Введение
Общая характеристика гипермаркета «О`Кей», его организационная структура
1 Общие сведения
2 История роста
3 Деятельность
4 Система управления организации
Анализ гипермаркета «ОКей»
1Анализ системы управления гипермаркета
2 Анализ внешних и внутренних факторов развития организации
3 Изучение методов управления персоналом
4 Анализ информационно-коммуникационной системы управления
5 Изучение методов принятия управленческих решений
Эффективность управления организацией
1 Анализ финансово-экономической деятельности
2 Меры, принятые для обеспечения финансово-экономической устойчивости
Заключение
Список литературы
Введение
Тенденцией современного развития общества является переход к новой инновационной модели экономики, содержание которой можно выразить одним словом «новаторство». Условиями выживания предприятия в конкурентной борьбе становятся ориентация на внедрение и распространение новшеств, выбор оптимальной модели управления предприятием, введение новшеств в области обслуживания покупателей, разработка организационной структуры предприятия. Для лучшего восприятия сигналов рынка, усиления обратных связей, более гибкого взаимодействия между бизнес-единицами сети необходима мобильность компании, предполагающая иногда внутреннюю перестройку: появление новых функций и видов деятельности, изменение организационной структуры, системы управления.
Современная политика компании должна предполагать укрепление приоритетов долгосрочного развития, совершенствования процедуры стратегического управления, которая зачастую осуществляется с привлечением сторонних консультантов, которыми привносятся новые технологии управления. Об этом свидетельствуют если не прямые исследования, то ряд косвенных факторов, таких как преобладающие направления инвестиций, провозглашаемые целевые ориентиры компаний. Сегодня прогрессивные руководители рассматривают именно культуру организации как мощный стратегический инструмент управления, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников на эффективное выполнение общих целей.
Цель практической работы - изучение менеджмента гипермаркета «О`Кей». Задачи практической работы:
проведение анализа деятельности гипермаркета «О`Кей»;
выявление проблем в деятельности предприятия;
разработка управленческих решений, направленных на повышение эффективности деятельности гипермаркета «О`Кей».
Объект исследование - гипермаркет «О Кей».
Предмет исследования - разработка управленческих решений в области менеджмента. Научно-методическая основа работы - законодательная и нормативная база, регулирующая торговую деятельность в Российской Федерации, научные и методические источники, посвященные исследуемой проблеме.
Глава 1. Общая характеристика гипермаркета «О`Кей», его организационная структура
1 Общие сведения
«О`Кей» - динамично развивающаяся розничная сеть в России. Входит в число лидеров российского ритейла, располагая 77 торговыми комплексами общей торговой площадью около 379 тыс. кв. м в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах страны. Юридический адрес -195213, Санкт-Петербург, Заневский проспект, дом 65, корпус 1, лит. А. Гипермаркет имеет яркий запоминающийся логотип.
Гипермаркет является обществом с ограниченной ответственностью. Форма собственности частная.
Миссия - Состоит в создании самой крупной и эффективной сети магазинов класса «гипермаркет» в России и удовлетворении: запросов покупателей РФ, имеющих ниже среднего, среднюю и выше среднего платежеспособность, в продуктах питания и товарах повседневного спроса разнообразного ассортимента и высшего качества при хорошем (скорость, комфортность) сервисном обслуживании; ожиданий акционеров, поставщиков, инвесторов, исполнительной власти от эффективного функционирования сбытовой сети в Российской Федерации. Задачи - Обеспечение стабильного качества продукции на основе постоянного совершенствования и повышения результативности системы менеджмента качества и организации работ, сохранение и развитие престижа предприятия на освоенных рынках сбыта на основе взаимовыгодного партнерства и сотрудничества, расширение ассортимента продукции, увеличение прибыли за счет снижения затрат на производство и реализацию.
Что касается стратегии гипермаркета и достижения целей, то следует заметить, что «ОКей»- один из лидеров продуктовой розницы в России. За последние годы компания показала рекордно высокие темпы роста. Компания сможет стать одним из наиболее быстрорастущих ритейлеров в России и превзойдет по темпам роста выручки многие зарубежные и российские аналоги в 2014-2015 гг. При этом бумаги компании торгуются с 48%-ным дисконтом к акциям компаний на развивающихся рынках по показателю EV/EBITDA (2012e). Наша оценка методом DCF подтверждает потенциал роста.
Компания стремится обеспечить покупателей самым широким ассортиментом товаров, включая собственную кулинарию и выпечку, а также постоянно обновляемые линейки сезонных продуктов питания и непродовольственных товаров. В планах «ОКей» - совершенствование системы обратной связи с покупателями, позволяющей адаптировать ассортимент магазинов к потребностям и вкусовым пристрастиям жителей конкретного региона, а также интенсивное развитие собственных торговых марок.
Гипермаркет стремится достичь поставленных перед собой долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей: ·Долгосрочные цели-
Открыть большее количество гипермаркетов«ОКей»;
увеличивать объемы продаж на 10% ежегодно на протяжении последующих пяти лет; увеличивать прибыль на 12% ежегодно на протяжении последующих пяти лет. ·Среднесрочные
увеличение ассортимента продукции; -привлечение покупателей; ·Краткосрочные цели
увеличение доли рынка ЧР; повышение объемов продаж; увеличение темпов роста прибыли; увеличение доли собственного капитала; повышение качества производимой продукции; Выручка за 2008 составила 50,3 млрд. руб., за 2010 - 82,7 млрд. руб. за первое полугодие 2014 - 72, 7 млрд. руб. Уставной капитал составляет 13, 74млрд. руб. Насчитывает более 26 тысяч рабочих.
2 История роста менеджмент гипермаркет управление магазин Рассматривая жизненный цикл гипермаркета, следует отметить, что наступила стадия формирования гипермаркета, когда идея услуги доказала право на жизнь, во время которой компания создает и отлаживает в конкретном регионе или городе работающую бизнес-модель, способную к последующему тиражированию в других регионах и на национальном уровне В 2002 году открыт первый гипермаркет «О"КЕЙ» в Санкт-Петербурге. В 2005 году Компания начала региональную экспансию: открыт гипермаркет в Ростове-на-Дону. Первый гипермаркет сети открылся в Санкт-Петербурге в мае 2002 года, он расположился на Выборгском шоссе, 3, позади станции метро «Озерки». Проект создала архитектурная мастерская Митюрёва. В 2003 году мастерская получила за него премию «Архитектон» в номинации «Лучшая постройка» Рост масштабов и увеличение оборота услуговых компаний были связаны с «клонированием» бизнеса по доказавшим свою эффективность бизнес-моделям в регионы России В 2006 году открыт первый супермаркет «О"КЕЙ - Экспресс» в Санкт-Петербурге. В 2007 году в Компанию пришла международная команда менеджеров во главе с Патриком Лонге. В 2008 году открыты магазины в новых федеральных округах - Центральном, Приволжском и Сибирском. Первый из гипермаркетов «О"Кей» открылся в 2002 г. В следующем году открылись еще два гипермаркета, а уже в 2005 г. их будет десять. При этом доля сети «О"Кей» на петербургском рынке розничной торговли составит 12%-14%. В 2004 г. началась активная экспансия гипермаркетов «О"Кей» в регионах. Гипермаркет представляет собой наиболее современное и технологичное решение для розничной торговли, сочетая в себе крупный универсальный магазин с досуговым центром. Еще одна отличительная черта гипермаркета - наличие собственного производства. «О`Кей» представляет частные торговые марки: "О`Кей","На каждый день", "4 Home", " Red Emotion","Firemark", "Green Way", "Dominant". Ассортимент товаров в гипермаркетах «О"КЕЙ» насчитывает более 35 000 наименований, в супермаркетах «О"КЕЙ-Экспресс» - более 6 500 наименований. Осуществляется производство собственных торговых марок молочных, мясных и других продуктов на базе местных пищевых предприятий. По результатам 2007г. группа компаний «О"КЕЙ» продемонстрировала стремительный рост: объем торговой площади достиг 147 2000 кв. м., оборот составил около 1,192 млрд. долларов США, что почти в два раз превысило показатели 2006г. Численность персонала Группы насчитывает порядка 8 500 человек. Генеральным директором группы компаний «О"КЕЙ» с конца 2007г. является г-н Патрик Лонге.
3 Деятельность
Гипермаркет «О"Кей» - крупная розничная сеть, предлагающая широкий выбор продуктов питания и непродовольственные товары. Ее основные направления деятельности: капиталовложения в ценные бумаги; деятельность холдинг-компаний в области финансового посредничества; консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления; деятельность по управлению холдинг-компаниями; Решения менеджмента по подбору персонала «О"Кей» состоит в установлении баланса между требованиями к личностным и квалификационным данным продавцов, менеджеров и их рыночной стоимостью на рынке рабочей силы. Труд опытного, имеющего высокую квалификацию и хорошие внешние данные продавца достойно оплачивается. Особенно важной областью в развитии гипермаркета «О`кей» стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Все гипермаркеты «О"Кей» являются частью торговой сети с централизованным управлением. Управление осуществляется из удаленного центрального офиса, получающего информацию из нескольких гипермаркетов, каждый из которых имеет собственную базу данных.
4 Система управления организации
В «О"Кей» действует линейно-функциональная система управления. Линейно-функциональная структура сочетает в себе преимущества линейных и функциональных структур. Для ее формирования используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления. Подразделения образуются по видам деятельности организации. Функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций.
Глава 2. Анализ гипермаркета «ОКей»
1 Анализ системы управления гипермаркета
Изучая линейно-функциональную систему управления гипермаркета, нельзя не отметить её достоинства и недостатки. К достоинствам линейно-функциональной системы можно отнести: ·Руководитель организации ответственен за конечный результат деятельности;
·Данная система способствует повышению эффективности использования рабочей силы всех видов;
·Упрощена профессиональная подготовка;
·Существует возможность карьерного роста сотрудников;
·Более легко контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.
Однако такая система имеет и свои недостатки: ·Проблемы межфункциональной координации;
·Узкая специализация работников;
·Ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей;
·Недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей.
Таким образом, проблема координации порождает определенную конфликтность между службами, способствует стремление возвыситься в ряду равных. Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников, принижая общеорганизационные цели и задачи до функциональных. Линейные руководители из-за ограниченности их развития освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственного производства, а недостаточность полномочий приводят к выталкиванию принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.
Ниже представлена схема линейно-функциональной системы управления гипермаркета «ОКей».
Рисунок 2.1
2.2 Анализ внешних и внутренних факторов развития организации
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Получаемые ресурсы могут позитивно воздействовать на организацию, то есть способствовать развитию организации, либо негативно, то есть препятствовать развитию организации. Поэтому необходимо определять направление влияния каждого фактора на исследуемую организацию. STEP - анализ позволит произвести оценку внешней среды гипермаркета «О`Кей». Ниже представлена таблица STEP - анализа. Таблица 2.1 Социальные факторы · Увеличивается количество покупок через интернет и использование мобильного интернета в возрастной категории до 35 лет. · средняя заработная плата за 2013 год составила 25527,9 · В обществе растет положительное отношение к натуральным продуктам. Люди более склонны покупать импортные товары.Технологические факторы · Модернизация производства осуществляется успешно · Расходы на электроэнергию можно снизить за счет прогнозирования электропотребления, проведения энергосберегающих мероприятийЭкономические факторы · В данный период курс рубля нестабилен(Курс доллара идет на спад) · Уровень налогообложения сравнительно невысок(13% составляет подоходный налог) · Доступность кредитов будет расти.Политические факторы · В этом году увеличатся ограничения на ввоз сырья и войдут в силу более высокие таможенный пошлины на ввоз. · Рост напряжения в отношениях между нашей страной и страной главного экспортера. Анализ позволит определить сильные и слабые стороны гипермаркета «О`Кей», а также определить возможности, угрозы. Далее, с помощью этих данных можно определить на что следует обратить своё внимание менеджменту гипермаркета «О`Кей» для того, чтобы устранить возникновение возможных проблем.
Таблица 2.2 Характеристика внешней среды «О`Кей»Возможности 1. хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей 2. удобное расположение (все магазины расположены в плотно заселенных районах)Угрозы 1. выход на рынок федеральных конкурентов 2. неблагоприятное изменение цен на продукты 3. изменение торговой политики конкурентов 4. растущая требовательность покупателей и поставщиковСильные стороны 1. пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов 2. изменение потребностей и вкусов покупателейРабота с новыми производителями без посредников Стратегия роста объемов деятельности Формирование стратегии-культуры и персонал-стратегии1. Расширение доли рынка 2. Формирование и поддержание имиджа 3. Повышение адаптируемости к изменениям среды за счет повышения квалификации персоналаСлабые стороны 1. нет чёткого стратегического направления развития 2. отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности 3. недостаточный имидж на рынке 4. неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности1. Дальнейшее развитие сети филиалов 2. Работа с новым сегментом для полного охвата рынка1. Политика оптимизации расходов 2. Развитие продукта 3. Политика спонсорства и благотворительности Подводя итоги Swot-Анализа «О`Кей», стоит отметить, гипермаркету следует выбрать тот путь развития, который пойдет на устранение слабых сторон и угроз, а именно провести политику оптимизации расходов, развитие продукта. Так же необходимо обратить их внимание на политику спонсорства и благотворительности.
3 Изучение методов управления персоналом
По данным официального сайта, в сети гипермаркетов «О`Кей» насчитывается 26 782 сотрудника. В гипермаркете «О`Кей» с площадью торгового зала 5 тысяч кв. метров работает около 300 человек. Большую их часть составляют люди, в чьи обязанности входит непосредственно работа в торговом зале. Это продавцы, кассиры- операционисты, сотрудники службы охраны, всего около десяти должностей. Остальной персонал - это топ-менеджмент и среднее управленческое звено. Текучесть кадров в «О"Кей» на сегодняшний день составляет всего 3%, что для предприятий торговли - очень хороший показатель, который характеризует уровень профессионализма службы персонала. Топ-менеджмент и среднее управленческое звено - важнейший кадровый пласт и принципы поиска людей на столь высокие позиции могут быть разными, порой неоднозначными. Это и собственные наработки кадровой службы, и обращение к рекрутинговым агентствам. Выращивание собственных кадров - тоже возможный вариант, ведь гипермаркеты - новый вид бизнеса для России и достойного опыта в данной сфере еще чрезвычайно мало. При непосредственном отборе кандидатов учитываются не только опыт работы, образование, результаты предыдущей деятельности и известность компании, в которой человек работал раньше. Кроме того, для персонала высшего и среднего звена предусмотрено постоянное повышение профессионального уровня, которое предоставляют компании "Mercury International" (Эстония) и "MRD Consulting" (Москва). В целом, это не менее восьми тренинговых дней в год для каждого сотрудника. Но самые большие проблемы для любого торгового предприятия представляет подбор линейного персонала. «О"кей» в этом плане - не исключение. Ведь исполнительское звено - это большая часть персонала гипермаркета. Для найма этого персонала используются объявления в СМИ (2-3 издания), стендовая реклама, участие в городских ярмарках вакансий. Кроме того, часто люди приходят сами на информационный пункт гипермаркета и оставляют заявки на определенные должности. То есть, поток кандидатов сам определяет желаемое место работы. Основные критерии отбора: .Фейс-контроль. Работники торгового зала должны быть симпатичными и приветливыми;
.Адекватность поведения;
.Образование не имеет значения. Только для работы кассиром-операционистом требуется специальное образование и опыт работы;
.Способность к обучению;
.Нормальная коммуникативность.
Предмет гордости директора по персоналу - "Золотые правила отношений в гипермаркете «О`Кей», экземпляр которых есть у каждого сотрудника линейного звена. Смысл "Правил" - доступным языком передать идеологию корпоративной культуры. В "Золотых правилах" есть рекомендации по отношению к работе, к компании, к клиенту, собственному внешнему виду, в них включен перечень семи "ЕСТЬ" и семи "НЕТ" гипермаркета. "Правила" четко определяют основные ценности компании - позитивный настрой, инициативность и лозунг "все для клиента". Ниже представлена наглядная таблица «Золотых правил».
Таблица 2.3 Семь "есть" в "О"КЕЙ":Семь "нет" в "О"КЕЙ":· один общий "О"КЕЙ"; · только позитивный настрой; · выражение "готов исправить ситуацию"; · слово "задача"; · рабочие ситуации; · хорошая осанка и свободная жестикуляция; · опрос "А можно Я?"· своего и чужого отдела; · плохого настроения; · слов "не знаю, не слышал"; · слова "проблема"; · обид; · скрещенных рук на груди; · вопроса "А почему я?"
Все линейные сотрудники каждые три месяца участвуют в "развивающих беседах" - приватном разговоре работника с его непосредственным руководителем о должностных обязанностях, о возможностях профессионального роста, существующих недостатках того или иного участка работы. Для работника подобные беседы - возможность "обратной связи" с руководством и успешного продвижения по служебной лестнице. В управлении персоналом на предприятии "О"КЕЙ" применяются следующие группы методов: ·Административно - организационные методы управления:
Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций; Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия. ·Экономические методы управления:
Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда. ·Социально-психологические методы управления:
Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.; Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей. Сотрудникам компании предоставляются дополнительные компенсации и льготы (сверхустановленные законодательством); Оплата транспортных расходов (выделение средств на приобретение автомобилей для руководителей подразделений и направлений); Организация питания (бесплатные обеды в столовой, находящейся на территории компании, или дополнительные выплаты в сумме стоимости обеда); Обучение, переподготовка и повышение квалификации; Поддержка молодых семей (отпуск при рождении ребенка или регистрации брака - до 15 календарных дней); Льготные путевки в детские оздоровительные центры. Стиль управления персоналом можно определить с помощью проведения анкетирования сотрудников. Анализ методов управления в гипермаркете «О`Кей» показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Используемые на предприятии «О`Кей» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. Сети магазинов необходимо уделить внимание на проблему с количеством персонала в отделе собственного производства сети магазинов «О`Кей», предлагающий выпеку и различные блюда.
4 Анализ информационно-коммуникационной системы управления
В организации «О`Кей» большую долю используемой менеджерами информации обеспечивают внутренние источники. Специализированная группа работников занята целиком, либо частично информационным обеспечением. Она может включать такие отделы, как маркетинговые исследования, анализ продаж, планирование, экономический анализ, исследование операций и системный анализ. К качеству информации предоставляется определенные требования, самое главное это что бы она была полезной. Схема информационных потоков в гипермаркете «О`Кей». Внутренние коммуникации могут быть межличностными и организационными. Межличностные коммуникации связывают двух и более человек, а к организационным относят такие коммуникации, при которых хотя бы одним из участников является группа (подразделение). С точки зрения общения коммуникацию подразделяют на вербальную и невербальную. Коммуникации также можно разделить на формальные и неформальные. Формальные коммуникации связывают элементы организационной структуры и устанавливаются при помощи правил, закрепленных должностными инструкциями и внутренними нормативными документами. Каналами неформальной коммуникации являются межличностное общение сотрудников. Особым, одним из самых быстрых способов распространения неформальной информации в организации принято считать слухи. Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам: ·Предполагаемые меры по ужесточению контроля;
·Грядущие повышения или понижения сотрудников;
·Изменения организационной структуры;
·Информация о личных пристрастиях руководителей и т.д.
Используется подход к коммуникативному менеджменту в стиле «коммуникационный менеджмент рассматривается как самостоятельная профессиональная деятельность производителя, посредника и потребителя (субъектов и объектов экономической системы) по реализации коммуникационной стратегии, сформированной в соответствии с мотивами, установками, интересами, отношениями и конкретными целями каждого». В этой связи управление коммуникацией можно определить, как умение создавать стоимость из нематериальных активов организации, как целенаправленный процесс конвертации информации и знаний в стоимость. Объектом коммуникационного менеджмента является процесс коммуникации (обмена информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью), направленной на формирование и использование всех видов капитала экономической системы. Субъектом коммуникационного менеджмента выступают высшие должностные лица, принимающие стратегические решения по поводу развития организации. Дело в том, что специалисты в области коммуникации могут помочь в технике, технологиях коммуникационного менеджмента. Но идеология должна оставаться за людьми, осуществляющими стратегическое управление. 5 Изучение методов принятия управленческих решений
Современный бизнес является очень динамичным и зависимым от малейших колебаний рыночной конъюнктуры, поэтому для руководства сети гипермаркетов «О"Кей» жизненно важно не только максимально оперативно реагировать на все рыночные изменения, но и заблаговременно предугадывать их и предпринимать необходимые упреждающие действия. Таким образом, уже при разработке проекта строительства розничной сети перед менеджментом «О"Кей» встал ряд важных задач: ·Необходимость автоматизации всех бизнесс-процессов на уровне оборудования торгового зала в рамках единой информационной системы, интегрирующей фронт- и бэк-офис;
·Потребность в максимально оперативном и полном анализе и прогнозировании рыночной ситуации;
·Необходимость синхронизации баз данных всех магазинов для принятия оперативных и обоснованных управленческих решений.
В качестве оптимального инструмента для решения вставших перед руководством сети гипермаркетов «О"кей» задач была выбрана отраслевая система для розничных сетей Korus Retail, разработанная компанией «КОРУС Консалтинг»« на основе Microsoft Dynamics AX. Причем менеджмент «О"Кей» при выборе продукта руководствовался не только его функциональностью, но и надежностью компании, осуществляющей внедрение. С ее помощью удалось добиться не только значительной скорости информационного обмена внутри компании, но и полной его корректности. Таким образом, менеджмент сети получил возможность осуществлять максимально оперативный и точный учет товаров. Для этого предусмотрен механизм поддержки системы штрих-кодирования, а также взаимодействия Korus Retail с переносными устройствами сбора информации, POS-терминалами, компьютерными весами и т.д. Управление всеми гипермаркетами «О"кей» осуществляется из центрального офиса, который определяет общую политику, проводит централизованные закупки и расчеты с поставщиками, определяет ценообразование, механизмы реализации маркетинговых и промо-акций и т.д. По этой причине менеджмент сети гипермаркетов «О"кей» слишком поздно получает распоряжения, указания из главного офиса гипермаркета.
Глава 3. Эффективность управления организацией
1 Анализ финансово-экономической деятельности
Производительность труда в 1 полугодии 2014 года практически равна производительности труда в 1 полугодии 2013 года. Показатели отношения размера задолженности к собственному капиталу и отношения размера долгосрочной задолженности к сумме долгосрочной задолженности и собственного капитала являются индикаторами финансовой зависимости. Отношение размера задолженности к собственному капиталу в 1 полугодии 2014 г. по сравнению с 1 полугодием 2013 г. несколько увеличилось: с 2,47 в 2013 г. до 2,72 в 2014 г., что связано с расходами гипермаркета на открытие новых магазинов и расширением его деятельности. Отношение размера долгосрочной задолженности к сумме долгосрочной задолженности и собственного капитала по итогам 1 полугодия 2014 года практически не изменилось в сравнении с 1 полугодием 2013 года, что, с учетом динамики предыдущего показателя (отношения задолженности к собственному капиталу), свидетельствует о том, что у гипермаркета наряду с некоторым ростом зависимости от долгосрочных заемных средств также увеличился и собственный капитал. Показатель степени покрытия долгов текущими доходами отрицателен, что объясняется спецификой деятельности гипермаркета, которая, в свою очередь, отражается на бухгалтерской отчетности: на уровне прибыли/убытка от продаж гипермаркет имеет убыток, поскольку премии поставщиков отражаются в отчетности в составе «прочих доходов». По итогам 1 полугодия 2014 г., как и по итогам 1 полугодия 2013 г., просроченная задолженность у гипермаркета отсутствует. Чистая прибыль торговой сети «ОКей» в 2014 году составила 5,0% по сравнению с2013 годом. Об этом сообщили в четверг в группе компаний «ОКей».
Сумма чистой прибыли за 2014 год составила 5,226 млрд. рублей. При этом рентабельность ее составила 3,4%. Операционная прибыль за 2014 год, вместе с тем, составила 8,566 млрд. рублей, что на 8,8% больше, чем в 2013 году. Напомним, ранее группа компаний «ОКей» сообщила о росте выручки за 2014 год на 9%. Кроме того, размер среднего чека по итогам 2014 года увеличился на 4,3%.
2 Меры, принятые для обеспечения финансово-экономической устойчивости
Разрабатывая модель управления закупочной деятельностью гипермаркета "О`Кей", целесообразно прогнозирование объёма реализации продуктов питания с сезонным характером продаж, который значительно влияют на структуру ассортимента. В качестве такого товара в структуре ассортимента выделим мороженое. Сразу следует отметить, что перечень таких товаров гораздо шире, чем это кажется (это не только мороженое, но и минеральная вода). Дело в том, что понятие "сезон" в прогнозировании применим к любым систематическим колебаниям, например, если речь идёт об изучении товарооборота в течение недели под термином "сезон" понимается один день. Кроме того, цикл колебаний может существенно отличаться (как в большую, так и в меньшую сторону) от величины один год. Летом наибольшие объемы сбыта продукции гипермаркета "О`Кей", что связано с сезоном отпусков, дачного сезона, выездов на природу. Для учёта новых экономических тенденций гипермаркету "О`Кей" рекомендуется регулярно уточнять модель на основе мониторинга фактически полученных объёмов продаж, добавляя их или заменяя ими данные статистической базы, на основе которой строится модель. В сфере закупок необходима реализация следующих решений гипермаркета "О`Кей": ориентация на товары с низкими ценами; ориентация на закупку малых партий; ориентация на ассортиментную закупку; ориентация на закупку известных торговых марок. Для улучшения результатов деятельности гипермаркета "О`Кей" необходимы: а) оптимизация товарных запасов для бесперебойной работы предприятия; б) повышение эффективности использования основных средств и оборотных средств в целом; в) повышение прибыли и рентабельности продаж. При управлении закупочной деятельностью гипермаркета "О`Кей" необходимо: оценить общую потребность в товарах на планируемый период; периодически уточнять оптимальную партию заказа и момент заказа; периодически уточнять и сопоставлять затраты по заказу и затраты по хранению; регулярно контролировать условия хранения запасов и автоматизировать систему учета. Необходимо прогнозировать объём реализации в гипермаркета "О`Кей" для товаров с сезонным характером продаж. Составим совокупный экономический эффект в таблицу 3.1.
Таблица 3.1 Совокупный экономический эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью гипермаркета "О`Кей" Мероприятия по повышению эффективности управления товарными запасамиСпособы повышения эффективности управления товарными запасамиОжидаемый экономический эффектОптимизация товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью товаров для бесперебойной работы предприятияМоделирование прогноза объёма реализации товаров с сезонным характером продажСнижение запасов до оптимального уровня на 10%Повышение прибыли и рентабельности продажУвеличение объемов сбыта продукции путем разработки грамотной маркетинговой стратегииСнижение запасов до оптимального уровня на 15%Оптимизация обеспеченности товарными запасами в рамках управления закупочной деятельностью товаровПолитика стратегического управления товарными запасамиСнижение запасов до оптимального уровня на 10%Изучение потребительских предпочтений для оптимизации партий товарных запасов в рамках управления закупочной деятельностью товаровОптимизация ассортимента продукцииСнижение запасов до оптимального уровня на 10%Совершенствование контроля ассортиментаОбеспечение контроля запасов по кольцевому принципуСнижение запасов до оптимального уровня на 5%Общее изменение запасов-50% Таблица 3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью гипермаркета "Окей", тыс.руб. Наименование показателя2012годПрогнозАбсолютное изменение (+,-)Товарооборот23437125441820047Чистая прибыль68474359Основные средства314314-Фондоотдача746,4810,263,8Оборотные активы49858522482390Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, оборотов4,74,90,2Коэффициент оборачиваемости товарных запасов, оборотов9,210,31,1При реализации предложенных мероприятий по совершенствованию управления закупочной деятельностью гипермаркета "Окей" произойдет:
) увеличение товарооборота на 20047 тыс. руб., и чистой прибыли на 59 тыс. руб.; ) повысится эффективность использования основных средств на 63,8 и оборотных средств на 4,4%; ) при повышении уровня товарных запасов на 2190,4 ускорится и их обращение на 4,4%. Таким образом, можно заключить, что предложенные выше мероприятия экономически эффективны и целесообразны для гипермаркета "Окей".
Заключение
Изучив менеджмент сети гипермаркетов «О`Кей» можно сделать вывод что ООО «О`Кей» достаточно финансово устойчиво, коэффициенты деловой активности характеризуют деятельность положительно. Эффективность использования собственного капитала увеличилась в 2014 году. Все показатели рентабельности повысились за отчетный период. Установлено, что в организации анализ финансово - хозяйственной деятельности, разработку прогнозов основных направлений социально-экономического развития осуществляет генеральный директор, которому непосредственно подчиняется главный бухгалтер, однако стоит передать часть полномочий функциональному и линейному руководителям, так как генеральный директор слишком перегружен полномочиями. Таким образом, в области кадровой политики гипермаркета имеются как положительные, так и отрицательные, с точки зрения самого персонала, стороны. Среди недостатков кадровой политики выделены: .Отсутствие четкой кадровой политики;
.отсутствие определённых способностей и навыков в ключевых областях деятельности;
.Отсутствие кадрового резерва;
.Отсутствие долгосрочного планирования;
.Для устранения перечисленных недостатков были предложены три направления совершенствования кадрового планирования в ООО «О`Кей»:
.Оптимизация процесса отбора кадров путем разделения функциональных обязанностей работников отдела кадров и внедрения процедур отбора;
.Автоматизация подбора, планирования и управления персоналом;
.Создание кадрового резерва.
Также, необходимо отметить, что для удержания конкурентных преимуществ ООО «О`Кей», повышения эффективности стратегического и оперативного кадрового планирования необходимо постоянное совершенствование взаимодействия с персоналом, разработка комплексных предложений, выходящих за рамки традиционных схем управления персоналом, с учетом нужд конкретных, четко определенных категорий сотрудников. Таким образом, основными задачами «О`Кей» на перспективу являются: .Совершенствование профессионализма всех сотрудников, дальнейший рост образовательного уровня сотрудников;
.Планирование и моделирование кадрового состава в соответствии с перспективными планами развития предприятия;
Для того, чтобы все задачи, поставленные перед организацией были достигнуты, недостаточно только набора квалифицированных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем. Для этого необходимо доработать систему экономического стимулирования, что опять же входит в компетенцию кадровой службы. Следовательно, в целях улучшения эффективности деятельности «О`Кей» необходимо создать службу управления персоналом и четко определить ее задачи и полномочия в связи с нынешними реалиями предпринимательской деятельности, а также разработать систему оценки персонала, внедрить программу работы с кадровым резервом. В целом магазин достаточно эффективно ведет свою хозяйственную деятельность. Анализ показал достаточную ликвидность структуры оборотного капитала и, соответственно, устойчивое финансовое состояние предприятия, а так же эффективное использование собственного капитала, материальных и трудовых ресурсов. Список литературы
1.Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах [Текст]: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.-176 с. Балашов А.П. Основы менеджмента/ А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 288 с. Баринов В.А. Теория менеджмента: учебник / В.А. Баринов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 207 с. Песоцкая Е. В. Менеджмент: учебник для бакалавров / Е.В. Песоцкая, О.В. Русецкая, Л.А.Т рофимова; под ред. А.Н. Петрова. - М.: Юрайт, 2011. - 671 с. Лебедко М.П., Стремякова И.Р. и др. Основы менеджмента: Краткий курс в схемах и таблицах: учеб. пособие/М.П. Лебедко, И.Р. Стремякова. - Новосибирск: СибУПК, 2011. Ч.I. - 192 с.
ГК «О"КЕЙ» является одной из ведущих российских розничных сетей по торговле продуктами питания. Компания представлена двумя форматами: гипермаркетами под брендом «О’КЕЙ» и дискаунтерами под брендом «ДА!» и управляет четырьмя распределительными центрами. Сеть гипермаркетов «О’КЕЙ» насчитывает 79 магазинов в крупнейших городах России - в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах.
| Проект | Интеграция | Результаты |
|---|---|---|
|
|
|
Исходная точка
Современный бизнес, особенно в части, связанной с непосредственным обслуживанием клиентов, является очень динамичным и зависимым от малейших колебаний рыночной конъюнктуры. Именно поэтому для руководства сети гипермаркетов «О’Кей» жизненно важно не только максимально оперативно реагировать на все рыночные изменения, но и заблаговременно предугадывать их и предпринимать необходимые упреждающие действия.
Любому гипермаркету приходится иметь дело с большими объемами информации, подлежащей обработке и анализу. Наиболее сложной при этом является задача мониторинга товарооборота в торговом зале.
Любому гипермаркету приходится иметь дело с большими объемами информации, подлежащей обработке и анализу.
Традиционно эта задача решается путем объединения оборудования торгового зала на основе информационной системы, разработанной поставщиком оборудования или своими силами. Одновременно внедряется ERP-система, автоматизирующая бизнес-процессы компании на уровне распределительного центра и центрального офиса.
Потом эти две системы объединяются для организации обмена информацией между ними. Причем этот информационный обмен происходит далеко не всегда корректно и без сбоев, в то время как оперативный и точный учет товаров является одним из решающих факторов минимизации издержек крупного торгового предприятия.
Таким образом, перед руководством сети «О’Кей» возникла проблема: как оптимально организовать единую информационную систему?
Все гипермаркеты «О’Кей» являются частью торговой сети с централизованным управлением. Управление осуществляется из удаленного центрального офиса, который получает информацию из нескольких гипермаркетов. Следовательно, у руководства имеется потребность в обеспечении доступа всех гипермаркетов к единой базе данных для принятия оперативных и обоснованных управленческих решений.
Таким образом, уже при разработке проекта строительства розничной сети перед менеджментом «О’Кей» встали следующие задачи:
- Необходимость автоматизации всех бизнес-процессов на уровне оборудования торгового зала в рамках единой информационной системы, интегрирующей Front- и BackOffice;
- Потребность в максимально оперативном и полном анализе и прогнозировании рыночной ситуации;
- Необходимость обеспечения доступа всех магазинов к единой базе данных для принятия оперативных и обоснованных управленческих решений.
Выбор решения
В качестве оптимального инструмента для решения проблем, возникших перед руководством сети гипермаркетов «О’Кей», было выбрано отраслевое решение для розничных сетей «КОРУС|Ритейл», представляемое компанией «КОРУС Консалтинг», разработанное на основе ERP-системы Microsoft Dynamics AX. Причем менеджмент «О’Кей» при выборе решения руководствовался не только функциональностью решения, но и надежностью компании, осуществляющей внедрение.
Проблему автоматизации и интеграции всей вертикали управления бизнесом сети гипермаркетов «О’Кей» в рамках единой информационной системы — от кассового терминала до центрального офиса — впервые в России удалось решить средствами отраслевого решения «КОРУС|Ритейл». В результате гипермаркеты получили единую информационную среду, интегрирующую все их бизнес-процессы. С ее помощью удалось добиться значительной скорости информационного обмена внутри компании, а также его полной корректности.
Видео-кейс
Быстрый запрос
Константин Смирнов , директор по развитию бизнеса департамента Microsoft ERP
Спасибо за интерес к продуктам нашей компании.
Наш менеджер свяжется с Вами в ближайшее время.
Внедрение системы
C современной ERP-системой менеджмент сети получил возможность осуществлять максимально оперативный и точный учет товаров. Для этого предусмотрен механизм поддержки системы штрих-кодирования, а также взаимодействия «КОРУС|Ритейл» с переносными устройствами сбора информации, POS терминалами, компьютерными весами и т.д.
Весь блок статистики в гипермаркетах «О’Кей» реализован по технологии OLAP — On-Line Analysis Processing. Эта технология, являясь наиболее современной в своем классе, предоставляет пользователям системы широчайшие возможности по созданию и обработке аналитических отчетов.
- Автоматизация и интеграция вертикали управления бизнесом
- Широкий спектр аналитических отчетов
Весь блок статистики в гипермаркетах «О’Кей» реализован по технологии OLAP — On-Line Analysis Processing. Эта технология, являясь наиболее современной в своем классе, предоставляет пользователям системы широчайшие возможности по созданию и обработке аналитических отчетов.
Работа с отчетами осуществляется в режиме он-лайн, что позволяет менеджменту максимально оперативно реагировать на изменения рыночной ситуации. - Управление сетью гипермаркетов из центрального офиса
- Управление всеми гипермаркетами «О’Кей» осуществляется из центрального офиса, который определяет общую политику, ценообразование, механизмы реализации маркетинговых и промо-акций, осуществляет закупки и расчеты с поставщиками и т.д.
Необходимый для оперативного сбора распределенных данных даже при условиях низкого качества каналов связи, механизм заложен в «КОРУС|Ритейл» разработчиками «КОРУС Консалтинг». За счет его использования появляется возможность обеспечить своевременное получение руководством сети максимально полных данных, необходимых для принятия оперативных и обоснованных управленческих решений.
Результаты проекта
В результате внедрения продукта «КОРУС|Ритейл», разработанного на основе Microsoft Dynamics AX, менеджмент сети гипермаркетов «О"КЕЙ» получил высокотехнологичную информационную систему, решившую основные стоявшие перед ним проблемы — автоматизации и интеграции вертикали управления бизнесом, а также своевременного получения информации и осуществления оперативного анализа данных. Кроме того, включение в систему каждого нового гипермаркета вне зависимости от того, где он располагается территориально, теперь занимает один день.
Таким образом, система «КОРУС|Ритейл» стала дополнительным конкурентным преимуществом «О"КЕЙ», способствовавшим тому, что действующие под этой торговой маркой гипермаркеты заняли прочные позиции на рынке розничной торговли РФ.
В сети гипермаркетов «О’КЕЙ» решение «КОРУС|Ритейл» на базе Microsoft Dynamics AX установлено на более чем 2500 рабочих местах - это крупнейшее внедрение Microsoft Dynamics AX розничной сети в России в Восточной Европе!
Развитие системы
В 2008 году, в связи с увеличением количества пользователей системы, производимых операций, роста требований к производительности и имевшимися в версии 3.0 архитектурными ограничениями, было принято решение о переводе платформы системы с версии MS Dynamics AX 3.0 на версию 4.0.
Николай Затравин, IT-директор Группы компаний «О’КЕЙ»:
«Информационная система KORUS|Retail растет вместе с нами и покрывает текущие и ближайшие потребности. Переход на новую версию позволил нам снять существовавшие в третьей версии ограничения, обеспечить более высокую производительность, что было необходимо на данном этапе развития сети, а также снизить нагрузку на оборудование. При этом были сохранены уникальные функциональные возможности, разработанные в рамках предыдущих версий».
Татьяна Кузьмина, главный бухгалтер Группы компаний «О’КЕЙ»:
«Мы не сомневались, что команда «КОРУС Консалтинг» сумеет обеспечить нам работу в новой системе в запланированные сроки. Специалисты партнера учли все наши пожелания и сумели осуществить переход таким образом, что это не увеличило нагрузку на сотрудников компании. Ведь какое-то время нам приходилось работать одновременно в двух версиях - закрывать старый год в старой системе и вести операции в новой».
Без четкого понимания того, как вести учет товара в магазине, начинающему бизнесмену не обойтись. Есть разные методы учета и каждый из этих способов требует не только особого подхода, но и специального документального оформления. Давайте разбираться вместе на примерах.
О чем вы узнаете:
Способы учета в продуктовом магазине
У магазина, даже самого небольшого, обычно есть торговый зал и складское помещение. Товар находится и там и там, но вот его учет желательно вести отдельно.
Кроме того, на выбор способа учета влияет номенклатура и ассортимент товара: чем они шире, тем сложнее учитывать остатки и движение по каждому виду.
В розничных магазинах применяют четыре основных способа учета товара на складе и в торговом зале:
- Номенклатурный . Этот способ предполагает раздельный учет по каждой номенклатуре (наименованию товара). Обычно каждому объекту учета присваивается номер и на него заводится специальная карточка (бумажная или электронная). Если учет происходит в ручном режиме, а ассортимент большой, это трудозатратный способ;
- Партионный
. Товар учитывается партиями, которые формируются при его поступлении. Например, товары, указанные в товарно-транспортной накладной или ТОРГ-12, считаются одной партией. Дальнейший контроль за их движением осуществляется, как за единым целым (условно);
На деле они могут различаться сортами, ценой и даже видами. Но если во главе угла стоят расчеты с поставщиками, этот метод позволяет отлично контролировать время поступления и реализации каждой партии.
Усложняет ситуацию то, что в одной накладной могут оказаться товары из совершенно разных групп с разными условиями хранения. Поэтому с материальной ответственностью и документами все осложняется. - Сортовой . Все товары делятся на сорта (группы), имеющие общие признаки. Это могут быть овощи, молочная продукция, крупы и т. д. Товар одной группы хранят в одном месте, что очень удобно для контроля товарооборота. Но такой вид учета осложняется разницей цен на товары а иногда и единицами измерения;
- Партионно-сортовой . Сначала учитывают товар по партиям (один документ, одно время поступления), а потом внутри партии делят товары на группы и сорта. Работы больше, зато контроль полнее.
Для чего магазину нужен организованный учет
Рассмотрим важность учета на примере ИП. Предприниматель применяет единый налог на вмененный доход, и ему необязательно определять свои обороты и доходы для отчетности и уплаты налога.
У него есть физический показатель - площадь торгового зала, на основании которого он вычисляет сумму ЕНВД и платит ее в бюджет. Поэтому перед налоговой инспекцией он будет чист даже в том случае, если не будет знать, сколько товара находится в его магазине.
Но вот как долго проработает такой магазин? Ведь деньги, как известно, любят счет, а материальные ценности нужно постоянно контролировать.
Кроме того, успех торговли зависит от эффективного товарооборота и пополнения товарных остатков. А как узнать, сколько чего осталось, если не учитывать товары?
Вывод прост: учет необходим в каждой торговой точке, вне зависимости от размера. Ведь он позволяет контролировать:
- остатки товара на складе;
- остатки товара в торговом зале;
- объем продаж;
- сроки хранения;
- время расчета с поставщиками;
- оборачиваемость;
- доход и прибыль.
И этот список можно продолжать. Но и так понятно, что бухгалтерия защищает от хищений, порчи товара и затаривания ненужной продукцией. То есть позволяет предотвратить прямые убытки, ну и конечно, корректно подсчитать прибыль.
Поэтому каждый предприниматель должен нанять грамотного бухгалтера либо самостоятельно разобраться с тем, как вести учет товара в продуктовом магазине. Даже если применяет льготные режимы налогообложения, которые такую необходимость не предусматривают.
Ведение учета товаров в магазине продуктов: практические аспекты
Практическое ведение учета в продуктовом магазине начинается с вопроса, в каком режиме он будет происходить: с помощью компьютера и специальной программы или в ручном режиме на бумаге?
Конечно, если на первых порах становления бизнеса лишних средств нет, можно обойтись простыми тетрадками и калькулятором, хотя неоспоримо, что технические средства делают процесс более быстрым, правильным и организованным.
Особенно если применить специально разработанные для этого программы, которых существует немало.
Кроме того, по 54-ФЗ всем владельцам продуктовых магазинов необходимо установить онлайн-кассу, к которой можно будет подключить программу для товарного и финансового учета. Это можно сделать даже для автономных онлайн-касс с сумовым учетом, присоединив их к компьютеру.
Для начала рассмотрим, какие документы потребуются ИП, который открыл продуктовый магазин, для корректного ведения учета товара.
Их не так много:
- товарные накладные от поставщиков;
- ведомость прихода, расхода, остатков;
- номенклатурные карточки или ведомости для учета;
- товарные книги;
- партионные карты.
Набор документов зависит от метода учета, все сразу их вести не нужно.
Пример учета: партионный учет
Если ИП решил применять партионный метод, ему необходимо заводить ведомость на каждую партию товара и отмечать в ней:
- номер и дату документа поставки партии товара;
- наименование товарных позиций в партии;
- количество товара (масса или число мест);
- стоимость;
- дату выбытия;
- перечень и количество выбывших позиций;
- реквизиты расходного документа (внутренняя накладная, товарный чек, розничная продажа и т. п.);
- по окончании партии товара ставится дата закрытия карты.
Такие карты необходимо заносить в сводный реестр, в котором нужно указывать номер партии и сумму стоимости товара в ней, а также отмечать приход и расход. Если применяется партионно-сортовой метод, потребуются карты на каждую партию и номенклатурные карточки по каждому виду товаров.
Партионный учет может быть ручным (на бумаге) и автоматизированным (с помощью специальной программы). Например, если методы партионного учета FIFO и LIFO выполняются автоматически благодаря товароучетному ПО. Учет вручную требует специальной тетради для ведения списаний.
Есть также комбинированный способ, при котором предприниматель вручную вносит изменения в систему, где ведется партионный учет.
Доходы и расходы продуктового магазина. Видео
Начать учет движения товаров легко в товароучетной программе Бизнес.Ру, которая позволит вести полноценный финансовый и торговый учет. В любое удобное время вы сможете получать отчеты по расходам, затратам на единицу товара, количеству проданных единиц, цене реализации и многое другое.
Этапы учета товаров в магазине продуктов
Условно у любого метода учета есть три основных этапа, которые должны быть зафиксированы в документах:
- остатки;
- поступление товара;
- выбытие товара.
Остатки - понятие условное, поскольку они постоянно меняются, если магазин работает. Но правильно поставленный учет позволяет зафиксировать их как минимум на начало и конец рабочей смены.
Поступление товара происходит от поставщика или с внутреннего склада, который бывает один на несколько магазинов одного владельца.
При этом, речь не идет о крупной торговой сети. Предприниматель может содержать несколько небольших условных ларьков в разных районах города и иметь запас товара на одном общем складе для их обеспечения.
Привоз в магазин партии консервов с такого склада не будет приходом для ИП, а вот для магазина будет.
Выбыть из оборота товар также может по разным причинам:
- товар могут купить, тогда вместо него в кассу поступят деньги;
- товар может быть испорчен или украден, тогда это недостача;
- товар может оказаться некачественным или просроченным, тогда его нужно вернуть поставщику (по возможности) или списать.
Все это нужно своевременно и четко отражать в документах. Ошибки, связанные с расчетами, часто происходят, если предприниматель забыл о «наценке». е тоже нужно учитывать, а сам учет вести либо сразу с ней, либо без нее, во входящих ценах, а наценку учитывать отдельно.
Неправильная, но очень простая формула, которую применяют многие предприниматели, выглядит так:
Приход – Выручка = Остаток товара .
На самом деле она должна выглядеть так (ведь в выручке наценка уже есть):
(Приходная цена + Наценка) – Выручка = Остаток .
Этот способ ведения расчетов называют суммовым.
Способ простой: фактически это журнал прихода и расхода, в который записываются итоговые значения в ценовом выражении: поступила накладная, посмотрели сумму, записали ее.
В следующей колонке записали сумму наценки, вывели итог приходов за день, отняли сумму выручки (по чекам или по факту сданную продавцами) и получили остаток на конец дня.
Из такого журнала не виден доход по разным товарным позициям, а также их реальный оборот. Выяснить фактические остатки по наименованиям можно только после ревизии. Но и подвести ее итоги при таком способе проблематично: сделать это можно только в денежном выражении.
Недостачу или излишки по видам товаров определить не получится, поэтому придется просто зафиксировать фактические остатки и ожидать следующей инвентаризации. При этом вести бухгалтерию сможет любой человек.
Если немного расширить горизонты, то можно соединить товарный и финансовый учет, как это обычно делают специальные компьютерные программы.
Правда, в этой ситуации работы прибавится и у продавцов: если в магазине нет кассы, им придется записывать все проданные единицы товара. А условному «учетчику» разносить их в ведомость по наименованиям: за день продано 40 пакетов молока, 120 батонов, 7 кг. гречки, 16 кг. сахара и так далее.
Если оборот у магазина большой, времени на это уйдет много. Но применить приведенную выше формулу можно будет уже к каждому наименованию.
Алгоритм успешного учета в магазине продуктов
Напоследок рассмотрим, как все же организовал систему учета товара в своем продуктовом магазине наш начинающий ИП.
Первым делом он решил не экономить на оборудовании, ведь сейчас можно приобрести подходящий для решения офисных задач компьютер по скромной цене.
Это позволило ему автоматизировать систему бухгалтерского учета и сэкономить на заработной плате сотрудников, занятых в этом процессе.
В небольшом продуктовом магазине он применяет следующий алгоритм учета:- Вместе с поступившим от поставщика товаром приходят накладные или счет-фактуры (если поставщик - плательщик НДС). Их данные сразу заносят в специальный журнал прихода. В нем указывают дату, номер и тип документа, а также общую сумму;
- Оприходованные товары первоначально поступают на склад, где происходит наценка;
- При передаче товара в магазин нужно оформить внутренний документ на перемещение - накладную ТОРГ-12 и занести эту операцию в другой журнал. Указать сумму и номенклатуру товара;
- Реализация товара в магазине может быть проведена по кассе или по специальному журналу продаж;
- В конце каждой смены происходит пересчет выручки и проверка оформления реализации;
- При передаче смены от одной бригады продавцов к другой проводится ревизия и остатки товара корректируются в соответствии с ней;
- По итогам работы за день данные о выручке заносятся в специальную ведомость, а в журнале выводятся остатки на следующий день.
Частная торговая марка О’кей, социальная ответственность в магазинах О’кей, список действующих торговых центров группы компаний «О’КЕЙ»
Раздел 1. История сети магазинов О’кей.
«О’кей» - это российская сеть магазинов. Управляется компанией «О’кей групп», строит торговые комплексы компания «Доринда» (офисы компаний расположены в Санкт-Петербурге).
История сети магазинов О’кей
Группа компаний «О’кей» основана и зарегистрирована в Санкт-Петербурге в 2001 году. Первый гипермаркет сети открылся в Санкт-Петербурге в мае 2002 года, он расположился на Выборгском шоссе, 3, позади станции метро «Озерки». Проект создала архитектурная мастерская Митюрёва. В 2003 году мастерская получила за него премию «Архитектон» в номинации «Лучшая постройка», а в январе 2011 года у этого гипермаркета обвалилась крыша.
18 ноября 2009-го года сеть открыла первый магазин формата гипермаркет в Москве в ТРЦ «Золотой Вавилон» в Ростокино.
Первичное публичное предложение акций розничной сети на Лондонской фондовой бирже запланировано на четвёртый квартал 2010 года, и ожидаемый объём привлечённых средств - от $300 до $500 миллионов. Деньги, вырученные от размещения, компания планирует направить на открытие новых магазинов и частичное погашение долга.
3. Магазин О"КЕЙ
Номинальный единственный (100 %) владелец сети - люксембургская компания O’Key Group (ранее Dorinda Holding S.A).
Бенефициарами данной компании являются Дмитрий Коржев (32 %), Дмитрий Троицкий (32 %), Борис Волчек (25 %), Хиллар Тедер (11 %).
Генеральным директором с марта 2007 года является Патрик Лонге, ранее занимавший пост генерального директора российской розничной сети «Ашан».
Розничная сеть на 1 января 2012 года объединяла 72 гипермаркета и супермаркета в Санкт-Петербурге, Москве, Краснодаре, Красноярске, Мурманске, Тольятти, Тюмени и др. (всего в 19 крупных городах России). Для своих покупателей «О’КЕЙ» выпускает дисконтные пластиковые карты.
Выручка сети по МСФО за 2008 год составила 50,3 млрд руб. (30,6 млрд руб в 2007 году), EBITDA - 4,7 млрд руб. (2,18 млрд руб.)
Выручка в 2010 году составила 82,7 млрд руб. (в 2009 году, по данным инвесткомпании Pollyanna Capital Partners, 67 млрд руб.).
В 2007 году «О’кей» пришёл на рынок Украины. За два неполных года функционировало 4 гипермаркета сети: в Киеве, Кривом Роге, Запорожье, Харькове и недостроенный гипермаркет в Симферополе (общая торговая площадь - 36 тыс. м², оборот в 2008 году - $740 млн.) Но в июне 2009 года, компания объявила о сворачивании деятельности. Все магазины были внезапно закрыты в один день, без объяснения причин, торговые площади были выставлены на продажу или в аренду. По оценкам специалистов, причина закрытия украинской сети - неумелое планирование стратегическими ресурсами и концепцией командой менеджеров командированных из России, не знакомых с реалиями украинского рынка. Как результат - большие долги перед кредиторами и поставщиками.
Как стало известно позже, все (кроме харьковского) освободившиеся площади украинских гипермаркетов «О’кей» переданы в аренду французской сети «Ашан», которая также, к тому времени уже около двух лет работали на рынке Украины. Соответствующий договор подписан 25 августа 2009 года, сумма сделки не разглашается.
Харьковский гипермаркет вместе с оборудованием и землёй передан в аренду крупнейшему украинскому ретейлеру Fozzy Group.
25 января 2011 года около 20:30 в Санкт-Петербурге в гипермаркете на Выборгском шоссе, 3/1 произошло частичное обрушение крыши. Один человек погиб, 14 человек ранены(позже количество пострадавших увеличилось до 17). Возбуждено уголовное дело. На следующий день все магазины этой торговой сети в Санкт-Петербурге приостановили работу.
Покупатели приходят в магазины «О‘КЕЙ» не только за свежими продуктами и товарами высокого качества, но и за приятной, дружеской атмосферой. Каждую неделю «О‘КЕЙ» готовит для вас новые предложения – сезонные акции, распродажи, скидки и подарки.
«О’КЕЙ» входит в число крупнейших розничных сетей России. Ежегодно миллионы покупателей приходят в наши магазины, чтобы получить качественный сервис, совершить выгодные покупки в приятной атмосфере. Главным критерием оценки качества нашей работы является степень удовлетворенности покупателей магазинов «О’КЕЙ». Именно поэтому мы приглашаем на работу людей, которые любят свое дело и разделяют наше стремление обеспечить нашим покупателям максимально комфортные условия для посещения магазинов.
Честность, стабильность и справедливость - основные принципы, которые лежат в основе отношений Компании со своими сотрудниками.
5 причин работать в «О’КЕЙ»
Наша Компания стремительно развивается, а значит, перед вами открываются возможности для быстрого карьерного роста. За год работы в «О’КЕЙ» вы можете пройти путь от рядового работника торгового зала или ассистента до менеджера или руководителя.
«О’КЕЙ» делает все, чтобы новым сотрудникам было проще адаптироваться в коллективе. Квалифицированные наставники и специальные тренинги помогут получить необходимые навыки, а дружеская атмосфера позволит быстро освоиться на новом рабочем месте.
Компания заботится о своих сотрудниках и строго соблюдает все требования трудового законодательства.
Циклы тренингов и обучающие программы для работников Компании помогут вашему профессиональному и личностному росту. Для нас важно, чтобы каждый, кто работает в «О’КЕЙ», мог раскрыть свои таланты и способности.
Розничная торговля является одной из наиболее устойчивых отраслей и развивается даже в условиях нестабильной экономики. А значит, выбирая карьеру в «О’КЕЙ», вы обеспечиваете свое будущее на долгие годы вперед.
Мы привлекаем на работу в Компанию лучших специалистов – грамотных профессионалов с активной жизненной позицией, способных к обучению и самообразованию, умеющих применять полученные знания на практике, разделяющих наши корпоративные ценности и стремящихся достичь лучших результатов.
«О’КЕЙ» – динамично развивающаяся розничная сеть в России, одном из крупнейших в Европе продуктовых розничных рынков с высоким потенциалом дальнейшего роста. Мы входим в число лидеров российского ритейла, располагая 77 торговыми комплексами общей торговой площадью около 358 тыс. м2 в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах страны. Сегодня магазины сети «О’КЕЙ» работают в 20 крупнейших городах России.
«О’КЕЙ» предлагает покупателем широчайший выбор продуктов питания, с акцентом на свежие продукты и деликатесы, а также непродовольственные товары. На сегодняшний день ассортимент Компании включает в себя 64 тысячи наименований. «О’КЕЙ» развивает собственные торговые марки молочных, мясных и других продуктов и товаров повседневного спроса без рекламных наценок. Бренд «О’КЕЙ» признан одной из самых сильных торговых марок в Санкт-Петербурге.
Ориентируясь на ожидания покупателей, «О’КЕЙ» выстраивает эффективные бизнес-процессы и активно развивается с тем, чтобы обеспечить потребителей отличными продуктами и повысить их качество жизни. На сегодня основной формат Компании – гипермаркет. Кроме того, мы развиваем сеть супермаркетов, которые дополняют основной формат. Гипермаркет «О’КЕЙ» организован по принципу классического европейского гипермаркета с обширным ассортиментом различных товаров и услуг по доступным ценам, собственной пекарней, большой автомобильной парковкой, просторными светлыми залами, детской игровой площадкой и полным спектром дополнительных услуг. Супермаркет «О’КЕЙ - Экспресс» дополняет основной формат магазинов - это удобство совершения покупок по доступным ценам в шаговой доступности от дома.
Во главе группы компаний «О’КЕЙ» стоит команда менеджеров, обладающая международным опытом в области ритейла и глубоким знанием российского рынка. В магазинах и офисах Компании по всей России работает более 19 тысяч сотрудников, являющихся главной ценностью и ключевым фактором успеха «О’КЕЙ».
Первый гипермаркет Группа компаний «О’КЕЙ» открыла в Санкт-Петербурге, быстро выбившись в число лидеров на местном рынке организованной розничной торговли. С тех пор стремительность и устойчивость развития стала основой стратегии «О’КЕЙ». Компания активно развивает свое присутствие в регионах. К 2015 году мы намерены присутствовать в 25 крупнейших российских городах.
«О’КЕЙ» уделяет пристальное внимание развитию системы логистики. Мы постоянно увеличиваем площади складских помещений, одновременно наращивая объемы импортных операций и развивая собственные торговые марки. Еще одной приоритетной задачей мы считаем оптимизацию уровня складских запасов, совершенствование механизмов поставок и выкладки товаров. В наши планы входит создание системы сквозного складирования, которая обеспечит ускоренную доставку товаров в магазины «О’КЕЙ».
Чтобы действовать более результативно, обеспечивая потребности растущей сети, «О’КЕЙ» постоянно совершенствует IT -инфраструктуру. В планах компании – внедрение целого ряда инновационных IT -решений, которые позволят более точно прогнозировать покупательский спрос, повысить эффективность категорийного менеджмента и системы управления поставками.
Основные конкурентные преимущества сети «О’КЕЙ» - широкий выбор товаров и способность варьировать его с учетом особенностей спроса в тех или иных регионах. Компания стремится обеспечить покупателей самым широким ассортиментом товаров, включая собственную кулинарию и выпечку, а также постоянно обновляемые линейки сезонных продуктов питания и непродовольственных товаров. В планах «О’КЕЙ» - совершенствование системы обратной связи с покупателями, позволяющей адаптировать ассортимент магазинов к потребностям и вкусовым пристрастиям жителей конкретного региона, а также интенсивное развитие собственных торговых марок.
Ответственность перед обществом – один из основных принципов деятельности Компании. Мы работаем для людей, стремимся сделать лучше жизнь наших покупателей, предоставляя качественные продукты и услуги. «О’КЕЙ» высоко ценит своих сотрудников, и потому создает для них достойные и комфортные условия труда. Мы вносим свой вклад в развитие местных сообществ в городах присутствия «О’КЕЙ», поддерживая гуманитарные и благотворительные инициативы. Социальная ответственность - неотъемлемая часть стратегии нашего развития.
«О’КЕЙ» думает о потребителях
Каждый магазин «О’КЕЙ» мы рассматриваем не только как еще один шаг в укреплении позиций на рынке, но и как вклад в развитие локальной инфраструктуры. Открытие нового магазина - это строительство транспортных развязок, налоговые отчисления в бюджет, создание новых рабочих мест, а значит – содействие росту экономики конкретного региона.
Главным приоритетом Компании мы считаем своих покупателей, которым мы предлагаем широкий выбор товаров и услуг. Мы делаем все возможное, чтобы посещение магазинов «О’КЕЙ» было максимально приятным, а процесс совершения покупок – комфортным.
«О’КЕЙ» заботится о сотрудниках
Компания высоко ценит своих сотрудников. Мы предлагаем достойную заработную плату, социальные гарантии, безопасные условия труда, заботимся о здоровье персонала и их семей.
Всем работникам «О’КЕЙ» предоставляются возможности для карьерного и личностного роста. Мы проводим множество тренингов, направленных на повышение профессиональных навыков. Особое внимание уделяется обучению новых сотрудников и процессу их адаптации в коллективе.
Во взаимоотношениях с персоналом Компания строго придерживается требований российского законодательства. При возникновении трудовых споров создаются специальные комиссии. Каждый сотрудник «О’КЕЙ» может рассчитывать на объективное и справедливое разрешение конфликтной ситуации.
«О’КЕЙ» бережет природу
Компания придает большое значение охране окружающей среды. Мы стремимся улучшить экологическую ситуацию в регионах своего присутствия. «О’КЕЙ» использует безопасные технологии строительства и материалы, занимается озеленением прилегающей к магазинам территории. Покупателям предлагаются экологичные упаковочные пакеты, сделанные из биоразлагаемых материалов. Кроме того, Компания регулярно сдает на вторичную переработку картон, полиэтилен и жиры. Все это – наш вклад в сохранение природы для будущих поколений.
«О’КЕЙ» помогает людям
Компания реализует ряд социальных и благотворительных проектов, направленных на поддержку социально незащищенных слоев населения и образовательных учреждений. Такие инициативы действуют в Ленинградской области, где расположено наибольшее количество магазинов «О’КЕЙ», а также в других городах России. Мы сотрудничаем со многими благотворительными организациями, включая Российский Красный крест, «Каритас», «Рето Надежда» и Православный центр духовного возрождения.
Особое внимание мы уделяем помощи детям с ограниченными возможностями, оставшимся без попечения родителей. Компания бесплатно предоставляет продукцию из своих магазинов детским образовательным учреждениям, среди которых: детский дом «Родничок» для детей с затрудненным развитием (Волхов), Всеволожский психоневрологический дом ребенка (Всеволжск), Специализированный дом ребенка №14 (Санкт-Петербург), Специализированный дома ребенка № 16 (Санкт-Петербург), Центр социальной реабилитации детей-инвалидов Центрального района (Санкт-Петербург) и многие другие.
Еще одно направление социальной деятельности «О’КЕЙ» - содействие социальной адаптации инвалидов. Мы поддерживаем центры социальной реабилитации инвалидов Фрунзенского и Московского районов Санкт-Петербурга. Наша благотворительная программа также включает сотрудничество с Московским районным советом ветеранов Великой Отечественной войны и тружеников блокадного Ленинграда.
Помимо работы с благотворительными организациями и социальными учреждениями, «О’КЕЙ» оказывает адресную помощь конкретным людям, лично обратившимся к нам. Наши сотрудники разделяют позицию Компании и принимают активное участие в благотворительных и волонтерских акциях.
Группа компаний «О’КЕЙ», один из крупнейших игроков на российском рынке ритейла, предлагает в аренду площади в действующих и строящихся торговых центрах и гипермаркетах компании. Среди наших арендаторов магазины «Связной», «Остин», «Спортмастер», «Эльдорадо», «Глория джинс», банки «Сбербанк», «Авангард», химчистка «Apetta», аптека «Радуга», Макдональдс. Мы предлагаем вам присоединиться к лидерам рынка, работающим с сетью торговых центров «О’КЕЙ».
Если вы заинтересованы в сотрудничестве с нами, предлагаем заполнить анкету арендатора, которая поможет нам подробнее узнать о ваших пожеланиях по аренде и подготовить максимально выгодное предложение. Когда ваша заявка будет одобрена, менеджер департамента аренды свяжется с вами по телефону, либо направит письмо с коммерческим предложением. В случае принятия отрицательного решения по заявке, «О’КЕЙ» оставляет за собой право не информировать заявителя о принятом решении.
Полный список действующих торговых центров
группы компаний «О’КЕЙ»
ТРК СПБ Подсолнух
ГМ Ростов Комарова
ГМ Ростов Малиновского
ГМ Краснодар Минская
ГМ Краснодар Мачуги
ГМ Ставрополь ГМ Нижний Новгород Ленина
15. «О’Кей» в Москве в ТРЦ «Золотой Вавилон» в Ростокино (проспект Мира, 211).
Видео:
Видео:
Видео:
Видео:
Источники
Википедия – Свободная энциклопедия, WikiPedia
okmarket.ru – Сайт ОКЕЙ
rabota.ru – Работа Ру
salespb.ru – Все скидки
Исследование
по учебной дисциплине
«Стратегический менеджмент»
Анализ миссии, видения.
Выполнил:
студентка 2 курса
дневного отделения
Кузнецова Ирина Владимировна
обучающаяся
по образовательной программе
бакалавриата:
«080400 – Управление персоналом»
Санкт-Петербург
Введение
Актуальность учебной задачи обусловлена необходимостью уточнения видения и миссии при разработке стратегии, а также необходимостью решения профессиональных задач: выявления целей организации, котрые следует планировать, способов ранжирования и согласования целей в системе управления организации.
Целью исследования является становление компетентности по учебной дисциплине.
Учебная цель – получение дополнительных навыков, знаний, необходимых для выполнения отдельных работ.
Объект исследования – стратегическое управление в организации в магазинах: Ашан, ОКЕЙ, Лента, Перекресток.
Предмет исследования: Каким образом представлены видение, миссия.
При выполнении данного исследования мы ставим перед собой следующие задачи:
1. Осуществить сбор фактических данных,
2. Обнаружить противоречия.
Счет проведения акций, широкого ассортимента товаров, продажи товаров по низким ценам, предоставления большого перечня услуг.
В области персонала: Обучать и развивать навыки и компетенции российских специалистов компании для предоставления им максимальной ответственности и автономности вплоть до возможности стать акционерами АШАН.
В ходе проведенного исследования, мы обнаружили, что в магазине Ашан есть стратегическая цель, стратегическое видение, и есть стратегическая миссия.
Ассортимент магазинов Перекресток составляется на основе результатов анализа покупательских предпочтений, им включает в себя большое количество товаров российского производства
Мы закупаем товары только высшего качества у лучших поставщиков
Мы применяем инновационные торговые технологии и лучшие мировые практики торговли
Магазины Перекресток всегда удобно расположены
Стратегическое видение: В 2013 году перекресток планирует расширение торговой сети на Северо – Западе, не менее 20 магазинов. Планирует выйти в новый регион – Вологодскую область.
В области персонала: Возможность карьерного роста, возможность профессионального роста, стабильно растущий доход, соблюдение всех норм,трудового кодекса, стабильность.
В ходе проведенного исследования, мы обнаружили, что в магазине перекресток есть стратегическая цель, стратегическое видение, но нету стратегической миссии.
Группа компаний «О’КЕЙ»
Общая информация о предприятии.
«О’КЕЙ» – динамично развивающаяся розничная сеть в России, одном из крупнейших в Европе продуктовых розничных рынков с высоким потенциалом дальнейшего роста. Мы входим в число лидеров российского ритейла, располагая 83 торговыми комплексами общей торговой площадью около 385 тыс. м2 в Северо-Западном, Южном, Центральном, Уральском и Сибирском регионах страны. Сегодня магазины сети «О’КЕЙ» работают в 20 крупнейших городах России.
Видение:
Быть представителем торговой культуры европейских гипермаркетов.
Стратегическая цель:
Цель группы компании «О"КЕЙ» заключается в обеспечении покупателей самым широким ассортиментом товаров, включая собственную кулинарию и выпечку, а также постоянно обновляемые линейки сезонных продуктов питания и непродовольственных товаров по низким ценам. А за счет больших закупок «О"КЕЙ» позволит снизить себе цены практически до возможного минимума.
Основные конкурентные преимущества сети «О’КЕЙ» - широкий выбор товаров и способность варьировать его с учетом особенностей спроса в тех или иных регионах.
Гипермаркет «О’КЕЙ» - это классический европейский гипермаркет «для всей семьи», который отличают: Удобное и выгодное месторасположение; Большая бесплатная автомобильная парковка; Широчайший ассортимент товаров по доступным ценам; Разнообразная продукция собственной кулинарии; Профессиональный менеджмент и внимательный персонал; Полный спектр дополнительных услуг.
Стратегическая миссия «О" КЕЙ»:
· Стать популярным местом покупок.
· Создание нового ассортимента продуктов под собственной маркой.
В планах компании – внедрение целого ряда инновационных IT-решений, которые позволят более точно прогнозировать покупательский спрос, повысить эффективность категорийного менеджмента и системы управления поставками. В планах «О’КЕЙ» - совершенствование системы обратной связи с покупателями, позволяющей адаптировать ассортимент магазинов к потребностям и вкусовым пристрастиям жителей конкретного региона, а также интенсивное развитие собственных торговых марок.
В ходе проведенного исследования, мы обнаружили, что в магазине Окей есть стратегическая цель, стратегическое видение, и есть стратегическая миссия.
Заключение:
Видение и миссия представляют собой долгосрочные стратегические решения, но не являются чем- то незыблемым, и в ходе реальной деятельности неизбежно возникает необходимость их уточнения и разработки.
Видение и миссия:
1. Уточняются при значительном ухудшении экономического состояния организации, ухудшение деятельности организации является показателем того, что действующее видение перестало соответствовать реальности – новым условиям работы предприятия(руководство организации «потеряло чутье», «Ощущение» среды, новых факторов, существенно влияющих на успешность функционирования организации).
2. Разрабатываются при создании новой организации.
Видение – данный компонент плана представляет принятые решения – основные правила управления предприятием, которые служат правилами для принятия всех последующих решений (решения, объясняющие почему сегодня именно так нужно управлять предприятием, а завтра по-другому).
Миссия – более конкретное понятие, определяет место, предназначение и роль предприятия в общей цепочке деятельности.
В ходе своего исследования, мы разработали по данному учебному вопросу ряд компетенций и навыков.
Компетентность – оценка результатов деятельности организации по реализуемой ею стратегии и извлечение уроков из допущенных ошибок, уточнение и представление своего видения и миссии организации, достижение определенности в перечне стратегических целей и согласование целей в структуре управления организации.
Навыки – определение методики проведения анализа, выявление причин и получение конкретных результатов деятельности организации, порядок уточнения видения и миссии, формулирование стратегических целей.
Подводя итоги, в 3 магазинах Лента, ОКЕЙ, Ашан – гипермаркеты, которые имеют удобное и выгодное месторасположение, широчайший ассортимент товаров по доступным ценам. В магазинах Лента, ОКЕЙ и Ашан есть стратегические цели, миссия и видение, а в Перекрестке нету миссии.
ЛИТЕРАТУРА
1. Официальный сайт гипермаркета «Лента» – [Электронный ресурс]: http://www.lenta.com/index.php?path=node/107 (Дата обращения 09.03.2013).
2. Официальный сайт группы компании «О"КЕЙ» [Электронный ресурс]: http://okey-yurga.ru/about/mission/ (Дата обращения 09.03.2013).
3. Официальный сайт супермаркета «Перекресток» – [Электронный ресурс]: http://www.perekrestok.ru/content/partners/about/mission.html (Дата обращения 09.03.2013).
Загрузка...
