Żaden magazyn nie może obejść się bez tego czy innego specjalisty, dzięki któremu faktycznie funkcjonuje. Do pracowników tych zaliczają się przede wszystkim kierownik magazynu, magazynierzy i ładowacze. Jakie obowiązki są przypisane każdemu z nich? W tej książce przyjrzymy się funkcjom i obowiązkom kierownika magazynu, ponieważ to ten pracownik jest bezpośrednio związany z organizacją księgowości magazynowej. A także jak prawidłowo zorganizować pracę magazynu.
* * *
Podany fragment wprowadzający książki Zarządzanie magazynem. Notatka dla kierownika magazynu (Andrey Bat) dostarczane przez naszego partnera księgowego – firmę Lits.
Audyt na własne oczy
Od tego, jak zorganizowana jest praca w magazynie, zależy terminowa realizacja zamówień, nieprzerwana praca w warsztatach i reputacja całej firmy. Cokolwiek to jest, bez względu na to, jakie produkty są tu przechowywane, jego funkcja pozostaje niezmienna: magazyn to bufor mający na celu harmonizację wydajności zakładów, produkcji i sprzedaży, połączony z obszarem przetwarzania zapasów, gdzie towary zmieniają kształt, kompletność, stan itp.
Widocznymi podstawowymi elementami systemu magazynowego, będącymi w ciągłej interakcji, są:
personel;
sprzęt;
pozycje inwentarza.
Nie zapominaj, że na działanie systemu składają się inne elementy:
procesy;
system obiegu dokumentów i księgowości;
organizacja pracy.
Zajmijmy się każdym z nich po kolei.
Gdy wchodząc do magazynu widzimy pracowitą pracę – jedni pracownicy rozładowują towar, inni go ładują, jeszcze inni przemieszczają po magazynie, jeszcze inni sporządzają dokumentację, jedni radzą sobie, inni wykonują – mimowolnie stwarzamy iluzję, że wszystko idzie zgodnie z planem. powinno, praca idzie pełną parą i wszyscy są zajęci. Ale zamieszanie nie jest wskaźnikiem skuteczności. Wręcz przeciwnie – jest to dowód na to, że ten magazynowy „organizm” jest chory i wymaga pilnego leczenia.
W normalnie zorganizowanym i zarządzanym systemie magazynowym z definicji nie może dojść do koncentracji personelu i procesów w jednym miejscu i czasie. W dobrze zorganizowanych magazynach panuje cisza i spokój, praca przebiega w sposób wyważony, nie ma tu tłumów pracowników - tylko samotni pracownicy, powoli i bez zakłóceń, wykonują swoją pracę.
Spróbujmy przyjrzeć się bliżej, co tak naprawdę kryje się za opisanym powyżej „aktywnym” życiem magazynu i określić możliwe przyczyny często występującego pośpiechu i zamieszania, które często postrzegamy jako naturalny stan rzeczy:
Obecność krzyży materiałowych i przecinających się przepływów materiałów świadczy o niewłaściwym zaplanowaniu przestrzeni i nieracjonalnym podziale pracy, co zwiększa możliwość wystąpienia błędów i ryzyko, że towar zostanie wysłany w niewłaściwe miejsce.
Obecność krzyży technologicznych, przecinających drogi przemieszczania się sprzętu i ludzi, prowadzi do spowolnienia pracy i zwiększa ryzyko uszkodzeń (zarówno sprzętu, jak i pracowników).
Brak odpowiedniego planowania operacji magazynowych (wykonywania prac w miarę potrzeb) powoduje, że zaplanowane operacje nakładają się na siebie w czasie i przestrzeni, tworząc obciążenie tych samych elementów systemu magazynowego.
Nieefektywność zmianowej organizacji pracy występuje, gdy obciążenie magazynu ocenia się na podstawie średnich wskaźników (tygodniowo, dobowo), a zmianowa organizacja pracy nie uwzględnia rzeczywistych szczytów obciążenia procesów i operacji.
Nieefektywna organizacja pracy – gdy przełożony nie wie, co, kto i kiedy ma robić, pracownicy sami podejmują te decyzje, co przy braku organizacji i „centrum dowodzenia” okazuje się ostatecznie katastrofalne dla dowolnego systemu.
To najprostsze, ale jednocześnie najbardziej globalne problemy magazynu, które od razu rzucają się w oczy, gdy uważnie obserwujemy sposób wykonywania pracy.
Zastanówmy się nad niektórymi elementami atmosfery pracy w magazynie i rozważmy je bardziej szczegółowo.
Spis
Najprostszym krokiem podczas przeprowadzania „audytu na własne oczy” jest monitorowanie stanu, obrotu, przechowywania i ruchu pozycji magazynowych.
W odniesieniu do pozycji magazynowych można wyróżnić grupę prostych oznak istnienia problemów w systemie magazynowym:
Zapasy i materiały znajdują się w magazynie poza systemem jednostek logistycznych (skrzynia, paleta, kontener itp.);
Zapasy i materiały składowane są bezpośrednio na podłodze, bez odniesienia do jakiejkolwiek strefy (identyfikowanej zgodnie z systemem księgowym);
opakowanie sprzedażowe lub składowana (przemieszczająca się) jednostka towarów i materiałów uległa uszkodzeniu;
Pozycje magazynowe znajdują się w magazynie bez opakowania;
Zapasy i materiały znajdują się w magazynie bez systemu identyfikacji (identyfikacja odbywa się na podstawie wyglądu lub jest utrudniona);
Zapasy i materiały znajdują się w opakowaniach, w jednostce logistycznej, ale w formie uniemożliwiającej ich przetworzenie bez dodatkowych kosztów i operacji.
Obecność takich problemów w magazynie pozwala wyciągnąć rozczarowujące wnioski:
magazyn nie posiada systemu składowania;
nie opracowano zasad pracy z pozycjami zapasów lub nie zwrócono na nie uwagi pracowników;
Pracownicy magazynu nie przestrzegają zasad pracy z pozycjami magazynowymi;
magazyn nie wdrożył systemu księgowego lub jego wdrożenie jest niemożliwe;
niski poziom dyscypliny wykonawczej i organizacji pracy w magazynie;
poziom sald w systemie księgowym nigdy nie odpowiada poziomowi rzeczywistemu;
Ciągle wymagane są dodatkowe koszty związane z odrzuceniem, przepakowaniem, zakupem materiałów opakowaniowych itp.
Często zdarza się, że w chwili złożenia zamówienia materiały magazynowe nie są gotowe do wysyłki, co skutkuje wydłużeniem czasu realizacji zamówienia lub jego niepowodzeniem. Bo jeśli np. z 10 000 pudełek 50 ulegnie uszkodzeniu, zagubieniu lub rozpakowaniu, zamówienia nie można uznać za w pełni zrealizowane. W każdym przypadku skutkiem będą dodatkowe koszty i zakłócenie porządku.
problem braku ludzi, sprzętu i przestrzeni będzie pojawiał się regularnie, gdyż część zasobów jest stale kierowana na dodatkowe działania.
Najgorszą rzeczą dla przedsiębiorstwa w takiej sytuacji nie jest nawet utrata zysku z powodu nieudanego zamówienia czy zmarnowanego czasu. Dużo gorzej jest, gdy pracownicy magazynów (ładowacze, magazynierzy, kierownik magazynu, logistycy), stykając się na co dzień z tymi awariami i ich konsekwencjami, nie zauważają ich, uznając wszystko, co dzieje się NORMALNIE. W tym przypadku problemem nie jest leżąca część na podłodze; problem jest znacznie głębszy i jego rozwiązanie będzie wymagało zmiany całego systemu i ewentualnie wymiany wielu pracowników.
Systemy magazynowania
Kolejnym elementem, na który warto zwrócić uwagę przeprowadzając „audyt na własne oczy” są magazynowe systemy składowania i pakowania, czyli różne konstrukcje regałów i sposób ich wykorzystania, sposób przechowywania i przetwarzania w nich pozycji magazynowych.
Istnieje grupa prostych kryteriów, które pozwalają rozwiązać problemy z wykorzystaniem konstrukcji regałów:
1. Każdy system regałów jest zaprojektowany do przechowywania według określonych zasad.
Przechowywanie i przenoszenie jednostek produktów lub komponentów na regałach paletowych jest nieefektywne;
Umieszczanie różnorodnych asortymentów w wejściowym tunelu regałów jest nieefektywne;
Przechowywanie jednostek produktów lub komponentów w systemie blokowym bez trójstronnych korytarzy procesowych jest nieefektywne.
2. Każdy system regałowy jest przeznaczony do przetwarzania za pomocą specjalnego sprzętu (wózek hydrauliczny lub kompletacyjny, układarka, ładowarka itp.).
Ręczne wybieranie ładunku z systemów regałowych przeznaczonych do obróbki maszynowej jest nieskuteczne;
Nieefektywne jest zezwalanie personelowi na pracę na wysokości z ładunkami przechowywanymi na konstrukcjach regałów;
Używanie jednego rodzaju sprzętu do pracy ze wszystkimi typami systemów regałowych jest nieskuteczne.
3. Każdy system regałowy to kosztowna konstrukcja, nie mniej wartościowa niż przechowywany na nim sprzęt czy towar. Wymaga również starannego traktowania, dlatego niedopuszczalne są:
połamane słupy i wygięte belki;
podarte i brakujące znaki i instrukcje.
Najczęstsze problemy związane z systemami magazynowymi to:
nieprawidłowe zaprojektowanie i rozmieszczenie systemów regałowych (bez uwzględnienia tras transportu, przepływów towarów, metod załadunku i rozładunku itp.);
nieefektywne wykorzystanie systemów regałowych, co prowadzi do niepotrzebnych kosztów;
stałe dodatkowe koszty utrzymania wynikające z niewłaściwej obsługi magazynowych systemów składowania;
ciągła wymiana elementów konstrukcji regałów uszkodzonych na skutek niewłaściwej obsługi;
długi czas realizacji zamówienia;
duża liczba personelu niezbędnego do wykonania pracy;
brak miejsca na asortyment;
brak sprzętu do utrzymania systemu;
brak miejsc kompletacji w celu wyboru produktu;
niemożność normalnego funkcjonowania systemu księgowego.
Największym rozczarowaniem jest często brak korzyści z inwestycji w modernizację magazynu (budowa nowych pomieszczeń, zakup drogiego sprzętu i systemów regałowych). Dzieje się tak najczęściej dlatego, że pracownicy magazynu, których pracę miały ułatwić te inwestycje, pracują w zwykły sposób, niwecząc wszelkie wysiłki, niszcząc systemy regałowe lub nie wykorzystując ich w pełni.
Wyposażenie magazynu
Prowadząc „audyt na własne oczy” nie można pominąć wyposażenia magazynu, do którego zaliczają się wszelkiego rodzaju mechanizmy służące do przemieszczania pozycji magazynowych w magazynie.
Jeśli chodzi o technologię, audyt jest uproszczony, ponieważ wszystkie obszary problemowe są z reguły dość oczywiste, chociaż często są ignorowane nawet przez tych pracowników, którzy regularnie się z nimi spotykają:
sprzęt nie jest w należytym stanie (zabrudzony i nosi ślady uszkodzeń);
sprzęt posiada napisy, rysunki, urządzenia, które nie są przewidziane w paszporcie;
nie cały dostępny sprzęt jest zaangażowany w procesy;
na terenie magazynu lub kompleksu znajdują się „porzucone” urządzenia;
podczas pracy w urządzeniu kończy się ładunek lub paliwo;
istnieje ciągły problem niedoborów sprzętu, regularnie pojawiają się żądania zakupu kilku dodatkowych jednostek;
Jeśli są działy serwisowe, które wykonują naprawy w ramach kontraktu, to są też własne obszary mechaniczno-remontowe, gdzie ciągle coś jest naprawiane.
Obecność powyższych „objawów” wskazuje na istnienie następujących problemów:
nie istnieje odrębny harmonogram pracy urządzeń skoordynowany z harmonogramem obciążenia;
nie zidentyfikowano rzeczywistych potrzeb w zakresie sprzętu, nie ma związku między wielkością i częstotliwością pracy a liczbą jednostek sprzętu;
personel nie ponosi osobistej odpowiedzialności za używany sprzęt;
sprzęt jest konserwowany i serwisowany bez przestrzegania zasad pracy zgodnie z paszportem technicznym.
O dziwo, w praktyce trudno znaleźć choć jeden magazyn, który w opinii kierownika nie wymagałby kilku dodatkowych jednostek wyposażenia magazynowego. Jednocześnie niemal w każdym magazynie można znaleźć możliwości zmniejszenia jego ilości lub zwiększenia produktywności poprzez racjonalne użytkowanie i konserwację.
Opakowanie i materiały eksploatacyjne
Spośród wszystkich magazynów, czy to przemysłowych, czy handlowych, zaledwie 20% ma precyzyjnie określone zasady i procedury postępowania z opakowaniami i materiałami eksploatacyjnymi, określone są obszary ich przechowywania i przydzielane są niezbędne zasoby. Problemy, które się z nimi pojawiają, są podobne do problemów z materiałami magazynowymi, chociaż mają pewną specyfikę.
Po świeżym spojrzeniu na swoje materiały eksploatacyjne i opakowania możesz stwierdzić, że:
nie mają stałego miejsca przechowywania, panuje bałagan w całym magazynie lub przedsiębiorstwie;
nie ma dokładnych danych na temat liczby wykorzystanych gatunków i ich nomenklatury;
nie występują w systemie księgowym bilansu lub ich zarejestrowana ilość nigdy nie odpowiada rzeczywistej;
pomimo ciągłych zakupów regularnie ich brakuje, co powoduje opóźnienia w procesach;
nie ma aktualnych przepisów dotyczących postępowania z nimi, a także nie ma osoby odpowiedzialnej za ich wykorzystanie i spożycie;
Dostawcy i klienci regularnie zgłaszają skargi dotyczące użycia niewłaściwych materiałów.
Takie pozornie drobne problemy mogą mieć bardzo poważne konsekwencje dla przedsiębiorstwa:
bez dokładnego rozliczenia nigdy nie zostanie określony udział opakowań i materiałów eksploatacyjnych w jednostkowym koszcie produkcji;
koszty opakowań i materiałów eksploatacyjnych będą w sposób ciągły alokowane do kosztów ogólnych i ogólnych;
stworzysz sztuczne standardy konsumpcji, które nie będą przestrzegane;
ze względu na brak stałego obszaru na opakowania i materiały eksploatacyjne, miejsca ich pośredniego przechowywania będą wszędzie;
bałagan materiałami będzie stale utrudniał przejście; w razie potrzeby będą one przenoszone z miejsca na miejsce.
Musisz także zrozumieć, że wyznaczenie magazyniera i ładowacza odpowiedzialnych za pakowanie i materiały eksploatacyjne nie rozwiąże problemu. W przeciwieństwie do innych problemów systemu magazynowego, ten polega całkowicie na braku rachunkowości magazynowej, która różni się od rachunkowości tak samo, jak rachunkowość różni się od rachunkowości finansowej. Tylko przy jego efektywnym funkcjonowaniu możliwe jest rozpoczęcie bardziej racjonalnego wykorzystania opakowań i materiałów eksploatacyjnych.
Pracownicy magazynu
Ludzie nie stają się magazynierami i ładowaczami – rodzą się. Ten żart ma poważne podstawy, ponieważ pracownicy magazynu są wyjątkowi w swoich cechach. Nigdzie nie ma tylu rewolucji i strajków, nigdzie nie stawia się tak wielu ultimatum i nigdzie nie ma ludzi tak obojętnych na brak jakościowych rezultatów. Sekret polega na tym, że nie czują się wartościowymi pracownikami, którzy tworzą wartość dodaną, ale są przyzwyczajeni do tego, że zawsze uważa się ich za winnych wszystkiego.
Problemy tego łącza można łatwo wykryć obserwując ich pracę:
chodzą w grupach i pracują 2-3 osoby nad jedną operacją lub procesem;
na jednego lub dwóch pracowników przypada zawsze jeden obserwator;
jeśli poprosisz brygadzistę lub magazyniera o wymienienie wszystkich osób pracujących w magazynie i wskazanie, kto w danej chwili pracuje nad jakim procesem, nie usłyszysz jednoznacznej odpowiedzi;
za każdym razem, gdy na zmianę przychodzi inna liczba osób;
nie są przestrzegane środki bezpieczeństwa;
niedbale obchodzą się z pozycjami zapasów;
noszą buty i ubrania, które nie są określone w przepisach;
rozmawiają przez telefony komórkowe i jedzą w niewłaściwym miejscu;
wulgaryzmy są stale używane;
Na terenie obiektu obowiązuje zakaz palenia, pracownicy odwiedzają strefę dla palących w grupach od 3 do 10 osób.
Stan ten daje podstawę do następujących wniosków:
w magazynie panuje chaos;
zarządzanie magazynem jest nieprofesjonalne;
nie ma dyscypliny wykonawczej;
procesami pracy zarządza grupa „starców”, doświadczonych pracowników, którzy mają pewność, że znają się na swojej pracy i nie znają przepisów i zasad;
W takiej sytuacji jesteś całkowicie zależny od magazynierów w realizacji zamówień i żądań, a żaden system wynagradzania nie poprawi jakości pracy.
Tak naprawdę warto zajrzeć do „palarni”, usłyszeć głośno grające radio, zagłuszające wszystko dookoła, zobaczyć krzątającą się obsługę, udawać zajętą – a to wystarczy, by przyznać, że z magazynierem są problemy. Jedyną różnicą jest głębokość uszkodzeń tej „choroby”.
Procesy magazynowe
Umiejętność przepisania procesów znacznie ułatwia życie menadżerowi, pozwala mu efektywnie organizować pracę, na bieżąco widzieć kolejność wykonywanych operacji i rozumieć, kto jest odpowiedzialny za jaką część pracy. Jednak wielu, przyjmując tę metodę jako uniwersalną receptę na efektywność i zaczynając ją stosować w magazynie, spotyka się z całkowitym odrzuceniem, spowodowanym tym, że w odróżnieniu od pracowników magazynu produkcyjnego nie postrzegają swojej pracy jako tworzącej wartość dla klienta i całemu przedsiębiorstwu, są obojętne na koncepcje technologii, ich kolejność i kulturę produkcji. Dlatego bądź przygotowany na to, że nie będzie możliwości jednoczesnej rejestracji i wdrożenia niezbędnych procesów magazynowych.
Jak zatem przeprowadzić „audyt na własne oczy” procesów magazynowych? Najbardziej atrakcyjne w takim „audycie” jest to, że nie ma „specjalnych” i „unikalnych” magazynów, o czym warto stale pamiętać. Nie dajcie się zwieść wypowiedziom magazynierów, kierowników magazynów, a nawet kierowników złożonych, że proponowane metody poprawy organizacji pracy w magazynie nie sprawdzą się „ponieważ…” - to kierujcie się następnie wszelkimi wyjaśnieniami, czym ten magazyn różni się od jego analogi. Ale każdy magazyn jest zaprojektowany do wykonywania tych samych podstawowych zadań: przyjęcia, rozmieszczenia, przechowywania, kompletacji, inwentaryzacji, wysyłki ładunku oraz wykonywania zespołu procesów i operacji związanych z przetwarzaniem towarów (tworzenie zestawów, pakowanie, przygotowanie itp.) .
Dlatego, aby określić stopień zaawansowania technologicznego i poprawności procesów realizowanych w magazynie, można wykonać następujące czynności:
Zażądaj wszelkiego rodzaju dokumentów magazynowych regulujących procesy magazynowe (regulaminy, procedury, instrukcje, algorytmy, instrukcje, zamówienia itp.) i sprawdź wiedzę menadżerów i pracowników, m.in. na ile istotne są te dokumenty.
Sprawdź, czy którykolwiek pracownik rozumie proces (poproś go, aby wyjaśnił, co, dlaczego i dlaczego to robi, do jakiego rezultatu powinno to doprowadzić i co się stanie, jeśli proces nie zostanie zakończony w terminie).
Spróbuj zakłócić jakąś operację lub proces i obserwuj, do jakich rezultatów to doprowadzi, śledząc szybkość reakcji i podejmowania decyzji (i ustal, czy zmiany w ogóle zostaną zauważone).
Przeprowadź certyfikację menadżerów i pracowników korzystających ze skrzynek, sugerując warunkowe sytuacje, które mogą zaistnieć podczas pracy w magazynie i prosząc ich o opisanie swoich działań. Przykładowy problem: na magazyn przyjechał samochód z uszkodzonym towarem, kierownik zakupów jest niedostępny, do końca dnia pracy pozostała 1 godzina, a kierowca spieszy się do wyjazdu. Wymyślając aż 20 takich pytań, będziesz w stanie w miarę obiektywnie ocenić gotowość swojego personelu na różne sytuacje.
Koniec fragmentu wprowadzającego.
7. Czy czynności te należy wykonywać w recepcji?
8. Czy oznakowanie powinno „pochłonąć” obszar odbiorczy?
Pytań może być więcej, zależy to od specyfiki magazynu. Najważniejsze jest to, że sam audyt jest wykonalny i na jego podstawie można podejmować decyzje zarządcze. W tym celu należy opisać procesy pracy (a konkretnie akceptację); jeżeli nie ma opisu, oznacza to, że mają charakter spontaniczny i nie ma przedmiotu kontroli.
Wymagania dotyczące mierzalności
Bez mierzalnych wskaźników przeprowadzanie audytu nie ma sensu. Niektóre parametry można określić za pomocą przyrządów pomiarowych, np. czas rozładunku. Standaryzatorzy produkcji zawsze pracowali z takimi wskaźnikami.
Obliczane są niektóre parametry fizyczne, np. powierzchnia zajmowana przez palety w momencie odbioru. Nie można tego zmierzyć bezpośrednio, ale łatwo to obliczyć, mnożąc powierzchnię palet przez ich liczbę. Niektóre wskaźniki mają charakter statystyczny, wymagają podsumowania dużej ilości informacji, w szczególności odsetka usterek. Wreszcie, niektóre wskaźniki mogą opierać się na ocenach ekspertów, na przykład w dziesięciopunktowej skali. Zatem prawie wszystko może być mierzalne po „wynalezieniu techniki pomiarowej”. Wielkości fizyczne są bardziej odpowiednie do pomiaru wydajności procesu i jego ograniczeń; będą musiały zostać przeliczone na potrzeby zarządzania jakością. Przeciwnie, oceny ekspertów odnoszą się bardziej do jakości niż do produktywności. Na podstawie mierzalnych parametrów tworzymy KPI (Key Performance Indicators), czyli kluczowe wskaźniki efektywności.
Podejścia do tworzenia KPI
Zestaw KPI powinien uwzględniać jedynie te wskaźniki, które bezpośrednio odnoszą się do procesów akceptacji. Przykładowo nie ma sensu uwzględniać tam rotacji magazynu, gdyż jest to czynnik zewnętrzny (z punktu widzenia usprawnienia istniejących procesów) w stosunku do magazynu. Należy także uważać na KPI wykorzystywane do motywowania pracowników. Jest to dodatkowe sprzężenie zwrotne w systemie procesów przedsiębiorstwa, dzięki czemu może wpływać na same procesy i to nie zawsze w sposób przewidywalny. Audyt procesu powinien uwzględniać ten możliwy wpływ, ale lepiej jest pominąć te wskaźniki, aby praca była bardziej wydajna. Zakres zestawu wskaźników zależy od zasobów przeznaczonych na audyt oraz możliwości technologicznych. Na przykład, jeśli masz system informacyjny, statystyki można wyodrębnić z bazy danych, ale jeśli tego nie zrobisz, będziesz musiał „przerzucić” górę dokumentów.
Warto także z wyprzedzeniem rozważyć możliwe działania wynikające z audytu. Decydują o nich możliwości oddziaływania na proces, np. budżet. Gromadzenie i analizowanie informacji jest konieczne jedynie dla określonych celów, do dalszych decyzji zarządczych. W mojej praktyce zdarzył się przypadek, gdy obsługa kadr oferowała zbieranie statystyk godzin przepracowanych przez każdego pracownika. Na pytanie kierowników działów, czy będziemy płacić za nadgodziny, optymalizować zatrudnienie, czy zająć się czymś innym, szef kadr odpowiedział, że nie wie – trzeba najpierw zebrać statystyki. Nie potrzeba takich statystyk! Informacje powinny mieć wpływ na zarządzanie i być odzyskiwane wyłącznie w tym celu. W przeciwnym razie jest to strata czasu.
Przykłady rozwoju KPI
Oto przykłady KPI, które można wykorzystać w audycie akceptacyjnym. Średnia wartość przewozów towarowych w krótkim okresie jest stała. Cykle dzienne i tygodniowe są w przybliżeniu takie same. Podczas procesu audytu możesz określić wielkość przychodzącego przepływu w tonach, metrach sześciennych, jednostkach ładunkowych lub sztukach w danym okresie. Można także określić średnią wielkość partii dostaw. To jeszcze nie jest KPI, tym bardziej, że magazyn na to nie ma wpływu. Jednak maksymalny przepływ wejściowy, czyli przepustowość odbioru, zależy od sposobu organizacji procesu. Ale to nie jest wskaźnik procesu, ale ograniczenie systemu. Można to ustalić w trakcie audytu. Wystarczy odnotować fakty przepełnienia magazynu i określić przepływ odbiorów w tych okresach.
Pierwszym KPI może być rezerwa mocy odbiorczej, którą definiuje się jako stosunek różnicy pomiędzy maksymalnym napływem a bieżącym lub średnim napływem do maksymalnego napływu. W ten sposób uzyskujemy średnią i aktualną rezerwę mocy. Wzór ten wygląda następująco: R = (P max - P t(cp)) / P max, gdzie R to rezerwa, P max to przepływ maksymalny, P t(cp) to przepływ bieżący (lub średni). Jeżeli rezerwy są minimalne, wynikiem audytu powinny być środki mające na celu zwiększenie maksymalnej przepustowości. A jeśli rezerwy są wystarczające, to za standard można przyjąć średnią rezerwę mocy, określić tolerancje, w ramach których należy określić przepływ prądu, a personel planuje, zarządza i w pewnym stopniu realizuje akceptację procesom można powierzyć monitorowanie operacyjne i taki wpływ na proces, który utrzyma go w granicach tolerancji.
Możemy zainteresować się także przestojem transportu na rozładunek. Z utylitarnego punktu widzenia nie interesuje nas nawet to, ale wysokość kar za przestoje. Dlatego drugi KPI może wynosić dokładnie tę kwotę w rublach. Ustala się go indywidualnie dla każdej klasy taboru (w limicie dla każdej jednostki, ale najpierw trzeba rozwiązać przynajmniej dla klasy). Prosty Eurotruck jest oczywiście droższy niż zwykła Gazela. W wyniku audytu mierzony jest ten KPI i planowane są jednorazowe lub ciągłe działania mające na celu jego redukcję do zera.
Z transportem może być związanych jeszcze kilka wskaźników KPI. Na przykład jakość opakowania produktu. Jest to również proces zewnętrzny w stosunku do magazynu; można go uwzględnić w zestawie tylko wtedy, gdy działania z dostawcą do czegoś prowadzą, w przeciwnym razie znaczenie takich wskaźników jest niewielkie. Choć z innego punktu widzenia wpływa to na jakość naszych procesów i możemy je udoskonalać. Nie wystarczy podzielić dostawę na paletowaną i masową. Palety można złożyć poprawnie i jakoś. Palety mogą, ale nie muszą, posiadać listę pakowania, ASN, kod kreskowy. Pudełka luzem można układać starannie i sekwencyjnie według artykułów lub można je losowo wyrzucać. Należy rozdzielić wszystkie te opcje, określić ich udział w całkowitej populacji, metodologię i standardy przetwarzania.
Ilościowe KPI – wskaźniki efektywności wpływają oczywiście na jakość, a w każdym magazynie można w trakcie audytu ustalić rozsądny ich zestaw. Przejdźmy do jakości. Nie jest tajemnicą, że w wielu magazynach konieczne jest otwieranie paczek, a także przeprowadzanie kontroli wewnętrznej. To z jednej strony wymaga pewnych kosztów pracy (kolejny KPI), a z drugiej strony, jeśli przeoczysz jakąś rozbieżność, wróci to do Ciebie jak bumerang od Twojego klienta. Dlatego konieczne jest wprowadzenie dwóch wskaźników: procentu niezgodności otrzymanej od dostawcy oraz odsetka niezgodności wykrytej przez konsumenta. Nie da się ich sprowadzić do jednego; interesują nas oba aspekty, a działania na nich będą inne. Procent reklamacji należy również podzielić przez miejsce wystąpienia wady: czy Twój magazyn popełnił błąd (i kto, akceptacja? A może błąd popełniono później?) lub błąd dostawcy został pominięty przy odbiorze.
Przydatne jest również prześledzenie związku między reklamacjami a obciążeniami szczytowymi i ogólnie z rezerwami mocy. Można przypuszczać, że liczba błędów będzie większa w przypadku dużego obciążenia personelu recepcyjnego oraz, paradoksalnie, w okresach, gdy obciążenie pracą jest bliskie zeru. Jakość wymaga tonu i rytmu, a przeciążenie i niedociążenie w równym stopniu je zmniejszają.
Na przyjęciu mogą odbywać się także czynności pomocnicze, takie jak kontrola jakości, etykietowanie produktów, naklejanie, sortowanie do miejsc magazynowych, ważenie. Podczas audytu konieczne jest określenie ich udziału w procesie i jakości.
Stosowanie KPI i rozwój działań
Po ustaleniu faktów i otrzymaniu liczb należy przystąpić do opracowania i wdrożenia środków usprawniających proces, ponieważ audyt przeprowadza się w celu wywarcia wpływu na procesy systemu. Większość działań zasugerowano już na etapie planowania kontroli i należy je teraz przełożyć na rzeczywistość. Działania można podzielić na kilka kategorii w zależności od miejsca oddziaływania:
1. Zewnętrznie wobec firmy. Biznes to system otwarty, dlatego konieczne jest oddziaływanie na świat zewnętrzny (w naszym przypadku dostawców i przewoźników).
2. Na zewnątrz magazynu. W biznesie wszystko jest ze sobą powiązane, magazyn obsługuje przepływ towarów w przedsiębiorstwie, a funkcjonowanie magazynu zależy od innych procesów przedsiębiorstwa.
3. Zewnętrzni wobec akceptacji. Na przykład powiązaną operacją jest umieszczanie towarów w obszarach magazynowych. Jeśli wydajność tej operacji jest mniejsza niż zdolność przyjmowania, może wystąpić przepełnienie obszaru odbioru.
4. Wewnętrzne związane z operacjami odbiorowymi.
Ze względu na przedział czasowy wszystkie te działania można podzielić na jednorazowe, cykliczne i stałe, zaś w zależności od poziomu zarządzania – na operacyjne i strategiczne. Działania (we wszystkich kategoriach) mające na celu zwiększenie przepustowości mogą wyglądać następująco.
Jednorazowe:
1. Zewnętrznie wobec biznesu:
a) przejście na dostawę wszystkich towarów na europaletach, co skraca proces rozładunku/załadunku pojazdu 1,5 - 2 razy;
b) tworzenie wymagań dla dostawcy w zakresie pakowania towarów.
2. Na zewnątrz magazynu:
a) redystrybucja zadań dla kolidujących dostaw pomiędzy działem zakupów a magazynem.
3. Zewnętrzni wobec akceptacji:
a) zwiększenie obszaru przyjęcia kosztem obszaru żeglugi.
4. Wewnętrzne:
a) oddzielenie operacji rozładunku, etykietowania, przyjęcia i przetwarzania dokumentów;
b) organizacja pracy na kilka zmian, z uwzględnieniem obciążeń szczytowych;
c) zorganizowanie bufora magazynowego do etykietowania produktów.
Cykliczny:
1. Zewnętrznie wobec biznesu:
a) certyfikacja dostawców.
2. Na zewnątrz magazynu:
a) regularne spotkania ogólnoprzedsiębiorstwa dotyczące zagadnień jakościowych z udziałem kierowników akceptacji.
3. Zewnętrzni wobec akceptacji:
a) regularne monitorowanie przez kierownika magazynu roszczeń z tytułu błędów magazynowych.
4. Wewnętrzne:
a) redystrybucja personelu pomiędzy zespołami w celu wymiany doświadczeń;
b) programy szkoleniowe i przekwalifikowujące;
c) pomiary kontrolne czasu pracy;
d) analiza powierzchni zajmowanej przez towar przyjęcia, jej optymalizacja.
Stały:
Wewnętrzny:
a) pomiar KPI, które po audycie okażą się niezadowalające;
b) kontrola ładowaczy pod kątem zatrucia alkoholem;
c) bezwarunkowe trzymanie się opisów stanowisk;
d) mentoring. ■
2 Turlaev Evgeniy Gennadievich Założyciel firmy doradczej „Profikom” (celem firmy jest rozwiązywanie problemów biznesowych przedsiębiorstw, które mają dalekowzroczną strategię rozwoju swojej marki), trener biznesu, menedżer kryzysowy, praktyk. Więcej szczegółowych informacji na stronie internetowej Obszar działalności: usługi doradcze w zakresie rozwoju biznesu; budowanie wysokiej jakości systemu dystrybucji dystrybucyjnej; praca przy rozwoju działu sprzedaży i strategii sprzedaży w firmach handlowych i produkcyjnych; budowa systemów logistycznych; prowadzenie seminariów otwartych i korporacyjnych; zarządzanie kryzysowe w sprzedaży i logistyce.
Celem analizy logistycznej jest ekspercka ocena istniejącego systemu magazynowego i konstruktywna propozycja wprowadzenia nowej technologii w funkcjonowaniu magazynu, realizacji operacji technologicznych z towarami oraz wsparciu technicznym kompleksu magazynowego. 4
Kluczową zasadą audytu Kluczową zasadą audytu jest przejście od globalnych celów przedsiębiorstwa w zakresie zmiany istniejącego systemu logistyki magazynowej do szczegółowego badania procesów technologicznych magazynu, przyczyn niskiej wydajności i straconych szans w pracy magazynu Logistyka. 5
Definicja zadań Spotkanie z zarządem firmy. Przygotowanie listy zmian identyfikującej założone cele projektu, które należy osiągnąć w wyniku wprowadzenia zmian. Lista celów podzielona jest na priorytety – obowiązkowe, planowane i pożądane. Należy określić obowiązkowe cele. Planowane i pożądane służą ocenie poszczególnych aspektów rozwiązania. Podpisanie umowy i umowy o zachowaniu poufności. 6
Komunikacja z załogą Komunikacja z pracownikami na magazynie, która trwa pięć dni roboczych; Maksymalne ich zaangażowanie w trwające procesy zmian, co jest jednym z głównych celów audytu; Uzyskanie maksymalnej ilości informacji i obiektywna ocena funkcjonowania magazynu już dziś
Analiza otrzymanych informacji Opracowanie rozwiązań optymalizujących system interakcji z innymi działami strukturalnymi firmy; Opracowywanie diagramów przepływów towarowych i rozmieszczenia produktów w magazynie; Projektowanie i obliczanie ilości miejsc magazynowych; Obliczanie wyposażenia magazynu według rodzaju; Opracowanie schematu procesu technologicznego; Optymalizacja pracy magazynu; Obliczanie liczby personelu w zależności od proponowanych opcji technologii obsługi magazynu; Opracowanie rekomendacji optymalizacji systemu księgowego magazynu, obiegu dokumentów i wymiany informacji.
Aby sporządzić program audytu i wybrać procedury gromadzenia dowodów audytu, wskazane jest sporządzenie kwestionariusza audytora w celu sprawdzenia rozliczania wyrobów gotowych i towarów (tabela 2.3).
Tabela 2.3
Kwestionariusz audytora sprawdzający rozliczanie wyrobów gotowych i towarów
|
Informacje lub dokumenty, o które należy poprosić |
Procedura audytu kontrolnego |
Następne pytanie nr. |
Wniosek audytora |
|||
|
A. Produkty gotowe |
||||||
|
Konto 40 „Produkt produktów (roboty, usługi)” jest wykorzystywane w planie pracy. |
Roboczy plan kont |
Sprawdzenie zgodności rzeczywistej wyceny wyrobów gotowych z metodą wyceny ustaloną w polityce rachunkowości organizacji; |
Sterowanie jest zadowalające |
|||
|
Rozliczanie produktów gotowych odbywa się według kosztu standardowego |
Procedura obliczania kosztów standardowych |
Sprawdzenie zgodności wyceny wysyłanych produktów z metodą wyceny ustaloną w polityce rachunkowości organizacji; |
Sterowanie jest zadowalające |
|||
|
Firma stosuje w umowach klauzulę mówiącą, że kupujący z chwilą wysyłki otrzymuje własność wysyłanych produktów |
Umowy z klientami |
Sprawdzanie kompletności i terminowości ewidencji wysyłanych i sprzedawanych produktów |
Sterowanie jest zadowalające |
|||
|
Firma produkuje wyroby z surowców dostarczonych przez klientów |
Umowy na wykonanie wyrobów z surowców dostarczonych przez Klienta |
Sprawdzanie poprawności ewidencji wyrobów wykonanych z surowców dostarczonych przez Klienta |
Sterowanie jest zadowalające |
|||
|
Czy sporządzono harmonogram obiegu dokumentów? |
Harmonogram obiegu dokumentów |
Sprawdzanie prawidłowości rozliczania wyrobów gotowych i ich przemieszczania |
Sterowanie jest zadowalające |
|||
|
Czy przeprowadzana jest inwentaryzacja wyrobów gotowych? |
Listy inwentarza |
Sprawdzenie poprawności uwzględnienia w rozliczaniu wyników zapasów wyrobów gotowych |
Sterowanie jest zadowalające |
|||
|
B. Produkty |
||||||
|
Czy określono krąg osób odpowiedzialnych za przyjęcie i wydanie towaru z magazynu? |
Umowy o pełnej odpowiedzialności |
Przestrzeganie procedury przyjęcia i nadania towaru na magazyn |
Sterowanie jest zadowalające |
|||
|
Czy przyjęcie, przemieszczenie wewnętrzne, wydanie i spisanie towaru jest dokumentowane dokumentami pierwotnymi? |
Faktury, akty przyjęcia towaru, akt odpisu towaru, karta rozliczeń ilościowych i całkowitych itp. |
Potwierdzić faktyczną dostępność towaru odpowiednimi dokumentami; ustalenie procedury dokumentowania operacji związanych z przepływem towarów; sprawdzić poprawność rachunkowości analitycznej; |
Sterowanie jest zadowalające |
|||
|
Czy prowadzony jest dziennik ruchu towarów w magazynie? |
Dziennik ruchu towarów w magazynie |
Sprawdź ważność zapisów w analitycznych rejestrach księgowych (karty magazynowe towarów i dziennik do ewidencji ruchu towarów w magazynie) |
Sterowanie jest zadowalające |
|||
|
Wycena towaru dokonywana jest według cen sprzedaży z odrębnym uwzględnieniem narzutów (rabatów) |
Roboczy plan kont |
Sprawdzanie zgodności rzeczywistej wyceny towarów z metodą wyceny ustaloną w polityce rachunkowości organizacji; |
Sterowanie jest zadowalające |
|||
Tabela 2.4
Program audytu rozliczania wyrobów gotowych i towarów w PKP Romashka LLC
|
Lista procedur |
Źródła informacji |
|
Sprawdzanie danych z rejestrów rozliczeń towarów, produkcji wyrobów gotowych i sprzedaży oraz uzgadnianie ich z rachunkami Księgi Głównej |
Wyciągi, dzienniki zamówień, schematy maszyn, Księga Główna |
|
Selektywna kontrola ruchu wyrobów gotowych i towarów w magazynie |
Karty magazynowe wyrobów gotowych; Karty do rozliczania ilościowego i kosztowego towarów |
|
Wyrywkowa kontrola poprawności wykonania dokumentów przewozowych i ich odzwierciedlenie w księgowości |
Faktury, dowody dostawy, książka sprzedaży, schematy maszyn |
|
Wyrywkowe sprawdzenie zgodności cen wskazanych w dokumentach przewozowych z cenami zawartymi w cenniku |
Faktury, dowody dostawy, cennik |
|
Selektywna weryfikacja poprawności ujęcia zadłużenia klientów w rejestrach księgowych i Księdze Głównej |
Akty uzgodnienia obliczeń, schematy maszyn, Księga Główna |
|
Sprawdzanie terminowości i kompletności odpisów kosztu własnego sprzedaży i kosztów handlowych |
Kalkulacja rzeczywistego kosztu wysłanych (sprzedanych) produktów |
|
Sprawdzanie poprawności korespondencji rachunków do rozliczania produkcji i sprzedaży produktów i towarów, otrzymania przychodów |
Zasady rachunkowości, wyciągi, arkusze zamówień, schematy maszyn, Księga Główna |
Wśród dokumentów podlegających weryfikacji podczas audytu sprzedaży wyrobów gotowych i towarów w PKP Romashka LLC wyróżniono następujące dokumenty:
Podstawowe dokumenty do rozliczania produktów gotowych:
1. Zarządzenie w sprawie polityki rachunkowości organizacji;
2. Umowy sprzedaży produktów;
3. Zamówienie-faktura (połączony dokument łączący zamówienie do magazynu na wydanie wyrobów gotowych oraz fakturę, która jest dokumentem towarzyszącym rejestrującym ilość wydanych produktów);
4. Faktura;
5. List przewozowy;
6. Karty magazynu;
7. Protokół przyjęcia dostarczenia wyrobów gotowych na magazyn;
8. Certyfikat dostarczenia wyrobów gotowych do magazynu;
9. Listy inwentarzowe;
10. Faktury sprzedaży wyrobów gotowych, listy przewozowe.
Podstawowe dokumenty do księgowania towarów:
Certyfikat przyjęcia towaru;
Akt kurtyny kontenerowej;
Etykieta produktu;
Lista rzeczy do spakowania;
Ustawa o umorzeniu towarów;
Karta rachunku ilościowego i kosztowego;
Raport o produkcie;
Raport dotyczący kontenera;
Faktury;
Książka sprzedaży.
Do syntetycznych i analitycznych rejestrów księgowych zalicza się:
1. Księga główna;
2. Czasopisma – zamówienia nr 10;
3. Lista gotowych produktów;
4. Zestawienie wysyłki i sprzedaży wyrobów gotowych;
5. Karty sum ilościowych, arkusze obrotów.
Sprawozdania finansowe:
1. Formularz nr 1 (bilans):
Strona 215 „Wyroby gotowe i towary do odsprzedaży”;
Strona 216 „Towary wysłane”;
Strona 218 „Pozostałe zapasy i koszty”, która pokazuje zapasy i koszty, które nie są odzwierciedlone w innych pozycjach podsekcji „zapasy” w dziale II bilansu;
Strona 231 „Należności od odbiorców i klientów”.
2. Formularz nr 2 (Rachunek zysków i strat).
Głównym celem audytu magazynu (audyt z łac. rewizja– słucha) jest uzyskanie obiektywnych danych o stanie systemu logistycznego przedsiębiorstwa, możliwość analizy efektywności pracy magazynu.
W praktyce zagranicznej wyróżnia się następujące rodzaje audytu:
- Audyt finansowy - sprawdzenie przestrzegania zasad i wymogów rachunkowości.
- Audyt operacyjny – sprawdzenie algorytmów procesów biznesowych.
- Audyt specjalny – ekspertyza dotycząca konkretnego obszaru działalności, która może zostać przekazana innemu podmiotowi. Na przykład specyfikacje techniczne dotyczące automatyzacji magazynu, analizy logistyczne, optymalizacja operacji magazynowych, projektowanie magazynów.
Czy magazyn jest „winny”?
Magazyn jest wskaźnikiem „zdrowia” przedsiębiorstwa, ponieważ to w nim skupiają się wszystkie problemy związane z niezadowalającą pracą działów zakupów i sprzedaży. Dział zakupów może zamówić ilość towaru znacznie przekraczającą pojemność magazynu. W związku z tym blokowany jest dostęp do innych towarów i zmniejszana jest prędkość wszelkich operacji magazynowych. Wydawać by się mogło, że dział zakupów popełnił błąd, jednak magazyn ujawnia problem jak papierek lakmusowy.
Audyt magazynu, jakich wyników się spodziewać:
- Poprawa efektywności zarządzania zapasami.
- Bardziej efektywne wykorzystanie budżetu na utrzymanie magazynu.
- Zwiększenie poziomu efektywnego wykorzystania powierzchni magazynowej i wyposażenia magazynu.
- Poprawa wskaźników wydajności.
- Zwiększenie efektywności algorytmu procesów biznesowych przy wykonywaniu operacji magazynowych.
... co oznacza zwiększenie „zdrowia” Twojego magazynu!
Praktyczny przykład organizacji pracy magazynu, który wymaga optymalizacji operacji magazynowych i audytu obiektów magazynowych
Jak to wyglądało u klienta przed projektem?
Magazyn firmy dystrybucyjnej ma powierzchnię około 3000 metrów kwadratowych, wysokość 10 metrów do dolnej krawędzi belki, regały na 4 poziomach, doki, znajdują się tam strefy wysyłki/odbioru/gotowania zamówień/magazynowania/odrzutów.
opis problemu
O godzinie 9:00 przed dokami tworzy się zator pojazdów do załadunku i ciężkich ciężarówek z parafii. Samochody ładowane są ręcznie. Przyjeżdżające ciężarówki czekają na zakończenie załadunku. Podczas wysyłki wydatku nie są wykonywane żadne inne operacje magazynowe. W obszarze przechowywania i pakowania (w tym w przejściach) znajduje się wiele losowo rozrzuconych towarów gromadzących kurz. Ze względu na technologię możliwe jest przemieszczanie towarów nie wyżej niż 3 poziomy. W związku z tym czwarty poziom jest w 90% pusty, trzeci poziom jest w 50% pełny, a drugi poziom jest przepełniony. Oznakowanie towaru odbywa się albo bez wskazania daty dostawy, numeru partii i kodu produktu, albo nie jest oznakowane w ogóle.
Produkty 3-4 poziomów nie biorą udziału w inwentarzu.
Nie ma zasady układania towaru przy odbiorze (np. FIFO).
1/3 towarów z całkowitego wolumenu faktycznie się obraca, 2/3 zajmuje powierzchnię magazynową jako „ciężar własny”. Przedmioty wadliwe umieszczane są razem ze wszystkimi innymi towarami i raz w tygodniu spisywane na straty. Magazynier pracuje 3 miesiące od inwentarza do inwentarza. W głównym biurze pracują wysoko opłacani specjaliści ds. zarządzania zapasami, którzy nigdy nie byli w magazynie i nie rozumieją algorytmu procesów magazynowych. Premie od dystrybutora za nieskoordynowane przybycie przesyłek towarów przekraczających normy przyjęć.
W rezultacie procesy magazynowe ulegają spowolnieniu lub całkowitemu zatrzymaniu. Magazyn jest przepełniony „zamrożonymi” towarami, które nie przemieszczają się dobrze. Produkty są umieszczane w alejkach. Wydatki na magazyn przewyższają dochody z premii.
Ładowanie...
