Магистрант, Малых Н.Н.
Новосибирский Государственный Университет Экономики и Управления «НИНХ»
Анализ лояльности персонала и ее влияние на текучесть
Сейчас, в посткризисный период, когда компании возвращаются к активному поиску компетентных специалистов и открывают вакансии, проблема лояльности персонала снова становится актуальной. Как удержать ключевых сотрудников? Как повысить их лояльность и заинтересованность именно в этой работе? Как использовать наблюдение за деятельностью персонала и анкетирование, чтобы выявить лояльных и нелояльных сотрудников? Наконец, что такое латентная текучесть, и почему она может быть опасной для компании, особенно сейчас?
Замечено, что в период стабильно развивающейся экономики около 60% персонала время от времени испытывают неудовлетворенность условиями труда и задумываются о смене места работы. В период экономического кризиса, когда свободных вакансий становится значительно меньше, стабильность работников повышается. Но, как только кризис идет на убыль, они снова приступают к поиску лучшей доли: обзванивают знакомых, посещают интернет-ресурсы с предложениями работы, обновляют резюме, ходят на собеседования.
Конечно, увольняются не все: большинство удерживают опасения, что в другой компании могут возникнуть еще более серьезные трудности, чем на привычном месте. Многих останавливает возможный стресс, связанный с оценкой на собеседовании, которая может оказаться и негативной.
Поиск новой работы ограничивают еще и такие факторы, как стремление к стабильности и, соответственно, нежелание что-то менять. Некоторые из недовольных понимают: чтобы иметь высокую стоимость на рынке, требуются новые знания и навыки, а значит, необходимо постоянно учиться. Совмещать работу и обучение непросто. К такому напряженному жизненному графику сотрудники могут быть не готовы психологически, а также в силу финансовых или семейных обстоятельств.
В любом случае, в посткризисный период задачи удержания ключевых сотрудников в компании, а также повышения эффективности работников со сниженной лояльностью снова становятся актуальными. Первый шаг в этом направлении – это оценка лояльности сотрудников, второй – организация мер по ее повышению и стабилизации персонала.
Для начала следует внимательно присмотреться, каких сотрудников в компании больше – лояльных или нелояльных. Как же их различить?
Вот характерные приметы лояльного работника:
· он оптимистичен, имеет позитивный настрой на работу;
· сознательно принимает «правила игры» – корпоративную культуру и политику компании;
· доверяет руководству компании;
· готов работать с полной самоотдачей, в том числе и при отсутствии внешнего контроля со стороны начальства;
· способен самостоятельно оценивать и корректировать качество своей работы («сам себе ОТК»);
· стремится не только действовать в рамках должностной инструкции, но и расширять свои обязанности;
· заботится о компании, готов принести ей дополнительную пользу;
· избегает действий, которые могут нанести вред организации;
· согласен терпеть временные трудности;
· не планирует сменить место работы и не предпринимает действий по поиску свободной вакансии на рынке. Если он и неудовлетворен карьерой и своим положением в компании, то стремится разрешить проблему внутри организации: повышает эффективность, разговаривает с руководством и сотрудниками службы персонала о своих перспективах.
Сотрудники со сниженной лояльностью также заметны. Они нередко трудятся «спустя рукава», отбывая рабочее время как неприятную повинность. Уже утром они приходят на работу раздраженными, с уставшими лицами. В местах курения и в обеденный перерыв такие недовольные работники критикуют действия руководства.
Нелояльные сотрудники становятся пассивными и безразличными, угрюмо молчат на совещаниях, проявляют пренебрежение по отношению к целям компании, саботируют распоряжения руководства, затягивая их выполнение. Возможны бунты и сопротивление. При снижении удовлетворенности работой у нелояльных сотрудников ее эффективность снижается на 33–38%, что заметно сказывается на прибыли компании.
Стоит обратить особое внимание на активно нелояльных сотрудников, поскольку с ними связан риск потенциальной скрытой текучести кадров. Такие работники считают себя в компании временщиками и дожидаются выгодных предложений из других компаний. Причем более 30% из них подают руководителю заявление об уходе по собственному желанию в самый неожиданный момент, когда он не подозревает о подобном развитии событий – и за две недели, отведенные статьей 80 Трудового кодекса РФ, не успеет подготовить смену. Если уровень скрытой текучести кадров в компании высок, она будет неуклонно терять свою стабильность.
Кроме наблюдения, которое осуществляют руководство и служба персонала, стоит оценить лояльность сотрудников при помощи анкетирования (см. приложение). По результатам регулярных анонимных опросов об удовлетворенности работой и поиске нового места можно выявить пять групп работников:
· сотрудники, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиск нового места;
· удовлетворенные сотрудники, тем не менее ищущие новую работу;
· неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы;
· неудовлетворенные сотрудники, не ищущие нового места работы;
· сотрудники с неопределенной позицией («Затрудняюсь ответить», «Я не задумывался над этим»).
>справка
Лояльный персонал – это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям предприятия и готовых на многое ради его процветания.
Джек Уэлч, топ-менеджер General Electric
Если учесть при составлении анкеты условия труда в организации, то можно определить для каждой группы факторы стабилизации и потенциальной текучести. В приведенной в приложении анкете перечислены традиционные факторы, имеющиеся в любой компании.
Рассмотрим каждую кадровую группу подробно
Сотрудники, удовлетворенные работой и не ищущие новое место
Это мотивированные, стабильные и лояльные сотрудники. Необходимо не только выявить, сколько в компании таких работников (определить объем лояльности), но и разобраться, какие факторы стабилизации для них значимы. В результате опроса руководство компании получит информацию о целях кадровой политики по части стабилизации персонала.
Разумеется, немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация, но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста и возможность обучения за счет компании. Эти сведения позволяют поставить новые задачи работы с персоналом: повышение творческой составляющей работы, открытие в организации новых направлений и вакансий, ротация внутри компании, плановое обучение, возможность для успешных сотрудников самостоятельно выбирать образовательные семинары в рамках установленного бюджета.
Немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация, но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста и возможность обучения за счет компании
Удовлетворенные сотрудники, занимающиеся поиском новой работы
Эту группу часто составляют молодые люди 18–27 и более лет, решившие сменить место жительства в связи с вступлением в брак. Контролировать подобные ситуации руководство в большинстве случаев не может.
Но кроме таких сотрудников во второй группе нередко находятся специалисты, получившие диплом о высшем или дополнительном образовании, у которых нет перспектив дальнейшего роста в компании. С повышением образовательного уровня профессиональный статус таких работников меняется, но руководство не придает этому значения и не предлагает новых возможностей для развития. Как правило, это сотрудники в возрасте 24–35 лет, и приоритетными для них являются такие факторы, как перспектива построения карьеры и отношения с руководством. В результате при общей удовлетворенности деятельностью в компании они задумываются о смене работы.
Довольно часто для представителей этой группы становится значимым и содержание работы, поскольку они стремятся перейти от ежедневной рутины к профессиональным задачам, при решении которых можно будет проявить свои способности. Но если компания не предоставляет такому сотруднику, в целом лояльному, новые возможности для реализации, он приступит к поиску другого места.
Неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы
Это сотрудники, уверенные в себе, компетентные и востребованные на рынке труда. Они не спешат с выбором, ходят на собеседования и уверенно ведут переговоры. После каждого визита в другую компанию они рассказывают коллегам, как проходило интервью, о чем спрашивали и какие условия предлагали. Информация о состоянии рынка и предлагаемых условиях быстро разлетается в подразделении, снижая лояльность тех, кто пока находится в первой группе.
Если сотрудник находит хорошее место – с перспективой роста, конкурентоспособной заработной платой и интересным содержанием работы, нередко он уходит не один, а вместе с коллегами, с которыми находится в дружеских отношениях. Кроме хороших специалистов он может «увести» с собой перспективных клиентов и корпоративную информацию, необходимую ему для дальнейшей работы.
Доля потенциально текучих кадровых групп может становиться критичной – более 20% от общей численности персонала компании (подразделения). Однако встречались случаи, когда этот показатель возрастал до 60% и более. Особенно велика опасность, когда высокая латентная текучесть наблюдается в подразделениях, нацеленных на прибыль, – в отделе продаж и производственном секторе. Руководству необходимо подумать о том, как разрешить такую угрожающую ситуацию: провести обучение, обсудить перспективы роста с наиболее способными сотрудниками, выступить перед коллективом, рассказав о стратегии развития компании и новых перспективах, которые могут открыться для каждого сотрудника.
Неудовлетворенные сотрудники, не ищущие новое место работы
Чаще всего в этой группе находятся работники, не имеющие компетенций, востребованных на рынке труда, и не желающие учиться. Нередко проявлению этих качеств сопутствует общее негативное отношение к компании и коллективу. Такие сотрудники составляют группу балласта или «мусорного» персонала, как стали говорить в последнее время.
Для определения критического объема балласта служит так называемое «правило десяти процентов». Если в подразделении, состоящем из десяти человек, один будет неудовлетворенным, критично настроенным и имеющим невысокую компетентность, то это резко снижает эффективность персонала и становится опасным для общего психологического здоровья команды.
В такой группе могут быть не только пассивные и неудовлетворенные люди, но и неуверенные в себе, испытывающие разные личные комплексы. У наших сотрудников чаще всего встречается комплекс, связанный с возрастом: молодые работники нередко переживают из-за недостатка навыков и опыта, а зрелые, старше 45 лет, – из-за невостребованности. Особенно критично, если старшие сотрудники следуют за стереотипами, не стремятся к повышению собственной компетентности, демонстрируют люмпенизированную мотивацию и устаревший подход к жизни.
Сотрудники с неопределенной позицией
Некоторые работники не могут уверенно ответить на вопросы анкеты по самым разным причинам, среди которых можно выделить:
· общее равнодушие к политике компании, пассивность;
· осторожность, страх перед негативными последствиями анкетирования, опасения, что руководство будет выявлять респондентов по почерку и применять жесткие санкции;
· апатия, неверие в возможность позитивных изменений в компании;
· сопротивление руководству компании, скрытый конфликт с ним.
В любом случае, факторы, которые отмечены сотрудниками из этой группы, должны быть в наличии. Например, если это атмосфера в команде, то можно предполагать, что недоверие связано с высоким уровнем конфликтности в подразделении и критическим отношением к неэффективному управлению непосредственного руководителя. В этом случае рекомендованы общение с неформальными лидерами и тренинги командообразования.
Но может быть и так, что сотрудники из этой группы в открытом вопросе анкеты называют другие причины недовольства своей работой в компании. Таких работников называют нейтралами. В качестве негативных условий они указывают:
· отсутствие четкого рабочего регламента и частые задержки после окончания рабочего дня;
· обилие сверхурочных, частую необходимость работать в выходные и праздничные дни;
· слишком строгий стандарт корпоративных праздников и невозможность пригласить на них членов семьи – даже за свой счет.
Такое положение дел свидетельствует о том, что мотивационные факторы для этой группы с работой не связаны: это семья, свободное время, хобби и увлечения непрофессионального характера. Нейтралы заинтересованы в достаточном количестве личного времени, готовы к невысокой заработной плате и ждут от руководства четких указаний по поводу конкретных производственных задач и времени для их выполнения.
Итак, наблюдение и анкетирование позволяют структурировать персонал по уровню лояльности сотрудников, опираясь на оценку двух факторов – удовлетворенности деятельностью в компании и поиска нового места работы. Мониторинг лояльности проводится с целью удержания наиболее ценных сотрудников и повышения эффективности всего кадрового состава организации.
Как же сформировать лояльный, стабильный персонал? Есть несколько действенных инструментов, среди которых:
· наличие перспектив развития карьеры, планирование роста сотрудников;
· надежный, развивающийся бизнес;
· прозрачность информационных потоков в компании, встречи руководства и сотрудников для обсуждения текущих проблем;
· разработка миссии и ценностей компании группой ведущих сотрудников;
· позитивная атмосфера в организации;
· корпоративные учебные семинары и тренинги.
Существует множество точек зрения на лояльность персонала. Единого определения лояльности выявить не удалось. Но можно сделать следующие выводы:
1. Понятия лояльный сотрудник и нелояльный сотрудник - это полюса одной шкалы, на которой посередине находится некоторое промежуточное, нейтральное состояние. Обозначим его как безразличного сотрудника.
2. Можно обозначить границы между лояльным сотрудником и безразличным, безразличным и нелояльным.
3. Рассмотрение нелояльного сотрудника более характерно для служб безопасности предприятий, чем для психологических или кадровых служб. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентизма, пьянства и т.д.
4. Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить об идентификации с организацией (предположительно, фактор корпоративности), о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней.
Приложение.
Список использованной литературы
1. Брокгауз-on-line. Генеративная энциклопедия. Интернет версия. (http://www.agama.ru/bol/)
2. Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Републикация на основе второго издания 1880-1882 гг. Интернет версия. (http://vidahl.agava.ru)
3. Ефимов А.И., Вихорев С.В. Практические советы менеджеру или руководителю службы безопасности. // (Информация с официального сайта Гостехкомиссии РФ)
4. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998
5. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998
6. Магура М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор, №7, 1997
7. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернет версия. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
8. Олехнович М.О., Олехнович Н.О. Психолог в организации // (Материалы из Интернет)
9. Политология. Энциклопедический справочник./ Аверьянов Ю.И. - М.: Изд-во "Паблишер",1993
10. Соловьева М.А. Психологические предпосылки лояльности // Тезисы международной межвузовской научно-практической студенческой конференции "Психология XXI века" //
Советы по работе с индексом потребительской лояльности NPS: как составить выборку пользователей, какие инструменты использовать для проведения опросов и как анализировать результаты.
В последний год работы в LinkedIn я стал настоящим проповедником использования индекса потребительской лояльности NPS в качестве ключевого индикатора производительности (KPI). NPS отлично дополнил наш стандартный набор индексов привлечения, удержания и монетизации и стал метрикой, помогающей повысить качество продукта и его ценность для потребителей.
Кто придумал NPS
Индекс потребительской лояльности Net Promoter Score (NPS) в 2003 году придумал Фред Райхельд из Bain & Company . Рекомендую каждому, кто интересуется этим вопросом, прочесть его статью The One Number You Need to Grow , опубликованную в журнале Harvard Business Review.
Фред утверждал, что индекс NPS работает ничуть не хуже, чем длинные опросы пользователей, посвящённые их удовлетворённости продуктом. Во-первых, NPS подразумевает всего один вопрос, а во-вторых, он неплохо коррелирует с долговременным ростом компании.
Как рассчитывается NPS
Нужно задать клиентам простой вопрос: «Насколько вам приятно рекомендовать нашу компанию друзьям или коллегам?». Ответ представляет собой число от 0 до 10. В итоге респонденты делятся на сторонников вашего продукта (9–10 баллов), нейтральных потребителей (7–8 баллов) и критиков (0–6 баллов).
Чтобы получить индекс NPS, нужно вычесть процент критиков из процента сторонников. Число может колебаться от −100 (если все опрошенные пользователи - критики) до +100 (все сторонники). NPS больше нуля считается хорошим, а оценка +50 указывает на отличную лояльность.
Дополнительные вопросы
Кроме основного вопроса, можно задавать клиентам открытые вопросы типа: «Почему вы поставили компании такую оценку?». Этот метод делает NPS не только метрикой вашего сегодняшнего успеха, но и основой для улучшения будущих показателей.
Также бывает полезно спросить покупателей, насколько они готовы рекомендовать аналогичные или альтернативные продукты конкурентов. Это позволит соотнести ваш NPS с индексами других производителей. Только имейте в виду, что эти результаты будут недостаточно объективны: вместо того чтобы опросить случайную выборку потенциальных потребителей (в том числе тех, которые выберут конкурентов), вы рассматриваете уже состоявшихся собственных пользователей.
Следует хорошо подумать, прежде чем задавать клиентам дополнительные вопросы о мотивах их оценок: конечно, это поможет вам лучше понять ситуацию, но в то же время значительно снизит скорость откликов. В любом случае придётся пойти на компромисс.
Методы сбора оценок
Для онлайн-продуктов оценки NTS обычно ибо проводят email-опросы, либо вводят подсказки-напоминания в процедуру получения продукта. Чтобы увеличить скорость откликов, важно охватить как десктопные, так и мобильные версии вашего продукта. Опросный инструмент можно создать самостоятельно, но я обычно советую использовать одно из готовых решений, которые поддерживают сбор и анализ ответов, полученных по всем каналам и через все интерфейсы, например SurveyMonkey .
Одна из проблем таких опросов - очевидный перекос в сторону более вовлечённых покупателей, ведь те, кто недоволен продуктом, скорее всего, не станут отвечать и на рассылки. Ниже поговорим о том, как с этим справиться.
Выборка для NPS
Очень важно, чтобы каждый опрос NPS проводился в случайной репрезентативной выборке потребителей. Мы нередко сталкивались с тем, что респонденты на самом деле не были случайными. Например, есть сильная корреляция между результатами NPS и вовлечением или временем, в течение которого клиент пользуется продуктом. Постарайтесь, чтобы выборка отражала именно такие степень вовлечения и срок использования продукта, которые характерны для всей пользовательской базы.
Частота опросов
Во-первых, большое значение имеет размер вашей пользовательской базы. Чем она меньше, тем большую выборку вам придётся опрашивать и тем дольше ждать, пока вы наберёте достаточно ответов. Это накладывает ограничения на время запуска следующего опроса.
Во-вторых, частота проведения опросов может быть связана с циклом разработки продукта. Управлять ростом NPS позволяют именно улучшения продукта, поэтому частота проведения опросов должна зависеть от того, насколько быстро вы проводите очередную итерацию.
NTS - запаздывающий индикатор. После того как вы внедрили изменения в пользовательский опыт, должно пройти некоторое время, чтобы клиенты успели их почувствовать, а затем уже отразили в своих оценках.
Мы в команде LinkedIn обнаружили, что лучшая частота для проведения опросов - раз в квартал, что соответствует нашему квартальному циклу планирования продукта. Это позволило нам получать самые свежие оценки, перед тем как приступать к очередному квартальному планированию. Мы могли оперативно реагировать на результаты наших опросов при составлении ближайшего roadmap.
Аналитическая команда
Если вы используете NPS для того, чтобы улучшать пользовательский опыт, имеет смысл ознакомить с данными опросов всех, кто участвует в разработке продукта.
В LinkedIn мы включали в основную команду NPS не только продуктовых менеджеров, но и тех, кто занимался продуктовым маркетингом, маркетинговыми исследованиями и бизнес-операциями. Каждый квартал мы делились своими открытиями со всей командой R&D. Конечно, многое зависит от того, как у вас организована разработка продукта, и всё-таки важно, чтобы в этот процесс с самого начала вовлекались правильные стейкхолдеры.
Анализ комментариев
Исследование комментариев и ответов пользователей на открытые вопросы - наиболее полезная часть анализа NPS. Раз в квартал, после каждого опроса, мы читали ответы клиентов и распределяли по тематическим категориям все «за» и «против», которые в них встречались.
На основе этой категоризации мы составили предложения, как улучшить пользовательский опыт и устранить «болевые точки». Необходимость читать каждый комментарий может показаться пугающей, но эту процедуру ничем не заменишь: так вы сможете вслушаться в голос каждого клиента и узнать, как он формулирует свой опыт взаимодействия с продуктом.
Поведение сторонников
Мы довольно много времени тратим на изучение негативных откликов и решение связанных с ними проблем, но мы обнаружили, что не менее полезно понимать особенности позитивного пользовательского опыта.
Сопоставляя результаты NPS с клиентской стратегией поведения (при регистрации, поиске, просмотре профиля), мы увидели значительную корреляцию между определёнными действиями с продуктом и более высоким NPS. Так мы выделили моменты, когда клиентам по-настоящему нравилось пользоваться продуктом. А затем сфокусировались на продуктовой оптимизации, чтобы привести к этой точке как можно больше пользователей из своей базы.
Самый простой способ этого добиться - исследовать каждое основное действие с вашим продуктом и увидеть, есть ли ясные корреляции с оценками NPS.
Методология
Мы обнаружили, что NPS чувствителен к методологическим изменениям. Поэтому в методологии опросов важно быть очень последовательным. Порядок вопросов и список конкурентов, о которых вы спрашиваете, имеют значение. Сам подход к выборке тоже имеет значение. Меняйте методологию как можно реже.
Сезонность
На результаты NPS влияет сезонный фактор. Мы убедились в этом сами и слышали, что это верно и для других бизнесов. Чтобы минимизировать влияние сезонности, есть смысл сравнивать годовые, а не квартальные изменения. По крайней мере, стоит осознавать, как она может повлиять на ваши оценки.
Ограничения NPS
NPS - эффективная метрика для понимания пользовательской лояльности и разработки плана действий для её повышения, но у этого метода есть ограничения, которые следует иметь в виду.
1. Относительно низкая частотность результатов NPS делает его слабой оперативной метрикой для отслеживания ваших ежедневных действий. Поэтому продолжайте использовать ваши текущие инструменты привлечения, удержания и монетизации, чтобы отслеживать регулярную производительность, проводить A/B-тесты и другие виды оптимизации.
2. Предел погрешности результатов NPS зависит от размера вашей выборки. Важно об этом знать и не переживать из-за небольших расхождений в результатах двух последовательных тестов. Классические инструменты вроде метрик вовлечения не предъявляют больших требований к выборке, и их предел погрешности гораздо меньше.
3. Анализ NPS ни в коем случае не заменяет вашу продуктовую стратегию. Этот инструмент лишь дает понимание того, как клиенты воспринимают продукт и что именно оптимизировать, чтобы лучше проводить в жизнь уже существующую стратегию.
Измерить лояльность пользователей очень сложно. Данные аналитики не всегда могут в этом помочь. Они не дают ответа на главный вопрос: почему цифры именно таковы? Что именно не нравится пользователям и как это изменить?
Разобраться с этим может быть непросто. Дело в том, что восприятие сайта, отношение к продуктам и сервису очень субъективно. Каждый пользователь получает собственные ощущения от работы с сайтом: кто-то скажет, что фоновая мелодия идеальна, а кому-то музыка будет мешать.
Когда мы говорим об удовлетворенности, мы говорим об эмоциях пользователей. А как о них узнать? Самый простой способ - спросить самих пользователей. Но при этом очень важно составить опрос правильно, а затем правильно интерпретировать информацию.
Правила успешного опроса
Все существующие метрики лояльности клиентов основаны на опросах. Однако чтобы исследование дало верные результаты, при составлении опроса нужно учесть несколько правил.
Правильный подбор респондентов
На этапе подготовки обязательно нужно определить целевую аудиторию опроса. Это должен быть определенный сегмент целевой аудитории: именно тот, что вас сейчас интересует. Чье мнение вам интересно - потенциальных оптовых клиентов или покупателей, приобретающих товар в розницу?
Пример: Оптовые клиенты предпочитают безналичную оплату. Розничные покупатели предпочитают услугу самовывоза и курьерскую доставку с оплатой наличными.
Четкость
Все вопросы должны быть конкретными. Абстрактные формулировки не дают полезной информации.
- Неправильный вопрос - «Насколько хорошие продукты мы предлагаем?».
- Правильный вопрос - «Нравится ли вам качество и дизайн наших товаров?».
Понятность формулировок
Все вопросы должны быть однозначными и понятными. Иначе вы либо получите множество мнений, которые невозможно измерить, либо испортите отношения с клиентом, потому что ему вряд ли захочется прилагать усилия и догадываться, что же вы хотели.
- Неправильный вопрос - «Если в прошлом вы пользовались нашим веб-сайтом, телефонной системой или справочной системой по электронной почте, вовремя ли связывался с Вами наш представитель отдела обслуживания клиентов?».
Правильный вопрос - «Насколько отзывчива наша компания?».
Непредвзятость
Очень важно избегать наводящих вопросов, ведь цель опроса - узнать истинное мнение респондента, а не услышать то, что вам хочется. Вопросы не должны влиять на мнение опрашиваемого или смущать его.
- Неправильный вопрос - «Каково ваше мнение о наших приветливых представителях отдела обслуживания клиентов?».
Правильный вопрос - «Насколько быстро помогли вам представители отдела обслуживания клиентов нашей компании?».
Следующий этап после проведения опроса - выбрать метод оценки лояльности. Их несколько, и каждый метод имеет свои возможности и ограничения. Естественно, ни один из них не откроет секрета мгновенного увеличения финансовых показателей и роста повторных продаж, но они помогают улучшить сервис и очень удобны для мониторинга ситуации в целом. Несмотря на то, что все метрики основаны на опросах, каждая из них позволяет решить определенную задачу. Выбирайте методику, исходя из целей исследования.
Оценить отдельные характеристики сайта
Метод: шкалирование
Это один из самых простых методов оценки удовлетворенности. Он идеально подходит для оценки качества обслуживания или, к примеру, восприятия нового дизайна сайта.
Клиенту предлагают оценить что-либо по 5 или 10-балльной шкале (от «неудовлетворительно» до «отлично»). Этот метод применяют наши специалисты для количественных юзабилити-тестирований.
В исследовании используются вопросы, позволяющие определить четыре показателя:
- удобство пользования сайтом (оценка утверждения «Насколько вам легко пользоваться этим сайтом» по шкале от 1 до 10);
доверие (оценка утверждения «Насколько вы рассчитываете на информацию, получаемую на этом сайте» по шкале от 1 до 10);
визуальную привлекательность (оценка утверждения «Насколько простое и понятное оформление имеет этот сайт» по шкале от 1 до 10);
лояльность клиентов (оценка утверждения «Как велика вероятность того, что вы воспользуетесь этим сайтом снова» по шкале от 1 до 10).
Как правило, особое внимание при интерпретации результатов таких опросов уделяется показателям в крайних точках: те клиенты, кто оценил сайт на 5 баллов, с большей вероятностью совершат повторную покупку, тогда как поставившие единицу никогда не зайдут в интернет-магазин вновь.
Сравнить свой сайт с конкурентами
Метод: семантический дифференциал
Метод позволяет не только узнать мнение клиентов о вашем сайте, но и сравнить его с конкурентами и идеальным сервисом.
Чтобы провести такой анализ, нужно:
- выбрать базу сравнения, то есть, сайт главного конкурента;
распечатать макет этого и своего сайта в цвете;
определить потребительские характеристики сервисов, т.е. задать список прилагательных и их антонимов, с которыми должен ассоциироваться дизайн сайтов;
на основании выбранных характеристик сформировать шкалы (современный - классический, красивый - некрасивый и т.д.);
попросить пользователей оценить пользовательские характеристики по 10-балльной шкале;
обработать результат.
На основании данных анкетирования строятся средние профили трех кривых, которые отражают субъективное восприятие потребительских характеристик исследуемых сайтов.
Правильно построенные графики позволяют наглядно продемонстрировать достоинства и недостатки сервиса, сравнить его с основным конкурентом и оценить близость к идеальному для ваших клиентов сервису.
Пример использования метода для оценки шампуня
Узнать отношение клиентов к продуктам компании
Метод: индекс потребительской удовлетворенности (CSI)
Этот метод позволяет комплексно оценить факторы, влияющие на удовлетворенность потребителей.
- отобрать наиболее важные для компании параметры - цена, качество, бренд и другие;
попросить клиентов оценить каждый из выделенных факторов по 10-балльной шкале;
По сути, CSI - это среднее между всеми компонентами, которые вносят свой вклад в удовлетворенность потребителей. Считается, что индекс CSI должен быть не ниже 95%.
CSI помогает понять, что потребители ценят в компании, так как ожидания маркетологов и владельцев бизнеса не всегда совпадают с мнением клиентов. Например, вы можете думать, что для них важнее ассортимент и цены, тогда как пользователей больше интересует скорость работы операторов.
Исследование удовлетворенности новых потребителей регулярно выполняет, например, компания Apple. Стив Джобс настаивал на том, что оценку CSI необходимо проводить ежемесячно в течение первого полугодия после выхода нового продукта. Это позволяло получать обратную связь от покупателей и оперативно исправлять недочеты уже в первом обновлении.
Метод: индекс потребительской лояльности (NPS)
Для измерения потребительской лояльности нужно задать клиентам вопрос: «Какова вероятность, что вы порекомендуете компанию своим знакомым?».
Для ответа используется 10-балльная шкала. В итоге респонденты делятся на 3 группы:
- сторонники продукта, или промоутеры (9–10 баллов);
нейтральные потребители (7–8 баллов);
критики (0–6 баллов).
Индекс NPS считается по формуле:
Преимущество такого опросника перед стандартными анкетами - универсальность. Клиент может с помощью одной оценки высказать, что думает, о вашей компании или продукте.
Однако для уточнения полученных результатов лучше задавать дополнительные вопросы: «Почему вы поставили именно такую оценку?». Это поможет не только проанализировать ситуацию в целом, но и понять, по каким критериям пользователи оценивают продукт, бренд или услугу.
Оценка показателя NPS позволяет выявить имеющиеся проблемы. Так, регулярные исследования удовлетворенности клиентов проводит компания «Вымпелком». В 2013 году, когда сотовый оператор внедрил эту технологию, «Билайн» зафиксировал индекс, равный 1%. Это стало сигналом к необходимости принятия мер по улучшению качества связи. В результате, благодаря объявленной в 2014 году клиентоориентированной стратегии, компании удалось поднять этот показатель до 48%.
Методы методы анализа удовлетворенности пользователей не исчерпываются приведенными выше. Их гораздо больше, и какой конкретно выбрать зависит от того, что именно вы хотите узнать. Главное - регулярно измерять показатели удовлетворенности, так как без этих данных трудно понять, что требуется улучшить в продукции или обслуживании. Помните, что сохранить лояльного клиента гораздо проще и дешевле, чем привлечь нового.
Материал подготовила Анна Акулова
Методы оценки лояльности клиентов
Руководство большинства компаний понимают необходимость оценки лояльности своих клиентов, так как она является показателем успеха предприятия на рынке и основной долгосрочных и взаимовыгодных отношений с потребителями. Изучение степени лояльности клиентов – это основа разработки управленческих решений в рамках работы системы взаимоотношений с клиентами.
Замечание 1
Универсального метода или способа оценки лояльности потребителей не существует. Существует ряд методик, разработанных в разное время учеными-экономистами, которые занимались исследованиями лояльности.
Классифицируют все методы с точки зрения фокуса лояльности и с точки зрения дисциплинарной области, исследовавшей лояльность.
Рисунок 1. Классификация методов оценки лояльности. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ
Методика разделения потребностей была разработана Д.Аакер, Ж.Хофмейр, Б.Райс в 1950-х годах. Она основывается на определении соотношения частоты выбора конкретного товара/бренда к числу совершенных покупок в целом. Если клиент 7 раз из 10 покупает один и тот же товар или бренд, то степень его лояльности составляет 70%. Эксперты определили, что лояльным считается клиент, если степень его приверженности составляет выше 67%. Клиенты с уровнем лояльности меньше этого показателя называют перебежчиками. Данная методика не является эффективной, так как в ней не учитываются скрытые мотивы клиентов, а также глобальные драйверы, влияющие на лояльность клиентов.
Суть методики Д. Аакера состоит в измерении следующих показателей:
- мониторинг моделей поведения покупателей (показатели повторной покупки, процент покупок, число приобретенных брендов и т.д.);
- учет затрат на переключение (покупатель не приобретает другой бренд, поскольку не хочет подвергать риску изменений;
- хорошее отношение к бренду (доверие, уважение);
- удовлетворенность – основной фактор оценки лояльности;
- приверженность (количество взаимодействий лояльных клиентов с другими покупателями на предмет любимой торговой марки).
Данная методика применяется многими компаниями, для этого используются различные опросы.
Определение 1
Традиционный подход – это определение покупательских намерений о покупке товара/услуги. Если намерение высокое, это говорит о лояльности клиента. Но намерения клиентов могут быть различными и по-разному влиять на деятельность компании.
Различают три вида намерений:
- клиент совершает повторные покупки, что оказывает воздействие на рост сбыта;
- клиент рекомендует товар//бренд другим людям, что повышает рост числа клиентов компании;
- клиент намерен покупать еще больше товаров, что влияет на среднюю выручку в расчете на одного покупателя.
Социологи Р. Мертон и Р. Кендалл предложили использовать метод фокус-групп для оценки лояльности клиентов. Это проведение глубинного интервью в виде серий групповых дискуссий, в процессе которых участники фокусируются на интересующих исследователя вопросах для получения необходимой информации. Данная методика позволяет оценить эффективность рекламы и отношение клиентов к компании, ее продукции или торговой марке.
Согласно методике Ж.Ж. Ламбена исследование лояльности клиентов проходит в несколько этапов:
- изучение качества основных преимущества продукции или услуги;
- исследование процесса и качества сервиса;
- изучение воспринимаемой ценности товара или услуги.
Конверсионная модель Ж. Хофмейра и Б. Райса направлена на измерение уровня приверженности. Они использовали четыре показателя:
- удовлетворенность брендом;
- наличие вариантов;
- важность выбора
- уровень неуверенности отношения, колебаний при покупке.
Модель SERVLOYAL как комплексный способ оценки лояльности
Модель SERVLOYAL объединила в себе все подходы к определению уровня лояльности клиентов. Концепция модели – это взаимодействие следующих параметров:
- поведенческие аспекты;
- аспекты отношения;
- когнитивные аспекты;
- конативные аспекты;
- аффективные аспекты;
- аспекты доверия;
- аспекты обязательства.
Замечание 2
Задача модели SERVLOYAL – это измерить степень разрыва между ожиданиями клиентов и их восприятием. Полученные данные используются как индикатор успешности деятельности компании.
Главное преимущество этого метода заключается в его соответствии всем современным требования, так как модель оценивает различные показатели в комплексе.
Но некоторые исследователи отмечают спорность данной модели. Есть мнение, что показатели доверия и обязательств клиентов – это больше предсказатели создания лояльности, чем ее элементы. Кроме этого трудность оценки возникает в том, что поведение покупателей может быть оценено в течение конкретного отрезка времени, в то время как элементы лояльности (параметры отношения) оцениваются в определенный момент времени. Это говорит о необходимости согласования указанных компонентов.
Оценка лояльности клиентов на основе модели NPS
Методика NPS была разработана Ф. Рейхельдом. По его мнению, действительно лояльным клиентом является тот, кто активно рекламирует товар/бренд своим друзьям и знакомым, оставляет положительные отзывы и привлекает новых клиентов. При этом рекомендации – это определенная ответственность, которую возлагает на себя лояльный клиент перед своим окружением, поскольку лично ручается за качество товара и уровень обслуживания.
Замечание 3
Суть данной модели состоит в том, что покупателям задается все лишь один вопрос: Оцените по шкале от о до 10 какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию и продукцию своим друзьям и знакомым? Ответы на это вопрос способствуют прогнозу возможностей повторных покупок и дальнейших рекомендаций.
Расшифровка ответов:
- 9-10 – это клиенты-промоутеры;
- 7-8 – клиенты-нейтралы;
- 0-6 – это клиенты-критики.
Расчет индекса NPS производится по следующей формуле:
NPS=процент промоутеров-процент критиков
Данный показатель рассчитывается в процентах и оптимальным считается значение - 40%. В отличие от других методов оценки, модель NPS широко применяется многими компаниями, в том числе и крупными транснациональными корпорациями.
Измерение и оценивание - основополагающие основы любого бизнеса. Оценка показывает, что думает и делает компания. А выбор показателей для измерения уровня лояльности предопределяет мышление работников и дальнейшие действия руководителей.
Изучение лояльности персонала диктуется необходимостью противостоять негативным тенденциям последних лет, связанных с ростом текучести кадров, что влечет за собой потери прибыли и конкурентоспособности предприятия. Это крайне важно понимать особенно отечественным компаниям. Так как в отечественной экономике пока не сформирована конкурентная среда, побуждающая собственников, работодателей прилагать необходимые усилия по оценке и укреплению лояльности персонала.
Однако, мировой опыт свидетельствует о том, что в условиях нестабильной рыночной экономике, выживают именно те предприятия, которые постоянно заботятся о преданности своего персонала. Преданность, понимаемая как высшая степень лояльности персонала к компании, в которой они работают, и готовность поддерживать ее в трудные моменты - интегральный и основной результат работы всего менеджмента и особенно, кадровой службы.
Основными инструментами исследования лояльности персонала стали три методики:
1. Шкала измерения лояльности персонала организации Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой
|
Лояльность персонала, оценка лояльности персонала Оснащение Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении персонала к организации, ответный лист. Инструкция Уважаемый сотрудник (организации, фирмы, компании)! Вы получили карточки с суждениями, которые свидетельствуют о вашей лояльности к организации, в которой вы работаете. На столе перед вами разложена полоса бумаги с цифрами, представляющими собой градации от 1 до 11. Каждая цифра - это оценка вами предлагаемого суждения. Ваша задача состоит в том, чтобы определить свое отношение к суждению и рассортировать все предъявленные суждения по градациям. Градация 11 соответствует максимально позитивной оценке данного суждения, градация 1 - максимально негативное отношение, а градация 6 - нейтральное отношение. Пожалуйста, распределяйте суждения исходя только из их содержания. Количество суждений в каждой градации может быть различным. Благодарим за сотрудничество! Карточки с суждениями
Обработка результатов При обработке результатов оценки лояльности персонала, оцениваются ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитываются, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается соответствующий балл. Ответный лист Если испытуемый получил:
Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от –18 до –90, то, соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации. |
2. Шкала «организационной лояльности» Д. Мейера - Н. Ален
Методика «Шкала организационной лояльности» предложена Джоном Мейером и Натали Аллен (Meyer J. P. и Allen N. J.) в 1990 году в варианте, состоящем из трех субшкал в соответствии с авторской трехкомпонентной моделью по восемь вопросов в каждой.
В соответствии с моделью авторы выделяют три подхода к лояльности, позволяющие объяснить природу связи между работником и организацией, снижающей вероятность добровольного ухода сотрудника из организации: эмоциональную привязанность к организации, осознание затрат, связанных с уходом из организации, и ощущение обязательств перед организацией.
|
Анкета-опросник Джона Мейера и Натали Аллен
Результаты выявляют три типа приверженности (по трем субшкалам):
Ключ Для каждой субшкалы нужно просуммировать оценки в соответствии с ключом и сумму разделить на семь (среднее арифметическое). Оценки по утверждениям, отмеченным буквой R, инвертируются, то есть, вместо 7 ставим 1, вместо 6 - 2, 5 - 3 и т. д. Суммируем оценки по следующим номерам вопросов:
Нормативные значения для методики «Шкала организационной лояльности» |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.
Другими словами, довольны ли сотрудники работой в вашей компании и настроены на совместное развитие или же разочарованы сотрудничеством и готовы перейти к другому работодателю, как только на рынке появиться более выгодное предложение.
Индекс Net Promoter Score является относительно молодой методикой оценки успешности ведения бизнеса. В 2003 году она была презентована как очень простой и быстрый способ выявления клиентской лояльности. Американский маркетолог, опубликовавший много работ по лояльности клиентов, Фредерик Райхельд предложил измерять лояльность клиентов, задавая им вопрос об их готовности рекомендовать товар, услугу или бренд своим знакомым и родственникам. Инновацией в данной методике является то, что клиенту предлагают оценить, насколько он уверен в продукте, чтобы «поставить на кон» свою репутацию в глазах тех, чье мнение для него важно. За последние десять лет данный метод приобрел мировую известность, его взяли на вооружение такие интернациональные компании, как American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony. Все больше компаний внедряют данный индекс в качестве ключевого показателя эффективности своей деятельности и также в оценке лояльности сотрудников компании к компании. |
Как проводится расчет индекса eNPS
Оценку удовлетворенности коллектива производится путем анкетирования сотрудников по двум вопросам:
- «С какой вероятностью вы порекомендуете работу в компании своим друзьям или знакомым?»
- «Какова основная причина такой оценки?»
После проведения опроса производится анализ полученных результатов.
Для анализа сотруднику компании условно разделяются на три группы:
- Промоутеры - сотрудники, давшие оценку 9 или 10. То есть работники, которые лояльны к компании, действуют в ее интересах и готовы порекомендовать ее своим друзьям.
- Нейтралы - сотрудники, поставившие оценку 7 или 8. То есть те, кто не настроен рекомендовать ее своим друзьям или знакомым. Нейтралами чаще всего являются пассивные работники, в принципе готовые поменять компанию.
- Критики - сотрудники, поставившие оценку в интервале от 1 до 6. То есть те, которые разочарованы работой в компании, скорее находятся в активном поиске альтернативного варианта и никогда не будут рекомендовать ее своим друзьям.
Показатель eNPS - это разница между процентным соотношением Промоутеров и Критиков. Соответственно, чем больше ваших сотрудников являются Промоутерами, тем крепче «фундамент» вашей компании и тем больше у нее предпосылок к активному росту и развитию.
Если говорить проще, то формула для расчета eNPS выглядит следующим образом:
(Количество промоутеров – Количество критиков) : Количество респондентов х 100.
Какую информацию дает индекс NPS
Индекс со знаком плюс говорит о преобладании лояльных сотрудников над критиками.
Следовательно, чем выше индекс, тем меньше у вас будет текучесть персонала и есть вероятность того, что в компанию будут приходить «крепкие» кадры, основываясь на рекомендациях работающих сотрудников.
Если индекс равен 0 или принимает отрицательное значение, ситуация становится критичной, Скоро возможен уход активных и ценных сотрудников, а далее возникнут проблемы с наймом нового персонала, основанный на возможных негативных отзывах о вашей компании.
Обратите внимание, зачастую проблемы в компании возникают из-за низкой лояльности сотрудников, которым компания поручила поддерживать непосредственный контакт с Клиентами.
Индекс eNPS позволит вам объективно оценить, насколько ваша компания готова к активному развитию и росту в тот или иной момент своего существования.
Анализ тенденций ответов по второму вопросу позволяет вам оперативно реагировать по вопросам корпоративной культуры, инструментам мотивации, удовлетворенности рабочими условиями и т. п.
Регулярное измерение уровня еNPS даст вам представление о настроениях внутри коллектива, позволяет оценить стабильность компании и сотрудников, удовлетворенность работников политикой вашей компании, уровнем оплаты, социальным пакетом и т. д.
Анализ индекса eNPS способствует качественному построению культуры взаимоотношений внутри компании, организации четкой структуры коллектива и разработке стратегии в области развития персонала.
Низкая оценка лояльности по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство компании.
При низком индексе лояльности сотрудники не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту/расширению бизнеса в ближайшее время.
Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия.
Выводы
Регулярное измерение уровня eNPS позволит вам объективно оценить лояльность и удовлетворенность сотрудников своей компании и, как следствие, готовность коллектива вместе с вами идти к долгосрочным целям. Что напрямую связано с приростом прибыли и увеличением эффективности бизнеса!
Лояльность сотрудников не абстрактный показатель, а мощная движущая сила!
Лояльность персонала необходимо измерять и контролировать!
- Формирование внутреннего имиджа при помощи корпоративных ценностей, ритуалов, миссии и формирования единой общности «Мы».
- Разработка мероприятий по улучшению внутрифирменной системы коммуникаций, постоянный мониторинг уровня конфликтности.
- Разработка мероприятий для продвижения услуг компании, выстраивание долгосрочных предпочтений потребителей, разработка маркетинговых акций и кампаний, направленных на формирование спроса.
- Использование при создании имиджа потенциала миссии, ценностей и норм компании как ресурса, способного создать индивидуальность организации, повысить эффективность имиджа в целях формирования лояльности как сотрудников компании, так и внешних целевых групп.
Загрузка...
