ประเภทของแรงจูงใจในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน แรงจูงใจเป็นวิธีการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กร ความคาดหวังของพนักงานเกี่ยวกับ “ปัจจัยการผลิต - ผลลัพธ์ด้านแรงงาน” นี่คืออัตราส่วนระหว่างความพยายามที่ใช้ไปและผลลัพธ์ที่ได้รับ

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์เมื่อ http://www.allbest.ru/

มหาวิทยาลัยรัสเซียกลาง

(สถาบันการจัดการธุรกิจและเทคโนโลยี)

งานระดับบัณฑิตศึกษา

ในหัวข้อ:บทบาทของแรงจูงใจในการเพิ่มขึ้นผลผลิตแรงงาน(โดยใช้ตัวอย่างของ LLC" ไอโบลิท" )

คาลูกา - 2010

การแนะนำ

บทที่ 1 สาระสำคัญของแรงจูงใจ อิทธิพลของแรงจูงใจต่อผลิตภาพแรงงาน

1.1 แนวคิดเรื่องแรงจูงใจ แรงจูงใจ สิ่งจูงใจ กลไกการสร้างแรงบันดาลใจ

1.2 ทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงาน

1.3 ความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจและผลผลิต

บทที่ 2 การศึกษาเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับอิทธิพลของแรงจูงใจต่อผลิตภาพแรงงานโดยใช้ตัวอย่างของเครือร้านขายยาไอโบลิท

2.1 คุณลักษณะขององค์กร

2.2 การวิเคราะห์จำนวนและผลิตภาพของพนักงานขององค์กร

2.3 วิธีการจูงใจและกระตุ้นพนักงานที่ Aibolit LLC

บทที่ 3 ทิศทางหลักในการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

3.1 การปรับปรุงวิธีการสร้างแรงจูงใจทางเศรษฐกิจให้กับบุคลากร

3.2 การปรับปรุงวิธีการจูงใจบุคลากรที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจ

บทสรุป

บรรณานุกรม

การใช้งาน

พนักงานแรงงานกระตุ้นแรงจูงใจ

การแนะนำ

ความเกี่ยวข้องของการศึกษานี้เกิดจากการที่สถานการณ์ทางเศรษฐกิจในรัสเซียมีความซับซ้อนมากขึ้นในปีที่ผ่านมาเนื่องจากวิกฤตโลก สิ่งนี้นำไปสู่การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นระหว่างองค์กรต่างๆ

การดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กร และบ่อยครั้งคือประเด็นความอยู่รอด ขึ้นอยู่กับการใช้ทรัพยากรอย่างมีเหตุผลในการกำจัด ผลิตภาพแรงงานเป็นตัวบ่งชี้หลักของประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กร การวิเคราะห์ผลิตภาพแรงงานช่วยให้คุณสามารถกำหนดประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรแรงงานและเวลาทำงานขององค์กรได้

การเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานหมายถึงการประหยัดวัสดุและแรงงานที่มีชีวิต และเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

เมื่อวิเคราะห์และวางแผนผลิตภาพแรงงาน งานที่สำคัญที่สุดคือการระบุและใช้เงินสำรองเพื่อการเติบโต นั่นคือโอกาสเฉพาะในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน หนึ่งในโอกาสเหล่านี้คือการเพิ่มแรงจูงใจของพนักงานในองค์กร

การรับรู้ถึงผลประโยชน์ส่วนบุคคลของพนักงานเป็นสิ่งสำคัญที่สุดคือการรับรู้ถึงความสำคัญและความสำคัญของปัญหาแรงจูงใจในกิจกรรมการทำงานการกระตุ้นการทำงานตลอดจนความจำเป็นในการเพิ่มสถานะของพนักงานในระบบความสัมพันธ์ทางสังคมและแรงงาน . ประสิทธิภาพสูงสุดของพนักงานสามารถคาดหวังได้ก็ต่อเมื่อมีการสร้างเงื่อนไขเพื่อให้บรรลุถึงศักยภาพของเขาตลอดจนความปรารถนาที่จะตระหนักถึงมันเพื่อประโยชน์ขององค์กร

ข้อเท็จจริงที่ว่าผู้คนควรได้รับการส่งเสริมให้กระทำการเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการนั้นเป็นที่ทราบกันดีในหมู่ผู้นำมาตั้งแต่สมัยโบราณ โดยไม่ต้องคำนึงถึงด้านทฤษฎีของปัญหา พวกเขาประสบความสำเร็จอย่างมากในการกำกับกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาหรืออาสาสมัครเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือเกิดขึ้นโดยธรรมชาติ เป้าหมายเหล่านั้นที่ผู้นำไม่ว่าจะเรียกว่าอะไรก็ตามถือว่าเป็นเป้าหมายของตนเอง ในการดำเนินการนี้ พวกเขาใช้เทคนิคและวิธีการต่างๆ เพื่อสร้างแรงจูงใจให้มีพฤติกรรมที่เหมาะสมในหมู่สมาชิกในองค์กร แต่วิธีการจูงใจที่เกิดขึ้นเองนั้นมีจำกัด และไม่สามารถใช้ในสภาวะสมัยใหม่ได้

เป้าหมายหลักของกระบวนการจูงใจคือการได้รับผลตอบแทนสูงสุดจากการใช้ทรัพยากรแรงงานที่มีอยู่ซึ่งทำให้สามารถเพิ่มประสิทธิภาพโดยรวมและผลกำไรขององค์กรได้

แรงจูงใจที่แท้จริงที่บังคับให้คุณทุ่มเทความพยายามสูงสุดในการทำงานเป็นเรื่องยากมากที่จะระบุได้ ด้วยความเชี่ยวชาญในเทคโนโลยีที่ทันสมัยของกิจกรรมสร้างแรงบันดาลใจ ผู้จัดการจึงสามารถขยายขีดความสามารถของเขาในการดึงดูดพนักงานให้ปฏิบัติงานโดยมีเป้าหมายเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของบริษัทได้อย่างมาก

เป้าหมายหลักของการศึกษาครั้งนี้คือการระบุวิธีการจูงใจที่มีประสิทธิผลและผลกระทบเชิงบวกต่อผลิตภาพแรงงาน

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในการทำงานจำเป็นต้องแก้ไขงานต่อไปนี้:

·ศึกษารากฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจและผลกระทบต่อผลิตภาพแรงงาน

· ระบุวิธีการจูงใจที่ใช้ในการปฏิบัติสมัยใหม่

· พิจารณาอิทธิพลของปัจจัยจูงใจต่อการทำงานของพนักงานโดยใช้ตัวอย่างของเครือร้านขายยาไอโบลิท

หัวข้อของการศึกษานี้คืออิทธิพลของแรงจูงใจที่มีต่อผลิตภาพแรงงาน

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือหลักการและวิธีการจูงใจพนักงาน ระบบสิ่งจูงใจทั้งที่เป็นวัสดุและไม่ใช่วัตถุซึ่งฝ่ายบริหารของเครือร้านขายยาไอโบลิทใช้เพื่อเพิ่มผลผลิตของพนักงาน

ในกระบวนการทำงานมีการวิเคราะห์วรรณกรรมเกี่ยวกับปัญหาการวิจัยตลอดจนการทดสอบและการสำรวจพนักงาน โอกาสในการสังเกตพนักงานระหว่างทำงานให้ความช่วยเหลืออันล้ำค่า

บทที่ 1.พื้นฐานทางทฤษฎีของแรงจูงใจในการทำงาน อิทธิพลของแรงจูงใจต่อผลิตภาพแรงงาน

1.1 แนวคิดเรื่องแรงจูงใจ แรงจูงใจสิ่งจูงใจกลไกการสร้างแรงบันดาลใจ

มีคำจำกัดความต่างๆ ของแรงจูงใจในวรรณกรรมทางวิทยาศาสตร์ เพื่อเป็นคำจำกัดความในการทำงานของแรงจูงใจ เราจะใช้สิ่งต่อไปนี้: แรงจูงใจเป็นกระบวนการในการจูงใจตนเองและผู้อื่นให้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายส่วนตัวหรือขององค์กร

ในความหมายเนื้อหาที่เฉพาะเจาะจง แรงจูงใจถูกเข้าใจว่าเป็นปรากฏการณ์ทางจิตวิทยา ซึ่งเป็นปฏิกิริยาทางชีวจิตของบุคคลต่ออิทธิพลภายนอกและความต้องการภายใน โดยอาศัยลักษณะของสภาพแวดล้อมและบุคลิกภาพ และนำไปสู่ผลลัพธ์ที่แน่นอน ในเวลาเดียวกันเป็นสิ่งสำคัญโดยพื้นฐานที่จะต้องเน้นย้ำถึงการมีอยู่ของแรงจูงใจของความสามัคคีตามธรรมชาติของแรงจูงใจที่มีสติและหมดสติเหตุผลและอารมณ์ซึ่งสะท้อนถึงธรรมชาติของมนุษย์การละเมิดซึ่งอาจนำไปสู่การบิดเบือนและการสูญเสียที่จับต้องได้ในแนวทางการจัดการ

ดังนั้นแรงจูงใจจึงเป็นกระบวนการที่มีสติ (จิตใต้สำนึก เหนือจิตสำนึก) ที่บุคคล สังคม หรือพฤติกรรมประเภทใดประเภทหนึ่งเลือก โดยกำหนดเงื่อนไขโดยอิทธิพลของความต้องการด้านการพัฒนาและความคาดหวังที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจของพวกเขา ความต้องการคือสถานะของความต้องการของบุคคลสำหรับเงื่อนไขบางประการที่พวกเขาขาดเพื่อการดำรงอยู่และการพัฒนาตามปกติ สภาวะที่มีความจำเป็นมักเกี่ยวข้องกับการมีความรู้สึกไม่พอใจภายในที่ไม่พึงประสงค์ โดยมีการขาดสิ่งที่ร่างกายต้องการเพื่อกำจัดมันอย่างมีวัตถุประสงค์ ความต้องการกระตุ้นร่างกายและสร้างพฤติกรรมโดยมุ่งค้นหาสิ่งที่จำเป็น

พรรคเดโมคริตุสถือว่าความต้องการ (ความจำเป็น) เป็นพลังขับเคลื่อนหลักที่ทำให้จิตใจมนุษย์มีความซับซ้อน และทำให้สามารถเรียนรู้ภาษา คำพูด และนิสัยในการทำงานได้ -

การจัดหมวดหมู่ความต้องการครั้งแรกถูกเสนอในปี พ.ศ. 2481 นักจิตวิทยา G. Murray ผู้เสนอแนวคิดความต้องการหลักสี่ประเภท:

· ระดับประถมศึกษา (รับประกันความอยู่รอดของมนุษย์) และระดับมัธยมศึกษา (ส่งเสริมการพัฒนาบุคลิกภาพ)

· บวกและลบ;

· ชัดเจนและโดยปริยาย;

· มีสติและหมดสติ

จากข้อมูลนี้ เขาได้กำหนดความต้องการ 37 ประเภทและแสดงให้เห็นว่าสิ่งเหล่านั้นเหมือนกันหมด โดยแสดงออกมาโดยเฉพาะเท่านั้น

โดยกำเนิด ความต้องการสามารถมีมาแต่กำเนิดหรือได้มาจากการเลี้ยงดู

โดยธรรมชาติแล้ว สิ่งเหล่านั้นเป็นธรรมชาติ (ในอาหาร น้ำ ฯลฯ) และทางสังคม (ในการรับรู้ ชื่อเสียง) และขึ้นอยู่กับเนื้อหา - วัตถุและไม่มีตัวตน..

ความต้องการจะกระตุ้นหากความพึงพอใจลดลงต่ำกว่าระดับที่ยอมรับได้ และความเป็นไปได้ที่จะเพิ่มขึ้นจะเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานอย่างมาก ในขณะเดียวกัน ความต้องการที่พึงพอใจก็สูญเสียฟังก์ชันนี้ไป

เพื่อกระตุ้นให้ผู้คนดำเนินการอย่างแข็งขันโดยมุ่งเป้าไปที่ความต้องการของพวกเขา เหตุผลทางจิตวิทยา (แรงกระตุ้นที่มีสติหรือหมดสติ แรงบันดาลใจ) - แรงจูงใจ - เป็นสิ่งจำเป็น

แรงจูงใจตามที่กำหนดโดยศาสตราจารย์ เป็น. Crohn's หมายถึงทัศนคติส่วนตัวของบุคคลต่อการกระทำของเขา ซึ่งเป็นเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างมีสติเพื่อเป็นแนวทางและอธิบายพฤติกรรม แรงจูงใจที่จะเป็น "ภายใน" บุคคลนั้นมีลักษณะ "ส่วนตัว" ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการทั้งภายนอกและภายในของบุคคลนั้นตลอดจนการกระทำของแรงจูงใจอื่น ๆ ที่เกิดขึ้นควบคู่ไปด้วย ความต้องการเดียวกันสามารถบรรลุได้ด้วยแรงจูงใจที่ต่างกัน แรงจูงใจไม่ใช่ความต้องการ ที่ทำให้ผู้คนแตกแยกออกจากกัน

มีแรงจูงใจประเภทหลัก:

· แรงจูงใจในฐานะความต้องการ (ความสนใจ) ที่ตระหนักภายในซึ่งส่งเสริมการกระทำ (ความรู้สึกในหน้าที่) ที่เกี่ยวข้องกับความพึงพอใจ

· แรงจูงใจในฐานะความต้องการโดยไม่รู้ตัว (ความปรารถนา)

· แรงจูงใจเป็นเครื่องมือในการสนองความต้องการ

· แรงจูงใจเป็นความตั้งใจที่กระตุ้นให้เกิดพฤติกรรม

· แรงจูงใจที่ซับซ้อนของปัจจัยที่ระบุไว้

ความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจต่างๆ ที่มีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้คนก่อให้เกิดโครงสร้างแรงจูงใจ เป็นรายบุคคลของแต่ละคนและถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ เช่น เพศ อายุ การศึกษา การเลี้ยงดู ระดับความเป็นอยู่ที่ดี ตำแหน่ง สถานะทางสังคม ค่านิยมส่วนบุคคล ทัศนคติต่อการทำงาน เป็นต้น -

แรงจูงใจสามารถอยู่ภายในได้ และภายนอก อย่างหลังมีสาเหตุมาจากความปรารถนาของบุคคลที่จะครอบครองสิ่งของบางอย่างที่ไม่ใช่ของเขาหรือในทางกลับกันเพื่อหลีกเลี่ยงการครอบครองนั้น แรงจูงใจภายในเกี่ยวข้องกับการได้รับความพึงพอใจจากวัตถุที่บุคคลมีอยู่แล้วซึ่งเขาต้องการรักษาไว้ หรือความไม่สะดวกที่ได้มาซึ่งนำมาซึ่ง และผลที่ตามมาคือความปรารถนาที่จะกำจัดมัน พฤติกรรมของมนุษย์มักจะไม่ได้ถูกกำหนดโดยแรงจูงใจเดียว แต่โดยผลรวมของพวกเขา ซึ่งภายในความสัมพันธ์ที่เจาะจงต่อกันและกันในแง่ของระดับปฏิสัมพันธ์ต่อคน

แรงจูงใจเกิดขึ้นในบุคคลภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายนอกและภายในอัตนัยและวัตถุประสงค์มากมาย แรงจูงใจ “เปิด” ภายใต้อิทธิพลของสิ่งจูงใจ (สิ่งกระตุ้น - จากภาษาละตินซึ่งเป็นไม้แหลมซึ่งใช้ขับสัตว์ในโรมโบราณ) เช่น อิทธิพลภายนอกที่ทำให้จิตใจของบุคคลมีความต้องการและความสนใจบางอย่างที่สำคัญต่อเขามากขึ้น

สิ่งกระตุ้นสร้างทัศนคติส่วนตัว (ความหมาย) ในใจต่ออิทธิพลภายนอกในรูปแบบของการกระทำทางอารมณ์บางอย่างโดยเกี่ยวข้องกับการคิด กระบวนการที่ซับซ้อนทั้งหมดของการทำงานของจิตสำนึกรวมถึงการกระทำของผู้คนโดยตรงนี้เรียกว่าแรงจูงใจ แรงจูงใจมีอยู่ในการกระทำ อาจมีสติไม่มากก็น้อย แต่ไม่มีการกระทำใดที่ปราศจากแรงจูงใจ

ดังนั้นสิ่งจูงใจจึงแปลผลกระทบของความต้องการและความสนใจเป็นแรงจูงใจ กล่าวคือ เป็นเหตุผลเชิงความหมายเฉพาะสำหรับการกระทำของผู้คน ดังที่ทราบกันดีว่าสาเหตุภายนอกกระทำผ่านสภาพภายในจิตใจของผู้คน หากความต้องการทำหน้าที่เป็นสาเหตุเริ่มแรกของอิทธิพลภายนอก แรงจูงใจก็คือเงื่อนไขภายในที่ทำให้การจัดระเบียบที่ซับซ้อนทางอารมณ์และคุณค่าของโลกทัศน์สมบูรณ์ และกำหนดการแสดงเจตนารมณ์

สิ่งจูงใจอาจเป็นวัตถุสิ่งของ การกระทำของผู้อื่น โอกาส ความหวัง ฯลฯ

การสมัครตาม ทัศนคติต่อบุคคลแรงจูงใจที่จะมีอิทธิพลต่อความพยายามในการแก้ปัญหาและการรวมแรงจูงใจที่เหมาะสมเรียกว่าการกระตุ้น

แนวคิดเรื่องสิ่งจูงใจนั้นขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าการกระทำใด ๆ ของผู้ใต้บังคับบัญชาควรส่งผลเชิงบวก ลบ หรือเป็นกลางสำหรับเขา ขึ้นอยู่กับว่าเขาทำงานที่ได้รับมอบหมายอย่างไร ในความพยายามที่จะหลีกเลี่ยงผลกระทบด้านลบที่เกิดขึ้นเมื่อเบี่ยงเบนไปจากพารามิเตอร์ที่กำหนดซึ่งเหมาะสมกับองค์กรหรือเพื่อรับกำลังใจเขารักษาความมั่นคงของพฤติกรรมหรือเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางที่ต้องการ -

การกระตุ้นทำหน้าที่หลักดังต่อไปนี้:

1. เศรษฐกิจ - ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต

2. คุณธรรม - สร้างบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตวิทยาที่จำเป็น

3. สังคม - สร้างรายได้และค่าใช้จ่ายของพนักงาน

ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่ายิ่งมีการกระตุ้นบ่อยขึ้น การกระทำที่จำเป็นจะถูกทำซ้ำบ่อยขึ้น และอิทธิพลของสิ่งจูงใจก็จะแข็งแกร่งขึ้น ยิ่งระยะเวลาของการกระทำสั้นลง บุคคลก็ยิ่งต้องการผลประโยชน์ที่สอดคล้องกันมากขึ้นเท่านั้น

การกระตุ้นอาจเป็น:

·ที่เกี่ยวข้อง - ดำเนินการโดยใช้ค่าจ้าง

·มีแนวโน้ม - เงื่อนไขในอาชีพการมีส่วนร่วมในทรัพย์สิน มีผลเมื่อบุคคลมีเป้าหมายใหญ่ มีความเป็นไปได้สูงที่จะบรรลุเป้าหมาย และมีความอดทนและความมุ่งมั่น

· ยาก - เกี่ยวข้องกับการบังคับให้ผู้คนดำเนินการบางอย่างและขึ้นอยู่กับค่าขั้นต่ำที่แน่นอน (ความกลัว) เช่น ค่าจ้างชิ้นงาน หรือการจ่ายผลงานขั้นสุดท้าย เป้าหมายไม่ใช่เพื่อกระตุ้นให้ผู้คนทำงานเลย แต่เพื่อบังคับให้พวกเขาทำมากขึ้นและดีกว่างานมาตรฐานกำหนดไว้

· อ่อน - ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจในการดำเนินการตามมูลค่าสูงสุด ตัวอย่างเช่นในรัสเซีย นี่อาจเป็นแพ็คเกจทางสังคม ซึ่งในปัจจุบันมักมีความหมายมากกว่าค่าจ้างที่สูง

· แตกต่าง - สิ่งเร้าอย่างหนึ่งส่งผลต่อกิจกรรมหลายด้าน

· ไม่แตกต่าง - แต่ละเป้าหมายต้องมีการกระตุ้นเป็นพิเศษ

สิ่งจูงใจเดียวกันมีจุดแข็งของอิทธิพลต่อผู้คนที่แตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจของพฤติกรรมของพวกเขา สำหรับบางคน แรงผลักดันในการบรรลุผลอาจแข็งแกร่งมาก ในขณะที่สำหรับบางคนอาจค่อนข้างอ่อนแอ

กลไกที่สร้างเงื่อนไขเพื่อกระตุ้นให้ผู้คนกระทำการนั้นเรียกว่าการสร้างแรงบันดาลใจ

กลไกการสร้างแรงบันดาลใจประกอบด้วยสององค์ประกอบ: กลไกของอิทธิพลการกระตุ้นเป้าหมายภายนอก (การชักจูงและการบีบบังคับ) และกลไกสำหรับการดำเนินการตามความโน้มเอียงทางจิตวิทยาภายในต่อกิจกรรมเฉพาะ -

กลไกการสร้างแรงบันดาลใจ นอกเหนือจากความต้องการและแรงจูงใจแล้ว ยังรวมถึง:

แรงบันดาลใจ - ระดับความพึงพอใจของความต้องการที่ต้องการการกำหนดพฤติกรรม เขาได้รับอิทธิพลจากสถานการณ์ ความสำเร็จ และความล้มเหลว หากบรรลุผล ความต้องการส่วนใหญ่จะไม่กลายเป็นแรงจูงใจ

· ความคาดหวัง - การประเมินของบุคคลเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น ซึ่งระบุข้อเรียกร้องที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์ สมมติฐานที่ว่าผลของกิจกรรมจะมีผลกระทบบางอย่าง

· ทัศนคติ - ความโน้มเอียงทางจิตใจ ความพร้อมของบุคคลสำหรับการกระทำบางอย่างในสถานการณ์เฉพาะ

ตามทัศนคติ ผู้คนจะสงบลง เร็วขึ้น มีสติมากขึ้น ใช้พลังงานน้อยลง และซึมซับความรู้และงานได้ดีขึ้น

· การประเมิน - ลักษณะของระดับความสำเร็จที่เป็นไปได้ของผลลัพธ์หรือความพึงพอใจต่อความต้องการ

· สิ่งจูงใจ - ผลประโยชน์ โอกาส ฯลฯ ที่อยู่นอกหัวเรื่อง ด้วยความช่วยเหลือซึ่งเขาสามารถตอบสนองความต้องการของเขาได้ หากไม่ต้องการการกระทำที่เป็นไปไม่ได้..

กลไกแรงจูงใจมีลักษณะดังนี้:

1) การเกิดขึ้นของความต้องการ;

2) การรับรู้ถึงแรงกระตุ้นที่มาจากพวกเขา

3) การวิเคราะห์สถานการณ์โดยคำนึงถึงความคาดหวัง การเรียกร้อง สิ่งจูงใจ

4) การอัปเดต (รวม) แรงจูงใจ - สามารถเกิดขึ้นได้โดยอัตโนมัติ ขึ้นอยู่กับทัศนคติ หรือผ่านการประเมินอย่างมีเหตุผล เป็นผลให้มีการเลือกและปรับปรุงแรงจูงใจบางส่วน ในขณะที่ส่วนที่เหลือได้รับการเก็บรักษาไว้หรือปฏิเสธ

5) การก่อตัวของสถานะบุคลิกภาพ (แรงจูงใจ) ซึ่งกำหนดความรุนแรงที่ต้องการของการกระทำ (ระดับของแรงจูงใจถูกกำหนดโดยความเกี่ยวข้องของความต้องการเฉพาะความเป็นไปได้ของการนำไปปฏิบัติการสนับสนุนทางอารมณ์ความแข็งแกร่งของ แรงจูงใจ);

6) การระบุและการดำเนินการตามการดำเนินการเฉพาะ

ความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจต่างๆ ที่กำหนดพฤติกรรมของผู้คนก่อให้เกิดโครงสร้างแรงจูงใจ ซึ่งค่อนข้างมั่นคงแม้ว่าจะคล้อยตามการก่อตัวอย่างมีจุดมุ่งหมายเช่นในกระบวนการศึกษาก็ตาม โครงสร้างแรงจูงใจของแต่ละคนเป็นรายบุคคลและถูกกำหนดโดยปัจจัยหลายประการ ได้แก่ ระดับความเป็นอยู่ที่ดี สถานะทางสังคม คุณสมบัติ ตำแหน่ง การวางแนวค่า ฯลฯ

งานหลักประการหนึ่งของฝ่ายบริหารคือการกำหนดแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนและประสานแรงจูงใจเหล่านี้กับเป้าหมายขององค์กร แรงจูงใจที่วิเคราะห์เป็นกระบวนการสามารถแสดงได้ในรูปแบบของหกขั้นตอนต่อเนื่องกัน โดยธรรมชาติแล้วการพิจารณากระบวนการดังกล่าวค่อนข้างมีเงื่อนไขเนื่องจากในชีวิตจริงไม่มีการแบ่งขั้นตอนและกระบวนการแยกกันอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม เพื่อทำความเข้าใจว่ากระบวนการจูงใจเกิดขึ้นได้อย่างไร ตรรกะและองค์ประกอบคืออะไร โมเดลด้านล่างอาจเป็นที่ยอมรับและมีประโยชน์

ขั้นแรกคือการเกิดขึ้นของความต้องการ ความต้องการแสดงออกมาในรูปแบบที่บุคคลเริ่มรู้สึกว่าเขาขาดอะไรบางอย่างไป มันจะปรากฏขึ้นในเวลาที่กำหนดและเริ่ม “เรียกร้อง” จากบุคคลเพื่อค้นหาโอกาสและดำเนินการบางอย่างเพื่อกำจัดมัน ความต้องการอาจแตกต่างกันมาก ตามอัตภาพพวกเขาสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม: สรีรวิทยา, จิตวิทยา, สังคม

ขั้นตอนที่สองคือการหาวิธีขจัดความจำเป็น เมื่อความต้องการเกิดขึ้นและสร้างปัญหาให้กับบุคคล เขาเริ่มมองหาโอกาสที่จะกำจัดมัน: ตอบสนอง ระงับ ไม่ใช่สังเกต มีความจำเป็นต้องทำอะไรบางอย่างเพื่อทำบางสิ่งบางอย่าง

ขั้นตอนที่สามคือการกำหนดเป้าหมาย (ทิศทาง) ของการดำเนินการ บุคคลบันทึกว่าเขาต้องทำอะไรบ้างและโดยวิธีการอะไรต้องบรรลุสิ่งที่จะได้รับเพื่อขจัดความต้องการ ในขั้นตอนนี้ มีการเชื่อมโยงสี่ประเด็น:

* ฉันควรได้อะไรเพื่อขจัดความจำเป็น

* ฉันควรทำอย่างไรเพื่อให้ได้สิ่งที่ฉันต้องการ

* ฉันสามารถบรรลุสิ่งที่ฉันต้องการได้มากเพียงใด

* สิ่งที่ฉันได้มากเท่าไหร่ก็สามารถขจัดความจำเป็นได้

ขั้นตอนที่สี่คือการดำเนินการตามการดำเนินการ ในขั้นตอนนี้บุคคลใช้ความพยายามเพื่อดำเนินการซึ่งท้ายที่สุดแล้วควรเปิดโอกาสให้เขาได้รับบางสิ่งบางอย่างเพื่อขจัดความจำเป็น เนื่องจากกระบวนการทำงานมีผลตรงกันข้ามกับแรงจูงใจ การปรับเปลี่ยนเป้าหมายจึงสามารถเกิดขึ้นได้ในขั้นตอนนี้

ขั้นตอนที่ห้าจะได้รับรางวัลสำหรับการดำเนินการ เมื่อทำงานเสร็จแล้วบุคคลจะได้รับบางสิ่งโดยตรงที่เขาสามารถใช้เพื่อขจัดความต้องการหรือบางสิ่งที่เขาสามารถแลกเปลี่ยนกับวัตถุที่เขาปรารถนาได้ ในขั้นตอนนี้เป็นที่ชัดเจนว่าการดำเนินการตามนั้นให้ผลลัพธ์ที่ต้องการมากน้อยเพียงใด ขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ มีความอ่อนแอการเก็บรักษาหรือการเสริมสร้างแรงจูงใจในการดำเนินการ

ขั้นตอนที่หกคือการกำจัดความต้องการ ขึ้นอยู่กับระดับของการบรรเทาความตึงเครียดที่เกิดจากความต้องการรวมถึงการขจัดความต้องการทำให้แรงจูงใจในการทำกิจกรรมลดลงหรือเข้มแข็งขึ้นหรือไม่ บุคคลนั้นจะหยุดกิจกรรมจนกว่า มีความต้องการใหม่เกิดขึ้น หรือยังคงมองหาโอกาสและดำเนินการเพื่อขจัดความต้องการนั้น -

ประสิทธิผลของแรงจูงใจของพนักงานแสดงออกมาเป็นความพึงพอใจในงาน ความพึงพอใจในงานสามารถกำหนดได้โดยการสังเกตหรือสัมภาษณ์เจ้าหน้าที่เท่านั้น ตัวบ่งชี้ประสิทธิผลของแรงจูงใจอีกประการหนึ่งก็คือประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้นของบุคลากร ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงประสิทธิผลของกิจกรรมบุคลากร (Et) คือผลิตภาพแรงงาน ในระดับองค์กร สามารถกำหนดเป็นความสัมพันธ์ได้:

โดยที่: VP - กำไรขั้นต้น;

CR - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อปีที่ทำงานในองค์กร

1.2 ทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงาน

นักวิทยาศาสตร์หลายคนมีส่วนร่วมในทฤษฎีแรงจูงใจ โดยเริ่มจากผู้ก่อตั้งการจัดการทางวิทยาศาสตร์ F. Taylor ผู้ซึ่งหยิบยกปัญหาความร่วมมือระหว่างนายจ้างและลูกจ้าง การฝึกอบรมและการศึกษา การกระจายแรงงานและความรับผิดชอบระหว่างฝ่ายบริหารองค์กรและลูกจ้าง . การศึกษาแรงจูงใจอย่างเป็นระบบจากมุมมองทางจิตวิทยาไม่อนุญาตให้เราระบุได้อย่างแม่นยำ , อะไรเป็นแรงบันดาลใจให้คนทำงาน? อย่างไรก็ตาม การศึกษาพฤติกรรมของมนุษย์ในที่ทำงานให้คำอธิบายทั่วไปบางประการเกี่ยวกับแรงจูงใจ และช่วยให้เราสร้างแบบจำลองแรงจูงใจของพนักงานในเชิงปฏิบัติได้ในที่ทำงาน โดยทั่วไปทฤษฎีแรงจูงใจต่างๆ แบ่งออกเป็นสองประเภท: เนื้อหาสาระและขั้นตอน

ทฤษฎีเนื้อหาเกี่ยวกับแรงจูงใจมีพื้นฐานมาจากการระบุแรงผลักดันภายในเหล่านั้น (เรียกว่าความต้องการ) ที่ทำให้ผู้คนกระทำในทางเดียวและไม่ใช่อีกทางหนึ่ง อธิบายโครงสร้างของความต้องการ เนื้อหา และความต้องการเหล่านี้เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของบุคคลอย่างไร ทฤษฎีแรงจูงใจที่เป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางที่สุดของกลุ่มนี้คือ: ปิรามิดของมาสโลว์, ทฤษฎี ERG ของอัลเดอร์เฟอร์, ทฤษฎีความต้องการที่ได้รับของแมคเคลแลนด์, ทฤษฎีปัจจัยของเฮิร์ซเบิร์ก -

ตาม มาสโลว์ความต้องการทางสรีรวิทยาเป็นพื้นฐานสำหรับมนุษย์ โดยต้องการความพึงพอใจก่อน หลังจากสนองความต้องการทางสรีรวิทยาแล้ว ความต้องการความปลอดภัยก็มาก่อน เมื่อบุคคลพยายามปกป้องตนเองจากการทำร้ายร่างกายที่อาจเกิดขึ้น รวมถึงจากสภาพเศรษฐกิจที่ไม่เอื้ออำนวยหรือพฤติกรรมที่คุกคามของผู้อื่น ความต้องการต่อไปคือความต้องการความใกล้ชิดทางวิญญาณและความรัก เพื่อให้เกิดความพึงพอใจนั้น บุคคลจะต้องสร้างมิตรภาพและกำหนดตำแหน่งของเขาในกลุ่ม ความพึงพอใจต่อความต้องการเหล่านี้นำมาซึ่งความต้องการการเห็นคุณค่าและความนับถือตนเอง บ่อยครั้งสิ่งเหล่านี้เป็นความต้องการที่สำคัญสำหรับบุคคล เขาต้องรู้สึกถึงความสำคัญของตนเอง ซึ่งได้รับการยืนยันจากการยอมรับของผู้อื่น ลำดับชั้นความต้องการของมาสโลว์จบลงด้วยความต้องการของบุคคลในการตระหนักรู้ในตัวเอง แปลเป็นกิจกรรมที่สงวนจุดแข็งและความสามารถของเขา และเพื่อบรรลุชะตากรรมของเขา

เนื่องจากความต้องการในระดับหนึ่งได้รับการตอบสนองเพียงบางส่วน ความต้องการของระดับถัดไปจึงมีความโดดเด่น สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าเฉพาะสิ่งจูงใจที่สนองความต้องการที่โดดเด่นเท่านั้นที่เป็นแรงจูงใจ -

คล้ายกับมาสโลว์ อัลเดอร์เฟอร์พิจารณาความต้องการภายในลำดับชั้น แต่ต่างจากเขาตรงที่พิจารณาว่าเป็นไปได้ที่จะย้ายจากระดับหนึ่งไปอีกระดับหนึ่งในทิศทางที่ต่างกัน หากความต้องการในระดับที่สูงกว่าไม่ได้รับการสนอง ระดับของการดำเนินการของความต้องการในระดับที่ต่ำกว่าจะเพิ่มขึ้น ซึ่งจะทำให้ความสนใจของบุคคลเปลี่ยนไปที่ระดับนี้ จึงมีการเคลื่อนไหวทั้งบนลงล่างและล่างขึ้นบน Alderfer เรียกกระบวนการยกระดับความต้องการว่าเป็นกระบวนการของความคับข้องใจ กล่าวคือ การพ่ายแพ้ในความปรารถนาที่จะสนองความต้องการ ทฤษฎีของอัลเดอร์เฟอร์มีความสำคัญมากสำหรับการปฏิบัติงานด้านการจัดการ เนื่องจากทฤษฎีดังกล่าวเปิดโอกาสให้ผู้จัดการค้นหารูปแบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลซึ่งสอดคล้องกับความต้องการในระดับที่ต่ำกว่า หากไม่สามารถสร้างเงื่อนไขเพื่อตอบสนองความต้องการในระดับที่สูงกว่าได้ -

แรงจูงใจอีกรูปแบบหนึ่งที่เน้นไปที่ความต้องการระดับสูงคือทฤษฎี เดวิด แมคคลีแลนด์- ตามคำกล่าวของเขา โครงสร้างความต้องการระดับสูงขึ้นอยู่กับปัจจัย 3 ประการ ได้แก่ ความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จ ความปรารถนาในอำนาจ และการยอมรับ

ความต้องการความสำเร็จไม่ได้แสดงออกมาอย่างเท่าเทียมกันในหมู่พนักงานที่แตกต่างกัน บุคคลที่มุ่งเน้นความสำเร็จมักปรารถนาความเป็นอิสระและเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อผลงานของตน เขามุ่งมั่นที่จะรับข้อมูลเกี่ยวกับ "เหตุการณ์สำคัญที่เขาได้ทำ" เป็นประจำ ต้องการทราบเกี่ยวกับผลลัพธ์เฉพาะของงานของเขา มีระเบียบมากขึ้น และมีความสามารถในการคาดการณ์และวางแผนการกระทำของเขา คนดังกล่าวมุ่งมั่นที่จะตั้งเป้าหมายที่สามารถบรรลุผลได้จริงและหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่ไม่สมเหตุสมผล พวกเขาได้รับความพึงพอใจไม่มากจากรางวัลสำหรับงานที่ทำ แต่จากกระบวนการทำงานเองโดยเฉพาะจากความสำเร็จ

ความต้องการความสำเร็จนั้นขึ้นอยู่กับการพัฒนาซึ่งสามารถนำไปใช้ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานได้ คนที่มุ่งเน้นความสำเร็จมักจะประสบความสำเร็จมากกว่าคนอื่นๆ ในกระบวนการจูงใจพนักงาน ผู้จัดการจะต้องคำนึงถึงลักษณะของบุคคลที่มีความต้องการความสำเร็จอย่างชัดเจน โดยให้งานที่เหมาะสมแก่พวกเขา

ความต้องการพลังงาน แสดงออกด้วยความปรารถนาที่จะโน้มน้าวผู้อื่น ควบคุมพฤติกรรมของตน ตลอดจนเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อผู้อื่น ความต้องการนี้แสดงออกมาด้วยความปรารถนาที่จะได้ตำแหน่งผู้นำ มีผลกระทบเชิงบวกต่อประสิทธิผลของความเป็นผู้นำ นั่นคือเหตุผลที่แนะนำให้เลือกบุคคลที่มีความต้องการอำนาจอย่างมากสำหรับตำแหน่งผู้นำ คนประเภทนี้มีการควบคุมตนเองสูง พวกเขาทุ่มเทให้กับองค์กรมากขึ้น มีความกระตือรือร้นในการทำงาน และทำงานโดยไม่คำนึงถึงเวลา

ความจำเป็นในการเป็นสมาชิกมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของคนในองค์กร มันแสดงออกมาในความปรารถนาที่จะสื่อสารและมีความสัมพันธ์ฉันมิตรกับผู้อื่น พนักงานที่มีความต้องการอย่างมากในการบรรลุผลการปฏิบัติงานในระดับสูง โดยหลักแล้วในงานที่ต้องมีปฏิสัมพันธ์ทางสังคมในระดับสูงและความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลที่ดี

แนวคิดเรื่องแรงจูงใจ เค. แมดเสนาถือว่าผู้คนถูกขับเคลื่อนด้วยความต้องการดังต่อไปนี้:

· อินทรีย์ - ความหิว ความกระหาย ความต้องการทางเพศ ความรู้สึกของมารดา ความรู้สึกเจ็บปวด ความหนาวเย็น ความต้องการที่จะขับถ่าย ฯลฯ

· อารมณ์ - ความปรารถนาในความปลอดภัยความก้าวร้าวและการตระหนักถึงคุณสมบัติการต่อสู้

· สังคม - ในการติดต่อ อำนาจ กิจกรรม

· กระตือรือร้น - ในด้านประสบการณ์ กิจกรรมทางร่างกาย สติปัญญา อารมณ์ กิจกรรมที่ซับซ้อน

ตามที่ Madsen กล่าวไว้ การตอบสนองความต้องการเหล่านี้ทำให้คนๆ หนึ่งได้รับความพึงพอใจในการทำงาน

นักจิตวิทยาและนักปรัชญาชื่อดัง อี. ฟรอมม์ระบุความต้องการทางสังคมประเภทต่างๆ ดังต่อไปนี้:

· ในการเชื่อมต่อของมนุษย์ อยู่ในกลุ่ม

· ในการยืนยันตนเอง

· ในความเสน่หา ความรัก ความสัมพันธ์อันอบอุ่น

· ในการตระหนักรู้ในตนเอง ในการเป็นปัจเจกบุคคล

ในระบบการวางแนว วัตถุสักการะ ที่เป็นของวัฒนธรรมใดวัฒนธรรมหนึ่ง -

แนวคิดอีกประการหนึ่งในแนวทางเนื้อหาคือแบบจำลองสองปัจจัย เอฟ. เฮิร์ซเบิร์กพัฒนาโดยเขาในช่วงครึ่งหลังของปี 1950 ผู้เขียนแสดงให้เห็นว่าแรงจูงใจในทางปฏิบัติไม่ใช่แค่ความพึงพอใจเท่านั้น แต่ยังไม่พอใจในความต้องการบางประการด้วย ยิ่งไปกว่านั้น การเพิ่มขึ้นอย่างหนึ่งและการลดลงของอีกปัจจัยหนึ่งเป็นกระบวนการที่เป็นอิสระ ดังนั้นปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อปัจจัยหนึ่งจึงไม่จำเป็นต้องส่งผลกระทบต่ออีกปัจจัยหนึ่ง

ตามแบบจำลองของเขา Herzberg ได้เสนอ "ระดับ" สองแบบ โดยหนึ่งในนั้นคือการเปลี่ยนแปลงในสภาวะความต้องการซึ่งแสดงจากความพึงพอใจไปสู่การขาดความพึงพอใจโดยสมบูรณ์ และอีกประการหนึ่งคือจากความไม่พอใจไปสู่การขาดความไม่พอใจโดยสมบูรณ์ Herzberg แบ่งความต้องการออกเป็นสองกลุ่ม: แรงจูงใจ (เพื่อการยอมรับ ความสำเร็จ การเติบโตอย่างสร้างสรรค์ การเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ) และ "สุขอนามัย" ที่เกี่ยวข้องกับสภาพการทำงาน (รายได้ ค่าตอบแทน สถานะของสภาพแวดล้อมภายใน ฯลฯ)

Herzberg แสดงให้เห็นว่าการมีปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจมีผลกระตุ้นอย่างมีนัยสำคัญต่อผลิตภาพแรงงาน แต่เมื่อความต้องการที่สอดคล้องกันได้รับการตอบสนอง ผลกระทบนี้ก็จะหายไป ในขณะเดียวกัน การขาดความพึงพอใจต่อความต้องการเหล่านี้ไม่ได้กลายเป็นช่วงเวลาแห่งการลดกำลังใจ ด้วยความต้องการ "สุขอนามัย" สถานการณ์จึงตรงกันข้าม - การไม่มีหรือการพัฒนาที่ไม่เพียงพอทำให้ผู้คนพบกับความไม่พอใจอย่างมากกับงาน และลดแรงจูงใจในการทำงานลงอย่างมาก แต่การมีอยู่ของพวกเขาไม่ได้หมายถึงความพึงพอใจ เนื่องจากสิ่งนี้เพียงสร้าง เงื่อนไขเบื้องต้นสำหรับมัน ดังนั้น Herzberg จึงได้ข้อสรุปที่ดูเหมือนจะขัดแย้งกันว่าค่าจ้างไม่ใช่ปัจจัยจูงใจ

เนื่องจากปัจจัย "สุขอนามัย" ไม่ได้กระตุ้นให้คนงาน แต่เพียงป้องกันไม่ให้พวกเขาพัฒนาความรู้สึกไม่พอใจกับงานและสภาพการทำงานของพวกเขาเท่านั้น เพื่อกระตุ้นความพยายามในการทำงาน จึงจำเป็นต้องรวมปัจจัยที่สร้างแรงบันดาลใจด้วย ผู้จัดการจะต้องขจัดความไม่พอใจที่มีอยู่ในหมู่พนักงานไม่ทางใดก็ทางหนึ่งก่อน จากนั้นจึงบรรลุความพึงพอใจ

ทฤษฎีกระบวนการมีพื้นฐานมาจากพฤติกรรมของผู้คนตามการรับรู้และการรับรู้ของพวกเขาเป็นหลัก ทฤษฎีขั้นตอนหลักของแรงจูงใจ: V. Vroom, Adams และ E. Lock รวมถึงแบบจำลอง Porter-Lawler ที่รวมแนวคิดทั้งหมดเข้าด้วยกัน -

ทฤษฎีความคาดหวัง วิคเตอร์ วรูมขึ้นอยู่กับตำแหน่งที่การมีความต้องการเชิงรุกไม่ใช่เงื่อนไขที่จำเป็นเพียงอย่างเดียวในการจูงใจบุคคลให้บรรลุเป้าหมายที่แน่นอน บุคคลกำหนดความพยายามของเขาเพื่อให้บรรลุเป้าหมายก็ต่อเมื่อเขามั่นใจในความเป็นไปได้สูงที่จะสนองความต้องการของเขาหรือบรรลุเป้าหมายผ่านสิ่งนี้

ความคาดหวังถือได้ว่าเป็นการประเมินความน่าจะเป็นของเหตุการณ์บางอย่างโดยบุคคลที่กำหนด ตามทฤษฎีแล้ว เพื่อกำหนดแรงจูงใจ สิ่งสำคัญคือต้องคำนึงถึงปัจจัยที่สำคัญในทางปฏิบัติสามประการ:

1) ความคาดหวังของพนักงานเกี่ยวกับ “ปัจจัยการผลิต - ผลลัพธ์” นี่คือความสัมพันธ์ระหว่างความพยายามที่ใช้ไปกับผลลัพธ์ที่ได้รับ

2) ความคาดหวังเกี่ยวกับ "ผลลัพธ์-รางวัล" สิ่งเหล่านี้คือความคาดหวังของรางวัลหรือสิ่งจูงใจบางอย่างเพื่อตอบสนองต่อระดับของผลลัพธ์ที่บรรลุ

3) ความจุ - ระดับความพึงพอใจต่อรางวัล นี่คือคุณค่าของรางวัลในสายตาของพนักงานคนใดคนหนึ่ง -

หากค่าของปัจจัยเหล่านี้น้อย แรงจูงใจก็จะอ่อนแอและผลลัพธ์ของแรงงานก็จะต่ำ

แนวคิดอีกประการหนึ่งในแนวทางกระบวนการคือทฤษฎีความเสมอภาค เจ. อดัมส์โดยที่ผู้เขียนโต้แย้งว่าแรงจูงใจของบุคคลได้รับอิทธิพลส่วนใหญ่จากความเป็นธรรมของการประเมินกิจกรรมปัจจุบันของเขาและผลลัพธ์ ทั้งเมื่อเปรียบเทียบกับช่วงก่อนหน้า และที่สำคัญที่สุดคือกับความสำเร็จของผู้อื่น บุคคลจะกำหนดอัตราส่วนของผลลัพธ์หรือรางวัลที่ได้รับต่อความพยายามที่ใช้ไปในทางอัตวิสัย จากนั้นจึงสัมพันธ์กับรางวัลของผู้อื่นที่ทำงานคล้ายกัน ตามที่ Adams กล่าว แต่ละหัวข้อจะประเมินทัศนคติทางจิตใจเสมอ:

จากการเปรียบเทียบ หากเขาสรุปได้ว่าไม่มีการละเมิด ปัจจัยจูงใจก็จะทำหน้าที่ตามปกติ หากถูกค้นพบ การลดแรงจูงใจของบุคคลนั้นจะเกิดขึ้น อันเป็นผลให้ประสิทธิภาพแรงงานลดลงและบุคคลนั้นเริ่มต้นขึ้น เพื่อ "คืนความยุติธรรม" เพื่อลดกิจกรรมทางธุรกิจ เรียกร้องค่าจ้างที่สูงขึ้น และสภาพการทำงานที่ดีขึ้น การเลื่อนตำแหน่ง ฯลฯ แต่หากผู้คนได้รับค่าจ้างมากเกินไป พวกเขาก็ไม่มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมของตน ทฤษฎีความเสมอภาคให้ความหมายที่สำคัญหลายประการสำหรับการปฏิบัติงานด้านการบริหารบุคคล ผู้จัดการต้องไม่เพียงแต่มุ่งมั่นที่จะมีความเป็นธรรมและสร้างบรรยากาศของความเท่าเทียมกันเท่านั้น แต่ยังต้องตระหนักดีว่าพนักงานเชื่อว่าค่าตอบแทนนั้นอยู่บนพื้นฐานของความเท่าเทียมกันและยุติธรรมหรือไม่ -

แนวทางกระบวนการยังรวมถึงทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย ผู้เขียนหลักคือ เอ็ดวิน ล็อค- ทฤษฎีเกิดขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่าผู้คนรับรู้เป้าหมายขององค์กรในระดับหนึ่งหรืออีกระดับหนึ่งและมุ่งมั่นที่จะบรรลุเป้าหมายโดยได้รับความพึงพอใจจากการทำงานที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้ ยิ่งไปกว่านั้น ประสิทธิภาพส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยลักษณะของเป้าหมาย เช่น ความมุ่งมั่นของบุคคลต่อเป้าหมาย การยอมรับ ความซับซ้อน ฯลฯ

ถ้าเป้าหมายมีจริง ยิ่งสูงเท่าไร ผลลัพธ์ที่บุคคลจะบรรลุในกระบวนการบรรลุผลก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น มิฉะนั้น เป้าหมายก็จะไม่เป็นหนทางแห่งแรงจูงใจ ความชัดเจนและความแน่นอนของเป้าหมาย ความแม่นยำ และความเฉพาะเจาะจงในการกำหนดเป้าหมายนำไปสู่ผลลัพธ์ที่สูง ในเวลาเดียวกันความคลุมเครือของพวกเขาทำให้เกิดความพยายามกระจัดกระจายและด้วยเหตุนี้ผลลัพธ์ที่สอดคล้องกัน ยิ่งพนักงานยอมรับเป้าหมายได้สูงเท่าไร เขาก็จะปฏิบัติตามเป้าหมายนั้นมากขึ้นเท่านั้น แม้ว่าจะมีความซับซ้อน ความเฉพาะเจาะจง และอุปสรรคอื่นๆ ก็ตาม แต่บทบาทของความมุ่งมั่นต่อพวกเขาตลอดจนการจัดระเบียบงานที่เหมาะสมและความสามารถของนักแสดงนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่งในการบรรลุเป้าหมายให้สำเร็จ

ตามทฤษฎีการตั้งเป้าหมาย ผลลัพธ์ที่ได้ยังส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อแรงจูงใจของพนักงานอีกด้วย หากเป็นบวก นักแสดงยังคงพอใจกับตัวเองและแรงจูงใจของเขาเพิ่มขึ้น แต่ในกรณีตรงกันข้ามจะเกิดสิ่งที่ตรงกันข้าม

ไลแมน พอร์เตอร์และ เอ็ดเวิร์ด โลเวอร์พัฒนาทฤษฎีกระบวนการแรงจูงใจที่ครอบคลุมซึ่งรวมถึงองค์ประกอบของทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความเสมอภาค แบบจำลองของพวกเขาดังแสดงในรูปที่ 2 ประกอบด้วยตัวแปร 5 ประการ ได้แก่ ความพยายาม การรับรู้ ผลลัพธ์ รางวัล และความพึงพอใจ

ตามแบบจำลองของ Porter and Lower ผลลัพธ์ที่ได้ขึ้นอยู่กับความพยายามของพนักงาน ความสามารถและคุณลักษณะของพวกเขา รวมถึงการตระหนักรู้ในบทบาทของพวกเขา ระดับของความพยายามที่กระทำจะถูกกำหนดโดยมูลค่าของรางวัลและระดับความเชื่อมั่นว่าระดับของความพยายามที่กำหนดนั้นจริงๆ แล้วนำมาซึ่งรางวัลในระดับที่เฉพาะเจาะจงมาก

นอกจากนี้ ทฤษฎีพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์ยังสร้างความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลและผลลัพธ์ เช่น บุคคลสนองความต้องการของเขาด้วยรางวัลเพื่อผลลัพธ์ที่บรรลุผล

เส้นประระหว่างผลงานและรางวัลภายนอกหมายความว่าอาจมีความเชื่อมโยงระหว่างผลงานของพนักงานกับรางวัลที่มอบให้เขา ความจริงก็คือรางวัลเหล่านี้สะท้อนให้เห็นถึงความเป็นไปได้ของค่าตอบแทนที่กำหนดโดยผู้จัดการสำหรับพนักงานที่กำหนดและองค์กรโดยรวม เส้นประระหว่างผลงานและรางวัลถูกมองว่ายุติธรรม (8) และใช้เพื่อแสดงให้เห็นว่า ตามทฤษฎีความเสมอภาค ผู้คนมีการประเมินความเป็นธรรมของรางวัลที่มอบให้สำหรับผลลัพธ์บางอย่างของตนเอง ความพึงพอใจ (9) เป็นผลมาจากรางวัลทั้งภายนอกและภายในโดยคำนึงถึงความเป็นธรรม (8) ความพึงพอใจคือการวัดว่ารางวัลนั้นมีคุณค่าเพียงใด (1) การประเมินนี้จะส่งผลต่อการรับรู้เฉพาะเจาะจงของบุคคลเกี่ยวกับสถานการณ์ในอนาคต -

1.3 ความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจและผลผลิต

แรงงานเป็นเงื่อนไขที่สำคัญที่สุดในชีวิตมนุษย์ ซึ่งเป็นความจำเป็นตามธรรมชาติ ด้วยการมีอิทธิพลต่อธรรมชาติ มนุษย์จึงสร้างเงื่อนไขสำหรับชีวิตและการพัฒนาต่อไปผ่านการทำงานของเขา

การปรับปรุงฐานวัสดุและเทคนิคการผลิตและการแนะนำนวัตกรรมขององค์กรเกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากกิจกรรมแรงงานที่กระตือรือร้นของผู้คน แรงผลักดันที่นี่คือความสนใจในการบรรลุผลที่แน่นอน ซึ่งทำให้สามารถตอบสนองความต้องการทางวัตถุและสังคมของผู้เข้าร่วมในกิจกรรมทางเศรษฐกิจได้ นอกจากความสนใจแล้ว พวกเขาทั้งหมดจะต้องมีการฝึกอบรมทางวิชาชีพและการพัฒนาทั่วไปในระดับหนึ่ง คุณสมบัติส่วนบุคคลที่จำเป็น สุขภาพซึ่งถูกกำหนดโดยปัจจัยทางสังคม ที่สำคัญที่สุด ได้แก่:

· ระดับคุณวุฒิ การฝึกอบรมด้านการศึกษาและวิชาชีพทั่วไป ระดับวัฒนธรรมและเทคนิคทั่วไปของพนักงาน

· ทัศนคติต่อการทำงานและวินัยแรงงาน

· สุขภาพและระดับความเป็นอยู่ที่ดี

· ความมั่นคงทางเศรษฐกิจและกฎหมาย

· ความสัมพันธ์ในทีม ความมั่นคงและความสามัคคี

· การพัฒนาขวัญกำลังใจในการทำงานขององค์กร อุดมการณ์ขององค์กร การก่อตัวของความรู้สึกมีส่วนร่วมในกิจการของบริษัท "จิตวิญญาณของทีมเดียว"..

นอกเหนือจากปัจจัยที่ระบุไว้แล้ว ผลงานของบุคคลและผลงานของเขายังถูกกำหนดโดยสภาพการทำงาน ความรุนแรงและความเข้มข้นของงาน ซึ่งจะกำหนดลักษณะต้นทุนและผลลัพธ์ของแรงงานในท้ายที่สุด ดังนั้นการใช้แรงงานและการบริหารงานบุคคลอย่างมีเหตุผลจึงต้องจัดให้มีเงื่อนไขที่เหมาะสมสำหรับการใช้จ่ายด้านแรงงานอย่างเหมาะสมในสถานประกอบการทุกแห่งที่มีรูปแบบการเป็นเจ้าของที่แตกต่างกันในแต่ละขั้นตอนการทำงาน ได้แก่ ความสามารถทางจิตใจ ร่างกาย และความเป็นผู้ประกอบการของ คนงาน การสร้างสภาพการทำงานปกติในสถานที่ทำงานทุกแห่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับผลิตภาพแรงงานที่สูงของบุคลากรประเภทต่างๆ

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญที่สุดของประสิทธิภาพการใช้แรงงานคือผลิตภาพแรงงาน

ในรูปแบบทั่วไปที่สุด ผลิตภาพแรงงานเป็นตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงประสิทธิผล ซึ่งหมายถึงการคืนทรัพยากรแรงงานแต่ละหน่วยที่ใช้ไป

ยิ่งมีการผลิตผลิตภัณฑ์หรืองานที่ทำต่อหน่วยเวลาทำงานมากขึ้น หรือใช้เวลาน้อยลงในการผลิตหน่วยผลิตภัณฑ์หรืองานเท่าใด ระดับผลิตภาพแรงงานและประสิทธิภาพการใช้งานก็จะยิ่งสูงขึ้นเท่านั้น

สามารถพิจารณาผลลัพธ์ของกิจกรรมด้านแรงงาน: ผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้น, การวัดต้นทุน (ราคา), รายได้ (กำไร) ที่ได้รับจริงจากการขายผลิตภัณฑ์นี้ในตลาด ดูเหมือนเหมาะสมที่จะเน้นสองแง่มุมของการทำความเข้าใจสาระสำคัญของผลิตภาพแรงงาน

ประการแรกระบุว่าเป็นผลผลิตของกิจกรรมแรงงานอัตราส่วนของปริมาณผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยระบบ (องค์กร บริษัท อุตสาหกรรม ฯลฯ ) วัดไม่ทางใดก็ทางหนึ่งและต้นทุนทรัพยากรแรงงานที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้วัดได้ เป็นชั่วโมงทำงาน วันทำงาน ตัวเลขเฉลี่ยต่อปี การเติบโตของผลิตภาพแรงงานในความเข้าใจนี้เป็นหนึ่งในปัจจัยกำหนดในการเพิ่มปริมาณการผลิตจริง:

Io.p.=Ip.t.*It.z,

ที่ไหนIо.ป. - ดัชนีปริมาณการผลิตจริง ไอพีที - ดัชนีผลิตภาพแรงงาน (คำนวณเป็นผลผลิตเฉลี่ยต่อชั่วโมง) อิท.ซี. - ดัชนีต้นทุนแรงงาน (ชั่วโมงทำงาน) -

ด้านที่สองกำหนดสาระสำคัญของผลิตภาพแรงงานเป็นประสิทธิภาพในการใช้งาน อัตราส่วนของผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจของกิจกรรมของระบบ (รายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ที่ผลิต งาน บริการ รายได้ กำไร) และต้นทุนที่เกี่ยวข้องกับการดึงดูดและ การใช้ทรัพยากรแรงงาน (โดยหลักแล้วต้นทุนค่าจ้าง การจ่ายเงินทางสังคม การคัดเลือกและการฝึกอบรมบุคลากร การคุ้มครองแรงงาน ฯลฯ)

ในความเข้าใจนี้ การเพิ่มผลิตภาพแรงงานเป็นปัจจัยในการเพิ่มผลลัพธ์ทางการเงินของกิจกรรม การลดต้นทุนและการเพิ่มผลกำไร หรืออีกนัยหนึ่งคือปัจจัยในการเพิ่มมวลและอัตรากำไร และความสามารถในการแข่งขันของบริษัท

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาดสมัยใหม่ ผลิตภาพแรงงานไม่เพียงพอที่จะพิจารณาว่าเป็นความสามารถในการผลิตปริมาณผลผลิตสูงสุดต่อหน่วยเวลาอีกต่อไป สิ่งที่สำคัญกว่านั้นอย่างมากอาจเป็นความสามารถในการผลิตคุณภาพสูงกว่าหรือผลิตภัณฑ์ใหม่โดยพื้นฐานเร็วกว่าคู่แข่ง (ตัวชี้วัดประสิทธิภาพแรงงานในเงื่อนไขเหล่านี้อาจรวมถึงเช่นจำนวนสินค้าใหม่ที่ผลิตต่อหน่วยเวลา เวลาที่ใช้ในการโปรโมตผลิตภัณฑ์ใหม่สู่ ตลาด).

กฎการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน - ดังที่ F. Engels กล่าวไว้ - เป็นหนึ่งในกฎทั่วไปและดำเนินการในทุกขั้นตอนของการพัฒนาสังคม เนื้อหาทางเศรษฐกิจของการเพิ่มผลิตภาพแรงงานคือการลดต้นทุนของเวลาทำงานที่จำเป็นในการผลิตผลิตภัณฑ์ใด ๆ ดังนั้นข้อกำหนดของกฎหมายว่าด้วยการเพิ่มผลิตภาพแรงงานจึงลดลงเพื่อประหยัดเวลาที่ใช้ในหน่วยการผลิต

ผลิตภาพแรงงานเปลี่ยนแปลงไปภายใต้อิทธิพลของปัจจัยหลายประการที่มีส่วนทำให้เพิ่มขึ้นหรือลดลง ในกรณีนี้ ปัจจัยหมายถึงแรงผลักดันหรือเหตุผลที่มีอิทธิพลต่อระดับและพลวัตของผลิตภาพแรงงาน

ปัจจัยที่ส่งผลต่อผลิตภาพแรงงานสามารถแบ่งออกได้เป็นกลุ่มๆ การกระทำ โดยตรงปัจจัยด้านการผลิตสามารถแยกและนำเสนอในรูปแบบของความสัมพันธ์เชิงหน้าที่โดยมีระดับความแม่นยำมากกว่าหรือน้อยกว่าซึ่งกำหนดการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานเนื่องจากปัจจัยแต่ละประการ กลุ่มนี้รวมถึงปัจจัยด้านวัสดุ เทคนิค และองค์กร สิ่งเหล่านี้ล้วนเป็นมาตรการสำหรับการใช้เครื่องจักรและระบบอัตโนมัติในการผลิต การปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย ​​การใช้เทคโนโลยีขั้นสูง การปรับปรุงองค์กรการผลิต

ทางอ้อมปัจจัยต่างๆ มีผลกระทบทางอ้อมต่อผลิตภาพแรงงาน ดังนั้นการปรับปรุงความเป็นอยู่ที่ดีของคนงานและการเปลี่ยนแปลงในระบบค่าตอบแทนอาจส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพการทำงานผ่านความพึงพอใจในงานที่เพิ่มขึ้นและความสนใจในผลลัพธ์ที่เพิ่มขึ้น อย่างไรก็ตาม ไม่สามารถสร้างความสัมพันธ์เชิงปริมาณโดยตรงได้ จากมุมมองของการประเมินเชิงปริมาณของผลกระทบของปัจจัยทางอ้อมต่อผลผลิตมีความเป็นไปได้ที่จะกำหนดความสัมพันธ์ใกล้ชิดระหว่างการเปลี่ยนแปลงค่านิยมและผลิตภาพแรงงาน ปัจจัยทางเศรษฐกิจและสังคมและจิตวิทยาสังคมส่วนใหญ่เป็นปัจจัยทางอ้อม

เงื่อนไขทางเศรษฐกิจและสังคมเป็นตัวแทนของระบบความสัมพันธ์ทางการผลิตทั้งหมดของสังคม โดยเป็นสื่อกลางในการปฏิสัมพันธ์ทางเทคนิคและเชิงองค์กรของปัจจัยการผลิตและแรงงาน สิ่งที่สำคัญที่สุด ได้แก่ :

ก) การเพิ่มระดับวัฒนธรรมและเทคนิคของคนงาน

b) คุณภาพของการฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาระดับสูงและมัธยมศึกษา

c) การปรับปรุงคุณสมบัติทางธุรกิจของบุคลากร

d) การเติบโตของมาตรฐานการครองชีพของประชากร

e) ทัศนคติที่สร้างสรรค์ต่อการทำงาน ฯลฯ

การลงทุนที่ใช้เพื่อการศึกษา การฝึกอบรมขั้นสูง และการฝึกอบรมบุคลากรมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน เช่น เพื่อปรับปรุงกำลังคน เป็นไปไม่ได้ที่จะบรรลุการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในพลวัตของผลิตภาพแรงงานโดยการปรับปรุงฐานการผลิตของเศรษฐกิจเท่านั้น การใช้อุปกรณ์เทคโนโลยีที่ทันสมัยต้องใช้บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง ตามการประมาณการของผู้เชี่ยวชาญในประเทศและต่างประเทศ คุณภาพของแรงงานเป็นตัวกำหนดระดับผลผลิต 10-15% ความสำคัญของปัจจัยมนุษย์นั้นแสดงออกมาเป็นอันดับแรกในระดับบุคคลในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานของพนักงานขององค์กรและองค์กร สิ่งนี้ไม่เพียงขึ้นอยู่กับปัจจัยภายนอกของพนักงานเท่านั้น แต่ยังขึ้นอยู่กับคุณสมบัติส่วนบุคคลของเขาด้วย ทั้งวัตถุประสงค์: การก่อตัวของประสบการณ์การทำงาน และอัตนัย: คุณภาพงาน ทัศนคติต่องาน

สภาพสังคมและจิตใจ - เหล่านี้เป็นเงื่อนไขที่มีอิทธิพลต่อระดับผลิตภาพแรงงานผ่านจิตสำนึกของพนักงาน (เช่น วัฒนธรรม ศีลธรรม อุดมการณ์) หรือผ่านการมีปฏิสัมพันธ์กับการผลิตโดยรวม (วิทยาศาสตร์ ระบบการเมือง รัฐ กฎหมาย ฯลฯ) นอกจากนี้ผลิตภาพแรงงานยังพิจารณาจากคุณภาพของทีมงาน องค์ประกอบทางสังคมและประชากร วินัย กิจกรรมการทำงาน ความคิดสร้างสรรค์ของพนักงาน ระบบการวางแนวคุณค่า รูปแบบความเป็นผู้นำในแผนกโครงสร้างและในองค์กรโดยรวม

ปัจจัยทั้งทางตรงและทางอ้อมเป็นปัจจัยภายในและสามารถควบคุมโดยหน่วยงานทางเศรษฐกิจได้ ซึ่งหมายความว่าด้วยการจูงใจพนักงานให้บรรลุผลสำเร็จและตระหนักถึงศักยภาพของตนเอง ฝ่ายบริหารขององค์กรจึงสามารถเพิ่มผลผลิตของพนักงานได้ และเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรโดยรวมตามไปด้วย

บทที่ 2 การศึกษาเชิงปฏิบัติเกี่ยวกับอิทธิพลของแรงจูงใจต่อผลิตภาพแรงงานโดยใช้ตัวอย่างห่วงโซ่เภสัชกรรม" ไอโบลิท"

2.1 คุณลักษณะขององค์กร

ให้เราพิจารณาอิทธิพลของแรงจูงใจที่มีต่อผลิตภาพแรงงานโดยใช้ตัวอย่างของเครือร้านขายยาไอโบลิท

Aibolit LLC ก่อตั้งมาประมาณ 15 ปีแล้ว ที่อยู่ตามกฎหมาย: เมือง Kaluga, st. คิโรวา 25a.

ทุกอย่างเริ่มต้นจากร้านขายยากลาง และไม่กี่ปีต่อมาสาขาแรกก็เปิดขึ้น ปัจจุบันเครือข่ายร้านขายยาประกอบด้วยร้านขายยาขนาดใหญ่ 4 แห่ง และร้านขายยา 9 แห่ง สำนักงานและคลังสินค้า

ร้านขายยาตั้งอยู่ใจกลางเมือง ในศูนย์การค้า หรือใกล้ป้ายรถเมล์:

"ศตวรรษที่ Aibolit XXI" บน Kirova 1 ในศูนย์การค้า "ศตวรรษที่ XXI";

ร้านขายยากลางที่ Kirova 25;

ร้านขายยาในศูนย์การค้า "ยุโรป";

"Your Doctor" ใน Stepan Razin 4

ร้านขายยาตั้งอยู่ในเขตที่อยู่อาศัยของเมืองหรือใกล้สถาบันทางการแพทย์

บริษัทดำเนินกิจกรรมตามกฎบัตรซึ่งประกอบด้วยข้อกำหนดเกี่ยวกับบริษัทและแผนกต่างๆ เจ้าหน้าที่อาวุโส ตารางการทำงาน ตารางการรับพนักงาน รายละเอียดงาน ข้อกำหนดเกี่ยวกับการทำงานร่วมกับลูกค้าและซัพพลายเออร์ เป็นต้น

ตามกฎหมาย องค์กรมีงบดุลที่เป็นอิสระ สามารถรับทรัพย์สินและสิทธิที่ไม่ใช่ทรัพย์สินและมีภาระผูกพันในนามของตนเอง เป็นโจทก์และจำเลยในศาล บัญชีกระแสรายวันแบบเปิด สกุลเงิน และบัญชีอื่น ๆ ในสถาบันการธนาคาร มี ประทับตรา แสตมป์ และรายละเอียดอื่นๆ พร้อมชื่อ

ภารกิจหลักของเครือร้านขายยา Aibolit คือการจัดหายาคุณภาพสูง เครื่องสำอางเกี่ยวกับผิวหนัง ผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์ให้กับผู้อยู่อาศัยในเมือง Kaluga และเป็นผลให้สามารถทำกำไรได้

เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย องค์กรได้ระบุประเด็นสำคัญของกิจกรรม:

· การเปิดหน่วยโครงสร้างใหม่ในพื้นที่ห่างไกลของเมือง

· การขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์

· รักษาราคาให้อยู่ในระดับที่ค่อนข้างต่ำ

· การปรับปรุงคุณภาพการบริการ

· เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

กว่า 15 ปีของการดำเนินงาน เครือข่ายร้านขายยาได้พัฒนาภาพลักษณ์ที่ไร้ที่ติ ร้านขายยาและร้านขายยาทุกแห่งมีหน้าตา มีสไตล์ เป็นของตัวเอง พวกเขามีป้ายแบรนด์เมื่อเห็นว่าแม้แต่ผู้ซื้อที่ไม่มีประสบการณ์ก็สามารถแยกแยะเครือข่ายร้านขายยาจากคู่แข่งได้อย่างง่ายดาย ยา ผลิตภัณฑ์ทางการแพทย์ เสื้อถักทางการแพทย์ เครื่องสำอาง เลนส์ อาหารเด็กที่หลากหลาย นี่ไม่ใช่รายการผลิตภัณฑ์ทั้งหมดที่นำเสนอ

การจัดหายาดำเนินการโดย: Sia-Chernozemye LLC, Apteka-Holding CJSC, Fora-Pharm LLC, Katren CJSC, Moron LLC, Protek JSC, Rosta JSC เป็นต้น บริษัท เหล่านี้มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและราคาสมเหตุสมผล ซึ่งทำให้พวกเขามีความน่าสนใจมากในแง่ของความร่วมมือ อย่างไรก็ตาม ข้อโต้แย้งที่สำคัญคือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาจัดหา ซึ่งยังคงสูงอย่างต่อเนื่องตลอดระยะเวลาทำงานร่วมกับบริษัทเหล่านี้

ไอโบลิทซื้อเครื่องสำอาง ศัลยกรรมกระดูก และทัศนศาสตร์โดยตรงจากผู้ผลิตหรือจากตัวแทนจำหน่ายอย่างเป็นทางการ ซึ่งรับประกันผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงเช่นกัน

ฝ่ายบริหารขององค์กรให้ความสำคัญกับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ขายและวัฒนธรรมการบริการลูกค้า ลักษณะภายนอกและคุณธรรมของพนักงานของบริษัท ระดับการศึกษาและความเป็นมืออาชีพ ความสะอาดและความเป็นระเบียบเรียบร้อยทั่วทั้งองค์กร แผนกต่างๆ และสถานที่ค้าปลีกมีความต้องการสูง

โครงสร้างองค์กรขององค์กรขึ้นอยู่กับคุณลักษณะการทำงาน หน่วยงานขององค์กรถูกสร้างขึ้นตามหน้าที่ที่พวกเขาปฏิบัติและแก้ไขปัญหาในปัจจุบันอย่างเป็นอิสระ ฝ่ายบริหารขององค์กรกำหนดลำดับความสำคัญของการพัฒนาและประสานงานการทำงานของแผนกต่างๆ

การเปิดตัวเครือข่ายข้อมูลแบบครบวงจรทำให้สามารถประมวลผลข้อมูลได้อย่างมีประสิทธิภาพ และดำเนินการวิเคราะห์การดำเนินงานรายวันของการรับ การจัดจำหน่าย และการขายผลิตภัณฑ์ การสนับสนุนข้อมูลอย่างทันท่วงทีทำให้สามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วซึ่งเป็นตัวบ่งชี้คุณภาพงานที่สำคัญที่สุด

การใช้ข้อมูลจากอินเทอร์เน็ตช่วยให้คุณสามารถวิเคราะห์ระดับราคาสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ซื้อหลักทุกประเภท รับข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ใหม่ ซื้อเอกสารที่จำเป็นทั้งหมด ฯลฯ

หัวหน้ากลุ่มร้านขายยาไอโบลิทมีความคุ้นเคยโดยตรงกับงานเฉพาะ ปัญหาที่เกิดขึ้นในกระบวนการ และข้อกำหนดสำหรับเจ้าหน้าที่ร้านขายยา ด้วยการศึกษาด้านการแพทย์ที่สูงขึ้นและการฝึกฝนอย่างกว้างขวางในฐานะกุมารแพทย์ เขาได้เป็นหัวหน้าองค์กรเป็นการส่วนตัวนับตั้งแต่ก่อตั้ง

พนักงานคือจุดเด่นของเครือข่าย เป็นกันเอง มีไหวพริบ มีคุณวุฒิสูง พร้อมให้ความช่วยเหลือและให้คำแนะนำที่จำเป็นเสมอ เครือร้านขายยา Aibolit ตระหนักดีถึงความสำคัญของ "ทุนมนุษย์" มานานแล้ว เช่น ความสามารถโดยกำเนิดและพรสวรรค์ของแต่ละบุคคล การศึกษาและคุณวุฒิที่เขาได้รับ และระดับของการเคลื่อนย้ายแรงงาน ผู้คนไม่ได้ถูกมองว่าเป็นปัจจัยการผลิตทั่วไปพร้อมกับอุปกรณ์และวัตถุดิบซึ่งต้องลดต้นทุนให้เหลือน้อยที่สุด แต่เป็นทรัพยากรหลักขององค์กรซึ่งเป็นทุนซึ่งความสำเร็จขึ้นอยู่กับขอบเขตที่เด็ดขาด ทุนมนุษย์ไม่ได้หมดสิ้นไปเหมือนทรัพยากรทั่วไป แต่จะถูกรักษาไว้และเพิ่มขึ้นเมื่อมีการใช้ (เนื่องจากการได้มาซึ่งประสบการณ์และความรู้ใหม่)

ปัจจุบันองค์กรมีพนักงาน 147 คน อายุของพนักงานขององค์กรอยู่ระหว่าง 21 ถึง 48 ปี ประสบการณ์การทำงานตั้งแต่ 1 ถึง 15 ปีนับตั้งแต่ก่อตั้งองค์กร สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าเครือข่ายมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ร้านขายยาใหม่ๆ กำลังเปิดขึ้น และมีผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์เข้าร่วมด้วย

ในปีที่ผ่านมา เนื่องมาจากวิกฤตการณ์ดังกล่าว องค์กรหลายแห่งจึงตกอยู่ในสภาพทรุดโทรม การแข่งขันในตลาดยามีความรุนแรงมากขึ้น คู่แข่งจำนวนมากสนับสนุนการขยายและการปรับโครงสร้างเครือข่ายและค้นหาพันธมิตรใหม่อย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม แม้จะมีสถานการณ์ปัจจุบัน ร้านขายยาอีกแห่งก็เปิดในปี 2552 ร้านขายยาแห่งใหม่กำลังเตรียมเปิด แม้ในภาวะเศรษฐกิจที่ยากลำบาก เครือข่ายก็ยังคงพัฒนาต่อไป

ประสิทธิผลของการทำงานขององค์กรในตลาดสามารถตรวจสอบได้บนพื้นฐานของตัวชี้วัดกิจกรรมทางเศรษฐกิจสำหรับปี 2549 - 2552

ตารางที่ 1

ข้อมูลมูลค่าการซื้อขายของ Aibolit LLC สำหรับปี 2549-2552

ตัวชี้วัด
มูลค่าการซื้อขายในราคาปัจจุบัน พันรูเบิล
มูลค่าการซื้อขายในราคาที่เทียบเคียงได้ พันรูเบิล
อัตราการเติบโตของมูลค่าการซื้อขายเป็น %

ดังที่เห็นได้จากข้อมูลข้างต้น มูลค่าการซื้อขายเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องตลอดระยะเวลาสี่ปี ซึ่งบ่งบอกถึงความมีประสิทธิผลขององค์กร มีการเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในปี 2550 เมื่อมีการเปิดร้านขายยาใหม่สองแห่ง ในปี 2550 และปี 2551 มูลค่าการซื้อขายเพิ่มขึ้น 17% และ 30% ตามลำดับ การเพิ่มขึ้นดังกล่าวได้รับการอำนวยความสะดวกจากการขยายขอบเขตผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่องและความต้องการยาที่มั่นคง จากการเพิ่มขึ้นของจำนวนร้านค้าปลีกทำให้จำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นด้วย

2.2 การวิเคราะห์ประชากรและผลิตภาพแรงงานพนักงานขององค์กร

ปัจจัยในการพัฒนามูลค่าการซื้อขาย ได้แก่ การจัดหาทรัพยากรแรงงาน การจัดตั้งระบอบการปกครองแรงงานที่เหมาะสม ประสิทธิภาพในการใช้เวลาทำงาน และการเติบโตของผลิตภาพแรงงาน อย่างไรก็ตาม ไม่เพียงแต่การจัดหาทรัพยากรแรงงานเท่านั้นที่มีความสำคัญ แต่ยังรวมถึงคุณภาพของทรัพยากรแรงงานด้วย เพื่อที่จะรับมือกับความรับผิดชอบของตนได้สำเร็จ พนักงานขององค์กรจะต้องมีข้อมูลทางกายภาพที่จำเป็น ทักษะทางวิชาชีพ ทักษะในการสื่อสาร และความปรารถนาที่จะตระหนักถึงความสามารถของตนเองเพื่อประโยชน์ขององค์กร

เอกสารที่คล้ายกัน

ความหมาย สาระสำคัญ หน้าที่ หลักการ และรูปแบบการกระตุ้นการเจ็บครรภ์ กฎพื้นฐานสำหรับการกระตุ้นและจูงใจบุคลากรในองค์กร แนวคิดของกลยุทธ์ในการกระตุ้นและจูงใจบุคลากร คุณลักษณะ และสถิติการปฏิบัติงาน

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 28/07/2010


ความสำคัญของการจูงใจบุคลากรเป็นหน้าที่หลักในการบริหารจัดการ แนวคิดเนื้อหาและกระบวนการของแรงจูงใจ ระบบแรงจูงใจเป็นปัจจัยหนึ่งในการเพิ่มผลผลิตของพนักงาน ลักษณะของวิกฤตแรงงานและคุณภาพชีวิตการทำงาน

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 13/04/2555


ตัวชี้วัดและวิธีการคำนวณผลิตภาพแรงงานในองค์กร ปัจจัยและทิศทางหลักในการเพิ่มผลิตภาพแรงงาน สาระสำคัญ เนื้อหา และโครงสร้างของกระบวนการจูงใจ บทบาทของแรงจูงใจส่วนบุคคลในการปรับปรุงผลงาน

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 02/01/2012


บทบาท ความสำคัญ และวิธีการจูงใจและกระตุ้นบุคลากร ปัญหาการกระตุ้นแรงงานที่มีประสิทธิผลสูงในสถานประกอบการ การพัฒนาระบบการบริหารอาชีพทางธุรกิจเพื่อเป็นปัจจัยในการกระตุ้นบุคลากร การใช้ค่าตอบแทนรูปแบบใหม่

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/16/2013


รากฐานทางทฤษฎีและแนวโน้มสมัยใหม่ในการจูงใจแรงงานและบทบาทในการเพิ่มประสิทธิภาพขององค์กร การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจบุคลากรของ Yanaulskoe UTT LLC เหตุผลในการเลือกวิธีการจูงใจการทำงานของบุคลากรระดับองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 08/04/2551


การสนับสนุนองค์กรสำหรับการทำงานของระบบแรงจูงใจ วิธีการมีอิทธิพลต่อนิสัยของพนักงานเพื่อเพิ่มผลผลิต แง่มุมของการก่อตัวของพฤติกรรมแรงงานของคนงาน หลักการกลไกการสร้างแรงจูงใจด้านแรงงานที่เหมาะสม

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 05/06/2555


แนวคิดเรื่องแรงจูงใจในการทำงานและลักษณะเฉพาะของวิธีการจูงใจบุคลากร สาระสำคัญของทฤษฎีแรงจูงใจที่เป็นสาระสำคัญและขั้นตอน นโยบายบุคลากรขององค์กรและองค์กรค่าตอบแทน การพัฒนาข้อเสนอเพื่อปรับปรุงแรงจูงใจด้านแรงงาน

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 25/05/2555


แนวคิดและการประเมินความสำคัญของแรงจูงใจบุคลากรในกิจกรรมของรัฐวิสาหกิจ คำอธิบายของวิธีการหลักในการกระตุ้นแรงงาน การวิเคราะห์ทั่วไปของกิจกรรมและโครงสร้างการจัดการของบริษัท NOU "Best Teach" วิธีปรับปรุงแรงจูงใจของบุคลากรในองค์กร

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 12/18/2555


งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 24/03/2558


แง่มุมของการปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านแรงงานสำหรับบุคลากรระดับองค์กร การวิเคราะห์ประสิทธิผลของกิจกรรมของ JSC "VPZ" ในด้านการกระตุ้นและแรงจูงใจของแรงงาน วิธีปรับปรุงระบบแรงจูงใจด้านแรงงานและเหตุผลทางเศรษฐกิจ

แรงจูงใจ(จากภาษากรีก แม่ลาย, จาก lat ย้าย - ย้าย) - กระบวนการจูงใจตนเองและผู้อื่นให้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กรและเป้าหมายส่วนบุคคล

เพื่อจูงใจพนักงาน ผู้จัดการควรระบุความต้องการของตนซึ่งจะได้รับความพึงพอใจจากการทำงานที่ดี

วิธีการจูงใจผู้บริหารสามารถแบ่งออกเป็น:

วิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจ - เงินเดือน โบนัส ผลประโยชน์ ดอกเบี้ย ส่วนแบ่งกำไร แพ็คเกจหุ้น การจ่ายเงินเพิ่มเติม ฯลฯ

วิธีการจูงใจทางสังคม - การรับรู้ของสาธารณชน ความกตัญญู ความชื่นชม ความนับถือ การดูถูก ฯลฯ

วิธีการจูงใจทางจิตวิทยา - ความรู้สึกมีคุณค่าในตนเอง, ไม่แยแส, ปมด้อย, ไร้ประโยชน์ ฯลฯ ;

วิธีการจูงใจด้วยอำนาจ - การส่งเสริมการให้อำนาจเพิ่มเติม ฯลฯ ;

วิธีการทางสังคมและจิตวิทยา - การเพิ่มกิจกรรมทางสังคม การแบ่งปันประสบการณ์ การวิจารณ์ ธุรกิจ จรรยาบรรณการบริหารจัดการและวิชาชีพ ฯลฯ

วิธีการจูงใจทางศีลธรรม - การรับรู้ส่วนบุคคลหรือสาธารณะ การยกย่อง และการวิจารณ์

วิธีการออกแบบและการออกแบบใหม่ (การเพิ่มคุณค่า) ของงาน

วิธีการให้พนักงานมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการ

วิธีการศึกษาแรงจูงใจและแรงจูงใจ - วิธีทดลอง วิธีประเมินพฤติกรรมและสาเหตุจากภายนอก วิธีการศึกษา (การสนทนา แบบสำรวจ แบบสอบถาม) เป็นต้น

ภารกิจหลักของแรงจูงใจ: - การพัฒนาพนักงานแต่ละคนให้มีความเข้าใจในสาระสำคัญและความสำคัญของแรงจูงใจในกระบวนการทำงาน - การฝึกอบรมบุคลากรและผู้บริหารในรากฐานทางจิตวิทยาของสังคมภายในบริษัท - การก่อตัวของแนวทางประชาธิปไตยในการบริหารงานบุคคลสำหรับผู้จัดการแต่ละคนโดยใช้วิธีการที่ทันสมัย

เพื่อแก้ไขปัญหาเหล่านี้ จึงมีการใช้สิ่งต่อไปนี้ ทฤษฎีแรงจูงใจทั้งหมดแบ่งออกเป็น 2 กลุ่มใหญ่: ทฤษฎีแรงจูงใจที่สำคัญและเชิงขั้นตอน ถึง กลุ่มที่ 1 ซึ่งอยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ความต้องการและการระบุแรงจูงใจที่จูงใจบุคคลให้กระทำ ได้แก่ 1. ทฤษฎีลำดับชั้นของความต้องการ ตามคำกล่าวของมาสโลว์- สาระสำคัญของมันลงมาอยู่ที่การศึกษาความต้องการของมนุษย์ พฤติกรรมเป็นไปตามความต้องการของมนุษย์ แบ่งออกเป็น 5 กลุ่ม คือ - ความต้องการทางสรีรวิทยา; - ความต้องการความมั่นคงและความมั่นใจในอนาคต - ความต้องการทางสังคม - ความต้องการความเคารพ - ความจำเป็นในการแสดงออก ความต้องการ 2 กลุ่มแรกคือความต้องการหลัก และอีก 2 กลุ่มถัดไปคือความต้องการรอง ตามทฤษฎีของมาสโลว์ ความต้องการเหล่านี้สามารถจัดเรียงเป็นลำดับชั้นได้ ความต้องการสูงสุด - ความต้องการในการแสดงออกและการเติบโตของบุคคลในฐานะปัจเจกบุคคล - ไม่สามารถเติมเต็มได้อย่างเต็มที่ ดังนั้นกระบวนการจูงใจบุคคลผ่านความต้องการจึงไม่มีที่สิ้นสุด 2.แนวคิดของความต้องการที่ได้รับ แมคคลีแลนด์- ตามคำกล่าวของเขา โครงสร้างความต้องการแบ่งออกเป็น 3 ปัจจัย ได้แก่ ความปรารถนาที่จะประสบความสำเร็จ ความปรารถนาในอำนาจ และการยอมรับ ด้วยคำกล่าวนี้ ความสำเร็จไม่ถือเป็นคำชมหรือการยอมรับจากเพื่อนร่วมงาน แต่เป็นความสำเร็จส่วนบุคคลอันเป็นผลมาจากการทำงานอย่างแข็งขัน ความเต็มใจที่จะมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่ยากลำบาก 3. ทฤษฎีของเอฟ. เฮิร์ซเบิร์กเขาได้พัฒนาแบบจำลอง 2 ปัจจัยที่แสดงปัจจัยที่ทำให้เกิดความพึงพอใจในงาน ในแบบจำลองนี้ เขาระบุ 2 หมวดหมู่ใหญ่ๆ ได้แก่ ปัจจัยด้านสุขอนามัยและแรงจูงใจ ปัจจัยด้านสุขอนามัย: นโยบายบริษัท สภาพการทำงาน รายได้ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล ระดับการควบคุมงาน แรงจูงใจ: ความสำเร็จ ความก้าวหน้าในอาชีพ การยอมรับและการอนุมัติผลงาน ความรับผิดชอบระดับสูง โอกาสทางธุรกิจ และการเติบโตอย่างสร้างสรรค์ กลุ่มที่ 2 - ทฤษฎีขั้นตอนของแรงจูงใจโดยพิจารณาจากพฤติกรรมของผู้คนโดยคำนึงถึงการรับรู้และการรับรู้: 1 .ทฤษฎีความคาดหวัง- ตามทฤษฎีนี้ พนักงานจะต้องมีความต้องการที่สามารถตอบสนองได้อย่างมากอันเป็นผลมาจากผลตอบแทนที่คาดหวัง และผู้จัดการจะต้องให้สิ่งจูงใจที่สามารถตอบสนองความต้องการที่คาดหวังของพนักงานได้ 2. ทฤษฎีความยุติธรรม- พนักงานประเมินแรงจูงใจไม่ได้ขึ้นอยู่กับกลุ่มปัจจัยเฉพาะ แต่คำนึงถึงการประเมินค่าตอบแทน พนักงานจะประเมินระดับรางวัลของเขาโดยเปรียบเทียบกับรางวัลของพนักงานคนอื่นๆ 3. ทฤษฎีแรงจูงใจของพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์- ทฤษฎีนี้สร้างขึ้นจากการผสมผสานระหว่างองค์ประกอบของทฤษฎีความคาดหวังและทฤษฎีความเสมอภาค สาระสำคัญของมันคือความสัมพันธ์ระหว่างรางวัลและผลลัพธ์ที่ประสบความสำเร็จได้ถูกนำมาใช้แล้ว

ค่าตอบแทนและการเลื่อนตำแหน่งผลประโยชน์เพิ่มเติมและคุณภาพชีวิตของคนงานมีบทบาทสำคัญในการสร้างสภาพอากาศที่เอื้อต่อการเติบโตของผลิตภาพ ในขณะเดียวกัน ปัจจัยดั้งเดิมของแรงจูงใจด้านแรงงานในองค์กร เช่น การจ่ายเงินและการเลื่อนตำแหน่ง ยังคงมีอิทธิพลสำคัญต่อประสิทธิภาพการทำงาน เพื่อให้มั่นใจถึงการเติบโตของผลิตภาพอย่างยั่งยืน ฝ่ายบริหารจะต้องเชื่อมโยงค่าจ้างและการเลื่อนตำแหน่งกับการวัดผลการปฏิบัติงานอย่างชัดเจน แทนที่จะเป็นผลผลิตครั้งเดียว

นโยบายควรส่งเสริมสิ่งที่เพิ่มผลผลิต หากผลิตภัณฑ์ออกจากประตูด้วยอัตราที่น่าพอใจ แต่ต้นทุนวัสดุสูงจนน่าตกใจ ก็ไม่จำเป็นต้องใช้อัจฉริยะในการมุ่งเน้นไปที่การลดการใช้วัสดุ แต่โปรแกรมสิ่งจูงใจที่ไม่ยืดหยุ่นและเข้มงวดอาจยังคงให้รางวัลเฉพาะผลผลิตที่สูงกว่าเท่านั้น

รางวัลควรเชื่อมโยงกับการกระทำที่เข้าใจกันดี หากคุณบรรลุเป้าหมายนี้ ทุกอย่างก็จะเสร็จสิ้น

ความทันเวลาเป็นปัจจัยชี้ขาดในการฝึกอบรมพนักงาน

ควรให้รางวัลไม่ว่าจะเป็นการตบหลังหรือจ่ายเงินสดให้โดยเร็วที่สุดหลังจากเหตุการณ์ที่ต้องการเกิดขึ้น เพื่อรักษาความสนใจ รางวัลจะต้องบ่อยครั้งเพียงพอ สิ่งสำคัญคือต้องเกิดปฏิกิริยาอย่างรวดเร็ว

ผลิตภาพแรงงานแสดงถึงประสิทธิภาพของการใช้ทรัพยากรแรงงานขององค์กร

ระดับผลิตภาพแรงงานสะท้อนให้เห็นโดยตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

· การพัฒนาผลิตภัณฑ์ต่อหน่วยเวลา (V)

ใน = V / H c p,หรือ в= В/Т,

· ความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์(T p) เป็นการแสดงออกถึงต้นทุนของเวลาทำงานในการผลิตหน่วยเอาต์พุต:

เสื้อ=T/V

โดยที่ B คือผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์หรืองานที่ดำเนินการในหน่วยการวัดตามธรรมชาติ

H c p - จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย, คน;

T คือ เวลาที่ใช้ในการผลิตผลิตภัณฑ์ทั้งหมด ชั่วโมงมาตรฐาน

ผลิตภาพแรงงานในสถานประกอบการในช่วงระยะเวลาหนึ่งมีการเปลี่ยนแปลงภายใต้อิทธิพลของสาเหตุหลายประการซึ่งแบ่งออกเป็นกลุ่มต่อไปนี้: การเปลี่ยนแปลงในระดับเทคนิคของการผลิต การปรับปรุงการบริหารจัดการ องค์กร และแรงงาน การเปลี่ยนแปลงปริมาณและโครงสร้างการผลิต ปัจจัยอื่นๆ

แรงจูงใจในการทำงาน -กระตุ้นให้พนักงานหรือกลุ่มพนักงานบรรลุเป้าหมายขององค์กรโดยสนองความต้องการของตนเอง

จากผลการวิจัยพบว่าความพึงพอใจของพนักงานต่อสภาพการทำงานของวัสดุ (ค่าจ้าง ผลประโยชน์ ฯลฯ) ไม่ได้นำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพแรงงานในทุกกรณี ตามที่แสดงให้เห็นในทางปฏิบัติ ปัจจัยกระตุ้นที่มีประสิทธิผลมากที่สุดคือความสอดคล้องของงานที่ทำกับความต้องการของบุคคลในการยืนยันตนเองในฐานะปัจเจกบุคคล และโอกาสในการแสดงออก ตัวอย่างเช่น จากผลการสำรวจคนงานจำนวนหนึ่งเพื่อระบุทัศนคติต่อการทำงาน พบว่าความปรารถนาที่สำคัญที่สุดของพวกเขาคือความมั่นใจในการจ้างงานถาวร จากนั้นความต้องการการยอมรับและความเคารพตลอดจนความสนใจในการทำงาน . ขนาดของค่าจ้างเป็นหนึ่งในสถานที่สุดท้ายในรายการความต้องการลำดับความสำคัญของคนงาน

รูปแบบหลักของแรงจูงใจของพนักงานองค์กรคือ:

1. เงินเดือนซึ่งระบุลักษณะการประเมินการมีส่วนร่วมของพนักงานต่อผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กร (มูลค่าสัมบูรณ์และสัมพันธ์กับระดับการจ่ายเงินของพนักงานคนอื่น ๆ ขององค์กร) ควรเปรียบเทียบและแข่งขันกับค่าจ้างในสถานประกอบการที่คล้ายคลึงกันในอุตสาหกรรมและภูมิภาค รายได้ของพนักงานจะพิจารณาจากคุณสมบัติ ความสามารถส่วนบุคคล และความสำเร็จในการทำงาน และรวมถึงการจ่ายเงินหรือโบนัสเพิ่มเติมต่างๆ รายได้จากการมีส่วนร่วมในผลกำไรและในทุนจดทะเบียนขององค์กรจะถูกเพิ่มเข้าไป

2. ระบบผลประโยชน์ภายในบริษัทสำหรับพนักงานของบริษัท: มื้ออาหารพิเศษ, การขายผลิตภัณฑ์ของบริษัทให้กับพนักงานในราคาส่วนลด; การชำระค่าเดินทางเต็มจำนวนหรือบางส่วนสำหรับพนักงานไปและกลับจากที่ทำงาน จัดให้มีเงินกู้ปลอดดอกเบี้ยหรือดอกเบี้ยต่ำแก่พนักงาน การให้สิทธิใช้บริการขนส่งของบริษัท การจ่ายค่าลาป่วยสูงกว่าระดับหนึ่ง ประกันสุขภาพสำหรับพนักงานที่เป็นค่าใช้จ่ายขององค์กร โบนัสที่มีประสิทธิภาพ, การจ่ายเงินเพิ่มเติมตามระยะเวลาการทำงานที่องค์กร ฯลฯ

3. สิทธิประโยชน์และสิทธิพิเศษสำหรับพนักงานที่จับต้องไม่ได้ (ไม่ทางเศรษฐกิจ): การให้สิทธิ์ในตารางการทำงานที่ยืดหยุ่นและเลื่อนได้ ให้เวลาหยุดเพิ่มระยะเวลาการลาโดยได้รับค่าจ้างเพื่อความสำเร็จและความสำเร็จในการทำงาน เกษียณอายุก่อนกำหนด ฯลฯ

4. กิจกรรมที่เพิ่มเนื้อหาในการทำงาน ความเป็นอิสระ และความรับผิดชอบของพนักงาน กระตุ้นการเติบโตในสายอาชีพ การมีส่วนร่วมของพนักงานในการจัดการองค์กรยังช่วยเพิ่มแรงจูงใจ เนื่องจากในกรณีนี้ ปัญหาในการทำให้พวกเขาแปลกแยกจากองค์กรและผู้จัดการได้รับการแก้ไขแล้ว การพัฒนาการเชื่อมต่อในแนวนอนและโครงสร้างการจัดการในแนวนอนอย่างครอบคลุมเป็นพื้นฐานขององค์กรในการจูงใจพนักงาน

5.สร้างบรรยากาศทางสังคมที่ดี ขจัดอุปสรรคด้านสถานะ การบริหาร และจิตวิทยาระหว่างคนงานบางกลุ่ม ระหว่างคนงานธรรมดาและพนักงานระดับผู้บริหาร การพัฒนาความไว้วางใจและความเข้าใจร่วมกันภายในทีม การจัดตั้งกลุ่มคนงานนอกระบบต่างๆ (เช่น กลุ่มคุณภาพ) การมีส่วนร่วมซึ่งสร้างความรู้สึกมีส่วนร่วมโดยตรงในกิจการขององค์กรของตน การให้กำลังใจคุณธรรมของพนักงาน

6. ส่งเสริมพนักงาน วางแผนอาชีพ จ่ายค่าฝึกอบรมและฝึกอบรมขั้นสูง

มาตรการเหล่านี้เพื่อเพิ่มแรงจูงใจด้านแรงงานทำให้สามารถใช้ศักยภาพแรงงานขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและเพิ่มความสามารถในการแข่งขันในตลาด

3. รูปแบบและระบบค่าตอบแทน.

ค่าจ้างเป็นรูปแบบหนึ่งของค่าตอบแทนในการทำงานและเป็นแรงจูงใจที่สำคัญสำหรับพนักงานขององค์กร

หน้าที่หลักของบัญชีเงินเดือน:

1 เจริญพันธุ์: ค่าจ้างจะต้องรับประกันความเป็นไปได้ของการสืบพันธุ์ของกำลังแรงงาน

2 การบัญชี– ค่าจ้างซึ่งเป็นองค์ประกอบของต้นทุนการผลิต สะท้อนขอบเขตการมีส่วนร่วมของแรงงานที่มีชีวิตในกระบวนการสร้างมูลค่า

3 กระตุ้น– แสดงถึงการขึ้นอยู่กับค่าจ้างตามคุณสมบัติแรงงาน

เพื่อให้ฟังก์ชันค่าจ้างได้รับรู้อย่างเต็มที่แน่นอน หลักการขององค์กรค่าจ้าง

1 ค่าจ้างค้ำประกัน;

2 การพึ่งพาค่าตอบแทนจากผลงานแรงงาน

3 ความแตกต่างของค่าจ้าง (ตามระบบภาษี)

แบบฟอร์มและระบบค่าจ้างสร้างความเชื่อมโยงระหว่างจำนวนรายได้กับปริมาณและคุณภาพของแรงงานและกำหนดขั้นตอนบางอย่างสำหรับการคำนวณขึ้นอยู่กับองค์กรการผลิตและผลลัพธ์ของแรงงานเอง

ค่าตอบแทนมี 2 รูปแบบหลัก: ตามเวลา– การจ่ายเงินตามเวลาที่ใช้งานจริงซึ่งจัดทำโดยระบบภาษีและ ชิ้นงาน -การชำระเงินสำหรับแต่ละหน่วยของผลิตภัณฑ์หรือปริมาณงานที่ทำ

เงื่อนไขการใช้ค่าจ้างตามเวลา:

ไม่มีความเป็นไปได้ในการเพิ่มผลผลิต

กระบวนการผลิตได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด

หน้าที่ของพนักงานลดลงเพื่อติดตามความก้าวหน้าของกระบวนการทางเทคโนโลยี

การผลิตประเภทการไหลและสายพานลำเลียงทำงานตามจังหวะที่กำหนดอย่างเคร่งครัด

ผลผลิตที่เพิ่มขึ้นอาจทำให้เกิดข้อบกพร่องหรือคุณภาพลดลง

เงื่อนไขการขอค่าจ้างเหมาชิ้นงาน:

มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพเชิงปริมาณที่ขึ้นอยู่กับพนักงานแต่ละคนโดยตรง

สามารถบันทึกปริมาณงานที่ทำได้อย่างแม่นยำ

มีโอกาสสำหรับคนงานในไซต์เฉพาะเพื่อเพิ่มการผลิตหรือปริมาณงานที่ทำ

มีความจำเป็นที่สถานที่ผลิตเฉพาะเพื่อสนับสนุนให้คนงานเพิ่มผลผลิตหรือปริมาณงานที่ทำต่อไป

มีความเป็นไปได้ของมาตรฐานทางเทคนิคของแรงงาน

ไม่แนะนำให้ใช้ค่าจ้างชิ้นงานหากการใช้งานส่งผลให้คุณภาพของผลิตภัณฑ์ลดลง การละเมิดระบอบเทคโนโลยี การเสื่อมสภาพของการบำรุงรักษาอุปกรณ์ การละเมิดข้อกำหนดด้านความปลอดภัย การใช้วัตถุดิบและวัสดุมากเกินไป

>>>

มุมมองทางวิทยาศาสตร์ หมายเลข 1 – 2013 – Samara: สำนักพิมพ์ “Aspect” LLC, 2012 – 228 หน้า ลงนามเพื่อเผยแพร่เมื่อวันที่ 10 เมษายน 2556 กระดาษซีร็อกซ์ การพิมพ์มีประสิทธิภาพ รูปแบบ 120x168 1/8. เล่มที่ 22.5 หน้า

ด้านวิทยาศาสตร์ หมายเลข 4 – 2012 – Samara: สำนักพิมพ์ “Aspect” LLC, 2012 – ต.1-2. – 304 น. ลงนามเพื่อเผยแพร่เมื่อวันที่ 10 มกราคม 2556 กระดาษซีร็อกซ์ การพิมพ์มีประสิทธิภาพ รูปแบบ 120x168 1/8. เล่มที่ 38หน้า

>>>

การประเมินอิทธิพลของปัจจัยจูงใจต่อผลิตภาพแรงงานในบริษัท

คูไซโนวา ไดอาน่า ริฟมิรอฟนา– ปริญญาโทของมหาวิทยาลัยเทคนิคการวิจัยแห่งชาติคาซาน ตั้งชื่อตาม เอ.เอ็น. ตูโปเลฟ (KNITU-KAI, คาซาน)

คำอธิบายประกอบ:เนื่องจากผลิตภาพแรงงานต่ำในรัสเซีย จึงจำเป็นต้องให้ความสนใจเป็นพิเศษกับประเด็นแรงจูงใจของบุคลากร ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อพนักงานแต่ละคนเป็นรายบุคคล และยังช่วยให้พนักงานแผนกบุคคลสามารถระบุแรงจูงใจของพนักงานในขั้นตอนการคัดเลือกได้ แนวทางนี้จะช่วยเพิ่มผลิตภาพแรงงานในบริษัทโดยรวม ในบทความนี้ เราจะดูปัจจัยจูงใจของพนักงาน ระบุผลกระทบที่มีต่อผลงานของพนักงานบริษัท และยังให้คำแนะนำในการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานโดยพิจารณาจากปัจจัยจูงใจของพนักงานที่พิจารณาและความต้องการของพวกเขา

คำสำคัญ:แรงจูงใจ ประสิทธิภาพการทำงานของพนักงาน ผลิตภาพแรงงาน

หัวข้อการจูงใจพนักงานให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งในสภาพเศรษฐกิจรัสเซียยุคใหม่ รัสเซียมีประสิทธิผลมากกว่าสองเท่าของเศรษฐกิจที่พัฒนาแล้วของประเทศอื่นๆ ในระดับเศรษฐศาสตร์จุลภาคช่องว่างในผลิตภาพแรงงานนี้ส่วนใหญ่เกิดจากความล่าช้าของธุรกิจรัสเซียในด้านเทคโนโลยีการจัดการและในหลาย ๆ ด้านในด้านการจัดการแรงจูงใจในการทำงาน แรงจูงใจเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดในการกำหนดผลิตภาพแรงงาน (การมีขอบเขตแรงบันดาลใจเป็นหนึ่งในความแตกต่างที่สำคัญระหว่างทรัพยากรมนุษย์และทรัพยากรอื่น ๆ ทั้งหมดขององค์กร)

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือบุคลากรของ Yantarnaya Korona LLC LLC "Amber Crown" เป็นร้านเสริมสวยพิเศษจากอำพันและหินธรรมชาติอื่น ๆ บริษัทก่อตั้งขึ้นในปี 1998 และได้รับการพัฒนาอย่างแข็งขันในคาซานมาเป็นเวลา 14 ปี วันนี้ร้านเสริมสวยเป็นแห่งเดียวในภูมิภาคโวลก้า มีร้านเสริมสวยในรูปแบบนี้เฉพาะในมอสโกและเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก บริษัทมีความสัมพันธ์กับผู้ผลิตมากกว่า 40 รายจากทั่วโลก ฐานลูกค้ามีจำนวนลูกค้าประมาณ 20,000 ราย มีร้านเสริมสวยสองแห่งในคาซาน

ร้านเสริมสวยมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในชุมชนธุรกิจขนาดใหญ่ - เป็นสมาชิกของหอการค้าและอุตสาหกรรม, สมาคมธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางและชมรมธุรกิจคาซาน ทำงานอย่างแข็งขันในนิทรรศการเครื่องประดับ ได้รับการอนุมัติให้เป็นผู้ได้รับอนุญาตจาก Universiade ประจำปี 2555 โดยจะทำหน้าที่เป็นหุ้นส่วนในงานต่างๆ ในเมืองที่เกี่ยวข้องกับความงามของผู้หญิงทุกปี - "Nichkebil", "Miss Tatarstan"

การศึกษานี้มีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินผลกระทบของแรงจูงใจต่อการปฏิบัติงานของพนักงานในบริษัท

จำนวนคนงานที่ครอบคลุมโดยการศึกษานี้คือ 12 คน

ขั้นตอนการวิจัย:

1. การกำหนดปัจจัยจูงใจสำหรับพนักงานแต่ละคนที่กระตุ้นให้เขาทำงาน (วิธีการของแบบจำลองปัจจัย 12 ประการของ S. Ritchie และ P. Martin ถูกนำมาใช้เพื่อจูงใจบุคคลให้ทำงาน)

การทดสอบประกอบด้วยข้อความ 33 ข้อที่ต้องกรอกโดยเลือกคำตอบ

ตัวอย่างคำถามจากการทดสอบ:

1. ฉันเชื่อว่าฉันสามารถมีส่วนร่วมอย่างมากในงานที่...

ก) ค่าจ้างที่ดีและค่าตอบแทนประเภทอื่น

b) มีโอกาสที่จะสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับเพื่อนร่วมงาน

ค) ฉันสามารถมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจและแสดงให้เห็นถึงจุดแข็งของฉันในฐานะพนักงาน

ง) ฉันมีโอกาสที่จะพัฒนาและเติบโตในฐานะบุคคล

2. การประเมินอิทธิพลของปัจจัยจูงใจต่อการปฏิบัติงานของพนักงาน

จากการทดสอบนี้ ได้มีการระบุปัจจัยเด่นหลายประการของแรงจูงใจของพนักงาน การทดสอบนี้มีปัจจัยจูงใจ 12 ประการ:

1. ค่าตอบแทน

2.สภาพการทำงาน;

3. การวางโครงสร้างงาน

4.การติดต่อทางสังคม

5.ความสัมพันธ์;

6.การรับรู้;

7.ความสำเร็จ;

8.อำนาจและอิทธิพล

9.วาไรตี้;

10.ความคิดสร้างสรรค์;

11. การพัฒนาตนเอง

12.งานที่น่าสนใจ.

จากผลการทดสอบ พบว่าพนักงานทุกคนมีปัจจัยจูงใจที่แตกต่างกัน ระบุปัจจัยที่เด่นชัดหลายประการ: สภาพการทำงาน งานที่น่าสนใจ ความสัมพันธ์ การพัฒนาตนเอง

จากผลการศึกษา ข้อมูลจะถูกนำมารวมกันเป็นตารางที่สะท้อนถึงคำแนะนำทั่วไปสำหรับการคัดเลือกและการจัดตำแหน่งบุคลากรโดยพิจารณาจากข้อมูลการทดสอบและประสิทธิภาพของพนักงาน

จากข้อมูลการวิจัยชัดเจนว่าในการจ้างงานจำเป็นต้องคำนึงถึงปัจจัยจูงใจของผู้สมัครเพื่อดึงดูดบุคลากรที่มีประสิทธิภาพและยังต้องคำนึงถึงแรงจูงใจของพนักงานที่ทำงานด้วยเพื่อสร้างบุคลากรสำรองและ ความเป็นไปได้ในการย้ายพนักงานจากพื้นที่ทำงานหนึ่งไปยังอีกพื้นที่หนึ่งซึ่งพนักงานสามารถแสดงประสิทธิภาพการทำงานได้มากขึ้น

จากผลการศึกษามีข้อเสนอแนะดังต่อไปนี้:

การคัดเลือกบุคลากรขึ้นอยู่กับปัจจัยของผู้สมัคร ได้แก่ สถานที่ทำงาน โอกาส โอกาส เงื่อนไขของพนักงาน ตัวอย่างเช่น หากผู้สมัครเข้ามารับตำแหน่งนักบัญชีและปัจจัยหลักคือความหลากหลายและความคิดสร้างสรรค์ ในกรณีนี้ ผู้สมัครมักจะไม่เหมาะกับเรา เนื่องจากมีกิจวัตรและความน่าเบื่อหน่ายมากมายในการทำงานของนักบัญชี

ใส่ใจในการรักษาบรรยากาศที่ดีต่อสุขภาพในทีม การสนับสนุนและช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานตลอดจนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้างใหม่ จะต้องมีความคิดที่ว่าทุกคนทำงานเพื่อจุดประสงค์ร่วมกัน การสร้างจิตวิญญาณขององค์กร

ส่งเสริมให้พนักงานนำแนวคิดใหม่ๆ มาสู่ธุรกิจ เราร่วมกันสร้างโปรโมชั่นและข้อเสนอใหม่ๆ ให้กับลูกค้า

เล่นเกมกับพนักงานเพื่อรับโบนัส ตัวอย่างเช่น ลูกค้าใหม่จำนวนมากขึ้นต่อสัปดาห์ โบนัส - ตั๋วโรงละคร

สร้างโอกาสในการพัฒนาทักษะของคุณ เช่น การเชิญวิทยากรภายนอก สำหรับผู้ขาย - ผู้ฝึกสอนการขายสำหรับนักบัญชี - หลักสูตรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงกฎหมายภาษีหรือกฎหมายแรงงาน

สร้างการสำรองบุคลากรและพิจารณาการเคลื่อนย้ายที่เป็นไปได้สำหรับบุคลากร โดยคำนึงถึงแรงจูงใจและสถานที่ทำงานที่สนองความต้องการของพนักงานในแง่ของปัจจัยจูงใจ ตัวอย่างเช่น พนักงานทำงานเป็นพนักงานขาย ตำแหน่งงานว่างสำหรับผู้ขายสินค้าได้เปิดขึ้น ปัจจัยหลักของแรงจูงใจสำหรับพนักงานคือการจัดโครงสร้างงาน ด้วยคุณสมบัติส่วนบุคคลและทักษะบางอย่าง เขาจึงสามารถพิจารณาตำแหน่งที่ว่างได้ พ่อค้าขายของ

เมื่อพัฒนาโปรแกรมเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงาน จำเป็นต้องคำนึงถึงสิ่งที่กล่าวมาทั้งหมด คำนึงถึงปัจจัยจูงใจของพนักงานแต่ละคน ให้รางวัลขึ้นอยู่กับข้อมูลการทดสอบที่มีอยู่ และคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานแต่ละคน จากนั้นคุณสามารถเพิ่มผลผลิตของพนักงานแต่ละคนและองค์กรโดยรวมได้

บรรณานุกรม

1. Rebrov A.V. อิทธิพลของโครงสร้างแรงจูงใจที่มีต่อผลิตภาพแรงงานของคนงานในวิชาชีพต่างๆ // การวิจัยทางสังคมวิทยาฉบับที่ 5, 2551, หน้า 74. – 0.9 น.

บทนำ…………………………………………………………………….2.

1.การพัฒนาระบบแรงจูงใจ

1.1 แนวคิดเรื่องแรงจูงใจ โครงสร้างแรงจูงใจ สิ่งจูงใจ พื้นฐาน

ความแตกต่างระหว่างแรงจูงใจและการกระตุ้น………………………………………………....3.

1.2 ทฤษฎีเบื้องต้นของแรงจูงใจ…………………………………………..4

2.ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่……………………………………………………………..5

2.2 ทฤษฎีกระบวนการจูงใจ…………………………………………..8

3. รูปแบบและวิธีการจูงใจทางเศรษฐกิจสำหรับแรงงาน

ที่สถานประกอบการของญี่ปุ่น…………………………………………………………...10.

4.1 เงินเดือนและ “โบนัส”………………………………………………………………………10

4.2 ผลประโยชน์ครั้งเดียว……………………………………………………………….12.

4.3 เงินชดเชย………………………………………………………………………….12.

4.4 การแบ่งผลกำไร………………………………………………………………………………………...13.

4. ทฤษฎีแรงจูงใจในการทำงานในโลกตะวันตก………………………………………………………….13

5.การวิเคราะห์กิจกรรมทางเศรษฐกิจของโรงแรมเมโทรโพล…………..15

1 6.การวิเคราะห์ระบบแรงจูงใจและแรงจูงใจที่มีอยู่ของบุคลากรใน

โรงแรมเมโทรโพล……………………………………………………………...19.

2 7. ข้อเสนอการปรับปรุงระบบเพื่อเพิ่มแรงจูงใจ

บุคลากร 3 คนและประสิทธิผลของพวกเขา…………………………………………...21

8. ประสิทธิผลทางเศรษฐกิจและสังคมของแรงจูงใจ……………….24

การสมัคร……………………………………………………………………...27

บทสรุป…………………………………………………………………………………28

อ้างอิง…………………………………………………………………………..28

การแนะนำ.

ระยะปัจจุบันของการเปลี่ยนแปลงจากการบริหารแบบสั่งการไปสู่ตลาด

เศรษฐกิจต้องการการเปลี่ยนแปลงในทุกด้านของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

เปลี่ยนไปสู่วิธีการจัดการใหม่ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นเป็นหลัก

นี่ย่อมทำให้เกิดปัญหาในการจัดการการผลิตในลักษณะพิเศษ

กำหนดข้อกำหนดใหม่เชิงคุณภาพในกระบวนการบริหารงานบุคคล

แน่นอนว่างานของผู้จัดการในทุกระดับของผู้บริหารก็คือ

บรรลุเป้าหมายขององค์กร เพื่อเชื่อมโยงผู้คนเข้ากับโซลูชัน

งานใดงานหนึ่งคุณต้องรู้และเข้าใจดีว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้บุคคล

อะไรเป็นแรงจูงใจให้เขาทำ และอะไรที่เขาพยายามทำเมื่อทำสิ่งใดสิ่งหนึ่ง

ทุกคนทำงานเพื่อบางสิ่งบางอย่าง บางคนมุ่งมั่นเพื่อเงินบางคน

- เพื่อชื่อเสียง คนอื่น ๆ - เพื่ออำนาจ คนอื่น ๆ ก็รักงานของพวกเขา เหล่านี้และ

สถานการณ์อื่น ๆ อีกมากมายที่กระตุ้นให้บุคคลมีความกระตือรือร้น

เรียกว่าแรงจูงใจ และการประยุกต์ใช้เรียกว่าแรงจูงใจ

เหตุผลที่ทำให้บุคคลทุ่มเทในการทำงานให้ดีที่สุด

ความพยายามนั้นยากต่อการนิยาม เนื่องจากมีความหลากหลายและซับซ้อนมาก หลากหลาย

แรงภายในและภายนอกทำให้คนต่างกันมี

ปฏิกิริยา. บางคนทำงานง่ายๆแต่ไม่พอใจในขณะที่บางคน

ทำงานหนักและได้รับความพึงพอใจ สิ่งที่ต้องทำเพื่อที่จะ

เพื่อให้ผู้คนทำงานได้ดีขึ้นและมีประสิทธิผลมากขึ้น? ได้อย่างไร

ทำให้งานของคุณน่าสนใจยิ่งขึ้น? อะไรทำให้คนอยากทำงาน?

คำถามเหล่านี้และคำถามที่คล้ายกันมีความเกี่ยวข้องในทุกด้านของธุรกิจเสมอ การจัดการ

องค์กรสามารถพัฒนาแผนงานและกลยุทธ์ที่ยอดเยี่ยมได้

อุปกรณ์ที่ทันสมัยที่สุดโดยใช้เทคโนโลยีที่ดีที่สุด

อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดนี้อาจเป็นโมฆะได้หากสมาชิกขององค์กรไม่ทำ

ทำงานอย่างถูกต้องเว้นแต่พวกเขาจะทำงานได้ดี

ความรับผิดชอบจะไม่ประพฤติตนเหมาะสมในทีม

พยายามอย่างเต็มที่เพื่อช่วยให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย

แรงงานบังคับทางกลไม่สามารถให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกได้

แต่ต่อจากนี้ไปก็ไม่ได้ทำให้บุคคลไม่สามารถควบคุมได้อย่างมีประสิทธิภาพ ถ้า

เข้าใจดีว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้บุคคลอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้เขาลงมือทำและทำ

สิ่งที่เขามุ่งมั่นโดยการทำงานบางอย่างสามารถสร้างการจัดการได้

บุคคลในลักษณะที่ตัวเขาเองจะพยายามทำให้สำเร็จ

รับผิดชอบให้ดีที่สุดและมีประสิทธิภาพสูงสุด

เหตุผลที่กำหนดการมีส่วนร่วมของบุคคลในการทำงานคือ

ความปรารถนา ความสามารถ และคุณสมบัติของเขา แต่โดยเฉพาะอย่างยิ่งแรงจูงใจ

(แรงจูงใจ). กระบวนการสร้างแรงจูงใจเกี่ยวข้องกับความต้องการและแรงจูงใจ

ความต้องการคือแรงจูงใจภายในสำหรับการดำเนินการ กระบวนการนั้นเอง

แรงจูงใจจบลงด้วยการพัฒนาแรงจูงใจที่กำหนดความพร้อมของแต่ละบุคคล

ดำเนินกระบวนการแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพที่แตกต่างกัน ภายใน

แรงจูงใจนอกเหนือจากความต้องการแล้วค่านิยมก็มีส่วนร่วมด้วย

ปฐมนิเทศ ความเชื่อ มุมมอง แรงจูงใจไม่สามารถสังเกตได้จริงๆ

อันที่จริงนี่เป็นแนวคิดที่สร้างขึ้นนั่นคือ ไม่อนุญาตให้มีแรงจูงใจ

สังเกตโดยตรงหรือกำหนดเชิงประจักษ์ เกี่ยวกับเธออาจจะ

จะสรุปตามพฤติกรรมหรือข้อความเท่านั้น

ผู้คนที่สังเกต

เส้นทางสู่การจัดการที่มีประสิทธิภาพของบุคคลนั้นอยู่ที่การทำความเข้าใจเขา

แรงจูงใจ. รู้เพียงว่าอะไรเป็นแรงบันดาลใจให้บุคคลและสิ่งกระตุ้นให้เขาทำ

กิจกรรม แรงจูงใจอะไรที่เป็นรากฐานของการกระทำของเขา คุณสามารถลองได้

พัฒนาระบบรูปแบบและวิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพ สำหรับสิ่งนี้

จำเป็นต้องรู้ว่าแรงจูงใจใดที่เป็นรากฐานของการกระทำของมนุษย์

เหตุจูงใจบางอย่างเกิดขึ้นหรือถูกปลุกขึ้นมา เหตุจูงใจจะเป็นเช่นไร

นำไปปฏิบัติ วิธีจูงใจผู้คน และใน

เมื่อสิ้นสุดงาน ฉันจะตอบว่าแรงจูงใจส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานอย่างไร

แรงงาน. งานนี้อุทิศให้กับคำถามเหล่านี้

1. การพัฒนาระบบแรงจูงใจ

1.1.แนวคิดเรื่องแรงจูงใจ โครงสร้างแรงจูงใจ สิ่งจูงใจ พื้นฐาน

ความแตกต่างระหว่างแรงจูงใจและการกระตุ้น

การจัดการที่มีประสิทธิภาพเป็นไปไม่ได้หากไม่เข้าใจแรงจูงใจและความต้องการ

ประชาชนได้ใช้สิ่งจูงใจในการทำงานอย่างถูกต้อง

แรงจูงใจ ("motif" - ฝรั่งเศส เหตุผลจูงใจ เหตุผลสำหรับสิ่งนี้หรือสิ่งนั้น)

การกระทำ) คือ ชุดของเหตุขับเคลื่อนทางจิตที่กำหนด

พฤติกรรม การกระทำ และกิจกรรมของผู้คน แรงจูงใจจะขึ้นอยู่กับ

ความต้องการ ความสนใจ ความโน้มเอียง และความเชื่อ แรงจูงใจไม่เพียงแต่เป็นแรงจูงใจเท่านั้น

บุคคลที่ต้องดำเนินการ แต่ยังกำหนดว่าการกระทำนี้จะเป็นอย่างไร

สำเร็จ การทำความเข้าใจแรงจูงใจช่วยให้ผู้จัดการตระหนักได้

เหตุผลในการขับขี่แบบอัตนัยที่แนะนำบุคคลในตัวเขา

กิจกรรม.

พฤติกรรมของมนุษย์ไม่ได้ถูกกำหนดโดยแรงจูงใจเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการรวมกันใน

ซึ่งแรงจูงใจสามารถมีความสัมพันธ์ต่อกันได้ตามนั้น

ระดับของผลกระทบต่อพฤติกรรมของมนุษย์ สภาพต่างๆ

แรงจูงใจที่กำหนดพฤติกรรมของผู้คนก่อให้เกิดแรงจูงใจ

โครงสร้าง. เป็นรายบุคคลของแต่ละคนและถูกกำหนดโดย

ปัจจัยหลายประการ: ระดับความเป็นอยู่ที่ดี สถานะทางสังคม

คุณสมบัติ ตำแหน่ง ทิศทางคุณค่า ฯลฯ สร้างแรงบันดาลใจ

โครงสร้างของบุคคลมีความมั่นคงแน่นอน อย่างไรก็ตาม

มันสามารถเปลี่ยนแปลงได้ โดยเฉพาะอย่างมีสติในกระบวนการศึกษา

บุคคลและการศึกษาของเขา

ผู้จัดการที่รู้ว่าแรงจูงใจใดรองรับการกระทำของผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา

อาจพยายามพัฒนาระบบรูปแบบและวิธีการที่มีประสิทธิภาพ

การจัดการมนุษย์

แรงจูงใจเป็นหัวใจหลักและพื้นฐานของการจัดการมนุษย์

แรงจูงใจเป็นกระบวนการในการโน้มน้าวบุคคลเพื่อสร้างแรงจูงใจ

ให้เขากระทำการบางอย่างโดยปลุกความแน่นอนในตัวเขา

การระคายเคืองของแรงจูงใจเกิดขึ้นภายใต้ความสนใจของสิ่งเร้า (สิ่งกระตุ้น - lat.

ไม้แหลมที่ใช้ขับสัตว์ในกรุงโรม) แรงจูงใจเติมเต็ม

บทบาทของอิทธิพลหรือตัวพา “ความระคายเคือง” ที่ก่อให้เกิดการกระทำ

แรงจูงใจบางอย่าง สิ่งจูงใจคือสิ่งที่บุคคลต้องการ

จะได้รับจากการกระทำบางอย่าง มี 4 ประเภทหลัก

สิ่งจูงใจ: การบีบบังคับ วัตถุ การให้กำลังใจทางศีลธรรม และ

การยืนยันตนเอง

กระบวนการใช้สิ่งจูงใจต่างๆ เพื่อจูงใจคน

เรียกว่าการกระตุ้น

การกระตุ้นโดยพื้นฐานแล้วแตกต่างจากแรงจูงใจ แต่อย่างไร

ตามกฎแล้ว นักเศรษฐศาสตร์บางคนไม่ได้ชี้ให้เห็นถึงความแตกต่างนี้ สาระสำคัญของสิ่งนี้

ความแตกต่างก็คือการกระตุ้นเป็นวิธีหนึ่ง

แรงจูงใจ. แนวคิดเรื่องสิ่งจูงใจขึ้นอยู่กับการใช้สิ่งจูงใจ

เป็นอิทธิพลภายนอกต่อบุคคลในการประสานงานกิจกรรมของเขา

(เช่น การใช้การลงโทษ การให้รางวัล การเลื่อนตำแหน่ง และ

ฯลฯ) นอกจากการกระตุ้นแล้ว แรงจูงใจยังรวมถึงความพยายามของผู้จัดการด้วย

ซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อสร้างโครงสร้างแรงจูงใจบางอย่าง

พนักงาน. ผู้จัดการพัฒนาและเสริมสร้างแรงจูงใจเชิงบวกของพนักงาน

และทำให้สิ่งที่ไม่ต้องการอ่อนแอลง ด้วยความช่วยเหลือของการศึกษาและการศึกษาทั่วไป

งาน เขาจัดโครงสร้างที่สร้างแรงบันดาลใจของคนงานซึ่งมา

ไม่ต้องการการกระตุ้นเพิ่มเติม

ดังนั้นการใช้การศึกษาและการฝึกอบรมจึงเป็นวิธีการหนึ่ง

การจูงใจผู้คนนำไปสู่การแสดงของสมาชิกเอง

ผลประโยชน์ในกิจการขององค์กรโดยไม่ได้รับสิ่งที่สอดคล้องกัน

ผลกระตุ้น อีกทั้งระดับการพัฒนาความสัมพันธ์ก็จะยิ่งสูงขึ้น

ในองค์กร ยิ่งมีการใช้เป็นเครื่องมือในการจัดการบุคลากรน้อยลงเท่านั้น

การกระตุ้น

1.2. ทฤษฎีแรงจูงใจเบื้องต้น

ทฤษฎีแรงจูงใจเริ่มได้รับการพัฒนาอย่างแข็งขันในศตวรรษที่ 20 แม้ว่าจะมีอยู่มากมายก็ตาม

แรงจูงใจ แรงจูงใจ และความต้องการเป็นที่รู้จักมาตั้งแต่สมัยโบราณ ตอนนี้

แรงจูงใจมีหลายทฤษฎี:

อักษรย่อ;

ขั้นตอน

ทฤษฎีแรงจูงใจเบื้องต้นถูกสร้างขึ้นจากการวิเคราะห์

เรื่องราวทางประวัติศาสตร์ของผู้คนและการประยุกต์ใช้สิ่งจูงใจแบบบีบบังคับง่ายๆ

การให้กำลังใจทางวัตถุและศีลธรรม

1.2.1. ที่มีชื่อเสียงและใช้กันอย่างแพร่หลายที่สุดยังคงอยู่

นโยบาย "แครอทและแท่ง" “แส้” เคยเป็นความกลัวบ่อยที่สุด

ประหารชีวิตหรือไล่ออกนอกประเทศเพราะไม่ปฏิบัติตามคำสั่งของกษัตริย์

กษัตริย์หรือเจ้าชาย และ “แครอท” คือความมั่งคั่ง (“ครึ่งอาณาจักร”) หรือ

ความสัมพันธ์กับผู้ปกครอง (“เจ้าหญิง”)

ทฤษฎีแรงจูงใจนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในเทพนิยายและตำนาน เธอ

จะดีกว่าในบางสถานการณ์เท่านั้น แม้ว่าจะมีองค์ประกอบบางอย่างก็ตาม

ยังเหมาะสมกับการบริหารองค์กรอีกด้วย

ที่เกี่ยวข้องกับการบริหารจัดการธุรกิจเป็นครั้งแรก

ปัญหาแรงจูงใจและแรงจูงใจถูกวางโดยอดัม สมิธ ผู้ซึ่ง

เชื่อว่าผู้คนถูกควบคุมด้วยแรงจูงใจที่เห็นแก่ตัวอย่างต่อเนื่องและ

ความปรารถนาที่ไม่อาจหลีกเลี่ยงได้ของผู้คนในการปรับปรุงสถานการณ์ทางการเงินของพวกเขา แต่

ประการแรก A. Smith หมายถึงแรงจูงใจของผู้ประกอบการด้วย

เกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของคนงาน ผู้เข้าร่วมในกระบวนการผลิตแล้วนั่นเอง

ก. สมิธไม่สนใจเลย

ช่องว่างนี้ถูกเติมเต็มโดยนักทฤษฎีชาวอเมริกัน F.W. Taylor เขา

ยืนยันว่า “อำนาจบีบบังคับของผู้บริหารคือกลไกหลัก

การผลิตและแรงจูงใจหลักในการทำงาน” ทุกคนมุ่งมั่นที่จะทำงาน

น้อยแต่ได้มากขึ้น ซึ่งผู้ประกอบการต้องตอบสนอง

นโยบาย “จ่ายน้อยลงแต่เรียกร้องมากขึ้น”

แม้ว่าการพัฒนาจิตสำนึกสาธารณะจะแสดงให้เห็นความไม่สอดคล้องกันก็ตาม

ของวิธีนี้ บทบัญญัติบางประการจะสะท้อนให้เห็นใน

รูปแบบการสร้างแรงบันดาลใจ "X", "Y", "Z"

1.2.2. ทฤษฎี "X" เดิมได้รับการพัฒนาโดย F. Taylor แล้ว

พัฒนาและเสริมโดย D. McGregor ซึ่งเป็นผู้เพิ่มทฤษฎี "Y" เข้าไป

ทฤษฎี "Z" ได้รับการเสนอในภายหลังมากในช่วงทศวรรษที่ 80 วี.โออุจิ

(แบบจำลองพฤติกรรมและแรงจูงใจของมนุษย์)

แต่ละทฤษฎีจะอธิบายถึงคนงานบางกลุ่มใน

องค์กร.

ทฤษฎี X อธิบายคนทำงานไม่ดีที่ล้าหลังและไม่ชอบ

งาน. ดังนั้นจึงเป็นเรื่องธรรมชาติที่จะใช้เป็นหลัก

สิ่งจูงใจคือการบีบบังคับ และสิ่งจูงใจเสริมคือสิ่งจูงใจทางวัตถุ

แบบจำลองทฤษฎี "U" สะท้อนถึงส่วนที่ก้าวหน้าและสร้างสรรค์

สังคม. แรงจูงใจในการทำงานจะแสดงตามลำดับต่อไปนี้:

การยอมรับ คุณธรรม การให้กำลังใจทางวัตถุ การบีบบังคับ เห็นได้ชัดว่า

สัดส่วนของคนงานเหล่านี้มีน้อย

ทฤษฎี "Z" อธิบายถึงพนักงานที่ดีที่ชอบทำงานด้วย

กลุ่มและมีเป้าหมายระยะยาว สิ่งจูงใจ

สิ่งจูงใจสำหรับคนงานดังกล่าวในการทำงานก็มีประสิทธิผลเช่นกัน

ลำดับ: การให้กำลังใจทางวัตถุ, การให้กำลังใจทางศีลธรรม,

การรับรู้การบังคับ

ดังนั้นคนงานจึงอธิบายตามทฤษฎี "X", "Y", "Z"

กลุ่มคนต่าง ๆ ที่ได้รับคำแนะนำจากแรงจูงใจที่แตกต่างกัน

พฤติกรรม. คนทุกประเภทเป็นตัวแทนในองค์กรและการประยุกต์ใช้สิ่งนั้น

หรือแนวคิดเรื่องแรงจูงใจอื่น ๆ ถูกกำหนดโดยสัดส่วนของพนักงาน

ประเภทเฉพาะในกลุ่ม

ทฤษฎีแรงจูงใจดั้งเดิมได้กำหนดทิศทางต่อไป

การพัฒนาทฤษฎีแรงจูงใจ

2. ทฤษฎีแรงจูงใจสมัยใหม่

ทฤษฎีแรงจูงใจในปัจจุบันมีการนำเสนอในหลากหลายรูปแบบ นักเศรษฐศาสตร์

แบ่งออกเป็น 2 ประเภท:

ทฤษฎีกระบวนการจูงใจ

ชื่อของทฤษฎีถึงแม้จะแตกต่างกันในประเด็นหลายประการ แต่ก็ไม่ได้เป็นเช่นนั้น

ยกเว้นซึ่งกันและกัน ไม่มีวิธีที่ดีที่สุดในการจูงใจบุคคล

ทาง. การประยุกต์ใช้แนวคิดเฉพาะนั้นเป็นไปตามสถานการณ์โดยธรรมชาติ ที่

สิ่งที่ดีที่สุดในการจูงใจคนบางคนกลายเป็นสิ่งที่ดีที่สุด

ไม่เหมาะสมกับผู้อื่น

ทฤษฎีเหล่านี้วิเคราะห์ปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจ พวกเขา

อธิบายโครงสร้างของความต้องการ เนื้อหา และวิธีการข้อมูล

ความต้องการเกี่ยวข้องกับแรงจูงใจของบุคคล ทฤษฎีที่มีชื่อเสียงที่สุด

แรงจูงใจของกลุ่มนี้คือ: ปิรามิดของมาสโลว์, ทฤษฎีที่ได้มา

ความต้องการของแมคคลีแลนด์ ทฤษฎี ERG ของอัลเดอร์เฟอร์ ทฤษฎีปัจจัย

เฮิร์ซเบิร์ก.

2.1.1. ตามทฤษฎีลำดับชั้นความต้องการของมาสโลว์ มนุษย์

ประสบกับความต้องการที่แตกต่างกันอย่างต่อเนื่องซึ่งสามารถนำมารวมกันได้

กลุ่มที่มีความสัมพันธ์แบบลำดับชั้นซึ่งกันและกัน ข้อมูลกลุ่ม

มาสโลว์นำเสนอความต้องการในรูปแบบปิรามิด (ดูรูปที่ 1 ภาคผนวกภาคผนวก)

ความต้องการระดับที่ 1 Malou จำแนกตามสรีรวิทยา ความพึงพอใจ

ซึ่งทำให้บุคคลมีความอยู่รอดขั้นพื้นฐาน ได้แก่ อาหาร ที่พักอาศัย

ส่วนที่เหลือ เป็นต้น ซึ่งต้องมีค่าจ้างขั้นต่ำและ

สภาพการทำงานที่ยอมรับได้

ระดับที่สองรวมถึงความต้องการด้านความปลอดภัยและ

ความมั่นใจในอนาคตพอใจกับความช่วยเหลือเรื่องค่าจ้าง

เกินระดับขั้นต่ำซึ่งอนุญาตให้คุณซื้อได้แล้ว

กรมธรรม์ประกันภัย, บริจาคเข้ากองทุนบำเหน็จบำนาญตลอดจนผ่านการทำงานใน

องค์กรที่เชื่อถือได้ซึ่งมอบผลประโยชน์ทางสังคมแก่พนักงาน

การค้ำประกัน โดยไม่สนองระดับที่หนึ่งและสองซึ่งสามารถเป็นได้

ในระดับที่สาม มาสโลว์วางความต้องการทางสังคมเพื่อรับการสนับสนุน

ข้างผู้อื่น การยอมรับในบุญคุณของบุคคล เป็นของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

ชุมชนอื่น เพื่อทำให้พวกเขาพอใจ การมีส่วนร่วมของเขาในกลุ่มจึงเป็นสิ่งที่จำเป็น

งาน ความคิดสร้างสรรค์ร่วมกัน ความเอาใจใส่จากผู้จัดการ ความเคารพ

สหาย

ระดับที่สี่นั้นเกิดจากความต้องการในการยืนยันตนเองและการยอมรับจาก

ด้านของผู้อื่น พวกเขาพอใจกับการได้รับความสามารถ

การยอมรับ.

ในที่สุด ที่ระดับที่ห้าของลำดับชั้นของมาสโลว์ เขาได้วางความต้องการไว้

การแสดงออก การตระหนักถึงศักยภาพของตนเอง และ

โดยไม่คำนึงถึงคำสารภาพของคุณ ที่จะเจอแบบนั้น

ความต้องการบุคคลควรมีอิสระในการสร้างสรรค์ทางเลือกสูงสุด

วิธีการและวิธีการในการแก้ไขปัญหาที่พวกเขาเผชิญ

มีจุดอ่อนหลายประการในแนวคิดของมาสโลว์ เขาไม่ได้คำนึงถึงอิทธิพล

ปัจจัยสถานการณ์ใดที่เกิดขึ้นตามความต้องการ ยืนกรานอย่างหนัก

ลำดับเมื่อย้ายจากความต้องการระดับหนึ่งไปยังอีกระดับหนึ่ง

เฉพาะในทิศทางจากล่างขึ้นบนเท่านั้น เชื่อว่าสนองความต้องการ

กลุ่มบนส่งผลให้ผลกระทบต่อแรงจูงใจลดลง

ในหลายกรณี บทบัญญัติของทฤษฎีของมาสโลว์ถูกโต้แย้งโดยผู้เสนอคนอื่นๆ

โดยที่ความต้องการภายนอกของมาสโลว์ถูกนำเสนอและไม่มี

ลำดับชั้น

2.1.2. ทฤษฎีความต้องการได้มาของแมคเคลแลนด์อธิบายไว้

ความต้องการที่ได้ได้มา ที่ได้ได้มา

ที่พัฒนาผ่านการเรียนรู้และประสบการณ์ชีวิตและมีผลกระทบอย่างมาก

ความสำเร็จ การมีส่วนร่วม และการครอบครอง

ความจำเป็นในการบรรลุผลสำเร็จปรากฏเป็นความปรารถนาของบุคคลที่จะบรรลุผลสำเร็จ

เป้าหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าเดิม ผู้คนจะต้องทำอย่างไรกับมัน?

ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพก็ต่อเมื่อบรรลุเป้าหมายตามความเป็นจริงและ

รับประกันผลลัพธ์ นอกจากนี้ผู้จัดการยังต้องการ

คำนึงถึงว่าบรรลุเป้าหมายที่กำหนดโดยพนักงานอย่างอิสระด้วย

กิจกรรมมากขึ้น

ความจำเป็นในการสมรู้ร่วมคิดแสดงออกมาในรูปแบบของความปรารถนาที่จะเป็นมิตร

ความสัมพันธ์กับผู้อื่น ผู้ที่มีความต้องการด้านนี้ในระดับสูง

ได้รับการอนุมัติและการสนับสนุนจากผู้อื่น กังวลว่าจะทำอย่างไร

คนอื่นคิดเกี่ยวกับพวกเขา เพื่อจัดระเบียบการทำงานของสมาชิกดังกล่าวให้สำเร็จ

จำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขที่อนุญาตให้พวกเขารับเป็นประจำ

ข้อมูลเกี่ยวกับปฏิกิริยาของผู้อื่นต่อการกระทำของพวกเขาและมอบให้พวกเขา

โอกาสในการโต้ตอบกับผู้คนมากมาย

ความจำเป็นในการครอบงำแสดงออกในความปรารถนาที่จะควบคุมทรัพยากรและ

กระบวนการ บุคคลที่มีความต้องการด้านนี้สูงสามารถแบ่งได้เป็น

2 กลุ่ม. กลุ่มแรกประกอบด้วยผู้ที่ต่อสู้เพื่ออำนาจเพื่อประโยชน์ของตนเอง

เจ้าหน้าที่. พวกเขาถูกดึงดูดด้วยโอกาสในการสั่งการผู้อื่นและความสนใจของพวกเขา

สำหรับพวกเขา องค์กรมักจะจางหายไปในเบื้องหลังและสูญเสียความหมาย ถึงวินาที

กลุ่มนี้หมายความรวมถึงบุคคลที่แสวงหาอำนาจเพื่อประโยชน์ในการแก้ปัญหา

งานขององค์กรและงานความเป็นผู้นำที่รับผิดชอบ ใน

ในกรณีนี้ อำนาจเป็นหนทางในการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

McKelland เชื่อว่าในสามสิ่งที่พิจารณาในแนวคิดของเขา

ความต้องการ (ความสำเร็จ การมีส่วนร่วม และการครอบงำ) เพื่อความสำเร็จของผู้จัดการ

ความต้องการพลังประเภทที่สองมีความสำคัญอย่างยิ่ง โดยทั่วไป,

การมีผู้จัดการความต้องการนี้จะนำไปสู่ความสำเร็จของทั้งองค์กร

ความต้องการของความสำเร็จ การมีส่วนร่วม อำนาจ พิจารณาโดยแมค-

เคลแลนด์มีอิทธิพลต่อแรงจูงใจของมนุษย์ในระดับที่แตกต่างกัน ใน

ขึ้นอยู่กับอัตราส่วนของความต้องการเหล่านี้ค่ะ

โครงสร้างแรงจูงใจของบุคคล ผู้จัดการเลือกแนวคิดอย่างใดอย่างหนึ่ง

แรงจูงใจ.

2.1.3. แนวคิดที่ค่อนข้างใหม่ภายใต้กรอบของแนวทางที่สำคัญ

แรงจูงใจถือเป็นทฤษฎี ERG ของอัลเดอร์เฟอร์ ต่างจากลำดับชั้น

การดำรงอยู่,

ประการแรก สิ่งเหล่านี้คือความต้องการในการดำรงอยู่ ซึ่งสอดคล้องกับสองความต้องการโดยประมาณ

กลุ่มความต้องการต่ำของปิรามิดของมาสโลว์

ประการที่สอง ความต้องการด้านการสื่อสารมุ่งเป้าไปที่การรักษาการติดต่อ

การยอมรับ การยืนยันตนเอง การได้รับการสนับสนุน ความปลอดภัยของกลุ่ม

ครอบคลุมระยะที่สาม เช่นเดียวกับระยะที่สองและสี่บางส่วน

ประการที่สาม ความต้องการการเติบโต ซึ่งแสดงออกมาตามความปรารถนาของบุคคล

การจดจำและการยืนยันตนเองโดยพื้นฐานแล้วเทียบเท่ากับสองขั้นตอนบนสุด

ปิรามิดของมาสโลว์

เช่นเดียวกับมาสโลว์ อัลเดอร์เฟอร์มองความต้องการในแง่ของลำดับชั้น

อย่างไรก็ตาม ไม่เหมือนเขา เขาคิดว่ามันเป็นไปได้ที่จะย้ายจากระดับหนึ่งไปอีกระดับหนึ่ง

ไปยังอีกที่หนึ่งในทิศทางที่ต่างกัน หากไม่สนองความต้องการ

ระดับบนจะเพิ่มระดับของการดำเนินการตามความต้องการของผู้ต่ำ

ระดับซึ่งเปลี่ยนความสนใจของบุคคลไปยังระดับนี้ ดังนั้น,

มีทั้งการเคลื่อนไหวจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน

Alderfer เรียกกระบวนการยกระดับความต้องการ

กระบวนการแห้วเช่น พ่ายแพ้ในความพยายามที่จะสนองความต้องการ

ทฤษฎีของอัลเดอร์เฟอร์มีประโยชน์สำหรับการบริหารงานเพราะว่า

เปิดโอกาสให้ผู้จัดการค้นหารูปแบบแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ

สอดคล้องกับความต้องการในระดับที่ต่ำกว่าหากเป็นไปไม่ได้

สร้างเงื่อนไขเพื่อตอบสนองความต้องการในระดับที่สูงขึ้น

2.1.4. แนวคิดอีกประการหนึ่งในแนวทางเนื้อหาก็คือ

ทฤษฎีปัจจัยสองของเฮิร์ซเบิร์ก จากแบบจำลองของเขา Herzberg เสนอ 2

“โรงเรียน” ซึ่งแสดงการเปลี่ยนแปลงสภาวะความต้องการ:

1 โรงเรียน - จากความพึงพอใจไปจนถึงการขาดความพึงพอใจ

โรงเรียน 2 - จากความไม่พอใจไปสู่ความไม่พอใจ

Herzberg แบ่งความต้องการออกเป็น 2 กลุ่ม คือ

1. ปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจ (หรือปัจจัยความพึงพอใจ) - นี่คือความสำเร็จ

การยอมรับ ความรับผิดชอบ การเลื่อนตำแหน่ง การทำงานในตัวเอง โอกาส

2. ปัจจัยด้าน “สุขอนามัย” (หรือปัจจัยด้านสภาพการทำงาน) คือ ค่าจ้าง

ค่าจ้าง ความปลอดภัยในสถานที่ทำงาน สถานะ กฎเกณฑ์ กิจวัตรและกิจวัตรประจำวัน

งาน คุณภาพการควบคุมโดยฝ่ายบริหาร ความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน และ

ผู้ใต้บังคับบัญชา

ตามทฤษฎีของ Herzberg การปรับปรุงสภาพการทำงานจะไม่เป็นแรงจูงใจ

คนงาน Herzberg อธิบายว่าถ้าเราต้องการจริงๆ

กระตุ้นผู้คน คุณต้องคิดถึงผลตอบแทนที่เกี่ยวข้องด้วย

การยอมรับ ความสำเร็จ และการเติบโตทางอาชีพส่วนบุคคล เพราะ

การให้ปัจจัยด้านสุขอนามัยเพียงอย่างเดียวก็จะขจัดออกไป

ความไม่พอใจและไม่ทำอะไรจูงใจพนักงานให้ทำ

ในทางบวก

ดังนั้นเราสามารถสรุปได้ว่ากระบวนการของ “ความไม่พอใจ –

การไม่มีความไม่พอใจ" ถูกกำหนดโดยอิทธิพลของสุขอนามัย

ปัจจัย (ดูรูปภาคผนวก 2a)

เพื่อจูงใจพนักงาน ผู้จัดการจะต้อง

ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีปัจจัยจูงใจอยู่ กระบวนการ “ไม่พอใจ –

การไม่มีความไม่พอใจ" ย่อมได้รับอิทธิพลมาจากสิ่งเหล่านี้เป็นหลัก

ปัจจัย. ดังนั้นการมีอยู่ของปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจจึงมี

กระตุ้นผลต่อผลิตภาพแรงงาน ในเวลาเดียวกัน

การไม่มีปัจจัยเหล่านี้ไม่ได้กลายเป็นช่วงเวลาแห่งการลดกำลังใจ

จากแนวคิดข้างต้นผมสรุปได้ว่าถ้าคุณมี

พนักงานรู้สึกไม่พอใจ ผู้จัดการควรให้ความสนใจ

เรื่อง “สุขอนามัย” ปัจจัยที่ทำให้เกิดความไม่พอใจและทำ

ทั้งหมดเพื่อขจัดความไม่พอใจนี้ "หลังจาก

สภาวะแห่งความไม่พอใจเกิดขึ้นเพื่อจูงใจพนักงาน

ด้วยความช่วยเหลือของปัจจัยสภาพการทำงานจึงเป็นเรื่องที่ไร้ประโยชน์ในทางปฏิบัติ” ดังนั้น

เพื่อกระตุ้นกิจกรรมของพนักงาน ผู้จัดการต้องมีสมาธิ

ให้ความสนใจกับการกระตุ้นปัจจัยจูงใจ

อย่างที่คุณเห็น ไม่มีวิธีใดวิธีเดียวในการอธิบายแรงจูงใจของมนุษย์

แม้ว่าทฤษฎีของ McClelland, Alderfer และ Herzberg จะพิจารณาแรงจูงใจจากก็ตาม

มุมมองที่แตกต่างกัน ตามกฎแล้วทั้งหมดมีพื้นฐานมาจากทฤษฎีของมาสโลว์

ซึ่งให้แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับเนื้อหาของแรงจูงใจ

ข้อเสียเปรียบหลักของทฤษฎีทั้งหมดของแนวคิดเนื้อหาก็คือ

ว่าพวกเขาใส่ใจกับการวิเคราะห์ปัจจัยที่อธิบายแรงจูงใจ แต่ไม่ใช่

พิจารณากลไกการทำงานของมัน ข้อเสียนี้ได้ถูกเอาชนะแล้ว

2.2. ทฤษฎีกระบวนการจูงใจ

ทฤษฎีแรงจูงใจที่พิจารณาถึงพลวัตของการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างกันต่างๆ

แรงจูงใจเช่น พฤติกรรมของมนุษย์เริ่มต้นและกำกับอย่างไร

เรียกว่าทฤษฎีกระบวนการจูงใจ ทฤษฎีเหล่านี้ให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับวิธีการ

กระบวนการสร้างแรงจูงใจกำลังถูกสร้างขึ้น และวิธีที่คุณสามารถจูงใจผู้คนให้ทำ

บรรลุผลตามที่ต้องการ มีทฤษฎีขั้นตอนหลักสามทฤษฎี

แรงจูงใจ: V. Vroom, Adams และ E. Lock รวมถึงการรวมแนวคิดทั้งหมดเข้าด้วยกัน

โมเดลพอร์เตอร์-ลอว์เลอร์

2.2.1. ทฤษฎีการคาดหวังของ Vroom ขึ้นอยู่กับสิ่งที่บุคคลคาดหวัง

ตอบสนองความต้องการของตนและเป็นไปตามความคาดหวัง

ผลลัพธ์ วางแผนระดับความพยายามที่ใช้ไป

ในแนวคิดของเขา Vroom พยายามอธิบายว่าเหตุใดบุคคลจึงทำสิ่งนี้หรือสิ่งนั้น

ทางเลือกที่แตกต่างเมื่อต้องเผชิญกับความเป็นไปได้หลายประการ และเขาพร้อมแค่ไหน

ใช้ความพยายามเพื่อให้ได้ผลลัพธ์

ความเชื่อของผู้คนเกี่ยวกับขอบเขตที่การกระทำของพวกเขาจะนำไปสู่

ผลลัพธ์บางอย่างเรียกว่าความคาดหวัง มันถูกกำหนดแล้ว

โดยอาศัยการวิเคราะห์สถานการณ์ ความรู้ ประสบการณ์ สัญชาตญาณ ความสามารถในการประเมิน

สถานการณ์และความสามารถและมีผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อ

กิจกรรมของมนุษย์และความปรารถนาที่จะบรรลุเป้าหมาย

เนื่องจากความคาดหวังเป็นหมวดหมู่ที่น่าจะเป็นไปได้ จึงเป็นตัวเลข

ลักษณะจะแตกต่างกันไปในช่วงตั้งแต่ 0 ถึง 1

V.Vroom ระบุการรอไว้ 2 แบบ คือ

ก) ความคาดหวังของบุคคลว่าระดับความพยายามที่วางแผนไว้ใช้ไป

จะนำไปสู่การบรรลุผลตามที่ต้องการ เราได้รับความคาดหวังดังกล่าว

ชื่อการรอผล ในกรณีนี้ Vroom เน้นย้ำว่า

ความสัมพันธ์: ค่าแรง - ผลลัพธ์ (3-P) [ดู สูตร 1].

b) ความคาดหวังของรางวัลที่ยุติธรรมสำหรับระดับที่ทำได้

ผลลัพธ์. ความสัมพันธ์ระหว่างผลลัพธ์และผลตอบแทนได้รับการเน้นย้ำที่นี่

(R-13) [ดู สูตร 1].

นอกจากนี้ เพื่ออธิบายแรงจูงใจในการทำงาน จึงมีการแนะนำทฤษฎีความคาดหวังด้วย

แนวคิดเรื่องวาเลนซ์ วาเลนซ์คือความพอใจหรือ

ความไม่พอใจค่าตอบแทน การประเมินมูลค่าค่าตอบแทน ถ้า

ทัศนคติต่อรางวัลเป็นลบ จากนั้นวาเลนซ์เป็นลบ ถ้า

รางวัลมีมูลค่า – เป็นบวก ถ้ามันเฉยเมย -

V. Vroom โต้แย้งว่าการประเมินขั้นสุดท้ายที่กำหนดแรงจูงใจ

บุคคล รวมค่าประมาณของความน่าจะเป็นที่ ประการแรก

พนักงานจะสามารถรับมือกับงานได้ (ความคาดหวังผลลัพธ์ (Z

- ร)); ประการที่สอง ความสำเร็จของเขาจะถูกสังเกตโดยผู้นำและผู้เหมาะสม

ทางที่ได้รับรางวัล (ความคาดหวังของรางวัลที่ยุติธรรม (R - B)) และใน-

ประการที่สาม การประเมินรางวัลที่เป็นไปได้ (วาเลนซ์) ตาม

ด้วย Egorshin นี้จะได้สูตร:

แรงจูงใจ = (G – R) * (R – V) * ความจุ

สูตรที่ 1: แบบจำลองแรงจูงใจของ Vroom

การประเมินทฤษฎีความคาดหวัง Egorshin ในหนังสือของเขาเรื่อง "การบริหารงานบุคคล"

เน้นย้ำว่า “หากคำนึงถึงปัจจัยใดปัจจัยหนึ่งในสามปัจจัยในการพิจารณา

แรงจูงใจก็จะน้อย เมื่อนั้นแรงจูงใจก็จะอ่อนแอ”

จากสูตรที่ 1 ผมสรุปได้ว่าระดับของแรงจูงใจ

จะสร้างบุคลากรที่จำเป็นในการแก้ปัญหาขององค์กร

โดยการสร้างความมั่นใจในระดับสูงเพียงพอของความคาดหวังและไม่เชิงลบ

วาเลนซ์ กล่าวคือ ผู้ใต้บังคับบัญชาต้องตระหนักว่าความพยายามของพวกเขาขึ้นอยู่กับ

ผลงานบางอย่างแล้วตามด้วยรางวัล

2.2.2. แนวคิดอีกประการหนึ่งในแนวทางกระบวนการคือทฤษฎี

มีอิทธิพลอย่างมากต่อความเป็นธรรมของการประเมินกิจกรรมในปัจจุบัน

และผลลัพธ์ทั้งเมื่อเทียบกับงวดก่อนๆ และที่สำคัญคือ

สิ่งสำคัญคือความสำเร็จของผู้อื่น

บุคคลเป็นผู้กำหนดความสัมพันธ์ของผลลัพธ์ที่ได้รับหรือ

ตอบแทนความพยายามที่ใช้ไป แล้วสัมพันธ์กับมัน

ให้รางวัลแก่ผู้อื่นที่ทำงานคล้าย ๆ กัน ตาม

อดัมส์ แต่ละวิชาประเมินทัศนคติทางจิตใจเสมอ:

รายได้ส่วนบุคคล รายได้ของบุคคลอื่น

__________________________ = _____________________

ต้นทุนส่วนบุคคล ต้นทุนของผู้อื่น

หากจากการเปรียบเทียบแล้วสรุปได้ว่าไม่มีการละเมิดแล้ว

ปัจจัยจูงใจทำงานได้ตามปกติ หากพบแล้ว

การลดแรงจูงใจของแต่ละบุคคลเกิดขึ้นส่งผลให้ประสิทธิภาพแรงงาน

ลงไปและบุคคลนั้นเริ่ม "คืนความยุติธรรม" -

ลดกิจกรรมทางธุรกิจเรียกร้องค่าจ้างที่สูงขึ้นและ

การปรับปรุงสภาพการทำงาน ความก้าวหน้าในอาชีพ ฯลฯ ในขณะเดียวกันหาก

ผู้คนได้รับค่าจ้างมากเกินไป โดยส่วนใหญ่แล้วพวกเขาไม่มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนพฤติกรรมของตน

ทฤษฎีความยุติธรรมช่วยให้เราสามารถสรุปข้อสรุปที่สำคัญหลายประการได้

แนวทางปฏิบัติด้านการบริหารคน ผู้นำต้องไม่เพียงแต่มุ่งมั่นที่จะเป็นเท่านั้น

ยุติธรรม สร้างบรรยากาศแห่งความเสมอภาค แต่ก็ควรที่จะรู้ว่าจะพิจารณาหรือไม่

พนักงานว่าค่าตอบแทนจะอยู่บนพื้นฐานที่เท่าเทียมกันและเป็นธรรม

2.2.3. ทฤษฎีการตั้งเป้าหมายยังเป็นของแนวทางกระบวนการอีกด้วย

อีโลกา. ทฤษฎีสันนิษฐานว่าผู้คนมีอัตวิสัยในระดับที่แตกต่างกัน

รับรู้เป้าหมายขององค์กรเป็นของตัวเองและมุ่งมั่นเพื่อมัน

ความสำเร็จได้รับความพึงพอใจจากการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่จำเป็นในการนี้

งาน. ยิ่งไปกว่านั้น ประสิทธิภาพของมันถูกกำหนดโดยส่วนใหญ่

ลักษณะของเป้าหมาย เช่น ความมุ่งมั่นต่อเป้าหมาย การยอมรับ ความซับซ้อน

หากเป้าหมายมีจริง ยิ่งสูงเท่าไร ผลลัพธ์ที่ได้ก็จะยิ่งมากขึ้นเท่านั้น

บุคคลที่อยู่ในกระบวนการบรรลุเป้าหมาย ไม่อย่างนั้นเป้าหมายก็จะหมดไป

หมายถึงแรงจูงใจ ความชัดเจนและความชัดเจนนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ยอดเยี่ยม

ความแน่นอนของเป้าหมาย ความชัดเจน และความเฉพาะเจาะจงในการตั้งค่า ในเวลาเดียวกัน

เวลา ความคลุมเครือและลักษณะอสัณฐานทำให้เกิดความพยายามกระจัดกระจาย ดังนั้น

ผลลัพธ์ที่สอดคล้องกัน ยิ่งเขามุ่งมั่นต่อพวกเขามากเท่าไร เขาก็จะยิ่งมีความเพียรมากขึ้นเท่านั้น

ติดตามพวกเขาไปแม้จะมีความซับซ้อน ความเฉพาะเจาะจง และอุปสรรคอื่นๆ ก็ตาม

แนวคิดที่ใกล้เคียงกับทฤษฎีการตั้งเป้าหมายคือแนวคิดเรื่องการมีส่วนร่วม

การจัดการโดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงที่ว่าบุคคลได้รับความพึงพอใจจาก

การมีส่วนร่วมในกิจการขององค์กรและส่งผลให้ไม่เพียงแต่มีงานเพิ่มขึ้นเท่านั้น

ประสิทธิภาพแต่ยังเพิ่มความสามารถของเขาให้สูงสุดอีกด้วย ภายใน

การบริหารแบบมีส่วนร่วมพนักงานได้รับสิทธิในความเป็นอิสระ

ตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการและวิธีการในการปฏิบัติตามที่ได้รับมอบหมาย

งานที่อยู่ตรงหน้าพวกเขามีส่วนร่วมในการให้คำปรึกษาในประเด็นพิเศษ

ได้รับโอกาสในการควบคุมงานของตนอย่างอิสระ

2.2.4. L. Porter และ E. Lawler ได้พัฒนาทฤษฎีขั้นตอนที่ซับซ้อน

แรงจูงใจ รวมถึงองค์ประกอบของทฤษฎีความคาดหวังและความยุติธรรม ทฤษฎี

Porter-Lawler มีพื้นฐานอยู่บนสมมติฐานที่ว่าตัวงานเองนั้นเป็นเช่นนั้น

แหล่งที่มาของความพึงพอใจในความต้องการแต่ในขณะเดียวกันก็เน้นย้ำถึงความสำคัญ

รางวัลสำหรับการทำงานเป็นองค์ประกอบของแรงจูงใจ

ทฤษฎีความคาดหวัง ความยุติธรรม การตั้งเป้าหมาย และแบบจำลองของพอร์เตอร์

Lawler อธิบายว่าผู้คนควรได้รับอิทธิพลในการให้กำลังใจอย่างไร

เพื่อการทำงานที่มีประสิทธิภาพ มอบกุญแจสำคัญในการสร้างประสิทธิผลให้กับผู้จัดการ

ระบบการสร้างแรงจูงใจให้กับผู้คน

ทฤษฎีที่นำเสนอข้างต้นช่วยให้เราสรุปได้ว่าไม่มี

หรือคำสอนที่เป็นที่ยอมรับซึ่งอธิบายถึงสิ่งที่เป็นเหตุให้เกิดแรงจูงใจ

บุคคลและวิธีการกำหนด

แม้จะมีความแตกต่างพื้นฐาน แต่ทั้งสี่ทฤษฎีก็มีบางสิ่งที่เหมือนกัน:

ทำให้เราได้ข้อสรุปบางประการเพื่อสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพ

แรงจูงใจ.

4.รูปแบบและวิธีการกระตุ้นเศรษฐกิจ

แรงงานในสถานประกอบการของญี่ปุ่น

ปัจจัยหนึ่งที่ทำให้การพัฒนาเศรษฐกิจญี่ปุ่นประสบความสำเร็จคือ

ระบบแรงจูงใจด้านแรงงานที่มีประสิทธิภาพ เธอบูรณาการได้ดี

คิดดีและใช้อย่างเคร่งครัด (โดยเฉพาะขนาดใหญ่และใหญ่ที่สุด

รัฐวิสาหกิจ) รูปแบบและวิธีการเพิ่มกิจกรรมแรงงานของบุคลากร

ซึ่งโดยธรรมชาติแล้วแบ่งออกเป็นสองส่วนที่เกี่ยวข้องกันอย่างใกล้ชิด

เป็นกลุ่มสิ่งจูงใจทางเศรษฐกิจและจิตวิทยา

4.1 เงินเดือนและ "โบนัส"

แรงจูงใจทางเศรษฐกิจหลักในการเพิ่มกิจกรรมด้านแรงงาน

คนงานคือค่าจ้าง ความล่าช้าในการจ่ายเงินของเธอเป็นภาษาญี่ปุ่น

ไม่รวมรัฐวิสาหกิจ จนกระทั่งช่วงครึ่งหลังของยุค 80 ในระดับเฉลี่ย

ค่าจ้างในญี่ปุ่นยังล้าหลังประเทศตะวันตกชั้นนำอย่างเห็นได้ชัด แต่

ในช่วงกลางทศวรรษที่ 90 สถานการณ์เปลี่ยนไปอย่างรุนแรงและญี่ปุ่นจึง

กลายเป็นผู้นำระดับโลก (ตารางที่ 1)

ตารางที่ 1

ค่าจ้างรายชั่วโมง

ในอุตสาหกรรมการผลิต

ประเทศที่พัฒนาแล้ว

(ในสกุลเงินดอลลาร์สหรัฐตามอัตราแลกเปลี่ยนอย่างเป็นทางการ)[i]

|ประเทศ |1987 |1997 |

|ญี่ปุ่น |10.41 |22.70 |

|สหรัฐอเมริกา |9.91 |12.06 |

|เยอรมนี |9.75 |15.17 |

|อังกฤษ |6.93 |9.69 |

|ฝรั่งเศส |6.82 |9.12 |

ภาพนี้เป็นเรื่องปกติไม่เพียงแต่สำหรับอุตสาหกรรมการผลิตเท่านั้น

แต่ยังรวมถึงภาคส่วนอื่นๆ ของเศรษฐกิจด้วย เหตุผลหลักสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ร้ายแรงเช่นนี้คือ

การพัฒนาที่ประสบความสำเร็จของญี่ปุ่นและการเปลี่ยนแปลงไปสู่มหาอำนาจทางเศรษฐกิจที่สอง

ความสงบ. การต่อสู้ระยะยาวของสหภาพแรงงานเพื่อ

การปรับปรุงสภาพการทำงานซึ่งดำเนินการมาหลายปีภายใต้สโลแกน

“ค่าจ้างอยู่ในระดับประเทศยุโรปตะวันตก”

ท่ามกลางการเพิ่มขึ้นของระดับค่าจ้างเฉลี่ยโดยรวมที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

ค่าธรรมเนียมในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาการเติบโตจะเห็นได้ชัดเจนโดยเฉพาะในองค์กรขนาดใหญ่

ซึ่งเกี่ยวข้องกับระดับผลกำไรและความสามารถในการแข่งขันที่สูงขึ้น

หลักการดั้งเดิม - ยิ่งกิจการมีขนาดใหญ่เท่าใด ค่าแรงก็จะสูงขึ้นเท่านั้น -

ยังคงเปิดดำเนินการอยู่ในปัจจุบัน (ตารางที่ 2)

ตารางที่ 2

ค่าจ้างรายเดือนโดยเฉลี่ยในญี่ปุ่น

อุตสาหกรรมขึ้นอยู่กับขนาดขององค์กร (เป็นพันเยน)

|ปี |สถานประกอบการที่มีจำนวนพนักงาน คน|

- |มากกว่า 500 |100-449 |5-25 |

|1993 |462,1 |374,1 |271,0 |

|1994 |476,3 |381,5 |287,8 |

|1995 |482,8 |391,1 |294,6 |

|1996 |482,7 |398,2 |294,8 |

|1997 |488,8 |410,0 |298,7 |

ในช่วงกลางทศวรรษที่ 90 เงินเดือนโดยเฉลี่ยมีขนาดใหญ่

วิสาหกิจถึงเกือบ 500,000 เยน เพื่อเป็นตัวแทนของความเป็นจริง

มูลค่าของเงินจำนวนนี้เราจะนำเสนอราคาเฉลี่ยของผลิตภัณฑ์อาหารบางประเภทและ

สินค้าอุปโภคบริโภคในโตเกียว - หนึ่งในเมืองที่แพงที่สุดในโลก ดังนั้น,

ในปี พ.ศ. 2540 ราคาข้าวคุณภาพสูง 1 กิโลกรัม อยู่ที่ 572 เยน สีขาว

ขนมปัง - 404, ปลาทูน่า - 4,850, เนื้อ - 3,920, เนย - 1,650,

มันฝรั่ง - 280 ชิ้น, แอปเปิ้ล - 532 เยน เป็นต้น ราคาสินค้าก่อนครับ

ความจำเป็นยังจำแนกได้ด้วยการกลั่นกรองแบบสัมพันธ์ ฤดูใบไม้ร่วงของผู้ชาย-

ตัวอย่างเช่นชุดกันหนาวราคาประมาณ 42,000 เยน ชุดผู้หญิง - 26,000

รองเท้าหนังผู้ชาย - 12,000 ผู้หญิง - 9,000 เยน เข้าถึงได้ค่อนข้างมากและ

สินค้าคงทน: ตู้เย็น -240,000 เยน ซักผ้า

รถยนต์ - ประมาณ 40,000 เครื่องปรับอากาศ - 160,000 ทีวีสี - 60

พันเยน นอกจากเงินเดือนพื้นฐานแล้ว พนักงานปีละ 2 ครั้ง (ในฤดูร้อนและ

ฤดูหนาว) รับโบนัสเงินสด (“โบนัส”) ซึ่งจำนวนเงินขึ้นอยู่กับ

ผลการดำเนินงานของบริษัท ระบบ "โบนัส" ไม่ได้รับการฝึกฝนอย่างแพร่หลาย

มีเพียงบริษัทขนาดใหญ่เท่านั้น แต่ยังมีบริษัทขนาดกลางและแม้แต่บริษัทเล็กๆ อีกด้วย