โบนัสสำหรับพนักงานเป็นเครื่องมือของระบบแรงจูงใจ แรงจูงใจโบนัส สองทางเลือกสำหรับระบบแรงจูงใจโบนัสพนักงาน

แรงจูงใจและสิ่งจูงใจด้านวัตถุสำหรับบุคลากรคืออะไร? จะจูงใจและกระตุ้นกิจกรรมการทำงานได้อย่างไร? การปล่อยพนักงานคืออะไร?

บอกฉันหน่อยว่าอะไรจะเป็นแรงบันดาลใจให้คุณมากกว่านี้ - โบนัสตามสัญญาสำหรับงานที่ทำในระดับสูงหรือการขู่ว่าจะปรับจากการละเมิดการผลิต?

เดาได้ไม่ยากว่าพนักงานขององค์กรใดจะตอบ แต่คงจะเป็นการดีถ้าเข้าใจว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้ฝ่ายบริหารเมื่อมอบหมายรางวัลหรือค่าปรับ

สวัสดีผู้อ่านนิตยสารธุรกิจ HeatherBeaver ที่รัก! เรายังคงหัวข้อแรงจูงใจของพนักงาน วันนี้ฉัน Anna Medvedeva ผู้เขียนสิ่งพิมพ์ทั่วไปจะวิเคราะห์แนวคิดเช่นสิ่งจูงใจของพนักงานให้คุณ

ในตอนท้ายของบทความ คุณจะพบเคล็ดลับในการรวบรวมผลลัพธ์ที่ได้รับและรักษาแรงจูงใจในทีม

1. แรงจูงใจและแรงจูงใจของพนักงานคืออะไร และอะไรคือความแตกต่าง?

จุดเน้นของบทความใหม่ของเราจะเป็นสองแนวคิด - แรงจูงใจและการกระตุ้นบุคลากร

คำเหล่านี้มีความสัมพันธ์กันอย่างใกล้ชิดและมักเข้าใจผิดว่าเป็นคำเดียวกัน แต่แก่นแท้ของพวกมันค่อนข้างแตกต่างกัน ดังนั้นก่อนอื่นเราจะเลือกคำจำกัดความสำหรับแต่ละรายการ

แรงจูงใจ- นี่เป็นแรงจูงใจให้พนักงานแต่ละคนทำงานเพื่อผลลัพธ์ สร้างขึ้นโดยมาตรการภายนอกบางประการและได้รับการสนับสนุนเป็นการส่วนตัวจากพนักงานเอง แรงจูงใจมักขึ้นอยู่กับความต้องการบางอย่างเสมอ

แรงจูงใจสามารถเป็นได้ทั้งภายในและภายนอก การกระตุ้นภายนอกมักสับสนกับการกระตุ้น มันคืออะไร?

สิ่งจูงใจพนักงาน- นี่คือการใช้โดยการจัดการปัจจัยที่มีอิทธิพลซึ่งทำหน้าที่เป็นแรงผลักดันในการเพิ่มผลผลิตของพนักงานแต่ละคนและทั้งทีม

เราสามารถสรุปได้ว่าแรงจูงใจคือแรงกระตุ้นภายในต่อกิจกรรม มันสามารถเกิดขึ้นได้โดยไม่ต้องใช้อิทธิพลของมาตรการภายนอก สิ่งนี้แตกต่างจากสิ่งจูงใจซึ่งส่วนใหญ่มักเกี่ยวข้องกับมาตรการที่รุนแรง

ตัวอย่าง

Sergey ทำงานเป็นตัวแทนฝ่ายขาย ขนาดของเงินเดือนโดยตรงขึ้นอยู่กับจำนวนร้านค้าปลีกที่อยู่ในรายชื่อลูกค้าของเขา

บริษัทมีระบบแรงจูงใจเป็นของตัวเอง แต่ Sergey ก็กลายเป็นผู้นำก่อนที่จะนำไปใช้เสียอีก เขากลายเป็นหนึ่งในพนักงานที่เก่งที่สุดเพียงเพราะทุกฤดูร้อนเขาจะตระหนักถึงความฝันของตัวเอง - เขาไปเที่ยวพักผ่อนที่ทะเล และด้วยเหตุนี้คุณต้องสะสมจำนวนหนึ่งในระหว่างปี

กิจกรรมแรงจูงใจและแรงจูงใจทั้งหมดมีเป้าหมายสูงสุดในการเพิ่มประสิทธิภาพของแรงงานและความสามารถในการทำกำไรขององค์กร ดังนั้นจึงเหมาะสมที่จะพูดคุยเกี่ยวกับการเปิดตัวบุคลากร - แนวคิดอื่นของกระบวนการจัดการ

การปล่อยตัวบุคลากร- นี่คือการลดปริมาณงานหรือการลดทั้งหมด

จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อพนักงานถูกปลด?

2. สามารถกระตุ้นพนักงานได้ในทางใดบ้าง - 3 วิธีที่มีประสิทธิภาพ

ตอนนี้เรามาดูกันว่าเราจะปลุกให้พนักงานมีความปรารถนาที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและรอบคอบได้อย่างไร เพื่อให้กระบวนการทำงานมีทั้งประโยชน์ในทางปฏิบัติและความพึงพอใจทางศีลธรรม

เราแบ่งวิธีการที่เรารู้จักออกเป็น 3 ประเภท

วิธีที่ 1. สิ่งจูงใจทางการเงิน

วิธีการนี้เชื่อถือได้และเป็นที่ชื่นชอบของทุกคน (โดยพนักงานอย่างแน่นอน) สิ่งจูงใจทางการเงินสำหรับพนักงานมีความสำคัญอย่างยิ่งในช่วงวิกฤต แต่ในบางครั้ง ทุกคนก็ยินดีรับสิ่งเหล่านั้นเสมอ

มีแรงจูงใจทางการเงินประเภทใดบ้าง:

1. วิธีการจูงใจวัสดุแบบดั้งเดิม ได้แก่ โบนัสประจำปีหรือรายไตรมาส โบนัสสำหรับการฝึกอบรมขั้นสูง การสะสมดอกเบี้ยสำหรับการเกินแผน ฯลฯ
2. สิ่งจูงใจทางวัตถุอีกประเภทหนึ่งคือสิ่งที่เรียกว่ารางวัลพิเศษซึ่งมอบให้สำหรับความสำเร็จบางอย่างในที่ทำงานตามงานอดิเรกของพนักงาน ซึ่งอาจเป็นตั๋วโรงละคร สมาชิกห้องออกกำลังกาย การสมัครสมาชิกนิตยสาร การชำระค่าแพ็คเกจการเดินทาง การฝึกอบรม กรมธรรม์ประกันภัย ฯลฯ
3. มีแรงจูงใจทางการเงินแบบครั้งเดียวที่ไม่ขึ้นอยู่กับกิจกรรมการทำงานของพนักงาน แต่บ่งบอกถึงการสนับสนุนการจัดการสำหรับพนักงานในชีวิตส่วนตัวและครอบครัว ตัวอย่างเช่น ของขวัญที่เป็นเงินสดในโอกาสแต่งงาน วันครบรอบ การเกิดของบุตร หรือการให้ความช่วยเหลือในกรณีที่สมาชิกในครอบครัวเสียชีวิต

วิธีที่ 2 สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ

เป็นสิ่งสำคัญสำหรับสมาชิกส่วนใหญ่ในสังคมของเราที่จะต้องตระหนักถึงความสำคัญทางสังคมของพวกเขา ผู้คนสนใจว่าพวกเขาจะปรากฏตัวอย่างไรในสายตาของผู้อื่นและผู้คนจะพูดถึงพวกเขาอย่างไร ดังนั้นสัญญาณของความสนใจและการชมเชยจากฝ่ายบริหารจึงมีความสำคัญไม่น้อยในการกระตุ้นพนักงาน

ประเภทของสิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม:

• ขอบคุณด้วยวาจาหรือลายลักษณ์อักษร
• การนำเสนอเกียรติบัตร;
• รายการในสมุดงาน
• ภาพถ่ายที่มีลักษณะบนกระดานเกียรติยศ ฯลฯ

นอกจากนี้ยังรวมถึงรางวัลรวมต่างๆ มากมาย ซึ่งในบรรยากาศที่ไม่เป็นทางการจะรวมทีมเข้าด้วยกัน ตัวอย่างเช่น งานปาร์ตี้ขององค์กร ปิกนิก หรือเยี่ยมชมโรงละคร/โรงภาพยนตร์โดยทั้งแผนก

บางคนอาจแย้งว่าวิธีการให้กำลังใจดังกล่าวมีความสำคัญเฉพาะในช่วงเวลาของสหภาพโซเวียตเท่านั้น อย่างไรก็ตาม การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าพวกเขาไม่ได้สูญเสียความเกี่ยวข้องมาจนถึงทุกวันนี้

นอกจากนี้ยังมีวิธีการที่ไม่ได้มาตรฐานโดยสิ้นเชิง ตัวอย่างเช่น จัดวันหยุดนอกเวลาทำการสำหรับผู้หญิงในวันที่ขายของ และสำหรับผู้ชายในวันที่มีการแข่งขันฟุตบอลนัดสำคัญ หรือจัดโรงเรียนอนุบาลงบประมาณสำหรับลูกหลานพนักงาน

ตัวอย่าง

บริษัทตะวันตกมีแนวปฏิบัติในการเปิดร้านสำหรับพนักงานในองค์กรโดยเฉพาะ สินค้าที่ซื้อด้วยสกุลเงินของตนเองซึ่งออกและมีมูลค่าภายในองค์กรเท่านั้น

สกุลเงินนี้ออกให้สำหรับความสำเร็จบางอย่างในการผลิต

ขั้นตอนที่ 3 สร้างระบบการให้รางวัลและการลงโทษ

ไม่มีระบบแรงจูงใจสากลที่จะเหมาะสมกับทีมใดๆ อย่างแน่นอน อย่างไรก็ตาม มีหลักการทั่วไปที่ถูกสร้างขึ้น

เมื่อพัฒนาระบบการให้รางวัลและการลงโทษ เราขอแนะนำ:

• หลีกเลี่ยงสูตรที่คลุมเครือ - ตัวอย่างเช่น เมื่อให้รางวัลวัสดุ ให้ตั้งชื่อหมายเลขเฉพาะสำหรับความสำเร็จเฉพาะ
• ทบทวนข้อกำหนดใดๆ เกี่ยวกับรางวัลหรือการลงโทษทุกเดือน และเน้นเฉพาะเอกสารที่เกี่ยวข้องในขณะนี้ ไม่ใช่เมื่อหกเดือนที่แล้ว
• ไม่ว่าจะเป็นการให้กำลังใจหรือการลงโทษก็ต้องปฏิบัติตาม
• ชมเชยในที่สาธารณะ และลงโทษเป็นการส่วนตัว (ทั้งสองกรณี พร้อมการวิเคราะห์สถานการณ์)

และจำไว้ว่า: ไม่ใช่พนักงานที่ต้องได้รับรางวัลหรือลงโทษ แต่เป็นการกระทำของเขา

ขั้นตอนที่ 4 ดำเนินกิจกรรมที่วางแผนไว้

ระบบการสร้างแรงบันดาลใจในองค์กรเปิดตัวหลังจากที่มีการประกาศในที่ประชุมใหญ่สามัญ หากบริษัทมีขนาดใหญ่ ผู้อำนวยการทั่วไปจะแจ้งให้หัวหน้าแผนกทราบ และจะประกาศให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบด้วย

อย่าลืมแจ้งให้พนักงานทราบถึงวัตถุประสงค์หลักของกิจกรรมที่ได้รับมอบหมาย การพยายามเพื่อให้ได้มาซึ่งกำลังใจบางอย่างนั้นเป็นเรื่องหนึ่ง และเป็นอีกเรื่องหนึ่งที่ต้องยอมรับว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการที่สำคัญและซับซ้อน

ขั้นตอนที่ 5. ได้งานของพนักงานที่มีประสิทธิภาพ

หากคำนึงถึงปัจจัยทั้งหมดและพัฒนาระบบแรงจูงใจอย่างถูกต้อง มันจะได้ผลอย่างแน่นอน และคุณไม่ต้องรอผลลัพธ์นาน

อย่างไรก็ตาม เพื่อให้ผลลัพธ์ไม่เพียงแต่ถูกสร้างขึ้นเท่านั้น แต่ยังต้องไม่ลดลงอีกด้วย ให้วิเคราะห์แรงจูงใจและกิจกรรมจูงใจที่กำลังดำเนินอยู่อย่างต่อเนื่อง และปรับระบบที่ดำเนินการ

4. จะขอความช่วยเหลือในการจูงใจและกระตุ้นพนักงานได้ที่ไหน - รีวิวบริษัท 3 อันดับแรก

จะทำอย่างไรถ้าทักษะการพัฒนาระบบแรงจูงใจของคุณยังไม่เพียงพอ?

หันไปหาแหล่งข้อมูลของบุคคลที่สาม นั่นคือหาบริษัทที่ให้บริการฝึกอบรมธุรกิจแบบมืออาชีพหรือรวบรวมระบบแรงจูงใจให้กับสถาบันต่างๆ

1) โรงเรียนธุรกิจมอสโก

บริษัท ก่อตั้งมาเพียง 5 ปี แต่ครองตำแหน่งผู้นำในด้านการศึกษาธุรกิจในสหพันธรัฐรัสเซียแล้ว ผู้เชี่ยวชาญและผู้ปฏิบัติงานระดับสูงสุดดำเนินการสัมมนา หลักสูตร และการฝึกอบรมในทุกด้านของธุรกิจ

สภาพแวดล้อมทางธุรกิจแบบไดนามิกต้องมีการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องและแนวทางระบบการฝึกอบรมที่ยืดหยุ่น ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญในประเทศและต่างประเทศที่พัฒนาโปรแกรมการศึกษาที่นี่จึงใช้แนวโน้มการพัฒนาตลาดในปัจจุบันอย่างต่อเนื่อง

การฝึกอบรมจะดำเนินการในรูปแบบเปิดและองค์กร คณะวิชาธุรกิจยังมีการฝึกอบรมในรูปแบบที่ทันสมัยที่สุด ผ่านการสัมมนาผ่านเว็บและหลักสูตรวิดีโอ

2) โวลกาซอฟท์

บริษัทที่ปรึกษาแห่งนี้มีประสบการณ์มากขึ้น โดยทำงานในตลาดธุรกิจมาเป็นเวลา 18 ปี ที่นี่จะช่วยแก้ไขปัญหาการจัดการที่ซับซ้อนที่สุดและเพิ่มประสิทธิภาพของสถาบันต่างๆ

บริษัทเสนอโปรแกรมการฝึกอบรมพิเศษ “การจัดการตามวัตถุประสงค์และ KPI” ซึ่งคำนึงถึงแนวโน้มธุรกิจสมัยใหม่ทั้งหมด ต้องขอบคุณระเบียบวิธีที่ซับซ้อนนี้ ระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพจึงถูกสร้างขึ้นสำหรับโมเดลธุรกิจทุกประเภท

นอกจากนี้ คุณจะได้พบกับ:

• วิธีปฏิบัติสำหรับผู้จัดการเพื่อจูงใจพนักงาน
• บริการให้คำปรึกษา;
• การสัมมนา การสัมมนาผ่านเว็บ และกิจกรรมการฝึกอบรมอื่นๆ

ศึกษาเงื่อนไข ข้อเสนอ และอัตราภาษีบนเว็บไซต์ของบริษัท

3) โครงการเอ็มเอเอส

“จ่ายพนักงานเมื่อได้รับผลลัพธ์ ไม่ใช่สำหรับการปรากฏตัว” สโลแกนหลักของระบบการจัดการที่เสนอโดยบริษัทนี้กล่าว

ผู้เชี่ยวชาญโครงการ MAS ที่มีประสบการณ์ได้พัฒนาระบบประสิทธิภาพทางธุรกิจที่ผสมผสานการจัดการโครงการและงาน เวลา การโต้ตอบ และเครื่องมือการวางแผนอื่นๆ

ระบบนำเสนอเครื่องมือมากกว่า 30 รายการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้กับองค์กรของคุณ เพิ่มผลกำไร และพัฒนาบริษัทและพนักงานแต่ละคน

เว็บไซต์ประกอบด้วยวิดีโอพร้อมตัวอย่างภาพการใช้ระบบ MAS Project ในอนาคตอันใกล้นี้ แอปพลิเคชันบนมือถือจะปรากฏขึ้นเพื่อให้ทำงานกับโปรแกรมได้ง่าย

5. วิธีป้องกันไม่ให้พนักงานสูญเสียแรงจูงใจ - เคล็ดลับการปฏิบัติ 3 ข้อ

แม้ว่าระบบแรงจูงใจที่นำไปใช้จะสร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้ แต่ก็คุ้มค่าที่จะพิจารณาว่าจะรักษาสิ่งที่ได้รับไว้ได้อย่างไร

คุณต้องทำอะไรเพื่อสิ่งนี้?

เคล็ดลับที่ 1: จัดลำดับความสำคัญของแรงจูงใจมากกว่าการกระตุ้น

การกระตุ้นบุคลากรอาจเป็นได้ทั้งเชิงบวกและเชิงลบ มักมีพรมแดนติดกับการกำหนดมาตรการคว่ำบาตร

ดังนั้นเพื่อไม่ให้ต้องแก้ไขผลที่ตามมาของการกระตุ้นด้านลบ (และมันจะปรากฏขึ้นอย่างแน่นอน) ให้ใส่ใจกับแรงจูงใจมากขึ้น เป็นบวกและเชื่อถือได้มากขึ้น

เกี่ยวกับ อ่านบทความแยกต่างหากเกี่ยวกับทรัพยากรของเรา

เคล็ดลับ 2. สร้างสภาพการทำงานที่ดี

คุณภาพชีวิตและสภาพการทำงานส่งผลต่อคุณภาพงานที่ทำอย่างแน่นอน เพื่อให้ประสิทธิภาพสูงบุคคลนั้นจะต้องพักผ่อนให้เพียงพอด้วย

คุณจะปรับปรุงสภาพการทำงานได้อย่างไร:

• จัดเตรียมสถานที่ด้วยเครื่องทำความร้อนเพิ่มเติมหากมีอากาศหนาวในฤดูหนาว และเครื่องปรับอากาศเพื่อสร้างความเย็นในฤดูร้อน
• ติดตั้งตู้แช่น้ำดื่ม
• จัดสรรห้องแยกต่างหากสำหรับห้องพักผ่อน
• ในสถานประกอบการขนาดใหญ่ - เปิดโรงอาหารสำหรับพนักงาน เป็นต้น

โดยปกติแล้ว เหตุการณ์ดังกล่าวจะต้องดำเนินการตามลักษณะเฉพาะของแผนกและกิจกรรมของบริษัทโดยรวม

สิ่งนี้จะช่วยให้คุณเคลื่อนไหวได้อย่างถูกต้องและปรับระบบแรงจูงใจได้ทันเวลา แนวทางนี้ช่วยให้ฝ่ายบริหารใกล้ชิดกับทีมมากขึ้น และสร้างบรรยากาศที่ไว้วางใจได้

ท้ายที่สุดแล้ว พื้นฐานของความสัมพันธ์ในทีมก็คือปัจจัยของมนุษย์ ไม่ว่าจะดึงดูดโอกาสในการเติบโตในสายอาชีพเพียงใดก็ตาม

หน้าใหม่2

การจำแนกประเภทของโบนัส

เพื่อกระตุ้นการทำงานที่มีประสิทธิภาพและมั่นใจในความสามัคคีในการประเมินการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงาน ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน แต่ละองค์กรจะพัฒนากฎระเบียบเกี่ยวกับโบนัสของตนเอง ซึ่งควรเป็นส่วนเสริมของข้อตกลงร่วมและเป็นส่วนหนึ่งของข้อตกลงร่วม

กฎข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัสจะต้องคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:

• คุณสมบัติของตัวบ่งชี้ที่บุคลากรได้รับรางวัล
• วงกลมของผู้ได้รับรางวัล

· ตัวชี้วัดและเงื่อนไขเฉพาะสำหรับการจ่ายโบนัสให้กับพนักงานโดยคำนึงถึงการเข้าร่วมในกิจกรรมนี้

ในทางปฏิบัติ มีระบบโบนัสมากมายที่พยายามประเมินงานของบุคลากรอย่างยุติธรรมที่สุด โดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงาน เป้าหมาย และหลักการขององค์กร และกระตุ้นประสิทธิภาพ คุณภาพ หรือผลผลิตที่เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกการตัดสินใจจะประสบความสำเร็จ บางครั้งมีโบนัสสำหรับพนักงานทั้งหมดหรือส่วนใหญ่โดยขึ้นอยู่กับผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรมขององค์กรโดยตรงและในจำนวนที่เท่ากัน ซึ่งทำให้ความสนใจส่วนบุคคลลดลงอย่างมากในการบรรลุผลลัพธ์เชิงบวกของงานของตนเอง และก่อให้เกิดความเท่าเทียมกันในการสำแดงที่เลวร้ายที่สุด

ต้องจำไว้ว่าประสิทธิผลของโบนัสสำหรับพนักงานนั้นขึ้นอยู่กับการกำหนดที่ถูกต้องและเป็นกลางและการอนุมัติตัวบ่งชี้และเงื่อนไขของโบนัส ความสนใจส่วนตัวของพนักงานในการบรรลุผลลัพธ์เชิงบวกสำหรับองค์กรโดยรวม เช่น การลดต้นทุน สามารถรับรู้ได้ผ่านการดำเนินการตามตัวบ่งชี้ที่กำหนดโดยขอบเขตของกิจกรรมของเขาและความรับผิดชอบในหน้าที่ของพนักงานเท่านั้น นี่คือแรงจูงใจที่สำคัญ

ระบบตัวบ่งชี้และเงื่อนไขโบนัสควรมีความยืดหยุ่น อ่อนไหวต่อปัญหาที่เกิดขึ้น ปัญหาคอขวด การเปลี่ยนแปลงในการผลิต โครงสร้างการจัดการ และองค์ประกอบของฟังก์ชัน และในขณะเดียวกัน ตัวบ่งชี้ควรจะใช้งานได้นานที่สุด ตัวบ่งชี้โบนัสจะต้องเพียงพอกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์หลัก โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับฝ่ายบริหาร ตัวบ่งชี้ควรเชื่อมโยงกับผลกำไรเป็นหลัก และอาจรวมถึงตัวบ่งชี้ระบบอื่นๆ สำหรับผู้ปฏิบัติงานและผู้เชี่ยวชาญ ด้วยการประหยัดทรัพยากร เพิ่มผลผลิตหรือคุณภาพของงาน

เงื่อนไขโบนัสควรครอบคลุมการผลิตและวินัยแรงงาน อาชีวอนามัยและความปลอดภัย วัฒนธรรมการผลิต และการดำเนินกิจกรรมต่างๆ

เมื่อสรุปและเสริมสิ่งที่กล่าวมาข้างต้น คุณสามารถใช้การจำแนกประเภทของโบนัสได้ดังต่อไปนี้:

• ขึ้นอยู่กับประเภทของบุคลากร:

– โบนัสสำหรับบุคลากรบางประเภท (พนักงาน ผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ หรือพนักงาน) ตามกฎแล้วจะใช้โบนัสประเภทนี้เพื่อประเมินผลลัพธ์การผลิต

– โบนัสสำหรับบุคลากรทุกประเภท เช่น โบนัสตามระยะเวลาการทำงานหรือผลงานทั่วไป

• ขึ้นอยู่กับเวลาที่ชำระเงิน:

- ขึ้นอยู่กับผลงานประจำเดือนนั้น

– ขึ้นอยู่กับผลงานสำหรับไตรมาส

– ขึ้นอยู่กับผลงานประจำปี;

• ขึ้นอยู่กับความถี่ในการชำระเงิน:

- ปกติ;

- ครั้งหนึ่ง;

• ขึ้นอยู่กับกองทุนที่ใช้คำนวณการชำระเงิน:

– จากกองทุนค่าจ้าง

– จากกองทุนเพื่อการบริโภคส่วนบุคคล (เช่น จากค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้ดำเนินการ (กำไร))

• ขึ้นอยู่กับทัศนคติต่อการเก็บภาษี:

– นำมาพิจารณาเพื่อวัตถุประสงค์ทางภาษี

– ไม่นำมาพิจารณาเพื่อวัตถุประสงค์ทางภาษี

• ขึ้นอยู่กับขนาดของเบี้ยประกันภัย:

- ที่ตายตัว;

– เป็นเปอร์เซ็นต์ของตัวบ่งชี้ใดๆ

หลักการพื้นฐานของโบนัสในองค์กร

1. จ่ายโบนัสให้กับพนักงานตามตัวชี้วัดที่กำหนดไว้

2. ขนาดของโบนัสจะต้องสัมพันธ์กับผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่พนักงานนำมาสู่องค์กร

3. สามารถจ่ายโบนัสเป็นเดือน ไตรมาส ปี หรือเมื่อผลงานสำเร็จตามที่กำหนด

4. การคงค้างและการจ่ายโบนัสจะดำเนินการตามคำสั่งซื้อ

5. หลักเกณฑ์ในการจ่ายโบนัสให้แก่กรรมการ หัวหน้าวิศวกร และหัวหน้าฝ่ายบัญชีของสาขา ถ้ามี ให้เป็นไปตามคำสั่งของบริษัทแม่

6. ยอดคงค้างของโบนัสทุกประเภทเพื่อวัตถุประสงค์ทางภาษีจะถูกนำมาพิจารณาและรวมอยู่ในค่าใช้จ่ายสำหรับกิจกรรมประเภทที่เกี่ยวข้อง (การซ่อมแซม การบำรุงรักษา ฯลฯ ) และประเภทของค่าใช้จ่าย (การดำเนินงาน การซ่อมแซม การย้ายที่ตั้ง) ตามภาษี นโยบายการบัญชี

7. มีการกำหนดตัวบ่งชี้ เงื่อนไข และจำนวนโบนัสประธานเจ้าหน้าที่บริหารขององค์กร (มิฉะนั้นตัวบ่งชี้โบนัสอาจผิดเพี้ยนและไม่สอดคล้องกับเป้าหมายที่แท้จริงของบริษัท)

8. ไม่ควรมีต้นทุนโบนัสตามแผน

9. ที่องค์กรสำหรับการจ่ายโบนัสและความต้องการทางสังคมอื่น ๆ ตามนโยบายการบัญชีสามารถสร้างกองทุนสำรองได้ - กองทุนเพื่อการบริโภคซึ่งสร้างขึ้นโดยการโอนจำนวนกำไรสุทธิ ณ วันสิ้นปีที่รายงาน . เมื่อใช้กองทุนนี้ องค์กรสามารถจ่ายโบนัส (หรือส่วนแบ่งของโบนัส) ให้กับพนักงานได้ทันทีนับตั้งแต่บันทึกผลลัพธ์ด้านแรงงานที่บรรลุผลสำเร็จ ในขณะที่องค์กรมักจะได้รับผลกำไรเนื่องจากความสำเร็จของผลลัพธ์ด้านแรงงาน (ดีเยี่ยม) บางอย่าง ของพนักงานคนใดคนหนึ่งหลังจากช่วงระยะเวลาหนึ่งเท่านั้น

10. โบนัสจะมอบให้สำหรับความสำเร็จของตัวบ่งชี้แต่ละตัวแยกกัน

11. หากไม่ตรงตามเงื่อนไขโบนัสหลัก จะไม่มีการจ่ายโบนัสเต็มจำนวน

12. พื้นฐานในการคำนวณโบนัสคือข้อมูลการบัญชีและการรายงานทางสถิติและสำหรับตัวบ่งชี้ที่ไม่ได้จัดทำรายงานดังกล่าวตามข้อมูลการบัญชีการปฏิบัติงานที่ได้รับอนุมัติจากเจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้อง

หากไม่คำนึงถึงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ โบนัสตามผลการปฏิบัติงานจะไม่ได้รับหรือจ่าย ความรับผิดชอบต่อความน่าเชื่อถือของข้อมูลการบัญชีการดำเนินงานอยู่ที่หัวหน้าแผนก บริการ การประชุมเชิงปฏิบัติการ อำเภอ สาขา ฯลฯ ที่เกี่ยวข้อง

13. สามารถกำหนดตัวบ่งชี้และเงื่อนไขสำหรับโบนัสและจำนวนค่าแรงสำหรับทีม (ทีม เวิร์กช็อป ฯลฯ) โดยคำนึงถึงการกระจายโบนัสตามอัตราการมีส่วนร่วมของแรงงาน (LPR)

14. ก ประธานเจ้าหน้าที่บริหารขององค์กร ในแต่ละกรณี มีสิทธิ์ในการเพิ่มจำนวนโบนัสสะสมสำหรับผลลัพธ์พิเศษตามตัวบ่งชี้ที่กำหนด แต่ไม่เกินจำนวนคงที่ (เป็นเปอร์เซ็นต์ของโบนัสสะสม)

การเพิ่มเบี้ยประกันที่ระบุจะถูกกำหนดอย่างเป็นทางการตามลำดับผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

15. ประธานเจ้าหน้าที่บริหารขององค์กร มีสิทธิที่จะกีดกันพนักงานแต่ละคนของโบนัสสำหรับการละเว้นการผลิตทั้งหมดหรือบางส่วน

รายการการละเว้นการผลิตที่พนักงานอาจสูญเสียโบนัสทั้งหมดหรือบางส่วนจะต้องจัดทำขึ้นล่วงหน้าและเปิดเผยต่อสาธารณะ ตัวอย่างของการละเลยดังกล่าว ได้แก่ การขาดงาน การปรากฏตัวในที่ทำงานภายใต้อิทธิพลของแอลกอฮอล์หรือยาเสพติด การละเมิดกฎความปลอดภัย ความปลอดภัยจากอัคคีภัย กฎเกณฑ์แรงงานภายใน ฯลฯ

การเพิกถอนหรือการลดเบี้ยประกันจะเกิดขึ้นในช่วงเวลาการเรียกเก็บเงินที่มีการกระทําหรือค้นพบการละเว้น และจะทําอย่างเป็นทางการตามคําสั่ง

16. สำหรับโบนัสแต่ละประเภท ต้องมีการพัฒนาและอนุมัติกฎระเบียบท้องถิ่นเกี่ยวกับการคำนวณโบนัสเพื่อผลลัพธ์การผลิต บทบัญญัติที่ระบุในสาขาได้รับการอนุมัติจากผู้อำนวยการ (ผู้จัดการ) และในผู้อำนวยการทั่วไป - โดยผู้อำนวยการทั่วไป บทบัญญัติเหล่านี้ในรูปแบบของภาคผนวกของข้อตกลงร่วมเป็นส่วนสำคัญของข้อกำหนดดังกล่าว

17. ข้อบังคับสำหรับโบนัสแต่ละประเภทจะต้องคำนึงถึงตัวบ่งชี้และเงื่อนไขเฉพาะของกิจกรรมการผลิต กำหนดวงรอบผู้รับโบนัสเฉพาะสำหรับโบนัสแต่ละประเภท และระบุตัวบ่งชี้และเงื่อนไขสำหรับโบนัสให้กับพนักงานโดยคำนึงถึง การมีส่วนร่วมในกิจกรรม

18. ขั้นตอนในการสร้างและคำนวณจำนวนเงินสำหรับโบนัสจะพิจารณาตามคำสั่งผู้บริหารระดับสูงขององค์กร

19. จำนวนเงินเฉพาะที่จัดสรรสำหรับโบนัสจะถูกกำหนดตามที่ได้รับอนุมัติประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ขั้นตอนการสร้างและคำนวณจำนวนเงินที่จัดสรรสำหรับโบนัส

อัตราส่วนการมีส่วนร่วมของแรงงาน

KTU เป็นการประเมินกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนภายในทีม การประชุมเชิงปฏิบัติการ กลุ่ม มีข้อดีและข้อเสียบางประการ

ผลประโยชน์ดังกล่าวรวมถึงความสนใจส่วนตัวที่เพิ่มขึ้นในผลงานและค่าตอบแทนที่ยุติธรรมสำหรับพนักงานทุกคน ด้วยการประเมินการมีส่วนร่วมของแรงงาน พนักงานสามารถบรรลุเป้าหมายส่วนบุคคลได้โดยการบรรลุเป้าหมายขององค์กร เช่น:

• การประเมินคุณธรรมของเขา
• การยอมรับว่าเขาเก่งที่สุดในทีมนี้
• ได้รับรางวัลมากกว่าคนอื่นๆในทีม

ด้วยความช่วยเหลือของ CTU ผลกระทบทางการแข่งขันอาจเกิดขึ้นในการทำงานของทีม และพนักงานที่เกียจคร้านที่สุดจะถูกกระตุ้นด้วยความปรารถนาที่ "จะไม่เลวร้ายที่สุด" (ผลของการเข้าร่วมกับคนส่วนใหญ่) ซึ่งอาจนำไปสู่ เพิ่มประสิทธิภาพของทั้งหน่วย

ตอนนี้เกี่ยวกับข้อเสีย ประการแรก KTU สามารถนำไปใช้กับงานจำนวนเล็กน้อยเท่านั้น เช่น การผลิตชิ้นส่วนที่เรียบง่าย และไม่สามารถเกิดขึ้นได้ในการประเมินงานสร้างสรรค์ งานที่ซับซ้อนและเฉพาะทาง กิจกรรมการจัดการ ฯลฯ

ข้อเสียประการที่สองคือความจริงที่ว่าเมื่อประเมินประสิทธิภาพโดยใช้ KTU คนรุ่นใหม่และไม่มีประสบการณ์ตลอดจนผู้สูงอายุและมีพลังน้อยกว่าจะเริ่มได้รับสิ่งที่น้อยที่สุดซึ่งไม่ยุติธรรมจากมุมมองของเป้าหมายระยะยาวขององค์กร พนักงานอายุน้อยถือเป็นโอกาสที่ดีสำหรับบริษัท ไม่แนะนำให้เลิกจ้างพวกเขา คนงานที่มีอายุมากกว่ามีประสบการณ์อันมีค่าที่สุดที่ส่งต่อให้กับคนงานอายุน้อยกว่า การเลิกจ้างพนักงานที่มีประสบการณ์อย่างกว้างขวางจำนวนมากอาจส่งผลให้ประสิทธิภาพในการทำงานลดลง ทัศนคติที่ภักดีต่อบริษัทหายไป และการเลิกจ้างพนักงานคนอื่นๆ ที่จะมองหางานที่มีแนวโน้มดีกว่า

เมื่อพิจารณาถึงข้อดีและข้อเสียของการใช้ CTU ในการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานแต่ละคน ในทางปฏิบัติแล้ว การใช้งานชั่วคราวนั้นเหมาะสมที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานให้อยู่ในระดับหนึ่งโดยมีการควบคุมปัญหาที่กล่าวมาข้างต้นอย่างต่อเนื่อง

สิ่งจูงใจประเภทอื่นๆ

การกระตุ้นประเภทอื่นๆ ก็มีความสำคัญไม่น้อยไปกว่า: ทางสังคมและศีลธรรม

สิ่งจูงใจทางสังคม หมายถึงการให้กำลังใจด้วยวัสดุ แต่ไม่ใช่สิ่งจูงใจทางการเงิน

ผลประโยชน์แต่ไม่ใช่ตัวเงิน มีคุณค่าทางศีลธรรม มีเกียรติ และมีความหมาย และยังมีคุณสมบัติในการแยกแยะรางวัลที่ได้รับจากสิ่งแวดล้อมอีกด้วย พวกเขาดึงดูดความสนใจของทุกคนและเป็นหัวข้อของการประเมินและการอภิปรายระหว่างพนักงาน ยิ่งกว่านั้น แนวโน้มทั่วไปก็คือ ยิ่งวัตถุที่พบได้น้อย (วัตถุทางวัตถุ บริการ ข้อได้เปรียบ ผลประโยชน์) ที่ทำหน้าที่กระตุ้นเศรษฐกิจนั้นอยู่ในสิ่งแวดล้อม ยิ่งสูงเท่าไหร่ สิ่งอื่น ๆ ก็เท่าเทียมกันก็เป็นองค์ประกอบศักดิ์ศรีของมัน นอกจากนี้ สิ่งจูงใจที่ไม่เป็นตัวเงินนี้มักจะมีประสิทธิภาพมากกว่าสิ่งจูงใจที่เป็นตัวเงินเทียบเท่ากับการมอบของขวัญให้กับบริษัท อย่างไรก็ตาม การใช้ศักยภาพจูงใจมหาศาลของผลประโยชน์ที่ไม่ใช่ตัวเงินที่มีสาระสำคัญอย่างมีประสิทธิผลนั้นเป็นสิ่งที่คิดไม่ถึงอย่างแท้จริงหากไม่มีแนวทางเฉพาะบุคคล

การกระตุ้นคุณธรรม ขึ้นอยู่กับคุณค่าทางจิตวิญญาณที่เฉพาะเจาะจงของบุคคลและแสดงออกมาในความกตัญญูของฝ่ายบริหาร การประเมินคุณธรรมของพนักงาน และการยอมรับของสาธารณชน

สาระสำคัญของการกระตุ้นทางศีลธรรมคือการถ่ายโอนข้อมูลเกี่ยวกับคุณธรรมของบุคคลและผลลัพธ์ของกิจกรรมของเขาในสภาพแวดล้อมทางสังคม มีลักษณะเป็นข้อมูลเป็นกระบวนการข้อมูลซึ่งแหล่งที่มาของข้อมูลเกี่ยวกับคุณธรรมของพนักงานคือผู้จัดการผู้อำนวยการและผู้รับคือพนักงานและทีมงาน

ในด้านการบริหารจัดการ สิ่งจูงใจทางศีลธรรมทำหน้าที่เป็นสัญญาณจากฝ่ายบริหารเกี่ยวกับพนักงานและทีมงานเกี่ยวกับขอบเขตที่กิจกรรมของพวกเขาสอดคล้องกับผลประโยชน์ขององค์กร

แรงจูงใจทางศีลธรรมเป็นวิธีการดึงดูดผู้คนให้มาทำงานโดยยึดทัศนคติต่อการทำงานเป็นคุณค่าสูงสุดโดยคำนึงถึงคุณธรรมแรงงานเป็นหลัก สิ่งเหล่านี้ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงสิ่งจูงใจและรางวัล การใช้งานนั้นเกี่ยวข้องกับการสร้างบรรยากาศ ความคิดเห็นของสาธารณชน บรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยา ซึ่งกลุ่มงานรู้ดีว่าใครทำงานและอย่างไร และทุกคนจะได้รับรางวัลตามความละทิ้งหน้าที่ของตน แนวทางนี้ต้องการการรับรองว่าการทำงานอย่างมีสติและพฤติกรรมที่เป็นแบบอย่างจะได้รับการยอมรับและการประเมินในเชิงบวกเสมอ และจะนำมาซึ่งความเคารพและความกตัญญู ในทางกลับกัน การทำงานที่ไม่ดี การไม่มีกิจกรรม และการขาดความรับผิดชอบควรส่งผลกระทบอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ไม่เพียงแต่การลดค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญ แต่ยังรวมถึงตำแหน่งอย่างเป็นทางการและอำนาจทางศีลธรรมของพนักงานด้วย

จำเป็นต้องทราบข้อกำหนดที่สิ่งจูงใจทางศีลธรรมสำหรับพนักงานต้องปฏิบัติตาม รวมถึงสิ่งที่จำเป็นสำหรับการใช้สิ่งจูงใจทางศีลธรรมอย่างมีประสิทธิผล ฯลฯ - หัวข้อเหล่านี้สมควรได้รับการพิจารณาแยกต่างหาก เงื่อนไขหลักประการหนึ่งสำหรับการกระตุ้นทางศีลธรรมที่มีประสิทธิภาพสูงคือการประกันความยุติธรรมทางสังคมเช่น การบัญชีที่แม่นยำและการประเมินวัตถุประสงค์ของการมีส่วนร่วมด้านแรงงานของพนักงานแต่ละคน

การถอดความข้างต้นเราเน้นย้ำอีกครั้งว่าเพื่อที่จะเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร สามารถสร้างผลกระทบที่ยิ่งใหญ่กว่านั้นได้ด้วยความช่วยเหลือของสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ อย่างไรก็ตาม เงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้คือระบบค่าตอบแทนที่ได้รับการออกแบบอย่างมีความสามารถและรอบคอบ มีความยืดหยุ่นและคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของงานและองค์กรเอง และระบบโบนัส ตลอดจนการใช้งานที่ดีในทางปฏิบัติของทั้งสองระบบนี้

หนึ่งในทักษะที่สำคัญที่สุดของผู้นำคือความสามารถในการจูงใจผู้ใต้บังคับบัญชาให้ประสบความสำเร็จในการทำงาน อย่างไรก็ตาม ในบริษัทรัสเซียหลายแห่ง แรงจูงใจถูกเข้าใจโดยเฉพาะว่าเป็นสิ่งจูงใจที่เป็นวัตถุ - รางวัลและโบนัส ซึ่งน่าแปลกที่กลายเป็นตัวทำลายแรงจูงใจมากกว่าเครื่องมือสร้างแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ ยังไงล่ะ? เงินทำให้คนลดน้อยลงหรือไม่? มาทำความเข้าใจปรากฏการณ์นี้และศึกษาระดับประสิทธิผลของเครื่องมือจูงใจพนักงานต่างๆ

ผู้จัดการได้เรียนรู้เป็นครั้งแรกว่าคนงานได้รับแรงจูงใจมากกว่าแค่เงินคืนในช่วงทศวรรษ 1920 ต้องขอบคุณการศึกษา Hawthorne Study อันโด่งดังของ Elvis Mayo จนถึงจุดนี้แรงงานถูกมองว่าเป็นทรัพยากรอย่างหนึ่งเช่นเดียวกับวัตถุดิบหรือพื้นที่การผลิต ที่โรงงานฮอว์ธอร์น มาโยไม่ได้ดำเนินการวิจัยเลยเกี่ยวกับพฤติกรรมของคนงาน แต่ศึกษาเรื่องแสงสว่างที่เหมาะสมที่สุดในพื้นที่ทำงานด้วย อย่างไรก็ตาม ในฐานะนักวิจัยที่มีมโนธรรม เขาถูกบังคับให้ระบุความจริงที่ว่าปัจจัยหลักที่มีอิทธิพลต่อผลิตภาพแรงงานไม่ใช่ระดับความสว่าง แต่ความสนใจของกลุ่มวิจัยที่มีต่อคนงานในโรงงาน นับจากนี้เป็นต้นไป การวิจัยได้เริ่มต้นขึ้นเกี่ยวกับปัจจัยที่กระตุ้นให้ผู้คนทำงานได้ดีขึ้น แรงจูงใจของพนักงานได้กลายเป็นระเบียบวินัยทางวิทยาศาสตร์

แต่ก่อนที่เราจะแสดงรายการเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจทั้งหมดที่พบในช่วง 90 ปีนับตั้งแต่การศึกษาของ Hawthorne เรามาดูกันว่าเหตุใดเงินจึงไม่มีประสิทธิภาพในการจูงใจผู้คนเสมอไป

ทฤษฎีแรงจูงใจสองทฤษฎีที่ได้รับความนิยมมากที่สุดจะช่วยเราในเรื่องนี้ - พีระมิดของมาสโลว์และทฤษฎีของเฟรดเดอริก เฮิร์ซเบิร์ก (ในการแปลบางส่วน - เฮิร์ซเบิร์ก)

ปิรามิดของมาสโลว์(ดูรูป) โดยมีข่าวลือว่าภรรยาของเขาจะเสร็จสิ้นขั้นตอนสูงสุดหลังจากการตายของเขา ถือเป็นทฤษฎีที่ค่อนข้างขัดแย้งและโต้แย้งกัน ตามทฤษฎีนี้ มีความต้องการของมนุษย์ในระดับหนึ่ง และจนกว่าบุคคลจะสนองความต้องการระดับล่างของเขาได้ เขาจะไม่ได้รับแรงจูงใจจากความต้องการในระดับที่สูงกว่า ตัวอย่างที่ท้าทายทฤษฎีนี้คือศิลปินและนักเขียนที่เก่งกาจส่วนใหญ่ที่ใช้ชีวิตอย่างยากจนและพอใจกับแรงจูงใจทางจิตวิญญาณ การตีความแบบจำลองล่าสุดเกี่ยวข้องกับการตระหนักถึงการมีอยู่ของความต้องการทุกระดับเหล่านี้ แต่ไม่จำเป็นต้องเคลื่อนไหวตามลำดับขึ้นไปบนปิรามิด แต่อย่างที่คุณเห็น ความต้องการของบุคคลอาจเป็นได้ทั้งวัตถุและไม่มีตัวตน และแรงจูงใจของพนักงานสามารถระบุถึงระดับใดก็ได้ที่ระบุไว้ในพีระมิด อย่างไรก็ตาม Maslow เป็นผู้เขียนทฤษฎีพฤติกรรมที่สำคัญอื่น ๆ ซึ่งหนึ่งในนั้นได้อธิบายไว้ในบทความ ""

ในความคิดของฉัน สิ่งที่น่าสนใจกว่าสำหรับการทำความเข้าใจกลไกแรงจูงใจของพนักงานคือ ทฤษฎีของเฮิร์ซเบิร์ก

Herzberg แบ่งปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของมนุษย์ออกเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัยและแรงจูงใจ

ปัจจัยด้านสุขอนามัย- นี่คือสิ่งที่บุคคลรับรู้ว่าเป็นส่วนสำคัญในชีวิตของเขา เช่น เงินเดือน. รับเงินเดือนทุกเดือนเขาไม่รู้สึกอะไรเพราะนี่คือกฎหมายของเขา แต่หากการจ่ายค่าจ้างล่าช้าพนักงานจะประสบกับพายุแห่งอารมณ์ด้านลบ นั่นคือการมีปัจจัยด้านสุขอนามัยไม่ได้จูงใจผู้คน แต่อย่างใดและการไม่มีปัจจัยเหล่านี้นำไปสู่การลดแรงจูงใจ

ปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจ- สิ่งเหล่านี้เป็นความประหลาดใจที่น่ายินดี ตัวอย่างเช่น หากพนักงานไม่ได้คาดหวังที่จะได้รับรถยนต์ของบริษัท เขาก็จะไม่รู้สึกใดๆ เกี่ยวกับรถยนต์คันนั้น แต่ถ้าคุณสัญญากับเขาว่าจะมีรถฟอร์ดรุ่นใหม่เพื่อการทำงานที่ดี นี่จะเป็นแรงจูงใจเชิงบวก เขาจะมีความสุขเมื่อได้รับมัน

น่าเสียดายที่เขาจะไม่มีความสุขเป็นเวลานาน ในไม่ช้ารถสำหรับองค์กรคันนี้จะกลายเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัยในใจของเขา นี่คือแนวคิดหลักของ Herzberg หากคุณใช้สิ่งจูงใจแบบเดียวกันเป็นประจำ เช่น โบนัส พนักงานจะหยุดมองว่าโบนัสนี้เป็นปัจจัยจูงใจ สิ่งที่บุคคลได้รับทุกเดือนคือปัจจัยด้านสุขอนามัย ดังนั้นปฏิกิริยาของพนักงานต่อโบนัสถาวรจึงเปลี่ยนแปลงไป พวกเขาไม่พอใจที่จะได้รับมัน โดยมองข้ามไป แต่รู้สึกเสียใจมากที่มันหายไป การไม่ได้รับโบนัสจะลดแรงจูงใจและขัดขวางไม่ให้พวกเขาทำงาน แทนที่จะได้รับโบนัสจูงใจให้พวกเขาทำงานได้ดีขึ้น

ดังนั้นปัจจัยด้านสุขอนามัยอาจทำให้เกิดปฏิกิริยาที่เป็นกลางหรือเชิงลบได้ และแรงจูงใจสามารถทำให้เกิดปฏิกิริยาที่เป็นกลางหรือเชิงบวกได้ แต่สิ่งเหล่านี้เริ่มน่าเบื่ออย่างรวดเร็วและมีแนวโน้มที่จะกลายเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัย

ดังนั้นเพื่อให้บรรลุผลการปฏิบัติงานของทีมที่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการควรปรับปรุงและกระจายเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจอย่างต่อเนื่อง แล้วเครื่องมืออะไรที่พวกเขาสามารถใช้เพื่อทำเช่นนี้?

เครื่องมือจูงใจพนักงานทั้งหมดสามารถแบ่งได้เป็นสองประเภท:

• จับต้องได้หรือจับต้องไม่ได้
• ภายในและภายนอก.

วัสดุแรงจูงใจนำผลประโยชน์ทางวัตถุมาสู่บุคคล ไม่มีตัวตน- ผลประโยชน์ทางศีลธรรมนับไม่ถ้วนในรูเบิล

ภายในประเทศแรงจูงใจคือความต้องการที่บุคคลประสบ ภายนอกแรงจูงใจคือสถานการณ์ที่สร้างความต้องการบางอย่าง ตัวอย่างเช่น การแข่งขันเป็นแรงจูงใจภายนอกที่กระตุ้นโดยผู้อื่น แรงจูงใจภายในคือความสุขที่ได้รับจากการทำงานที่คุณรัก และไม่แข่งขันกับใคร สิ่งจูงใจทางวัตถุเกือบทั้งหมดเป็นแรงจูงใจภายนอก

ด้านล่างนี้ฉันมีตารางสรุปเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจในการบริหารจัดการ โดยแบ่งออกเป็น 4 ประเภทเพื่อความชัดเจนยิ่งขึ้น ด้านล่างนี้ฉันจะอธิบายเครื่องมือแต่ละอย่างโดยละเอียด

แรงจูงใจของพนักงาน: เครื่องมือการจัดการ

1. โบนัสรางวัล - เครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจที่พบบ่อยที่สุด มันค่อนข้างได้ผลกับพฤติกรรมทุกประเภทจนกระทั่งกลายเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัย แต่นี่คือปัญหาหลักของโบนัส เนื่องจากมีประสิทธิภาพในการสร้างแรงบันดาลใจสูง ผู้จัดการจึงใช้สิ่งเหล่านี้บ่อยเกินไปหรือสม่ำเสมอ และโบนัสจะกลายเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัยโดยอัตโนมัติและสูญเสียประสิทธิภาพ ที่แย่กว่านั้นคือเมื่อผู้จัดการตระหนักถึงสิ่งนี้และพยายามแปลงโบนัสกลับเป็นประเภทของสิ่งจูงใจโดยไม่มอบให้พนักงานบางคน เขาจะระเบิดทุ่นระเบิดของตัวเอง ท้ายที่สุดแล้ว การกีดกันพนักงานจากปัจจัยด้านสุขอนามัยจะลดแรงจูงใจให้พวกเขาอย่างมาก
2. แพ็คเกจชดเชย – ชำระค่าโทรศัพท์มือถือ, รถบริษัท, ประกันสุขภาพ ปัญหาที่นี่เหมือนกับโบนัส เครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจเหล่านี้กลายเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัยอย่างรวดเร็ว ซึ่งอาจรวมถึงสภาพการทำงาน เช่น อาหารกลางวันในสำนักงาน ชาและกาแฟ ไมโครเวฟ ตู้เย็น สิ่งเหล่านี้ยังเป็นเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจอีกด้วย
3. สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ – ประกาศนียบัตร, การชมเชยของประชาชนในที่ประชุมใหญ่, คณะกรรมการกิตติมศักดิ์. ข้อได้เปรียบหลักของเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจนี้คือ แทบจะไม่กลายเป็นปัจจัยด้านสุขอนามัยเลย เราไม่เคยพบผู้นำของบริษัทการค้าที่ยกย่องลูกน้องของเขาอย่างสม่ำเสมอ แม้ว่าภายใต้ลัทธิสังคมนิยม คุณค่าของการสร้างแรงบันดาลใจของประกาศนียบัตรและเกียรติยศก็ถูกลดคุณค่าลงอย่างมาก นั่นคือเหตุผลว่าทำไมเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจที่ยอดเยี่ยมเหล่านี้จึงถูกลบออกจากชีวิตของเราพร้อมกับการเปลี่ยนผ่านไปสู่ระบบเศรษฐกิจแบบตลาด
4. การตำหนิ วิทยาศาสตร์การจัดการห้ามมิให้มีการตำหนิพนักงานในที่สาธารณะซึ่งเป็นที่นิยมในรัสเซียอย่างเด็ดขาด ตำหนิมีสิทธิที่จะดำรงอยู่เป็นแรงจูงใจให้ลูกน้องได้แต่ต้องเป็นเรื่องส่วนตัว ในกรณีนี้ มันสามารถกระตุ้นแรงจูงใจภายใน ความปรารถนาของบุคคลที่จะยกระดับสถานะของเขาในสายตาของเจ้านายของเขา ความอัปยศอดสูในที่สาธารณะไม่สามารถกระตุ้นได้
5. กิจกรรมองค์กร การสร้างทีม. เครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจนี้จะไม่สูญเสียประสิทธิภาพ ขึ้นอยู่กับว่ากิจกรรมดังกล่าวจัดขึ้นเป็นประจำเพียงใด
6. การฝึกอบรมองค์กร - นี่เป็นเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจที่มีประสิทธิภาพมาก ซึ่งช่วยให้คุณสามารถรวมทีมหรือรักษาพนักงานที่มีคุณค่าไว้ได้โดยไม่ต้องขึ้นเงินเดือน (หมายถึงการจ่ายค่า MBA หรือเข้ารับการฝึกอบรมในต่างประเทศ)
7. การฝึกสอนการฝึกภาคสนาม - วิทยาการจัดการถือว่าการทำงานส่วนบุคคลกับพนักงานซึ่งดำเนินการโดยหัวหน้างานโดยตรงหรือโค้ชคนอื่นๆ เป็นเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจที่สำคัญ ความเอาใจใส่การดูแลและการให้คำปรึกษาเป็นแรงบันดาลใจให้กับบุคคลและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของเขาดังที่ปรากฎเป็นผลมาจากการศึกษาของฮอว์ธอร์น
8. การเสริมอำนาจ ( งาน การเพิ่มคุณค่า) เครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจนี้แปลเป็นภาษารัสเซียว่า "การเพิ่มพูนความรับผิดชอบในการทำงาน" เขามีประสิทธิภาพมากกับพนักงานที่มีความทะเยอทะยาน
9. การแข่งขันของพนักงาน - เครื่องมือที่มีประสิทธิภาพสำหรับแรงจูงใจภายนอก สามารถใช้ร่วมกับโบนัสได้ แต่ไม่จำเป็น รางวัลสำหรับผู้ชนะอาจเป็นการชมเชยจากสาธารณชนในที่ประชุมหรือบนกระดานเกียรติยศ

ดังนั้นเราจึงได้ทำความคุ้นเคยกับเครื่องมือสร้างแรงบันดาลใจมากมาย เลือกสิ่งที่เหมาะสมที่สุดสำหรับทีมของคุณ และอย่าลืมอัปเดตเป็นประจำเพื่อไม่ให้ตกอยู่ในหมวดหมู่ของปัจจัยด้านสุขอนามัย

การจูงใจพนักงานเป็นอีกวิธีหนึ่งในการเพิ่มผลผลิต แรงจูงใจของบุคลากรเป็นประเด็นสำคัญของนโยบายบุคลากรขององค์กรใดๆ ระบบที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการจูงใจพนักงานคือ “แรงจูงใจเพื่อผลลัพธ์” ประสิทธิภาพของพนักงานวัดโดยใช้ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก) KPI และแรงจูงใจของพนักงานสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของบริษัทได้อย่างมาก นักทฤษฎีระบบแรงจูงใจส่วนใหญ่สรุปว่าแรงจูงใจเพื่อให้ได้ผลลัพธ์เท่านั้นที่จะเป็นระบบที่สมบูรณ์แบบ เพราะว่า แสดงให้เห็นถึงการจ่ายค่าตอบแทนให้กับธุรกิจและให้โอกาสพนักงานในการรับและเพิ่มรายได้โดยขึ้นอยู่กับความพยายามที่ชัดเจน ในสภาวะสมัยใหม่ เป็นการยากที่จะประเมินค่าสูงเกินไปถึงบทบาทของปัจจัยมนุษย์ในกิจกรรมขององค์กร แม้แต่ระบบการจัดการที่ทันสมัยที่สุดก็ไม่สามารถนำไปสู่ความสำเร็จได้หากพนักงานขององค์กรไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่ทุ่มเทให้กับงานของตน ในสภาวะสมัยใหม่ เมื่อค้นหาวิธีปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กร การเปลี่ยนแปลงในการเน้นจะเกิดขึ้นกับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

ศิลปะสูงสุดของผู้นำคือการเข้าใจบุคคลอย่างถี่ถ้วน เข้าใจสิ่งที่เขารัก เพราะที่น่าแปลกที่คนส่วนใหญ่ไม่มีความคิดแม้แต่น้อยว่าพวกเขามีแนวโน้มที่จะทำกิจกรรมประเภทใดมากกว่าและของขวัญพิเศษของพวกเขาคืออะไร เมื่อบุคคลทำในสิ่งที่เขารัก เขาจะพึงพอใจและมีความสุข และหากทุกคนสงบ สนุกสนาน และเป็นมิตร สิ่งนี้จะสร้างบรรยากาศที่พิเศษในบริษัท งานของผู้จัดการทุกคนคือการสร้างแรงจูงใจให้กับพนักงานเพื่อให้พวกเขาทำงานหนักขึ้นและดีขึ้น ในขณะที่แรงจูงใจที่เกี่ยวข้องกับสภาพจิตใจของบุคคลจะกำหนดพื้นฐานของพฤติกรรมของเขาและสร้างอุปสรรคต่อพฤติกรรมที่จำกัด แรงจูงใจหมายถึงความเต็มใจของผู้คนที่จะพยายามบรรลุเป้าหมายขององค์กรเพื่อตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลของตนเอง ชุดของอิทธิพลภายในและภายนอกที่กระตุ้นให้บุคคลทำกิจกรรม กำหนดขอบเขตและรูปแบบของกิจกรรม และกำหนดทิศทางของกิจกรรมนี้ให้มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายบางอย่าง แนวคิดของ "แรงจูงใจ" รวมถึงประเด็นของการกระตุ้น การจัดการ และการดำเนินการตามพฤติกรรมของมนุษย์ที่มุ่งเป้าหมาย แรงจูงใจตอบคำถาม: เหตุใดบุคคลนี้จึงทำเช่นนี้ไม่ใช่อย่างอื่น

แรงจูงใจของพนักงานประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

วัสดุ

จับต้องไม่ได้

การพูดถึงลำดับความสำคัญของแรงจูงใจทางวัตถุนั้นไม่ถูกต้องเสมอไปและประสิทธิผลที่มากกว่าเมื่อเปรียบเทียบกับแรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุ แม้ว่าแรงจูงใจทางวัตถุจะมีข้อดีบางประการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งมันเป็นสากลที่สุด เนื่องจากพนักงานให้ความสำคัญกับสิ่งจูงใจทางการเงินและโอกาสในการจัดการเงินทุนที่ได้รับมากขึ้นโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของพวกเขา ในบางกรณี พนักงานก็พร้อมที่จะแลกเปลี่ยนสิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินด้วยวิธีใดก็ตามกับสิ่งที่เทียบเท่าเงินสด ลองพิจารณาวิธีการสร้างแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญ:

เงินเดือน. วิธีจูงใจทางวัตถุที่มีประสิทธิภาพที่สุดคือการเพิ่มค่าจ้าง และสิ่งที่สำคัญที่สุดคือการกำหนดจำนวนการเปลี่ยนแปลงของค่าจ้าง เพื่อให้ได้ผลตอบแทนที่แท้จริงจากพนักงาน จำนวนค่าตอบแทนที่คาดหวังจะต้องมีจำนวนมาก มิฉะนั้นอาจทำให้ฝืนใจที่จะปฏิบัติตามหน้าที่รับผิดชอบมากยิ่งขึ้น ผู้จัดการบางคนปฏิบัติตามเส้นทางที่มีการต่อต้านน้อยที่สุดและเพิ่มเงินเดือนพนักงานเป็นระยะ ๆ ด้วยจำนวนเล็กน้อย แต่เพื่อแรงจูงใจแม้เพียงครั้งเดียว แต่การเพิ่มขึ้นอย่างมากของเงินเดือนก็มีประสิทธิภาพมากกว่า ตามหลักการแล้วนายจ้างควรตัดสินใจเพิ่มค่าจ้างด้วยความคิดริเริ่มของเขาเอง แต่ตามกฎแล้วจะไม่เกิดขึ้น - อย่างน้อยก็ในเงื่อนไขของเรา ด้วยเหตุนี้ การเรียกร้องให้มีการปรับเงินเดือนจึงกลายเป็นวิธีการแบล็กเมล์ทั่วไปของพนักงานบางคนที่ขู่ว่าจะลาออกจากงาน บ่อยครั้งที่วิธีนี้ใช้ได้ผล แต่ในกรณีนี้ เราไม่สามารถพูดถึงการขึ้นค่าจ้างอย่างมีนัยสำคัญได้ ด้วยเหตุนี้ หลังจากนั้นไม่นาน พนักงานก็แสดงความไม่พอใจกับเงินเดือนของเขาอีกครั้ง เนื่องจากมีสิ่งที่เรียกว่า "ผลกระทบจากการติดรายได้"

รางวัล วิธีการจูงใจทางการเงินที่พบบ่อยที่สุดวิธีหนึ่งคือโบนัสรายไตรมาสหรือรายเดือน รวมถึงโบนัสสำหรับการทำงานระยะยาว เปอร์เซ็นต์ที่เพิ่มขึ้นหลักของโบนัสอายุยืนนั้นเกิดขึ้นในปีแรกของการทำงานในบริษัท เมื่อพนักงานทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อผลประโยชน์ของบริษัท และพยายามเพิ่มศักยภาพสูงสุดของเขา ในทางกลับกันมีความเสี่ยงที่หลังจาก 2-3 ปีพนักงานจะต้องการเปลี่ยนงานไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตาม ความมั่นคงที่ยิ่งใหญ่ที่สุดนั้นพบได้ในหมู่บุคลากรที่ทำงานให้กับบริษัทมานานกว่า 5 ปี โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อถึงเวลานี้โบนัสสำหรับระยะเวลาการทำงานก็มีจำนวนมากแล้ว

บริษัทในรัสเซียมักจะฝึกออก "โบนัส" - รางวัลเป็นตัวเงินที่พนักงานได้รับตามธรรมชาติสำหรับความสำเร็จใดๆ เชื่อกันว่าผลกระทบของความประหลาดใจควรสร้างแรงบันดาลใจให้พนักงานมากยิ่งขึ้น แต่สิ่งนี้ทำให้เกิดความสับสนเนื่องจากพนักงานไม่เข้าใจว่าทำไมในกรณีหนึ่งเขาจึงได้รับโบนัสและอีกกรณีหนึ่งไม่ได้รับโบนัส ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นการดีกว่าที่จะแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับสถานการณ์เฉพาะเหล่านั้นเมื่อมีการให้โบนัส ในทางกลับกัน หากโบนัสกลายเป็นคุณลักษณะของรายได้ต่อเดือน (เช่น เช่น สำหรับพนักงานในสถานประกอบการอุตสาหกรรม) ก็ถือเป็นแรงจูงใจเล็กน้อยให้พวกเขาเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานด้วย

มีข้อกำหนดพื้นฐานหลายประการเกี่ยวกับโบนัสที่ไม่ส่งผลกระทบต่อข้อมูลเฉพาะของบริษัทและเป็นสากล พวกเขาควรแนะนำผู้จัดการเมื่อแนะนำวิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจ:

โบนัสไม่ควรกว้างและแพร่หลายเกินไป มิฉะนั้นจะถือเป็นเพียงส่วนหนึ่งของเงินเดือนปกติภายใต้สถานการณ์ปกติ

โบนัสควรเกี่ยวข้องกับการบริจาคส่วนบุคคลของพนักงานในการผลิต ไม่ว่าจะเป็นงานเดี่ยวหรืองานกลุ่ม

จะต้องมีวิธีการที่ยอมรับได้ในการวัดการเพิ่มผลผลิตนี้

พนักงานควรรู้สึกว่าโบนัสขึ้นอยู่กับความพยายามพิเศษมากกว่าความพยายามเชิงบรรทัดฐาน

ความพยายามเพิ่มเติมของพนักงานที่ถูกกระตุ้นโดยโบนัสควรครอบคลุมค่าใช้จ่ายในการจ่ายโบนัสเหล่านี้

เปอร์เซ็นต์ วิธีการจูงใจทางวัตถุถัดไปนั้นพบได้บ่อยที่สุดในด้านการค้าและการให้บริการต่างๆ นี่คือเปอร์เซ็นต์ของรายได้ สาระสำคัญคือรายได้ของพนักงานไม่มีขีดจำกัดที่ชัดเจน แต่ขึ้นอยู่กับความเป็นมืออาชีพของพนักงานและความสามารถของเขาในการกระตุ้นการขายสินค้าหรือบริการ บริษัทบางแห่งซึ่งต้องอาศัยคุณสมบัติของพนักงานด้วย จึงมอบโบนัสอีกรูปแบบหนึ่งเพื่อความเป็นมืออาชีพเพื่อเป็นแรงจูงใจทางการเงิน สิ่งจูงใจนี้กำหนดตามผลการรับรองซึ่งจะประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานและความเหมาะสมสำหรับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง

โบนัส สิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุประกอบด้วยโบนัสต่างๆ แต่จำนวนเงินคงที่มักจะกลายเป็นสิ่งจูงใจ จำนวนเงินที่ชำระคงที่ไม่ได้ส่งผลต่อความปรารถนาที่จะเพิ่มผลลัพธ์ที่ได้รับ เนื่องจากจำนวนเงินรางวัลที่เป็นตัวเงินจะยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ด้วยเหตุนี้ เพื่อเพิ่มแรงจูงใจ ขอแนะนำให้ใช้ระบบการจ่ายโบนัสที่ครอบคลุม สำหรับผู้บริหารระดับสูง จะมีการให้ค่าตอบแทนเพิ่มเติมสำหรับการมีส่วนร่วมในการปรับปรุงตัวชี้วัดทางการเงินหรือธุรกิจทั่วไป เช่น การลดต้นทุน การเพิ่มผลกำไรโดยรวม เป็นต้น โบนัสไม่เพียงแต่อาจเป็นเรื่องส่วนตัวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทีมด้วย โบนัสทีมคือโบนัสกลุ่มสำหรับการบรรลุเป้าหมายบางอย่าง (เช่น การเพิ่มยอดขาย) เมื่อคำนวณโบนัส ควรระลึกไว้เสมอว่าการให้รางวัลแก่แผนกใดแผนกหนึ่งอาจมีเหตุผลในบางกรณี แต่ไม่เพียงพอที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวม โครงสร้างทั้งหมดขององค์กรไม่ทางใดก็ทางหนึ่งเชื่อมโยงถึงกัน และการสนับสนุนให้มีเพียงโครงสร้างเดียวเท่านั้นที่สามารถลดแรงจูงใจของอีกฝ่ายได้

การชำระเงินเพิ่มเติมสำหรับสภาพการทำงาน สภาพการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย หากไม่สามารถปรับปรุงได้ในทางปฏิบัติ จะต้องได้รับการชดเชยให้กับพนักงาน โดยหลักๆ แล้วโดยการเพิ่มเวลาพัก อาหารฟรีเพิ่มเติมในที่ทำงาน มาตรการป้องกันและการรักษา มีการจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับกะการทำงานในกะเย็นและกะกลางคืน การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับระดับการจ้างงานระหว่างกะนั้นส่วนใหญ่จะแนะนำสำหรับผู้ปฏิบัติงานที่มีเครื่องจักรหลายเครื่อง ผู้ปรับแต่ง และเจ้าหน้าที่ซ่อม นอกจากนี้ยังมีการกำหนดการชำระเงินเพิ่มเติมเมื่อรวมอาชีพต่างๆ

การขายหุ้น หากคุณขายหุ้นของบริษัทบางส่วนให้กับพนักงานในราคาที่ต่ำมาก พนักงานทุกคน แม้แต่ระดับต่ำสุดก็จะมีแรงจูงใจในการทำงานและทำทุกอย่างเพื่อความเจริญรุ่งเรือง

ผลประโยชน์ภายใน. วิธีการสร้างแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพมากเช่นกัน พวกเขาหมายถึง:

ชำระค่าบริการทางการแพทย์โดยบริษัท

การประกันความพิการระยะยาว

ชำระค่าเดินทางไปสถานที่ทำงานของลูกจ้างเต็มจำนวนหรือบางส่วน

จัดให้มีเงินกู้ปลอดดอกเบี้ยหรือดอกเบี้ยต่ำแก่พนักงาน

การให้สิทธิใช้บริการขนส่งของบริษัท

• สมาชิกสโมสร;

  ให้คำปรึกษาด้านกฎหมาย การเงิน และปัญหาอื่นๆ

  อาหารขณะทำงาน

ปัจจุบัน. แนวทางปฏิบัติในการจูงใจพนักงานของบริษัทด้วยความช่วยเหลือของของขวัญนั้นแพร่หลายมากขึ้น แต่หากของขวัญนั้นสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ของพวกเขา ของขวัญแม้จะไม่แพง แต่ก็สามารถกระตุ้นผู้คนได้ พวกเขาเข้าใจว่าฝ่ายบริหารไม่ได้มองว่าพวกเขาเป็นคนงานที่ไร้หน้า แต่สังเกตเห็นความภักดีและความขยันของทุกคน แรงจูงใจที่ดีอาจเป็นของขวัญที่มอบให้เมื่อสิ้นสุดการทำงานหรือเพื่อให้ทีมบรรลุเป้าหมาย หรือของขวัญวันเกิดของพนักงาน ของขวัญไม่ควรน่าเบื่อและไม่มีข้อผูกพันตอบแทน

แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุคือระบบของแรงจูงใจที่มีลักษณะเฉพาะซึ่งไม่เป็นตัวเงิน ควรสังเกตว่าแม้จะมีประสิทธิผลและความสามารถรอบตัวของสิ่งจูงใจทางการเงิน แต่การ จำกัด สิ่งจูงใจทางวัตถุเท่านั้นจะไม่นำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ต้องการ สมาชิกในทีมคือคนที่มีคุณค่าและทัศนคติชีวิตที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ การส่งเสริมความสามัคคีในทีมด้วยการออกรางวัลและโบนัสยังค่อนข้างเป็นปัญหาอีกด้วย นอกจากนี้ สิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุจะคำนวณตามผลงานที่ทำและอาจแตกต่างกันไปแม้กระทั่งในหมู่คนที่ดำรงตำแหน่งเดียวกันในลำดับชั้นการบริการ ทั้งหมดนี้มักทำให้เกิดความไม่พอใจและแทบไม่สร้างบรรยากาศที่ดีในทีม ในหลายกรณี การชดเชยทางศีลธรรมและปัจจัยที่สมดุลซึ่งเล่นโดยวิธีการจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุเป็นสิ่งที่จำเป็น

สิ่งจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมมีหลายประเภท และขอบเขตของชุดนี้ขึ้นอยู่กับความปรารถนาและความสามารถของผู้นำเท่านั้น สิ่งจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินประเภทที่ใช้บ่อยที่สุดมีดังต่อไปนี้:

การศึกษา (การฝึกอบรม โปรแกรมการฝึกอบรมขั้นสูง);

ความเป็นไปได้ของการตระหนักรู้ในตนเองและความคิดสร้างสรรค์ (เนื้อหางานที่ช่วยให้คุณก้าวข้ามขีดจำกัด)

ความมั่นคงและศักดิ์ศรี (ชื่อเสียงและชื่อเสียงของบริษัทเอง);

ตำแหน่งงานที่น่าสนใจ

การบันทึกความสำเร็จ (ความสนใจส่วนบุคคลและกำลังใจจากผู้บังคับบัญชา)

การมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ (ความรู้สึกมีส่วนร่วมของพนักงานในการตัดสินใจ เช่น การสำรวจ การลงคะแนนเสียง ฯลฯ)

รูปแบบความเป็นผู้นำ (บรรยากาศในห้องทำงานของเจ้านาย รูปแบบการประชุม รูปแบบการสื่อสารระหว่างเจ้านายกับลูกน้อง)

วิธีการจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม ได้แก่ การสร้างสภาพการทำงานที่เหมาะสมที่สุดสำหรับพนักงาน: การติดตั้งอุปกรณ์คอมพิวเตอร์ใหม่ การสร้างพื้นที่ทำงานที่สะดวกสบายสำหรับพนักงาน การปรับปรุงการออกแบบสถานที่ การติดตั้งเครื่องปรับอากาศและระบบทำความร้อนที่ทันสมัย ​​ฯลฯ ในการนี้เราสามารถเพิ่มการออก เสื้อผ้าพิเศษสำหรับบุคลากรทุกคน ขึ้นอยู่กับงานที่ทำ ตลอดจนของกระจุกกระจิกต่างๆ ของบริษัทในระหว่างงานกิจกรรม (เช่น เสื้อยืดที่มีโลโก้บริษัท) เครื่องมือที่สำคัญที่สุดสำหรับแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินคือวันหยุดขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งการมีส่วนร่วมของสมาชิกในครอบครัวของพนักงาน นอกจากนี้ยังมีสิ่งที่เรียกว่าการสร้างทีม - การสร้างทีมผ่านการเดินทางไปบ้านพักตากอากาศหรือสถานพยาบาลร่วมกัน การมีส่วนร่วมในการทัศนศึกษาและกิจกรรมทั่วไป การนำเสนอและกิจกรรมอื่น ๆ ที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อแสดงให้เห็นถึงความสำเร็จของบริษัทควรเกิดขึ้นโดยการมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมเพื่อพัฒนาความรู้สึกเป็นเจ้าของในสาเหตุร่วมกัน

โดยสรุป เราสามารถสรุปข้อสรุปที่ชัดเจนเกี่ยวกับความจำเป็นในการใช้วิธีจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุเพื่อการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัทใดๆ กลไกแรงจูงใจที่มีอยู่ในปัจจุบันยังห่างไกลจากอุดมคติ แต่กลไกเหล่านี้มีประสิทธิภาพและยังคงใช้ในทางปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพื่อเพิ่มประสิทธิผลของแรงจูงใจทางวัตถุควรเปรียบเทียบตัวบ่งชี้สิ่งจูงใจทางวัตถุกับเป้าหมายทางธุรกิจและไม่ควรจัดให้มีระบบสิ่งจูงใจเพื่อการปฏิบัติงานเฉพาะด้าน แต่สำหรับการดำเนินการตามแผนทั่วไป ในความเป็นจริง มีการให้ความสำคัญกับสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุสำหรับพนักงานและกลุ่มงานเฉพาะ เนื่องจากเชื่อว่าวิธีการเหล่านี้ง่ายกว่าในการจัดการกลไกการสร้างแรงบันดาลใจ

ในโลกสมัยใหม่ ผู้เชี่ยวชาญจากแผนกทรัพยากรบุคคลของบริษัทส่วนใหญ่พึ่งพาวิธีการดังกล่าวมากขึ้น เช่น โบนัสสำหรับพนักงาน ด้วยความช่วยเหลือของเทคนิคนี้ สามารถเพิ่มความน่าดึงดูดใจของบริษัทสำหรับผู้สมัครและพนักงานได้อย่างมาก ซึ่งจะทำให้บริษัทดังกล่าวสามารถแข่งขันได้ ข้อดีอีกประการหนึ่งของการให้รางวัลแก่พนักงานก็คือ พนักงานที่มีแรงบันดาลใจสามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนได้อย่างกระตือรือร้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

โบนัสพนักงานคืออะไร?

วิธีการสำคัญในการเพิ่มความสนใจที่เป็นสาระสำคัญของพนักงานในการปรับปรุงประสิทธิภาพคือการใช้ระบบการจ่ายโบนัสซึ่งส่วนหลักของเงินเดือน (การชำระตามอัตราภาษีอัตราชิ้นหรือเงินเดือนอย่างเป็นทางการ) จะถูกเสริมด้วยสิ่งจูงใจทางการเงินเพื่อให้มีประสิทธิภาพ ประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา

ในความเข้าใจทั่วไป โบนัส(จากภาษาละติน praemium - รางวัล) - สิ่งจูงใจทางการเงินหรือวัสดุอื่น ๆ ที่มอบให้เป็นรางวัลสำหรับความสำเร็จในทุกกิจกรรม

บทความที่ดีที่สุดของเดือน

หากคุณทำทุกอย่างด้วยตัวเอง พนักงานก็จะไม่ได้เรียนรู้วิธีการทำงาน ผู้ใต้บังคับบัญชาจะไม่รับมือกับงานที่คุณมอบหมายในทันที แต่หากไม่มีการมอบหมาย คุณจะต้องเผชิญกับปัญหาด้านเวลา

เราได้เผยแพร่ในบทความนี้เกี่ยวกับอัลกอริทึมการมอบหมายซึ่งจะช่วยให้คุณหลุดพ้นจากงานประจำและหยุดทำงานตลอดเวลา คุณจะได้เรียนรู้ว่าใครสามารถและไม่สามารถมอบหมายงานได้ วิธีมอบหมายงานอย่างถูกต้องเพื่อให้งานเสร็จสมบูรณ์ และวิธีการควบคุมดูแลพนักงาน

ในบริษัท โบนัสเป็นส่วนหนึ่งของเงินเดือน ซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อจูงใจพนักงานให้ปรับปรุงเกณฑ์แรงงานเชิงปริมาณและคุณภาพ และนำไปสู่การแก้ไขปัญหาในด้านเศรษฐกิจและการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

วัตถุประสงค์หลักของโบนัสคือเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของกระบวนการทำงานของบริษัทโดยการกระตุ้นกิจกรรมการทำงานของพนักงาน

การจัดโบนัสสำหรับบุคลากรนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของระบบโบนัสที่นายจ้างนำมาใช้ตามข้อตกลงกับสหภาพแรงงานซึ่งกำหนดไว้ในข้อบังคับพิเศษเกี่ยวกับโบนัสและข้อตกลงร่วม

การจ่ายโบนัสทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้:

1. ตามตัวชี้วัดสุดท้าย:
   • มีการมอบโบนัสส่วนบุคคลให้กับพนักงานแต่ละคนสำหรับความสำเร็จบางอย่าง
   • โบนัสรวมจะมอบให้กับแผนก เวิร์กช็อป หรือทีมสำหรับความสำเร็จโดยรวม
2. ตามแบบฟอร์มการชำระเงิน:
   • สิ่งจูงใจเงินสดจะได้รับในมูลค่าเทียบเท่าทางการเงิน
   • สินค้าพรีเมี่ยมมอบให้ในรูปแบบของขวัญล้ำค่า
3. ตามวิธีการคงค้าง:
   • โบนัสสัมบูรณ์จะคำนวณเป็นจำนวนเงินคงที่
   • เมื่อคำนวณเบี้ยประกันภัยสัมพัทธ์ จะคำนึงถึงเปอร์เซ็นต์และเบี้ยประกันภัยแต่ละรายการด้วย
4. ตามวัตถุประสงค์:
   • โบนัสทั่วไปจะจ่ายเมื่อบรรลุผลการปฏิบัติงานที่สูงในระหว่างกระบวนการทำงานของบริษัท
   • โบนัสประเภทพิเศษจะมอบให้เมื่อทำภารกิจพิเศษสำเร็จ
5. ตามความถี่ของการโอน:
   • โบนัสที่เป็นระบบจะได้รับการจ่ายอย่างเป็นระบบ
   • โบนัสแบบครั้งเดียวจะจ่ายครั้งเดียว
6. ตามเกณฑ์โบนัส:
   • โบนัสการผลิตจะมอบให้อย่างเป็นระบบ: เป็นเวลาหนึ่งเดือน, หนึ่งปี, เมื่อเสร็จสิ้นการทำงานในโครงการ ฯลฯ สิ่งจูงใจเหล่านี้มอบให้กับพนักงานเพื่อเป็นการขอบคุณในการทำงานอย่างมีสติและการปฏิบัติหน้าที่ราชการ
   • โบนัสจูงใจไม่เกี่ยวข้องกับความรับผิดชอบในงานของพนักงาน โบนัสดังกล่าวสามารถจ่ายได้ตามระยะเวลาการทำงานในวันสำคัญในชีวิตของพนักงานหลังจากสิ้นสุดปีการทำงาน

การแนะนำสิ่งจูงใจด้านวัสดุโดยฝ่ายบริหารมีส่วนช่วยในการทำงานอย่างมีประสิทธิผลของทีม จากการใช้วิธีการเหล่านี้:

• การแข่งขันปรากฏภายในทีม ผลของการแข่งขัน
• ระดับการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงานเพิ่มขึ้น และความรู้สึกพึงพอใจจากการทำงานที่ทำได้ดีจะผลักดันพวกเขาไปสู่ความสำเร็จในการทำงานครั้งใหม่
• พนักงานที่ประสบความสำเร็จอย่างมืออาชีพพยายามอย่างดีที่สุดเพื่อรักษาชื่อเสียงของตน และแสดงให้ผู้ที่ล้าหลังเห็นว่าตนมีบางสิ่งที่ต้องต่อสู้ดิ้นรนเพื่อเป็นตัวอย่างส่วนตัว

อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ทุกสิ่งที่ปลอดภัยและเป็นสีดอกกุหลาบ แต่ก็มีข้อเสียเช่นกัน เช่น อาชีพเชิงสร้างสรรค์ไม่ใช่พื้นที่ที่ดีที่สุดสำหรับการใช้แรงจูงใจทางการเงิน นอกจากนี้ เงื่อนไขของพนักงานในแต่ละวัยก็ไม่เท่ากัน (บางคนอยู่ในวัยก่อนเกษียณแล้ว ในขณะที่บางคนเป็นผู้เชี่ยวชาญอายุน้อย) ในประเด็นนี้มักเกิดสถานการณ์ขัดแย้งในทีม

จะพัฒนาระเบียบเกี่ยวกับโบนัสสำหรับพนักงานได้อย่างไร

บริษัทจะต้องสร้างระบบโบนัสให้กับพนักงานโดยอิสระ กล่าวคือ บริษัทมีสิทธิที่จะรับสิ่งจูงใจทุกประเภทสำหรับพนักงานของตน โบนัสสามารถเป็นได้ทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้

กระบวนการจ่ายโบนัสสามารถบันทึกไว้ในเอกสารกำกับดูแลต่อไปนี้:

• ข้อตกลงแรงงาน (วรรค 5 ตอนที่ 2 บทความ 57 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)
• ข้อตกลงร่วม (ส่วนที่ 2 ของข้อ 135 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)
• เอกสารภายในแยกต่างหากของบริษัท เช่น ในข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัส (ส่วนที่ 2 ของมาตรา 135 ส่วนที่ 1 ของมาตรา 8 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

การสร้างข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัสพนักงานถือเป็นสิทธิ์ ไม่ใช่ภาระผูกพันของบริษัท ข้อกำหนดนี้จำเป็นในสถานการณ์ที่บริษัทได้ตัดสินใจที่จะพัฒนาระบบโบนัสเพิ่มเติม หากโบนัสเป็นแบบครั้งเดียวจำเป็นต้องออกคำสั่งที่ลงนามโดยเจ้านายในแบบฟอร์มรวมหมายเลข T-11 หรือหมายเลข T-11a เท่านั้นหากจ่ายโบนัสให้กับกลุ่มคนงานทันที (ส่วนที่ 1 ของข้อ 8 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

ระบบข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัสพนักงานอาจประกอบด้วยดังต่อไปนี้ ส่วนต่างๆ:

1. บทบัญญัติทั่วไป

โดยปกติแล้ว ย่อหน้านี้ระบุวัตถุประสงค์ของการแนะนำข้อกำหนดโบนัส มีการอธิบายโดยมีค่าใช้จ่ายเกี่ยวกับทรัพยากรทางการเงินที่ออกโบนัสและกองทุนที่เกี่ยวข้องกับกลุ่มพนักงานที่พวกเขาสมัคร รายชื่อมักจะประกอบด้วยพนักงานเต็มเวลาทั้งหมด และบางครั้งก็เป็นพนักงานนอกเวลา นักแสดงภายใต้สัญญาทางแพ่งไม่มีความสัมพันธ์ในการจ้างงานกับนายจ้างดังนั้นจึงไม่รวมอยู่ในรายชื่อพนักงานโบนัส จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องติดตามดูแลพนักงานที่ไม่ได้ทำงานเต็มที่ในช่วงเวลาที่ได้รับสิ่งจูงใจทางการเงิน หากประเด็นข้างต้นทั้งหมดไม่ได้รับการแก้ไขในข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัสสำหรับพนักงาน สถานการณ์ที่ขัดแย้งกันก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้

1. ประเภทของโบนัสและเบี้ยเลี้ยงตลอดจนตัวชี้วัดโบนัสสำหรับพนักงาน

ในย่อหน้านี้ คุณควรระบุอย่างชัดเจนว่าจะออกโบนัสอะไรและระบุตัวบ่งชี้ในการออกโบนัส เกณฑ์ยอดนิยมคือ:

• เพิ่มผลิตภาพแรงงาน
• การปรับปรุงตัวชี้วัดการผลิต
• ปฏิบัติตามหรือเกินแผนที่บริษัทกำหนดไว้
• ยอดขายเพิ่มขึ้น
• การปฏิบัติงานที่สำคัญเป็นพิเศษและงานเร่งด่วนอื่น ๆ
• การแนะนำข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง
• นวัตกรรมในการทำงาน การพัฒนาอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่
• การมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันมีส่วนสำคัญในการดำเนินโครงการการพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการที่มุ่งประหยัดเงิน
• ผลลัพธ์ขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ของงาน

เมื่อกำหนดประเภทของสิ่งจูงใจ คุณต้องละทิ้งสูตรทั่วไป เช่น "เพื่อผลงาน" เนื่องจากมีความคลุมเครือและมีข้อขัดแย้ง พนักงานสามารถอุทธรณ์จำนวนโบนัสที่มอบหมายให้เขาหรือขาดได้โดยอธิบายว่าผลลัพธ์ใด ๆ ก็ตามที่เป็นผล

1. ขั้นตอนการคำนวณโบนัสและความถี่ในการชำระ

ขั้นตอนการคำนวณโบนัสสำหรับพนักงานเพื่อให้กำลังใจเขานั้นขึ้นอยู่กับประเด็นต่าง ๆ ที่ต้องคำนึงถึง สิ่งสำคัญคือต้องรู้ด้วยว่ากระบวนการคำนวณมีปัญหาในตัวเอง ในเรื่องนี้หากผู้อำนวยการหรือนักบัญชีไม่มีประสบการณ์ดังกล่าวจำเป็นต้องติดต่อบริษัทเฉพาะทางที่จะจัดให้มีการคำนวณทางบัญชีประเภทนี้

ในส่วนนี้จำเป็นต้องอธิบายกระบวนการตัดสินใจจ่ายโบนัส:

• ความถี่ในการสะสมและการออกโบนัส (รายเดือน รายไตรมาส รายปี ครั้งเดียวเมื่อเสร็จสิ้นโครงการ)
• พื้นฐานในการตัดสินใจจ่ายโบนัส (บันทึกจากเจ้านาย, รายงานที่พนักงานส่งมา, แผนการขายผลิตภัณฑ์และตัวชี้วัดการดำเนินงานและเอกสารอื่น ๆ ที่นายจ้างจะทำการตัดสินใจ การมอบหมายโบนัสและจำนวนเงิน)
• การดำเนินการเพิ่มเติมในการประสานประเด็นเกี่ยวกับการออกโบนัสที่ควรบันทึกไว้ในข้อบังคับคือเพื่อค้นหาว่าใครกำลังพิจารณาปัญหานี้และภายในกรอบเวลาใด
• ระยะเวลาในการตรวจสอบเอกสารประกอบและกรอบเวลาในการตัดสินใจ
• กระบวนการทำความคุ้นเคยกับการตัดสินใจของพนักงาน
• กระบวนการสื่อสารการตัดสินใจของฝ่ายบริหารไปยังพนักงานแผนกบัญชี ตามหลักการแล้ว การโอนเอกสารดังกล่าวควรบันทึกไว้ในวารสารแยกต่างหาก
• กำหนดเวลาในการออกรางวัล โดยทั่วไป พนักงานจะได้รับโบนัสตามวันเงินเดือนที่กำหนดโดยข้อตกลงการจ้างงานหรือเอกสารของบริษัทในพื้นที่
• รายการการชำระเงินที่ไม่ได้รับโบนัสและเบี้ยเลี้ยง

ก่อนที่จะลงนามในข้อบังคับโบนัส คุณควรค้นหาให้แน่ชัดว่าการชำระเงินประเภทใดจะไม่ถูกนำมาพิจารณาเมื่อคำนวณโบนัส สิ่งนี้ได้รับความนิยมเป็นพิเศษในหมู่นายจ้างใน Far North และดินแดนที่คล้ายคลึงกัน ตัวอย่างเช่น นายจ้างตัดสินใจให้โบนัสแก่พนักงานเป็นจำนวน 60% ของเงินเดือนขั้นพื้นฐาน ในสถานการณ์เช่นนี้ มีความจำเป็นต้องกำหนดไว้ในข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัสว่าโบนัสจะได้รับเป็นเปอร์เซ็นต์ตามขนาดของเงินเดือนอย่างเป็นทางการของพนักงาน

หากเราระบุว่าโบนัสเท่ากับ 30% ของเงินเดือนพนักงาน จำนวนเงินนั้นจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก เนื่องจากเงินเดือนจะรวมเงินเดือนราชการ การจ่ายเงินเพิ่มเติมสำหรับชั่วโมงทำงานที่ผิดปกติ ค่าสัมประสิทธิ์ภูมิภาค และเปอร์เซ็นต์ที่เพิ่มขึ้น ในสถานการณ์เช่นนี้หลังจากตัดสินใจมอบโบนัสให้กับพนักงานเป็นจำนวน 6,000 รูเบิล โดยคำนึงถึงอัตราภาษี 20,000 รูเบิลดังนั้นคุณจะได้รับ 10,000 รูเบิล และหาก บริษัท มีพนักงาน 200 คน ค่าใช้จ่ายที่ไม่ได้วางแผนในองค์กรจะอยู่ที่ประมาณ 800,000 รูเบิล

1. บทบัญญัติสุดท้าย

ย่อหน้านี้ควบคุมขั้นตอนในการบังคับใช้กฎระเบียบเกี่ยวกับโบนัสสำหรับพนักงานและระยะเวลาที่มีผลใช้บังคับ ตามกฎแล้ว ข้อกำหนดเกี่ยวกับโบนัสจะมีผลจนกว่าจะถูกยกเลิกหรือจนกว่าจะมีการพัฒนาและนำพระราชบัญญัติโบนัสท้องถิ่นฉบับใหม่มาใช้ หากเป็นภาคผนวกของข้อตกลงร่วมหรือข้อใดข้อหนึ่ง ผลของข้อตกลงจะสิ้นสุดลงเมื่อข้อตกลงหมดอายุหรือมีการขยายข้อกำหนดออกไปพร้อมกับข้อตกลงร่วม ให้ความสนใจเป็นพิเศษกับประเด็นต่อไปนี้: หากการสมัครโบนัสเป็นส่วนหนึ่งของข้อตกลงร่วม กฎสำหรับการปรับเปลี่ยนข้อตกลงร่วมจะแนบมาด้วย

รายการนี้ไม่สามารถเรียกได้ว่าเสร็จสมบูรณ์ในแต่ละองค์กรสามารถเสริมด้วยรายการที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทำงานเฉพาะของตนได้ ตัวอย่างเช่น สิ่งเหล่านี้อาจเป็นย่อหน้าที่ระบุประเภทของพนักงานที่ไม่ได้รับโบนัสและสิ่งจูงใจ ส่วนที่เกี่ยวกับการให้ความช่วยเหลือทางการเงินแก่พนักงาน สิ่งจูงใจทางการเงินเพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับ เช่น ความทุพพลภาพชั่วคราว เป็นต้น

หลังจากที่กฎระเบียบได้รับการพัฒนาแล้ว จำเป็นต้องประสานงานกับสหภาพแรงงาน หากมี และอนุมัติกับผู้อำนวยการของบริษัทตามส่วนที่ 4 ของศิลปะ มาตรา 135 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย พนักงานแต่ละคนจะต้องทำความคุ้นเคยกับกฎระเบียบภายใต้ลายเซ็นส่วนตัวของเขา (ส่วนที่ 3 ของมาตรา 68 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย) ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องแนบกระดาษเข้ากับข้อบังคับ ซึ่งพนักงานจะลงนามหลังจากตรวจสอบแล้ว

หากพนักงานสามารถพิสูจน์ได้ว่ามีคุณสมบัติตรงตามเกณฑ์และเงื่อนไขสำหรับโบนัสทั้งหมด บริษัทและฝ่ายบริหารของสำนักงานตรวจภาษีของรัฐแห่งสหพันธรัฐรัสเซียหรือศาลอาจต้องรับผิดทางการบริหารภายใต้มาตรานี้ 5.27 แห่งประมวลกฎหมายแห่งสหพันธรัฐรัสเซียว่าด้วยความผิดทางปกครอง (มาตรา 23.12 และส่วนที่ 2 ของมาตรา 23.1 ของประมวลกฎหมายความผิดทางปกครองของสหพันธรัฐรัสเซีย) จำนวนบทลงโทษคือ:

• สำหรับผู้อำนวยการ - จาก 1,000 รูเบิล มากถึง 5,000 รูเบิล;
• สำหรับผู้ประกอบการรายบุคคล - จาก 1,000 รูเบิล มากถึง 5,000 รูเบิล;
• สำหรับ บริษัท - จาก 30,000 รูเบิล มากถึง 50,000 ถู

การละเมิดซ้ำจะนำมาซึ่ง:

• สำหรับผู้อำนวยการ (เป็นทางการ) - บทลงโทษจำนวน 10,000 รูเบิล มากถึง 20,000 ถู หรือถูกตัดสิทธิ์เป็นระยะเวลาหนึ่งถึงสามปี
• สำหรับผู้ประกอบการรายบุคคล - บทลงโทษจำนวน 10,000 รูเบิล มากถึง 20,000 รูเบิล;
• สำหรับ บริษัท - บทลงโทษจำนวน 50,000 รูเบิล มากถึง 70,000 ถู

มาตรการความรับผิดชอบเหล่านี้ระบุไว้ในส่วนที่ 1 และส่วนที่ 4 ของมาตรา 5.27 แห่งประมวลกฎหมายสหพันธรัฐรัสเซียว่าด้วยความผิดทางปกครอง

หลักเกณฑ์การให้โบนัสแก่พนักงานหรือวิธีเลือกว่าจะให้รางวัลแก่ใคร

พนักงานสามารถได้รับโบนัสตามเกณฑ์ที่กำหนดหนึ่งหรือกลุ่ม ผู้เชี่ยวชาญระบุตัวบ่งชี้โบนัสสี่กลุ่มหลักที่กระตุ้นให้พนักงานได้รับผลลัพธ์ด้านแรงงานส่วนบุคคล:

1. ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ: บรรลุหรือเกินเป้าหมายการผลิตสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์และระบบการตั้งชื่อ, เปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามมาตรฐานการผลิต, การจัดระเบียบการทำงานของอุปกรณ์ทางเทคนิคอย่างต่อเนื่องและเป็นจังหวะ, การปฏิบัติตามหรือลดกำหนดเวลาที่วางแผนไว้สำหรับงานซ่อมแซม, การปฏิบัติงานด้วยจำนวนที่น้อยลง ของพนักงานเมื่อเทียบกับมาตรฐานที่ยอมรับ ลดความเข้มแรงงานของสินค้า เป็นต้น
2. ตัวชี้วัดเชิงคุณภาพ: การปรับปรุงคุณภาพสินค้าที่ผลิต, เปอร์เซ็นต์ของสินค้าที่ส่งมอบตั้งแต่การนำเสนอครั้งแรก, การลดจำนวนสินค้าที่มีข้อบกพร่อง, เพิ่มค่าสัมประสิทธิ์เกรดของสินค้า เป็นต้น
3. ประหยัดทรัพยากรที่ใช้: รายจ่ายงบประมาณของผลิตภัณฑ์กึ่งสำเร็จรูป วัสดุและทรัพยากร เชื้อเพลิง การลดต้นทุนในการบริการอุปกรณ์การผลิต ฯลฯ
4. การใช้เทคโนโลยีอย่างมีเหตุผล: การปฏิบัติตามกำหนดเวลาที่วางแผนไว้สำหรับการพัฒนาอุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ การดำเนินการตามระเบียบวินัยทางเทคโนโลยี การเพิ่มปัจจัยภาระของอุปกรณ์ทางเทคนิค ฯลฯ

ข้อเสียเปรียบหลักของระบบโบนัสพนักงานคือความเป็นไปได้ของการปรากฏตัวของแรงจูงใจอันเป็นผลมาจากแรงจูงใจของพนักงานที่ไม่รู้หนังสือ ตัวบ่งชี้ที่เลือกในบทบาทกระตุ้นอาจกลายเป็นตัวต่อต้านสิ่งจูงใจในความเป็นจริง ตัวอย่าง: หากมีการจัดตั้งโบนัสสำหรับพนักงานของสถาบันการแพทย์ขึ้นอยู่กับจำนวนผู้ป่วยที่ติดต่อซึ่งเป็นตัวบ่งชี้งานของสถาบันดังกล่าวที่ได้รับความนิยมมากที่สุด - พนักงานในโรงพยาบาลอาจมีความปรารถนาที่จะเพิ่มจำนวนผู้ป่วย

เพื่อหลีกเลี่ยงการปรากฏตัวของการต่อต้านสิ่งจูงใจ มีการใช้วิธีการต่าง ๆ เช่น ตัวบ่งชี้อื่น ๆ จะรวมอยู่ในระบบโบนัสพนักงานที่สามารถปรับประสิทธิภาพของตัวบ่งชี้หลักได้

ในระบบตัวบ่งชี้ตามกฎแล้ว มีการจัดลำดับชั้นของสิ่งจูงใจ- โดยปกติสิ่งนี้จะเกิดขึ้นในเวอร์ชันที่เรียบง่ายโดยใช้ตัวบ่งชี้ 2-3 ตัวหรือโดยการกำหนดเงื่อนไขบังคับและเพิ่มเติมสำหรับโบนัสให้กับพนักงานหรือโดยการสร้างเกณฑ์หลักพื้นฐานและเพิ่มเติมสำหรับโบนัส

ในสถานการณ์แรก ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ 2-3 ตัวจะถูกสร้างขึ้นเพื่อเป็นแรงจูงใจสำหรับกระบวนการทำงาน

ในสถานการณ์ที่สอง การสร้างระบบสิ่งจูงใจหมายถึงการใช้เงื่อนไขโบนัสสำหรับพนักงาน เงื่อนไขโบนัส- ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณและคุณภาพของกระบวนการทำงานซึ่งการดำเนินการดังกล่าวจะช่วยให้มั่นใจได้ว่าพนักงานจะได้รับสิ่งจูงใจทางการเงิน หากตรงตามเงื่อนไขบังคับ พนักงานจะได้รับเงินจูงใจส่วนใหญ่ - 60-70% การปฏิบัติตามเงื่อนไขเพิ่มเติมจะเพิ่มจำนวนรางวัล หากไม่ตรงตามเงื่อนไขที่กำหนด จำนวนสิ่งจูงใจอาจลดลงสูงสุด 50%

ขั้นตอนโบนัสที่ซับซ้อนที่สุดมีให้เมื่อใช้ตัวเลือกที่สามของลำดับชั้นของสิ่งจูงใจ นั่นคือเมื่อแบ่งเกณฑ์ออกเป็นหลัก พื้นฐาน และเพิ่มเติม

เกณฑ์หลักเป็นเกณฑ์ที่ถือเป็นแรงจูงใจที่สำคัญที่สุดในกระบวนการทำงานของบริษัทและการปฏิบัติตามซึ่งโบนัสเกือบครึ่งหนึ่งหรือมากกว่านั้นขึ้นอยู่กับ

เกณฑ์หลักมีการตั้งชื่อเกณฑ์ที่มีนัยสำคัญน้อยกว่า 2-3 ข้อ แต่ยังเป็นตัวบ่งชี้ที่สำคัญในกระบวนการทำงานของบริษัทด้วย ตัวอย่างเช่น สถานะของเงินทุนหมุนเวียน การเพิ่มผลผลิตของกระบวนการทำงาน การใช้ทรัพยากรตามงบประมาณ ฯลฯ หากสังเกต จำนวนโบนัสพื้นฐานจะเพิ่มขึ้น 20-40%

เกณฑ์เพิ่มเติมเกณฑ์เหล่านั้นซึ่งเป็นลักษณะของแต่ละอาชีพเรียกว่าส่วนตัว ตัวอย่างเช่น สำหรับตำแหน่งทางเศรษฐกิจ นี่อาจเป็นเหตุผลในการคำนวณตามแผน สำหรับพนักงานขาย - การปฏิบัติตามมาตรฐานสุขอนามัย ฯลฯ หากปฏิบัติตาม จำนวนโบนัสพื้นฐานจะเพิ่มขึ้น 10%

เกณฑ์การให้รางวัลแก่พนักงานควรมีความชัดเจน เรียบง่าย และจดจำได้อย่างรวดเร็ว มีความเห็นว่าเมื่อระบบการให้รางวัลมีความซับซ้อนมากขึ้น ความเข้าใจก็จะแย่ลงและประสิทธิผลก็ลดลง

สำหรับผู้จัดการ ผู้เชี่ยวชาญ และพนักงาน เกณฑ์โบนัสเกี่ยวข้องโดยตรงกับการทำกำไร ผู้เชี่ยวชาญบางคนโต้แย้งว่าจำเป็นต้องคำนึงถึงระบบแรงจูงใจสำหรับผู้จัดการ บริษัท เช่นการปฏิบัติตามภาระผูกพันภายใต้สัญญาการเพิ่มปริมาณการผลิตการสร้างความมั่นใจในการผลิตผลิตภัณฑ์ในระดับเทคโนโลยีที่ทันสมัยและคุณภาพที่เหมาะสม

เงื่อนไขโบนัสตามกฎแล้วนี่คือกระบวนการทำงานในระหว่างรอบระยะเวลาบัญชีและการดำเนินการตามตัวบ่งชี้ที่บันทึกไว้ในแผน เงื่อนไขสำคัญประการหนึ่งในการมอบโบนัสให้กับพนักงานคือการปฏิบัติตามวินัยด้านแรงงาน พนักงานที่บรรลุเป้าหมายแต่กระทำผิดวินัย เช่น การเมาในที่ทำงานหรือไปทำงานสาย จะไม่มีสิทธิ์ได้รับสิ่งจูงใจทางการเงินเต็มรูปแบบ โดยปกติแล้ว พวกเขาจะถูกลิดรอนโบนัสโดยสิ้นเชิงหากการละเมิดทางวินัยร้ายแรง หรือได้รับสิ่งจูงใจน้อยกว่าพนักงานที่ปฏิบัติตามเป้าหมายที่วางแผนไว้และปฏิบัติตามเงื่อนไขของโบนัส พนักงานที่ไม่ปฏิบัติตามเงื่อนไขโบนัสจะไม่ได้รับสิทธิ์ในการรับโบนัสหรือได้รับสิทธิ์ในการจูงใจในจำนวนที่กำหนด (พื้นฐาน)

จำนวนรางวัลมักจะกำหนดเป็นเปอร์เซ็นต์ของฐานเงินเดือน ค่อนข้างเป็นที่นิยมในเอกสารกำกับดูแลท้องถิ่นเกี่ยวกับค่าตอบแทนคือข้อกำหนดในการจ่ายโบนัสจำนวน 40% ของเงินเดือนขั้นพื้นฐาน แม้ว่าคุณจะพบข้อกำหนดสำหรับโบนัสที่ให้สิ่งจูงใจจำนวน 75% ของเงินเดือนพื้นฐานก็ตาม

จำนวนโบนัสสำหรับพนักงานคนใดคนหนึ่งนายจ้างก่อตั้งขึ้นโดยคำนึงถึงระดับการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้และเงื่อนไขโบนัส

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

แม้แต่โบนัสเล็กๆ น้อยๆ สำหรับการประหยัดทรัพยากรก็ยังมีประสิทธิภาพ

มาริน่า เมลชูโควา,

ผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัท Mediastar นักจิตวิทยา Gelendzhik

สองสามปีที่แล้วฉันเป็นหัวหน้าฝ่ายผลิตเฟอร์นิเจอร์โครงโลหะ สถานที่ทำงานของพนักงานอยู่ในความระส่ำระสายและสกปรกโดยสิ้นเชิง และเอกสารการรายงานก็เต็มไปด้วยความสับสนและวุ่นวาย วินัยยังได้รับความเดือดร้อน นอกจากนี้ ยังมีการใช้วัตถุดิบ ทรัพยากร (ไฟฟ้า) มากเกินไปอย่างมาก และเปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องในเปอร์เซ็นต์ที่มีนัยสำคัญ เนื่องจากความสามารถในการทำกำไรต่ำ จึงเกิดคำถามเรื่องการชำระบัญชีการผลิตนี้ขึ้น และตอนนี้ฉันจะบอกคุณว่าเราจัดการแก้ไขสถานการณ์ได้อย่างไร

เราเริ่มต้นด้วยการเปิดตัวรุ่น 5S หลังจากทำความสะอาดร้านค้าการผลิตแล้ว เราก็ก้าวไปสู่ขั้นตอนต่อไป - ให้โบนัสแก่พนักงานในการออม ตอนนี้พวกเขามีสิทธิ์ตัดสินใจได้อย่างอิสระว่าพวกเขาต้องการวัสดุและอะไหล่อะไร อะไรที่สามารถประหยัดได้จริงโดยไม่สูญเสียระดับคุณภาพ เพื่อรับสิ่งจูงใจทางการเงิน ดังนั้นราคาวัสดุสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์ 15 รายการในเวิร์กช็อปการตัดและแปรรูปโลหะคือ 1,500 รูเบิล (จานตัด - 1 ชิ้น, จานหยาบ - ชิ้นเดียว, ท่อโลหะ - 25-34 และ 15 เมตร)

หากใช้วัสดุอย่างถูกต้องคนงานสามารถประหยัดเงินได้ 300 รูเบิล ซึ่งสามารถทำได้ทุกเมื่อ: ใช้วงกลมน้อยลง ทำการตัดท่อได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น จากจำนวนเงินที่บันทึกไว้พนักงานจะได้รับโบนัส 30% (ประมาณ 90 รูเบิล)

นอกจากประโยชน์ที่ชัดเจนแล้ว เจ้าของร้านไม่จำเป็นต้องรับผิดชอบเรื่องวัสดุอีกด้วย และนี่คือการออมรายเดือน 35,000 รูเบิล ตามรายการ (เงินเดือนและบวกการหักภาษีจากนั้น) ตอนนี้แผนกการผลิตแต่ละแผนกตัดสินใจเลือกวัสดุและปริมาณที่ต้องการอย่างเป็นอิสระ หัวหน้าคนงานแขวนแบบฟอร์มไว้ในที่ที่มองเห็นได้ และพนักงานก็จดสิ่งที่พวกเขาใช้ไปแล้ว ตามตัวชี้วัดเหล่านี้ หัวหน้าคนงานได้ร้องขอการเติมวัสดุเดือนละครั้ง แบบฟอร์มที่คล้ายกันถูกเก็บไว้สำหรับผลิตภัณฑ์ที่วางจำหน่าย

หนึ่งในความสำเร็จหลักของแนวทางนี้คือพนักงานเริ่มเข้าใจว่าต้นทุนสินค้าเกิดขึ้นได้อย่างไร จากผลของสัปดาห์ พวกเขาสามารถคำนวณได้อย่างอิสระว่าพวกเขาประหยัดเงินได้มากเพียงใดหรือปริมาณการใช้วัสดุมากเกินไปคืออะไร ทั้งหมดนี้ส่งผลต่อค่าจ้างของพวกเขา พนักงานเริ่มปฏิบัติต่อวัสดุและอุปกรณ์ทางเทคนิคของโรงงานอย่างระมัดระวังมากขึ้น ร้านค้ามีความสะอาดและมีระเบียบวินัยมากขึ้น

พนักงานตระหนักว่าพวกเขาสามารถมีอิทธิพลต่อระดับค่าจ้างของตนได้ ด้วยมาตรการเหล่านี้ โรงงานจึงสามารถลดปริมาณวัสดุในคลังสินค้าและลดการหยุดทำงานของอุปกรณ์ทางเทคนิคได้ ข้อบกพร่องจะลดลงเหลือน้อยที่สุดและเกิดขึ้นได้เฉพาะในสถานการณ์ที่พนักงานไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานความหนาหรือฝ่าฝืนเทคโนโลยีการรีดท่อ

วิธีการจัดทำบันทึกสำหรับโบนัสพนักงาน

โบนัสที่เป็นระบบซึ่งจัดทำโดยระบบค่าตอบแทนนั้นไม่ต้องการเอกสารเพิ่มเติมในการตัดสินใจเกี่ยวกับโบนัสสำหรับพนักงาน กระบวนการมอบหมายและการจ่ายโบนัสทางการเงินดังกล่าวได้กำหนดไว้ในข้อบังคับท้องถิ่นเกี่ยวกับโบนัสพนักงานแล้ว

ในสถานการณ์ที่ผู้จัดการต้องการรับรู้ถึงการปฏิบัติงานของพนักงานคนใดคนหนึ่งโดยการจ่ายโบนัสที่ไม่ได้วางแผนไว้ซึ่งไม่ได้ระบุไว้ในเงื่อนไขของข้อตกลงร่วมหรือข้อตกลงการจ้างงาน เขาสามารถยื่นคำร้องต่อผู้บริหารระดับสูงเพื่อทำการตัดสินใจดังกล่าวได้ นี่เป็นเหตุผลว่าทำไมจึงมีการเขียนประกาศโบนัสพนักงาน องค์ประกอบสำคัญของเนื้อหาคือข้อมูลบนพื้นฐานของการจ่ายโบนัสทางการเงินให้กับพนักงาน

สิทธิ์ในการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับโบนัสให้กับพนักงาน - ทั้งแบบปกติและแบบครั้งเดียว - ยังคงเป็นของผู้อำนวยการของบริษัท เฉพาะในสถานการณ์แรกเท่านั้นที่เขาอนุมัติผลลัพธ์ของการกระจายกองทุนโบนัสขององค์กรและในสถานการณ์ที่สองเขาจะตัดสินใจเกี่ยวกับการคงค้างหรือไม่จ่ายโบนัสให้กับพนักงาน

ข้อควรจำเกี่ยวกับโบนัสผู้เชี่ยวชาญจะต้องมีข้อมูลต่อไปนี้:

• ชื่อเต็มของบริษัทที่พนักงานดำเนินกระบวนการทำงาน
• ชื่อเต็มของผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทและผู้บังคับบัญชาของผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับรางวัล
• ชื่อเรื่องของเอกสาร
• ข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับพนักงาน ประสบการณ์การทำงาน และรายการความสำเร็จและความสำเร็จทางวิชาชีพของเขา
• คำอธิบายของสถานการณ์บางอย่างซึ่งเป็นผลมาจากการตัดสินใจจ่ายโบนัสให้เขา (เกินเป้าหมายที่วางแผนไว้ การพัฒนาและการนำแนวคิดนวัตกรรมไปใช้ ฯลฯ )
• การขอโบนัสพนักงาน
• วันที่จัดทำบันทึก

บันทึกนี้ได้รับการรับรองโดยลายเซ็นและใบรับรองผลการเรียนของหัวหน้าแผนก หากพนักงานมีผู้บังคับบัญชาหลายคนในระดับที่แตกต่างกัน เอกสารนี้จะต้องลงนามโดยแต่ละคน

หลังจาก การสมัครรับรางวัลผู้เชี่ยวชาญจะได้รับการอนุมัติ (การยืนยันคือการมีวีซ่าของผู้อำนวยการบริษัทอยู่ในแบบฟอร์มบันทึก) แผนกทรัพยากรบุคคลจะออกคำสั่งซึ่งต้องมีลายเซ็นของผู้อำนวยการบริษัทด้วย หลังจากเอกสารทั้งหมดเสร็จสิ้น พนักงานบัญชีจะโอนเงินให้กับพนักงานที่ได้รับโบนัส

พนักงานที่รับผิดชอบในการจัดทำบันทึกต้องไม่ลืมว่าเอกสารนี้จะต้องบันทึกข้อมูลทั้งหมดที่ทำให้สามารถสรุปได้ว่าพนักงานสมควรได้รับโบนัสจริงๆ บันทึกช่วยจำสามารถพิมพ์หรือเขียนด้วยมือบนแผ่น A4

สูตรทั่วไปสำหรับโบนัสพนักงาน

เงื่อนไขการรับโบนัสสำหรับพนักงานจะพิจารณาจากระบบสิ่งจูงใจบุคลากรที่จัดตั้งขึ้นในบริษัท เมื่อใช้โบนัสทั่วไป ข้อกำหนดสำคัญคือการบรรลุผลสำเร็จของตัวบ่งชี้เฉพาะ (โดยส่วนใหญ่โดยเฉลี่ย) งานเสร็จภายในกรอบเวลาที่กำหนด ฯลฯ หากแผนงานที่จัดตั้งขึ้นในบริษัทเสร็จสมบูรณ์ โบนัสจะออกให้ในวันที่ พื้นฐานของคำสั่งทั่วไปโดยพิจารณาจากผลลัพธ์ของเดือน หกเดือน ไตรมาส หรือระยะเวลาอื่น รวมถึงเปิดเผยรายชื่อพนักงานที่กระทำการฝ่าฝืนอีกด้วย การละเมิดอาจส่งผลต่อการชำระเบี้ยประกันภัย

ถ้อยคำของคำสั่งสำหรับการจ่ายโบนัสให้กับพนักงานในสถานการณ์ส่วนใหญ่ฟังดูน่าเบื่อ:

• “ เพื่อให้งานสำเร็จลุล่วง (แผน, ความรับผิดชอบที่ได้รับมอบหมาย)”;
• “เพื่อคุณภาพของงานที่ทำ”;
• “เพื่อให้ได้ผลงานอันสูงส่ง” เป็นต้น

หากบริษัทใช้ระบบการจ่ายโบนัสแบบรายบุคคล การจ่ายเงินดังกล่าวอาจไม่เกี่ยวข้องกับช่วงเวลาหนึ่ง แต่จะถูกกำหนดให้กับความสำเร็จบางอย่างของแต่ละคนเท่านั้น ดังนั้น, คำสั่งจ่ายโบนัสให้กับพนักงานหนึ่งคนหรือกะทีมงาน ฯลฯ จะมีลักษณะดังนี้:

• “สำหรับการเป็นตัวแทนผลประโยชน์ของบริษัทในการเจรจากับลูกค้าและการสรุปสัญญาที่ได้เปรียบเป็นพิเศษ”;
• “เพื่อทำงานเร่งด่วนที่ยากเป็นพิเศษให้สำเร็จ”;
• “สำหรับการใช้วิธีการที่ไม่ได้มาตรฐาน (สร้างสรรค์) ในการแก้ไขปัญหา” ฯลฯ

สำหรับองค์กรที่ทำงานเพื่ออนาคต สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ตรงเวลาเท่านั้น แต่ยังต้องจูงใจพนักงานให้เติบโตทางอาชีพ ปรับปรุงภาพลักษณ์ขององค์กร ดึงดูดพันธมิตรให้ร่วมมือมากขึ้น และเสริมสร้างจุดยืนที่เกี่ยวข้องกับ บริษัทคู่แข่ง ปัญหาดังกล่าวสามารถแก้ไขได้หลายวิธีรวมถึงการคำนึงถึงความสำเร็จส่วนบุคคลของพนักงานซึ่งระบบโบนัสมุ่งเป้าไปที่การกระตุ้น

การมีส่วนร่วมอย่างประสบความสำเร็จของพนักงานในงานเทศกาล การแข่งขัน กิจกรรมการพัฒนาต่างๆ เป็นผลดีต่อภาพลักษณ์ของบริษัทของคุณ นอกจากนี้ยังมีตรรกะในการจัดการแข่งขันภายในบริษัทพร้อมสิ่งจูงใจทางการเงินตามมา ด้วยแนวทางที่มีความสามารถ ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจจากการเพิ่มความเป็นมืออาชีพของพนักงาน การปรับปรุงสภาพการทำงาน และความสามัคคีของทีมที่มากขึ้นจะสูงกว่าเงินที่ใช้ไปกับการจ่ายโบนัสอย่างมาก

สูตรโบนัสพนักงานในสถานการณ์เช่นนี้ อาจมีข้อมูลเกี่ยวกับความสำเร็จของพนักงาน:

• “สำหรับการเข้าร่วมการแข่งขันทักษะวิชาชีพ”;
• “ เพื่อเป็นตัวแทนขององค์กรในเทศกาล All-Russian”;
• “สำหรับการชนะการแข่งขันฟุตบอลในหมู่ผู้เชี่ยวชาญสำนักงานกฎหมาย”

อีกวิธีหนึ่งที่สามารถปรับปรุงความสัมพันธ์ภายในทีมของบริษัทและเพิ่มระดับความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของพนักงานแต่ละคนคือการจ่ายสิ่งจูงใจที่เป็นวัสดุส่วนบุคคลที่อุทิศให้กับวันพิเศษในชีวิตของพนักงาน (วันครบรอบแต่งงาน วันเกิดของลูกชายหรือลูกสาว ฯลฯ ).

กิจกรรมที่สำคัญขององค์กรคือความปรารถนาที่จะรักษาพนักงานที่มีคุณสมบัติและมีประสบการณ์สูง ให้รางวัลพนักงานสำหรับความภักดีต่อองค์กร การทำงานที่มีประสิทธิภาพเป็นเวลาหลายปี ให้รางวัลแก่ราชวงศ์ครอบครัว สร้างเงื่อนไขสำหรับการปรากฏตัวของพวกเขา - ทั้งหมดนี้มีผลกระทบร้ายแรงต่อกระบวนการทำงานของบริษัท

วิธีการออกคำสั่งโบนัสพนักงาน

การสั่งซื้อโบนัสสำหรับพนักงานสามารถกรอกแบบฟอร์มต่อไปนี้:

• แบบฟอร์มรวม T-11 และ T-11a ซึ่งได้รับการอนุมัติโดยคำสั่งของคณะกรรมการสถิติแห่งรัฐของสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 5 มกราคม 2547 ฉบับที่ 1
• แบบฟอร์มอิสระที่สร้างและอนุมัติในเอกสารท้องถิ่นของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง

ในสถานการณ์เหล่านี้ทั้งหมด คำสั่งซื้อจะมีผลทางกฎหมาย เนื่องจาก ณ วันที่ 1 ตุลาคม 2013 ความจำเป็นในการใช้แบบฟอร์มที่เป็นหนึ่งเดียวอย่างเคร่งครัดสำหรับคำสั่งซื้อดังกล่าวได้ถูกยกเลิกแล้ว ทั้งสองตัวเลือกมีข้อดีของตัวเอง

การใช้แบบฟอร์ม T-11 หมายถึง:

• ประหยัดเวลาในการสร้างแบบฟอร์มของคุณเอง
• ใช้งานง่ายสะท้อนให้เห็นในความจริงที่ว่าแบบฟอร์มที่เหมือนกันรวมอยู่ในโปรแกรมการบัญชีแล้ว
• ปฏิบัติตามรายละเอียดที่จำเป็นและไม่มีความเสี่ยงต่อการเรียกร้องจากการตรวจสอบตามกฎระเบียบของรัฐบาล

ข้อดีของการใช้แบบฟอร์มของคุณเองสำหรับบริษัทคือความจริงที่ว่าแบบฟอร์มนั้นได้รับการพัฒนา "เพื่อตัวมันเอง" นั่นคือโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร คุณสามารถป้อนรายละเอียดที่จำเป็นลงในแบบฟอร์มของคุณเองและลบรายละเอียดที่ไม่จำเป็นออกได้

แต่ในสถานการณ์ใด ๆ รูปแบบของคำสั่งจ่ายโบนัสให้กับพนักงานจะต้องมีข้อมูลที่จำเป็นสำหรับเอกสารประเภทนี้ (ดูวรรค 2 ของข้อ 9 ของกฎหมายของรัฐบาลกลาง "เกี่ยวกับการบัญชี" ลงวันที่ 6 ธันวาคม 2554 หมายเลข 402-FZ ):

1. ชื่อเรื่องของเอกสาร
2. วันที่ก่อตั้ง
3. ชื่อ บริษัท;
4. เนื้อหาของความเป็นจริงของชีวิตทางเศรษฐกิจพร้อมการกำหนดมูลค่าและหน่วยการวัด (เช่นโบนัสเงินสดจำนวน 10,000 รูเบิล ฯลฯ ) เกี่ยวกับสถานการณ์นี้เขียนไว้ว่า:
   • ชื่อเต็มของพนักงานที่ได้รับโบนัส
   • ชื่อตำแหน่งและหน่วยโครงสร้างที่เขาทำงาน
   • แรงจูงใจในการกำหนดสิ่งจูงใจทางการเงิน
   • รูปแบบการให้กำลังใจ
   • จำนวนโบนัส
   • ที่ได้รับการส่งเสริมในนามของผู้ที่ได้รับการส่งเสริม
5. ตำแหน่งงาน ชื่อเต็ม และลายเซ็นของเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบในการดำเนินการ และ/หรือ การลงทะเบียนธุรกรรม/เหตุการณ์
6. ลายเซ็นต์ของกรรมการบริษัท

Rostrud ในจดหมายเลขที่ PG/1487-6-1 ลงวันที่ 14 กุมภาพันธ์ 2013 ยังยืนยันเพิ่มเติมถึงความเป็นไปได้ของบริษัทการค้าที่ใช้เอกสารทางบัญชีหลักในรูปแบบฟรีที่มีรายละเอียดตามที่ระบุไว้ข้างต้น

การลงทะเบียนโบนัสสำหรับพนักงานโดยใช้แบบฟอร์มรวมเกี่ยวข้องกับขั้นตอนต่อไปนี้:

1. ยื่นบันทึกเกี่ยวกับโบนัสพนักงานถึงกรรมการบริษัท
2. การจัดทำคำสั่งโบนัสสำหรับพนักงาน
3. การทำความคุ้นเคยกับพนักงานด้วยคำสั่งนี้พร้อมลายเซ็น

• รหัส OKUD (0301026 - รหัสแบบฟอร์มรวม) และ OKPO (ขึ้นอยู่กับรูปแบบการเป็นเจ้าของขององค์กรที่จ้างงาน)
• หมายเลขเอกสาร;
• บ่งชี้แรงจูงใจและประเภทของแรงจูงใจสำหรับพนักงาน
• บ่งชี้การส่งผลงานเพื่อรับรางวัล;
• ข้อความ “พนักงานได้อ่านคำสั่งแล้ว” ซึ่งรับรองโดยลายมือชื่อของพนักงาน

เพื่อที่จะออกโบนัสให้กับกลุ่มคนงานแยกต่างหาก แบบฟอร์ม T-11a ได้รับการพัฒนาซึ่งมีเนื้อหาเหมือนกัน

เมื่อจัดทำคำสั่งโบนัสสำหรับพนักงาน คุณจำเป็นต้องทราบถึงความแตกต่างของกระบวนการโบนัส:

1. จำเป็นต้องทำความคุ้นเคยกับพนักงานกับเอกสารนี้พร้อมลายเซ็นเนื่องจากโบนัสเป็นองค์ประกอบของเงินเดือนและผู้อำนวยการของ บริษัท ตามมาตรา 138 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียจำเป็นต้องแจ้งให้พนักงานทราบเกี่ยวกับ ส่วนประกอบของเงินเดือนของเขา
2. การทำความคุ้นเคยกับคำสั่งซื้อของพนักงานหลายคนในเวลาเดียวกันหมายถึงการเปิดเผยข้อมูลเกี่ยวกับจำนวนสิ่งจูงใจทางการเงินที่มอบหมายให้กับพวกเขาแต่ละคน ในทางกลับกันหมายความว่าก่อนที่จะออกคำสั่งโบนัสสำหรับพนักงานในแบบฟอร์ม T-11a คุณต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าพนักงานทุกคนได้รับความยินยอมเป็นลายลักษณ์อักษรในการถ่ายโอนข้อมูลส่วนบุคคลภายใน บริษัท (ซึ่งจำเป็นตามมาตรา 88 ของ ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียและส่วนที่ 1 ข้อ 1 ศิลปะ 6 ของกฎหมาย "เกี่ยวกับข้อมูลส่วนบุคคล" ลงวันที่ 27 กรกฎาคม 2549 ฉบับที่ 152-FZ)
3. จำนวนเงินที่จ่ายจะลดลงหรือเพิ่มขึ้นโดยหัวหน้าบริษัทตามคำขอของเขา ยกเว้นในกรณีที่การออกโบนัสคงที่เป็นภาระผูกพันทางกฎหมายที่ระบุไว้ในข้อตกลงการจ้างงาน

ข้อผิดพลาดในกระบวนการออกคำสั่งโบนัสสำหรับพนักงานอาจทำให้กรรมการของบริษัทมีค่าใช้จ่ายสูง เนื่องจากตามประสบการณ์ของศาลฎีกาแห่งสหพันธรัฐรัสเซียแสดงให้เห็นว่าแทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะคืนโบนัสที่จ่ายเกินหรือมอบหมายผิดพลาด . มติของรัฐสภาแห่งกองทัพแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 15 กันยายน 2553 ในกรณีที่หมายเลข 51-B10-1 ระบุเป็นพิเศษถึงประเด็นที่ว่าค่าจ้างที่จ่ายเกินให้กับลูกจ้างโดยไม่ใช่ความผิดของเขาหรือเธอและไม่ได้เกิดจากการนับ ข้อผิดพลาดไม่สามารถคืนให้นายจ้างได้

ในเวลาเดียวกันในการพิจารณาคดีลงวันที่ 28 พฤษภาคม 2553 ในคดีหมายเลข 18-B10-16 ศาลฎีกาของสหพันธรัฐรัสเซียระบุสถานการณ์พิเศษสามประการเมื่อสามารถกู้คืนจากพนักงานที่ได้รับค่าจ้างและโบนัสที่จ่ายมากเกินไป:

1. หากมีการออกสิ่งจูงใจทางการเงินมากเกินไปเนื่องจากข้อผิดพลาดในการนับ
2. หากคณะกรรมการพิจารณาข้อพิพาทแรงงานพบว่าลูกจ้างมีความผิดฐานนิ่งเฉยหรือไม่ปฏิบัติตามมาตรฐานแรงงาน
3. หากมีการออกโบนัสโดยไม่จำเป็นเนื่องจากการกระทำที่ผิดกฎหมายของพนักงาน (จะต้องกำหนดประเด็นนี้ในศาล)

พื้นฐานยอดนิยมสำหรับโบนัสสำหรับพนักงานคือการบรรลุผลสำเร็จของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพสูงในระหว่างกระบวนการทำงาน แต่ถ้อยคำนี้อาจฟังดูแตกต่างออกไปขึ้นอยู่กับสิ่งที่ระบุไว้ในข้อบังคับโบนัสหรือตามคำสั่งของกรรมการบริษัท (หากประเด็นดังกล่าวไม่ได้กล่าวถึงในข้อบังคับโบนัส)

คุณควรใส่ใจกับความจริงที่ว่ากฎหมายไม่ได้ควบคุมภาระผูกพันของนายจ้างในการทำให้พนักงานคุ้นเคยกับคำสั่งโบนัส แต่แบบฟอร์มมาตรฐานที่ได้รับอนุมัติตามมติหมายเลข 1 ระบุไว้สำหรับขั้นตอนนี้ หากคำสั่งโบนัสไม่มีลายเซ็นของพนักงาน บริษัทอาจต้องได้รับความเห็นจากสำนักงานตรวจภาษีของรัฐ

โบนัสและการหักเงินสำหรับพนักงาน

ค่าเสื่อมราคาของพนักงานเป็นไปได้เฉพาะในสถานการณ์ที่เขากระทำความผิดทางวินัยเท่านั้น ค่าเสื่อมราคา - นี่คือการลิดรอนโบนัสเต็มจำนวนหรือบางส่วนที่จ่ายให้กับพนักงานพร้อมกับเงินเดือนของเขา

โบนัสอาจถูกลิดรอนบางส่วนได้ เช่น ใน กรณีต่อไปนี้:

• ความผิดปกติในที่ทำงานของลูกจ้าง
• การไม่ปฏิบัติตามกฎระเบียบด้านความปลอดภัย
• การมีข้อร้องเรียนจากลูกค้า
• ปล่อยให้เกิดความไม่ถูกต้องในรายงาน
• ความล้มเหลวในการรับรองความปลอดภัยของรายการสินค้าคงคลัง ฯลฯ

ในระดับนิติบัญญัติ จะไม่มีการลงโทษเช่นการกีดกันโบนัส การลงโทษทางวินัยมี 3 ประเภท ทั้งหมดสะกดอยู่ในศิลปะ มาตรา 192 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย: คำเตือน การตำหนิ การเลิกจ้าง และเกี่ยวกับการลิดรอนโบนัส? - ไม่ใช่คำพูด

ประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียเปิดโอกาสให้นายจ้างจัดให้มีการลงโทษดังกล่าวสำหรับพนักงานบางกลุ่มในเอกสารท้องถิ่น แต่ไม่คุ้มที่จะเขียนเกี่ยวกับค่าเสื่อมราคาโดยตรง เป็นการดีกว่าที่จะระบุเงื่อนไขบนพื้นฐานที่พนักงานสามารถรับสิ่งจูงใจทางการเงินและดำเนินการตรงกันข้าม: ละเมิด/ไม่ได้ละเมิดบทบัญญัติใด ๆ

เมื่อลงนามในข้อตกลงการจ้างงานกับพนักงาน ข้อความในองค์ประกอบของค่าจ้างมีความสำคัญอย่างยิ่ง

สูตร	การตีความ
เงินเดือนประกอบด้วยเงินเดือน เบี้ยเลี้ยง และโบนัส	การชำระเงินอยู่ระหว่างการพิจารณา - ส่วนหนึ่งของค่าตอบแทน ไม่ใช่สิ่งจูงใจ ดังนั้นนายจ้างจึงไม่มีสิทธิที่จะพรากจากลูกจ้างได้ มิฉะนั้น นายจ้างจะต้องรับผิดชอบ เหตุผลทางกฎหมายสำหรับการหักค่าจ้างแสดงอยู่ในมาตรา มาตรา 137 และ 138 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย
สัญญาระบุว่าเงินเดือนประกอบด้วยส่วนคงที่ (เงินเดือน + เบี้ยเลี้ยง) และส่วนที่ผันแปร (โบนัส)	การจ่ายเงินมีสถานะเป็นโบนัสจูงใจ หากไม่ตรงตามเงื่อนไขของกฎระเบียบภายใน พนักงานจะไม่ได้รับโบนัส หากต้องการทำเช่นนี้ ให้จัดเตรียมลิงก์ไปยังเอกสารภายในซึ่งพนักงานจะต้องอ่านและลงนาม

การสร้างระบบการให้รางวัลแก่พนักงาน - งานที่ยากลำบาก นายจ้างมักทำผิดพลาดซึ่งส่งผลเสีย

ข้อดีของการใช้ระบบลดโบนัส:

• การเพิ่มระดับประสิทธิภาพของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัทหรือผู้ประกอบการรายบุคคล
• เพิ่มความรับผิดชอบในส่วนของนายจ้างและลูกจ้าง
• การปรับปรุงวินัยแรงงาน
• ช่วงเวลาของความรับผิดชอบร่วมกันมีผลในเชิงบวก (เพราะคน ๆ เดียวทั้งทีมสามารถถูกลงโทษ)
• โอกาสสำหรับผู้อำนวยการบริษัทในการติดตามการเบี่ยงเบน วิเคราะห์สถานการณ์ และตัดสินใจอย่างชาญฉลาดตามข้อมูลที่ได้รับ

ข้อเสียของการใช้ระบบลดโบนัส:

• บรรยากาศทางจิตวิทยากำลังแย่ลงมีแนวโน้มว่าสถานการณ์ความขัดแย้งและความขัดแย้งจะเกิดขึ้นภายในทีมหรือความภักดีของผู้จัดการลดลง
• ในมุมมอง การลดโบนัสอาจกลายเป็นอุปสรรคต่อศักยภาพสูงสุดของพนักงาน
• ระบบนี้มุ่งเน้นไปที่การบรรลุเป้าหมายโดยรวมของบริษัท ดังนั้นจึงไม่คำนึงถึงผลประโยชน์ส่วนตัวของพนักงาน

ในบทบาท ตัวอย่างระบบโบนัสพนักงานคุณสามารถพิจารณาตัวอย่างต่อไปนี้

บริษัท Antares ได้กำหนดเป้าหมายสำหรับแผนกผลิตภัณฑ์:

1. ปริมาณ: 1900 ชิ้นต่อเดือน
2. การปฏิบัติตามมาตรฐานคุณภาพผลิตภัณฑ์
3. ลดต้นทุนโดยไม่สูญเสียคุณภาพ
4. การส่งมอบสินค้าทันเวลา

ตามเป้าหมายเหล่านี้ มีการกำหนดตัวชี้วัด หากเบี่ยงเบนไป พนักงานจะไม่ได้รับโบนัส สิ่งเหล่านี้รวมถึง:

• ปริมาณสินค้าที่ต้องอยู่ในคลังสินค้าในช่วงเวลาหนึ่ง
• เปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของแผน
• การปฏิบัติตามคุณภาพผลิตภัณฑ์ตามมาตรฐานที่กำหนด
• การปฏิบัติตามมาตรฐานการใช้วัตถุดิบและทรัพยากร

นอกจากนี้ยังมีการประกาศเงื่อนไขเพิ่มเติม: สำหรับการคืนสินค้า ผู้จัดการโรงงานจะต้องหักเงินเป็นเปอร์เซ็นต์ของจำนวนค่าจ้างที่คำนวณได้

วิธีการขอเลิกจ้างพนักงาน

บริษัทมีหน้าที่ต้องปฏิบัติตามระเบียบการทั้งหมดอย่างเหมาะสมเมื่อคำนวณหรือลดจำนวนโบนัส ขณะนี้เขียนอยู่ใน เพื่อที่จะกีดกันลูกจ้าง- เทมเพลตเดียวสำหรับคำสั่งซื้อนี้ในประเทศของเราไม่ได้รับการแก้ไขในระดับกฎหมาย ดังนั้นจึงจัดทำขึ้นในรูปแบบฟรี เงื่อนไขที่จำเป็น - ข้อบ่งชี้ถึงเหตุที่พนักงานถูกกีดกันจากการชำระเงินเพิ่มเติม

คุณควรใส่ใจกับประเด็นต่อไปนี้: คำสั่งเพื่อกีดกันพนักงานของโบนัสไม่ควรมีลักษณะคล้ายกับการกระทำที่บันทึกการละเมิดทางวินัยของพนักงาน เนื้อหาควรมีความชัดเจน กระชับ และไม่คลุมเครือ

เมื่อร่างข้อความของคำสั่งนี้ คุณไม่ควรใช้วลี "การลิดรอน" "การละเมิด" การเขียน "ลดลง", "ไม่บรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้" จะถูกต้องมากกว่า

กระบวนการคิดค่าเสื่อมราคาของพนักงานต้องปฏิบัติตามเงื่อนไขสองประการ:

1. บริษัทมีข้อกำหนดเกี่ยวกับโบนัสสำหรับพนักงานซึ่งกำหนดข้อกำหนดและรายละเอียดทั้งหมด (ตั้งแต่วันที่ 01/01/2560 ธุรกิจขนาดเล็กมีสิทธิ์ดำเนินการตามขั้นตอนการทำงานโดยไม่มีพวกเขาหากเงื่อนไขเหล่านี้ระบุไว้ในข้อตกลงการจ้างงาน) ;
2. การตัดสินใจของผู้จัดการ การลิดรอนโบนัสเป็นทางการตามคำสั่ง (คำสั่งนี้จะต้องลงนามโดยผู้มีส่วนได้เสีย)

ในสถานการณ์ที่องค์กรเพิกถอนโบนัสพนักงานอย่างผิดกฎหมายและได้รับการบันทึกไว้ องค์กรนั้นจะต้องรับผิดด้านการบริหารภายใต้มาตรา 5.27 ของประมวลกฎหมายปกครอง

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

การหักเงินจะต้องสมเหตุสมผล

มิทรี กอฟแมน,

เจ้าของและผู้อำนวยการบริษัท “เทคเซอร์วิส”

พนักงานคนใดคนหนึ่งไม่ควรได้รับความคิดที่ว่าเหตุผลที่ไม่จ่ายโบนัสเป็นเพราะ CEO จำเป็นต้องซื้อรถยนต์ใหม่ให้ตัวเอง ตัวอย่างเช่น บริษัท ของเราได้สร้างกองทุนพิเศษสำหรับโบนัสให้กับพนักงาน - มีการโอนเงินจากค่าปรับไปที่นั่น พนักงานทุกคนในบริษัทของเรารู้ว่าเงินจำนวนนี้จะจ่ายให้กับผู้ที่มีรายได้จริง ด้วยวิธีนี้ ฉันจึงกำจัดสถานการณ์ที่การหักโบนัสถูกมองว่าเป็นวิธีประหยัดเงินจากเงินเดือนพนักงาน

ข้อผิดพลาดโบนัสพนักงานทั่วไป

ข้อผิดพลาด 1โบนัสไม่เกี่ยวข้องหรือเกี่ยวข้องเพียงเล็กน้อยกับประสิทธิภาพของผู้เชี่ยวชาญเท่านั้น

ในบริษัทส่วนใหญ่ โบนัสจะออกให้กับพนักงานทุกคนโดยอัตโนมัติ ซึ่งเป็นโบนัสจากเงินเดือนหลัก หรือผู้จัดการกำหนดจำนวนเงินโดยประมาณโดยไม่ต้องให้เหตุผลในประเด็นนี้ เกณฑ์ประสิทธิภาพกระบวนการทำงานของผู้เชี่ยวชาญด้วยวิธีนี้ไม่ได้รับการแก้ไขหรือเป็นอิสระจากผลงานของเจ้าหน้าที่โดยสิ้นเชิง

ข้อผิดพลาด 2โบนัสทำหน้าที่เป็นการข่มขู่และลงโทษพนักงาน

หากพนักงานคนใดคนหนึ่งของบริษัทไม่ปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการอย่างเหมาะสมหรือฝ่าฝืนบางสิ่งบางอย่าง เขาก็จะได้รับโบนัสบางส่วนหรือไม่ได้รับเลย วิธีนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าพนักงานกลัวที่จะทำลายบางสิ่งบางอย่าง มักจะเครียด และหมดความสนใจในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ แรงจูงใจของพนักงานมีสองประเภท:

• วัสดุ;
• ไม่มีตัวตน

ข้อผิดพลาด 3การจ่ายโบนัสมีน้อยและไม่จูงใจพนักงานให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

โอกาสในการรับโบนัสจะจูงใจพนักงานเฉพาะเมื่อมีขนาดอย่างน้อย 20% ของเงินเดือนพื้นฐาน จำเป็นต้องกำหนดอัตราส่วนเปอร์เซ็นต์โบนัสและเงินเดือนพื้นฐานที่แตกต่างกันสำหรับตำแหน่งในระดับต่างๆ

ข้อผิดพลาด 4สถานที่ทำงานเฉพาะของพนักงานและโครงสร้างแรงจูงใจของพนักงานจะไม่ถูกนำมาพิจารณา

สำหรับพนักงานที่ผลงานขึ้นอยู่กับแรงงานส่วนบุคคลเท่านั้น (เช่น ผู้จัดการฝ่ายขาย พนักงานขาย ฯลฯ) มีเหตุผลที่จะกำหนดเปอร์เซ็นต์ของส่วนโบนัสและเงินเดือนพื้นฐานเพื่อสนับสนุนโบนัส และสำหรับพนักงานที่ดำรงตำแหน่งตามสายงาน (เช่น นักบัญชี เลขานุการ ทนายความ ฯลฯ) มีเหตุผลที่จะกำหนดอัตราส่วนให้เหมาะกับเงินเดือนขั้นพื้นฐาน

ข้อผิดพลาด 5ช่วงเวลาที่ยาวนานระหว่างการบรรลุผลสำเร็จและการให้รางวัลแก่พนักงาน

แน่นอนว่าโบนัสที่จ่ายทุกครั้งหลังสิ้นปีการทำงานนั้นไม่ใช่สิ่งจูงใจสำหรับพนักงานในต้นปีนี้

ข้อผิดพลาด 6ไม่มีเป้าหมายที่ยอมรับตัวชี้วัด

บริษัทจำเป็นต้องนำเกณฑ์ KPI ที่วางแผนไว้มาใช้ นอกจากนี้ยังจำเป็นต้องให้รางวัลพนักงานที่มีผลการปฏิบัติงานเกินเกณฑ์อีกด้วย และหากไม่ยอมรับตัวบ่งชี้ดังกล่าว โบนัสจะคำนวณอย่างไรและเพื่ออะไร?

ข้อผิดพลาด 7ตัวบ่งชี้เป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นไม่สามารถบรรลุได้หรือบรรลุผลอย่างง่ายๆ

ในทั้งสองสถานการณ์ พนักงานไม่ได้รับแรงจูงใจในการปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิผล หากตัวชี้วัดสูงจนเกินไป พนักงานก็จะสูญเสียความหวังที่จะบรรลุเป้าหมายดังกล่าว และหากบรรลุเป้าหมายได้ง่ายมาก พนักงานจะบรรลุเป้าหมายในเวลาอันสั้นและหมดความสนใจในการดำเนินการต่อไป

ข้อผิดพลาด 8สาเหตุของการเบี่ยงเบนจากตัวชี้วัดไม่ได้รับการวิเคราะห์ และไม่มีมาตรการใดในการปรับปรุง

คุณควรดำเนินการ "ซักถาม" กับพนักงานอย่างเป็นระบบเพื่อค้นหาสาเหตุที่ขัดขวางการดำเนินการตามแผน สิ่งนี้จะไม่เพียงช่วยประเมินสถานการณ์ปัจจุบันอย่างเป็นกลางเท่านั้น แต่ยังช่วยขจัดสาเหตุเหล่านี้ด้วย

ข้อผิดพลาด 9โบนัสทางการเงินไม่ได้รับการสนับสนุนจากสิ่งจูงใจทางศีลธรรม

การชมเชยด้วยวาจาโดยไม่มีโบนัสจะทำให้คนไม่กี่คนมีความสุขเช่นกัน แต่ผลกระทบของโบนัสทางการเงินจะสว่างขึ้นมากหากผู้จัดการพบคำพูดที่เหมาะสม ประเมินงานของผู้เชี่ยวชาญอย่างเพียงพอ และยกย่องเขาต่อสาธารณะ

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

มิทรี กอฟแมนเจ้าของและผู้อำนวยการบริษัทเทคเซอร์วิส Dmitry Gofman สำเร็จการศึกษาจาก Chelyabinsk Polytechnic Institute (แผนกวิศวกรรมเครื่องมือ, แผนกคอมพิวเตอร์) เขาได้รับการศึกษาระดับสูงครั้งที่สองที่ภาควิชาการจัดการบุคคลของคณะนานาชาติของ South Ural State University หัวหน้าฝ่ายบริการไอทีของสาขา Chelyabinsk ของ บริษัท ประกันภัย Energogarant หัวหน้าแผนกไอทีของสาขา Chelyabinsk ของกองทุนบำเหน็จบำนาญที่ไม่ใช่ของรัฐสำหรับอุตสาหกรรมพลังงานไฟฟ้า หัวหน้ากลุ่ม S.W.I.F.T. แห่ง Chelyabinvestbank เจ้าของและผู้อำนวยการบริษัท Techservice Techservice ดำเนินธุรกิจในตลาดบริการด้านไอทีเอาท์ซอร์สในเชเลียบินสค์มาตั้งแต่ปี 2544 ลูกค้าของบริษัทได้แก่รัฐวิสาหกิจในเมืองและระดับภูมิภาค ตลอดจนบริษัทรัฐบาลกลางและหน่วยงานรัฐบาล จำนวนพนักงาน - 15 คน มูลค่าการซื้อขายประจำปี - 10 ล้านรูเบิล

มาริน่า เมลชูโควาผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัท MediaStar นักจิตวิทยา Gelendzhik LLC "MediaStar" สาขากิจกรรม: บริการให้คำปรึกษาในด้านจิตวิทยาและการจัดการ จำนวนบุคลากร: 27