Кадрове планування для підприємства (з прикладу муніципального підприємства р. Чити 'Тролейбусное управління'). Кадрове планування Кадрове планування приклад

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Процес та методи стратегічного управління персоналом, його сутність, завдання та принципи. Дослідження кадрового планування в організації на прикладі діяльності фірми ТОВ "Амурський Кулінар": аналіз персоналу, процедура та оцінка кадрового планування.

курсова робота , доданий 22.08.2011


Концептуальні основи пошуку та набору персоналу. Інструментальні методи відбору персоналу. Емпіричні засади підбору персоналу. Визначення предмета процесу кадрового планування. Проблема інтеграції кадрового планування до планів організації.

курсова робота , доданий 15.10.2007


Сутність кадрового планування та прогнозування в організації в умовах сучасного ринку. Критерії та цілі оцінки персоналу та її роль у його розвитку. Концепція атестації концепції. Аналіз політики персоналу та прогноз його розвитку на ТОВ "Альтаїр".

курсова робота , доданий 07.12.2011


Історичний розвиток теорії управління людськими ресурсами. Сутність процесу планування персоналу у сучасній організації. Етапи кадрового планування. Концепція рекрутування. Підбір та розстановка кадрів. Формування компетенції персоналу.

курс лекцій, доданий 30.06.2014


Вивчення сутності кадрового планування – діяльності організації з надання робочих місць у потрібний час і у необхідній кількості відповідно до здібностями, схильностями працівників. Розрахунок чисельності виробничого персоналу.

реферат, доданий 27.05.2010


Роль планування у процесі управління персоналом, його цілі та значення. Кадрове планування як із функцій сучасних служб персоналу. Прямий зв'язок між рівнем розвитку підприємства та його успіхів та ефективністю кадрового планування.

реферат, доданий 20.12.2010


Технологізація підбору персоналу у сучасних організаціях. Загальна характеристика кадрового планування, етапів та принципів набору та підбору персоналу для підприємства. Аналіз основних проблем та напрямів удосконалення технологій підбору кадрів.

курсова робота , доданий 23.02.2011


Основні етапи планування чисельності персоналу виробничого підприємства. Особливості планування потреби у кадрах у ТОВ "Сакартвело". Лінійна структура управління ресторану. Запланований штатний розклад. Аналіз економічних показників.

курсова робота , доданий 16.06.2014

p align="justify"> Планування персоналу еквіваленти що зустрічаються в літературі - кадрове планування планування робочого складу підприємства визначається як процес забезпечення організації необхідною кількістю кваліфікованого персоналу прийнятим на конкретні посади в конкретний час. За іншим визначенням планування персоналу - це система підбору кваліфікованих кадрів під час використання двох видів джерел.

Поділіться роботою у соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити.
15946.		Розробка кадрової політики	437.39 KB
	Для сфери управління персоналом характерна наявність специфічного понятійного апарату відмінних характеристик та показників діяльності спеціальних процедур та методів атестації експерименту та інших; методів вивчення та напрями аналізу змісту праці різних категорій персоналу. Завдання поставлені у роботі задля досягнення наміченої мети: - розглянути історію розвитку концептуальних підходів до кадрового управління; - Розкрити основні поняття та структуру кадрової політики; - охарактеризувати види принципів формування...
2327.		Сутність та напрями кадрової політики	22.06 KB
	Сутність та напрями кадрової політики Кадрова політика організації Генеральний напрям роботи з персоналом відображає сукупність принципів методів набір правил і норм у галузі роботи з персоналом які повинні бути усвідомлені та певним чином сформульовані. Мета кадрової політики забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельності та якісного складу персоналу відповідно до потреб самої організації вимогами чинного законодавства та станом ринку праці.
11168.		Аналіз існуючої кадрової політики	114.57 KB
	Очевидно, що перетворення у сфері державного будівництва, що проводяться в Республіці Казахстан, диктують необхідність удосконалення державної служби та кадрової політики. Поряд з цим, реалізація нових підходів до формування кадрової політики має базуватися на сучасній науково-методологічній основі та управлінській практиці, вітчизняному та зарубіжному досвіді, з урахуванням історичних, культурних
11033.		Розробка стратегії підприємницької та кадрової політики	168.21 KB
	Перелік питань, що розробляються студентом: Питання щодо проблем участі Казахстану у Світовій економіці, розробка стратегій підприємницької та кадрової політики, заходи, що проводяться державою для того, щоб наблизити казахстанську економіку до готовності прийнято стратегічні розробки кадрової та
11739.		Особливості кадрової політики організації щодо атестації персоналу	413.68 KB
	Мета цієї роботи: розкрити особливості кадрової політики організації у частині атестації персоналу. Слід зазначити, що безпосередні об'єкти атестації: це результати роботи співробітника, його творчий потенціал, оптимальне виконання своїх обов'язків. Схематично мети та завдання атестації представлені в...
21738.		Оцінка кадрової політики у Міністерстві культури Республіки Комі	30.81 KB
	Загальні відомості: коротка історична довідка про Міністерство культури Республіки Комі. Аналіз чисельності персоналу його структури динаміки використання робочого дня у Міністерстві культури Республіки Комі. Система управління персоналом у Міністерстві культури Республіки Комі. Система найму та відбору персоналу в Міністерстві культури Республіки Комі.
9837.		Шляхи вирішення проблем, пов'язаних з реалізацією кадрової політики організації	51.32 KB
	Процес розуміння значущості людини як виробничого персоналу, нині ще повністю охопив існуючі організації. Заробітні плати та соціальний пакет трудящих дуже малі. Соціальних пакетів на третині підприємств взагалі немає.
17238.		Соціально-психологічні основи формування муніципальної кадрової політики в Одинцовському муніципальному районі та визначення шляхів її вдосконалення на прикладі сільського поселення Успенське	136.42 KB
	розглянути теоретико-методологічні основи соціально-психологічного дослідження кадрового потенціалу муніципальної служби; сформулювати особливості муніципальної служби як соціального інституту, вивчити актуальні проблеми добору кадрів посади державних і муніципальних службовців; вивчити управління професійною підготовкою кадрів муніципальної служби у Московській області та в Одинцовському муніципальному районі;
17308.		Діловодство у кадровій роботі	1.28 MB
	Завдання кадрової служби в даний час зросли і у зв'язку з тим, що Трудовий кодекс РФ відніс до джерел трудового права локальні нормативні акти: накази та інші документи, що містять норми трудового права. З урахуванням сказаного всю кадрову документацію можна розділити на дві групи: документи пов'язані з трудовими відносинами, наприклад трудові договори, накази по особистому...
670.		Відбір персоналу для роботи у кадровій службі	106.36 KB
	p align="justify"> Динамічний розвиток суспільства вимагає постійного вдосконалення системи управління економікою як на макрорівні, так і в рамках окремого підприємства. При цьому в сучасних умовах проблема управління персоналом є ключовою у розбудові системи управління будь-якого підприємства, т.к. виходячи з умов нової управлінської парадигми

Вступ

Глава 1. Теоретичні засади кадрового планування

1 Планування персоналу: сутність, цілі та завдання

2 Основні види кадрового планування персоналу та їх зміст

3 Основні стадії кадрового планування персоналу

Глава 2. Планування персоналу для підприємства ТОВ "Мрія"

1 Коротка характеристика організації

2.2 Основні методи та етапи планування персоналу на підприємстві

3 Оцінка кадрової політики підприємства ТОВ "Мрія" з управління персоналом

Висновок

Список джерел

Вступ

планування персонал кадровий управління

У період економічної стабілізації передові вітчизняні підприємства почали опановувати сучасні методи кадрового планування, розширювати його сфери. Однак економічна криза, що почалася в 2008 р., загальмувала цей процес, багато підприємств відмовилися від стратегічного планування персоналу і стали обмежуватися реактивним, ситуаційним планом з персоналу.

Тим часом результати досліджень однозначно свідчать, що розвинене, науково обгрунтоване планування персоналу допомагає підприємствам як вижити, а й зайняти лідируючі позиції у галузі. Цьому служать різноманітні кадрові плани

Стратегія роботи з персоналом має бути втілена у конкретні форми (кадрові програми, процедури тощо). Цьому сприяє механізм кадрового планування.

На сьогоднішній день практично у всіх країнах відмовляються від принципу "перекачування робочої сили", заснованого на залученні необхідної робочої сили і витісненні зайвих або більше непотрібних на даний момент працівників, внаслідок зростаючих вимог до якості працівників, їхньої готовності брати на себе відповідальність.

Якщо раніше вважалося, що кадрове планування необхідне лише у разі дефіциту робочої сили, то сьогодні превалює інша думка: планування необхідне і за часів безробіття, оскільки кваліфікованих працівників все ж таки нелегко знайти; крім того, слід уникати соціальних труднощів, які часто виникають при звільненнях.

У 70-80-ті роки. ХХ ст. у практиці управління став застосовуватися систематичний аналіз перспективних потреб організацій окремих категоріях персоналу. Нині дедалі більше компаній і фірм виділяють планування персоналу самостійний вид діяльності кадрових служб. p align="justify"> Організаційно-технічні зміни виробництва роблять необхідним своєчасний пошук і підготовку персоналу для вирішення нових виробничих та управлінських завдань, а також зниження соціальної напруженості по відношенню до працівників, робочі місця яких змінюються або ліквідуються. Ці завдання не можна вирішити за короткий термін. Отже, кадрове планування є ознакою відповідальності управління організації щодо персоналу.

У російських організаціях кадрове планування на відміну планування виробництва, збуту, капіталовкладень, ще знаходить визнання повному обсязі.

Відповідно до цього мета курсової роботи - проаналізувати планування персоналу з прикладу конкретної організації.

У зв'язку з поставленою метою необхідно вирішити такі завдання:

вивчити сутність, цілі та завдання планування персоналу;

розглянути основні види кадрового планування персоналу та їх зміст;

визначити основні стадії кадрового планування персоналу;

вивчити коротку характеристику підприємства ТОВ "Мрія";

проаналізувати процес планування персоналу для підприємства.

Об'єктом дослідження у роботі виступає підприємство ТОВ "Мрія".

Курсова робота складається з вступу, двох розділів основного змісту, що розвивають уявлення про логіку, теоретичне обґрунтування та реалізацію підходів та процедур по роботі з персоналом, висновків та списку літератури.

Глава 1. Теоретичні засади кадрового планування

1 Планування персоналу: сутність, цілі та завдання

Кадрове планування - цілеспрямоване, науково обгрунтована діяльність організації, що має на меті надання робочих місць у потрібний момент часу і в необхідній кількості відповідно до здібностей, схильностей працівників і вимог.

Призначення кадрового планування – передбачити майбутні зміни організації, її персоналу та зовнішнього середовища, заздалегідь визначити оптимальний склад кадрів, шляхи, способи та форми забезпечення організації співробітниками та їх ефективного використання, намітити заходи, що сприяють адаптації людських ресурсів до змін ситуації.

Планування кадрів забезпечує відповідність персоналу стратегічним та тактичним цілям організації. У сучасних умовах планування кадрів вважають складовою планування в організації та динамічного розвитку визначають як діяльність з підготовки кадрів, забезпечення пропорційного та динамічного розвитку персоналу, розрахунку його чисельності та професійно-кваліфікаційної структури, визначення загальної та додаткової потреби в персоналі, контролю за його використанням.

У працях М. Армстронга планування людських ресурсів визначає, які людські ресурси необхідні організації задля досягнення стратегічних цілей. Планування людських ресурсів ґрунтується на переконанні, що люди – це найважливіший стратегічний ресурс. Мета кадрового планування - забезпечення компанії необхідною кількістю співробітників із заданими компетенціями до певного терміну.

Мал. 1. Кадрове планування організації

Планування персоналу покликане вирішувати такі:

забезпечити організацію персоналом, необхідним досягнення організаційних цілей;

врегулювати взаємну відповідність завдання виконуючих людей;

гарантувати певний рівень кваліфікації цих людей, які відповідають як їхнім особистим можливостям та побажанням, так і виробничій необхідності;

забезпечити активну мотивовану участь цих людей у ​​комплексній діяльності підприємства.

Вирішення цих завдань здійснюється шляхом ретельного планування персоналу, яке передбачає визначення етапів цього процесу, виявлення областей застосування переважно кількісних та переважно якісних методів планування персоналу, визначення зв'язку та інтеграції оперативного, тактичного та стратегічного планування персоналу та ін.

1.2 Основні види кадрового планування персоналу та їх зміст

Потреби у персоналі зазвичай визначається за характеристиками:

якісна потреба - це потреба у чисельності персоналу за категоріями, професіями, спеціальностями та рівнями кваліфікаційних вимог.

Вона визначається з системи цілей підприємства; організаційної структури; професійно-кваліфікаційного поділу робіт, зафіксованих у виробничо-технічній документації на робочий процес; вимог до посад, закріплених у посадових інструкціях; штатного розкладу, де фіксується склад посад; регламентуються різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог щодо професійно-кваліфікаційного складу виконавців.

розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностями тощо супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби.

загальна потреба у персоналі перебуває підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями.

З виробничо-економічної точки зору кадрове планування є оцінюване за допомогою суто економічних та організаційних критеріїв відповідність між працівником та його робочим місцем на певній ділянці праці.

Розмаїття завдань кадрового планування визначає те що, що це кадрове планування можна розділити такі його виды:

планування потреб у персоналі;

залучення (набору) персоналу;

використання та скорочення персоналу;

навчання персоналу;

збереження кадрового складу;

витрат на утримання персоналу;

продуктивність.

Зрозуміло, всі види кадрового планування тісно пов'язані один з одним, взаємно доповнюють та коригують заходи, передбачені в тому чи іншому плані.

Планування потреби у персоналі.

Включає: оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів; оцінку майбутніх потреб; розробку програм розвитку персоналу.

Розрахунок проводиться на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі та фактичного стану забезпеченості на певну дату і є інформаційною основою для прийняття управлінських рішень у галузі залучення персоналу, його підготовки та перепідготовки.

Оскільки цей вид планування був досить докладно розглянутий вище, не зупинятимуся на ньому.

Таблиця 1

Діючі взаємозв'язки у плануванні потреби у персоналі

	Їхній вплив	Методи визначення
1. Фактори, що існують поза підприємством.			Збутові можливості підприємства Собівартість	Аналіз тенденцій, оцінка
1.2.Зміна структури ринку		Аналіз ринку
1.3.Конкурентні відносини		Аналіз становища над ринком
1.4.Дані, що визначаються економічною політикою		Аналіз економічних даних та процесів
1.5.Тарифна угода		Прогноз наслідків, аналіз ухвалених угод
2. Фактори, що існують на підприємство (внутрішні)
2.1.Запланований обсяг збуту	Кількісні та якісні потреби у кадрах (новий попит чи знижений попит)	Ухвалення підприємницьких рішень відповідно до оцінки факторів.
2.2.Техніка, технологія, організація виробництва та праці	Чисельність необхідного персоналу Обсяг та якість готової продукції	Показники на основі емпіричних даних організаційного характеру та науки про працю
2.3.Плинність кадрів	Додаткова потреба у працівниках для заміни вибулих	Облік збитків
2.4.Простои	Нераціональне використання персоналу Скорочення обсягу виробництва	Визначення частки плинності кадрів та простоїв
2.5.Стратегія профспілки	Кадрова політика	Переговори

Планування використання кадрів

Здійснюється у вигляді розробки плану заміщення штатних посад.

Ціль - по можливості доцільний, тобто економічний і справедливий по відношенню до людини розподіл потенціалу робочої сили між вакантними робочими місцями. p align="justify"> Реалізація планування використання кадрів повинна забезпечити оптимальну ступінь задоволеності робіт одержувачів своїми робочими місцями в тому випадку, якщо були враховані їх здібності, вміння, вимоги та мотивація.

При визначенні місця роботи в процесі планування використання кадрів поряд з урахуванням кваліфікаційних ознак слід брати до уваги також психічні та фізичні навантаження на людину на тому чи іншому робочому місці, їхню відповідність можливостям людини, яка приймається на роботу. За допомогою такої конкретизації планування використання робочої сили можна буде уникнути завищення та заниження вимог, професійних захворювань та ін.

Особливі проблеми у плануванні використання кадрів виникають при забезпеченні зайнятості таких груп працюючих, як молодь, літні працівники та люди з обмеженими фізичними та психічними можливостями. Ці категорії працівників особливо важливо використовувати відповідно до їх кваліфікації та можливостей.

Планування навчання персоналу

Воно покликане використовувати власні виробничі ресурси, які працюють без пошуку нових висококваліфікованих кадрів на зовнішньому ринку праці. Крім того, таке планування створює умови для мобільності і саме регуляції працівника, прискорює процес адаптації до умов виробництва, що змінюються.

Планування навчання має враховувати:

необхідну кількість учнів;

кількість існуючих працівників, які потребують навчання чи перенавчання;

нові курси чи витрати на існуючі.

Це якісна складова частина кадрового планування. Вона включає всі зусилля підприємств зі збереження відповідного рівня знань у трудового колективу або ж на підвищення кваліфікаційного рівня шляхом додаткової підготовки.

Планування зростання кваліфікації кадрів має велике значення у процесі здійснення виробничих заходів, що стосуються персоналу. З одного боку, воно дозволяє використовувати власні резерви робочої сили за одночасно більш високого ступеня успіху, ніж це змогли забезпечити пошуки нових кадрів; з іншого – дає окремому працівнику оптимальний шанс для самореалізації.

Планування скорочення чи вивільнення персоналу.

Воно покликане показати:

кого слід скоротити, де і коли;

кроки, які потрібно зробити, щоб допомогти скороченим працівникам знайти нову роботу;

політику оголошення про скорочення та виплату вихідної допомоги;

програму консультування з профспілками чи асоціаціями працівників.

Причинами вивільнення кадрів може бути явища організаційного, економічного чи технологічного плану. Штати можуть скорочуватись, якщо працівників більше, ніж це необхідно для нової ринкової ситуації. Причиною скорочення штатів може бути також невідповідність працівників займаним посадам, технічний прогрес, що зменшує витрати.

Планування вивільнення персоналу дозволяє уникнути передачі зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів і створення цього персоналу соціальних труднощів. Даний напрямок діяльності з управління персоналом досі практично не набув розвитку у вітчизняних організаціях.

Планування роботи з співробітниками, що звільняються, базується на класифікації видів звільнень. Критерієм класифікації виступає ступінь добровільності догляду працівника з організації:

з ініціативи працівника, тобто за власним бажанням;

з ініціативи роботодавця чи адміністрації;

у зв'язку із виходом на пенсію.

Результати дослідження показують, що вивільнення працівників тільки в тому випадку дозволяє вирішити проблеми, що виникають, і дати очікуваний ефект, якщо на підприємствах заздалегідь планували проведення цієї роботи та мінімізацію можливих негативних наслідків, пов'язаних з вивільненням персоналу.

Своєчасні переміщення, перенавчання, припинення прийому на роботу в умовах виходу людей на пенсію тощо є засобами здійснення політики на внутрішньофірмовому ринку праці в рамках планування скорочення персоналу. Ступінь соціальної напруженості за необхідності скорочення персоналу може бути значно зменшено за рахунок використання різноманітних альтернативних рішень. В якості альтернативи скорочення штатів прийнято розглядати скорочення робочого часу (неповний робочий день тощо), переведення на іншу роботу, стимулювання звільнення за власним бажанням.

Пом'якшити проблему скорочення штатів допомагає стратегічне планування штатів, тобто проведення відповідної політики залучення підготовки, ротації кваліфікованих кадрів. Стратегічне планування в цьому випадку передбачає проведення компенсаційних заходів відповідно до резерву часу, що дозволяє уникати більш жорстких заходів щодо скорочення штатів.

Звільнення з організації внаслідок виходу на пенсію характеризується низкою відмінностей. Воно може бути наперед спрогнозовано з достатньою точністю за часом. Ця подія пов'язана із суттєвими змінами в особистому житті. Відносини організації до літніх співробітників є мірилом рівня культури управління та цивілізованості економічної системи.

3 Основні стадії кадрового планування персоналу

Процес кадрового планування складається з чотирьох базових кроків:

визначення впливу організаційних цілей на підрозділи організації;

визначення майбутніх потреб (необхідних кваліфікацій майбутнього персоналу та загальної кількості службовців, які потрібні для досягнення даною організацією поставлених цілей);

визначення додаткової потреби в персоналі при обліку наявних кадрів організації;

Розробка конкретного плану дії з ліквідації потреб у персоналі.

Визначення впливу стратегічних цілей організації на її підрозділи.

Як наголошувалося раніше, кадрове планування має базуватися на стратегічних планах організації. Фактично це означає, що цілі кадрового планування мають бути похідними від цілей організації. Іншими словами, специфічні вихідні вимоги у вигляді набору характеристик, якими повинні мати службовці, повинні бути визначені, виходячи з цілей організації в цілому.

Мета - певний мотив, який знаходить своє відображення у бажаних характеристиках.

Мал. 2. Стадії кадрового планування для підприємства

Процес встановлення цілей починається із затвердження глобального стратегічного завдання, або місії, що визначає майбутнє організації. Решта всіх цілей сформульовані на її основі. Вона використовується для встановлення короткострокових (поточних) цілей. Короткострокові цілі здебільшого мають часовий графік і можуть бути виражені у кількісних характеристиках. Девізіональні та відомчі цілі є похідними з короткострокових цілей організації. Цей спосіб називається каскадним підходом до встановлення цілей.

Каскадний підхід, не є формою "низхідного" планування, де цілі передані "вниз" нижчим рівням організації. Ідея така, що в процес планування повинні включатися всі рівні управління. Такий підхід веде до висхідного та низхідного потоків інформації протягом процесу планування. Це також гарантує, що цілі повідомляються та координуються через усі рівні організації.

Каскадний підхід при правильному використанні включає і менеджерів середньої ланки, і відділ кадрів на повний процес планування.

На ранніх стадіях відділ кадрів може впливати на встановлення мети щодо забезпечення інформацією щодо наявних людських ресурсів. Нижче наведено деякі пропозиції щодо інтегрування кадрових планів у стратегічні плани організації.

Деякі з отриманих Robbins&Mayer "уроків" у галузі кадрового планування:

Знання ділової стратегії. Верхня ланка кадрового планування має бути добре знайоме зі стратегічним планом компанії та має гарантувати, що будь-які припущення, зроблені при розробці кадрових планів не суперечать діловій стратегії.

Цикл бізнес-плану та кадрове планування мають бути синтегровані. Robbins&Mayer знаходять, що це інтегрування заохочують чинних адміністраторів замислюватися про персонал, хоча їх частіше турбує лише бізнес-план.

Кадрове планування має бути спільною метою. У Robbins&Mayer система кадрового планування дозволила верхньому керівництву розпізнавати, що безперервне зростання компанії, був змушений недоліками людського ресурсу і що потрібна увага до цієї проблеми у верхніх рівнях організації.

Визначення майбутніх потреб.

Після того, як організаційні, девізіональні та відомчі цілі були встановлені, необхідно зробити власне постановку кадрової проблеми. Тут ніби покладено питання: що необхідно виробництву з погляду його кадрового забезпечення? Параметри заданої виробничої програми та організаційна структура фірми визначають необхідну кількість робочої сили. І її якість (рівень знань, досвіду, навичок).

Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так і потреби за окремими посадами та спеціальностями. Щоб не визначати потребу безпосередньо по кожній вузькій спеціалізації, активно використовується угруповання за різними параметрами.

Тут головне не розглядати кваліфікації та здібності, представлених службовців, а визначати кваліфікації та здібності, які потрібні для досягнення поставленої мети. Припустимо, мета промислового відділу - підвищення випуску продукції певного найменування на 10 відсотків. Коли цю мету встановлено, менеджер відділу повинен визначити, як це перекладається кадрові потреби. Хороша точка старту тут – зробити огляд поточного опису завдання. Якщо це було зроблено, менеджери перебувають у більш адекватному положенні, щоб визначати кваліфікацію та навички працівника (ків), необхідні для досягнення мети.

І тут менеджерам приходить на допомогу низка технік для аналізу змісту роботи. Це фотографія робочого місця та проведення співбесіди з тими працівниками, які зараз виконують цю (чи подібну) роботу. Зупинимося цих методах трохи докладніше.

У ході використання першого з вищеназваних методів (фотографії робочого часу) визначаються та реєструються у часі завдання та дії, які виконує працівник. За результатами такого дослідження може бути досить точно визначено ступінь доцільності та ранг значимості окремих трудових процесів.

Інший метод передбачає збирання необхідної інформації шляхом співбесіди з працівниками або їх безпосередніми керівниками. Можливе також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартний опитувальний лист або дають у вільній формі письмовий опис змісту виконуваної ними роботи.

Ці методи надають реальну можливість врахувати думку безпосереднього виконавця роботи, але з іншого боку на оцінку змісту роботи можуть вплинути на суб'єктивне сприйняття реципієнта, стереотипність його уявлень про трудовий процес.

Останній крок у цій фазі - перевести кваліфікаційні вимоги та здібності до типів та кількості службовців.

Облік наявних кадрів щодо кількості необхідної робочої сили в.

Тут має бути дана відповідь на запитання: що є і в чому невідповідність із тим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми. Суть планування у цьому, що оцінка набуває вигляду постійного відстеження, а чи не періодичних заходів (відповідь питанням “Що є?” завжди готовий).

На цьому етапі робота повинна вестись у трьох напрямках:

оцінка, аналіз стану готівкових ресурсів (їх кількість, плинність, якість, результативність праці, досягнення, компетентність, оптимальність їх завантаження тощо);

оцінка зовнішніх джерел. До них належать працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні;

оцінка потенціалу вказаних джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).

Відповідно до еволюції кадрової політики (від функції постачання готової робочої сили до функції всебічного розвитку та максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу стану та потенціалу внутрішніх ресурсів. При цьому сама оцінка носить дедалі активніший характер: від урахування кількісних та якісних параметрів до дослідження потенціалу.

Особливого значення ресурсний блок набуває в умовах інноваційного процесу, оскільки кадри становлять найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працює в режимі активного зворотного зв'язку (генерування нововведень). У цьому блоці виявляються ті, хто здатний розвиватися у невизначених умовах (новаторів), оцінюється їхня придатність до творчої роботи. Часто змінюється і одиниця оцінки, нею стає група працівників.

Наступний ступінь - оцінка відповідності вимог та ресурсів (нині й у майбутньому). Виявлення розриву остаточно коригує кількісну та якісну потребу у кадрах. Дуже важливо встановити природу невідповідності необхідного та наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів щодо його ліквідації.

Методи прогнозування кадрових потреб.

Прогнозування потреб у персоналі організації то, можливо виконано під час використання низки методів (по окремішності й у комплексі). Зрозуміло, що, незалежно від використовуваного методу, прогнози є певними наближеннями і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат, такої "істини в останній інстанції".

Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на, скажімо так, судженнях, або використання математики. Судження включають оцінки керівників та методику Дельфі.

З використанням методу оцінок управляючих менеджери представляють оцінки майбутніх потреб укомплектування персоналом. Ці оцінки можуть бути зроблені як верхньою управлінською ланкою і передаватися "вниз", або управлінцями нижчого рівня і передаватися "вгору" для подальшої зміни. Хоча найбільший успіх можливий за комбінації цих двох варіантів.

За методикою Дельфі кожен із експертів робить незалежну оцінку того, яким буде наступний запит, керуючись усіма основними припущеннями. Посередники представляють прогноз і припущення кожного експерта іншим, і дозволяє експертам переглядати їхні позиції, якщо це потрібно. Цей процес триває доти, доки не з'являється згода.

Методи, що ґрунтуються на використанні математики, включають різні статистичні методи та методи моделювання. Статистичні методи використовують історичні дані для проектування майбутнього стану. Одним з них можна вважати екстраполяцію - найпростіший і найчастіше вживаний метод, який полягає в перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє. Привабливість цього методу полягає у його доступності. Обмеженість полягає у неможливості врахувати зміни у розвитку організації та зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування та для організацій зі стабільною структурою, що діють у відносно стабільних зовнішніх умовах.

Методи моделювання зазвичай забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі.

Якщо брати до уваги історію, то прогнози, що ґрунтуються на судженнях, використовувалися частіше, ніж ті, що ґрунтуються на використанні математики. Методи експертних оцінок - простіші і зазвичай вимагають складних досліджень. Однак зараз, враховуючи швидке збільшення числа ПК, можна припустити, що методи, що базуються на математиці, будуть використовуватися частіше.

Окремо виділяють методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства. При цьому слід розрізняти:

загальну потребу в персоналі, що є всією чисельністю персоналу, яка необхідна підприємству для виконання запланованого обсягу робіт (брутто-потреба в кадрах),

додаткову потребу, кількість працівників, яка необхідна у запланованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлена ​​поточними потребами підприємства (нетто-потреба у кадрах).

Розробка конкретних планів.

Щойно вимоги до персоналу визначилися, мають розроблятися плани дії задля досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги мережі вказують потребу додавання, плани повинні робитися набирати, вибирати, орієнтувати, і готувати певні кількості та типи необхідного персоналу. Якщо зменшення у трудовому складі необхідне, плани мають робитися те щоб реалізувати необхідні коригування. Якщо час немає значення, природне зношування можна використовувати, щоб зменшувати трудові витрати. Однак якщо організація не може надавати розкіш природного зношування, число може скорочуватися або при зменшенні загальної кількості службовців або при створенні інших коригувань, які не призводять до відставки службовців.

Є чотири базові шляхи, як скоротити загальну кількість службовців:

скорочення виробництва;

закінчення терміну, завершення;

спонукання до раннього відходу у відставку;

спонукання до добровільного звільнення з посади.

Скорочення виробництва, на противагу закінченню терміну, приймає що, ймовірно, службовці будуть набиратися знову в певній кількості, але пізніше певної дати. Більшість планів ранніх відходів та відходу з посади забезпечує деяке фінансове спонукання до цих відставок.

Підходи, що не призводять до відставки службовців, включають:

рекласифікацію;

пересилання;

Розподіл роботи.

Рекласифікація включає або зниження посади службовця, зниження можливостей роботи, чи комбінації цих двох. Зазвичай рекласифікація супроводжується зменшенням оплати. Пересилання включає переміщення службовця до іншої організації.

Розподіл роботи - установка, щоб обмежити скорочення виробництва та завершення через пропорційне зменшення годинника серед службовців.

Плани дії мають плануватись поступово з виконанням кадрового планування.

На організаційні цілі впливає велика кількість історичних факторів, що належать до оточення. Фактори, що відносяться до оточення, включатимуть змінні типу економіки, конкуренції та технології. Коли організаційні цілі встановилися, вони транслюються до девізійних відомчих цілей.

Окремі менеджери визначають людські ресурси, необхідні досягнення цілей. Відділ кадрового планування поєднує та визначає загальний попит у персоналі для даної організації.

Подібно до цього, мережа кадрових вимог ґрунтується на інформації, поданій на розгляд різними відділами організації у світлі доступного персоналу та очікуваних змін. Якщо вимоги мережі позитивні, організаційні знаряддя - набір, вибір, навчання, і розробка. Якщо вимога є негативною, відповідні коригування повинні робитися через скорочення виробництва, закінчення строку, ранню відставку або добровільний догляд.

Глава 2. Планування персоналу для підприємства ТОВ "Мрія"

1 Коротка характеристика організації

ТОВ "Мрія" веде свою історію з листопада 2013 р. Саме тоді в м. Тюмені розпочали реалізацію плану з відкриття третього магазину "Дочки-Синочки". Розглянемо організаційну структуру організації.

Головним керуючим магазину є генеральний директор. Він організував мережу магазинів дитячих товарів. У його підпорядкуванні перебувають усі лінійні та функціональні керівники. Розглянемо детальніше магазин ТОВ "Мрія".

У підпорядкуванні у директора знаходяться керуючий. Він визначає перспективи розвитку магазину, шукає нових постачальників, забезпечує високу якість продукції та покращення її асортименту.

Також у підпорядкуванні у директора магазину перебуває фахівець з кадрів. Він займається забезпеченням магазину кадрами робітників та службовців необхідних професій та спеціальностей. Забезпечує прийом, розміщення та розстановку молодих спеціалістів та робітників, приймає трудящих з питань найму, звільнення та перекладу. Бере участь у організації підвищення кваліфікації спеціалістів та підготовка їх до роботи на керівних посадах, відправляє на тренінги. Вивчає, узагальнює підсумки роботи з кадрами, аналізує причини плинності, прогулів та інших порушень трудової дисципліни та ін.

Як і будь-якому іншому підприємстві з урахуванням надходження фінансових коштів, оплатою рахунків, нарахуванням заробітної плати та здаванням звітів займається головний бухгалтер. У його підпорядкуванні перебуває фахівець бухгалтер.

У підпорядкуванні у керуючого знаходяться чотири менеджери, які є спеціалістами на своєму відділі. Вони складають замовлення на товар, приймають його на гарантійний ремонт, а також стежать за роботою продавців-консультантів. Які, у свою чергу, ведуть роботу з покупцями, спілкуються з ними, допомагають визначитися з вибором дитячих товарів, розповідають про їх властивості та призначення, оформляють документи на продаж за розрахунок готівкою, проводжають покупців на касу. Касири потім пробивають чек на оплату товару.

Мал. 3. Організаційна структура ТОВ "Мрія"

Цю організаційну структуру можна зарахувати до лінійно-функціональної структурі управління. Плюсом цієї форми управління є якісний поділ праці в управлінні, при якому лінійні керівники зберегли за собою право віддавати розпорядження та приймати рішення за участю та допомогою функціональних працівників. Мінусом у такій організаційної структурі управління є постійна необхідність у відповідності прийнятих рішень, що викликається рішенням виробничих завдань, зумовлених новими цілями функціонування та потребують певних знань. Це призводить до уповільнення термінів реалізації товару, що призводить до зростання управлінських витрат. Також до мінусу у сфері праці можна зарахувати і тривалість робочого дня, він становить 11, котрий іноді 12 годин. При цьому в тиждень, виходить, чотири робочі дні та три вихідні.

2.2 Основні методи та етапи планування персоналу на підприємстві

Тема потреби компанії в персоналі була і залишається актуальною, особливо для підприємств, що тільки починають свою діяльність або ухвалили рішення про проведення масштабної реорганізації.

Найбільші складнощі з визначенням своєї потреби в персоналі мають фірми, перед якими стоїть завдання в обмежені терміни набрати досить велику кількість співробітників, які повинні займатися абсолютно новою для даної фірми справою.

Не можна забувати про фінансову складову даного процесу: зайва кількість співробітників підвищує витрати, нестача персоналу призведе до необхідності термінового пошуку додаткових кадрів, який може обійтися істотно дорожче за попередній "оптовий" підбір.

Методика, що застосовується в компаніях різних сфер діяльності. Цей підхід дозволяє визначити якісну та кількісну потребу підприємства у персоналі, особливо у випадках, коли належить провести набір великої кількості співробітників.

Опис методу проведемо з прикладу.

Постановка задачі.

Власник мережі "Дочки-Синочки" запланував відкриття мульти-брендового магазину дитячих товарів на місці відкритого на той момент третього магазину "Дочки-синочки" у м. Тюмені. Зважаючи на зміну асортименту товару з бюджетного асортименту (асортимент для широкого кола покупців) на колекційний одяг призначений для людей із середнім статком і вище, виникла потреба зробити часткову заміну вже існуючого колективу на персонал з досвідом роботи та знанням техніки продажу. Директору ТОВ "Мрія" було поставлено завдання надати на погодження новий штатний розпис.

Вирішення цієї задачі буде здійснюватися в кілька етапів.

Етап 2. Визначення якісної потреби у персоналі:

а) складання матриці розподілу функцій;

б) формулювання вимог до персоналу.

Етап 3. Визначення кількісної потреби у персоналі:

а) складання схем реалізації бізнес-процесів;

б) розробка норм роботи;

в) розрахунок кількості працівників.

Етап 1. Формулювання цілей діяльності.

Після того, як було визначено основні параметри нового бізнесу, керівнику необхідно сформулювати чіткі, вимірні та здійсненні цілі, які мають бути досягнуті в результаті реалізації цього проекту. Завдання менеджера з персоналу цьому етапі - пояснити керівнику важливість постановки цілей діяльності, домогтися виконання цієї роботи та проаналізувати (бажано у взаємодії з маркетологом) отримані дані. Аналіз допоможе передбачити всі тонкощі майбутньої справи, дозволить на момент початку роботи створити оптимальну модель підприємства, у тому числі й у галузі кількісних та якісних характеристик персоналу.

У цій організації власник магазину поставив перед менеджерами такі:

за перший рік роботи магазин має отримати не менше 1 млн. дол. США загальної виручки;

магазин повинен привернути увагу покупців із середнім і перевищує середній рівень доходу;

до кінця року кількість постійних покупців магазину має утримуватися лише на рівні 40% від загальної кількості покупців.

Виникає низка питань, відповісти на які може аналіз цілей, що втілює їх у конкретні, готові до втілення завдання:

· Яким має бути магазин, щоб результати його діяльності відповідали поставленим цілям?

· Який внесок може зробити менеджер з персоналу в реалізацію цих цілей?

Проведення такого аналізу найчастіше доручається маркетологу. Вважається, що саме маркетинг повинен відповісти на питання про те, які товари становлять інтерес для потенційних покупців, яким має бути магазин, як має здійснюватися обслуговування та ін. Такий підхід вірний лише частково. Рішення, підготовлені маркетологом та схвалені власником, виконуватимуться співробітниками фірми. Їхні неузгоджені, помилкові чи непродумані дії можуть завдати бізнесу анітрохи не менше шкоди, ніж неправильно розрахована кількість потенційних клієнтів майбутнього підприємства.

Активна роль менеджера з персоналу в процесі аналізу цілей обумовлена, насамперед, тим, що саме він підбиратиме на роботу людей, які повинні втілювати в життя поставлені цілі. Крім того, в момент початку діяльності підприємства, коли штат співробітників ще не сформований, тільки менеджер з персоналу має знання, пов'язані з людськими ресурсами (вартість, обмеження, доступність, оптимальні варіанти підбору та ін.). Спільна робота маркетолога та менеджера з персоналу має призвести до того, що перелік дій щодо реалізації цілей буде повним, конкретним та здійсненним.

У разі вже працюючого підприємства, яке розвиває існуючий або починає новий бізнес, найбільш оптимальним є формування команди фахівців для аналізу цілей. Крім маркетолога та HR-менеджера до неї можуть увійти представники фінансового, виробничого (торгового), збутового, закупівельного та інших відділів, бухгалтерії тощо. Узгоджена робота такої команди допоможе максимально конкретизувати цілі майбутнього бізнесу.

Незалежно від того, який склад команди, зайнятої переведенням цілей у завдання, її головою та ідейним натхненником, повинен бути власник бізнесу або особа, уповноважена ним на прийняття рішень. Це необхідно для того, щоб звести до мінімуму кількість погоджень, отримати можливість коригувати цілі та завдання у процесі проведення аналізу та здійснити аналіз у стислий термін.

Якщо власник бізнесу не може доручити виконання цього етапу робіт своїм співробітникам (відповідні позиції вакантні або професійний рівень співробітників недостатньо високий), він може звернутися до професійних консультантів.

Як правило, при розширенні існуючого або відкритті нового бізнесу фірми проводять дослідження ринку для отримання інформації про те, які напрямки діяльності слід розвивати для досягнення високого прибутку або вирішення інших завдань, що стоять перед керівником.

У нашому випадку було проведено маркетингове дослідження, покликане відповісти на такі питання:

яка демографічна ситуація у місті, обраному для відкриття магазину (аналіз документів);

яка представленість конкурентів біля ( " розвідка " і спостереження);

дефіцит яких торгових точок відчувають мешканці району;

придбання яких продуктів доставляє їм максимальні труднощі;

яка середня купівельна спроможність мешканців міста;

який рівень зацікавленості у відкритті магазину дитячих товарів, які товари мають бути в ньому представлені, як часто жителі планують відвідувати такий магазин та ін.

Нижче наведено висновки, зроблені в результаті аналізу цілей, що фігурують у нашому прикладі.

Асортименти.

Проведені маркетингові дослідження показали, що жителі міста, що належать до групи споживачів з доходу, що нас цікавить, зацікавлені в магазині, в якому було б представлено якісний (брендовий) імпортний та вітчизняний одяг та взуття для дітей 1-14 років, іграшки та шкільно-письмові приналежності (ШПП), товари для годування та догляду за дітьми, ліжечка, коляски тощо.

Товарообіг, організація роботи магазину, місцезнаходження.

Враховуючи ціни товарів, які будуть представлені в магазині, можна зробити прогноз середньої суми однієї покупки – 40-50 дол. США. Щоб вийти на заплановану річну суму виручки, магазину необхідно продавати на день товарів на 2 800 дол. США (50-60 покупок). На кожну людину, яка зробила покупку, припадає 3-4 клієнти, що пішли з порожніми руками. Отже, середній потік покупців можна оцінити у 90-200 осіб (у середньому 150).

Реальність цієї цифри підтверджується результатами проведеного маркетингового дослідження.

Один із способів залучення такої кількості клієнтів - зручний годинник роботи магазину. Насамперед вони повинні влаштовувати працюючих батьків та дорослих членів сім'ї, а також школярів середнього та старшого віку, здатних самостійно здійснювати покупки.

У зв'язку з тим, що магазин знаходиться в торговому центрі (далі ТЦ), час роботи магазину підпорядковується розкладу роботи ТЦ, магазин починає роботу з 10.00 Завершувати роботу магазин буде о 22.00 (працюючі члени сім'ї витрачають в середньому 1 годину часу на дорогу до своєї роботи, отже, додому вони потрапляють о 19.00-20.00.

Залучення та утримання клієнтів.

Покупці з середнім і вищим за середній доход розраховують, що в магазині будуть створені хороші умови для здійснення покупок.

Насамперед це стосується організації процесу вибору товару.

Менеджерам магазину необхідно вирішити питання розміщення товарів у торговому залі. Це можна зробити, використовуючи два основні варіанти: система відділів (з касою або з випискою товару у кожному відділі) та система єдиного торгового залу (з касою на виході). Очевидно, що найкраща для нас група споживачів тяжіє до другого варіанту, тому що він суттєво зручніший. Не варто також забувати про те, що при організації торгового залу за системою відділів суттєво знижується кількість супутніх покупок.

У нашій ситуації можна створити лише один відділ у системі єдиного торгового залу - відділ шкільно-письмового приладдя. Інші товари слід розділити у торговому залі за такими секціями:

· одяг для дітей;

· взуття для дітей;

· Іграшки;

· Товари для годування та догляду за дітьми;

· Великогабаритні товари.

Отже, персонал торгового залу складатиметься із продавців-консультантів, касирів та менеджера зали (для загального управління залом, контролю за продавцями).

Основна проблема для батьків, які приходять до магазину з дітьми, – швидка стомлюваність дитини. Хорошим рішенням стане створення ігрового куточка для дітей. Менеджер з персоналу повинен ухвалити рішення про те, чи буде цей куточок перебувати під наглядом продавців, чи необхідне залучення "вихователя".

Діти та батьки повинні також мати можливість відпочити та перекусити, не виходячи з магазину. Це завдання можна вирішити за допомогою створення невеликого дитячого бару, кафетерію. З'являється нова вакансія – продавець кафетерію. У разі у цьому немає необхідності, т.к. на території ТЦ у безпосередній близькості до магазину розташований "Фуд-корт", де батьки та діти можуть перекусити.

Розвиток бізнесу у вигляді роботи з персоналом.

Реалізація мети №3 (доведення кількості постійних клієнтів до 40% від загальної кількості покупців) великою мірою залежить від продавців магазину. Вперше покупця можна залучити до магазину за допомогою реклами, красиво оформлених вітрин, пропозиції знижок. Якщо покупцеві сподобається асортимент та ціни, він прийде ще раз. Однак справжня прихильність з'являється, коли покупець заходить до магазину навіть тоді, коли в нього немає потреби в покупці, - просто для того, щоб подивитися "що новенького", перекинутися кількома словами з продавцем. Цю особливу атмосферу можна сформувати лише за допомогою "людського фактору", що є прямим обов'язком менеджера з персоналу.

У ході розмови з керівником компанії з'ясувалося ще одна істотна обставина: якщо перший магазин преміум-класу виправдає сподівання, що покладаються на нього, то через рік керівництво розглядатиме питання про відкриття нових магазинів на території Російської Федерації і створення фірмової мережі магазинів "Річчіо"

Етап 2. Визначення якісної потреби у персоналі.

Складання матриці розподілу функцій.

Наступним кроком нашої роботи є побудова матриці розподілу функцій (МРФ). Така матриця наочно показує, які посадові особи беруть участь у тих чи інших роботах, що становлять бізнес-процес.

МРФ являє собою таблицю, що відображає бізнес-процеси підприємства з їх детальною деталізацією. Перераховані виконавці робіт та функції, які кожен виконавець реалізує стосовно цієї роботи.

Розглянемо правила складання МРФ на прикладі двох бізнес-процесів нашого магазину - "Надходження товарів до торгового залу" та "Продаж товарів".

Використовується система позначення функцій:

П – підготовка рішення;

Р – прийняття рішення;

І – виконання;

К – контроль за виконанням рішення;

А – аналіз виконання рішення.

Крім цих основних функцій можуть також використовуватися допоміжні:

С – узгодження рішення;

У - участь у реалізації відповідних функцій.

У рядку функцій не повинні повторюватися функціональні обов'язки прийняття рішення (Р) та виконання (І) для виключення ситуації "кілька начальників" або "кількох виконавців".

Таблиця 2

Матриця розподілу функцій

	Бізнес процес	Виконавці
		Комірник		Продавець	Менеджер торг. зали		Маркетолог	Транспортна комп.	Бухгалтер	Директор
Надходження товару до торгової зали (ТЗ)
	Отримання замовлення
	Формування партії
	Оформлення документів
	Доставка у ТЗ
	Вибір місця товару
	Встановлення ціни
	Розкладка товару
	Оформлення цінників
Продаж товару
	Зустріч покупця
	Виявлення потреб
	Пропозиція товару
	Відповіді на запитання
	Доставка зі складу товару потрібного покупцю (за відсутності у ТЗ)
	Пропозиція зробити замовлення на відсутній товар
	Оформлення заказу
	Дзвінок-запрошення (за фактом отримання замовлення
	Передача замовлення на касу
	Оформлення покупки
	Видача дисконтних карток, подарунків, сувенірів Упаковка покупки
	Упаковка покупки
	Пропозиція доставки
	Оформлення доставки
	Доставка покупки

Заповнена таким чином матриця дає уявлення про сферу обов'язків кожного працівника, складність виконуваної ним роботи, наочно демонструє рівень зайнятості працівника. На основі цих параметрів, а також описаного вище аналізу цілей можна приступати до визначення якісних параметрів кожної посади.

Формулювання вимог до персоналу.

Наведемо приклади формулювання вимог до персоналу, що будуються на даних МРФ. Окрім вимог, ми також можемо сформулювати деякі шляхи розвитку та навчання працівників на окремих позиціях.

Оскільки продаж дитячих товарів асоціюється з жіночою присутністю, ідеальним кандидатом на вакансію продавця буде дівчина 20-28 років (обмеження за віком умовні та можуть бути змінені). Торговельна освіта та досвід роботи не є обов'язковою умовою. З таблиці видно, що основною функцією продавця в нашому випадку є консультування покупця, тому після закінчення набору доцільно провести навчання продавців основ торгівлі та презентації, техніки продажів, навичок вирішення конфліктів, ознайомити їх з асортиментом. Продавці повинні мати спеціалізацію за своїми секціями, але водночас мають бути взаємозамінними (надалі слід проводити періодичне вивчення продавцями всього асортименту магазину).

До продавця-касира застосовні всі вищеперелічені вимоги, проте він повинен мати відповідну освіту (торговий технікум, курси) і досвід подібної роботи.

Менеджер залу, маючи такі ж особистісні характеристики, як і продавець, повинен мати досвід роботи, торгову освіту і, бажано, досвід управлінської роботи.

Отримані в такий спосіб об'єктивні вимоги до персоналу торгового залу слід скоригувати з урахуванням побажань керівника магазину та менеджерів. Інтерв'ю з цими фахівцями допоможе доповнити вимоги або, якщо висловлені рекомендації можна врахувати у роботі майбутніх співробітників, сформувати план навчання персоналу.

Не слід забувати, що значні відступи від оптимального набору вимог до майбутніх співробітників можуть призвести або до суттєвої втрати як персоналу (у разі зниження "планки"), або до подорожчання вартості людських ресурсів (при завищених вимогах, наприклад, "усі продавці - тільки з вищою освітою”).

Етап 3. Визначення кількісної потреби у персоналі

Упорядкування схем реалізації бізнес-процесів.

Після завершення другого етапу робіт ми маємо практично повну картину того, як має працювати наш магазин. Іншими словами, ми загалом описали бізнес-процес діяльності магазину.

Існує кілька підходів до побудови таких ланцюжків. У цьому прикладі ми використовуємо спосіб побудови ланцюжка бізнес-процесу на основі заповненої раніше матриці розподілу функцій.

Мал. 4. Схема бізнес-процесу "Надходження товару до торгового залу"

Мал. 5. Схема бізнес-процесу "Продаж товару"

Для позначення елементів бізнес-процесів використано їх порядкові номери в МРФ. Позначення, що використовуються:

вхід - вихід бізнес-процесу (за межами схеми він має своє продовження, зв'язки з іншими процесами);

просування від одного елемента бізнес-процесу до іншого, повернення.

Якщо в одному осередку стоять дві цифри, це означає, що дії відбуваються одночасно. Якщо з одного осередку виходить більше однієї стрілки, то можливі кілька варіантів розвитку подій.

Розробка норм роботи.

Перш ніж переходити до розрахунку кількісної потреби у співробітниках торгового залу, необхідно сформувати графіки чергування продавців. Робочий день продавців, касирів та менеджера залу нашого магазину триває 11 годин (магазин працює без обіду, тому обідня перерва продавців формуватиметься за ковзним графіком). Отже, графік роботи повинен мати такий вигляд: від "1 через 1" до "3 через 3" (понад чотири дні на тиждень продавець працювати не може - інакше порушиться вимога про 40-годинний робочий тиждень). Конкретний варіант можна вибрати, виходячи із зручності роботи інших служб магазину, а також з урахуванням побажань працівників.

Розрахунок кількості працівників.

Які корисні відомості для розрахунку кількісної потреби в персоналі можна отримати з усіх даних?

Вступ

Сьогодні дедалі більше компаній виділяють як самостійний вид діяльності кадрових служб кадрове планування чи планування людських ресурсів.

Кадрове планування стає найважливішим елементом кадрової політики, допомагає щодо її завдань, стратегії та цілей, сприяє їх виконанню через відповідні заходи. Метою планування є забезпечення фірми чи компанії необхідної робочої сили і визначення неминучих у своїй витрат. Таке становище викликає, передусім, необхідність перенесення центру тяжкості у кадровому плануванні до якіснішого визначення професійно-кваліфікаційних структур та складу кадрів, передбачає відстеження змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів і, головне, покликане виявляти майбутні потреби у робочій силі, визначати їх якісні та кількісні показники на ранніх стадіях.

Мета цієї роботи полягає у вивченні організації кадрового планування для підприємства, і навіть розгляді практичного застосування планування потреби у кадрах з прикладу ЗАТ «Техно»

Для досягнення поставленої мети було поставлено такі завдання:

визначення сутності та змісту кадрового планування, а саме:

Поняття ролі кадрового планування у системі управління організацією,

Виявлення цілей та завдань кадрового планування,

Розгляд факторів, що визначають потребу в персоналі,

Вивчення методів прогнозування потреб у людських ресурсах,

Визначення методів кадрового планування;

2) проаналізувати особливості кадрового планування з прикладу підприємства ЗАТ «Техно»;

2. ОСОБЛИВОСТІ КАДРОВОГО ПЛАНУВАННЯ НА ПІДПРИЄМСТВІ ЗАТ «ТЕХНО»

2.1.Аналіз ефективності діяльності ЗАТ «Техно»

Для зручного аналізу ефективності діяльності ЗАТ «Техно» складемо таблицю динаміки техніко-економічних показників за період із 2006 по 2008 рік включно.

Таблиця 1.

« Динаміка техніко-економічних показників ЗАТ «Техно» за період із 2006 р. до 2008 р.»

	Показник		Значення		Відхилення		Значення	Відхилення
					абсолютне	відносне, %		абсолютне	відносне, %
	Обсяг реалізації у вартісному вираженні	тис. руб.
	Чисельність робітників працівників АУП
	Вироблення на одного робітника на одного працівника АУП
	Річний фонд заробітної плати всього в т.ч. працівників АУП	тис. руб.
	Середньорічна заробітна плата робітників працівників АУП
	Кількість обладнання
	Виручка від реалізації
	Собівартість
	Витрати на 1 карбованець реалізованих послуг
	Прибуток від реалізації
	Рентабельність
	Індекс перевищення темпів зростання продуктивності праці на темпи зростання заробітної плати

З Таблиці 1 проаналізуємо ефективність діяльності ЗАТ «Техно»

Розглянемо показник обсяг реалізації. У порівнянні з 2006 роком обсяг реалізації в 2007 році зріс незначно, всього на 257 тис. руб., А його відносний приріст склав 3%. У 2008 року обсяг реалізації послуг збільшився на 2279 тис. крб. Відносний приріст становив 25,76 %.

Показник чисельності робочого персоналу у 2008 році зменшився на 9 осіб, відносно на 13, 43%. 2009 року цифра не змінюється. На рахунок працівників адміністративно-управлінського персоналу можна сказати, що їхня кількість залишається незмінною протягом трьох років. Причинами такої стабільності є: - сезонний характер робіт не впливає на АУП; усталений дружній колектив; дані кадри завжди необхідні, незалежно від обсягу робіт. Причини зменшення кількості робочого персоналу:

удосконалилася оснащеність підприємства, в результаті якої потрібна менша кількість робітників;

не висока заробітна плата;

низька годинна тарифна ставка та ін.

Показник виробітку на одного робітника в 2007 р. збільшився на 24,32 тис. руб., Зріс на 18,97%. У 2008 року цей показник зріс на 39,29 тис. крб., тобто. він збільшився на 25,76%. Виробіток на одного працівника АУП в 2007 році збільшилася не значно на 19,76 тис. руб. Отже, показник збільшився на 3%. 2008 року збільшився на 175,32 тис. крб., відповідно на 25,77 %. Причиною такого різкого підвищення стало зростання обсягу реалізації послуг. Показник виробітку залежить прямо пропорційно від обсягу реалізації і обернено пропорційно від середньооблікової чисельності кадрів.

З таблиці видно, що річний фонд заробітної плати зростає пропорційно до зростання обсягу реалізації послуг. У 2007 році річний фонд заробітної плати найбільше збільшився на 40 тис. руб., у відносних цифрах - на 1,08%. на 654 тис. руб. цей показник збільшився 2008 року, тобто. на 17,5%. Для працівників АУП річний фонд заробітної плати збільшився 2007 року на 80 тис. крб., щодо - 10,39 %. У 2008 року показник зріс на 16,12 %, що становить 137 тис. крб.

Середньорічна заробітна плата відповідно також збільшилася. Усього цей показник зріс у 2007 на 9,25 тис. руб., зріс на 16,77%. У 2008 року середньорічна заробітна робочих зросла на 75,69 тис. крб., щодо вона збільшилася на 17,51 %. Середня вести для працівників АУП 2007 року збільшилася на 6,15 тис. крб. Отже, показник зріс на 10,38%. У 2008 року збільшився на 10,54 тис. крб., тобто. на 16,12%. Середньорічна заробітна плата залежить від річного фонду заробітної плати.

Кількість обладнання на підприємстві у 2006 році та у 2007 залишається незмінною - 47 одиниць. А у 2008 році збільшується на 4 одиниці та становить 51 одиницю обладнання. Щодо показника збільшився на 8,51 %. Причиною купівлі нового додаткового обладнання стала потреба покращити швидкість і якість виконуваних підприємством робіт.

Виручка від у 2007 збільшилася трохи на 214 тис. крб., зросла лише 3 %. У 2008 році цей показник зріс на 2210 тис. руб., щодо він збільшився на 28,84%. Причиною різкого зростання виручки від послужило зростання обсягу реалізації послуг, т.к. Перший показник залежить від останнього прямо пропорційно.

Собівартість послуг 2007 року зросла на 4%, що становило 276 тис. руб. У 2008 року збільшилася на 1693 тис. крб., тобто на 22,6 %. Зростання собівартості послуг обумовлюється тим, що зростають ціни на необхідні матеріали сировину, яка використовується у процесі виконання робіт підприємством. У 2008 року відхилення собівартості більше, ніж у 2007 року, т.к. було закуплено нове обладнання.

Витрати однією карбованець реалізованих послуг збільшилися 2007 року не 0,01 карбованець, тобто. на одну копійку, щодо – на 1,23 %. Це означає, що у 2007 року порівняно з 2008 роком підприємство витратило більше коштів реалізації послуг однією рубль. У 2008 році цей показник знизився на 2,44%, що склало 2 копійки. Цей результат говорить про те, що 2008 року підприємство витратило менше коштів для виробництва послуг на один карбованець. Цей показник залежить прямо пропорційно від обсягу реалізації і обернено пропорційно від собівартості послуг.

Прибуток від у 2007 року зменшилася на 34,07 %, що становить 62 тис. крб. На зміні показника позначилося зростання собівартості послуг і незначне збільшення виручки від цих послуг, як і цього року збільшилися витрати на 1 карбованець реалізованих послуг. У 2008 року прибуток від збільшилася на 47,5 %, що становить 417 тис. крб. Значне зростання цього показника можна пояснити тим, що відхилення собівартості від 2007 (22,6 %) виявилося меншим, ніж у показника виручки від реалізації (28,84 %). Також він викликаний зменшенням витрат за 1 карбованець реалізованих послуг.

Теоретично прогнозування розроблено різні методи, які можна застосувати й у прогнозування потреби у персоналі. Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на судженнях (оцінки керівників та методика Дельфі), або на використанні економіко-математичних методів.

У кадровому плануванні виділяють кількісні та якісні показники.

Якісна потреба, тобто. потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи із загальної організаційної структури, а також організаційних структур підрозділів.

При якісному плануванні виділяють такі методи:

• 1) Метод експертної оцінки. Для цього залучається експерт, який аналізує проблеми планування та з'єднує наявні змінні планування та величини, що впливають на дані змінні. Виходячи з рекомендацій експерта, формуються цілі планування, експертами можуть бути або фахівці у галузі планування персоналу або керівники.
• 2) Метод групових оценок. І тут утворюються групи, які спільно розробляють плани заходів, вкладених у вирішення поставлених завдань. До таких методів можна віднести, наприклад, "мозковий штурм".
• 3) Метод Дельфі включає експертні та групові методи. Спочатку опитується безліч незалежних один від одного експертів, а потім результати опитування аналізуються у групових дискусіях та приймаються відповідні рішення.
• 4) Методи моделювання зазвичай забезпечують спрощений перегляд кадрових потреб організації. При зміні вхідних даних кадрові розгалуження можуть перевірятися для різних сценаріїв потреб у персоналі.

Кількісна потреба у персоналі планується у вигляді визначення його розрахункової чисельності та її порівняння з фактичною забезпеченістю на певний плановий період. Розрізняють:

• - загальну потребу – вся чисельність персоналу, яка необхідна (брутто-потреба у кадрах);
• - додаткову потребу - кількість працівників, необхідне у запланованому періоді додатково до наявної чисельності базового року, обумовлене поточними потребами підприємства (нетто-потреба у кадрах).

При кількісному плануванні використовуються такі методи:

• 1. Балансовий метод ґрунтується на взаємній ув'язці ресурсів, які має організація, і потреб у них у рамках планового періоду. Такий план є двосторонню бюджетну таблицю, у частині якої відбиваються джерела ресурсів, а інший - їх розподіл.
• 2. Нормативний метод. Суть його у тому, що основою планових завдань певний період включаються норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції.
• 3. Статистично метод встановлює залежність аналізованого показника з інших змінних (екстраполяція - найпростіший і найчастіше вживаний метод, що полягає у перенесенні сьогоднішньої ситуації (пропорцій) у майбутнє).

Вирізняють методи визначення необхідної чисельності кадрів підприємства.

Можна виділити кілька основних методів розрахунку кількісної потреби у персоналі.

Метод, що ґрунтується на використанні даних про час трудового процесу. Дані про час процесу дають можливість розрахувати чисельність робітників-відрядників або робітників-почасників, кількість яких визначається безпосередньо трудомісткістю процесу.

Метод розрахунку за нормами обслуговування. У зарубіжній літературі «агрегат-метод», що показує залежність чисельності, що розраховується, від кількості обслуговуваних машин, агрегатів та інших об'єктів.

Метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності. Як різновид методу норм обслуговування, оскільки і необхідну кількість працівників за кількістю робочих місць, і нормативи чисельності встановлюють виходячи з норм обслуговування.

Для розрахунку чисельності персоналу використовують деякі статистичні методи: • стохастичні методи; методи експертних оцінок

Стохастичні методи розрахунку ґрунтуються на аналізі взаємозв'язку між потребою у персоналі та іншими змінними величинами (наприклад, обсягом виробництва). У розрахунок приймаються дані за попередній період і передбачається, що потреба у майбутньому розвиватиметься за аналогічною залежністю.

Найчастіше застосовуються такі стохастичні методи: розрахунок числових характеристик; регресійний аналіз; кореляційний аналіз.

Розрахунок числових характеристик застосовується, зазвичай, у разі, коли потреба у персоналі значною мірою пов'язані з будь-яким чинником і це зв'язок досить стабільна: обсяги виробництва; трудомісткість ремонту тощо.

Регресійний аналіз передбачає встановлення лінійної залежності між чисельністю персоналу та факторами, що впливають на неї.

Кореляційний аналіз встановлює тісноту зв'язку між кількома параметрами. Це може бути залежність, що визначає ступінь впливу будь-якого параметра (наприклад, обсягу виробництва чи послуг) безпосередньо на чисельність персоналу.

Застосування методів експертних оцінок провадиться з використанням досвіду фахівців та керівників. Ці методи поділяються на просту та розширену оцінку, що включає як одноразову, так і багаторазову експертну оцінку.

При простій оцінці потреба у персоналі оцінюється керівником відповідної служби. Метод не потребує будь-яких суттєвих витрат, його недолік у суб'єктивності.

Розширена експертна оцінка проводиться групою компетентних працівників (експертів).

Наведені методи дозволяють визначити загальну потребу у персоналі. Найважливішою величиною для кадрового планування є фактична потреба у персоналі, розрахунок якої враховує необхідність покриття планового чи позапланового вибуття персоналу та планове надходження. Як планове надходження розглядається повернення співробітників після навчання, служби в армії, тривалої відпустки тощо.

Планове вибуття - можна з певною точністю прогнозувати і завчасно вжити заходів щодо прийому чи перестановки працівників скорочення чисельності у зв'язку з реорганізацією виробництва чи послуг, реорганізацією орг.структури; направлення співробітників на навчання, стажування тощо; заклик до армії; Вихід на пенсію.

Позапланове вибуття - становить складність для планування: звільнення за власним бажанням або з ініціативи адміністрації; тривала хвороба; додаткові відпустки; незапланований відхід на пенсію тощо.

Етапи кадрового планування.

Процес кадрового планування складається з чотирьох основних етапів:

• 1 етап. Кадрове планування виходить з стратегічних планах організації. З стратегічних планів організації розглядається план людських ресурсів.
• 2 етап. Постановка кадрової проблеми: необхідна кількість робочої сили (за посадами та спеціальностями) та її якість (рівень знань, досвіду, навичок) для заданої виробничої програми та організаційної структури фірми.

Для цього використовуються різні методи, у тому числі "фотографія" робочого місця, анкетування та співбесіди з працівниками.

• 3 етап. Оцінка кадрових ресурсів фірми у трьох напрямках:
  • - оцінка стану наявних ресурсів (кількість, якість, результативність праці, плинність, досягнення, компетентність, завантаженість тощо.);
  • - Оцінка зовнішніх джерел (працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні;
  • - Оцінка потенціалу зазначених джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).
  • - Оцінка відповідності вимог і ресурсів (нині і в майбутньому), що коригує кількісну та якісну потребу в кадрах.
• 4 етап. Розробка планів дії для досягнення бажаних результатів так, щоб реалізувати необхідні коригування.

Є чотири шляхи, як скоротити загальну кількість службовців:

• - Скорочення виробництва;
• - Закінчення терміну роботи;
• - спонукання до раннього відходу;
• - спонукання до добровільного звільнення з посади.

Види кадрового планування.

Залежно від мети, терміну, функцій підсистем управління персоналом можна умовно виділити кілька видів кадрового планування:

• - Стратегічне - довгострокове (прогноз від 3 до 10 років)
• - тактичне – середньострокове (від 1 року до 3 років)
• - оперативне – короткострокове (не більше 1 року)

При стратегічному кадровому плануванні йдеться про проблемно орієнтоване, довгострокове планування (від 3 до 10 років).

Залежить від зовнішніх факторів (економічного, соціального, технологічного розвитку та ін.).

Є складовою стратегічного планування організації, більш деталізованою та основою тактичного планування.

Тактичне планування - середньоорієнтоване перенесення кадрових стратегій на проблеми управління персоналом (від 1 до 3 років). Суворо орієнтується на цілі, заявлені стратегічним кадровим плануванням.

Детальніше фіксуються подробиці кадрових заходів.

Є своєрідним місточком між стратегічним та оперативним планом.

Оперативне кадрове планування - короткострокове (терміном до 1 року), орієнтоване на досягнення окремих оперативних цілей.

Складається з точно позначених цілей та конкретних заходів, необхідних для їх досягнення, та виділених матеріальних засобів із зазначенням їх виду, кількості та часу.

Оперативний план роботи з персоналом - це деталізований за тимчасовим (рік, квартал, місяць, декада, робочий день, зміна), об'єктним (організація, функціональний підрозділ, цех, ділянка, робоче місце) та структурним (потреба, наймання, адаптація, використання, навчання, перепідготовка та підвищення кваліфікації, ділова кар'єра, витрати на персонал, вивільнення) ознаками план з докладним опрацюванням оперативних дій, підкріплених необхідними розрахунками та обґрунтуваннями.

Кадровий контролінг та кадрове планування.

Контроль як функція керівництва завжди спрямований на конкретні завдання і є складовою цілеспрямованого процесу прийняття кадрових рішень. Контроль може стосуватися кадрових процесів та їх результатів.

Функція контролінгу полягає у координації цілепокладання, планування, контролю та інформації.

Як цілі кадрового контролінгу можна назвати: підтримку кадрового планування; забезпечення гарантії надійності та підвищення якості інформації про персонал; забезпечення координації у рамках функціональних підсистем системи управління персоналом, а також стосовно інших функціональних підсистем організації (наприклад, управління виробництвом тощо); підвищення гнучкості в управлінні персоналом у вигляді своєчасного виявлення недоліків та ризиків для кадрової роботи тощо.

p align="justify"> До завдань кадрового контролінгу відноситься створення кадрової інформаційної системи, а також аналіз наявної інформації з точки зору її значущості для кадрової служби. Завдання можуть полягати, наприклад, у перевірці ефективності окремих кадрових підсистем (функцій), причому особливо у контролі та аналізі кадрових витрат.