Перед управляющими разных уровней постоянно встает вопрос, как сделать больше и качественнее за более короткое время, как повысить производительность, сохраняя при этом благоприятную обстановку в коллективе. И не каждому менеджеру удается построить хорошие отношения с коллективом, научиться работать слаженно и приходить к пониманию. Книга «Одноминутный менеджер», написанная Кеннет Бланшаром и Джонсоном Спенсером, предназначена для менеджеров, которые ищут пути улучшения результатов работы своей компании.
Книга построена в повествовательном ключе, поэтому читается легко и с увлечением. Она не похожа на обычное бизнес-пособие, но при этом, несмотря на небольшой объем, содержит массу полезной информации. Здесь нет ничего лишнего, все четко, логично, понятно. Авторы говорят о трех техниках, которые рекомендуется использовать каждому менеджеру в своей работе. Это позволит упростить решение задач и достижение целей, а также поможет наладить отношения с коллективом. Благодаря этому снизится уровень стресса, работа начнет приносить больше удовольствия. Книгу будет полезно прочитать не только менеджерам, но и подчиненным. Так же она будет полезна и многим другим людям, ведь выполнять функцию управляющего часто приходится и в обычной жизни, а не только на рабочем месте.
Произведение относится к жанру Экономика. Бизнес. Право. Оно было опубликовано в 1983 году издательством Попурри. Книга входит в серию "Бизнес". На нашем сайте можно скачать книгу "Одноминутный менеджер" в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Рейтинг книги составляет 3.93 из 5. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.
Некий молодой человек искал хорошего менеджера, чтобы работать с ним и учиться у него. Он говорил с менеджерами со всего света, но снова и снова убеждался в том, что есть жёсткие менеджеры, организации которых процветают, но работающие в них люди страдают, а есть мягкие менеджеры, подчинённые которых довольны, но организации страдают.
И вот однажды он услышал об одноминутном менеджере и отправился в его компанию, чтобы поговорить о его методе управления. Дальнейшее повествование построено в форме беседы молодого человека с одноминутным менеджером и его сотрудниками.
Основные идеи таковы.
Ставьте одноминутные цели
Если попросить сотрудников организации перечислить цели их деятельности, а потом спросить об этих же целях их руководителей, скорее всего, получаться два совершенно разных списка. Это связано с тем, что люди недостаточно хорошо знают, чего от них ожидают. Такое управление похоже на игру в боулинг с завязанными глазами - вы никогда не знаете где кегли, а попадания можете оценивать только по звуку, до тех пор, пока начальник не скажет вам о результатах.
Основной мотиватор - обратная связь. Людям нравится знать куда, как и насколько успешно они двигаются. Поэтому важно заранее чётко определить, в чём заключается работа каждого сотрудника и её качественное выполнение.
Для этого можно использовать карточки, на которых сотрудник после или во время разговора с менеджером записывает не более чем 250 словами цель и план её достижения. Копии этой карточки остаются у сотрудника и исполнителя. Тогда каждый из них за одну минуту сможет прочитать её и освежить в памяти задачу, а также отслеживать процесс. Исполнителям рекомендуется ежедневно перечитывать карточки и отслеживать свой прогресс в достижении цели.
В книге также задействовано правило 20/80. В данном случае для снижения трудозатрат на такое описание целей предлагается считать, что 80 % самых важных результатов получаются при достижении 20 % целей, и концентрировать внимание именно на этих 20 %.
Давайте одноминутные похвалы
Обычно руководители ругают своих сотрудников за то, что они делают неправильно. Так им легче показать себя. Поэтому идея ловить сотрудников на том, что они делают правильно, достаточно интересна. Суть в том, что если вы ругаете своих сотрудников, то они понимают как не надо делать, но не понимают как делать надо. А если хвалите, то они понимают, что двигаются в правильном направлении и постепенно развиваются.
В книге действенность похвалы для обучения приводится на нескольких примерах. Один из них - дельфин, который умеет прыгать через натянутый в воздухе канат. Конечно, дельфины не умеют делать этого от рождения. Их просто награждают (например, рыбой) за постепенное обучение. Сначала за то, что они проплывут над разложенным на дне бассейна канатом. Затем канат немного приподнимают, и награждают дельфина, только если он проплывает над канатом. И так далее до тех пор, пока канат не будет натянут над водой, а дельфин не научится через него прыгать.
То, что обычно менеджеры делают с сотрудниками, напоминает не только ожидание, что дельфин сразу прыгнет через натянутый над водой канат, но периодическое наказание его током за то, что он не прыгает.
Хвалить предлагается следующим образом. Не ждите, пока работник начнёт делать всю работу идеально от и до. Найдите хорошо сделанную часть работы и похвалите за неё. Делать это надо лично, сразу после завершения работы над задачей.
Сначала чётко объясните, что именно было сделано хорошо, как это поможет организации и её сотрудникам, затем сделайте паузу, чтобы дать сотруднику почувствовать, как вам приятно, после чего постарайтесь побудить его добиваться ещё больших результатов. При этом рекомендуется устанавливать контакт с человеком - касаться, пожимать руку и т. д.
Хвалить сотрудников надо именно за их работу, даже если в остальных областях дела идут неважно. Отмечается, что необязательно хвалить постоянно, со временем сотрудники привыкают сами подмечать свои достижения и хвалят себя сами.
Делайте одноминутные выговоры
Ещё одной важной частью являются одноминутные выговоры. Но при этом принципиально важно не задевать чувство достоинства сотрудника, не нападать на его личность, а критиковать его конкретный поступок.
Делать выговоры предлагается следующим образом. Предупреждайте человека заранее, что собираетесь недвусмысленно высказаться о его работе. Важно делать это сразу, а не копить эмоции, - тогда претензии представляются более справедливыми и понятными.
Как и при похвале, ругать надо сразу, лично - проверять факты, чётко говорить о том, что именно вас не устраивает, поддерживать визуальный и/или тактильный контакт, а также делать паузу, чтобы человек мог прочувствовать ваши слова. После этого дайте подчинённому понять, что вы уважаете и цените его, а единственная причина выговора - досадный проступок, которого он легко мог избежать. После этого о выговоре лучше не вспоминать - когда он завершён, он завершён навсегда.
Принципиально важно сначала критиковать, а потом хвалить. Если делать наоборот, эффект, скорее всего, не будет достигнут. Также важно дать человеку почувствовать, что за вашим выговором кроется больше заботы, чем упрёка.
Конечно, одноминутное управление - скорее метафора. Иногда эти задачи могу занимать больше времени. Но эта метафора говорит о том, что управление людьми - не такой сложный и трудоёмкий процесс, как считают многие.
Помимо трёх перечисленных основных идей, в книге встречается ещё несколько ценных мыслей. Приведём их отдельно.
- Давайте людям работать самим, не пытайтесь влезть в их дела, пока они не попросят вашей помощи.
- Учите сотрудников решать проблемы самим. Сделав это однажды, вы сможете в будущем передать им часть своей работы.
- Важно не только количество, но и качество работы.
- Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов.
- Уделяйте несколько минут в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляете. Вы должны понимать, что именно они ваши главные ресурсы.
Хочется отметить, что описанные методы универсальны и встречаются во многих подобных книгах, например, в рекомендациях по воспитанию детей.
Текущая страница: 1 (всего у книги 4 страниц) [доступный отрывок для чтения: 1 страниц]
Annotation
Ясным и простым языком эта книга учит менеджеров искусству Ситуационного руководства – простой системе, которая отвергает стандартное правило управления – относиться ко всем служащим одинаково. Вы поймете, почему в вопросах управления так важно исповедовать индивидуальный подход к каждому подчиненному, знать, когда нужно делегировать полномочия, когда помочь, а когда и приказать, как правильно выбрать стиль руководства в отношении того или иного работника и каким образом приемы Одноминутного управления позволят вам лучше управлять людьми и лучше их мотивировать. Эта замечательная, практичная книга является бесценным учебником творческого, индивидуализированного подхода, позволяющего извлечь из своих подчиненных все самое лучшее, на что они способны, и добиться наилучших итоговых результатов для своей организации.
Введение
Визит предпринимательницы
Как достичь успеха
Иной взгляд на управление
Разный подход к разным людям
Стиль руководства в восприятии окружающих
Гибкость стиля руководства
Наилучшего стиля руководства нет
Думайте, прежде чем действовать
Развитее навыка диагностики
Соответствие стиля руководства уровню развития
Ситуационное Руководство и Одноминутное Управление
Разные подходы к одному и тому же человеку
Развитие компетентности и преданности
Решение проблем
Объясняйте то, что делаете
Партнерство
Позитивное отношение к людям
и о
минутный
Менеджер
и Ситуационное руководство
КеинетБланшар Патриция Зигарми Дреа Зигарми
ПШ’ДЗН Минск 2002
УДК 316.6 ББК 60.55 " Б68
Перевёл е английского 27. А. Самсонов по изданию: LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER™ (Increasing Effectiveness Throiyjh Situational Leadership) by Ken Blanchard, Patricia Zigairai, Drea Zigarmi.– N. Y.: William Morrow and Company, Inc., 1999. На русском языке публикуется впервые.
Художник обложки М. В. Драко
Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д.
Б68 Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство I Пер. с англ. И. А. "Самсонов; Худ. обл. М. В. Драко.– Мя.: 00© «Попурри», 2002.– 144 с.:ил.
ISBN 98ЗД38-568-Х
Эта книга снабдит Вас знаниями, необходимыми для того, чтобы создать из своих окружающих победоносную команду.
Для широкого круга читателей.
УДК 316.6 ББК 60.35
ISBN 985-438-568-Х (рус.) © Перевод. Оформление.
ООО «Попурри», 2001
–3 (англ.) © 1985 by Blanchard Management Corporation
Символ
Символ Одноминутного Менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.
Введение
В этой истории с Одноминутным Менеджером предпринимательница жалуется на тот факт, что в ее организации не хватает преданных и талантливых исполнителей. В результате ей приходится выполнять большую часть работы самой. Она просит совета у Одноминутного Менеджера, который предлагает ей работать «умнее, а не усерднее». В процессе беседы Одноминутный Менеджер учит предпринимательницу использовать принцип «разных подходов к разным людям» и стать Ситуационным Руководителем.
Ситуационное Руководство за последние 30 лет признано во всем мире как практичный и простой для понимания и применения подход к управлению людьми. Мы с Полом Херси впервые подробно описали Ситуационное Руководство как «жизненную теорию руководства» в своей книге «Управление поведением организаций: использование человеческих ресурсов», которая выдержала четыре издания. С тех пор принципы Ситуационного Руководства изучают менеджеры большинства крупнейших компаний и новых быстрорастущих предприятий. Таким образом, совсем не случайно третью книгу из Библиотеки Одноминутного Менеджера мы посвятили Ситуационному Руководству.
Те из вас, кто уже знаком с концепцией Ситуационного Руководства, заметят, что в первоначальную модель мы внесли множество изменений, отражающих наш опыт и идеи менеджеров, с которыми нам приходилось общаться. Эта книга знаменует собой новой поколение менталитета Ситуационного Руководства, и потому эту концепцию мы называем Ситуационным Руководством-11.
Пэт, Дреа и я надеемся, что вы будете перечитывать эту книгу до тех пор, пока новый стиль руководства не станет вашей второй натурой, кем бы вы ни являлись – менеджером или родителем.
Кеннет Бланшар, доктор философии
Посвящается Полу Херси
за его гениальный и творческий вклад в развитие концепции Ситуационного Руководства и в развитие
прикладных наук о поведении
Визит предпринимательницы
Однажды Одноминутному Менеджеру позвонила женщина, назвавшаяся предпринимательницей. Он обрадовался, услышав это, поскольку знал, что страна переживала предпринимательский бум и зна’чительную долю новых предприятий создавали женщины.
Предпринимательница объяснила, что столкнулась с проблемой поиска работников, которые были бы готовы работать с таким же упорством, как она сама.
– Мне приходится делать все самой. Я чувствую себя «одиноким рейнджером», – сказала она.
– Вам нужно только одно, – ответил Одноминутный Менеджер, – научиться делегировать обязанности.
– Но мои люди не готовы к этому, – сказала предпринимательница.
– Значит, вам нужно обучить их, – произнес Одноминутный Менеджер.
– Но у меня нет времени, – возразила предпринимательница.
– Если так, – усмехнулся Одноминутный Менеджер, – то у вас действительно проблема. Может быть, зайдете после обеда? Поговорим.
Как достичь успеха
Когда в тот день предпринимательница прибыла в офис Одноминутного Менеджера, она застала его беседующим с секретаршей.
– Спасибо, что согласились встретиться со мной, – сказала она, войдя вместе с Одноминутным Менеджером в его кабинет.
– Это вам спасибо, – проговорил Одноминутный Менеджер. – Я слышал, вы добились больших успехов во многих своих начинаниях. Что, по-вашему, нужно, чтобы достичь успеха?
– Это очень легко, – улыбнулась предпринимательница. – Все, что нужно, – это работать полдня – либо первые двенадцать часов, либо вторые двенадцать часов.
Посмеявшись, Одноминутный Менеджер произнес:
– Я не спорю, что количество времени и усилия, которые вы вкладываете в свою работу, имеют большое значение, но боюсь, слишком многие ошибочно полагают, что существует прямая связь между количеством труда и уровнем успеха – чем больше времени вкладываешь, тем большего успеха добьешься.
– Я так и думала, что вы это скажете, – ответила предпринимательница. – Я знаю, что одна из ваших любимых поговорок...
4– ^ Ъ
Не работай больше – работай умнее ■Ф– -Ф– -ф-
– Точно, – сказал Одноминутный Менеджер. – И прежде чем мы начнем разговор о моих идеях насчет умной работы, позвольте задать вам один вопрос.
– Задавайте,– ответила предпринимательница.
– -Вы называете себя предпринимательницей, – произнес Одноминутный Менеджер. – Что это означает для вас?
Предпринимательница улыбнулась:
– Один мой друг однажды очень красиво описал, что значит быть предпринимателем. Он сказал, что как-то поднялся со сврим вице-президентом на вершину холма, возвышавшегося над городом. Оттуда открывался великолепный вид. И он сказал вице-президенту: «Видите гребень вон там? Отличное место для постройки дома, правда?» Вице-президент согласился. «А представьте, что чуть правее будет пруд», – сказал мой друг. «Потрясающе», – сказал вице-президент снова. «А как насчет теннисного корта слева?» – спросил мой друг. -«Здорово», – поддакнул вице-презид&нт. «И вот что я вам скажу, – продолжал мой друг. – Если вы будете продолжать работать так усердно и достигать всех целей, которые мы ставим перед собой, я гарантирую вам, что однажды все это станет моим».
– Прекрасно, – произнес Одноминутный Менеджер, широко улыбаясь. – Полагаю, эта история высвечивает и некоторые ваши проблемы с управлением людьми и их мотивацией.
– Что вы имеете в виду? – спросила предпринимательница.
Иной взгляд на управление
– Позвольте, я объясню это следующим образом, – сказал Одноминутный Менеджер. – Я бы представил вашу организацию как своего рода пирамиду, на вершине которой располагаетесь вы как главный управляющий, внизу располагаются исполнители, а посредине – несколько уровней управления.
– Да, именно так она и организована, – подтвердила предпринимательница. – И в этой пирамидальной конструкции есть что-то плохое?
– Нет, – сказал Одноминутный Менеджер. – В такой модели организации ничего плохого нет. Проблема начинается, когда вы мыслите пирамидально.
– Я что-то не улавливаю, – сказала предпринимательница.
– Когда вы мыслите пирамидально, – продолжал Одноминутный Менеджер, – вы предполагаете, что все сотрудники организации работают на человека, располагающегося выше их на служебной лестнице. В результате вы считаете, что менеджеры ответственны за планирование, организацию работы и оценку всего, что происходит в фирме, а их подчиненные просто реагируют на директивы управляющих. Таким образом, люди вроде вас приходят к мысли, что всю работу выполняют менеджеры.
– А как надо? – спросила предпринимательница.
– Я предпочитаю перевернуть пирамиду основанием вверх, чтобы все высшее руководство оказалось внизу, – сказал Одноминутный Менеджер. – При этом происходит незаметное, но очень мощное переключение ответственности.
– Иными словами, вы хотите сказать, что менеджеры должны работать на своих подчиненных, а не наоборот?
– Именно так, – подтвердил Одноминутный Менеджер. – Если вы считаете своих работников ответственными и что ваша работа – реагировать на их запросы, вы действительно стараетесь обеспечить их всеми ресурсами и условиями труда, необходимыми для достижения согласованных с вами целей. Тогда вы понимаете, что ваше дело – не выполнять всю работу самой или сидеть и ждать, пока кто-нибудь из работников не попадется на ошибке, а засучить рукава и помочь им победить. Если они побеждают, то и вы побеждаете.
– Но я же вам сказала, – возразила предпринимательница, – что у меня нет времени реагировать на все нужды моих людей.
– А вам и не нужно тесно сотрудничать со всеми своими работниками, – сказал Одноминутный Менеджер. – Только с теми, кто нуждается в помощи.
– Вы хотите сказать, что я должна по-разному относиться к своим работникам? – удивилась предпринимательница.
– Совершенно верно, – сказал Одноминутный Менеджер. – Мы исповедуем такой принцип:
Разный подход к разным людям Ъ ^ Ъ
Разный подход к разным людям
– Если это правда, – произнесла предпринимательница, – как вы по-разному подходите к своим людям?
– Почему бы вам не поговорить с кем-нибудь из них? – спросил Одноминутный Менеджер. – Они смогут рассказать вам о моих различных стилях руководства.
– Стилях руководства? – переспросила предпринимательница.
– Стиль руководства – это способ вашего сотрудничества с окружающими, – сказал Одноминутный Менеджер. – Это то, как вы себя ведете, когда пытаетесь повлиять на работу других людей.
– Стиль руководства – это то, что вы думаете о своем поведении, – спросила предпринимательница, – или то, что о нем думают окружающие?
– Я объяснил бы это так, – ответил Одноминутный Менеджер. – Если вы считаете себя сопереживающим, ориентированным на людей менеджером, но ваши люди считают вас суровым, ориентированным на выполнение работы человеком, на чье восприятие реальности они будут опираться – на ваше или на свое?
– Очевидно, на свое, – ответила предпринимательница.
– Правильно, – сказал Одноминутный Менеджер. – То, как вы воспринимаете свое поведение, конечно, интересно, но на самом деле оно говорит лишь о том, что вы намерены делать. Если это не совпадает с восприятием других, толку от этого мало. Вот почему я и предлагаю вам поговорить с моими людьми. Они вам четко обрисуют мой стиль руководства, чтобы вы могли увидеть, действительно ли я обращаюсь с разными людьми по-разному.
– Звучит заманчиво, – сказала предпринимательница. – Но, полагаю, вы не захотите помочь мне решить, с кем конкретно мне следует поговорить.
– Нет, – усмехнулся Одноминутный Менеджер. – Как вы знаете, я редко принимаю решения за своих людей.
Сказав это, он позвал свою секретаршу, миссис Джонсон. Через несколько мгновений она вошла в кабинет и протянула предпринимательнице список с шестью именами.
– Вот список людей, которые подотчетны мне, – сказал Одноминутный Менеджер. – Выбирайте любого. Разговаривайте, с кем хотите.
– Позвольте мне начать с Ларри Маккензи, – сказала предпринимательница, заглянув в список. – А потом он проводит меня к остальным, с которыми я захочу повидаться.
– Обязательно проводит, – ответил Одноминутный Менеджер, улыбаясь.
– Миссис Джонсон покажет мне дорогу, – сказала предпринимательница. – Увидимся позже.
– Буду ждать, – произнес Одноминутный Менеджер.
Стиль руководства в восприятии окружающих
Направляясь к кабинету Маккензи, предпринимательница была очень довольна собой. Она была рада, что решила обратиться к Одноминутному Менеджеру. «Кажется, здесь я научусь чему-нибудь полезному», – подумала она про себя.
Маккензи оказался рассеянного вида мужчиной тридцати с небольшим лет. В компании он занимал должность директора по подготовке и обучению персонала.
После обмена приветствиями Маккензи перешел прямо к делу.
– Насколько я понимаю, вы побывали у моего босса. Чем могу быть вам полезен?
– Я хотела бы узнать, как Одноминутный Менеджер обращается с вами, – ответила предпринимательница. – Вы назвали бы его менед-жером-партнером? Я много читала о партнерском управлении.
– Наши отношения далеки от партнерских, – произнес Маккензи. – На самом деле он только приказывает. Подготовка и обучение персонала – его детище. Поэтому моя работа, в сущности, состоит в реализации его идей.
– Он поручает вам задания и оставляет наедине с ними? – спросила предпринимательница.
– Нет, – ответил Маккензи. – Он поручает мне задания, а потом очень тесно работает со мной. Я фактически являюсь продолжением Одноминутного Менеджера в данном направлении.
– И вам это нравится? – удивилась предпринимательница. – Мне это кажется автократией.
– Это не так, – сказал Маккензи. – Я занял эту должность лишь три месяца назад, до этого я работал в отделе кадров. Я воспользовался возможностью заняться подготовкой и обучением персонала, потому что знал, что совместная работа с Одноминутным Менеджером позволит мне основательно овладеть этой специальностью. В управлении людьми и подготовке кадров он считается настоящим профессионалом. Поэтому, работая со мной, он помогает мне планировать то, что он хотел бы, чтобы делал я. Он очень четко разъясняет мне, чего он от меня хочет, и я всегда знаю, что он думает о моей работе, так кдк мы встречаемся довольно часто.
– Как вы думаете, юн когда-нибудь позволит вам принимать решения самостоятельно? – спросила предпринимательница.
– Конечно, – ответил Маккензи. – Когда я научусь работать. Вы ведь знаете, как трудно принимать верные решения, когда так мало знаешь о своей работе. Пока что я очень рад, что Одноминутный Менеджер готов так глубоко вникать в мою деятельность. Мне очень нравится моя работа, и когда я приобрету некоторый опыт, круг моей ответственности обязательно расширится.
– Одноминутный Менеджер всеми управляет так же, как вами? – спросила предпринимательница.
– Нет, – ответил Маккензи. – Давайте я провожу вас к Синди Мерроу, нашему финансовому директору. С ней Одноминутный Менеджер обращается совершенно иначе.
С этими слова Маккензи поднялся и направился к двери. Предпринимательница последовала за ним.
В кабинете Мерроу их встретила задумчивого вида женщина на пятом десятке. Поблагодарив Маккензи за оказанное внимание, предпринимательница обратилась к Мерроу.
– Маккензи сказал, что Одноминутный Менеджер обращается с вами не так, как с ним, – начала она. – Это правда?
– Правда, – проговорила Мерроу. – В финансовой сфере мы действуем как коллеги. Одноминутный Менеджер никогда не говорит, чем мне заниматься, но мы делаем общее дело.
– Звучит так, словно вы партнеры, – произнесла предпринимательница.
– Очень похоже, – согласилась Мерроу. – Я получаю достаточно поддержки, участия и похвал с его стороны. Он внимательно выслушивает меня и забрасывает вопросами. Он щедро делится со мной информацией о деятельности компании в целом, чтобы я могла принимать наилучшие решения в финансовых вопросах. У нас прекрасные рабочие отношения. В сфере финансов я работаю уже более пятнадцати лет, и мне приятно, что со мной обращаются как с компетентным и полезным участником команды. Когда я работала в других местах, у меня такого ощущения не было.
– Из ваших слов, – сказала предпринима-
тельница, – я заключаю, что Одноминутного Менеджера можно назвать и автократичным, и демократичным. В отношениях с Маккензи он только приказывает и вмешивается" во все дела, а в отношениях с вами проявляет поддержку и партнерство.
– Не делайте поспешных выводов. Эти два стиля – далеко не все, – возразила Мерроу. – Поговорите-ка с Джоном Далапой, нашим производственным директором.
– Вы хотите сказать, что Одноминутный Менеджер относится к Далапе не так, как к вам, и не так, как к Маккензи? – спросила предпринимательница.
– Совершенно верно, – подтвердила Мерроу. – Кабинет Джона дальше по коридору. Хотите, я вас провожу к нему?
– Вы очень любезны, – согласилась предпринимательница.
Когда Мерроу и предпринимательница вошли в кабинет Далапы, он разговаривал с Одноминутным Менеджером.
– Мне лучше удалиться, – рассмеялся Одноминутный Менеджер, – иначе вы подумаете, что я нарушаю чистоту эксперимента.
– Я его не боюсь, – улыбнулся Далала, пожимая руку предпринимательнице и кивая Мер-
роу и Одноминутному Менеджеру, – и расскажу всю правду.
Предпринимательнице нравилась эта атмосфера веселья и поддержки, царившая в компании. Казалось, все друг друга любят и уважают.
Когда Мерроу и Одноминутный Менеджер вышли, Далапа предложил предпринимательнице сесть.
– Чем могу служить? – спросил он.
– Мерроу сказала, что Одноминутный Менеджер управляет вами не так, как ею или Маккензи. Это правда?
– Не знаю, что и сказать, – проговорил Далапа. – Трудно описать его стиль обращения со мной.
– Что вы имеете в виду? – спро9 ила предпринимательница.
– Видите ли, у меня довольно сложные обязанности, – ответил Далапа. – В конечном счете я отвечаю за все производство. Это означает, что я осуществляю контроль над всей производственной деятельностью. Я отвечаю также за контроль качества, занимаюсь наймом и увольнением работников. Можно сказать, что по одним аспектам моей работы Одноминутный Менеджер применяет один стиль руководства, по другим – другой. Например, в то, что касается производ-
ственной части моих обязанностей, он практически не вмешивается, хотя это произошло не сразу. Одноминутный Менеджер построил эту компанию фактически с нуля. Поскольку он знает техническую сторону дела не хуже меня, он научился уважать мои знания и полностью доверять мне в технических вопросах. Теперь он просто говорит: «Держите меня в курсе, но это ваша вотчина – вы правите бал. Вы здесь главный технический эксперт».
– Вы хотите сказать, что он ничего с вами не обсуждает, не говорит вам, что делать, не объясняет, как нужно решать ту или иную проблему? – удивилась предпринимательница.
– В технической части моей работы – нет, – ответил Далапа. – Но он настаивает, чтобы я советовался с ним, прежде чем внедрять какие-то новые программы или новую политику в отношении персонала. Он хочет точно знать, что я намерен делать.
– Он говорит, что вы должны делать в этих вопросах? – спросила предпринимательница.
– Он всегда высказывает мне свое мнение, – ответил Далапа, – если вы об этом спрашиваете. Но и моим мнением он тоже интересуется.
– А если ваши мнения различны и вы не можете прийти к согласию, кто принимает ре-
шение? – поинтересовалась предпринимательница.
– Одноминутный Менеджер.
– Когда он обращается с вами иногда так, иногда эдак, это не раздражает вас? – спросила предпринимательница.
– Отнюдь, – ответил Далапа. – Мне просто нравится свобода, которую он предоставляет мне в производственной части моей работы. Ведь я начинал здесь простым инженером и со временем поднялся до этой должности. За двадцать лет, что работаю здесь, я в совершенстве постиг всю технологию.
– Вам не хотелось бы, чтобы он предоставлял вам такую же свободу и в той части ваших обязанностей, которая касается персонала? – спросила предпринимательница.
– Не очень, – ответил Далапа. – В отношениях с людьми я как слон в фарфоровой лавке. Некоторые сотрудники даже говорят мне, что я сначала выламываю дверь, а потом прошу разрешения войти. Так что я не совсем уверен в своих навыках межличностного общения. Вот почему я с радостью принимаю рекомендации Одноминутного Менеджера на этот счет.
– Создается впечатление, что Одноминутный Менеджер эклектичен, – проговорила предпринимательница. – Он умеет подбирать разные стили руководства.
– В лицо ему я бы этого не сказал, – усмехнулся Далапа.
– Почему? – удивилась предпринимательница.
– Потому что эклектиками он называет тех, кто ни рыба ни мясо, кто ничего толком не умеет.
– А каким бы руководителем вы его назвали? – спросила предпринимательница.
– Ситуационным Руководителем, – ответил Далапа. – Он меняет стиль в зависимости от человека, с которым работает, от конкретной ситуации.
Гибкость стиля руководства
«Ситуационный Руководитель...» Это словосочетание не выходило из головы предпринимательницы, пока она возвращалась в кабинет Одноминутного Менеджера. Когда она вошла в приемную, миссис Джонсон тут же проводила ее в кабинет.
– Ну и как я вам понравился? – спросил Одноминутный Менеджер.
– Отлично, – ответила предпринимательница. – Ваша теория разных подходов к разным людям живет и здравствует. Более того, ваши люди вроде бы и не возражают против этого. Как я могла бы стать Ситуационным Руководителем?
– Вам нужно освоить три навыка, – сказал Одноминутный Менеджер.
– Я так и знала, что вы сведете это к какой-то простой формуле, – усмехнулась предпринимательница.
– Я бы не сказал, что она так уж проста, – возразил с улыбкой Одноминутный Менеджер, – но она действительно состоит из трех навыков. Во-первых, вы должны научиться диагностировать проблемы людей, с которыми работаете. Во-вторых, вы должны научиться гибко использовать различные стили руководства. В-третьих, вы должны научиться договариваться со своими подчиненными, какой стиль руководства предпочтителен для них. Иными словами, три навыка – это диагностика, гибкость и партнерство.
– Звучит заманчиво, – сказала предпринимательница. – И с чего начать?
– Обычно - мы начинаем учить людей гибкости, – ответил Одноминутный Менеджер. – Поэтому я и отправил вас к своим подчиненным – чтобы вы узнали, как различные стили руководства я применяю в отношении их.
2 Одноминутный менеджер и Ситуац. руководство
– Я уже думала, что поняла ваши стили, пока не поговорила с Далапой, – сказала предпринимательница.
– Что вы имеете в виду?
– Я подумала, что вы бываете либо автокра-тичным, либо демократичным, – ответила она, – но с Далапой этого не прошло.
– Это всегда удивляет людей, – произнес Одноминутный Менеджер. – Долгое время считалось, что существует всего два стиля руководства – автократический и демократический, и люди бросались из одной крайности в другую, доказывая друг другу, что один из этих подходов лучше другого. Демократичных менеджеров обвиняли в излишней мягкости и податливости, а автократичных называли грубыми тиранами. Но мйе всегда казалось, что менеджер, который ограничивает себя лишь одной из этих крайностей, является лишь «половиной» менеджера.
– А что делает менеджера «целым»? – спросила предпринимательница.
– Такой менеджер гибок и умеет пользоваться четырьмя различными стилями руководства, – ответил Одноминутный Менеджер, протягивая предпринимательнице лист бумаги.
Четыре
основных стиля руководства
Стиль 1: Командный
Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий.
Стиль 2: Наставительный
Руководитель продолжает давать указания и пристально следить за выполнением заданий, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказывать свои рекомендации и поддерживает прогресс.
Стиль 3: Поддерживающий
Руководитель содействует и помогает своим подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений.
Стиль 4: Делегирующий
Руководитель делегирует подчиненным всю ответственность за принятие решений.
Когда предпринимательница изучила информацию, напечатанную на листе бумаги, Одноминутный Менеджер принялся объяснять.
– Эти четыре стиля являют собой комбинации двух основных типов действий, к которым может прибегать менеджер, пытаясь влиять на подчиненных, – командования и поддержки. Ко-
/ мандование можно описать четырьмя ключевыми / словами: ПОРЯДОК, ОРГАНИЗАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ и НАДЗОР. Действия, относящиеся к под-/ держке, описываются другими словами: ХВА-/ ЛИТЬ, ВЫСЛУШИВАТЬ, СПРАШИВАТЬ, V ОБЪЯСНЯТЬ и СОДЕЙСТВОВАТЬ.
– Мне кажется, что директивное поведение тесно связано с автократическим руководством, – сказала предпринимательница.
– Именно так, – согласился Одноминутный Менеджер. – Это, в основном, одностороннее общение. Вы говорите человеку, что, когда, где и как ему делать, а затем внимательно следите за его работой.
– Именно так вы управляете Маккензи, – догадалась предпринимательница. – Вы используете стиль 1.
– Вы правы, – подтвердил Одноминутный Менеджер. – Мы называем стиль 1 командным, потому что, используя его, вы много командуете,
но оказываете мало поддержки. Вы говорите человеку, в чем состоит цель и как должна выглядеть хорошо выполненная работа, и, кроме того, навязываете подробный план выполнения этой задачи. Вы сами решаете проблему, подчиненный лишь реализует ваши идеи.
– Но с Мерроу вы используете совсем другой стиль. Вы более демократичны, оказываете больше поддержки.
– Вы все поняли, – согласился Одноминутный Менеджер. – Потому мы и называем стиль 3, предполагающий много поддержки, но мало командования, поддерживающим. Вы поддерживаете усилия своих подчиненных,– выслушиваете их предложения и способствуете их взаимодействию с другими сотрудниками. И чтобы укрепить их уверенность в себе и поддержать высокий уровень мотивации, вы их поощряете и хвалите. Менеджеры, работающие в стиле 3, редко говорят о том, как бы они решили ту или иную проблему или выполнили ту или иную задачу. Они помогают людям находить решения, задавая вопросы, расширяющие кругозор и побуждающие пойти на риск.
" – Но ведь это неравноправие – обращаться с Маккензи так, с Мерроу иначе, а с Далапой еще по-другому! – воскликнула предпринимательница.
– Я сторонник равноправия, но оно имеет много определений. Судя по всему, вы определяете его как «одинаковое отношение ко всем». Я же определяю его как «использование одинакового стиля руководства в одинаковых ситуациях».
– Но ведь это же несправедливо – относиться к людям неодинаково!
Одноминутный Менеджер указал предпринимательнице на висевшую на стене табличку:
4– + +
Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным Ф -ф-
– Не могли бы вы привести примеры только что названных вами четырех стилей руководства, чтобы дать мне более четкое представление о них? – попросила предпринимательница.
– Конечно, – ответил Одноминутный Менеджер. – Давайте представим, что в коридоре слышится какой-то громкий разговор, который мешает нам. Если я вам скажу: «Пожалуйста, выйдите и передайте миссис Джонсон, чтобы она отправила этих людей спорить подальше отсюда, а когда сделаете это, доложите мне», какой это будет стиль руководства?
– Командный, - ответила предпринимательница. – А если вы захотите применить поддерживающий стиль?
– Я бы сказал что-нибудь вроде: «В коридоре шумят, и это нам мешает. Как вы думаете, что нам предпринять?»
– Понимаю, – проговорила предпринимательница. – А как насчет стиля 2?
– Наставительный стиль сочетает в себе командование и поддержку, – ответил Одноминутный Менеджер. – Если бы я захотел справиться с шумом, используя наставительный стиль, я бы сказал: «В коридоре шумят, и это нам мешает. Я думаю, вам стоит выйти и попросить миссис Джонсон отправить этих спорщиков подальше
отсюда. Может, у вас есть какие-нибудь вопросы или предложения?»
– Таким образом, применяя наставительный стиль, – сказала предпринимательница, – вы открываете двустороннее общение, предлагая подчиненному высказаться. Но итоговое решение принимает все же менеджер?
– Безусловно, – ответил Одноминутный Менеджер. – Но вы опираетесь и на мнение других людей. При этом вы также можете оказать значительную поддержку, поскольку некоторые идеи, высказываемые подчиненными, могут быть достаточно хороши, а вы, как менеджер, всегда приветствуете инициативу и готовность к риску. И здесь вступает в игру умение слушать и поощрять. Вы пытаетесь научить своих людей самостоятельно оценивать свою работу.
– Значит, стиль 2 означает, что вы консультируетесь со своим подчиненным. А что было бы, если бы вы использовали стиль 4 – делегирование? – спросила предпринимательница. – Полагаю, вы сказали бы: «Шум снаружи нам мешает. Вы не могли бы принять меры?»
– Да, это было бы прекрасным образцом делегирующего стиля, – согласился Одноминутный Менеджер. – Действуя в стиле 4, вы перекладываете всю ответственность за повседневные реше-
ния на человека, выполняющего работу. Так что, вы сами видите, что, имея одну и ту же проблему, одну и ту же задачу – что-то сделать в отношении шума, – можно применить любой из четырех стилей руководства.
– А из этих четырех стилей, – поинтересовалась предпринимательница, – есть какой-то наилучший? Я много слышу о том, как важно использовать партнерский стиль управления.
Наилучшего стиля руководства нет
– Многие в это верят, – произнес Одноминутный Менеджер. – Но именно здесь вступает в игру слово «ситуационный». Партнерско-поддерживающий стиль может быть лучшим подходом в каких-то ситуациях, но далеко не во всех.
– Не могу представить, чтобы где-то был уместным командно-автократический стиль, – сказала предпринимательница.
–* Бывают разные ситуации, – произнес Одноминутный Менеджер. – Предположим, вы проводите собрание и в комнате начинается пожар. Вы предложите присутствующим разделиться на маленькие группы, чтобы каждая их них обсудила наи-лучпдай выход из положения и потом высказала свои предложения, а общее собрание утвердило наилучший из предложенных платов?
Кен Бланшар (Kenneth Blanchard) - американский автор и эксперт по менеджменту, родился 6 мая 1939 года. Его книга «Менеджер за одну минуту» в соавторстве со Спенсером Джонсоном была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.
Кен Бланшар является автором более 30 других бестселлеров, включая «Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов» (1993), «Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству» (1985), «Полный энтузиазма! Повернитесь к людям» (1997), «Отличная работа! Сила позитивных отношений» (2002) и «Переход на более высокий уровень» (2006).
Бланшар является «духовным начальником» «Кен Бланшар Компани», организации по международной подготовке управленческих кадров и консалтингу, которую он вместе со своей женой основал в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния.
Кен Бланшар - почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете.
Книги (6)
Лидерство: к вершинам успеха
Быть лидером высшего уровня. Вести за собой людей, вдохновляя их на создание высокоэффективной организации. Можно ли добиться этого?
Кен Бланшар и его коллеги не один десяток лет помогают просто хорошим компаниям становиться великими и — что важно — оставаться таковыми. В этой книге впервые сведены воедино знания о выдающемся лидерстве и уникальный опыт международного бизнеса.
Без сомнения, книга вдохновит вас подняться к новым вершинам лидерства и увлечь за собой других людей.
Одноминутный менеджер за работой
ОДНОМИНУТНЫМ МЕНЕДЖЕРОМ может стать каждый! Добившаяся феноменального успеха программа "Одноминутный менеджер" буквально потрясла Америку, став бестселлером №1 газеты "Нью-Йорк таймс" и найдя применение не только в мире бизнеса, но и у домохозяек, студентов и профессионалов - у всех, кто хочет эффективно управлять своей жизнью.
Предлагаемое здесь дополнение к этой программе поможет применить секреты Одноминутного Менеджера - ОДНОМИНУТНУЮ ЦЕЛЕУСТАНОВКУ, ОДНОМИНУТНЫЕ ПОХВАЛЫ и ОДНОМИНУТНЫЕ ВЫГОВОРЫ - к РЕАЛЬНЫМ СИТУАЦИЯМ, чтобы вы смогли немедленно I начать внедрять их в свою жизнь!
Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство
Ясным и простым языком эта книга учит менеджеров искусству Ситуационного руководства - простой системе, которая отвергает стандартное правило управления - относиться ко всем служащим одинаково.
Вы поймете, почему в вопросах управления так важно исповедовать индивидуальный подход к каждому подчиненному, знать, когда нужно делегировать полномочия, когда помочь, а когда и приказать, как правильно выбрать стиль руководства в отношении того или иного работника и каким образом приемы Одноминутного управления позволят вам лучше управлять людьми и лучше их мотивировать. Эта замечательная, практичная книга является бесценным учебником творческого, индивидуализированного подхода, позволяющего извлечь из своих подчиненных все самое лучшее, на что они способны, и добиться наилучших итоговых результатов для своей организации.
Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду
Концепция эффективно работающей команды сегодня как никогда имеет важное значение для успешного функционирования организаций. Кен Бланшар объединился с Дональдом Керью и Юнайс Паризи-Керью, чтобы показать вам, что любой коллектив на пути к становлению эффективной команды проходит четыре этапа развития: ориентация, разочарование, интеграция и производство. Затем авторы показывают, каким образом менеджер может помочь любому коллективу быстро и безболезненно достичь максимальной эффективности.
Это ценное прибавление к Библиотеке Одноминутного Менеджера является важным пособием для каждого, кто работает с коллективом и хочет создать эффективную команду.
Ценностное управление
В книге «Ценностное управление» описана культура организационно-управленческого труда, когда стратегия, процессы и люди подчинены общему набору ценностей, объединены общим отношением к проблемам и общими целями.
Ужесточение конкурентной борьбы в наши дни требует от каждой компании строить успех на основе эффективности работы. Когда у организации есть ясное представление о своей миссии и своих ценностях, она обладает надежной базой для оценки существующих методов управления и приведения их в соответствие с четко сформулированными миссией и ценностями.
Секрет. Что знают и делают великие лидеры
Рано или поздно любой начальник, будь то президент международной корпорации или руководитель группы на общественных началах, задается вопросом: в чем секрет великих лидеров?
Рассказывая занимательную историю о работе рядового отдела одной компании, Кен Бланшар и Марк Миллер дают ответ на этот непростой вопрос.
Комментарии читателей
Роман
/ 18.10.2015
Книги просто супер... я даже не мог подумать что это работает... проверил..! Работает!!!
Владимир / 17.02.2015 отличная книга. очень продуктивная!В
Константин
/ 20.08.2013
Много лет назад, кода я только стал супервайзером, мой руководитель подарил мне серию этих книг.
Теперь я топ менеджер крупной и успешной компании. Большинство сотрудников которые были в моем подчинении достигли карьерных высот! Почему? потому, что яизучил "азбуку менеджера" (Одноминутного). И каждую минуту применяю этот метод на практике.
Захаров Александр / 10.10.2012 Просто уникальная книга - СЕКРЕТ - автор грамотно раскрыл просты вещи, на многое "раскрыл мне глаза". Спасибо Администрации сайта за доступность к таким книгам.
Татьяна / 31.08.2012 Я много думала о том, как люди добиваются достаточно больших высот... Они же обычные люди...от куда весь этот потенциал? И прочитав книгу "Секрет",я поняла, что нужно совершенствоваться во всем и постоянно! Иметь цель и мечту!!! Это мой первый толчек к развитию... Спасибо этим великим людям!!!
Иван
/ 18.08.2012
Я пока Прочитал только Одну Книгу Автора - Секрет - Глубина мысли, легкость и простота изложения, огромная любовь к людям - воодушевляют на развитие себя и помощь другим людям.Оргомное спасибо Всем кто участвовал в создании данной книги.
С Уважением Иван.
Ученик
/ 12.02.2012
Спасибо большое за выложенные книги!!
Прочитал о ситуационном руководстве и захотелось узнать еще, благодаря вам сейчас этим и займусь)) Еще раз спасибо!
Гость / 10.01.2011 Книги очень полезные и практичные. Сам являюсь собственником бизнеса - рекомендую! Можно использовать в наших СНГвских реалиях. Спасибо за книги и автору и создателю этого сайта!
Наталья / 3.08.2010 Книга "Секрет" очень полезная, доступная, легко читать.Достаточно просто изложена суть. Очень понравилась, рекомендую.
Андрей / 9.06.2010 Отличные книги! Две из них есть у меня в личной библиотеке.
Виктория
/ 11.05.2010
Секрет. Что знают и делают Великие Лидеры.
Потрясающая книга: много практических рекомендаций, легкий язык и великолепное изложение материала. Рекомендую:)
Перевел с английского П. А. Самсонов по изданию: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.
© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation
© Перевод. ООО «Попурри», 2001
© Оформление. ООО «Попурри», 2013
* * *
Одна из самых необычных книг в списке бестселлеров!
«New York Times»
Я раздал экземпляры этой книги своему начальнику, подчиненным, другим менеджерам, жене, близким друзьям. Она адресована всем – и это здорово!
Роберт Девис, бывший президент химической компании «Chevron»
Нужно ли вам одноминутное управление? Да!
«Working Woman»
«Одноминутный менеджер» оказал огромное воздействие на ведение дел в нашей компании. В ходе программ обучения и повышения квалификации мы преподаем излагаемые в этой книге принципы, чтобы они использовались в той ситуации, где взаимодействуют друг с другом два и более сотрудников. Это образец современного – и вечного – управленческого стиля.
Джозеф П. Вивиано, президент компании «Hershey Chocolate»
Даже по прошествии стольких лет я в свободную минуту беру с полки «Одноминутного менеджера», чтобы освежить свою управленческую технику. Я не знаю лучшего и более простого в использовании справочника по менеджменту.
Чарлз Ли, председатель и главный управляющий корпорации GTE
«Одноминутный менеджер» стал классикой литературы о бизнесе благодаря своей простоте и полноте объятия всех основных элементов продуктивных взаимоотношений между менеджером и его людьми. Всякий бизнесмен извлечет пользу из этой книги.
Джеймс Бродхед, председатель и главный управляющий корпорации «Florida Power and Light»
Критическое отношение к работе стало в наши дни ведущей техникой управления. Подход, предлагаемый Одноминутным менеджером, – поощрение хорошей работы – представляется куда более эффективным.
Дэвид Джонс, бывший председатель организации «The Joint Chiefs Staff»
Символ
Символ Одноминутного менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.
Введение
В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.
Аллегорический рассказ «Одноминутный менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.
Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».
Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.
Кеннет Бланшар , доктор философии
Спенсер Джонсон , доктор медицины
Поиски
Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.
Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.
За много лет поисков он побывал в самых отдаленных уголках земли.
Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.
Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.
Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих.
Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.
Но ему не всегда нравилось то, что он видел.
Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.
Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами.
Многие из их подчиненных думали иначе.
Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»
Их ответы почти не отличались друг от друга.
«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», – говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».
Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.
Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они сами подчинялись, сомневались в этом.
Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:
«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».
Но он не был удовлетворен.
Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.
Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях, – «демократичными».
Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он.
Он возвращался домой усталый и разочарованный.
Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, что ищет.
«Эффективные менеджеры, – думал он, – управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».
Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.
Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.
Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.
Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».
Молодой человек усмехнулся про себя, решив, что этот якобы чудесный менеджер просто чокнутый. Где это слыхано, чтобы менеджер был так доступен в любое время? Но молодой человек все же решил повидать его.
Одноминутный менеджер
Когда молодой человек вошел в кабинет менеджера, тот стоял лицом к окну. Молодой человек кашлянул – менеджер повернулся к нему и улыбнулся. Он предложил молодому человеку сесть и спросил:
– Чем могу быть полезен?
Молодой человек ответил:
– Я хотел бы задать вам несколько вопросов о том, как вы управляете людьми.
Менеджер с готовностью заявил:
– Задавайте.
– Ну, для начала, насколько регулярно вы проводите совещания со своими подчиненными?
– Раз в неделю – по пятницам с 9 до 11. Вот почему я не мог вас принять в это время, – ответил менеджер.
– Что вы делаете на этих совещаниях? – продолжал молодой человек.
– Я слушаю, как мои люди анализируют достижения за минувшую неделю, обсуждают свои проблемы и решают, что им еще нужно выполнить. Потом мы разрабатываем план и стратегию на следующую неделю.
– Решения, принимаемые на этих совещаниях, обязательны для вас и ваших людей? – допытывался молодой человек.
– Разумеется, – ответил менеджер. – Иначе какой смысл их принимать?
– Значит, вы менеджер-соучастник? – спросил молодой человек.
– Нет, – ответил менеджер, – я не сторонник вмешательства в процессы принятия решений; мои люди делают это сами.
– Тогда в чем смысл этих совещаний?
– Я уже сказал. Молодой человек, пожалуйста, не вынуждайте меня повторяться. Это пустая трата моего и вашего времени. Мы сюда поставлены, чтобы получать результаты. Цель этой организации – продуктивность. Будучи организованными, мы способны достигать гораздо большей продуктивности.
– О, значит, вы осознаете необходимость продуктивности. Тогда вы менеджер, более ориентированный на результат, нежели на людей, – высказал предположение молодой человек.
– Нет! – воскликнул менеджер, заставив своего собеседника вздрогнуть. – Я слишком часто это слышу, – он поднялся на ноги и начал прохаживаться по кабинету. – Как можно получать результаты без людей? Я забочусь и о результатах, и о людях. Люди и результаты идут рука об руку.
– Вот, посмотрите на это, – менеджер протянул посетителю карточку. – Я всегда держу ее на столе как напоминание об одной практичной истине.
* * *
Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов.
* * *
Пока молодой человек смотрел на карточку, менеджер продолжал:
– Сами подумайте. Когда вы работаете лучше всего? Когда хорошо себя чувствуете? Или когда плохо?
Молодой человек кивнул, начиная понимать очевидное.
– Я добиваюсь гораздо большего, когда хорошо себя чувствую, – ответил он.
– Конечно, – согласился менеджер. – И все люди так же.
Молодого человека осенила новая идея, и он поднял палец.
– Значит, – сказал он, – помогая людям хорошо себя чувствовать, мы добиваемся большей продуктивности.
– Да, – подтвердил менеджер. – Однако следует помнить, что продуктивность – это не только количество сделанной работы. Это еще и качество . – Он подошел к окну и произнес: – Молодой человек, идите сюда.
Он показал на движущиеся по улице автомобили и спросил:
– Видите, сколько иностранных машин на дороге?
– С каждым днем их становится все больше. Полагаю, они экономичнее и дольше служат, – ответил молодой человек.
Менеджер медленно кивнул и сказал:
– Точно. Так почему, вы думаете, люди покупают иностранные машины? Потому что американские производители изготавливают недостаточно автомобилей? Или потому, – продолжал без паузы менеджер, – что не изготавливают автомобилей того качества , которое хотят видеть американцы?
– Если вдуматься, – ответил молодой человек, – это действительно вопрос качества и количества .
– Конечно, – сказал менеджер. – Качество – это значит предоставлять людям те продукты или услуги, которые они действительно хотят иметь.
Менеджер стоял у окна, погрузившись в свои мысли. Он помнил еще не столь давние времена, когда его страна предоставляла технологии, помогавшие отстраивать Европу и Азию. И не переставал удивляться тому, как Америка отстала в продуктивности.
Молодой человек вернул менеджера к действительности.
– Я вспомнил рекламу по телевизору, – сказал он. – Там показывали иностранную машину и сверху плыли такие строки: «Если вы собираетесь покупать машину в рассрочку, не покупайте машину, которая не доживет до конца срока выплат».
Менеджер обернулся и промолвил:
– Боюсь, что это очень хорошее резюме. И в этом все дело. Продуктивность – это и количество, и качество.
Они сели на диван.
– И если говорить откровенно, наилучший путь к достижению обеих этих целей пролегает через людей.
Интерес молодого человека возрастал. Он спросил:
– Вы уже сказали, что не являетесь менеджером-соучастником. А как бы вы описали себя ?
– Это проще простого, – без колебаний ответил менеджер. – Я Одноминутный менеджер.
На лице молодого человека отразилось удивление. Он никогда не слышал об Одноминутном менеджере.
Менеджер рассмеялся:
– Я – Одноминутный менеджер. Я называю себя так потому, что мне нужно очень мало времени, чтобы добиваться от людей очень больших результатов.
Хотя молодому человеку приходилось беседовать со многими менеджерами, таких речей он не слыхивал. Одноминутный менеджер – человек, добивающийся хороших результатов за короткое время. В это было трудно поверить.
Видя сомнение на лице посетителя, менеджер сказал:
– Вы мне не верите? Вы не верите, что я Одноминутный менеджер?
– Должен признаться, мне это трудно даже вообразить, – ответил молодой человек.
Менеджер с улыбкой произнес:
– Послушайте, если вы действительно хотите узнать, какой я менеджер, вам лучше поговорить с моими людьми.
Менеджер наклонился над телефонным аппаратом и что-то сказал. Несколько мгновений спустя в кабинет вошла его секретарша, мисс Меткалф, и протянула молодому человеку лист бумаги.
– Здесь имена, должности и телефоны шести подотчетных мне людей, – пояснил Одноминутный менеджер.
– С которыми мне следует поговорить? – спросил молодой человек.
– Решайте сами, – ответил менеджер. Выбирайте любое имя. Поговорите с любым из них или со всеми.
– А с кого начать?
– Я уже сказал вам, что не принимаю решений за других людей, – твердо произнес менеджер. – Решайте сами.
Он встал и проводил посетителя к двери.
– Вы не единожды, а дважды попросили меня принять за вас очень простое решение. Откровенно говоря, молодой человек, я считаю это назойливостью. Не просите меня повторять то, что я уже говорил. Или приступайте, или продолжайте свои поиски в другом месте.
Посетитель был поражен. Он чувствовал себя очень неловко. Секундная пауза показалась ему целой вечностью.
Затем Одноминутный менеджер посмотрел молодому человеку в глаза и промолвил:
– Вы хотите узнать побольше об управлении людьми, и мне это нравится. – Он пожал своему гостю руку.
– Если после разговоров с этими людьми у вас останутся какие-то вопросы, – дружелюбно сказал он, – приходите еще. Я ценю вашу заинтересованность и желание научиться менеджменту. Мне на самом деле очень хочется подарить вам концепцию Одноминутного менеджера. Я сам когда-то получил ее в подарок, и она перевернула мою жизнь. Я хочу, чтобы вы поняли ее как следует. Если вам нравится эта идея, вы когда-нибудь сами сможете стать Одноминутным менеджером.
– Спасибо, – пробормотал молодой человек.
Он покинул кабинет менеджера в некоторой растерянности. Когда он проходил мимо секретарши, та понимающе произнесла:
– Судя по вашему растерянному виду, вы уже познакомились с нашим Одноминутным менеджером.
Молодой человек, все еще в некотором замешательстве, отозвался:
– Наверное.
– Я могу вам помочь, – сказала мисс Меткалф. – Я обзвонила этих шестерых его подчиненных. Пятеро из них здесь, и они согласились поговорить с вами. Возможно, вы лучше поймете Одноминутного менеджера, после того как побеседуете с ними.
Молодой человек поблагодарил ее, заглянул в список подчиненных и решил поговорить с тремя из них: мистером Тренелем, мистером Ливаем и миссис Браун.
Первый секрет: Одноминутные Цели
Войдя в кабинет мистера Тренеля, молодой человек увидел перед собой улыбающегося мужчину средних лет.
– Значит, вы уже побывали у старика. Славный человек, не правда ли?
– Кажется, да, – ответил молодой человек.
– Он вам сказал, что он Одноминутный менеджер?
– Конечно. А что, это неправда? – спросил молодой человек.
– Не могу сказать. Я его почти не вижу.
– Вы хотите сказать, что никогда не получаете от него помощи? – изумился молодой человек.
– Почти никакой, хотя мы беседуем, когда он поручает мне какую-то новую работу. Он это называет Одноминутной Целеустановкой.
– Одноминутная Целеустановка – что это? – спросил молодой человек. – Он мне говорил, что он Одноминутный менеджер, но об Одноминутной Целеустановке речи не было.
– Это один из трех секретов Одноминутного Управления, – ответил Тренель.
– Трех секретов? – переспросил молодой человек, сгорая от любопытства.
– Да, – подтвердил Тренель. – Одноминутная Целеустановка – первый из таких секретов, основа Одноминутного Управления. Видите ли, в большинстве организаций, если вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем задаете тот же вопрос их начальству, вы слишком часто получаете два совершенно разных списка. В некоторых организациях, где мне приходилось работать, любая связь между тем, что я считал своими служебными обязанностями, и тем, какими их считал мой начальник, была чисто случайной. И я регулярно оказывался в неприятном положении, не сделав чего-то, – мне и в голову не приходило, что это моя работа.
– Здесь такого не бывает? – спросил молодой человек.
– Нет! – ответил Тренель. – Здесь такого не бывает. Одноминутный менеджер всегда четко дает понять, каковы наши обязанности и за что мы отвечаем.
– Как он это делает? – поинтересовался молодой человек.
– Эффективно, – с улыбкой ответил Тренель.
– После того как он сказал мне, что должно быть сделано, – принялся объяснять Тренель, – или после того как мы договорились о том, что необходимо сделать, каждая цель записывается, занимая не более одной страницы. Одноминутный менеджер считает, что цель и план ее достижения должны быть выражены не более чем 250 словами. Он настаивает, что всякий должен успеть прочитать это не более чем за минуту. Он берет себе экземпляр, я беру себе экземпляр, так что мы оба четко представляем себе, что нужно делать, и периодически отслеживаем процесс.
– У вас есть эти одностраничные положения для каждой цели?
– Надеюсь, на каждого человека приходится не так уж много этих страниц?
– Не много, – ответил Тренель. – Старик верит в правило «80/20». Это значит, что 80 % самых важных результатов получаются при достижении 20 % целей. Поэтому мы ограничиваем Одноминутную Целеустановку этими 20 %, то есть ключевыми сферами ответственности, так что получается всего от трех до шести целей. Разумеется, в каких-то особых случаях мы устанавливаем специальные Одноминутные Цели.
– Интересно, – произнес молодой человек. – Кажется, я начинаю понимать важность Одноминутной Целеустановки. Это своего рода философия «никаких сюрпризов»: каждый с самого начала знает, чего от него ожидают.
– Именно, – кивнул Тренель.
– Таким образом, Одноминутная Целеустановка – это просто определение круга обязанностей? – спросил молодой человек.
– Нет. Познакомив нас с тем, в чем состоит наша работа, менеджер всегда объясняет нам, в чем состоит хорошее ее выполнение. Иными словами, проясняет нам стандарты исполнения. Он показывает нам, чего ожидает от нас.
– Как он это вам показывает? – спросил молодой человек.
– Позвольте, я приведу пример, – предложил Тренель.
«Когда я только начинал здесь работать, одной из моих Одноминутных Целей была следующая: выявить проблемы исполнения и найти решение, которое изменило бы ситуацию.
Я понял, в чем состояла проблема, которую следовало решить, но что с ней делать, не знал. Поэтому я позвонил Одноминутному менеджеру. Когда он снял трубку, я сказал:
– Сэр, у меня проблема .
Прежде чем я успел произнести еще хоть слово, он произнес:
– Это хорошо! Ведь для решения проблем вас и наняли . – И на другом конце провода наступила гробовая тишина.
Я не знал, что делать. Молчание казалось мне оглушительным. Наконец я выдавил из себя:
– Но, сэр, я не знаю, как решить эту проблему.
– Тренель, – сказал он, – одна из ваших задач – самому определять и решать свои проблемы. Но поскольку вы новичок, зайдите – поговорим .
Когда я зашел к нему, он сказал:
– Расскажите, в чем ваша проблема, но только в поведенческих терминах.
– В поведенческих терминах? – переспросил я. – Что вы имеете в виду?
– Я имею в виду, – пояснил менеджер, – что я не хочу слушать об одних только установках и чувствах. Изложите происходящее в осязаемых, измеримых терминах.
Я постарался описать проблему наилучшим образом.
Он сказал:
– Отлично, Тренель! Теперь расскажите мне, что вы хотите, чтобы произошло – опять же в поведенческих терминах.
– Я не знаю, – сказал я.
– Тогда не отнимайте у меня времени, – отрезал он.
Я в изумлении застыл, не зная, что предпринять. Он милостиво нарушил молчание.
– Если вы не можете сказать, что вы хотите, чтобы произошло, – сказал он, – у вас еще нет проблемы. Вы просто жалуетесь. Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите, чтобы происходило.
Будучи человеком сообразительным, я вдруг понял, что знаю, что мне хочется, чтобы происходило. Когда я сказал об этом Одноминутному менеджеру, тот предложил поговорить о том, чем могли быть вызваны расхождения между желаемым и действительным.
Он спросил:
– Ну и что вы собираетесь делать со всем этим?
– Ну, я мог бы сделать А, – ответил я.
– Если вы сделаете А, это будет именно то, что вы хотите, чтобы произошло? – спросил он.
– Нет, – сказал я.
– Тогда ваше решение никуда не годится. Что вы еще могли бы сделать?
– Я мог бы сделать В, – сказал я.
– Но если вы сделаете В, случится ли то, что вы хотите, чтобы случилось? – снова спросил он.
– Нет.
Я, наконец, понял.
– Значит, это тоже плохое решение, – сказал он. – Что еще вы можете сделать?
Я задумался на пару минут и сказал:
– Я мог бы сделать С. Но если я сделаю С, то что я хочу, чтобы случилось, не случится, поэтому это тоже плохое решение, верно?
– Да. Вы начинаете понимать , – сказал менеджер с улыбкой на лице. – Еще что-нибудь можете сделать?
– Я, наверное, мог бы скомбинировать какие-то из этих решений, – сказал я.
– Может, и стоит попробовать, – отреагировал он.
– Точно! Если сделаю А на этой неделе, В – на следующей, а С – через две недели, все получится. Фантастика! Огромное вам спасибо. Вы решили мою проблему.
Он очень рассердился.
– Это не так, – перебил он меня, – вы решили ее сами. Я просто задал вам несколько вопросов – вопросов, которые вы сами могли себе задать. Теперь идите и начинайте решать свои проблемы в свое, а не мое время.
Я, конечно, понял, что он сделал. Он научил меня так решать проблемы, чтобы в будущем я мог это делать самостоятельно.
Потом он встал, посмотрел мне прямо в глаза и сказал:
– Вы молодец, Тренель. Помните, что в следующий раз вы уже решите проблему.
Помню, что, покидая его кабинет, я улыбался».
Тренель откинулся на спинку стула, и по лицу его было видно, что он заново переживает ту свою первую встречу с Одноминутным менеджером.
– Итак, – начал молодой человек, размышляя над тем, что только что услышал…
Одноминутные Цели: резюме
Одноминутная Целеустановка предельно проста:
1. Согласуйте свои цели.
2. Определите, какие действия представляются наилучшими.
3. Запишите каждую из своих целей таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и использовала не более 250 слов.
4. Читайте и перечитывайте каждую из ваших целей, что всякий раз будет занимать у вас около минуты.
5. В дальнейшем каждый день уделяйте минуту на то, чтобы удостовериться, насколько быстро вы приближаетесь к той или иной цели.
6. Насколько ваше поведение соответствует вашей цели.
– Именно так, – воскликнул Тренель, – вы способный ученик.
– Спасибо, – сказал молодой человек, весьма довольный собой. – Но позвольте мне все это кратко законспектировать. Я хочу запомнить.
Загрузка...
