Как вовлечь сотрудников в создание сильного бренда?
Технологии и инструменты
М. Ю. Семенов
А. В. Бояркина
Т. И. Мироненко
© М. Ю. Семенов, 2017
© А. В. Бояркина, 2017
© Т. И. Мироненко, 2017
ISBN 978-5-4485-2637-4
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Структура книги
Введение
Рецензии на книгу как предисловие
Глава 1. Прояснение идеи бренда
1.2. Результаты семинаров по прояснению содержания ДНК бренда
Глава 2. Вовлечение сотрудников в бренд
2.1. Характеристика позиции специалиста, отвечающего за вовлечение сотрудников в бренд
2.2. Технология «Микротренинги для офиса „36 минут с брендом“, или Школа бренда»
2.3. Технология «Тематические недели»
2.4. Технология «Брендовый аукцион»
2.5. Технология «Корпоративный портал»
2.6. Технология «Корпоративный язык нашего бренда»
Глава 3. Закрепление: оценка по бренду
3.1. Пирамида сотрудников и мероприятий по отношению к бренду
3.2. Технология оценки по бренду
Глава 4. Обратная связь
Ретроспектива проекта
Список литературы
Введение
В данной книге описывается кейс: опыт реализации в 2013 году проекта компанией ТИМ-КОНСАЛТИНГ (team-consult.ru) по вовлечению сотрудников в новый бренд компании.
В каждом бренде есть набор идей, которые образуют внутреннюю структуру бренда, или ДНК бренда. Этот термин мы заимствовали в книге Дж. Барлоу и П. Стюарта «Сервис, ориентированный на бренд».
Рождение бренда – чаще всего инсайт и история, после которой необходимо сделать анализ и понять бренд, вычленить его смысл, структуру и создать инструменты трансляции идей бренда в работу компании. Носители бренда – люди, создававшие бренд, его идеологи и вдохновители. Они могут оценить, соответствует ли то или иное действие или явление бренду или не соответствует. Идею бренда носители бренда могут описать словами, выделить наиболее близкие и, наоборот, контрастные понятия. Таким способом формируется семантическое поле бренда – набор слов различных частей речи, значения которых имеют один общий семантический признак – близки идеи бренда.
Затем на выделенной основе формируется ДНК бренда и разрабатывается программа «заражения» всех сотрудников идеей бренда.
Сильный бренд – это не только реклама, это, в первую очередь, люди его транслирующие. Что должны предпринять руководители, чтобы вовлечь сотрудников в создание сильного бренда? Как можно сделать это по-современному зажигательно, интересно, легко.
Контекст книги. Компания-заказчик с 90-х годов работает в мобильном ритейле. На момент начала проекта в компании работало около 60 человек в офисе и около 250 человек в рознице. Примерно 40 магазинов.
В компании более полугода назад перед запуском проекта прошел реберндинг, переформатирование части торговых точек, однако, ожидаемых дивидендов в виде прибыли и повышения мотивации персонала это не принесло.
Задачами этого проекта были донести идею бренда до каждого сотрудника и вовлечь в реализацию таким образом, чтобы каждый сотрудник усиливал в своей ежедневной работе идеи бренда во взаимодействии с покупателями и сотрудниками.
Проект был реализован по следующим этапам:
1) Прояснение идеи бренда
2) Вовлечение сотрудников в бренд
3) Цементирование: закрепление идей бренда через оценку, обратную связь и стимулирование.
Форма книги – отчет: только самое важное, чтобы понять действия по вовлечению в бренд и их смысл. Мне запомнилось высказывание Игоря Манна: «Какие книги Вы выбираете? – Короткие!» Поэтому меньше 100 страниц этой книги можно прочитать за 2 часа, за одну поездку.
Книга будет полезна тем, кто работает над вовлеченностью сотрудников, создает сильный бренд компании и управляет HR-брендом, корпоративной культурой и внутренними коммуникациями. Если вам необходимо решить похожую задачу, вы сможете почерпнуть в книге несколько полезных идей.
Приложение к книге – Таблицы оценок – можно скачать, заполнив форму, по адресу [битая ссылка] https://goo.gl/k7PjuL
Если вам потребуются программа тренинга «Школа бренда» и рабочая тетрадь, напишите автору
Семенов Михаил – руководитель проекта, консультант по управлению, бизнес-тренер, управляющий партнер «ТИМ-КОНСАЛТИНГ». Специализация: управленческий и HR-консалтинг, бизнес-тренинги, организация обучения и оценки сотрудников, внутрифирменные коммуникации, развитие клиентоориентированности, исследование потребительского поведения. Ведущий российский эксперт по психологии денег, канд. психологических наук, доцент.
Бояркина Анна – бизнес-тренер. Специализация: тренинги продаж, тренинги управленческих навыков, организация внутрифирменного обучения, оценки и аттестации персонала, внутрифирменные коммуникации, HR-консалтинг, развитие сервиса компании.
Мироненко Татьяна – бизнес-тренер, коуч, руководитель «ТИМ-КОНСАЛТИНГ». Специализация: бизнес-коучинг для топ-менеджеров, стратегические сессии, тренинги командообразования, управления проектами, лидерства, ситуационного менеджмента, управления продажами b2b, телемаркетинга и телефонных продаж, обучение торговых представителей и супервайзеров.
Рецензии как предисловие
Байбакова Ольга: « Очень емкий, интересный и практикоориентированный материал. При чтении восхитилась масштабами временных и интеллектуальных затрат при проведении Недель вовлечения в бренд. В заключении увидела, что от этих активностей отказались. Зря, могли бы просто уменьшить частоту. Анкета оценки руководителей – очень сильно. Удивилась даже, что на это пошли. И… опять-таки отказались.
В очередной раз восхищаюсь проектами вашей команды, вашим глобальным системным видением в сочетании с четкой проработкой деталей! Это дорогого стоит! Спасибо, что поделились!»
Байбакова Ольга, консультант в сфере производственного менеджмента (управление качеством, бережливое производство, развитие производственного персонала), бизнес-тренер, фасилитатор организационных изменений
Гладышева Светлана: « Информация в книжке – это отличный инструмент! Бери и делай. Подробно описан весь процесс вовлечения сотрудников в бренд и ценности компании. Указано, что пошло хорошо, а что не прижилось, что было применимо, а что нет. Простой и доступный текст, и очень хорошо, что есть приложения.
Книжка действительно очень интересная. Читала её на одном дыхании. Уверена, что она будет иметь успех среди профессиональных читателей. Успехов вам и вашим соратникам!»
Гладышева Светлана, бизнес-тренер, бизнес-консультант в сфере подбора, адаптации и развития персонала, фасилитатор
Брыченкова Наталья: « Если вы хотите понять, как сформировать единый дух у людей, с которыми вы делаете общее дело, и при этом достичь своих личных бизнес целей, то вам обязательно надо прочить эту книгу. Название полностью отражает содержание книги, читая ее, вовлекаешься в процесс изучения и познания, и, что самое интересное, возникает желание попробовать технологию в своей компании.
Авторам удалось представить полный и понятный алгоритм действий, логически завершенный и реализованный на конкретном реальном бизнесе. Отражены большие методические блоки с конкретными инструментами, рекомендациями и способами реализации.
Не хватает в книге отражения экономической эффективности применения технологии, итоговых hr-метрик, позволяющих увидеть картину «До» и картину «После».
Книга будет полезна неравнодушным людям, заинтересованным в профессиональном развитии и формировании единой корпоративной среды. Хотела бы отметить плюсы: доступный, понятный материал, наглядность, четкие инструкции, конкретные примеры, возможность практического применения в любой сфере бизнеса».
Брыченкова Наталья , директор по персоналу, ООО «Сантелеком»
Глава 1. Прояснение идеи бренда
1.1. Как мы проясняли ДНК бренда
Прояснение содержания и структуры, или ДНК, бренда проходило с топ-менеджерами компании в ходе серии семинаров.
Мы исходили из того, что ДНК корпоративного бренда – это основные корпоративные ценности, выраженные в виде бренда компании. Поэтому данную технологию можно использовать для прояснения ценностей компании.
Удержание внимания аудитории, ее заинтересованность в происходящем, также как и умение вовлечь участников в предлагаемые на мероприятии активности - непростой процесс, требующий определенных профессиональных навыков и опыта проведения event-мероприятий.
Именно за счет работы с эмоциями и мотивацией публики возможно управление желаниями аудитории и вовлечение в активности. Благодаря тонкой настройке, планированию и индивидуальному подходу можно достичь увеличения доли активной аудитории на вашем событии.
- Вовлечение через вопросы/ответы. Стандартный вопрос «Как дела?» до сих пор работает, как и призыв к действию: Поднимите руки/Улыбнитесь соседу или себе/Обнимите себя. Это своеобразные мостики в налаживании взаимодействия с аудиторией
- Если вы работаете с большой группой, разделите ее на несколько частей, что дополнительно создаст лидеров в каждой группе и не позволит участникам отсидеться за спинами коллег
- Иногда срабатывает анонимность. Когда нет ответственности, люди охотнее позволяют увлечь себя в происходящее
- Обращая внимание на сильные стороны каждого гостя, можно повысить уверенность гостей в себе и расположить аудиторию к взаимодействию
- Создав атмосферу доверия и взаимодействия, можно активировать чувство общности и прийти к состоянию проактивности гостей
- В комфортной обстановке легче добиться расслабления и податливости аудитории, отсутствия ярко выраженного противодействия предлагаемым активностям
- Воссоздав на мероприятии эпическую обстановку или гарантируя незабываемые впечатления, также можно увеличить число активных участников события
- Когда активность несет в себе элемент игры, человек начинает проявлять интерес и постепенно втягивается, даже если изначально не предполагал участие, а лишь хотел посмотреть со стороны
Хочется отметить 2 основные тенденции в event-маркетинге и организации массовых мероприятий последних пяти лет: геймификация и диджитализация событий. Что это и чего помогает достичь?
Геймификация , то есть применение к привычной среде всего лучшего от игры (структура, контекст, элементы, техники и т. д), набирает популярность благодаря необыкновенной продуктивности участников во время игры. Так называемый срочный оптимизм, энтузиазм и вдохновение игроков «заразительно»; участники и зрители следят за необычной сюжетной линией, обстановка способствует социализации и сплочению команды.
Диджитализация (применение современных технологических новинок и автоматизация мероприятий). Цифровые инструменты для диджитализаций выходят за рамки привычных соцсетей, очков виртуальной реальности и голограмм артистов. Сегодня востребованы приложения, онлайн-голосования, бейджи с QR-кодами и различные технологии геймификации. Достоинством данной тенденции является оптимизация организационных процессов, увеличение охвата мероприятия, поддержание интереса и, безусловно, анализ действий участников, позволяющий досконально изучить аудиторию и предсказать ее потребности.
Знают как вовлечь в активности клиентов заказчика. Мы используем преимущества digital-решений, геймификации, применяем собственный универсальный метод создания новых концепций для мероприятий «Э‑клектика», помогая реализовывать самые нестандартные и удивительные задумки. В рамках нашего видео-блога мы ведем целую рубрику, посвященную тому, как вовлекать участников и взаимодействовать с ними на всех этапах реализации проекта. Послушайте нашего сценариста Анастасию Шмеркину, она спец в этих вопросах.
23 августа 2018 г. 10:52
В.В. Репин, к.т.н., доцент, консультант по управлению, [email protected]
Введение
На вопрос: «Работают ли руководители вашей компании с бизнес-процессами?» большинство ответит «Конечно «да», работают». Но каждый понимает это по разному. Являются ли работой с бизнес-процессами организация деятельности подчиненных, оперативный контроль и постановка задач? Думаю, что «нет». Ручное управление текущей деятельностью нельзя называть работой с процессом или управлением процессом. Почему? Дело в том, что процесс, как объект управления, как технология, как система работы не изменяется, не развивается целенаправленно с учетом всех требований, ограничений и рисков. Для работы с процессом нужны соответствующие методы и инструменты. Так почему наши руководители используют их в недостаточной степени? Возможно, они надеются, что в рамках 4-й индустриальной революции скоро за них всю работу по проектированию и управлению процессом будет делать искусственный интеллект, а работу выполнять роботы? Нет, вряд ли. Для многих эти радикальные изменения очень далеки. Они используют методы управления прошлого века с соответствующей производительностью труда. Как сделать так, чтобы руководители захотели работать с бизнес-процессами, причем с использованием современных методов и инструментов управления? Давайте обсудим эти вопросы.
Что есть процессное управление сегодня?
Для начала я хотел бы кратко сказать о том, какие знания о процессном управлении доступны руководителям сегодня. Это:
BPM CBOK – свод знаний в области управления бизнес-процессами - документ, на основании которого можно определить уровень зрелости организации в области процессного управления, сформировать план развития компании.
Существует более 30 методик оценки уровня зрелости процессов.
BPMN – стандарт ISO с 2013 года.
Отраслевые процессные фреймворки (APQC, eTOM, ITIL, SCOR и др.).
Эффективные средства автоматизации бизнес-процессов (BPMS, ERP в том числе включая элементы роботизации и искусственного интеллекта).
Проф. стандарт «Специалист по управлению бизнес-процессами» готовится к утверждению.
Так же отмечу, что сегодня каждому руководителю доступны следующие практические методы и инструменты процессного управления:
Паспортизация процессов;
Оперативное управление процессами с использованием системы показателей (KPI), в т.ч. с использованием систем BPM;
Контроль процессов в BPMS и/или в СЭД;
Формирование графических схем процессов (в т.ч. с использованием специального программного обеспечения, например, ARIS, iGrafx, MS Visio и др.);
Анализ процессов (в т.ч. графических схем).
Реорганизация процессов (с использованием технологий Lean, автоматизации, управления изменениями, а так же весь арсенал технологий 4-й индустриальной революции);
Регламентация и стандартизация процессов;
Контроль исполнения стандартов (в т.ч. с использованием современных информационных технологий).
Примеры успешных предприятий показывают, что эффект от работы с бизнес-процессами может составлять десятки, а в случае внедрения инновационных продуктов, технологий и бизнес-моделей, - сотни процентов! Эффект выражается в сокращении времени выполнения, повышения производительности, повышения рентабельности, росте удовлетворенности клиентов.
Пример. Группа компаний «ЕВРАЗ». Проект автоматизации процессов Общего Центра Обслуживания для управления HR услугами. В рамках проекта была автоматизирована работа более 250 сотрудников HR ОЦО. В системе фиксируется 100% операций, происходящих в ОЦО. Автоматизировано более 80 бизнес-процессов HR-блока. Срок обработки обращений сотрудников в HR-службу сократился в 2 и более раза. Существенно снижено количество ошибок. Обеспечено соблюдение нормативных сроков (в начале проекта - для 70% обращений, после выполнения - 90%). Обеспечена прозрачность процессов. Снижение численности HR на 20%.
Пример. Крупный агрохолдинг. Выполнен проект трансформации процессов управления агропроизводством с использованием комплексного ИТ-решения. Проведение комплексной трансформации и автоматизации процессов позволило повысить рентабельность с гектара на 30%.
Пример. Строительная компания. Оптимизация и автоматизация процесса заказа ТМЦ и внедрение системы KPI позволило увеличить операционную рентабельность с 2 до 15%.
Для сотрудников подразделения организационного развития очевидно, что процессный подход как инструмент нужен для компании и ее сотрудников. Однако, при попытке передать знания об этом инструменте руководителям и специалистам организации можно попасть в ловушку следующих заблуждений:
Сотрудникам компании это нужно просто потому, что это эффективно, интересно, классно, умно, красиво, модно, так делают в США и т.п.;
Можно обучить сотрудников, и после этого они будут применять новые методы;
Можно издать приказ «Внедрить процессный подход с … числа»;
Можно нанять еще бизнес-аналитиков, и работа с процессами будет налажена;
Опыт показывает, что сотрудники компании не воспринимают указанные аргументы. Причина проблемы – в их внутреннем статусе мотивации (в данном случае я использую методику С. Фаулер, сформулированную в ее книге «Почему они не работают?»).
Методы «вовлечения» сотрудников в работу с процессами
Когда сотрудники находятся в навязанном статусе мотивации, они воспринимают попытки донести до них важность и полезность процессного управления как нечто искусственное, надуманное, ненужное для повседневной практической работы. Но при этом они вынуждены браться за эти методы и их применять. Приведу примеры ситуаций, когда так происходит:
Сотрудник работает в системе управления бизнес-процессами – выполняет только определенные заранее действия;
Руководством компании инициирован проект трансформации, оптимизации процессов и т.п.;
Проводятся мероприятия по «вовлечению» (обучение и проч.), на которых обязательно нужно присутствовать;
Результаты выполнения проекта «описания процессов» (и т.п.) оцениваются по KPI и заметно влияют на премию.
Типичным примером создания навязанного статуса мотивации может быть запуск проекта «внедрения процессного управления (описания процессов, регламентации процессов, автоматизации процессов)» по приказу. Сотрудники не понимают, зачем это нужно. Кроме того, они боятся изменений.
Пример. Крупный банк. После смены руководства банка была поставлена задача оптимизации процессов. В течение 1,5 месяцев силой команды из нескольких человек были описаны все процессы дирекции (более 100 процессов).
Пример. Крупная корпорация инициировала приказом проект оптимизации процессов. К назначенному сроку руководители дивизионов представили результаты описания «как есть» и предложения по улучшениям процессов.
Существует еще один статус мотивации – автоматический. Например, градообразующее предприятие, в котором сотрудник проработал более 30 лет, находится в предбанкротном состоянии. Необходимо срочно спасать ситуацию. Руководство обращается к сотрудникам с призывом о помощи и т.п. В общем, ситуация, когда «… отступать некуда». Если лоялен компании и хочешь выжить вместе с ней, то волей-неволей займёшься процессами.
Могут ли проекты, которые делают сотрудники с автоматическим, внешним или навязанным статусом мотивации, быть успешными? Вполне, если успехом проекта считать достижение формально установленных планов («для галочки») без оценки реального изменения показателей эффективности компании и степени внедрения новых инновационных технологий. Однако, как только внешний фактор перестает действовать (например, уходит топ-менеджер, который инициировал и поддерживал проект) сотрудники очень быстро теряют интерес и перестают работать с процессами.
Рассмотрим более мягкие методы, которые тоже создают внешний и навязанный статусы мотивации. К их числу относятся различные мероприятия по вовлечению персонала, в т.ч. обучение по процессному управлению:
Обучение и аттестация (в т.ч. в программе подготовки кадрового резерва);
Моделирующие сессии;
Корпоративная WiKi;
«горячая линия»;
Награды;
Публикации;
Наглядная агитация, в т.ч. «Боевые листки»;
Внутренние семинары и конференции;
Корпоративная библиотека.
Отдельно можно отметить инструменты наглядной агитации, а именно:
Плакаты и постеры;
Распечатки на стенах;
Памятки на рабочих местах;
Пример. Торговая компания. После обучения по Business Studio, аттестации и успешного внедрения были вручены почетные дипломы.
Пример. Крупный агрохолдинг. Большое количество ярких плакатов создавало атмосферу значимости процессного управления.
Средства агитации могут создать атмосферу типа «У нас принято работать с процессами – посмотрите, как это здорово!». Но они, в большинстве случаев, будут порождать у сотрудников внешний статус мотивации.
Указанные выше методы работают, но недостаточно эффективно с точки зрения создания нужного статуса мотивации. Если сотруднику интересно и действительно нужно работать с процессами, тогда возможность пройти обучение, наличие Wiki, библиотека и другие средства «вовлечения и поддержки» полезны. Но сами по себе они вряд ли заставят сотрудника работать с процессами.
Еще одним относительно «мягким» методом вовлечения является проведение моделирующих сессий и защита проектов (схем процессов, проектов регламентов, мероприятий по оптимизации процессов).
Пример. Моделирующие сессии в крупном агрохолдинге помогли разработать процессы интегрированного планирования.
При каких условиях сотрудник будет сам заинтересован в работе с процессами? Для этого необходимо создать у него согласованный и/или интегрированный статусы внутренней мотивации. Рассмотрим следующие ситуации:
Работа с харизматичным лидером;
Возможность получения новых знаний и навыков, критически важных для последующего карьерного (профессионального) роста;
Возможность повысить личную эффективность (повысить доход, рационально организовать время, возможность решать интересные креативные задачи), если это цель и внутреннее стремление человека;
Цели и ценности сотрудника и организации совпадают.
Пример. Завод по производству ДСП. Рабочие группы за месяц описали и внедрили процессы в области ТОиР.
Пример. Холдинг по производству и реализации птицы. Харизматичный лидер компании поддерживал проект = успешное описание, анализ и внедрение изменений в процессах по методике SCRUM.
Последняя ситуация (совпадение целей и ценностей компании и сотрудника) в чистом виде встречается, на мой взгляд, довольно редко. Даже если формально все сотрудники готовы под этим подписаться, в реальности мало кто так думает внутри себя.
Наше короткое обсуждение статусов мотивации и инструментов их создания, возможно, привело читателя к мысли о непостоянном, слабом воздействии данных методов на человека. Какие средства могут быть более сильнодействующими и постоянными, рассмотрим ниже.
Постоянная практика работы с процессами как ключевой инструмент вовлечения
Опыт проектов говорит о том, что ни жесткие, ни мягкие разовые методы воздействия не обеспечивают создание системы работы с процессами в долгосрочном плане. Как только эти факторы перестают действовать (например, в связи с уходом лидера проекта из компании), организация отторгает новые для нее элементы – процессный подход деградирует до функционального.
Можно сформулировать следующую гипотезу:
Ни жесткие (административные) методы, ни мягкие методы (культура, команда) не изменят отношения сотрудников к методам работы с процессами, если не будет:
Создана четкая ролевая структура для работы с процессами (в т.ч. ответственность и полномочия владельцев процессов, менеджеров процессов, Процессного комитета, рабочих групп и проч.);
Созданы и закреплены постоянной практикой действия по работе с процессами (как это обстоит с формированием планов работы, графика отпусков, начислением зарплаты и т.п.);
Создана система стимулирования заниматься организационным развитием.
Компании, в которых работа с процессами стала повседневной нормой, привычкой, получили хорошие результаты. Некоторые добились весьма впечатляющих показателей. Таким образом, можно сделать вывод, только постоянные, периодически повторяющиеся действия с процессами могут обеспечить внедрение в компании культуры процессного управления.
Какие постоянные практики работы с процессами нужно создавать? Вот возможный перечень:
Постоянный анализ необходимых изменений, актуализация регламентов и доведение их до персонала через внутренний web-портал;
Регулярный мониторинг процесса с использованием системы показателей, выявление причин отклонений, разработка и выполнение корректирующих действий;
Еженедельное 1-часовое совещание по теме «Как повысить эффективность процесса?» с последующим запуском 1-2 коротких спринтов (мероприятий по улучшению) по методике SCRUM;
Регулярный анализ предложений сотрудников по улучшению процесса, выбор и внедрение лучших предложений, информирование сотрудников;
Ежемесячный анализ дополнительных возможностей автоматизации (цифровизации, роботизации) процесса с выполнением одного спринта по методике SCRUM;
Ежеквартальный анализ удовлетворенности внутренних и внешних потребителей процесса, корректировка системы показателей и системы стимулирования персонала;
Ежеквартальный углубленный анализ инноваций, проведение совещаний, разработка, защита и реализация проектов внедрения инноваций в процессе;
Регулярное повышение квалификации сотрудников, выполняющих процесс.
Пример. Коммерческий банк. Разработана архитектура процессов. Методикам описания и анализа процессов обучено до 30% персонала. За год работы описано и стандартизовано 1300 процессов. Создан внутренний портал для информирования сотрудников (регламенты, НСД, показатели). Некоторые результаты проекта: заявка на кредит физлица рассматривается за 1 час (ранее – за 2 дня), кредит физлицу выдается за 1 визит (ранее – за 3), уровень доступности банкоматов вырос до 99,97% (ранее – 90%), ускорение времени обработки зарплатного реестра с 4 часов до 0,5 часа, количество структурных подразделений уменьшено на 13%, сокращен ФОТ и на 20% уменьшена численность персонала.
В заключении сформулирую некоторые рекомендации для Отдела организационного развития компании, которому поручено внедрение процессного подхода. Эти рекомендации основаны на теории и практике внедрения процессного управления и управления изменениями:
Найдите свой локомотив (куратора проекта, лидера из числа руководителей верхнего уровня, собственников);
Определите ключевую проблему и преодолейте препятствия в умах (осознание проблемы руководителями);
Создайте команду изменений (найдите союзников из числа топ-менеджеров и просто уважаемых людей, определите роли, задайте правила);
Создайте видение целевого состояния компании (в т.ч. системы управления);
Сконцентрируйте ресурсы (на ключевых бизнес-процессах);
Создайте нужный статус мотивации у ключевых фигур влияния (топ-менеджеров и собственников);
Вовремя устраняйте политические препятствия;
Постоянно ведите пропаганду;
СОЗДАВАЙТЕ ПОСТОЯННЫЕ ПРАКТИКИ РАБОТЫ С БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ.
Одна из главных тем урбанизма - право на город. Кто принимает решения о том, как должен развиваться город? В чьих интересах они принимаются? Зависит ли что-то от мнения простых горожан? В нашей стране они исторически отчуждены от решения городских проблем. В Советском Союзе этим занимались исключительно профессиональные градостроители и партийные функционеры. В 1990-е и 2000-е годы инициатива перешла к частным застройщикам, которые перекраивают города исходя из своих финансовых интересов. Простому горожанину предлагается лишь пассивная роль: наблюдатель или жертва.
В последние года два ситуация начала быстро меняться. По крайней мере, в области благоустройства вовлечение горожан в проекты развития не только не блокируется, но и провозглашается государством как новая норма. Чиновников фактически заставляют «идти в народ», чтобы узнать отношение к проектам. Вовлечение людей осознано государством как механизм улучшения качества проектов, повышения их эффективности и, что немаловажно, как инструмент снижения социальной напряженности. Это кажется властям довольно безобидным, поскольку благоустройство, пожалуй, наименее конфликтная территория городского развития.
Инструментом вовлечения стали практики соучаствующего проектирования, когда горожане через воркшопы и общественные встречи могут предложить свои идеи на стадии концепции и высказать отношение к итоговому проекту. В авангарде применения этих социальных практик оказалось молодое архитектурное бюро «Проектная группа 8». Оно стало заниматься соучаствующим проектированием в родной Вологде примерно восемь лет назад, затем оттачивало навыки при создании вместе с жителями арт-дворов в Выксе, а в последние годы приняло участие более чем в 150 проектах по созданию общественных пространств в Татарстане в рамках президентской Программы развития общественных пространств Республики Татарстан.
Что такое соучаствующее проектирование? На каком этапе развития находятся эти социальные практики в России и мире? Как отличить манипулятивное вовлечение населения от подлинного? Об этом мы поговорили с основателями бюро «Проектная группа 8» Дмитрием Смирновым и Надеждой Снигиревой .
Между авторитаризмом и соучастием
- Когда речь идет о вовлечении населения, часто употребляется относительно новый термин «соучаствующее проектирование». Что это такое?
Дмитрий Смирнов : Соучаствующее проектирование - это процесс проектирования с участием всех городских субъектов. Все заинтересованные стороны (власти, бизнес, горожане, эксперты) становятся полноправными участниками проекта, могут влиять на решения. В иной модели горожане становятся просто пассивными потребителями того, что за них решил мэр или «дорожник», который просто положил асфальт, как ему удобно. Решения при авторитарном подходе, как мы часто видим, бывают нелогичными и неэффективными.
У «соучаствующего проектирования» есть масса синонимичных терминов. Например, известный архитектор-урбанист Вячеслав Глазычев писал об «архитектуре соучастия». Но нам важно уйти от сл
Инициация проекта Как именно будет начат проект, зависит от типа проекта, типа организации и личности инициатора. Есть два типа инициации проекта: – Сверху «Top Down» (инициатор проекта – управляющий или спонсор проекта); – Снизу «Bottom Up» (инициатором может быть любой рядовой сотрудник, в голову которому пришла интересная идея). www. tat-plan. ru 2
Плюсы и минусы «Top Down» и «Bottom Up» типов проектов Плюсы «Top Down» - «Bottom Up» Идеи проекта, как правило, имеют поддержку сверху; Четкая структура инициации проекта означает наличие четких процедур, которым следуют люди, вовлеченные в проект. - - Идеи, рожденные на уровне среднего и низшего менеджмента, изначально подвергаются значительно лучшей предварительной оценке на предмет потенциальной жизнеспособности, нежели спущенные «сверху» ; В случае, когда менеджером проекта становится его автор, его мотивация для достижения успеха изначально очень велика www. tat-plan. ru 3
Плюсы и минусы «Top Down» и «Bottom Up» типов проектов Минусы «Top Down» - - Этот способ порождает множество бессмысленных проектов – никто не интересуется их фактической ценностью, способностью приносить прибыль и требующимися ресурсами до начала реализации проекта. Менеджер проекта может быть вовлечен в него уже после стадии «scope» , что уменьшает уровень его вовлеченности, мотивации и ответственности. Другим фактором риска может стать чрезмерная заинтересованность и внимание со стороны менеджмента и спонсора. «Bottom Up» - В случае, если автор не имеет четкого представления о том, каким образом он заручится поддержкой со стороны спонсоров и менеджмента, проект может никогда не состояться, несмотря на его потенциал и реальную ценность – какими бы они ни были. www. tat-plan. ru 4
- В чем уникальность вашей идеи? - В чем польза вашей идеи для организации (спонсоров, инвесторов)? - Кто может помочь Вам усовершенствовать идею? - Кому Вы можете ее продать? - Могут ли они помочь Вам продать ее кому-нибудь еще? www. tat-plan. ru 5
Как инициализировать проект “Bottom Up” 1. 2. 3. 4. Вовлекайте других Найдите спонсора Дайте возможность другим принять участие в разработке проекта Не сдавайтесь www. tat-plan. ru 6
Как инициализировать проект “Bottom Up” 1. Вовлекайте других Многие стоящие проекты так никогда и не были воплощены лишь потому, что их авторы ни с кем не хотели делить свою идею. Вероятно, они делали это по нескольким причинам, среди которых – боязнь сопротивления со стороны других и плагиат. Важно осознать, что любой проект рано или поздно станет достоянием общественности и лучше начать завоевывать их поддержку и понимание как можно раньше. www. tat-plan. ru 7
Как инициализировать проект “Bottom Up” 2. Найдите спонсора Вам не нужен спонсор – в случае, если вы в состоянии финансировать проект самостоятельно. В других случаях найдите кого-то, кто будет выполнять эту роль. Для этого вам придется потратить время на создание презентации, показывающей ваш проект в выгодном свете, центр которой должен составить анализ затрат и прибыли (cost/benefits analysis). www. tat-plan. ru 8
Как инициализировать проект “Bottom Up” 3. Дайте возможность другим принять участие в разработке проекта Иногда автор идеи категорически отказывается принять любые советы и внести изменения в проект. Тем не менее, другие участники проекта могут не только улучшить качество проекта, но и получить дополнительную мотивацию для работы над проектом, т. к. они будут чувствовать свою причастность и соавторство. www. tat-plan. ru 9
Как инициализировать проект “Bottom Up” 4. Не сдавайтесь! Как говорил Эйнштейн, если в идее нет элемента абсурда, вероятнее всего, она не заслуживает воплощения. К сожалению, чем больше новизны в идее, тем труднее ее продать (и получить инвестиции под ее воплощение). Многие революционные идеи, такие как post-notes и плеер Walkman смогли воплотиться исключительно благодаря терпению и настойчивости авторов и менеджеров проекта. Если вы думаете, что ваша идея достойна воплощения, не позволяйте препятствиям помешать вам! www. tat-plan. ru 10
Как вовлечь других 1. 2. 3. 4. Мы уже говорили о необходимости вовлечения других для участия в проекте. Теперь мы рассмотрим, как это можно сделать. Устройте мозговой штурм Проведите анализ движущих сил (“за” и “против”) Проведите исследование среди конечных пользователей Проведите анализ затрат/прибыли (cost/benefit analysis). www. tat-plan. ru 11
Aнализ движущих сил (“за” и “против”) Данный метод анализа был изобретен теоретиком менеджмента Куртом Льюином в 1951 году. В его основе анализ движущих сил, действующих как «за» , так и «против» проекта. Этот анализ даст возможность оценить силы и факторы, влияющие на реализацию проекта, а также усилит положительные и ослабит отрицательные силы. Наиболее эффективный способ использования этого метода – включение его в мозговой штурм, где все участники проекта смогут принять участие в идентификации сил. www. tat-plan. ru 12
Cost / Benefit Analysis Анализ затрат/прибыли проводится до начала проекта и является неотъемлемой частью презентации потенциальным инвесторам. В начале данный вид анализа был исключительно финансовым инструментом, однако позже анализ прибыли стал включать не только денежное выражение, но и такие аспекты как улучшение качества работы, жизни и даже повышение моральных качеств. Независимо от вида прибыли, вы должны провести этот анализ до начала проекта, так как он дает ответ на вопрос, стоит ли этот проект воплощения. – Затраты. Они должны быть приведены в финансовом выражении, включая прямые затраты (деньги), затраты материалов и стоимость времени вовлеченного в проект персонала. – Прибыль. Как правило, не составляет труда определить, каким именно образом данный проект будет приносить прибыль. Сложность состоит в том, чтобы определить, когда именно начнет поступать прибыль, когда будет достигнута точка безубыточности и т. д. При подсчете потенциальной прибыли важно принимать во внимание возможные риски. www. tat-plan. ru 13
Принятие решения Как только вы провели анализ затрат и прибыли (в финансовом аспекте), вы можете определить, стоит ли этот проект реализации. Существует несколько способов проведение этого анализа – многие организации используют для этого бухгалтерские формулы, например, такие как Return of Capital Employed. Даже если у вас за плечами финансовое образование, всегда старайтесь привлечь к анализу финансистов вашей компании – так вы не только получите возможность еще раз проверить свои финансовые расчеты, но и сможете привлечь финансовый департамент на свою сторону на первоначальном этапе. Тем не менее, окончательное решение судьбы проекта всегда будет принадлежать спонсору или инвестору. www. tat-plan. ru 14
«Почему? » Еще одним признанным методом анализа проекта является метод «Пяти «почему? » » . Если затраты оценить сравнительно просто, с оценкой прибыли могут возникнуть проблемы. Метод «Пяти «почему? » » используется для определения и корреляции стратегии и тактики проекта. На вопрос «почему? » можно ответить одним из следующих способов: - потому что. . . - для того, чтобы. . . Ответ «потому что. . . » как правило, отражает прошлое, ответ «для того, чтобы. . . » наоборот, отсылает в будущее и является проактивным. Суть метода «Пяти «почему? » » в построении логической цепочки проактивных ответов. В случае, если один из вопросов не получает логически обоснованного ответа, это, скорее всего, означает, что ваш проект не соответствует стратегическим интересам компании в целом. www. tat-plan. ru 15
Пять причин по которым мы должны разработать систему компьютерных расписаний в компании 1. - Почему нам нужна система компьютерных расписаний? - Для того, чтобы координировать встречи рабочих групп. 2. - Почему нам нужно координировать встречи рабочих групп? - Для того, чтобы ускорить процесс принятия решений. 3. - Почему нам нужно иметь возможность ускорения принятия решений? - Для того, чтобы быстрее реагировать на запросы клиентов. 4. - Почему мы должны быстрее реагировать на запросы клиентов? - Для того, чтобы работать эффективнее, чем наши конкуренты. 5. - Почему мы должны работать эффективнее, чем наши конкуренты? - Для того, чтобы увеличить нашу прибыль в соответствии со стратегией развития компании. www. tat-plan. ru 16
Определение рамок проекта должно содержать: - Определение целей проекта; - Определение временных рамок проекта; - Определение количества денег и персонала (ресурсов), потребующихся для осуществления проекта. Одна из отговорок менеджеров проекта, не желающих давать четкие данные по любому из этих пунктов – то, что мы не можем предвидеть, как пойдут дела в процессе осуществления проекта и сколько денег и времени может потребоваться на его осуществление, поэтому надо оставить простор для маневра. Это одно из самых опасных заблуждений. Фиксированные параметры вовсе не означают, что в будущем мы не будем иметь возможность маневрировать, однако они дают хорошую платформу для будущих изменений, позволяя держать их под контролем. www. tat-plan. ru 17
Определение рамок проекта Ключевые вопросы для определения рамок проекта направлены на время, цену и качество. Первые два вопроса вполне очевидны: ВРЕМЯ. Как долго мы можем работать над проектом? / Какое время займет осуществление проекта? ЦЕНА. Сколько мы можем потратить на проект? Третий вопрос требует значительно более тщательной проработки. www. tat-plan. ru 18
Определение рамок проекта Ключевые вопросы КАЧЕСТВО. Определение качества конечного продукта, который возникнет как результат проекта – это соединение науки и искусства. Успех зависит от того, сможете ли вы задать правильные вопросы правильным людям, понять их ответы и зафиксировать их в доступной и понятной форме. Нельзя задавать вопросы, ответы на которые - «да» или «нет» . Вопросы, начинающиеся с «Почему? » , «Что? » , «Кто? » , и «Когда? » помогут вам получить более детальные и подробные ответы. www. tat-plan. ru 19
Примеры ключевых вопросов Что? Что именно будет являться результатом, который удовлетворит всем требованиям? Что именно нам понадобится для осуществления проекта? Почему нам нужен именно этот результат? Почему он нужен именно сейчас? Кто конечный пользователь нашей продукции (результата)? Кто будет поддерживать продукт? Кто будет управлять им? Как будет внедрен наш продукт? Как долго он будет использоваться? Где он будет использоваться? www. tat-plan. ru 20
Загрузка...
