Приклади управлінських рішень на організації. Контрольна робота: Управлінські рішення та процес їх реалізації на підприємстві. Цільові та процесорні технології

У наступних розділах читач зустрінеться також із багатьма прикладами їх застосування.

Наступні конкретні приклади - це саме ті випадки, коли можна використовувати методи моделювання.

Очевидно, що аналогічний аналіз можна провести для визначення прибутковості за наявності більшої кількості чергових. Так, якщо ми візьмемо цю модель, але за умови наявності 3-х чергових, то єдина істотна її відмінність полягатиме в тому, що клієнт 9 буде обслужений. Це дасть додатковий дохід у 2 ф. ст. на 22-хвилинному відрізку за додаткових витрат у 5 ф ст. в годину. Видно, що переваги залучення послуг додаткового чергового мінімально вигідні, а отже, не треба залучати чотирьох або більше чергових. З цього прикладу видно, що використання моделі може дати додаткову інформацію в процесі , зокрема, щодо залучення людських ресурсів.

Вимоги цих осіб можуть визначатися не технологічною чи алгоритмічною необхідністю, а переслідувати цілі, що лежать поза межами обліку або взагалі ухвалення управлінських рішень. Наприклад, від бухгалтера може бути вимагати вибірка даних, не обумовлена господарською необхідністю і не є проміжним результатом при обчисленні обов'язкових до обчислення показників, а залежить виключно від волі адміністратора або нічим не обумовленого пункту нормативного документа. Але завдання поставлене – вимога підлягає виконанню.

Ще раз, на даному прикладі, наголосимо на важливості комплексного нормативного обліку як інформаційного забезпечення на підприємстві. Так, застосування моделі EOQ можливе за умови поділу операційних витрат відділу постачання на змінні (залежать від кількості замовлень та включаються до розрахунків) та постійні (не залежать від кількості замовлень, відносяться до загальногосподарських витрат і не включаються до розрахунків). Поділ змінних та постійних витрат (принцип директ-кос-тинг), як зазначалося, є однією з основ комплексного нормативного обліку.

Всі ці програми мають різні можливості і серйозно різняться за вартістю (від 200 дол. за Успіх+ до 1,5 млн дол. за SAP/R3). Але якою б не була вартість програми або її технічні можливості, постановка за допомогою внутрішньофірмового бюджетування вельми проблематична. Нам, наприклад, не відомі приклади успішної постановки бюджетування на базі SAP/КЗ. І це незважаючи на те, що даний програмний комплекс дійсно має величезні технічні можливості для автоматизації різних сфер управління підприємством та забезпечення процесу прийняття управлінських рішень, і призначений не лише для автоматизації фінансових розрахунків. І хоча представники фірми SAP стверджують, що десь на просторах Росії є підприємство, яке за їх допомогою (тобто витративши ще 1-2 млн дол. на консультативні послуги) або за допомогою провідних консультативних фірм (на зразок Юні-кона , Т. е. Ще за 0,5 млн дол.) поставило все-таки бюджетування, віриться в це важко.

Вихідні дані для обліку фактора якості об'єкта при прийнятті управлінського рішення (приклад умовний)

Книга складається із трьох частин. У першій частині розглядаються призначення та структура комп'ютерних систем підтримки прийняття управлінських рішень у нафтогазовій промисловості. У ній обговорюються особливості функціонування цього типу систем, зокрема, необхідність прийняття рішень при неповній інформації, роль суб'єктивних оцінок та вплив фактора невизначеності. систем. У третій частині наведено приклади конкретних підсистем, алгоритмів та інтерфейсів підтримки прийняття управлінських рішень у нафтогазовій промисловості.

Робота, звичайно, не претендує на всебічне охоплення методів використання комп'ютерних систем у цій надзвичайно складній та багатогранній галузі. Зовсім ні. Та й навряд чи це можна було б зробити в одній монографії. Завдання інше обґрунтувати можливість і необхідність комп'ютерної підтримки прийняття управлінських рішень у нафтогазовій промисловості, показати досить загальні методи підтримки, які застосовуються в багатьох додатках і роз'яснити їх численними прикладами.

Вимоги автономізації управління наростають знизу – вгору як протест проти заміни економічних методів господарювання вольовими. Низові керівники-майстри, бригадири - так формулюють вимоги до своїх керівників Вони насамперед мають знати потреби дільниць, виявляти їх у відвертих бесідах, при спільному розгляді планів, завдань, норм, а не чекати на наші прохання. Занадто багато хто любить давати розпорядження, не переймаючись тим, як їх можна виконати. Багато суто адміністративних вказівок, а чи не технічно обгрунтованих пропозицій. Дають, наприклад, такі розпорядження Двох відправ сьогодні на таку ділянку - там прорив, сам якось обійдешся. Як А завдання бригади, а госпрозрахунок Це протиріччя, особливо стійке, може долатися, якщо керівники вищих рівнів розроблять стратегію делегування повноважень на рівні нижче. Це дає можливість визначити обсяг делегованих завдань, конкретні умови їх виконання, величину відповідальності, свободу маневру, ступінь ризику у прийнятті управлінських рішень, критерій оцінки досягнення мети, винність осіб у разі відхилень від їх реалізації. Чим орієнтованіший керівник на розробку і прийняття такої стратегії, тим більше може пом'якшитися ця суперечність, тим успішніше формуються організаційно-демократичні умови розвитку колективу, в якому контроль управлінських рішень керівника знизу доповнюється ініціативними, тобто зустрічними, пропозиціями.

Теоретичний матеріал книги не завжди є простим для розуміння, однак, його освоєння не вимагає спеціальних знань, що виходять за рамки курсів мікроекономіки, маркетингу, економіки фірми, а також основ математичного аналізу, математичного програмування, теорії ймовірностей, математичної статистики та теорії прийняття управлінських рішень. Автори використовують як ілюстрації та приклади матеріали з вітчизняної та зарубіжної теоретичної та практичної економіки фірми, включаючи власні розробки.

Ілюструючи сутність та важливість подій, що відбулися після дати складання бухгалтерської звітності, для прийняття управлінських рішень в умовах ринкової економіки наводять наступний хрестоматійний приклад (по).

Наведені приклади дозволяють зробити висновок про те, що для забезпечення конкурентоспроможності російської продукції на міжнародному ринку необхідно добиватися певного компромісу у сфері прийняття управлінських рішень, забезпечуючи при цьому, з одного боку, використання протекціоністських заходів щодо підтримки вітчизняного виробника, а з іншого боку, підтримуючи внутрішньому ринку певний рівень конкуренції. Тому зростає актуальність наступного аргументу на користь використання методів розподільчої логістики.

Незважаючи на велику кількість виданих останніми роками монографій та підручників, перелік яких наводиться як рекомендована література, вивчення всього комплексу проблем даної дисципліни потребує кількох джерел. Річ у тім, кожен автор аналізує сукупність важливих, але окремо взятих питань, зазвичай викладаючи їх докладно з прикладу конкретної галузі. Крім того, у багатьох книгах велика увага приділяється математичним методам, що грають хоч і суттєву, але все ж таки допоміжну роль у прийнятті управлінського рішення.

Якщо певному часовому інтервалі виробництва довгострокові середні загальні витрати зі збільшенням обсягу випуску зростають, має місце збитки від масштабу зростання виробництва (чи негативний ефект масштабу). Наприклад, збільшення кількості ресурсів на 10% викликало зростання обсягу випуску на 7%. Цей інтервал з обсягом випуску понад OQ2 відповідає варіанту III функціонування фірми, що розширюється (рис. 9.9). Причиною негативного ефекту масштабу може бути, по-перше, технічні чинники. Так, великомасштабне виробництво потребує відповідної сировинної бази, і можливі зриви постачання сировини, енергії, допоміжних матеріалів дуже чутливо вдарять по виробничих витратах. Приклад із нашого недавнього минулого - гігантські тваринницькі комплекси, що вимагали з часом доставки кормів на такі відстані, що витрати на вихід одиниці виробленої продукції стрімко поповзли вгору. По-друге, збитки від зростання масштабу виробництва можуть бути викликані організаційними причинами. Зростання адміністративно-управлінського апарату, зростаюча відірваність верхніх поверхів управління від безпосереднього виробництва, втрата гнучкості та оперативності у прийнятті управлінських рішень - ці та інші фактори не можуть не викликати зростання довгострокових середніх загальних витрат.

Тема кожного розділу розглядається в контексті прийняття управлінських рішень. Виклад методів ілюструється наочними прикладами.

Сучасна економіка підприємства як наука має стати ефективним засобом, призначеним допомогти підприємствам у використанні мікроекономіки та, головним чином, теорії фірми. Актуальність вирішення проблем розвитку економіки підприємства полягає в тому, щоб показати варіацію використання, застосування, прояви, дії економічної теорії в практиці на прикладі конкретних (поліграфічних) підприємств через прийняття управлінських рішень у сфері впливу на попит, формування витрат, обсягу, прибутку, доходу, у ціноутворенні, у сфері створення та використання капіталу у всіх його формах у часі та просторі.

Бюджети - невід'ємна частина нашого життя, вони постійно супроводжують нас, прямо чи опосередковано, на роботі та у приватному житті. Великі організації, такі як Vodaphone, або державна установа (у прикладі 12.1) зазвичай мають ретельно розроблені та більш менш ефективно діючі системи бюджетів. Невеликі компанії та приватні особи рідко використовують формалізовані системи, проте змушені дотримуватися деяких бюджетних обмежень, виконуючи певні процедури планування. У розділі 1 ми визначили планування як одну з основних функцій управління. У зв'язку з цим можна сказати, що бюджети є сукупністю управлінських планів для організації в цілому та окремих її підрозділів зокрема. Оскільки ефективне планування життєво важливе для успішного досягнення цілей організації, розуміння бюджетів як основного механізму планування суттєво не тільки для тих посадових осіб, які несуть відповідальність за складання та виконання бюджетів (тобто для керівників компаній), а й для тих, чия діяльність визначається прийнятими управлінськими рішеннями (тобто. для співробітників, постачальників, покупців, власників та, можливо, суспільства загалом).

Закінчуючи розгляд прикладу, зауважимо, що наведена методика не є єдиною та безперечною. Вона може бути суттєво ускладнена. Зокрема, цілком обґрунтованим може бути прогнозування безнадійних боргів , що неважко врахувати при формулюванні умови (1). Розглянута модель може бути доповнена субмоделями за прогнозуванням, наприклад, витрат на сировину та матеріали за видами продукції. Зрештою, подібні розрахунки доцільно виконувати в рамках імітаційного моделювання, варіюючи параметри (темп інфляції, зміна цін на сировину, темп нарощування обсягів виробництва тощо). Будучи досить трудомісткими при ручній обробці інформації ці розрахунки досить легко можуть бути формалізовані і виконані в середовищі електронних таблиць, наприклад, за допомогою пакету типу Mi rosoft Ex el. Крім того, не слід бентежитися відсутністю горезвісної точності розрахунків, так само як і наявністю певної умовності у формалізації моделі. Подібні умовності є неминучим супутником будь-яких розрахунків прогнозного характеру. Важливо пам'ятати про те, що в таких розрахунках потрібна не точність, а виявлення тенденцій, при цьому самі методики і результати, що їх одержують в результаті їх застосування, є лише деякою матеріальною основою для прийняття управлінських рішень фінансового характеру.

К8 - формою реєстрації - ділить всі факти на прості (елементарні) і складні (комплексні). Прості (елементарні) факти не можуть бути або не повинні бути розкладені на дрібніші складові, наприклад, надходження грошей з розрахункового рахунку до каси, складні (комплексні) факти можуть (мають) бути розкладені на їх складові, наприклад, з розрахункового рахунку перераховані гроші постачальникам, бюджету, органам соціального страхування. Ступінь поділу фактів залежить від прийнятого порядку реєстрації та обумовлена лише принципами доцільності. У реальному житті немає поділу простих (елементарних) фактів. На нашому прикладі це добре видно певну суму грошей передано з банку (розрахунковий рахунок) до каси. Здавалося б, факт елементарний. Так воно і є за існуючої системи обліку. Гіпотетично ми можемо цей елементарний факт подати як комплексний, що розкладається спочатку на факти, що відображають різні переваги грошових купюр, а потім кожен з цих фактів розкласти за номерами купюр можливе розкладання купюр за роками їх випуску і т.д., але ці розкладання не потрібні для

Управлінське рішення- це вибір, який має зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені займаною ним посадою (вибір альтернативи, здійснений керівником у межах його посадових повноважень та компетенції та спрямований на досягнення цілей організації). Ухвалення рішень є основою управління. Відповідальність за прийняття важливих управлінських рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво проявляється на найвищих рівнях управління.

Рішення- Це вибір альтернативи. Щодня ми приймаємо сотні рішень, навіть не замислюючись, як це робимо. Справа в тому, що ціна таких рішень, як правило, невисока, та й ціну цю визначає сам суб'єкт, який їх прийняв. Звичайно, існує низка проблем, що стосуються відносин між людьми, здоров'я, сімейного бюджету, невдале вирішення яких може спричинити далекосяжні наслідки, але це швидше виняток, ніж правило.
Однак у управлінні прийняття рішення - більш систематизований процес, ніж у приватному житті.

Основні відмінності між управлінськими рішеннями та рішеннями у приватному житті.

1. Цілі. Суб'єкт управління (чи то індивід чи група) приймає рішення виходячи не з власних потреб, а з метою вирішення проблем конкретної організації.

2. Наслідки.Приватний вибір індивіда позначається з його життя і може вплинути на небагатьох близьких йому людей.

Менеджер, особливо високого рангу, вибирає напрям дій як собі, але й організації у цілому її працівників, та її рішення можуть суттєво вплинути життя багатьох людей. Якщо організація велика і впливова, рішення керівників можуть серйозно позначитися на соціально - економічної ситуації цілих регіонів. Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство може істотно підвищити рівень безробіття.

3. Поділ праці.Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сама її і виконує, то в організації існує певний поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті вирішенням проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

4. Професіоналізм.У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення через свій інтелект і досвід. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато складніший, відповідальніший і формалізованіший процес, що потребує професійної підготовки. Далеко не кожен співробітник організації, а тільки той, хто володіє певними професійними знаннями і навичками, наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення.

Ухваленню рішення передують кілька етапів:

виникнення проблем, щодо яких необхідно ухвалити рішення;

розробка та формулювання альтернатив;

вибір оптимальної альтернативи з їхньої множини;

затвердження (ухвалення) рішення;

організація робіт з реалізації рішення - зворотний зв'язок

Класифікація управлінських рішень

Залежно від базису, покладеного основою прийняття рішення, розрізняють:

інтуїтивні рішення;
рішення, що ґрунтуються на судженнях;
раціональні рішення.

Інтуїтивні рішення.Суто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» щодо кожної альтернативи і не потребує навіть розуміння ситуації. Просто людина робить вибір. Те, що ми називаємо осяянням чи «шостим почуттям», є інтуїтивні рішення. Фахівець з управління Пітер Шодербек зазначає, що, «у той час як збільшення кількості інформації про проблему може надавати помітну допомогу у прийнятті рішень керівникам середньої ланки, представникам вищої ешелону влади, як і раніше, доводиться спиратися на інтуїтивні судження. Понад те, ЕОМ дозволяють керівництву приділяти більше уваги даним, але з скасовують освяченого часом управлінського інтуїтивного ноу-хау».

Рішення, що ґрунтуються на судженнях.Такі рішення іноді здаються інтуїтивними, оскільки їх логіка не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, зумовлений знаннями чи накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору існуючої ситуації. Спираючись на здоровий глузд, він вибирає альтернативу, яка принесла успіх у минулому. Однак здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.

Коли, наприклад, ви робите вибір, що вивчати - програму навчання управлінню чи програму навчання бухгалтерського обліку, ви, швидше за все, приймаєте рішення з урахуванням судження, з досвіду вступних курсів з кожного предмету.

Судження як основа управлінського рішення є корисним, оскільки багато ситуації в організаціях мають тенденцію до частого підкорення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може спрацювати знову не гірше, ніж раніше, що є основною перевагою запрограмованих рішень.

Інша слабкість у тому, що судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка раніше не мала місця, і тому досвіду її вирішення просто немає. Крім того, керівник при такому підході прагне діяти переважно в тих напрямках, які йому добре знайомі, внаслідок чого ризикує упустити хороший результат в іншій галузі, свідомо чи несвідомо відмовляючись від вторгнення до неї.

Раціональні рішеннязасновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

Залежно від особистісних показників менеджера, який приймає рішення, прийнято розрізняти:

врівноважені рішення;
і мпульсивні рішення;
інертні рішення;
ризиковані рішення;
обережні рішення.

Врівноважені рішенняприймають менеджери, що уважно і критично ставляться до своїх дій, гіпотез, що висуваються, та їх перевірки. Зазвичай, як розпочати ухвалення рішення, вони мають сформульовану вихідну ідею.

Імпульсивні рішенняавтори яких легко генерують найрізноманітніші ідеї в необмеженій кількості, але не в змозі їх як слід перевірити, уточнити, оцінити. Рішення тому виявляються недостатньо обґрунтованими та надійними, приймаються «з наскоку», «ривками».

Інертні рішеннястають результатом обережного пошуку. Вони, навпаки, контрольні і уточнюючі дії переважають над генеруванням ідей, у таких рішеннях важко знайти оригінальність, блиск, новаторство.

Ризиковані рішеннявідрізняються від імпульсивних тим, що їхні автори не потребують ретельного обґрунтування своїх гіпотез і, якщо впевнені в собі, можуть не злякатися будь-яких небезпек.

Обережні рішенняхарактеризуються ретельністю оцінки менеджером усіх варіантів, надкритичним підходом до справи. Вони ще меншою мірою, ніж інертні, відрізняються новизною і оригінальністю.

Види рішень, які від особистісних показників менеджера, характерні, переважно, у процесі оперативного управління персоналом.

Для стратегічного та тактичного управління у будь-якій підсистемі системи менеджменту приймаються раціональні рішення, засновані на методах економічного аналізу, обґрунтування та оптимізації.

Залежно від ступеня попередньої формалізації розрізняють:

запрограмовані рішення;
незапрограмовані рішення.

Запрограмоване рішенняє результат реалізації певної послідовності кроків чи дій. Як правило, кількість можливих альтернатив обмежена і вибір має бути зроблений у межах напрямків, заданих організацією.

Наприклад, начальник відділу закупівель будь-якого виробничого об'єднання при складанні графіка закупівель сировини та матеріалу може виходити з формули, яка потребує певного співвідношення між запланованим обсягом виробництва та номами сировини та матеріалу на виробництво одиниці готової продукції. Якщо бюджеті закладено, що у виготовлення одиниці виробленої продукції витрачається2 кг сировини та матеріалів, то рішення приймається автоматично – запланований обсяг виробництва 1000 штук, отже треба закупити 2 000 кг сировини.

Подібним чином, якщо від начальника фінансового відділу зажадали вкласти надлишкову готівку в депозитні сертифікати, облігації муніципалітету або звичайні акції, залежно від того, що саме зараз забезпечує найбільший прибуток на інвестований капітал, вибір визначається результатами простого розрахунку за кожним варіантом і встановленням самого вигідного.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом прийняття ефективних управлінських рішень. Визначивши, яким має бути рішення, керівництво знижує ймовірність помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру щоразу, коли виникає відповідна ситуація.

Не дивно, що керівництво часто програмує рішення під ситуації, що повторюються певною регулярністю.

Керівнику дуже важливо мати впевненість у тому, що процедура прийняття рішень справді правильна і бажана. Очевидно, якщо запрограмована процедура стає невірною та небажаною, рішення, прийняті за її допомогою, будуть неефективними, а керівництво втратить повагу своїх працівників і тих людей поза організацією, на яких рішення, що приймаються, позначаються. Більше того, дуже бажано повідомити про обґрунтування методології прийняття запрограмованих рішень тим, хто цією методологією користується, ніж просто запропонувати її для вживання. Нездатність відповісти на запитання, що починаються з «чому» у зв'язку з процедурою прийняття рішень, часто породжує напругу та ображає людей, які мають застосовувати цю процедуру. Ефективний обмін інформацією підвищує ефективність ухвалення рішень.

Незапрограмовані рішення.Рішення цього потрібні в ситуаціях, які у певною мірою нові, внутрішньо не структуровані чи пов'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник має розробити процедуру ухвалення рішення. До незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу:

якими мають бути цілі організації;
як покращити продукцію;
як удосконалити структуру управлінського підрозділу;
як посилити мотивацію підлеглих.

У кожній із подібних ситуацій (як найчастіше буває із незапрограмованими рішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який із факторів. У той же час керівник має у своєму розпорядженні безліч варіантів вибору.

Насправді деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими чи незапрограмованими у вигляді.

Швидше за все, вони є крайні відображення деякого спектра у випадку і з повсякденними, і з принциповими рішеннями. Майже всі рішення виявляються десь між крайніми варіантами.

Вимоги до рішень

мінімальна кількість коригувань;
збалансованість прав та обов'язків менеджера, який приймає рішення - відповідальність повинна дорівнювати його повноваженням;
єдність розпорядництва - рішення (чи розпорядження) має виходити безпосереднього керівника. Насправді це означає, що вищий керівник не повинен віддавати розпорядження «через голову» нижчестоящого керівника;
сувора відповідальність - управлінські рішення нічого не винні суперечити одне одному;
обґрунтованість – управлінське рішення має бути прийняте на основі достовірної інформації про стан об'єкта з урахуванням тенденцій його розвитку;
конкретність;
повноваження - управлінське рішення має бути прийняте органом або особою, яка має право прийняти його;
своєчасність - управлінське рішення має бути своєчасним, тому що затримка рішення різко знижує ефективність управління.

Умови якісного рішення

застосування для розробки управлінського рішення наукових підходів менеджменту;
вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення;
забезпечення особи, яка приймає рішення, якісною інформацією, що характеризує параметри «виходу», «входу», «довкілля» та «процесу» системи розробки рішення;
застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання та економічного обґрунтування кожного рішення;
структуризація проблеми та побудова дерева цілей;
забезпечення сумісності (порівняльності) варіантів рішень;
забезпечення багатоваріантності рішень;
правова обґрунтованість прийнятого рішення;
автоматизація процесу збирання та обробки інформації, процесу розробки та реалізації рішень;
розробка та функціонування системи відповідальності та мотивації якісного та ефективного рішення;
наявність механізму реалізації.

Ефективним вважають рішення, якщо:

1.Воно виходить із реальних цілей.

2.Для його здійснення є необхідний час та необхідні ресурси.

3.Воно може бути здійснено у конкретних умовах організації.

4. Передбачені позаштатні, аварійні ситуації.

5. Воно не провокує конфліктні ситуації та стреси.

6. Передбачені зміни у діловому та фоновому оточенні.

7.Воно дає можливість здійснювати контроль за виконанням.

Одним із важливих факторів, що впливають на якість управлінських рішень, є кількість рівнів управління в організації, збільшення яких веде до спотворення інформації при підготовці рішення, спотворення розпоряджень, що йдуть від суб'єкта управління, збільшує неповороткість організації. Цей фактор сприяє запізненню інформації, яку отримує суб'єкт рішення. Це зумовлює постійне прагнення скоротити кількість рівнів управління організації.

Серйозною проблемою, пов'язаною з ефективністю управлінських рішень, є проблема виконання цих рішень. До третини всіх управлінських рішень не досягають своєї мети через невисоку виконавську культуру. У нашій та зарубіжних країнах соціологи, що належать до різних шкіл, пильну увагу приділяють удосконаленню виконавчої дисципліни, включенню рядових співробітників у розробку рішення, мотивації такої діяльності, вихованню «фірмового патріотизму», стимулюванню самоврядування.

Рівні прийняття рішень

Відмінності, що у типах рішень, і розбіжності у проблеми проблем, потребують рішення, визначають рівень прийняття рішень.

М. Вудкок та Д. Френсіс виділяють чотири рівні прийняття рішень, для кожного з яких потрібні певні управлінські навички: рутинний, селективний, адаптаційний, інноваційний.

Перший рівень – рутинний. Рішення, прийняті цьому рівні, є звичайні рутинні рішення. Як правило, менеджер має певну програму, як розпізнати ситуацію, яке рішення прийняти. І тут менеджер веде себе, як комп'ютер. Функція його полягає в тому, щоб «відчути» та ідентифікувати ситуацію, а потім взяти на себе відповідальність за початок певних дій. Керівник повинен мати чуття, правильно трактувати наявні вказівки на ту чи іншу ситуацію, діяти логічно, приймати вірні рішення, виявляти рішучість, забезпечувати ефективні дії у потрібний час. Цей рівень не вимагає творчого підходу, оскільки всі дії та процедури заздалегідь наказані.

Другий рівень – селективний.Цей рівень уже потребує ініціативи та свободи дій, але лише у певних межах. Перед менеджером стоїть ціле коло можливих рішень, і його завдання полягає в тому, щоб оцінити переваги таких рішень і вибрати з певної кількості добре відпрацьованих альтернативних наборів дій ті, які найкраще підходять до цієї проблеми. Успіх і результативність залежить від можливості менеджера вибрати напрям дій.

Третій рівень – адаптаційний.Менеджер має виробити рішення, яке може бути абсолютно новим. Перед керівником - якийсь набір перевірених можливостей та деякі нові ідеї. Лише особиста ініціатива та здатність зробити прорив у невідоме можуть визначити успіх діяльності менеджера.

Четвертий рівень, найскладніший – інноваційний.На цьому рівні вирішуються найскладніші проблеми. З боку менеджера потрібний абсолютно новий підхід. Це може бути пошук вирішення проблеми, яку раніше погано зрозуміли або для вирішення якої потрібні нові уявлення та методи. Керівник повинен вміти знаходити способи розуміння абсолютно несподіваних та непередбачуваних проблем, розвивати в собі вміння та здатність мислити по-новому. Найбільш сучасні та важкі проблеми можуть вимагати для свого вирішення створення нової галузі науки чи технології.

Оптимізація управлінських рішень

Найбільш поширеними методами оптимізації управлінських рішень є:

математичне моделювання;
метод експертних оцінок;
метод мозкового штурму (мозкова атака);
теорія ігор.

Математичне моделюваннязастосовують у тих випадках, коли управлінське рішення приймається на основі великої цифрової інформації, що може бути легко формалізована. Широке використання математичних моделей дозволяє дати кількісну характеристику проблеми та знайти оптимальний варіант її вирішення.

Основними етапами оптимізації управлінського рішення за допомогою математичних методів є:

Постановка задачі.

Вибір критерію ефективності, який повинен виражатися однозначно, наприклад, певним числом, і відображати міру відповідності результатів рішення поставленої мети.

Аналіз та вимір змінних величин (факторів), що впливають на величину критерію ефективності.

Побудова математичної моделі.

Математичне рішення моделі.

Логічна та експериментальна перевірка моделі та отриманого за її допомогою рішення.

Методи експертних оцінокзастосовуються у випадках, коли завдання повністю чи частково не піддається формалізації і може бути вирішена математичними методами.

Метод експертних оцінок є дослідження складних спеціальних питань на стадії вироблення управлінського рішення особами, які володіють спеціальними знаннями та досвідом, з метою отримання висновків, думок, рекомендацій та оцінок. Експертний висновок оформляється у вигляді документа, в якому фіксуються перебіг дослідження та його підсумки. У вступі вказується: хто, де, коли і у зв'язку з чим організовує та проводить експертизу. Далі фіксується об'єкт експертизи, вказуються методи, застосовані для дослідження та отримані в результаті дослідження дані. У заключній частині містяться висновки, рекомендації та практичні заходи, які пропонують експерти.

Найефективніше застосування методу експертних оцінок під час аналізу складних процесів, мають переважно якісні характеристики, при прогнозуванні тенденцій розвитку торгової системи, в оцінці альтернативних варіантів рішення.

Метод мозкового штурму(мозкова атака) застосовується в тих випадках, коли є мінімум інформації про проблему, що вирішується, і встановлені стислі терміни для її вирішення. Тоді запрошуються фахівці, які стосуються цієї проблеми, їм пропонується брати участь у форсованому обговоренні її вирішення. У цьому суворо дотримуються такі правила:

усі висловлюються по черзі;

кажуть лише тоді, коли можуть запропонувати нову ідею;

висловлювання не критикуються та не засуджуються;

усі пропозиції фіксуються.

Зазвичай цей спосіб дозволяє швидко і правильно вирішити проблему.

Різновидом методу мозкового штурму є думка журі.Суть цього методу полягає в тому, що до обговорення проблеми залучаються фахівці різних сфер діяльності, які взаємодіють між собою. Наприклад, до рішення про випуск нового товару залучаються менеджери виробничого, комерційного та фінансового підрозділів фірми. Застосування цього методу сприяє генеруванню нових ідей та альтернативних варіантів.

Одним з методів оптимізації управлінських рішень в умовах ринкової конкуренції є використання методів, що використовуються в теорії ігор, Суть яких полягає в моделюванні впливу прийнятого рішення на конкурентів. Наприклад, якщо за допомогою теорії ігор керівництво торгової фірми приходить до висновку, що у разі підвищення цін на товари конкуренти не зроблять того ж, ймовірно, доцільно відмовитися від рішення підвищити ціни, щоб не потрапити в невигідне становище в конкурентній боротьбі.

Методи оптимізації управлінських рішень можуть доповнювати один одного і використовуватися комплексно при виробленні важливих управлінських рішень.

Вибір методів оптимізації управлінських рішень значною мірою залежить від інформаційного забезпечення управління.

У багатьох японських компаніях тією чи іншою мірою використовувалася система прийняття рішень «рингісей», що забезпечує поглиблене опрацювання та узгодження рішень.

Класична процедура «рингісей» передбачала багаторазове узгодження рішення, що готується, на декількох рівнях управління, починаючи з рядових співробітників (одному з них доручається складання попереднього проекту рішення) і закінчуючи вищими керівниками, що затверджують рішення, що пройшло всі стадії узгодження. Погодження включає консультації на рівні рядових співробітників різних відділів (їх проводить працівник, який відповідає за підготовку попереднього проекту рішення), на рівні керівників відділів та інших підрозділів (здійснюються у формі циркуляції проекту рішення з усіх відділів, що мають відношення до цього питання), а потім більше високими керівниками – заступниками та начальниками управлінь чи департаментів. Наприкінці циркуляції документ-проект виявляється завізованим особистими печатками десятків начальників різних рангів. У разі виникнення незгоди під час підготовки рішення на тому чи іншому рівні збираються консультативні наради керівників відповідного рівня, під час яких виробляється узгоджена позиція. Подібна практика підготовки рішень є досить складною та тривалою, але більшість японських корпорацій йдуть на таке уповільнення прийняття рішень, розраховуючи на те, що процедура «рингісей», що забезпечує узгодження дій на стадії прийняття рішення, полегшує координацію їхнього подальшого виконання.

Система має безперечні плюси. Однак вона не позбавлена і деяких недоліків. Вважається, що процедура має забезпечити приплив нових ідей та свободу думок під час обговорення рішень. Але так відбувається не завжди. Іноді в умовах жорсткої ієрархії та поваги до начальства подібний процес зводиться до спроб підлеглих передбачити думку керівників, ніж до просування їхньої самостійної точки зору. У такому вигляді система «рингісей» часто перетворювалася на складний і не завжди корисний механізм, який забирає у керівників та службовців різних рангів багато часу на узгодження рішень.

Тому відбувається поступове скорочення сфери впливу методу прийняття рішень «рінгісей». Це з низкою причин, - зокрема з широким поширенням планування і методів розробки бюджету японських фірмах (за рахунок цього відпала необхідність прийняття рішень з багатьох, питанням традиційним методом). Якщо врахувати, що довгострокове планування використовується, за даними, на 83% японських фірм, то масштаби таких змін досить відчутні. На 63% японських фірм посилено повноваження окремих осіб щодо прийняття рішень, що знову-таки призвело до скорочення сфери «рингісей». На 4% японських компаній до 1974 р. систему «рингісей» було ліквідовано взагалі.

Вступ

Прийняття рішень, як і обмін інформацією, - складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішень виникає на всіх етапах процесу управління, пов'язана з усіма дільницями та аспектами управлінської діяльності та є її квінтесенцією. Тому так важливо зрозуміти природу та сутність рішень.

Ухвалення управлінського рішення завжди пов'язане з існуванням назрілої проблеми в певній ситуації. Вирішення проблеми представляє процес, що складається з послідовності дій, що змінюють один одного. Цей процес починається з моменту виявлення проблемної ситуації та завершується реалізацією обраного рішення (кращого варіанта можливих альтернатив) та оцінкою результату зняття проблеми.

Актуальність цієї теми у тому, керівник будь-якої організації щодня стикається з реалізацією управлінського рішення. І як правильно воно буде прийнято, залежить вся подальша діяльність підприємства. Прийняття управлінського рішення схильне до впливу факторів, що відображають особливості керівника, що приймає рішення, особливості негативного впливу зовнішнього середовища, а також пов'язані з ними негативні наслідки, інформаційні обмеження, взаємозалежність прийнятих рішень та інші фактори.

Метою даної курсової є дослідження сутності управлінських рішень і процес з реалізації на підприємстві.

Мета курсової роботи зумовила постановку наступних завдань:

- Вивчення теоретичного аспекту з метою обґрунтування сутності категорії «управлінські рішення»;

Дослідження основних етапів, моделей та методів процесу прийняття управлінських рішень;

Проведення технології прийняття управлінських рішень з прикладу керівника (антикризового керівника) будівельної організації.

Об'єктом дослідження виступає Виробниче Республіканське Унітарне підприємство «Горинський комбінат будівельних матеріалів», що спеціалізується на випуску цегли та каменів керамічних.

Предметом курсової роботи є теоретичні та практичні питання організації прийняття управлінських рішень та методики аналізу ефективності їх реалізації та контролю.

1. Поняття, сутність та класифікація управлінських рішень.

Що таке рішення? Спробуємо дати спочатку найзагальнішу характеристику. Зазвичай у процесі будь-якої діяльності виникають ситуації, коли людина чи група людей стикається з необхідністю вибору однієї з кількох можливих варіантів дії. Результат цього вибору і буде рішенням. Таким чином, Рішення -це вибір альтернативи.

Кожному з нас щодня доводиться десятки разів щось вибирати (не завжди, щоправда, замислюючись про це), на власному досвіді розвиваючи здібності та набуваючи навичок прийняття рішень. Прикладів можна навести безліч: вибір одягу з гардеробу, вибір страв із запропонованого меню, вибір найбільш зручного транспортного маршруту, вибір місця проведення відпочинку, вибір спеціальності при здобутті професійної освіти, вибір виду банківського вкладу і т. д. Цей перелік легко продовжити.

Будь-якому вчинку індивіда чи дії колективу передує прийняте рішення. Рішення є універсальною формою поведінки як окремої особистості, і соціальних груп. Ця універсальність пояснюється свідомим та цілеспрямованим характером людської діяльності. Однак, незважаючи на універсальність рішень, їх прийняття в процесі управління організацією суттєво відрізняється від рішень, які приймаються у приватному житті (5, стор. 18-19).

Що ж відрізняє управлінські (організаційні) рішення:

1. Цілі.Суб'єкт управління (чи то індивід чи група)
приймає рішення виходячи не зі своїх власних потреб (хоча їх вплив і відіграє певну роль), а з метою
вирішення проблем конкретної організації.

2. Наслідки.Приватний вибір індивіда позначається на
його власного життя і може вплинути на небагатьох близьких
йому людей. Менеджер, особливо високого рангу, обирає на
правління дій як для себе, а й у організації в
загалом та її працівників, та його рішення можуть суттєво вплинути на життя багатьох людей. Якщо організація велика та
Впливова, рішення її керівників можуть серйозно позначитися на соціально-економічній ситуації цілих регіонів.
Наприклад, рішення закрити нерентабельне підприємство може істотно підвищити рівень безробіття.

3. Розподіл праці. Якщо в приватному житті людина, приймаючи рішення, як правило, сама її і виконує, то в організації існує певний поділ праці: одні працівники (менеджери) зайняті вирішенням проблем і прийняттям рішень, а інші (виконавці) - реалізацією вже прийнятих рішень.

4. Професіоналізм. У приватному житті кожна людина самостійно приймає рішення через свій інтелект і досвід. В управлінні організацією прийняття рішень - набагато складніший, відповідальніший і формалізованіший процес, що потребує професійної підготовки. Не кожен співробітник організації, лише який володіє певними професійними знаннями і навичками наділяється повноваженнями самостійно приймати певні рішення (8, стор. 291-294).

Розглянувши ці відмінні риси прийняття рішень на організаціях, можна дати таке визначення управлінського рішення.

Управлінське рішення

У процесі управління організаціями приймається безліч найрізноманітніших рішень, які мають різними характеристиками. Тим не менш, існують деякі загальні ознаки, що дозволяють цю множину певним чином класифікувати. Така класифікація представлена таблиці 1.1.

Таблиця 1.1.Класифікація управлінських рішень

Класифікаційна ознака	Групи управлінських рішень
Ступінь повторюваності проблеми	Традиційні	Нетипові
Значимість мети	Стратегічні	Тактичні
Сфера впливу	Глобальні	Локальні
Тривалість реалізації	Довгострокові	Короткострокові
Прогнозовані наслідки рішення	Кориговані	Некоректовані
Характер використаної інформації	Детерміновані	Імовірнісні
Метод розробки рішення	Формалізовані	Неформалізовані
Кількість критеріїв вибору	Однокритеріальні	Багатокритеріальні
Форма прийняття	Одноосібні	Колегіальні
Спосіб фіксації рішення	Документовані	Недокументовані

Розглянемо її докладніше.

- Ступінь повторюваності проблеми.Залежно від повторюваності проблеми, що вимагає вирішення, всі управлінські рішення можна поділити на традиційні, що неодноразово зустрічалися раніше в практиці управління, коли необхідно лише зробити вибір із вже наявних альтернатив, і нетипові, нестандартні рішення, коли їх пошук пов'язаний, перш за все, з генерацією нових альтернатив.

- Значимість цілі.Ухвалення рішення може переслідувати
власну, самостійну мету або бути засобом,
сприяти досягненню мети вищого порядку. У
відповідно до цього рішення можуть бути стратегічними або
тактичними.

- Сфера дії.Результат рішення може позначитися
на якомусь одному або кількох підрозділах організації. І тут рішення можна вважати локальним. Рішення, однак, може ухвалюватися і з метою вплинути на роботу організації в цілому, у цьому випадку воно буде глобальним.

- Тривалість реалізації.Реалізація рішення може вимагати кілька годин, днів чи місяців. Якщо між ухваленням рішення та завершенням його реалізації пройде порівняно короткий термін – рішення короткострокове. Водночас дедалі більше зростає кількість та значення довгострокових, перспективних рішень, результати здійснення
яких може бути видалено кілька років.

- Прогнозовані наслідки.Більшість управлінських рішень у процесі їх реалізації так чи інакше піддається коригуванню з метою усунення будь-яких відхилень або обліку нових факторів, тобто коригується. Водночас є й рішення, наслідки яких є незворотними.

- Характер використаної інформації.Залежно від
ступеня повноти та достовірності інформації, яку має менеджер, управлінські рішення можуть бути детермінованими (прийнятими в умовах визначеності) або імовірнісними (прийнятими в умовах ризику або невизначеності). Ці умови відіграють надзвичайно важливу роль у прийнятті рішень, тому розглянемо їх докладніше.

Детерміновані рішенняприймаються в умовах визначеності, коли керівник має практично повну і достовірну інформацію щодо вирішуваної проблеми, що дозволяє йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору. Такий результат лише один, і ймовірність його настання близька до одиниці.

Імовірнісніназиваються рішення, що приймаються в умовах ризику чи невизначеності.

До рішень, прийнятих в умовах ризику,належать такі, результати яких є певними, але ймовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей усіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. Імовірність можна визначити математичними методами з урахуванням статистичного аналізу досвідчених даних. Наприклад, компанії зі страхування життя на основі аналізу демографічних даних можуть з високим ступенем точності прогнозувати рівень смертності у певних вікових категоріях та на цій базі визначати страхові тарифи та обсяг страхових внесків, що дозволяють виплачувати страхові премії та отримувати прибуток. Така ймовірність, розрахована з урахуванням інформації, що дозволяє зробити статистично достовірний прогноз, називається об'єктивною.

У ряді випадків, однак, організація не має достатньої інформації для об'єктивної оцінки ймовірності можливих подій. У таких ситуаціях керівникам допомагає досвід, який підказує, щосаме може статися із найбільшою ймовірністю. У цих випадках оцінка ймовірності є суб'єктивної.

Приклад рішення, прийнятого в умовах ризику - рішення транспортної компанії застрахувати свій парк автомобілів.

Менеджер не знає точно, чи будуть аварії і скільки і яку шкоду вони завдадуть, але зі статистики транспортних пригод він знає, що одна з десяти машин щорічно потрапляє в аварію і середня шкода становить $1000 (цифри умовні). Якщо організація має 100 автомашин, то за рік можливі 10 аварій із загальним збитком $10 000. Насправді ж аварій може бути меншою, але шкодою більшою, або навпаки. Виходячи з цього і приймається рішення про доцільність страхування транспортних засобів та розмір страхової суми.

У ринковій економіці менеджер має враховувати рівень ризику як найважливіший чинник прийняття рішень.

Рішення приймається в умовах невизначеності,коли через брак інформації неможливо кількісно оцінити ймовірність його можливих результатів. Це досить часто зустрічається при вирішенні нових, нетипових проблем, коли фактори, що вимагають обліку, настільки нові або складні, що про них неможливо отримати достатньо інформації. Невизначеність характерна і для деяких рішень, які доводиться приймати в ситуаціях, що швидко змінюються. У результаті можливість певної альтернативи неможливо оцінити з достатньою мірою достовірності.

Стикаючись з невизначеністю, керуючий може використовувати дві основні можливості:

1) спробувати отримати додаткову інформацію та
ще раз проаналізувати проблему з метою зменшити її новизну та складність. У поєднанні з досвідом та інтуїцією це дасть можливість оцінити суб'єктивну, передбачувану ймовірність можливих результатів;

2) коли не вистачає часу та/або коштів на збір додаткової інформації, при прийнятті рішень доводиться покладатися на минулий досвід та інтуїцію.

Деякі рішення, як правило, типові, що повторюються, можуть бути з успіхом формалізовані, тобто прийматися за наперед визначеним алгоритмом. Іншими словами, формалізоване рішення -це результат виконання наперед визначеної послідовності дій. Наприклад, при складанні графіка ремонтного обслуговування обладнання начальник

цехи може виходити з нормативу, що вимагає певного співвідношення між кількістю обладнання та обслуговуючим персоналом. Якщо цеху є 50 одиниць устаткування, а норматив обслуговування становить 10 одиниць одного ремонтного робітника, отже, у цеху необхідно мати п'ять ремонтників. Так само, коли фінансовий менеджер приймає рішення про інвестування вільних коштів у державні цінні папери, він обирає між різними видами облігацій залежно від того, які з них на даний час забезпечують найбільший прибуток на вкладений капітал. Вибір проводиться на основі простого розрахунку кінцевої прибутковості за кожним варіантом і встановлення найвигіднішого.

Формалізація прийняття рішень підвищує ефективність управління внаслідок зниження ймовірності помилки та економії часу: не потрібно наново розробляти рішення щоразу, коли виникає відповідна ситуація. Тому керівництво організацій часто формалізує рішення для певних ситуацій, що регулярно повторюються, розробляючи відповідні правила, інструкції та нормативи.

Водночас у процесі управління організаціями часто зустрічаються нові, нетипові ситуації та нестандартні проблеми, які не піддаються формалізованому рішенню. У разі велику роль грають інтелектуальні здібності, талант і особиста ініціатива менеджерів.

Звісно, практично більшість рішень займає проміжне становище між цими двома крайніми точками, допускаючи у процесі розробки як прояв особистої ініціативи, і застосування формальної процедури. Конкретні методи, які у процесі прийняття рішень, розглянуті нижче.

Якщо вибір найкращої альтернативи проводиться тільки за одним критерієм (що характерно для формалізованих рішень), то рішення буде простим, однокритеріальним. І навпаки, коли обрана альтернатива має задовольняти одночасно декільком критеріям, рішення буде складним, багатокритеріальним. У практиці менеджменту переважна більшість рішень багатокритеріальні, оскільки вони мають одночасно відповідати таким критеріям, як: обсяг прибутку, дохідність, рівень якості, частка ринку, рівень зайнятості, термін реалізації тощо.

Особою, яка здійснює вибір з альтернатив альтернативного рішення, може бути одна людина і її рішення буде відповідно одноосібним. Проте в сучасній практиці менеджменту все частіше зустрічаються складні ситуації та проблеми, вирішення яких потребує всебічного, комплексного аналізу, тобто участі групи менеджерів та спеціалістів. Такі групові, чи колективні, рішення називаються колегіальними.Посилення професіоналізації та поглиблення спеціалізації управління призводять до поширення колегіальних форм прийняття рішень. Необхідно також на увазі, що певні рішення і законодавчо віднесені до групи колегіальних. Так, наприклад, певні рішення в акціонерному товаристві (про виплату дивідендів, розподіл прибутку та збитків, здійснення великих угод, обрання керівних органів, реорганізації та ін.) віднесено до виняткової компетенції загальних зборів акціонерів. Колегіальна форма прийняття рішення, зрозуміло, знижує оперативність управління та «розмиває» відповідальність за його результати, проте перешкоджає грубим помилкам та зловживанням та підвищує обґрунтованість вибору.

За цією ознакою управлінські рішення можуть бути поділені на фіксовані, або документовані (тобто оформлені у вигляді якогось документа - наказу, розпорядження, листи тощо), і недокументовані (усні, що не мають документальної форми). Більшість рішень в апараті управління оформляється документально, проте дрібні, несуттєві рішення, а також рішення, прийняті в надзвичайних, гострих ситуаціях, що не терплять зволікання, можуть і не фіксуватися документально (11, стор. 118-132).

2. Технологія та техніки прийняття управлінських рішень. Методи ухвалення управлінських рішень.

Структура та зміст процесу прийняття рішень. Для керівника прийняття рішень не є самоціллю. Головне, що має турбувати менеджера, - не сам вибір альтернативи, а вирішення певної управлінської проблеми. Для цього дуже часто потрібно не одиничне рішення, а певна послідовність рішень та, головне, їхнє здійснення. Тому рішення - це не одномоментний акт, а результат процесу, що розвивається у часі та має певну структуру. Виходячи з цього, можна дати таке визначення цього процесу. Процес прийняття рішень -це циклічна послідовність дій суб'єкта управління, спрямованих на вирішення проблем організації та полягають у аналізі ситуації, генерації альтернатив, прийнятті рішення та організації його виконання (1, стор. 178-181).

Розглянемо етапи процесу ухвалення управлінських рішень.

- аналіз ситуації.Для виникнення необхідності прийняти управлінське рішення потрібен сигнал про зовнішній або внутрішній вплив, що викликав або здатний викликати відхилення від заданого режиму функціонування системи, тобто наявність управлінської ситуації. Тому однією з найважливіших умов прийняття правильного рішення є аналіз ситуації.

Аналіз управлінської ситуації вимагає збирання та обробки інформації. Цей етап виконує функцію сприйняття організацією зовнішнього та внутрішнього середовища. Дані про стан основних факторів зовнішнього середовища та стан справ в організації надходять до менеджерів та фахівців, які класифікують, аналізують інформацію та порівнюють реальні значення контрольованих параметрів із запланованими або прогнозованими, що у свою чергу дозволяє їм виявити проблеми, які слід вирішувати.

- Ідентифікація проблеми.Перший крок на шляху вирішення проблеми – її визначення, або діагноз, повний та правильний. Як заведено говорити, правильно сформулювати проблему – значить наполовину вирішити її.

Існують два погляди на сутність проблеми. Згідно з одним - проблемою вважається ситуація, коли поставленої мети не досягнуто або існує відхилення від заданого рівня, наприклад, майстер може встановити, що продуктивність праці або якість виробів на його ділянці нижче за норму. Відповідно до іншого, проблему слід розглядати також потенційну можливість підвищення ефективності. Об'єднуючи обидва ці підходи, розумітимемо під проблемою розходження між бажаним та реальним станамикерованого об'єкта.

Виявлення та формулювання проблеми – дуже складна процедура. Справа в тому, що в момент свого виникнення багато найважливіших проблем слабо структуризовані, тобто не містять очевидних цілей, альтернативних шляхів їх досягнення, уявлення про витрати та ефект, пов'язані з кожним із варіантів. Доведення цих проблем до кількісної визначеності (структурування) вимагає від керівників як знань і досвіду, а й таланту, інтуїції, творчого підходу.

Користуючись медичною термінологією, перший крок у діагностуванні складної проблеми – встановлення симптомів. Загальними симптомами хвороби організації є: низькі - прибуток, обсяг продажу, продуктивність праці, якість товарів та послуг; високі - витрати, плинність кадрів чисельні конфлікти. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему у загальному вигляді, проте подібно до того, як різні хвороби нерідко мають загальні симптоми (головний біль може бути викликаний і звичайним перевтомою та гіпертонією), різні причини можуть викликати подібні організаційні проблеми (низька якість товару може бути наслідком як зношеності обладнання , і недостатньої кваліфікації робочих). Тому менеджери повинні більш глибоко дослідити причини проблеми, що виникла, і не поспішати усувати тільки її симптоми.

Не можна також забувати, що всі елементи та роботи в організації взаємопов'язані і вирішення будь-якої проблеми в одній частині організації може спричинити появу проблем в інших. Тому, визначаючи вирішувану проблему, слід прагнути до того, щоб кількість проблем, що виникають при цьому, була мінімальною.

Про визначення критеріїв вибору.Перш ніж розглядати можливі варіанти вирішення проблеми, керівнику необхідно визначити показники, за якими проводитиметься порівняння альтернатив та вибір найкращої.Ці показники прийнято називати критеріями вибору.Наприклад, приймаючи рішення про придбання нового обладнання, можна орієнтуватися на критерії ціни, продуктивності, експлуатаційних витрат, ергономічності тощо, а у разі прийняття рішення про прийом на роботу нового співробітника критеріями вибору серед кандидатів можуть бути освіта, досвід роботи, вік , особисті якості.

- Розробка альтернатив.Наступний етап – розробка набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі альтернативні шляхи вирішення проблеми, тільки в цьому випадку рішення може бути оптимальним. Однак на практиці керівник не має (і не може мати) таких запасів знань і часу, щоб сформулювати та оцінити кожну можливу альтернативу. Менеджери добре розуміють, що пошук оптимального рішення дуже важкий, займає багато часу і коштує дорого, тому вони шукають не оптимальний, а досить хороший, прийнятний варіант, що дозволяє зняти проблему. Допомагають відтнути заздалегідь непридатні альтернативи критерії вибору, визначені на попередньому етапі.

Поруч із становищем, коли варіанти вирішення проблеми заздалегідь відомі чи виявляються без особливих труднощів, часто виникають ситуації, у яких вирішувана проблема зустрічалася раніше, т. е. можливі альтернативи невідомі та їх необхідно попередньо сформулювати. У таких випадках дуже корисні колективне обговорення проблеми та генерування альтернатив.

- Вибір альтернативи.Розробивши можливі варіанти вирішення проблеми, їх необхідно оцінити, тобто порівняти переваги та недоліки кожної альтернативи, та об'єктивно проаналізувати ймовірні результати їх реалізації. Для порівняння варіантів рішення необхідно мати стандарти чи критерії, якими їх можна порівнювати.

Необхідно відзначити, що оскільки вибір здійснюється, як правило, на основі кількох, а не одного критерію, він завжди має характер компромісу. Крім того, при оцінці можливих варіантів рішення керівник фактично має справу з прогнозними оцінками порівнюваних величин, а вони завжди імовірнісні. Тому дуже важливо враховувати фактор ризику, тобто визначати можливість здійснення кожної альтернативи. Врахування фактора ризику призводить до перегляду самого поняття найкращого рішення: ним є не той варіант, який максимізує або мінімізує деякий показник, а той, який забезпечує його досягнення з найвищим ступенем ймовірності.

- Погодження рішення.У сучасних системах управління в результаті поділу праці склалося положення, при якому готують, розробляють рішення одні працівники організації, приймають чи затверджують інші, а виконують треті. Інакше висловлюючись, керівник часто затверджує і відповідає за рішення, якого розробляв; фахівці, які готували та аналізували рішення, не беруть участь у його реалізації, а виконавці не беруть участі в підготовці та обговоренні рішень, що готуються. p align="justify"> Прийняття управлінських рішень в організації досить часто помилково розглядається як індивідуальний, а не груповий процес. Тим часом, хоча основні етапи ППР організаціями та окремими людьми збігаються, формування рішень в організації суттєво відрізняється від індивідуального ухвалення рішення. Саме організація, а не окремий керівник має реагувати на проблеми, що виникають. І не один керівник, а всі члени організації повинні прагнути підвищення ефективності її роботи. Звичайно, менеджери обирають курс для організації, але щоб рішення було реалізовано, потрібні спільні дії всіх членів організації. Тож у групових процесах прийняття рішень дуже істотну роль грає стадія узгодження.

В ідеальному випадку виконавці діють відповідно до рішень менеджерів, проте практика далека від ідеалу і так відбувається зовсім не завжди. Визнання рішення рідко буває автоматичним, навіть якщо воно явно гарне. Тому керівник повинен переконувати у правильності своєї точки зору, доводити працівникам, що його рішення несе вигоди й організації та окремим її членам. Практика показує, що ймовірність швидкої та ефективної реалізації значно зростає, коли виконавці мають можливість висловити свою думку щодо прийнятого рішення, внести пропозиції, зауваження тощо. Тоді прийняте рішення сприймається як своє, а не нав'язане «зверху». Тому найкращий спосіб узгодження рішення полягає у залученні працівників до участі у процесі його прийняття. Зрозуміло, цей спосіб не треба абсолютизувати: зустрічаються ситуації, коли це неможливо або нераціонально і менеджер змушений приймати рішення одноосібно, не вдаючись до обговорень та узгоджень, але треба пам'ятати, що систематичне ігнорування думки підлеглих веде до авторитарного стилю керівництва.

- Управління реалізацією.Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи: для набуття реального ефекту прийняте рішення має бути реалізовано. Саме це і є головним завданням цього етапу.

Для успішної реалізації рішення насамперед необхідно визначити комплекс робіт і ресурсів і розподілити їх за виконавцями та термінами, тобто передбачити, хто, де, коли і які дії має вжити і які для цього необхідні ресурси. Якщо йдеться про досить великі рішення, це може вимагати розробки програми реалізації рішення. У ході здійснення цього плану керівник повинен стежити за тим, як виконується рішення, у разі потреби надавати допомогу та вносити певні корективи.

- Контроль та оцінка результатів.Навіть після того, як рішення остаточно введено в дію, процес прийняття рішень не може вважатися повністю завершеним, оскільки необхідно ще переконатися, чи воно виправдовує себе. Цій меті служить етап контролю, що виконує в цьому процесі функцію зворотного зв'язку. На цьому етапі проводяться вимірювання та оцінка наслідків рішення чи зіставлення фактичних результатів із тими, які керівник сподівався отримати.

Не слід забувати, що рішення завжди має тимчасовий характер. Термін його ефективної дії можна вважати рівним періоду відносної сталості проблемної ситуації. За його межами рішення може припинити давати ефект і навіть перетворитися на свою протилежність - не сприяти вирішенню проблеми, а загострювати її. У зв'язку з цим основне завдання контролю - своєчасно виявляти ефективність ефективності рішення і необхідність його коригування або прийняття нового рішення. Крім того, здійснення цього етапу є джерелом накопичення та систематизації досвіду у прийнятті рішень.

Проблема контролю управлінських рішень дуже актуальна, особливо великих бюрократичних організацій.

Можна прийняти чимало розумних і корисних рішень, але без раціонально організованої системи контролю за виконанням вони залишаться в «надрах діловодства» і не дадуть очікуваного ефекту (8, стор. 156-167).

У процесі вирішення складних проблем з метою посилення здатності менеджерів до прийняття обґрунтованих та об'єктивних рішень можуть застосовуватись різні наукові методи їх розробки та оптимізації, які прийнято ділити на два основні класи: методи моделювання та методи експертних оцінок.

- Методи моделювання(звані також методами дослідження операцій) базуються на використанні математичних моделей для вирішення управлінських завдань, що найчастіше зустрічаються.

Розробка та оптимізація вирішення конкретної проблеми методами моделювання – досить складна процедура, яка може бути представлена послідовністю основних етапів:

Постановка задачі;

Визначення критерію ефективності аналізованої операції;

Кількісний вимір факторів, що впливають на досліджувану операцію;

Побудова математичної моделі об'єкта, що вивчається (операції);

Кількісне рішення моделі та знаходження оптимального рішення;

Перевірка адекватності моделі та знайденого вирішення аналізованої ситуації;

Коригування та оновлення моделі.

Кількість різноманітних конкретних моделей майже так само велике, як і кількість проблем, для вирішення яких вони розроблені. Детальний їх розгляд виходить за межі справжнього підручника і є предметом спеціальної навчальної дисципліни, тому назвемо лише найпоширеніші типи моделей.

- моделі теорії ігор.Більшість господарських операцій можна як дії, здійснювані за умов протидії. До протидій слід відносити такі, наприклад, чинники, як аварія, пожежа, крадіжка, страйк, порушення договірних зобов'язань тощо. Проте наймасовіший випадок протидії – конкуренція. Тому однією з найважливіших умов, від якої успіх організації, є конкурентоспроможність. Очевидно, що можливість прогнозувати дії конкурентів є суттєвою перевагою для будь-якої комерційної організації. Приймаючи рішення, слід вибирати альтернативу, що дозволяє зменшити рівень протидії, що у свою чергу знизить рівень ризику. Таку можливість надає менеджеру теорія ігор, математичні моделі якої спонукають аналізувати можливі альтернативи своїх дій з урахуванням можливих дій у відповідь конкурентів.

Спочатку розроблені для військово-стратегічних цілей моделі теорії ігор застосовуються і в бізнесі для прогнозування реакції конкурентів на прийняті рішення, наприклад, на зміну цін, випуск нових видів товарів та послуг, вихід на нові сегменти ринку тощо.

Так, приймаючи рішення про зміну рівня цін на свої товари, керівництво фірми має прогнозувати реакцію та можливі дії у відповідь основних конкурентів. І якщо за допомогою моделі теорії ігор буде встановлено, що, наприклад, у разі підвищення ціни конкуренти не зроблять того ж, організація, щоб не потрапити в невигідне становище, повинна відмовитися від цієї альтернативи та пошукати інше вирішення проблеми.

Слід, проте, відзначити, що ці моделі досить рідко, оскільки занадто спрощені проти реальними економічними ситуаціями, настільки мінливими, що отримані прогнози бувають дуже достовірні.

- Моделі теорії чергабо оптимального обслуговування використовуються для знаходження оптимального числа каналів обслуговування за певного рівня потреби в них. До ситуацій, у яких такі моделі можуть бути корисними, належать, наприклад, визначення кількості телефонних ліній, необхідні відповіді на дзвінки клієнтів; тролейбусів на маршруті, необхідних, щоби на зупинках не накопичувалися великі черги; операціоністів у банку, щоб клієнти не чекали, доки ними зможуть зайнятися, тощо. Проблема тут полягає в тому, що додаткові канали обслуговування (більше телефонних ліній, тролейбусів або банківських службовців) потребують додаткових ресурсів, а їхнє завантаження нерівномірне (надлишкова пропускна) здатність в одні періоди часу та поява черг - в інші). Отже, потрібно знайти таке рішення, яке дозволяє збалансувати додаткові витрати на розширення каналів обслуговування та втрати від їх нестачі. Моделі теорії черг якраз і є інструментом знаходження такого оптимального рішення.

- Моделі керування запасами.Будь-яка організація повинна підтримувати певний рівень запасів своїх ресурсів, щоб уникнути простоїв чи перерв у технологічних процесах та збуті товарів чи послуг. Для виробничої фірми необхідні певні запаси матеріалів, комплектуючих виробів, готової продукції, для банку - готівки, для лікарні - - ліків, інструментів і т. д. Підтримка високого рівня запасів підвищує надійність функціонування організації та позбавляє втрат, пов'язаних з їх нестачею. З іншого боку, створення запасів вимагає додаткових витрат на зберігання, складування, транспортування, страхування тощо. Крім того, надлишкові запаси пов'язують оборотні кошти та перешкоджають прибутковому інвестуванню капіталу, наприклад, у цінні папери чи банківські депозити.

Моделі управління запасами дозволяють визначити оптимальне рішення, т. е. такий рівень запасу, який мінімізує видатки його створення і підтримка при заданому рівні безперервності виробничих процесів.

- Моделі лінійного програмуваннязастосовують для знаходження оптимального рішення у ситуації розподілу дефіцитних ресурсів за наявності конкуруючих потреб. Наприклад, за допомогою моделі лінійного програмування керуючий виробництвом може визначити оптимальну виробничу програму, тобто розрахувати, яку кількість виробів кожного найменування слід виробляти для отримання найбільшого прибутку при відомих обсягах матеріалів та деталей, фонд часу роботи обладнання та рентабельності кожного типу виробу.

Більшість розроблених для практичного застосування оптимізаційних моделей зводиться до завдань лінійного програмування. Однак з урахуванням характеру аналізованих операцій і форм залежності факторів, що склалися, можуть застосовуватися і моделі інших типів: при нелінійних формах залежності результату операції від основних факторів - моделі нелінійного програмування; за необхідності включення до аналізу чинника часу - моделі динамічного програмування; при імовірнісному вплив факторів на результат операції - моделі математичної статистики (кореляційно-регресійний аналіз).

- Методи експертних оцінок.При розробці та обґрунтуванні багатьох рішень, які повністю чи частково не піддаються кількісному аналізу, значний ефект дають методи експертних оцінок.

Сутність експертних методів прийняття рішень полягає у отриманні відповідей фахівців на поставлені перед ними питання. Інформація, отримана від експертів, з метою мінімізації похибок та впливу суб'єктивного фактора обробляється за допомогою спеціальних логічних та математичних процедур та перетворюється на форму, зручну для вибору рішення.

Для підготовки та проведення експертизи формується організаційна група, що забезпечує умови для ефективної роботи експертів. Основні завдання цієї групи:

Постановка проблеми, визначення мети та завдань експертизи;

Розробка процедури проведення експертизи;

Відбір, перевірка компетентності та формування групи експертів;

Проведення опитування експертів та отримання їх оцінок;

Обробка, формалізація та інтерпретація отриманої інформації.

Серед методів експертних оцінок поширені й використовуються практично методи групового опитування: метод комісій, метод «мозкової атаки», різні модифікації методу «Дельфи». Велике значення цих методів полягає в тому, що вони посилюють елемент колегіальності у процесі прийняття складних рішень і, використовуючи інтуїцію та колективну генерацію ідей, дозволяють знаходити нові, оригінальні розв'язання проблем, до яких не можна прийти лише за допомогою логічних міркувань (9, стор. 58). -64).

3. Фінансово-економічна характеристика ПРУП "Горинський КСМ"

Виробниче республіканське унітарне підприємство «Горинський комбінат будівельних матеріалів» (далі ПРУП «Горинський КСМ») спеціалізується на випуску керамічної цегли, введено в експлуатацію в 1970 році і спочатку іменувалося «Завод керамічних дренажних труб».

У 1993 році завершилася реконструкція комбінату із застосуванням цегельного обладнання СМК-350. Проект заводу з виробництва керамічних матеріалів на ПРУП "Горинський КСМ" виконано "Оргтехстромом". В основу проекту покладено комплекс високомеханізованого обладнання СМК-350, відтвореного з кооперації з фірмою «Уніморандо» (Італія). Проектна потужність технологічної лінії 60 млн. прим. ум. цегли на рік.

Як видно із рис. 3.1. підприємство має двоступінчасту організаційну структуру. На чолі підприємства стоїть керуючий, призначений на посаду Вищим Господарським судом РБ, йому підпорядкований виконавчий директор, якому у свою чергу підпорядковані всі працівники підприємства.

Основним видом діяльності комбінату є виробництво цегли та каміння керамічного. На підприємстві налагоджено випуск наступної продукції:

- цегла керамічна ефективна потовщена лицьова та рядова;

- каміння керамічні ефективні лицьові та рядові;

- цегла керамічна повнотіла одинарна;

- цегла обпалена мелена;

- керамічні камені з горизонтальними порожнечами.

Рис. 3.1. Організаційна структура управління ПРУП "Горинський КСМ"

Дані про основні економічні показники діяльності ПРУП «Горинський КСМ» у період 2003 – 2005 р. наведено в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1. - Аналіз динаміки основних економічних показників ПРУП «Горинський КСМ» у динаміці за 2003-2005 рр.

З даних таблиці 3.1. можна зробити такий висновок: при зіставленні показників діяльності підприємства за 2005 рік з аналогічним періодом 2003 встановлено, що підприємством у 2005 році отримана виручка в сумі 2082 млн. р., яка перевищує обсяг виручки за 2003 рік в 4 рази. Ця позитивна тенденція спостерігається при незначному зростанні цін на продукцію комбінату (в середньому на 15,9%), що свідчить про наявність попиту на продукцію підприємства та активізацію роботи з її збуту.

Собівартість реалізованої продукції 2005 року становила 3683 млн. р., що перевищило рівень 2003 року в 2557 млн. р., 2004 року в 1615 млн. р. Як видно з таблиці зростання собівартості перевищує рівень зростання виручки від, що за рівні цін на продукцію свідчить про неможливість покриття виробничих витрат, встановленим обсягом реалізації та необхідності збільшення випуску продукції, у тому числі й нових її видів.

За підсумками діяльності за 2005 рік підприємством отримано збиток від реалізації в сумі - 1601 млн. н., що перевищує рівень 2003 та 2004 року на 1012 та 623 млн. н. відповідно. Збиток комбінатом отримано за рахунок неухильного підвищення собівартості на одиницю продукції, і не обґрунтовано низькими цінами на продукцію (державне регулювання ціни), одним із виходів із ситуації є збільшення обсягу виробництва, чого комбінат поки що зробити не може з низки причин.

Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами та ефективність їх використання розглянемо у таблиці 3.2.

Таблиця 3.2. - Аналіз забезпеченості та ефективність використання

трудових ресурсів ПРУП «Горинський КСМ» за 2003-2005 роки.

Показники	Роки	Відхилення 2005
2003	2004	2005
Середньооблікова чисельність, всього, чол.	210	249	271	61	22
в т.ч. основна діяльність	206	245	263	57	18
з неї робітники	164	197	208	44	11
не основна діяльність, чол.	4	4	8	4	4
Фонд робочого часу фактичний, чол.-ч.	347505	450163	490677	143172	40514
Середньорічне вироблення на 1 працівника, тис.р./чол.	2624,9	5128,3	6361,6	3736,7	1233,3
Трудомісткість продукції, тис.чел.-ч/ млн. руб.	0,6	0,36	0,28	-0,32	-0,08

Проаналізувавши вищевикладену таблицю можна дійти невтішного висновку у тому, що середньооблікова чисельність працівників комбінату 2005 року становила 271 чол., що перевищує рівень цього показника 2003 року на 61 чол. та на 22 чол. рівень 2004 року. Це збільшення відбулося за рахунок введення в експлуатацію цеху дегідратації глин, що спричинило залучення працівників.

Середньорічне вироблення на 1 працівника в 2005 році склала 6361.6 тис.р., що вище за аналогічний показник за 2003 рік на 3736.7 тис.р.

Показник трудомісткості продукції у 2005 році становив 0,28 тис. чол.-год., що нижче за рівень цього показника 2004 року на 0,08 тис. чол.-год., що у свою чергу говорить про підвищення продуктивності праці.

Однією з основних причин, що зумовили економічний спад підприємства, його неплатоспроможність є відсутність висококваліфікованої кадрової ланки, а саме фахівців цегельного виробництва.

Протягом 2001-2005 років. поряд із відновленням чисельності працюючих приділялася особлива увага питанням підготовки, перепідготовки кадрів, підвищенню їхнього професійного рівня.

Аналіз динаміки та структури основних засобів ПРУП «Горинський КСМ» подано за допомогою таблиці 3.3.

З таблиці 3.3. можна сказати, що підприємство 2005 року має велику вартість основних засобів, понад 82 млрд.р. Причому найбільшу питому вагу у структурі основних фондів займають будівлі та споруди (52,2 %), другою місці машини та устаткування (42,5 %).

Розглянувши цю таблицю в розрізі динаміки, бачимо, що вартість основних засобів у 2005 році склала 82513 млн. р., що вище за рівень 2003 року на 14941 млн. р. Дане явище сталося за рахунок збільшення вартості машин та обладнання в 2005 році в порівнянні з 2003 роком на 7763 млн. н. (введення в дію нової випалювальної печі паливом якої є природний газ) та вартості будівель та споруд на 6276 млн. р. Якщо розглянути зміни вартості основних засобів у 2005 році порівняно з 2004 роком, можна зробити висновок, що зміни не суттєві. Так сталося зменшення вартості основних засобів на 120 млн. р., за рахунок зниження вартості машин та обладнання на 131 млн. рублів та збільшення статті інші види на 11 млн. р.н.

Аналіз стану виробничих фондів комбінату зробимо з допомогою таблиці 3.4

Таблиця 3.4. - Аналіз стану виробничих фондів ПРУП «Горинський КСМ» у динаміці за 2003-2005 рр.

З таблиці 3.4 ми бачимо, що підприємство має в своєму розпорядженні основні засоби, балансова вартість яких станом на 1.01.2006 р. становить 82,5 млрд.р.

Стан основних засобів характеризується високим ступенем накопиченої амортизації (зносу) – 56,4% у 2005 році, 54% у 2004 році та 52% у 2003 році. Коефіцієнт оновлення у 2003 році становив – 0,27, у 2004 році – 0,22, у 2005 році – 0,001, що менше ніж рівень цього показника у 2003 та 2004 році на 0,269 та 0,219 відповідно. Це свідчить про те, що незважаючи на кризову фінансову ситуацію та відсутність власних оборотних коштів, підприємство проводить роботу з технічного переозброєння. За 2003-2005 р.р. з метою реконструкції та модернізації виробництва витрачено 1491,6 млн.р., зокрема власних оборотних засобів 558,7 млн.р.

p align="justify"> Основні витрати на виробництво основного виду продукції представлені в наступній таблиці.

Таблиця 3.5. - Аналіз динаміки та структури виробничих витрат ПРУП «Горинський КСМ» у динаміці за 2003-2005 рік.

З даних таблиці 3.5. схематично структура виробничих витрат виглядатиме так.

Мал. 3.2. Структура виробничих витрат на ПРУП "Горинський КСМ" у динаміці за 2003-2005 рік.

З цієї таблиці видно, що найбільшу питому вагу у структурі витрат займають матеріальні витрати (37,1 % 2003 року, 42,1 % 2004 року і 45,75 % 2005 року). Збільшення даного показника обумовлено підвищенням рівня цін на паливо та електроенергію, що займають суттєву питому вагу у структурі матеріальних витрат. Витрати на оплату праці займають у структурі витрат 23.6% у 2003 році, 25.1% у 2004 році та 24,76% у 2005 році. Збільшення цього показника пов'язане зі збільшенням чисельності працюючих комбінату, а також середньомісячної заробітної плати.

Розглянемо ще одну допоміжну таблицю, яка охарактеризує фінансові аспекти роботи даного комбінату в динаміці за 2003-2005 рік.

Таблиця 3.6. Оцінка фінансового стану ПРУП «Горинський КСМ» у поступовій динаміці за 2003-2005гг.

Показники	Роки	Відхилення
2003	2004	2005	2003	2004
Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами	-3,04	-2,09	-4,2	-1,16	-2,11
Коефіцієнт поточної ліквідності К.> 1,2	0,3	0,3	0,2	-0,1	-0,1
Коефіцієнт проміжної ліквідності К>0,5	0,12	0,02	0,02	-0,1
Коефіцієнт абсолютної ліквідності K>0,2-0,25	0,094	0,003	-0,091	0,003
Рентабельність власного капіталу, %	-2	2
Рентабельність загального капіталу, %	-2	2
Коефіцієнт фінансової незалежності K>=0,5	0,88	0,91	0,86	-0,02	-0,05
Коефіцієнт фінансової залежності	0,12	0,09	0,14	0,02	0,05
Коефіцієнт фінансового ризику або плече фінансового важеля K<=0,5	0,02	0,1	0,16	0,14	0,06

Коефіцієнт поточної ліквідності охарактеризував забезпеченість організації оборотними коштами реалізації своєї діяльності і своєчасну оплату термінових зобов'язань. Як показують дані таблиці 1.4.7, даний коефіцієнт залишається незмінним протягом 2003 і 2004 року і становить 0,3, а в 2005 році сталося зниження даного коефіцієнта на 0,1 і він склав 0,2, що менше нормативного значення, встановленого для промисловості будівельних матеріалів. Це значення коефіцієнта підтверджує, що, незважаючи на те, що підприємство є чинним, воно має недостатню забезпеченість власними оборотними коштами і не здатне своєчасно погашати термінові зобов'язання.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності 2005 року становив 0,003, що від нормативного значення 0,2. Це, своєю чергою, негативно б'є по платоспроможності підприємства.

p align="justify"> Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами показує, яку частку всіх оборотних коштів підприємство покриває за рахунок власного оборотного капіталу. Цей коефіцієнт за аналізовані періоди має від'ємне значення і нижче нормативного (0,15). Цей показник характеризує недостатнє наявність у підприємства власних оборотних коштів, необхідні фінансової устойчивости.

Таким чином, проведений аналіз фінансового стану та платоспроможності ПРУП «Горинський КСМ» встановлено, що, незважаючи на незадовільний фінансовий стан, підприємство має позитивні тенденції до зниження неплатоспроможності за рахунок збільшення обсягу випуску та реалізації продукції, зниження фактичних витрат виробництва з подальшим, поетапним виходом. на ефективну фінансово-господарську діяльність.

4. Технологія прийняття управлінського рішення з прикладу керівника ПРУП «Горинський КСМ»

Зробимо вирішення ситуації на прикладі керівника будівельної організації ПРУП «Горинський комбінат будівельних матеріалів».

Під час перевірки контрольно-ревізійною службою діяльності цього підприємства було виявлено порушення у частині утримання одразу двох службових машин, що, у свою чергу, суперечить чинному законодавству.

Для виходу з ситуації керівник прийме рішення, засноване на судженнях - тобто він зважить всі негативні і позитивні сторони і вибере кращу альтернативу (варіант).

Основними етапами розв'язання цієї ситуації з'явилися:

1. аналіз проблеми. Керівник у разі визначив суть проблеми. В даному випадку суть проблеми керівник побачив у тому, що утримання другого службового автомобіля заборонено законодавством та витрати на його утримання (амортизація, бензин, запасні частини тощо) суттєво погіршують фінансовий стан підприємства, т.к. сума витрат безпосередньо лягає на позареалізаційні витрати, що зменшує прибуток підприємства у сумі витрат.

Аналіз проблеми у свою чергу ухвалив суть прийняття рішення. В даному випадку мета така – вийти з цієї ситуації таким чином, щоб не суперечити законодавству та не завдати шкоди підприємству у вигляді штрафу. Керівник у разі не бачить жодних обмежень до ухвалення цього рішення.

2. Визначення та оцінка альтернатив, вибір рішення.

Оскільки у керівника мало часу для формулювання всіх можливих альтернатив, він обмежився лише двома:

1) другу технологічну машину перевести в розряд робочої, тим самим залишити лише одну, що не суперечитиме чинному законодавству.

2) залишити дві машини, але витрати на утримання другої віднести собі на заробітну плату (тобто утримувати зі своєї заробітної плати).

Оцінка першої альтернативи передбачає той факт, що якщо залишити лише одну технологічну машину, то провідному інженеру з транспорту доведеться їздити на роботу автобусом.

Оскільки він проживає в іншій місцевості, за 30 км від цього підприємства, і щодня немає ранкових рейсових автобусів, то працівник не може приїхати на роботу вчасно (а лише до 10 години), тим більше не приїжджатиме на ранкові планерки, де вирішуються основні проблеми та ставляться завдання на сьогоднішній день. Незручності добиратися на роботу можуть бути причиною пошуку роботи у своїй місцевості. А підприємство неспроможна втратити такого досвідченого працівника, т.к. йому важко довелося його переконати працювати тут у будівельній організації. Ця людина тримає дисципліну. Його поважають підлеглі та виконують усі його виробничі доручення. Він дуже грамотний та тямущий спеціаліст. Його втрата для підприємства буде великою втратою, що допустити не можна.

Друга альтернатива передбачає взяти на себе великі витрати на утримання другої машини, тим самим позбавляючи себе недоотримання заробітної плати. Це, у свою чергу, погіршить фінансовий стан керівника. Але, в іншу чергу, дасть змогу залишити та закріпити у себе на підприємстві такого грамотного фахівця.

3) Вибір оптимального рішення. Оскільки даний керівник організації при виборі правильного рішення керується орієнтацією на справу, а також на особистісні стосунки до цього фахівця, він прийняв другий варіант, пожертвувавши заради виробництва своєю заробітною платою. У цьому він створив наказ підприємству, у якому обмовив своє рішення, тобто. у разі вихід із ситуації керівник знайшов самостійно, без застосування чиєїсь допомоги (дивіться додаток № 1).

Розглянемо ще один, складніший приклад прийняття управлінського рішення.

Відповідно до Закону Республіки Білорусь «Про державне прогнозування та програми соціально-економічного розвитку РБ» всі підприємства будь-якої форми власності щорічно розробляють бізнес-плани інвестиційного проекту з модернізації та реконструкції діючого виробництва. Так, і ПРУП «Горинський комбінат будівельних матеріалів» зіткнувся зі ситуацією, що склалася.

В даному випадку, організаційне рішення буде запрограмованого типу. Цьому свідчить те що, що з досягнення певного результату відбувається послідовність дій. У цьому випадку кількість можливих варіантів обмежена (тут основними показниками для складання даного бізнес-плану є обсяг виробництва за наявної виробничої потужності та кількість закупленої та модернізованої техніки). Саме ці показники будуть вирішальними для складання плану інвестиційного розвитку. Тут буде зроблено математичне завдання, яке дасть відповідь: за якого обсягу виробництва буде отримано найбільший прибуток для подальшої реконструкції та модернізації основного виробництва. У цьому запрограмованому рішенні лежать вже запрограмовані процедури застосування певних дій щодо вирішення проблеми, що мали місце в практиці організації та керівника, який приймає рішення. Для поставленого завдання буде застосовано стандартні способи та відповідні процедури їх вирішення. У даному випадку керуючому комбінату не доведеться витратити зусилля і багато часу на методологію прийняття управлінського рішення.

Керуючий за старою схемою видає наказ по підприємству про створення Робочої групи для розробки бізнес-плану на 2006 рік, на 2006-2010 роки, куди увійдуть всі необхідні фахівці. Таким чином, це рішення є правильним, тому що в минулі роки така ж схема дій давала позитивний результат (див. додаток № 2).

Проте, 13 січня 2006 року виходить Указ Президента РБ «Про реструктуризацію заборгованості та деякі заходи щодо фінансового оздоровлення збиткових державних організацій». До цього переліку збиткових організацій Міністерства архітектури та будівництва РБ увійшов і ПРУП «Горинський КСМ».

Реалізація цього указу передбачає повну відстрочку кредиторської заборгованості, що утворилася на 1 січня 2006 протягом 5 років (дана заборгованість на комбінаті на 01.01.2006 склала 4522 млн. руб.). Указ дає можливість надалі списати існуючу кредиторську заборгованість через 3 роки – на 50%, через 5 років – на 100%, якщо протягом 5 років щомісячно погашатимуться такі платежі:

1. газ та електроенергія;

2. Заробітна плата та податки від заробітної плати;

3. До Фонду соціального захисту населення у вигляді 35 % від ФЗП;

4. кредити банку та відсотки щодо їх використання;

5. представництву Білдержстраху;

6. поточні податкові платежі.

Таким чином, реалізація цього Указу має суттєво позначитися на фінансовому стані підприємства, оскільки до кінця п'ятирічки, при щомісячній повній оплаті перерахованих вище поточних платежів, підприємству буде списано всю суму кредиторської заборгованості.

У разі управляючий зіткнеться з непрограмованим рішенням – тобто спосіб вирішення цієї проблеми є новим, раніше будь-коли зустрічається у практиці.

Для того, щоб вирішити поставлене завдання, керуючому необхідно витратити набагато більше часу та знань для прийняття правильного управлінського рішення.

По-перше, необхідно зібрати всю наявну інформацію про цей Указ Президента. ретельно вивчити його та розібратися у всіх його тонкощах.

По-друге, донести до кожної зацікавленої особи про те, що підприємству дається такий шанс і не можна його проґавити.

По-третє, ознайомити кожного працівника з нововведенням та обговорити його на зборах.

На цьому прикладі основними елементами процесу прийняття управлінського рішення були такі:

Діагностика проблеми та постановка цілей прийнятого рішення;

Формулювання обмежень та критеріїв оцінки вибору альтернативи при прийнятті рішення;

визначення альтернативних варіантів можливого рішення, їх оцінка;

Вибір оптимального рішення.

Діагностика проблемипередбачає визначення суті проблеми. Вступ до цього Указу тягне за собою пошуку та використання нових можливостей. визначення суті проблеми, що виникла, дозволила сформулювати конкретну мету прийняття рішення – будь-що вступити до цього Указу президента і через 5 років поліпшити свій важкий фінансовий стан у вигляді погашення наявної кредиторської заборгованості.

Формулювання обмежень та критеріїв. Для реалізації цієї проблеми можливі рішення можуть бути нереалістичними. Наприклад, підприємство підприємство щомісячно може сплатити лише такі поточні платежі: заробітна плата та податки від заробітної плати у розмірі 1%. 4% та прибуткового податку; газ та електроенергія; Кредити. А через брак коштів залишаються неоплаченими податкові зобов'язання та 35 % податку у ФСЗН. Ця сума щомісяця становить приблизно 120-130 млн. руб. Таким чином, основними обмеженнями в даному випадку є не повна завантаженість виробничих потужностей, високий брак продукції, що випускається, і великі запаси неліквідного товару на складах підприємства. Тому основним критерієм, у разі буде виступати щомісячне збільшення виручки для підприємства на 120-130 млн. крб. всіма способами, які потрібно знайти.

Визначення альтернативних варіантів. Для цієї мети керівник проводить поглиблений аналіз ситуації, що склалася, а також розглядає надалі всі наслідки, якщо нічого не робити. Керуючим було виявлено низку альтернатив, а саме:

1. стягнення дебіторської заборгованості у повному обсязі, відвантаження продукції проводити тільки на умовах передоплати, реалізація неліквідних запасів товарно-матеріальних цінностей за договірними цінами, збільшення обсягів надання послуг населенню, списання обладнання, що прийшли в непридатність, та комплектуючих з оприбуткуванням брухту та оборотних вузлів подальшою їхньою реалізацією, зниження бракованої продукції. На її думку, це у сумі дасть додатковий приплив грошей у сумі 120-130 млн. руб. щомісяця;

2. збільшення обсягу виробництва продукції, виробництво нових видів продукції, що задовольняють вимогам попиту, впровадження нових технологій для зниження енергоємності та матеріаломісткості виробничого процесу (це дасть змогу зменшити витрати електроенергії та газу на випуск продукції та призвести до зменшення оплати за спожиту електроенергію та газ).

Оцінка двох альтернатив показує, що для реалізації першої альтернативи підприємству потрібно зовсім небагато часу (вивісити додатково оголошення про реалізацію продукції та надання додаткових послуг населенню), стягнення дебіторської заборгованості можна здійснити за допомогою суду або податкових органів у частині арешту розрахункового рахунку, здавання наявного металобрухту також може бути реалізована найближчим часом і т.д. Тобто для реалізації першої альтернативи потрібна невелика кількість часу та додаткових коштів та витрат.

Друга альтернатива може бути реалізована тільки в далекій перспективі, тому що випуск нової продукції вимагає значного проміжку часу, а також впровадження нових технологій передбачає значну витрату часу та коштів. Збільшення обсягу виробництва на даному підприємстві нині неможливо, оскільки обмежені ресурси, і навіть з великого зносу устаткування (до 80-90% зносу її активної частини), що знижує повне завантаження тунельної печі.

Вибір раціонального рішення. Оцінивши можливі альтернативи, керуючий ПРУП «Горинський КСМ» обирає першу, керуючись тим, що її буде розпочато негайно, оскільки часу для вступу до Указу Президента лише 1 місяць. Тому це управлінське рішення нині зроблено правильно (дивіться додаток 3).

Надалі для реалізації Указу буде реалізована на практиці також і друга альтернатива, що дасть змогу максимально збільшити виторг і тим самим погашати свої поточні зобов'язання. Це рішення прийнято з урахуванням судження.

Якщо управлінські рішення прокласифікувати за ознаками, то отримаємо таке:

1. Ступінь повторюваності проблеми. Коли йшлося про складання бізнес-плану на 2006 рік та п'ятирічку, то управлінське рішення було традиційним,тобто воно неодноразово зустрічалося раніше у практиці керівника. Тобто керівник лише зробив вибір із вже використаних раніше альтернатив. А коли йшлося про використання другої технологічної машини та реалізацію Указ Президента № 27 управлінське рішення набуло форми нетипового, Оскільки пошук рішення був пов'язаний з генерацією нових альтернатив.

2. Значимість мети. У всіх випадках прийняття управлінського рішення мета його мала стратегічний характер, оскільки прийняття рішення має власну, самостійну мету.

3. Сфера дії. У першому прикладі результат рішення позначився на одному підрозділі підприємства (бухгалтерська служба, яка щомісячно стежитиме за роз'їзними витратами та утримуватиме її суму із заробітної плати керуючого), тому прийняття рішення можна вважати локальним. У наступних наведених прикладах управлінське рішення набуває форми глобального,тому що воно застосовано з метою вплинути на роботу всієї організації загалом.

4. Тривалість реалізації. У всіх наведених прикладах тривалість реалізації має довгостроковий характер, оскільки результати здійснення прийнятих управлінських рішень видалені на кілька років.

5. Характер використаної інформації. Усі прийняті рішення мають характер детермінованогорішення, оскільки вони прийняті в умовах визначеності, оскільки керівник має практично повну та достовірну інформацію щодо вирішуваних проблем, що дозволило йому точно знати результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

Слід зазначити, що у практиці прийняття управлінських рішень даного керівника властиво документованість, тобто. фіксованість прийнятих рішень як видання наказів. Це дає можливість простежити за ходом виконання доручень, і, у разі його невиконання, покарати винну особу.

Висновки та пропозиції

Метою даної курсової роботи стало вивчення сутності управлінських рішень та процес з реалізації на підприємстві.

При написанні її було виконано такі основні завдання:

- було досліджено теоретичний аспект сутності категорії «управлінські рішення»;

Досліджено основні етапи, моделі та методи процесу прийняття управлінських рішень;

Було проаналізовано процес прийняття управлінського рішення з прикладу керівника (антикризового керівника) будівельної організації.

У процесі вивчення даної тематики було дано безліч визначень сутності категорії управлінські рішення, проте, мій погляд, більш точне визначення таке:

Управлінське рішення - це вибір альтернативи, здійснений керівником у межах його посадових повноважень та компетенції та спрямований на досягнення цілей організації.

Під технологією прийняття рішень слід розуміти склад та послідовність процедур, що призводять до вирішення проблем організації, у комплексі з методами розробки та оптимізації альтернатив.

Основними етапами процесу прийняття управлінських рішень були:

аналіз ситуації;

Ідентифікація проблем;

Визначення критеріїв вибору;

Розробка альтернатив;

вибір альтернативи;

Погодження рішення;

Управління реалізацією;

Контроль та оцінка результатів .

У курсовій роботі було наведено методологію прийняття управлінських рішень антикризовим керуючим ПРУП «Горинський комбінат будівельних матеріалів». Для порівняння було наведено приклад прийняття традиційного управлінського рішення (тобто розробка бізнес-плану на п'ятирічку та 2006 рік). При прийнятті цього рішення керівником застосовано стандартні способи та відповідні процедури його вирішення. У даному випадку керуючому комбінату не довелося витратити зусилля і багато часу на методологію прийняття управлінського рішення. Він за старою схемою видав наказ по підприємству про створення Робочої групи для розробки бізнес-плану на 2006 рік, на 2006-2010 роки, куди увійшли всі необхідні фахівці.

Наступні два приклади з'явилися нетрадиційного типу, тобто непрограмоване рішення. В даному випадку спосіб вирішення даних проблем є новим, що раніше ніколи не зустрічається в практиці. І для того, щоб вирішити поставлене завдання, керуючому необхідно витратити набагато більше часу і знань для прийняття правильного управлінського рішення.

Слід зазначити, що керівник після ухвалення управлінського рішення застосовує всі перелічені вище етапи. А також важливим є те, що при прийнятті управлінських рішень він керується судженнями та науковими знаннями та багатим виробничим досвідом. Тому ухвалені рішення завжди є правильними, що дозволяє цим завойовувати авторитет серед працівників даного підприємства.

Список використаної літератури

1. Анінскнн Ю.П. Організація та управління малим бізнесом: Навчальний посібник. -М.: Фінанси та статистика, 2001

2. Герчікова І.М. Менеджмент: Підручник. М.: Юніті. 1995.

3. Грибов В.Д. "Менеджмент у малому бізнесі". - М.: Фінанси та статистика. 2000.

4. Драчова ЕЛ., Юліков Л.І. Менеджмент: Навчальний посібник для ССНУ-М: ІС «Академія».2002.

5. Зайцева О.А… Радугін А.А., Радугін К.А… Ротачова Н.І. Основи управління: Навчальний посібник для вузів. М: Центр. 1998.

6. Ільєнкова С.Д. Кузнєцов В.І. Практикум з курсу «Основи менеджменту». - М.: МЕСІ. 2002.

7. Карнегі Д: Як завоювати друзів і впливати на людей-М: Прогрес, 1989.

8. Лукашевич В.В. Основи менеджменту у торгівлі: Навч. Для ССНУ-М: ВАТ «Видавництво «Економіка». 1998.

9. Менеджмент. За редакцією М.М. Максимова. -М.: ЮНІТІ, 1998

10. Мескон М.Х. Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. -М: ВАТ «Видавництво», 2003. - 453 с.

11. Основи менеджменту: Навчальний посібник/В. І. Гончаров. Мн.: ТОВ «Сучасна школа», 2006. - 281 с.

12. Шипунов В.Г., Кішкель ЄП. Основи управлінської діяльності. Підручник.-М., 1999.

Контрольна робота

З дисципліни «Менеджмент»

На тему: Методи прийняття управлінських рішень на прикладі підприємства ЗАТ «Промматеріали»

Введение………………………………………………………………………….3

1.Методи прийняття управлінських рішень……………………….……...…4

2. Виявлення проблем у діяльності ЗАТ «Промматеріали»………………7

3. Прийняття рішень з прикладу діяльності ЗАТ «Промматеріал»……..13

Заключение……………………………………………………………………….18

Список використаних джерел…………………………………………...20

Вступ

Створення великої кількості підприємств різних форм власності у період становлення ринкового господарства нашій країні призвело до того, що керівникам довелося вчитися керувати самостійно, а чи не за вказівкою «згори». Одним із елементів самостійного управління діяльністю підприємства є прийняття управлінських рішень.

Процес прийняття управлінських рішень актуальний через те, що дедалі більше розширюються масштаби, кількість елементів та взаємозв'язків підсистем у організаційних системах.

Управлінські рішення можуть прийматися стосовно будь-якої сфери діяльності організації: управління персоналом, управління фінансами, управління виробничими процесами, у тому числі й управління маркетинговою службою.

Метою написання цієї роботи є ліквідація незадовільної роботи підприємства у вигляді розробки та прийняття управлінського рішення у сфері маркетингової складової діяльності фірми.

Об'єктом дослідження є фірма ЗАТ "Промматеріал".

Актуальність роботи пояснюється тим, що існування будь-якої організації неможливе без постійного щоденного прийняття та реалізації тих чи інших рішень на різних рівнях управління. Управлінські рішення у своїй спрямовані досягнення найбільш оптимального результату діяльності організаційно-виробничої системи.

Об'єктом управління є маркетингова структура підприємства, що аналізується. Суб'єктом управління – система управління ЗАТ "Промматеріал".

Підсумком ухвалення раціонального управлінського рішення є підвищення показників ефективності діяльності ЗАТ «Промматеріал».

1. Методи прийняття управлінських рішень.

Управлінське рішення – це фіксований управлінський акт, виражений у письмовій чи усній формі і реалізований на вирішення проблемної ситуації.

Прийняття управлінського рішення – це вибір розумної альтернативи вирішення проблеми, що є ключовим моментом у системі менеджменту. Результати реалізації прийнятих управлінських рішень є найбільш об'єктивною оцінкою мистецтва керівника.

Методи прийняття управлінських рішень - це конкретні способи, за допомогою яких можна вирішити проблему.

Методи прийняття управлінських рішень:

Подання складних проблем, як сукупності простих питань.

2. Діагностика.

Пошук у проблемі найважливіших деталей, які вирішуються насамперед. Використовується для обмежених ресурсів.

3. Експертні оцінки.

Формуються якісь ідеї, розглядаються, оцінюються, порівнюються.

4. Метод Делфі.

Експертам, які не знають один одного, надаються питання, пов'язані з вирішенням проблеми, думка меншості експертів доводиться до думки більшості. Більшість має або погодитись з цим рішенням, або його спростувати. Якщо більшість незгодна, їх аргументи передаються меншості і там аналізуються. Цей процес повторюється доти, доки всі експерти не дійдуть однієї думки, або перейдуть до того, що виділяться групи, які не змінюють свого рішення. Цей метод використовується досягнення ефективності.

5. Метод нефахівця.

Питання вирішується особами, які ніколи не займалися цією проблемою, але є фахівцями у суміжних галузях.

6. Лінійне програмування.

7. Імітаційне моделювання.

8. Метод теорії ймовірності.

9. Метод теорії ігор.

Завдання вирішуються за умов повної невизначеності.

10. Метод аналогій.

Пошук можливих вирішення проблем на основі запозичення з інших об'єктів управління.

Щоб бути ефективним, тобто. досягати деяких поставлених цілей, рішення має задовольняти низку вимог:

1) бути дійсним, тобто. виходити з досяжних цілей, реально наявних ресурсів та часу (тому рішення має містити мети, декомпозицію (розчленування) мети на завдання, оцінку наявних і потрібних ресурсів, сценарій досягнення цілей у результаті вирішення завдань та інші елементи відповідної спрямованості);

3) бути стійким щодо ефективності до можливих помилок у визначенні вихідних даних (робастним);

4) готуватися, прийматися та виконуватися в реальному масштабі часу тих процесів, якими керують з урахуванням можливих швидкостей розвитку позаштатних, аварійних ситуацій (іноді цю найважливішу вимогу намагаються ігнорувати. Розглядається лише управління у штатних ситуаціях);

5) бути реалізованими, тобто не містити положень, які зірвуть виконання в результаті конфліктів, що їм породжуються (Наприклад, невідповідність функцій підрозділів застосовуваним технологіям породжує в організаційно-виробничій системі (ОПС0 лінійно-функціональний конфлікт);

6) бути гнучким, тобто змінювати мету та (або) алгоритм досягнення мети при зміні зовнішніх або внутрішніх умов, містити опис станів об'єкта управління, зовнішнього середовища, при яких виконання рішення має бути призупинено та розпочато розробку нового рішення;

7) передбачати можливість верифікації та контролю виконання.

Цілі та завдання повинні бути реальними, співвідноситися з наявними ресурсами та їх видами для вирішення конкретних завдань, а також тими способами та технологіями, які передбачається застосовувати. Це передбачає використання різних видів нормування під час прогнозування та планування рішень.

2. Виявлення проблем діяльності ЗАТ"Промматеріали".

Розглянуте у роботі підприємство ЗАТ «Промматеріали» займається виробництвом та продажем будівельних матеріалів. Фірма була утворена на базі колишньої постачальницької бази шість років тому. Цим пояснюється те, що фірма має штат фахівців-виробників, а реалізація продукції хворіє.

Можна уявити підприємство як систему. Далі можна навести таблицю функцій та елементів організації.

Для діагностики проблем та подальшого прогнозування необхідно провести детальний аналіз об'єкта прогнозування.

Мета аналізу – отримання інформації, необхідної для діагностики проблеми та прогнозування розвитку об'єкта управління на користь прийняття рішення менеджером.

Аналіз передбачає вивчення:

Макрооточення;

Конкурентного середовища;

Внутрішнє середовище.

У впливі смаків та переваг споживачів на асортимент виробленої продукції;

У діях конкурентів;

У регулюванні діяльності організації з боку державних та інших органів влади тощо.

Аналіз макрооточення показав, що на підприємство впливає з боку правових органів у сфері обов'язкового ліцензування діяльності та сертифікування продукції. Цей вплив відчувається у повсякденній діяльності, але не несе в собі негативного впливу та зниження результативності діяльності. Витрати, понесені підприємством під час здійснення перелічених заходів, ставляться зниження прибутку.

Політичні процеси, що відбуваються в країні, також надають опосередкований вплив тією мірою, якою знижується купівельна спроможність населення по відношенню до всіх товарів і послуг, і зокрема до будівельних матеріалів.

Найбільший у порівнянні з попередніми параметрами вплив надає розвиток науково-технічного прогресу та досягнення сучасних технологій. Це виявляється у розробці сучасних матеріалів та технологій їх виробництва, а також у вдосконаленні традиційних методик будівництва. Цей процес знижує конкурентоспроможність традиційних будівельних матеріалів та технологій та витісняє їх з ринку.

Аналіз об'єктів та суб'єктів управління проводиться у системній єдності з аналізом зовнішнього середовища.

Аналіз передбачає вивчення макрооточення, конкурентного середовища, внутрішнього середовища.

Як і будь-яка система, розглянута організація діє в сукупності та у взаємодії із зовнішнім середовищем. Така взаємодія проявляється в наступному:

у закупівлі сировини та матеріалів у сторонніх постачальників;

У підборі та зміні персоналу;

У впливі смаків та переваг споживачів на асортимент

виробленої продукції;

Управлінські рішення в організації: поняття та сутність

У ході роботи організації завжди виникає низка проблем, які необхідно вирішувати. У ухвалення рішення беруть участь органи вищого управління.

Визначення 1

Прийняти рішення не просто, воно вимагає від керівника організації певних навичок, досвіду та знань. Вважається, що прийняття рішень одне із найбільш відповідальних у створенні, оскільки від цього залежить ефективність роботи цього підприємства.

Кожна людина протягом дня приймає кілька рішень, від того, де пити каву в обід, до того, в яку країну поїхати відпочивати. Але є суттєва різниця між звичайними рішеннями та управлінськими.

Керівник також як і будь-яка інша людина приймає безліч рішень на день, особистих і робітників, тож робітничі управлінські рішення – це відповідальність, ризик і робота.

Якість прийнятого рішення багато в чому визначає хід діяльності організації, правильно прийняті рішення – розвивають підприємство, неправильно прийняті рішення – уповільнюють та погіршують роботу підприємства.

Етапи прийняття управлінського рішення

Процес прийняття управлінського рішення включає кілька етапів:

визначення мети;
розгляд проблеми;
розрахунок та обґрунтування того чи іншого рішення та аналіз можливих наслідків;
вивчення кількох варіантів вирішення проблеми;
вибір відповідного вирішення проблеми;
ухвалення управлінського рішення;
оголошення рішення виконавцям;
контроль виконання рішення.

Приклади управлінських рішень

Приклад 1

В організації останні три роки спостерігається негативна тенденція зниження прибутку. Аналітики стверджують, що це пов'язано з тим, що продаж фірми знижується, товар на ринку втрачає конкурентоспроможність, витрати зростають і є необхідність звільнення частини персоналу з метою скорочення витрат підприємства.

В даному випадку:

Мета ухвалення рішення – підвищити прибуток підприємства.
Проблема – негативна тенденція зниження показника прибутку протягом трьох років.

Обґрунтування рішення аналітиків – якщо звільнити частину персоналу, то прибуток через зменшення витрат відновитися. Керівник компанії також повинен розуміти, що якщо товар втрачає конкурентоспроможність на ринку, то надалі прибуток від продажу такого товару тільки падатиме, і доведеться звільнити не тільки частину персоналу, але, можливо, і більшу частину персоналу, а проблема не зникне.

Інші варіанти вирішення проблеми – провести маркетингові дослідження щодо того, чому товар втрачає конкурентні властивості, чому падають продажу, що у товарі негаразд, що хоче бачити споживач від товару. Відповіді ці питання дозволять керівнику знайти правильний шлях до вирішення кореня проблеми, уникнувши масових звільнень.

Ухвалення рішення – виділити кошти з прибутку підприємства на проведення маркетингових досліджень, персонал не звільняти, шукати суть проблеми в іншому, переорієнтувати виробництво на те, щоб виготовляти затребуваний товар на ринку, здатний задовольнити

Популярне

Презентація "дивовижний світ логарифмів"

« Кам'яні будинки в Африці Будинки вкриті солом'яним дахом. Такий будинок добре зберігає прохолоду, в ньому можна сховатися від спекотного африканського сонця. »

діагностика сформованості ууд

« Контингент учнів Загальна кількість – 259: І ступінь –103 чол., ІІ ступінь – 131 чол., ІІІ ступінь – 25 осіб. Загалом у школі навчаються діти 8 років. »

Екологічні групи птахів за місцем проживання.

« Екологічні групи птахів Екологічна група об'єднує різні види організмів, що мають подібні пристосування до певних умов середовища або... »