Llojet e motivimit për të rritur produktivitetin e punës. Motivimi si një mënyrë për të rritur produktivitetin e punës në një ndërmarrje. pritjet e punonjësve në lidhje me “inputet e punës – rezultatet”. Ky është raporti midis përpjekjeve të shpenzuara dhe rezultateve të marra

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar në http://www.allbest.ru/

UNIVERSITETI QENDROR RUS

(Instituti i Menaxhimit, Biznesit dhe Teknologjisë)

PUNË E diplomuar

në temën e:ROLI I MOTIVIMIT NË RRITJEPRODUKTIVITETI I PUNËS(duke përdorur shembullin e LLC" Aibolit" )

Kaluga - 2010

Prezantimi

Kapitulli 1. Thelbi i motivimit; ndikimi i motivimit në produktivitetin e punës

1.1 Koncepti i motivimit; motivet, stimujt, mekanizmi motivues

1.2 Teoritë e motivimit të punës

1.3 Marrëdhënia ndërmjet motivimit dhe produktivitetit

Kapitulli 2. Studim praktik i ndikimit të motivimit në produktivitetin e punës duke përdorur shembullin e zinxhirit të farmacive Aibolit

2.1 Karakteristikat e organizatës

2.2 Analiza e numrit dhe produktivitetit të punonjësve të organizatës

2.3 Metodat e motivimit dhe stimulimit të punonjësve në Aibolit LLC

Kapitulli 3. Drejtimet kryesore për rritjen e motivimit të stafit me qëllim rritjen e produktivitetit të punës

3.1 Përmirësimi i metodave të stimujve ekonomikë për personelin

3.2 Përmirësimi i metodave joekonomike të stimujve të personelit

konkluzioni

Bibliografi

Aplikacionet

stimulimi i motivimit të stafit të punës

PREZANTIMI

Rëndësia e studimit është për faktin se, për shkak të krizës globale, situata ekonomike në Rusi është bërë shumë më e ndërlikuar gjatë vitit të kaluar. Kjo ka çuar në rritjen e konkurrencës ndërmjet ndërmarrjeve.

Funksionimi i suksesshëm i një organizate, dhe shpesh çështja e mbijetesës, varet nga përdorimi racional i burimeve që disponon. Produktiviteti i punës është treguesi kryesor i efikasitetit ekonomik të një ndërmarrje. Analiza e produktivitetit të punës ju lejon të përcaktoni efikasitetin e përdorimit të burimeve të punës dhe kohës së punës nga një ndërmarrje.

Rritja e produktivitetit të punës nënkupton kursim të punës materiale dhe të gjallë dhe është një nga faktorët më të rëndësishëm në rritjen e efikasitetit të prodhimit.

Gjatë analizimit dhe planifikimit të produktivitetit të punës, detyra më e rëndësishme është identifikimi dhe përdorimi i rezervave për rritjen e saj, domethënë mundësitë specifike për të rritur produktivitetin e punës. Një nga këto mundësi është rritja e motivimit të punonjësve të ndërmarrjes.

Njohja e interesave personale të punonjësit si më të rëndësishmet është njohja e rëndësisë dhe rëndësisë së problemeve të motivimit të veprimtarisë së punës, stimulimit të punës, si dhe nevojës për të rritur statusin e punonjësit në sistemin e marrëdhënieve shoqërore dhe të punës. . Performanca më efektive e një punonjësi mund të pritet vetëm kur janë krijuar kushtet për realizimin e potencialit të tij, si dhe dëshira për ta realizuar atë në dobi të organizatës.

Fakti që njerëzit duhet të inkurajohen për të vepruar në mënyrë që të arrihet ndonjë rezultat i dëshiruar është i njohur mirë për udhëheqësit që nga kohërat e lashta. Pa menduar për anën teorike të çështjes, ata me shumë sukses i drejtuan veprimtaritë e vartësve apo subjekteve të tyre për të arritur qëllime të vendosura ose të lindura natyrshëm, ato synime që drejtuesit, pavarësisht se si quheshin, i konsideronin të tyret. Për ta bërë këtë, ata përdorën një sërë teknikash dhe metodash për të formuar motive për sjellje të përshtatshme midis anëtarëve të organizatës. Por qasje të tilla spontane ndaj motivimit janë të kufizuara dhe nuk mund të përdoren në kushtet moderne.

Qëllimi kryesor i procesit të motivimit është të marrë kthimin maksimal nga përdorimi i burimeve të disponueshme të punës, gjë që bën të mundur rritjen e efektivitetit të përgjithshëm dhe përfitimit të ndërmarrjes.

Motivimet e vërteta që ju detyrojnë të bëni përpjekje maksimale për të punuar janë jashtëzakonisht të vështira për t'u përcaktuar. Duke zotëruar teknologjitë moderne të aktiviteteve motivuese, menaxheri është në gjendje të zgjerojë ndjeshëm aftësitë e tij në tërheqjen e punonjësve për të kryer detyra që synojnë arritjen e qëllimeve të kompanisë.

Qëllimi kryesor i këtij studimi është të identifikojë metodat efektive të motivimit dhe ndikimin e tyre pozitiv në produktivitetin e punës.

Për të arritur qëllimin e caktuar në punë, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

· studiojnë bazat teorike të motivimit dhe ndikimin e tij në produktivitetin e punës;

· identifikojnë metodat e motivimit të përdorura në praktikën moderne;

· Merrni parasysh ndikimin e faktorëve motivues në punën e stafit duke përdorur shembullin e zinxhirit të farmacive Aibolit;

Objekti i këtij studimi është ndikimi i motivimit në produktivitetin e punës.

Objekti i studimit janë parimet dhe metodat e motivimit të stafit, sistemi i stimujve materiale dhe jomateriale që menaxhmenti i zinxhirit të farmacive Aibolit përdor për të rritur produktivitetin e punonjësve të tij.

Në procesin e punës, u krye një analizë e literaturës për problemin e kërkimit, si dhe testimi dhe një anketim i punonjësve. Mundësia për të vëzhguar stafin gjatë punës dha një ndihmë të çmuar.

Kapitulli 1.BAZET TEORIKE TË MOTIVIMIT TË PUNËS; NDIKIMI I MOTIVIMIT NË PRODUKTIVITETIN E PUNËS

1.1 Koncepti i motivimit, motivet,stimuj, mekanizëm motivues

Në literaturën shkencore ekzistojnë përkufizime të ndryshme të motivimit. Si një përkufizim pune i motivimit, ne do të përdorim sa vijon: Motivimi është procesi i motivimit të vetes dhe të tjerëve për të vepruar për të arritur qëllimet personale ose organizative.

Në një kuptim specifik të përmbajtjes, motivimi kuptohet si një fenomen psikologjik, si reagim biopsikik i një personi ndaj ndikimeve të jashtme dhe nevojave të brendshme, i ndërmjetësuar nga karakteristikat e mjedisit dhe personalitetit dhe që çon në një rezultat të caktuar. Në të njëjtën kohë, është thelbësisht e rëndësishme të theksohet prania në motivimin e një uniteti natyror të motiveve të vetëdijshme dhe të pandërgjegjshme, racionale dhe emocionale, që pasqyrojnë natyrën njerëzore, shkelja e së cilës mund të çojë në shtrembërime dhe humbje të prekshme në praktikën e menaxhimit.

Kështu, motivimi është një proces i vetëdijshëm (nënndërgjegjeshëm, mbindërgjegjeshëm) i zgjedhjes nga një person, shoqëri, i një ose një lloji tjetër sjelljeje, i kushtëzuar nga ndikimi i nevojave dhe pritjeve zhvillimore që lidhen me kënaqësinë e tyre. Nevojat janë gjendja e nevojës së një personi për kushte të caktuara që i mungojnë për ekzistencë dhe zhvillim normal. Gjendjet e nevojshme shoqërohen gjithmonë me praninë e një ndjenje të brendshme të pakëndshme pakënaqësie, me një mungesë objektive të asaj që trupi kërkon për ta eliminuar atë. Nevoja aktivizon trupin dhe gjeneron sjelljen e tij që synon të gjejë atë që kërkohet.

Demokriti e konsideronte nevojën (nevojen) si forcën kryesore lëvizëse që e sofistikoi mendjen e njeriut dhe bëri të mundur përvetësimin e gjuhës, të të folurit dhe zakonit të punës. .

Një nga klasifikimet e para të nevojave u propozua në vitin 1938. psikologu G. Murray, i cili parashtroi idenë e katër llojeve kryesore të nevojave:

· parësore (sigurojnë mbijetesën e njeriut) dhe dytësore (promovojnë zhvillimin personal);

· pozitive dhe negative;

· eksplicite dhe implicite;

· i vetëdijshëm dhe i pavetëdijshëm.

Bazuar në këtë, ai formuloi 37 lloje nevojash dhe tregoi se të gjitha janë të njëjta, vetëm të shprehura në mënyrë specifike.

Nga origjina, nevojat mund të jenë të lindura ose të fituara si rezultat i edukimit.

Nga natyra ato janë të natyrshme (në ushqim, ujë, etj.) dhe sociale (në njohje, famë), dhe bazuar në përmbajtjen - materiale dhe të paprekshme..

Një nevojë motivon nëse kënaqësia e saj bie nën një nivel të pranueshëm dhe më pas mundësia e rritjes së saj rrit ndjeshëm efikasitetin e punës. Në të njëjtën kohë, një nevojë e kënaqur e humb këtë funksion.

Për t'i nxitur njerëzit të ndërmarrin veprime aktive që synojnë plotësimin e nevojave, nevojiten arsye psikologjike (impulse të vetëdijshme ose të pavetëdijshme, aspirata) - motive.

Motivi, siç përkufizohet nga Prof. I.S. Crohn tregon qëndrimin subjektiv të një personi ndaj veprimit të tij, një qëllim i vendosur me vetëdije që drejton dhe shpjegon sjelljen. Motivi për të qenë “brenda” një personi ka karakter “personal”, varet nga shumë faktorë të jashtëm dhe të brendshëm të personit, si dhe nga veprimi i motiveve të tjera që lindin paralelisht me të. E njëjta nevojë mund të realizohet përmes motiveve të ndryshme. Janë motivet, jo nevojat, ato që i dallojnë njerëzit nga njëri-tjetri.

Ekzistojnë lloje kryesore të motiveve:

· motivi si një nevojë (interes) e realizuar nga brenda që nxit veprimet (ndjenjën e detyrës) që lidhen me kënaqësinë e tij;

· motivi si nevojë (dëshirë) e pavetëdijshme;

· motivi si mjet për plotësimin e nevojave;

· motivi si synim që motivon sjelljen;

· motivi si një kompleks i faktorëve të renditur.

Marrëdhënia midis motiveve të ndryshme që ndikojnë në sjelljen e njerëzve formon strukturën e saj motivuese. Ai është individual për çdo person dhe përcaktohet nga shumë faktorë: gjinia, mosha, arsimi, edukimi, niveli i mirëqenies, pozicioni, statusi shoqëror, vlerat personale, qëndrimi ndaj punës etj. .

Motivet mund të jenë të brendshme dhe të jashtëm; këto të fundit shkaktohen nga dëshira e një personi për të zotëruar disa sende që nuk i përkasin ose, anasjelltas, për të shmangur një posedim të tillë. Motivet e brendshme shoqërohen me marrjen e kënaqësisë nga një objekt që një person tashmë e ka, të cilin ai dëshiron ta ruajë, ose shqetësimin që sjell zotërimi i tij dhe, rrjedhimisht, dëshira për ta hequr qafe atë. Sjellja njerëzore zakonisht përcaktohet jo nga një motiv, por nga shuma e tyre, brenda së cilës ata janë në një marrëdhënie specifike me njëri-tjetrin për sa i përket nivelit të ndërveprimit për person.

Motivet formohen tek një person nën ndikimin e shumë faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm, subjektiv dhe objektiv. Motivet "ndizen" nën ndikimin e stimujve (stimulus - nga latinishtja, shkop me majë, që përdorej për të ngarë kafshët në Romën e lashtë), d.m.th. ndikim i jashtëm që mpreh në mendjen e një personi disa nevoja dhe interesa që janë domethënëse për të.

Stimujt formojnë në mendje një qëndrim (kuptim) personal ndaj ndikimit të jashtëm në formën e një akti të caktuar emocional të vullnetit me përfshirjen e të menduarit. I gjithë ky proces kompleks i punës së vetëdijes, duke përfshirë drejtpërdrejt veprimet e njerëzve, quhet motiv. Motivi është i pranishëm në veprim. Mund të jetë pak a shumë e vetëdijshme, por nuk ka veprime pa motive.

Kështu, stimujt përkthejnë ndikimin e nevojave dhe interesave në motive, domethënë në një arsye specifike semantike për veprimet e njerëzve. Siç dihet, shkaqet e jashtme veprojnë përmes kushteve të brendshme të psikikës së njerëzve. Nëse nevojat veprojnë si shkaku fillestar i ndikimit të jashtëm, atëherë motivet janë ato kushte të brendshme që plotësojnë organizimin e drejtuar të kompleksit emocional dhe vlerëso-botëkuptimor dhe përcaktojnë shfaqjen e vullnetit.

Stimujt mund të jenë objekte materiale, veprimet e njerëzve të tjerë, mundësitë, shpresat, etj.

Aplikimi, sipas në lidhje me një person, stimujt për të ndikuar në përpjekjet e tij për zgjidhjen e problemeve dhe përfshirja e motiveve të duhura quhet stimulim.

Koncepti i stimujve bazohet në faktin se çdo veprim i një vartësi duhet të ketë pasoja pozitive, negative ose neutrale për të, në varësi të mënyrës se si ai e kryen punën e caktuar. Në përpjekje për të shmangur pasojat negative që ndodhin kur devijojnë nga parametrat e dhënë që i përshtaten organizatës, ose për të fituar inkurajim, ai ruan stabilitetin e sjelljes ose e ndryshon atë në drejtimin e kërkuar. .

Stimulimi kryen funksionet kryesore të mëposhtme:

1. ekonomike - ndihmon në rritjen e efikasitetit të prodhimit;

2. moral - krijon klimën e nevojshme morale dhe psikologjike;

3. social - gjeneron të ardhura dhe shpenzime të punonjësve.

Përvoja tregon se sa më shpesh të ndodhë stimulimi, aq më shpesh do të përsëriten veprimet e nevojshme, dhe ndikimi i stimujve është më i fortë, sa më e shkurtër të jetë periudha e veprimit të tyre, aq më shumë një person ka nevojë për përfitimet përkatëse.

Stimulimi mund të jetë:

· relevante - kryhet duke përdorur pagat;

· premtuese - kushtet për një karrierë, pjesëmarrje në pronë. Efektive kur një person ka qëllime të mëdha, një probabilitet të lartë për t'i arritur ato dhe ka durim dhe vendosmëri;

· i ashpër - përfshin detyrimin e njerëzve për të ndërmarrë veprime të caktuara dhe bazohet në një vlerë minimale të caktuar (frikë). Për shembull, rrogat e punës, ose pagesa për rezultatin përfundimtar. Qëllimi i tij nuk është të motivojë fare njerëzit për të punuar, por t'i detyrojë ata të bëjnë më shumë dhe më mirë sesa parashikohet nga detyrat standarde;

· i butë - bazuar në nxitjen për të vepruar në përputhje me vlerën maksimale. Në Rusi, për shembull, kjo mund të jetë një paketë sociale, e cila sot shpesh nënkupton më shumë se paga të larta;

· i diferencuar - një stimul ndikon në shumë aspekte të veprimtarisë;

· i padiferencuar - çdo qëllim kërkon stimulim të veçantë.

Të njëjtat stimuj kanë fuqi të ndryshme ndikimi te njerëzit, në varësi të motiveve të sjelljes së tyre. Për disa njerëz, dëshira për të arritur rezultate mund të jetë shumë e fortë, ndërsa për të tjerët mund të jetë relativisht e dobët.

Mekanizmi me të cilin krijohen kushte që inkurajojnë njerëzit të veprojnë quhet motivues.

Mekanizmi motivues përbëhet nga dy elementë: mekanizmi i ndikimit stimulues të synuar të jashtëm (nxitja dhe shtrëngimi) dhe mekanizmi për zbatimin e predispozicionit të brendshëm psikologjik ndaj një aktiviteti të caktuar. .

Mekanizmi motivues, përveç nevojave dhe motiveve, përfshin:

aspiratat - niveli i dëshiruar i kënaqësisë së nevojave, përcaktimi i sjelljes. Ai ndikohet nga situata, sukseset dhe dështimet. Nëse arrihet, atëherë, ka shumë të ngjarë, nevojat nuk kthehen në motive;

· pritjet - vlerësimi i një personi për gjasat e ndodhjes së një ngjarjeje, i cili specifikon pretendimet në lidhje me situatën; supozimi se rezultati i një aktiviteti do të ketë pasoja të caktuara.

· qëndrimet - predispozita psikologjike, gatishmëria e një personi për veprime të caktuara në një situatë specifike;

Në bazë të qëndrimeve, njerëzit veprojnë më të qetë, më shpejt, më me ndërgjegje, shpenzojnë më pak energji dhe përvetësojnë më mirë njohuritë dhe detyrat.

· vlerësimet - karakteristikat e shkallës së arritjes së mundshme të një rezultati ose plotësimi të nevojave;

· stimuj - përfitime, mundësi etj., të vendosura jashtë lëndës, me ndihmën e të cilave ai mund të plotësojë nevojat e tij, nëse kjo nuk kërkon veprime të pamundura.

Mekanizmi i motivimit duket diçka si ky:

1) shfaqja e nevojave;

2) perceptimi i impulseve që vijnë prej tyre;

3) analiza e situatës duke marrë parasysh pritjet, pretendimet, stimujt;

4) përditësimi (përfshirja) e motiveve - mund të ndodhë automatikisht, bazuar në një qëndrim, ose përmes vlerësimit racional. Si rezultat, disa motive përzgjidhen dhe përditësohen, ndërsa pjesa tjetër ruhen ose refuzohen;

5) formimi i një gjendjeje të caktuar personaliteti (motivimi), i cili përcakton intensitetin e kërkuar të veprimeve të tij (shkalla e motivimit përcaktohet nga rëndësia e një nevoje të veçantë, mundësia e zbatimit të saj, shoqërimi emocional, forca e motivi);

6) identifikimin dhe zbatimin e veprimeve specifike.

Marrëdhënia midis motiveve të ndryshme që përcaktojnë sjelljen e njerëzve formon strukturën e saj motivuese, e cila është mjaft e qëndrueshme, megjithëse e përshtatshme për formim të qëllimshëm, për shembull, në procesin e edukimit. Struktura motivuese e çdo personi është individuale dhe përcaktohet nga shumë faktorë: niveli i mirëqenies, statusi social, kualifikimet; pozicioni, orientimet e vlerave etj.

Një nga detyrat kryesore të menaxhmentit është përcaktimi i motiveve për aktivitetet e secilit punonjës dhe harmonizimi i këtyre motiveve me qëllimet e ndërmarrjes. Motivimi, i analizuar si proces, mund të përfaqësohet në formën e gjashtë fazave të njëpasnjëshme. Natyrisht, një shqyrtim i tillë i procesit është mjaft i kushtëzuar, pasi në jetën reale nuk ka një përcaktim kaq të qartë të fazave dhe proceseve të veçanta. Megjithatë, për të kuptuar se si zhvillohet procesi i motivimit, cila është logjika dhe komponentët e tij, modeli i mëposhtëm mund të jetë i pranueshëm dhe i dobishëm.

Faza e parë është shfaqja e nevojave. Nevoja shfaqet në formën që një person fillon të ndjejë se i mungon diçka. Shfaqet në një kohë të caktuar dhe fillon të "kërkojë" nga një person që të gjejë një mundësi dhe të ndërmarrë disa hapa për ta eliminuar atë. Nevojat mund të jenë shumë të ndryshme. Në mënyrë konvencionale, ato mund të ndahen në tre grupe: fiziologjike, psikologjike, sociale.

Faza e dytë është gjetja e mënyrave për të eliminuar nevojën. Pasi një nevojë ka lindur dhe krijon probleme për një person, ai fillon të kërkojë mundësi për ta eliminuar atë: të kënaqë, të shtypë, të mos e vërejë. Ka nevojë për të bërë diçka, për të ndërmarrë diçka.

Faza e tretë është përcaktimi i qëllimeve (drejtimeve) të veprimit. Një person regjistron se çfarë dhe me çfarë mjetesh duhet të bëjë, çfarë të arrijë, çfarë të marrë për të eliminuar nevojën. Në këtë fazë, katër pika janë të lidhura:

* çfarë duhet të marr për të eliminuar nevojën;

* çfarë duhet të bëj për të marrë atë që dua;

* deri në çfarë mase mund të arrij atë që dua;

* sa ajo që mund të marr mund të eliminojë nevojën.

Faza e katërt është zbatimi i veprimit. Në këtë fazë, një person shpenzon përpjekje për të kryer veprime që përfundimisht duhet t'i ofrojnë atij mundësinë për të marrë diçka për të eliminuar nevojën. Meqenëse procesi i punës ka efekt të kundërt në motivim, përshtatjet e qëllimeve mund të ndodhin në këtë fazë.

Faza e pestë është marrja e një shpërblimi për kryerjen e një veprimi. Pasi ka bërë disa punë, një person ose merr drejtpërdrejt diçka që mund ta përdorë për të eliminuar një nevojë, ose diçka që mund ta shkëmbejë me një objekt që dëshiron. Në këtë fazë, bëhet e qartë se në çfarë mase zbatimi i veprimeve dha rezultatin e dëshiruar. Në varësi të kësaj, ka ose një dobësim, ruajtje ose forcim të motivimit për veprim.

Faza e gjashtë është eliminimi i nevojës Në varësi të shkallës së lehtësimit të tensionit të shkaktuar nga nevoja, si dhe nga fakti nëse eliminimi i nevojës shkakton dobësim apo forcimin e motivimit për aktivitet, personi ose e ndalon aktivitetin derisa të bëhet. lind një nevojë e re, ose vazhdon të kërkojë mundësi dhe të ndërmarrë veprime për të eliminuar nevojën. .

Efektiviteti i motivimit të stafit shprehet në kënaqësinë e punës. Kënaqësia në punë mund të përcaktohet vetëm duke vëzhguar ose intervistuar stafin. Një tregues tjetër i efektivitetit të motivimit do të jetë rritja e efikasitetit të personelit. Treguesi që karakterizon efektivitetin e aktiviteteve të personelit (Et) është produktiviteti i punës. Në nivelin e ndërmarrjes, ajo mund të përkufizohet si marrëdhënie:

ku: VP - fitimi bruto;

CR - numri mesatar vjetor i punëtorëve të punësuar në ndërmarrje.

1.2 Teoritë e motivimit të punës

Shumë shkencëtarë kanë kontribuar në teorinë e motivimit, duke filluar me themeluesin e menaxhimit shkencor, F. Taylor, i cili shtroi problemet e bashkëpunimit midis punëdhënësve dhe punonjësve, trajnimin dhe edukimin e tyre, shpërndarjen e punës dhe përgjegjësinë midis administratës së ndërmarrjes dhe punonjësve. . Studimi sistematik i motivimit nga pikëpamja psikologjike nuk na lejon të përcaktojmë me saktësi , Çfarë e motivon një person për të punuar? Megjithatë, studimi i sjelljes njerëzore në punë ofron disa shpjegime të përgjithshme të motivimit dhe na lejon të krijojmë modele pragmatike të motivimit të punonjësve në vendin e punës. Teoritë e ndryshme të motivimit përgjithësisht ndahen në dy kategori: përmbajtësore dhe procedurale.

Teoritë e përmbajtjes së motivimit bazohen në identifikimin e atyre shtysave të brendshme (të quajtura nevoja) që i bëjnë njerëzit të veprojnë në një mënyrë dhe jo në një tjetër. Ato përshkruajnë strukturën e nevojave, përmbajtjen e tyre dhe se si këto nevoja lidhen me motivimin e një personi. Teoritë më të njohura të motivimit të këtij grupi janë: piramida e Maslow-it, teoria ERG e Alderferit, teoria e nevojave të fituara e McClelland-it, teoria e faktorëve të Herzbergut. .

Sipas Maslow Nevojat fiziologjike janë themelore për njerëzit: ato kërkojnë kënaqësinë e tyre së pari. Pas plotësimit të nevojave fiziologjike, nevoja për siguri del në pah, kur një person kërkon të mbrohet nga dëmtimet e mundshme trupore, si dhe nga kushtet e pafavorshme ekonomike ose nga sjellja kërcënuese e njerëzve të tjerë. Nevoja tjetër është nevoja për intimitet dhe dashuri shpirtërore. Përmbushja e tij kërkon që një person të krijojë shoqëri dhe të përcaktojë vendin e tij në grup. Kënaqja e këtyre nevojave sjell nevojat për vlerësim dhe vetëvlerësim. Shpesh këto janë nevojat që janë të rëndësishme për një person që duhet të ndiejë rëndësinë e tij, të konfirmuara nga njohja e të tjerëve. Hierarkia e nevojave e Maslow përfundon me nevojat e një personi për të realizuar veten, për të kthyer në aktivitet rezervën e fuqive dhe aftësive të tij dhe për të përmbushur fatin e tij.

Meqenëse nevojat në një nivel plotësohen pjesërisht, nevojat në nivelin tjetër bëhen dominante. Është e rëndësishme të kihet parasysh se vetëm ato stimuj që plotësojnë një nevojë dominuese janë motivuese. .

Ngjashëm me Maslow Alderfer konsideron nevojat brenda hierarkisë, por ndryshe nga ai, e konsideron të mundur kalimin nga një nivel në tjetrin në drejtime të ndryshme. Nëse një nevojë në një nivel më të lartë nuk plotësohet, shkalla e veprimit të një nevoje në një nivel më të ulët rritet, gjë që e zhvendos vëmendjen e një personi në këtë nivel. Prandaj, ka lëvizje nga lart poshtë dhe nga poshtë lart. Alderfer e quan procesin e rritjes së niveleve të nevojave procesi i zhgënjimit, d.m.th. humbje në dëshirën për të kënaqur një nevojë. Teoria e Alderferit është shumë domethënëse për praktikën e menaxhimit, pasi ajo hap perspektiva për një menaxher që të kërkojë forma efektive të motivimit që korrespondojnë me një nivel më të ulët të nevojave nëse nuk është e mundur të krijohen kushte për të kënaqur nevojat e nivelit më të lartë. .

Një model tjetër i motivimit që fokusohej në nevojat e nivelit më të lartë ishte teoria David McClelland. Sipas deklaratës së tij, struktura e nevojave të nivelit më të lartë zbret në tre faktorë: dëshira për sukses, dëshira për pushtet dhe njohja.

Nevoja për sukses nuk shprehet në mënyrë të barabartë midis punonjësve të ndryshëm. Një person i orientuar drejt suksesit zakonisht dëshiron autonomi dhe është i gatshëm të marrë përgjegjësinë për rezultatet e punës së tij. Ai përpiqet të marrë rregullisht informacione për "piketa që ka marrë", dëshiron të dijë për rezultatet specifike të punës së tij, është më i organizuar dhe ka aftësinë për të parashikuar dhe planifikuar veprimet e tij. Njerëz të tillë përpiqen të vendosin qëllime realisht të arritshme dhe të shmangin rreziqet e paarsyeshme. Ata marrin kënaqësi jo aq nga shpërblimi për punën e bërë, por nga vetë procesi i punës, veçanërisht nga përfundimi me sukses i saj.

Nevoja për sukses i nënshtrohet zhvillimit, i cili mund të përdoret për të përmirësuar efikasitetin e punës. Njerëzit e orientuar drejt suksesit kanë më shumë gjasa ta arrijnë atë sesa të tjerët. Në procesin e motivimit të punonjësve, menaxherët duhet të marrin parasysh karakteristikat e njerëzve me nevojë të theksuar për sukses, duke u dhënë atyre detyra të përshtatshme.

Nevoja për pushtet shprehet në dëshirën për të ndikuar tek njerëzit e tjerë, për të kontrolluar sjelljen e tyre, si dhe në gatishmërinë për të qenë përgjegjës për të tjerët. Kjo nevojë shprehet në dëshirën për një pozicion drejtues. Ka një efekt pozitiv në efektivitetin e lidershipit. Kjo është arsyeja pse këshillohet të zgjidhni njerëz me nevojë të madhe për pushtet për poste drejtuese. Njerëz të tillë kanë vetëkontroll të lartë. Ata janë më të përkushtuar ndaj organizatës së tyre, të pasionuar për punën e tyre dhe punojnë pa marrë parasysh kohën.

Nevoja për të qenë pjesë ka një ndikim të madh në sjelljen e njerëzve në një organizatë. Ajo manifestohet në dëshirën për të komunikuar dhe për të pasur marrëdhënie miqësore me njerëzit e tjerë. Punonjësit me një nevojë të fortë për t'u përkitur arrijnë nivele të larta të performancës kryesisht në detyra që kërkojnë nivele të larta të ndërveprimit social dhe marrëdhënie të mira ndërpersonale.

Koncepti i motivimit K. Madsena supozon se njerëzit drejtohen nga nevojat e mëposhtme:

· organike - uria, etja, dëshira seksuale, ndjenjat e nënës, ndjesitë e dhimbjes, të ftohtit, nevoja për të nxjerrë jashtë, etj.;

· emocionale - dëshira për siguri, agresivitet dhe realizim i cilësive luftarake;

· sociale - në kontakte, pushtet, aktivitete;

· aktiv - në përvojë, aktivitet fizik, intelektual, emocional, kompleks.

Përmbushja e këtyre nevojave, sipas Madsen, lejon që dikush të marrë kënaqësinë e punës.

Psikolog dhe filozof i njohur E. Fromm identifikoi llojet e mëposhtme të nevojave sociale:

· në lidhjet njerëzore, që i përkasin një grupi;

· në vetëpohim;

· në dashuri, dashuri, marrëdhënie të ngrohta;

· në vetëdije, në të qenit individ;

në një sistem orientimi, një objekt kulti, që i përket një kulture të caktuar. .

Një koncept tjetër brenda qasjes së përmbajtjes është modeli me dy faktorë F. Herzberg, zhvilluar prej tij në gjysmën e dytë të viteve 1950. Autori tregoi se motivimi në praktikë nuk është vetëm kënaqësi, por edhe pakënaqësi e nevojave të caktuara. Për më tepër, rritja e njërës dhe ulja e tjetrës janë procese të pavarura, dhe për këtë arsye faktorët që ndikojnë në njërën prej tyre nuk duhet domosdoshmërisht të ndikojnë në tjetrën.

Bazuar në modelin e tij, Herzberg propozoi dy "peshore" të një lloji, në njërën prej të cilave ndryshimi i gjendjes së nevojës u tregua nga kënaqësia në mungesë të plotë të kënaqësisë, dhe nga ana tjetër - nga pakënaqësia në mungesë të plotë të pakënaqësisë. Herzberg i ndau vetë nevojat në dy grupe: motivuese (për njohje, sukses, rritje krijuese, promovim, etj.) dhe "higjienike" që lidhen me kushtet e punës (të ardhurat, shpërblimet, gjendja e mjedisit të brendshëm, etj.).

Herzberg tregoi se prania e faktorëve motivues ka një efekt të rëndësishëm stimulues në produktivitetin e punës, por kur plotësohen nevojat përkatëse, ky efekt zhduket. Në të njëjtën kohë, mungesa e plotësimit të këtyre nevojave nuk bëhet një moment demotivues. Me nevojat "higjienike", situata është e kundërta - mungesa e tyre ose zhvillimi i pamjaftueshëm bën që njerëzit të përjetojnë pakënaqësi të konsiderueshme me punën dhe reduktojnë ndjeshëm stimujt për punë aktive, por prania e tyre nuk nënkupton ende shfaqjen e kënaqësisë, pasi kjo vetëm krijon parakushtet për të. Kështu, Herzberg nxori një përfundim në dukje paradoksal se pagat nuk janë ndër faktorët motivues.

Meqenëse faktorët “higjienikë” nuk i motivojnë punëtorët, por vetëm i pengojnë ata të zhvillojnë një ndjenjë të pakënaqësisë me punën e tyre dhe kushtet e saj, për të stimuluar përpjekjet e punës është gjithashtu e nevojshme të përfshihen faktorë motivues. Menaxheri duhet së pari të largojë pakënaqësinë që ekziston midis punonjësve në një farë mënyre dhe më pas të arrijë kënaqësinë.

Teoritë e procesit bazohen kryesisht në mënyrën se si njerëzit sillen bazuar në perceptimin dhe njohjen e tyre. Teoritë kryesore procedurale të motivimit: V. Vroom, Adams dhe E. Lock, si dhe modeli Porter-Lawler që bashkon të gjitha konceptet. .

Teoria e pritshmërisë Victor Vroom, bazohet në qëndrimin se prania e një nevoje aktive nuk është kushti i vetëm i nevojshëm për motivimin e një personi për të arritur një qëllim të caktuar. Një person i drejton përpjekjet e tij për të arritur një qëllim vetëm kur ai është i sigurt në probabilitetin e lartë për të kënaqur nevojat e tij ose për të arritur qëllimin përmes kësaj.

Pritjet mund të konsiderohen si vlerësim i një personi të caktuar për gjasat e një ngjarjeje të caktuar. Sipas teorisë, për të përcaktuar motivimin, është e rëndësishme të merren parasysh tre faktorë praktikisht të rëndësishëm:

1) pritjet e punonjësit në lidhje me "inputet e punës - rezultatet". Kjo është marrëdhënia midis përpjekjes së shpenzuar dhe rezultateve të marra;

2) pritjet në lidhje me "rezultatet-shpërblimet", këto janë pritje të një shpërblimi ose nxitjeje të caktuar në përgjigje të nivelit të rezultateve të arritura;

3) valencë - shkalla e kënaqësisë me shpërblimin. Kjo është vlera e shpërblimit në sytë e një punonjësi të caktuar. .

Nëse vlera e ndonjërit prej këtyre faktorëve është e vogël, atëherë motivimi do të jetë i dobët dhe rezultatet e punës do të jenë të ulëta.

Një koncept tjetër brenda qasjes së procesit është teoria e barazisë J. Adams, ku autori argumenton se motivimi i një personi ndikohet kryesisht nga drejtësia e vlerësimit të aktiviteteve të tij aktuale dhe rezultateve të tij, si në krahasim me periudhat e mëparshme, dhe, më e rëndësishmja, me arritjet e njerëzve të tjerë. Një person përcakton në mënyrë subjektive raportin e rezultatit ose shpërblimit të marrë me përpjekjen e shpenzuar, dhe më pas e lidh atë me shpërblimin e njerëzve të tjerë që kryejnë punë të ngjashme. Sipas Adams, çdo subjekt gjithmonë vlerëson mendërisht qëndrimin:

Nëse si rezultat i krahasimeve arrin në përfundimin se nuk ka shkelje, atëherë faktorët motivues veprojnë normalisht; nëse zbulohen, atëherë ndodh demotivimi i individit, si rezultat i të cilit zvogëlohet efikasiteti i punës dhe personi fillon, për të “rikthyer drejtësinë”, për të ulur aktivitetin e biznesit, për të kërkuar paga më të larta dhe kushte të përmirësuara pune, ngritje në detyrë, etj. Por nëse njerëzit paguhen më tepër, ata nuk janë të prirur të ndryshojnë sjelljen e tyre. Teoria e ekuitetit ofron disa implikime të rëndësishme për praktikën e menaxhimit të njerëzve. Menaxheri duhet jo vetëm të përpiqet të jetë i drejtë dhe të krijojë një atmosferë barazie, por edhe të dijë mirë nëse punonjësit besojnë se shpërblimi bazohet në baza të barabarta dhe të drejta. .

Qasja e procesit përfshin gjithashtu teorinë e vendosjes së qëllimeve, autori kryesor i të cilit është Edwin Lock. Teoria rrjedh nga fakti se njerëzit subjektivisht, në një shkallë ose në një tjetër, e perceptojnë qëllimin e organizatës si të tyren dhe përpiqen ta arrijnë atë, duke marrë kënaqësi nga kryerja e punës së kërkuar për këtë. Për më tepër, efektiviteti i tij përcaktohet kryesisht nga karakteristika të tilla të qëllimeve si përkushtimi i një personi ndaj tyre, pranueshmëria e tyre, kompleksiteti, etj.

Nëse qëllimet janë reale, atëherë sa më të larta të jenë, aq më të mëdha janë rezultatet që një person arrin në procesin e arritjes së tyre; përndryshe, qëllimet pushojnë së qeni një mjet motivimi. Qartësia dhe qartësia e qëllimeve, saktësia dhe specifika në vendosjen e tyre çojnë në rezultate të larta. Në të njëjtën kohë, paqartësia e tyre shkakton një shpërndarje përpjekjesh, dhe për rrjedhojë një rezultat përkatës. Sa më i lartë të jetë pranueshmëria e qëllimeve për një punonjës, aq më këmbëngulës do t'i ndjekë ato, pavarësisht kompleksitetit, specifikës dhe pengesave të tjera. Por roli i përkushtimit ndaj tyre, si dhe organizimi i duhur i punës dhe aftësitë e interpretuesve, është veçanërisht i rëndësishëm në zbatimin me sukses të qëllimeve.

Në përputhje me teorinë e përcaktimit të qëllimeve, rezultati i arritur gjithashtu ka një ndikim të rëndësishëm në motivimin e punonjësit. Nëse është pozitive, interpretuesi mbetet i kënaqur me veten dhe i rritet motivimi, por në rastin e kundërt ndodh e kundërta.

Lyman Porter Dhe Eduard Lower zhvilloi një teori gjithëpërfshirëse të procesit të motivimit që përfshin elementë të teorisë së pritshmërisë dhe teorisë së barazisë. Modeli i tyre, i paraqitur në Figurën 2, përfshin pesë variabla: përpjekje, perceptim, rezultate, shpërblim dhe kënaqësi.

Sipas modelit të Porter dhe Lower, rezultatet e arritura varen nga përpjekjet e punonjësve, aftësitë dhe karakteristikat e tyre, si dhe ndërgjegjësimi i tyre për rolin e tyre. Niveli i përpjekjes së ushtruar do të përcaktohet nga vlera e shpërblimit dhe shkalla e besimit se një nivel i caktuar përpjekjesh do të sjellë në të vërtetë një nivel shumë specifik shpërblimi.

Për më tepër, teoria Porter-Lawler vendos një marrëdhënie midis shpërblimit dhe rezultateve, d.m.th. një person i plotëson nevojat e tij përmes shpërblimeve për rezultatet e arritura.

Vija e pikëzuar midis performancës dhe shpërblimit të jashtëm do të thotë se mund të ketë një lidhje midis performancës së një punonjësi dhe shpërblimeve që i janë dhënë. Fakti është se këto shpërblime pasqyrojnë mundësinë e shpërblimit të përcaktuar nga menaxheri për një punonjës të caktuar dhe organizatën në tërësi. Vija e pikëzuar midis performancës dhe shpërblimit perceptohet si e drejtë (8) dhe përdoret për të treguar se, në përputhje me teorinë e barazisë, njerëzit kanë vlerësimin e tyre për drejtësinë e shpërblimit të dhënë për rezultate të caktuara. Kënaqësia (9) është rezultat i shpërblimeve të jashtme dhe të brendshme, duke marrë parasysh drejtësinë e tyre (8). Kënaqësia është një masë që tregon se sa i vlefshëm është në të vërtetë një shpërblim (1). .

1.3 Marrëdhënia ndërmjet motivimit dhe produktivitetit

Puna është kushti më i rëndësishëm në jetën e njeriut, domosdoshmëria e saj natyrore. Duke ndikuar në natyrë, njeriu me punën e tij krijon kushte për jetën dhe zhvillimin e tij të mëtejshëm.

Përmirësimi i bazës materiale dhe teknike të prodhimit dhe futja e risive organizative ndodhin si rezultat i veprimtarisë aktive të punës së njerëzve. Forca lëvizëse këtu është interesi për të arritur një rezultat të caktuar, i cili, nga ana tjetër, bën të mundur plotësimin e nevojave materiale dhe sociale të pjesëmarrësve në aktivitetin ekonomik. Përveç interesit, të gjithë ata duhet të kenë një nivel të caktuar të formimit profesional dhe zhvillimit të përgjithshëm, cilësitë e nevojshme personale, shëndetin, i cili përcaktohet nga faktorët socialë.

· niveli i kualifikimeve, formimi i përgjithshëm arsimor dhe profesional, niveli i përgjithshëm kulturor dhe teknik i punonjësve;

· qëndrimi ndaj punës dhe disiplinës së punës;

· shëndeti dhe niveli i mirëqenies;

· siguria ekonomike dhe juridike;

· marrëdhëniet në ekip, stabiliteti dhe kohezioni i tij;

· zhvillimi i moralit të punës së korporatës, ideologjia e korporatës, formimi i ndjenjës së përfshirjes në punët e kompanisë, "shpirti i një ekipi të vetëm".

Përveç faktorëve të listuar, performanca e një personi dhe rezultatet e punës së tij përcaktohen nga kushtet e punës, ashpërsia dhe intensiteti i saj, të cilat në fund të fundit karakterizojnë kostot dhe rezultatet e punës. Prandaj, përdorimi racional i punës dhe i menaxhimit të personelit duhet të sigurojë krijimin në të gjitha ndërmarrjet me forma të ndryshme pronësie, në secilin proces të punës, të kushteve të përshtatshme për shpenzimin optimal të punës, domethënë të aftësive mendore, fizike dhe sipërmarrëse të punëtorët. Krijimi i kushteve normale të punës në të gjitha vendet e punës shërben si bazë për produktivitet të lartë të punës së personelit të kategorive të ndryshme.

Treguesi më i rëndësishëm i efikasitetit të përdorimit të punës është produktiviteti i punës.

Në formën e tij më të përgjithshme, produktiviteti i punës është një tregues që karakterizon efektivitetin e tij, kthimin e secilës njësi të burimit të punës së përdorur.

Sa më shumë produkte të prodhuara ose punë të kryera për njësi të kohës së punës, ose sa më pak kohë të shpenzohet për prodhimin e një njësie produkti ose pune, aq më i lartë është niveli i produktivitetit të punës dhe efikasiteti i përdorimit.

Rezultati i aktivitetit të punës mund të konsiderohet: produkti i krijuar, matja e kostos (çmimit) të tij, të ardhurat (fitimi) i marrë në të vërtetë si rezultat i shitjes së këtij produkti në treg. Duket e përshtatshme të theksohen dy aspekte të të kuptuarit të thelbit të produktivitetit të punës.

E para e karakterizon atë si produktivitetin e veprimtarisë së punës, raportin e sasisë së produkteve të prodhuara nga sistemi (ndërmarrje, firmë, industri, etj.), të matura në një mënyrë ose në një tjetër, dhe kostot e burimeve të punës që kërkohen për këtë, të matura. në orë pune, ditë njeri, numri mesatar vjetor. Rritja e produktivitetit të punës në këtë kuptim është një nga faktorët përcaktues në rritjen e vëllimit real të prodhimit:

Io.p.=Ip.t.*It.z,

ku Iо.п. - indeksi i volumit real të prodhimit; IP.t. - indeksi i produktivitetit të punës (i llogaritur si produktiviteti mesatar për orë); Ajo.z. - indeksi i kostove të punës (njerëz-orë të punës). .

Aspekti i dytë përcakton thelbin e produktivitetit të punës si efikasitetin e përdorimit të saj, raportin e rezultatit ekonomik të veprimtarisë së sistemit (të ardhurat nga shitja e produkteve të prodhuara, punët, shërbimet; të ardhurat; fitimi) dhe kostot që lidhen me tërheqjen dhe duke përdorur burimin e punës (kryesisht kostot e pagave, pagesat sociale, përzgjedhja dhe trajnimi i personelit, mbrojtja e punës, etj.).

Në këtë kuptim, rritja e produktivitetit të punës është një faktor në rritjen e rezultatit financiar të aktiviteteve, uljen e kostove dhe rritjen e rentabilitetit, me fjalë të tjera, një faktor në rritjen e masës dhe shkallës së fitimit dhe konkurrencës së kompanisë.

Në një ekonomi moderne tregu, produktiviteti i punës nuk është më i mjaftueshëm për t'u konsideruar si aftësia për të prodhuar vëllimin maksimal të prodhimit për njësi të kohës. Shumë më e rëndësishme mund të jetë aftësia për të prodhuar produkte me cilësi më të lartë ose thelbësisht të reja më shpejt se konkurrentët (treguesit e produktivitetit të punës në këto kushte mund të përfshijnë si numrin e mallrave të reja të prodhuara për njësi kohe; koha e shpenzuar për të promovuar një produkt të ri në treg).

Ligji i rritjes së produktivitetit të punës - siç shprehet F. Engels - është një nga ligjet e përgjithshme dhe vepron në të gjitha fazat e zhvillimit të shoqërisë. Përmbajtja ekonomike e rritjes së produktivitetit të punës është të zvogëlojë koston e kohës së punës që kërkohet për të prodhuar çdo produkt. Për rrjedhojë, kërkesat e ligjit për rritjen e produktivitetit të punës zbresin në kursimin e kohës së shpenzuar për një njësi prodhimi.

Produktiviteti i punës ndryshon nën ndikimin e shumë faktorëve që kontribuojnë në rritjen ose uljen e saj. Në këtë rast, faktorë nënkuptojnë forcat lëvizëse ose arsyet që ndikojnë në nivelin dhe dinamikën e produktivitetit të punës.

Faktorët që ndikojnë në produktivitetin e punës mund të ndahen në grupe. Veprimi e drejtpërdrejtë Faktorët e produktivitetit mund të izolohen dhe paraqiten në formën e një marrëdhënie funksionale, me një shkallë më të madhe ose më të vogël saktësie që përcaktojnë rritjen e produktivitetit të punës për shkak të secilit prej tyre. Ky grup përfshin faktorët materialë, teknikë dhe organizativë. Të gjitha këto janë masa për mekanizimin dhe automatizimin e prodhimit, modernizimin e pajisjeve, përdorimin e teknologjive të avancuara, përmirësimin e organizimit të prodhimit.

indirekte faktorët kanë një efekt indirekt në produktivitetin e punës. Kështu, përmirësimi i mirëqenies së punëtorëve dhe ndryshimet në sistemin e shpërblimit mund të kenë ndikim në produktivitet nëpërmjet rritjes së kënaqësisë në punë dhe rritjes së interesit për rezultatet e tij. Megjithatë, nuk është e mundur të vendoset një marrëdhënie sasiore e drejtpërdrejtë. Nga pikëpamja e vlerësimit sasior të ndikimit të faktorëve indirekt në produktivitet, është e mundur të përcaktohet marrëdhënia e ngushtë midis ndryshimeve në vlerat e tyre dhe produktivitetit të punës. Shumica e faktorëve socio-ekonomikë dhe socio-psikologjikë janë indirekt.

Kushtet socio-ekonomike përfaqësojnë të gjithë sistemin e marrëdhënieve prodhuese të shoqërisë, duke ndërmjetësuar ndërveprimin teknik dhe organizativ të mjeteve të prodhimit dhe punës. Më të rëndësishmet përfshijnë:

a) rritja e nivelit kulturor dhe teknik të punëtorëve;

b) cilësinë e formimit të specialistëve me arsim të lartë dhe të mesëm;

c) përmirësimin e kualifikimeve biznesore të personelit;

d) rritja e standardit të jetesës së popullsisë;

e) qëndrimi krijues ndaj punës etj.

Investimet e përdorura për arsimim, trajnim të avancuar dhe rikualifikim të personelit kanë një rëndësi të madhe për rritjen e produktivitetit të punës, d.m.th. për të përmirësuar fuqinë punëtore. Është e pamundur të arrihen ndryshime pozitive në dinamikën e produktivitetit të punës duke përmirësuar vetëm bazën e prodhimit të ekonomisë. Përdorimi i pajisjeve moderne teknologjike kërkon një fuqi punëtore shumë të kualifikuar. Sipas vlerësimeve të ekspertëve vendas dhe të huaj, është cilësia e fuqisë punëtore ajo që përcakton 10-15% të nivelit të produktivitetit. Rëndësia e faktorit njerëzor manifestohet, para së gjithash, në nivelin individual të rritjes së produktivitetit të punës së punonjësve të ndërmarrjeve dhe organizatave. Kjo varet jo vetëm nga faktorë të jashtëm të punonjësit, por edhe nga cilësitë e tij personale, objektive: formimi i përvojës së punës dhe subjektive: cilësia e punës, qëndrimi ndaj punës.

Kushtet sociale dhe psikologjike - këto janë kushte që ndikojnë në nivelin e produktivitetit të punës përmes vetëdijes së punonjësit (për shembull, kultura, morali, ideologjia) ose përmes ndërveprimit me prodhimin në tërësi (shkencë, sistem politik, shtet, ligj, etj.). Për më tepër, produktiviteti i punës përcaktohet nga cilësia e ekipeve të punës, përbërja e tyre socio-demografike, disiplina, aktiviteti i punës, iniciativa krijuese e punonjësit, sistemi i orientimeve të vlerave, stili i udhëheqjes në ndarjet strukturore dhe në ndërmarrje në tërësi.

Faktorët e drejtpërdrejtë dhe të tërthortë janë të brendshëm dhe mund të rregullohen nga subjekti ekonomik. Kjo do të thotë se duke motivuar punonjësit për të arritur rezultate dhe duke realizuar potencialin e tyre, menaxhmenti i organizatës mund të rrisë produktivitetin e stafit, dhe rrjedhimisht të rrisë efikasitetin ekonomik të organizatës në tërësi.

Kapitulli 2. STUDIMI PRAKTIK I NDIKIMIT TË MOTIVIMIT NË PRODUKTIVITETIN E PUNËS DUKE PËRDORUR SHEMBULLIN E ZINXHIRIT FARMACIA" AIBOLIT"

2.1 Karakteristikat e organizatës

Le të shqyrtojmë ndikimin e motivimit në produktivitetin e punës duke përdorur shembullin e zinxhirit të farmacive Aibolit.

Aibolit LLC ekziston për rreth 15 vjet. Adresa ligjore: Kaluga, rr. Kirova 25a.

Gjithçka filloi me një farmaci qendrore dhe pak vite më vonë u hap dega e parë. Aktualisht, rrjeti i farmacive përfshin 4 farmaci të mëdha dhe 9 pika farmaci, një zyrë dhe një magazinë.

Farmacitë janë të vendosura në qendër, në qendrat tregtare ose afër stacioneve të autobusëve:

“Aibolit shekulli XXI” në Kirova 1, në qendrën tregtare “Shekulli XXI”;

farmaci qendrore në Kirova 25;

farmaci në qendrën tregtare "Europiane";

"Doktori juaj" në Stepan Razin 4.

Farmacitë janë të vendosura në zonat e banuara të qytetit ose pranë institucioneve mjekësore.

Kompania i kryen aktivitetet e saj në bazë të statutit, i cili përmban dispozita për vetë kompaninë dhe divizionet e saj, zyrtarët e lartë, orarin e punës, oraret e personelit, përshkrimet e punës, dispozitat për punën me klientët dhe furnitorët, etj.

Sipas ligjit, organizata ka një bilanc të pavarur, mund të fitojë të drejta pronësore dhe jopasurore dhe të mbajë detyrime në emër të saj, të jetë paditëse dhe e paditur në gjykatë, të hapë llogari rrjedhëse, valutore dhe llogari të tjera në institucionet bankare, ka një vula, vula dhe detaje të tjera me emrin e saj.

Detyra kryesore e zinxhirit të farmacive Aibolit është t'u sigurojë banorëve të qytetit të Kaluga ilaçe me cilësi të lartë, kozmetikë dermatologjike, produkte mjekësore dhe, si rezultat, të fitojnë.

Për të arritur qëllimet e saj, organizata ka identifikuar fushat prioritare të aktivitetit:

· hapja e njësive të reja strukturore në pjesët e thella të qytetit;

· zgjerimi i gamës së produkteve;

· mbajtjen e çmimeve në një nivel mjaft të ulët;

· përmirësimin e cilësisë së shërbimit;

· rritja e konkurrencës së organizatës.

Gjatë 15 viteve të funksionimit, zinxhiri i farmacive ka zhvilluar një imazh të patëmetë. Të gjitha farmacitë dhe pikat e farmacive kanë fytyrën e tyre, stilin e tyre unik. Ata kanë një shenjë të markës, në pamjen e së cilës edhe një blerës i papërvojë mund të dallojë lehtësisht zinxhirin e farmacive nga konkurrentët e tij. Një gamë e gjerë ilaçesh, produkte mjekësore, trikotazh mjekësor, kozmetikë, optikë, ushqim për fëmijë - kjo nuk është një listë e plotë e produkteve të ofruara.

Furnizimi me barna kryhet nga: Sia-Chernozemye LLC, Apteka-Holding CJSC, Fora-Pharm LLC, Katren CJSC, Moron LLC, Protek Sh.A, Rosta Sh.A, etj. Këto kompani kanë një gamë të gjerë produktesh dhe çmime të arsyeshme. gjë që i bën ata shumë tërheqës në aspektin e bashkëpunimit. Megjithatë, argumenti vendimtar është cilësia e produkteve që ata ofrojnë, e cila mbetet vazhdimisht e lartë gjatë gjithë periudhës së punës me këto kompani.

Aibolit blen kozmetikë, ortopedi dhe optikë direkt nga prodhuesi ose nga tregtarët zyrtarë, gjë që siguron gjithashtu produkte me cilësi të lartë.

Menaxhmenti i organizatës i kushton vëmendje të madhe cilësisë së produkteve të shitura dhe kulturës së shërbimit ndaj klientit, karakterit të jashtëm dhe moral të punonjësve të kompanisë, nivelit të arsimimit dhe profesionalizmit të tyre. Kërkesa të larta vendosen për pastërtinë dhe rregullin në të gjithë organizatën, ndarjet e saj individuale dhe ambientet e shitjes me pakicë.

Struktura organizative e një ndërmarrje bazohet në një veçori funksionale. Divizionet e organizatës formohen në përputhje me funksionet që kryejnë dhe zgjidhin në mënyrë të pavarur problemet aktuale. Menaxhmenti i organizatës përcakton fushat prioritare të zhvillimit dhe koordinon punën e departamenteve.

Futja e një rrjeti të unifikuar informacioni bën të mundur përpunimin me efikasitet të informacionit dhe kryerjen e analizave të përditshme operacionale të marrjes, shpërndarjes dhe shitjes së produkteve. Mbështetja në kohë e informacionit bën të mundur marrjen e shpejtë të vendimeve - treguesi më i rëndësishëm i cilësisë së punës.

Përdorimi i informacionit nga INTERNET ju lejon të analizoni nivelin e çmimeve për të gjitha llojet kryesore të produkteve të blera, të merrni informacione për produktet e reja, të blini të gjithë dokumentacionin e nevojshëm, etj.

Përgjegjësi i zinxhirit të farmacive Aibolit njihet drejtpërdrejt me specifikat e punës, vështirësitë që dalin në proces dhe kërkesat për stafin e farmacisë. Duke pasur një arsim të lartë mjekësor dhe praktikë të gjerë si mjek pediatër, ai ka drejtuar personalisht organizatën që nga fillimi i saj.

Stafi është shenjë dalluese e rrjetit, miqësor, me takt, shumë i kualifikuar, gjithmonë i gatshëm të ndihmojë dhe të japë këshillat e nevojshme. Zinxhiri i farmacive Aibolit ka vlerësuar prej kohësh rëndësinë e "kapitalit njerëzor", d.m.th. aftësitë dhe talentet e lindura të individit, arsimimi dhe kualifikimet që ka marrë dhe shkalla e lëvizshmërisë së punës. Njerëzit konsiderohen jo si një faktor i zakonshëm prodhimi së bashku me pajisjet dhe lëndët e para, kostot e të cilave duhet të minimizohen, por si burimi kryesor i organizatës, kapitali i saj, nga i cili varet në një masë vendimtare suksesi i saj. Kapitali njerëzor nuk shterohet si një burim i zakonshëm, por ruhet dhe rritet me përdorimin e tij (për shkak të përvetësimit të përvojës dhe njohurive të reja).

Aktualisht, organizata ka 147 të punësuar. Mosha e punonjësve të organizatës është nga 21 deri në 48 vjeç. Përvojë pune nga 1 deri në 15 vjet, nga momenti i themelimit të organizatës. Kjo sugjeron që rrjeti po zhvillohet vazhdimisht, po hapen farmaci të reja dhe po i bashkohen specialistë të rinj.

Gjatë vitit të kaluar, për shkak të krizës, shumë ndërmarrje janë rrënuar. Konkurrenca në tregun farmaceutik është intensifikuar. Një numër i madh konkurrentësh na shtyjnë vazhdimisht të zgjerojmë dhe riorganizojmë rrjetin dhe të kërkojmë partnerë të rinj. Megjithatë, pavarësisht situatës aktuale, një tjetër farmaci u hap në vitin 2009; Një farmaci e re po përgatitet të hapet. Edhe në kushte të vështira ekonomike, rrjeti vazhdon të zhvillohet.

Efektiviteti i funksionimit të organizatës në treg mund të monitorohet në bazë të treguesve të aktivitetit ekonomik për 2006 - 2009.

Tabela 1

Të dhëna për qarkullimin tregtar në Aibolit LLC për vitet 2006-2009.

Treguesit
Qarkullimi tregtar me çmimet aktuale, mijëra rubla.
Qarkullimi tregtar me çmime të krahasueshme, mijëra rubla.
Norma e rritjes së qarkullimit tregtar në %

Siç shihet nga të dhënat e mësipërme, qarkullimi tregtar ka ardhur në rritje të vazhdueshme gjatë katër viteve, gjë që tregon efektivitetin e organizatës. Një kërcim i fortë u vu re në vitin 2007, kur u hapën dy pika të reja farmaci. Në vitin 2007 dhe 2008 Rritja e qarkullimit tregtar ishte përkatësisht 17% dhe 30%. Rritja u lehtësua nga zgjerimi i vazhdueshëm i gamës dhe kërkesa e qëndrueshme për barna. Si pasojë e rritjes së numrit të pikave të shitjes me pakicë është rritur edhe numri i punonjësve.

2.2 Analiza e popullsisëDheproduktiviteti i punëspunonjësit e organizatës

Faktorët për zhvillimin e qarkullimit tregtar janë: sigurimi i burimeve të punës, vendosja e një regjimi optimal të punës, efikasiteti i përdorimit të kohës së punës dhe rritja e produktivitetit të punës. Megjithatë, jo vetëm furnizimi i burimeve të punës është i rëndësishëm, por edhe cilësia e burimeve të punës. Për të përballuar me sukses përgjegjësitë e tyre, punonjësit e një organizate duhet të kenë të dhënat e nevojshme fizike, aftësitë profesionale, aftësitë e komunikimit dhe dëshirën për të realizuar aftësitë e tyre në dobi të organizatës.

Dokumente të ngjashme

Përkufizimi, thelbi, funksionet, parimet dhe format e stimulimit të punës. Rregullat themelore për stimulimin dhe motivimin e personelit të ndërmarrjes. Koncepti i strategjive për stimulimin dhe motivimin e personelit, karakteristikat e tyre dhe statistikat e performancës.

puna e kursit, shtuar 28/07/2010


Rëndësia e motivimit të personelit si funksioni kryesor i menaxhimit. Konceptet e përmbajtjes dhe procesit të motivimit. Sistemi i motivimit si faktor në rritjen e produktivitetit të stafit. Karakteristikat e krizës së punës dhe cilësia e jetës së punës.

puna e kursit, shtuar 13.04.2012


Treguesit dhe metodat për llogaritjen e produktivitetit të punës në një ndërmarrje. Faktorët dhe drejtimet kryesore për rritjen e produktivitetit të punës. Thelbi, përmbajtja dhe struktura e procesit të motivimit. Roli i motiveve personale në përmirësimin e rezultateve të punës.

puna e kursit, shtuar 02/01/2012


Roli, rëndësia dhe metodat e motivimit dhe stimulimit të personelit. Problemet e stimulimit të punës shumë produktive në një ndërmarrje. Zhvillimi i një sistemi të menaxhimit të karrierës së biznesit si një faktor në stimulimin e personelit. Aplikimi i formave të reja të shpërblimit.

tezë, shtuar 16.12.2013


Bazat teorike dhe tendencat moderne në motivimin e punës dhe roli i saj në rritjen e efikasitetit të një ndërmarrje. Analiza e sistemit të stimulimit të personelit të Yanaulskoe UTT LLC. Arsyetimi për zgjedhjen e metodave për motivimin e punës së personelit të ndërmarrjes.

tezë, shtuar 08/04/2008


Mbështetje organizative për funksionimin e sistemit të motivimit. Metodat për të ndikuar në zakonet e stafit për të rritur produktivitetin. Aspektet e formimit të sjelljes së punës së punëtorëve. Parimet e mekanizmit të stimujve optimal të punës.

test, shtuar 05/06/2012


Koncepti i motivimit të punës dhe karakteristikat e metodave të motivimit të personelit. Thelbi i teorive substanciale dhe procedurale të motivimit. Politika e personelit të ndërmarrjes dhe organizimi i shpërblimit. Zhvillimi i propozimeve për përmirësimin e motivimit të punës.

tezë, shtuar 25.05.2012


Koncepti dhe vlerësimi i rëndësisë së motivimit të personelit në aktivitetet e ndërmarrjeve. Përshkrimi i metodave kryesore të stimulimit të punës. Analizë e përgjithshme e aktiviteteve dhe strukturës drejtuese të kompanisë NOU "Best Teach". Mënyrat për të përmirësuar motivimin e personelit të organizatës.

tezë, shtuar 18.12.2012


puna e kursit, shtuar 24.03.2015


Aspektet e përmirësimit të sistemit të stimulimit të punës për personelin e ndërmarrjeve. Analiza e efektivitetit të aktiviteteve të SHA "VPZ" në fushën e stimulimit dhe motivimit të punës. Mënyrat për të përmirësuar sistemin e stimulimit të punës dhe justifikimin ekonomik të tyre.

Motivimi(nga greqishtja motiv, nga lat. lëvizje - lëviz) - procesi i motivimit të vetes dhe njerëzve të tjerë për të vepruar për të arritur qëllimet e organizatës dhe qëllimet personale.

Për të motivuar punonjësit, menaxheri duhet të identifikojë nevojat e tyre, të cilat plotësohen përmes punës së mirë.

Metodat e motivimit menaxherial mund të ndahet në:

metodat e motivimit ekonomik - paga, bonusi, përfitimet, interesi, ndarja e fitimit, paketa e aksioneve, pagesa shtesë, etj.;

metodat e motivimit social - njohja publike, mirënjohja, admirimi, hyjnizimi, përbuzja, etj.;

metodat e motivimit psikologjik - një ndjenjë e vetëvlerësimit, indiferencës, inferioritetit, padobishmërisë, etj.;

metodat e motivimit të pushtetit - promovimi, sigurimi i kompetencave shtesë, etj.;

metodat socio-psikologjike - rritja e aktivitetit shoqëror, shkëmbimi i përvojave, kritika, biznesi, etika menaxheriale dhe profesionale, etj.;

metodat e motivimit moral - njohja personale ose publike, lavdërimi dhe kritika;

metoda e projektimit dhe ridizajnimit (pasurimit) të punës;

metoda e përfshirjes së punonjësve në menaxhim;

metodat për studimin e motivimit dhe motiveve - metoda eksperimentale, metoda për vlerësimin e sjelljes dhe shkaqeve të saj nga jashtë, metodat e studimit (bisedë, anketë, pyetësor), etj.

Detyrat kryesore të motivimit: - formimi tek çdo punonjës i të kuptuarit të thelbit dhe rëndësisë së motivimit në procesin e punës; - trajnimi i personelit dhe menaxhimit në bazat psikologjike të shoqërisë brenda kompanisë; - formimi i qasjeve demokratike për menaxhimin e personelit për secilin menaxher duke përdorur metoda moderne.

Për të zgjidhur këto probleme, përdoren sa vijon teoritë e motivimit. Të gjitha ato ndahen në 2 grupe të mëdha: teoritë thelbësore dhe procedurale të motivimit. TE Grupi 1 të cilat bazohen në analizën e nevojave dhe identifikimin e tyre të motiveve që motivojnë një person të veprojë përfshijnë: 1. Teoria hierarkike e nevojave sipas Maslow. Thelbi i tij zbret në studimin e nevojave njerëzore. Sjellja bazohet në nevojat e njeriut, të cilat mund të ndahen në 5 grupe: - nevojat fiziologjike; - nevojat për siguri dhe besim në të ardhmen; - nevojat sociale; - nevojat për respekt; - nevoja për vetë-shprehje. 2 grupet e para të nevojave janë parësore, dhe 2 të tjerat janë dytësore. Sipas teorisë së Maslow, këto nevoja mund të rregullohen në një sekuencë hierarkike. Nevoja më e lartë - nevoja për vetë-shprehje dhe rritje të një personi si individ - nuk mund të plotësohet kurrë plotësisht, prandaj procesi i motivimit të një personi përmes nevojave është i pafund. 2.Koncepti i nevojave të fituara McClelland. Sipas deklaratave të tij, struktura e nevojave zbret në 3 faktorë: dëshira për sukses, dëshira për pushtet dhe njohja. Me këtë deklaratë, suksesi nuk konsiderohet si lavdërim apo njohje nga kolegët, por si arritje personale si rezultat i punës aktive, gatishmërisë për të marrë pjesë në marrjen e vendimeve të vështira. 3. Teoria e F. Herzberg. Ai zhvilloi një model 2-faktorësh që tregon faktorët që shkaktojnë kënaqësinë në punë. Në këtë model, ai identifikoi 2 kategori të mëdha: faktorët e higjienës dhe motivimi. Faktorët e higjienës: politika e kompanisë, kushtet e punës, të ardhurat, marrëdhëniet ndërpersonale, shkalla e kontrollit mbi punën. Motivimi: suksesi, avancimi në karrierë, njohja dhe miratimi i rezultateve të punës, shkalla e lartë e përgjegjësisë, mundësitë për biznes dhe rritje krijuese. Grupi i 2-të - teoritë procedurale të motivimit, bazuar në mënyrën se si njerëzit sillen duke marrë parasysh perceptimin dhe njohjen e tyre: 1 .Teoria e pritshmërisë. Bazuar në këtë teori, punonjësi duhet të ketë nevoja që mund të plotësohen në mënyrë thelbësore si rezultat i shpërblimeve të pritura. Dhe menaxheri duhet të japë stimuj të tillë që mund të kënaqin nevojën e pritur të punonjësit. 2. Teoria e drejtësisë. Motivimi vlerësohet nga punonjësi jo sipas një grupi të caktuar faktorësh, por duke marrë parasysh vlerësimin e shpërblimit. Një punonjës vlerëson nivelin e shpërblimit të tij në krahasim me shpërblimet e punonjësve të tjerë. 3. Teoria e motivimit Porter-Lawler. Teoria është ndërtuar mbi një kombinim të elementeve të teorisë së pritshmërisë dhe teorisë së barazisë. Thelbi i saj është se është futur marrëdhënia midis shpërblimeve dhe rezultatit të arritur.

Shpërblimi dhe promovimi. Përfitimet anësore dhe cilësia e jetës së punëtorëve luajnë një rol të rëndësishëm në krijimin e një klime të favorshme për rritjen e produktivitetit. Në të njëjtën kohë, faktorët tradicionalë të motivimit të punës në organizata - pagesa dhe promovimi - ende kanë një ndikim dominues në produktivitetin. Për të siguruar rritje të qëndrueshme të produktivitetit, menaxhmenti duhet të lidhë qartë pagat dhe promovimet me masat e performancës dhe jo me produktin e njëhershëm.

Politika duhet të jetë inkurajimi i gjërave që rrisin produktivitetin. Nëse produktet dalin nga porta me një ritëm të kënaqshëm, por kostot e materialeve janë jashtëzakonisht të larta, nuk duhet një gjeni për t'u fokusuar në uljen e konsumit të materialit. Por programet nxitëse jo fleksibël dhe të ngurtë mund të shpërblejnë vetëm rezultate më të larta.

Shpërblimet duhet të lidhen me veprime të mirëkuptuara. Nëse e arrini këtë, atëherë gjithçka do të bëhet.

Afati në kohë është një faktor vendimtar në trajnimin e punonjësve.

Shpërblimi, nëse është një përkëdhelje pas shpine ose një pagesë në para, duhet të jepet sa më shpejt që të jetë e mundur pasi të ndodhë ngjarja e dëshiruar. Për të ruajtur interesin, shpërblimet duhet të jenë mjaft të shpeshta. Është e rëndësishme që reagimi të jetë i shpejtë.

Produktiviteti i punës karakterizon efikasitetin e përdorimit të burimeve të punës së ndërmarrjes.

Niveli i produktivitetit të punës pasqyrohet nga treguesit e mëposhtëm:

· zhvillim i produktit për njësi të kohës (V)

në = V / H c p, ose v= V/T,

· intensiteti i punës së produkteve(T p) shpreh koston e kohës së punës për të prodhuar një njësi të prodhimit:

t=T/V

ku B është prodhimi i produkteve ose puna e kryer në njësi matëse natyrore;

H c p - numri mesatar i punonjësve, njerëzve;

T është koha e shpenzuar për prodhimin e të gjitha produkteve, orët standarde.

Produktiviteti i punës në një ndërmarrje gjatë një periudhe të caktuar ndryshon nën ndikimin e shumë arsyeve, të cilat klasifikohen në grupet e mëposhtme: ndryshime në nivelin teknik të prodhimit; përmirësimi i menaxhimit, organizimit dhe punës; ndryshimet në vëllimin dhe strukturën e prodhimit; faktorë të tjerë.

Motivimi i punës - stimulimi i një punonjësi ose një grupi punonjësish për të arritur qëllimet e ndërmarrjes duke plotësuar nevojat e veta.

Si rezultat i hulumtimit, u konstatua se kënaqësia e punonjësve me kushtet materiale të punës (paga, përfitime, etj.) jo në të gjitha rastet çon në një rritje të produktivitetit të punës. Siç tregon praktika, faktorët stimulues më efektivë janë korrespondenca e punës së kryer me nevojat e një personi për vetë-afirmim si individ dhe mundësinë për vetë-shprehje. Për shembull, si rezultat i një prej anketave të shumta të punëtorëve të kryer për të përcaktuar qëndrimin e tyre ndaj punës, u zbulua se dëshirat e tyre më të rëndësishme ishin besimi në punësim të përhershëm, pastaj nevoja për njohje dhe respekt, si dhe interesi për punën. . Madhësia e pagave zuri një nga vendet e fundit në listën e nevojave prioritare të punëtorëve.

Format kryesore të motivimit të punonjësve të ndërmarrjes janë:

1. Paga, e cila karakterizon vlerësimin e kontributit të punonjësit në rezultatet e aktiviteteve të ndërmarrjes (vlera absolute dhe, në lidhje me nivelin e pagesës së punonjësve të tjerë të ndërmarrjes). Ai duhet të jetë i krahasueshëm dhe konkurrues me pagat në ndërmarrje të ngjashme në industri dhe rajon. Të ardhurat e një punonjësi përcaktohen në varësi të kualifikimeve, aftësive personale dhe arritjeve të tij në punë dhe përfshijnë pagesa ose shpërblime të ndryshme shtesë. Kësaj i shtohen të ardhurat nga pjesëmarrja në fitime dhe në kapitalin themeltar të ndërmarrjes.

2. Sistemet e përfitimeve brenda kompanisë për punonjësit e kompanisë: ushqime preferenciale, shitje të produkteve të kompanisë për punonjësit e saj me zbritje; pagesën e plotë ose të pjesshme të shpenzimeve të udhëtimit për punonjësit për në dhe nga puna; sigurimin e punonjësve të saj me kredi pa interes ose me interes të ulët; dhënia e të drejtës për të përdorur transportin e kompanisë; pagesa e pushimit mjekësor mbi një nivel të caktuar, sigurimi shëndetësor për punonjësit në kurriz të ndërmarrjes; bonuse efektive, pagesa shtesë për kohëzgjatjen e shërbimit në ndërmarrje, etj.

3. Përfitimet dhe privilegjet e paprekshme (joekonomike) për personelin: dhënia e të drejtës për një orar pune fleksibël dhe rrëshqitës; sigurimi i pushimit, rritja e kohëzgjatjes së pushimit të paguar për arritje dhe suksese të caktuara në punë; pension të mëhershëm etj.

4. Veprimtaritë që rrisin përmbajtjen e punës, pavarësinë dhe përgjegjësinë e punonjësit, duke stimuluar rritjen e tij profesionale. Përfshirja e punëtorëve në menaxhimin e ndërmarrjes rrit edhe motivimin e tyre, pasi në këtë rast zgjidhet problemi i tjetërsimit të tyre nga ndërmarrja dhe drejtuesit e saj. Zhvillimi gjithëpërfshirës i lidhjeve horizontale dhe strukturave horizontale të menaxhimit është baza organizative për motivimin e punonjësve.

5. Krijimi i një atmosfere të favorshme sociale, eliminimi i barrierave statusore, administrative dhe psikologjike midis grupeve të caktuara të punëtorëve, midis punonjësve të zakonshëm dhe punonjësve të menaxhimit, duke zhvilluar besimin dhe mirëkuptimin e ndërsjellë brenda ekipit. Formimi i grupeve të ndryshme joformale funksionale të punëtorëve (për shembull, qarqet cilësore), pjesëmarrja në të cilën krijon një ndjenjë të përfshirjes së drejtpërdrejtë në punët e ndërmarrjes së tyre. Inkurajimi moral i punonjësve.

6. Promovimi i punonjësve, planifikimi i karrierës së tyre, pagesa për trajnime dhe trajnime të avancuara.

Këto masa për të rritur motivimin e punës bëjnë të mundur përdorimin më efektiv të potencialit të punës së ndërmarrjes dhe rritjen e konkurrencës së saj në treg.

3. Format dhe sistemet e shpërblimit.

Pagëështë një formë shpërblimi për punën dhe një nxitje e rëndësishme për punonjësit e ndërmarrjes.

Funksionet kryesore të listës së pagave:

1 riprodhues: pagat duhet të sigurojnë mundësinë e riprodhimit të fuqisë punëtore;

2 Kontabiliteti- pagat, duke qenë një element i kostove të prodhimit, pasqyrojnë shkallën e pjesëmarrjes së punës së gjallë në procesin e formimit të vlerës;

3 stimuluese– paraqet varësinë e pagave nga kualifikimet e punës.

Që funksionet e pagës të realizohen plotësisht, të caktuara parimet e organizimit pagat.

1 paga e garantuar;

2 varësia e shpërblimit nga rezultatet e punës;

3 diferencimi i pagave (në përputhje me sistemin tarifor).

Format dhe sistemet pagat vendosin një lidhje midis sasisë së të ardhurave dhe sasisë dhe cilësisë së punës dhe përcaktojnë një procedurë të caktuar për llogaritjen e saj në varësi të organizimit të prodhimit dhe rezultateve të vetë punës.

Ekzistojnë 2 forma kryesore të shpërblimit: bazuar në kohë– pagesa për kohën e punuar realisht, të parashikuar nga sistemi tarifor, dhe punë me copë - pagesa për çdo njësi produkti ose sasi të punës së kryer.

Kushtet për aplikimin e pagave të bazuara në kohë:

nuk ekziston mundësia e rritjes së prodhimit;

procesi i prodhimit është i rregulluar rreptësisht;

funksionet e punonjësit reduktohen në monitorimin e ecurisë së procesit teknologjik;

Llojet e prodhimit të rrjedhës dhe transportuesit funksionojnë me një ritëm të specifikuar rreptësisht;

Një rritje në prodhimin e produktit mund të çojë në defekte ose përkeqësim të cilësisë së tij.

Kushtet për aplikimin e pagave të punës:

ka tregues sasiorë të performancës që varen drejtpërdrejt nga një punonjës specifik;

është e mundur të regjistrohet me saktësi vëllimi i punës së kryer;

ka mundësi që punëtorët në një vend të caktuar të rrisin prodhimin ose vëllimin e punës së kryer;

ekziston nevoja në një vend të caktuar prodhimi për të inkurajuar punëtorët që të rrisin më tej prodhimin e prodhimit ose vëllimin e punës së kryer;

ekziston mundësia e standardizimit teknik të punës.

Pagat e punimeve nuk rekomandohen nëse përdorimi i tyre çon në një përkeqësim të cilësisë së produktit; shkelje e regjimeve teknologjike; përkeqësimi i mirëmbajtjes së pajisjeve; shkelje e kërkesave të sigurisë; konsumi i tepërt i lëndëve të para dhe furnizimeve.

>>>

ASPEKTI SHKENCOR Nr. 1 – 2013 – Samara: Shtëpia Botuese “Aspect” SH.PK, 2012. – 228 f. Nënshkruar për botim më 10 Prill 2013. Letër Xerox. Printimi është efikas. Formati 120x168 1/8. Vëllimi 22.5 f.l.

ASPEKTI SHKENCOR Nr.4 – 2012 – Samara: Shtëpia Botuese “Aspect” SH.PK, 2012. – T.1-2. – 304 f. Nënshkruar për botim më 10 janar 2013. Letër Xerox. Printimi është efikas. Formati 120x168 1/8. Vëllimi 38p.l.

>>>

Vlerësimi i ndikimit të faktorëve të motivimit në produktivitetin e punës në kompani

Khusainova Diana Rifmirovna- Master i Universitetit Teknik të Kërkimit Kombëtar të Kazanit me emrin. A.N. Tupolev. (KNITU-KAI, Kazan)

Shënim: Për shkak të produktivitetit të ulët të punës në Rusi, vëmendje e veçantë duhet t'i kushtohet çështjes së motivimit të personelit, i cili do të jetë me interes për secilin punonjës individualisht, dhe gjithashtu do t'i lejojë punonjësit të departamentit të personelit të identifikojë motivimin e punonjësit në fazën e përzgjedhjes. Kjo qasje do të rrisë produktivitetin e punës në kompani në tërësi. Në këtë artikull, ne do të shikojmë faktorët e motivimit të punonjësve, do të identifikojmë ndikimin e tyre në rezultatet e punës së punonjësve të kompanisë dhe gjithashtu do të bëjmë rekomandime për rritjen e efikasitetit të stafit bazuar në faktorët e konsideruar të motivimit të punonjësve dhe nevojat e tyre.

Fjalë kyçe: Motivuesit, efikasiteti i stafit, produktiviteti i punës.

Tema e motivimit të një punonjësi për të punuar në mënyrë efektive është veçanërisht e rëndësishme në ekonominë moderne ruse. Rusia është më shumë se dy herë më produktive se ekonomitë e zhvilluara të vendeve të tjera. Në nivelin mikroekonomik, ky hendek në produktivitetin e punës është kryesisht për shkak të vonesës së biznesit rus në fushën e teknologjive të menaxhimit dhe, në shumë aspekte, në fushën e menaxhimit të motivimit të punës. Motivimi është një nga faktorët më të rëndësishëm që përcakton produktivitetin e punës (prania e një sfere motivuese është një nga ndryshimet kryesore midis burimeve njerëzore dhe të gjitha burimeve të tjera të organizatës).

Objekti i studimit ishte personeli i Yantarnaya Korona LLC. LLC "Amber Crown" është një sallon ekskluziv i qelibarit dhe gurëve të tjerë natyrorë. Kompania u themelua në 1998 dhe është zhvilluar në mënyrë aktive në Kazan për 14 vjet. Sot salloni është i vetmi në rajonin e Vollgës. Sallone të këtij formati ka vetëm në Moskë dhe Shën Petersburg. Kompania ka marrëdhënie me më shumë se 40 prodhues nga e gjithë bota. Baza e klientëve numëron rreth 20,000 klientë. Ka dy sallone në Kazan.

Salloni merr pjesë aktive në komunitetet e mëdha të biznesit - është anëtar i Dhomës së Tregtisë dhe Industrisë, Shoqatës së Ndërmarrjeve të Biznesit të Vogël dhe të Mesëm dhe Klubit të Biznesit Kazan. Punon në mënyrë aktive në ekspozitat e bizhuterive. Miratuar si e licencuar e Universiadës 2012. Nga viti në vit ajo vepron si partner në ngjarje të ndryshme të qytetit që lidhen me bukurinë femërore - "Nichkebil", "Miss Tatarstan".

Qëllimi i studimit është të vlerësojë ndikimin e motivimit në performancën e punonjësve në kompani.

Numri i punëtorëve të përfshirë nga studimi është 12 persona.

Fazat e hulumtimit:

1. Përcaktimi i faktorit të motivimit për çdo punonjës që e motivon për të punuar. (Metoda e modelit 12 faktorësh të S. Ritchie dhe P. Martin është përdorur për të motivuar një person për të punuar).

Testi përmban 33 pohime që duhet të plotësohen duke zgjedhur një përgjigje.

Një shembull i një pyetjeje nga testimi:

1. Besoj se mund të jap një kontribut të madh në një punë ku...

a) paga të mira dhe lloje të tjera shpërblimesh;

b) ekziston mundësia për të krijuar marrëdhënie të mira me kolegët e punës;

c) Unë mund të ndikoj në vendimmarrje dhe të demonstroj pikat e mia të forta si punonjës;

d) Kam mundësinë të përmirësohem dhe të rritem si person.

2. Vlerësimi i ndikimit të faktorëve të motivimit në performancën e punonjësve.

Bazuar në këtë testim, identifikohen disa faktorë mbizotërues të motivimit të punonjësve. Ekzistojnë 12 faktorë motivues në këtë test:

1. Shpërblimi;

2. Kushtet e punës;

3. Strukturimi i punës;

4. Kontaktet sociale;

5.Marrëdhëniet;

6.Njohja;

7.Arritjet;

8. Fuqia dhe ndikimi;

9. Shumëllojshmëri;

10.Kreativiteti;

11. Vetë-përmirësimi;

12. Punë interesante.

Bazuar në rezultatet e testimit, u bë e qartë se të gjithë punonjësit kanë faktorë të ndryshëm motivimi mbizotërues. U identifikuan disa faktorë të theksuar: kushtet e punës, puna interesante, marrëdhëniet, vetë-përmirësimi.

Bazuar në rezultatet e studimit, të dhënat u kombinuan në një tabelë që pasqyronte rekomandimet e përgjithshme për përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit bazuar në të dhënat e testimit dhe performancën e punonjësve.

Nga të dhënat e hulumtimit është e qartë se gjatë punësimit, është e nevojshme të merren parasysh faktorët e motivimit të kandidatëve, për të tërhequr personel efektiv, si dhe të merren parasysh motivimet e punonjësve që punojnë, për të krijuar një rezervë personeli dhe mundësia e zhvendosjes së punonjësve nga një fushë pune në një fushë tjetër, ku punonjësi mund të tregojë produktivitet më të madh.

Bazuar në rezultatet e studimit, u bënë rekomandimet e mëposhtme:

Përzgjedhja e personelit në varësi të faktorëve të kandidatit, domethënë, duke marrë parasysh vendin e punës, mundësitë, perspektivat, kushtet e punonjësit. Për shembull, nëse një kandidat vjen në pozicionin e kontabilistit dhe faktorët e tij mbizotërues janë diversiteti dhe kreativiteti, atëherë në këtë rast kandidati me shumë mundësi nuk do të na përshtatet, pasi ka shumë rutinë dhe monotoni në punën e një kontabilisti.

Kushtojini vëmendje mbajtjes së një atmosfere të shëndetshme në ekip. Mbështetje dhe ndihmë për kolegët, si dhe punonjësit e sapo punësuar. Duhet të ekzistojë një ide se të gjithë po punojnë për një kauzë të përbashkët. Krijimi i frymës së korporatës.

Fuqizoni punonjësit për të sjellë ide të reja në biznes. Së bashku krijojmë promovime dhe oferta të reja për klientët.

Luaj lojëra me punonjësit për të marrë një bonus. Për shembull, një numër më i madh klientësh të rinj tërhiqen në javë, një bonus - një biletë teatri.

Krijoni një mundësi për të përmirësuar aftësitë tuaja. Për shembull, duke ftuar trajnerë të jashtëm. Për shitësit - trajnerë shitjesh, për kontabilistë - kurse për ndryshime në legjislacionin tatimor ose legjislacionin e punës.

Krijoni një rezervë personeli dhe merrni parasysh lëvizjet e mundshme për personelin, duke marrë parasysh motivimin e tyre dhe vendin e punës që plotëson nevojat e punonjësit për sa i përket faktorëve të motivimit. Për shembull, një punonjës punon si shitës, është hapur një vend vakant për një tregtar, faktori mbizotërues i motivimit për punonjësin është strukturimi i punës me disa cilësi personale dhe aftësi të caktuara, ai mund të konsiderohet për vendin e lirë të a tregtar.

Gjatë zhvillimit të një programi për të përmirësuar performancën e stafit, është e nevojshme të merren parasysh të gjitha sa më sipër, të merren parasysh faktorët e motivimit të secilit punonjës, të shpërblehet në varësi të të dhënave të disponueshme nga testimi dhe të merren parasysh interesat e secilit punonjës. Atëherë mund të rrisni produktivitetin e punonjësit individual dhe të organizatës në tërësi.

Bibliografi

1. Rebrov A.V. Ndikimi i strukturës së motivimit në produktivitetin e punës së punëtorëve në profesione të ndryshme // Kërkimi Sociologjik Nr. 5, 2008, f. 74. – 0.9 p.l.

Hyrje……………………………………………………………………………….2.

1.Zhvillimi i një sistemi motivimi

1.1 Koncepti i motivit, struktura motivuese, stimujt. Themelore

ndryshimi ndërmjet motivimit dhe stimulimit………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

1.2 Teoritë fillestare të motivimit…………………………………………………………..4.

2.Teoritë moderne të motivimit……………………………………………………………..5.

2.2 Teoritë e procesit të motivimit………………………………………………………..8.

3. Format dhe metodat e stimulimit ekonomik të punës

në ndërmarrjet japoneze……………………………………………………………………………….10.

4.1 Paga dhe “shpërblime”…………………………………………………………………………………10.

4.2 Përfitimet një herë………………………………………………………………….12.

4.3 Pagesa e largimit………………………………………………………………………………….12.

4.4 Ndarja e fitimit………………………………………………………………………………………………………………………….

4. Teoria e motivimit të punës në Perëndim……………………………………………………………….13.

5.Analiza e aktiviteteve ekonomike të Hotel Metropol……………………..15.

1 6.Analiza e sistemit ekzistues të motivimit dhe stimujve për personelin në

Hotel Metropol……………………………………………………………...19.

2 7. Propozime për përmirësimin e sistemit për rritjen e motivimit

3 personeli dhe efektiviteti i tyre…………………………………………………………………………………………………………………………………….

8. Efektiviteti ekonomik dhe social i motivimit……………………….24.

Aplikimet……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Përfundimi……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Referencat…………………………………………………………………………………..28.

Prezantimi.

Faza aktuale e kalimit nga komandim-administrativ në treg

ekonomia kërkon ndryshime në të gjitha fushat e veprimtarisë ekonomike,

tranzicioni kryesisht në metoda të reja, më efektive të menaxhimit.

Kjo, natyrisht, ngre problemin e organizimit të prodhimit në mënyrë të veçantë,

imponon kërkesa cilësisht të reja në procesin e menaxhimit të personelit.

Natyrisht, detyra e një menaxheri në të gjitha nivelet e menaxhimit është

arritjen e qëllimeve të organizatës. Për të lidhur njerëzit me zgjidhjen

një ose një detyrë tjetër, ju duhet të dini dhe kuptoni mirë se çfarë e motivon një person,

çfarë e motivon për veprim dhe për çfarë përpiqet kur kryen një të caktuar

Të gjithë njerëzit punojnë për diçka. Disa përpiqen për para, të tjerët

- për famë, të tjerët - për pushtet, të tjerët thjesht e duan punën e tyre. Këto dhe

shumë rrethana të tjera që motivojnë një person të jetë aktiv,

quhen motive, kurse zbatimi i tyre quhet motivim.

Arsyet që e bëjnë njeriun të japë maksimumin për të punuar

përpjekjet janë të vështira për t'u përcaktuar, ato janë shumë të ndryshme dhe komplekse. Të ndryshme

forcat e brendshme dhe të jashtme bëjnë që njerëzit e ndryshëm të kenë të ndryshme

reagimi. Disa njerëz bëjnë punë të lehtë dhe janë të pakënaqur, ndërsa të tjerët

bëni punë të palodhur dhe merrni kënaqësi. Çfarë duhet bërë për të

në mënyrë që njerëzit të punojnë më mirë dhe më produktiv? si mundesh

e bëjnë punën tuaj më tërheqëse? Çfarë e bën një person të dëshirojë të punojë?

Këto dhe pyetje të ngjashme janë gjithmonë të rëndësishme në çdo fushë të biznesit. Menaxhimi

organizata mund të zhvillojë plane dhe strategji të shkëlqyera, të krijojë

pajisjet më moderne, duke përdorur teknologjitë më të mira.

Megjithatë, e gjithë kjo mund të anulohet nëse anëtarët e organizatës nuk e bëjnë këtë

punojnë siç duhet nëse nuk e bëjnë mirë punën e tyre

përgjegjësitë, nuk do të sillen siç duhet në ekip,

përpiqen me punën e tyre për të ndihmuar organizatën të arrijë qëllimet e saj.

Puna e detyruar mekanike nuk mund të japë rezultate pozitive,

por nga kjo nuk rezulton se një person nuk mund të kontrollohet efektivisht. Nëse

kuptojnë mirë se çfarë e motivon një person, çfarë e motivon atë për të vepruar dhe për të

atë për të cilën ai përpiqet duke kryer punë të caktuar, mund të ndërtohet menaxhimi

personi në atë mënyrë që ai vetë do të përpiqet të përmbushë të tijën

përgjegjësitë në mënyrën më të mirë dhe më efektive.

Arsyet që përcaktojnë pjesëmarrjen e një personi në punë janë

dëshirën, aftësitë dhe kualifikimet e tij, por veçanërisht motivimin

(motivimi). Procesi i motivimit përfshin nevoja dhe motive.

Nevojat janë motive të brendshme për veprim. Vetë procesi

motivimi përfundon me zhvillimin e një motivi që përcakton gatishmërinë e individit

zbatojnë procesin e punës me efikasitet të ndryshëm. Brenda

Vetë motivimi, përveç nevojave, marrin pjesë edhe vlerat

orientimi, besimet, pikëpamjet. Motivimi nuk është vërtet i dukshëm

në fakt, ky është një koncept i ndërtuar, d.m.th. motivimi nuk lejohet

drejtpërdrejt vëzhgojnë ose përcaktojnë në mënyrë empirike. Rreth saj ndoshta

të përmbyllet vetëm në bazë të sjelljes ose deklaratave

njerëz të vëzhguar.

Rruga drejt menaxhimit efektiv të një personi qëndron përmes të kuptuarit të tij

motivimi. Vetëm të dish se çfarë e motivon një person, çfarë e shtyn atë

aktiviteti, cilat motive qëndrojnë në themel të veprimeve të tij, mund të provoni

të zhvillojë një sistem efektiv të formave dhe metodave për menaxhimin e tij. Për këtë

është e nevojshme të dihet se cilat motive qëndrojnë në themel të veprimeve njerëzore, si

motive të caktuara lindin ose evokohen, si mund të jenë motivet

vënë në veprim, si motivohen njerëzit dhe në

Në përfundim të punës sime do të përgjigjem se si motivimi ndikon në produktivitet

punës. Kjo punë i kushtohet këtyre pyetjeve.

1. Zhvillimi i një sistemi motivimi.

1.1.Koncepti i motivit, struktura motivuese, stimujt. Themelore

ndryshimi midis motivimit dhe stimulimit.

Menaxhimi efektiv është i pamundur pa kuptuar motivet dhe nevojat

njerëzit për përdorimin e duhur të stimujve për të punuar.

Motivet ("motiv" - frëngjisht. Arsye nxitëse, arsye për këtë apo atë

veprim) është një grup shkaqesh lëvizëse mendore që përcaktojnë

sjelljet, veprimet dhe aktivitetet e njerëzve. Motivet janë të bazuara

nevojat, interesat, prirjet dhe besimet. Motivi jo vetëm që motivon

person për veprim, por edhe përcakton se si do të jetë ky veprim

i realizuar. Kuptimi i motiveve lejon një menaxher të kuptojë

arsyet subjektive të drejtimit që drejtojnë një person në të tijën

aktivitetet.

Sjellja njerëzore nuk përcaktohet nga një motiv, por nga kombinimi i tyre, në

në të cilat motivet mund të jenë në një marrëdhënie të caktuar me njëri-tjetrin sipas

shkalla e ndikimit të tyre në sjelljen njerëzore. Gjendja e ndryshme

motivet që përcaktojnë sjelljen e njerëzve formon motivimin e tij

strukturën. Ai është individual për çdo person dhe përcaktohet nga

shumë faktorë: niveli i mirëqenies, statusi social,

kualifikimet, pozicioni, orientimet vlerore etj. motivuese

Struktura e një personi individual ka një stabilitet të caktuar. Megjithatë

mund të ndryshojë, veçanërisht, me vetëdije në procesin e edukimit

personit dhe edukimit të tij.

Një menaxher, duke ditur se cilat motive qëndrojnë në themel të veprimeve të vartësve të tij,

mund të përpiqet të zhvillojë një sistem efektiv të formave dhe metodave

menaxhimit njerëzor.

Motivimi është thelbi dhe baza e menaxhimit njerëzor.

Motivimi është procesi i ndikimit te një person për të motivuar

atë ndaj veprimeve të caktuara duke e zgjuar në të të caktuar

Acarimi i motiveve ndodh nën vëmendjen e stimujve (stimulus - lat.

Një shkop i mprehur që përdoret për të ngarë kafshët në Romë). Stimujt përmbushen

roli i levave të ndikimit ose bartësve të “irritimit” që shkaktojnë veprim

motive të caktuara. Stimujt janë ato që dëshironte personi

do të fitohej si rezultat i veprimeve të caktuara. Ka 4 lloje kryesore

stimuj: shtrëngimi, inkurajimi material, moral dhe

vetëpohimi.

Procesi i përdorimit të stimujve të ndryshëm për të motivuar njerëzit

i quajtur stimulim.

Stimulimi është thelbësisht i ndryshëm nga motivimi, por si

Si rregull, jo të gjithë ekonomistët e vënë në dukje këtë ndryshim. Thelbi i kësaj

dallimet janë se stimulimi është një nga metodat

motivimi. Koncepti i stimujve bazohet në përdorimin e stimujve

si ndikime të jashtme mbi një person për të koordinuar aktivitetet e tij

(për shembull, ndëshkimi, shpërblimet, promovimet dhe

etj.). Përveç stimulimit, motivimi përfshin përpjekje të tilla të menaxherit,

të cilat kanë për qëllim formimin e një strukture të caktuar motivuese

punonjës. Menaxheri zhvillon dhe forcon motivet pozitive të punonjësve

dhe dobëson ato të padëshiruara. Me ndihmën e arsimit arsimor dhe të përgjithshëm

punë, ai organizon një strukturë të tillë motivuese të punëtorëve, e cila në

më tej nuk kërkon stimulim shtesë.

Kështu, përdorimi i edukimit dhe trajnimit si një nga metodat

motivimi i njerëzve, çon në faktin që tregojnë vetë anëtarët

interesi për punët e organizatës pa marrë atë përkatëse

efekt stimulues. Për më tepër, aq më i lartë është niveli i zhvillimit të marrëdhënieve

në një organizatë, aq më rrallë përdoret si mjet për të menaxhuar njerëzit

stimulimi.

1.2. Teoritë fillestare të motivimit.

Teoria e motivimit filloi të zhvillohet në mënyrë aktive në shekullin e njëzetë, megjithëse shumë

motivet, stimujt dhe nevojat janë të njohura që në lashtësi. Aktualisht

Ekzistojnë disa teori të motivimit:

Fillestare;

Procedurale.

Në bazë të analizës formohen teoritë fillestare të motivimit

tregimi historik i njerëzve dhe aplikimi i stimujve të thjeshtë shtrëngues,

inkurajimi material dhe moral.

1.2.1. Më e famshmja dhe e përdorur gjerësisht është ende

politikat e “karotës dhe shkopit”. "Kamxhiku" më së shpeshti ishte frika

dënim me vdekje ose dëbim nga vendi për moszbatim të udhëzimeve të mbretit,

mbret ose princ, dhe "karota" ishte pasuria ("gjysma e mbretërisë") ose

marrëdhënie me sundimtarin ("princesha").

Kjo teori e motivimit është përdorur gjerësisht në përralla dhe legjenda. Ajo

e preferueshme vetëm në disa situata, edhe pse disa elemente të saj

janë gjithashtu të përshtatshme për menaxhimin e organizatave.

Në lidhje me menaxhimin e biznesit për herë të parë

problemin e motiveve dhe stimujve e shtroi Adam Smith, i cili

besonte se njerëzit kontrollohen nga motive egoiste, të vazhdueshme dhe

dëshira e pazhdukshme e njerëzve për të përmirësuar gjendjen e tyre financiare. Por

A. Smith nënkuptonte, para së gjithash, motivimin e sipërmarrësit, pra

ka të bëjë me motivimin e punëtorëve, pjesëmarrësve në procesin e prodhimit, pastaj atë

A. Smith nuk ishte aspak i interesuar.

Ky boshllëk u plotësua nga teoricieni amerikan F.W. Taylor. Ai

pohoi: “Fuqia shtrënguese e administratorit është motori kryesor

prodhimi dhe motivimi kryesor për punë.” Të gjithë përpiqen të punojnë

më pak dhe për të marrë më shumë, të cilave sipërmarrësi duhet t'i përgjigjet

Politika "paguani më pak dhe kërkoni më shumë".

Edhe pse zhvillimi i ndërgjegjes publike ka treguar mospërputhje

të kësaj metode pasqyrohen disa nga dispozitat e saj

modeli motivues "X", "Y", "Z".

1.2.2. Teoria "X" u zhvillua fillimisht nga F. Taylor dhe më pas

zhvilluar dhe plotësuar nga D. McGregor, i cili i shtoi asaj teorinë "Y".

Teoria "Z" u propozua shumë më vonë, në vitet '80. V. Ouchi

(modeli i sjelljes dhe motivimit njerëzor).

Çdo teori përshkruan grupe të caktuara të punëtorëve në

ndërmarrje.

Teoria X përshkruan punëtorët e prapambetur dhe të këqij që nuk i pëlqejnë

puna. Prandaj, është e natyrshme të përdoret si kryesore

nxitja është shtrëngimi, dhe ajo ndihmëse janë stimujt material.

Modeli i teorisë "U" pasqyron pjesën e avancuar, aktive krijuese

shoqërinë. Stimujt për të punuar pasqyrohen në rendin e mëposhtëm:

njohje, moral, inkurajim material, shtrëngim. Është e qartë se

përqindja e këtyre punëtorëve është e vogël.

Teoria "Z" përshkruan një punonjës të mirë që preferon të punojë

grup, dhe duke pasur synime afatgjata. Stimujt

stimujt për të punuar këta punëtorë janë efektivë në të tilla

sekuencat: inkurajim material, inkurajim moral,

njohje, detyrim.

Kështu, punëtorët e përshkruar nga teoritë "X", "Y", "Z" formohen

grupe të ndryshme njerëzish që udhëhiqen nga motive të ndryshme

sjellje. Të gjitha llojet e njerëzve janë të përfaqësuar në një ndërmarrje, dhe aplikimi i kësaj

ose një koncept tjetër motivimi përcaktohet nga proporcioni i punonjësve

lloj specifik në grup.

Teoritë origjinale të motivimit përcaktuan drejtimin e mëtejshëm

zhvillimi i teorive të motivimit.

2. Teoritë moderne të motivimit.

Teoritë e motivimit sot paraqiten në një gamë të gjerë. ekonomistët

Ato ndahen në 2 lloje:

Teoritë e procesit të motivimit.

Emri i teorisë, megjithëse ato ndryshojnë në një sërë çështjesh, nuk janë

reciprokisht ekskluzive. Nuk ka asnjë mënyrë më të mirë për të motivuar një person.

mënyrë. Zbatimi i një koncepti të veçantë është situativ në natyrë. Se

ajo që rezulton të jetë më e mira për motivimin e disa njerëzve rezulton të jetë absolutisht

të papërshtatshme për të tjerët.

Këto teori analizojnë faktorët që ndikojnë në motivimin. Ata

përshkruani strukturën e nevojave, përmbajtjen e tyre dhe mënyrën e të dhënave

nevojat janë të lidhura me motivimin e një personi. Teoritë më të famshme

motivimet e këtij grupi janë: Piramida e Maslow-it, teoria e fituar

Nevojat e McClelland, teoria ERG e Alderferit, teoria e faktorëve

Herzberg.

2.1.1. Sipas teorisë së hierarkisë së nevojave të Maslow, njerëzit

përjetojnë vazhdimisht nevoja të ndryshme që mund të kombinohen në

grupet që janë në një marrëdhënie hierarkike me njëri-tjetrin. Të dhënat e grupit

Maslow paraqiti nevojat në formën e një piramide (shih Shtojcën Fig. 1).

Niveli i parë i nevojave Malou i klasifikoi si fiziologjike, kënaqësi

i cili i siguron një personi mbijetesën bazë - ushqim, strehim,

pushim etj.. Kjo kërkon një pagë minimale dhe

kushte të tolerueshme pune.

Niveli i dytë përfshinte nevojat e sigurisë dhe

besim në të ardhmen, të kënaqur me ndihmën e pagave,

tejkalimi i nivelit minimal, i cili tashmë ju lejon të blini

policën e sigurimit, të bëjë kontribute në fondin e pensioneve, si dhe nëpërmjet punës në

një organizatë e besueshme që u siguron punonjësve përfitime të caktuara sociale

garancitë. pa i kënaqur nivelet e para dhe të dyta, të cilat mund të jenë

Në nivelin e tretë, Maslow vendosi nevojat sociale për mbështetje

anën e të tjerëve, njohja e meritave të një personi, që i përket njërit apo tjetrit

një komunitet tjetër. Për t'i kënaqur ata, pjesëmarrja e tij në grup është e nevojshme.

punë, kreativitet kolektiv, vëmendje nga menaxheri, respekt

shokët.

Niveli i katërt formohet nga nevojat për vetë-afirmim, njohje nga

anët e të tjerëve. Ata janë të kënaqur me marrjen e kompetencës,

njohje.

Më në fund, në nivelin e pestë të hierarkisë së Maslow, ai vendosi nevojat për

vetë-shprehje, realizim i potencialit të dikujt dhe

relativisht pavarësisht nga rrëfimi juaj. Për të takuar të tillë

nevojave, një person duhet të ketë lirinë maksimale të krijimtarisë, zgjedhjes

mjetet dhe metodat për zgjidhjen e problemeve me të cilat përballen.

Ka një sërë dobësish në konceptin e Maslow. Ai nuk e mori parasysh ndikimin

cilët faktorë të situatës ushtrojnë sipas nevojës; këmbënguli për të ashpër

sekuencat kur lëvizni nga një nivel nevojash në tjetrin

vetëm në drejtim nga poshtë-lart; besonte se plotësimi i nevojave

grupi i sipërm çon në një dobësim të ndikimit të tyre në motivim.

Në një numër rastesh, dispozitat e teorisë së Maslow kundërshtohen nga përkrahës të tjerë

ku paraqiten nivelet e jashtme të nevojave të Maslow dhe pa

hierarkia.

2.1.2. Teoria e McKelland për nevojat e fituara përshkruan

nevojat që fitohen, që fitohen,

që zhvillohen nëpërmjet të mësuarit dhe përvojës jetësore dhe kanë një ndikim të rëndësishëm

arritje, pjesëmarrje dhe dominim.

Nevoja për arritje manifestohet si dëshira e një personi për të arritur

objektivat në mënyrë më efektive se më parë. Çfarë do të kenë njerëzit të bëjnë me të?

punojnë në mënyrë efektive vetëm nëse qëllimet janë realisht të arritshme dhe

rezultatet janë të garantuara. Përveç kësaj, menaxheri ka nevojë

të marrë parasysh se qëllimet e vendosura nga punonjësi në mënyrë të pavarur arrihen me

më shumë aktivitet.

Nevoja për bashkëpunim manifestohet në formën e një dëshire për miqësi

marrëdhëniet me të tjerët. Njerëzit me një shkallë të lartë të kësaj nevoje duan

fitojnë miratim dhe mbështetje nga të tjerët, janë të shqetësuar se si

të tjerët mendojnë për to. Të organizojë me sukses punën e anëtarëve të tillë

kolektive është e nevojshme të krijohen kushte që i lejojnë ata të marrin rregullisht

informacion në lidhje me reagimet e të tjerëve ndaj veprimeve të tyre dhe t'u sigurojë atyre

mundësia për të bashkëvepruar në mënyrë aktive me një gamë të gjerë njerëzish.

Nevoja për të dominuar manifestohet në dëshirën për të kontrolluar burimet dhe

proceset. Personat me një nivel të lartë të kësaj nevoje mund të ndahen në

2 grupe. Grupi i parë përbëhet nga ata që përpiqen për pushtet për hir të tij.

autoritetet. Ata tërhiqen nga mundësia për të komanduar të tjerët dhe nga interesat e tyre

Për ta, organizatat shpesh zbehen në plan të dytë dhe humbasin kuptimin. Tek e dyta

grupi përfshin ata individë që përpiqen për pushtet për hir të zgjidhjes

detyrat organizative dhe puna drejtuese e përgjegjshme. NË

Në këtë rast, fuqia është një mjet për të arritur qëllimet e organizatës.

McKelland beson se nga tre të konsideruara në konceptin e tij

nevojat (arritjet, pjesëmarrjen dhe dominimin) për suksesin e menaxherit

Nevoja për fuqi të llojit të dytë është e një rëndësie më të madhe. Në përgjithësi,

Prania e kësaj nevoje te një menaxher do të çojë në suksesin e të gjithë organizatës.

Nevojat për arritje, pjesëmarrje, fuqi, të konsideruara nga Mac-

Kelland kanë shkallë të ndryshme ndikimi në motivimin njerëzor. NË

në varësi të raportit të këtyre nevojave në

Struktura motivuese e një personi, menaxheri zgjedh një ose një koncept tjetër

motivimi.

2.1.3. Një koncept relativisht i ri në kuadrin e një qasjeje përmbajtësore ndaj

motivimi konsiderohet të jetë teoria ERG e Alderferit. Ndryshe nga hierarkia

Ekzistenca,

Së pari, këto janë nevojat e ekzistencës, afërsisht që korrespondojnë me dy

grupe me nevoja më të ulëta të piramidës Maslow.

Së dyti, nevojat e komunikimit që synojnë ruajtjen e kontakteve

njohja, vetë-afirmimi, fitimi i mbështetjes, siguria e grupit,

duke mbuluar fazën e tretë, si dhe pjesërisht të dytë dhe të katërt.

Së treti, nevojat për rritje, të shprehura në dëshirën e një personi për

njohja dhe vetë-afirmimi janë në thelb ekuivalente me dy hapat e parë

Piramidat e Maslow.

Ashtu si Maslow, Alderfer i shikon nevojat në terma të një hierarkie,

megjithatë, ndryshe nga ai, ai e konsideron të mundur kalimin nga një nivel në

tek tjetri në drejtime të ndryshme. Nëse nevoja nuk plotësohet

niveli i sipërm rrit shkallën e veprimit të nevojave të ulëta

nivel, i cili e zhvendos vëmendjen e një personi në këtë nivel. Kështu,

Ka lëvizje nga lart-poshtë dhe nga poshtë-lart.

Alderfer e quan procesin e rritjes së niveleve të nevojave

procesi i frustrimit d.m.th. humbje në përpjekjen për të kënaqur një nevojë.

Teoria e Alderferit është e dobishme për praktikën e menaxhimit sepse ajo

i hap perspektivat menaxherit për të gjetur forma efektive të motivimit,

që korrespondon me një nivel më të ulët nevojash, nëse nuk është e mundur

krijojnë kushte për të përmbushur nevojat e nivelit më të lartë.

2.1.4. Një koncept tjetër brenda qasjes së përmbajtjes është

Teoria me dy faktorë të Herzberg. Bazuar në modelin e tij, Herzberg propozoi 2

“shkollat”, ku u shfaq ndryshimi i gjendjes së nevojës:

1 shkollë - nga kënaqësia në mungesë kënaqësie;

Shkolla 2 - nga asnjë pakënaqësi në pakënaqësi.

Herzberg i ndau vetë nevojat në 2 grupe:

1. Faktorët motivues (ose faktorët e kënaqësisë) - kjo është arritje,

njohje, përgjegjësi, promovim, punë në vetvete, mundësi

2. Faktorët “higjienikë” (ose faktorët e kushteve të punës) janë pagat

pagesa, siguria në vendin e punës, statusi, rregullat, rutina dhe rutina

puna, cilësia e kontrollit nga menaxhmenti, marrëdhënia me kolegët dhe

vartësit.

Sipas teorisë së Herzberg, përmirësimi i kushteve të punës nuk do të motivojë

punëtorët. Herzberg shpjegon se nëse vërtet duam

stimuloni njerëzit, ju duhet të mendoni për shpërblimet që lidhen me

njohjen, arritjet dhe rritjen personale profesionale, sepse

duke siguruar vetëm faktorët e higjienës thjesht do të eliminohen

pakënaqësia dhe mosbërja e asgjëje për të motivuar punonjësit për të

në mënyrë pozitive.

Kështu, mund të konkludojmë se procesi i "pakënaqësisë -

mungesa e pakënaqësisë" përcaktohet nga ndikimi i higjienës

faktori (shih Shtojcën Fig. 2a).

Për të motivuar punonjësit, menaxheri duhet

sigurojnë praninë e faktorëve motivues. Procesi i "pakënaqësisë -

mungesa e pakënaqësisë” ndikohet kryesisht nga këto

faktorët. Kështu, prania e faktorëve motivues ka

efekt stimulues në produktivitetin e punës. Ne te njejten kohe

mungesa e këtyre faktorëve nuk bëhet një moment demotivues.

Bazuar në konceptin e mësipërm, konkludoj se nëse keni

punonjësit që ndihen të pakënaqur, menaxheri duhet t'i kushtojë vëmendje

mbi faktorët “higjienikë” që shkaktojnë pakënaqësi, dhe bëjnë

të gjithë për të eliminuar këtë pakënaqësi. "Pas

është arritur një gjendje e mungesës së pakënaqësisë për të motivuar punonjësit

me ndihmën e faktorëve të kushteve të punës është një çështje praktikisht e padobishme.” Prandaj

për të stimuluar aktivitetin e punonjësve, menaxheri duhet të përqendrohet

vëmendje ndaj aktivizimit të faktorëve motivues.

Siç mund ta shihni, nuk ka asnjë qasje të vetme për të shpjeguar motivimin njerëzor.

Edhe pse teoritë e McClelland, Alderfer dhe Herzberg e konsiderojnë motivimin nga

këndvështrime të ndryshme, të gjitha, si rregull, bazohen në teorinë e Maslow,

e cila jep një ide të përgjithshme të përmbajtjes së motivimit.

E meta kryesore e të gjitha teorive të konceptit të përmbajtjes është se

që i kushtojnë rëndësi analizës së faktorëve që shpjegojnë motivimin, por jo

Merrni parasysh mekanizmin e veprimtarisë së tij. Ky disavantazh është tejkaluar

2.2. Teoritë e procesit të motivimit.

Teoritë e motivimit që marrin në konsideratë dinamikën e ndërveprimit midis të ndryshmeve

motivet, d.m.th. si inicohet dhe drejtohet sjellja njerëzore

të quajtura teori të procesit të motivimit. Këto teori ofrojnë një pasqyrë se si

procesi i motivimit po ndërtohet dhe si mund t'i motivoni njerëzit për të

arritjen e rezultateve të dëshiruara. Ekzistojnë tre teori kryesore procedurale

motivimi: V. Vroom, Adams dhe E. Lock, si dhe bashkimi i të gjitha koncepteve

Modeli Porter-Lawler.

2.2.1. Teoria e pritjes së Vroom-it bazohet në atë që një person shpreson

plotësimin e nevojave të tyre, dhe në përputhje me të priturat

rezultati, planifikon nivelin e përpjekjes së shpenzuar.

Në konceptin e tij, Vroom u përpoq të shpjegonte pse një person bën këtë apo atë

zgjedhje e ndryshme kur përballet me mundësi të shumta dhe sa është gati

shpenzoni përpjekje për të arritur rezultate.

Besimet e njerëzve për shkallën në të cilën do të çojnë veprimet e tyre

disa rezultate quhen pritje. Është përcaktuar

bazuar në një analizë të situatës, njohurive, përvojës, intuitës, aftësisë për të vlerësuar

situatën dhe aftësitë e saj dhe ka një ndikim të rëndësishëm në

aktiviteti njerëzor dhe dëshira e tij për të arritur qëllimin e tij.

Meqenëse pritshmëria është një kategori e mundshme, ajo është numerike

karakteristika ndryshon në rangun nga 0 në 1.

V.Vroom identifikon dy lloje pritjesh:

a) pritshmëritë e personit që ka shpenzuar niveli i planifikuar i përpjekjes

do të çojë në arritjen e rezultatit të dëshiruar. Kemi marrë pritshmëri të tilla

emri i pritjes së rezultateve. Në këtë rast, thekson Vroom

marrëdhënia: kostot e punës - rezultatet (3-P) [shih. formula 1].

b) pritjen e një shpërblimi të drejtë për nivelin e arritur

rezultatet. Marrëdhënia midis rezultateve dhe shpërblimeve theksohet këtu.

(R-13) [shih formula 1].

Përveç kësaj, për të shpjeguar motivimin për të punuar, prezanton teoria e pritshmërisë

koncepti i valencës. Valenca është kënaqësi ose

pakënaqësia me shpërblimin, vlerësimi i vlerës së shpërblimit. Nëse

qëndrimi ndaj shpërblimit është negativ, atëherë valenca është negative; Nëse

shpërblimi ka vlerë - është pozitiv; nëse është indiferent -

V. Vroom argumenton se vlerësimi përfundimtar që përcakton motivimin

personi, integron vlerësimet e probabilitetit që, së pari,

punonjësi do të jetë në gjendje të përballojë detyrën (pritja e rezultateve (Z

- R)); së dyti, se suksesi i tij do të vërehet nga udhëheqësi dhe i duhuri

mënyra e shpërblyer (pritja e shpërblimit të drejtë (R - B)) dhe, në-

së treti, vlerësimi i shpërblimit të mundshëm (valencë). Në përputhje me

me këtë Egorshin nxjerr formulën:

Motivimi = (G – R) * (R – V) * valenca

Formula 1: Modeli i motivimit i Vroom.

Duke vlerësuar teorinë e pritjes, Egorshin në librin e tij "Menaxhimi i Personelit"

thekson se “nëse rëndësia e ndonjërit prej tre faktorëve për përcaktimin

do të ketë pak motivim, atëherë motivimi do të jetë i dobët.”

Bazuar në formulën 1, konkludoj se shkalla e motivimit

do të krijohen njerëz të nevojshëm për zgjidhjen e problemeve organizative

duke siguruar një nivel mjaftueshëm të lartë pritshmërish dhe jonegative

valencë, domethënë vartësit duhet të kuptojnë se përpjekjet e tyre varen

rezultate të caktuara të punës, të ndjekura nga shpërblimi.

2.2.2. Një koncept tjetër brenda qasjes së procesit është teoria

ndikon ndjeshëm në drejtësinë e vlerësimit të aktiviteteve të saj aktuale

dhe rezultatet e tij si në krahasim me periudhat e mëparshme, dhe, më e rëndësishmja,

gjëja kryesore është me arritjet e njerëzve të tjerë.

Një person përcakton subjektivisht marrëdhënien e rezultatit të marrë ose

shpërblim për përpjekjen e shpenzuar dhe më pas e lidh atë me

shpërblimi i njerëzve të tjerë që bëjnë punë të ngjashme. Sipas

Adams, çdo subjekt vlerëson gjithmonë mendërisht qëndrimin:

Të ardhura individuale Të ardhura të personave të tjerë

__________________________ = _____________________

Kostot individuale Kostot e të tjerëve

Nëse si rezultat i krahasimeve konstaton se nuk ka shkelje, atëherë

faktorët motivues funksionojnë normalisht; nëse gjenden, atëherë

ndodh demotivimi i individit, duke rezultuar në efikasitetin e punës

zbret dhe personi fillon të "rivendos drejtësinë" -

zvogëlojnë aktivitetin e biznesit, kërkojnë paga më të larta dhe

përmirësimi i kushteve të punës, avancimi në karrierë etj. Në të njëjtën kohë, nëse

njerëzit janë të mbipaguar, në pjesën më të madhe ata nuk janë të prirur të ndryshojnë sjelljen e tyre.

Teoria e drejtësisë na lejon të nxjerrim disa përfundime të rëndësishme për

praktikat e menaxhimit të njerëzve. Një lider nuk duhet vetëm të përpiqet të jetë

të drejtë, krijojnë një atmosferë barazie, por është gjithashtu mirë të dimë nëse e marrin parasysh

punonjësit se shpërblimi bazohet në baza të barabarta dhe të drejta.

2.2.3. Teoria e vendosjes së qëllimeve gjithashtu i përket qasjes së procesit.

E.Loka. Teoria supozon se njerëzit janë subjektiv në shkallë të ndryshme

e perceptojnë qëllimin e organizatës si të tyren dhe përpiqen për të

arritje, duke marrë kënaqësi nga përmbushja e kërkesave të kërkuara për këtë

puna. Për më tepër, efektiviteti i tij përcaktohet kryesisht nga të tilla

karakteristikat e qëllimeve si përkushtimi ndaj tyre, pranueshmëria e tyre, kompleksiteti

Nëse qëllimet janë reale, atëherë sa më të larta të jenë, aq më të mëdha janë rezultatet e arritura

një person në procesin e arritjes së tyre; përndryshe qëllimet pushojnë së ekzistuari

mjetet e motivimit. Qartësia dhe qartësia çojnë në rezultate të shkëlqyera.

siguria e qëllimeve, qartësia dhe specifika në vendosjen e tyre. Në të njëjtën

koha, paqartësia dhe natyra e tyre amorfe shkakton një shpërndarje përpjekjesh, prandaj

rezultat përkatës. Sa më i përkushtuar të jetë ndaj tyre, aq më këmbëngulës do të jetë

ndiqni ato, pavarësisht kompleksitetit, specifikës dhe pengesave të tjera.

I afërt në frymë me teorinë e vendosjes së qëllimeve është koncepti i pjesëmarrjes

menaxhimit, bazuar në faktin se një person merr kënaqësi nga

pjesëmarrja në punët e organizatës dhe, si rezultat, jo vetëm që punon me rritje

efikasitet, por edhe maksimizon aftësitë e tij. Brenda

Menaxhimi me pjesëmarrje, punonjësit marrin të drejtën për të pavarur

marrin vendime në lidhje me mjetet dhe metodat e përmbushjes së detyrës

detyrat para tyre, ata janë të përfshirë në konsultime për çështje të veçanta;

fitojnë mundësinë për të kontrolluar në mënyrë të pavarur punën e tyre.

2.2.4. L. Porter dhe E. Lawler zhvilluan një teori komplekse procedurale

motivimi, duke përfshirë elementet e teorive të pritshmërisë dhe drejtësisë. Teoria

Porter-Lawler bazohet në supozimin se vetë vepra është

burim i plotësimit të nevojave, por në të njëjtën kohë thekson rëndësinë

shpërblimet për punën si element motivimi.

Teoria e pritjes, drejtësisë, vendosjes së qëllimeve dhe modeli i Porterit -

Lawler shpjegon se si njerëzit duhet të ndikohen për të inkurajuar

ato për punë efektive; jepni menaxherëve çelësin për të ndërtuar efektivitet

sisteme për motivimin e njerëzve.

Teoritë e paraqitura më sipër na lejojnë të konkludojmë se nuk ka

ose një mësim i kanonizuar që shpjegon se çfarë qëndron në themel të motivimit

personi dhe si përcaktohet.

Pavarësisht dallimeve të tyre themelore, të katër teoritë kanë diçka të përbashkët:

duke na lejuar të nxjerrim përfundime të caktuara për të krijuar një sistem efektiv

motivimi.

4.Format dhe metodat e stimulimit ekonomik

punë në ndërmarrjet japoneze.

Një nga faktorët për zhvillimin e suksesshëm të ekonomisë japoneze është

sistem efektiv i stimulimit të punës. Ajo integrohet mirë

i menduar mirë dhe i përdorur rreptësisht (veçanërisht në të mëdhatë dhe më të mëdhatë

ndërmarrjet) format dhe metodat e rritjes së aktivitetit të punës së personelit,

të cilat për nga natyra e tyre ndahen në dy të lidhura ngushtë

janë grupe stimujsh ekonomikë dhe psikologjikë.

4.1 Paga dhe “bonuset”

Nxitja kryesore ekonomike për rritjen e aktivitetit të punës

punëtorët janë paga. Vonesa në pagesën e saj në japonisht

ndërmarrjet janë të përjashtuara. Deri në gjysmën e dytë të viteve '80 në nivel mesatar

pagat në Japoni mbetën dukshëm prapa vendeve kryesore perëndimore, por

në mesin e viteve '90 situata ndryshoi rrënjësisht dhe Japonia prandaj

treguesi u bë lider botëror (Tabela 1).

Tabela 1

Paga për orë

në industrinë e prodhimit

shtete të zhvilluara

(në dollarë amerikanë me kursin zyrtar të këmbimit)[i]

|Vendi |1987 |1997 |

|Japoni |10.41 |22.70 |

|SHBA |9.91 |12.06 |

|Gjermani |9.75 |15.17 |

|Angli |6.93 |9.69 |

|Francë |6.82 |9.12 |

Kjo pamje është tipike jo vetëm për industrinë prodhuese,

por edhe sektorë të tjerë të ekonomisë. Arsyeja kryesore për një ndryshim kaq serioz është

zhvillimi i suksesshëm i Japonisë dhe shndërrimi i saj në një fuqi të dytë ekonomike

paqen. Lufta afatgjatë e sindikatave për

përmirësimi i kushteve të punës, i cili për shumë vite u krye me sloganin

“Pagat janë në nivelin e vendeve të Evropës Perëndimore”.

Në sfondin e një rritjeje të përgjithshme të konsiderueshme të nivelit të pagës mesatare

tarifat në vitet e fundit, rritja e saj është veçanërisht e dukshme në ndërmarrjet e mëdha,

e cila shoqërohet me një nivel më të lartë të fitimeve dhe konkurrencës së tyre.

Parimi tradicional - sa më e madhe të jetë ndërmarrja, aq më të larta janë pagat -

vazhdon të funksionojë edhe sot (Tabela 2).

tabela 2

Paga mesatare mujore nominale në Japoni

industria në varësi të madhësisë së ndërmarrjes (në mijëra jen)

|Vitet |Ndërmarrjet me numër punonjësish, persona|

| |më shumë se 500 |100-449 |5-25 |

|1993 |462,1 |374,1 |271,0 |

|1994 |476,3 |381,5 |287,8 |

|1995 |482,8 |391,1 |294,6 |

|1996 |482,7 |398,2 |294,8 |

|1997 |488,8 |410,0 |298,7 |

Nga mesi i viteve '90, paga mesatare mujore në përgjithësi

ndërmarrjet arritën pothuajse 500 mijë jen. Për të përfaqësuar realen

vlerën e kësaj shume, paraqesim çmimet mesatare për disa produkte ushqimore dhe

mallrat e konsumit në Tokio - një nga qytetet më të shtrenjta në botë. Kështu që,

në vitin 1997, çmimi i 1 kg oriz të cilësisë së lartë ishte 572 jen, i bardhë

bukë - 404, ton - 4,850, viçi - 3,920, gjalpë - 1,650,

patate - 280, mollë - 532 jen, etj. Çmimet për artikujt së pari

nevojat dalloheshin edhe nga moderimi relativ. vjeshte e meshkujve -

një kostum dimri, për shembull, kushtoi rreth 42 mijë jen, një kostum për femra - 26 mijë,

çizme lëkure për meshkuj - 12 mijë, femra - 9 mijë jen. Mjaft e arritshme dhe

Mallra të qëndrueshme: frigoriferë -240 mijë jen, makina larëse

makina - rreth 40 mijë, kondicionerë - 160 mijë, TV me ngjyra - 60

mijë jen Përveç pagës bazë, punonjësit dy herë në vit (në verë dhe

dimër) marrin bonuse në para ("bonuse"), shuma e të cilave varet nga

rezultatet e performancës së kompanisë. Sistemi i "bonusit" nuk praktikohet gjerësisht

vetëm firma të mëdha, por shumë të mesme dhe madje disa të vogla