Ефективність застосування kpi. Розробка та впровадження ССП та KPI на практиці. Як вибрати модель ключових показників ефективності

Ви дізнаєтеся:

• Які плюси та мінуси є у системи KPI.
• Яким співробітникам не варто запроваджувати KPI.
• Які KPI встановити керівнику.
• Що робити, якщо співробітники саботують використання KPI.
• Як переглянути систему KPI.

Що таке система KPI

KPI є особливою системою показників, під час використання якої роботодавці можуть оцінювати ефективність діяльності підлеглих. При цьому KPI – ключові показники кожного працівника – прив'язують до загальних індикаторів бізнесу (рівня доходності, рентабельності, капіталізації).

Матеріали для скачування:

Вирізняють різні цілі KPI, але головна з них – створити таку ситуацію в компанії, в якій співробітники з різних підрозділів могли б діяти спільно без суперечностей своїх ділових вчинків один одному. Діяльність одного фахівця не повинна заважати роботі іншого або уповільнювати її. Всі співробітники повинні прагнути до єдиної мети та ефективно працювати, отримуючи за це бонуси.

Є думка, що KPI безпосередньо пов'язані з BSC (Balanced Scorecard – Збалансованою системою показників), але це не так. Творці BSC не використовували термін KPI. Вони використовували поняття "заходи", "вимірювача", або measure.

KPI та BSC побічно пов'язані між собою. BSC має перспективу бізнес-процесів, де присутні пов'язані з ними цілі. Щоб виміряти, наскільки цієї мети досягнуто, фахівці користуються показниками бізнес-процесів KPI.

Матеріали для скачування:

Отже, що таке KPI? Це певні індикатори, завдяки яким набагато простіше зрозуміти, які дії варто виконувати для підвищення ефективності. При цьому ефективність є не лише кількістю маніпуляцій, проведених за певний часовий проміжок, а й користь, яку підприємство отримало від роботи окремо взятого фахівця.

KPI компанії є загальними. Однак у підрозділах їх ділять на невеликі, які називаються персональними. Їх не може бути багато. Достатньо 3-5 чітко позначених та зрозумілих показників. Основна вимога – можливість просто та швидко виміряти їх.

Ось деякі приклади KPI . Можливі KPI для менеджера з продажу такі: "Обсяг продажів не нижче ...", "Кількість нових клієнтів не менше ...", "Сума середнього контракту по клієнту дорівнює приблизно ...", "Ступінь володіння англійською не нижче ...".

Інший приклад KPI. Ви є власником великої точки продажу побутової техніки. На вас працює 12 менеджерів. Те, наскільки ефективно працює кожен із них протягом місяця, оцінюється на підставі наступних показників:

• скільки людей, з якими розмовляв менеджер, купили техніку (у відсотках);
• сума середнього чека;
• наскільки виконано план з продажу (наприклад, сума мінімальної планки щомісяця становить 350 тис. рублів; заробітну плату менеджера впливатиме рівень перевиконання плану у відсотках).

Наприклад, вам потрібно продати міксери певної марки та виробника. У цьому випадку розумною стане встановлення плану для кожного менеджера з мінімальною кількістю міксерів рівним 5. Якщо менеджер продає техніки більше запланованої кількості, то отримує 3% вартості кожного «зайвого» міксера. Для фахівців це чудова мотивація, KPI такого типу дозволяє успішно реалізовувати продукцію. Досвід показує, що оптимальна кількість критеріїв KPI для одного фахівця складає від 5 до 8.

3 цікаві факти про KPI

• Системою Key Performance Indicators на Заході користуються понад 40 років. У країнах СНД та Росії її застосовують приблизно 15 років.
• У ряді держав (Кореї, Сінгапурі, Гонконгу, Японії, Малайзії, Німеччини та США) система Key Performance Indicators є національною ідеєю. KPI не просто концепція, а основа роботи всіх компаній.
• Президент РФ Володимир Путін запропонував створити систему Key Performance Indicators, щоб оцінювати, як працюють урядовці.

Як уникнути помилок під час впровадження KPI

Редакція журналу «Генеральний Директор» розглянула 6 популярних помилок у системі KPI та дала пораду, як їх уникнути.

З чого починається розробка KPI

Створювати KPI слід «згори донизу», починаючи з масштабних цілей компанії до завдань, які стоять перед окремим працівником. Щоб повноцінно вирішувати завдання, необхідно, щоб до підготовки системи KPI було залучено весь персонал. Йдеться про співробітників, які працюють у планово-економічному, фінансовому, про фахівців з управління організацією трудової діяльності, колектив відділів кадрів, збуту, технологічного відділу.

Для початку організації необхідно з'ясувати, який KPI у пріоритеті. Для цього на підприємстві уточнюють та перевіряють цілі стратегічного та оперативного характеру. Формулювання мети в ідеалі має бути таким, щоб у ньому не було чіткого позначення фінансової складової як головного показника. Краще, якщо фінансовий показник випливатиме з основного завдання. За такого підходу фірма зможе впевнено почуватися і в кризовий період.

Потрібний зв'язок мети з ринковим середовищем, змінами над ринком. Наприклад, компанія може поставити собі за мету стати однією з ТОП-3 на ринку своєї продукції або зайняти лідерські позиції на певній території. Після того, як сформульована головна мета, виділяються підцілі.

Після встановлення цілей слід проаналізувати, наскільки ефективно зараз працює фірма і як вона вирішує актуальні завдання. У цей час необхідно визначити, як розраховуватиметься заробітна плата співробітників.

При створенні KPI для підприємства важливо скласти бюджет витрат на персонал. У разі він ділиться за видами виплат. Крім того, потрібно врахувати індексацію зарплати та кар'єрне зростання фахівців.

На заключній стадії розробки створюють положення, готують карти KPI, прописують, за якою методикою розраховувати кожен ключовий показник, і погоджують систему з керівництвом всіх самостійних одиниць у компанії.

Положення про KPI має включати інформацію про цілі та завдання, які переслідує система:

• Поліпшення результатів та підвищення ефективності діяльності фахівців. Розробка та впровадження мотивації співробітників.
• Підвищення прибутковості підприємства. Розробка цілей та показників результативності для кожної посади у відділах та підрозділах фірми.
• Створення інформаційної бази, яка дозволить приймати правильні рішення з управління. Забезпечення оперативного збору інформації та контролю за функціонуванням системи.

Ключові показники ефективності та їх види

Ключові KPI бувають:

• запізнюючими, що відбивають підсумки роботи після закінчення терміну. Йдеться про фінансові KPI, що свідчать про потенціал компанії. Однак такі коефіцієнти не можуть показати, наскільки ефективно працюють підрозділи та організація загалом;
• оперативними (випереджальними), які дозволяють керувати станом справ протягом звітного періоду задля досягнення поставлених цілей після його завершення. Оперативні показники ефективності допомагають зрозуміти, як зараз справи на підприємстві, і, разом з цим, демонструють фінансові результати надалі. На основі оперативних KPI також можна судити, наскільки якісно протікають процеси, чи хороша продукція, наскільки їй задоволені клієнти (споживачі).

Основні умови – показники повинні сприяти реалізації проміжних та кінцевих цілей, і всі індикатори можна швидко і просто порахувати. Коефіцієнти бувають різними – якісними (у вигляді рейтингу чи балів) та кількісними (у вигляді часу, грошей, обсягу продукції, кількості людей тощо).

Приклади KPI

KPI для працівників технічної підтримки. Фахівець такого профілю має консультувати тих, хто є реальним покупцем, та допомагати можливим клієнтам. Набір KPI у цьому випадку невеликий. Роботу співробітника оцінюють на підставі того, наскільки якісно він проводить консультації, в якій кількості, чи задоволені клієнти обслуговуванням.

Ключові показники ефективності менеджера з продажу. Кількість нових покупців не повинна бути нижчою за певну позначку, обсяг продажів не менше встановленої межі, розмір середнього договору по клієнту в зазначених межах, володіння англійською мовою на тому чи іншому рівні.

Система KPI складається з низки показників, але універсальними є:

• Процесні, що свідчать про те, який результат приніс процес, як обробляються запити від споживачів, як створюються та виводяться нові продукти у ринкове середовище.
• Клієнтські: наскільки задоволені клієнти, як взаємодіє з ринками збуту, скільки покупців вдалося залучити.
• Фінансові дозволяють будувати висновки про зовнішньоекономічному становищі підприємства. Тут йдеться про рівень прибутковості, товарообіг, ринкову вартість продукції, фінансовий потік.
• Критерії розвитку показують, наскільки динамічно розвивається компанія. Це ступінь продуктивності фахівців, рівень плинності персоналу, витрати на кожного працівника, мотивація співробітників.
• Показники довкілля: як коливається ціна, який рівень конкуренції, яка цінова політика над ринком. Ці індикатори обов'язково мають бути враховані під час створення KPI.

Як розрахувати KPI

Етап 1.Вибір трьох ключових показників ефективної діяльності спеціаліста:

• кількість користувачів, яких вдалося залучити до сайту;
• число повторних замовлень від споживачів;
• кількість рекомендацій та позитивних відгуків, що з'явилися після придбання товару чи замовлення послуги на сайті та в соцмережах торгової організації.

Етап 2.Визначення ваги кожного показника. Вага у загальній сумі дорівнює 1. У цьому найбільша частка належить пріоритетному індикатору. В результаті:

• кількості нових клієнтів приділяється 0,5;
• числу повторних замовлень – 0,25;
• відгуків - 0,25.

Етап 3.Аналіз статистичних даних за минулі шість місяців по кожному KPI та розробка плану:

Етап 4.Розрахунок KPI. Приклад представлений у цій таблиці:

Формула розрахунку KPI: Індекс KPI = Вага KPI * Факт / Ціль

У цьому метою є запланований показник маркетолога. Факт – це справжній результат.

Стає ясно, що фахівець досягнув поставлених цілей не до кінця. Однак на підставі загального показника 113,7% можна з упевненістю сказати, що реальний результат є досить добрим.

Етап 5.Розрахунок заробітної плати.

Загалом маркетологу належить 800 $, 560 $ з яких - фіксована частина, а 240 $ - змінна. Повний оклад фахівця виплачують за індекс, що дорівнює 1 (або 100%). Таким чином, показник 113,7% свідчить про перевиконання плану, а отже, маркетологу видають заробітну плату з додатковим бонусом.

Результат:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Якщо індекс KPI менший за 99%, суму преміальних знижують.

Подібна таблиця дозволяє побачити проблеми у роботі маркетолога, складності, з якими він не справляється. Ймовірно, недостатньо добрі результати діяльності можуть бути викликані невірною стратегією збільшення рівня лояльності замовників. Разом з тим, не виключено, що спочатку сам план складено неписьменно. У будь-якому разі ситуацію потрібно контролювати. Якщо надалі справи не покращаться, перегляньте вимоги до показників ефективності.

Якщо ви дотримуватиметеся такої політики, то дізнаєтеся, що є KPI в процесі виробництва, продажу і т.д. Ви краще зрозумієте, яким має бути розрахунок показників та безпосередньо процес їх впровадження.

Розрахунок може видозмінюватися з урахуванням запланованих результатів, доповнюватися новими значеннями: показником кількості вирішених та невирішених завдань, системою штрафів за погані показники за основними пунктами у плані.

Так, за виконання плану менше ніж 70% співробітник може взагалі не отримувати премію.

Існує і наступна схема розрахунку преміальної частини окладу для фахівця, який виконав план продажу:

Впровадження KPI у компанії

За процес впровадження створеної компанії KPI можуть відповідати як співробітники, так і сторонні консультанти. Разом з тим, слід брати до уваги, яка специфіка підприємства, як у ньому протікають бізнес-процеси, які цілі та завдання фірма ставить перед собою. Необхідно, щоб рядовий персонал усвідомлював, як зміниться система формування зарплати. Донесіть до співробітників, що основним показником стане рівень їхньої ефективності. При введенні KPI фахівців слід навчати. Персонал повинен розуміти, що зміни корисні головним чином для них. Впровадження системи передбачає розробку спеціальної документації: трудових договорів, штатного розпису, колективного договору та інших паперів, що з оплатою діяльності співробітників.

Перед введенням системи KPI протестуйте її за допомогою пілотного проекту. Візьміть 1-2 відділи та відпрацюйте в пілотному режимі в них нові процеси та формування оплати праці. У співвідношення фіксованої та преміальної складових оплати можна вносити корективи в реальному часі з огляду на цільові індикатори для конкретних груп персоналу.

Коли новий порядок у компанії протестовано і повністю відкориговано, можна вводити його до інших відділів. Пам'ятайте, що KPI краще не впроваджувати без тестування. У рамках пілотного проекту вдасться чітко зрозуміти, які труднощі система викликає у персоналу, дізнатися про можливі недоліки та швидко їх усунути. Усі фахівці підприємства мають працювати для досягнення спільної мети. В іншому випадку у співробітників лише з'явиться дискомфорт, і всі дії та прагнення виявляться марними.

У процесі введення KPI у компанії подбайте про те, щоб показники можна було скоригувати, якщо виникне така потреба. Завдяки постійному контролю індикаторів з'явиться можливість вчасно підлаштовуватися до змін у ринковому середовищі та редагувати робочу стратегію. Крім цього, щороку слід покращувати модель формування премій, тобто її оптимізувати. У рамках оптимізації індикатори, що оцінюються, змінюються на інші, більш актуальні для тих чи інших співробітників і відділів.

Які KPI встановити для керівника

KPI персоналу та керівництва повинні бути пов'язані з головними завданнями підприємства. Потрібно точно знати, чого ви хочете досягти після закінчення певного терміну. Ви можете прагнути випередити конкуруючі компанії та стати лідером у своїй галузі. Ще варіант - керівник фірми хоче продати бізнес за вигідною ціною. KPI для першого випадку – збільшення бази клієнтів та обсягів реалізації, для другого – підвищення капіталу фірми та досягнення максимальної вартості продажу.

Головну мету обов'язково необхідно записати і формалізувати, після чого розбити на підцілі. Коли фахівці успішно виконують підцілі, вони наближаються до вирішення основного завдання підприємства.

Якщо йдеться про велику організацію або холдинг, обов'язковий KPI директора для кожного підрозділу та філії. Якщо власник великого підприємства планує порівнювати показники ефективності Генеральних Директорів, які територіально віддалені один від одного, потрібна розробка єдиної системи оцінки. При цьому необхідно пам'ятати, що тих KPI, яких легко досягти у великих регіонах, не завжди буває просто досягти малих. У зв'язку з цим система може бути сформульована приблизно однаково, але цифри індикаторів мають бути різними для керівників у різних регіонах.

Під час підготовки KPI намагайтеся встановлювати показники в оптимальній кількості, щоб працівник міг без проблем відстежувати ефективність роботи. Найкраще, якщо буде п'ять KPI. Під час встановлення більшої кількості індикаторів директор може неуважно поставитися до головних та зосередитися на незначних.

Коли створюється система KPI для керівництва, оптимальним є поєднання загальних та особистих показників. Спільними індикаторами називають результати діяльності відділу у підпорядкуванні спеціаліста. На основі загальних показників стає зрозумілим, як працює команда, наскільки керівник зацікавлений у вирішенні поставлених завдань. Особистими індикаторами називають індивідуально досягнуті цілі та результати діяльності.

Якщо система KPI створена якісно, ​​коефіцієнти показують, як працює кожен із керівників, і ця інформація є корисною для фірми.

Як, все-таки, розробити реально працюючу систему KPI у компанії? Методик багато, є окремі приклади, а ось знайти алгоритм розробки реальної системи KPI практично неможливо. Пропонуємо алгоритм розробки системи KPI з нуля (коли ще нічого немає), закінчуючи фінальним результатом - працюючою системою.

У цій статті я намагатимусь дати алгоритм створення системи KPI у компанії в цілому. На прикладі проектної IT-компанії, що реалізує великі та технічно складні проекти.

Почну з головного. Питання, які зазвичай виникають, такі:

1. Де взяти ці самі KPI, і які вони мають бути? Чи будуть ці KPI досяжні, і як це визначити?
2. Які KPI є важливими, а які ні?
3. Як за допомогою KPI ув'язати ключові сфери діяльності компанії та так, щоб KPI для маркетингу не суперечили KPI для продажу?
4. Яку методологію реалізації проекту використати? Припустимо, обрали методологію Balanced Scorecard (BSC) – Збалансовану систему показників. Що робити далі?
5. З чого розпочати такий проект і чим він має закінчитися? І т.д.

Запитань маса. Відповідей, як завжди, у рази менше.

Якщо у компанії є стратегія розвитку бізнесу, стратегічні цілі – основа для стратегічних KPI, які нескладно декомпозувати на окремі підрозділи компанії. У цій статті цей випадок не розглядатимемо.

Розглянемо алгоритм створення системи KPI, коли стратегії розвитку бізнесу у компанії немає. За кроками.

Крок 1. Обираємо методологію реалізації проекту створення KPI

Наприклад, методологію Balanced Scorecard (BSC). Це - класичні 4 «стіни» ( Мал. 1). Суть коротко:

A. Фінанси. Фінанси в компанії забезпечуються все-таки продажами товарів і послуг.

B. Продажі. Щоб із продажами було все нормально, потрібні технології/продукти – ті, які затребувані ринком та ті, які можна ринку пропонувати (продавати).

C. Технології/продукти. Щоб із технологіями/продуктами було все нормально, потрібні фахівці – люди, які їх створюють.

D. Люди. Щоб люди (здатні до цього) створювали конкурентоспроможні продукти, їм потрібно платити, їх потрібно навчати і розвивати і т. д. Тоді вони будуть створювати продукти, продукти будуть продаватися, і компанія з фінансами матиме все гаразд. Далі компанія зможе знову та знову інвестувати у людей для створення нових технологій/продуктів. Технічні фахівці (виробничий персонал) реалізують проекти, за які замовники, власне, платять гроші.

Мал. 1. Дуже спрощено суть методології Balanced Scorecard (BSC) – збалансованої системи показників

Крок 2. Формуємо структуру основних сфер діяльності підприємства

Наприклад, для проектної компанії – це:

«Стіна» A

1. Фінанси. Прості параметри: доходи, витрати (оплата постачальникам, з/п, оренда, ставки за овердрафтами, втрати за курсовими різницями, податки тощо), прибуток і т.д.

Набір складніших макропараметрів. Якось: показники ліквідності, структура капіталу, рентабельність бізнесу, ділова активність та інші в цій статті не розглядатимемо.

«Стіна» B

2. Продажі.

3. Маркетинг.

«Стіна» C

4. Ключові напрями розвитку(Іх стан). Припустимо, це – модернізація та розширення продуктової лінійки.

5. Пресейл.

«Стіна» D

6. Виробництво(Реалізація проектів).

7. HR(управління персоналом).

Коментар: варто відзначити, що багато компаній додають до класичних 4-х «стін» свої «стіни» (5-у, 6-ту), що є найважливішими в діяльності компанії. Наприклад, логістичний блок.

Крок 3. Визначаємо ті сфери, які хочемо посилити

Або сфери, за якими ми маємо явні «точки провалів». «Точки провалів» – це не повні провали у бізнесі. Це те, що не працює, або працює не дуже добре. Завдання зрозуміле – ліквідувати «точки провалів». Такі «точки провалів» є у кожній компанії.

Приклад завдання. Допустимо, у нас, загалом, все більш-менш нормально, за винятком того, що Галузевий Сегмент 1перестав приносити прибуток, але бачимо, що перспективний Галузевий сегмент 2(або нова перспективна ніша), з яким потрібно терміново розпочати роботу.

Приклад плану дій:

1. Підготувати/скоригувати продуктову лінійку для нового Галузевого сегмента 2(Для стислості - нова галузь - «АЛЕ»). Це – «стіна» З.
2. Знайти професійного директора з продажу для «АЛЕ». Це – «стіна» B і D, оскільки, це – завдання для директора з продажу компанії та для HR:

• Розробити профіль клієнта "АЛЕ". Це – «стіна» B.
• Розробити профіль директора «АЛЕ». Це – «стіна» B.
• Розробити основні параметри мотивації директора «АЛЕ». Це – «стіна» B.
• Розробити мотиваційний лист директора «АЛЕ» та погодити його. Це – «стіна» D.
• Здійснити пошук/хантінг директора «АЛЕ». Це – «стіна» D.

Сформувати новий галузевий департамент – для стислості – «НОД» – (бюджет, центри відповідальності, штатний розпис тощо). Це – «стіна» B:

• Поставити завдання директору «НОД». Це – «стіна» B.
• Розробити основні параметри мотивації продавців «НОД». Це – «стіна» B.
• Розробити мотиваційні листи продавців «НОД» та погодити їх. Це – «стіна» D.
• Перевести частину продавців, частину прийняти на роботу в «НОД», частину можливо звільнити. Це – «стіна» B і D.

Поставити завдання пресейлу для просування рішень компанії в «АЛЕ». Це – «стіна» D.

Поставити завдання маркетингу просування рішень компанії в «АЛЕ». Це – «стіна» B. І т.д.

Приклад дерева цілей та KPI

«Стіна» С

KPI (Технічний директор):

• Підготувати/скоригувати продуктову лінійку «АЛЕ».
• Поставити завдання пресейлу для просування рішень компанії в «АЛЕ».

«Стіна» B

KPI (директори з продажу компанії):

• Розробити профіль клієнта "АЛЕ".
• Розробити профіль директора «АЛЕ».
• Розробити основні параметри мотивації директора «АЛЕ».
• Сформувати «НОД» (бюджет, центри відповідальності, штатний розпис тощо).
• Поставити завдання директору «НОД» (після того, як HR знайде директора).
• Поставити завдання маркетингу просування рішень компанії в «АЛЕ».

KPI (директора «НОД»):

• Розробити основні параметри мотивації продавців «НОД». Погодити їх з директором з продажу компанії та передати до HR.
• Переглянути продавців (існуючих та нових), прийняти рішення.

«Стіна» D

KPI (Директора з HR):

• Розробити мотиваційний лист директора «АЛЕ» та погодити його з Директором з продажу компанії.
• Здійснити пошук/хантінг директора «АЛЕ» (знайти професійного директора з продажу).
• Розробити мотиваційні листи продавців «НОД» та погодити їх із директором «НОД».
• Здійснити пошук/хантинг продавців в «НОД».
• Перевести частину продавців, частину прийняти на роботу в «НОД», частину можливо звільнити.

Коментар: зрозуміло, що є завдання і для «стіни» A – спланувати нові витрати у бюджеті компанії тощо.

Отже, ми сформували дерево цілей та поставили цілі та завдання, які забезпечать створення нового галузевого департаменту (НОД):

1. Департамент має очолити професійний у цій галузі директор із продажу.
2. Ми спланували всі необхідні дії, пов'язані із закриттям або зменшенням у розмірах Галузевого напряму 1, якщо його поки що закрити не можна.
3. Технічному департаменту, маркетингу, HR та пресейлу поставлено відповідні завдання, які мають виконати свою частину роботи, згідно з їхнім профілем, та підтримати новий напрямок «по всіх напрямках».

Шановний читач, мабуть, подумає: «Легко сказати: взяти на роботу професійного директора з продажу нового галузевого сегменту!». Важко! Як робив автор? Я формував кілька списків для HR:

• Список № 1. Великі та середні компанії, в яких є сенс шукати директора або заступника директора аналогічного напряму. Не виходить, тоді:
• Список № 2. Найменші за розміром компанії, в яких є сенс шукати директора. Людина буде трохи на виріст, але вона буде всередині більш відбудованої компанії. І для нього це буде кар'єрне зростання. Не виходить, тоді:
• Список № 1. Шукати у великих та середніх компаніях сильного продавця, а не менеджера. Також на виріст. Не виходить, тоді:
• Список № 1. Шукати близького за галузевою ознакою директора з урахуванням його здібностей освоїти нову галузь.
• Були й інші варіанти.

До речі, служба HR, здобувши такі списки, досить швидко могла вже й сама зорієнтуватися, де й кого шукати. У результаті кандидати зазвичай перебували.

Деталі KPI можна формувати, використовуючи, наприклад, широко відому методологію встановлення цілей S.M.A.R.T. Тому крок 4.

Крок 4. Вивчити методологію визначення мети, яка буде використовуватися при постановці цілей

Наприклад, методологію постановки цілей S.M.A.R.T.

Йдемо далі. Визначили сфери, які хочемо посилити. Або сфери, якими у нас точно є «точки провалів». Що далі? Далі ми розробляємо план дій (див. приклад вище), який дозволить нам посилити ці сфери та/або ліквідувати «точки провалів». Без цілісного плану дій побудувати систему KPI, яка об'єднає роботу різних служб компанії, не реально. Принаймні досить складно.

Крок 5. Розробка плану дій

На Кроку 3 показав приклад плану дій, не найтривіальнішого, але який цілком можна реалізувати, і такі плани дій досить часто компаніями реалізуються. Що важливо – змістовний підхід до вирішення завдань!

Крок 6. Перевірка плану дій на здійсненність

Досвід показує, що найчастіше відразу зрозуміло, які пункти плану точно здійсненні. Головне – потрібно уважно подивитися на ті пункти, які явно викликають сумніви. І або трохи подумати (наприклад, влаштувати «мозковий штурм»), або залучити експертів, або, можливо, піти іншим, більш простим шляхом. Але, не слід ставити явно нездійсненні (недосяжні) цілі та завдання!

Крок 7. Побудова дерева цілей (і завдань)

Отже, план дій є. Є цілі та завдання. Залишається побудувати дерево цілей (і завдань) та призначити відповідальних. Якщо з'явилися нові Центри відповідальності – ну, не було раніше цих функцій – отже, потрібно згідно з новими Центрами відповідальності модифікувати організаційну структуру компанії. Так, загалом, компанії й зростають.

Крок 8. Формування переліку KPI із призначенням відповідальних співробітників за конкретні KPI

Приклад дерева цілей та формування переліку KPI на основі плану дій наведено у прикладі вище.

Крок 9. Формування мотиваційних листів

Ось поки в мотиваційних листах не з'являться аналогічні (наведені вище) якісні цілі (а в прикладі вище немає жодної фінансової мети!), система KPI не працюватиме! Вона залишиться "на папері". Те, що наведено у прикладі вище – це те, що потрібно терміново робити! Рівно для того, щоб не напрацювати купу зайвих витрат, і що ще гірше - збитків, і рівно для того, щоб якнайшвидше забезпечити подальше зростання компанії. Зрозуміло, фінансовий!

Як реалізувати такий проект

Я дуже часто чую «пробували – не виходить!». Доволі багато причин, через які такі проекти не доходять до стадії експлуатації та фінального результату.

Ми часто забуваємо, що людина – не машина. Тому на підставі власного досвіду я рекомендував би наступне:

1. Починати з невеликих пілотних проектів, обмежених за сферами діяльності компанії та спектром завдань. Мета проста - швидко напрацювати навичку. Зовсім не обов'язково відразу вводити напрацювання. Можна моделювати ситуацію (див. 3).

Не завжди ефективно запускати великий і складний проект.

приклад.Системи мотивації у великих компаніях зазвичай відточуються 2–3 роки. В одній із компаній, у яких я працював, до збалансованої нової системи мотивації ми прийшли лише через 3 роки. При цьому вже в перший рік було розроблено досить хорошу і правильну систему мотивації. На другий рік нам довелося зробити її агресивнішою. На третій рік система мотивації вже була збалансована, зокрема ринком, і апробована практично протягом 2-х років. Зрозуміло, що згодом система мотивації коригувалася щороку.

2. Невеликі пілотні проекти краще робити в найпростіших і зрозуміліших засобах (наприклад, Word або Excel). Для початку. Головне – це змістовна частина таких проектів, «покладена на папір». При реалізації зовсім невеликого завдання зроблені помилки (а вони будуть!) можна швидко виправити.

3. Провести повний цикл моделювання – від вирішення якогось невеликого завдання, до формування KPI з умовним «призначенням» відповідальних та формуванням умовних мотиваційних листів.

Це убезпечить від помилок і дасть початковий досвід. Це і буде початком практики та початком створення системи KPI.

приклад.Припустимо, у компанії немає мотиваційних листів (поки що), немає системи KPI (поки що), і раніше компанія цей проект не реалізовувала. Як змоделювати ситуацію? Виконати пп. 1–3. KPI не призначати (!) і мотиваційні листи «не вручати» (!). Просто доручити відповідальному менеджеру те, що йому прописано. А потім порівняти те, що було сплановано і що реально вийшло.

Вкрай важливо намагатися уникати «класичних» помилок. Для цього потрібно виконувати таке:

1. Обов'язково формувати кінцеві цілі проекту створення системи KPI. Мета – «виставити KPI» – «зрозуміла». Але це все одно, що «підвищити ефективність бізнесу», «забезпечити подальше зростання компанії» тощо. Наведу приклад спектра практичних цілей створення системи KPI:

• Мета 1.1: перевірка компетенцій менеджерів та ключових співробітників з метою виявлення «точок провалів» (некомпетентних співробітників) та перспективних співробітників (здатних зростати). Все-таки ключові показники ефективності повинні показувати (і показують!) ефективність і неефективність.
• Ціль 1.2: перевірка ефективності сфер бізнесу компанії (продажу, виробництво, пресейл, маркетинг і т. д.) з цією ж метою.
• Мета 1.3: перевірка ефективності бізнес-процесів та комунікацій у компанії. Більшість великих цілей та завдань реалізується силами різних підрозділів. Від злагодженості їхньої роботи залежить зростання компанії. Не більше та не менше! Це і є та сама ефективність, про яку ми часто говоримо.
• Ціль 1.4: перевірка здібностей менеджерів ставити досяжні цілі (і завдання), їх володіння цілепокладанням і т.д.
• Мета 1.5: перевірка здатності підприємства досягати поставленої мети і завдання.
• Мета 1.6: перевірка досягнення поставлених цілей та завдань, а також порівняння того, «куди прагнули» та «куди прийшли». Дуже цікава мета! Припустимо, прагнули одного, а ринок «поправив» рух компанії, і компанія дійшла найкращих результатів! Так рідко буває, звісно, ​​але буває. Це - хороша нагода проаналізувати торішнє бізнес-планування, з урахуванням виставлених KPI, і зробити висновки. Відмінний результат!

2. План дій обов'язково перевіряти на здійсненність, щоб у ньому не було недосяжних цілей (і завдань).

3. Обов'язково призначати відповідальних за конкретні KPI. Хоча б моделювати це (спочатку). Щоб не виходило так, що за конкретні KPI реально ніхто не відповідає.

4. Проект створення системи KPI обов'язково закінчувати мотиваційними листами. Щоб сформовані KPI не виявилися «поза законом». Якщо це пілотний проект, нехай це буде кілька KPI на період 2–3–4 місяці. Це – теж правильно. І т.д.

Практичний приклад на основі методології Balanced Scorecard (BSC)

Приклад наведу на основі сказаного вище, з урахуванням згаданої методології і у вигляді послідовності практичних дій. Допустимо, ви починаєте з верхівки «Фінанси» і вас турбує показник «маржинальність». Зрозуміло, що способів підвищити маржинальність проектів дуже багато, тому немає сенсу перераховувати всі ці способи. Потрібно вибрати способи, притаманні вашій компанії, а також виявити причини недостатньої маржинальності.

Отже, дуже умовний план – лише для прикладу:

• KPI-1.Підвищити маржинальність проектів не менше ніж на 7% за період часу не більше ніж 6 місяців.
  Допустимо, ключові причини недостатньої маржинальності проектів такі (умовно):
• Високі витрати на проекти, у зв'язку з невиконанням проектів у терміни.
• Більшість проектів самі по собі не мають достатньої маржинальності. Далі – ми часто «вилітаємо» з термінів та бюджету, і маржинальність стає ще меншою.
• Немає можливості вибирати більш прибуткові проекти з портфеля проектів, що має. Проектів і так мало, а портфеля потенційних проектів майже немає.
• Висока вартість закупівлі обладнання під проекти, що не додає маржинальності.
• Нема унікальних (майже унікальних чи високоякісних) послуг, за рахунок яких компанія може «брати за проекти» додаткові гроші. І т.д.

Звідси "виростають" KPI наступного рівня для низки служб компанії. А саме (знов – умовно):

• KPI-1-1(Для Технічної дирекції та керівників проектів (РП)): виконання проектів у строки та в рамках бюджету проекту. Виконаний KPI за проектом – РП отримав бонус. Ні – треба розбиратися, чому, а можливо, й міняти РП.
• KPI-1-2(Для Блоку маркетингу): обчислити галузі, сегменти та ніші, більш платоспроможні, ніж ті, з якими сьогодні працює компанія. Підготувати презентацію та обґрунтувати свої пропозиції. Протягом<такого-то срока>.
• KPI-1-3(для Блоку продажів): сформувати портфель проектів обсягом не менше<такого-то>, протягом не менше<такого-то срока>(У щільній взаємодії з маркетингом, щоб не гаяти час). Щоб була можливість вибору проектів для реалізації.
• KPI-1-4(Для Блоку закупівель) поки немає. Спочатку можна поставити завдання - опрацювати і дати пропозиції, як зменшити вартість обладнання, що закуповується під проекти. І т.д.

Впровадження KPI дозволяє зробити керування ефективністю співробітників ефективнішим. Практично будь-який керівник компанії погодиться з тим, наскільки важливою є правильна мотивація працівників. Організація, в якій працівники одержують гроші лише за те, що сидять в офісі з 9 до 18, ніколи не стане успішною.

Що таке KPI?

KPI (ключові показники ефективності) – це оцінка фактично досягнутих результатів. Вона найчастіше використовується для управління бізнес-процесами у різних галузях. Розробка та впровадження системи KPI дозволяє точно змінювати ефективність та результативність продуктивності процесів бізнесу.

Розробка та подальше впровадження системи KPI у бібліотеці вузу, в магазині та будь-яких інших місцях виконується з певними цілями:

• інтеграція загальних цілей підприємства та особистих цілей працівників;
• збільшення мотивації працівників, зростання важливих показників роботи;
• створення чіткої схеми найближчих та далеких цілей організації для послідовного їх досягнення.

BSC та KPI розробка та впровадження

BSC – це збалансована система показників, яка може застосовуватись у різних сферах. Розробка та впровадження системи виконується у кілька етапів:

• складання плану з докладним описом усіх робіт;
• опис необхідних ресурсів;
• розробка системи;
• впровадження нової системи та її робота паралельно зі старою;
• демонстрація співробітникам переваг нового підходу.

Фахівці з розробки або впровадження KPI радять дотримуватись певних правил:

• Мінімального набору показників має бути достатньо повноцінного управління бізнес-процесами;
• Усі показники мають бути реально вимірними;
• Вартість вимірювання не повинна бути більшою за управлінський ефект від застосування даного показника.

Ці правила є актуальними і для впровадження KPI в роботу бібліотеки вузу, і для продажу, і для будь-яких інших сфер.

KPI розробка та впровадження використовується для оцінки різних показників.

Види ключових показників

Залежно від сфери діяльності підприємства, вибираються ключові показники ефективності. Приклади KPI, що найчастіше зустрічаються, наведені в таблиці нижче.

Розробка та впровадження KPI у рітейлі

Використання системи KPI у роздрібній торгівлі давно показало свою ефективність. Розробка та подальше використання KPI у компанії, яка займається реалізацією послуг або товарів кінцевому споживачеві, забезпечує наступні переваги:

• Мотивація продавців Після розробки, тестування, впровадження системи KPI ефективність роботи персоналу підвищується щонайменше на 10%;
• Трансляція пріоритетів підприємства, основних завдань. Впровадження системи оцінки ефективності дозволить співробітникам чітко розуміти, які їхні дії допоможуть досягти важливих для компанії цілей;
• Моніторинг ефективності. Для оцінки продуктивності чи ефективності роботи підприємства зручно використовувати BSC та KPI. Розробка та впровадження цих систем дозволяє контролювати успішність роботи організації, вчасно дізнаватися про проблеми, що виникають, і усувати їх;
• Залучення, утримання добрих спеціалістів. Впровадження KPI на фірмі дозволяє досягти справедливої ​​виплати заробітної плати: грамотні співробітники, які працюють ефективно, одержують більше;
• Перетворення фонду оплати праці ефективний інструмент. Консультанти з впровадження KPI зазначають: фонд оплати праці при використанні показників ефективності, що вимірюються, стає засобом мотивації персоналу, а не звичайним джерелом витрат.

При грамотному вибудовуванні системи KPI всі працівники розуміють, як їх обов'язки впливають досягнення найважливіших цілей компанії.

Впровадження KPI в організації: приклад

Розробка та впровадження системи KPI у нашому матеріалі розглядатиметься на прикладах працівника техпідтримки та менеджера з продажу.

Техпідтримка

Працівник технічної підтримки має консультувати реальних покупців, допомагати потенційним клієнтам. У разі набір можливих показників ефективності важко назвати широким. Робота спеціаліста оцінюється на підставі даних:

• кількість проведених консультацій;
• якість обслуговування;
• задоволеність клієнтів.

Продажі

Обов'язок менеджера з продажу – безпосереднє виконання, тобто. укладання договорів із клієнтами. Розробка та впровадження KPI у рітейлі може бути виконано на підставі таких показників:

• кількість нових покупців;
• обсяг скоєних продаж;
• середня сума продажу;
• володіння іноземною мовою.

Універсальні системи KPI

Впровадження KPI в організації (приклад наведений у цій статті) може виконуватися без розробки індивідуальних оцінок із застосуванням універсальних показників.

Вид показника	Що відображає KPI
Процесний	Результат виконання процесу, обробка споживчих запитів, створення нових продуктів.
Клієнтський	Задоволеність клієнтів, взаємодія з ринком збуту, кількість залучених покупців
Фінансовий	Зовнішньоекономічний стан підприємства: рівень товарообігу та прибутковості, фінансові потоки.
розвитку	Динаміка розвитку підприємства: продуктивність працівників, плинність персоналу, оплата праці, мотивація співробітників.
Зовнішнього середовища	Коливання цін, рівень конкуренції, цінова політика.

Навчальні відео з розробки та впровадження KPI

У цій статті Ви дізнаєтесь

• Що таке KPI та які види ключових показників ефективності бувають
• Чому системи KPI часто не працюють
• Скільки коштує впровадження в компанії системи KPI

Ця стаття присвячена розробці KPIв організації та розуміння необхідних критеріїв, які потрібно враховувати для підвищення ефективності впровадження нової системи.

Будь-яка система мотивації персоналу має бути спрямована на пошук взаємозв'язків цілей підприємства та самих співробітників. Ефективність такого ув'язування особистих і корпоративних цілей можлива у ситуації, коли співробітники чітко усвідомлюють цілі підприємства та розуміють можливість впливати на свій дохід (а не просто отримувати стандартний оклад, який не залежить від ефективності працівника). Тому у винагороді співробітників із рівня керівників відділів має бути передбачена змінна частина – приблизно 25% від загального доходу.

Що таке KPI?

Саму собою систему KPI системою мотивації персоналу вважати не доводиться. Вона є просто інструментом для системи управління. Сьогодні практично будь-який показник прийнято називати KPI. Не можу зрозуміти, чому багато підприємств називають KPI виплату відсотків з продажу менеджерам. Або чому KPI прийнято називати коефіцієнт трудової участі – напевно, просто якісь модні тенденції, котрі не зовсім коректні.

KPI – ключові показники ефективності (індикатори діяльності). Налаштування системи управління на KPI засноване на можливості досягнення основної мети підприємства завдяки виконанню показників діяльності співробітників із різних підрозділів.

Види KPI

1. Цільові показники. Відображають ці індикатори ступінь наближеності до поставленої мети. Цим цільовим показникам ми й приділимо особливу увагу статті.
2. Процесні показники. Свідчать про ефективність процесу. Вони дозволяють оцінити – чи можна виконати певний процес швидше або скоротити витрати без наслідків якості.
3. Проектні показники. Дані показники пов'язані з конкретними цілями проекту – свідчать про ефективність виконання всього проекту та його окремих елементів.
4. Показники довкілля. На ці показники неможливо безпосередньо впливати. Однак вони повинні враховуватись, наприклад, при розробці цільових показників. Серед зовнішніх KPI можна відзначити коливання вартості, рівень ціни на ринку, що склався.

Чи ефективна система KPI на малих підприємствах

Не має сенсу введення KPI, якщо на підприємстві не діє система управління – коли успіх залежить виключно від зусиль власника, який поєднує функції головного фінансиста, гендиректора, головного кадровика (в основному це підприємства на 1-й фазі розвитку).

На успішність інтеграції KPI не впливає кількість працівників. Необхідно дотримання іншої умови – відповідна зрілість бізнесу та адекватна система обліку. Один із класиків управління підкреслив – неможливо керувати тим, що не можна порахувати. KPI – лічильні ключові показники. Вони можуть бути якісними (у вигляді рейтингу, балів та ін.) або кількісними (час, гроші, обсяг товару, люди та ін.). Однак у будь-якому ключові показники ефективності мають бути рахунковими для об'єктивності та порівняння даних.

Не обов'язково зріла облікова система включає, наприклад, модний CRM-модуль або інші популярні програми. Можлива фіксація та обробка відповідних параметрів у програмі Excel. Основна умова – ведення непросто формального бухгалтерського обліку у компанії, а й управлінського. Отже, буде чітке розуміння траєкторії руху своїх грошей, бюджету доходів та видатків, завжди буде розуміння тенденцій бізнесу, з умінням розрахунку балансу.

При ухваленні рішення про актуальність KPI у своїй компанії потрібно враховувати – для впровадження системи потрібні витрати мінімум від мільйона рублів. Тому при інвестиціях у подібний проект необхідно розуміти очікувану віддачу та період її отримання. При нормальній роботі своєї системи, з досягненням поставлених цілей і розвитком бізнесу, але при цьому застосовуються давні інструменти управління, що вже зарекомендували себе, до налаштувань на KPI потрібно переходити лише з певної вираженої причини, а не просто для слідування за модними тенденціями. Система KPI забезпечить ефективність результату в рамках проектів диверсифікації продукту, значного масштабування свого бізнесу, підвищення ринкової частки на порядок, виходу до регіонів та ін.

Розробка KPI: як впровадити ключові показники ефективності

Рекомендується розробляти KPI з ієрархії зверху вниз – від головної мети підприємства до цілей підрозділів та функціоналів. Часом починається формування знизу – від показників та цілей певного виконавця (як правило, від топ-менеджера до менеджера середньої ланки), потім починається шлях до формування до загальної мети. Адже на рівні побутової свідомості складається враження, що значно легше поставити мету співробітнику, ніж досягти розуміння спільної мети організації. Але за такої умови не може бути гарантії досягнення бажаних результатів у масштабі роботи всього підприємства, якщо робиться ставка на окремих співробітників. Отже, знадобиться звірити відповідність окремих цілей спільної мети підприємства. Фактично потрібно двічі виконувати однакову роботу.

Визначення загальних цілей підприємства під час впровадження KPI

Насамперед компанії при плануванні створення KPI потрібно відповісти на запитання «навіщо?». Навіщо ведеться діяльність підприємства, куди завдань вона прийшла ринку, навіщо потрібна споживачам?

Від відповіді на це питання і залежатиме обраний напрямок діяльності на ринку - зі свого поточного положення до обраної кінцевої мети.

Потрібно визначити свою мету, яка ставиться на віддалену перспективу – наприклад через 3 роки. При формулюванні відповіді не рекомендується зосереджувати увагу на фінансових аспектах. Адже фінанси є досить відносною складовою, що підтверджується недавньою кризою.

Краще формулювати мету таким чином, щоб фінансове бажання випливало з неї, проте чітко не прописувалося. Завдяки цьому зростає стійкість системи, незважаючи на зміни параметрів ринку. Ціль має бути пов'язана не з певною одиницею, а з ринком – тому дії будуть спочатку налаштовані на ринкові зміни.

Можна формулювати свої цілі в такий спосіб - опинитися в трійці лідерів на російському ринку йогуртів, вибитися в ТОП-10 компаній на ринку меблів, вийти на ринок термінального зв'язку Москви та Петербурга, і стати лідером певних регіонів.

З формулювання цілей як бажання домогтися високих чи лідируючих позицій певному ринку випливатимуть і всі фінансові аспекти. Стануть зрозумілими цілі щодо прибутку, обороту, частки витрат та динаміки зростання підприємства.

Після визначення загальної мети підприємства треба буде її розділити на підцілі, поставивши питання «Що треба робити задля досягнення головної мети?». Відразу слід звернути увагу - не що потрібно зробити, а що робити. У даному формулюванні «робити» означає рух у певному напрямі. А "зробити" передбачає реалізацію конкретного заходу. Якщо представляється головна мета організації у ролі конкретного плану заходів, виникає ризик її недосягнення, якщо одне із запланованих заходів виявляється неможливо. При правильно заданому напрямку свого руху до мети буде можливість маневру – тому можливий вибір плану A, плану B та ін.

Відбір KPI

У більшості випадків не виникає проблем при складанні списку можливих KPI. Оскільки менеджерам добре відомі параметри, якими можлива оцінка діяльності підрозділів. Однак проблемами супроводжується відбір ключових, найважливіших KPI.

Наявність безлічі ключових показників ефективності, аналогічно і вибору лише одного показника, призводить до погіршення можливості керування. Оскільки дуже багато показників призводить до ускладнення процедури розрахунку. При виборі лише одного ключового показника ефективності KPI з'являються два варіанти – підтвердити його досягнення чи недосягнення. Але не залишається можливості маневру, вносячи зміни до процесу роботи в ситуації, коли результати не відповідають очікуванням.

Отже, забезпечити можливість маневру дозволяє лише набір із кількох KPI верхнього рівня – краще з двох-трьох. Їх відбирати можна на основі оцінки значущості кожного з KPI, проаналізувавши їхню вагу.

Для кожного показника експертним шляхом присвоюється своя вага, щоб спільна сума ваг усіх KPI становила одиницю. У кількості KPI себе можна обмежувати. Вагу потрібно визначати з урахуванням принципу необхідності – які показники потрібно виконати задля досягнення мети (які не просто бажані, а саме необхідні, без яких досягти мети просто неможливо). Для цих показників і характерна найбільша вага. Потім прибираємо показники з вагою нижче 0,1 і знову розподіляємо ваги між тими KPI, які залишилися. На виході буде не більше ніж 3-5 показників. Показники з дуже невеликою вагою можна потім враховувати для схеми мотивації як умови зниження чи підвищення обсягу бонуса.

Розташуванням ваг зазвичай займається гендиректор з командою топ-менеджерів, враховуючи пріоритетність завдань компанії. За вагою показника можна розуміти, на які дії компанія повинна робити основну ставку в найближчій перспективі (див. табл. 4).

Виділення «випереджаючих» і «запізнюваних» KPI

Випереджаючі показники – що дозволяють при відмічених відхиленнях від шляху до мети своєчасно втрутитися і внести необхідні виправлення ситуації. Вони підтримують управління рухом до мети. Як приклад такого показника можна назвати рівень запасів складі. Даним параметром можна керувати в низький або високий сезон, переконавшись у достатньому обсязі сировини на складі для виробництва певної кількості продукції або знадобиться додатково купувати. Або ж на складі можливий надлишок сировини, він є старим і повинен продаватися для звільнення місця під розміщення нового. Завдяки обліку показника «рівень запасу сировини» можливе ухвалення управлінських рішень, спрямованих на покращення ефективності виробництва.

Існують не тільки випереджаючі, але також ключові показники ефективності, що запізнюються KPI. За даними показниками може констатуватися досягнення або недосягнення свого завдання, проте без можливості внесення коректив при самому русі до своєї мети. Тому при недосягненні мети запізнювальні показники просто свідчать про шкоду для підприємства. Отже, запізнюваним показникам відводиться роль стоп-факторів у рамках бонусних схем. Фактично, за недосягнення даного показника не буде проводитися виплата бонусу повністю або він буде значно знижений. Як приклад такого показника – плинність кадрів. Адже можна констатувати цей показник лише за фактом – скільки співробітників компанія втратила за певний період. Ухвалення управлінських впливів може відноситися тільки до наступного періоду. Але вже на поточні втрати впливати не вдасться – вони можуть лише фіксуватися на майбутнє.

Тому бонусна схема при розрахунку включає у формулу не тільки вага і відсоток виконання певного KPI, але також кількість випереджаючих та запізнювальних показників.

Крім розрахунків слід нагадати – винагорода продавця має прив'язуватися лише одного показнику (наприклад, до виручці чи обороту), не враховуючи особливостей ринку й сезонності. Бо інакше бізнес може зіткнутися з пасткою ситості – матеріальні чинники втрачають силу мотивації. Отже, віддача за кожен рубль, вкладений у співробітників, поступово приносить все меншу віддачу. І згодом розмір вкладень у працівників починає перевищувати віддачу. Виникає подібна небезпека при наданні співробітнику доходу, що перевищує необхідний йому рівень для звичного способу життя (як правило, він досягається при 2 доходах спеціаліста у своєму регіоні за цією спеціальністю). Лікувати «пастку ситості» доводиться лише звільненням співробітника, який перестав приносити віддачу – досягти належного ефекту за рахунок зміни схеми виплат уже не вдасться.

Формула розрахунку бонусу на основі KPI для керівника комерційного департаменту

Бонус = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + БФ KPI 3 × C) × D,де:

БФ KPI 1, 2, 3– max бонусний фонд, який множиться на вагу KPI 1, 2, 3.

A- поправочний коефіцієнт до KPI 1 з пороговим значенням 70% (при досягненні плану менше 70% нараховуватись бонус за цим показником не буде (А = 0); якщо план продажів виконано більш ніж на 70% - нарахування відповідного бонусу пропорційно до виконання).

B- Поправочний коефіцієнт до KPI 2, граничне значення якого становить 85%. За виконання цього показника менше 85%, становить В = 0. При досягненні або перевиконанні рівня 85%, нарахування бонусу буде здійснюватися пропорційно до виконання. Коефіцієнт є блокуючим – якщо граничне значення KPI 2 не виконано, не буде здійснюватись виплата бонусу, незалежно від результатів за KPI 1 та KPI 3.

C– коефіцієнт поправки до KPI 3 (порогове значення 60%). При виконанні показника менше 60%, то C дорівнюватиме 0, при виконанні на 61-100% - нарахування пропорційно до виконання.

D– стоп-фактор, що є загальним блокуючим поправочним коефіцієнтом, з обнуленням виплати бонусу, якщо не було досягнуто мінімальних граничних значень по будь-якому KPI.

За запропонованою схемою увага продавця посідає розмір дебіторську заборгованість поруч із вартістю процесу продажу та рівня продажів, а чи не обмежуючись лише досягненням зростання обороту за будь-яку ціну. Завдяки цьому компанії вдається досягти своєчасного отримання грошей, відмовившись від безвідсоткового кредитування персоналу чи клієнтів.

Коли KPI працюватиме, а коли – ні

Ефективна система KPI буде за таких умов:

• при правильному зважуванні та розміщенні всіх показників KPI;
• правильне виробництво дерева цілей підприємства;
• система обліку дозволять порахувати всі розрахункові формули KPI;
• правильний розподіл відповідальності за цілі (та процеси) між виконавцями;
• занесення даних до системи обліку навченими, не зацікавленими людьми – не тими, що виконували дані KPI. При цьому необхідно заносити достовірну інформацію;
• прив'язка KPI до системи мотивації персоналу Система мотивування має бути побудована з пріоритетністю цілей підприємства перед цілями працівників, але з їх обов'язковим обліком.

Коли система KPI не працює:

• Керівництво компанії не брало участі у створенні дерева цілей.
• Неможливо вважати KPI через відсутність даних у системі обліку, суб'єктивності чи недостовірності їх оцінки.
• Неправильна розробка KPI – без урахування відповідних індикаторів досягнення поставленої мети.
• Немає прив'язки KPI до системи мотивування.
• Використання KPI не для всіх підрозділів. Система управління у такому разі буде перекошена.
• Прив'язані KPI до чинної системи мотивування, проте без урахування особистої мотивації працівників, котрим введено KPI.
• Розділено досягнення KPI та виплата бонусу за них на період більш ніж на 3 місяці. У такому разі співробітники просто втомлюються чекати, припиняючи пов'язувати правильність дій та винагороду. При довгих проектах у компанії – потрібно прив'язувати KPI та бонус за досягнення цілей не лише до остаточних результатів проекту, але також до проміжних етапів.

Як подолати опір персоналу під час впровадження системи KPI

1. Співробітникам потрібно пояснити – запроваджене пов'язане з тим, що вони вже робили напередодні. Завдяки цьому не буде очікування та остраху кардинальних змін щопонеділка зі скасуванням минулих результатів.

2. KPI є досить складним інструментом. Тому потрібно заздалегідь роз'яснювати цю методику всім користувачам – для отримання відгуків у тестовому режимі, дискусії, обговорення питань, що виникли та ін.

3. Критичним фактором успіху стає участь у проекті налаштування мотивування на KPI Генерального Директора та команди топ-менеджерів. За сумнівів керівництва у загальному успіху даного проекту – такі починання зовсім не мають особливого сенсу.

4. Топ-менеджери повинні залучати до робочого процесу розробки KPI також менеджерів середньої ланки – тобто співробітників, які будуть змушені оцінювати та планувати власні дії за новою затвердженою системою. Вони мають спільними зусиллями створити поетапний план впровадження нового проекту – зазвичай першими тестуванням системи займаються комерційні підрозділи, а наприкінці – бек-офіс.

5. Необхідно заохочувати активність співробітників при впровадженні змін – треба відзначати будь-які, навіть найдрібніші перемоги.

6. Забезпечте відповідність документообігу змінам, що вносяться. Тому необхідно окремо планувати перехід від чинної системи регламентів до нової – моментально це не станеться, тому потрібно окремо врахувати та контролювати час цього переходу.

7. Необхідно дотримуватися безперервних змін у компанії. Однак, щоб забезпечити наступність та послідовність, оптимальна ситуація – коли випливають усі зміни з головної мети організації.

• Мотивація, Стимулювання та Оплата праці

Ключові слова:

1 -1

У статті розглянемо приклади KPI, особливості обчислення ключового ідентифікатора для різних фахівців, а також найкращі приклади його впровадження вітчизняними підприємствами.

Ви дізнаєтеся:

• Як розраховується KPI для різних працівників.
• Як розробити положення про KPI
• Як крок за кроком розрахувати KPI.
• Як розрахувати KPI маркетолога
• Якими може бути KPI головного бухгалтера.
• Які KPI можна застосовувати стосовно менеджерів вищої ланки.
• Як KPI можна розрахувати в Excel.
• У яких компаніях було успішно впроваджено KPI.

Інструкції з розрахунку KPI для різних співробітників

Методика розробки ідентифікатора KPI включає кілька послідовних кроків:

1. Підготовчі заходи: створення робочої групи, аналіз.
2. Формування способів та методик оцінки: розробка моделі системи показників ефективності, послідовності її побудови, створення та тестування ідентифікаторів KPI, підготовка модернізованих методів управління.
3. Впровадження: об'єднання системи обліку KPI з існуючим програмним забезпеченням, ознайомлення співробітників із методикою розрахунку показників ефективності.
4. Етап використання системи розрахунку KPI: контроль виконання, коригування показників.

Для розробки KPI застосовують два основних методи: процесний та функціональний. Як розраховувати премію щодо кожного з них, дізнаєтеся з таблиці, опублікованої нижче.

p align="justify"> Процесний метод заснований на вибудовуванні ідентифікаторів з урахуванням головних бізнес-процесів підприємства. Функціональний спосіб будується з урахуванням аналізу структури підприємства міста і службових цілей її підрозділів.

Приклад KPI для менеджерів, які змусять їх повністю викласти

Якщо сейлз виконує свої KPI неохоче, це означає, що від цих показників ефективності потрібно відмовитися. Редакція «Комерційного директора» пропонує встановити KPI, які мотивують менеджерів продавати та приносити прибуток.

Таблиця. KPI - приклади розрахунку при використанні процесного та функціонального методів

Процесний	Функціональний
Процес «Продаж». Цілі: збільшення чисельності покупців (KPI – кількість залучених покупців); збільшення повторних покупок серед покупців (KPI - число повторних покупок).	Рівень підприємства – план, стратегічна модель розвитку. Приклади KPI: дохід, рентабельність; збільшення чистих активів.
Процес "Запаси". Мета: зростання оборотності запасів (KPI – збільшення оборотності запасів сировини та готової продукції порівняно з попереднім періодом).	Рівень відділу – положення про структурну одиницю, регламенти. Приклади KPI: рівень задоволеності клієнтів; обсяги реалізації.
Процес «Задоволеність покупців». Цілі: зменшення кількості повернень (KPI – відсоток зменшення кількості повернень покупок); скорочення часового інтервалу обслуговування покупця (KPI - час, витрачене обслуговування).	Професіоналізм спеціалістів – посадові інструкції. Приклади KPI: чисельність новозалучених покупців; час здійснення угоди з одним покупцем.
Процес "Кадри". Мета: збільшення якісного рівня підбору кадрів (KPI - відсотковий показник із закритих вакансій).

Таблиця. KPI для спеціаліста з продажу: приклади (матриця KPI)

Показник		База	Норма	Ціль	факт	Рівень виконання	Індекс KPI
Обсяг реалізації (у. е.)
Середній дохід від одного покупця (у.о.)
Кількість позначок «Сподобалося обслуговування» (шт.)
Частка простроченої дебіторської заборгованості (%)
Підсумковий KPI

З даних, поданих у таблиці, можна дійти невтішного висновку у тому, що спеціаліст із продажу на 6,1 % перевищив цільові показники, отже, він має отримати премію.

У таблиці наведено приклад методики обчислення «Середнього доходу від одного покупця». У зведенні попереднього прикладу цей показник також входить у форму з розрахунку KPI для фахівця з продажу.

Таблиця. Середній дохід від одного покупця для спеціаліста з продажу

Розрахунок показників ефективності для відділів, що забезпечують, - досить складна процедура. Розглянемо нижче приклади для деяких посад.

Таблиця. Приклад KPI для інших посад

Як розрахувати KPI: покрокова інструкція

Етап 1.Визначення трьох показників KPI співробітника:

• числа користувачів, залучених на інтернет-портал;
• кількість повторних покупок від існуючих споживачів;
• чисельності рекомендацій та позитивних відгуків, які були опубліковані після здійснення угоди на сайті або сторінках соціальних мереж компанії.

Етап 2.Розрахунок ваги кожного ідентифікатора (сумарна вага дорівнює 1, обчислення часток показників здійснюється залежно від їхнього пріоритету). У цьому прикладі отримуємо:

• чисельність нових покупців – 0,5;
• кількість повторних покупок – 0,25;
• відгуки споживачів – 0,25.

Етап 3.Аналіз статистики за кожним ключовим показником за минуле півріччя та формування плану:

		Вихідний показник (середні дані протягом місяця)	Плановий показник
	Збільшення нових покупців	160 нових клієнтів	Приріст на 20%, тобто 192 нових покупців
	Відсоток покупців, які зробили повторне придбання	30 повторних покупок	Приріст на 20%, тобто 42 повторні покупки
	Відсоток покупців, які залишили позитивний відгук чи рекомендацію на сайті		Збільшення на 20%, або 42 позитивних відгуків

Етап 4.Приклад розрахунку KPI представлений у таблиці:

Формула розрахунку ключових показників:

Індекс KPI = Вага KPI * Факт / Ціль

Як мета вказується значення KPI, заплановане фахівцем з маркетингу. Факт – це реально отримані дані.

У наведеному прикладі видно, що співробітник не досяг поставленої мети. У той же час, виходячи із загального значення KPI (113,7%), можна говорити про високий досягнутий результат.

Етап 5.Розрахунок зарплати.

Зарплатний фонд маркетолога у цьому прикладі становить 800 $. У цій сумі 560$ - фіксована частина, а 240$ - змінна. Повна заробітна плата виплачується у разі досягнення результату з індексом 1 або 100%. Так як у нашому прикладі набрано KPI 113,7%, що є перевиконанням плану, то фахівець із маркетингу отримає зарплату з бонусом.

Результат:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

У той же час, якщо значення KPI менше 1 або 99 %, то розмір бонусу знижується.

Таблиця з прикладом KPI демонструє проблемні моменти роботи спеціаліста з маркетингу. Недостатньо високі показники можуть стати наслідком неправильно підібраної стратегії збільшення лояльності клієнтів до компанії. Такі дані дозволяють здійснювати контроль роботи спеціаліста. Якщо стан справ не зміниться і в наступних періодах, значить, необхідно переглянути систему вимог до KPI.

Постійно дотримуючись такої політики, можна отримати повне уявлення про KPI для продажу, виробничого процесу та ін. Це дозволить зрозуміти процедуру розрахунку та впровадження ключових показників ефективності.

Розрахунок KPI може змінюватись в залежності від запланованих показників. Регламент можна доповнити новими ідентифікаторами: даними про чисельність вирішених/невирішених завдань, системою штрафних санкцій за низькі показники за ключовими пунктами в плані.

Наприклад, і під час плану менш як 70 % працівник може бути позбавлений преміальних.

Наведемо приклад розрахунку преміальної складової зарплати для співробітника, який виконав план продажу:

Розрахунок KPI для маркетолога: приклад

Перед тим як розпочати розрахунок ключового ідентифікатора ефективності для фахівця з інтернет-маркетингу, необхідно чітко визначити коло його обов'язків, після чого встановити KPI працівника. Формулу KPI можна використовувати тільки в тих випадках, коли допустимо виражати в числовому відображенні показники результатів, які безпосередньо відповідає маркетолог.

Для прикладу представимо 5 показників KPI спеціаліста:

• збільшення цільової споживчої групи;
• залучення нових покупців; збільшення чисельності клієнтів;
• збільшення рівня лояльності покупців (враховується чисельність відгуків, рекомендацій та ін.);
• зростання кількості повторних покупок;
• підвищення впізнаваності компанії та зростання рівня лояльності клієнтів.

Для досягнення цільових показників маркетолог використовує матеріальні та трудові ресурси компанії (здійснює взаємодію з розробниками програм та дизайну, з аналітиками та копірайтерами). Обов'язковою процедурою у цьому є контроль бюджету. Точний облік витрат допоможе встановити співвідношення отриманих фахівцем результатів та використаних ним матеріальних ресурсів.

Дії, необхідні для впровадження системи ключових показників ефективності:

• визначити основну мету компанії та показники, які необхідно отримати за даний проміжок часу;
• поставити завдання спеціалістам з маркетингу;
• розділити зарплату маркетолога на фіксовану та змінну складові (наприклад, 75% – фіксована складова, а 25% – преміальні за досягнення певних цільових показників у карті KPI);
• визначити ключові ідентифікатори ефективності з метою оцінки роботи спеціаліста;
• сформувати план та визначити оптимальні показники KPI (як це зробити, ми розберемо на прикладах у наступній частині статті).

За потреби можна скористатися функціоналом офісної програми Excel або впровадити CMS, яка забезпечить грамотну організацію процедури визначення цілей, швидке введення даних та ефективний контроль за виконанням KPI.

Розповідає практик

Приклади KPI, які змусили рядовий персонал шукати найкращий варіант виконання роботи

Марія Пономаренко,

директор московської фірми Smart Personal

Якийсь час я працювала в команді, яка здійснювала управління підприємством у сфері чорного металопрокату. Клієнтами нашої фірми були будівельні та виробничі компанії, які потребували своєчасної доставки товару. Щоб задовольнити запити покупців, ми сформували парк автомобілів, які могли забезпечити транспортування прокату довжиною до 12 метрів. Якщо надходила велика кількість заявок, і наших машин не вистачало, ми залучали автомобілі сторонніх підрядників. Нам необхідно було вирішувати два завдання: забезпечувати швидку доставку продукції у зручний для замовника час та домагатися максимального завантаження кожного автомобіля.

Що було зроблено.Для мотивації диспетчерів ми розробили систему преміальних, що залежать від двох показників KPI (за кожним із зазначених логістичних завдань).

1. Показник перенесення доставки інші дні.Якщо наші можливості не дозволяли виконати доставку у встановлений термін, за наявності згоди замовника вона переносилася на інший час, схвалений клієнтом. Гранична кількість переносів доставок на одного диспетчера не повинна була перевищувати 3%. У разі збільшення цього показника знижувався розмір премії співробітника. І навпаки, якщо диспетчер міг уникнути перенесення, сума його преміальних зростала (див. дані у таблиці 1).
2. Середня кількість доставок на один автомобіль(Загальна кількість доставок, які були здійснені за 1 день, ділили на кількість машин, що використовуються). У середньому один автомобіль робив за день 1,8 рейсу. Вирішили підвищити цей показник до 2 рейсів. Тут також передбачалося збільшення та зниження показника (див. таблицю 2).

Преміальні розраховувалися за формулою: S х К1 х К2, де S – фіксована сума (наприклад, 10 000 рублів), К1 – коефіцієнт перенесення доставки, К2 – показник ефективності використання автотранспорту. Залежно від досягнутих цифр диспетчер міг заробити від 12 до 180% преміальних, що становило від 1200 до 18000 рублів.

Показники KPI вийшли взаємовиключними. Наприклад, можна було збільшити кількість доставок одним автомобілем, але в результаті покупцеві буде незручно прийняти продукцію. Щоб домогтися збільшення обох показників, диспетчеру доводилося враховувати низку чинників (запити покупців за часом доставки, регіон привезення, вантажопідйомність автомобілів, сумісність доставки різних типів прокату однією транспортному засобі).

Паралельно з використанням системи KPI для диспетчерів потрібно було забезпечити ефективнішу роботу суміжних відділів (наприклад, складського комплексу).

Результат.Система KPI стартувала у березні, а вже у жовтні середньоденний ідентифікатор ефективності доставки піднявся з 1,8 до 2,3. Таким чином, лише за 7 місяців роботи з використанням системи KPI показник ефективності експлуатації транспортного парку збільшився на 28%. Паралельно з цим вдалося скоротити допустиму кількість переносів доставки у 6 (!) разів - з 3% до 0,5%.

У загальній частині положення про KPI слідує:

• уточнити цільове спрямування регламенту (приклад формулювання: «регламент KPI визначає порядок формування показників ефективності, їх моніторингу в ході здійснення діяльності та контролю за результатами звітних періодів»);
• визначити співробітників, для яких регламент KPI є обов'язковим;
• встановити цілі матриці KPI (приклад: приведення до одного знаменника довгострокових планів підприємства та річних завдань його спеціалістів);
• подати список основних термінів з їх визначеннями;
• надати принципи, на яких базується система KPI (приклад: декомпозиція, збалансованість, відповідність правилам SMART).

В основній частині положення про KPI необхідно також описати порядок формування та узгодження показників ефективності. Потрібно розкрити критерії, яким вони повинні відповідати (приклад: вимірність, досяжність, конкретність тощо). Скласти такий документ для своєї компанії вам допоможе наш приклад, доступний для завантаження нижче.

KPI окремих фахівців краще оформити спеціальним документом, який називається картою показників. Вона узгоджується з генеральним директором, вищими керівниками кадрового та фінансового відділу та підписується конкретним співробітником.

У положенні про KPI необхідно також визначити термін дії картки (приклад: календарний рік) та додати до неї узгоджену форму.

Таблиця. Карта KPI для спеціалістів фінансової служби

№ п/п	Перегляд KPI	Рівні виконання KPI			Вага KPI, %	Рівень виконання KPI
		нижній рівень	Цільовий рівень	Верхній рівень
	Швидкість обертання дебіторської та кредиторської заборгованості	Зростання коефіцієнта оборотності від 0 до 1% порівняно з базовим роком	Зростання коефіцієнта оборотності від 1 до 3% порівняно з базовим роком	Зростання коефіцієнта оборотності понад 3% порівняно з базовим роком
	Відсоткове відхилення реальних показників від планових, які були попереджені із застосуванням системи моніторингу даних, %
	Зменшення операційних витрат на функцію по галузі щодо попереднього року, %
	Вільний фінансовий потік, млн. руб.

Положення про KPI має містити вимоги до процедури розробки та затвердження карток ключових ідентифікаторів. Необхідно вказати відповідальних за формування карток KPI, їх узгодження та прийняття. Потрібно описати уніфіковані вимоги до коефіцієнтів та формату такої карти. Наприклад, до неї слід внести ідентифікатори з розрахунку виконання показників (безперервні, дискретні, відсікаючі) та рекомендації щодо методики вимірювання (кількісні та якісні). У положенні кожного ідентифікатора KPI важливо вказати його цільове значення, вага, тип, а також верхній і нижній рівень. Крім того, потрібно врахувати, що сукупна вага всіх показників у карті KPI має становити 100%.

Відсікаючий показник KPI вказується лише у крайньому випадку, оскільки він обнуляє інші дані. Наприклад, відсікаючим показником для головного інженера може бути будь-який випадок аварії на виробництві, який мав місце у звітному періоді.

У регламенті KPI слід описати порядок моніторингу виконання показників, який сприятиме швидкому визначенню та усуненню причин значних відхилень ідентифікаторів KPI від цільових значень.

У положенні про ключові показники ефективності слід також відзначити періодичність здійснення контрольних заходів (наприклад, раз на квартал) та співробітників, які відповідають за їх реалізацію.

Для можливих (внутрішніх або зовнішніх) змін умов провадження господарсько-економічної діяльності слід описати регламент коригування за KPI. Причиною їх застосування, наприклад, можуть бути зміни у службових обов'язках працівника. Тут же потрібно прописати перелік осіб, які можуть ініціювати використання коригувань, а також параметри, за якими такі виправлення можуть здійснюватись (наприклад, зміна кількості та складу ідентифікаторів, цільових показників, рівня їх досягнення тощо).

Регламент KPI включає також етапи, за якими здійснюватиметься оцінка досягнення ключових показників (наприклад, самооцінка власником картки KPI, дані якої повинні узгоджуватися з керівництвом, відділом кадрів та фінансовою службою).

У положенні про ключові показники слід описати методику їх розрахунку. Від її вибору залежить рівень преміальних спеціалістів та його мотивація до досягнення цільових нормативів. Наприклад, у регламенті KPI можна зазначити, що зважений ідентифікатор виконання картки отримують шляхом множення значення індикатора з його вагу.

KPI головного бухгалтера: приклад оцінки завантаженості відділу

Керівництво підприємства нерідко вважає бухгалтерію витратним підрозділом. Головні бухгалтери регулярно скаржаться на надто високий рівень завантаження відділу та просять збільшити його штат. Як керівник може з'ясувати, чи справді бухгалтера перевантажені поточною роботою чи проблема полягає у низькій ефективності організації праці? Як визначити KPI для працівників бухгалтерії?

Кваліфікований головбух повинен мати інструменти для об'єктивної оцінки рівня завантаженості фахівців свого відділу. Можливі ситуації, коли одним працівникам необхідно збільшити коло обов'язків, іншим, навпаки, звузити область завдань. Такі заходи допоможуть забезпечити більш рівномірний розподіл навантаження на фахівців та підвищити продуктивність праці. Незважаючи на те, що бухгалтерський відділ розглядається як допоміжний, його фахівці часто сприяють не тільки збереженню, а й збільшенню обсягу фінансових ресурсів.

Для оцінки роботи одного бухгалтера чи цілого відділу використовуються ідентифікатори KPI. Вони включають низку показників:

• своєчасне подання звітів до контролюючих органів та безпомилкове заповнення декларацій;
• своєчасну оплату рахунків компанії клієнтами;
• відсутність помилок під час ведення бухобліку;
• обсяг заощаджених коштів (наприклад, на контрактах з постачальниками чи підрядниками та інших.);
• загальний розмір сплачених штрафів до податкових органів (з вини бухгалтерів);
• витрати на зарплатню бухгалтерії;
• наявність/відсутність скарг зовнішніх та внутрішніх клієнтів підприємства на роботу бухгалтерів.

Якщо розглядати KPI для бухгалтера, приклади можна навести різні, але необхідно врахувати, що саме цей відділ здатний впливати на ефективність всіх основних бізнес-процесів підприємства за рахунок збільшення прибутків та оптимізації витрат.

У господарсько-економічних процесах ключовими показниками ефективності роботи бухгалтерії є:

• взаємозамінність працівників;
• кількість спеціалістів бухгалтерії;
• мінімальний обсяг прострочених документів у процесі роботи;
• чисельність співробітників компанії одного бухгалтера.

Крім того, слід врахувати рівень кваліфікації бухгалтерів та їхню мотивацію працювати на отримання необхідного результату. Керівник повинен здійснювати контроль завантаження працівників, комфорт роботи на місцях та, у разі потреби, забезпечувати бухгалтерів своєчасним підвищенням кваліфікації на спеціалізованих курсах.

Залежно від поставлених завдань та термінів виконання керівник оцінює роботу того чи іншого співробітника. Залежно від отриманих результатів приймається рішення щодо розширення/скорочення штату.

Найбільш дієвий інструмент визначення оптимального числа співробітників компанії - нормування. Наведемо приклад такого для відділу бухгалтерії, де робота включає такі компоненти, як:

• первинна документація (вхідна);
• норми бухгалтерського обліку та Податковий кодекс;
• результати роботи (звітність).

Для розрахунку необхідної кількості працівників відділу бухгалтерії потрібно знати орієнтовну кількість первинної документації, що надходить за певний відрізок часу (день, місяць), та мати розуміння того, скільки працівників та за який час зможуть обробити такий обсяг матеріалів.

Щоб, наприклад, визначити KPI співробітника бухгалтерії, який відповідає за розрахунок зарплати, використовуються такі критерії:

• кількість працівників підприємства, які він обслуговує;
• нарахування заробітної плати за кількістю працівників (розрахункові листи);
• утримання податкових та інших обов'язкових платежів за кількістю працівників;
• чисельність міжрозрахунків.

З таких критеріїв визначається норма на працівника бухгалтерії, з якої обчислюється кількість бухгалтерів, необхідних підприємству. Наприклад, якщо за норму KPI фахівця з розрахунку зарплати взяти 1600 розрахункових листів щомісяця, то для організації зі штатом понад 5 000 співробітників знадобиться 3 бухгалтери з нарахування зарплати.

Кожна фірма має ідентифікатори KPI. Вони формуються на основі цілей та завдань підприємства.

Ідентифікатори KPI встановлюються керівництвом (главбухом або директором компанії) і можуть містити більше або менше показників, ніж у прикладах, представлених у цьому огляді. Основна мотивація співробітників полягає у точному та об'єктивному розрахунку преміальних за досягнення показників KPI. Завдяки цьому сумлінні та відповідальні працівники отримують вищу заробітну плату. Подібне стимулювання мотивує співробітників підвищення продуктивності праці.

• 6 каверзних питань на співбесіді, які будь-кого застануть зненацька

Ключові показники ефективності: приклади для менеджера вищої ланки

У процесі побудови системи KPI керівникам структурних одиниць підприємства потрібно дотримуватись наступних принципів, представлених у таблиці.

Основні орієнтири компанії завжди визначаються з стратегічної мети. Наприклад: «Яких результатів керівництво бажає досягти за цей часовий відрізок?». Ключовим індикатором може вважатися лідируюча позиція на ринку або перспективний продаж компанії. У першому варіанті увагу приділяють підвищенню обсягів реалізації та збільшенню бази клієнтів, у другому – примноженню капіталу підприємства для отримання найвищої вартості під час продажу.

Для цього спочатку визначають головну мету та докладно обґрунтовують її письмово. Потім розбивають її на кілька дрібних цілей, що є конкретними завданнями, за допомогою яких вдасться досягти основного задуму. Візуально це можна відобразити у вигляді намальованого на папері «дерева цілей» із прив'язкою до організаційної структури підприємства.

Психологія людини така, що багато хто з остраху показати свою некомпетентність з якихось питань погоджуються виконувати завдання навмання, навіть не розібравшись у його суті. За підсумками спостереження за постановкою завдань в одному відомому холдингу з'ясувалося, що на нараді головного керівництва багато службовців погоджувалися зі сказаним, але, вийшовши з кабінету, запитували у своїх колег, що бос мав на увазі.

Кожен пункт системи КРІ має бути чітко прописаний. З цією метою керівництво компанії (генеральний директор, рада директорів та правління) складають та затверджують положення про КРІ. Непогано буде, якщо в документі наведуть приклади та розрахунки з формулами, а всю термінологію прив'яжуть до бухобліку. Якщо в положенні враховуються правила бухобліку РФ, то надалі потрібно спиратися на них. При використанні кількох систем звітної документації обов'язково вказується, за якою методикою має розраховуватись кожен показник.

Для кращого з'ясування положення про КРІ проводиться кілька загальних зборів. Кожен керівник має самостійно розрахувати свої преміальні, посилаючись на показники попереднього звітного періоду. На виконання завдання виділяється певна кількість робочих днів, після чого всі збираються виявлення помилок. На таких зборах часто виявляється необхідність вносити коригування до регламенту КРІ.

Остаточне затвердження документа проводиться за максимальної кількості показників, встановлених всім керівників. Кожен управлінець може одночасно контролювати трохи більше п'яти-семи показників.

Не варто керуватися принципом досягнення максимального результату, оскільки багато топ-менеджерів, отримуючи завдання високої складності, просто перестають докладати великих зусиль для її виконання.

Ключовий показник ефективності розраховується один раз на рік. Це найоптимальніший термін для оцінки досягнень фахівця. Що робити, якщо провідного менеджера було прийнято на роботу протягом поточного року? Як приклад, розглянемо столичну групу компаній Insol. Тут преміальна частина зарплати розраховується так:

• до робочого плану заносяться дані, складені з урахуванням аналізу попередніх досягнень керівника за аналогічними показниками зі збільшенням на 20 %. Це планова відсоткова ставка, встановлена ​​головою підприємства;
• у разі якщо провідного менеджера було прийнято на роботу нещодавно, розглядаються показники його попередників (до середніх показників потрібно додати 20 %).

Сума преміальних залежить від виконаного рівня планових показників. Розглянемо цю ситуацію з прикладу:

• 50% преміальних, якщо реальний показник перевищив запланований;
• 30%, якщо виконано план;
• 10 %, якщо отримано результат нижче запланованого;
• змінна складова зарплати не виплачується у разі отримання неприпустимо низького результату.

При розрахунку КРІ краще враховувати загальні та особисті показники. До перших належать підсумки діяльності відділу, яким керує топ-менеджер компанії. Загальні результати мотивують співробітників на командну роботу і є проявом зацікавленості фахівця зрештою. Специфіка діяльності підприємства та посада керівника є основними факторами, що визначають співвідношення загальних та персональних результатів для формування КРІ. Високе посадове становище передбачає зниження ваги особистих результатів. Для провідного менеджера відсоткова частина персональних показників може бути в межах від 10 до 20 % (або вони можуть зовсім не враховуватися). Для глави компанії персональний КРІ – це отримання кваліфікаційних атестатів спеціаліста фінансового сектора, що є обов'язковим для деяких фірм, а також підготовка наступника.

KPI виявляється у конкретних числових значеннях. Наприклад, керівника персоналом такий критерій, як «залучення висококваліфікованих кадрів», неприйнятний. В даному випадку немає таких показників, як терміни, склад та кількість кадрів. Крім того, не може використовуватися оцінна категорія "висококваліфіковані кадри". Гендиректор компанії та керівник HR-відділу можуть не зійтися у розумінні таких оціночних критеріїв, як «кваліфікований» та «висококваліфікований фахівець».

Важливо встановити, як буде визначатися показник. Недоцільно для цього використовувати дорогі дані, витрачати велику кількість особистого часу та залучати інші компанії. Наприклад, якщо керівнику маркетингового відділу потрібно визначити рівень впізнаваності торгової марки, то для оцінки КРІ доведеться використовувати досить дорогі методики.

За кожним показником необхідно сформувати рівні досягнення:

• пороговий (показники, нижче за які не нараховуються преміальні);
• цільової (за таким показником виплачується спеціально передбачена винагорода);
• максимальний (виплачуються підвищені преміальні).

На деякі загальні показники вплив може бути опосередкованим, але в персональному зв'язку між ефективністю роботи та отриманим результатом має бути прямий. Наприклад, для директора фінвідділу не можна застосувати КРІ «наявність касових розривів», якщо всі рішення щодо термінів виплат контрагентам та надання товарних кредитів ухвалюються лише генеральним директором.

Якщо процентна частка бонусу незначна порівняно із загальним доходом співробітника, то він не витрачатиме свій час на постановку стратегічних цілей, а натомість націлиться на важливіші поточні питання. Частка бонусу для менеджера вищої ланки має становити не менше 100% від його фіксованої ставки, а для звичайного співробітника – до 20%.

Для співробітника компанії показники вважаються справедливими, якщо вони відрізняються не більше ніж на 30% середньостатистичних цифр у цій галузі. У разі розробки ключових показників ефективності буде корисний досвід колег.

Дуже важливий аспект – справедливий порядок розрахунку КРІ. Якщо для топ-менеджера щодо КРІ було встановлено певний розмір прибутку, але за підсумками звітного періоду показники ледве сягають 50 %, то згідно з положенням КРІ управлінець не преміюється. На перший погляд, все здається справедливим, але якщо врахувати кризову ситуацію минулого року і банкрутство понад 50% компаній у галузі, де всі інші при цьому вийшли в нуль, то за підсумками виявиться, що дана компанія отримала 50% основного показника. У такому разі управлінець заслуговує на премію. Це говорить про те, що уникнути подібної ситуації можливо, якщо прив'язати основні показники загальногалузевих.

• Правила управління менеджерами з продажу: як захистити базу після звільнення працівників

Розповідає практик

KPI керівника на прикладі

Тетяна Костенкова,

радник з питань права та розвитку бізнесу ГК Finstar Financial Group, Москва

Приклад із практики 1. KPI для директора магазину

Розглянемо приклад із практики ТД «Народний» (Бішкек, Киргизія). Для керівників магазинів цього торгового дому розроблено такі ключові показники ефективності:

KPI 1. Виконання плану продажу.Розраховується виходячи із відношення фактичного обсягу реалізації до планового. План щодо виручки магазинів за певний період затверджується генеральним директором за погодженням з фінансовим та комерційним директорами. Оцінює цей ідентифікатор KPI фахівець із аналітики (таблиця 2).

KPI 2. Дотримання звітної та виконавської дисципліни.Цей показник демонструє своєчасність підготовки звітної документації, передачі до оплати комунальних рахунків, відправлення документів до архіву, виконання розпоряджень генерального директора, здійснення регламенту з інвентаризації, а також точність дотримання корпоративних стандартів та дотримання звітної та виконавчої дисципліни. Оцінює KPI комерційний директор компанії. За кожне порушення зараховується 1 бал.

KPI 3. Робота підлеглих працівників.Оцінювання працівників відповідно до затверджених параметрів здійснює куратор. Порушення перераховуються на бали. Наприклад, паркінг біля магазину та його вхідна група мають відповідати інженерним та санітарним нормативам. Порушення цих вимог оцінюється у два бали.

Приклад із практики 2. KPI для керівника російської філії великої холдингової компанії

Спочатку ключові показники ефективності на підприємстві були прив'язані до аналітичного показника EBITDA. Коли бізнес перейшов на новий щабель, виявились складнощі з дотриманням корпоративних стандартів.

Перед керівниками підрозділів було поставлено 4 завдання:

• мінімізація витрат;
• збереження показників, досягнутих у попередніх періодах;
• дотримання методики вироблення рішень за стандартами головної холдингової компанії;
• зниження збитковості.

Для стимулювання директора до вирішення поставлених завдань було розроблено 4 ключові показники ефективності. У разі виконання плану винагорода становила 150% річної заробітної плати.

KPI 1. Хоча б один із магазинів, відкритих більше року тому, працює на збиток понад три місяці.Оцінка виконання здійснюється радою директорів за даними аудиту, складеного за звітом про операційний прибуток. Вага показника у бонусі – 0,3.

KPI 2. Невиконання показника EBITDA.Оцінку ідентифікатора проводить рада директорів або комітет з аудиту, ґрунтуючись на даних звіту про прибутки та збитки. Вага ключового показника 2 – 0,3.

KPI 3. Порушення внутрішніх нормативів щодо регламенту вироблення рішень.Наявність/відсутність збоїв визначає рада директорів. Вага ключового показника 3 – 0,2.

KPI 4. Невиконання рішень ради директорів.Наявність таких фактів визначає рада директорів. Вага показника 4 у бонусі – 0,2.

Як зробити розрахунок KPI в Excel: приклади та формули

Фінансове преміювання у мотиваційній системі KPI носить стимулюючий характер. Розмір виплат залежить від персональних результатів роботи спеціаліста у звітному періоді. Сума може бути фіксованою або розраховуватись у відсотках до зарплати.

Будь-яка компанія визначає KPI та вагу кожного показника індивідуально (залежно від завдань підприємства). Наприклад:

1. Мета - виконувати план реалізації обсягом 500 тис. крб. щомісяця. Ключовий ідентифікатор – план продажів. Система виміру: фактична сума реалізації/планова сума реалізації.
2. Мета – збільшити суму відвантаження на 20%. KPI – середній обсяг відвантаження. Система виміру: фактичний середній обсяг відвантаження/план за середнім обсягом відвантаження.
3. Завдання – збільшити кількість покупців на 15%. KPI – кількість покупців у базі даних компанії. Система виміру: фактична кількість покупців/планова кількість покупців.

Розкид KPI (ваги) компанія визначає самостійно. Наприклад:

1. Реалізація плану менш ніж на 80% – неприпустимий результат.
2. Реалізація плану 100% - коефіцієнт 0,45.
3. Реалізація плану в діапазоні 100-115% - коефіцієнт 0,005 кожні 5%.
4. Відсутність помилок – коефіцієнт 0,15.
5. У звітному періоді були зауваження - коефіцієнт 0,15.

Це лише один із можливих прикладів визначення мотиваційних показників KPI.

Основний момент у визначенні ключових показників – це розрахунок відношення фактичного результату до планового. Практично завжди зарплата працівника включає оклад (постійна частина) та преміальні (змінна частина). Мотиваційний KPI впливає на розрахунок частини зарплати, що змінюється.

Візьмемо співвідношення постійної/змінної частин у заробітній платі 50: 50. За KPI приклади показників та ваги змінної та постійної частин виглядають так:

Приймемо такі значення коефіцієнтів (однакові для показника 1 та показника 2):

Таблиця KPI в Excel:

Пояснення:

1. Оклад (постійна складова зарплати) розраховується виходячи з кількості відпрацьованих годин. У нашому прикладі постійна та змінна частини мають однакову вагу.
2. Відсотковий показник виконання плану реалізації та плану робіт обчислюється як відношення отриманих показників до намічених.
3. Щоб розрахувати преміальні виплати, застосовують коефіцієнти. У нашому прикладі вплив показника 1 та показника 2 на суму премії рівнозначний. Величина коефіцієнтів також однаковою. Отже, для обчислення показників 1 і 2 застосовуються вони й самі формули (змінюються лише посилання на комірки).

4. Формула для нарахування преміальних: = C3 * (F3 + G3). Планову премію множимо на суму показників 1 та 2 за кожним працівником.

5. Зарплата: оклад + преміальні.

Це зразок (KPI приклад Excel). Кожна компанія формує свою таблицю з урахуванням особливостей її діяльності та системи преміювання.

• Як знайти та мотивувати продавця з високою клієнтоорієнтованістю

Матриця KPI приклад у Excel

Щоб зробити оцінку співробітників за ключовими показниками, необхідно сформувати матрицю чи угоду про цілі. За загальною формою, за допомогою якої виконується розрахунок KPI Excel, приклади виглядають наступним чином:

1. Ключові ідентифікатори – критерії, за допомогою яких здійснюється оцінка співробітників компанії. Для різних посад використовують різні критерії.
2. Вага показника вказується в числах від 0 до 1 таким чином, щоб сума всіх показників дорівнювала 1. Число ваги вказує пріоритет даного KPI з урахуванням завдань підприємства у звітному періоді.
3. Базове значення показника KPI – допустимий мінімум. Рівень, величина якого менша за «базу», - це відсутність результату.
4. Норма (запланована цифра показника) – обов'язковий до виконання рівень. Якщо «норма» не реалізована, значить співробітник не справляється зі своїми посадовими обов'язками.
5. Ціль (наднормативний показник, що дає можливість покращити результати) - величина, до якої необхідно прагнути.
6. Факт – реально досягнуті показники діяльності.
7. Індекс ключового показника ефективності демонструє рівень результату щодо норми.

Формула розрахунку KPI:

Індекс KPI = ((Факт - База) / (Норма - База)) * 100%.

Приклад заповнення матриці для офісного менеджера:

Коефіцієнт результативності розраховується шляхом підсумовування творів індексів та ваг. Оцінку ефективності працівника наочно продемонстровано з використанням умовного форматування.

Де пройшло успішне впровадження KPI: приклади компаній

Система KPI активно запроваджується на вітчизняних підприємствах.

1. "Сбербанк": мотивація співробітників через KPI.

Приклад підприємства, яке успішно впровадило систему KPI, - Ощадбанк. Ще кілька років тому відділення цього банку були наповнені довгими чергами та запам'ятовувалися не дуже ввічливим обслуговуванням. Після того, як у 2010 році для співробітників Ощадбанку було впроваджено систему KPI, у роботі підприємства відбулися помітні зміни. Для рядових кадрів було розроблено групові показники, що отримали назву «5+»:

• особиста ефективність;
• вдосконалення своїх знань;
• клієнтоорієнтованість;
• оптимізація робочого дня;
• командна праця.

Мотиваційна система, розроблена для співробітників Ощадбанку, не обмежена виключно фінансовими стимулами. Як нематеріальні мотивуючі фактори застосовуються такі моменти, як надання пільг, вільного графіка, знижок, турпутівок і т.д.

2. "Магнат" - нова система управління.

Система ключових показників компанії "Магнат" отримала назву KPI-Drive. Її творці ставили цілі щодо вирішення наступних завдань:

• Підвищити ключові показники ефективності 1-го рівня на другий рік після впровадження.
• Поліпшити рух змінних видатків шляхом збільшення динаміки фонду оплати праці.
• Збільшити прозорість та керованість бізнесу.
• Підсилити командні взаємодії.
• Окупити витрати на використання системи.

Результати впровадження методики KPI можуть бути прикладом того, наскільки швидко досягнуто намічених цілей. Звісно, ​​у результаті система ключових показників ефективності стала невід'ємною частиною бізнес-процесів компанії.

Результати застосування:

• Управлінська модель стала більш технологічною та зрозумілою.
• Мотиваційна система стала більш технологічною та гнучкою.
• KPI 1-го рівня підприємства постійно покращуються.
• ДК «Магнат» - приклад успішного впровадження та використання технології цільового управління.
• З моменту впровадження системи KPI група компаній "Магнат" збільшила обсяг бізнесу більш ніж у 5 разів.

Приклади того, наскільки ефективним є впровадження системи KPI можна знайти у багатьох найбільших компаній, що працюють на вітчизняному ринку.

Система ключових показників ефективності вже багато років використовується для менеджменту великих, малих та середніх компаній усього світу. Це масштабна та багаторівнева система управління, яка дозволяє зробити точну оцінку ефективності та результативності роботи підприємства. Впровадження KPI - непросте завдання, яке вимагає наявності тимчасових ресурсів та серйозних зусиль, але ефект від реалізації системи того вартий.