Методи управління персоналом - способи, прийоми на персонал, з допомогою яких відбувається координація їхнього трудового процесу у функціонуванні організації. Виділяють 3 групи методів: економічні, адміністративні (організаційно-розподільчі), соціально-психологічні
Економічні методи – прийоми, що впливають на виконавців за допомогою матеріального стимулювання; вони включають: планування, ціноутворення, матеріальне стимулювання, техніко-економічний аналіз, кредитування, страхування, зарплата, оподаткування, прибуток, встановлення економічних нормативів та норм.
Адміністративні методи – методи, що мають обов'язковий та директивний характер. Методи, засновані на прагненні трудиться, на відповідальності, почутті обов'язку, на дисципліні, влади, примусі. Дані методи мають прямий вплив на колектив, до них належать: регламентуючий акт, видання наказів та вказівок; правове регулювання; розробка положень, стандартів організації; відбір та добірка кадрів; адміністративний санкції та заохочення
Соціально-психологічний метод – методи, пов'язані з соціальними потребами, взаємовідносинами у колективі, мікроклімат. До цих методів належить: соціальне планування; створення дружньої атмосфери у колективі; соціальне стимулювання; задоволення духовних та культурних потреб колективу; участь працівників в управлінні.
Принципи побудови системи управління персоналом (ППСУП) - правила, норми, яким повинні дотримуватися керівники та фахівці підрозділів управління персоналом для формування системи управління персоналом організації. ППСУП слід відрізняти від методів побудови системи управління персоналом. Перші постійні і мають обов'язковий характер, а сукупність методів може змінюватись в залежності від зміни умов при збереженні принципів. Принцип дозволяє формувати систему методів та кожен метод окремо. Але метод не має такого впливу на принцип
Принципи, що характеризують вимоги щодо формування системи управління персоналом
- 1. Зумовленості функцій управління персоналом цілям виробництва: Функції управління персоналом формуються та змінюються не довільно, а відповідно до потреб та цілей виробництва
- 2. Первинності функцій управління персоналом: Склад підсистем системи управління персоналом, організаційна структура, вимоги до працівників та їх чисельність залежать від змісту, кількості та трудомісткості функцій управління персоналом
- 3. Потенційні імітації: Тимчасове вибуття окремих працівників не повинно переривати процес здійснення будь-яких функцій управління.
- 4. Економічності: зниження частки витрат за систему управління у загальних витратах одиницю своєї продукції, підвищення ефективності виробництва.
- 5. Прогресивності: Відповідність системи управління персоналом передовим зарубіжним та вітчизняним аналогам
- 6. Перспективності: Слід враховувати перспективи розвитку
- 7. Оперативності: Своєчасне прийняття рішень щодо аналізу та вдосконалення системи управління персоналом
- 8. Оптимальності: опрацювання пропозицій щодо формування системи управління персоналом та вибір найбільш раціонального варіанту
- 9. Простоти: Чим простіше, тим краще працює
- 10. Науковості: Розробка заходів має ґрунтуватися на досягненнях науки в галузі управління та з урахуванням зміни законів розвитку суспільного виробництва у ринкових умовах
- 11. Ієрархічність: Ієрархічна взаємодія між ланками управління, принциповою характеристикою якого є несиметрична передача інформації "вниз" (деталізація) і "вгору" (агрегування) по системі управління
- 12. Автономності: У будь-яких горизонтальних та вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватись раціональна автономність структурних підрозділів
- 13. Узгодженості: Взаємодії між ієрархічними ланками по вертикалі, а також між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути загалом узгоджені з основними цілями організації та синхронізовані
- 14. Стійкості: "локальні регулятори", які при відхиленні від заданої мети організації ставлять того чи іншого працівника чи підрозділ у невигідне становище та спонукають їх до регулювання системи управління персоналом
- 15. Прозорості: Система управління персоналом повинна містити єдину доступну термінологію, діяльність усіх підрозділів та керівників повинна будуватися на єдиних "несучих конструкціях" (етапах, фазах, функціях) для різних за економічним змістом процесів управління персоналом
- 16. Комфортності: Система управління персоналом має забезпечити максимум зручностей для творчих процесів обґрунтування, вироблення, прийняття та реалізації рішень людиною.
Популярність готелю залежить не тільки від його географічного положення та внутрішнього устрою, а й від кваліфікації персоналу. Без кваліфікованого обслуговуючого персоналу готель не зможе приносити прибуток, навіть якщо він знаходиться у наймальовничішому місці світу. Гість залишиться незадоволеним, якщо його розташувати у найкращому номері, але при цьому погано обслуговувати. Тому вираз «Кадри вирішують усе» діє у готельному бізнесі.
Готель складається з багатьох підрозділів, які обслуговують гостя. Кожен готель висуває свої вимоги до обслуговуючого персоналу та розробляє власну систему навчання. Управління готелем має бути простим та гнучким, але при цьому підтримувати конкурентоспроможність на ринку. Найкраще, якщо система управління готелем є невеликими підрозділами, що складаються з кваліфікованих фахівців.
Усі готельні посади мають різний рівень престижу та оплати. Так, великим престижем та рівнем оплати відрізняється робота, безпосередньо пов'язана з прийомом, розміщенням та обслуговуванням відвідувачів готелів. Такий працівник має зустріти гостя, оформити його, видати ключ. Щоб отримати таку посаду, необхідно вільно володіти англійською.
У дорожчих готелях існують певні стандарти поведінки для персоналу: дрес-код, ведення переговорів тощо. Іноді навіть є посада спеціаліста з дотримання стандартів поведінки. Співробітники готелю не повинні бути зухвало одягнені, мати яскраві прикраси, використовувати яскраву косметику. Деякі готелі змушують персонал змінювати формений одяг кілька разів на день, щоб вони постійно виглядали охайно. Кожна посада має свої особливості та труднощі. Так, за стійку, розташовану неподалік входу, намагаються брати привабливих жінок чи молодих чоловіків, оскільки є обличчям готелю.
Професія покоївки на перший погляд здається простою, адже в збиранні немає чогось особливо складного. Однак якщо врахувати, що покоївка за зміну має встигнути прибрати приблизно десять двох- та трикімнатних номерів, то така робота не видасться легкою. Праця покоївки оплачується залежно від кількості прибраних номерів, тому вона має матеріальну зацікавленість у підвищенні продуктивності своєї праці.
Обслуговувати гостя потрібно так, щоб він, навіть у дуже поганому настрої, не зміг би ні на що подати скаргу.
Від якості послуг безпосередньо залежить репутація готелю, який є гарантією конкурентоспроможності. У готелі має бути ідеальна чистота, при цьому клієнти не повинні бачити персонал, який займається наведенням ладу. Щоб готель продуктивно функціонував, його персонал повинен постійно працювати, створюючи затишок та зручності для своїх гостей.
У постояльців залишиться позитивне враження про готель лише в тому випадку, якщо весь персонал буде привітним та доброзичливим до нього. Тому працівники для роботи в готелі проходять досить жорсткий вибір.
Для того, щоб отримати певну готельну посаду, людина проходить кілька видів тестування: психологічне, кваліфікаційне та тест на вживання алкоголю. Також персонал усіх категорій готелів має проходити періодичний медичний огляд для отримання відповідного сертифікату.
Чисельність персоналу в готелях залежить від розмірів готельного комплексу та обсягів обслуговування.
7.2. Система освіти: школи індустрії гостинності
На сьогоднішній день індустрія готельного бізнесу розвивається стрімкими темпами. Людина, яка має достатній обсяг знань, щоб працювати в даній галузі, ніколи не залишиться непрацевлаштованою, оскільки потреба в кваліфікованому персоналі постійно зростає. Раніше в цю сферу бізнесу можна було влаштуватися і без спеціальних знань, проте на сьогоднішній момент персонал індустрії гостинності складають виключно висококваліфіковані працівники, які мають спеціальну освіту та навички.
Перша школа гостинності була відкрита у ХІХ ст. в Швейцарії. Ця школа і сьогодні вважається найкращою у світі. Також школи гостинності досить високого рівня є в Іспанії, Ірландії, США, Великобританії, Австралії та інших країнах. Вчитися готелю важко, але цікаво. У Швейцарії при дорогих готелях є школи готельного бізнесу, де можна вчитися і одночасно набирати досвід роботи в даній сфері.
Стати кваліфікованим фахівцем можна лише поєднуючи теорію з практикою, тому більшість закордонних шкіл приділяє практиці часу не менше, ніж теорії. Класи найкращих світових шкіл є імітацією номера, барної стійки, reception. На базі школи може функціонувати і невелика туристична агенція. Більшість шкіл, що нині існують, пропонують програми бакалаврату, післядипломну освіту та різноманітні короткострокові програми, що закінчуються отриманням сертифікату або диплома.
На сьогоднішній день школи готельного та туристичного бізнесу є практично у кожному місті.
Пропозиція випускників має перевищувати попит ними. Чим більший попит на готельну продукцію, тим більше з'являється шкіл, які готують кваліфіковані кадри. У 1980-ті роки. на Кіпрі стався туристичний бум, що послужило поштовхом до створення Коледжу готельного та туристичного менеджменту (College of Tourism & Hotel Management). Для того, щоб стати кваліфікованим фахівцем, необхідно навчатися три-чотири роки. Після закінчення навчання випускникам вручаються диплом коледжу та міжнародний сертифікат.
В Ірландії з початком економічного підйому почали з'являтися школи з туризму. Останнім часом спостерігається підвищення інтересу до Австралії, і за існуючого дефіциту кваліфікованих кадрів навчання гарантує подальше працевлаштування та кар'єрне зростання.
Іспанія є другою за відвідуваністю туристами країною світу. Найкращою в названій країні вважається школа EUHT StPOL (Escuela Universitaria de Hosteleria y Turismo), розташована в готелі Sant Pol de Mar. Після трьох років навчання студенти одержують диплом у галузі туризму (Diploma in Tourism) або диплом зі спеціалізацією «Готельний менеджмент».
Донедавна в Росії існувала тільки одна школа, де можна було навчитися готельній майстерності, - Московська академія туристичного та готельно-ресторанного бізнесу (МАТГР) (заснована в 1967). Тут навчалися співробітники «Інтуриста», «Супутника» та «Аерофлоту». Вищої освіти у цій сфері тоді ще не було. На сьогоднішній день є такі навчальні заклади, які готують кваліфіковані кадри: Російська міжнародна академія туризму, Московський інститут реклами, туризму та шоу-бізнесу, Міжнародний інститут готельного менеджменту та туризму, Інститут туризму та гостинності.
Оскільки туризм – це сімейний бізнес, то трапляються випадки, коли другу вищу освіту здобуває вся сім'я. Більш кваліфікованими спеціалістами є випускники програми другої вищої освіти. У всіх школах високого рівня студентів в обов'язковому порядку навчають одній чи двох іноземних мов.
7.3. Підбір та підготовка професійного готельного персоналу
Готельні служби можна розділити на два рівні:
1) служби, які перебувають у тісному контакті з гостем;
2) служби, працівники яких рідко контактують із гостем.
У кожній службі висуваються свої вимоги до персоналу. Щоб потрапити до першої служби, необхідно відповідати наступним вимогам:
1) бути ввічливим, тактовним та уважним;
2) знати етику та психологію спілкування;
3) бути комунікабельним та активним;
4) знати хоча б одну іноземну мову;
5) бути привабливим та охайним;
6) відповідати віковим вимогам.
Крім цього, для отримання посади у першій групі потрібно мати спеціальну освіту та досвід роботи у цій сфері.
Для того, щоб визначити, чи зможе людина працювати на певній посаді, використовують психологічне тестування. Однак для прийняття людини на посаду одного тестування мало, оскільки зрозуміти, чи вміє людина спілкуватися з іншими, можна лише за особистої розмови з нею.
При співбесіді особлива увага приділяється манері розмови досліджуваного, здатності підтримати розмову та відчути зміну настрою співрозмовника.
Співробітники готелю мають творчо підходити до своїх обов'язків, лише тоді вони зможуть створити сприятливі умови для їхнього проживання. Персонал повинен розуміти, чого хоче клієнт, і вміти йому це робити.
Існують кілька основних напрямків для підбору кадрів, до яких належать:
1) пошук серед знайомих;
2) пошук через оголошення;
3) пошук за допомогою спеціальних служб (служб зайнятості);
4) переманювання співробітників конкурентів.
Персонал вищої та середньої ланки, як правило, підбирається серед знайомих керівника готелю або через кадрові агенції. Працівників нижчої ланки (покоївки, офіціанти, бармени) набирають за оголошеннями або через державну службу зайнятості населення. В даний час більшість готелів воліє самостійно готувати кадри для своїх потреб, ніж набирати вже досвідчених, але раніше працювали в інших готелях. Така тенденція свідчить про зацікавленість керівництва кар'єрним зростанням своїх співробітників. Якщо в готелі існує вакансія, то найчастіше роботодавці вважають за краще запропонувати її працівникам своєї фірми. Пошук претендента на посаду поза готелем здійснюється тільки в тому випадку, якщо в штаті немає відповідної кандидатури.
Для готелів простіше та зручніше найняти людину без досвіду роботи та навчити її всьому необхідному. Системі навчання приділяється велика увага, адже грамотне планування – основа функціонування будь-якого підприємства.
Навчання засноване на таких факторах:
1) навчання має враховувати стратегію готелю, інакше у ньому немає сенсу;
2) співробітники не повинні ставитися до навчання як до обтяжливого обов'язку;
3) усередині компанії обов'язково проведення тренінгів;
4) слід підтримувати постійний контакт із менеджерами відділів з метою з'ясування потреби персоналу навчання;
5) необхідно розробляти навчальний план, що відповідає особливостям промисловості та конкретного підприємства;
6) необхідно завжди знати всіх нововведень в тренінгових програмах;
7) необхідно стежити за якістю та ефективністю навчання;
8) треба створювати програми навчання кожному за готелі.
У деяких готелях новоприйняті на посаду співробітники обов'язково повинні відвідувати вступні (ознайомчі) лекції та тренінги. Усім новачкам на першому етапі допомагають досвідчені наставники, які знайомлять їх із особливостями роботи у готелі. Існують такі заняття, як "Курс обслуговування гостей" для рядових співробітників та програма "Майстерність управління" для менеджерів. Є програми навчання для пересічних працівників («Ласкаво просимо, новий колега!» та «Yes, I can! – Виконання обіцянок») та цілий ряд для менеджерів («Я керівник і наставник. Мої сильні та слабкі сторони», «Мій зовнішній вигляд» , манери, стиль поведінки – зразок наслідування», «Відповідальність. Наслідки поведінки», «Заохочення співробітників.
Можна виділити два пріоритетні напрями навчання – професійне навчання та навчання, спрямоване на особистісне зростання співробітника. Обидва напрями дуже важливі, оскільки тільки співробітник, компетентний у своїй галузі, зможе досягти хороших результатів у кар'єрі.
У деяких готелях існує спеціальна програма, яка має такі напрямки:
1) кулінарну справу;
2) барменська та офіціантська майстерність;
3) принципи роботи співробітників відділу прийому та обслуговування;
4) стандарти роботи працівників господарського відділу;
5) управління співробітниками;
6) конфліктологія;
7) керування часом.
Останні три програми призначені для менеджерів готелю.
Для того, щоб готель залишався конкурентоспроможним, всі його співробітники без винятку повинні постійно займатися підвищенням кваліфікації. Підвищенню кваліфікації керівників вищої ланки приділяється найбільше уваги. Топ-менеджери намагаються пройти практику у провідних п'ятизіркових готелях та відомих ресторанах за кордоном.
Корпоративні тренінги в готелях вже стали невід'ємною частиною роботи всіх співробітників. Їхня мета – вивчити етикет, стандарти обслуговування, отримати навички спілкування з клієнтами. У «Коринтії» на групових тренінгах вивчають національні особливості людей, адже під час розробки стандартів мають максимально враховуватись психологічні чинники людських відносин. Зазвичай тренінг проводять керівники відділів, але часті випадки, коли для цього запрошується фахівець з-за кордону.
У російських готелях від покоївок і швейцарів не потрібно знання іноземних мов, хоча знання розмовного мінімуму вітається. У висококласних готелях є викладачі англійської мови, які займаються з усіма категоріями співробітників, навчаючи персонал необхідного набору фраз. Найактивнішим і найперспективнішим співробітникам може бути надано можливість пройти перепідготовку або підвищення кваліфікації у спеціалізованих навчальних закладах. Тим, хто успішно складає іспити, вручають сертифікати чи посвідчення державного зразка.
У готелях стало модним проводити тренінги з психологами, які допомагають персоналу навчитися уникати конфліктів, «тримати посмішку» протягом усього робочого дня. Це пов'язано з тим, що найчастіша претензія клієнтів у готелях високого рангу – неусміхнений персонал.
7.4. Управління персоналом: російська та західна ментальності
Система керівництвапідприємством дуже впливає на якість готельного обслуговування. Часи Радянського Союзу на довгі роки залишили глибокий та сумний слід у секторі готельної справи. У деяких регіонах нашої країни готельний бізнес досі не відновлено.
У нашій країні готельні підприємства будувалися, виходячи з досвіду розвинених країн, оскільки власного був. Готелі укомплектовувалися працівниками, які мають жодного уявлення про специфіку цієї сфери діяльності.
У 1990-ті роки. готельним бізнесом керували закордонні менеджери. Така ситуація викликала масу протиріч, адже західний стиль роботи був далеким від вітчизняних співробітників і викликав роздратування. Західні керівники своєю чергою теж негативно ставилися до російським працівникам, оскільки вважали їх недостатньо працьовитими і здібними.
7.5. Сучасний керівник російської організації
Керівником, безумовно, має бути розумна, культурна людина, яка добре знає свою справу.
Менеджер готелю повинен знати, що може принести прибуток готелю, але при цьому піклуватися не тільки про свій доход, але і про високу якість послуг, які надають клієнти.
Основний обов'язок керівника полягає в управлінні персоналом та прийнятті управлінських рішень. Менеджер повинен мотивувати персонал до активної співпраці з ним. У кожному готелі менеджери грають свою особливу роль. Однак існують основні завдання, які виконують усі без винятку менеджери – це підготовка, прийняття та реалізація управлінських рішень.
Менеджер повинен нести відповідальність за прийняті ним рішення. Тому, щоб ухвалити правильне рішення, необхідно отримати та опрацювати інформацію про розвиток системи управління готельним комплексом. Чим більшою інформацією володіє керівник, тим ефективнішою буде його діяльність. Хороший менеджер повинен вміти доносити своє бачення проблеми до людей, мотивувати, чому так, а не інакше необхідно надійти в ситуації, що склалася. Він має не просто керувати людьми, а керувати разом із людьми. Для персоналу важливо, щоб керівник не був «машиною за добуванням», а був насамперед людиною чуйною та розуміючою. В управлінні на першому місці має стояти людина. Від менеджера залежать настрій колективу та вчинки підлеглих.
Керівник не має права:
1) виглядати втомленим;
2) перестати хотіти працювати;
3) своєю поведінкою ставити репутацію готелю під сумнів;
4) вибирати лідерів;
5) допускати дружні стосунки з підлеглими;
6) не виконувати обіцянок;
7) забувати про плани чи зустрічі.
Для того, щоб керівництво було ефективним, необхідно розуміти ситуацію і знати, як керувати людськими ресурсами.
Обов'язкові вимоги до керівника:
1) професійна компетентність. Керівник повинен бути прикладом для наслідування та вміти робити все те, що вимагає від працівників;
2) соціальна компетентність. Керівник повинен мати знання в галузі управлінської психології. Вміння мотивувати співробітників – це запорука продуктивної спільної роботи. Науково доведено, що напружена ситуація негативно впливає на продуктивність праці.
Поняття соціальної компетентності включає:
1) педагогічні навички;
2) чутливість до особистих проблем працівників;
3) здатність до комунікації;
4) нестандартне мислення;
5) рішучість та наполегливість у досягненні мети;
6) ініціативність;
7) вміння виконувати зобов'язання та обіцянки;
8) ерудованість;
9) твердість темпераменту;
10) чесність;
11) тактовність;
12) акуратність;
13) вміння привернути до себе;
14) почуття гумору та гарне здоров'я.
Концептуальна компетентність– здатність керівника бачити проблему та вміння вирішувати її. Менеджер повинен вміти відрізняти значуще від несуттєвого, вміти аналізувати. Керівник повинен дотримуватись норм ділової етики (не використовувати недозволених прийомів у конкурентній боротьбі), вміло використовувати інформацію, час та людей. Якщо менеджер не відповідає будь-якій з вимог, що пред'являються до нього, то говорять про певне обмеження можливостей менеджера.
У діяльності керівника існує низка обмежень. Так, керівник ніколи не стане успішним, якщо він:
1) не вміє боротися з конфліктами та стресами;
2) не вміє ефективно використовувати свій час, енергію та навички;
3) не вміє керувати іншими людьми.
Менеджер має бути цілеспрямованим. Керівник постійно повинен підвищувати свій загальний розвиток, тільки тоді він зможе здобути суспільне визнання. Саморозвиток включає у собі непросто вивчення матеріалу, а й подальше застосування їх у житті. Менеджер не повинен залишати невирішені проблеми на завтра, він має оперативно усувати їх.
Робота менеджера пов'язана з певною невизначеністю і тому вимагає від нього творчих умінь. Керівник має вміти експериментувати та використовувати у своїй діяльності новаторські ідеї. Підвищуючи рівень своєї освіти, керівник повинен підвищувати компетентність своїх підлеглих, бути їм вчителем.
Готельний бізнес знаходиться у тісному взаємозв'язку з людським фактором, тобто ґрунтується безпосередньо на відносинах з клієнтами та персоналом.
Проаналізувавши склад управлінського ланки провідних московських готелів нині, можна знайти стійку тенденцію зниження кількості іноземного персоналу.
З часом відбувається заміна управлінської ланки на вітчизняних фахівців. Щоправда, відбувається це не скрізь. Так, більшість готелів Москви зараз управляється зарубіжними директорами. Але на сьогоднішній день є один столичний готель з повністю російським персоналом, який яскраво демонструє, що вітчизняні керівники мають величезний потенціал і можуть працювати за міжнародними стандартами.
Для того, щоб готельний бізнес став успішним у нашій країні, необхідно залучати кваліфікованих вітчизняних управлінців, які використовують закордонний досвід не в чистому вигляді, а адаптований до Росії.
Розглянемо особливості управління трудовим колективом.
Ознаки трудового колективу:
1) загальний інтерес у його членів;
2) єдина мета;
3) спільна діяльність, спрямовану досягнення поставленої мети;
4) певна організаційна структура;
5) наявність відносин керівництва та підпорядкування;
6) формальні та неформальні відносини.
Трудовий колектив виконує дві основні функції:
1) економічну, яка полягає у виконанні всіма членами колективу спільної трудової діяльності, результатом якої є виникнення будь-яких цінностей;
2) соціальну, яка полягає у задоволенні суспільних потреб членів даного трудового колективу. Щоб сформувати колектив, необхідно докласти багато зусиль, оскільки інтереси та цілі членів цього колективу вкрай різні. Чим більше індивідуальні цілі збігаються, тим міцніше колектив.
Етапи становлення колективу:
1) знайомство всіх членів між собою. На цьому етапі керівник повинен правильно визначити потенціал кожного співробітника та, ґрунтуючись на цьому, розподілити всіх на посади;
2) створення мікрогруп (виникають неформальні відносини). На даному етапі виявляються свідомі, енергійні та ініціативні працівники, які можуть допомогти керівнику. Подібним чином можна виявити негативно налаштованих працівників, а також співробітників, які не згодні з діяльністю керівництва, які можуть суттєво перешкодити діяльності компанії в цілому. Керівник повинен проаналізувати причини виникнення вороже настроєної групи та спробувати їх усунути. На цьому етапі керівник може управляти групою як особисто, і через неформальних лідерів;
3) досягнення свідомості та активності працівників високого рівня. На цьому етапі підлеглі вже повинні добре розуміти свого керівника і без усілякого тиску зверху виконувати свої обов'язки. Відмінна риса цього етапу – це досягнення гармонії у поєднанні інтересів групи та особистості. На третьому етапі змінюється стиль управління менеджера з автократичного більш м'який, демократичний. Третій етап перестав бути остаточним, адже колектив розвивається постійно.
Розвиваючись різні колективи можуть проходити етапи по-різному: деякі етапи один колектив може проходити швидше, ніж інші колективи. Трапляються випадки, коли він «застопорюється» на одному з етапів і навіть розпадається.
Щоб оцінити продуктивність роботи менеджера, треба звертати увагу не те, що він робить, але в те, як він спонукає до інших. Щоб змусити співробітників працювати, менеджер повинен мати владу. Владний менеджер може вимагати від підлеглих неухильного виконання всіх своїх розпоряджень та вказівок. Основний канал влади – це примус (спонукання людей до діяльності всупереч їхньому бажанню), який ґрунтується на страху бути покараним чи звільненим. Підлеглий, взаємодіючи зі своїм начальником, повинен відчувати як вплив безпосереднього начальника, а й начальника, що стоїть з нього.
Іншим джерелом влади є право керівника виступати як експерт з усіх професійних питань. Інформація також є владним маніпулятором (яка інформація, така і характер діяльності людей). Ступінь владного впливу безпосередньо залежить від посади менеджера. Якщо керівник досить авторитетний, він може впливати на підлеглих без попередньої демонстрації своїх владних повноважень. Люди без жодного протесту виконують вказівки авторитетного керівника.
Проте не лише керівник має владу над підлеглими, а й вони над ним. Керівник залежить від необхідної прийняття рішень інформації, якою можуть мати підлеглі. Якщо керівник не хоче, щоб підлеглі вдавалися до демонстрації своєї влади, він не повинен зловживати власними владними повноваженнями. Тому вкрай важливо підтримувати такий баланс влади, при якому досягається мета організації, але у співробітників не виникає негативної реакції.
Управління конфліктом.Конфлікти існують і існуватимуть у всіх колективах і мають як позитивні, і негативні сторони. У кожному конфлікті є сторони та інтереси.
Конфлікт(від латів. conflictus – «зіткнення») – це зіткнення інтересів двох чи більше сторін, які можуть бути конкретними особами чи групами.
Більшість людей зі словом «конфлікт» асоціюються поняття «злість», «ворожнеча» та «агресія». І у зв'язку з цим складається думка, що конфлікт – це небажане (негативне) явище. Проте сучасні вчені стверджують, деякі конфлікти як можливі, а й необхідні. Позитивна сторона конфлікту полягає в тому, що він допомагає виявити різноманітність точок зору, надає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативи чи проблеми.
Конструктивні конфліктисприяють прийняттю обґрунтованих рішень та розвитку взаємовідносин.
Деструктивні конфліктиперешкоджають розвитку взаємовідносин, прийняттю рішень, досягненню поставленої мети.
Як розвиватиметься конфлікт, залежить від того, наскільки ефективно ним керують. Але, як почати керувати конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип і можливі наслідки.
Формула конфлікту має допомогти при його вирішенні: "Конфлікт + Конфліктна ситуація + Інцидент".
Конфлікт– це відкрита протидія щодо інтересів і позицій.
Конфліктна ситуація- Це протиріччя, що містять справжні причини конфлікту.
Інцидент- Це обставини, які стали приводом для початку конфлікту. Вирішити конфлікт означає вирішити конфліктну ситуацію та вичерпати інцидент. Щоб конфлікт не виник знову, насамперед необхідно вирішити конфліктну ситуацію, але на практиці в більшості випадків справа обмежується лише вичерпанням інциденту.
Методи, що використовуються для вирішення конфлікту:
1) структурні;
2) міжособистісні.
До структурних методів належать:
1) роз'яснення вимог до роботи. Це найнадійніший метод запобігання конфлікту. У цьому випадку керівник повинен точно визначити та роз'яснити, які результати очікуються від кожного співробітника та підрозділу. Необхідно використовувати такі параметри, як рівень результатів, який має бути досягнутий, хто надає та хто отримує різну інформацію, систему повноважень та відповідальності, а також мають бути чітко визначені політика, процедури та правила. Керівник повинен переконатися, що всі його підлеглі зрозуміли, чого від них очікують у тій чи іншій ситуації;
2) координаційні заходи. Це метод, заснований на розподілі повноважень. Подібний поділ існує для того, щоб упорядкувати взаємодію співробітників підприємства, полегшити їхню спільну працю. Начальник повинен вирішувати протиріччя, що виникають між працівниками, щоб уникнути між ними конфлікту;
3) загальноорганізаційні комплексні цілі. Цей метод спрямований на те, щоб спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети;
4) структура системи винагород. Це метод, у якому з допомогою винагород можна впливати на людей і цим керувати конфліктом.
Міжособистісні методи вирішення конфлікту:
1) ухилення. В даному випадку людина намагається уникнути конфлікту, всіляко ігнорує і заперечує його. Така поведінка не дає змоги впливати на ситуацію. Подібна поведінка може бути виправдана тільки в тому випадку, якщо стороні конфлікту необхідно виграти час або вигода від виграної суперечки буде меншою за витрачені зусилля;
2) згладжування. В даному випадку є більша орієнтація на інтереси іншої сторони, ніж на власні. Причини цієї поведінки можуть бути різними – бажання завоювати розташування партнера на майбутнє, прагнення уникнути розростання конфлікту, усвідомлення того, що противник має рацію. Результатом такої стратегії буде короткострокове настання миру та спокою, але незабаром буде «вибух», який знову підніме невирішені проблеми. Стратегія згладжування дозволяє виграти час, але не більше;
3) примус (придушення). Ця стратегія протилежна згладжуванню, оскільки в цьому випадку орієнтація йде в першу чергу на власні інтереси, а інтереси іншої сторони зовсім не беруться до уваги. Ця стратегія є досить агресивною, вона змушує прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Зброєю в цьому випадку виступають влада та повноваження. Така стратегія може бути виправдана в тому випадку, якщо ситуація дуже серйозна і має бути вирішена терміново, навіть на шкоду добрим стосункам;
4) компроміс. У разі частково задовольняються власні інтереси і частково – інтереси партнера. Така стратегія є найбільш прийнятною, адже здатність до компромісу дуже цінується серед ділових людей. Компроміс допомагає звести до мінімуму недоброзичливість, напруженість і в результаті знайти оптимальне рішення у ситуації;
5) Співпраця. Ця стратегія спрямовано більш повне задоволення інтересів обох сторін. Співпраця дає можливість повністю вирішити конфлікт, але для цього потрібно багато часу та завзятості.
7.6. Система мотивації персоналу у готельному бізнесі
Мотивація- Це процес стимулювання самого себе та інших людей на діяльність, спрямовану на досягнення індивідуальних та загальних цілей організації.
Стимул (від латів.- Це спонукання до дії.
Стимулювання- Це процес впливу на людину за допомогою значущих для нього речей, що спонукає його до необхідних дій.
Мотивація- Це система певних заходів, які стимулюють працівників організації до виконання поставлених начальством завдань та цілей з великим бажанням. Створити таку систему можна лише за взаємному обліку інтересів підприємства міста і працівника.
Системи матеріального та нематеріального стимулювання переслідують такі цілі:
1) підвищення доходів;
2) виконання виробничих та фінансових планів у більш короткі терміни;
3) підвищення якості товарів та послуг компанії;
4) підвищення матеріальної зацікавленості працівників;
5) спонукання працівників підприємства працювати максимально ефективно за мінімальні гроші;
6) підтримка зацікавленості співробітників у успішному проведенні можливих структурних перетворень на підприємстві;
7) стимулювання висококваліфікованої праці персоналу різних категорій;
8) залучення та утримання висококваліфікованих фахівців;
9) розвиток ініціативності, відданість працівників, лояльності до підприємства;
10) зміцнення дисципліни працівників.
Принципи управління мотивацією:
1) мотивація складається не тільки з матеріально-грошових, але і з «негрошових» елементів, до яких належать моральні та соціальні;
2) мотивація дає співробітникам можливість контролювати свій робочий процес та його наслідки, право приймати самостійні рішення, що стосуються результатів роботи. Усвідомлення того, що людина може контролювати ситуацію, приносить їй велике задоволення та сприяє підвищенню її працездатності;
3) необхідно давати співробітникам можливість брати участь у прийнятті рішень, які впливають на результати роботи, оскільки це значно підвищить їхню мотивацію;
4) існують правила, яких необхідно дотримуватись, щоб домогтися підвищення самостійності та активності працівників: а) необхідно чітко розподіляти завдання за ступенем важливості; б) необхідно покращувати умови роботи персоналу у компанії; в) необхідно надавати працівникові можливість застосовувати свої знання на практиці, а за необхідності отримувати допомогу та підтримку;
5) необхідно правильно розподіляти роботу між співробітниками;
6) чим більший інтерес виявляє керівництво до бажаних результатів, тим більше у цьому зацікавлені виконавці;
7) співробітники організації повинні отримувати визнання за внесок у роботу. Для підвищення статусу позитивного працівника можна використовувати такі методи заохочення, як покращення умов праці (виділення власного кабінету), участь у престижних тренінгах, особиста похвала, опублікована подяка, підвищення окладу тощо;
8) спонтанні, нерегулярні заохочення мотивують працівників набагато краще, ніж передбачувані, оскільки викликають звикання;
9) заохочення мають бути за проміжні досягнення та після завершення всієї роботи. Позитивну мотивацію необхідно підкріплювати через невеликі проміжки часу;
10) співробітники повинні почуватися впевнено на робочому місці;
11) нагорода не повинна бути більшою та рідкісною, краще щоб вона була маленькою, але частою, і її могли отримати багато, а не один-єдиний працівник, якщо він навіть і найкращий. Без серйозних підстав не можна постійно виділяти будь-кого із співробітників, оскільки це може призвести до розпаду колективу;
12) буває корисно організувати внутрішні змагання, особливо це ефективно, якщо є дві зміни працівників. Для цього необхідно оголошувати результати кожної зміни (наприклад, завести дошку, де записувати досягнення). Найголовніше, щоб конкуренція не призвела до ситуації, коли невдача одних стає нагородою для інших;
13) основні стимули: підвищення на посаді, збільшення повноважень, зростання влади, найкраще місце за столом на нараді, усна подяка начальника на загальних зборах, матеріальна премія із зазначенням, за що, позачергова оплачувана відпустка, гарантія збереження робочого місця, надання житла, оплата витрат на ремонт та бензин для особистого автомобіля, довгострокові трудові договори та ін;
14) начальство має відноситися до кожного працівника, ґрунтуючись на критерії його ефективності та користі для організації.
Нематеріальна система мотиваціїскладається з ряду факторів та елементів, до яких належать:
1) соціальна політика;
2) корпоративна культура;
3) комунікація;
4) змагання.
Корпоративна соціальна політика- Це заходи та програми, метою яких є підвищення соціального статусу співробітника компанії. До такого статусу належать:
1) умови праці;
2) фірмовий спецодяг;
3) корпоративні розважальні заходи.
Корпоративна культура -це явище, що забезпечує мотивацію працівників організації без матеріальних виплат і сприяє створенню сприятливого клімату до виконання своїх трудових функцій кожним сотрудником.
Основні елементи корпоративної культури:
1) загальна філософія та політика;
2) стратегія підприємства;
3) відносини із клієнтами, постачальниками, співробітниками;
4) корпоративний стиль.
Етичний кодекс- це офіційний документ компанії, який визначає, як повинні будуватися взаємини співробітників з різними групами людей, його повинен знати та дотримуватися кожен співробітник компанії. Цей документ містить найважливіші аспекти та питання. Порушення кодексу – це серйозна провина, за яку можуть навіть звільнити. Корпоративна культура об'єднує людей і робить із них єдиний колектив зі своїми законами, правами та обов'язками.
Багато компаній наголошують на такому елементі корпоративного стилю, як економічні змагання. Змагання допомагають співробітникам реалізувати свої природні потреби у суперництві, а адміністрації – виявити найкращих та продемонструвати їм свою подяку.
Корпоративні свята мають проводитися з урахуванням цілей, завдань, що стоять перед компанією. Свято не повинно мати на меті обговорення будь-яких робочих моментів, воно має створити неформальні відносини, давати можливість відпочити.
Символікавідіграє велику роль у корпоративній культурі. Західні компанії все частіше стали використовувати як символ фотографії керівника та найбільш видатних співробітників. Це значно піднімає корпоративний дух.
Ще один важливий засіб встановлення корпоративної культури – це комунікація. Без хорошої комунікації у співробітників не виникне почуття причетності до справ компанії. Комунікація має бути двосторонньою та забезпечувати зворотний зв'язок. Зворотний зв'язок може здійснюватись за допомогою опитувань співробітників, регулярних зустрічей з керівниками, електронної пошти.
Крім універсальних способів мотивації, необхідно використовувати індивідуальні форми, які мають враховувати співвідношення інтересів організації з особистими інтересами працівника. Матеріальні винагороди повинні передувати нематеріальним (тільки після задоволення основних потреб співробітник може задуматися про самореалізацію та розвиток). Приналежність до команди – це один із найсильніших чинників мотивації. Цей фактор здатний утримувати співробітника від пошуку нового місця роботи та формує прагнення підвищувати свою ефективність.
Щоб підвищити чинник мотивації, необхідно приділяти увагу як самим працівникам, а й їхнім дітям. Такі програми не вимагають великих вкладень. Достатньо організувати конкурс дитячих малюнків із урочистим нагородженням, і дух співробітників-батьків помітно підніметься.
Мотивація – це почуття, що виникає всередині самої людини.
7.7. Розмір та система чайових
Чайові дуже поширені у всіх сферах послуг (у готелях, ресторанах, барах, кафе) та у всіх країнах світу. Однак підхід до кількості додаткової винагороди, яка виплачується обслуговувальному персоналу, залежить від традицій держави. Так, у Європі, США та Канаді чайові мають фіксоване значення (відсоток від суми рахунку – у ресторані). У країнах Сходу та Азії розмір чайових визначається самим виконавцем, просити винагороду відкрито не вважається непристойним.
Чайові покликані стимулювати персонал до якісної роботи, оскільки незадоволений відвідувач ніколи не залишить чайових. Це вигідно не лише обслуговуючому персоналу, а й роботодавцю, тому рідко коли обслуговуючий персонал працює лише за одну зарплату.
Розмір чайових у ресторанах може змінюватись від 10 до 25 % від рахунку, при цьому не має значення, які емоції залишилися у відвідувача від ресторану та обслуговування. У США, крім чайових, прийнято робити обслуговуючому персоналу та різдвяні подарунки. При оплаті рахунку існують два основні варіанти:
1) чайові включаються в рахунок відразу;
2) чайові не входять у рахунок – їх розмір залежить від гостя.
У Росії її переважно домінує другий спосіб, оскільки він стимулює персонал підвищувати якість обслуговування.
Такий підхід ефективний у немережевих ресторанах. Але чайові мають свої мінуси, адже офіціант працює виключно на себе, заробляючи гроші для компанії паралельно своїм заробіткам і не особливо дбаючи про дотримання стандартів і просування корпоративних ідей. Отримуючи чайові від гостя, офіціант може вимагати їх, що негативно впливає на імідж закладу. Також офіціант може намагатися приділяти більше уваги заможнішим гостям, сподіваючись отримати більше чайових.
Якщо чайові вже включені в рахунок, то для офіціанта немає сенсу ділити гостей на бідних та багатих. Включати чайові в рахунок має сенс у мережевих ресторанах, оскільки там офіціанти працюють насамперед із корпоративними програмами та спеціальними пропозиціями. Але така система також має свої мінуси. Включення винагороди в рахунок вимагає, щоб усі стандарти та процедури були максимально чітко прописані, потрібний постійний контроль над роботою офіціантів. За такого підходу виникає додаткове оподаткування.
Є ще третя система чайових, що практично не зустрічається на сьогоднішній день. За такої системи чайові офіціантам виплачує ресторан, враховуючи при цьому відсоток від виручки за зміну. Відсоток виплат офіціанту може бути фіксований або змінюватись в залежності від виручки. Мінусом є те, що офіціанти можуть почати наполегливо нав'язувати гостям найдорожчі страви, зовсім не зважаючи на їх переваги в їжі.
У Росії її середній розмір чайових становить 10?15 % від суми замовлення. На розмір чайових впливає велика кількість факторів – настрій клієнта, час відвідування ресторану тощо.
Чайові, крім користі, можуть завдати і значної шкоди ресторану у разі, якщо їх сума перевищуватиме заробітну плату менеджера, і за відсутності можливості підвищити офіціанта до менеджера. Зарплата та чайові офіціанта переважно перебувають у пропорції 50 на 50.
Необхідність узгодження між собою стратегії управління персоналом та стратегії підприємництва охоплює основні функції управління і включає:
- підбір, найм та формування персоналу організації для найкращого виробництва;
- Оцінку персоналу;
— найкраще використання потенціалу працівників та його винагороду;
- Забезпечення гарантій соціальної відповідальності організацій перед кожним працівником.
У практичному плані можна назвати такі основні функції управління персоналом:
- прогнозування ситуації на ринку праці та у власному колективі для вжиття запобіжних заходів;
- Аналіз наявного кадрового потенціалу та планування його розвитку з урахуванням перспективи;
- Мотивація персоналу, оцінка та навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально комфортних умов у колективі, вирішення приватних питань психологічної сумісності співробітників та ін.
При цьому зберігаються і традиційні завдання щодо адміністративної роботи з кадрами.
Функції управління персоналом тісно пов'язані між собою і утворюють разом певну систему роботи з персоналом, де зміни, що відбуваються у складі кожної з функцій, викликають необхідність коригування всіх інших пов'язаних функціональних завдань і обов'язків. Так, наприклад, широке поширення у світовій практиці контрактної форми найму персоналу призвело до помітної зміни функціональних обов'язків.
За таких умов найму, природно, підвищується значення функціональних обов'язків, розширюється коло обов'язків у рамках функцій найму, працевлаштування, матеріальної винагороди.
Теоретично управління персоналом зазвичай виділяють вісім основних функцій: планування потреб, відбір, найм, розвиток, орієнтація, просування по службі, оцінка і винагороду.
Система управління персоналом включає низку стадій: формування, використання, стабілізацію та власне управління.
Формування (становлення) персоналу організації - особлива стадія, у процесі якої закладаються основа його інноваційного потенціалу та перспективи подальшого нарощування. Відхилення чисельності персоналу від науково обгрунтованої потреби у ній, як і меншу, і у більшу бік впливає рівень трудового потенціалу. Це означає, що як дефіцит, і надлишок персоналу однаково негативно впливають трудовий потенціал. Нестача персоналу призводить до недовикористання виробничого потенціалу та надмірного навантаження на працівників. Надлишок персоналу призводить до важкої керованості, дублювання функцій тощо.
Таким чином, мета формування персоналу готелю — звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, який обумовлений розбіжністю можливостей, що потенційно формуються в процесі навчання, до праці та особистих якостей з можливостями їх використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної та фактичної зайнятості в кількісному та якісному відношенні.
Стадія формування персоналу покликана вирішувати такі:
- Забезпечення оптимального ступеня завантаження працівників з метою повного використання їх трудового потенціалу та підвищення ефективності їх праці;
- Оптимізацію структури працівників з різним функціональним змістом праці.
В основу вирішення цих завдань можуть бути покладені основні засади використання персоналу в організації:
- Відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт;
- Узгодження працівника зі ступенем складності його трудових функцій;
- Зумовленість структури персоналу підприємства об'єктивними факторами надання послуг;
- максимальна ефективність використання робочого часу;
- Створення умов для постійного підвищення кваліфікації та розширення профілю працівників з надання послуг.
СПЕЦИФІКА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ЯК ПІДСИСТЕМИ ГОТЕЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
О. С. Мисова
СПЕЦИФІЧНІСТЬ HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AS SUBSYSTEM OF HOSPITALITY MANAGEMENT O. S. Mysova
Мета дослідження полягає у вивченні особливостей системи управління персоналом в індустрії гостинності. Рішення поставленої мети здійснювалося в рамках системно-функціонального та порівняльно-описового підходів. У ході дослідження використовувалися індуктивний та дедуктивний методи, методи аналізу та синтезу. У статті представлено схему системи управління персоналом, проаналізовано види кадрової політик у готельному підприємстві. Приділено увагу виявленню цілей управління персоналом у готелі. Виявлено та проаналізовано напрями роботи кадрової служби у готелі.
В ході дослідження об'єктивні предмети в вивченні риси особистого управління системою в hospitality industryw-hich були виконані зсистемними-функціональними і comparative і descriptive approaches. Під час дослідження індуктивних і позитивних методів, методи аналізу і synthesis були використані. Scheme of personal management system is presented in paper, types staff policies in hotel enterprises are analysed. Потенціал є плата за визначенням ресурсів людського ресурсу управління в hotels. Сфери діяльності hotels HR відділи були реалізовані і analysed.
Ключові слова: персонал, управління персоналом, готельне підприємство, управління персоналом у готелі.
Keywords: staff, персонал, human resource management, hotel enterprise, human resource management in hotel industry.
Готельний бізнес - це галузь, що активно розвиває, не втрачає своєї інвестиційної привабливості навіть у періоди економічного спаду. Міжнародний готельний бізнес як найважливіший напрямок індустрії гостинності характеризується високою інтенсивністю конкуренції. Готельний бізнес - це сфера діяльності, що характеризується високотехнологічним менеджментом і потребує постійного розвитку та пошуку інноваційних форм роботи відповідно до тенденцій ринку, що динамічно змінюються. Гостинність вже давно перетворилася на індустрію, в якій зайнято багато мільйонів професіоналів.
Індустрія гостинності є збірним поняттям для численних форм підприємництва, які функціонують на ринку послуг та пов'язані з прийомом та обслуговуванням гостей. Основні напрямки цієї сфери: розміщення, громадське харчування, перевезення (транспортні послуги), відпочинок (рекреація). Це сфера підприємництва, що складається з таких видів обслуговування, які спираються на принципи гостинності, що характеризуються доброзичливістю до гостей.
Проте, у Росії, що має колосальними туристськими ресурсами, індустрія гостинності ще досягла рівня розвитку, адекватного своїм потенційним можливостям. Туристські об'єкти залишаються незатребуваними внаслідок нерозвиненості індустрії гостинності, недосконалості механізмів державного регулювання різних рівнях влади, відсутності мотивації для приватних інвестицій та ефективних методів економічного аналізу туристського комплексу регіонів.
Питання управління індустрією гостинності, адаптації зарубіжного досвіду розвитку цієї сфери
активно обговорюються сучасними російськими дослідниками.
Саме у цій сфері бізнесу персонал є найважливішим ресурсом підприємства, оскільки 90% послуги, що надається готелем, становить якісну роботу її співробітників. Особливої значущості тут набуває підбір персоналу - одне з найважливіших функцій управлінського циклу, виконуваних керівним складом організації. Підбором кадрів займаються керівники готелю, супроводжуючи їх розміщенням відповідно до ділових якостей. Від якості підбору та розміщення кадрів, як у виробничій системі, так і в системі управління, багато в чому залежить успішність роботи підприємства.
Таким чином, зазначений напрямок кадрової роботи має важливе значення як для системи управління персоналом, так і для готелю загалом.
Система управління персоналом - це сукупність пов'язаних та взаємодіючих один з одним елементів, що становлять єдине ціле та виконують функції управління персоналом. Вона реалізується в нормативних документах: статуті підприємства, її філософії, бізнес-плані, правилах внутрішнього трудового розпорядку, колективному договорі, положенні про оплату праці, положенні про кадрову службу та інші документи.
Схематично систему управління персоналом представлено малюнку 1.
Мал. 1. Система управління персоналом організації
Кадрова політика
Система управління персоналом – це система, в якій реалізуються функції управління персоналом; включає підсистему загального та лінійного керівництва та ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.
Кадрова служба – сукупність спеціалізованих підрозділів у структурі підприємства, функціональними обов'язками якої є розробка та реалізація кадрової політики відповідно до загальної корпоративної стратегії підприємства.
Кадрова політика - сукупність принципів, методів, форм роботи з персоналом. Кадрова політика є частиною загальної політики організації відповідно до обраної стратегії та цілей розвитку.
Кадрова політика визначається двома групами факторів: зовнішніми по відношенню до підприємства (законодавство, ринок праці, взаємовідносини з органами влади тощо) та внутрішніми (місія та цілі організації, система менеджменту, склад, структура та динаміка персоналу, корпоративна культура тощо) .
Вирізняють кілька видів кадрової політики:
Відкрита (активна взаємодія із зовнішнім середовищем, прозорість для потенційних співробітників) та закрита (вирішення більшості питань, що виникають за рахунок внутрішніх ресурсів підприємства);
Пасивна (діяльність зводиться більшою мірою до функцій кадрового документообігу), реактивна (будь-які заходи розробляються лише як реакція на будь-які, як правило, кризові події), превентивна (якісь заходи періодично розробляються, але без комплексного підходу) і активна (формується та реалізується кадрова політика як складова частина загальної стратегії розвитку підприємства).
Головна мета кадрової політики (кінцевий бажаний результат) – забезпечити відповідність кількісних та якісних характеристик персоналу цілям організації.
Виділяють кілька цілей організації:
Економічна – зростання прибутку;
Науково-технічна – впровадження досягнень НТП, зростання продуктивності;
Виробничо-кількісна - ефективне виробництво та реалізація;
Соціальна – задоволення соціальних потреб.
Завдання управління персоналом - це певні види роботи, які мають бути виконані задля досягнення головної мети. Виділяють три основні завдання в управлінні персоналом:
Забезпечити організацію високоякісними кадрами;
забезпечити безперервне навчання, підвищення кваліфікації персоналу, ефективне використання трудового потенціалу;
Узгодити виробничі та соціальні завдання.
Ефективність системи управління персоналом визначається узгодженістю економічних та соціальних цілей.
Система управління персоналом організації включає загальне та лінійне керівництво, а також певний склад функціональних підсистем.
Залежно від розмірів організації склад структурних підрозділів, що виконують зазначені функції, може помітно відрізнятися: у невеликих організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих -функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.
Можна виділити такі напрями роботи кадрових служб у організаціях: прогнозування, перспективне та поточне планування потреби у кадрах; систематичний аналіз складу кадрів за професійною, загальноосвітньою, віковою та іншими ознаками; організація раціональної системи обліку кадрів та його ротації (переміщення) всередині організації; здійснення процедури підбору та розміщення кадрів; аналіз складу та структури кадрів, невиходів на роботу, аварій, плинності, скарг та претензій; організація оцінки (атестації та ін.) кадрів; розробка заходів щодо підвищення кваліфікації кадрів та їх розвитку; формування кадрового резерву та робота з ним; контроль та координація кадрової роботи по всій організації; систематичний аналіз структури апарату управління, вироблення рекомендацій щодо покращення організаційних структур; робота із соціального
забезпечення персоналу (страхування та пенсія); організація процесу адаптації нових працівників; оцінка умов праці; участь у розробці системи стимулювання працівників; сприяння покращенню психологічного клімату в колективах; здійснення кадрового документообігу; управління трудовими відносинами.
Сутність будь-якої діяльності може бути охарактеризована конкретним переліком складових її функцій. Для забезпечення ефективної роботи служби управління персоналом необхідне чітке розуміння та реалізація стратегічних та тактичних цілей організації, розвиток організаційної культури, найкраще використання потенціалу кожного працівника.
Система управління кадрами є комплекс цілей, завдань та основних напрямів діяльності, вкладених у забезпечення постійного підвищення конкурентоспроможності організації у ринкових умовах, зростання продуктивність праці та якості роботи, забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу. Вона складається з кількох підсистем, що виконують відповідні функції.
У службі управління персоналом у готелі можуть бути: директор (начальник відділу кадрів), менеджер (фахівець) з підбору персоналу, менеджер (фахівець) з навчання персоналу (тренінг-менеджер), менеджер (фахівець) з розвитку персоналу, менеджер (фахівець) соціального забезпечення (рис. 2).
Начальник служби управління персоналом
Фахівець з Фахівця з навчання Фахівець з розвитку
підбору персоналу персоналу (бізнес-тренер)
Фахівець із соціального забезпечення
Мал. 2. Організаційна структура служби управління персоналом
Функціональні обов'язки працівників служби управління персоналом (відділ кадрів) .
Директор (начальник) служби управління персоналом – розробка кадрової політики готелю; визначення основних принципів підбору та відбору персоналу, що використовуються методик; керівництво процесом розробки адаптаційних програм, програм стимулювання персоналу, горизонтальною та вертикальною ротацією (переміщенням) кадрів усередині організації, проведенням атестацій; аналіз причини плинності кадрів та розробка заходів щодо її скорочення.
Менеджер (спеціаліст) з підбору персоналу - забезпечення організації кадрами робітників, службовців та спеціалістів необхідних професій, спеціальностей та кваліфікації відповідно до цілей готелю; добір та відбір працівників спільно з керівниками зацікавлених підрозділів та внесення відповідних пропозицій про їх призначення на зазначені посади, оформлення наказів про прийом на роботу та іншу необхідну документацію, інформування працівників організації про наявні вакансії; використання засобів масової інформації для найму працівників, встановлення прямих зв'язків із навчальними закладами та службами зайнятості.
Менеджер (спеціаліст) з навчання персоналу (тренінг-менеджер) - складання планів підготовки, перепідготовки кадрів, підвищення кваліфікації, графіків направлення керівних працівників та службовців до навчальних закладів для підвищення кваліфікації, оцінка результатів підсумкових іспитів, кваліфікаційних проб, конкурсів професійної майстерності, підготовка матеріалів для подання працівників до заохочення або залучення працівників до матеріальної та дисциплінарної відповідальності, проведення тренінгів.
Менеджер (фахівець) з розвитку персоналу спільно з керівниками структурних підрозділів здійснює розстановку кадрів на основі оцінки їх кваліфікації, особистих та ділових якостей, готує пропозиції щодо горизонтальної чи вертикальної ротації кадрів (переміщення всередині організації), займається плануванням кар'єри співробітників, працюючи у тісній співпраці з менеджером із навчання персоналу.
Менеджер (спеціаліст) із соціального забезпечення вирішує питання соціальної допомоги співробітникам, придбання путівок за рахунок готелю або з частковою оплатою за рахунок коштів готелю, питання взаємодії з медичними установами та страховими компаніями (підготовка та контроль реалізації договорів страхування життя та здоров'я працівників, медичного обслуговування) .
Подана на малюнку 2 схема організаційної структури управління є типовою. У готелях із чисельністю персоналу близько 100 осіб економічно доцільно мати у штаті одного співробітника.
У процесі створення чи подальшого вдосконалення організаційної структури управління розробляються «Положення про службу персоналу» та посадові інструкції працівників.
У кадровому менеджменті виділяють кілька груп показників роботи: показники витрат за персонал загалом по готелі (фінансові показники); показники результативності роботи з персоналом у готелі; показники щодо окремих напрямів діяльності служби персоналу.
Приклади показників цих груп наводить Н. А. Зайцева (таблиці 1, 2).
ЕКОНОМІКА | Таблиця 1
Нормативи чисельності фахівців з комплектування кадрів для готелів
Кількість ліжко-місць Середньооблікова чисельність працюючих
до 200 201 - 800 801 -1500 1501 і більше
Нормативна чисельність, чол
До 100 1 2 - 2,5
301 - 800 2 - 3 4
801 - 1500 4 - 5 5 - 6
1501 - 3000 5 - 6 6 - 7 8 - 9
3001 і більше 7 - 7,5 8,5 9 - 10
Таблиця 2
Показники роботи з персоналом готелю
Групи показників Назви показників
Показники діяльності готелю загалом рейтинг привабливості компанії як роботодавця на ринку праці.
Показники структури персоналу – середній вік співробітників; - освітній рівень; - середній стаж роботи у галузі; - середній стаж роботи у цьому готелі
Показники витрат за персонал загалом готелі (фінансові показники) - частка витрат за персонал обсягом реалізації послуг (у собівартості); - частка фонду оплати праці обсягом реалізації послуг (в собівартості); - Відношення фонду оплати праці до витрат на персонал.
Показники результативності роботи персоналу готелю – продуктивність праці одного співробітника (обсяг реалізації на одного співробітника); - Прибуток на одного співробітника.
Показники діяльності служби персоналу, у тому числі за окремими напрямками діяльності служби персоналу: - Виконання бюджету служби персоналу
Підбір персоналу – частка вакансій, закритих зовнішніми кандидатами; - Частка вакансій, закритих за рахунок внутрішніх переказів; - Середній час закриття вакансії; - Середня вартість закриття вакансії; - Виконання плану по найму; - частка кандидатів, рекомендованих співробітниками готелю у кількості нових співробітників.
Адаптація персоналу - частка працівників, які пройшли випробувальний термін; - частка працівників, які не пройшли випробувальний термін; - частка нових співробітників, які звільнилися (звільнені) протягом першого року роботи в готелі; - частка співробітників, які пройшли вторинну адаптацію, звільнених (звільнених) протягом першого року роботи на новій посаді.
Розвиток та навчання персоналу - частка співробітників, які пройшли навчання; - частка витрат за навчання у загальному обсязі витрат за персонал; - частка витрат за навчання у загальному обсязі реалізації послуг (собівартості); - кількість годин навчання для одного співробітника; - Витрати навчання одного співробітника; - Середня вартість однієї години навчання співробітників.
Кадровий резерв та просування персоналу - частка співробітників, які зробили вертикальну кар'єру в готелі; - частка співробітників, які мали переміщення (ротацію) в рамках готелю; - частка працівників, зарахованих до кадрового резерву.
Продовження таблиці 2
Оплата праці та стимулювання
Середньорічна заробітна плата одного працівника;
Середньорічний дохід одного працівника;
Частка витрат за соціальний (компенсаційний) пакет у загальному обсязі витрат за персонал;
Частка витрат за соціальний (компенсаційний) пакет у загальному обсязі реалізації послуг (собівартості);
Співвідношення середньорічної заробітної плати (доходу) одного співробітника до рівня в середньому по галузі (регіону), місту задоволених системою оплати (стимулювання) праці_
Перелічені показники можуть бути зменшені або більш деталізовані. Саме вони дозволяють кадровий менеджмент уявити ефективним.
У зв'язку з тим, що в даний час однією з найгостріших проблем готельного бізнесу є досвідчених, кваліфікованих кадрів – перед керівником готельного підприємства стоїть завдання підбору кадрів, що відповідають певним вимогам та задовольняють потреби гостей.
Для цього завдання для підприємства розробляється кадрова політика. Незалежно від виду кадрової політики, чи то пасивна, реактивна, превентивна, активна чи відкрита і закрита,
метою її є забезпечення своєчасного оновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів та його розвитку відповідно до потреб організації, вимог гостей, чинного законодавства, а також стану ринку праці.
Таким чином, кадрова політика готельного підприємства передбачає формування стратегії управління персоналом, під якою розуміються плани, напрями дій, послідовність прийнятих рішень та методи, що дозволяють оцінити, провести аналіз і розробити ефективну систему впливу на персонал.
Література
1. Володіна Н. Адаптація персоналу. Російський досвід побудови комплексної системи. М: Ексмо, 2009.
2. Єгоршин А. П. Основи управління персоналом. М: ІНФРА-М, 2011.
3. Зайцева Н. А. Управління персоналом у готелях: навчальний посібник. М: ФОРУМ: ІНФА-М, 2013.
4. Кібанов А. Я. Основи управління персоналом. М: ІНФРА-М, 2011.
5. Нагімова З. А. Управління персоналом на підприємствах готельного бізнесу. СПб: Пітер, 2009.
6. Халіуліна В. В., Груздєв А. С. Управління зайнятістю на підприємстві та проблеми мотивації персоналу // Вісник Кемеровського державного університету. 2009. № 1 (37). С. 103 – 106
Ключові слова
персонал-технології / індустрія гостинності / готельне підприємство/ інфографіка / рекрутмент / навчання / оцінка / мотивація / staff technologies / hospitality industry / hotel / infographics / recruitment / training / assessment / motivationАнотація наукової статті з економіки та бізнесу, автор наукової роботи - Лустина Тетяна Миколаївна, Панова Олександра Георгіївна
У цій статті розглядається поняттєвий апарат сучасних персонал-технологій, що охоплюють всі сфери діяльності, що стосуються управління персоналом, а саме: відбір, підбір, найм, навчання, розвиток, оцінку, мотивацію персоналу. Наведено класифікацію видів персонал-технологій, Що відображає специфіку та багатоаспектність даного поняття. Управління персоналом являє собою комплекс різних концепцій, технологій, ідей та методик побудови та адміністрування організацій та проектів. Управління персоналом визнається однією з найважливіших сфер діяльності підприємства, здатного багаторазово підвищити його ефективність, а саме поняття «управління персоналом» розглядається у широкому значенні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного. Інструментарієм в управлінні персоналом виступають персонал-технології. Актуальність дослідження полягає в тому, що саме у готельній сфері персонал є найважливішим ресурсом, тому що 90% послуг, що надаються готельними підприємствамискладає якісна робота персоналу. Авторами проведено дослідження використання сучасних персонал-технологійв управлінні персоналом готельних підприємствміста Москви: ТОВ "Проект Готель" (далі готель "Арбат-Хаус"); ТОВ «Туристсько – готельний комплекс «АЛЬФА» (далі – готель «АЛЬФА»); ТОВ «MarriottGrandHotel» (далі готель «Маріотт Гранд Готель»). Особливу увагу приділено наступним елементам персонал-технологій: рекрутмент , оцінка персоналу, його навчання та мотивація На підставі проведеного аналізу використання сучасних персонал-технологійможна спостерігати невиправдане «ігнорування» такої технології, як інфографіка, причому цей інструмент можна використовувати у всіх напрямках роботи з персоналом готельних підприємств, що представлені у статті. Авторами представлені конкретні варіанти застосування інфографіки у підборі персоналу та його навчанні, а також описано ефективність її використання. Спостерігаючи за динамікою науково-технічного прогресу, вивчаючи історію найбільших світових корпорацій готельного бізнесу, можна дійти невтішного висновку: необхідною умовою успішності будь-якої компанії є ефективне використання сучасних персоналтехнологій.
Схожі теми наукових праць з економіки та бізнесу, автор наукової роботи - Лустина Тетяна Миколаївна, Панова Олександра Георгіївна
-
Вплив системи управління персоналом на конкурентоспроможність підприємств індустрії гостинності
2018 / Лустина Тетяна Миколаївна, Панова Олександра Георгіївна, Суслова Ірина Олександрівна -
Формування та використання компетентнісного підходу до управління персоналом готельних підприємств
2017 / Лустина Тетяна Миколаївна -
Аналіз стану ринку праці у сфері індустрії гостинності з прикладу міста Воронеж
2014 / Родіонова Наталія Сергіївна, Щетиліна Ірина Петрівна, Мануківська Марина Валеріївна -
Сучасні аспекти та тренди підготовки кадрів для готельної галузі
2019 / Скабєєва Лариса Іванівна, Духовна Лілія Леонідівна -
Удосконалення системи мотивації персоналу у готельному підприємстві
2019 / Толстих Ірина Миколаївна, Непам'ятна Христина Романівна -
Сучасні аспекти управління персоналом мережевих готельних підприємств (на прикладі міста Казані)
2018 / Бунаков О. А., Колодяжна П. С., Подільський Л. А., Ейдельман Б. М. -
Маркетингові та управлінські методи готелів щодо забезпечення санітарно-гігієнічної безпеки підприємств готельного бізнесу
2018 / Богданова Олеся Сергіївна, Новгородова Тетяна Олександрівна -
Використання інформаційних технологій у маркетингу готельного підприємства
2019 / Шпирня Олег Валентинович -
Позитивний імідж як фактор конкурентоспроможності готельного підприємства
2010 / Клейман Анатолій Олександрович, Бабанчикова Ольга Анатоліївна
За допомогою modern staff технологій в hospitality industry (by the example of Moscow hotels)
Ця стаття описує конкретні апарати з modern staff technology in all spheres of activities relating to personal management, and specifically examines selection, recruiting, hiring, training , development, assessment , staff motivation . Це також включає в себе категорію типів технологій, що відображають специфічність і складність цієї концепції. Personnel management є комплексом різних концепцій, технологій, ідей і методів будівництва і управління організаціями і проектами. Personnel management is recognized as one of the most important fields of activity spheres of the enterprise and can greatly increase the enterprise efficiency, and the concept of "personnel management" is considered in the broad sense on on hand as economic and statical інші як філософсько-психологічно один. Tools of personal management are staff technologies . Відповідність study lies in fact that staff is the most important resource in the hospitality because 90% of services provided by hotels include staff's work of high quality. Автомобілі вивчили можливість використання сучасних технологій технологія в управлінні персоналом Moscow Hotels: LLC (Limited Liability Company) "Project Hotel" (hotel "Arbat house"); LLC "Tourist and hotel complex "ALFA"; LLC "Marriott Grand Hotel Moscow". it is possible to observe unnecessary "ignore" of such technologies as infographics , and this tool can be used in all spheres of work with the hotel staff, which are presented in the article. , Як добре, як його використання. the sum of the effective use of modern staff technologies .
Завантаження...
