit të kandidatëve për konkurset e hapura. Departamenti i Burimeve Njerëzore i gjen aplikantët për punë në mënyra të ndryshme, duke përfshirë referime nga përfaqësuesit e tij të shitjeve, agjencitë e rekrutimit, shpalljen e vendeve të punës, kontaktimin e qendrave të trajnimit, etj. Fatkeqësisht, shumë pak studentë tundohen për të hyrë në një karrierë si përfaqësues shitjesh. Këtu janë argumentet e tyre: "Tregtia është një punë, por jo një profesion", "Punë e tillë nuk është e besueshme dhe kërkon udhëtime të shpeshta". Për të kapërcyer këtë lloj dyshimi, kompania duhet të theksojë nivelin e lartë fillestar të fitimeve, mundësinë e të ardhurave shtesë dhe faktin që një e katërta e të gjithë drejtuesve të korporatave më të mëdha amerikane filluan aktivitetet e tyre në marketing dhe shitje.
4.2.2.Procedurat për përzgjedhjen e aplikantëve për punë
Procedurat e rekrutimit, nëse janë të suksesshme, do të tërheqin një numër të madh të aplikantëve për punë dhe kompania do të jetë në gjendje të zgjedhë më të mirët nga më të mirët. Procedurat e përzgjedhjes variojnë nga një intervistë e thjeshtë deri tek testet dhe intervistat e gjata, jo vetëm të vetë aplikantëve për punë, por edhe të bashkëshortëve të tyre. Nëse ata nuk janë të përgatitur për stilin e jetesës së një përfaqësuesi shitjesh "jashtë shtëpisë", puna e punonjësit nuk ka gjasa të jetë e suksesshme.

Shumë kompani përdorin teste formale në përzgjedhje. Dhe megjithëse rezultatet e testimit janë një nga elementët në një sërë karakteristikash, rishikime nga punët e mëparshme dhe intervistat, ato vlerësohen mjaft lart nga kompani të tilla si IBM
,
Prudenciale
,
Procter
&
Bixhoz Dhe Gillette
. Kështu që, Gillette pretendon se praktika e testimit të aplikantëve për punë ka çuar në një ulje prej 42% të qarkullimit të punonjësve, ndërkohë që përfaqësuesit e rinj të shitjeve të kompanisë kanë bërë përparim të dukshëm në forcën e shitjeve të kompanisë.
4.3. Trajnimi i përfaqësuesve të shitjeve
Shumë kompani përfshijnë punonjës të rinj në procesin e shitjes pothuajse menjëherë pas punësimit. Ata pajisen me mostra produktesh, formularë porosish dhe një përshkrim të territorit të shitjes, por më shpesh hapat e parë të të ardhurve nuk janë efektivë.

Blerësit modernë janë kërkues, punojnë me një numër të madh furnizuesish dhe nuk do të tolerojnë f
. përfaqësues të paaftë të shitjeve. Blerësit presin njohuri të thelluara të produktit, sugjerime për përmirësimin e përvojës së konsumatorit, si dhe efikasitet dhe besueshmëri. Këto kërkesa i detyrojnë kompanitë të angazhohen seriozisht në trajnimin dhe trajnimin e personelit të shitjeve.

Përfaqësuesit modernë të shitjeve kalojnë një vit në kurse të ndryshme nga disa javë në disa muaj. Periudha mesatare e trajnimit fillestar është 28 javë për kompanitë e mallrave industriale, 12 javë për kompanitë e shërbimit dhe 4 javë për kompanitë e mallrave të konsumit. Koha e trajnimit varet nga kompleksiteti i procesit të shitjes dhe cilësitë personale të punonjësit. Përfaqësues të rinj të shitjeve.

IBM i nënshtrohen trajnimit fillestar intensiv dhe shpenzojnë deri në 15% të kohës së tyre vjetore të punës në trajnime shtesë.

Programet e trajnimit të personelit të shitjeve bazohen në faktin se përfaqësuesve të shitjeve u kërkohet të:

Njihni historinë e kompanisë dhe identifikohuni me të: Shumë kompani kalojnë periudhën e parë të trajnimit duke përshkruar historinë e kompanisë, qëllimet dhe objektivat e saj, strukturën organizative, drejtuesit kryesorë, sistemin financiar, produktet kryesore dhe vëllimet e shitjeve.

Kuptoni vetitë e produktit: punëtorëve u tregohet se si prodhohet një produkt dhe si përdoret në situata të ndryshme.

Të zotërojë informacionin e nevojshëm për konsumatorët dhe konkurrentët: Studohen llojet e ndryshme të konsumatorëve, nevojat e tyre, motivet e blerjes, zakonet, si dhe strategjia dhe politikat e kompanisë dhe konkurrentëve të saj.

Dini se si të bëni prezantime efektive të shitjeve: ofrohet trajnim për parimet e shitjeve, rishikohen argumentet e përdorura në shitjen e një produkti të caktuar dhe zhvillohet një skenar i përafërt i shitjeve.

Procedurat dhe përgjegjësitë e tregtimit: Përfaqësuesit e shitjeve mësojnë të shpërndajnë kohën e tyre midis klientëve aktualë dhe atyre potencialë, të mbajnë gjurmët e kostove, të hartojnë raporte dhe të zgjedhin rrugët më të mira të udhëtimit.

Metodat e reja të mësimdhënies po shfaqen vazhdimisht: lojëra biznesi, trajnime të ndjeshmërisë. Pajisjet audio dhe video, programet edukative dhe filmat përdoren gjerësisht në klasa.

vazhdimi
--PAGE_BREAK--4.4 Monitorimi i aktiviteteve të përfaqësuesve të shitjeve
Kompanitë ndryshojnë në atë se sa fort i kontrollojnë punëtorët e tyre. Përfaqësuesit e shitjeve, të cilët paguhen kryesisht në bazë të tarifës së pjesës, zakonisht i nënshtrohen më pak mbikëqyrjes sesa ata që janë me rrogë dhe duhet të përmbushin disa standarde.
Zhvillimi i standardeve për kontaktet me konsumatorët. Në vitet 1980 numri i kontakteve personale ditore të punonjësve të shitjes me klientët potencial dhe aktual u ul nga 5 në 4.2. Ky trend vazhdoi në vitet 1990. - Rritja e përdorimit të telefonave dhe fakseve, sistemeve të automatizuara të porositjes dhe mjeteve të tjera teknike ka reduktuar numrin e takimeve joproduktive duke rritur njëkohësisht numrin total të kontakteve.

Zhvillimi i standardeve për kontakte me klientë premtues. Kompanitë praktikojnë vendosjen e standardeve kohore për personelin e shitjeve për të gjetur klientë të rinj. Kështu që Spektori

Transporti i mallrave ndan 25% të kohës së përfaqësuesve të shitjeve për "kërkim falas" dhe ndalohet të rikontaktojë me prospektorët nëse tre thirrjet e para janë të pasuksesshme.

Përdorimi efektiv i kohës. Hulumtimet moderne tregojnë se përfaqësuesit e shitjeve duhet të jenë në gjendje të menaxhojnë kohën e tyre në mënyrë efektive. Një nga mjetet më të dobishme të planifikimit është orari i kontaktit, e cila përcakton se cilët klientë ose blerës potencialë duhet të thirren në muajin aktual.

Një mjet tjetër është analiza e kohës dhe e përgjegjësive, i cili ndihmon përfaqësuesit e shitjeve të vlerësojnë se si e kalojnë kohën dhe zonat e tyre për të përmirësuar produktivitetin. Për shembull, koha e një përfaqësuesi të shitjeve ndahet si më poshtë.

Përgatitja - koha e nevojshme për një punonjës për të marrë informacion dhe për të planifikuar kontaktet me konsumatorët.

Udhëtime - në disa raste, udhëtimi merr deri në 50% të kohës së stafit të shitjeve. Koha e udhëtimit mund të reduktohet duke shfrytëzuar në mënyrë optimale mënyra të ndryshme transporti, duke patur parasysh, natyrisht, se kjo do të sjellë një rritje të kostove të përgjithshme.

Ushqimi dhe pushimet - një pjesë e caktuar e ditës së punës të personelit të shitjes ndahet për ushqim dhe pushim. Këshillohet që pushimet të mos dëmtojnë komunikimin me klientët.

pritje - koha e shpenzuar nga një përfaqësues i shitjeve duke pritur për të pritur klientët. Ne rekomandojmë përdorimin e tij për planifikimin ose plotësimin e raporteve.

Shitje - Kjo është koha e caktuar për të folur me blerësin - personalisht ose përmes telefonit. Ai ndahet në "biseda të vogla" dhe "biseda biznesi". Përfaqësuesit të shitjeve i kërkohet të mbajë një ekuilibër midis të dyjave.

Menaxhimin e rastit

Asistentët e shitjeve telemarketing,

Stafi i shitjeve të zyrës liron kohën e "ushtarëve" në terren për të punuar me klientë të mëdhenj, për të gjetur dhe tërhequr blerës të rinj të mëdhenj, për të instaluar sisteme elektronike të porositjes së produkteve në ndërmarrjet blerëse dhe për të marrë porosi dhe kontrata më komplekse. Punonjësit e shitjeve të brendshme i kushtojnë më shumë kohë pune kontrollit të nivelit të inventarit, porosive të shërbimit, kontakteve telefonike me blerës të vegjël me shumicë, etj. Puna e përfaqësuesve të shitjeve "në terren" paguhet, si rregull, në mënyrë progresive, ndërsa punonjësit e brendshëm marrin një pagë fikse me një pagesë të mundshme shpërblimesh.

Një tjetër përparim i rëndësishëm në rritjen e produktivitetit të personelit të shitjeve ndodhi me zhvillimin e teknologjive të reja - ardhja dhe përdorimi i gjerë i kompjuterëve laptop, VCR-ve, disqeve video, telefonave automatikë, e-mail-eve, fakseve dhe telekonferencave. Punëtorët e shitjeve janë bërë vërtet "elektronikë".
Menaxhimin e rastit përfshin kohën e shpenzuar për të shkruar raporte dhe për të dorëzuar faturat, duke marrë pjesë në takime dhe duke folur me punonjësit e tjerë të kompanisë për prodhimin, dorëzimin, dokumentet, nivelet e shitjeve dhe çështje të tjera. Përfaqësuesit e shitjeve duhet të caktojnë kohë për të menaxhuar biznesin herët në mëngjes dhe vonë në mbrëmje, kur takimet e biznesit me klientët janë më pak të mundshme.

Me kaq shumë përgjegjësi, nuk është çudi që një përfaqësues i shitjeve nuk shpenzon më shumë se 25% të kohës së tij ose të saj duke komunikuar me klientët! Kompanitë janë vazhdimisht në kërkim të mënyrave për të përmirësuar produktivitetin e forcës së shitjeve: punonjësit mësohen të përdorin "fuqinë e telefonit";

Raportimi është thjeshtuar; Përdorimi i kompjuterëve po rritet për të planifikuar kontaktet dhe për të zhvilluar rrugë optimale, si dhe për të marrë informacion rreth konsumatorëve dhe konkurrentëve.

Një nga mënyrat për të përmirësuar efikasitetin e departamenteve të shitjeve është rritja e numrit të punonjësve "të palëvizshëm". Stafi i shitjeve të brendshme (zyre). ndahet në tri kategori. ekzistojnë punëtorët e mbështetjes teknike, që u ofrojnë konsumatorëve informacion teknik dhe u përgjigjen pyetjeve të tyre. Asistentët e shitjeve të sigurojë mbështetje klerikale për aktivitetet e punëtorëve në terren. Ata bëjnë takime, postojnë kontrolle të marra, monitorojnë shpërndarjen e mallrave dhe u përgjigjen pyetjeve të klientëve kur personeli i shitjeve në terren nuk është i disponueshëm. Dhe së fundi, të tjerë janë fejuar telemarketing, dmth përdorin komunikimet telefonike për të gjetur klientë të rinj dhe për të lidhur kontrata shitjeje. Gjatë ditës, punëtorë të tillë kontaktojnë 50 konsumatorë potencialë, ndërsa një punonjës në terren kontakton më së shumti 4-5. Telemarketingu është veçanërisht efektiv kur shesin produkte të tjera të kompanisë gjatë rrugës; rishikimi i marrëveshjeve tashmë të lidhura; prezantimi i produkteve të reja të kompanisë; kërkimi i klientëve të rinj dhe rivendosja e lidhjeve të vjetra; kur kontaktoni vazhdimisht me kontakte të pasuksesshme; në kryerjen dhe analizimin e aktiviteteve të marketingut me postë direkte. (Ne do të diskutojmë telemarketingun në mënyrë më të detajuar në kapitullin vijues.)
vazhdimi
--PAGE_BREAK--

Ne kemi treguar se marketingu është edhe një sistem i të menduarit dhe një sistem veprimi. Për t'u zbatuar në mënyrë efektive, zgjedhjet strategjike të bëra nga një firmë duhet të mbështeten nga programe veprimi dinamike, përndryshe shanset për sukses komercial janë të pakta. Për të shitur me sukses, nuk mjafton të ofrohet një produkt me një çmim tërheqës përmes një rrjeti të gjerë shitjesh. Është e nevojshme, duke përdorur mjete të përshtatshme për të stimuluar kërkesën, të sigurohet që vetitë dalluese të produktit të bëhen të njohura për grupin e synuar të blerësve. Prandaj, një kusht për efektivitetin e një strategjie marketingu është zhvillimi i një programi komunikimi me dy qëllime të ndërlidhura: "për të bërë të njohur" dhe"bëni një tërheqës nym." Një program i tillë duhet të përdorë kanale të ndryshme komunikimi: forcën e shitjes, reklamimin, promovimin e kërkesës dhe marrëdhëniet me publikun. Qëllimi i këtij kapitulli është të rishikojë vendimet kryesore strategjike që një firmë duhet të marrë kur zhvillon një program komunikimi. Problemet e tyre janë paraqitur në Fig. 13.1.

Oriz. 13.1. Vendimet strategjike të komunikimit.

^ 13.1. NATYRA DHE ROLI I KOMUNIKIMIT NË MARKETING

Siç u tregua në kapitullin 1, për të siguruar përputhjen efektive të ofertës dhe kërkesës, flukset e informacionit duhet të qarkullojnë ndërmjet pjesëmarrësve në procesin e shkëmbimit, kryesisht të dala nga firma dhe që synojnë të sjellin në vëmendje të tregut pozicionin që marka ose pretendime të forta.

^ 13.1.1. Komunikimet e Marketingut

Me komunikim marketing nënkuptojmë tërësinë sinjalet që vijnë nga kompania për audienca të ndryshme, duke përfshirë klientët, tregtarët, furnitorët, aksionarët, organet e menaxhimit, si dhe personelin tonë. Mjeti kryesor i komunikimit, i quajtur "Kompleksi i komunikimit" janë reklamat, shitja personale, promovimi i shitjeve dhe marrëdhëniet me publikun.

• 
  Reklamim -Është një formë e paguar e komunikimit masiv të njëanshëm që buron nga një sponsor i identifikuar qartë dhe shërben si mbështetje direkte ose indirekte për veprimet e firmës.
• 
  Shitje personale - Ky është komunikim “i përshtatur”, personal dhe i dyanshëm (dialog), me qëllim nxitjen e klientit për veprime të menjëhershme, dhe në të njëjtën kohë një burim informacioni për kompaninë.
• 
  Promovimin e shitjes mbulon të gjitha aktivitetet e përkohshme dhe, si rregull, lokale që plotësojnë reklamat dhe shitjet personale dhe kanë për qëllim përshpejtimin dhe zgjerimin e shitjeve të një produkti të caktuar.
• 
  ^ Marrëdhëniet me publikun synojnë, nëpërmjet veprimeve të qëllimshme, të krijojnë një klimë psikologjike mirëkuptimi dhe besimi të ndërsjellë midis organizatës dhe audiencave të ndryshme të saj. Këtu qëllimi i komunikimit nuk është aq shumë për të shitur, por për të ofruar mbështetje morale për veprimet e kompanisë.

Përveç këtyre mjeteve juridike tradicionale, duhet përmendur sa vijon: komunikim direkt, të tilla si sallone, panaire, ekspozita, postime, telemarketing, shitje në katalog.

Kanalet e ndryshme plotësojnë njëra-tjetrën, kështu që problemi nuk është nëse duhet përdorur për shembull promovimi i shitjeve, por më tepër se si të ndahet buxheti i përgjithshëm i komunikimit midis kanaleve të ndryshme, bazuar në karakteristikat e produktit dhe objektivat e komunikimit.

^ 13.1.2. Procesi i komunikimit

Çdo komunikim kërkon shkëmbimi i sinjalit ndërmjet një transmetuesi dhe një marrësi duke përdorur një sistem kodimi-dekodimi për të regjistruar dhe interpretuar sinjalet. Në Fig. 13.2 ky proces përshkruhet përmes tetë elementeve të tij:

• 
  transmetues(individ ose organizatë) - burimi i mesazhit;
• 
  kodimi- procesi i shndërrimit të ideve në simbole, imazhe, vizatime. forma, tinguj, gjuha etj.;
• 
  mesazh - një grup simbolesh të transmetuara nga transmetuesi;
• 
  kanalet e transmetimit - mjetet me të cilat një sinjal transmetohet nga një transmetues në një marrës;
• 
  deshifrimi - procesi me të cilin një marrës u jep kuptim simboleve të marra nga një transmetues;
• 
  marrës- audienca e synuar;
• 
  përgjigje - tërësia e reagimit të marrësit pas leximit të mesazhit;
• 
  Reagime - pjesa e përgjigjes së marrësit që arrin tek transmetuesi.

Oriz. 13.2 gjithashtu ju lejon të identifikoni çelësin kushtet për komunikim efektiv. Ndër to, le të vërejmë sa vijon.

• 
  Qëllimet e komunikimit. Transmetuesi duhet të dijë qartë se çfarë auditori dëshiron të arrijë dhe çfarë lloj përgjigje dëshiron të marrë.

Oriz. 13.2. Procesi i komunikimit.

Burimi: Kotler R. (1991).

• 
  Përgatitja e një mesazhi.Është e nevojshme të merret parasysh përvoja e mëparshme e përdoruesve të produktit dhe procedura e dekodimit të mesazhit të ndjekur nga audienca e synuar.
• 
  ^ Planifikimi i kanalit. Transmetuesi duhet të përcjellë mesazhin e tij përmes kanaleve që e përcjellin atë në mënyrë efektive tek audienca e synuar.

Dy detyrat e fundit zakonisht kryhen nga agjenci reklamash ose firma përzgjedhëse të mediave.

• 
  ^ Efektiviteti i mesazhit. Transmetuesi duhet të përdorë sinjale kthyese për të vlerësuar përgjigjen e audiencës së synuar ndaj mesazheve të transmetuara.

Zbatimi i koncepteve të marketingut në reklamë përfshin zhvillimin e mesazheve që tërheqin përvojat e klientëve dhe përdorin gjuhën që ata mund të deshifrojnë. Kushtet e listuara të efikasitetit përcaktojnë grupin e vendimeve të përfshira në çdo program të komunikimit të marketingut.

^ 13.1.3. Strategjitë e komunikimit personal dhe jopersonal

Dy mjete kryesore të komunikimit të marketingut- Këto janë kontakte personale përmes personelit të shitjeve dhe kontakte jopersonale përmes kanaleve reklamuese. Është e rëndësishme të kuptohet se në cilin rast kontaktet e drejtpërdrejta janë më efektive se reklamat. Disa arsye për krahasimin e tyre janë dhënë në tabelë. 13.1.

^ Tabela 13.1. Krahasimi i komunikimit personal dhe jopersonal.

Burimi: Darmon R.Y., Laroche M. et Petrof J.V. (1982), përshtatur.

Elementet e procesit të komunikimit	Komunikimi personal	komunikim jopersonal
Transmetues	Identifikimi i drejtpërdrejtë i bashkëbiseduesit	Njohuri për profilin tipik të audiencës së synuar
Mesazh	Mesazh i adaptueshëm Shumë argumente Forma dhe përmbajtja e pakontrolluar	Mesazh uniform Pak argumente Forma dhe përmbajtja e kontrolluar
Kanalet	Kontaktet personale Pak kontakte për njësi të kohës	Kontakte jopersonale Shumë kontakte për njësi të kohës
Marrësi	Ndikimi i ulët i gabimit të dekodimit Vëmendje e mbajtur lehtësisht	Pasojat e rënda të gabimit të dekodimit Vështirësi për të mbajtur vëmendjen
Efekti	Mundësia e reagimit të menjëhershëm	Reagimi i menjëhershëm nuk është i mundur

Krahasimi ju lejon të bëni sa më poshtë konkluzionet.

• 
  Shitja personale është shumë më efektive sesa reklamimi. Avantazhi i reklamës është çmimi i tij: të bësh një kontakt me ndihmën e tij kushton shumë herë më pak se një vizitë nga një agjent shitjesh.
• 
  Për më tepër, reklamimi lejon kontaktin me audiencë të madhe në një periudhë të shkurtër kohore, ndërsa një agjent mund të vizitojë vetëm një numër të kufizuar klientësh.
• 
  Kur aplikohet për një produkt kompleks dhe të vështirë për t'u përdorur me një numër të kufizuar përdoruesish, efektiviteti i një agjenti shitjesh është padyshim më i lartë se një mesazh reklamues që është në mënyrë të pashmangshme shumë i përgjithshëm dhe i thjeshtuar.
• 
  Agjenti vepron drejtpërdrejt dhe është në gjendje të marrë menjëherë një porosi nga klienti, ndërsa reklamimi vepron përmes famës dhe imazhit të markës dhe efekti i tij ndihet vetëm pas njëfarë kohe.

Kështu, kur aspekti personal i komunikimit është dytësor, këshillohet t'i drejtoheni reklamave për arsye ekonomike dhe produktiviteti. Përparimet e reja në fushën e reklamave interaktive bashkojnë avantazhet e të dy opsioneve të konsideruara.

^ 13.1.4. Kostot e komunikimit

Kostot e komunikimit vështirë për t'u llogaritur. Të dhënat e disponueshme për këtë çështje janë fragmentare dhe nivelet e shpenzimeve ndryshojnë shumë nga industria në industri. Në përgjithësi, mund të thuhet se kostot e komunikimit personal tejkalojnë kostot e reklamimit dhe janë veçanërisht të larta në tregjet e mallrave industriale. Kjo konfirmohet nga shifrat e mëposhtme.

Në Francë, shpenzimet për reklamat në media arritën në 30.6 miliardë franga në vitin 1986; dhe shpenzimet për komunikimin personal në 1982 ishin më shumë se 100 miliardë franga. Në Shtetet e Bashkuara, shpenzimet totale të reklamave në vitin 1986 kaluan 66 miliardë dollarë; kostot personale të shitjes tejkaluan 100 miliardë dollarë në 1982 (Xardel, 1982, f. 66; Waterson, 1992).

Përdorimi i të dhënave nga tabela. 13.2, mund të vlerësojmë rëndësinë relative të këtyre shpenzimeve për ekonominë në tërësi për vende të ndryshme.

^ Tabela 13.2. Shpenzimet e reklamave në vende të ndryshme.

Burimi: Waterson M.J. (1992).

shtetet	Shpenzimet (ecu) (x 1000000)	Si përqindje e GNP (monedhës kombëtare)	Shpenzimet për banor (ECU)
SHBA	65725, 2	1, 41	264, 2
Evropa (BE)	42458, 5	-	143, 3
Japonia	22969, 3	0, 9	186, 6
Britania e Madhe	9841, 6	1, 29	171, 9
Gjermania	9284, 1	0, 86	149, 8
Franca	6636, 7	0, 76	118, 2
Spanja	6490, 2	1, 88	166, 9
Italia	4845, 6	0, 62	84, 2
Holanda	1992, 5	0, 98	134, 2
Zvicra	1743, 2	1, 08	259, 3
Danimarka	1514, 4	1, 57	295, 1
Suedia	1469, 7	0, 85	173, 0
Finlanda	1055, 2	1, 01	212, 6
Austria	1045, 4	0, 91	137, 1
Belgjika	847, 1	0, 61	85, 2
Norvegjia	631, 9	0, 77	149, 5
Greqia	383, 4	0, 78	38, 2
Irlanda	314, 8	1, 02	89, 6
Portugalia	308, 1	0, 75	29, 8

^ Shënim: Këto shifra pasqyrojnë të ardhurat e agjencive të reklamave dhe publikimeve, por nuk përfshijnë kostot e prodhimit.

Kostot për punonjës shitjesh janë vazhdimisht në rritje, veçanërisht në tregjet industriale; kostoja e një kontakti reklamues, përkundrazi, tenton të ulet për shkak të rritjes së selektivitetit të mediave të informacionit.

Një studim nga McGraw-Hill Research zbuloi se kostoja e një kontakti të synuar mirë të përcaktuar përmes një reklame në një publikim të industrisë është 17 cent. Kostoja e një vizite të përfaqësuesit të shitjeve ishte mesatarisht 97 dollarë në 1977 dhe ishte tashmë 252 dollarë në 1988 (Forsyth, 1987).

Evoluimi i kostove të komunikimit dhe veçanërisht zhvillimi i shpejtë i mjeteve të reja të komunikimit kërkojnë një rivlerësim të të afërmitrolet kanalet e reklamimit dhe shitjet direkte.

^ 13.1.5. Teknologjitë e reja të komunikimit

Për shkak të përparimeve në fushat e telekomunikacionit, televizionit kabllor, sistemeve të komunikimit satelitor dhe terminaleve interaktive video-tekste, mediat audiovizive kanë hyrë në një fazë ndryshimesh dramatike. Aftësitë e reja teknologjike do të kenë një ndikim të madh në jetën tonë.

Sociologu Daniel Bell (1979) argumenton se "roli revolucionar i telekomunikacionit për njerëzimin në të tashmen është po aq i madh sa roli i shtypjes, shkrimit dhe gjuhës në të kaluarën".

Zhvillimi i mjeteve të reja teknike do të çojë gjithashtu në ndryshime në qëllimet dhe përmbajtjen e mesazheve reklamuese. Shumë prej këtyre ndryshimeve tashmë mund të parashikohen.

• 
  Para së gjithash, vlen të theksohet prirja drejt interaktivitetit në kanalet e reja të komunikimit, falë të cilave konsumatorët do të mund jo vetëm të marrin informacion, por ta zgjedhin dhe porosisin atë, si dhe të dërgojnë mesazhe përgjigjeje. Prandaj ne po ecim në drejtimin e reklamimit sipas kërkesës.
• 
  Më tej, mjetet e reja do të ofrojnë akses në banka të mëdha të dhënash në një gamë të gjerë fushash, si ofertat e produkteve, karakteristikat krahasuese, çmimet, etj. Si rezultat, kompania do të merret me klientë gjithnjë e më të informuar. Si rezultat, reklamat do të bëhen gjithnjë e më shumë faktike, specifike dhe sherbejne me shume si asistent i bleresit se sa si mjet shitje.
• 
  Një tjetër pasojë e zhvillimit të telekomunikacionit do të jetë selektivitet dukshëm më i lartë. Kombinimi i fuqisë së telefonit, kompjuterit dhe televizorit do t'ju lejojë të dërgoni mesazhe të personalizuara tek audienca e zgjedhur me kujdes. Kështu, zhvillimi po shkon drejt sistemeve email i personalizuar, e cila do të sigurojë efikasitet më të lartë të komunikimit reklamues.

Në disa sektorë, si shitja e makinave, tashmë po përdoren mesazhe të personalizuara. Qasja në bazën e të dhënave qendrore të Byrosë së Trafikut bën të mundur identifikimin, për shembull, të gjithë atyre që kanë blerë një model të caktuar makine pesë vjet më parë dhe për këtë arsye janë të prirur të blejnë një makinë të re në të ardhmen e afërt. Të gjithë, të themi, përmes postës direkte, mund të dërgohen oferta individuale.

• 
  Kontribuon edhe zhvillimi i televizionit rajonal selektiviteti i komunikimit. Shfaqja e kanaleve lokale e bën më të lehtë për firmat tregtare dhe industriale qasjen në televizion. Televizioni lokal mund të përshtatet më lehtë me karakteristikat e tregjeve rajonale.
• 
  Së fundi, zgjerimi i zonave gjeografike të transmetimit duke përdorur sistemet e komunikimit satelitor do të përmirësohet karakter mbikombëtar fushatat reklamuese dhe markat.

Si pasojë e të gjitha këtyre ndryshimeve, një pjesë në rritje e funksioneve të kryera më parë nga personeli i shitjeve do të transferohen në mjete teknike komunikimi më të lira. Një mesazh i adresuar saktë, numër telefoni, katalog, i aksesueshëm përmes një ekrani televizori ose kompjuteri, mund të përcjellë shpejt informacion më të saktë dhe më të plotë sesa historia e një agjenti shitjesh. Kjo është arsyeja e zhvillimit të shpejtë të dialogut të drejtpërdrejtë midis firmës dhe tregut (Xardel, 1985).

Tregtia po kalon në një lloj vendbanimi, kur kontakti me klientin pushon së qeni privilegj vetëm i shitësit dhe i kalon organizatës në tërësi. Edhe me një reduktim të stafit të shitjeve, numri i kontakteve të tilla do të rritet. Prandaj, është e rëndësishme që e gjithë organizata të jetë e orientuar nga tregu (Xardel, 1982).

Vini re se zhvillimi i telemarketingut nuk do të thotë braktisje e shërbimeve të personelit të shitjeve: kontakti personal mbetet i nevojshëm. Telemarketing përgatit këtë kontakt dhe e bën atë më produktiv.

^ 13.2. KOMUNIKIMI PERSONAL

Shitja direkte është mjeti më efektiv i komunikimit në faza të caktuara të procesit të blerjes, veçanërisht kur bëhet fjalë për fitimin e preferencës dhe nxitjen e blerjes. Prandaj, ndërsa më shumë detyra rutinë transferohen në mjetet e komunikimit teknik me kosto më të ulët, roli i forcës së shitjeve në marketingun strategjik do të rritet.

^ 13.2.1. Qëllimet dhe objektivat e personelit të shitjeve

Zhvillimi i një strategjie komunikimi personal kërkon para së gjithash përcaktimin e rolit që do të luajë shitësi në zbatimin e strategjisë së marketingut të kompanisë. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të sqarohet natyra e lidhjes që kompania dëshiron të krijojë me klientët e saj në çdo treg produkti.

Detyrat tipike të stafit të shitjeve mund të grupohen në tre fusha:

• 
  shitje reale, duke përfshirë identifikimin e klientëve të mundshëm, studimin e nevojave të tyre, diskutimin e kushteve të shitjes dhe përfundimin e një marrëveshjeje;
• 
  ofrimi i shërbimeve për klientët, duke përfshirë ndihmën në përdorimin e produktit, shërbimin pas shitjes, promovimin e produktit, etj.;
• 
  mbledhjen e informacionit për kompaninë lidhur me nevojat në ndryshim, aktivitetin e konkurrentëve, përshtatshmërinë e produkteve.

Prandaj, punonjësi i shitjes nuk është vetëm organi tregtar i kompanisë, por edhe një element i rëndësishëm i sistemit të saj të informacionit të marketingut.

Në varësi të vëmendjes që i kushtohet njërit ose tjetrit prej këtyre funksioneve, termave "punonjës shitjesh" dhe "agjent shitjesh" në jetën reale mund t'u jepen kuptime të ndryshme. Mund të dallohen llojet e mëposhtme të punëtorëve të shitjes.

• 
  ^ Përfaqësuesi i dorëzimit roli kryesor i të cilit është dërgimi fizik i mallit.
• 
  Shitës, që operon në zonën e shitjeve, i cili merr porosi dhe, përveç kësaj, mund të veprojë si këshilltar i klientit, veçanërisht në dyqanet e mëdha.
• 
  Përfaqësues udhëtues i cili takohet me shitësit me shumicë dhe pakicë për të marrë porosi dhe për të siguruar furnizim të pandërprerë të mallrave.
• 
  Përfaqësuesi i Promovimit të Shitjeve: organizon aktivitete reklamuese dhe promocionale direkt në pikën e shitjes.
• 
  propagandist komercial, e cila nuk pranon porosi, por vetëm informon për produkte të reja, veçanërisht në sektorin e mjekësisë.
• 
  Inxhinier shitjesh, teknikisht kompetent dhe i aftë për të luajtur një rol konsulenti për të ndihmuar klientët të zgjidhin problemet e tyre. Kjo është saktësisht se si punojnë inxhinierët e shitjeve të IBM.
• 
  Shitës udhëtues, shitjen e produkteve të tilla si makina, pajisje elektrike, enciklopedi, polica sigurimesh, ku kreativiteti dhe strategjia e komunikimit luajnë një rol vendimtar.
• 
  ^ Hartuesi i kontratës mbi një projekt kompleks, i cili përveç kompetencës teknike dhe financiare duhet të ketë edhe talentin e negocimit.

Rolet e të gjithë këtyre punonjësve janë, në një shkallë ose në një tjetër, të lidhura me funksionet krijuese dhe strategjike. Sfida qëndron në organizimin korrekt të marrëdhënieve tregtare dhe shpërndarjen optimale të përgjegjësive ndërmjet stafit të shitjes, rrjetit të shitjeve dhe mjeteve të komunikimit.

^ 13.2.2. Roli i personelit të shitjeve në marketingun strategjik

Në përgjithësi, detyra kryesore e shitësit mbetet të kënaqë nevojën e blerësit për komunikim të dyanshëm në lidhje me përshtatshmërinë e produktit për nevojat e tij. Për një kompani, rëndësia e re e personelit të shitjeve është të marrë informacion që i lejon kompanisë të përshpejtojë përshtatjen e saj me ndryshimet e tregut.

Ja se si një kompani japoneze e përcakton rolin e stafit të saj të shitjeve:

“Shitësit janë mbledhës të domosdoshëm informacioni; ata duhet të trajnohen... më tepër në solidaritet me shitësit e tjerë dhe firmën në tërësi për verifikim dhe mbledhje më të mirë informacioni, sesa në kotësinë individuale të shitësit që përpiqet të përmbushë planin e tij të shitjes, d.m.th. përmirësoni vetëm performancën tuaj” (Serieyx, 1985).

Ky evolucion në konceptin e rolit të shitësve rrit shtrirjen e përfshirjes së tyre në marketingun strategjik, i cili konsiston në kryerjen e funksioneve strategjike të mëposhtme.

Arritja e pranimit në treg të produkteve të reja.

Gjeni klientë të rinj.

Ruani besnikërinë e klientëve ekzistues.

Ofroni asistencë teknike.

Jepni konsumatorëve informacion rreth produkteve.

Mblidhni informacion.

Kështu, personeli i shitjeve është i përfshirë në zhvillimin e: politikës së produktit, d.m.th. e. në marketingun strategjik që ofron informacion për nevojat e klientëve.

^ 13.2.3. Strategjia e forcës së shitjes

Struktura të ndryshme organizative të personelit të shitjeve janë të mundshme: rajonale, sipas produktit, sipas llojit të klientit ose sipas një parimi të kombinuar.

Organizata Rajonale - struktura më e njohur për shkak të logjikës dhe thjeshtësisë së saj. Shitësi është përfaqësuesi ekskluziv i kompanisë për të gjitha produktet për të gjithë klientët potencial dhe aktual në rajon. Kjo qasje, e cila është edhe më e lira, është e zbatueshme vetëm kur produktet janë të pakta ose të ngjashme, dhe të gjithë klientët kanë nevoja të ngjashme.

Një kompani që prodhon bojëra dhe llaqe, klientët e së cilës janë shitës me shumicë dhe pakicë, si dhe firma industriale (ndërtimtarisë, automobilave), padyshim nuk mund të ketë një përfaqësues për të gjithë klientët.

^ Organizimi sipas mallrave preferohet kur produktet janë të ndryshme ose të vështira për t'u përdorur. Për t'iu përgjigjur kërkesave të klientëve dhe kundër konkurrencës, përfaqësuesi i shitjeve duhet të jetë më i specializuar. Kostot mund të shtohen, veçanërisht nëse përfaqësues të shumtë duhet të vizitojnë të njëjtin klient.

Organizimi nga klientët efektive kur klientët kanë nevoja shumë të ndryshme dhe kërkojnë shërbime specifike. Konsumatorët mund të klasifikohen sipas sektorit të industrisë, madhësisë dhe kritereve të tjera të segmentimit të diskutuara në Kapitullin 6. Përparësitë e qasjes janë specializimi i mundshëm dhe, për rrjedhojë, përshtatja e mirë e përfaqësuesve të shitjeve. Por nëse ka një shtrirje të madhe gjeografike të klientëve, ky opsion mund të bëhet shumë i shtrenjtë.

Shumica e kompanive kompjuterike e shpërndajnë personelin e tyre të shitjeve në grupet e mëposhtme të blerësve: administratë, banka, ndërmarrje industriale, tregti.

Kur përdorin skema të kombinuara, shitësit mund të specializohen, për shembull, bazuar në kriteret "sektori-klient", "klient-produkt" apo edhe "sektori-klient-produkt". Ky parim përdoret vetëm nga firma shumë të mëdha me një klientelë të larmishme.

^ 13.2.4. Shitje me shumë nivele

Shitje me shumë nivele, e quajtur gjithashtu marketing në rrjet, mund të përcaktohet në mënyrën e mëposhtme:

“Shpërndarja me shumë nivele është një sistem që lejon këdo që dëshiron të shesë një gamë produktesh, pa investuar më parë asgjë tjetër përveç përpjekjes dhe kohës së tij, të marrë mallra drejtpërdrejt nga prodhuesi dhe krijon një rrjet shpërndarjeje me shumë nivele përmes detyrave të njëpasnjëshme. e të drejtave” (Xardel, 1986) .

Shitja në shumë nivele, duke përdorur personelin e shitjeve që punon me komision, karakterizohet nga elementët e mëposhtëm:

Rritja e të ardhurave është për shkak të zgjerimit të shitjeve, jo të rrjetit të shitjeve,

Çmimi përfundimtar është i njëjtë për të gjithë klientët,

Shitësit janë zyrtarisht persona të pavarur,

Inventari i shitësit është i kufizuar,

Shoqatat tregtare veprojnë si garantues të cilësisë së mallrave.

Kjo qasje ju lejon të mbuloni shpejt një treg të madh me kosto të ulët, gjë që është e rëndësishme për prodhimin masiv. Është përhapur gjerësisht në SHBA. Tregtarët që punojnë sipas këtij parimi mund të përshtaten më lehtë me klientët e tyre. Për prodhuesin, ky ndërveprim i vazhdueshëm me klientët është një burim shumë i vlefshëm informacioni.

Parimi i përshkruar është efektiv për tejkalimin e inercisë së rrjeteve klasike të shpërndarjes dhe veçanërisht për anashkalimin e barrierave hyrëse që mund të krijohen nga firmat që kontrollojnë kanalet tradicionale të shpërndarjes. Firmat e vogla përfitojnë në këtë rast duke ulur kostot e komunikimit (Clothier, 1992).

Nevoja e shoqërisë moderne për komunikim të personalizuar i jep një jetë të re formës së përshkruar të tregtisë. Sidoqoftë, nuk duhet të harrojmë kufizimet e tij të qenësishme në lidhje me mallrat industriale, mallra që kërkojnë kompetencë teknike ose shiten me një çmim të vogël.

Reklamimi është një mjet komunikimi që lejon një kompani të përcjellë një mesazh për blerësit e mundshëm me të cilët nuk është vendosur kontakt i drejtpërdrejtë. Duke iu drejtuar reklamave, kompania krijon një imazh të markës dhe ndërton kapital ndërgjegjësues tek konsumatorët fundorë, duke kërkuar bashkëpunim nga tregtarët. Reklamimi është mjeti kryesor i komunikimitstrategjia e ndikimit të tërheqjes. ngjashëm me personelin e shitjeve për një strategji shtytjeje.

^ 13.3.1. Zgjedhja e rolit të kanaleve të reklamimit

• 
  Për reklamues qëllimi i reklamimit është të përcjellë informacion tek konsumatorët dhe të arrijë favorin e tyre në mënyrë që të zgjerojë kërkesën për produktin;
• 
  Reklamimi i lejon konsumatorët të kursejnë kohë dhe para kur përcaktojnë vetitë dalluese të deklaruara të një produkti.

Ndërsa reklamimi ka evoluar, format e tij janë bërë shumë të ndryshme, kështu që reklamuesi ka një zgjedhje të gjerë të stilit të reklamimit, edhe kur përdor të njëjtat kanale informacioni.

Reklamimi i këtij lloji përqendrohet te produkti për të formuar qëndrimin e blerësit ndaj kësaj marke. Në këtë rast, "përpjekjet krijuese të reklamuesve nuk drejtohen në përgjigje të menjëhershme, por në zhvillimin e një qëndrimi të favorshëm që përfundimisht do të çojë në blerje" (Dhalla, 1978).

Qëllimi kryesor këtu është të ndikojë në sjelljen e blerësit, jo në qëndrimin. Mesazhi duhet të inkurajojë një blerje, kështu që efektiviteti i tij është afatshkurtër: matet me nivelin e shitjeve. Ky lloj stili reklamimi është më agresiv, por në parim është i pajtueshëm me detyrën e krijimit të një imazhi.

Ky lloj reklamimi kërkon të kombinojë objektivat e dy stileve të mëparshme: të krijojë një imazh dhe në të njëjtën kohë të arrijë një reagim të matshëm të sjelljes që ju lejon të vlerësoni menjëherë efektin e mesazhit. Është ky stil që po zhvillohet me shpejtësi për shkak të lidhjes së tij të drejtpërdrejtë me marketingun interaktiv, të përshkruar në Kapitullin 11.

Bëhet fjalë për krijimin e një klime besimi dhe mirëkuptimi midis kompanisë dhe klientëve të saj përmes formimit të imazhit të kompanisë duke përshkruar profilin e saj dhe duke tërhequr vëmendjen te vetë kompania, karakteristikat, avantazhet, vlerat dhe aftësitë e saj. Në këtë rast është e nevojshme të gjendet mënyrë të veçantë komunikimi në një mjedis të ngopur me reklama për të kapërcyer lodhjen e konsumatorit nga reklamimi i produkteve të shumta.

^ Sponsorizimi dhe patronazhi

Rreziku i lidhur me reklamimin e markës është se mund të mërzitë audiencën, e cila priret ta shohë një reklamë të tillë si një formë vetëkënaqësie. Kjo është ajo që çoi në zhvillimin e këtyre qasjeve të reja, të cilat përfaqësojnë forma të veçanta të reklamimit të markës dhe bazohen në idenë se "është më mirë të fitosh famë duke vepruar me fisnikëri sesa duke marrë merita për të" (Van Hecke, 1988).

Këtu është një shembull tipik i kësaj qasjeje. American Express, e cila financoi restaurimin e kryeveprës së Van Eyck, The Mystic Lamb, arriti një rritje të prestigjit të saj të paarritshëm nga asnjë fushatë tjetër reklamuese.

Detyra për të rritur famën e kompanisë dhe për të përmirësuar imazhin e saj zgjidhet duke e shoqëruar atë me vlera pozitive. Ngjarja e mbështetur, zhvillimi i paparashikueshëm i së cilës i jep realizëm mesazhit reklamues, duhet të ketë një lidhje të caktuar me aktivitetet e kompanisë.

“Duke sponsorizuar një ekspeditë Himalayan ose një garë transatlantike, kompania thekson angazhimin e saj ndaj vlerave morale të punës në grup dhe guximit. Nga njëra anë, ajo demonstron mendje të hapur dhe integrim harmonik në shoqëri dhe, nga ana tjetër, përmes komunikimit të brendshëm, forcon mbështetjen e stafit dhe krijon një klimë të favorshme brenda kompanisë” (Van Hecke, 1988).

Duhet të theksohet se sponsorizimi është një transaksion tregtar që përfshin një transferim të dyanshëm të të drejtave dhe detyrimeve. Nga njëra anë, kjo është mbështetje materiale ose financiare për një ngjarje; nga ana tjetër, është një shfrytëzim i drejtpërdrejtë metodik i ngjarjes nga sponsori.

Për shembull, pasi u bë sponsori kryesor i kampionatit rus të futbollit, kompania Stimorol mori të drejtën preferenciale për të vendosur reklamat e saj në stadiume dhe në televizion gjatë ndeshjeve të futbollit (Glebov, 1995). Ky është ndryshimi midis sponsorizimit dhe patronazhit, në të cilin mbizotëron interesi vetëmohues (Chaval, 1986, f. 68).

Mund të shihet se stilet e reklamimit, qëllimet e ndjekura dhe mjetet e përdorura mund të jenë shumë të ndryshme. Prandaj, kur filloni reklamimin, duhet të kuptoni qartë rolin që i është caktuar reklamimit në programin e marketingut.

^ 13.3.2. Kërkesat fillestare për reklamat e markës

Shumë firma ende e barazojnë marketingun me reklamën dhe përpiqen të tregtojnë përmes reklamave. Në fakt, reklamimi është vetëm një shtesë integrale (dhe jo gjithmonë) e një procesi më themelor, që është marketingu strategjik. Ka disa kushte nga të cilat varet suksesi i reklamës.

• 
  Roli i reklamës komponent i presionit të marketingut të pandashëm nga faktorët e tjerë të shitjes. Në mënyrë tipike, reklamimi i suksesshëm kërkon një produkt të diferencuar të shitur me një çmim tërheqës përmes një rrjeti shpërndarës të përshtatur mirë.
• 
  Reklamimi plotëson nevojën për informacion dhe, për rrjedhojë, do të jetë veçanërisht i dobishëm kur blerësi duhet të marrë një vendim. vendim i vështirë për blerje në lidhje me mallra të panjohura, vetitë e të cilave nuk zbulohen me kontroll të thjeshtë.
• 
  Reklamimi është efektiv kur fokusohet në veti dalluese një produkt që i jep epërsi ndaj produkteve të tjera dhe e “pozicionon” në mendjen e blerësit. Veti të tilla mund të jenë "premtimi" që përmban marka, si dhe veçoritë ose vlera simbolike e tij.
• 
  Reklamimi mund të ketë ndikimin më të madh në tregje me kërkesën globale në rritje: ai përshpejton difuzionin e mallrave dhe shërben si katalizator për kërkesën. Në tregjet e pjekura, reklama i shërben qëllimit të dialogut dhe prek vetëm një pjesë të tregut.
• 
  ^ Tregu bazë produkti i reklamuar duhet të jetë mjaft i madh për të kompensuar kostot e fushatës reklamuese dhe kompania duhet të ketë të nevojshme financiare burimi veten e tyre, në mënyrë që intensiteti i reklamimit të ndihmojë në kapërcimin e barrierave të perceptimit.

Pra, platforma e reklamimit është pozicionimi i zgjedhur i marketingut i shprehur në aspektin e komunikimit. Reklamimi efektiv bazohet në logjika e marketingut, pa të cilin reklamimi nuk kontribuon në arritjen e qëllimeve të tij të pozicionimit.

Për të përcaktuar këto, është e dobishme të kthehemi në tre nivelet e reagimit të tregut të diskutuar në Kapitullin 5:

• 
  reagimi kognitiv: lidhur me famën dhe njohjen me vetitë e produktit; Qëllimet e informimit, njohjes dhe kujtimit korrespondojnë me këtë nivel;
• 
  Reagimi emocional: lidhur me sistemet e qëndrimit, vlerësimit dhe preferencës; qëllimet përkatëse - vetëdija për vlerën, tërheqjen, bindjen;
• 
  reagimi i sjelljes: përshkruan sjelljen e përgjigjes së klientit për sa i përket blerjes dhe riblerjes, si dhe kërkimin e informacionit, vizitën e një pike shitjeje, dërgimin e një kuponi shkëputës ose mbështetjen e marketingut të drejtpërdrejtë.

Në mënyrë tipike, këto tre nivele konsiderohen hierarkike në kuptimin që blerësit kalojnë nëpër tre faza përkatëse në sekuencë (Lavidge et Steiner, 1961). Kapitulli 5 tregoi se kjo sekuencë, ose modeli i të mësuarit, mbetet i rëndësishëm në formulimin e qëllimeve prioritare të komunikimit, edhe nëse nuk është universalisht i zbatueshëm. Siç ilustrohet në Fig. 5.2, ky model duhet të përshtatet në lidhje me shkallën e përfshirjes së blerësit (Vaughn, 1980).

Pa harruar hierarkinë e qëllimeve, objektivat specifike të komunikimit duhet të përcaktohen bazuar në rezultatet e pritura të reklamimit. Ju mund të zgjidhni pesë lloje të ndryshme rezultatesh ose efektesh, e cila mund të arrihet tërësisht ose pjesërisht përmes reklamimit. Këto efekte përsërisin procesin që ndjek një blerës kur merr një vendim blerjeje. Secili prej efekteve korrespondon me një nga qëllimet e mundshme të reklamimit.

^ Zhvillimi i kërkesës parësore

Ekzistenca e një nevoje është një kërkesë fillestare nga e cila varet efektiviteti i çdo ndikimi komunikimi. Çdo produkt plotëson disa nevoja. Reklamimi mund të stimulojë perceptimin e kësaj nevoje dhe në këtë mënyrë të ndihmojë në zgjerimin e kërkesës globale. Në këtë rast, tre situata janë të mundshme.

• 
  Nevoja ekziston dhe ndihet blerës potencial; në këtë rast, reklamimi i përgjithshëm nuk justifikohet (një situatë e ngjashme është tipike për shumë produkte ushqimore dhe higjienike rutinë).
• 
  Nevoja ndihet, por neglizhohet ose harrohet; këtu reklamat e përgjithshme mund të kujtojnë ekzistencën e saj (një shembull tipik blihen rrallë dhe përdoren rrallë mallra si qetësuesit e dhimbjeve).
• 
  ^ Perceptimi i nevojës është i dobët ose inekzistent në mendjen e blerësit; reklamimi mund të promovojë në mënyrë aktive meritat e një produkti (të tilla janë situata me sigurimin e jetës, fondet e pensioneve, zëvendësimin e gomave, etj.).

Në këto raste, reklamimi do të fokusohet në funksioni bazë produkt, i cili do të jetë i dobishëm jo vetëm për markën e reklamuar, por edhe për konkurrentët e saj. Ky lloj strategjie zgjidhet shpesh nga drejtuesit e tregut.

^ Krijimi ose ruajtja e vetëdijes për markën

Korrespondon me nivelin e parë (kognitiv) të reagimit. Në kapitullin 5, njohja u përkufizua si aftësia e blerësit për të njohur markat mjaftueshëm për të qenë në gjendje të sugjerojë, përzgjedhë ose përdorë njërën prej tyre. Ekzistojnë tre nivele të mundshme të synimeve të orientuara drejt famës.

• 
  Krijo ose mbështet "fama-njohje": klientët duhet të njohin markën në pikën e shitjes dhe në këtë mënyrë të ndërgjegjësohen për nevojën.
• 
  Krijo ose mbështet "fama-kujtesë": Marka duhet të tërhiqet spontanisht në momentin e ndjenjës së nevojës, përpara situatës së blerjes.
• 
  Ndiqni të dyja këto qëllime në të njëjtën kohë.

Detyrat e konsideruara diktojnë kërkesa të ndryshme për përmbajtjen e reklamës. E para fokusohet në elementet vizuale: imazhi i produktit, ngjyra, logoja e kompanisë, paketimi. Për qëllimin e dytë, është e rëndësishme përsëritja e emrit të markës, e lidhur me funksionin bërthamor.

^ Krijimi dhe mbajtja e një qëndrimi të favorshëm ndaj markës

Detyra është të zhvillojë dhe modifikojë qëndrimin e blerësve ndaj produktit, d.m.th. në ndikimin e reagimeve emocionale. Koncepti i qëndrimit u diskutua në seksionin 5.3.2 të kapitullit 5. Strategjitë përkatëse të komunikimit janë:

• 
  bind audiencën e synuar se karakteristika në të cilën marka zë një pozicion të favorshëm është veçanërisht e rëndësishme;
• 
  të forcojë besimin e klientit në epërsi ose avantazhin teknologjik të markës;
• 
  rrisin perceptimin prania e vetive të markës, përcaktimi i zgjedhjes së tij nga blerësit potencial;
• 
  ndërroni pozicionin markë duke e lidhur atë me një grup të ndryshëm nevojash ose motivimesh blerjeje;
• 
  eliminojnë qendrim negativ ndaj markës, duke e shoqëruar atë me vlera pozitive;
• 
  modifikoni perceptimin e blerësve të mundshëm në lidhje me disponueshmërinë e markave konkurruese vetitë që përcaktojnë zgjedhjen.

Strategjia e fundit mund të zbatohet në mënyrë eksplicite vetëm në vendet që lejojnë reklamat krahasuese, si në Mbretërinë e Bashkuar, por jo në Francë apo Belgjikë.

Është e rëndësishme të kuptohet se një strategji komunikimi e bazuar në konceptin e qëndrimit bazohet në parimet bazë të mëposhtme.

• 
  Reklamuesi duhet të përpiqet të theksojë karakteristikat në të cilat ai ka përparësinë më të madhe.
• 
  Është e kotë të përpiqesh të ndryshosh perceptimin e një marke që nuk ofron në mënyrë adekuate përfitimet e deklaruara të saj.
• 
  Kritika kryesore e procesit të reklamimit ka të bëjë me zgjedhjen sipërfaqësore të motiveve reklamuese, të cilat blerësit nuk mund t'i lidhin me karakteristikat e produktit që janë të rëndësishme për ta.

Me fjalë të tjera, kjo strategji komunikimi, në përputhje me konceptin e marketingut, bazohet në idenë se qëllimi kryesor i reklamës është të ndihmojë blerësin të blejë, dhe jo vetëm të lavdërojë reklamuesin.

^ Stimulimi i synimit për blerje

Synimi për të blerë është në gjysmë të rrugës midis një reagimi emocional dhe atij të sjelljes. Mund të konsiderohen dy lloje situatash.

• 
  Blerësi nuk është i përfshirë ose i përfshirë dobët në procesin e blerjes dhe një qëllim i vetëdijshëm për të blerë një produkt mund të lindë tek ai vetëm gjatë procesit të blerjes. Kjo është një situatë tipike për blerjet rutinë dhe "gëzime të vogla". Në raste të tilla, blerjet stimuluese nuk janë qëllimi i reklamimit.
• 
  Synimi i vetëdijshëm për të blerë lind tek blerësi në momentin e njohjes me mesazhin reklamues.

Në rastin e dytë, reklamimi nxitës mund të jetë i dobishëm në krijimin e stimuluesve (zbritje të çmimeve, oferta speciale, etj.) që do të nxisin blerjet primare ose dytësore.

Kujtojmë se qëllimi për të blerë manifestohet vetëm në situatat e mungesës, kur nevoja bëhet e prekshme. Synimi i blerjes, i lidhur ngushtë me nevojën, ndodh rrallë në nivelin individual të blerësit.

Një studim i vitit 1982 në SHBA për qëllimet e blerjes zbuloi se këpucë me vlerë 365 milionë dollarë u shitën brenda një jave. Por vetëm 6% e blerësve blenë këpucë për veten ose fëmijët e tyre. Në të njëjtën kohë, vetëm 28 nga 1000 njerëz blenë pantallona, ​​xhinse ose pantallona të shkurtra; 21 nga 1000 blenë një fustan, 14 blenë një send të vogël shtëpiake, 18 blenë një mobilje dhe 3 blenë një valixhe (Bogart, 1986, f. 267).

Edhe tregjet me vëllime të mëdha shitjesh, si ato të diskutuara në shembullin e mëparshëm, varen në çdo moment nga vendimet e blerjes së një pjese të vogël blerësish. Pra, nuk është për t'u habitur që pak mesazhe reklamuese ngjallin një qëllim të menjëhershëm blerjeje: në shumicën e rasteve, këto mesazhe nuk përkojnë në kohë me ekzistencën e nevojës.

^ Thjeshtimi i prokurimit

Ky synim i fundit i komunikimit reklamues lidhet me të tjerët faktorët marketingu(4Ps), pa të cilat blerja nuk do të bëhet: me një produkt që përmbush pritshmëritë, me disponueshmërinë e tij në pikën e shitjes, me një çmim të pranueshëm, si dhe me kompetencën dhe disponueshmërinë e shitësve. Nëse këta faktorë nuk kombinohen, reklamimi ndonjëherë mund të jetë i dobishëm për të lehtësuar disa probleme, për shembull për të justifikuar një çmim të caktuar ose për të kryer disa funksione shitjeje përmes marketingut të drejtpërdrejtë.

^ 13.3.4. Qasje kreative për reklamimin e imazhit

• 
  "Objektivi": Cilit grup blerësish duhet të apeloni?
• 
  "Premtimi": Cilat janë avantazhet dalluese të propozimit?
• 
  "Argument": si të justifikohen avantazhet dalluese?
• 
  "Toni":Çfarë stili apo formati mesazhi duhet të zgjedh?

"Strategjia e mesazheve" krijon një kornizë për autorët e reklamave: ajo përcakton se çfarë saktësisht duhet t'i transmetohet audiencës së synuar. Avantazhi i tij është se i detyron menaxherët e marketingut të zgjedhin një drejtim komunikimi që do të ruhet për disa vite. Si rezultat, marka do të fitojë një imazh dhe pozicionim të veçantë.

Siç vërehet nga Kapferer (1985, f. 102), kjo qasje është veçanërisht efektive për produktet e orientuara nga funksioni, për të cilat mund të identifikohen elemente thjesht teknike të diferencimit.

Kështu, në vitet 60, kur u hodh në treg pluhuri larës Ariel, amvisave në familjet e mëdha (objektivi) iu ofrua cilësi larës (premtim) e pakrahasueshme falë aditivëve biologjikë (argument). Mesazhi u shpërnda në stilin (ton) më serioz për të siguruar besueshmëri (Kapferer, 1985).

Megjithatë, në shumë fusha, markat janë aq të shumta sa është e vështirë të gjesh një premtim specifik "të papërdorur". Ekziston rreziku që prodhuesi, duke kërkuar të diferencojë me çdo kusht, të përdorë argumente bindëse për veten e tij, por jo për blerësin.

^ Strategjia e yjeve

Kjo vështirësi çoi, veçanërisht në Francë, në miratimin e një strategjie të quajtur "yll" (Seguela, 1982).

Asnjë "strategji e mesazheve" serioze nuk do ta kishte lejuar TBWA të nisë një fushatë për të lëshuar stilolapsa të gjelbër Pentel në Francë me sloganet:

"Shko jeshile" (shoqatë me ekologjinë), "Shko jeshile" (shoqatë me një ekip sportiv të veshur me bluza jeshile) dhe "Shko jeshile pa marrë parasysh çfarë" (shoqërim me ngjyrën e gjelbër). Cili është saktësisht premtimi i markës Pentel? Jo me asgjë. Në të njëjtën kohë, reklamimi ishte në gjendje të krijonte një imazh të këndshëm të markës, duke tërhequr një blerje provë. Blerësi do të zbulojë avantazhet e markës me një stilolaps në dorë (Kapferer, 1985, f. 103).

Strategjia e Yjeve thekson tre komponentë të komunikimit: karakteristikat fizike të markës (funksioni i saj), karakteristikat ose "personaliteti" i saj dhe tonin. Kjo strategji është veçanërisht e dobishme kur produkti nuk ofron ndonjë bazë për diferencim që është e rëndësishme për blerësin.

Duke zhvilluar këtë qasje, Variot (1985) argumenton se veçantia e një marke krijohet nga gjashtë komponentë: vetitë fizike dhe personaliteti, si dhe aplikacionet me të cilat lidhet, aspekti kulturor i saj, imazhi i klientëve të saj (pamja e një të huaji) dhe “auto-imazhin” që ajo krijon për vete.

Për shembull, veçantia e markës Porsche në Francë mund të përshkruhet si më poshtë (Kapferer, 1985, f. 104):

(1) vetitë fizike: cilësi e lartë;

(2) individualiteti: përpjekja për përsosmëri;

(3) aplikimi: personal dhe jo familjar;

(4) aspekti kulturor: teknologjia gjermane;

(5) imazhi i blerësit: një makinë fituese;

(6) "auto-imazh": të kapërcesh veten.

Kjo qasje kërkon një përzgjedhje të kujdesshme të mjeteve shprehëse, pasi këtu forma dhe stili nuk janë më pak të rëndësishme se përmbajtja për të krijuar një imazh.

^ Matrica e Maloney

Në SHBA, Maloney (1961) zhvilloi një model matricë (shih Tabelën 13.3), i cili mbetet i rëndësishëm si një mjet për të thjeshtuar kërkimin e ideve për motive reklamimi. Modeli krahason llojet e kënaqësisë që kërkon blerësi me burimet e kësaj kënaqësie që lidhen me përdorimin e produktit. Si rezultat, identifikohen 12 drejtime të mundshme për një mesazh reklamues dhe autori mund të propozojë temën e tij për secilën prej tyre.

^ Tabela 13.3. Matrica e kërkimit të temave të komunikimit.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

Karakteristikat organizative të ndërmarrjes tregtare "Petullat e mamit". Funksionet, të drejtat dhe përgjegjësitë e një tregtari. Analiza e personelit të shitjeve. Rregullat për pranimin e mallrave për ruajtje. Rregullat themelore të sigurisë gjatë funksionimit të një ndërmarrje tregtare.

raporti i praktikës, shtuar më 22.06.2012


Misioni, historia e krijimit dhe zhvillimit të ndërmarrjes. Analiza e pozicionit financiar të Real LLC. Programi i prodhimit dhe shitjes dhe baza e burimeve të një ndërmarrje tregtare. Sistemi i stimulimit të personelit. Analiza e politikës së personelit dhe mënyrat për ta përmirësuar atë.

raport praktik, shtuar 24.02.2014


Roli i marketingut tregtar në shoqërinë moderne, në ekonomi, në shitjen e mallrave dhe shërbimeve. Metodologjia për analizimin e marrëdhënieve kontraktuale të një ndërmarrje tregtare. Llojet e vendndodhjes së një ndërmarrje tregtare, karakteristikat e tyre. Detyrat kryesore të marketingut tregtar.

test, shtuar 23.01.2017


Përkufizimi i konceptit të "strategjisë së marketingut", studimi i përvojës së huaj dhe ruse në këtë fushë. Studimi i organizimit të aktiviteteve të marketingut të një ndërmarrje tregtare, burimet dhe mjetet e tërheqjes së klientëve, analiza e niveleve të çmimeve të produktit.

tezë, shtuar 02/03/2012


Karakteristikat e përgjithshme të kompanisë Eldorado, rrjeti më i madh i shitjes së pajisjeve elektroshtëpiake. Skema e flukseve materiale, informacione, financiare, shërbimesh në një supermarket. Analiza e aktiviteteve të ndërmarrjes, vlerësimi i avantazheve dhe disavantazheve të punës.

punë laboratorike, shtuar 12/06/2013


Studimi i thelbit dhe funksioneve të marketingut. Karakteristikat e organizimit dhe teknologjisë së kryerjes së hulumtimit të marketingut të një ndërmarrje tregtare. Hulumtimi i konsumatorëve, konkurrentëve dhe strukturës së tregut të firmave. Produkti, çmimi, politika e shitjes së ndërmarrjes.

puna e kursit, shtuar 17.09.2010


Karakteristikat e një ndërmarrje që shet elektronikë dhe pajisje shtëpiake në Federatën Ruse. Vlerësimi i tregut për konsumatorët fundorë të mallrave, kanalet e shpërndarjes dhe konkurrueshmëria e kompanisë. Organizimi i marketingut në një ndërmarrje dhe analiza e politikës së saj të komunikimit.

puna e kursit, shtuar 22.11.2015