Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.
курсовая работа , добавлен 06.11.2010
Теоретические основы внутрифирменного планирования, его роль и значение в управлении предприятием. Сущность и организация внутрифирменного планирования на предприятиях гостиничного бизнеса, его формирование и бюджетирование; стратегическое планирование.
дипломная работа , добавлен 11.04.2010
Сущность планирования в экономике. Необходимость и особенности экономического планирования. Концепция внутрифирменного планирования. Виды и содержание внутрифирменного планирования. Методология внутрифирменного планирования.
курсовая работа , добавлен 14.08.2004
Роль и значение внутрифирменного планирования в управлении предприятием. Принципы и методы планирования. Основные виды и инструменты внутрифирменного планирования. Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования.
курсовая работа , добавлен 06.11.2008
Цели организации, задачи и функции стратегического планирования. Изучение стратегических альтернатив. Формирование текущей внутрифирменной стратегии. Экономическое управление и внутрифирменное планирование. Показатели экономической эффективности.
контрольная работа , добавлен 20.05.2009
Теоретические основы методики внутрифирменного планирования. Временной анализ внутрифирменного планирования предприятия. Краткая характеристика фитнес клуба "Дукат", оценка и рекомендации по повышению эффективности его внутрифирменного планирования.
курсовая работа , добавлен 30.06.2010
Внутрифирменное планирование как важнейшая функция современной модели управления, его типы и условия применения, особенности реализации на предприятиях торговли. Практика внутрифирменного планирования хозяйственной деятельности торговой организации.
курсовая работа , добавлен 12.07.2012
Введение
Безусловно, внутрифирменная жизнь каждой производственной структуры обязана носить рациональный характер: в ней не должно быть лишних структурных подразделений, которые затрудняли бы жизнь фирмы, но так же и не должны отсутствовать требуемые для обеспечения продуктивной жизнедеятельности фирмы подразделения.
Структура фирмы отображает те функции, какие она должна исполнять. Из за этого большенству фирм приходится менять внутреннюю структуру, если меняются функции, которые для исполнения обязательные. Ввиду этого фирме необходимо осуществить множество действий с различным характером, поскольку внутри фирмы опять же используются принципы разделения труда, в основе чего устанавливается специализация работников и их группировка по однородности выполняемых работ и функций. Благодаря этому создаются структурные подразделения фирмы - бухгалтерия, отдел продаж и сбыта и другие.
Структура фирмы создается путем разработки целостной схемы производственного процесса в рамках фирмы, которая включает полный набор функции, без выполнения которых нет возможности эффективного достижения целей. Целостная схема производительного процесса проявляется после осмысления всей действий, которые необходимо совершить, до того как фирма будет в состоянии дать потребителю произведенный товар. При осмыслении производственного процесса фирмы отталкиваемся от того, что главной функцией фирмы это производство товара. Под производством понимаются определенные формы способом и методов комбинации факторов производства. Для необходимости осуществления действий подготовительного характера нужно ввести требуемые факторы производства.
1.Внутрифирменная структура
Различные варианты решения проблемы принципала и агента лежат в основе альтернативных моделей внутренней структуры организации. Наиболее распространены четыре типа внутрифирменной структуры: унитарная (У-структура), холдинговая (Х-структура), мультидивизиональная (М-структура) и смешанная (С-структура) . Унитарная структура Унитарная структура, как это следует из самого названия, предполагает максимальную централизацию властных отношений. Все основные решения принимаются принципалом, он же осуществляет и контроль. Если право контроля над деятельностью агентов и делегируется, то по функциональному признаку -главам функциональных подразделений: отдела сбыта, главному инженеру, главному бухгалтеру и т.д. Таким образом, руководители функциональных подразделений являются одновременно и агентами -по отношению к главному офису, и принципалами -по отношению к непосредственным исполнителям заданий. «Современная корпорация состоит из менеджеров, руководящих менеджерами, руководящих менеджерами... руководящих работниками». В случае унитарной организации единственным вариантом решения проблемы принципала и агента является усиление контроля на основе разработки новых, связанных с меньшими издержками, методов контроля.
Холдинговая структура
Холдинговая структура представляет собой иную крайность -максимальную децентрализацию процесса принятия решений и контроля над действиями агентов. Фактически принципал сохраняет за собой лишь полномочия по контролю финансовых потоков и финансовых результатов деятельности агентов. Агенты автономны в принятии всех решений, за исключением касающихся распределения прибыли. Иначе говоря, принципал контролирует деятельность агентов не непосредственно, а через организацию соревнования агентов, победитель в котором выявляется по критерию финансовых результатов. О. Уильямсон дает следующее определение холдингу: «Фирма с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности». Холдинговая структура не исключает даже прямой конкуренции между подразделениями одной и той же фирмы, ведь конкуренция является одним из способов косвенного контроля. Отметим, что на уровне подразделений холдинга можно встретить и унитарный тип отношений между принципалом (руководитель подразделения, являющийся одновременно агентом главного офиса) и агентом.
Страница
1
Введение
Изменения, происходящие в мировом экономическом сообществе в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. В рыночных условиях деятельность предприятий невозможно защитить от воздействия факторов риска приводящих к неустойчивому функционированию. Необходимость выживания на мировом и внутрироссийском рынке в условиях развивающегося постиндустриального общества требует разработки более эффективных методов управления, характеризующихся рациональным использованием ресурсов, повышением гибкости и адаптивности предприятий. В этой связи с особой остротой встает задача обеспечения устойчивости предприятия путем совершенствования внутрифирменного планирования и регулирования производства.
В современных рыночных условиях руководители предприятий осознают значительную роль планирования в управлении деятельностью всего предприятия. Трудности возникают по вопросам: планировать или нет, и как планировать. Несмотря на имеющуюся экономическую литературу, которая часто описывает зарубежный опыт планирования, в связи с отсутствием собственного, применимого к рыночным условиям, не существует системы планирования, адаптированной к условиям функционирования современных российских организаций.
Актуальность темы курсовой работы в том, что на современном этапе экономических преобразований одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является дальнейшее развитие теории и практики внутрифирменного планирования и регулирования производства. Недооценка внутрифирменного планирования в деятельности субъектов рыночной экономики привела к резкому снижению конкурентоспособности предприятий, разбалансированию их производственного потенциала, нарушению принципов и методов управления, созданию конфликтных ситуаций с работниками и партнерами и в целом негативно повлияла на конечные результаты их работы.
Планирование призвано обеспечить взаимодействие между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, организацию производства продукции, ремонтно-эксплуатационные работы. Внутрифирменное планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной рыночной конъюнктуры.
Все это говорит о необходимости проведения научных исследований, связанных с разработкой направлений и методов совершенствования внутрифирменного планирования с учетом особенностей развития и управления экономикой.
Наиболее существенный вклад в развитие теории и практики внутрифирменного планирования внесли отечественные ученые М.М. Алексеева, Ю.П. Анискин, А.М. Павлова, Л.Е. Басовский, М.И. Бухалков, В. А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов и др.
Объект исследования: исследование системы внутрифирменного планирования и регулирования производства и реализации продукции предприятий в условиях рыночной экономики.
Предмет исследования: организационно-экономические отношения субъектов хозяйствования, складывающиеся в процессе внутрифирменного планирования.
Целью курсовой работы является теоретическое обоснование вопросов совершенствования внутрифирменного планирования деятельности предприятий, планирование производства и реализации продукции.
В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:
Изучить сущность и структуру системы внутрифирменного планирования;
Рассмотреть основные принципы и методы планирования на предприятии;
Проанализировать систему планирования реализации продукции;
Выявить методы планирования производства продукции.
Теоретической базой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам рыночной экономики, теории организации внутрифирменного планирования, общего и стратегического менеджмента.
Структурно курсовая работа состоит из теоретической части, в которую входят: введение, два раздела, заключение, список использованной литературы, состоящий из 35 источников. Практическая часть включает в себя две задачи и приложения.
1. Теоретические основы внутрифирменного планирования
Сущность и структура системы внутрифирменного планирования
Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов и объемов товаров и сроков их выпуска, выполнения работ и оказания услуг и установления показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.
Внутрифирменное планирование предусматривает не только целостное рассмотрение производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе внутрифирменного планирования может рассматриваться как средство для достижения поставленной цели.
Внутрифирменное планирование является важнейшей функцией управления, которая включает следующие комплексы работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработку планов предприятия; реализацию планов предприятия.
1. Исходя из обязательности плановых заданий существуют директивное и индикативное планирование.
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, обязательных для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до цехов, участков и рабочих мест, имеют директивный характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву выполнения плана предприятия.
Индикативное планирование - это государственное планирование, представляющее антипод директивному, потому что индикаторный план не является обязательным для исполнения. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их число весьма ограниченно. В целом же он имеет направляющий рекомендательный характер.
Индикативное планирование применяется при составлении перспективных планов, а директивное - в текущем планировании. Из сказанного следует, что индикативный и директивный виды планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутрифирменного планирования.
2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование.
Проблема «принципал-агент» вызывает необходимость не только установить характер отношений между принципалом и агентом, но и определяет структуру фирмы. Часто встречаются унитарная, холдинговая и мультидивизиональная структуры 19 .
Унитарная структура.
Унитарная структура предполагает наибольшую концентрацию властных полномочий в руках головного офиса (принципала). Автономия подразделений в этом случае минимальна. Эту структуру можно представить в виде схемы.
Из данной схемы видно, что власть принципала распространяется на все сферы деятельности агентов и автономия агентов минимальна. Поэтому единственным возможным вариантом решения проблемы «принципал-агент» является денежное поощрение менеджеров.
Унитарная внутрифирменная структура наиболее характерна для неоклассической фирмы, в которой решающую роль играет производственная функция, а траксакционным издержкам и контрактным отношения не уделяется особое внимание. Но нельзя говорить об их полной бесперспективности, так как эти компании могут работать вполне эффективно, пока принципал контролирует информационные потоки фирмы.
Холдинговая структура.
Холдинговая структура во многом противоположна унитарной и предусматривает высокую степень децентрализации и большие полномочия отдельных подразделений. Подразделениям при холдинговой структуре дается автономия во всем, кроме распределения прибыли. О. Уильямсон определяет компанию с холдинговой структурой как фирму с множеством подразделений, в которой главный офис не занят стратегическим контролем их деятельности. Это означает, что между подразделениями одной компании возможна конкуренция, которая является одним из способов косвенного контроля. Но есть у подобных структур и недостатки, главным из которых является то, что по своему устройству холдинг чем-то напоминает парламент. В нем нет централизованного органа управления, и решения часто принимаются коллегиально на основе компромиссов. Это в свою очередь может негативно отразиться на иерархической структуре фирмы.
Мультидивизиональная структура
О. Уильямсон определяет мультидивизиональную структуру как систему, «подразумевающую создание полуавтономных производственных подразделений, функционирующих на основе принципа самоокупаемости и сформированную в зависимости от типа продукта, торговой марки или географического признака» 20 . Рассмотрим мультидивизиональную структуру на схеме. 21
Наличие дивизионов вместо подразделений означает, что в их руках сосредоточены функции принятия оперативных решений, а стратегические решения остаются в руках принципала.
Классическим примером корпорации, организованной по типу М-структуры одной из первых (конец 1920-х годов), является одна из крупнейших в мире индустриальных транснациональных корпораций - компания Дюпон (Du Pont). Основанная в 1802 году, она занимает в современном мире лидирующее положение на рынке высокотехнологичной продукции: среди стратегических направлений деятельности нефть и химикаты, полимеры и волокна, агрохимия и фармацевтика. Сегодня в компании занято более 100 тысяч человек, годовые доходы составляют 44 млрд. долларов 22 . Она обладает огромным инновационным потенциалом изобретений, производства и внедрения прогрессивных технологий и материалов. Ежегодные инвестиции в научные разработки превышают 1 млрд. долларов. Отличительными чертами менеджмента являются умение работать в команде и корпоративный дух. Никто не указывает менеджерам, как и что делать для достижения намеченной цели - они действуют так, как считают нужным в силу своего профессионализма, опыта и теоретических знаний.
Подводя итоги, можно сказать, что данная система сочетает в себе положительные качества и холдинговой системы, то есть разделение управленческих полномочий, и унитарной - эффективные механизмы внутрифирменного контроля.
Если говорить о внутрифирменных структурах в целом, то можно отметить, что они оказывают большое влияние на отношения принципала и агента, так как определяют некие рамки поведения и той, и другой стороны, поэтому выбор правильной для данной фирмы структуры приведет к увеличению ее эффективности.
Организационные особенности внутрифирменной структуры.
| Наименование параметра | Значение |
| Тема статьи: | Организационные особенности внутрифирменной структуры. |
| Рубрика (тематическая категория) | Производство |
Типы и организационно-правовые формы фирм.
Базовыми формами внутрифирменной структуры организации являются:
1) унитарная (У-форма, или У-структура)
2) холдинговая (Х-форма, илиХ-структура)
3) мулътидивизионалъная (М-форма, или М-структура).
Подунитарной (У) формой принято понимать традиционный тип организации фирмы по функциональному признаку . Она имеет несомненные преимущества перед линейной формой, но в целом уступает штабной, проектной, матричной, дивизиональной, сетевой и иным типам внутрифирменной организации бизнеса.
Унитарная структура.
Властные отношения
Признаками унитарной структуры являются:
1) вертикальные линии власти;
2) функциональное деление на отделы. Характерно отделение собственности и управления.
Недостатки У-формы :
1) присущие централизованной компании слабые стороны могут стать опасными при возрастании объёма административных задач , решаемых высшими менеджерами, а это не позволит им эффективно выполнять свои обязанности.
2) У-формы является помехой для диверсифицированного (расширенного произв-ва) роста .
Значит, необходимы организационные формы, применяемые фирмами, придерживающимися стратегии диверсификации.
Ø Опыт западной орг-ции производства показывает, что такими формами являются Х- и М-формы .
Фирма с холдинговой (X) формой - это компания, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других фирм с целью контроля и управления их деятельностью . Механизм контрольного пакета акций дает холдинговой компании право голоса , благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль над соблюдением интересов больших корпораций или ускорять процесс диверсификации.
Ø При этом размеры холдинга бывают намного меньше размеров подконтрольных фирм; последние образуют пирамиду, на вершине которой расположена холдинговая компания. Общие отделы у подразделений фирмы-холдинга отсутствуют
Холдинговая структура.
Контроль финансовых результатов
По определению холдинг осуществляет функцию контроля, акции же являются средством реализации контрольной функции.
Цели создания холдингов следующие:
‣‣‣ консолидация налоговой политики. Между холдингом и его предприятиями заключается договор об отчислениях , вследствие чего прибыль или убытки предприятий переводятся непосредственно на холдинговую компанию. Это позволяет холдингу учитывать убытки одного предприятия и прибыли другого для уплаты на логов с оставшейся части прибыли;
‣‣‣ создание дополнительных производственных мощностей в результате слияния предприятий под эгидой холдинговой компании;
‣‣‣ проникновение через посредничество холдинговых компаний в производство и сбыт товаров;
‣‣‣ проведение единой политики и единого контроля над соблюдением общих интересов больших корпораций;
‣‣‣ ускорение процесса диверсификации и др.
Преимущества холдингов :
1) использование эффекта масштаба;
2) достижение большей, по сравнению с другими формами, эффективности в международном движении капитала;
3) выполнение роли буфера, ослабляющего воздействие государства на предприятия, и т.д.
К недостаткам можно отнести :
1) стремление к монополистическому либо олигополистическому поведению;
2) тенденцию к политизации, бюрократизации, злоупотреблению контрольно-управленческими функциями;
3) искусственное поддержание нерентабельных предприятий за счёт рентабельных;
4) невозможность достаточно четкого прослеживания перераспределения фондов между своими предприятиями;
5) отсутствие в таких странах, как Россия, квалифицированных управленческих кадров.
Мулътидтизионалъная (М) форма - это организационная структура, которая подразумевает создание полуавтономных производственных отделений (как правило, со статусом ʼʼцентров прибылиʼʼ), сформированных исходя из типа продукта͵ торговой марки или по географическому признакуʼʼ.
Мультидивизиональная структура.
Контроль стратегических решений и распределения прибыли
К основным причинам успеха М-формы относится освобождение ʼʼуправляющих, ответственных за судьбу всей компании, от более рутинной операционной деятельностиʼʼ, предоставление им времени, информации и даже психологических условий ʼʼдля занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмыʼʼ.
Такие общие стратегические решения, как ʼʼраспределение имеющихся и приобретение новых ресурсовʼʼ, оказываются в М-форме ʼʼсосредоточенными в руках команды высших управляющих общего профиляʼʼ. Генеральный менеджер, ʼʼизбавившись от операционных обязанностей и крайне важно сти выработки тактических решенийʼʼ, больше не стремится выражать интересы одного из подразделений организации.
Организационные особенности внутрифирменной структуры. - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Организационные особенности внутрифирменной структуры." 2017, 2018.
Загрузка...
