Будь-яка діяльність здійснюється відповідно до будь-яких закономірностей, правил, форм, принципів або намірів. Діяльність організму тварини здійснюється відповідно до фізіологічних закономірностей, діяльність механізму, створеного людиною, здійснюється згідно з кінематичною схемою, конструкцією, але тільки діяльність людини може бути організованою.
Термін «організація»(від грецького «органон» - упорядковую) має три найважливіші взаємопов'язані між собою значення:
- Якість чи форма взаємодії елементів системи чи процесу (так би мовити, його «упорядкованість»).
- Вид діяльності людини з упорядкування чогось (організування).
- Будь-яка спільність, об'єкт, система, установа тощо.
Стосовно господарську діяльність організація як форма висловлює характер взаємодії матеріальних, трудових, інформаційних та інших елементів суб'єкта діяльності у процесі виробництва та надання послуг.
Організація як специфічний вид діяльності з упорядкування взаємодії елементів у системі є сукупність наукових, проектних, управлінських, розпорядчих методів вивчення, створення, підтримки чи перетворення наявних ресурсів задля досягнення поставлених целей.
Поняття організації як спільності, об'єкта може бути віднесено до будь-якого підприємства, його підрозділу, окремого колективу, які виступають як єдине ціле в рамках взаємодії з довкіллям.
ПредметомНаукою організації є вивчення об'єктивних закономірностей і форм організованості різних систем, методів та способів упорядкування їх елементів, а також поведінки організацій як об'єктів у навколишньому середовищі. У цілому нині можна спостерігати різні види упорядкування взаємодії елементів систем: конструкційні, фізіологічні, хімічні, математичні та ще. Але саме впорядкування взаємодії елементів систем людської діяльності належить до особливого виду організаційної діяльності. Організаційну діяльність у найширшому значенні можна як рівнозначну поняттю «менеджмент» (у перекладі з англійської - керівництво).
Організаційна діяльність(або менеджмент) здійснюється через низку різних, але взаємопов'язаних між собою функцій, таких як прогнозування, планування, управління, власне організація, у тому числі - організаційне проектування, контроль, облік, аналіз, інформаційне забезпечення, передача інформації, зв'язок та ін Функції можуть бути згруповані за ознакою того, коли вони здійснюються у часі по відношенню на час самої діяльності. Функції можуть передувати, здійснюватися у процесі діяльності, або після її здійснення.
Основне змісторганізаційної діяльності – регламентація станів елементіввсередині системи та навколишнього середовища, а також взаємодій елементів між собою. Напрями регламентації залежить від різноманітності елементів, їх комунікативних особливостей (інтерфейсу). З огляду на це підбираються певні функції впорядкування. Зміни елементів усередині системи або у зовнішньому середовищі, їх інтерфейс - привід для актуалізації нових функцій упорядкування. Регламентація упорядкування елементів здійснюється за безліччю напрямків та ознак:
- часу;
- простору;
- формування функціональних обов'язків;
- розклад черговості виконання;
- завдання номенклатури об'єктів та дій;
- обмеження обсягів та сфер прийняття рішень;
- встановлення кількісних вимірників дій;
- встановлення норм витрачання та нормативів застосування;
- підпорядкованості, підзвітності;
- обмеження прав розпорядження;
- встановлення пріоритетів дій;
- стимулювання дій;
- формування мотивів та інтересів;
- формування внутрішніх стимулів та мотивів;
- професіоналізму та кваліфікації;
- відповідальності;
- вибору контактних аудиторій, партнерів, клієнтів;
- встановлення алгоритмів прийняття рішень щодо різних ситуацій та інших.
Управлінська праця потребує дуже ретельного підходу у створенні роботи. Чому це потрібно і як реалізується? - Правильна організація роботидозволяє Вам раціонально витрачати життєву енергію для організації та мати її запаси, щоб радіти життю, повною мірою використати можливості, які зумовлені фінансовим успіхом. Що таке правильна організація роботи?- Правильна організація роботи, починається з правильної організації робочого місця та культури спілкування, культури переговорів, уміння зосередитися на головному, відсіяти непотрібне та багато ще простих, але важливих правил. І якщо Ви правильно організуєте робочий процес, то працюватимете із задоволенням, матимете можливість повноцінно відпочивати, мати різнобічні інтереси, якщо ж у Вас не буде правильної організації роботи, тоді, і швидше за все, у зв'язку з непомірним тягарем безлічі невирішених проблем, межею Ваших мрій буде бажання дістатися до ліжка, щоб розслабитися і забути про важкий трудовий день.
Чому так категорично? – Для ілюстрації розглянемо деякі приклади з життя, думки та помилки про керуючих усіх рівнів і як це пов'язано із правильною організацією роботи. Наприклад, робітники, які працюють фізично, здебільшого впевнені, що ця робота дуже легка і проста – включив кондиціонер, сиди в кріслі та відповідай на дзвінки. Деякі з них, напружившись і здобувши вищу освіту, з таким переконанням переходять на офісну роботу і якщо у них немає системного підходу до організації роботи, на них чекає глибоке розчарування. Якщо раніше, працюючи фізично на свіжому повітрі, зміцнюючи м'язи та нервову систему, вони приходячи додому відчували лише фізичну втому, то після офісної «текучки», вони почували себе спустошеними, виснаженими. Про це свідчать багато людей, які змінили фізичну працю на розумову, офісну, констатуючи лише факт і не кажучи або не знаючи в чому причина, а причина цього – неправильна організація роботи.
Який вигляд має звичайний робочий день керівника, ТОП-менеджера? – Постійні телефонні дзвінки, пошта та повідомлення з безліччю проблем, необхідність прийняття складних, швидких рішень, черга у приймальні – партнери з діловими пропозиціями, підлеглі – з проблемами. А ще планерки, наради, виклики на килим. І якщо цей процес пустити на самоплив, то без правильної організації роботи багато проблем не отримають належного вирішення, накопичуватимуться борги у справах, які доведеться вирішувати за рахунок особистого часу. Фізичний працю з виробництва регламентується безліччю інструкцій, правил, законів, контролюється службами охорони праці, комісіями, комітетами всіх рівнів, тобто. охорона праці, техніка безпеки організується державному рівні.
"І це правильно, і інакше бути не може", як любив говорити Міхал Сергійович, неправильно те, що такий підхід до розумової праці практично відсутній. Ваша техніка безпеки як керівника – це системна організація роботи. Розглянемо це з конкретних прикладах. Організація роботи починається з вибору, облаштування офісу, робочого місця. Який головний критерій? – Створення максимально комфортних умов праці, без надмірностей, химерності, т.к. антикваріат, предмети мистецтва, які потребують додаткової охорони, дбайливого поводження, ускладнюють Ваше життя, знижують концентрацію уваги на роботі. Образно кажучи, набір ексклюзивних меблів не допоможе Вам уникнути краху в справах, а можна заробити мільйони сидячи за столом виробництва місцевої меблевої артілі.
Заздалегідь сплануйте розташування Вашого робочого місця, щоб максимально унеможливити незручності, які негативно впливають на Ваш емоційний стан, знижують можливості правильної організації роботи. Наведу перелік додаткових факторів, від яких залежить ефективність роботи:
Якщо є можливість самостійно визначитися з плануванням офісу (на стадії будівництва або реконструкції), заздалегідь складіть список необхідного обладнання, меблів (навіть під заплановані закупівлі), передбачте для цього необхідний простір, визначтеся з прокладанням комунікацій, розстановкою та підключенням обладнання, розташуванням основних та допоміжних приміщень;
Якісне освітлення сприяє комфорту, а отже Ви зможете підійти до організації роботи більш виважено, але якщо робоче місце розташоване поруч із вікном, необхідно уникати прямих сонячних променів, протягів, а якщо Вам не вистачає вікна поруч із робочим місцем – повісьте яскраві фіранки або картину. з гарним краєвидом;
Уникайте розташування Вашого кабінету поряд із туалетом, поряд із джерелами шуму.
Ведення бізнесу передбачає численні ділові зв'язки, контакти і цей напрямок вимагає певної жорсткості в організації роботи з розвитку ділового співробітництва. Якщо Ви дозволите втягнути себе у розгляд сумнівних пропозицій, то втратите багато часу та нервів. А починається це все з єдиної ввічливої відповіді. Розробте систему і аргументовану стратегію відповідей, виробіть звичку неухильно дотримуватися її, ніж залучити себе до нескінченні переговори і наради, тобто. вчіться говорити тверде «ні».
Ще однією перешкодою до правильної організації роботи може послужити непродуктивне використання часу. – Домовлятися про зустріч чи переговори «після обіду, вранці». У результаті 5-6 годин проходить у марному очікуванні, без користі, вносячи у процес організації роботи сум'яття, безладдя. Рекомендація очевидна - домовлятися треба "чисто конкретно", із зазначенням точного часу, можна без секунд:)
Давайте докладніше розглянемо оду з важливих складових правильної організації роботи, як культура телефонних переговорів, т.к. її низький рівень виливається у втрату робочого дня лише на рівні 25-30% і це найбільший показник із усіх чинників, що знижують ефективність організації роботи. Невміння підготуватися до телефонної розмови, чітко формулювати свої думки, дорожити своїм часом та часом співрозмовника, також негативно відбивається на вашому іміджі, репутації Вашого підприємства. Наприклад, у фірмах з високими вимогами до організації роботи неодмінно звільнять співробітника, який не в змозі вирішити проблеми або знайти прийнятне рішення за 2-3 хвилини телефонної розмови. З цього випливає, що телефонна розмова має бути короткою.
Ось деякі правила організації роботи щодо спілкування по телефону в офісі:
Знімайте слухавку після другого-третього звукового сигналу телефону – ніхто не любить чекати;
знявши трубку, представтеся, людина, що телефонує Вам, вправі знати з ким говорить, крім того, це вносить у розмову елемент довірливості. Слова "алло, слухаю" - нейтральні, неінформативні;
не використовуйте для нотаток клаптики паперу, листки – використовуйте для цього спеціальний блокнот;
стежте за тим, щоб Ваші запитання співрозмовнику не перетворилися на допит: «Хто такий, що потрібно?»;
не "відфутболюйте" проблему: "Не моє питання, цього не може бути, Ви помилилися". Допоможіть людині розібратися і вона почуватиметься боржником, а це вже можливість нових контактів, ефективніша організація роботи.
Ніколи не відповідайте на запитання фразою "Я не знаю", набагато ефективнішою з точки зору правильної організації роботи: "Цікаве, несподіване питання, дозвольте я уточню". Ваша робота – знати, не підривайте довіру до своєї фірми.
Не відмовляйте клієнту чи контрагенту «рубанувши з плеча» - він піде до конкурента, набагато продуктивніше взяти час на обмірковування варіантів співпраці – Ваш бізнес від цього тільки виграє, підтвердивши, що в організації роботи дрібниць не буває.
Ніколи не вимовляйте слово "ні" на початку відповіді - це дуже ускладнює вирішення проблеми. Для відмови у чомусь, висловлюючи незгоду, завжди намагайтеся підібрати менш конфліктний варіант. Наприклад: «У нас немає можливості… але ми готові…», Ваша організація роботи з таким підходом буде більш продуктивною.
Якщо до Вас звертається клієнт, уникайте формулювання: «Ви повинні…», як правило він Вам нічого не повинен, тому підбирайте не такі категоричні відповіді: «Більше прийнятно було б… Вам більше підходить…» – це буде більш правильне спілкування з клієнтом у контексті правильної організації роботи в офісі.
Якщо Ви ведете особисту розмову з кимось із відвідувачів, не віддавайте перевагу телефону, який зателефонував, якщо рівень проблеми або суть питання значно не перевищує суті розмови – це межує з неповагою. А якщо організація роботи у Вашій фірмі знаходиться на належному рівні, Ваш секретар повинен мати кваліфікацію, що дозволяє вирішувати цю проблему самостійно.
Буде правильно, якщо розмова закінчує той, хто прийняв дзвінок, не рекомендується демонструвати своє нетерпіння за умови, що ця розмова не виходить за рамки доцільності, як за змістовністю, так і за тривалістю. Щоб не скривдити не в міру балакучого співрозмовника і закінчити розмову делікатно, розробіть і неухильно дотримуйтесь стратегії ввічливого виходу з небажаної розмови. Є багато варіантів, але універсальна рекомендація може бути така – у першій частині фрази Ви всіляко підкреслюйте значущість цієї теми, професіоналізм співрозмовника, а друга – це велике співчуття, що Ви не можете продовжити таку змістовну розмову через невідкладні справи, обставини (варіантів багато ).
Організація роботи, її ефективність багато в чому залежить від Вашого вміння коректно припиняти посягання на Ваш час. За великим рахунком – це згубний вид крадіжки, т.к. вкрадені у Вас гроші можна якось повернути, а вкрадений час – ніколи. Пам'ятайте про це. Я, наприклад, відчуваю щось подібне до фізичного дискомфорту, коли мене намагаються втягнути в порожню балаканину або викладають суть питання, передуючи його фразою такого типу: «Коли ще по Землі ходили мамонти..., я фізично відчуваю, що бездарно витрачаються хвилини, секунди, просто викреслюються з життя, тому я задаю навідні питання, ввічливо, ненав'язливо переходжу до теми, що мене цікавить – як правило, співрозмовник згадує, що і у нього схожі інтереси. З розумінням, без образ домовляємося.
Організація роботи неможлива без її планування. Це стосується і телефонного спілкування. Ніколи не знімайте трубку детально не продумавши, а в особливо важливих, складних випадках – не склавши тезового плану майбутньої розмови.
Твердження, що план роботи на день – це обов'язкова складова ефективної організації роботи, може здатися спірним – є люди, яким, нібито, це зовсім не підходить, обставини та ситуації часто змінюються тощо. На жаль, у цьому питанні компроміс неможливий – має бути план щодо організації роботи на день, якщо Ви хочете уникнути непродуктивних втрат часу, зайвої роботи. План роботи на день – це не жорстка структура, що не дозволяє адекватно реагувати на зміни зовнішніх та внутрішніх факторів. Навпаки, план організації роботи на день - це спосіб, що дає можливість орієнтуватися в тенденціях, напрямках змінних подій, обставин.
План з організації роботи на день обов'язково має бути письмово (на паперовому бланку, блокноті, ноутбуці). Обов'язково переглядайте його регулярно протягом дня. На це знадобиться кілька хвилин, але Ви отримаєте можливість контролювати, керувати робочим процесом, правильно визначитися з пріоритетами, нічого не забувати, вносити необхідні коригування. План організації роботи на день Ви повинні складати з урахуванням пріоритетності кожного нового завдання, для чого необхідно оцінити кожне завдання з точки зору терміновості та важливості. Виходячи з особистого досвіду, можу порекомендувати наступну градацію пріоритетності завдань:
1.) Важливі та термінові.
2.) Важливі, не термінові.
3.) Термінові, не важливі.
4.) Чи не термінові, не важливі.
Ефективна організація роботи – це вміння виділити основні напрями, завдання, зосередивши ними максимум зусиль, замість розпилення на безліч рядових завдань. Ця рекомендація випливає із правила Парето, яке свідчить, що 80% успішних результатів продукуються додатком 20% зусиль.
Тепер розглянемо системний підхід, який допоможе Вам впоратися з великими обсягами інформації, уникнути стресів, зниження ефективності Вашої праці. Ключ до цього – правильна організація роботи з документами. Насамперед, необхідно розділити інформацію, що надходить за рівнем цінності, наприклад: важлива, термінова, додаткова. Правильна організація роботи у цьому випадку полягає в тому, щоб Ваші зусилля були зосереджені на основних напрямках. Доручіть секретареві або помічникові переглядати всі документи та не передавати Вам ті з них, які можуть бути розглянуті у звичайному порядку Вашими підлеглими. Не роздавайте безпідставно свої візитки, щоб скоротити потік «макулатури», виключіть себе зі списку розсилки внутрішніх документів, які не стосуються Ваших обов'язків, але знижують ефективність роботи.
Прийняття рішень – це творчий процес кожному за керівника й у практичному плані, його завершення означає, що це лише початок організації роботи з реалізації прийнятого рішення. Для прийняття рішення Вам необхідно визначитися з відповідями на такі питання: навіщо приймається саме це рішення, яких цілей хочу досягти, чи маю я необхідну інформацію для його прийняття та організацію роботи з виконання, які витрати грошей і часу, які варіанти прийнятого рішення?
- Завжди виникає спокуса розглядати найпривабливіший на перший погляд варіант і Ваша увага фіксується тільки на ньому, на шкоду іншим можливостям. Не поспішайте, проаналізуйте всі варіанти, щоб потім не вносити корективи на стадії роботи з виконання рішення. Навіть найблискучіші рішення можуть бути провалені, якщо Ви не передасте свою переконаність виконавцям. Основні принципи організації роботи з ефективного переконання, залучення прихильників, у тому, що Ви повинні робити це з урахуванням погляду аудиторії, встановивши атмосферу довіри шляхом викладу аналізу та чіткого плану реалізації рішення, особливо підкресливши вигоди майбутніх результатів.
Про наради, які скликаються з приводу, не приносячи видимого ефекту, а втрати часу при цьому величезні, сказано і написано багато, а якщо є втрати часу, тобто і можливості вдосконалення організації роботи. Чому деякі люди дуже охоче відвідують наради? - Це, нібито, своєрідне визнання їх значущості, причетність з «верхнім рівнем», це можливість справити враження на керівництво, колег, наради як би захищають Вас від проблем, телефонних дзвінків, що скупчилися, тобто. наради – це атмосфера відносної недоступності. Що ми отримуємо внаслідок проведення нарад? – Обмін інформацією, думками, аналіз та просування різних ідей, необхідність мотивації співробітників.
Розглядаючи перспективу скликання наради, завжди спробуйте відповісти на запитання – яким буде кінцевий результат? – Адже вже давно відомі ефективніші методи організації роботи з доведення інформації, обміну думками, а на нарадах, як правило, всі слухають, а кажуть перші особи. Творчі наради, «мозкова атака» теж не завжди ефективніші за індивідуальну творчість – про це свідчать останні дослідження. Наради щодо цільової мотивації колективу найчастіше програють, коли ставка робиться на індивідуальне наставництво, навчання.
Чому така потрібна чітка організація роботи офісу? – Вона дає можливість відвоювати у текучки та хаосу 2-3 години для творчої роботи, саморозвитку, відпочинку, тобто, образно кажучи, у Вашій добі буде не 24 години, а 26-27 годин.
Не сприймайте цю статтю як готову інструкцію щодо організації роботи офісу. Це лише матеріал, у якому викладається суть проблеми, окремі її напрями, шляхи вирішення. Багатоваріантність та обсяг пізнання Вами цієї теми величезний і залежать вони від Вашого особистого досвіду, рівня знань у багатьох галузях, починаючи з менеджменту та закінчуючи психологією.
Організація діяльності з управління процесами– 11.4. Організація діяльності з управління процесами Процеси, що впливають на. якість продукції повинні плануватися, затверджуватись, контролюватись та регулюватися. Особливу увагу слід приділяти характеристикам продукції, вимір яких …
ОРГАНІЗАЦІЯ ДІЯЛЬНОСТІ УРЯДУ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ- передбачені законом та регламентними нормами порядок та організаційно-правові форми здійснення Урядом РФ своїх повноважень. Відповідно до Федеральним конституційним законом від 17 грудня 1997 р. Про Уряд Російської ... Енциклопедичний словник «Конституційне право Росії»
організація- 4.23 організація (organization): Особа або група осіб та необхідних засобів з розподілом обов'язків, повноважень та взаємин. Примітка 1 Адаптовано з ISO 9000:2005. Примітка 2 Об'єднання осіб, організованих для деякої… Словник-довідник термінів нормативно-технічної документації
ОДКБ Емблема ОДКБ … Вікіпедія
Ціннісно нормативний аспект соціальної організації співвід тв та їх сегментів, що задає світогляд., Ідейні та моральності. підстави для соціальної консолідації, регуляції, комунікації та відтворення людський. колективів. При цьому під... Енциклопедія культурології
- (франц. organisation, від позднелат. organize повідомляю стрункий вигляд, влаштовую) 1) внутр. упорядкованість, узгодженість взаємодії більш менш диференційованих і автономних частин цілого, обумовлена його будовою. Філософська енциклопедія
Організація Договору про колективну безпеку (ОДКБ)- Договір про колективну безпеку було підписано 15 травня 1992 року в Ташкенті (Узбекистан). У вересні 1993 року до нього приєднався Азербайджан, у грудні того ж року Грузія та Білорусія. Договір набув чинності для всіх дев'яти країн у квітні. Енциклопедія ньюсмейкерів
Організація українських націоналістів … Вікіпедія
ОРГАНІЗАЦІЯ ОБ'ЄДНАНИХ НАЦІЙ- (ООН; United Nations, UN), міжнародна організація. Створено у 1945. Членами ООН складаються 159 держав (1984), у т. ч. СРСР, БРСР, УРСР. Офіційні цілі ООН: підтримка міжнародного миру та безпеки; розвиток дружніх відносин… … Демографічний енциклопедичний словник
Члени організації … Вікіпедія
ОРГАНІЗАЦІЯ, БЛАГОДІЙНА- організація, яка має виключно благодійні цілі та задовольняє таким вимогам: не переслідувати політичних цілей і не здійснювати політичної діяльності, мати доходи виключно за рахунок: а) добровільних… … Великий бухгалтерський словник
Книги
- Організація діяльності комерційного банку: Уч./О. М. Маркова-М.: ВД ФОРУМ, НІЦ ІНФРА-М, 2016.-496 с.., МарковаО.М.. Організація діяльності комерційного банку: Уч./О. М. Маркова-М.: ІД ФОРУМ, НІЦ ІНФРА-М, 2016.-496 с.
- Організація діяльності за Центральний банк. Підручник, Ю. С. Голікова, М. А. Хохленкова. У підручнику детально та всебічно представлені структура, організація діяльності та функції центральних банків. Основна увага приділена функціонуванню Банку Росії у сучасних умовах.
Дана глава присвячена характеристиці та особливостям зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства (організації). Особлива увага звертається на складність, рухливість та невизначеність середовища в умовах ринкової економіки. Наводяться основні засади організаційної побудови підприємств. Аналізуються різновиди організаційних структур: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, штабна та ін. Показано напрями вдосконалення організації роботи підприємств. Розглядаються основні функції апарату управління та варіанти розподілу праці в системі управління. Наголошується на важливості менеджменту у формуванні органів управління підприємством. Показано особливості управління на підприємствах різних організаційних форм.
Зовнішнє середовище
Середовище - це сукупність об'єктивних умов, у яких здійснюється діяльність фірми. Розрізняють внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства.
Зовнішнє середовище - це комплекс факторів, які безпосередньо впливають на виробничу та фінансово-господарську діяльність компанії. Вплив чинників довкілля на стійкість становища компанії над ринком набуло визнання лише 50-х гг. XX ст., коли низка країн стала на шлях постіндустріального розвитку.
Усі чинники довкілля можна умовно розділити на дві основні групи: прямого та непрямого впливу (рис. 2.1).
Середовище прямого впливу. Споживачі. Це один із основних для будь-якого підприємства факторів, оскільки саме вони визначають, яку продукцію виробляти та за якою ціною її можна продати. Споживачі (юридичні та фізичні особи) є фактором, що відображає різноманіття зовнішнього середовища.
Постачальники матеріальних, трудових та фінансових ресурсів. У Росії своєчасне забезпечення підприємств ресурсами є актуальною проблемою. Особливо гостро постають питання забезпечення підприємств фінансами та якісними трудовими ресурсами.
Конкуренти. Поряд із споживачами це найважливіший фактор, що визначає стратегію, цілі та завдання підприємства. Навіть успішний збут продукції не може у ряді випадків врятувати підприємство від краху через жорстку позицію конкурентів.
Неясність у питанні реальної вартості підприємства у свою чергу ускладнює як оптимізацію капіталовкладень, і пошук зовнішніх інвесторів.
Нині у розвинених у економічному відношенні країнах до виробників продукції пред'являються вимоги, які з них що неспроможні виконати. Це з тим, що доводиться працювати на перенасичених товарами ринках. На додачу до всього може постійно змінюватися валютний курс, існувати реальна загроза страйків тощо. Як правило, у США в перші два роки роботи руйнується кожне друге підприємство.
Американська статистика банкрутств - недалеке майбутнє для Росії: адже за даними Держкомстату 40% усіх підприємств у Росії - збиткові,
Останніми роками у Росії спостерігається зростання кількості підприємств, визнаних у суді банкрутами і виставлених на конкурс із метою реструктуризації та зміни профілю виробництва. Зростає і кількість банкрутств, які не супроводжуються жодними офіційними процедурами — фірми просто згортають свою діяльність або переходять до інших господарів. Особливо постраждали такі сфери, як торгівля, банківська та брокерська діяльність, продаж та купівля нерухомості.
Існують об'єктивні причини збільшення числа банкрутств у Росії: утворення потужного конкурентного середовища, насичення деяких сегментів ринку, невизначеність майнових прав та відсутність повноцінної судової системи.
Таким чином, очевидний вплив різних факторів зовнішнього середовища на діяльність російських підприємств. Менеджерам у чиїй роботі необхідно постійно враховувати дану обставину.
Внутрішнє середовище
Необхідно розрізняти цілі підприємства та підрозділів, що входять до його структури. Тут може спостерігатися розбіжність цілей, проте суперечності, що виникають, зазвичай не носять принципового характеру і менеджер цілком може їх вирішити. Спільність цілей гуртує колектив підприємства, підвищує результативність його роботи.
Завдання вирішуються задля досягнення поставленої мети. У менеджменті розрізняють такі основні завдання; робота з персоналом, робота з предметами та засобами праці, робота з інформацією, Основне і найважче завдання менеджера - робота з персоналом, людьми.
Вплив технології виробництва управління досить великий. приклад: приготування їжі (за індивідуальним замовленням клієнта) у гарному ресторані та стандартна їжа (комплексний обід) у дешевому ресторані швидкого обслуговування. Стандартизація спрощує вимоги до працівника, але водночас спробує вимоги до менеджера: потрібна чітка організація виробництва. Зазвичай можна знайти переваги як в індивідуальному, так і в серійному виробництві.
персонал (люди). Говорячи про підприємство загалом, треба пам'ятати, що керівники та підлеглі — це люди з індивідуальними особливостями. Людина - центральна постать у будь-якій організації. Робота персоналу фірмі є складним поєднанням різноманітних чинників, які впливають результати своєї діяльності. До таких факторів належать: потенціал людини, здатність до виконання будь-якої конкретної роботи, потреби (фізіологічні та психологічні), сприйняття (люди по-різному сприймають одні й ті самі події), цінності (багатство, влада), вплив колективу (група, маса людей), лідерство.
Перераховані вище елементи внутрішнього середовища перебувають у тісному взаємозв'язку та взаємозалежності. Дійсно, зміна цілей підприємства, наприклад, веде до уточнення завдань, що стоять перед ним, і може спричинити, відповідно, зміну технологічного процесу, а також структури управління.
Організація роботи підприємства
Для досягнення поставлених цілей та виконання відповідних завдань менеджер має створити організаційну структуру (організаційну систему управління) підприємства. У найзагальнішому значенні цього терміну структура системи — це сукупність зв'язків і відносин між її елементами. У свою чергу організаційна система управління являє собою сукупність підрозділів та посад, пов'язаних відносинами та підпорядкуванням. При створенні структури управління менеджер повинен максимально максимально врахувати специфіку діяльності підприємства міста і особливості його взаємодії із зовнішнім середовищем.
Процес створення організаційної структури управління зазвичай включає три основні етапи:
- визначення типу організаційної структури (прямого підпорядкування, функціональна, матрична та ін.);
- виділення структурних підрозділів (апарат управління, самостійні підрозділи, цільові програми та ін.);
- делегування та передача на нижчестоящі рівні повноважень та відповідальності (відносини керівництва - підпорядкування, відносини централізації-децентралізації, організаційні механізми координації та контролю, регламентація діяльності підрозділів, розробка положень про структурні підрозділи та посади).
Методи проектування організаційних структур. Існує чотири методи проектування організаційних структур. Це метод аналогії, експертний метод, метод структуризації цілей та метод організаційного моделювання. Розглянемо їх докладніше.
1. Метод аналогії полягає у виробленні на основі аналізу передового досвіду типових структур управління для підприємств, що функціонують у подібних умовах.
2. Експертний метод полягає в тому, що вивчається організація, виявляються та осмислюються її найбільш суттєві специфічні особливості, «вузькі місця» у роботі апарату та виробляються рекомендації виходячи як з думок експертів, так і узагальнення та осмислення найбільш передових тенденцій у галузі організації управління.
3. Метод структуризації цілей передбачає вироблення системи цілей організації та її подальше поєднання з структурою, що розробляється. Таким чином, структура будується на основі системного підходу, який проявляється у формі графічних описів цієї структури з якісним (частково кількісним) аналізом та обґрунтуванням варіантів її побудови та функціонування.
4. Метод організаційного моделювання є розробкою формалізованих математичних, графічних або машинних описів розподілу повноважень та відповідальності в організації, щоб на основі чітко сформульованих критеріїв оцінити ступінь раціональності організаційних рішень. У цьому формальне опис організації стає моделлю у разі, якщо з його допомогою можна оцінити різні варіанти побудови організаційної структури управління та її окремих блоків.
Організацію та управління роботою підприємства здійснює апарат управління. Структура апарату управління підприємством визначає склад та взаємозв'язок його підрозділів, а також характер покладених на них функцій. Оскільки розробка такої структури пов'язана із встановленням переліку відповідних підрозділів та штату їх працівників, менеджер визначає взаємовідносини між ними, зміст та обсяг виконуваних ними робіт, права та обов'язки кожного працівника. З погляду якості та ефективності управління виділяють такі основні типи структур управління підприємством:
- ієрархічний тип, до якого належать лінійна організаційна структура, функціональна структура, лінійно-функціональна структура управління, штабна структура, лінійно-штаб паю організаційна структура, дивізіональна структура управління;
- органічний тип, що включає бригадну, або крос-функціональну структуру управління; проектну структуру управління; матричну або програмно-цільову структуру управління.
Розглянемо їх докладніше.
Ієрархічний тип структур управління. На сучасних підприємствах найпоширеніша ієрархічна структура управління (рис. 2.5).
Такі структури управління були побудовані відповідно до принципів управління, сформульованих Ф. Тейлором на початку XX ст. Німецький соціолог М. Вебер, розробивши концепцію раціональної бюрократії, дав найповніше формулювання шести принципів.
- Принцип ієрархічності рівнів управління, у якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищим рівнем і підпорядковується йому.
- Випливає з попереднього принцип відповідності повноважень та відповідальності працівників управління місцю в ієрархії.
- Принцип поділу праці на окремі функції та спеціалізації працівників за виконуваними функціями.
- Принцип формалізації та стандартизації діяльності, що забезпечує однорідність виконання працівниками своїх обов'язків та скоординованість різних завдань.
- Принцип, що з попереднього, — знеособленості виконання працівниками своїх функций.
- Принцип кваліфікованого відбору, відповідно до якого найм та звільнення з роботи проводяться у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог.
Організаційна структура, побудована відповідно до цих принципів, отримала назву ієрархічної чи бюрократичної структури.
Усіх співробітників можна диференціювати втричі основні категорії: керівники, фахівці, виконавці. Керівники — особи, які виконують головну функцію (ДФ) та здійснюють загальне керівництво підприємством, його службами та підрозділами. Фахівці — особи, які виконують основну функцію (ОФ) та зайняті аналізом інформації та підготовкою рішень з економіки, фінансів, науково-технічних та інженерних проблем тощо. Виконавці - особи, які виконують допоміжну функцію (ВФ), наприклад, роботу з підготовки та оформлення документації, господарську діяльність.
Характер структури апарату управління, зазвичай, визначається;
- обсягом виконуваної роботи;
- складністю продукції, що виготовляється;
- чисельністю працюючих;
- рівнем спеціалізації виробництва;
- ступенем технологічної оснащеності.
У структурі управління різних підприємств багато спільного. Це дає можливість менеджеру у певних межах використовувати звані типові структури. Необхідною умовою у своїй має бути облік специфіки виробництва продукції підприємства, котрій розробляється варіант організаційної системи управління.
Розглянемо деякі з організаційних структур, що належать до ієрархічного типу.
Лінійний тип організаційної структури (тип прямого підпорядкування). В основу даного варіанту структури управління покладено принцип єдиноначальності, який передбачає надання керівнику широких прав та повноважень для виконання функцій rvo. Менеджер має право одноосібно приймати рішення щодо управління підрозділом та несе персональну відповідальність за діяльність колективу. Сам менеджер зазвичай підпорядкований вищому органу управління. Проте керівник цієї начальницької структури немає права без дозволу безпосереднього керівника (менеджера) віддавати розпорядження його підлеглим (рис. 2.6).
Переваги структури: чітка система взаємних зв'язків, ясна відповідальність, швидка реакція та зворотний у відповідь вказівки вищестоящого керівництва.
Недоліки структури; відсутність підрозділів з планування виробництва та підготовки рішень, тенденція до тяганини при вирішенні суміжних проблем підрозділів, навантаження менеджерів верхнього рівня.
Функціональний тип організаційної структури. Особливістю даного типу організаційної структури і те, кожна структурна одиниця спеціалізується у виконанні певної функції. Для промислових підприємств, які працюють в умовах ринкової економіки, типовими є такі основні функції: науково-дослідні та дослідно-промислові роботи, виробництво, маркетинг, фінанси. Виконання розпоряджень керівника функціонального підрозділу в межах його повноважень є обов'язковим для структурних підрозділів, що стоять нижче (рис. 2.7).
Позитивні якості структури: звільнення керівників виробничих підрозділів від необхідності вирішення спеціальних питань, можливість використання досвідчених фахівців, зменшення потреби в економістах.
Недоліки структури: ускладнення взаємозв'язків, утруднення координації дій з управління, прояв тенденцій до надмірної координації,
Лінійно-функціональний тип організаційної структури. Це один із найпоширеніших варіантів організаційної побудови підприємств. Сутність цього типу структури у тому, що керівництво виробництвом забезпечується як лінійним апаратом, і функціональними службами (рис. 2.8).
Основу лінійно-функціональних структур становить «шахтний» принцип побудови та спеціалізація управлінського процесу щодо функціональних підсистем організації: маркетинг, фінанси, плановий, виробництво (рис. 2.9).
По кожній із підсистем формується ієрархія служб, так звана «шахта», яка пронизує всю організацію згори до низу. Результати роботи кожної служби апарату управління оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей та завдань.
Лінійні керівники здійснюють безпосереднє керівництво виробництвом, кожен із них виступає як одноначальник у відповідному виробничому підрозділі. Лінійні керівники наділяються необхідними правами та несуть відповідальність за кінцеві результати діяльності підпорядкованих їм підрозділів. Функціональні служби (відділи: плановий, праці та заробітної плати, фінансовий, бухгалтерія та ін.) ведуть необхідну підготовчу роботу, здійснюють облік та аналіз діяльності підприємства, розробляють рекомендації щодо покращення функціонування підприємства. На підставі цих рекомендацій лінійний апарат приймає необхідні рішення та віддає розпорядження, що забезпечують виконання відповідних завдань. Персонал лінійного апарату та функціональних служб безпосередньо не підпорядкований один одному, проте має певні взаємні зобов'язання щодо вирішення завдань, що стоять перед підприємством.
Переваги структури: звільнення лінійних керівників від невластивих їм функцій забезпечення виробництва ресурсами; можливість координації дій між лінійними та функціональними підрозділами; високий рівень спеціалізації структурних підрозділів підприємства.
Недоліки структури: необхідність лінійних керівників постійного узгодження під час вирішення поточних питань виробництва, економіки, кадрів як із відповідними функціональними службами, і вищим керівництвом; довгий ланцюг команд і, як наслідок, спотворення комунікацій.
Штабний тип організаційної структури. Цей варіант структури насамперед призначений організації роботи менеджерів вищої ланки управління. За такого керівника створюється група підрозділів, метою яких є отримання та аналіз необхідної інформації, підготовка та забезпечення керівництва необхідним набором варіантів вирішення конкретної проблеми (рис. 2.10).
Переваги структури; якісна підготовка планів та варіантів рішень, високий ступінь спеціалізації діяльності, професіоналізм персоналу.
Недоліки структури: - тенденція до надмірної централізації управління; зниження персональної відповідальності працівників за результати роботи.
Лінійно-штабна структура управління. Лінійно-штабна структура управління має такі самі характеристики, як і лінійно-функціональна структура. Вона передбачає функціональний поділ управлінської праці штабних службах різних рівнів (рис. 2.11).
Головним завданням лінійних керівників у разі є координація дій функціональних служб і направлення в русло спільних інтересів організації. Саме за таким принципом збудовано управління Москвою.
Переваги структури: більш глибоке, ніж у лінійній, опрацювання стратегічних питань; деяке розвантаження найвищих керівників; хороший перший крок до ефективніших органічних структур управління за умови наділення штабних підрозділів правами функціонального керівництва; можливість залучення зовнішніх консультантів та експертів.
Недоліки структури: недостатньо чіткий розподіл відповідальності у зв'язку з тим, що особи, які готують рішення, не беруть участь у його виконанні; тенденція до надмірної централізації управління; багато недоліків аналогічні недолікам лінійної структури, частково більш ослабленому вигляді.
Дивізіональна структура управління. Дивізіональні (від англ. Division - Відділення) структури управління стали виникати до кінця 20-х рр. ХХ ст. XX ст., коли різко збільшились розміри підприємств (рис. 2.12). Вони стали багатопрофільними, технологічні процеси ускладнилися.
Великі корпорації, які першими використовували дані структури управління, стали надавати певну самостійність своїм виробничим підрозділам. За керівництвом залишалася стратегія розвитку, науково-дослідні розробки, фінансова та інвестиційна політика. Цей тип структур поєднує централізовану координацію та контроль діяльності з централізованим управлінням. Ключові постаті в управлінні організації з дивізіональною структурою — не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, які очолюють виробничі відділення, звані дивізіони.
Структуризація за дивізіонами, як правило, проводиться за одним із критеріїв: за продукції — продуктова спеціалізація (за таким принципом побудована, наприклад, відома компанія Procter and Gamble; за орієнтацією на певні групи споживачів — споживча спеціалізація; за територіями, що обслуговуються, — регіональна спеціалізація ( вже згадувана компанія Procter and Gamble).
Переваги структури. Така структура здатна забезпечити управління багатопрофільними підприємствами з образою чисельністю співробітників сотень тисяч і територіально віддаленими один від одного підрозділами. Дивізіональна структура забезпечує більшу гнучкість та швидшу реакцію на зміни в оточенні підприємства порівняно з лінійною та лінійно-штабною. Відділення стають центрами отримання прибутку при розширенні меж їх самостійності. Спостерігається тісніший зв'язок виробництва зі споживачами.
Недоліки структури: багато «поверхів» управлінської вертикалі; роз'єднаність штабних структур відділень зі штабами підприємства; основні зв'язки - вертикальні, тому залишаються загальні для ієрархічних структур недоліки, наприклад, тяганина, перевантаженість управлінців, погана взаємодія при вирішенні питань, суміжних для підрозділів, і так далі; дублювання функцій на різних «поверхах», і, як наслідок, дуже високі витрати на утримання управлінської структури; у відділеннях, як правило, зберігається лінійна або лінійно-штабна структура з усіма її недоліками.
Органічний тип структур управління. Органічні структури управління почали розвиватися з кінця 70-х років. XX ст. Ще такі структури називаються адаптивними, оскільки здатні швидко реагувати зміни ринку . Головною властивістю управлінських структур органічного типу є їх здатність змінювати свою форму, швидко пристосовуючись до умов, що змінюються. Різновидами структур такого типу є матричні (програмно-цільові), проектні та бригадні форми структур.
Матричний тип організаційної структури. Вперше ця структура була запропонована Каорі Ішикава і досі з невеликими змінами функціонує на фірмі Toyota та багатьох інших фірмах (рис. 2.13). Така структура управління називається також програмно-цільовою.
Цей варіант організаційної структури ґрунтується на програмно-цільовому принципі виконання роботи, що передбачає розробку програми (проекту, теми, завдання) для досягнення конкретної мети. Керівник, який очолює програму, наділяється необхідними правами щодо залучення відповідних виробничих та функціональних підрозділів на час виконання того чи іншого етапу роботи. При цьому фахівці таких підрозділів, які беруть участь у виконанні цього етапу програми, продовжують підпорядковуватися своїм безпосереднім керівникам. При матричній структурі керування може виконуватися одночасно кілька програм. Головне, щоб їх здійснення було достатньо матеріальних, фінансових і кваліфікованих трудових ресурсів. Таким чином, при матричному типі організаційної структури паралельно функціонують вертикальна та горизонтальна лінії виконавчої влади, що вимагає в першу чергу від менеджерів вищої ланки управління чіткої координації робіт, що проводяться.
Переваги структури: орієнтація виконання кінцевої мети програми; міжфункціональна координація роботи; ефективне поточне планування; раціональне використання якісних ресурсів; підвищення ступеня контролю над роботою; розвантаження найвищого керівництва.
Недоліки структури: труднощі у забезпеченні балансу влади між керівниками вертикального та горизонтального рівнів; порушення комунікацій між постійними та тимчасовими учасниками роботи; складність звітності та контролю за роботою; загроза подвійного підпорядкування співробітникам; найвищі вимоги до кваліфікації персоналу.
Проектний тип організаційної структури. Під проектом розуміється будь-яка цілеспрямована зміна у системі. Це може бути освоєння та виробництво нового виробу, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів тощо. І тут діяльність підприємства сприймається як сукупність виконуваних проектів, кожен із яких має фіксований термін початку та закінчення. Кожен проект має свою структуру і управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, а також планування та організацію робіт, координацію дій виконавців. Коли проект виконано, структура його розпадається, а співробітники переходять у новий проект або звільняються (якщо вони наймалися працювати на контрактній основі). За формою структура управління з проектам може відповідати як бригадної чи крос-функціональної структурі, і дивізіональної структурі, у якій певний дивізіон (відділення) існує який завжди, а створюється термін виконання проекту.
Переваги структури; висока гнучкість та скорочення чисельності управлінського персоналу в порівнянні з ієрархічними структурами.
Недоліки структури; дуже високі вимоги до кваліфікації, особистих та ділових якостей керівника проекту. Такий керівник повинен не тільки керувати всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й враховувати місце проекту у мережі проектів компанії. Відбувається дроблення ресурсів між проектами. Спостерігається складність взаємодії великої кількості проектів у компанії. Процес розвитку організації, як єдиного цілого ускладнюється.
Бригадна (крос-функціональна) структура управління. Це дуже давня організаційна форма. Першими прикладами такої структури управління були робітничі артілі. Основою даної структури є організація робіт з робочих груп або бригад (рис. 2.14).
Найбільше застосування бригадної структури спостерігалося (кінця 70 - 80-х рр. XX ст. Основними принципами такої структури є: автономна робота робочих груп (бригад); самостійне прийняття рішень робочими групами та координація діяльності по горизонталі; заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками , а також залучення для розробки та вирішення завдань співробітників різних підрозділів.
Переваги бригадної структури: скорочення управлінського апарату та підвищення ефективності управління; гнучке використання кадрів, їх знань та компетентності; створення умов самовдосконалення; можливість застосування ефективних методів планування та управління; скорочення потреби у фахівцях широкого профілю.
Недоліки бригадної структури: ускладнення взаємодії (особливо це проявляється у крос-функціональній структурі); складність у координації робіт окремих бригад; потреба у високій кваліфікації та відповідальності персоналу та високі вимоги до комунікацій.
Вдосконалення організації роботи підприємства. Робота з управління підприємством складна та різноманітна. Для забезпечення злагодженої роботи всіх структурних підрозділів, суворого розподілу функцій між ними підприємству доцільно мати внутрішньовиробничі нормативні документи (положення про відділи, цехи, сектори, групи, бригади та ін.). Вони повинні бути точно визначено завдання підрозділу, його структура, підпорядкованість, розроблено обов'язки та відповідальність його керівника та співробітників. Чіткий розподіл обов'язків серед підлеглих має вирішальне значення успішного управління підприємством.
Для забезпечення необхідної гнучкості та оперативності управління менеджеру слід наділяти співробітників правами та розподіляти відповідні обов'язки з таким розрахунком, щоб питання, що виникають, вирішувалися на можливо нижчому ступені керівництва. Конкретне коло прав та обов'язків працівників підрозділів систем управління передбачається посадовими інструкціями, які слід мати на кожному робочому місці. Посадові інструкції значно підвищують відповідальність працівника, конкретизують його функції та дають можливість менеджеру чітко контролювати хід їх виконання.
Обов'язковою умовою досягнення успіху у роботі є грамотна організація перевірки виконання дорученої справи. Кожне порушення встановленого порядку, будь-яке незадовільне виконання покладених на певного працівника обов'язків мають спричинити відповідні санкції.
Потреба у вдосконаленні системи управління обумовлена об'єктивними процесами, пов'язаними з ускладненням виробничих та господарських зв'язків: зростанням обсягів робіт зі збирання та обробки інформації; зміною (розширенням) напрямів діяльності підприємств.
p align="justify"> Особливе місце тут належить проблемі збору та обробки інформації, якості прийнятих на її основі рішень.
Проведені там дослідження показують, що у ряді випадків фактичні потоки інформації приблизно 4 — 5 разів перевищують людську здатність її сприйняття і переробки.
В результаті корисно використовується лише частина інформації, що в результаті позначається на виробничому процесі. Статистичні дані свідчать, що нижча, а часто й середня ланки керівництва витрачають не менше 40-50% робочого часу на збір інформації та складання звітів. Тому ефективно тільки таке управління, яке дозволяє в стислий термін обробляти зростаючі потоки інформації, використовувати об'єктивно необхідну кількість показників, що містяться в ній. Вирішення проблеми можливе лише за допомогою відповідних засобів механізації та автоматизації обробки інформації. Проте технічні засоби власними силами що неспроможні забезпечити високої ефективності управління.
Тому для менеджера надзвичайно важливо економічно обґрунтувати у кожному конкретному випадку вибір технічних засобів; визначити найраціональніші організаційні форми застосування цих засобів; до впровадження переглянути діючі системи та методи роботи, змінити форми та маршрути документації.
Чималі резерви підвищення продуктивності управлінського праці укладено усунення втрат робочого дня, суміщенні функцій, розвитку поділу та спеціалізації праці працівників апарату управління. Основна передумова зменшення обсягу роботи з управління - вдосконалення виробничої та організаційної структури підприємства шляхом об'єднання родинних підрозділів, раціонального скорочення їхньої кількості.
Істотне значення для скорочення обсягу робіт з управління мають також спрощення та скорочення документації та звітності, раціоналізація документообігу, удосконалення діловодства.
Завантаження...
