KPI ieviešanas efektivitāte. BSC un KPI izstrāde un ieviešana praksē. Kā izvēlēties KPI modeli

Tu iemācīsies:

• Kādi ir KPI sistēmas plusi un mīnusi?
• Kuriem darbiniekiem nevajadzētu ieviest KPI?
• Kādus KPI pārvaldniekam vajadzētu iestatīt?
• Ko darīt, ja darbinieki sabotē KPI ieviešanu.
• Kā pārskatīt KPI sistēmu.

Kas ir KPI sistēma

KPI ir speciāla rādītāju sistēma, ar kuras palīdzību darba devēji var novērtēt padoto sniegumu. Tajā pašā laikā KPI - katra darbinieka galvenie rādītāji - ir piesaistīti vispārējiem biznesa rādītājiem (rentabilitātes līmenis, rentabilitāte, kapitalizācija).

Materiāli lejupielādei:

Ir dažādi KPI mērķi, taču galvenais ir radīt uzņēmumā tādu situāciju, kurā dažādu struktūrvienību darbinieki varētu darboties kopā, lai viņu biznesa darbības nebūtu pretrunā viena otrai. Viena speciālista darbība nedrīkst traucēt vai bremzēt cita darbu. Visiem darbiniekiem jātiecas uz kopīgu mērķi un jāstrādā efektīvi, par to saņemot prēmijas.

Pastāv viedoklis, ka KPI ir tieši saistīti ar BSC (Balanced Scorecard), taču tas tā nav. BSC veidotāji neizmantoja terminu KPI. Viņi izmantoja jēdzienu “mērs”, “metrs” vai mērs.

KPI un BSC ir netieši saistīti viens ar otru. BSC ir biznesa procesa perspektīva ar saistītiem mērķiem. Lai izmērītu, cik lielā mērā šie mērķi ir sasniegti, speciālisti izmanto KPI biznesa procesu rādītājus.

Materiāli lejupielādei:

Tātad, kas ir KPI vienkāršos vārdos? Šie ir noteikti rādītāji, kas ļauj daudz vieglāk saprast, kādas darbības būtu jāveic, lai uzlabotu efektivitāti. Tajā pašā laikā efektivitāte atspoguļo ne tikai noteiktā laika periodā veikto manipulāciju skaitu, bet arī ieguvumu, ko uzņēmums guva no atsevišķa speciālista darba.

Uzņēmuma KPI ir vispārīgi. Tomēr nodaļās tie tiek sadalīti mazos, ko sauc par personīgajiem. Viņu nevar būt daudz. Pietiek ar 3-5 skaidri definētiem un saprotamiem rādītājiem. Galvenā prasība ir spēja tās vienkārši un ātri izmērīt.

Šeit ir daži KPI piemēri . Pārdošanas vadītāja iespējamie KPI ir šādi: “Pārdošanas apjoms nav mazāks par...”, “Jauno klientu skaits nav mazāks par...”, “Vidējā līguma summa klientam ir aptuveni. ..”, “Angļu valodas prasmes pakāpe nav mazāka par...”.

Vēl viens KPI piemērs. Jūs esat lielas sadzīves tehnikas tirdzniecības vietas īpašnieks. Jūsu labā strādā 12 vadītāji. Cik efektīvi katrs no tiem strādā mēneša laikā, tiek vērtēts pēc šādiem rādītājiem:

• cik cilvēkiem, ar kuriem vadītājs runāja, iegādājās aprīkojumu (procentos);
• vidējā čeka summa;
• cik ir izpildīts pārdošanas plāns (piemēram, minimālā mēneša summa ir 350 tūkstoši rubļu; vadītāja algu ietekmēs plāna pārsniegšanas līmenis procentos).

Piemēram, jums jāpārdod noteikta zīmola un ražotāja maisītāji. Šajā gadījumā būtu saprātīgi katram pārvaldniekam noteikt plānu ar minimālo maisītāju skaitu, kas vienāds ar 5. Ja vadītājs pārdod vairāk iekārtu nekā plānots, viņš saņem 3% no izmaksām no katra “papildus” miksera. Tā ir lieliska motivācija speciālistiem, šāda veida KPI ļauj veiksmīgi pārdot produktus. Pieredze rāda, ka optimālais KPI kritēriju skaits vienam speciālistam ir no 5 līdz 8.

3 interesanti fakti par KPI

• Galveno veiktspējas rādītāju sistēma Rietumos ir izmantota vairāk nekā 40 gadus. NVS valstīs un Krievijā to lieto apmēram 15 gadus.
• Vairākās valstīs (Korejā, Singapūrā, Honkongā, Japānā, Malaizijā, Vācijā un ASV) galveno darbības rādītāju sistēma ir valsts ideja. KPI nav tikai jēdziens, bet gan visu uzņēmumu darba pamats.
• Krievijas prezidents Vladimirs Putins ierosināja izveidot galveno darbības rādītāju sistēmu, lai novērtētu, kā ierēdņi strādā.

Kā izvairīties no kļūdām, ieviešot KPI

Žurnāla Ģenerāldirektors redaktori apskatīja 6 populāras kļūdas KPI sistēmā un sniedza padomus, kā no tām izvairīties.

Kur sākas KPI izstrāde?

KPI ir jāveido no augšas uz leju, sākot no liela mēroga uzņēmuma mērķiem līdz uzdevumiem, ar kuriem saskaras atsevišķs darbinieks. Lai pilnībā atrisinātu problēmas, KPI sistēmas sagatavošanā ir jāiesaista viss personāls. Runa ir par darbiniekiem, kas strādā ekonomikas plānošanā, finansēs, darba organizācijas vadības speciālistiem, personāla nodaļu komandu, pārdošanas un tehnoloģiju nodaļām.

Pirmkārt, organizācijai ir jāizdomā, kurš KPI ir prioritāte. Lai to izdarītu, uzņēmums precizē un pārbauda stratēģiskos un darbības mērķus. Ideālā gadījumā mērķa formulējumam jābūt tādam, lai tajā skaidri nenorādītu finanšu komponentu kā galveno rādītāju. Labāk, ja finanšu rādītājs izriet no galvenā uzdevuma. Izmantojot šo pieeju, uzņēmums varēs justies pārliecināts arī krīzes laikā.

Nepieciešama saikne starp mērķi un tirgus vidi un izmaiņām tirgū. Piemēram, uzņēmums var izvirzīt mērķi kļūt par vienu no TOP-3 savu produktu tirgū vai ieņemt līdera pozīciju noteiktā teritorijā. Pēc galvenā mērķa formulēšanas tiek noteikti apakšmērķi.

Pēc mērķu noteikšanas jāanalizē, cik efektīvi uzņēmums šobrīd darbojas un kā tas risina aktuālās problēmas. Vienlaikus ir jānosaka, kā tiks aprēķinātas darbinieku algas.

Veidojot KPI uzņēmumā, ir svarīgi sastādīt personāla izmaksu budžetu. Šajā gadījumā tas tiek sadalīts pēc maksājuma veida. Papildus jāņem vērā arī speciālistu algu indeksācija un karjeras izaugsme.

Izstrādes beigu posmā tiek izveidoti noteikumi, sagatavotas KPI kartes, noteikta katra pamatrādītāja aprēķināšanas metodika un saskaņota sistēma ar visu uzņēmuma neatkarīgo struktūrvienību vadību.

KPI paziņojumā jāiekļauj informācija par sistēmas mērķiem un uzdevumiem:

• Rezultātu uzlabošana un speciālistu efektivitātes paaugstināšana. Darbinieku motivācijas izstrāde un īstenošana.
• Uzņēmuma rentabilitātes paaugstināšana. Mērķu un darbības rādītāju izstrāde katrai pozīcijai uzņēmuma nodaļās un nodaļās.
• Informācijas bāzes izveide, kas ļaus pieņemt pareizos vadības lēmumus. Ātras informācijas savākšanas un sistēmas darbības kontroles nodrošināšana.

Galvenie darbības rādītāji un to veidi

Galvenie KPI ir:

• atpaliek, atspoguļojot darba rezultātus pēc perioda beigām. Mēs runājam par finanšu KPI, kas norāda uz uzņēmuma potenciālu. Taču šādi koeficienti nevar parādīt, cik efektīvi darbojas departamenti un organizācija kopumā;
• operatīvie (paredzamie), kas ļauj pārvaldīt lietu stāvokli pārskata periodā, lai pēc tā pabeigšanas sasniegtu savus mērķus. Operatīvās darbības rādītāji palīdz saprast, kā uzņēmumā ir šobrīd, un vienlaikus parāda finanšu rezultātus nākotnē. Pamatojoties uz operatīvajiem KPI, var arī spriest, cik labi norit procesi, vai produkti ir labi un cik apmierināti ar tiem ir klienti (patērētāji).

Pamatnosacījumi - rādītājiem ir jāveicina starpposma un gala mērķu īstenošana, un visus rādītājus var ātri un vienkārši aprēķināt. Koeficienti var būt dažādi – kvalitatīvi (vērtējumu vai punktu veidā) un kvantitatīvi (laika, naudas, ražošanas apjoma, cilvēku skaita u.c. formā).

KPI piemēri

KPI tehniskā atbalsta darbiniekam. Šī profila speciālistam jākonsultē tie, kas ir reāli pircēji, un jāpalīdz potenciālajiem klientiem. Šajā gadījumā KPI kopa ir maza. Darbinieka darbs tiek vērtēts pēc tā, cik labi viņš sniedz konsultācijas, kādā apjomā un vai klienti ir apmierināti ar pakalpojumu.

Galvenie pārdošanas vadītāja darbības rādītāji. Jauno klientu skaits nedrīkst būt zemāks par noteiktu līmeni, pārdošanas apjoms nedrīkst būt mazāks par noteikto limitu, klienta vidējā līguma apjomam jābūt noteiktajās robežās un angļu valodas zināšanām vienā vai otrā līmenī. .

KPI sistēma sastāv no vairākiem rādītājiem, bet universālie ir:

• Apstrādājiet vienus, norādot, kādus rezultātus process devis, kā tiek apstrādāti patērētāju pieprasījumi, kā tiek radīti un laisti tirgū jauni produkti.
• Klients: cik apmierināti ir klienti, kā notiek mijiedarbība ar noieta tirgiem, cik daudz pircēju tika piesaistīti.
• Finansiālie ļauj spriest par uzņēmuma ārējo ekonomisko situāciju. Šeit mēs runājam par rentabilitātes līmeni, apgrozījumu, produktu tirgus vērtību, finanšu plūsmu.
• Attīstības kritēriji parāda, cik dinamiski uzņēmums attīstās. Tā ir speciālistu produktivitātes pakāpe, personāla mainības līmenis, katra darbinieka izmaksas un darbinieku motivācija.
• Ārējās vides rādītāji: kā svārstās cena, kāds ir konkurences līmenis, kāda ir cenu politika tirgū. Šie rādītāji noteikti ir jāņem vērā, veidojot KPI.

Kā aprēķināt KPI

1. posms. Izvēloties trīs galvenos speciālista efektīvas darbības rādītājus:

• vietnei piesaistīto lietotāju skaits;
• atkārtotu pasūtījumu skaits no esošajiem patērētājiem;
• ieteikumu un pozitīvu atsauksmju skaits, kas parādījās pēc preces iegādes vai pakalpojuma pasūtīšanas tirdzniecības organizācijas vietnē un sociālajos tīklos.

2. posms. Katra rādītāja svara noteikšana. Svars kopējā summā ir vienāds ar 1. Šajā gadījumā lielākā daļa pieder prioritātes rādītājam. Rezultātā:

• jauno klientu skaitam tiek piešķirts 0,5;
• atkārtotu pasūtījumu skaits – 0,25;
• atsauksmes – 0,25.

3. posms. Pēdējo sešu mēnešu statistikas datu analīze katram KPI un plāna izstrāde:

4. posms. KPI aprēķins. Piemērs ir parādīts šajā tabulā:

KPI aprēķina formula: KPI indekss = KPI svars * Fakts / mērķis

Šajā gadījumā mērķis ir mārketinga speciālista plānotais rādītājs. Fakts ir reāls rezultāts.

Kļūst skaidrs, ka speciālists līdz galam nav sasniedzis savus mērķus. Tomēr, pamatojoties uz kopējo punktu skaitu 113,7%, var droši teikt, ka faktiskais rezultāts ir diezgan labs.

5. posms. Algu sagatavošana.

Kopumā tirgotājam ir parādā USD 800, no kuriem USD 560 ir fiksētā daļa un USD 240 ir mainīgā daļa. Speciālista pilna alga tiek maksāta par indeksu, kas vienāds ar 1 (vai 100%). Tādējādi rādītājs 113,7% norāda uz plāna pārsniegšanu, kas nozīmē, ka tirgotājam tiek izmaksāta alga ar papildu piemaksu.

Rezultāts:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Ja KPI indekss ir mazāks par 99%, bonusa summa tiek samazināta.

Šāda tabula ļauj saskatīt problēmas mārketinga speciālista darbā, grūtības, ar kurām viņš nevar tikt galā. Iespējams, nepietiekami labus darbības rezultātus var izraisīt nepareiza klientu lojalitātes līmeņa paaugstināšanas stratēģija. Tajā pašā laikā iespējams, ka pats plāns sākotnēji tika sastādīts analfabēti. Jebkurā gadījumā situācija ir jākontrolē. Ja situācija neuzlabojas, pārskatiet savas darbības rādītāju prasības.

Ja ievērosiet šo politiku, uzzināsiet, kādi KPI ir ražošanas procesā, pārdošanā utt. Jūs labāk sapratīsiet, kādi rādītāji ir jāaprēķina un to ieviešanas faktiskais process.

Aprēķinu var mainīt, ņemot vērā plānotos rezultātus, papildināt ar jaunām vērtībām: atrisināto un neatrisināto uzdevumu skaita rādītāju, naudas sodu sistēmu par sliktu izpildi galvenajos plāna punktos.

Tātad par plāna izpildi mazāk nekā 70% apmērā darbinieks prēmiju var nesaņemt vispār.

Speciālistam, kurš izpildījis pārdošanas plānu, ir arī šāda shēma algas piemaksas daļas aprēķināšanai:

KPI ieviešana uzņēmumā

Par uzņēmumā izveidotās KPI sistēmas ieviešanas procesu var būt atbildīgi gan darbinieki, gan trešo pušu konsultanti. Tajā pašā laikā jāņem vērā, kāda ir uzņēmuma specifika, kā tajā notiek biznesa procesi, kādus mērķus un uzdevumus uzņēmums sev izvirza. Ierindas personālam ir jāsaprot, kā mainīsies algu sistēma. Skaidri norādiet darbiniekiem, ka galvenais rādītājs būs viņu darba izpildes līmenis. Ieviešot KPI sistēmu, ir jāapmāca speciālisti. Darbiniekiem ir jāsaprot, ka pārmaiņas galvenokārt nāk viņiem par labu. Sistēmas ieviešana ietver īpašas dokumentācijas izstrādi: darba līgumus, personāla grafikus, koplīgumus un citus dokumentus, kas saistīti ar darbinieku darbību apmaksu.

Pirms KPI sistēmas ieviešanas pārbaudiet to, izmantojot izmēģinājuma projektu. Paņem 1-2 nodaļas un pilotē tajās jaunus procesus un algu veidošanu. Maksājuma fiksēto un bonusa komponentu attiecību var regulēt reāllaikā, ņemot vērā mērķa rādītājus konkrētām personāla grupām.

Kad jaunā kārtība uzņēmumā ir pārbaudīta un pilnībā pielāgota, to var ieviest arī citās nodaļās. Atcerieties, ka labāk neieviest KPI sistēmu bez pārbaudes. Pilotprojekta ietvaros būs iespējams skaidri saprast, kādas grūtības sistēma sagādā darbiniekiem, uzzināt par iespējamiem trūkumiem un ātri tos novērst. Visiem uzņēmuma speciālistiem jāstrādā, lai sasniegtu kopīgu mērķi. Pretējā gadījumā darbinieki piedzīvos tikai diskomfortu, un visas darbības un centieni būs veltīgi.

KPI ieviešanas procesā uzņēmumā pārliecinieties, ka rādītājus var koriģēt, ja rodas tāda nepieciešamība. Pateicoties pastāvīgai rādītāju uzraudzībai, būs iespējams savlaicīgi pielāgoties tirgus vides izmaiņām un rediģēt darba stratēģiju. Turklāt katru gadu prēmiju ģenerēšanas modelis būtu jāuzlabo, tas ir, jāoptimizē. Optimizācijas ietvaros novērtētie rādītāji tiek mainīti uz citiem, kas ir aktuālāki atsevišķiem darbiniekiem un nodaļām.

Kādus KPI iestatīt pārvaldniekam

Personāla un vadības KPI jābūt saistītiem ar uzņēmuma galvenajiem mērķiem. Jums precīzi jāzina, ko vēlaties sasniegt pēc noteikta perioda. Jūs varat censties tikt priekšā konkurējošiem uzņēmumiem un kļūt par līderi savā nozarē. Vēl viena iespēja ir tāda, ka uzņēmuma vadītājs vēlas pārdot biznesu par izdevīgu cenu. Pirmajā gadījumā KPI ir klientu bāzes un pārdošanas apjomu palielināšana, otrajā - uzņēmuma kapitāla palielināšana un maksimālās pārdošanas vērtības sasniegšana.

Galvenais mērķis ir jāpieraksta un jāformalizē, un pēc tam jāsadala apakšmērķos. Kad speciālisti sekmīgi izpilda apakšmērķus, viņi tuvojas uzņēmuma galvenā uzdevuma risināšanai.

Ja mēs runājam par lielu organizāciju vai saimniecību, direktora KPI ir nepieciešams katrai nodaļai un filiālei. Ja liela uzņēmuma īpašnieks plāno salīdzināt viens no otra ģeogrāfiski attālinātu ģenerāldirektoru darbības rādītājus, nepieciešama vienotas vērtēšanas sistēmas izstrāde. Jāatceras, ka KPI, kurus ir viegli sasniegt lielos reģionos, ne vienmēr ir viegli sasniegt mazos reģionos. Šajā sakarā sistēmu var formulēt aptuveni vienādi, taču rādītāju skaitļiem dažādu reģionu vadītājiem jābūt atšķirīgiem.

Sagatavojot KPI, mēģiniet iestatīt rādītājus optimālos daudzumos, lai darbinieks varētu viegli izsekot darba izpildei. Būtu labāk, ja būtu pieci KPI. Uzstādot vairāk indikatoru, režisors var nepievērst uzmanību galvenajiem un koncentrēties uz mazākajiem.

Veidojot KPI sistēmu vadībai, optimāla ir vispārējo un personīgo rādītāju kombinācija. Vispārīgie rādītāji ir speciālistam pakļautās nodaļas darbības rezultāti. Balstoties uz vispārīgiem rādītājiem, kļūst skaidrs, kā strādā komanda un cik ieinteresēts ir vadītājs uzdoto uzdevumu risināšanā. Personiskie rādītāji attiecas uz individuāli sasniegtajiem mērķiem un darbības rezultātiem.

Ja KPI sistēma ir izveidota kvalitatīvi, koeficienti parāda, kā strādā katrs no vadītājiem, un šī informācija ir noderīga uzņēmumam.

Galu galā, kā uzņēmumā izstrādāt reāli funkcionējošu KPI sistēmu? Metožu ir daudz, ir atsevišķi piemēri, taču praktiski nav iespējams atrast algoritmu reālas KPI sistēmas izstrādei. Piedāvājam algoritmu KPI sistēmas izstrādei “no nulles” (kad vēl nekā nav), beidzot ar gala rezultātu – strādājošu sistēmu.

Šajā rakstā mēģināšu dot algoritmu KPI sistēmas izveidei uzņēmumā kopumā. Izmantojot IT dizaina uzņēmuma piemēru, kas īsteno lielus un tehniski sarežģītus projektus.

Sākšu ar galveno. Parasti rodas šādi jautājumi:

1. Kur es varu iegūt šos pašus KPI, un kādiem tiem vajadzētu būt? Vai šie KPI būs sasniedzami, un kā to var noteikt?
2. Kuri KPI ir svarīgi un kuri nav?
3. Kā izmantot KPI, lai saistītu galvenās uzņēmuma darbības jomas, lai mārketinga KPI nebūtu pretrunā ar pārdošanas KPI?
4. Kādu projektu īstenošanas metodiku man vajadzētu izmantot? Pieņemsim, ka mēs izvēlējāmies Balanced Scorecard (BSC) metodoloģiju - Balanced Scorecard. Ko darīt tālāk?
5. Kur sākt šādu projektu, un kā tam vajadzētu beigties? utt.

Ir daudz jautājumu. Atbildes, kā parasti, ir daudzkārt mazākas.

Ja uzņēmumam ir biznesa attīstības stratēģija, stratēģiskie mērķi ir pamats stratēģiskajiem KPI, kurus ir viegli sadalīt atsevišķās uzņēmuma nodaļās. Šajā rakstā mēs šo gadījumu neapskatīsim.

Apskatīsim KPI sistēmas izveides algoritmu, kad uzņēmumam nav biznesa attīstības stratēģijas. Soli pa solim.

Solis 1. Izvēlieties metodiku projekta īstenošanai, lai izveidotu KPI sistēmu

Piemēram, Balanced Scorecard (BSC) metodoloģija. Šīs ir klasiskās 4 "sienas" ( rīsi. 1). Būtība ir īsa:

A. Finanses. Galu galā finansējumu uzņēmumā nodrošina preču un pakalpojumu pārdošana.

B. Pārdošana. Lai pārdošana noritētu labi, mums ir vajadzīgas tehnoloģijas/produkti - tie, kas ir pieprasīti tirgū un tādi, kurus var piedāvāt (pārdot) tirgum.

C. Tehnoloģijas/produkti. Lai ar tehnoloģijām/produktiem viss noritētu labi, ir nepieciešami speciālisti - cilvēki, kas tos rada.

D. Cilvēki. Lai cilvēki (uz to spējīgi) radītu konkurētspējīgus produktus, viņiem ir jāmaksā, viņi ir jāapmāca un jāattīsta utt. Tad viņi radīs produktus, produkti tiks pārdoti, un uzņēmuma finanses būs kārtībā. Tad uzņēmums atkal un atkal varēs investēt cilvēkos, lai radītu jaunas tehnoloģijas/produktus. Tehniskie speciālisti (ražošanas personāls) īsteno projektus, par kuriem klienti faktiski maksā naudu.

Rīsi. 1. Ļoti vienkāršota Balanced Scorecard (BSC) metodoloģijas būtība - līdzsvarota rādītāju karte

2. solis. Uzņēmuma galveno darbības jomu struktūras veidošana

Piemēram, dizaina uzņēmumam tas ir:

"Siena" A

1. Finanses. Vienkārši parametri: ienākumi, izdevumi (maksājums piegādātājiem, alga, īre, overdrafta likmes, valūtas kursa zaudējumi, nodokļi u.c.), peļņa utt.

Sarežģītāku makro parametru kopa. Kaut kā: likviditātes rādītāji, kapitāla struktūra, biznesa rentabilitāte, biznesa aktivitāte un citi šajā rakstā netiks aplūkoti.

"Siena" B

2. Pārdošana.

3. Mārketings.

"Siena" C

4. Galvenās attīstības jomas(viņu stāvoklis). Teiksim, tā ir produktu līnijas modernizācija un paplašināšana.

5. Iepriekšpārdošana.

"Siena" D

6. Ražošana(projektu īstenošana).

7. HR(personāla vadība).

Komentārs: Ir vērts atzīmēt, ka daudzi uzņēmumi klasiskajām 4. "sienām" pievieno savas "sienas" (5., 6.), kas ir vissvarīgākās uzņēmuma darbībā. Piemēram, loģistikas bloks.

3. solis. Nosakiet jomas, kuras vēlamies stiprināt

Vai arī jomas, kurās mums ir acīmredzami “neveiksmes punkti”. “Neveiksmes punkti” nav pilnīgas biznesa neveiksmes. Tas ir kaut kas, kas nedarbojas vai nedarbojas ļoti labi. Uzdevums ir skaidrs - novērst “neveiksmes punktus”. Šādi “neveiksmes punkti” ir katrā uzņēmumā.

Uzdevuma paraugs. Teiksim tā, ka kopumā pie mums viss ir vairāk vai mazāk normāli, izņemot to, ka 1. nozares segments pārtrauca gūt peļņu, bet mēs redzam, ka tā ir daudzsološa Nozares segments 2(vai jauna daudzsološa niša), ar kuru steidzami jāsāk strādāt.

Rīcības plāna piemērs:

1. Sagatavojiet/pielāgojiet produktu līniju jaunai Nozares segments 2(īsumā - jauna nozare - "BET"). Šī ir S “siena”.
2. Atrodiet profesionālu pārdošanas direktoru "NĒ". Šī ir “siena” B un D, ​​jo tas ir uzņēmuma pārdošanas direktora un personāla personāla uzdevums:

• Izstrādāt klienta profilu “BET”. Šī ir "siena" B.
• Izstrādāt "NĒ" direktora profilu. Šī ir "siena" B.
• Izstrādāt “NĒ” direktora galvenos motivācijas parametrus. Šī ir "siena" B.
• Izstrādāt motivācijas lapu “NĒ” direktoram un apstiprināt to. Šī ir "siena" D.
• Veikt “NĒ” režisora ​​meklēšanu/medības. Šī ir "siena" D.

Izveidojiet jaunu nozares nodaļu - saīsināti - "NOD" - (budžets, atbildības centri, personāls utt.). Šī ir "siena" B:

• Uzdodiet uzdevumus “NOD” direktoram. Šī ir "siena" B.
• Izstrādāt galvenos “NOD” pārdevēju motivācijas parametrus. Šī ir "siena" B.
• Izstrādāt motivācijas lapas “NOD” pārdevējiem un apstiprināt tās. Šī ir "siena" D.
• Pārcelt dažus pārdevējus, dažus nolīgt darbam NOD un, iespējams, dažus atlaist. Šī ir "siena" B un D.

Uzstādiet pirmspārdošanas uzdevumus, lai reklamētu uzņēmuma risinājumus ar “NĒ”. Šī ir "siena" D.

Uzstādiet mārketinga uzdevumus, lai reklamētu uzņēmuma risinājumus “BET”. Šī ir "siena" B. utt.

Mērķu un KPI koka piemērs

"Siena" C

KPI (tehniskais direktors):

• Sagatavojiet/pielāgojiet produktu līniju “BET”.
• Uzstādiet pirmspārdošanas uzdevumus, lai reklamētu uzņēmuma risinājumus ar “NĒ”.

"Siena" B

KPI (uzņēmuma pārdošanas direktors):

• Izstrādāt klienta profilu “BET”.
• Izstrādāt "NĒ" direktora profilu.
• Izstrādāt “NĒ” direktora galvenos motivācijas parametrus.
• Izveidojiet “NOD” (budžets, atbildības centri, personāls utt.).
• Uzdodiet uzdevumus “NOD” direktoram (pēc tam, kad HR ir atradis direktoru).
• Uzstādiet mārketinga uzdevumus, lai reklamētu uzņēmuma risinājumus “BET”.

KPI ("NOD" direktori):

• Izstrādāt galvenos “NOD” pārdevēju motivācijas parametrus. Saskaņojiet tos ar uzņēmuma pārdošanas direktoru un pārsūtiet uz HR.
• Apskatiet pārdevējus (esošos un jaunos), pieņemiet lēmumus.

"Siena" D

KPI (personāldirektors):

• Izstrādājiet motivācijas lapu “NĒ” direktoram un saskaņojiet to ar uzņēmuma pārdošanas direktoru.
• Meklēt/medīt “NĒ” direktoru (atrodi profesionālu pārdošanas direktoru).
• Izstrādāt motivācijas lapas “NOD” pārdevējiem un saskaņot tās ar “NOD” direktoru.
• Meklēt/medīt pārdevējus “NOD”.
• Pārcelt dažus pārdevējus, dažus nolīgt darbam NOD un, iespējams, dažus atlaist.

Komentārs: Skaidrs, ka "sienai" A ir uzdevumi - plānot jaunus izdevumus uzņēmuma budžetā utt.

Tātad esam izveidojuši mērķu koku un izvirzījuši mērķus un uzdevumus, kas nodrošinās jaunas nozares nodaļas (SOD) izveidi:

1. Nodaļu būs jāvada tirdzniecības direktoram, kurš ir profesionāls šajā nozarē.
2. Esam plānojuši visas nepieciešamās darbības saistībā ar slēgšanu vai štatu samazināšanu Nozares virziens 1, ja to vēl nevar aizvērt.
3. Tehniskajai nodaļai, mārketingam, personāla vadībai un pirmspārdošanai ir uzticēti atbilstoši uzdevumi, kuriem sava darba daļa jāveic atbilstoši savam profilam un jāatbalsta jaunais virziens “visās frontēs”.

Cienījamais lasītāj, jūs droši vien domājat: "Ir viegli pateikt: nolīgt profesionālu pārdošanas direktoru jaunam nozares segmentam!" Grūti! Kā autors to izdarīja? Es izveidoju vairākus HR sarakstus:

• Saraksts Nr.1. Lielie un vidējie uzņēmumi, kuros ir jēga meklēt līdzīga virziena direktoru vai direktora vietnieku. Tas nedarbojas, tad:
• Saraksts Nr.2. Mazāki uzņēmumi, kur ir jēga meklēt direktoru. Cilvēks nedaudz pieaugs, bet viņš atradīsies vairāk nodibinātā uzņēmumā. Un viņam tā būs karjeras izaugsme. Tas nedarbojas, tad:
• Saraksts Nr.1. Lielos un vidējos uzņēmumos meklējiet spēcīgu pārdevēju, nevis vadītāju. Arī izaugsmei. Tas nedarbojas, tad:
• Saraksts Nr.1. Meklējiet savai nozarei tuvu direktoru, ņemot vērā viņa spēju apgūt jaunu nozari.
• Utt. Bija arī citi varianti.

Starp citu, HR dienests, saņēmis šādus sarakstus, ātri varēja izdomāt, kur un ko meklēt. Rezultātā kandidāti parasti tika atrasti.

KPI detaļas var ģenerēt, izmantojot, piemēram, labi zināmo S.M.A.R.T mērķu noteikšanas metodiku. Tāpēc 4. darbība.

4. solis. Izpētiet mērķu izvirzīšanas metodiku, kas tiks izmantota, uzstādot mērķus

Piemēram, mērķu noteikšanas metodika S.M.A.R.T.

Uz priekšu. Esam apzinājuši jomas, kuras vēlamies stiprināt. Vai arī jomas, kurās mums noteikti ir “neveiksmes punkti”. Ko tālāk? Pēc tam mēs izstrādājam rīcības plānu (skatiet piemēru iepriekš), kas ļaus mums nostiprināt šīs jomas un/vai novērst “neveiksmes punktus”. Bez holistiska rīcības plāna nav reāli izveidot KPI sistēmu, kas apvienos dažādu uzņēmuma dienestu darbu. Jebkurā gadījumā tas ir diezgan grūti.

5. solis: Izstrādājiet rīcības plānu

3. solī es parādīju rīcības plāna piemēru, kas nav pats triviālākais, bet ko var īstenot, un šādus rīcības plānus diezgan bieži īsteno uzņēmumi. Svarīga ir jēgpilna pieeja problēmu risināšanai!

6. darbība. Rīcības plāna iespējamības pārbaude

Pieredze rāda, ka biežāk uzreiz ir skaidrs, kuri plāna punkti noteikti ir īstenojami. Galvenais ir rūpīgi aplūkot tos punktus, kas nepārprotami rada šaubas. Un vai nu mazliet padomājiet (piemēram, prāta vētra), vai iesaistiet ekspertus, vai varbūt izvēlieties citu, vienkāršāku ceļu. Taču nevajadzētu izvirzīt nepārprotami neiespējamus (nesasniedzamus) mērķus un uzdevumus!

7. darbība. Mērķu (un uzdevumu) koka izveide

Tātad ir rīcības plāns. Ir mērķi un uzdevumi. Atliek tikai izveidot mērķu (un uzdevumu) koku un noteikt atbildību. Ja ir parādījušies jauni Atbildības centri - nu, šīs funkcijas agrāk nebija -, tad ir nepieciešams pārveidot uzņēmuma organizatorisko struktūru atbilstoši jaunajiem Atbildības centriem. Kopumā šādi uzņēmumi aug.

8. solis. KPI saraksta veidošana ar atbildīgo darbinieku iecelšanu konkrētiem KPI

Mērķu koka piemērs un KPI saraksta izveide, pamatojoties uz rīcības plānu, ir sniegts iepriekš minētajā piemērā.

9. solis. Motivācijas lapu veidošana

Kamēr motivācijas lapās neparādīsies kvalitātes mērķi, kas ir līdzīgi tiem (dotajiem iepriekš) (un iepriekš minētajā piemērā nav viena finanšu mērķa!), KPI sistēma nedarbosies! Tas paliks "uz papīra". Iepriekš minētajā piemērā ir norādīts, kas jādara steidzami! Tieši tāpēc, lai “neuzkrātu” kaudzi papildu izmaksu un, kas vēl trakāk - zaudējumus, un tieši tāpēc, lai pēc iespējas ātrāk nodrošinātu uzņēmuma tālāku izaugsmi. Protams, finansiāli!

Kā īstenot šādu projektu

Es ļoti bieži dzirdu "mēs mēģinājām, bet tas nedarbojās!" Ir diezgan daudz iemeslu, kāpēc šādi projekti nesasniedz darbības stadiju un gala rezultātu.

Mēs bieži aizmirstam, ka cilvēks nav mašīna. Tāpēc, pamatojoties uz savu pieredzi, es ieteiktu:

1. Sāciet ar nelieliem pilotprojektiem, kurus ierobežo uzņēmuma darbības jomas un uzdevumu loks. Mērķis ir vienkāršs – ātri attīstīt prasmi. Nemaz nav nepieciešams nekavējoties īstenot notikumus. Jūs varat simulēt situāciju (skatiet 3. punktu).

Ne vienmēr ir efektīvi uzsākt lielu un sarežģītu projektu.

Piemērs. Motivācijas sistēmu pilnveidošanai lielos uzņēmumos, kā likums, nepieciešami 2–3 gadi. Vienā no uzņēmumiem, kurā strādāju, pie sabalansētas jaunas motivācijas sistēmas nonācām tikai pēc 3 gadiem. Turklāt jau pirmajā gadā tika izstrādāta diezgan laba un pareiza motivācijas sistēma. Otrajā gadā mums vajadzēja viņu padarīt agresīvāku. Trešajā gadā motivācijas sistēma jau bija sabalansēta, tai skaitā no tirgus puses, un 2 gadus pārbaudīta praksē. Protams, pēc tam motivācijas sistēma tika koriģēta katru gadu.

2. Nelielus pilotprojektus vislabāk veikt visvienkāršākajos un saprotamākajos rīkos (piemēram, Word vai Excel). Sākt. Galvenais ir šādu projektu saturs, “uzlikts uz papīra”. Īstenojot pavisam nelielu uzdevumu, pieļautās kļūdas (un tās būs!) var ātri izlabot.

3. Veikt pilnu modelēšanas ciklu - no nelielas problēmas risināšanas līdz KPI veidošanai ar nosacītu atbildīgo “iecelšanu” un nosacīto motivācijas lapu veidošanu.

Tas pasargās jūs no kļūdām un sniegs sākotnējo pieredzi. Tas būs prakses sākums un KPI sistēmas izveides sākums.

Piemērs. Pieņemsim, ka uzņēmumam nav motivācijas lapu (pagaidām), nav KPI sistēmas (vēl), un uzņēmums iepriekš nav īstenojis šo projektu. Kā simulēt situāciju? Izpildiet rindkopu 1.–3. KPI nevajadzētu piešķirt (!), un motivācijas lapas nedrīkst izsniegt (!). Vienkārši uzticiet atbildīgajam vadītājam to, kas viņam ir noteikts. Un tad salīdziniet, kas bija plānots un kas patiesībā notika.

Ir ārkārtīgi svarīgi mēģināt izvairīties no “klasiskām” kļūdām. Lai to izdarītu, jums jāveic šādas darbības:

1. Noteikti formulējiet projekta gala mērķus, lai izveidotu KPI sistēmu. Mērķis - "iestatīt KPI" - ir "skaidrs". Bet tas ir tas pats, kas “paaugstināt biznesa efektivitāti”, “nodrošināt tālāku uzņēmuma izaugsmi” utt. Es sniegšu piemēru KPI sistēmas izveides praktisko mērķu lokam:

• 1.1. mērķis: vadītāju un galveno darbinieku kompetenču pārbaude, lai identificētu “neveiksmes punktus” (nekompetentus darbiniekus) un perspektīvos darbiniekus (spējīgus uz izaugsmi). Tomēr galvenajiem darbības rādītājiem vajadzētu (un tas arī jādara!) liecina par efektivitāti un neefektivitāti.
• 1.2. mērķis: uzņēmuma darbības jomu (pārdošana, ražošana, pirmspārdošana, mārketings utt.) efektivitātes pārbaude vienam un tam pašam mērķim.
• 1.3. mērķis: biznesa procesu un komunikāciju efektivitātes pārbaude uzņēmumā. Lielāko daļu galveno mērķu un uzdevumu īsteno dažādi departamenti. Uzņēmuma izaugsme ir atkarīga no viņu darba saskaņotības. Ne vairāk un ne mazāk! Šī ir tā efektivitāte, par kuru mēs bieži runājam.
• 1.4. mērķis: pārbaudīt vadītāju spēju izvirzīt sasniedzamus mērķus (un mērķus), viņu prasmi izvirzīt mērķus utt.
• 1.5. mērķis: pārbaudīt uzņēmuma spēju sasniegt savus mērķus un uzdevumus.
• 1.6. mērķis: pārbaudīt izvirzīto mērķu un uzdevumu sasniegšanu, kā arī salīdzināt “kur mēs vēlējāmies” un “kur mēs nonācām”. Ļoti interesants mērķis! Pieņemsim, ka mēs tiecāmies uz vienu lietu, bet tirgus “izlaboja” uzņēmuma kustību, un uzņēmums sasniedza labākus rezultātus! Tas, protams, notiek reti, bet tas notiek. Tas ir labs iemesls, lai analizētu pagājušā gada biznesa plānošanu, ņemot vērā noteiktos KPI, un izdarītu secinājumus. Izcils rezultāts!

2. Rīcības plāna īstenošanas iespēja ir jāpārbauda, ​​lai tajā nebūtu nesasniedzamu mērķu (un uzdevumu).

3. Noteikti piešķiriet atbildību par konkrētiem KPI. Vismaz simulējiet to (iesākumam). Lai neiznāk, ka par konkrētiem KPI īsti neviens neatbild.

4. KPI sistēmas izveides projekts jābeidz ar motivācijas lapām. Lai ģenerētie KPI neizrādītos “ārpus likuma”. Ja tas ir pilotprojekts, lai tie būtu vairāki KPI 2–3–4 mēnešu periodā. Tas arī ir pareizi. utt.

Gadījuma izpēte, pamatojoties uz Balanced Scorecard (BSC) metodoloģiju

Es sniegšu piemēru, pamatojoties uz iepriekš minēto, ņemot vērā minēto metodiku un praktisku darbību secības veidā. Pieņemsim, ka jūs sākat sadaļas "Finanses" augšdaļā un esat noraizējies par "maržas" indikatoru. Ir skaidrs, ka ir ļoti daudz veidu, kā palielināt projektu marginalitāti, tāpēc nav jēgas uzskaitīt visas šīs metodes. Jāizvēlas savam uzņēmumam raksturīgās metodes, kā arī jānoskaidro nepietiekamo maržu iemesli.

Tātad, ļoti nosacīts plāns - tikai piemēram:

• KPI-1. Palieliniet projekta peļņas normas par ne mazāk kā 7% laika posmā, kas nepārsniedz 6 mēnešus.
  Pieņemsim, ka galvenie iemesli nepietiekamam projekta rezervei ir šādi (nosacīti):
• Augstas projektu izmaksas, jo projekti netiek pabeigti laikā.
• Lielākajai daļai projektu pašiem nav pietiekamas rezerves. Turklāt mēs bieži nokavējam termiņus un budžetu, un rezerve kļūst vēl mazāka.
• No esošā projektu portfeļa nav iespējas atlasīt ienesīgākus projektus. Projektu jau ir maz, un potenciālo projektu portfeļa tikpat kā nav.
• Projektu aprīkojuma iegādes augstās izmaksas, kas nepalielina peļņu.
• Nav unikālu (gandrīz unikālu vai kvalitatīvu) pakalpojumu, kuru dēļ uzņēmums varētu “iekasēt” papildu naudu par projektiem. utt.

No šejienes nākošā līmeņa KPI “aug” vairākiem uzņēmuma pakalpojumiem. Proti (atkal - nosacīti):

• KPI-1-1(Tehniskajai direkcijai un projektu vadītājiem (PM)): projektu pabeigšana laikā un projekta budžeta ietvaros. Projekta KPI tika izpildīti - RP saņēma prēmiju. Nē - jāizdomā, kāpēc, un varbūt jāmaina RP.
• KPI-1-2(Mārketinga blokam): aprēķiniet nozares, segmentus un nišas, kas ir maksātspējīgākas nekā tās, ar kurām uzņēmums darbojas šodien. Sagatavojiet prezentāciju un pamatojiet savus priekšlikumus. Laikā<такого-то срока>.
• KPI-1-3(Pārdošanas vienībai): izveidojiet projektu portfeli ar apjomu vismaz<такого-то>, vismaz<такого-то срока>(ciešā sadarbībā ar mārketingu, lai netērētu laiku). Lai būtu iespēja atlasīt projektus realizācijai.
• KPI-1-4(Iepirkumu blokam) vēl nav. Sākotnēji var izvirzīt uzdevumu – izstrādāt un sniegt ieteikumus, kā projektiem samazināt iegādātās tehnikas izmaksas. utt.

KPI ieviešana ļauj padarīt darbinieku darbības pārvaldību efektīvāku. Gandrīz jebkurš uzņēmuma vadītājs piekritīs, cik svarīgi ir pareizi motivēt darbiniekus. Organizācija, kurā darbiniekiem maksā tikai par sēdēšanu birojā no 9 līdz 18, nekad nekļūs veiksmīga.

Kas ir KPI?

KPI (galvenie darbības rādītāji) ir faktisko sasniegto rezultātu novērtējums. Visbiežāk to izmanto biznesa procesu vadīšanai dažādās jomās. KPI sistēmas izstrāde un ieviešana ļauj precīzi mainīt biznesa procesu efektivitāti un efektivitāti.

KPI sistēmas izstrāde un turpmāka ieviešana universitātes bibliotēkā, veikalā un jebkurā citā vietā tiek veikta konkrētiem mērķiem:

• uzņēmuma vispārējo mērķu un darbinieku personīgo mērķu integrācija;
• darbinieku motivācijas paaugstināšana, svarīgu darbības rādītāju paaugstināšana;
• izveidojot skaidru diagrammu par organizācijas tiešajiem un tālākajiem mērķiem to konsekventai sasniegšanai.

BSC un KPI izstrāde un ieviešana

BSC ir sabalansēta rādītāju karte, ko var izmantot dažādās jomās. Sistēmas izstrāde un ieviešana notiek vairākos posmos:

• plāna sastādīšana ar detalizētu visu darbu aprakstu;
• nepieciešamo resursu apraksts;
• sistēmas izstrāde;
• jaunas sistēmas ieviešana un tās darbība paralēli vecajai;
• demonstrējot darbiniekiem jaunās pieejas priekšrocības.

Eksperti KPI izstrādē vai ieviešanā iesaka ievērot noteiktus noteikumus:

• Ar minimālu rādītāju kopumu vajadzētu būt pietiekamam, lai pilnībā pārvaldītu biznesa procesus;
• Visiem rādītājiem jābūt reāli izmērāmiem;
• Mērījumu izmaksas nedrīkst būt lielākas par šī rādītāja izmantošanas pārvaldības efektu.

Šie noteikumi attiecas uz KPI ieviešanu universitātes bibliotēkas darbā, pārdošanai un jebkurām citām jomām.

KPI izstrāde un ieviešana tiek izmantota dažādu rādītāju novērtēšanai.

Galveno rādītāju veidi

Atkarībā no uzņēmuma darbības jomas tiek izvēlēti galvenie darbības rādītāji. Visizplatītāko KPI piemēri ir sniegti tālāk esošajā tabulā.

KPI izstrāde un ieviešana mazumtirdzniecībā

KPI sistēmas izmantošana mazumtirdzniecībā jau sen ir pierādījusi savu efektivitāti. KPI izstrāde un turpmāka ieviešana uzņēmumā, kas pārdod pakalpojumus vai preces gala patērētājam, sniedz šādas priekšrocības:

• Pārdevēju motivācija. Pēc KPI sistēmas izstrādes, testēšanas un ieviešanas personāla sniegums palielinās vismaz par 10%;
• Uzņēmuma prioritāšu un galveno uzdevumu tulkošana. Darbības novērtēšanas sistēmas ieviešana ļaus darbiniekiem skaidri saprast, kādas darbības viņi veic, palīdzēs sasniegt uzņēmumam svarīgus mērķus;
• Veiktspējas uzraudzība. Lai novērtētu uzņēmuma produktivitāti vai efektivitāti, ir ērti izmantot BSC un KPI. Šo sistēmu izstrāde un ieviešana ļauj sekot līdzi organizācijas panākumiem, savlaicīgi uzzināt par jaunām problēmām un tās novērst;
• Labu speciālistu piesaiste un noturēšana. KPI ieviešana uzņēmumā ļauj panākt godīgu algu izmaksu: kompetenti darbinieki, kuri strādā efektīvi, saņem vairāk;
• Darba samaksas fonda pārveidošana par efektīvu instrumentu. KPI ieviešanas konsultanti atzīmē: algas fonds, izmantojot izmērītos darbības rādītājus, kļūst par personāla motivācijas līdzekli, nevis regulāru izdevumu avotu.

Izmantojot kompetentu KPI sistēmu, visi darbinieki saprot, kā viņu pienākumi ietekmē uzņēmuma svarīgāko mērķu sasniegšanu.

KPI ieviešana organizācijā: piemērs

KPI sistēmas izstrāde un ieviešana mūsu materiālā tiks apspriesta, izmantojot tehniskā atbalsta darbinieka un pārdošanas vadītāja piemērus.

Tehniskā palīdzība

Tehniskā atbalsta darbiniekam ir jākonsultē reāli klienti un jāpalīdz potenciālajiem klientiem. Šajā gadījumā iespējamo darbības rādītāju kopumu diez vai var saukt par plašu. Speciālista darbs tiek novērtēts, pamatojoties uz šādiem datiem:

• notikušo konsultāciju skaits;
• pakalpojumu kvalitāte;
• klientu apmierinātība.

Pārdošana

Pārdošanas menedžera pienākums ir tieši veikt pārdošanu, t.i. līgumu slēgšana ar klientiem. KPI izstrādi un ieviešanu mazumtirdzniecībā var veikt, pamatojoties uz šādiem rādītājiem:

• jauno pircēju skaits;
• realizēto pārdošanas apjomu;
• vidējais pārdošanas apjoms;
• svešvalodas zināšanas.

Universālās KPI sistēmas

KPI ieviešanu organizācijā (piemērs ir sniegts šajā rakstā) var veikt, neizstrādājot individuālus novērtējumus - izmantojot universālos rādītājus.

Indikatora veids	Ko atspoguļo KPI?
Process	Procesa rezultāts, patērētāju pieprasījumu apstrāde, jaunu produktu radīšana, laišana tirgū.
Klients	Klientu apmierinātība, mijiedarbība ar noieta tirgu, piesaistīto pircēju skaits
Finanšu	Uzņēmuma ārējā ekonomiskā situācija: apgrozījuma un rentabilitātes līmenis, finanšu plūsmas.
Attīstība	Uzņēmuma attīstības dinamika: darbinieku produktivitāte, kadru mainība, atalgojums, darbinieku motivācija.
Ārējā vide	Cenu svārstības, konkurences līmenis, cenu politika.

Mācību video par KPI izstrādi un ieviešanu

Šajā rakstā jūs uzzināsit

• Kas ir KPI un kādi galvenie darbības rādītāji pastāv?
• Kāpēc KPI sistēmas bieži nedarbojas
• Cik izmaksā KPI sistēmas ieviešana uzņēmumā?

Šis raksts ir par attīstību KPI nepieciešamo kritēriju organizēšanā un izpratnē, kas jāņem vērā, lai paaugstinātu jaunās sistēmas ieviešanas efektivitāti.

Jebkurai personāla motivācijas sistēmai jābūt vērstai uz saikņu atrašanu starp uzņēmuma mērķiem un pašiem darbiniekiem. Šādas personīgo un korporatīvo mērķu saiknes efektivitāte ir iespējama situācijā, kad darbinieki skaidri izprot uzņēmuma mērķus un saprot iespēju ietekmēt savus ienākumus (nevis tikai saņemt standarta algu, kas nav atkarīga no darbinieka darba rezultātiem) . Tāpēc darbinieku atalgojumā departamentu vadītāju līmenī būtu jāiekļauj mainīgā daļa - aptuveni 25% no kopējiem ienākumiem.

Kas ir KPI?

Pati KPI sistēmu nevar uzskatīt par personāla motivācijas sistēmu. Tas ir vienkārši vadības sistēmas instruments. Mūsdienās gandrīz jebkuru rādītāju parasti sauc par KPI. Es nevaru saprast, kāpēc daudzi uzņēmumi kā KPI nosauc procentu maksājumus par pārdošanu vadītājiem. Vai arī kāpēc KPI parasti sauc par darbaspēka līdzdalības koeficientu – iespējams, tikai dažas modes tendences, kas nav gluži pareizas.

KPI – galvenie darbības rādītāji (performance indicators). KPI vadības sistēmas izveide balstās uz spēju sasniegt uzņēmuma galveno mērķi, izpildot dažādu nodaļu darbinieku darbības rādītājus.

KPI veidi

1. Mērķa rādītāji. Šie rādītāji atspoguļo mērķa tuvuma pakāpi. Rakstā mēs pievērsīsim īpašu uzmanību šiem mērķa rādītājiem.
2. Procesa indikatori. Procesa efektivitātes pierādījumi. Tie ļauj novērtēt, vai noteiktu procesu var pabeigt ātrāk vai samazināt izmaksas, neietekmējot kvalitāti.
3. Dizaina rādītāji. Šie rādītāji ir saistīti ar konkrētiem projekta mērķiem – tie norāda visa projekta un tā atsevišķu daļu efektivitāti.
4. Ārējās vides rādītāji. Šos rādītājus nevar tieši ietekmēt. Taču tie ir jāņem vērā, piemēram, izstrādājot mērķus. Ārējie KPI ietver cenu svārstības un pašreizējo cenu līmeni tirgū.

Vai KPI sistēma ir efektīva mazos uzņēmumos?

Nav jēgas ieviest KPI, ja uzņēmumā nav izveidota vadības sistēma - kad panākumi ir atkarīgi tikai no īpašnieka pūlēm, kas apvieno galvenā finansista, ģenerāldirektora un galvenā personāla darbinieka funkcijas (galvenokārt tās ir uzņēmumiem attīstības 1. fāzē).

KPI integrācijas panākumus neietekmē darbinieku skaits. Jāievēro vēl viens nosacījums – atbilstošs biznesa briedums un adekvāta grāmatvedības sistēma. Viens no menedžmenta klasiķiem uzsvēra, ka nav iespējams vadīt to, ko nevar saskaitīt. KPI – saskaitāmi galvenie rādītāji. Tie var būt kvalitatīvi (vērtējumu, punktu utt. veidā) vai kvantitatīvi (laiks, nauda, ​​preču apjoms, cilvēki utt.). Tomēr jebkurā gadījumā galvenajiem darbības rādītājiem ir jābūt saskaitāmiem, lai nodrošinātu objektivitāti un datu salīdzināšanu.

Nobriedusi grāmatvedības sistēma ne vienmēr ietver, piemēram, izdomātu CRM moduli vai citas populāras lietojumprogrammas. Programmā Excel ir iespējams labot un apstrādāt atbilstošos parametrus. Galvenais nosacījums ir ne tikai formālās grāmatvedības uzskaites kārtošana uzņēmumā, bet arī vadības. Līdz ar to būs skaidra izpratne par savas naudas trajektoriju, ienākumu un izdevumu budžetu, vienmēr būs izpratne par biznesa tendencēm, ar spēju aprēķināt atlikumu.

Lemjot par KPI atbilstību jūsu uzņēmumā, jāņem vērā, ka sistēmas ieviešana prasīs izdevumus vismaz miljona rubļu apmērā. Tāpēc, investējot šādā projektā, ir jāsaprot sagaidāmā atdeve un tās saņemšanas periods. Ja jūsu sistēma darbojas normāli, ar jūsu mērķu sasniegšanu un biznesa attīstību, bet tajā pašā laikā izmantojat jau sen pārbaudītus pārvaldības rīkus, jums ir jāpārslēdzas uz KPI iestatījumiem tikai noteikta iemesla dēļ, nevis tikai lai sekotu modes tendencēm. KPI sistēma nodrošinās rezultāta efektivitāti produktu diversifikācijas projektu ietvaros, būtiska Jūsu biznesa mērogošana, tirgus daļas palielināšana par lielumu, ienākšana reģionos utt.

KPI izstrāde: kā ieviest galvenos darbības rādītājus

Ieteicams izstrādāt KPI hierarhijā no augšas uz leju - no uzņēmuma galvenā mērķa līdz departamentu un funkcionalitātes mērķiem. Dažreiz veidošanās sākas no apakšas - no noteikta izpildītāja rādītājiem un mērķiem (parasti no augstākā līmeņa vadītāja līdz vidējā līmeņa vadītājam), tad sākas ceļš uz augšu uz kopēja mērķa veidošanos. Patiešām, ikdienas apziņas līmenī rodas iespaids, ka darbiniekam izvirzīt mērķi ir daudz vieglāk, nekā sasniegt izpratni par organizācijas kopējo mērķi. Taču ar šo nosacījumu nevar būt nekādas garantijas par vēlamo rezultātu sasniegšanu visa uzņēmuma mērogā, ja fokuss ir uz atsevišķiem darbiniekiem. Līdz ar to būs jāpārbauda individuālo mērķu atbilstība uzņēmuma kopējam mērķim. Faktiski viens un tas pats darbs būs jādara divas reizes.

Uzņēmuma vispārējo mērķu noteikšana, ieviešot KPI

Pirmkārt, plānojot izveidot KPI, uzņēmumam ir jāatbild uz jautājumu "kāpēc?" Kāpēc uzņēmums darbojas, ar kādiem nolūkiem tas nonāca tirgū, kāpēc tas ir vajadzīgs patērētājiem?

Atbilde uz šo jautājumu noteiks izvēlēto darbības virzienu tirgū – no tā pašreizējā stāvokļa līdz izvēlētajam gala mērķim.

Jānosaka savs mērķis, kas tiek izvirzīts ilgtermiņā – piemēram, pēc 3 gadiem. Formulējot atbildi, nav ieteicams koncentrēt savu uzmanību uz finanšu aspektiem. Galu galā finanses ir diezgan relatīva sastāvdaļa, kā to apstiprināja nesenā krīze.

Labāk noformulēt mērķi tā, lai no tā izriet finansiālā vēlme, bet nav skaidri pateikts. Pateicoties tam, sistēmas stabilitāte palielinās, neskatoties uz izmaiņām tirgus parametros. Mērķim nav jābūt saistītam ar konkrētu vienību, bet gan ar tirgu – tāpēc darbības sākotnēji tiks pieskaņotas tirgus izmaiņām.

Savus mērķus varat formulēt šādi: būt starp trim labākajiem Krievijas jogurtu tirgus līderiem, ielauzties mēbeļu tirgus uzņēmumu TOP 10, iekļūt Maskavas un Sanktpēterburgas termināļa komunikāciju tirgū un kļūt par to. līderis noteiktos reģionos.

No mērķu formulēšanas vēlmes veidā sasniegt augstas vai vadošas pozīcijas konkrētajā tirgū, sekos visi finanšu aspekti. Noskaidrosies uzņēmuma peļņas, apgrozījuma, izmaksu daļas un izaugsmes dinamikas mērķi.

Pēc uzņēmuma vispārējā mērķa noteikšanas tas būs jāsadala apakšmērķos, uzdodot jautājumu "Kas jādara, lai sasniegtu galveno mērķi?" Jums nekavējoties jāpievērš uzmanība nevis tam, kas jādara, bet gan tam, kas "darāms". Šī formulējuma kontekstā “darīt” nozīmē virzību noteiktā virzienā. Un “darīt” paredz konkrēta pasākuma īstenošanu. Ja organizācijas galvenais mērķis tiek pasniegts kā konkrēts rīcības plāns, tad pastāv risks to nesasniegt, ja kāds no plānotajiem pasākumiem izrādīsies neiespējams. Ja jūsu kustības virziens pretim mērķim ir pareizi uzstādīts, būs manevra iespēja – līdz ar to iespējams izvēlēties plānu A, plānu B utt.

KPI atlase

Vairumā gadījumu, veidojot iespējamo KPI sarakstu, nav problēmu. Jo vadītāji labi zina, pēc kādiem parametriem var novērtēt nodaļu darbību. Tomēr problēmas ir saistītas ar galveno, svarīgāko KPI izvēli.

Vairāku galveno darbības rādītāju klātbūtne, līdzīgi kā tikai viena rādītāja izvēle, noved pie pārvaldības spēju pasliktināšanās. Jo pārāk daudz rādītāju apgrūtina aprēķina procedūru. Izvēloties tikai vienu galveno darbības rādītāju (KPI), rodas divas iespējas – apstiprināt tā sasniegšanu vai nesasniegšanu. Taču nav iespējas manevrēt, veicot izmaiņas darba procesā situācijās, kad rezultāti neatbilst cerībām.

Līdz ar to tikai vairāku augstākā līmeņa KPI kopums — vēlams, divi vai trīs — nodrošina elastību. Tos var atlasīt, novērtējot katra KPI nozīmīgumu, analizējot to svaru.

Katram rādītājam tiek piešķirts eksperta svars, lai visu KPI svaru kopējā summa būtu vienota. Jums nav jāierobežo sevi ar KPI skaitu. Svars jānosaka, ņemot vērā nepieciešamības principu - kādi rādītāji ir jāizpilda, lai sasniegtu mērķi (kuri ir ne tikai vēlami, bet nepieciešami, bez kuriem vienkārši nav iespējams sasniegt mērķi). Šiem rādītājiem ir raksturīgs vislielākais svars. Pēc tam mēs noņemam rādītājus, kuru svars ir mazāks par 0,1, un atkal sadalām svarus starp atlikušajiem KPI. Izvade būs ne vairāk kā 3-5 rādītāji. Rādītājus ar ļoti mazu svaru tad var ņemt vērā motivācijas shēmā kā nosacījumus piemaksas apjoma samazināšanai vai palielināšanai.

Svaru izvietošanu parasti veic izpilddirektors un augstākā līmeņa vadītāju komanda, ņemot vērā uzņēmuma uzdevumu prioritāti. Pamatojoties uz rādītāja svaru, jūs varat saprast, uz kādām darbībām uzņēmumam pārskatāmā nākotnē būtu jāliek galvenais uzsvars (sk. tabula 4).

“Vadošo” un “atpalikušo” KPI izvēle

Vadošie rādītāji – ļaujot, pamanot novirzes no ceļa uz mērķi, laicīgi iejaukties un veikt nepieciešamās situācijas korekcijas. Viņi atbalsta kustības virzību uz mērķi. Šāda rādītāja piemērs ir krājumu līmenis noliktavā. Šo parametru var kontrolēt zemajā vai augstajā sezonā, pārliecinoties, ka noliktavā ir pietiekams daudzums izejvielu, lai saražotu noteiktu produkcijas daudzumu, vai arī tas būs jāiegādājas papildus. Vai arī noliktavā var būt pārāk daudz izejvielu, tās ir vecas un jāpārdod, lai atbrīvotu vietu jaunām. Ņemot vērā “izejvielu krājumu līmeņa” rādītāju, iespējams pieņemt vadības lēmumus, kas vērsti uz ražošanas efektivitātes uzlabošanu.

Ir ne tikai vadošie, bet arī atpalikušie KPI. Pēc šiem rādītājiem var konstatēt sava mērķa sasniegšanu vai nesasniegšanu, taču bez iespējas veikt korekcijas, virzoties uz savu mērķi. Tāpēc, ja mērķis netiek sasniegts, atpalikušie rādītāji vienkārši norāda uz kaitējumu uzņēmumam. Līdz ar to atpalikušie rādītāji spēlē pieturas faktoru lomu bonusu shēmās. Faktiski, ja šis rādītājs netiks sasniegts, prēmija netiks izmaksāta pilnībā vai arī tā tiks ievērojami samazināta. Šāda rādītāja piemērs ir personāla mainība. Galu galā šo rādītāju var noteikt, tikai pamatojoties uz faktu - cik darbiniekus uzņēmums zaudējis noteiktā laika posmā. Pārvaldības darbību pieņemšana var attiekties tikai uz nākamo periodu. Taču pašreizējos zaudējumus ietekmēt nevarēs – tos var ierakstīt tikai nākotnei.

Tāpēc, aprēķinot bonusu shēmu, formula formulā ietver ne tikai noteikta KPI izpildes svaru un procentuālo daudzumu, bet arī vadošo un atpalikušo rādītāju skaitu.

Papildus aprēķiniem jāatgādina, ka pārdevēja atalgojumu nevajadzētu piesaistīt tikai vienam rādītājam (piemēram, ieņēmumiem vai apgrozījumam), neņemot vērā tirgus īpatnības un sezonalitāti. Jo pretējā gadījumā bizness var saskarties ar sāta slazdiem – materiālie faktori zaudē savu motivējošo spēku. Līdz ar to atdeve par katru darbiniekos ieguldīto rubli pakāpeniski nes atdevi arvien mazāk. Un laika gaitā investīciju apjoms darbiniekiem sāk pārsniegt atdevi. Līdzīgas briesmas rodas, nodrošinot darbiniekam ienākumus, kas pārsniedz viņa parastajam dzīvesveidam nepieciešamo līmeni (parasti tas tiek sasniegts ar 2 speciālista ienākumiem savā reģionā konkrētajā specialitātē). Vienīgais veids, kā izārstēt “sāta slazdu”, ir atlaist darbinieku, kurš pārstājis nest rezultātus - mainot maksājumu shēmu, vēlamo efektu vairs nebūs iespējams sasniegt.

Formula prēmijas aprēķināšanai, pamatojoties uz KPI komercnodaļas vadītājam

Bonuss = (BF KPI 1 × A + BF KPI 2 × B + BF KPI 3 × C) × D, Kur:

BF KPI 1, 2, 3– maksimālais bonusa fonds, kas tiek reizināts ar KPI 1, 2, 3 svaru.

A– KPI 1 korekcijas koeficients ar sliekšņa vērtību 70% (ja plāns sasniegts mazāk par 70%, bonuss par šo rādītāju netiks uzkrāts (A = 0); ja pārdošanas plāns izpildīts par vairāk nekā 70% , attiecīgais bonuss tiks uzkrāts proporcionāli izpildei).

B– KPI 2 korekcijas koeficients, kura sliekšņa vērtība ir 85%. Ja šis rādītājs ir izpildīts mazāk par 85%, tas ir B = 0. Sasniedzot vai pārsniedzot 85% līmeni, bonuss tiks uzkrāts proporcionāli izpildei. Koeficients ir bloķējošs - ja netiek sasniegta KPI 2 sliekšņa vērtība, prēmija netiks izmaksāta neatkarīgi no KPI 1 un KPI 3 rezultātiem.

C– KPI 3 korekcijas koeficients (sliekšņa vērtība 60%). Ja rādītājs izpildīts mazāk par 60%, tad C būs vienāds ar 0, ja rādītājs izpildīts par 61-100%, uzkrājums ir proporcionāls izpildei.

D– apturēšanas koeficients, kas ir vispārējs bloķēšanas korekcijas koeficients, piemaksas maksājums tiek atiestatīts uz nulli, ja nav sasniegtas jebkuras KPI minimālās sliekšņa vērtības.

Saskaņā ar piedāvāto shēmu pārdevēja uzmanība tiek pievērsta debitoru parādu lielumam, kā arī pārdošanas procesa izmaksām un pārdošanas līmenim, un tā neaprobežojas tikai ar apgrozījuma pieauguma sasniegšanu par katru cenu. Pateicoties tam, uzņēmums spēj panākt savlaicīgu naudas saņemšanu, atsakoties no darbinieku vai klientu bezprocentu kreditēšanas.

Kad KPI darbosies un kad ne?

KPI sistēma būs efektīva šādos apstākļos:

• ar visu KPI rādītāju pareizu svēršanu un izvietošanu;
• pareiza uzņēmuma mērķu koka izveide;
• Grāmatvedības sistēma ļaus aprēķināt visas KPI aprēķina formulas;
• pareiza atbildības sadale par mērķiem (un procesiem) starp izpildītājiem;
• datu ievadīšana uzskaites sistēmā, ko veic apmācīti, neieinteresēti cilvēki - nevis tie, kas veica KPI datus. Šajā gadījumā ir jāievada ticama informācija;
• KPI saistīšana ar personāla motivācijas sistēmu. Motivācijas sistēma jāveido ar uzņēmuma mērķu prioritāti pār darbinieku mērķiem, taču ar to obligātu ievērošanu.

Kad KPI sistēma nedarbojas:

• Mērķu koka izveidē uzņēmuma vadība nepiedalījās.
• KPI nav iespējams aprēķināt datu trūkuma uzskaites sistēmā, subjektivitātes vai to novērtējuma neuzticamības dēļ.
• Nepareiza KPI izstrāde – neņemot vērā attiecīgos izvirzīto mērķu sasniegšanas rādītājus.
• Nav saiknes starp KPI un motivācijas sistēmu.
• KPI ieviešana nav paredzēta visiem departamentiem. Šajā gadījumā vadības sistēma būs šķība.
• KPI ir piesaistīti pašreizējai motivācijas sistēmai, taču neņemot vērā to darbinieku personīgo motivāciju, kuriem KPI tiek ieviesti.
• KPI sasniegšana un piemaksas izmaksa par tiem tiek sadalīta uz laiku, kas ilgāks par 3 mēnešiem. Šajā gadījumā darbinieki vienkārši nogurst no gaidīšanas, pārtraucot saistīt darbību pareizību un atlīdzību. Ilgtermiņa projektiem uzņēmumā KPI un bonuss par mērķu sasniegšanu ir jāsaista ne tikai ar projekta gala rezultātiem, bet arī ar starpposmiem.

Kā pārvarēt personāla pretestību, ieviešot KPI sistēmu

1. Darbiniekiem jāpaskaidro, ka tas, kas tiek īstenots, ir saistīts ar to, ko viņi jau izdarīja iepriekšējā dienā. Pateicoties tam, katru pirmdienu nebūs jāgaida un jābaidās no dramatiskām izmaiņām līdz ar iepriekšējo rezultātu atcelšanu.

2. KPI ir diezgan sarežģīts rīks. Tāpēc ir nepieciešams iepriekš visiem lietotājiem izskaidrot šo metodiku - saņemt atsauksmes testa režīmā, debatēt, apspriest radušos jautājumus utt.

3. Kritisks veiksmes faktors ir dalība ģenerāldirektora un augstākās vadības komandas KPI motivācijas iestatīšanas projektā. Ja vadībai ir šaubas par šī projekta vispārējiem panākumiem, šādiem pasākumiem nav lielas jēgas.

4. Augstākajiem vadītājiem KPI izstrādes darba procesā būtu jāiesaista arī vidējā līmeņa vadītāji - tas ir, darbinieki, kuri būs spiesti paši izvērtēt un plānot savu rīcību pēc jaunās apstiprinātās sistēmas. Viņiem kopīgi jāizveido soli pa solim plāns jauna projekta īstenošanai – parasti pirmie sistēmu pārbauda komercdaļas, bet pašās beigās – back office.

5. Ieviešot izmaiņas, ir jāveicina darbinieku aktivitāte – jāsvin jebkuras, pat vismazākās uzvaras.

6. Pārliecinieties, vai jūsu darbplūsma atbilst izmaiņām. Līdz ar to ir atsevišķi jāplāno pāreja no esošās noteikumu sistēmas uz jauno – tas nenotiks acumirklī, tāpēc ir atsevišķi jārēķinās un jākontrolē šīs pārejas laiks.

7. Nepieciešams pieturēties pie nepārtrauktām izmaiņām uzņēmumā. Taču, lai nodrošinātu nepārtrauktību un konsekvenci, optimālā situācija ir tad, kad visas izmaiņas izriet no organizācijas galvenā mērķa.

• Motivācija, stimuli un atalgojums

Atslēgvārdi:

1 -1

Šajā rakstā mēs apskatīsim KPI piemērus, dažādu speciālistu atslēgas identifikatora aprēķināšanas specifiku, kā arī labākos piemērus, kā to ievieš vietējie uzņēmumi.

Tu iemācīsies:

• Kā KPI tiek aprēķināts dažādiem darbiniekiem.
• Kā izstrādāt KPI paziņojumu.
• Kā soli pa solim aprēķināt KPI.
• Kā aprēķināt tirgotāja KPI.
• Kādi varētu būt galvenā grāmatveža KPI?
• Kādus KPI var piemērot augstākajiem vadītājiem.
• Kā KPI var aprēķināt programmā Excel.
• Kuri uzņēmumi ir veiksmīgi ieviesuši KPI?

Norādījumi KPI aprēķināšanai dažādiem darbiniekiem

KPI identifikatora izstrādes metodoloģija ietver vairākas secīgas darbības:

1. Sagatavošanas pasākumi: darba grupas izveide, analīze.
2. Vērtēšanas metožu un metodikas veidošana: rezultatīvo rādītāju sistēmas modeļa izstrāde, tā konstruēšanas secība, KPI identifikatoru izveide un testēšana, modernizētu vadības metožu sagatavošana.
3. Ieviešana: KPI uzskaites sistēmas apvienošana ar esošo programmatūru, darbinieku iepazīstināšana ar rezultatīvo rādītāju aprēķināšanas metodiku.
4. KPI aprēķināšanas sistēmas izmantošanas posms: ieviešanas monitorings, rādītāju pielāgošana.

Lai izstrādātu KPI, tiek izmantotas divas galvenās metodes: procesuālā un funkcionālā. Kā aprēķināt prēmiju katram no tiem, var atrast tabulā zemāk.

Procesa metode ir balstīta uz ēkas identifikatoru izveidi, ņemot vērā uzņēmuma galvenos biznesa procesus. Funkcionālās metodes pamatā ir uzņēmuma struktūras un tā nodaļu apkalpošanas mērķu analīze.

KPI piemērs vadītājiem, kas liks viņiem atdot visu.

Ja pārdevējs savus KPI izpilda negribīgi, tad no šiem darbības rādītājiem ir jāatsakās. “Komercdirektora” redaktori ierosina noteikt KPI, kas motivē vadītājus pārdot un gūt peļņu.

Tabula. KPI - aprēķinu piemēri, izmantojot procesu un funkcionālās metodes

Process	Funkcionāls
Pārdošanas process. Mērķi: pircēju skaita pieaugums (KPI - piesaistīto pircēju skaits); atkārtotu pirkumu pieaugums esošo klientu vidū (KPI - atkārtotu pirkumu skaits).	Uzņēmuma līmenis - plāns, stratēģiskās attīstības modelis. KPI piemēri: ienākumi, rentabilitāte; neto aktīvu pieaugums.
Process "Inventarizācija". Mērķis: krājumu apgrozījuma pieaugums (KPI - izejvielu un gatavās produkcijas krājumu apgrozījuma pieaugums, salīdzinot ar iepriekšējo periodu).	Nodaļas līmenis - nolikums par struktūrvienību, nolikums. KPI piemēri: klientu apmierinātības līmenis; pārdošanas apjomi.
Process "Klientu apmierinātība". Mērķi: atgriešanas skaita samazināšana (KPI - procentuālais pirkumu atgriešanas skaita samazinājums); klientu apkalpošanas laika intervāla samazināšana (KPI - apkalpošanai pavadītais laiks).	Speciālistu profesionalitāte - amatu apraksti. KPI piemēri: jaunpiesaistīto pircēju skaits; laiks, lai pabeigtu darījumu ar vienu pircēju.
Process "Personāls". Mērķis: personāla atlases kvalitātes līmeņa paaugstināšana (KPI - procentuālais rādītājs slēgtajām vakancēm).

Tabula. KPI pārdošanas speciālistam: piemēri (KPI matrica)

Rādītājs		Bāze	Norm	Mērķis	Fakts	Izpildes līmenis	KPI indekss
Pārdošanas apjoms (cu)
Vidējie ienākumi uz vienu klientu (cu)
Atzīmju skaits “Man patika pakalpojums” (gab.)
Nokavēto debitoru parādu daļa (%)
Galīgais KPI

Pamatojoties uz tabulā sniegtajiem datiem, varam secināt, ka pārdošanas speciālists pārsniedza mērķa rādītājus par 6,1%, un tāpēc viņam būtu jāsaņem prēmija.

Tabulā ir sniegts “Vidējo ienākumu uz vienu klientu” aprēķināšanas metodikas piemērs. Kopsavilkumā no iepriekšējā piemēra šis rādītājs ir iekļauts arī pārdošanas speciālista KPI aprēķina veidlapā.

Tabula. Vidējie ienākumi uz vienu klientu pārdošanas speciālistam

Atbalsta departamentu darbības rādītāju aprēķināšana ir diezgan sarežģīta procedūra. Apskatīsim tālāk sniegtos piemērus dažām atbalsta pozīcijām.

Tabula. KPI piemēri citām pozīcijām

Kā aprēķināt KPI: soli pa solim instrukcijas

1. posms. Trīs darbinieku KPI rādītāju definīcija:

• interneta portālam piesaistīto lietotāju skaits;
• atkārtotu pirkumu skaits no esošajiem patērētājiem;
• ieteikumu un pozitīvo atsauksmju skaits, kas tika publicēti pēc darījuma uzņēmuma mājaslapā vai sociālo mediju lapās.

2. posms. Katra identifikatora svara aprēķināšana (kopējais svars ir 1, rādītāju daļu aprēķins tiek veikts atkarībā no to prioritātes). Šajā piemērā mēs iegūstam:

• jauno pircēju skaits - 0,5;
• atkārtotu pirkumu skaits - 0,25;
• patērētāju atsauksmes - 0,25.

3. posms. Katra galvenā rādītāja statistikas analīze par pēdējo sešu mēnešu periodu un plāna sastādīšana:

		Sākotnējais rādītājs (mēneša vidējie dati)	Plānotais rādītājs
	Jaunu pircēju skaita pieaugums	160 jauni klienti	Pieaugums par 20%, t.i., 192 jauni klienti
	Atkārtotu pircēju procentuālā daļa	30 atkārtoti pirkumi	Pieaugums par 20%, t.i., 42 atkārtoti pirkumi
	To klientu procentuālā daļa, kuri vietnē atstājuši pozitīvu atsauksmi vai ieteikumu		Palielināt par 20% jeb 42 pozitīvas atsauksmes

4. posms. KPI aprēķina piemērs ir parādīts tabulā:

Formula galveno rādītāju aprēķināšanai:

KPI indekss = KPI svars * Fakts / mērķis

Mērķis ir mārketinga speciālista plānotā KPI vērtība. Fakts ir faktiski iegūtie dati.

Iepriekš minētajā piemērā ir skaidrs, ka darbinieks nav sasniedzis savus mērķus. Tajā pašā laikā, pamatojoties uz kopējo KPI vērtību (113,7%), var runāt par augstu sasniegto rezultātu.

5. posms. Algas aprēķins.

Tirgotāja alga šajā piemērā ir 800 USD. Šajā summā USD 560 ir fiksētā daļa un 240 USD ir mainīgā daļa. Pilnu algu maksā, ja tiek sasniegts rezultāts ar indeksu 1 vai 100%. Tā kā mūsu piemērā KPI tika sasniegts uz 113,7%, kas pārsniedz plānu, mārketinga speciālists saņems algu ar piemaksu.

Rezultāts:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Tajā pašā laikā, ja KPI vērtība ir mazāka par 1 vai 99%, bonusa lielums tiek samazināts.

Tabulā ar KPI piemēru ir parādīti problemātiskie aspekti mārketinga speciālista darbā. Nepietiekami augsti rādītāji var būt nepareizi izvēlētas stratēģijas rezultāts, lai palielinātu klientu lojalitāti uzņēmumam. Šādi dati ļauj uzraudzīt speciālista darbu. Ja turpmākajos periodos situācija nemainās, tad ir jāpārskata KPI prasību sistēma.

Pastāvīgi ievērojot šādu politiku, jūs varat iegūt pilnīgu priekšstatu par KPI pārdošanas, ražošanas procesa utt. Tas ļaus jums izprast galveno darbības rādītāju aprēķināšanas un ieviešanas procedūru.

KPI aprēķini var atšķirties atkarībā no plānotajiem rādītājiem. Noteikumus atļauts papildināt ar jauniem identifikatoriem: datiem par atrisināto/neatrisināto uzdevumu skaitu, sodu sistēmu par zemu izpildi plāna pamatpunktos.

Piemēram, ja plāns tiek izpildīts mazāk par 70%, darbiniekam var tikt atņemtas prēmijas.

Šeit ir piemērs, kā aprēķināt piemaksas komponentu darbiniekam, kurš ir izpildījis pārdošanas plānu:

KPI aprēķins mārketinga speciālistam: piemērs

Pirms sākat aprēķināt interneta mārketinga speciālista galveno veiktspējas identifikatoru, jums skaidri jādefinē viņa pienākumu apjoms un pēc tam jāiestata darbinieka KPI. KPI formulu var izmantot tikai gadījumos, kad ir pieņemams skaitliski izteikt rezultātus, par kuriem mārketinga speciālists ir īpaši atbildīgs.

Piemēram, piedāvāsim 5 KPI rādītājus speciālistam:

• mērķa patērētāju grupas palielināšana;
• jaunu klientu piesaiste, klientu skaita palielināšana;
• klientu lojalitātes līmeņa paaugstināšana (tiek ņemts vērā atsauksmju, ieteikumu u.c. skaits);
• atkārtotu pirkumu skaita pieaugums;
• palielināt uzņēmuma atpazīstamību un palielināt klientu lojalitāti.

Lai sasniegtu mērķa rādītājus, mārketinga speciālists izmanto uzņēmuma materiālos un darbaspēka resursus (sadarbojas ar programmu un dizaina izstrādātājiem, analītiķiem un tekstu autoriem). Obligāta procedūra šajā procesā ir budžeta kontrole. Precīza izmaksu uzskaite palīdzēs noteikt attiecības starp speciālista iegūtajiem rezultātiem un viņa izmantotajiem materiālajiem resursiem.

Darbības, kas jāveic, lai ieviestu galveno darbības rādītāju sistēmu:

• nosaka uzņēmuma galveno mērķi un rādītājus, kas jāiegūst noteiktā laika periodā;
• uzdot uzdevumus mārketinga speciālistiem;
• sadalīt mārketinga speciālista algu fiksētās un mainīgās komponentēs (piemēram, 75% ir fiksētā sastāvdaļa, bet 25% ir bonuss par noteiktu mērķu sasniegšanu KPI kartē);
• noteikt galvenos darbības identifikatorus, lai novērtētu speciālista darbu;
• noformulēt plānu un noteikt optimālos KPI rādītājus (kā to izdarīt, aplūkosim nākamajā raksta daļā, izmantojot piemērus).

Nepieciešamības gadījumā var izmantot Excel biroja programmas funkcionalitāti vai ieviest CMS, kas nodrošinās kompetentu mērķu noteikšanas procedūras organizēšanu, ātru datu ievadi un efektīvu KPI ieviešanas uzraudzību.

Stāsta praktizētājs

KPI piemēri, kas lika parastajiem darbiniekiem meklēt labāku veidu, kā veikt savu darbu

Marija Ponomarenko,

Maskavas uzņēmuma Smart Personal direktors

Kādu laiku strādāju komandā, kas vadīja uzņēmumu melno metālu velmēšanas jomā. Mūsu uzņēmuma klienti bija būvniecības un ražošanas uzņēmumi, kuriem bija nepieciešama savlaicīga preču piegāde. Lai apmierinātu klientu vēlmes, izveidojām transportlīdzekļu parku, ar kuru varēja transportēt līdz 12 metriem garus ruļļus. Ja tika saņemts liels pieteikumu skaits un ar mūsu automašīnām nepietika, mēs īrējām automašīnas no trešo pušu darbuzņēmējiem. Mums bija jāatrisina divas problēmas: jānodrošina ātra preču piegāde klientam ērtā laikā un jāpanāk maksimāla katra transportlīdzekļa noslodze.

Kas tika darīts. Dispečeru motivēšanai esam izstrādājuši bonusu sistēmu atkarībā no diviem KPI rādītājiem (katram no norādītajiem loģistikas uzdevumiem).

1. Rādītājs par piegādes pārcelšanu uz citām dienām. Ja mūsu iespējas neļāva piegādi pabeigt laikā, ar klienta piekrišanu tā tika atlikta uz citu klienta apstiprinātu laiku. Maksimālais piegādes pārskaitījumu skaits vienam dispečeram nedrīkst pārsniegt 3%. Palielinoties šim rādītājam, darbinieka prēmijas apmērs samazinājās. Savukārt, ja dispečers varēja izvairīties no pārskaitījumiem, viņa prēmiju apjoms pieauga (skatīt datus 1. tabulā).
2. Vidējais piegāžu skaits vienam transportlīdzeklim(kopējais 1 dienas laikā veikto piegāžu skaits tika dalīts ar izmantoto transportlīdzekļu skaitu). Vidēji viena automašīna veica 1,8 braucienus dienā. Tika nolemts šo skaitli palielināt līdz 2 lidojumiem. Tas arī paredzēja rādītāja pieaugumu un samazinājumu (sk. 2. tabulu).

Prēmijas tika aprēķinātas pēc formulas: S x K1 x K2, kur S ir fiksēta summa (piemēram, 10 000 rubļu), K1 ir piegādes pārskaitījuma koeficients, K2 ir transportlīdzekļu izmantošanas efektivitātes rādītājs. Atkarībā no sasniegtajiem rādītājiem dispečers varēja nopelnīt no 12 līdz 180% prēmiju, kas svārstījās no 1200 līdz 18 000 rubļu.

KPI rādītāji izrādījās viens otru izslēdzoši. Piemēram, bija iespēja palielināt piegāžu skaitu par vienu transportlīdzekli, taču rezultātā pircējam būtu neērti pieņemt preces. Lai panāktu abu rādītāju pieaugumu, dispečeram bija jāņem vērā vairāki faktori (klientu pieprasījumi par piegādes laiku, piegādes reģions, transportlīdzekļu kravnesība, dažāda veida nomas piegādes savietojamība ar vienu transportlīdzekli).

Paralēli KPI sistēmas dispečeriem ieviešanai bija nepieciešams nodrošināt efektīvāku saistīto nodaļu (piemēram, noliktavas kompleksa) darbību.

Rezultāts. KPI sistēma sāka darboties martā, un jau oktobrī vidējais ikdienas piegādes efektivitātes identifikators pieauga no 1,8 līdz 2,3. Tādējādi tikai 7 mēnešu laikā, izmantojot KPI sistēmu, transporta parka darbības efektivitāte palielinājās par 28%. Tajā pašā laikā 6 (!) reizes izdevās samazināt pieļaujamo piegādes atlikumu skaitu - no 3% līdz 0,5%.

KPI nolikuma vispārīgajā daļā ir noteikts:

• precizēt noteikumu mērķorientāciju (piemēra formulējums: “KPI nolikums nosaka rezultatīvo rādītāju veidošanas, to uzraudzības aktivitāšu īstenošanas laikā un kontroles kārtību, pamatojoties uz pārskata periodu rezultātiem”);
• apzināt darbiniekus, kuriem KPI noteikumi ir obligāti;
• noteikt KPI matricas mērķus (piemērs: uzņēmuma ilgtermiņa plānu un tā speciālistu ikgadējo uzdevumu saskaņošana vienā saucējā);
• nodrošināt pamatterminu sarakstu ar to definīcijām;
• uzrādīt principus, uz kuriem balstās KPI sistēma (piemērs: sadalīšana, līdzsvars, atbilstība SMART noteikumiem).

KPI nolikuma galvenajā daļā jāapraksta arī darbības rādītāju ģenerēšanas un saskaņošanas kārtība. Ir jāatklāj kritēriji, kuriem tiem jāatbilst (piemēram, izmērāmība, sasniedzamība, specifika utt.). Mūsu piemērs, kas pieejams lejupielādei zemāk, palīdzēs jums izveidot šādu dokumentu jūsu uzņēmumam.

Labāk ir dokumentēt atsevišķu speciālistu KPI īpašā dokumentā, ko sauc par rezultātu karti. To saskaņo ar ģenerāldirektoru, personāla un finanšu departamentu augstākajiem vadītājiem un paraksta konkrēts darbinieks.

KPI noteikumā nepieciešams arī noteikt kartes derīguma termiņu (piemēram, kalendārais gads) un pievienot tai saskaņoto veidlapu.

Tabula. KPI karte finanšu speciālistiem

№ p/p	KPI veids	KPI veiktspējas līmeņi			KPI svars, %	KPI veiktspējas līmenis
		Zemāks līmenis	Mērķa līmenis	Augstākais līmenis
	Debitoru un kreditoru parādu aprites ātrums	Apgrozījuma rādītāja pieaugums no 0 līdz 1%, salīdzinot ar bāzes gadu	Apgrozījuma rādītāja pieaugums no 1 līdz 3%, salīdzinot ar bāzes gadu	Apgrozījuma rādītāja pieaugums virs 3%, salīdzinot ar bāzes gadu
	Faktisko rādītāju procentuālā novirze no plānotajiem, kas netika brīdināti, izmantojot datu uzraudzības sistēmu, %
	Darbības izdevumu samazinājums uz vienu funkciju nozarē salīdzinājumā ar iepriekšējo gadu, %
	Brīva finanšu plūsma, miljoni rubļu.

KPI nolikumā jāiekļauj prasības atslēgu identifikācijas karšu izstrādes un apstiprināšanas kārtībai. Nepieciešams norādīt atbildīgos par KPI karšu veidošanu, to apstiprināšanu un pieņemšanu. Jāapraksta vienotās prasības šādas kartes koeficientiem un formātam. Piemēram, tajā jāiekļauj identifikatori indikatoru veiktspējas aprēķināšanai (nepārtraukta, diskrēta, robežvērtība) un ieteikumi par mērīšanas metodēm (kvantitatīvie un kvalitatīvie). Katra KPI identifikatora pozīcijā ir svarīgi norādīt tā mērķa vērtību, svaru, veidu, kā arī augšējo un apakšējo līmeni. Turklāt jums jāņem vērā, ka visu rādītāju kopējam svaram KPI kartē jābūt 100%.

KPI nogriešanas indikators tiek norādīts tikai kā pēdējais līdzeklis, jo tas atiestata pārējos datus. Piemēram, galvenā inženiera atslēgšanas indikators var norādīt uz jebkuru rūpniecisko avāriju, kas noticis pārskata periodā.

KPI noteikumos jāapraksta rādītāju darbības uzraudzības kārtība, kas veicinās ātru KPI identifikatoru būtisku noviržu no mērķa vērtībām cēloņu identificēšanu un novēršanu.

Noteikumos par galvenajiem darbības rādītājiem jāatzīmē arī kontroles darbību biežums (piemēram, reizi ceturksnī) un darbinieki, kas ir atbildīgi par to ieviešanu.

Par iespējamām (iekšējām vai ārējām) izmaiņām saimnieciskās darbības veikšanas nosacījumos jāapraksta KPI korekciju noteikumi. To izmantošanas iemesls, piemēram, var būt izmaiņas darbinieka darba pienākumos. Šeit jānorāda arī to personu saraksts, kuras var ierosināt korekciju izmantošanu, kā arī parametri, pēc kuriem var veikt šādas korekcijas (piemēram, mainot identifikatoru skaitu un sastāvu, mērķa rādītājus, to līmeni sasniegums utt.).

KPI noteikumos ir iekļauti arī posmi, pēc kuriem tiks vērtēta galveno rādītāju sasniegšana (piemēram, KPI kartes īpašnieka pašvērtējums, kura dati jāsaskaņo ar vadību, cilvēkresursu nodaļu un finanšu dienestu).

Noteikumā par galvenajiem rādītājiem būtu jāapraksta arī to aprēķināšanas metodika. No viņas izvēles ir atkarīgs speciālista bonusa līmenis un viņa motivācija sasniegt mērķa standartus. Piemēram, KPI noteikumos var norādīt, ka svērto kartes izpildes identifikatoru iegūst, reizinot indikatora vērtību ar tā svaru.

Galvenā grāmatveža KPI: nodaļas slodzes novērtēšanas piemērs

Uzņēmuma vadība grāmatvedību bieži uzskata par dārgu nodaļu. Galvenie grāmatveži regulāri sūdzas, ka nodaļas slodze ir pārāk liela, un prasa papildu darbiniekus. Kā vadītājs var noskaidrot, vai grāmatveži tiešām ir pārslogoti ar savu pašreizējo darbu, vai problēma slēpjas zemajā darba organizācijas efektivitātē? Kā noteikt KPI grāmatvedības darbiniekiem?

Kvalificētam galvenajam grāmatvedim ir jābūt instrumentiem, lai objektīvi novērtētu viņa nodaļas speciālistu slodzes līmeni. Var būt situācijas, kad dažiem darbiniekiem ir jāpalielina viņu pienākumu loks, bet citiem, gluži pretēji, ir jāsašaurina viņu uzdevumu loks. Šādi pasākumi palīdzēs nodrošināt vienmērīgāku slodzes sadalījumu starp speciālistiem un paaugstināt darba ražīgumu. Neskatoties uz to, ka grāmatvedība tiek uzskatīta par palīgu, tās speciālisti nereti sniedz ieguldījumu ne tikai finanšu līdzekļu uzturēšanā, bet arī palielināšanā.

KPI identifikatori tiek izmantoti, lai novērtētu viena grāmatveža vai visas nodaļas darbu. Tie ietver vairākus rādītājus:

• savlaicīga atskaišu iesniegšana regulējošām iestādēm un deklarāciju aizpildīšana bez kļūdām;
• klientu savlaicīga uzņēmuma rēķinu apmaksa;
• nav kļūdu grāmatvedībā;
• finanšu ietaupījumu apjoms (piemēram, par līgumiem ar piegādātājiem vai darbuzņēmējiem utt.);
• nodokļu iestādēm samaksātā soda naudas kopsumma (grāmatvežu vainas dēļ);
• grāmatvedības nodaļas algu izdevumi;
• uzņēmuma ārējo un iekšējo klientu sūdzību esamība/neesamība par grāmatvežu darbu.

Ja ņemam vērā grāmatveža KPI, var minēt dažādus piemērus, taču jāņem vērā, ka tieši šī nodaļa spēj ietekmēt visu uzņēmuma galveno biznesa procesu efektivitāti, palielinot peļņu un optimizējot izmaksas.

Uzņēmējdarbības un ekonomikas procesos grāmatvedības nodaļas galvenie darbības rādītāji ir:

• darbinieku savstarpēja aizvietojamība;
• grāmatvedības speciālistu skaits;
• minimālais nokavēto dokumentu apjoms darba procesā;
• uzņēmuma darbinieku skaits uz vienu grāmatvedi.

Turklāt jāņem vērā grāmatvežu kvalifikācijas līmenis un motivācija strādāt, lai iegūtu nepieciešamo rezultātu. Vadītājam jāuzrauga darbinieku noslodze, darba komforts laukā un nepieciešamības gadījumā jānodrošina grāmatvežu savlaicīga padziļināta apmācība specializētos kursos.

Atkarībā no uzdotajiem uzdevumiem un to izpildes termiņiem vadītājs izvērtē konkrētā darbinieka darbu. Atkarībā no iegūtajiem rezultātiem tiek pieņemts lēmums par personāla paplašināšanu/samazināšanu.

Visefektīvākais instruments optimālā uzņēmuma darbinieku skaita noteikšanai ir normēšana. Sniegsim piemēru grāmatvedības nodaļai, kur darbs ietver tādas sastāvdaļas kā:

• primārā dokumentācija (ienākošā);
• grāmatvedības standarti un nodokļu kodekss;
• darba rezultāti (atskaite).

Lai aprēķinātu nepieciešamo darbinieku skaitu grāmatvedībā, ir jāzina aptuvenais primārās dokumentācijas apjoms, kas saņemts noteiktā laika periodā (dienā, mēnesī), un ir jāsaprot, cik darbinieku un cikos varēs. lai apstrādātu tādu materiālu apjomu.

Lai, piemēram, noteiktu par algu rēķināšanu atbildīgā grāmatvedības darbinieka KPI, tiek izmantoti šādi kritēriji:

• viņa apkalpotā uzņēmuma darbinieku skaits;
• algas aprēķins, pamatojoties uz darbinieku skaitu (algas lapas);
• ieturējuma nodoklis un citi obligātie maksājumi, pamatojoties uz darbinieku skaitu;
• starpapdzīvoto vietu skaits.

Pamatojoties uz šādiem kritērijiem, tiek noteikts grāmatvedības darbinieka standarts, pēc kura aprēķina uzņēmumam nepieciešamo grāmatvežu skaitu. Piemēram, ja algu speciālistam par KPI normu ņemam 1600 mēneša algas lapas, tad organizācijai, kurā strādā vairāk nekā 5000 darbinieku, būs nepieciešami 3 algu grāmatveži.

Katram uzņēmumam ir unikāli KPI identifikatori. Tie tiek veidoti, pamatojoties uz uzņēmuma mērķiem un uzdevumiem.

KPI identifikatorus nosaka vadība (galvenais grāmatvedis vai uzņēmuma direktors), un tajos var būt vairāk vai mazāk rādītāju nekā šajā pārskatā sniegtajos piemēros. Galvenā darbinieku motivācija ir precīzs un objektīvs prēmiju aprēķins par KPI rādītāju sasniegšanu. Pateicoties tam, apzinīgi un atbildīgi darbinieki saņem lielāku atalgojumu. Šādi stimuli motivē darbiniekus palielināt produktivitāti.

• 6 viltīgi intervijas jautājumi, kas pārsteigs ikvienu

Galvenie darbības rādītāji: piemēri augstākajiem vadītājiem

KPI sistēmas izveides procesā uzņēmuma struktūrvienību vadītājiem jāievēro tabulā norādītie principi.

Uzņēmuma galvenās vadlīnijas vienmēr tiek noteiktas, pamatojoties uz stratēģisko mērķi. Piemēram: “Kādus rezultātus vadība vēlas sasniegt noteiktā laika periodā?” Galvenais rādītājs var būt vadošā pozīcija tirgū vai daudzsološa uzņēmuma pārdošana. Pirmajā variantā uzmanība tiek pievērsta pārdošanas apjomu palielināšanai un klientu bāzes palielināšanai, otrajā - uzņēmuma kapitāla palielināšanai, lai iegūtu augstāko pārdošanas cenu.

Lai to izdarītu, vispirms definējiet galveno mērķi un detalizēti pamatojiet to rakstiski. Tad viņi to sadala vairākos mazos mērķos, kas ir konkrēti uzdevumi, kas palīdzēs sasniegt galveno mērķi. Vizuāli to var attēlot uz papīra uzzīmēta “mērķu koka” veidā, atsaucoties uz uzņēmuma organizatorisko struktūru.

Cilvēka psiholoģija ir tāda, ka daudzi, baidoties parādīt savu nekompetenci dažos jautājumos, piekrīt veikt kādu uzdevumu nejauši, pat nesaprotot tā būtību. Pamatojoties uz rezultātiem, novērojot uzdevumu izvirzīšanu vienā pazīstamā holdingā, izrādījās, ka, tiekoties ar galveno vadību, daudzi darbinieki piekrita teiktajam, bet pēc iziešanas no biroja jautāja saviem kolēģiem, ko priekšnieks bija prātā.

Katrs KPI sistēmas punkts ir skaidri jānorāda. Šim nolūkam uzņēmuma vadība (direktors, direktoru padome un vadība) izstrādā un apstiprina KPI nolikumu. Būtu jauki, ja dokumentā būtu sniegti piemēri un aprēķini ar formulām, un visa terminoloģija būtu saistīta ar grāmatvedību. Ja noteikumos ir ņemti vērā Krievijas Federācijas grāmatvedības noteikumi, tad nākotnē jums ir jāpaļaujas uz tiem. Izmantojot vairākas atskaites dokumentācijas sistēmas, jānorāda, ar kādu metodi katrs rādītājs jāaprēķina.

Lai labāk izprastu KPI noteikumus, tiek rīkotas vairākas kopsapulces. Katram vadītājam patstāvīgi jāaprēķina savas prēmijas, pamatojoties uz iepriekšējā pārskata perioda rādītājiem. Uzdevuma veikšanai tiek atvēlēts noteikts darba dienu skaits, pēc kura visi pulcējas, lai identificētu kļūdas. Šādās sanāksmēs bieži tiek konstatēta nepieciešamība veikt korekcijas KPI noteikumos.

Dokumenta galīgā apstiprināšana tiek veikta ar maksimālo rādītāju skaitu, kas noteikts visiem vadītājiem. Katrs vadītājs vienlaikus spēj uzraudzīt ne vairāk kā piecus līdz septiņus rādītājus.

Jums nevajadzētu vadīties pēc maksimālo rezultātu sasniegšanas principa, jo daudzi augstākā līmeņa vadītāji, saņemot ļoti sarežģītu uzdevumu, vienkārši pārstāj pielikt lielas pūles, lai to paveiktu.

Galvenais darbības rādītājs tiek aprēķināts reizi gadā. Šis ir optimālākais laiks, lai novērtētu speciālista sasniegumus. Ko darīt, ja vadošais vadītājs tika pieņemts darbā kārtējā gada laikā? Kā piemēru ņemiet vērā galvaspilsētas Insol uzņēmumu grupu. Šeit piemaksas daļa no algas tiek aprēķināta šādi:

• Darba plānā ir iekļauti dati, kas apkopoti, pamatojoties uz vadītāja iepriekšējo sasniegumu analīzi par līdzīgiem rādītājiem ar pieaugumu par 20%. Tā ir uzņēmuma vadītāja noteiktā mērķa procentu likme;
• ja vadošais vadītājs pieņemts darbā nesen, tiek ņemts vērā viņa priekšgājēju sniegums (vidējam sniegumam jāpieskaita 20%).

Prēmiju apmērs ir atkarīgs no sasniegtā plānoto rādītāju līmeņa. Apskatīsim šo situāciju, izmantojot piemēru:

• 50% piemaksa, ja faktiskais rādītājs pārsniedz plānoto;
• 30%, ja plāns tiek izpildīts;
• 10%, ja rezultāts ir zemāks par plānoto;
• algas mainīgā daļa netiek izmaksāta, ja tiek iegūts nepieņemami zems rezultāts.

Aprēķinot KPI, labāk ir ņemt vērā vispārējos un personīgos rādītājus. Pirmajā ir iekļauti nodaļas darbības rezultāti, kurus pārvalda uzņēmuma augstākais vadītājs. Kopējie rezultāti motivē darbiniekus strādāt komandā un galu galā kalpo kā speciālista intereses izpausme. Uzņēmuma darbības specifika un vadītāja amats ir galvenie faktori, kas nosaka vispārējo un personīgo rezultātu attiecību KPI veidošanai. Augsts oficiālais amats nozīmē personīgo rezultātu svara samazināšanos. Vadošajam vadītājam personīgo rādītāju procentuālais daudzums var svārstīties no 10 līdz 20% (vai arī tos var neņemt vērā vispār). Uzņēmuma vadītājam personīgais KPI nozīmē finanšu sektora speciālista kvalifikācijas sertifikātu iegūšanu, kas atsevišķiem uzņēmumiem ir obligāta, kā arī pēcteča sagatavošanu.

KPI ir izteikts konkrētās skaitliskās vērtībās. Piemēram, personāla vadītājam tāds kritērijs kā “augsti kvalificēta personāla piesaiste” ir nepieņemams. Šajā gadījumā nav tādu rādītāju kā laiks, sastāvs un personāla skaits. Turklāt nevar izmantot novērtējuma kategoriju “augsti kvalificēts personāls”. Uzņēmuma izpilddirektors un personāla nodaļas vadītājs var nepiekrist izpratnei par tādiem vērtēšanas kritērijiem kā “kvalificēts” un “augsti kvalificēts speciālists”.

Ir svarīgi noteikt, kā rādītājs tiks noteikts. Šim nolūkam nav vēlams izmantot dārgus datus, tērēt daudz personīgā laika un piesaistīt citus uzņēmumus. Piemēram, ja mārketinga nodaļas vadītājam ir jānosaka zīmola atpazīstamības līmenis, tad KPI novērtēšanai būs jāizmanto diezgan dārgas metodes.

Katram rādītājam ir jāveido sasniegumu līmeņi:

• slieksnis (rādītāji, zem kuriem prēmijas netiek piešķirtas);
• mērķis (par šo rādītāju tiek maksāta īpaši paredzēta atlīdzība);
• maksimums (tiek izmaksātas palielinātas prēmijas).

Ietekme uz dažiem vispārīgiem rādītājiem var būt netieša, bet personīgajos rādītājos darba efektivitātes un iegūtā rezultāta saiknei jābūt tiešai. Piemēram, finanšu departamenta direktoram nav iespējams piemērot KPI “naudas trūkuma esamību”, ja visus lēmumus par maksājumu termiņiem darījumu partneriem un tirdzniecības aizdevumu izsniegšanu pieņem tikai ģenerāldirektors.

Ja piemaksas procents ir niecīgs, salīdzinot ar darbinieka kopējiem ienākumiem, tad viņš netērēs savu laiku stratēģisku mērķu izvirzīšanai un tā vietā pievērsīsies svarīgākām aktualitātēm. Piemaksas daļai augstākajam vadītājam jābūt vismaz 100% no viņa fiksētās likmes, bet parastajam darbiniekam - līdz 20%.

Uzņēmuma darbiniekam rādītāji tiek uzskatīti par godīgiem, ja tie atšķiras ne vairāk kā par 30% no vidējiem rādītājiem šajā nozarē. Šajā gadījumā, izstrādājot galvenos darbības rādītājus, noderēs kolēģu pieredze.

Ļoti svarīgs aspekts ir godīga KPI aprēķināšanas procedūra. Ja augstākā līmeņa vadītājam tika noteikts noteikts peļņas apjoms attiecībā pret KPI, bet pārskata perioda beigās rādītāji knapi sasniedz 50%, tad saskaņā ar KPI noteikumiem vadītājam prēmija netiek piešķirta. No pirmā acu uzmetiena viss šķiet godīgi, bet, ja ņem vērā pagājušā gada krīzes situāciju un vairāk nekā 50% nozares uzņēmumu bankrotu, kur visi pārējie palika bez rezultāta, tad beigās izrādās ka šis uzņēmums saņēma 50% no galvenā rādītāja. Šajā gadījumā vadītājs ir pelnījis prēmiju. Tas liecina, ka no šādas situācijas ir iespējams izvairīties, ja galvenie rādītāji ir saistīti ar nozares mēroga rādītājiem.

• Pārdošanas menedžeru vadīšanas noteikumi: kā aizsargāt savu bāzi pēc darbinieku atlaišanas

Stāsta praktizētājs

Pārvaldnieka KPI kā piemērs

Tatjana Kostenkova,

Juridiskais un biznesa attīstības padomnieks Finstar Financial Group, Maskava

1. gadījuma izpēte. Veikala vadītāja KPI

Apskatīsim piemēru no Narodny tirdzniecības nama (Biškeka, Kirgizstāna) prakses. Šī tirdzniecības nama veikalu vadītājiem ir izstrādāti šādi galvenie darbības rādītāji:

KPI 1. Pārdošanas plāna izpilde. To aprēķina, pamatojoties uz faktiskā pārdošanas apjoma attiecību pret plānoto apjomu. Veikala ieņēmumu plānu noteiktam periodam apstiprina ģenerāldirektors, vienojoties ar finanšu un komercdirektoriem. Šo KPI identifikatoru novērtē analītikas speciālists (2. tabula).

KPI 2. Atbilstība ziņošanas un darbības disciplīnai.Šis rādītājs parāda atskaišu dokumentācijas sagatavošanas savlaicīgumu, komunālo pakalpojumu rēķinu nodošanu apmaksai, dokumentu nosūtīšanu arhīvā, ģenerāldirektora rīkojumu izpildi, inventarizācijas noteikumu izpildi, kā arī korporatīvo standartu ievērošanas precizitāti un pārskatu sniegšanas ievērošanu. un izpildes disciplīna. KPI novērtē uzņēmuma komercdirektors. Par katru pārkāpumu tiek ieskaitīts 1 punkts.

KPI 3. Padoto darbinieku sniegums. Darbinieku novērtēšanu atbilstoši apstiprinātajiem parametriem veic kurators. Pārkāpumi tiek pārvērsti punktos. Piemēram, autostāvvietai pie veikala un tā ieejas ir jāatbilst inženiertehniskajiem un sanitārajiem standartiem. Šo prasību pārkāpums tiek vērtēts kā divi punkti.

Gadījuma izpēte 2. KPI lielas holdinga kompānijas Krievijas filiāles vadītājam

Sākotnēji galvenie uzņēmuma darbības rādītāji tika piesaistīti analītiskajam rādītājam EBITDA. Kad bizness pārcēlās uz jaunu līmeni, radās grūtības ievērot korporatīvos standartus.

Nodaļu vadītājiem tika doti 4 uzdevumi:

• izmaksu samazināšana;
• iepriekšējos periodos sasniegto rādītāju saglabāšana;
• lēmumu izstrādes metodikas ievērošana atbilstoši mātes holdinga sabiedrības standartiem;
• nerentabilitātes samazināšana.

Lai mudinātu direktoru risināt uzdotos uzdevumus, tika izstrādāti 4 galvenie darbības rādītāji. Ja plāns tika izpildīts, atalgojums bija 150% no gada algas.

KPI 1. Vismaz viens no vairāk nekā pirms gada atvērtajiem veikaliem vairāk nekā trīs mēnešus strādājis ar zaudējumiem. Ieviešanas novērtējumu veic direktoru padome, pamatojoties uz revīzijas datiem, kas apkopoti no pamatdarbības peļņas pārskata. Rādītāja svars bonusā ir 0,3.

KPI 2. Neatbilstība EBITDA rādītājam. Identifikatoru novērtē direktoru padome vai revīzijas komiteja, pamatojoties uz peļņas vai zaudējumu aprēķina datiem. Galvenā indikatora 2 svars ir 0,3.

KPI 3. Iekšējo noteikumu par lēmumu pieņemšanas noteikumiem pārkāpums. Kļūmju esamību/neesamību nosaka direktoru padome. Galvenā indikatora 3 svars ir 0,2.

KPI 4. Direktoru padomes lēmumu neievērošana.Šādu faktu esamību nosaka direktoru padome. 4. rādītāja svars bonusā ir 0,2.

Kā aprēķināt KPI programmā Excel: piemēri un formulas

Finansiālajiem bonusiem KPI motivācijas sistēmā ir stimulējošs raksturs. Maksājumu apjoms ir atkarīgs no speciālista personīgajiem darba rezultātiem pārskata periodā. Summa var būt fiksēta vai aprēķināta procentos no algas.

Katrs uzņēmums KPI un katra rādītāja svaru nosaka individuāli (atkarībā no uzņēmuma mērķiem). Piemēram:

1. Mērķis ir izpildīt īstenošanas plānu 500 tūkstošu rubļu apmērā. katru mēnesi. Galvenais identifikators ir pārdošanas plāns. Mērīšanas sistēma: faktiskais pārdošanas apjoms/plānotais pārdošanas apjoms.
2. Mērķis ir palielināt sūtījuma apjomu par 20%. KPI - vidējais sūtījuma apjoms. Mērīšanas sistēma: faktiskais vidējais sūtījuma apjoms/plāns vidējam sūtījuma apjomam.
3. Mērķis ir palielināt klientu skaitu par 15%. KPI - klientu skaits uzņēmuma datu bāzē. Mērīšanas sistēma: faktiskais pircēju skaits/plānotais pircēju skaits.

Uzņēmums KPI (skalu) izplatību nosaka neatkarīgi. Piemēram:

1. Plāna īstenošana par mazāk nekā 80% ir nepieņemams rezultāts.
2. Plāna izpilde 100% - koeficients 0,45.
3. Plāna izpilde 100-115% robežās - koeficients 0,005 uz katriem 5%.
4. Kļūdu nav - koeficients 0,15.
5. Pārskata periodā komentāru nav - koeficients 0,15.

Šis ir tikai viens no iespējamajiem motivācijas KPI rādītāju definēšanas piemēriem.

Galvenais, nosakot galvenos rādītājus, ir faktiskā rezultāta attiecības aprēķins ar plānoto. Gandrīz vienmēr darbinieka algā ir iekļauta alga (fiksētā daļa) un prēmijas (mainīgā daļa). Motivācijas KPI ietekmē algas mainīgās daļas aprēķināšanu.

Pieņemsim, ka algu pastāvīgo/mainīgo daļu attiecība ir 50:50. Saskaņā ar KPI mainīgo un nemainīgo daļu rādītāju un svaru piemēri ir šādi:

Pieņemsim šādas koeficientu vērtības (tas pats rādītājam 1 un indikatoram 2):

KPI tabula programmā Excel:

Paskaidrojumi:

1. Alga - (algas nemainīgā sastāvdaļa) tiek aprēķināta, pamatojoties uz nostrādāto stundu skaitu. Mūsu piemērā nemainīgajai un mainīgajai daļai ir vienāds svars.
2. Ieviešanas plāna un darba plāna izpildes procents tiek aprēķināts kā iegūto rādītāju attiecība pret plānotajiem.
3. Lai aprēķinātu prēmiju maksājumus, tiek izmantoti koeficienti. Mūsu piemērā rādītāja 1 un rādītāja 2 ietekme uz prēmijas summu ir vienāda. Arī koeficientu lielums ir vienāds. Tāpēc, lai aprēķinātu rādītājus 1 un 2, viņi izmanto vienas un tās pašas formulas (mainās tikai šūnu atsauces).

4. Prēmiju aprēķināšanas formula: =C3*(F3+G3). Katram darbiniekam plānoto piemaksu reizinām ar rādītāju 1 un 2 summu.

5. Alga: alga + piemaksas.

Šis ir kopsavilkuma piemērs (KPI Excel piemērs). Katrs uzņēmums veido savu tabulu, ņemot vērā tā darbības īpatnības un izmantoto bonusu sistēmu.

• Kā atrast un motivēt pārdevēju ar augstu klientu uzmanību

KPI matricas piemērs programmā Excel

Lai novērtētu darbiniekus pēc galvenajiem rādītājiem, ir jāizveido matrica vai vienošanās par mērķiem. Pamatojoties uz vispārējo veidlapu, ko izmanto KPI aprēķināšanai programmā Excel, piemēri izskatās šādi:

1. Galvenie identifikatori ir kritēriji, pēc kuriem tiek novērtēti uzņēmuma darbinieki. Dažādām pozīcijām tiek izmantoti dažādi kritēriji.
2. Rādītāja svaru norāda skaitļos no 0 līdz 1, lai visu rādītāju summa būtu vienāda ar 1. Svara skaitlis norāda šī KPI prioritāti, ņemot vērā uzņēmuma mērķus pārskata periodā.
3. KPI rādītāja pamatvērtība ir pieņemamais minimums. Līmenis, kura vērtība ir mazāka par “bāzi”, ir rezultāta neesamība.
4. Norma (plānotā indikatora skaitlis) ir obligāts līmenis, kas jāizpilda. Ja “norma” netiek īstenota, tas nozīmē, ka darbinieks netiek galā ar saviem darba pienākumiem.
5. Mērķis (virs standarta rādītājs, kas ļauj uzlabot rezultātus) ir vērtība, uz kuru jātiecas.
6. Fakts - faktiski sasniegtie darbības rādītāji.
7. KPI indekss parāda rezultātu līmeni attiecībā pret normu.

KPI aprēķina formula:

KPI indekss = ((faktiskais — bāze) / (norma — bāze)) * 100%.

Biroja vadītāja matricas aizpildīšanas piemērs:

Veiktspējas koeficientu aprēķina, summējot indeksu un svaru reizinājumus. Darbinieku veiktspējas novērtējums ir skaidri parādīts, izmantojot nosacījumu formatējumu.

Kur bija veiksmīga īstenošana KPI: uzņēmumu piemēri

KPI sistēma tiek aktīvi ieviesta vietējos uzņēmumos.

1. Sberbank: darbinieku motivēšana, izmantojot KPI.

Uzņēmuma, kurš ir veiksmīgi ieviesis KPI sistēmu, piemērs ir Sberbank. Vēl pirms dažiem gadiem šīs bankas filiāles bija pilnas ar garām rindām un palika atmiņā ar ne pārāk pieklājīgu apkalpošanu. Pēc KPI sistēmas ieviešanas Sberbank darbiniekiem 2010. gadā uzņēmuma darbā notika manāmas izmaiņas. Parastajam personālam tika izstrādāti grupu rādītāji, ko sauc par “5+”:

• personīgā efektivitāte;
• uzlabot savas zināšanas;
• fokuss uz klientu;
• darba laika optimizācija;
• komandas darbs.

Sberbank darbiniekiem izstrādātā motivācijas sistēma neaprobežojas tikai ar finansiāliem stimuliem. Kā nemateriāli motivējoši faktori tiek izmantoti tādi punkti kā pabalstu nodrošināšana, brīvais grafiks, atlaides, ekskursiju paketes u.c.

2. "Tycoon" - jauna vadības sistēma.

Uzņēmuma Magnat galveno rādītāju sistēmu sauc par KPI-Drive. Tās veidotāji izvirzīja mērķus, lai atrisinātu šādas problēmas:

• Palielināt 1. līmeņa galvenos darbības rādītājus par otro gadu pēc ieviešanas.
• Uzlabot mainīgo izmaksu kustību, palielinot algu fonda dinamiku.
• Palieliniet biznesa caurspīdīgumu un vadāmību.
• Stiprināt komandas mijiedarbību.
• Atlīdzināt sistēmas ieviešanas izmaksas.

KPI metodoloģijas ieviešanas rezultāti var būt piemērs tam, cik ātri tika sasniegti izvirzītie mērķi. Protams, rezultātā galveno darbības rādītāju sistēma ir kļuvusi par uzņēmuma biznesa procesu neatņemamu sastāvdaļu.

Ieviešanas rezultāti:

• Pārvaldības modelis ir kļuvis tehnoloģiski progresīvāks un saprotamāks.
• Motivācijas sistēma ir kļuvusi tehnoloģiski progresīvāka un elastīgāka.
• Uzņēmuma 1. līmeņa KPI nepārtraukti uzlabojas.
• Magnat uzņēmumu grupa ir veiksmīgas mērķtiecīgas pārvaldības tehnoloģiju ieviešanas un izmantošanas piemērs.
• Kopš KPI sistēmas ieviešanas uzņēmumu grupa Magnat ir palielinājusi savu biznesa apjomu vairāk nekā 5 reizes.

Piemērus, cik efektīva ir KPI sistēmas ieviešana, var atrast daudzos no lielākajiem uzņēmumiem, kas darbojas vietējā tirgū.

Galveno darbības rādītāju sistēma jau daudzus gadus tiek izmantota lielo, mazo un vidējo uzņēmumu vadībai visā pasaulē. Šī ir liela mēroga un daudzlīmeņu vadības sistēma, kas ļauj precīzi novērtēt uzņēmuma efektivitāti un efektivitāti. KPI ieviešana nav viegls uzdevums, kas prasa laika resursus un nopietnas pūles, taču sistēmas ieviešanas efekts ir tā vērts.