Motivasyon sisteminin bir aracı olarak çalışanlara yönelik ikramiyeler. Bonus motivasyonu Çalışan prim teşvik sistemi için iki seçenek

Personel için motivasyon ve maddi teşvikler nelerdir? İş faaliyeti nasıl motive edilir ve teşvik edilir? Personel tahliyesi nedir?

Söyleyin bana, size daha çok ne ilham verecek - yüksek düzeyde yapılan işler için vaat edilen bir ikramiye mi, yoksa üretim ihlali nedeniyle para cezası tehdidi mi?

Herhangi bir kuruluşun herhangi bir çalışanının neye cevap vereceğini tahmin etmek zor değil. Ancak ödül veya ceza verirken yönetimi neyin motive ettiğini anlamak güzel olurdu.

Merhaba, HeatherBeaver iş dergisinin sevgili okuyucuları! Personel motivasyonu konusuna devam ediyoruz. Ben, düzenli yayın yazarı Anna Medvedeva, bugün sizin için personel teşvikleri gibi bir kavramı analiz edeceğim.

Makalenin sonunda, elde edilen sonuçların nasıl pekiştirileceğine ve ekipte motivasyonun nasıl korunacağına dair ipuçları bulacaksınız.

1. Personel motivasyonu ve teşvikleri nedir ve farkları nelerdir?

Yeni makalemizin odak noktası iki kavram olacak: motivasyon ve personelin uyarılması.

Bu terimler birbiriyle yakından ilişkilidir ve sıklıkla aynı şeyle karıştırılır. Ancak bunların özü biraz farklıdır, bu yüzden önce her biri için bir tanım seçeceğiz.

Motivasyon- bu, her çalışanın, bazı dış önlemlerle oluşturulan ve kişisel olarak çalışanın kendisi tarafından desteklenen sonuçlar için çalışmasına yönelik bir teşviktir. Motivasyon her zaman bir tür ihtiyaca dayanır.

Motivasyon içsel ve dışsal olabilir. Dış uyarım sıklıkla uyarım ile karıştırılır. Ne olduğunu?

Personel teşvikleri- bu, her çalışanın ve tüm ekibin verimliliğini artıran itici güç görevi gören etkileyici faktörlerin yönetim tarafından kullanılmasıdır.

Motivasyonun içsel bir faaliyet dürtüsü olduğu sonucuna varabiliriz. Dış önlemlerin etkisi olmadan gerçekleşebilir. Çoğu zaman sert önlemler içeren teşviklerden farkı budur.

Örnek

Sergey satış temsilcisi olarak çalışıyor. Maaşının büyüklüğü doğrudan müşteri listesinde kaç tane perakende satış noktası olacağına bağlı.

Şirketin kendi motivasyon sistemi var ancak Sergey, uygulamadan önce bile lider oldu. En iyi çalışanlardan biri oldu çünkü her yaz hayalini gerçekleştiriyor - denize tatile gidiyor. Bunun için de yıl içinde belli bir miktar biriktirmeniz gerekiyor.

Tüm motivasyon ve teşvik faaliyetleri, emeğin verimliliğini ve işletmenin karlılığını arttırma nihai amacına sahiptir. Bu nedenle burada yönetim sürecinin bir başka kavramı olan personelin serbest bırakılmasından bahsetmek yerinde olacaktır.

Personelin serbest bırakılması- bu, iş miktarında bir azalma veya tamamen azaltılmasıdır.

Personel serbest bırakılınca ne olacak?

2. Personel hangi yollarla teşvik edilebilir - 3 etkili yol

Şimdi çalışanlarda verimli ve bilinçli çalışma arzusunu nasıl uyandırabileceğimizi görelim. Böylece iş sürecinin hem pratik faydaları hem de manevi tatmini olur.

Bildiğimiz yöntemleri 3 kategoriye ayırıyoruz.

Yöntem 1. Mali Teşvikler

Bu yöntem çok güvenilirdir ve herkes tarafından sevilir (elbette çalışanlar tarafından). Personele yönelik mali teşvikler kriz zamanlarında özellikle önemlidir, ancak diğer zamanlarda herkes bu teşviklerden yararlanabilir.

Ne tür mali teşvikler vardır:

1. Maddi teşviklerin geleneksel yöntemleri yıllık veya üç aylık ikramiyeler, ileri eğitim için ikramiyeler, planın aşılması için faiz tahakkuku vb.'dir.
2. Bir diğer maddi teşvik türü ise çalışanların hobileri doğrultusunda iş yerindeki belirli başarılar için verilen özel ödüllerdir. Bu tiyatro biletleri, spor salonu üyeliği, dergi aboneliği, seyahat paketi ödemesi, eğitim, sigorta poliçesi vb. olabilir.
3. Çalışanların iş faaliyetlerine bağlı olmayan, ancak çalışanların kişisel ve aile yaşamlarında yönetim desteğini gösteren tek seferlik parasal teşvikler vardır. Örneğin, bir düğün, yıldönümü, bir çocuğun doğumu nedeniyle nakit hediyeler veya bir aile üyesinin ölümü durumunda yardım.

Yöntem 2. Maddi olmayan ödül

Toplumumuzun üyelerinin büyük çoğunluğunun sosyal önemlerinin farkına varmaları önemlidir. İnsanlar başkalarının gözünde nasıl görüneceklerini ve insanların onlar hakkında ne söyleyeceğini önemserler. Bu nedenle, yönetimin dikkat ve övgü işaretleri, personeli teşvik etmede azımsanacak bir öneme sahip değildir.

Maddi olmayan teşvik türleri:

• sözlü veya yazılı teşekkürler;
• onur sertifikalarının sunumu;
• çalışma kitabına giriş;
• onur panosunda vb. özelliklerin yer aldığı fotoğraf.

Bu aynı zamanda resmi olmayan bir ortamda ekibi birleştiren çeşitli kolektif ödülleri de içerir. Örneğin kurumsal partiler, piknikler veya tüm departmanın tiyatro/sinema ziyaretleri.

Bazıları bu tür teşvik yöntemlerinin yalnızca Sovyetler Birliği döneminde bir öncelik olduğunu iddia edebilir. Ancak uygulama, bu günle olan ilgilerini kaybetmediklerini gösteriyor.

Tamamen standart dışı yöntemler de vardır. Örneğin, kadınlar için satış günlerinde, erkekler için ise önemli futbol maçlarının olduğu günlerde mesai saatleri dışında izin günleri düzenleyin. Veya çalışanların çocukları için bütçeye uygun bir anaokulu düzenleyin.

Örnek

Batılı şirketler, özellikle kuruluş çalışanları için mağaza açma uygulamasına sahiptir. Oradaki mallar, yalnızca işletme içinde ihraç edilen ve değeri olan kendi para birimleriyle satın alınır.

Bu para birimi, üretimdeki belirli başarılar için verilir.

Adım 3. Bir ödül ve ceza sistemi oluşturun

Kesinlikle her takıma uygun evrensel bir motivasyon sistemi yoktur. Ancak yaratıldığı genel ilkeler vardır.

Bir ödül ve ceza sistemi geliştirirken şunları öneriyoruz:

• Belirsiz formülasyonlardan kaçının - örneğin, maddi ödüller verirken belirli başarılar için belirli sayıları belirtin;
• Ödül veya cezaya ilişkin hükümleri aylık olarak gözden geçirin ve altı ay öncesine değil, yalnızca şu an geçerli olan belgelere odaklanın;
• Teşvik olsun, ceza olsun, bunu yerine getirmek farzdır;
• alenen övün ve özel olarak cezalandırın (her iki durumda da durum analiziyle).

Ve unutmayın: Ödüllendirilmesi veya cezalandırılması gereken çalışanın değil, onun eylemleridir.

Adım 4. Planlanan faaliyetleri uygulayın

Organizasyondaki motivasyon sistemi genel kurulda duyurulduktan sonra devreye alınır. Şirket büyükse, genel müdür departman başkanlarına bilgi verir ve onlar da astlarına ilgili duyuruyu yapar.

Çalışanları, atanan faaliyetlerin asıl amacı konusunda bilgilendirdiğinizden emin olun. Belirli bir teşvik için çabalamak başka şey, önemli ve karmaşık bir sürecin parçası olduğunuzun farkına varmak başka şey.

Adım 5. Etkili personel çalışmasının sağlanması

Tüm faktörler dikkate alınırsa ve motivasyon sistemi doğru şekilde geliştirilirse mutlaka karşılığını alacaktır. Ve sonuçlar için uzun süre beklemek zorunda kalmayacaksınız.

Ancak sonucun sadece oluşması değil aynı zamanda azalmaması için devam eden motivasyon ve teşvik faaliyetlerini sürekli analiz edin ve uygulanan sistemi ayarlayın.

4. Personeli motive etme ve teşvik etme konusunda nereden yardım alınabilir - İlk 3 şirketin incelemesi

Bir motivasyon sistemi geliştirmede kendi becerileriniz yeterli değilse ne yapmalısınız?

Üçüncü taraf kaynaklara başvurun. Yani, profesyonel iş eğitimi veren veya çeşitli kurumlar için motivasyon sistemleri derleyen bir şirket bulun.

1) Moskova İşletme Okulu

Şirket sadece 5 yıldır varlığını sürdürüyor ancak Rusya Federasyonu'nda işletme eğitimi alanında zaten lider konumda bulunuyor. En üst düzeydeki uzmanlar ve uygulayıcılar, işin her alanında seminerler, kurslar ve eğitimler düzenlemektedir.

Dinamik bir iş ortamı, sürekli değişim ve eğitim sistemine esnek bir yaklaşım gerektirir. Bu nedenle burada eğitim programları geliştiren yerli ve yabancı uzmanlar sürekli olarak güncel pazar geliştirme trendlerini kullanıyor.

Eğitimler açık ve kurumsal formatlarda gerçekleştirilmektedir. İşletme okulu ayrıca web seminerleri ve video kursları aracılığıyla en modern formatta eğitim sunmaktadır.

2) Volgasoft

Bu danışmanlık şirketi, 18 yıldır iş piyasasında çalıştığı için daha zengin bir deneyime sahiptir. Burada en karmaşık yönetim sorunlarının çözülmesine ve herhangi bir kurumun verimliliğinin artırılmasına yardımcı olacaklar.

Şirket, tüm modern iş trendlerini dikkate alan benzersiz bir "Hedeflere ve KPI'lara Göre Yönetim" eğitim programı sunmaktadır. Bu metodolojik kompleks sayesinde her iş modeli için etkili bir yönetim sistemi oluşturulmuştur.

Ayrıca şunları bulacaksınız:

• yöneticilerin personeli motive etmesi için pratik yöntemler;
• danışmanlık servisleri;
• seminerler, web seminerleri ve diğer eğitim etkinlikleri.

Şirketin web sitesinde çalışma koşulları, teklifler ve tarifeler.

3) MAS Projesi

Bu şirket tarafından önerilen yönetim sisteminin ana sloganı, "Çalışanlara mevcudiyetleri için değil, sonuçlar için ödeme yapın" diyor.

Deneyimli MAS Proje uzmanları, proje ve görev yönetimini, zamanı, etkileşimi ve diğer planlama araçlarını birleştiren bir iş verimliliği sistemi geliştirdiler.

Sistem size işletmenizin verimliliğini artırmak, karlılığı artırmak, şirketi ve her bir çalışanı geliştirmek için 30'dan fazla araç sunar.

Web sitesinde MAS Proje sisteminin kullanımına ilişkin görsel örneklerin yer aldığı videolar yer almaktadır. Yakın gelecekte programla çalışmayı kolaylaştırmak için orada bir mobil uygulama görünecek.

5. Personelin motivasyonunu kaybetmesi nasıl önlenir - 3 pratik ipucu

Uygulanan motivasyon sistemi somut sonuçlar üretse bile, elde edilenin nasıl sürdürüleceği üzerinde düşünmeye değer.

Bunun için ne yapmanız gerekiyor?

İpucu 1: Uyarılma yerine motivasyona öncelik verin.

Personelin uyarılması olumlu ve olumsuz olabilir. Çoğunlukla yaptırımların uygulanmasıyla sınırlanır.

Bu nedenle, uyarımın olumsuz tarafının sonuçlarını düzeltmek zorunda kalmamak için (ve kesinlikle ortaya çıkacaktır), motivasyona daha fazla dikkat edin. Daha olumlu ve güvenilir.

Hakkında kaynağımız hakkında ayrı bir makale okuyun.

İpucu 2. Uygun çalışma koşulları yaratın

Yaşam kalitesi ve çalışma koşulları yapılan işin kalitesini mutlaka etkilemektedir. Performansın yüksek olabilmesi için kişinin iyi dinlenmesi de gerekir.

Çalışma koşullarını nasıl iyileştirebilirsiniz:

• kışın soğuk olması durumunda binayı ek ısıtıcılarla ve yazın serinlik yaratmak için klimalarla donatmak;
• içme suyu soğutucularını kurun;
• dinlenme odası için ayrı bir oda tahsis edin;
• büyük bir işletmede - çalışanlar için bir kantin açmak vb.

Doğal olarak bu tür etkinliklerin departmanların özelliklerine ve bir bütün olarak şirketin faaliyetlerine uygun olarak yapılması gerekir.

Bu, doğru hamleleri yapmanıza ve motivasyon sistemini zamanında ayarlamanıza olanak sağlayacaktır. Bu yaklaşım yönetimi ekibe yakınlaştırır ve güven veren bir atmosfer yaratır.

Sonuçta, kariyer gelişimi beklentileri ne kadar cazip olursa olsun, bir takımdaki herhangi bir ilişkinin temeli insan faktörüdür.

Yeni sayfa 2

BONUSUN SINIFLANDIRILMASI

Etkili çalışmayı teşvik etmek ve işçilerin, yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların işgücüne katkılarının değerlendirilmesinde birliği sağlamak için her kuruluş, toplu sözleşmenin eki olması ve onun ayrılmaz bir parçasını oluşturması gereken ikramiyelere ilişkin kendi düzenlemelerini geliştirir.

Bonus düzenlemelerinde aşağıdaki hususlar dikkate alınmalıdır:

• personelin ödüllendirildiği göstergelerin özellikleri;
• ödül alanların çevresi;

· bu faaliyete katılımları dikkate alınarak çalışanlara ikramiye ödemelerine ilişkin özel göstergeler ve koşullar.

Uygulamada, personelin çalışmalarını en adil şekilde değerlendirmeyi amaçlayan, işin özelliklerini, kuruluşun hedeflerini ve ilkelerini dikkate alan ve verimliliği, kaliteyi veya üretkenliği artırmayı teşvik eden çeşitli prim sistemleri vardır. Ancak her karar başarılı değildir. BazenÇalışanların tümü veya çoğu için, kuruluşun faaliyetlerinin nihai sonuçlarına doğrudan bağlı olan ve aynı miktarda ikramiyeler vardır; bu, kişinin kendi işinin olumlu sonuçlarına ulaşma konusundaki kişisel ilgisini önemli ölçüde zayıflatır ve en kötü tezahüründe eşitlemeye yol açar.

Çalışanlara yönelik ikramiyelerin etkinliğinin büyük ölçüde ikramiyelere ilişkin gösterge ve koşulların doğru, objektif olarak belirlenmesine ve onaylanmasına bağlı olduğu unutulmamalıdır. Bir çalışanın, maliyetin azaltılması gibi bir bütün olarak kuruluş için olumlu nihai sonuçlara ulaşma konusundaki kişisel ilgisi, yalnızca faaliyetlerinin kapsamı ve çalışanın işlevsel sorumlulukları tarafından belirlenen göstergelerin uygulanması yoluyla gerçekleştirilebilir. Bu önemli bir teşviktir.

Göstergeler ve prim koşulları sistemi esnek olmalı, ortaya çıkan sorunlara, darboğazlara, üretimdeki değişikliklere, yönetim yapısına ve fonksiyonların bileşimine duyarlı olmalı ve aynı zamanda göstergeler mümkün olduğu kadar uzun süre geçerli olmalıdır. Bonus göstergeleri ana amaç ve hedeflere uygun olmalı, özellikle yönetim için bunlar esas olarak kârla ve muhtemelen diğer bazı sistem göstergeleriyle, işçiler ve uzmanlar için - kaynak tasarrufu, verimliliğin veya iş kalitesinin artırılmasıyla ilişkilendirilmelidir.

Bonus koşulları, üretim ve iş disiplini, iş sağlığı ve güvenliği, üretim kültürü ve çeşitli faaliyetlerin uygulanmasını kapsamalıdır.

Yukarıdakileri özetleyerek ve tamamlayarak, aşağıdaki bonus sınıflandırmasını kullanabilirsiniz:

• personel kategorilerine bağlı olarak:

– belirli personel kategorileri (işçiler, yöneticiler, uzmanlar veya çalışanlar) için ikramiyeler. Bu tür bonuslar kural olarak üretim sonuçlarını değerlendirmek için kullanılır;

– tüm personel kategorileri için ikramiyeler; örneğin, hizmet süresi veya genel performansa ilişkin ikramiyeler;

• ödeme zamanına bağlı olarak:

- ayın çalışma sonuçlarına göre;

– çeyreklik çalışma sonuçlarına göre;

– yılın iş sonuçlarına göre;

• ödeme sıklığına bağlı olarak:

- düzenli;

- bir kere;

• ödemelerin hesaplandığı fona bağlı olarak:

– ücret fonundan;

– bireysel tüketim fonundan (yani faaliyet dışı giderlerden (kar));

• vergilendirmeye yönelik tutuma bağlı olarak:

– vergi açısından dikkate alınır;

– vergi açısından dikkate alınmaz;

• primin büyüklüğüne bağlı olarak:

– sabit;

– herhangi bir göstergenin yüzdesi olarak.

İŞLETMEDE BONUSLARIN TEMEL İLKELERİ

1. Çalışanlara önceden belirlenen göstergelere göre ikramiye verilir.

2. İkramiyenin büyüklüğü, çalışanın kuruluşa sağladığı ekonomik faydalarla ilgili olmalıdır.

3. İkramiyeler bir ay, üç aylık dönem, yıl için veya belirli iş sonuçlarına ulaşıldığında ödenebilir.

4. İkramiyelerin tahakkuku ve ödemesi emir esasına göre yapılır.

5. Şube müdürleri, baş mühendisler ve varsa baş muhasebecilere ikramiye ödenmesinin esası ana şirketin emridir.

6. Vergi amaçlı her türlü primin tahakkuku dikkate alınarak vergiye uygun olarak ilgili faaliyet türlerine (tamir, bakım vb.) ve gider türlerine (işletme, onarım, yer değiştirme) ilişkin giderlere dahil edilir. Muhasebe politikası.

7. Göstergeler, koşullar ve ikramiye tutarları belirlendiorganizasyonun genel müdürü (aksi takdirde prim göstergeleri bozulabilir ve şirketin gerçek hedeflerine uymayabilir).

8. Planlanmış prim maliyetleri olmamalıdır.

9. İşletmede, ikramiyelerin ve diğer sosyal ihtiyaçların ödenmesi için muhasebe politikasına uygun olarak, raporlama yılı sonunda net kâr tutarlarının aktarılmasıyla oluşturulan bir tüketim fonu olan bir rezerv fonu oluşturulabilir. . Bu fonu kullanarak, bir işletme, elde edilen işgücü sonuçlarının kaydedildiği andan itibaren bir çalışana bir ikramiye (veya ikramiyenin bir kısmını) ödeyebilirken, kuruluşun kendisi genellikle belirli (mükemmel) işgücü sonuçlarının elde edilmesinden dolayı kar elde eder. Belirli bir çalışanın yalnızca belirli bir süre sonra.

10. Bonus, her bir göstergenin başarılmasına ayrı ayrı verilir.

11. İkramiye ana şartının sağlanmaması durumunda ikramiyenin tamamı ödenmez.

12. Bonusun hesaplanmasının temeli, ilgili yetkili tarafından onaylanan operasyonel muhasebe verilerine göre muhasebe ve istatistiksel raporlama verileri ve bu tür raporlamanın sağlanmadığı göstergeler içindir.

Performans göstergeleri dikkate alınmadığı takdirde performans sonuçlarına göre ikramiye tahakkuk ettirilmez ve ödenmez. Operasyonel muhasebe verilerinin güvenilirliğinin sorumluluğu ilgili departmanların, hizmetlerin, atölyelerin, ilçelerin, şubelerin vb. başkanlarına aittir.

13. İkramiyelere ilişkin göstergeler ve koşullar ile ekipler (ekipler, atölye çalışmaları vb.) için işçilik maliyeti miktarı, ikramiyelerin işgücüne katılım oranına (LPR) göre dağılımı dikkate alınarak belirlenebilir.

14. G organizasyonun genel müdürü Bireysel durumlarda, özel sonuçlar için tahakkuk eden ikramiye miktarını belirlenmiş göstergelere göre artırma hakkına sahiptir, ancak bu miktar belirli bir sabit miktardan fazla olmamalıdır (tahakkuk eden ikramiyenin yüzdesi olarak).

Primde belirtilen artış, talimatla buna göre resmileştirilirörgütün icra kurulu başkanı.

15. Organizasyonun genel müdürü bireysel çalışanları üretim ihmallerinden dolayı ikramiyelerden tamamen veya kısmen mahrum etme hakkına sahiptir.

Çalışanların ikramiyelerini kısmen veya tamamen kaybedebilecekleri üretim eksikliklerinin listesi önceden oluşturulmalı ve kamuya açık olmalıdır. Bu tür ihmallere örnek olarak devamsızlık, alkol veya uyuşturucu etkisi altında işe gitmek, güvenlik kurallarının ihlali, yangın güvenliği, iç çalışma düzenlemeleri vb. verilebilir.

Primden mahrum bırakma veya azaltma, ihmalin işlendiği veya tespit edildiği fatura dönemi için yapılır ve emirle resmileştirilir.

16. Her prim türü için, üretim sonuçlarına ilişkin primlerin hesaplanmasına ilişkin yerel düzenlemeler geliştirilmeli ve onaylanmalıdır. Şubede belirtilen hükümler müdürü (müdürü) ve genel müdürlükte genel müdür tarafından onaylanır. Toplu sözleşmenin eki niteliğindeki bu hükümler onun ayrılmaz bir parçasıdır.

17. Her bir ikramiye türüne ilişkin düzenlemeler, üretim faaliyetlerinin spesifik göstergelerini ve koşullarını dikkate almalı, her bir ikramiye türü için özel ikramiye alıcı çemberini belirlemeli ve çalışanlara verilen ikramiyelerin göstergelerini ve koşullarını dikkate alarak belirlemelidir. etkinliğe katılım.

18. İkramiyeler için fon miktarının oluşturulması ve hesaplanmasına ilişkin prosedür, emre uygun olarak belirlenir.örgütün icra kurulu başkanı.

19. İkramiyeler için tahsis edilen fonların belirli miktarı, onaylanmış mevzuata uygun olarak belirlenir.baş yönetici ikramiyeler için tahsis edilen fon miktarının oluşturulması ve hesaplanması prosedürü.

İŞGÜCÜNE KATILIM ORANI

Her çalışanın belirli bir ekip, atölye, grup içindeki faaliyetlerinin değerlendirilmesi olarak KTU'nun belirli avantajları ve belirli dezavantajları vardır.

Faydalar arasında, çalışmalarının sonuçlarına kişisel ilginin artması ve tüm çalışanlar için adil ücretlendirme yer almaktadır. Bir çalışan, işgücüne katılımı değerlendirerek, kuruluşun aşağıdaki gibi hedeflerine ulaşarak kişisel hedeflere ulaşabilir:

• onun esasının değerlendirilmesi;
• onun bu takımın en iyisi olarak tanınması;
• Takımdaki diğerlerinden daha fazla ödül almak.

CTU'nun yardımıyla ekibin çalışmasında rekabetçi bir etki ortaya çıkabilir ve en tembel işçiler "en kötüsü olmama" arzusuyla (çoğunluğa katılmanın etkisi) teşvik edilecektir. tüm birimin verimliliğinde artış.

Şimdi eksileri hakkında. Birincisi, KTU yalnızca basit parçaların üretimi gibi az sayıda işe uygulanabilir ve yaratıcı işler, karmaşık ve uzmanlaşmış işler, yönetim faaliyetleri vb. değerlendirilirken yer alamaz.

İkinci dezavantaj, KTU kullanılarak performans değerlendirilirken genç ve deneyimsizlerin yanı sıra yaşlı ve daha az enerjik olanların en azını almaya başlamasıdır ki bu, kuruluşun uzun vadeli hedefleri açısından haksızdır. Genç çalışanlar şirket için umut verici bir potansiyeldir. Görevden alınmaları tavsiye edilmez. Yaşlı çalışanlar, gençlere aktardıkları en değerli deneyime sahiptir. Kapsamlı deneyime sahip işçilerin toplu olarak işten çıkarılması, iş verimliliğinin azalmasına, şirkete karşı sadık tutumun ortadan kalkmasına ve daha iyi beklentilere sahip iş arayan diğer çalışanların işten çıkarılmasına yol açabilir.

İşçilerin bireysel katkısını değerlendirirken CTU kullanmanın avantajları ve dezavantajları göz önüne alındığında, pratikte geçici kullanımı, yukarıda belirtilen olası sorunların sürekli düzenlenmesiyle iş verimliliğini belirli bir düzeye çıkarmak için idealdir.

DİĞER TEŞVİK TÜRLERİ

Diğer teşvik türleri de daha az önemli değildir: sosyal ve ahlaki.

Sosyal teşvikler Maddi teşvikleri ima eder, ancak parasal teşvikleri değil.

Maddi ama parasal olmayan faydalar ahlaki, prestijli ve anlamlı bir değere sahiptir ve aynı zamanda ödüllendirileni çevreden ayırma özelliğine de sahiptir. Herkesin dikkatini çekerler ve çalışanlar arasında değerlendirme ve tartışma konusu olurlar. Dahası, genel eğilim, bir uyaran işlevini yerine getiren bir nesnenin (maddi bir nesne, bir hizmet, bir avantaj, bir fayda) ortamda ne kadar az yaygınsa, diğer şeyler eşit olmak üzere prestij bileşeninin de o kadar yüksek olduğu yönündedir. Üstelik bu parasal olmayan teşvik çoğu zaman şirkete verilen bir hediyenin parasal eşdeğerinden daha etkilidir. Bununla birlikte, maddi olmayan maddi faydaların muazzam teşvik potansiyelinin etkili bir şekilde kullanılması, bireysel bir yaklaşım olmadan tam anlamıyla düşünülemez.

Ahlaki uyarım bir kişinin belirli manevi değerlerine dayanır ve yönetimin minnettarlığı, çalışanın değerlerinin değerlendirilmesi ve halkın tanınmasıyla ifade edilir.

Ahlaki uyarımın özü, bir kişinin erdemleri ve sosyal ortamdaki faaliyetlerinin sonuçları hakkındaki bilgilerin aktarılmasıdır. Çalışanların değerleri hakkındaki bilginin kaynağının yönetici, direktör ve alıcının çalışan ve ekip olduğu bir bilgi süreci olan bilgilendirici bir yapıya sahiptir.

Yönetsel açıdan bakıldığında, ahlaki teşvikler, çalışanların ve ekibin faaliyetlerinin işletmenin çıkarlarıyla ne ölçüde örtüştüğü konusunda yönetimden gelen sinyaller olarak hareket eder.

Ahlaki teşvikler, en yüksek değer olarak işe yönelik tutuma ve emeğin esas değerlerinin tanınmasına dayanan insanları çalışmaya çekmenin araçlarıdır. Bunlar yalnızca teşvik ve ödüllerle sınırlı değildir, bunların kullanımı, çalışma kolektifinin kimin nasıl çalıştığını iyi bildiği, herkesin kendi çölüne göre ödüllendirildiği bir atmosferin, kamuoyunun, ahlaki ve psikolojik iklimin yaratılmasını içerir. Bu yaklaşım, özenli çalışmanın ve örnek davranışın her zaman takdir ve olumlu değerlendirilmesini, saygı ve şükran getirmesini sağlamayı gerektirir. Tersine, kötü çalışma, hareketsizlik ve sorumsuzluk kaçınılmaz olarak yalnızca maddi ücretteki düşüşü değil, aynı zamanda çalışanın resmi konumunu ve ahlaki otoritesini de etkileyecektir.

Çalışanlar için ahlaki teşviklerin karşılaması gereken şartların yanı sıra ahlaki teşviklerin etkili kullanımı için neyin gerekli olduğunu bilmek gerekir. - bu konular ayrı ayrı ele alınmayı hak ediyor. Ahlaki uyarımın yüksek etkinliğinin ana koşullarından biri sosyal adaletin sağlanmasıdır; her çalışanın emek katkısının doğru muhasebeleştirilmesi ve objektif değerlendirilmesi.

Yukarıdakileri kısaca aktararak, organizasyonun verimliliğini artırmak için ekonomik olmayan teşviklerin yardımıyla çok daha büyük bir etki elde edilebileceğini ancak bunun için gerekli koşulun yetkin ve düşünceli bir şekilde tasarlanmış bir ücretlendirme sistemi olduğunu bir kez daha vurguluyoruz. , esnektir ve işin ve organizasyonun özelliklerini ve bir prim sistemini ve bu iki sistemin pratikte iyi bir şekilde uygulanmasını dikkate alır.

Bir liderin en önemli becerilerinden biri, astlarını işlerinde büyük başarılara motive etme yeteneğidir. Bununla birlikte, birçok Rus şirketinde motivasyon, yalnızca maddi teşvikler olarak anlaşılmaktadır - garip bir şekilde, maddi olmayan motivasyon araçlarından çok daha sık motivasyon düşürücü olduğu ortaya çıkan ödüller ve ikramiyeler. Nasıl yani? Para insanı demoralize eder mi? Bu olguyu anlayalım ve ayrıca çeşitli çalışan motivasyon araçlarının etkinlik derecesini inceleyelim.

Yöneticiler, çalışanların paradan daha fazlasıyla motive olduklarını ilk kez 1920'lerde Elvis Mayo'nun ünlü Hawthorne Araştırması sayesinde öğrendiler. Bu noktaya kadar emek, hammadde veya üretim alanı gibi kaynaklardan biri olarak algılanıyordu. Hawthorne fabrikasında Mayo, çalışanların davranışlarıyla ilgili değil, çalışma alanının en uygun şekilde aydınlatılmasıyla ilgili araştırma yaptı. Ancak dikkatli bir araştırmacı olarak, emek verimliliğini etkileyen ana faktörün aydınlatma derecesi değil, araştırma grubunun fabrika işçilerine gösterdiği ilgi olduğunu belirtmek zorunda kaldı. Bu andan itibaren insanları daha iyi çalışmaya motive eden faktörler üzerine araştırmalar başladı. Çalışan motivasyonu bilimsel bir disiplin haline geldi.

Ancak Hawthorne Araştırması'ndan bu yana geçen 90 yılda tanımlanan tüm motivasyon araçlarını listelemeden önce, paranın insanları motive etmede neden her zaman çok etkili olmadığına bakalım.

En popüler iki motivasyon teorisi bu konuda bize yardımcı olacaktır - Maslow'un Piramidi ve Frederick Herzberg'in teorisi (bazı çevirilerde - Herzberg).

Maslow'un piramidi(resme bakınız), ölümünden sonra eşi tarafından tamamlandığı söylenen en üst basamağı oldukça tartışmalı ve tartışmalı bir teoridir. Bu teoriye göre, insanın belirli düzeydeki ihtiyaçları vardır ve kişi, alt düzeydeki ihtiyaçlarını tatmin edene kadar, üst düzeydeki ihtiyaçlar tarafından motive edilmeyecektir. Bu teoriye meydan okuyan örnekler, yoksulluk içinde yaşayan ve manevi motivasyonlardan yararlanan parlak sanatçı ve yazarların çoğudur. Modelin daha yeni bir yorumu, tüm bu ihtiyaç seviyelerinin varlığının tanınmasını içerir, ancak piramidin yukarı doğru sıralı bir şekilde yukarı doğru hareket etmesi şart değildir. Ancak her durumda, gördüğünüz gibi, bir kişinin ihtiyaçları hem maddi hem de manevi olabilir. Ve çalışan motivasyonu piramitte listelenen seviyelerden herhangi birine hitap edebilir. Bu arada Maslow, biri "" makalesinde anlatılan diğer önemli davranış teorilerinin yazarıdır.

Bana göre çalışan motivasyonunun mekanizmasını anlamak için daha ilginç olan şey Herzberg'in teorisi.

Herzberg, insan davranışını etkileyen tüm faktörleri hijyenik ve motivasyonel olarak ayırdı.

Hijyen faktörleri- bu, bir kişinin hayatının ayrılmaz bir parçası olarak verili olarak algıladığı şeydir. Örneğin maaş. Her ay maaş aldığı için herhangi bir duygu yaşamıyor çünkü bu onun yasallığı. Ancak ücretlerin ödenmesi gecikirse, çalışan bir olumsuz duygu fırtınası yaşayacaktır. Yani hijyen faktörlerinin varlığı hiçbir şekilde kişiyi motive etmez, yokluğu ise motivasyonun düşmesine neden olur.

Motivasyon faktörleri- bunlar hoş sürprizler. Örneğin bir çalışan şirket arabası almayı beklemiyorsa bu konuda herhangi bir duygu hissetmez. Ama ona iyi işler yapması karşılığında yepyeni bir Ford sözü verirseniz bu olumlu bir motivasyon olacaktır. Aldığında mutlu olacaktır.

Ne yazık ki çok uzun süre mutlu olamayacak. Çok yakında bu kurumsal araba onun aklında bir hijyen unsuru haline gelecek. Bu Herzberg'in temel fikridir. Eğer aynı motive edici unsuru, örneğin bir ikramiyeyi düzenli olarak kullanırsanız, çalışanlar bu ikramiyeyi bir motivasyon unsuru olarak algılamayı bırakacaktır. Bir kişinin her ay aldığı şey hijyen faktörüdür. Böylece çalışanların kalıcı ikramiyeye tepkisi değişiyor. Onu almaktan mutlu değiller, onu hafife alıyorlar, ancak onun yokluğundan dolayı çok üzülüyorlar. İkramiye almamak onların motivasyonunu düşürür ve çalışmalarını engeller; aksine, muhtemelen onları daha iyi işler yapmaya motive edecek bir ikramiye almak yerine.

Dolayısıyla hijyen faktörleri nötr veya negatif reaksiyona neden olabilir. Motivatörler ise nötr veya olumlu bir tepkiye neden olabilir. Ancak hızla sıkıcı hale gelirler ve hijyen faktörlerine dönüşme eğilimindedirler.

Bu nedenle etkili ekip performansına ulaşmak için yöneticilerin motivasyon araçlarını sürekli güncellemesi ve çeşitlendirmesi gerekmektedir. Peki bunu yapmak için hangi araçları kullanabilirler?

Tüm çalışan motivasyon araçları iki kategoriye ayrılabilir:

• maddi veya manevi,
• dahili ve harici.

Malzeme Motivasyon araçları kişiye maddi faydalar sağlar, soyut- manevi fayda, ruble cinsinden ölçülemez.

Yerel Motivatörler, kişinin deneyimlediği ihtiyaçlardır. Harici Motivatörler belirli ihtiyaçları yaratan durumlardır. Örneğin rekabet, diğer insanlar tarafından kışkırtılan dışsal bir motivasyon kaynağıdır. İçsel motivasyon, birisiyle rekabet etmek değil, sevdiğiniz işi yapmaktan aldığınız zevktir. Maddi teşviklerin neredeyse tamamı dışsal motivasyonlardır.

Aşağıda, daha fazla netlik sağlamak için dört kategoriye ayrılmış, yönetim motivasyon araçlarının bir özet tablosunu sunuyorum. Aşağıda araçların her birini daha ayrıntılı olarak açıklayacağım.

Çalışan motivasyonu: yönetim araçları.

1. Bonuslar, ödüller . En yaygın motivasyon aracı. Hijyen faktörü haline gelinceye kadar tüm davranış türleri için oldukça etkilidir. Ancak bonuslarla ilgili asıl sorun burada yatıyor. Motivasyon etkinliğinin yüksek olması nedeniyle yöneticiler bunları çok sık ya da düzenli olarak kullanmakta ve ikramiyeler otomatik olarak bir hijyen faktörü haline gelerek etkinliğini kaybetmektedir. Daha da kötüsü, yönetici bunu fark edip ikramiyeyi bazı çalışanlara vermeden tekrar motive ediciler kategorisine dönüştürmeye çalıştığında kendi mayınını patlatır. Sonuçta çalışanları hijyen faktöründen mahrum bırakmak onların motivasyonunu büyük ölçüde düşürür.
2. Tazminat paketi – cep telefonu ödemesi, şirket arabası, sağlık sigortası. Buradaki sorun bonusla aynı. Tüm bu motivasyon araçları çok hızlı bir şekilde hijyen faktörleri haline gelir. Bu aynı zamanda çalışma koşullarını da içerebilir - ofiste öğle yemeği, çay ve kahve, mikrodalga fırın, buzdolabı. Bunlar aynı zamanda motivasyon araçlarıdır.
3. Maddi olmayan teşvikler – diplomalar, genel kurulda halkın övgüsü, onur kurulu. Bu motivasyon aracının temel avantajı nadiren hijyen faktörü haline gelmesidir. Tüm astlarını düzenli olarak öven ticari bir şirketin lideriyle hiç tanışmadık. Her ne kadar sosyalizm altında diplomaların ve onur listelerinin motivasyon değeri büyük ölçüde değer kaybetmiş olsa da. Muhtemelen bu harika motivasyon araçlarının piyasa ekonomisine geçişle birlikte hayatımızdan silinmesinin nedeni budur.
4. Kınamalar. Yönetim bilimi, Rusya'da çok popüler olan çalışanların kamuya açık olarak kınanmasını kategorik olarak yasaklıyor. Suçlamanın astları motive eden bir unsur olarak var olma hakkı vardır, ancak özel olmalıdır. Bu durumda, kişinin patronunun gözünde statüsünü yükseltme arzusu olan iç motivasyonu tetikleyebilir. Kamuoyunda aşağılama motive edemez.
5. Kurumsal etkinlikler, ekip oluşturma. Bu motivasyon aracı, bu tür etkinliklerin ne kadar düzenli yapıldığına bağlı olarak etkinliğini kaybetmez.
6. Kurumsal eğitim . Bu, maaşını artırmadan (yani MBA için para ödemeden veya yurtdışında eğitime katılmadan) bir ekibi birleştirmenize veya değerli bir çalışanı elinizde tutmanıza olanak tanıyan çok etkili bir motivasyon aracıdır.
7. Koçluk, saha eğitimi . Yönetim bilimi, bir çalışanla doğrudan bir amir veya başka bir koç tarafından gerçekleştirilen bireysel çalışmayı önemli bir motivasyon aracı olarak görmektedir. Hawthorne araştırmasının sonucunda ortaya çıktığı gibi, dikkat, özen ve mentorluk kişiyi motive eder ve işinin verimliliğini artırır.
8. Yetkilendirme ( iş zenginleştirme). Kelimenin tam anlamıyla, bu motivasyon aracı Rusçaya "iş sorumluluklarının zenginleştirilmesi" olarak çevriliyor. Hırslı çalışanlarla çok etkilidir.
9. Çalışan rekabeti . Dış motivasyon için etkili bir araç. Bonuslarla birleştirilebilir ancak bu gerekli değildir. Kazananın ödülü, bir toplantıda veya onur kurulunda halkın övgüsü olabilir.

Böylece çok çeşitli motivasyon araçlarıyla tanıştık. Ekibiniz için en uygun olanları seçin ve hijyen faktörleri kategorisine girmemeleri için düzenli olarak güncellemeyi unutmayın.

Personeli motive etmek verimliliği artırmanın yollarından biridir. Personelin motivasyonu, herhangi bir işletmenin personel politikasının önemli bir alanıdır. Çalışanları motive etmede en etkili sistem “sonuç motivasyonu”dur. Çalışan performansı KPI'lar (Anahtar Performans Göstergeleri) kullanılarak ölçülür. KPI'lar ve personel motivasyonu şirketin verimliliğini ve üretkenliğini önemli ölçüde artırabilir. Motivasyon sistemleri teorisyenlerinin çoğu, yalnızca sonuçlara yönelik motivasyonun mükemmel bir sistem olduğu sonucuna varmıştır, çünkü İşletmeye ücret ödenmesini haklı çıkarır ve çalışanlara, gösterilen çabalara açıkça bağlı olarak gelir alma ve artırma fırsatı verir. Modern koşullarda, bir kuruluşun faaliyetlerinde insan faktörünün rolünü abartmak zordur. Kuruluşun personeli kendini işine adamış profesyonellerden oluşmuyorsa, en gelişmiş yönetim sistemi bile başarıya ulaşmayacaktır. Modern koşullarda, bir kuruluşun verimliliğini artırmanın yollarını ararken, vurgu belirli bir kişiye doğru kaymaktadır.

Bir liderin en yüksek sanatı, bir kişiyi iyice anlamak, onun neyi sevdiğini anlamaktır, çünkü garip bir şekilde çoğu insan, ne tür bir faaliyete daha yatkın oldukları ve özel yeteneklerinin ne olduğu hakkında en ufak bir fikre sahip değildir. İnsan sevdiği işi yaptığında tatmin olur ve mutlu olur, herkes sakin, neşeli ve arkadaş canlısıysa bu şirkette özel bir atmosfer yaratır. Her yöneticinin görevi çalışanların daha iyi ve daha iyi çalışmaları için motivasyon yaratmaktır; motivasyon ise kişinin zihinsel durumuyla ilgili olarak davranışının temelini belirler ve davranışın önünde kısıtlayıcı engeller oluşturur. Motivasyon, insanların kendi bireysel ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla örgütsel hedeflere ulaşmak için çaba gösterme istekliliğini ifade eder; Bir kişiyi faaliyete motive eden, faaliyetin sınırlarını ve biçimlerini belirleyen ve bu faaliyete belirli hedeflere ulaşmaya odaklanan bir yön veren bir dizi iç ve dış etki. “Motivasyon” kavramı, hedefe yönelik insan davranışının etkinleştirilmesi, yönetilmesi ve uygulanması konularını içerir. Motivasyon şu soruyu yanıtlar: Bu kişi neden bu şekilde davranıyor da başka türlü davranmıyor?

Aşağıdaki personel motivasyonu türleri ayırt edilir:

Malzeme

Maddi olmayan

Maddi motivasyonun önceliğinden ve maddi olmayan motivasyona göre daha etkili olduğundan bahsetmek her zaman doğru değildir. Maddi motivasyonun bazı avantajları olmasına rağmen. Özellikle, en evrensel olanıdır, çünkü pozisyonları ne olursa olsun, çalışanlar parasal teşviklere ve alınan fonları yönetme fırsatına daha fazla değer verir. Bazı durumlarda çalışanlar, finansal olmayan teşvik yöntemlerini nakit eşdeğerleriyle değiştirmeye bile hazırdır. Maddi motivasyon yöntemlerini ele alalım:

Maaş. Maddi motivasyonun en etkili yolu ücretleri artırmaktır, en önemlisi ise ücretlerdeki değişim miktarını belirlemektir. Bir çalışandan gerçek bir getiri elde edebilmek için beklenen ücret miktarının önemli olması gerekir, aksi takdirde bu durum çalışanın iş sorumluluklarını yerine getirme konusunda daha da büyük isteksizliğe neden olabilir. Bazı yöneticiler en az direnç gösteren yolu izler ve çalışanların maaşlarını periyodik olarak küçük miktarlarda artırırlar, ancak motivasyon için tek seferlik bile olsa maaşta önemli bir artış daha etkilidir. İdeal olarak, ücretleri artırma kararı işveren tarafından kendi inisiyatifiyle verilmelidir, ancak bu kural olarak gerçekleşmez - en azından bizim koşullarımızda. Buna dayanarak maaş revizyonu talebi, işten ayrılma tehdidinde bulunan bazı çalışanların yaygın bir şantaj yöntemi haline geliyor. Çoğu zaman bu yöntem işe yarar, ancak bu durumda ücretlerde önemli bir artıştan söz edilemez. Bu nedenle bir süre sonra çalışan, “gelir bağımlılığı etkisi” diye adlandırılan bir durum ortaya çıktığından, maaşından tekrar memnuniyetsizlik göstermektedir.

Ödüller. Mali motivasyonun en yaygın yollarından biri, üç aylık veya aylık ikramiyelerin yanı sıra uzun hizmet ikramiyesidir. Uzun ömür ikramiyesi yüzdesindeki ana artış, çalışanın şirket yararına etkili bir şekilde çalıştığı ve potansiyelini en üst düzeye çıkarmaya çalıştığı şirketteki çalışmanın ilk yıllarında meydana gelir. Öte yandan 2-3 yıl sonra çalışanın şu ya da bu nedenle iş değiştirmek isteme riski de var. En büyük istikrar, şirkette 5 yıldan fazla çalışan personel arasında gözlemleniyor, özellikle de bu zamana kadar hizmet süresi ikramiyesi zaten önemli miktarlarda olduğundan.

Rus şirketleri genellikle "ikramiye" - bir çalışanın herhangi bir başarı için kendiliğinden aldığı parasal ödüller - verme konusunda pratik yapıyor. Sürprizin etkisinin çalışanlara daha da fazla ilham vermesi gerektiğine inanılıyor, ancak bu yalnızca kafa karışıklığı yaratıyor, çünkü çalışan neden bir durumda ikramiye aldığını, diğerinde ise almadığını anlamayı bırakıyor. Bu nedenle çalışanların ikramiye verildiği belirli durumlar hakkında bilgilendirilmesi daha doğru olacaktır. Öte yandan, eğer ikramiye aylık gelirin bir niteliği haline gelirse (örneğin, endüstriyel işletmelerin çalışanları için olduğu gibi), bu onları işgücü verimliliğini artırma konusunda da zayıf bir şekilde motive eder.

Bonuslarla ilgili şirketin özelliklerini etkilemeyen ve evrensel olan birkaç temel hüküm vardır. Ekonomik motivasyon yöntemlerini tanıtırken yöneticiye rehberlik etmelidirler:

İkramiyelerin çok geniş ve yaygın olmaması gerekir, aksi takdirde normal şartlarda normal maaşın bir parçası olarak algılanacaktır.

İkramiye, ister bireysel ister grup çalışması olsun, çalışanın üretime kişisel katkısıyla ilgili olmalıdır.

Verimlilikteki bu artışı ölçmenin kabul edilebilir bir yöntemi olmalıdır.

Çalışanlar, ikramiyelerin normatif çaba yerine ekstra çabaya dayalı olduğunu hissetmelidir.

İkramiyenin teşvik ettiği çalışanların ek çabaları, bu ikramiyelerin ödenmesine ilişkin maliyetleri karşılamalıdır.

Yüzde. Bir sonraki maddi motivasyon yöntemi en çok ticaret alanında ve çeşitli hizmetlerin sağlanmasında yaygındır. Bu, gelirin bir yüzdesidir; bunun özü, çalışanın kazancının açıkça tanımlanmış bir sınıra sahip olmaması, ancak çalışanın profesyonelliğine ve mal veya hizmet satışını teşvik etme yeteneğine bağlı olmasıdır. Çalışanlarının niteliklerine de güvenen bazı şirketler, profesyonelliğin bir başka primini de finansal motivasyon olarak sağlıyor. Bu teşvik, çalışanın performansını ve bulunduğu pozisyona uygunluğunu değerlendiren sertifikasyon sonuçlarına göre verilmektedir.

Bonuslar. Maddi teşvikler çeşitli ikramiyeler içerir, ancak bunların sabit miktarları çoğu zaman motivasyonu düşürür. Sabit bir ödeme tutarı, elde edilen sonucu artırma arzusuna katkıda bulunmaz çünkü parasal ödülün miktarı yine de değişmeyecektir. Buna dayanarak motivasyonu artırmak için kapsamlı bir ödeme bonusu sisteminin kullanılması tavsiye edilir. Üst düzey yönetime, maliyetlerin azaltılması, genel kârın artırılması vb. gibi genel mali veya ticari göstergelerin iyileştirilmesine yaptıkları katkılardan dolayı ek ücret sağlanır. Bonuslar yalnızca kişisel değil aynı zamanda ekip için de olabilir. Ekip bonusu, belirli hedeflere (örneğin satışları artırmak) ulaşmak için verilen bir grup bonusudur. Bonusları hesaplarken, belirli durumlarda bir departmanı ödüllendirmenin haklı olabileceği, ancak bunun genel performansı iyileştirmek için yeterli olmadığı unutulmamalıdır. Organizasyonun tüm yapıları öyle ya da böyle birbiriyle bağlantılıdır ve bunlardan yalnızca birini teşvik etmek diğerinin motivasyonunu kırabilir.

Çalışma koşulları için ek ödemeler. Olumsuz çalışma koşulları, eğer iyileştirilmesi neredeyse imkansızsa, öncelikle dinlenme süresinin artırılması, işyerinde ek bedava yemek, önleyici ve tedavi edici önlemler yoluyla çalışan için telafi edilmelidir. Akşam ve gece vardiyalarında çalışmak için vardiyalar için ek ücret belirlenir. Vardiya sırasındaki istihdam düzeyine ilişkin ek ödemeler esas olarak çoklu makine operatörleri, ayarlayıcılar ve tamir personeli için uygulanmaktadır. Ayrıca meslekleri birleştirirken ek ödemeler yapılır.

Hisse satışı. Şirketin hisselerinin bir kısmını çalışanlara çok düşük bir fiyata satarsanız, tüm çalışanlar, en düşük seviyedekiler bile, çalışma ve şirketin refahı için her şeyi yapma teşvikine sahip olacaktır.

Şirket içi avantajlar. Ayrıca çok etkili bir motivasyon aracıdır. Demek istediler:

tıbbi hizmetler için şirket tarafından yapılan ödeme;

uzun süreli sakatlığa karşı sigorta;

Çalışanın iş yerine ulaşım masraflarının tamamının veya bir kısmının ödenmesi

çalışanlarına faizsiz veya düşük faizli krediler sağlamak;

şirket taşımacılığını kullanma hakkının verilmesi;

• kulüp üyeliği;

  hukuki, mali ve diğer sorunlarla ilgili danışmanlık;

  çalışırken yemek.

Sunmak. Şirket çalışanlarını hediyelerle motive etme uygulaması, hediyelerin amacına uygun olması şartıyla yaygınlaştı. Hediyeler ucuz olmasına rağmen insanları teşvik edebilir. Yönetimin onları meçhul işçiler olarak görmediğini, herkesin sadakatini ve çalışkanlığını fark ettiğini anlıyorlar. İyi bir teşvik, işin sonuna veya ekibin bir hedefe ulaşmasına veya çalışanın doğum gününe ithaf edilen bir hediye olabilir. Hediyeler sıkıcı olmamalı ve karşılıklı yükümlülükler içermemelidir.

Maddi olmayan motivasyon, yalnızca parasal olmayan nitelikte bir teşvik sistemidir. Parasal teşviklerin tüm etkinliğine ve çok yönlülüğüne rağmen bunları yalnızca maddi motivasyonla sınırlamanın istenilen sonucu getirmeyeceği unutulmamalıdır. Herhangi bir takımın üyeleri farklı yaşam değerlerine ve tutumlara sahip kişilerdir ve ayrıca ödül ve ikramiyeler vererek takım birliğini teşvik etmek oldukça sorunludur. Üstelik maddi teşvikler yapılan işin sonuçlarına göre hesaplanır ve hizmet hiyerarşisinde aynı pozisyonda bulunan kişiler arasında bile farklılık gösterebilir. Bütün bunlar çoğu zaman memnuniyetsizliğe neden olur ve takımda sağlıklı bir atmosfer yaratmaya pek yardımcı olmaz. Çoğu durumda, maddi olmayan teşvik yöntemleriyle oynanan bir tür manevi tazminat ve dengeleme faktörü basitçe gereklidir.

Maddi olmayan teşviklerin birçok türü vardır. Ve bu setin kapsamı yalnızca liderin arzusu ve yeterliliği ile belirlenir. En sık kullanılan finansal olmayan teşvik türleri aşağıda sıralanmıştır:

Eğitim (eğitimler, ileri eğitim programları);

Kendini gerçekleştirme ve yaratıcılık olanağı (sınırların ötesine geçmenizi sağlayan çalışma içeriği);

İstikrar ve prestij (şirketin itibarı ve şöhreti);

Çekici iş unvanı;

Başarıların kaydedilmesi (üstlerin kişisel ilgisi ve teşviki);

Karar alma sürecine katılım (çalışanın karar alma sürecine katılım duygusu, örneğin anketler, oylama vb.);

Liderlik tarzı (patronun ofisindeki atmosfer, toplantıların tarzı, patronla astları arasındaki iletişim tarzı)

Maddi olmayan motivasyon yöntemleri arasında çalışanlar için en uygun çalışma koşullarının yaratılması yer alır: yeni bilgisayar ekipmanı kurmak, personel için konforlu çalışma alanları yaratmak, bina tasarımını iyileştirmek, modern klima ve ısıtma sistemleri kurmak vb. Buna, yapılan işe bağlı olarak tüm personele özel kıyafetler ve etkinlikler sırasında çeşitli şirket gereçleri (örneğin şirket logolu tişörtler). Finansal olmayan motivasyonun en önemli aracı ise özellikle çalışanların aile üyelerinin katılımıyla gerçekleşen kurumsal tatillerdir. Ayrıca ekip oluşturma gibi bir şey de var - tatil evlerine veya sanatoryumlara ortak geziler, gezilere ve genel etkinliklere katılım yoluyla ekip oluşturma. Şirketin başarılarını göstermeyi amaçlayan sunumlar ve diğer etkinlikler de ortak davayı sahiplenme duygusunu geliştirmek için ekip üyelerinin katılımıyla gerçekleştirilmelidir.

Özetlemek gerekirse, herhangi bir şirketin başarılı bir şekilde çalışması için hem maddi hem de maddi olmayan teşvik yöntemlerinin kullanılması gerektiği konusunda kesinlikle açık bir sonuca varabiliriz. Günümüzde var olan motivasyon mekanizmaları ideal olmaktan uzak olmakla birlikte etkilidir ve pratikte aktif olarak kullanılmaya devam etmektedir. Özellikle maddi motivasyonun etkinliğini artırmak için maddi teşvik göstergeleri iş hedefleriyle karşılaştırılmalı ve belirli görevlerin yerine getirilmesi için değil, genel planların uygulanması için teşvik sistemleri sağlanmalıdır. Gerçekte, belirli çalışanlar ve çalışma grupları için maddi teşvikler tercih edilmektedir, çünkü bu yöntemlerin motivasyon mekanizmalarını yönetmesinin daha kolay olduğuna inanılmaktadır.

Modern dünyada, çoğu şirketin İK departmanlarındaki uzmanlar, çalışanlar için ikramiye gibi bir yönteme giderek daha fazla güveniyor. Bu tekniğin yardımıyla, başvuru sahipleri ve çalışanlar için şirketin çekiciliğini önemli ölçüde artırmak mümkündür ve bu da böyle bir şirketi rekabetçi kılar. Çalışanları ödüllendirmenin bir diğer faydası da motive olmuş çalışanların işlerini çok daha enerjik ve verimli bir şekilde yerine getirmesidir.

Çalışan ikramiyeleri nelerdir?

Çalışanların performansı iyileştirme konusundaki maddi ilgisini artırmanın temel yöntemi, maaşın büyük kısmının (tarife oranı, parça ücreti veya resmi maaş üzerinden ödeme) etkin performans için mali teşviklerle desteklendiği ikramiye ödeme sistemlerinin kullanılmasıdır. çalışmalarının performansı.

Genel olarak anlayış bonus(Latince praemiumdan - ödül) - herhangi bir faaliyette başarının ödülü olarak verilen mali veya diğer maddi teşvik.

Ayın en iyi makalesi

Her şeyi kendiniz yaparsanız, çalışanlar nasıl çalışacaklarını öğrenemezler. Astlarınız, devrettiğiniz görevlerle hemen başa çıkamayacaklardır, ancak yetki devri olmadan zaman sıkıntısı yaşamaya mahkumsunuz.

Bu makalede, kendinizi rutinden kurtarmanıza ve gece gündüz çalışmayı bırakmanıza yardımcı olacak bir delegasyon algoritması yayınladık. İşin kime emanet edilip edilemeyeceğini, bir görevin tamamlanması için nasıl doğru bir şekilde atanacağını ve personelin nasıl denetleneceğini öğreneceksiniz.

Bir şirkette ikramiye, çalışanları niceliksel ve niteliksel işgücü kriterlerini iyileştirmeye motive etmeyi amaçlayan ve ekonomik ve yönetimsel alandaki sorunların daha etkili bir şekilde çözülmesine yol açan maaşın bir parçasıdır.

İkramiyelerin temel amacı, çalışanların iş faaliyetlerini teşvik ederek şirketin iş sürecinin verimliliğini artırmaktır.

Personele yönelik ikramiyelerin organizasyonu, işveren tarafından sendikalarla mutabakata varılarak benimsenen, ikramiyelere ilişkin özel bir Yönetmelik ve toplu sözleşmede öngörülen ikramiye sistemleri temelinde gerçekleştirilir.

Tüm bonus ödemeleri aşağıdaki kategorilere ayrılabilir:

1. Nihai göstergelere göre:
   • Belirli başarılar için bireysel bir çalışana kişisel bir bonus verilir.
   • Genel başarılarından dolayı bir departmana, atölyeye veya ekibe toplu bir prim verilir.
2. Ödeme formuna göre:
   • Nakit teşvikler mali eşdeğeri olarak verilmektedir.
   • Ürün primi değerli bir hediye şeklinde verilmektedir.
3. Tahakkuk yöntemiyle:
   • Mutlak bonus sabit bir miktarda hesaplanır.
   • Nispi prim hesaplanırken bireysel yüzdeler ve primler dikkate alınır.
4. Amaca göre:
   • Şirketin çalışma sürecinde yüksek performans elde edildiğinde genel bir prim ödenir.
   • Özel görevlerin tamamlanması karşılığında özel bir tür bonus verilir.
5. Transfer sıklığına göre:
   • Sistematik nitelikteki ikramiyeler sistematik olarak ödenir.
   • Bir kerelik bonuslar bir kez ödenir.
6. Bonus kriterlerine göre:
   • Üretim ikramiyeleri sistematik olarak verilir: bir ay boyunca, bir yıl boyunca, bir proje üzerinde yapılan çalışmaların tamamlanmasının ardından vb. Bu teşvikler, çalışanlara vicdanlı çalışma ve resmi görevlerin yerine getirilmesi için şükran olarak verilir.
   • Teşvik priminin çalışanın iş sorumluluklarıyla ilgisi yoktur. Böyle bir ikramiye, çalışma yılının bitiminden sonra çalışanın hayatında önemli bir tarihteki hizmet süresi için ödenebilir.

Yönetim tarafından maddi teşviklerin getirilmesi, ekibin verimli çalışmasına bir katkıdır. Bu yöntemlerin kullanılması sonucunda:

• takım içinde rekabetin ortaya çıkması, rekabetin etkisi;
• çalışanların kendini gerçekleştirme düzeyi artar ve iyi yapılan işten duyulan tatmin duygusu onları yeni iş başarılarına iter;
• Profesyonel açıdan başarılı çalışanlar itibarlarını korumak için ellerinden geleni yaparlar ve kişisel örneklerle geride kalanlara çabalayacak bir şeyleri olduğunu gösterirler.

Ancak her şey o kadar güvenli ve pembe değil, dezavantajları da var, örneğin yaratıcı meslekler parasal motivasyonu kullanmak için en iyi alan değil. Ayrıca, farklı yaşlardaki çalışanlar için koşullar eşit değildir (bazıları halihazırda emeklilik öncesi yaştadır, diğerleri ise genç uzmandır). Bu konuda takımda sıklıkla tartışmalı durumlar ortaya çıkıyor.

Çalışanlara yönelik ikramiyelere ilişkin düzenleme nasıl geliştirilir?

Şirket, çalışanlar için bağımsız olarak bir prim sistemi oluşturmalıdır; yani şirket, çalışanları için her türlü teşviki kabul etme hakkına sahiptir. Bonuslar hem maddi hem de manevi olabilir.

İkramiye ödeme süreci aşağıdaki düzenleyici belgelere kaydedilebilir:

• iş sözleşmesi (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 5. paragrafı, 2. bölümü, 57. maddesi);
• toplu sözleşme (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 135. maddesinin 2. kısmı);
• Şirketin ayrı bir iç belgesi, örneğin, Bonuslar Yönetmeliğinde (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 135. Maddesinin 2. Kısmı, 8. Maddesinin 1. Kısmı).

Çalışan ikramiyelerine ilişkin Yönetmelik oluşturmak şirketin bir yükümlülüğü değil, bir hakkıdır. Bu hüküm, şirketin prim sistemini daha da geliştirmeye karar verdiği durumlarda gereklidir. İkramiyeler bir kerelik ise, ikramiyelerin bir grup işçiye derhal ödenmesi durumunda, bunları vermek için yalnızca patron tarafından T-11 veya T-11a sayılı birleşik formda imzalanmış bir emir verilmesi gerekir. (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 8. Maddesinin 1. Bölümü).

Çalışan Bonus Düzenlemeleri sistemi aşağıdakilerden oluşabilir: bölümler:

1. Genel Hükümler.

Tipik olarak bu paragraf, ikramiye hükümlerinin getirilmesinin amacını belirtir. İkramiyelerin hangi finansal kaynaklara verildiği ve bunların hangi fonlarla ilgili olduğu, hangi çalışan gruplarına başvurdukları pahasına açıklanmaktadır. Liste genellikle tüm tam zamanlı çalışanları ve bazen de yarı zamanlı çalışanları içerir. Medeni sözleşme kapsamındaki icracıların işverenle iş ilişkisi yoktur ve bu nedenle bonus çalışanlar listesine dahil edilmez. Özellikle mali teşviklerin verildiği dönemde tam olarak çalışmayan çalışanların izlenmesi gerekmektedir. Yukarıdaki hususların tümü çalışanlara yönelik ikramiyelere ilişkin Yönetmelik'te sabitlenmezse, tartışmalı durumlardan kaçınılamaz.

1. İkramiye ve ödenek türleri ile çalışanlara yönelik ikramiye göstergeleri.

Bu paragrafta, bonusun tam olarak ne için verildiğini belirtmeli ve verilmesine ilişkin göstergeleri belirtmelisiniz. En popüler kriterler şunlardır:

• emek verimliliğinde artış;
• üretim göstergelerinin iyileştirilmesi;
• şirket tarafından belirlenen planın yerine getirilmesi veya aşılması;
• satışlarda artış;
• diğer özellikle önemli görevlerin ve acil işlerin yerine getirilmesi;
• rasyonelleştirme önerilerinin tanıtılması;
• işte yenilik, yeni ekipman ve teknolojilerin geliştirilmesi;
• aktif katılım, projelerin uygulanmasına önemli katkı, para tasarrufuna yönelik önlemlerin geliştirilmesi ve uygulanması;
• Çalışmanın sonuçlarına göre sonuçlar.

Teşvik türünü belirlerken, belirsiz ve tartışmalı oldukları için örneğin "işin sonucu için" genel formülasyonlardan vazgeçmeniz gerekir. Bir çalışan, kendisine verilen ikramiye miktarına veya eksikliğine itiraz edebilir ve herhangi bir sonucun sonuç olduğunu açıklayabilir.

1. İkramiye hesaplama prosedürü ve ödeme sıklığı.

Bir çalışanı teşvik etmek amacıyla ikramiye hesaplama prosedürü, dikkate alınması gereken çeşitli noktalara bağlıdır. Hesaplama sürecinin kendine has zorlukları olduğunu da bilmek önemlidir. Bu bakımdan yöneticinin veya muhasebecinin bu tür bir tecrübesi yoksa, bu tür muhasebe hesaplamalarını sağlayacak uzman firmalarla iletişime geçmek gerekir.

Bu bölümde bonusun ödenmesine karar verme sürecini açıklamak gerekir:

• İkramiyelerin tahakkuk etme ve verilme sıklığı (aylık, üç aylık, yıllık, bir kerelik, projenin tamamlanması üzerine).
• İkramiye ödeme kararının temeli (patrondan bir not, çalışan tarafından sunulan bir rapor, ürün satış planı ve bunun uygulanmasına ilişkin göstergeler ve işverenin karar vereceği diğer belgeler) bir bonusun atanması ve tutarı).
• Düzenlemelerde kaydedilmesi gereken ikramiye verilmesine ilişkin konuların koordine edilmesine yönelik ek eylemler, bu konuyu kimin ve hangi zaman dilimi içinde düşündüğünü bulmaktır.
• Destekleyici belgelerin gözden geçirilmesi için gereken süre ve karar vermek için gereken zaman çerçevesi.
• Çalışanlara karar hakkında bilgi verme süreci.
• Yönetim tarafından alınan bir kararın muhasebe departmanı çalışanlarına iletilmesi sürecidir. İdeal olarak, bu tür belgelerin aktarımı ayrı bir günlüğe kaydedilmelidir.
• Ödüllerin verilmesi için son tarihler. Tipik olarak, bir çalışan, iş sözleşmesi veya yerel şirket belgeleri tarafından belirlenen maaş gününde bir ikramiye alır.
• İkramiye ve ödeneklerin verilmediği ödemelerin listesi.

Bonus Yönetmeliğini imzalamadan önce, bonus hesaplanırken hangi ödeme türlerinin dikkate alınmayacağını öğrenmelisiniz. Bu özellikle Uzak Kuzey ve benzeri bölgelerdeki işverenler arasında popülerdir. Örneğin işveren, çalışanlara temel maaşın %60'ı oranında ikramiye vermeye karar verdi. Bu durumda ikramiyelerin çalışanın resmi maaşının büyüklüğüne göre yüzde olarak verildiğinin İkramiye Yönetmeliğinde belirtilmesi gerekmektedir.

İkramiyenin çalışanın maaşının %30'una eşit olduğunu belirtirsek, maaşın resmi maaşı, düzensiz çalışma saatleri için ek ödemeleri, bölgesel katsayıyı ve yüzde artışını içermesi nedeniyle miktarı önemli ölçüde artacaktır. Bu durumda, çalışana 6.000 ruble tutarında ikramiye verilmesine karar verildi. 20.000 ruble tarife oranını dikkate alarak 10.000 ruble tutarında bir miktar elde edebilirsiniz. Ve şirketin bu tür 200 çalışanı varsa, organizasyondaki planlanmamış maliyetler yaklaşık 800.000 ruble olacaktır.

1. Nihai hükümler.

Bu paragraf, çalışanlara yönelik ikramiyelere ilişkin Yönetmeliğin yürürlüğe girme prosedürünü ve geçerlilik süresini düzenler. Kural olarak ikramiyelere ilişkin hüküm, iptal edilinceye veya yeni bir yerel ikramiye kanunu geliştirilip kabul edilinceye kadar geçerlidir. Toplu sözleşmenin eki veya hükümlerinden biri ise, sözleşmenin süresinin dolması veya hükmün toplu sözleşmeyle birlikte uzatılmasıyla etkisi sona erer. Şu noktaya özellikle dikkat edin: Bonus uygulaması toplu sözleşmenin bir bölümü ise, toplu sözleşmenin ayarlanmasına ilişkin kurallar buna eklenir.

Bu listenin eksiksiz olduğu söylenemez, her kuruluşta çalışma sürecinin özellikleriyle ilgili öğelerle desteklenebilir. Örneğin bunlar, ikramiye ve teşvik ödenmeyen çalışanların kategorilerini, çalışanlara mali yardımla ilgili bölümleri, örneğin geçici sakatlık vb. ile ilgili ek mali teşvikleri gösteren paragraflar olabilir.

Yönetmelik geliştirildikten sonra, varsa sendika ile koordine edilmesi ve Madde 4'e uygun olarak şirket müdürü ile onaylanması gerekmektedir. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 135'i. Her çalışan, kişisel imzası altında Yönetmeliklere aşina olmalıdır (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 68. Maddesinin 3. Bölümü). Bunun için Yönetmelik'e, çalışanların inceledikten sonra imzalayacağı bir kağıt parçası eklemek gerekiyor.

Çalışan, ikramiyelere ilişkin tüm kriterlerin ve koşulların yerine getirildiğini kanıtlayabilirse, şirket ve onun Rusya Federasyonu Devlet Vergi Müfettişliği yönetimi veya mahkeme, Sanat uyarınca idari olarak sorumlu tutulabilir. Rusya Federasyonu İdari Suçlar Kanunu'nun 5.27'si (Rusya Federasyonu İdari Suçlar Kanunu'nun 23.12. Maddesi ve 23.1. Maddesinin 2. Bölümü). Ceza miktarı şöyle:

• yönetmen için - 1000 ruble'den. 5.000 rubleye kadar;
• bireysel girişimciler için - 1.000 ruble'den. 5.000 rubleye kadar;
• bir şirket için - 30.000 ruble'den. 50.000 ovuşturmaya kadar.

Tekrarlanan ihlal şunları gerektirecektir:

• bir yönetmen için (resmi) - 10.000 ruble tutarında ceza. 20.000 ovuşturmaya kadar. veya bir ila üç yıllık bir süre için diskalifiye edilmesi;
• bireysel girişimciler için - 10.000 ruble tutarında ceza. 20.000 rubleye kadar;
• şirket için - 50.000 ruble tutarında ceza. 70.000 ovuşturmaya kadar.

Bu sorumluluk önlemleri Sanatın 1. ve 4. Kısımlarında verilmiştir. Rusya Federasyonu İdari Suçlar Kanunu'nun 5.27'si.

Çalışanlara yönelik ikramiye kriterleri veya kimin ödüllendirileceğinin nasıl seçileceği

Çalışanlara bir veya bir grup belirlenmiş kritere göre ikramiye verilebilir. Uzmanlar, işçileri bireysel emek sonuçlarına teşvik eden dört ana grup prim göstergesini tanımlıyor:

1. Nicel göstergeler: ürünlerin üretimi ve isimlendirme için üretim hedeflerinin karşılanması veya aşılması, üretim standartlarının yerine getirilme yüzdesi, teknik ekipmanın kesintisiz ve ritmik çalışmasının organizasyonu, onarım çalışmaları için planlanan son teslim tarihlerine uygunluk veya bu sürelerin kısaltılması, işin daha az çalışan tarafından gerçekleştirilmesi kabul edilen standarda getirilmesi, ürünlerin emek yoğunluğunun azaltılması vb.
2. Niteliksel göstergeler: Üretilen ürünlerin kalitesinin arttırılması, ilk sunumdan itibaren teslim edilen malların yüzdesinin artırılması, kusurlu ürün sayısının azaltılması, malların kalite katsayısının arttırılması vb.
3. Kullanılan kaynakların kaydedilmesi: yarı mamul ürünler, malzemeler ve kaynaklar, yakıt, üretim ekipmanına bakım maliyetlerinin azaltılması vb. için bütçe harcamaları;
4. Teknolojinin akılcı kullanımı: yeni teknik ekipmanın geliştirilmesi, teknolojik disiplinin uygulanması, teknik ekipmanın yük faktörünün arttırılması vb. için planlanan sürelerin yerine getirilmesi.

Çalışan prim sisteminin ana dezavantajı, okuma yazma bilmeyen personel motivasyonunun bir sonucu olarak caydırıcı bir durumun ortaya çıkma olasılığıdır. Uyarıcı bir rolde seçilen bir gösterge gerçekte anti-teşvik haline gelebilir. Örnek: Tıbbi kurumların çalışanları için kendileriyle temasa geçen hasta sayısına bağlı olarak ikramiyeler belirlenirse - bu tür kurumların çalışmalarının en popüler göstergesi - o zaman hastane çalışanları hasta sayısını artırma arzusuna sahip olabilir.

Anti-teşvik görünümünü önlemek için çeşitli yöntemler kullanılır; örneğin, çalışan prim sistemine ana göstergenin performansını ayarlayabilen başka göstergeler dahil edilir.

Göstergeler sisteminde kural olarak, bir teşvik hiyerarşisi sağlanmıştır. Genellikle bu, 2-3 gösterge kullanılarak basitleştirilmiş bir versiyonda veya çalışanlara verilen ikramiyeler için zorunlu ve ek koşulların belirlenmesiyle veya ikramiyeler için ana, temel ve ek kriterlerin belirlenmesiyle gerçekleşir.

İlk durumda iş sürecine yönelik teşvik olarak 2-3 performans göstergesi oluşturuluyor.

İkinci durumda, teşviklerin sistemleştirilmesi, çalışanlar için ikramiye koşullarının kullanılması anlamına gelir. Bonus şartları- Uygulanması çalışanın mali teşvik almasını sağlayacak iş sürecinin niceliksel ve niteliksel göstergeleri. Zorunlu koşulların yerine getirilmesi halinde, çalışana teşvikin büyük bir kısmı (yüzde 60-70) ödenecek. Ek koşulların yerine getirilmesi ödül miktarını artırır. Gerekli koşulların sağlanmaması halinde teşvik tutarında %50'ye kadar indirim yapılabilecek.

En karmaşık bonus prosedürü, teşvik hiyerarşisinin üçüncü seçeneği kullanıldığında, yani kriterleri ana, temel ve ek olarak bölerken sağlanır.

Ana kriterşirketin çalışma sürecinde en önemli teşvik olarak kabul edilen ve ikramiyenin neredeyse yarısının hatta fazlasının uyulmasına bağlı olan kriterdir.

Ana kriterler Daha az önemli olan 2-3 kriterin yanı sıra şirketin iş sürecinde önemli göstergeler de adlandırılıyor. Örneğin işletme sermayesinin durumu, iş sürecinin verimliliğinin artması, kaynakların bütçesel kullanımı vb. Bunlara dikkat edilmesi halinde temel ikramiye tutarı %20-40 oranında artar.

Ek kriterler Bireysel mesleklerin karakteristik özelliği olan kriterlere özel denir. Örneğin, ekonomik bir pozisyon için bu, planlanan hesaplamaların gerekçesi olabilir, bir satış elemanı için - sağlık standartlarına uygunluk vb. Bunlara uyulursa, temel ikramiye miktarı% 10 artar.

Çalışanları ödüllendirme kriterleri açık, basit ve onlar tarafından çabuk hatırlanacak şekilde olmalıdır. Ödül sistemi karmaşıklaştıkça anlayışının bozulduğu ve etkinliğinin azaldığı yönünde bir görüş vardır.

Yöneticiler, uzmanlar ve çalışanlar için prim kriterleri doğrudan kâr elde etmekle ilgilidir. Bazı uzmanlar, şirket yöneticilerine yönelik teşvik sisteminde sözleşme kapsamındaki yükümlülüklerin yerine getirilmesi, üretim hacimlerinin arttırılması, modern teknolojik düzeyde ve uygun kalitede ürünlerin üretilmesinin sağlanması gibi göstergelerin dikkate alınması gerektiğini savunuyor.

Bonus koşulu, Kural olarak bu, muhasebe dönemi boyunca iş süreci ve planda kaydedilen göstergelerin uygulanmasıdır. Çalışanlara ikramiye vermenin temel koşullarından biri iş disiplinine uymaktır. Hedeflere ulaşan ancak işyerinde sarhoş olmak veya işe geç kalmak gibi disiplin ihlali yapan çalışanlar tam mali teşvik alma hakkına sahip değildir. Tipik olarak, disiplin ihlalinin ciddi olması durumunda ya ikramiyeden tamamen mahrum bırakılırlar ya da hem planlanan hedefleri karşılayan hem de ikramiye şartlarına uyan çalışanlardan daha az teşvik alırlar. İkramiye şartlarını yerine getirmeyen çalışan, belirlenen (temel) tutarda ikramiye veya teşvik hakkı almaz.

Ödül tutarları genellikle temel maaşın yüzdesi olarak belirlenir. Ücretlendirmeye ilişkin yerel düzenleyici belgelerde oldukça popüler olan, temel maaşın %40'ı tutarında ikramiye ödenmesine ilişkin hükümdür, ancak aynı zamanda temel maaşın %75'i tutarında teşvik sağlayan ikramiyeler için hükümler de bulabilirsiniz.

Belirli bir çalışan için ikramiye miktarı göstergelerin ve ikramiye koşullarının yerine getirilme derecesi dikkate alınarak işveren tarafından belirlenir.

Uzman görüşü

Kaynak tasarrufuna yönelik küçük ikramiyeler bile etkilidir

Marina Melçukova,

Mediastar şirketinin Genel Müdürü, psikolog, Gelendzhik

Birkaç yıl önce metal çerçeveli mobilya üretiminin başındaydım. Çalışanların işyerleri tam bir kargaşa ve pislik içindeydi ve raporlama belgeleri de kafa karışıklığı ve kaos içindeydi. Disiplin de bozuldu. Buna ek olarak, hammaddelerin, kaynakların (elektrik) aşırı tüketimi ve önemli oranda kusurlu ürün tüketimi söz konusuydu. Düşük karlılık nedeniyle bu üretimin tasfiye edilmesi sorunu gündeme geldi. Şimdi size durumu nasıl düzeltmeyi başardığımızı anlatacağım.

5S modelinin tanıtımıyla başladık. Üretim atölyelerini temizledikten sonra bir sonraki aşamaya geçtik; çalışanlara tasarrufları karşılığında ikramiye verdik. Artık mali teşvik almak için hangi malzemeye ve yedek parçaya ihtiyaç duyduklarına, kalite seviyesini kaybetmeden gerçekten nelerden tasarruf edebileceklerine bağımsız olarak karar verme hakları vardı. Böylece metal kesme ve işleme atölyesinde 15 ürünün üretimi için malzeme fiyatı 1.500 ruble oldu. (kesme diski - 1 adet, kaba işleme diski - tek parça, metal borular - 25-34 ve 15 metre).

Malzemeler doğru kullanılırsa bir işçi 300 ruble tasarruf edebilir. Bu herhangi bir noktada yapılabilir: daha az daire kullanın, boruyu daha yetkin bir şekilde kesin. Çalışan, tasarruf edilen miktardan% 30 (yaklaşık 90 ruble) oranında ikramiye aldı.

Bariz faydaların yanı sıra, mağaza sahibinin malzemelerin hesabını vermesine de gerek yoktu. Ve bu aylık 35.000 ruble tasarruf. kaleme göre (maaş ve artı vergi kesintileri). Artık her üretim departmanı bağımsız olarak hangi malzemelere ve hangi miktarda ihtiyaç duyulduğuna karar veriyordu. Ustabaşı formları görünür bir yere astı ve çalışanlar daha önce kullandıklarını not etti. Bu göstergelere dayanarak ustabaşı ayda bir kez malzemelerin yenilenmesi talebinde bulundu. Serbest bırakılan ürünler için de benzer formlar tutuldu.

Bu yaklaşımın temel başarılarından biri çalışanların mal maliyetinin nasıl oluştuğunu anlamaya başlamasıdır. Haftanın sonuçlarına göre, ne kadar tasarruf etmeyi başardıklarını veya aşırı malzeme tüketiminin ne olduğunu bağımsız olarak hesaplayabildiler. Bütün bunlar maaşlarını etkiledi. Çalışanlar fabrikanın malzeme ve teknik ekipmanlarına daha dikkatli davranmaya başladı. Mağazalar temizlendi, disiplin gelişti.

Çalışanlar ücretlerinin düzeyini etkileyebileceklerini fark ettiler. Bu önlemler sayesinde fabrika, depodaki malzeme miktarını azaltmayı ve teknik ekipmanın aksama süresini azaltmayı başardı. Kusurlar en aza indirilir ve yalnızca çalışanın kalınlık standartlarına uymaması veya boru haddeleme teknolojisini ihlal etmesi durumunda mümkündür.

Çalışan ikramiyeleri için not nasıl hazırlanır

Ücretlendirme sistemi tarafından sağlanan sistematik ikramiyeler, çalışanlara verilecek ikramiyelere karar vermek için ek belgeler gerektirmez. Bu tür mali ikramiyelerin tahsis edilmesi ve ödenmesi süreci, çalışan ikramiyelerine ilişkin yerel düzenlemeler tarafından zaten sağlanmaktadır.

Bir yöneticinin, toplu sözleşme veya iş sözleşmesi şartlarında öngörülmeyen, planlanmamış bir ikramiye ödeyerek belirli bir çalışanın performansını takdir etmek istediği bir durumda, üst yönetime böyle bir karar vermesi için dilekçe verebilir. Çalışan ikramiye bildirimi tam da bu nedenle yazılmaktadır. İçeriğinin temel bileşeni, çalışana mali ikramiye ödenmesi konusunun gündeme getirildiği temele dayanan verilerdir.

Çalışanlara verilecek ikramiyeler konusunda - hem düzenli hem de tek seferlik - nihai kararı verme hakkı şirket yöneticisine aittir. Yalnızca ilk durumda kuruluşun ikramiye fonunun dağıtım sonuçlarını onaylar, ikincisinde ise personele ikramiye tahakkuk ettirilip ödenmemesi konusunda karar verir.

Bonuslarla ilgili not Uzman aşağıdaki bilgileri içermelidir:

• çalışanın iş sürecini yürüttüğü şirketin tam adı;
• Şirketin genel müdürünün ve ödül alan uzmanın en yakın amirinin tam adı;
• Belgenin başlığı;
• çalışan hakkında genel bilgi, iş tecrübesi ve mesleki başarı ve başarılarının bir listesi;
• kendisine ikramiye ödeme kararının verildiği belirli bir durumun açıklaması (planlanan hedeflerin aşılması, bir inovasyon fikrinin geliştirilmesi ve uygulanması vb.);
• çalışan ikramiyesi başvurusu;
• Notun oluşturulma tarihi.

Not, bölüm başkanının imzası ve transkripti ile onaylanmıştır. Bir çalışanın farklı seviyelerde birden fazla amiri varsa, bu belgenin her biri tarafından imzalanması gerekir.

Sonrasında ödül başvurusu uzman onaylanacak (onay, not formunda şirket müdürü vizesinin bulunmasıdır), İK departmanı, aynı zamanda şirket müdürünün imzasını da gerektiren bir emir verir. Tüm belgeler tamamlandıktan sonra muhasebe çalışanı parayı ikramiyeli çalışana aktarır.

Bildirinin hazırlanmasından sorumlu olan çalışan, bu belgenin, çalışanın gerçekten bir ikramiyeyi hak ettiği sonucuna varılmasını sağlayacak tüm bilgileri kaydetmesi gerektiğini unutmamalıdır. Not, bir A4 kağıda yazdırılabilir veya elle yazılabilir.

Çalışan ikramiyeleri için en yaygın formülasyonlar

Çalışanlara verilecek ikramiye koşulları şirkette oluşturulan personel teşvik sistemi esas alınarak belirlenmektedir. Genel bir ikramiye kullanıldığında, temel hüküm, belirli (çoğu durumda ortalama) göstergelerin elde edilmesi, işin belirtilen zaman dilimi içinde tamamlanması vb.'dir. Şirkette oluşturulan çalışma planı başarıyla tamamlanırsa, ikramiye şu tarihte verilir: bir aylık, altı aylık, üç aylık veya diğer dönem sonuçlarına dayanan genel bir sıralamaya göre. Herhangi bir ihlalde bulunan çalışanların listesi de açıklanıyor. İhlaller prim ödemelerini etkileyebilir.

Çoğu durumda personele ikramiye ödenmesine ilişkin emirlerin ifadesi monoton görünmektedir:

• “Görevin başarıyla tamamlanması için (plan, atanan sorumluluklar)”;
• “yapılan işin yüksek kalitesi için”;
• “işte yüksek sonuçlar elde etmek için” vb.

Şirket bireysel odaklı bir ikramiye ödeme sistemi kullanıyorsa, bu tür ödemeler bir süre ile ilgili olmayabilir, yalnızca belirli bireysel başarılara atanabilir. Böylece, bir çalışana veya vardiyaya, ekibe vb. ikramiye ödeme emri şöyle görünecektir:

• “müşteriyle müzakerelerde şirketin çıkarlarını başarıyla temsil etmek ve özellikle avantajlı bir sözleşme imzalamak için”;
• “özellikle zor ve acil bir görevi tamamlamak için”;
• “sorunu çözmek için standart dışı (yaratıcı) bir yaklaşım kullandığı için” vb.

Gelecek için çalışan bir kuruluş için, yalnızca belirlenmiş hedeflere zamanında ulaşmak değil, aynı zamanda çalışanları mesleki gelişim için motive etmek, kuruluşun imajını iyileştirmek, daha fazla iş ortağını işbirliğine çekmek ve organizasyonla ilgili konumunu güçlendirmek de önemlidir. rekabetçi şirketler. Bu tür sorunlar, ikramiye sisteminin teşvik etmeyi amaçladığı çalışanların kişisel başarılarının dikkate alınması da dahil olmak üzere farklı şekillerde çözülebilir.

Çalışanlarınızın çeşitli festivallere, yarışmalara, gelişim etkinliklerine başarılı katılımı şirketinizin imajı açısından artıdır. Şirket içinde sonradan mali teşviklerle yarışmalar düzenlenmesinin de mantığı var. Yetkili bir yaklaşımla, çalışanların profesyonelliğinin artması, çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve ekibin daha fazla tutarlılığının sağlanmasından elde edilecek ekonomik sonuç, ikramiye ödemeye harcanan paradan önemli ölçüde daha yüksek olacaktır.

Çalışan primlerine ilişkin formülasyonlar böyle bir durumda, yalnızca çalışanların başarısı hakkında bilgi içerebilirler:

• “mesleki beceri yarışmasına katılmak için”;
• “Tüm Rusya festivalinde organizasyonu temsil ettiği için”;
• "Hukuk firması uzmanları arasındaki futbol yarışmasını kazandığın için."

Şirketin ekibi içindeki ilişkileri iyileştirebilecek ve her çalışanın sonuçlarına ilişkin sorumluluk düzeyini artırabilecek bir diğer yöntem, çalışanın hayatındaki özel tarihlere (evlilik yıldönümü, bir oğlunun veya kızının doğumu vb.) adanmış bireysel maddi teşviklerin ödenmesidir. ).

Kuruluşun faaliyetlerinin önemli bir yönü, yüksek nitelikli ve deneyimli çalışanları elde tutma arzusudur. Çalışanları kuruluşa bağlılıklarından dolayı ödüllendirmek, uzun yıllar süren etkili çalışma, aile hanedanlarını ödüllendirmek, ortaya çıkmaları için koşullar yaratmak - tüm bunların şirketin çalışma süreci üzerinde ciddi bir etkisi vardır.

Çalışan ikramiyeleri için nasıl sipariş verilir

Çalışanlar için ikramiye siparişi aşağıdaki formları doldurarak tamamlayabilirsiniz:

• Rusya Federasyonu Devlet İstatistik Komitesi'nin 5 Ocak 2004 tarih ve 1 sayılı Kararı ile onaylanan birleşik T-11 ve T-11a formları;
• belirli bir şirketin yerel belgelerinde oluşturulan ve onaylanan serbest biçimli bir form.

Tüm bu durumlarda, emir yasal güce sahip olacaktır, çünkü 1 Ekim 2013 tarihinden itibaren böyle bir emir için kesin olarak birleştirilmiş formların kullanılması ihtiyacı iptal edilmiştir. Her iki seçeneğin de avantajları vardır.

T-11 formunun kullanılması şu anlama gelir:

• kendi formunuzu oluşturmaya harcadığınız zamandan tasarruf edin;
• kullanım kolaylığı, örneğin tek tip formların halihazırda muhasebe programlarına dahil edilmiş olması gerçeğine yansır;
• zorunlu ayrıntılara uygunluk ve resmi düzenleyici denetimlerden kaynaklanan hak talepleri riski olmaması.

Bir şirket için kendi formunuzu kullanmanın avantajı, "kendisi için", yani kuruluşun özelliklerini dikkate alarak geliştirilmiş olmasıdır. Gerekli bilgileri kendi formunuza girebilir, gereksiz olanları silebilirsiniz.

Ancak her durumda, çalışanlara ikramiye ödemesi emrinin şekli, bu tür belgeler için gerekli verileri içermelidir (bkz. 6 Aralık 2011 tarih ve 402-FZ tarihli "Muhasebe Hakkında" Federal Kanunun 9. Maddesinin 2. paragrafı). ):

1. Belgenin başlığı;
2. oluşum tarihi;
3. Firma Adı;
4. ekonomik yaşamın bir gerçeğinin, değerinin ve ölçü birimlerinin belirtilmesiyle içeriği (örneğin, 10.000 ruble tutarında nakit ikramiye vb.). Bu durumla ilgili olarak şöyle yazılmıştır:
   • Bonusu alan çalışanın tam adı;
   • pozisyonunun adı ve çalıştığı yapısal birimin adı;
   • mali teşviklerin tahsis edilmesinin nedeni;
   • teşvik şekli;
   • ikramiye tutarı;
   • terfinin kimin adına yapıldığı;
5. işlemin/olayın yürütülmesinden ve/veya kaydedilmesinden sorumlu yetkilinin iş unvanı, tam adı ve imzası;
6. şirket müdürünün imzası.

Rostrud, 14 Şubat 2013 tarihli PG/1487-6-1 sayılı mektubunda ayrıca ticari şirketlerin yukarıda belirtilen ayrıntıları içeren birincil muhasebe belgelerinin serbest formlarını kullanma olasılığını da doğrulamaktadır.

Birleşik bir form kullanarak çalışanlar için ikramiyelerin kaydedilmesi aşağıdaki aşamaları içerir:

1. Çalışan ikramiyelerine ilişkin bir notun şirket müdürüne gönderilmesi.
2. Bir çalışan için ikramiye siparişi oluşturulması.
3. Çalışanın imza karşılığında bu emre aşina olması.

• OKUD kodları (0301026 - birleşik form kodu) ve OKPO (işveren işletmenin mülkiyet biçimine bağlı olarak);
• Belge Numarası;
• çalışanın motivasyonunun ve teşvik türünün belirtilmesi;
• ödül için başvuru göstergesi;
• çalışanın imzasıyla onaylanan “çalışan emri okudu” ​​notu.

Ayrı bir işçi grubuna ikramiye verilmesi amacıyla içerikleri aynı olan T-11a formu geliştirildi.

Çalışanlar için ikramiye siparişi hazırlarken, ikramiye sürecinin bazı nüanslarını bilmeniz gerekir:

1. İkramiye maaşın bir bileşeni olduğundan ve Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 138. Maddesi uyarınca şirket müdürü çalışanı bu konuda bilgilendirmekle yükümlü olduğundan, çalışanın bu belgeye imza karşılığında aşina olması zorunludur. maaşının bileşenleri.
2. Birkaç çalışanın aynı anda siparişe aşina olması, her birine verilen mali teşvik miktarına ilişkin bilgilerin onlara açıklanması anlamına gelir. Bu da, T-11a formunda çalışanlar için ikramiye siparişi hazırlamadan önce, tüm çalışanların kişisel bilgilerinin şirket içinde aktarılmasına ilişkin yazılı onay aldıklarından emin olmanız gerektiği anlamına gelir (bu, Madde 88'e göre gereklidir). Rusya Federasyonu İş Kanunu ve 27 Temmuz 2006 tarih ve 152-FZ tarihli “Kişisel Verilere İlişkin Kanun”un 1. Maddesinin 1. Maddesi 6. Maddesi.)
3. Sabit ikramiye verilmesinin iş sözleşmesinde belirtilen yasal bir zorunluluk olduğu durumlar haricinde, ödeme tutarı şirket başkanı tarafından talebi üzerine azaltılır veya artırılır.

Çalışanlar için ikramiye siparişi hazırlama sürecindeki hatalar, şirket müdürü için maliyetli olabilir, çünkü Rusya Federasyonu Yüksek Mahkemesi'nin deneyiminin gösterdiği gibi, fazla ödenen veya yanlışlıkla tahsis edilen bir ikramiyeyi iade etmek neredeyse imkansızdır. . Rusya Federasyonu Silahlı Kuvvetleri Başkanlığı'nın 15 Eylül 2010 tarihli 51-B10-1 sayılı davasındaki kararında, bir çalışana kendi kusuru olmaksızın ve sayma nedeniyle fazla ödenen ücretlerin olmadığı hususu özellikle belirtilmektedir. hata işverene iade edilemez.

Aynı zamanda, 28 Mayıs 2010 tarihli 18-B10-16 sayılı davaya ilişkin kararda, Rusya Federasyonu Yüksek Mahkemesi, bir çalışanın aşırı ödenen ücret ve ikramiyelerinin geri alınmasının mümkün olduğu üç istisnai duruma dikkat çekti:

1. Sayım hatası nedeniyle mali teşvikin gereğinden fazla verilmesi durumunda.
2. İş anlaşmazlığı komisyonu, çalışanı eylemsizlikten veya çalışma standartlarına uymamaktan suçlu bulursa.
3. Çalışanın yasa dışı eylemleri nedeniyle gereksiz yere ikramiye verilmesi durumunda (bu nokta mahkemede belirlenmelidir).

Çalışanlar için ikramiyelerin en popüler temeli, iş sürecinde yüksek performans göstergelerinin elde edilmesidir. Ancak bu ifade, ikramiye düzenlemelerinde belirtilenlere veya şirket yöneticisinin talimatına (eğer ikramiye düzenlemelerinde böyle bir husus tartışılmamışsa) bağlı olarak farklı gelebilir.

Ayrıca, yasanın işverenin çalışanı ikramiye emrine alıştırma yükümlülüğünü düzenlemediğine, ancak 1 No'lu Kararla onaylanan standart formların bu prosedürü öngördüğüne de dikkat etmelisiniz. Bonus emrinde çalışanların imzası yoksa şirket, Devlet Vergi Müfettişliği'nin yorumlarına tabi olabilir.

Çalışanlar için ikramiye ve kesintiler

Bir çalışanın amortismanı ancak disiplin ihlali yaptığı durumda mümkündür. Bonuslarda azalma - Bu, çalışana maaşıyla birlikte ödenen ikramiyenin tamamının veya bir kısmının mahrum bırakılmasıdır.

Bonuslardan kısmen mahrum bırakılabilir, örneğin aşağıdaki durumlar:

• çalışanın işyerindeki düzensizlik;
• güvenlik düzenlemelerine uyulmaması;
• müşterilerden gelen şikayetlerin varlığı;
• raporlarda yanlışlıklara izin verilmesi;
• Envanter kalemlerinin güvenliğinin sağlanamaması vb.

Yasama düzeyinde ikramiye yoksunluğu gibi bir ceza sağlanmamaktadır. 3 çeşit disiplin cezası vardır. Hepsi Sanatta belirtilmiştir. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 192'si: uyarı, kınama, işten çıkarılma. Peki ikramiyelerden mahrum kalma hakkında? - bir kelime değil.

Rusya Federasyonu İş Kanunu, işverene, yerel belgelerinde belirli çalışan grupları için bu tür cezalar sağlama fırsatı sunmaktadır, ancak doğrudan amortisman hakkında yazmaya değmez. Bir çalışanın mali teşvik alabileceği ve tam tersi yönde ilerleyebileceği koşulları basitçe belirtmek daha iyidir: herhangi bir hükmü ihlal etti / ihlal etmedi.

Bir çalışanla iş sözleşmesi imzalarken, ücretlerin bileşenlerine ilişkin ifadeler büyük önem taşımaktadır.

Formülasyonlar	Tercüme
Maaş, maaş, ödenek ve ikramiyeleri içerir	Göz önünde bulundurulan ödemeler - teşviklerin değil, ücretlendirmenin bir parçasıdır. Dolayısıyla işverenin bunları çalışandan alma hakkı yoktur, aksi takdirde kendisi sorumlu tutulacaktır. Ücretlerin durdurulmasının hukuki gerekçeleri Sanatta sıralanmıştır. Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 137 ve 138'i.
Sözleşme, maaşın sabit (maaş + ödenekler) ve değişken (ikramiyeler) kısımlardan oluştuğunu belirtiyor	Ödemeler teşvik ikramiyesi statüsündedir. İç düzenlemelerin koşulları karşılanmazsa, çalışana ikramiye verilmez. Bunu yapmak için gerekirse çalışanın okuması ve imzalaması gereken dahili bir belgeye bir bağlantı sağlayın.

Çalışanlara yönelik ödül sisteminin oluşturulması - zor görev. İşverenler sıklıkla olumsuz sonuçları olan hatalar yaparlar.

Bonus azaltma sistemi kullanmanın avantajları:

• bir şirketin veya bireysel girişimcinin ekonomik faaliyetinin verimlilik düzeyinin arttırılması;
• işverenlerin ve personelin sorumluluğunun artması;
• iş disiplininin iyileştirilmesi;
• kolektif sorumluluk anının olumlu bir etkisi vardır (bir kişi nedeniyle tüm ekip cezalandırılabilir);
• şirket yöneticisine sapmaları izleme, durumu analiz etme ve elde edilen verilere dayanarak akıllı kararlar verme fırsatı.

Bonus azaltma sistemi kullanmanın dezavantajları:

• psikolojik iklim kötüleşiyor, ekip içinde tartışmalı ve çatışma durumlarının ortaya çıkması veya yöneticilerin sadakatinin azalması muhtemeldir;
• perspektifte ikramiyelerde azalmaçalışanın tam potansiyeline engel teşkil edebilir;
• Bu sistem şirketin genel hedeflerine ulaşmaya odaklıdır ve bu nedenle çalışanların kişisel çıkarları fark edilmeyebilir.

Rolde örnek çalışan prim sistemi Aşağıdaki örneği inceleyebilirsiniz.

Antares şirketi ürün departmanı için hedefler belirledi:

1. Hacim: Ayda 1900 adet.
2. Ürünün kalite standartlarına uygunluğu.
3. Kaliteyi kaybetmeden maliyetleri azaltmak.
4. Malların zamanında teslimatı.

Bu hedeflere dayanarak, çalışanlara ikramiye ödenmeyeceğinden sapma durumunda göstergeler formüle edildi. Bunlar dahil:

• belirli bir zamanda depoda olması gereken malların hacmi;
• planın tamamlanma yüzdesi;
• ürün kalitesinin belirlenmiş standartlara uygunluğu;
• hammadde ve kaynak tüketimine ilişkin standartlara uygunluk.

Ek bir koşul da açıklandı: Malların iadesi için atölye yöneticisine hesaplanan ücret tutarının yüzdesi oranında kesinti yapılacak.

Bir çalışanın işten çıkarılması için nasıl başvurulur

Şirket, bonus miktarını hesaplarken veya azaltırken tüm formaliteleri yetkin bir şekilde yerine getirmekle yükümlüdür. Bu anın yazılı olduğu bir çalışanı mahrum etmek için. Ülkemizde bu düzenin tek bir şablonu yasama düzeyinde sabitlenmediğinden serbest formatta hazırlanmaktadır. Gerekli koşul - çalışanın ek ödemeden mahrum bırakıldığı gerekçelerin bir göstergesi.

Şu noktaya dikkat etmelisiniz: Çalışanları ikramiyeden mahrum bırakan bu talimat, çalışanın disiplin ihlalini kayıt altına alan bir eyleme benzememelidir. İçeriği açık ve net olmalı, belirsiz olmamalıdır.

Bu emrin metnini hazırlarken “yoksunluk”, “ihlal” ifadelerini kullanmamalısınız. “Azalma”, “planlanan hedeflere ulaşılamama” yazmak daha doğru olur.

Bir çalışanın amortisman süreci iki koşulun yerine getirilmesini gerektirir:

1. şirketin çalışanlara ikramiye konusunda tüm şartları ve detayları belirleyen bir hükmü vardır (01/01/2017 tarihinden itibaren küçük işletmeler, iş sözleşmesinde bu koşullar belirtilmişse, iş sürecini onlarsız yürütme hakkına sahiptir) ;
2. yöneticinin bu konudaki kararı ikramiyelerden mahrum kalma siparişle resmileştirilmiştir (bu sipariş ilgili taraflarca imzalanmalıdır).

Bir kuruluşun çalışanlarını yasadışı bir şekilde ikramiyelerden mahrum bıraktığı ve bunun belgelendiği bir durumda, İdare Kanunu'nun 5.27. Maddesi uyarınca idari sorumluluğa getirilecektir.

Uzman görüşü

Kesintiler gerekçelendirilmelidir

Dmitry Gofman,

"Techservice" şirketinin sahibi ve yöneticisi

Hiçbir durumda personelden biri, ikramiyeyi ödememe sebebinin CEO'nun kendisine yeni bir araba alma ihtiyacı olduğu fikrine kapılmamalıdır. Örneğin şirketimiz çalışanlara ikramiyeler için özel bir fon oluşturmuştur - para cezalarından elde edilen fonlar buraya aktarılmaktadır. Şirketimizin her çalışanı bu paranın onu gerçekten kazananlara ödeneceğini biliyor. Bu yöntem sayesinde ikramiye kesintilerinin çalışan maaşlarından tasarruf etme yolu olarak algılandığı durumlardan kurtuldum.

Tipik çalışan ikramiye hataları

Hata 1.Bonusların uzmanın performansıyla ilgisi yoktur veya yalnızca zayıf düzeyde ilişkilidir.

Çoğu şirkette ikramiyeler, ana maaşa ikramiye olarak tüm çalışanlara otomatik olarak verilir. Veya yöneticiler bu noktayı hiçbir şekilde gerekçelendirmeden yaklaşık bir ödeme tutarı belirlerler. Bu yaklaşıma sahip uzmanların çalışma süreçlerine ilişkin verimlilik kriterleri sabit değildir veya personelin çalışmalarının sonuçlarından tamamen bağımsızdır.

Hata 2.Bonus, çalışanlar için bir korkutma ve cezalandırma işlevi görmektedir.

Şirket çalışanlarından biri, görevini gereği gibi yerine getirmemiş veya bir hususu ihlal etmişse, kendisine ya kısmen ikramiye ödenir ya da hiç ikramiye verilmez. Bu yöntem çalışanların bir şeyleri kırmaktan korkmasına, sıklıkla strese girmesine ve etkili çalışma konusundaki ilgilerinin kaybolmasına yol açmaktadır. İki tür çalışan teşviki vardır:

• malzeme;
• maddi olmayan.

Hata 3.Bonus ödemeleri yetersizdir ve personeli verimli çalışmaya motive etmez.

İkramiye alma fırsatı, personeli ancak temel maaşın en az %20'si kadar olduğunda motive eder. Farklı seviyelerdeki pozisyonlar için farklı prim yüzdesi ve temel maaş oranlarının belirlenmesi gerekmektedir.

Hata 4.Çalışanın işyerinin özellikleri ve personel motivasyonunun yapısı dikkate alınmaz.

İş sonuçları yalnızca kişisel emeklerine bağlı olan çalışanlar için (örneğin, satış yöneticileri, satış temsilcileri vb.), ikramiye kısmının yüzdesini ve temel maaşı ikramiye lehine sabitlemek mantıklıdır. Ve fonksiyonel pozisyonlarda bulunan çalışanlar için (örneğin muhasebeciler, sekreterler, avukatlar vb.), oranı temel maaş lehine sabitlemek mantıklıdır.

Hata 5.Sonuçlara ulaşmak ile çalışanları ödüllendirmek arasında uzun bir süre.

Doğal olarak her çalışma yılı bitiminden sonra ödenen ikramiye, bu yılın başında çalışanlara yönelik bir teşvik değildir.

Hata 6.Kabul edilen hedef yokKPI.

Şirketin mutlaka planlanan KPI kriterlerini benimsemesi gerekir. Performans göstergelerini aşan çalışanları ödüllendirmek de gereklidir. Ve eğer bu tür göstergeler kabul edilmezse, bonus nasıl ve ne için hesaplanır?

Hata 7.Belirlenen hedef göstergelere ya hiç ulaşılamaz ya da kolayca ulaşılır.

Her iki durumda da çalışanlar işlerini etkili bir şekilde yerine getirmek için motive olmazlar. Eğer göstergeler caydırıcı derecede yüksekse, çalışanlar bu göstergelere ulaşma umutlarını kaybederler. Ve eğer ulaşılması çok kolaysa, çalışan hedeflere oldukça kısa sürede ulaşır ve daha sonraki eylemlere olan ilgisini kaybeder.

Hata 8.Göstergelerden sapmaların nedenleri analiz edilmemekte ve bunları iyileştirici önlemler alınmamaktadır.

Planın uygulanmasına engel olan nedenleri bulmak için çalışanlarla sistematik olarak bir "bilgilendirme" yapmalısınız. Bu sadece mevcut durumun objektif bir değerlendirmesine katkıda bulunmakla kalmayacak, aynı zamanda bu nedenlerin ortadan kaldırılmasına da yardımcı olacaktır.

Hata 9.Maddi ikramiyeler manevi teşviklerle desteklenmez.

Bonussuz sözlü övgü de çok az insanı mutlu edecektir. Ancak yönetici doğru kelimeleri bulursa, uzmanın çalışmasını yeterince değerlendirirse ve onu kamuoyunda övürse, mali ikramiyenin etkisi çok daha parlak olacaktır.

Uzmanlar hakkında bilgi

Dmitry Gofman Techservice şirketinin sahibi ve yöneticisi. Dmitry Gofman, Çelyabinsk Politeknik Enstitüsü'nden (enstrüman mühendisliği bölümü, bilgisayar bölümü) mezun oldu. İkinci yüksek öğrenimini Güney Ural Devlet Üniversitesi Uluslararası Fakültesi Personel Yönetimi Bölümü'nde aldı. Sigorta şirketi Energogarant'ın Çelyabinsk şubesinin BT hizmeti başkanı. Elektrik Enerjisi Endüstrisi Devlet Dışı Emeklilik Fonu Çelyabinsk şubesinin BT departmanı başkanı. Chelyabinvestbank'ın SWIFT Grubu Başkanı. Techservice şirketinin sahibi ve yöneticisi. Techservice, 2001 yılından beri Çelyabinsk'teki BT dış kaynak hizmetleri pazarında faaliyet göstermektedir. Şirketin müşterileri arasında şehir ve bölgesel işletmelerin yanı sıra federal şirketler ve devlet kurumları da bulunmaktadır. Çalışan sayısı - 15 kişi. Yıllık ciro - 10 milyon ruble.

Marina Melçukova, MediaStar şirketinin Genel Müdürü, psikolog, Gelendzhik. LLC "MediaStar" Faaliyet alanı: psikoloji ve yönetim alanında danışmanlık hizmetleri Personel sayısı: 27.