Ndikimi i modeleve mendore në sjelljen njerëzore. Modele mendore. Qëllimi dhe procedura për ndërtimin e modeleve të dinamikës strukturore

“Ky është një person me shumë ndikim…”
“Nuk e di si ndodhi që e bëra, me sa duket ai ka ndikuar tek unë…”
“Nuk mund të bëj asgjë, me sa duket nuk kam ndikim të mjaftueshëm…”

Mos harroni se sa shpesh ju dhe unë dëgjojmë fraza të ngjashme.

Le të kuptojmë se çfarë fshihet pas këtij termi të përdorur shpesh. Dhe për të filluar me bazat, le të përdorim metodën "me kontradiktë". Kur ndodh humbja e ndikimit? Kur mendoni se nuk mund ose nuk jeni në gjendje të ndikoni një person ose një situatë në tërësi?

Le të kujtojmë shakanë:

“Një klient hyn në një dyqan balonash dhe kërkon të fryhen të gjitha balonat. Shitësi i habitur plotëson kërkesën. Burri blen të gjitha balonat dhe del nga dyqani i kënaqur. Por një orë më vonë ai kthehet dhe thotë se po i kthen të gjitha topat sepse malli është me defekt. "Si keshtu?!!" - habitet shitësi. "Ata nuk më bëjnë më të lumtur," përgjigjet blerësi.

Shumë shpesh, humbja e ndikimit shoqërohet me humbje të kuptimit. Ndërgjegjësimi për kuptimin e aktivitetit mbështetet në tre shtylla:

1. Vetëdija e një personi për qëllimin e tij. Aftësia për të realizuar dhe formuluar saktë qëllimet e veta nënkupton zhvillimin e aftësive të caktuara për të punuar me vetëdijen e dikujt.
2. Kuptimi i karakteristikave të mjedisit në të cilin dëshironi të arrini qëllimin tuaj.
3. Teknologjitë për zhvillimin e synuar të burimeve njerëzore për të arritur qëllimin.

Ndikimi fillon me aftësinë për të bashkuar një grup njerëzish rreth vetes dhe idesë së dikujt.

Tre mënyra për të bashkuar një komunitet.

1. Fuqia- Paraqitja e kërkesave për jetën e njeriut në shoqëri, të siguruara nga mundësia e përdorimit të forcës dhe të nxitura nga ideologjia.
   Nëse i shtoni ndikim pushtetit, atëherë shfaqet legjitimiteti i pushtetit, udhëheqja e besimit.
   Nëse largoni ndikimin nga pushteti, do të formohet menjëherë ose tirania ose oligarkia.
2. Kontrolli- ky është përkufizimi i rregullave të sjelljes për një grup profesional, rregullore për arritjen e qëllimeve të organizatës, i cili mbështetet nga motivimi pozitiv dhe negativ, deri në mundësinë e përjashtimit nga grupi profesional. ato. E thënë ndryshe, menaxhimi është përafrimi i qëllimeve të organizatës dhe punonjësve të saj.
   Nëse ndikimi shfaqet në menaxhim, atëherë përballemi me menaxhimin e autoritetit, udhëheqjes dhe karizmës.
   Nëse heq ndikimin nga menaxhmenti, burokratizimi, luftërat oportuniste, lojërat politike, shfaqen të ashtuquajturat “goditje italiane”.
3. Ndikimi- ky është procesi i korrigjimit të vetëdijes së një personi ose veprimeve të tij ekskluzivisht me mjete psikologjike. ato. ndikimi nuk ka burimet dhe instrumentet e pushtetit dhe menaxhimit, ai ka vetëm burime njerëzore dhe aftësi për të arritur qëllimin që i ka vënë vetes.

Ndikimi dhe ndikimi

Kur fillojmë të flasim për ndikim, hasim problemin e parë. Problemi i ndarjes së ndikimit dhe ndikimit.

Ndikimi është një proces. Një proces kur njerëzit përpiqen të arrijnë një qëllim që i kanë vendosur vetes përmes disa prej veprimeve të tyre.

Ndikimi është rezultat. Ky është rezultati i këtyre veprimeve, një ndryshim i vërtetë në vetëdijen e një personi tjetër.

Dhe është e trishtueshme të thuhet, shumica e liderëve janë në biznesin e ndikimit, jo ndikimit. Ata sinqerisht besojnë se ajo që bëjnë ndryshon ndërgjegjen dhe motivet për veprim të një personi tjetër.

Me çfarë mekanizmi arrihet ndikimi? Mos harroni saktësisht se si një person infektohet me virusin. Për atë. Për të depërtuar në një qelizë (një sistem mjaft kompleks që përmban disa shtresa për të mbrojtur kundër faktorëve negativë), virusi nuk e lufton qelizën, por thjesht ngjitet në të. Nuk dua të tërheq paralele të drejtpërdrejta, por i njëjti mekanizëm është i ngulitur në ndikim. Predha mbrojtëse e një personi janë vlerat e tij. Secili prej nesh ka vlera. Informacioni që nuk korrespondon me vlerat tona nuk perceptohet në mënyrë të pandërgjegjshme dhe lufton kundër tij. Nga ana tjetër, nëse informacioni bie në matricën mendore të një personi, atëherë ai fillon të asimilohet dhe përpunohet. Me matricë mendore nënkuptojmë: vlerat e një personi dhe gjendjen e tij psiko-emocionale.

Kur fillojmë të komunikojmë me një person në modalitetin e ndikimit, gjëja e parë me të cilën fillojmë është bashkimi i vlerave. Le të shohim një shembull.

Nëse bashkëbiseduesi juaj e fillon dialogun kështu: "Unë nuk jam plotësisht dakord me ju dhe tani do të shpjegoj me pak fjalë pse nuk është kështu." Edhe nëse ai vazhdon të flasë për fakte logjike dhe lehtësisht të provueshme, do të lindin rezistencë dhe përballje. Meqenëse në nivelin nënndërgjegjeshëm tashmë është kuptuar se ky person kundërshton pozicionin e tij me tonin, ai nuk është dakord me ne, ai debaton me ne, por këtu hyjnë në lojë rregullat e tjera të lojës dhe kuptimi që ai përcjell në mesazhin e tij. nuk është më e rëndësishme për ne.

Le të ndryshojmë rregullat e kontaktit me ju. Për shembull, ju dëgjoni: "A mendoni se një biznesmen i suksesshëm duhet të kujdeset për vartësit e tij?" Ose "A duhet të jetë një grua moderne një frymëzim për burrin e saj?" “Nëse unë dhe ju ulemi në të njëjtën tryezë bisedimesh, do të thotë se kemi interesa të përbashkëta. Le t'i fokusojmë përpjekjet tona në gjetjen e këtyre interesave dhe jo në...”

Vini re se të gjitha këto qasje korrespondojnë me teorinë e ndikimit. Së pari, bashkohuni me atë që është e vlefshme për një person, me atë që është më e lehtë për një person të pajtohet, dhe më pas filloni të zhvilloni mendimin tuaj.

Në bazë të asaj që u tha, më lejoni të prezantoj rregulli i parë i ndikimit(mund të përshkruhet si një efekt enigmë):

1. Ndikimi fillon me lidhjen me vlerën. Në mënyrë që veprimet tuaja të zhvillohen në ndikim, ato duhet të bien në matricën mendore të bashkëbiseduesit.

Rregulli i dytë i ndikimit:

2. Ndikimi i llogaritur bllokohet dhe nuk kthehet në ndikim. Nëse e kemi kuptuar se çfarë duan të bëjnë kundër nesh, e kemi kuptuar drejtimin në të cilin po përpiqen të na çojnë, atëherë në mënyrë indirekte jemi të mbrojtur tashmë nga kjo. Shumë shpesh ka dallime midis karakteristikave dhe reagimeve profesionale dhe joprofesionale të një personi që gjendet në një situatë të re. Sidomos nëse situata është stresuese. Fillestari dridhet, Profesionisti ngrin, duke u përpjekur të përcaktojë së pari rregullat e lojës.

Modelet e ndikimit

Një model ndikimi (lloji i ndikimit) është një stil veprimi dhe sjelljeje i një personi që synon ndryshimin e vetëdijes së bashkëbiseduesit.

Ekzistojnë vetëm katër modele ndikimi:

1. Fuqia
2. Manipuluese
3. Biznesi
4. Ideologjike

Secili prej këtyre modeleve ka mjetet e veta, teknikat dhe teknologjitë specifike të veprimit.

Secili person ka predispozitën e tij personale për të përdorur një model të caktuar mjeti.

Modeli i fuqisë

Parimi kryesor i këtij modeli është "Ata nuk negociojnë me të dobëtit, ata diktojnë kushte për të dobëtit." . Në këtë rast, megjithatë, është e nevojshme të ndahet ndikimi i fuqishëm dhe ndikimi i fuqishëm. Dallimi kryesor i tyre është e drejta e bashkëbiseduesit për të marrë një vendim në mënyrë të pavarur kur i ekspozohet ndikimit, nuk ekziston një e drejtë e tillë.

Modeli manipulues

Parimi bazë i këtij modeli është "Mos e humbni forcën tuaj për të mposhtur kundërshtarin tuaj. Ftojeni sinqerisht të luajë.” Metoda kryesore e ndikimit këtu nuk është të demonstroni qëllimet tuaja të vërteta; duhet të thuash një gjë dhe të thuash një tjetër. Ky lloj ndikimi funksionon vetëm nëse manipulimi nuk zbulohet menjëherë.

Modeli i biznesit

Parimi kryesor i këtij modeli është "Njerëzit e arsyeshëm mund të pajtohen gjithmonë". Ky model nënkupton një koordinim hap pas hapi të interesave. Ndër metodat e këtij modeli ndikimi: marrëveshjet e mëparshme, etika e biznesit, klauzolat e kontratës.

Modeli ideologjik

Parimi bazë i këtij modeli është "Së bashku ne mund ta bëjmë atë". Ky lloj ndikimi karakterizohet nga një thirrje për vlera të përbashkëta themelore, një infeksion i fuqishëm emocional i bashkëbiseduesit.

Rregulli i tretë i ndikimit:

3. Sasia e ndikimit njerëzor përcaktohet nga aftësia e përdorimit të të gjitha modeleve, d.m.th. Kur zgjidh një situatë, një person duhet të jetë i lirë të zgjedhë mjete nga modele të ndryshme ndikimi.

Rregulli i katërt i ndikimit:

4. Shkalla e ndikimit njerëzor përcaktohet nga shpejtësia e ndryshimit të mjeteve të ndryshme.

Mendoni se cilat nga modelet e ndikimit janë më të forta energjikisht? Pushteti dhe ideologjik. Sepse është pas këtyre modeleve që qëndron personaliteti i një personi. Këtu fituesi është ai që është më energjik, i cili është më i përshtatur me një burim të tillë fuqie. Prandaj, të gjitha marrjen e kontrollit bazohen më shpesh në mjete të një modeli të fortë ose ideologjik.

Cili model është më i sigurti? Manipuluese. Meqenëse manipuluesi nuk mund të riedukohet, ai vetëm mund të mbingarkohet. Deri në momentin që AI fillon ose është i gatshëm nga brenda për të negociuar, manipuluesi fillimisht i përgjigjet pyetjes: "Cili lojtar i klasës është kundër meje?" Nëse manipuluesi sheh që ky është një person që mund ta mposht atë në fushën e tij të lojës, atëherë lind mundësia e një marrëveshjeje. Nëse nuk është kështu, atëherë manipuluesi mbetet ende në pozicionin e tij.

Modeli i biznesit- më sinergjiku. Ai ofron mundësinë për zhvillim pa shikuar prapa për të parë nëse ka dikush atje me një kamë me dëshirën për t'ju goditur nga pas. Por në të njëjtën kohë, fatkeqësisht, ajo është më e pambrojtura. Mjetet e ndikimit të këtij modeli janë më të dobëtit nga të gjitha modelet. Ato janë më të efektshmet nga pikëpamja strategjike, por janë edhe më të pambrojturit.

Prandaj, nëse doni të ruani një sistem të ndikimit të ndërsjellë normal, korrekt, të civilizuar, të biznesit, së pari duhet të tregoni se jeni në gjendje të punoni me mjetet e të gjitha modeleve të tjera. Kur të jeni të mbrojtur, atëherë mund të negocioni.

Rregulli i pestë i ndikimit:

5. Një model ndikimi joefektiv dhe jofunksional duhet të ndryshojë menjëherë. Çfarë bëjnë shumica e njerëzve? Sapo hasin rezistencë të shtuar, përpiqen të forcojnë mjetet e modelit që përdorin. "Hajde, më lejoni të filloj edhe më fort, më lejoni të përpiqem ta kaloj situatën, ata po rezistojnë, që do të thotë që ju duhet të rrisni presionin, argumenti është i dobët - ngrini zërin." Mbërthimi në modele të tilla vetëm rrit rezistencën. Sapo të shihni rezistencë, ndërroni menjëherë modelin.

Rregulli i gjashtë i ndikimit:

6. Asnjëherë mos u lidhni në kontakt derisa të keni analizuar në detaje modelin e ndikimit të partnerit tuaj.. Pse? Fakti është se çdo model ndikimi ka qëllimet e veta.

Pse është e rëndësishme të përcaktohet një model? Një model ndikimi i përcaktuar gabimisht përfshin metodat e mbrojtjes dhe kundërsulmeve. Por nëse nuk e keni identifikuar saktë modelin, atëherë nuk do të jeni në gjendje të mbroni veten dhe të luani sipas rregullave të dhëna.

kjo nënkupton rregulli i shtatë i ndikimit:

7. Mbroni duke përdorur të njëjtin model, sulmoni duke përdorur një tjetër.

Kur të keni mbrojtur veten kundër modelit me të cilin jeni sulmuar, kundërshtari juaj do të dëshirojë të luftojë dhe nëse vazhdoni të përdorni të njëjtin model ndikimi, atëherë Ai do të bëjë çdo përpjekje për të rehabilituar veten. Prandaj, mos i jepni atij një shans të tillë: sapo të ndjeni se jeni të mbrojtur, sulmoni menjëherë duke përdorur një model tjetër.

Secili prej nesh, që nga lindja, ka një prirje drejt një prej modeleve të ndikimit, që shpesh është kufizimi ynë. Është e rëndësishme të kuptoni se të katër modelet kanë një vend në jetë dhe të mësoni se si t'i zbatoni ato në mënyrë efektive në biznesin tuaj.

“Gjëja që kufizon mendimin dhe na thotë të shohim të dukshmen janë modelet tona mendore se si duhet të jetë bota Një model mendor nuk është gjë tjetër veçse një opinion për çdo çështje, pavarësisht nëse ka të bëjë me familjen, biznesin apo botën në tërësi Kështu, kur një person thotë: "Unë mendoj se të gjithë duhet të shkojnë në kishë të dielën", ky person thjesht po shpreh modelin e tij mendor për këtë çështje, domethënë nëse shkuarja në kishë është e mirë apo e keqe mund të gjendet në literaturën e biznesit. Emra të ndryshëm për modelin mendor Vetëm një studim i fundit i literaturës shkencore identifikoi tetëdhjetë e një etiketa të tilla: midis tyre janë kornizat e menaxhimit, mendësitë, lopët e shenjta, pikat e verbër, paradigmat, supozimet, shabllonet, hartat njohëse, thjerrëzat e menaxhimit, etj. (shih shembullin 2-1) që u përdorën për të përshkruar të njëjtin fenomen.2
Si individë, ne zhvillojmë modelet tona mendore me kalimin e kohës, kryesisht përmes edukimit dhe përvojës. Në mënyrë të ngjashme, organizatat zhvillojnë modele mendore që manifestohen në kulturën e tyre të brendshme, rutinat dhe rregullat e pashkruara të sjelljes. Ndonjëherë dëgjojmë deklarata si: "Kështu bëjmë biznes në këtë industri" ose "Ne kurrë nuk e ulim çmimin e produkteve tona". Këto nuk janë asgjë më shumë se modelet mendore të adoptuara në këtë organizatë. Ato gjithashtu zhvillohen dhe formohen me kalimin e kohës, kryesisht përmes programeve të trajnimit të brendshëm, komunikimit të drejtpërdrejtë dhe përvojës.
Ajo që është interesante për modelet mendore është aftësia e tyre për të formësuar sjelljen tonë. Kjo është për shkak se ata veprojnë si filtra përmes të cilëve të gjithë hyjnë
e piqeRi’itMt; 1*shknnya

Shembulli 2-1
Sinonimet e konceptit "model mendor"

Perceptimet e menaxhimit Perceptimi i verbër Hartat njohëse Skemat e interpretimit
» Ekranet e teorive të nënkuptuara
*Korniza Modelet Hartat shkakësore Besimet bazë shkakësore Recetat industriale Filtrat e perceptimit Sistemet e besimit Miopi strategjike Kuptimi i fshehur Bërthamat e të menduarit botëkuptimi
4 Supozimet e Lenteve të Menaxhimit të Lopëve të Shenjta
4 Foto mendore Korniza organizative Korniza strategjike Realiteti i paraqitur Perspektiva të përgjithshme Logjika dominuese Zonat e vdekura Grafiku organizativ 4 Vizioni i tunelit Ideologjitë organizative

informacion. Çdo gjë që shohim apo dëgjojmë kalon nëpër këto filtra. Për shkak se të gjithë kanë filtra të ndryshëm, është e zakonshme që dy njerëz të dëgjojnë ose shohin të njëjtën gjë, por megjithatë e interpretojnë situatën ndryshe. Dhe meqenëse ky interpretim i të dhënave ndikon në sjelljen, njerëzit do të sillen ndryshe edhe nëse kanë të njëjtin informacion.
Gjatë ushtrimit të mundjes së krahut, u dhashë të gjithë nxënësve të njëjtat udhëzime. Por fjalët mundje krahu, fitues dhe kundërshtar u interpretuan secila ndryshe bazuar në modelet e tyre individuale mendore. Për shumicën, thjesht përmendja e fjalëve si fituesi dhe pretendenti krijon imazhe të konkurrencës dhe luftës. Dhe sjellja buron nga kjo "imazhe mendore". Shumica përpiqen të konkurrojnë pa menduar as për një strategji bashkëpunuese si një zgjedhje të mundshme.
Modelet mendore janë të rëndësishme sepse ato përcaktojnë sjelljen. Sjellja e çdo individi përcaktohet nga mënyra e tij e të menduarit

botën përreth.3 Sjellja e çdo organizate është shumë e ngjashme në bazë të modelit (modeleve) mbizotërues mendor.
Si përcaktojnë sjelljen modelet mendore
Modelet mendore mund të jenë jashtëzakonisht të dobishme, pasi ato na lejojnë të përpunojmë informacionin dhe të marrim shpejt vendime, për shembull, nëse besoni me vendosmëri se është detyra juaj morale të mbroni Atdheun tuaj në rast se një shtet tjetër e sulmon atë, >1 nuk do humbni shumë kohë, duke reflektuar në pyetjen "A duhet ta mbroj Atdheun?" Ju gjithashtu nuk do të keni nevojë ta analizoni me kujdes nga pikëpamja e fitimit për të vendosur nëse do të luftoni apo jo. Ju thjesht do të shkoni sepse besoni me vendosmëri se është një kauzë e drejtë. Në këtë rast, mendimi juaj kontrollohet nga një model mendor, sipas të cilit "mbrojtja e Atdheut është përgjegjësi e çdo qytetari".
Nuk ka "të drejtë" apo "të gabuar" në modelet mendore. Askush nuk mund të pretendojë se besimet apo vlerat e tyre janë më të vlefshme se tuajat, por modelet mendore mund të shkaktojnë probleme për dy arsye.
. Modelet mendore na lejojnë të mendojmë "pasivisht" ose ndoshta të mos mendojmë fare. Kjo është ajo që na bën të mos e vërejmë të dukshmen. Si shembull, merrni parasysh ushtrimin e mëposhtëm. Kur numëroni nga 1 në 100, sa herë do të hasni në një numër që përmban shifrën 9? Ju lutemi mendoni për këtë për gjysmë minutë përpara se të vazhdoni të lexoni.

Kur e bëj këtë ushtrim me studentët, më shumë se 75% përgjigjen "dhjetë herë". Kur kërkoj këto dhjetë numra, vullnetari fillon të listojë "9, 19, 29, 39, e kështu me radhë". Që nga momenti që thatë "e kështu me radhë", ju keni kaluar nga të menduarit aktiv në atë pasiv. "Instalimi", "shaboni" funksionoi. Dhe kur e dini përgjigjen, pse të humbni kohë duke menduar për të? Ky është i njëjti lloj i të menduarit pasiv që pengon shumicën e njerëzve të "shohin" nëntë opsione të tjera të mundshme: 90, 91, 92, 93, 94, 95, 96, 97, 98. Përgjigja e saktë është nëntëmbëdhjetë herë. Duket kaq e qartë, por shumica e njerëzve nuk e vënë re atë.
VSK KKPtffJE RSGPEIKYA
Arsyeja e dytë pse modelet e forta mendore mund të jenë problematike është se njerëzit kanë një tendencë për të refuzuar informacionin e ri që bie ndesh me atë që ata tashmë besojnë plotësisht. Nëse kemi zhvilluar modele shumë të forta mendore, ne përpiqemi të dëgjojmë ose të shohim gjëra që na përforcojnë në besimet tona aktuale dhe mënyrat e të vepruarit. Çdo informacion i ri që nuk korrespondon me bindjet tona, zakonisht hidhet poshtë si i pasaktë ose i parëndësishëm. Është vrasësi numër 1 i inovacionit në kompani.
Kështu, modelet mendore të fiksuara na bëjnë të mendojmë në mënyrë pasive dhe na pengojnë të pranojmë, apo edhe të konsiderojmë ide të reja.
Ushtrimi.
Mendova për një fjalë angleze me katër shkronja. Nuk ka shkronjë të parë, por e di që mbaron me _apu. A mund të mendoni një fjalë që i përshtatet këtij përshkrimi? Kur i jepet kjo detyrë, shumica e njerëzve reagojnë shumë shpejt duke iu përgjigjur "shumë" - me fjalë të tjera, shkronja T mungon, por tani mendoni për këtë: i njëjti parim përdoret këtu. Më doli një fjalë angleze që i mungon shkronja e parë, por përfundon me _epu. A mund të mendoni për një fjalë tani? Ju kërkoj të prisni gjysmë minutë përpara se ta emërtoni dhe të vazhdoni të lexoni.
Shumica e njerëzve nuk mund të mendojnë për asnjë fjalë. Ata kalojnë nëpër të gjithë alfabetin, duke vënë në rend shkronjë për shkronjë në fillim të alfabetit, duke u përpjekur të gjejnë një fjalë që të gjithë e dinë. Shumica dështojnë. Imagjinoni habinë e tyre kur dikush thërret përgjigjen e saktë: "moho". Pothuajse të gjithëve u mungon kjo përgjigje e qartë sepse ata janë në kërkim të fjalëve që shqiptohen njësoj si "shumë". Përgjigja e parë e ushtrimit ndikoi në trenin e mendimit dhe na detyroi të mendojmë në një hapësirë ​​shumë të kufizuar. Tani mendoni për këtë: nëse një fjalë mund të ketë një ndikim të tillë në të menduarit tonë, imagjinoni se çfarë mund të bëjnë njëzet apo tridhjetë vjet punë në një industri?

Si të shmangni stereotipet e të menduarit
Pavarësisht nga fakti se ato ndikojnë kaq shumë në sjelljen tonë, shumica e modeleve mendore në individë dhe organizata janë të fshehura. Ato ekzistojnë dhe kontrollojnë sjelljen tonë, por ne nuk jemi të vetëdijshëm për këtë.
Veprimet e një organizate ndikohen gjithashtu nga shumë modele të fshehura mendore, ose "lopë të shenjta" siç quhen shpesh. Sa herë që u kërkoj drejtuesve të identifikojnë dhe rendisin "lopët e shenjta" në linjën e tyre të biznesit, ata zakonisht dalin me një listë të gjatë që fillon me një besim të fortë në atë që duan klientët, duke kaluar në atë që nevojitet për të pasur sukses në biznes. dhe pastaj për atë që ju mund dhe nuk mund të bëni në të. Duke mbetur të padukshme, "lopët e shenjta" kontrollojnë sjelljen e një kompanie të tillë dhe menaxherët e saj nuk janë as të vetëdijshëm për ekzistencën e tyre. Sa më e suksesshme të rritet një kompani, aq më thellë fshihen këto "lopë të shenjta" derisa të bëhen të vërteta të pandryshueshme që kurrë nuk do të sfidohen, vihen në dyshim apo sfidohen.
Për të kapërcyer pasojat negative të ndikimit të këtyre klisheve të fshehura mendore, është e nevojshme që ato të bëhen të dukshme, domethënë të nxirren në sipërfaqe dhe të shtrohet çështja e vlefshmërisë dhe dobisë së tyre. Kjo nuk do të thotë domosdoshmërisht që ju duhet të hiqni dorë prej tyre. Ju mund ta bëni këtë dhe të arrini në përfundimin se nuk ka asgjë të keqe me modelet tuaja. Është e rëndësishme t'i identifikoni dhe t'i vini në dyshim ato në mënyrë që të filloni të mendoni në mënyrë aktive për të gjitha ato gjëra që i merrni si të mirëqena.
Mendoni për këtë: nëse qëllimi i inovacionit strategjik është zbulimi i klientëve të rinj, produkteve të reja ose teknikave dhe rregullave të reja të lojës, atëherë si mund t'i zbuloni ato nëse nuk pyesni veten se cilët janë klientët tuaj në të vërtetë, cila është marrëveshja e vërtetë Vlera e ofertës suaj për këta klientë, apo edhe nëse metodat e prodhimit, shpërndarjes dhe shitjes janë optimale? Aftësia për të vënë në dyshim dhe vënë në dyshim atë që ne e marrim si të mirëqenë është çelësi i inovacionit strategjik.
Fatkeqësisht, dhe këtë e diskutoj më në detaje në Kapitullin 4, thjesht bindja e organizatave për nevojën për të zhvilluar një pozicion të tillë nuk mjafton. Për të bërë me të vërtetë këto pyetje, një kompani ka nevojë
TË GJITHA VENDIMET E SAKTA

të inicojë një proces të të kuptuarit aktiv të situatës, dhe kjo bëhet duke krijuar një krizë pozitive.
Një gjendje krize pozitive mund të arrihet duke formuluar për vete një qëllim të ri ambicioz, domethënë atë që do ta detyrojë kompaninë të funksionojë jo si zakonisht, por në një nivel më të lartë të aftësive të saj. Me kusht që të mund ta bindni organizatën se qëllimi është i vlefshëm, punonjësit së shpejti do të kuptojnë se ai është aq ambicioz sa nuk mund të arrihet duke vazhduar të bëjë të njëjtën gjë më mirë. Për ta arritur atë, ata do të duhet të mendojnë dhe të sillen ndryshe. Në fakt, kjo është pikërisht ajo që ndodhi në vitet 1960, kur Presidenti Kennedy sfidoi Amerikën të zbarkonte një njeri në Lupa para fundit të dekadës.
Për më tepër, dhe të gjithë e dinë këtë, në organizata ajo që klasifikohet si urgjente shpesh e zhvesh atë që klasifikohet si e rëndësishme. Prandaj, nuk mjafton të bindësh njerëzit se vënia në pikëpyetje e status quo-së është thjesht e rëndësishme. Ata duhet të binden se kjo është absolutisht urgjente. Për të siguruar vazhdimësinë e pyetjeve brenda organizatës, menaxhmenti i lartë duhet të gjejë metoda për ta bërë atë një prioritet. Krijimi i një krize pozitive është një mënyrë. Një tjetër është inkurajimi i menaxhmentit të lartë për të shpërblyer idetë që dalin nga dikush në organizatë që vë në dyshim status quo-në.
Në kapitullin 6, unë argumentoj se për të marrë sjelljen e dëshiruar në një organizatë, së pari duhet të krijohet konteksti i duhur organizativ. Në mënyrë që punonjësit të motivohen për të vënë në dyshim vazhdimisht lopët e shenjta të organizatës, së pari duhet të krijojmë një mjedis që inkurajon dhe lehtëson këtë lloj sjelljeje. Për shembull, merrni parasysh këshillat e Andrew Grove të Intel.
Më të dobishmet për organizatën tuaj janë “Kasandrat”, pra njerëzit që sjellin lajme të këqija. Jo të gjitha organizatat kanë njerëz që mund t'ju thonë lajme të këqija nëse jeni anëtar i menaxhmentit të lartë... Nëse dëshironi që informacioni i keq t'ju komunikohet dhe dëshironi të krijoni një mjedis ku kjo është e mundur dhe inkurajuar, nuk duhet të krijoni një mjedis frike, duke ndëshkuar ose disavantazhuar disi njerëzit që sjellin lajme të këqija. Nëse gjeni qasjen e duhur dhe nëse kompania do ta konsiderojë atë pozitivisht, ata punonjës që janë në afërsi të problemit, domethënë më afër teknologjisë, situatës së shitjeve.
dhe klientët..., ata do të arrijnë shpejt te ju dhe menaxhmenti. Struktura e shkëmbimit dhe organizimit të informacionit tenton të idhullojë shtratin e liderit nga informacioni i muajit ose i dorës së parë. Pra, është jetike të siguroheni që Cassapdras t'ju sjellë gjërat e këqija direkt tek ju. Ekipet e shitjeve janë veçanërisht të mira në këtë rol. Ata janë të parët që vuajnë nga klientët dhe janë të parët që vërejnë se po humbasin gjithnjë e më shumë porosi. Ata kanë nevojë për qasje dhe një kanal për t'i dhënë lajme të këqija menaxhmentit të lartë, në mënyrë që ata të mund ta integrojnë atë përsëri në strategjinë e përgjithshme.1
11 vënia në dyshim e modeleve mendore është një mënyrë për të shmangur efektin e tyre kufizues. Taktika të tjera janë të mundshme (shih Shembullin 2-2).
Të huajt (përfaqësuesit e mjedisit të jashtëm të biznesit, të huajt ose të brendshëm), modelet mendore të të cilëve ndryshojnë nga ato që mbizotërojnë në organizatë, mund të veprojnë si katalizatorë, domethënë të ndihmojnë në rimendimin e mënyrës së të bërit biznes. Kështu, ardhja e një CEO të ri (veçanërisht nga një industri krejtësisht e ndryshme) mund të japë një nxitje të fuqishme për inovacionin strategjik. Krahasimi me të huajt (konkurrentët ose kompanitë në industri të tjera) mund të lehtësojë gjithashtu rishqyrtimin aktiv të modeleve ekzistuese mendore dhe të hapë mundësi të tjera.
Një taktikë tjetër e dobishme është zhvillimi i një pozicioni që vë në dyshim status quo-në. Karakteristika e tij është pyetja e vazhdueshme "pse?" "Pse," si në, "i shesim produktet tona në këtë mënyrë?" Kur pyetja mbështetet nga një numër shembujsh nga organizata që shesin produktet e tyre në një mënyrë të ndryshme dhe janë mjaft të suksesshme në të njëjtën kohë, përgjigja e pyetjes "pse?" mund të jetë një thirrje e fuqishme zgjimi për një kompani.
Për të shmangur stereotipet, mund të përdorni taktika të tjera. Disa janë mjaft të dukshme, por gjithsesi efektive: eksperimentimi me ide të reja, paraqitja e fakteve dhe shembujve që kundërshtojnë "mençurinë konvencionale", monitorimi i treguesve kyç të performancës së kompanisë dhe ofrimi i reagimeve për palët e jashtme të interesuara (siç janë klientët dhe shpërndarësit). Mos mendoni se lista ime e taktikave është shteruese. Është e rëndësishme të theksohet se nëse modelet mendore nuk sfidohen, "mos dërgoni lopë të shenjta në thertore" nëse është e nevojshme, strategjitë superiore rrallë shfaqen.

Shembulli 2-2
Disa taktika për kapërcimin e modeleve mendore Etiketoni ato dhe pyesni veten nëse janë të sakta. Lehtësoni procesin e pyetjeve në lidhje me zhvillimin dhe organizimin pozitiv të krizës. Përfshini të huajt si katalizatorë për diskutim. Bëni ndryshime në menaxhmentin e lartë. Përdorni më të mirën që është jashtë industrisë suaj. Bëjeni një pikë për të vënë në dyshim status quo-në. Eksperimentoni me ide të reja. Jepni fakte ose shembuj që kundërshtojnë "mençurinë konvencionale". Monitoroni treguesit kryesorë të performancës së kompanisë. Kërkoni reagime nga përfaqësuesit e mjedisit të jashtëm të biznesit (të huajt): klientët, shpërndarësit, etj.

Një nga themeluesit e ekonomisë institucionale, D. North përcaktoi institucionet si rregulla që rregullojnë sjelljen ekonomike. Këto janë disa ndërtime të ngritura me vetëdije ose pa vetëdije nga njerëzit në përpjekje të vazhdueshme për të kapërcyer papërsosmëritë e tyre, kufizimet e njohurive të tyre dhe pasigurinë e sjelljes së të tjerëve.

Analiza institucionale thekson tre lloje aktorësh:

− agjent- një person i "ndrydhur" nga roli i tij ekonomik, i cili përcakton të gjitha veprimet e tij. Agjenti vepron në kuadër të një institucioni të caktuar dhe veprimet e tij reduktohen në maksimizimin e funksionit të të ardhurave të disponueshme, fitimit;

− aktor– një person që me vetëdije vepron dhe bën zgjedhjen e tij;

− aktor- një person që përpiqet me kujdes të "luajë" rolin e tij, një pjesë e konsiderueshme e përpjekjeve të tij synojnë të portretizojnë besnikërinë ndaj institucionit.

Çdo aktor, duke u përgatitur për të marrë një vendim, merr në konsideratë shumë opsione (Figura 1). Institucionet veprojnë si mekanizëm për kufizimin e numrit të opsioneve të mundshme në një “fushë të pafundme të zgjedhjes së vendimeve” në një “fushë vendimesh të pranueshme”, brenda së cilës merret një vendim.

Figura 1 – Aktiviteti i aktorëve

Modele mendore– ky është një grup “kornizash të brendshme” të veprimtarisë që ka çdo person, të cilat përfshijnë njohuri, aftësi dhe vlera; Ky është një model i perceptimit të botës përreth, i cili është shumë kompleks për t'u perceptuar në të gjithë diversitetin e tij. Tërësia e njohurive, aftësive dhe aftësive përcaktojnë kompetencat të një personi, domethënë rrezja e aftësive të tij. Theksoj dy lloje kompetencash:

− kompetencat instrumentale– mund të përdoret për të marrë kënaqësi dhe të ardhura;

− kompetencat profesionale - përcaktoni vendin e aktorit në ndarjen e punës nga këndvështrimi i aktorëve të tjerë.

Vlerat përcaktojnë grupin e zgjedhjeve të mundshme në hapësirën e zgjedhjeve të mundshme dhe gjithashtu ndikojnë në marrjen e rrezikut të aktorit (pozitivisht ose negativisht). Vlerat e përbashkëta krijojnë bazën për aktivitetet e përbashkëta të njerëzve.

Grupi i modeleve të përbashkëta mendore të formuara nga njerëzit ndërsa ndërveprojnë përfaqëson kulturën e një shoqërie. Koncepti gjendet edhe në literaturë "kultura e rëndësishme ekonomike"është një grup modelesh mendore të përbashkëta nga shumë aktorë. Ndryshimi në rolin e institucionit shoqërohet me një ndryshim në kulturën e rëndësishme ekonomike.

Janë të përcaktuara modelet mendore rutinat- stereotipe të qëndrueshme, zakone në aktivitetet e njerëzve. Rutinat mund të përkufizohen gjithashtu si "një institucion për veten". Shfaqja e rutinave shkaktohet nga mundësia e kursimit të kohës, veprimeve njohëse dhe stresit emocional. Klasifikimi më i thjeshtë nënkupton ekzistencën tre lloje rutinash: teknologjike, të sjelljes, ekonomike. Figura 2 tregon lidhjen midis kompetencave dhe rutinave.

Figura 2 – Kompetencat dhe rutinat

Nga rutinat më të thjeshta që zhvillohen në veprimet individuale deri te procedurat komplekse për zhvillimin dhe miratimin e ligjeve, gjithçka synon përfundimisht në eliminimin e elementeve të pasigurisë dhe rritjen e gjasave të ndodhjes së ngjarjes së dëshiruar.

Le të përmbledhim sa më sipër. Stereotipet e qëndrueshme (rutinat) dhe vlerat e qenësishme të njerëzve formojnë modelet e tyre mendore (Figura 3). Në procesin e ndërveprimit, njerëzit duhet t'i përshtatin këto modele, duke zhvilluar ide të përbashkëta për gjërat themelore (modele të përbashkëta mendore). Ato formojnë kulturën e shoqërisë dhe në kuadrin e saj formohen normat e sjelljes. Këto të fundit pasqyrohen në strukturat që organizojnë veprimtarinë njerëzore. Këto struktura - rregulla, të cilat plotësohen me mekanizma për zbatimin e tyre - quhen institucione.

Institucionet që ekzistojnë në shoqëri krijojnë stimuj që ndikojnë në sjelljen e njerëzve. Ato ulin kostot e zgjedhjes në kushte pasigurie dhe lejojnë strukturimin e kostove të funksionimit brenda sistemit. Formimi i institucioneve është një proces endogjen, ai shoqërohet me përvojën e ndërveprimit midis njerëzve dhe historinë e tyre të përbashkët. Përpjekjet nga jashtë për të futur rregulla të huaja do të jenë të pasuksesshme nëse ato bien ndesh me kulturën e shoqërisë dhe praktikat ekzistuese joformale. Përkundrazi, konsolidimi formal i praktikave ekzistuese mund të jetë shumë i suksesshëm.

Figura 3 – Mekanizmi për formimin e institucioneve

Konventat (marrëveshjet) ndryshe nga një institucion, ata nuk kanë një mekanizëm shtrëngues: një aktor mund të mos ndjekë konventën dhe të mos "dënohet" zyrtarisht, megjithatë, një shkelje e tillë sjell kosto shtesë. Një marrëveshje është një sistem njohurish, aftësish (kryesisht komunikimi) dhe vlerash të përbashkëta për një grup të caktuar njerëzish, i cili u lejon atyre të ndërveprojnë me kosto të ulët.

Marrëveshjet që aktorët me ndikim janë të interesuar t'i ruajnë, nën ndikimin e tyre mund të marrin formë në formën e institucioneve. Anasjelltas, institucionet formale që kanë ekzistuar për një kohë të gjatë, pas heqjes së natyrës së tyre “detyruese”, mund të vazhdojnë të ekzistojnë në formën e konventave.

Ekzistojnë tre strategji të mundshme për sjelljen e aktorëve në raport me institucionet:

− aderimi në institucione - aktori bëhet agjent i institucionit, ose aktor që pret të shpërblehet për kryerjen e rreptë të rolit. Sjellja e tij është racionale nëse sistemi i institucioneve është i qëndrueshëm dhe ka fuqi të mëdha shtrëngimi dhe shpërblimi;

− përdorimi i institucioneve - aktori kërkon të përfitojë nga mundësitë që ofron mjedisi institucional duke zgjedhur ndonjë nga strategjitë e sjelljes jo ndëshkuese. Në të njëjtën kohë, ai shpesh i përdor institucionet për qëllime të ndryshme nga ato të synuara dhe i trajton institucionet si faktorë të zakonshëm të prodhimit. Sa më mirë të zotërohet një institucion, aq më shumë mundësi ka një aktor për ta përdorur atë;

− projektimi dhe ndërtimi i institucioneve - aktori kërkon të ndryshojë vetë institucionin. Natyrisht, për këtë ai duhet të ketë fuqitë dhe burimet e duhura.

http://studopedia.org/1-31399.html

Rutinat

- Si i bëni mrekullitë tuaja?
- Çfarë janë këto mrekulli?
- Epo... përmbushja e dëshirës...
- Oh, kjo? Si e bëj... Jam stërvitur që nga fëmijëria, ndaj e bëj. Si ta di se si bëj...
[bisedë me peshkun e kuq]

A. dhe B. Strugatsky 8

Fillimisht koncepti rutinë (rutinë) u prezantua nga krijuesit e teorisë evolucionare R. Nelson dhe S. Winter në lidhje me aktivitetet e organizatave dhe u përcaktua prej tyre si "modele normale dhe të parashikueshme të sjelljes" 9. Sidoqoftë, sjellja rutinë është karakteristike jo vetëm për organizatat, por edhe për individët. Në lidhje me këtë të fundit, rutinat mund të ndahen në dy kategori: rutinat teknologjike, i formuar në procesin e ndërveprimit midis njeriut dhe natyrës, dhe rutinat e marrëdhënieve, duke u shfaqur në procesin e ndërveprimit midis njerëzve.

Ndërsa punon në një makinë, një rrotullues përdor të njëjtat teknika ditë pas dite, shumicën e kohës automatikisht. Ai nuk ka nevojë të shqiptojë sekuencën e veprimeve, duke i dhënë vetes udhëzime mendore. Veprimet e tij janë të thjeshta dhe përbëhen nga një sërë rutinash teknologjike. E njëjta gjë vlen edhe për veprimet e një gruaje që bën punët e shtëpisë, një postier që shpërndan gazeta, një mësuese që kontrollon punën e studentëve. Pse është natyra njerëzore të krijojë rutina të tilla?

Rutinat teknologjike kryejnë një funksion të rëndësishëm: ato reduktojnë kostot e vendimmarrjes. Kur përballemi me një problem, ne zakonisht zgjedhim një zgjidhje që, bazuar në përvojën e kaluar, e kemi gjetur të suksesshme. Shumica dërrmuese e rutinave të tilla janë të pavetëdijshme dhe zbatohen në bazë njohuri të heshtura 10. Ne nuk jemi të vetëdijshëm se si i lidhim lidhësit e këpucëve, hapim një derë me çelës ose si i pastrojmë dhëmbët. Për më tepër, shpesh është më e lehtë për ne të bëjmë diçka sesa të shkruajmë udhëzime se si ta bëjmë atë.

Për një kohë mjaft të gjatë, njerëzit nuk e kuptuan ndryshimin midis rutinave teknologjike dhe rutinave relacionale, duke parë një marrëdhënie të drejtpërdrejtë shkak-pasojë midis veprimeve të tyre dhe reagimit të natyrës ndaj tyre. Shumë zakone bazohen në veprime të tilla të përsëritura që synojnë stimulimin e reagimeve të caktuara të natyrës. Në shekullin e 19-të etnografi i shquar Edward Tylor shkroi:

Serbët modernë kërcejnë dhe këndojnë ndërsa udhëheqin një vajzë të vogël të veshur me gjethe dhe lule dhe derdhin gota ujë mbi të që të bjerë shi. Kur ka qetësi, marinarët ndonjëherë fishkëllejnë erën, por në përgjithësi nuk u pëlqen fërshëllimi që lëshon një erë fishkëllimë në det. Peshku duhet të hajë nga bishti deri në kokë... për të nxjerrë kokat e peshqve të tjerë në breg, sepse nëse hahen në mënyrë të gabuar, peshku largohet nga bregu.

Nga rruga, një ide e tillë primitive e animacionit të të gjithë botës përcaktoi gjithashtu përpjekjet për të "ndëshkuar" natyrën për "sjellje të keqe". Për shembull,

...mbreti persian Kserks, gjatë fushatës së tij kundër Greqisë (shek. V p.e.s.), urdhëroi ndërtimin e urave nëpër Hellespont (Dardanelet), por një stuhi i shpërndau ato. Për këtë, Kserksi urdhëroi që të fshikullohej Hellesponti. Dhe Kiri, mbreti pers (shek. VI para Krishtit), gjatë një fushate kundër Babilonisë, ndëshkoi lumin Gindu, i cili mori me vete një nga kuajt e shenjtë, duke urdhëruar që të gërmohej dhe të kthehej në një lumë të vogël. 11

Rutinat teknologjike na e bëjnë më të lehtë zgjedhjen në situata pasigurie dhe mungesë informacioni. Pa aftësinë për të vlerësuar se sa efektive janë strategjitë alternative të sjelljes, ne priremi të shfaqim një qëndrim negativ ndaj rrezikut, duke preferuar të ndjekim modelet e provuara të sjelljes. Sa më pak njohuri të kenë njerëzit për botën përreth tyre, aq më e lartë është shkalla e pasigurisë, aq më të qëndrueshme janë rutinat. Pasiguria e shoqëruar me aftësitë e kufizuara njohëse e bën optimizimin e vazhdueshëm të sjelljes jo vetëm shumë të shtrenjtë, por shpeshherë edhe të pakuptimtë. Rutina në këtë rast vepron si një element sigurimi.

Një pjesë e rëndësishme e aktiviteteve të çdo personi është e lidhur në mënyrë të pashmangshme me njerëz të tjerë. Brenda kuadrit të ndërveprimeve sociale dhe zhvillohen rutinat e marrëdhënieve. Përveç funksionit të reduktimit të kostove të vendimmarrjes të përshkruar më sipër, ato kryejnë një funksion tjetër të rëndësishëm - funksionin e koordinimit. Ndryshe nga Natyra, njerëzit janë lojtarë strategjikë dhe kur zgjedhin një kurs veprimi, ata përpiqen të marrin parasysh reagimin e mundshëm të të tjerëve ndaj veprimeve të tyre. Kur e dimë se partnerët tanë veprojnë në bazë të stereotipeve, ne kemi pritshmëri të caktuara për veprimet e tyre në të ardhmen, dhe në përputhje me këto pritshmëri ne zgjedhim strategjinë tonë të sjelljes. Kështu, rutinat bëjnë të mundur, duke ndërtuar një sistem pritshmërish të ndërsjella, futjen e një elementi koordinimi dhe parashikueshmërie në marrëdhënie.

Rutinat janë një mënyrë për të ruajtur në mënyrë kompakte njohuri (njohuri) Dhe aftësitë (aftësitë), të cilat kërkohen nga një person për aktivitetet e tij (Fig. 2.1).

Oriz. 2.1. Përbërësit e një rutine

Zotërimi i plotë i një rutine të bazuar vetëm në njohuri të qarta (p.sh., udhëzime me shkrim) mund të jetë tepër e shtrenjtë. Për t'i reduktuar ato, ju nevojiten aftësi të përshtatshme që zhvillohen përmes ushtrimeve. Në të vërtetë, t'i japësh një personi udhëzime për ngasjen e biçikletës nuk do të thotë t'i mësosh atij se si të ngasë një biçikletë. Një recetë kuzhine, e udhëhequr nga e cila një person që nuk kishte shkuar kurrë pranë sobës në jetën e tij, mund të piqte një byrek, do të merrte më shumë se një duzinë faqe. Gjithmonë ka diçka që nuk mund të shprehet me fjalë, por që megjithatë përbën vetë thelbin e dijes.

Në ndërmarrjet e mëdha, sistemi i vendimmarrjes është i ndërtuar mbi rutinat organizative, të cilat ofrojnë një mekanizëm për mbrojtjen nga sjelljet irracionale të agjentëve ekonomikë që marrin vendime. Përveç vetive pozitive, një mekanizëm i tillë ka edhe ato negative - në veçanti, vendimmarrje të ngadaltë.

Le të imagjinojmë që grupi juaj financiar dhe industrial të ketë mundësinë të blejë një kompani nafte me kushte shumë të favorshme. Dhe megjithëse e kuptoni shumë mirë se duhet të përfundojë shumë shpejt (vetëm atëherë do të ndodhë), rutinat organizative ekzistuese nuk janë krijuar për këtë. Është e mundur të përgatiten dokumentet e nevojshme për analizë brenda pak ditësh, por çështja e transaksionit përfshihet në mbledhjen e planifikuar të bordit të drejtorëve (një çështje shumë e rëndësishme!), e planifikuar vetëm një muaj më vonë. Si rezultat, për shkak të papërkulshmërisë së sistemit të vendimmarrjes, marrëveshja dështon.

Nevoja për të zhvilluar aftësi për të zbatuar njohuritë ekzistuese përcakton natyrën evolucionare të formimit dhe ndryshimit të rutinave. Nëse kushtet brenda të cilave firmat ose individët operojnë ndryshojnë, atëherë rutinat që ekzistojnë në kujtesën e tyre pushojnë së qeni efektive. Procesi i përshtatjes ndaj kushteve të reja, i shprehur në kërkimin e strategjive të reja të sjelljes, zotërimin dhe konsolidimin e tyre si rutina, varet nga natyra e njohurive që qëndron në themel të këtyre rutinave: sa më pak e qartë të jetë njohuria, aq më i gjatë është ky proces.

Problemi i mungesës së rutinave gjatë tranzicionit në një ekonomi tregu u ndesh në fillim të viteve 1990. ndërmarrjet e vendeve të Evropës Lindore. Kushtet e reja të tregut hapën mundësi të reja, por për të përfituar prej tyre, bizneset kishin nevojë për aftësi për të punuar në kushte krejtësisht të pazakonta. Sipas hulumtimit 12, disa vite pas fillimit të reformave, vendet e Evropës Lindore dhe vendet me ekonomi të zhvilluara tregu zotëronin rutina që bazoheshin në njohuritë eksplicite të transferueshme lehtësisht (niveli i arsimit të detyrueshëm) dhe njohuri të heshtura që nuk lidhen me përvojën tregtare (disponueshmëria e inxhinierë dhe punëtorë të kualifikuar). Megjithatë, për sa i përket rutinave që bazohen në njohuritë e heshtura për funksionimin e tregut (koha e nevojshme për të zhvilluar dhe tregtuar një produkt të ri, zbatimi i një sistemi të kontrollit të cilësisë), vendet e Evropës Lindore mbetën dukshëm prapa ekonomive të përparuara.

Rezultatet e një krahasimi të ndërmarrjeve hungareze me ndërmarrjet e vendeve të tjera në vitin 1994 (kampioni u krye në 41 vende) janë paraqitur në tabelë. 2.1.

Tabela 2.1. Krahasimi i ndërmarrjeve hungareze me ndërmarrjet e vendeve të tjera

Në përputhje me njohuritë tona, ne formojmë të caktuar modelet mendore. Përmes prizmit të tyre ne e perceptojmë botën. Ato përcaktojnë reagimet tona dhe na lejojnë të zgjedhim një linjë sjelljeje në mënyrën më ekonomike, në drejtim të shpenzimit të përpjekjeve njohëse. Kështu, modeli i zgjedhjes racionale mund të rregullohet duke përfshirë modelet mendore si një element të mekanizmit të vendimmarrjes (Fig. 2.2).

Oriz. 2.2. Zgjedhje të bazuara në modele mendore

Pra, kur përballemi me kompleksitetin e perceptimit të botës përreth nesh, ne ndërtojmë një model të thjeshtuar të saj. Ai ofron receta për sjellje që na lejojnë të zgjidhim probleme specifike. Këto udhëzime ruhen në formën e rutinave dhe ne i zotërojmë ato ndërsa mësojmë dhe fitojmë përvojë.

Ky seksion diskuton komponentët kryesorë të kulturës dhe ndikimin e saj në sjelljen ekonomike të njerëzve. Vëmendje e veçantë i kushtohet analizës së vlerave si faktor në vendimmarrje nga grupe të ndryshme agjentësh ekonomikë.

Në ndërveprimet sociale, njerëzit vlerësojnë në mënyrë kritike aktivitetet e të tjerëve dhe individët me modele të përbashkëta mendore kanë vlerësime shumë të ngjashme. Mund të flasim për ekzistencën në shoqëri të disa vlerave - ideve (në nivele të ndryshme abstraksioni) për atë që është e mirë dhe çfarë është e keqe. Transferimi i gjykimeve të vlerave ndodh brenda kornizës së modeleve mendore dhe çon në përshtatjen e tyre. Modelet mendore të përbashkëta nga shoqëria në tërësi vazhdojnë kulturës kësaj shoqërie.

Sigurisht, ekonomia përbëhet me të vërtetë nga teknologji, aktivitete, tregje, institucione financiare dhe fabrika - të gjitha këto janë reale dhe materiale. Por thellë, në nivelin më elementar, ato kontrollohen dhe pas këtij kontrolli fshihen idetë... Ato formësojnë dhe bashkojnë ekonominë në nivelin makro... Janë ADN-ja e ekonomisë.

B. Arthur (1995) 15

Elementi themelor i kulturës është vlerat, pasi janë ata që vendosin vektorin e veprimtarisë njerëzore. Është karakteri i tyre ai që përcakton se çfarë njohurish dhe aftësish do të grumbullojë një person (Fig. 2.5).

Oriz. 2.5. Përbërësit e kulturës

Qasja e Hofstede, 16, një nga ekspertët më të famshëm të çështjeve kulturore, është disi e ngjashme me qasjen e North dhe Denzaut, të cilët e përcaktojnë kulturën përmes modeleve të përbashkëta mendore. Hofstede beson se sjellja e një personi varet kryesisht nga programet e tij mendore (ai është "i programuar" për t'i zbatuar ato). Me programet mendore, Hofstede nënkupton "modele të të menduarit, ndjenjës dhe veprimit". Ai identifikon tre nivele të programeve të tilla (Fig. 2.6).

Oriz. 2.6. Tre nivele të programeve mendore

Në nivelin më të ulët ka programe universale që janë të ngjashme për të gjithë individët. Ato janë të trashëguara gjenetikisht dhe janë pjesë përbërëse natyra e njeriut. Në nivelin e mesëm janë ato programe mendore që janë specifike për një grup të caktuar individësh. Ato formohen përmes të mësuarit social përmes ndërveprimit të vazhdueshëm brenda grupit. Hofstede quan modele të këtij niveli kulturës. Në nivelin më të lartë ka programe mendore specifike për një individ të caktuar. Ata e përcaktojnë atë individualiteti, e dallojnë atë nga të tjerët. Këto programe janë pjesërisht të trashëguara gjenetikisht dhe pjesërisht formohen përmes të mësuarit.

Nga këndvështrimi i Hofstede, është niveli i kulturës ai që paraqet interesin më të madh për analizë. Për të analizuar karakteristikat kulturore të grupeve të ndryshme, ai zhvilloi një metodologji të veçantë, një diskutim për të cilin do të kthehemi në kapitullin "Teoria e Organizatës" në kontekstin e kulturës organizative dhe në kapitullin "Institucionet dhe ndryshimet institucionale" në kontekstin e dallimet kulturore ndërvendore.

Duke folur për kulturën ekonomike, si ajo pjesë e kulturës që ka të bëjë me ndërveprimet ekonomike, ka kuptim të dallojmë tre nivelet e saj - kulturën ekonomike masive, kulturën ekonomike të vendimmarrësve në nivel organizativ dhe kulturën ekonomike teorike. Këto nivele formojnë piramidën e kulturës ekonomike 17 (Fig. 2.7a).

Oriz. 2.7a. Piramida e Kulturës Ekonomike

Kati i parë (i poshtëm) i piramidës - kulturë ekonomike masive. Këto janë vlerat, njohuritë, aftësitë dhe perceptimet e masës së konsumatorëve, masës së punonjësve. Kjo është një kulturë e njerëzve që marrin vendime vetëm për veten dhe familjet e tyre. Në këtë nivel, njohuritë eksplicite si një element i kulturës praktikisht nuk kanë asnjë ndikim në sjelljen ekonomike, e cila përcaktohet kryesisht nga vlerat dhe aftësitë. Aftësitë fitohen duke imituar modelet e suksesshme të sjelljes së të tjerëve, dhe ato zakonisht imitohen pa reflektim dhe vlerësim kritik. Në momentet e krizave të ndërgjegjes sociale dhe ndryshimeve të papritura në strukturën ekonomike, kur vlerat rishikohen në shoqëri, një imitim i tillë mund të bëhet shkak i sjelljes masive joefektive, për shembull, pjesëmarrja në piramidat financiare. Në parim, nuk keni nevojë për njohuri të thella ekonomike për të kuptuar se piramida ekziston vetëm për aq kohë sa njerëz të rinj sjellin para në të dhe se ajo do të shembet sapo të ndalojë ky proces. Sidoqoftë, njerëzit sollën para në MMM dhe piramida të tjera, të udhëhequr nga parimi "të tjerët i mbajnë, kështu do të bëj edhe unë".

Një shembull më shumë. Aktualisht, shumica e rusëve nuk e kuptojnë se një punë e bërë mirë është e denjë për respekt, dhe për ne tani ky është problemi kryesor i vlerës së kulturës masive ekonomike. Ndoshta, rrënjët e këtij problemi janë se shumë nga bashkëqytetarët tanë punuan gjatë gjithë jetës së tyre pa marrë shpërblim normal dhe respekt për punën e tyre gjatë ekonomisë sovjetike, dhe madje edhe më herët - nën robëri. Por shumë shpesh duhet përafërsisht e njëjta kohë dhe e njëjta përpjekje për të bërë diçka të mirë ose të keqe!

Kati i dytë i piramidës - ekonomike kultura e menaxherëve dhe liderëve organizativë (vendimmarrësit), që përbëjnë të ashtuquajturin nivel menaxherial të organizatave. Vendimet e menaxherëve tashmë vlejnë për dhjetëra, qindra e mijëra njerëz që u kanë besuar atyre zbatimin e interesave të tyre, duke u deleguar atyre të drejtat e tyre vendimmarrëse.

Kati i tretë (i lartë) i piramidës - kultura ekonomike teorike. Kjo është kultura e ekonomistëve profesionistë. Nëse në vendin tonë miliona njerëz janë të përfshirë në kulturën masive ekonomike dhe qindra mijëra janë vendimmarrës, atëherë dhjetëra mijëra (jo më shumë!) janë ekonomistë profesionistë që krijojnë skema që përdoren si nga vendimmarrësit, ashtu edhe nga njerëzit me sjellje masive ekonomike. Duke analizuar vendimet e të tjerëve, ekonomistët profesionistë nuk marrin vendime vetë. Ata përmbledhin dhe ofrojnë bllok diagrame të gatshme të zgjidhjeve të tilla.

Vini re se sa më lart të ngrihemi në piramidën e kulturës ekonomike, aq më shumë vendimet e marra bazohen në njohuritë teorike dhe aq më pak rol luajnë vlerat në vendimmarrje (shih Fig. 2.7b). Janë vlerat që përcaktojnë sjelljen ekonomike të masës. Ato përcaktojnë stimujt dhe kufizimet specifike të sjelljes, specifikat e aktivitetit ekonomik dhe rezultatet e tij. Për shkak të kësaj, në të njëjtat kushte ekonomike dhe nën ndikimin e së njëjtës politikë ekonomike, grupe të ndryshme që i përkasin kulturave të ndryshme mund të zhvillohen ndryshe. Ka shumë shembuj për këtë - familjet kineze në Tajlandë, Malajzi, Indonezi, SHBA, diaspora japoneze në Brazil dhe SHBA, etj.

Vlerat mund të nxisin rritjen ekonomike (siç ndodhi në SHBA, ku një biznes familjar kinez po zhvillohet me sukses), ose, përkundrazi, mund ta ngadalësojnë atë (siç ndodhi në Rusi në fillim të reformave të tregut, kur vlerat e formuar në kuadrin e një ekonomie të planifikuar reduktoi ndjeshëm efikasitetin e mekanizmave të rinj të menaxhimit). Për më tepër, ndikimi i së njëjtës vlerë mund të jetë drejtpërdrejt i kundërt në periudha të ndryshme zhvillimi. Për shembull, japonezët kanë një normë të lartë kursimi. Ky qëndrim ndaj parasë u zhvillua gjatë kohërave të vështira të pasluftës dhe kontribuoi në rritjen ekonomike të Japonisë derisa filloi një recesion i gjatë. Tani është bërë një pengesë: japonezët besojnë se gjatë një krize duhet të kursejnë më shumë, madje edhe rritja e pagesave dhe subvencioneve të stimuluara nga qeveria nuk mund t'i detyrojë ata të shpenzojnë më shumë.

Çështja nuk është të identifikohen pronat kulturore si të tilla, por të identifikohet mjedisi politik dhe ekonomik në të cilin këta faktorë kulturorë mund të funksionojnë në mënyrë aktive dhe dinamike.

H. Xiao (1988) 18

Oriz. 2.7b. Raporti i komponentëve kulturorë në nivele të ndryshme të piramidës

Pra, vlerat janë një nga faktorët që përcaktojnë suksesin e zhvillimit ekonomik. Një faktor tjetër është politika e qeverisë. Ajo, si vlerat, ndikon në stimujt e pjesëmarrësve individualë në marrëdhëniet ekonomike.

Modeli: Politika Publike, Vlerat dhe Struktura e Biznesit në Kinë

Modeli: politika publike, vlerat dhe struktura e biznesit në Kinë 19 Kolapsi

Le ta konsiderojmë aktivitetin ekonomik (marrëdhëniet e këmbimit) si një sekuencë ndërveprimesh midis sipërmarrësve. Këto ndërveprime përshkruhen nga një lojë, matrica e fitimit të së cilës është paraqitur në tabelë. 2.3.

Tabela 2.3. Marrëdhënie shkëmbimi

	Sjellja bashkëpunuese	Sjellje jo bashkëpunuese
Sjellja bashkëpunuese	x;y	z y
Sjellje jo bashkëpunuese	y;z	w;w

Çdo pjesëmarrës zgjedh midis sjelljes bashkëpunuese (që nënkupton dërgimin e mallrave) dhe sjelljes jobashkëpunuese (shkelje e kontratës së furnizimit). Nëse të dy pjesëmarrësit zgjedhin bashkëpunimin, realizohet një shkëmbim në të cilin secili pjesëmarrës vepron si shitës i mallrave të tij dhe blerës i dikujt tjetër. Nëse njëri pjesëmarrës zgjedh bashkëpunimin dhe tjetri sillet në mënyrë jo bashkëpunuese, bëhet shfrytëzimi i të parit nga i dyti.

Përfitimet që marrin pjesëmarrësit nga ndërveprimi varen jo vetëm nga sjellja e tyre, por edhe nga politika e qeverisë (në veçanti, nga ndërhyrja e qeverisë në biznes në një formë ose në një tjetër). Meqenëse ndërveprimi përsëritet me kalimin e kohës, vendimet aktuale të pjesëmarrësve ndikohen nga historia e marrëdhënies së tyre.

- vlera e produktit për shitësin;

- vlera e produktit për blerësin; , ndërsa përfitimi i pjesëmarrësit tjetër do të jetë, dhe në mungesë të stimujve për bashkëpunim, sjellja e pjesëmarrësve do të jetë jo bashkëpunuese. Dhe . Kështu, në çdo periudhë ka një ndërveprim të përshkruar nga dilema e të burgosurve 20. Rezultati i tij përcaktohet nga sa të forta janë stimujt për bashkëpunim (në veçanti, cili është horizonti kohor i marrëdhënies).

Ne i përdorim këto gjetje për të analizuar strukturën e marrëdhënieve të biznesit që janë zhvilluar në shoqërinë kineze nën ndikimin e normave dhe vlerave mbizotëruese.

Politika publike. Që nga fillimi i viteve 40. Shekulli XIX, kur industria filloi të zhvillohej në Kinë, dhe deri në fund të viteve 40. shekulli XX shteti u soll ose grabitqar ose neutral, dhe për institucionet bazë ligjore dhe financiare që shpërndajnë rreziqe dhe mbrojnë kontratat, ato praktikisht mungonin. Shteti, ndonëse u jepte një autonomi të konsiderueshme ndërmarrjeve private, megjithatë nuk kontribuoi në zhvillimin e tyre. Stabiliteti i mjedisit të biznesit nuk u mbajt nga shteti, por nga esnafët e tregtisë. Ishin ata që dhanë standarde dhe zgjidhën mosmarrëveshjet. Por aftësitë e tyre ishin të kufizuara - fuqia e esnafëve, në krahasim me fuqinë e shtetit, ishte e vogël, dhe, përveç kësaj, ishte tipike që tregtarët të kalonin në shërbimin publik, dhe deri në fund të shekullit të 19-të. Është shfaqur edhe një prirje e kundërt, d.m.th. Domethënë, pati një shkrirje të biznesit dhe qeverisë me të gjitha pasojat që pasuan.

Për shkak të paaftësisë së institucioneve politike për të ofruar mbrojtje për kontratat formale, mbështetja në to në marrëdhëniet e bashkëpunimit ishte joracionale. Megjithatë, bashkëpunimi u arrit, jo nëpërmjet besimit në mekanizmat politikë, por nëpërmjet besimit midis individëve që ndanin vlera të përbashkëta.

vlerat. Shoqëria kineze karakterizohet nga një sistem vlerash konfucian i bazuar në lidhjet familjare. Sipas Konfucit, njerëzit duhet të veprojnë në interes të atyre me të cilët janë të lidhur, por vetëm nëse

• ata vetë nuk do të pësojnë humbje të drejtpërdrejta nga një sjellje e tillë;
• veprimet e tyre nuk do të dëmtojnë ata me të cilët janë edhe më të lidhur;
• partnerët e tyre potencialë janë sjellë gjithmonë në mënyrë bashkëpunuese në të kaluarën.

Këto vlera tradicionale janë shtrirë në marrëdhëniet e biznesit që nga fillimi i tyre në Kinë. Pjesëmarrësit në ndërveprime u përpoqën të ngushtojnë rrethin e partnerëve të tyre, duke i zgjedhur ata nga të afërmit e tyre më të afërt, të cilët nuk ishin vërejtur kurrë më parë në sjellje të papërshtatshme. Për më tepër, ata që fillimisht nuk ndanin vlerat konfuciane gjithashtu përfituan nga sjelljet në përputhje me to për t'u pranuar si partnerë. Kështu, vlerat konfuciane krijuan një platformë për formimin e marrëdhënieve bashkëpunuese dhe më pas u transferuan nga kontekstet urbane bujqësore në ato industriale.

Si rezultat, deri në një fazë të caktuar, firmat në Kinë prireshin të ishin të vogla ose të mesme, secila e kontrolluar nga një familje e vetme. Këto firma nuk u zhvilluan vertikalisht dhe, në rastin e parë, u ndanë në disa firma të pavarura, secila prej të cilave administrohej ende nga një familje e veçantë, gjë që është e kuptueshme. Në të vërtetë, nëse i jepet përparësi marrëdhënieve familjare, atëherë pas një brezi, shpesh fillon fërkimi midis të afërmve të shumtë për shkak të vështirësisë së përcaktimit të shkallës së marrëdhënies. Sidoqoftë, vlerat konfuciane nuk ofrojnë ndonjë strategji të qartë për firmën në tërësi dhe problemi mund të zgjidhet vetëm përmes ndarjes.

Pra, stimujt e pjesëmarrësve në marrëdhënie për të bashkëpunuar ndikohen jo vetëm nga politika ekonomike, por edhe nga vlerat e përbashkëta kulturore. Politika, duke ndikuar në performancën, në terma afatgjatë kontribuon indirekt në ndryshimin e këtyre vlerave.

http://www.econline.edu.ru/textbook/Glava_2_Ekonomi4esko/2_3__Obwie_mentalny

Përkufizimi më i zakonshëm i një institucioni ekonomik është përkufizimi i dhënë nga Douglas North, i cili i përkufizoi institucionet si rregullat e lojës në shoqëri të zhvilluara nga njerëzit, duke vendosur kuadrin e ndërveprimit midis njerëzve dhe mekanizmat për zbatimin e këtyre rregullave. Ky përkufizim i një institucioni, i cili përfshin tre komponentë kryesorë (rregullat formale, kufizimet informale dhe niveli i zbatimit të këtyre rregullave), përdoret gjerësisht brenda shkollës neoinstitucionale. Mentaliteti- këto janë karakteristikat intelektuale dhe emocionale të një individi, mendimet dhe emocionet e të cilit janë të pandashme, ku mendimet diktohen nga kultura, dhe emocionet janë një reagim ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, i cili bazohet në vlerat kulturore të individit. . Mentaliteti formohet në procesin e edukimit dhe fitimit të përvojës jetësore. Kështu, mentaliteti është ai që i dallon individët që janë rritur në mjedise të ndryshme kulturore. Mentaliteti është një mënyrë për të parë botën në të cilën mendimi nuk është i ndarë nga emocionet. Modeli mendor– një term mjaft i përhapur në psikologjinë kognitive. Modeli ruan informacione për objektin e ndërveprimit, parametrat e situatës së ndërveprimit, veten si aktor dhe mjetet e disponueshme për të transformuar objektin në një mënyrë gjithëpërfshirëse dhe të ndërlidhur. Ekzistojnë dy mënyra të ekzistencës së modelit: një model si një njësi e ruajtjes së informacionit dhe një model aktual (një pasqyrim i situatës aktuale), kështu që modeli mund të konsiderohet si në aspektin strukturor (veçoritë e organizimit të përvojës) ashtu edhe në aspekti procedural (veçoritë e përditësimit të njohurive). Modeli si njësi, nga ana tjetër, përfshihet në struktura më të mëdha të organizimit të përvojës (teori naive, imazhi i botës etj.) Formimi i një strategjie ndikohet nga modelet mendore të individëve, të cilat kuptohen si mënyra të perceptimit të proceseve ose fenomeneve të bazuara në preferencat dhe vlerat e qenësishme të një personi, besimet, ndjenjat, etj. Modelet mendore janë një mjet me të cilin menaxherët janë në gjendje të reduktojnë kompleksitetin e situatave dhe t'i bëjnë të arritshme teknikat e vendimmarrjes. Modelet mendore formohen në nivelet më të larta të një organizate dhe shtrihen deri në fund

deri në nivel departamenti. Rutinë- teknikat e zakonshme, metodat e punës, të zakonshme për këtë lloj aktiviteti, varësia ndaj shabllonit; frika nga ndryshimi, stanjacioni. Institucionet e zhvillimit – (forma më e njohur e të cilave janë bankat dhe korporatat e zhvillimit) lejojnë rishpërndarjen e fondeve të shoqërisë në favor të “segmenteve kyçe”. Institucionet e zhvillimit- korporata (kompani) të specializuara shtetërore (kuazi-shtetërore), aktivitetet e të cilave synojnë eliminimin e "dështimeve të tregut" që pengojnë zhvillimin ekonomik dhe social të vendit. Më konkretisht, bëhet fjalë për zgjidhjen e katër detyrave kryesore: 1) tejkalimin e dështimeve të tregut në fushën e inovacionit (“kuazi-risitë”1) eliminimin e dështimeve institucionale (formimin e segmenteve të tregut që mungojnë, por të nevojshëm); energjia, transporti, komunikimet e tjera ) dhe infrastruktura sociale 4) eliminimi i disbalancave të rëndësishme të zhvillimit rajonal; Dallimet kryesore midis llojeve të institucioneve të zhvillimit përcaktohen nga fushat e veprimtarisë së tyre dhe grupi i mjeteve të përdorura.

Modeli i sjelljes ekonomike. Sipas modelit, njerëzit përdorin forma të ndryshme specifike të arsyetimit dhe përpiqen për vlefshmëri dhe jo për optimalitet. Nëse një metodë ka rezultuar efektive në të kaluarën në një situatë të ngjashme, atëherë njerëzit janë të kënaqur me përsëritjen e zgjidhjes së tyre dhe nuk kërkojnë një më optimale. Modeli i parë bazuar në metodologjinë e ekonomistit dhe filozofit anglez A. Smith, bazohet në njohjen e rolit kompensues të pagave si bazë e sjelljes ekonomike të subjektit. Funksionimi i modelit përcaktohet nga pesë kushte kryesore, të cilat “kompensojnë të ardhurat e ulëta monetare në disa profesione dhe balancojnë fitimet e mëdha në të tjera:

1. këndshmëria ose pakëndshmëria e vetë aktiviteteve;

2. lehtësia dhe liria ose vështirësia dhe kostoja e lartë e mësimit të tyre;

3. qëndrueshmëria ose mospërjetueshmëria e profesioneve;

4. besim më i madh ose më i vogël ndaj atyre personave që merren me ta;

5. gjasat ose pamundësia e suksesit në to.

Këto kushte përcaktojnë balancën e përfitimeve dhe kostove reale ose të imagjinuara mbi të cilat bazohet zgjedhja racionale e individit.

Modeli i dytë, i bazuar në metodologjinë e ekonomistit amerikan P. Heine, supozon se mënyra e të menduarit ekonomik ka katër veçori të ndërlidhura: njerëzit zgjedhin; vetëm individët zgjedhin; individët zgjedhin në mënyrë racionale; të gjitha marrëdhëniet shoqërore mund të interpretohen si marrëdhënie tregu. Modelet e sjelljes organizative.

Modeli i parë i sjelljes organizative: një anëtar i përkushtuar dhe i disiplinuar i organizatës. Ai pranon plotësisht të gjitha vlerat organizative dhe normat e sjelljes. Në këtë rast, personi përpiqet të sillet në atë mënyrë që veprimet e tij të mos bien fare në kundërshtim me interesat e organizatës. Ai sinqerisht përpiqet të jetë i disiplinuar, të përmbushë plotësisht rolin e tij në përputhje me normat dhe format e sjelljes të pranuara në organizatë. Prandaj, rezultatet e veprimeve të një personi të tillë kryesisht varen nga aftësitë dhe aftësitë e tij personale dhe nga sa saktë përcaktohet përmbajtja e rolit dhe funksioneve të tij në organizatë.

Modeli i dytë i sjelljes organizative: oportunist. Një person nuk i pranon vlerat e organizatës, por përpiqet të sillet në përputhje të plotë me normat dhe format e sjelljes të pranuara në organizatë. Një person i tillë mund të përshkruhet si oportunist. Ai bën gjithçka në mënyrë korrekte dhe sipas rregullave, por nuk mund të konsiderohet anëtar i besueshëm i organizatës, pasi, megjithëse është një punëtor i mirë dhe efikas, ai megjithatë mund të largohet nga organizata në çdo kohë ose të ndërmarrë veprime që mund të jenë në kundërshtim me interesat e organizatës, por në përputhje me interesat e tij. Akomodimi është lloji më i zakonshëm i sjelljes në mesin e stafit të çdo organizate.

Modeli i tretë i sjelljes organizative: origjinali. Një person pranon qëllimet e organizatës, por nuk pranon traditat dhe normat e sjelljes që ekzistojnë në të. Në këtë rast, një person mund të krijojë shumë vështirësi në marrëdhëniet me kolegët dhe menaxhmentin në një ekip që duket si një "dele e zezë", një origjinal. Sidoqoftë, nëse menaxhmenti i një organizate gjen forcën të braktisë normat e vendosura të sjelljes në lidhje me punonjësit individualë dhe t'u japë atyre liri në zgjedhjen e formave të sjelljes, atëherë ata mund të gjejnë vendin e tyre në organizatë dhe të sjellin përfitime të rëndësishme për të. Ky lloj përfshin shumë njerëz të talentuar të një lloji krijues, të aftë për të gjeneruar ide të reja dhe zgjidhje origjinale.

Modeli i katërt: rebel. Individi nuk pranon as normat e sjelljes dhe as vlerat e organizatës. Ky është një rebel i hapur që vazhdimisht bie në konflikt me mjedisin organizativ dhe krijon situata konflikti. Shumë shpesh, "rebelët" nga sjellja e tyre lindin shumë probleme që ndërlikojnë ndjeshëm jetën e organizatës dhe madje i shkaktojnë dëme. Mes tyre ka edhe shumë individë të talentuar, prania e të cilëve në organizatë sjell përfitime të mëdha, pavarësisht nga të gjitha shqetësimet që krijojnë.

Koncepti i rutinës u prezantua nga Nelson dhe Winter në lidhje me aktivitetet e organizatave dhe u përcaktua prej tyre si "modele normale dhe të parashikueshme të sjelljes". Sidoqoftë, sjellja rutinë është karakteristike jo vetëm për organizatat, por edhe për individët. Në lidhje me këtë të fundit, rutinat mund të ndahen në dy kategori

Ndani punën tuaj në rrjetet sociale

Nëse kjo punë nuk ju përshtatet, në fund të faqes ka një listë të veprave të ngjashme. Ju gjithashtu mund të përdorni butonin e kërkimit

Punime të tjera të ngjashme që mund t'ju interesojnë.vshm>
7344.		Teknologjia bazë e informacionit	25,92 KB
	Teknologjitë multimediale mund të përkufizohen si një sistem i teknologjive të informacionit kompjuterik që mund të përdoret për të zbatuar idenë e kombinimit të informacionit heterogjen në një mjedis të vetëm informacioni kompjuterik. Ekzistojnë tre parime themelore të multimedias...
16940.			19,79 KB
	Analiza e konceptit të së drejtës si institucion mund të reduktohet në konceptin e një kontrate shoqërore. Me një interpretim më të gjerë të konceptit të kontratës, mund të vendoset një shenjë e barabartë midis konceptit të një kontrate sociale dhe një norme refleksive. Nuk mund të ketë fare të drejta pa kontratë, pasi zbatimi i çdo të drejte është gjithmonë përgjegjësi e dikujt. Në literaturën moderne juridike, koncepti i kontratës zakonisht hiqet.
9290.		Terminologjia dhe treguesit bazë të menaxhimit financiar	26,85 KB
	Sasia e vlerës së shtuar tregon shkallën e aktiviteteve të ndërmarrjes dhe kontributin e saj në krijimin e pasurisë kombëtare. Le të zbresim nga VA kostot e shpërblimit dhe të gjitha pagesat e detyrueshme të ndërmarrjes për sigurimet shoqërore, pensionet, etj. si dhe te gjitha taksat dhe pagesat e tatimeve te ndermarrjes pervec tatimit mbi te ardhurat do te marrim BREI...
8039.		Teknologjitë bazë të projektimit CAD/ASTPP/SAIT	7,89 KB
	Dizajni nga fundi në fund Kuptimi i teknologjisë nga skaji në fund është transferimi efektiv i të dhënave dhe rezultateve të një faze specifike aktuale të projektimit në të gjitha fazat pasuese menjëherë. Këto teknologji bazohen në ndërtimin modular të CAD dhe përdorimin e bazave të të dhënave të përbashkëta dhe bazave të njohurive në të gjitha fazat e projektit dhe karakterizohen nga aftësi të gjera modelimi dhe kontrolli në të gjitha fazat e projektimit. Dizajni paralel Teknologjia e projektimit paralel është një zhvillim i teknologjisë së projektimit nga skaji në skaj.
17229.		KATEGORITË E KRIMEVE SIPAS Kodit Penal të RF	30,47 KB
	Caktimi i një krimi të caktuar në një kategori të caktuar sjell një gamë të gjerë pasojash juridike penale, të cilat në fund të fundit siguron diferencimin e përgjegjësisë penale dhe individualizimin e dënimit. Disa akte, sipas mendimit të autorit të disertacionit, nuk klasifikohen në mënyrë korrekte si krime të rënda, si dhe krime të peshës së lehtë dhe të mesme. Shpesh, masa të pamjaftueshme të rrepta penale zbatohen ndaj personave që kanë kryer krime të rënda dhe veçanërisht të rënda, gjë që bëhet e mundur për shkak të...
8118.		Kategoritë e dialektikës	7,27 KB
	Një single karakterizon një objekt, një fenomen, një proces që ndryshon në vetitë e tij hapësinore, kohore dhe të tjera nga objektet e tjera, duke përfshirë objekte të ngjashme, fenomene procesesh. Thelbi dhe fenomeni. Thelbi është i fshehur nga vështrimi i njeriut, fenomeni qëndron në sipërfaqe.
19279.		Kategoritë dhe modelet e shkencave politike	14,72 KB
	Termi shkencë politike rrjedh nga fjalët greke politik, shtet ose çështje publike dhe logos, fjala doktrinë, që fjalë për fjalë do të thotë shkencë politike ose shkencë e politikës. Mjaft intensivisht u zhvillua edhe shkenca politike. Në periudhën postkomuniste të zhvillimit të shtetit tonë, shkenca politike fitoi përsëri të drejtat e shtetësisë në Rusi dhe doli të ishte më e përshtatshme. Objekti i shkencës politike është realiteti politik ose sfera politike e jetës shoqërore.
15122.		Karakteristikat e kategorisë së personit juridik	603.45 KB
	Natyra sistematike e ligjit në tërësi përcakton nevojën për një studim gjithëpërfshirës, ​​sistematik të llojeve të personave juridikë në kuadrin e reformës moderne të legjislacionit civil. Vëmendje duhet t'i kushtohet përparësisë së një qasjeje sistematike gjatë studimit të një dukurie të caktuar juridike, e cila qëndron në faktin se lejohet të studiohet një objekt i tërë, duke e paraqitur atë si një sistem, duke e zbërthyer në pjesë (analizë).
9292.		Historia e shfaqjes së taksave si kategori ekonomike	27,94 KB
	Në kohë paqeje, qeverisja e qytetit ishte një detyrë e nderuar dhe për këtë arsye shpenzimet ishin minimale. Nëse lufta ishte fitimtare, atëherë taksat u ulën ose hiqeshin fare. Në shekujt 1413 para Krishtit, u shfaqën taksat dhe detyrimet komunale lokale. Qytetarët që jetonin jashtë Romës paguanin taksa lokale dhe shtetërore.
17429.		Specifikimi i shprehjes së kategorisë siguri-pasiguri	88.9 KB
	Disa gjuhëtarë argumentojnë se gjuha ruse nuk karakterizohet nga kategoria e përcaktueshmërisë-papërcaktueshmërisë për shkak të mungesës së një treguesi formal gramatikor që ekziston në anglisht në formën e një artikulli. Studimi i kësaj kategorie është bërë i përhapur midis gjuhëve të artikujve, megjithëse shumë gjuhëtarë arrijnë në përfundimin se CON manifestohet në një mënyrë ose në një tjetër në gjuhë të tjera, por në gjuhësinë moderne nuk ka tregues zyrtarë të tij. Katsnelson thekson se kuptimet e sigurisë dhe pasigurisë...