Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?
- А куда ты хочешь попасть? - ответил Кот.
- Мне все равно... - сказала Алиса.
- Тогда все равно, куда и идти, - заметил Кот.
- ...только бы попасть куда-нибудь, - пояснила Алиса.
- Куда-нибудь ты обязательно попадешь, - сказал Кот. - Нужно только достаточно долго идти.
Льюис Кэрролл «Приключения Алисы в Стране Чудес. Алиса в Зазеркалье»
А вы сталкивались с бесполезными HR-метриками из разряда «исторически сложилось»? Отбросим все ненужное, проверим жизненно необходимое: о самых важных показателях HR-аналитики порталу сайт рассказал Дмитрий Супроненко , руководитель департамента по персоналу Компании Металл Профиль .
Аналитика в сфере управления персоналом как самостоятельный и достаточно важный блок - с одной стороны, тема для отечественных компаний достаточно новая. Для себя я ее становление увязываю с тем периодом формирования HR-функции в современном виде из отдела кадров, напрямую подчиненного CEO компании, и ОТиЗ в составе финансово-экономического блока.
С другой стороны, этого периода оказалось более чем достаточно для того, чтобы одни компании сделали не просто шаг, а целый скачок вперед, другие же так и продолжили пребывать в состоянии анабиоза. В результате даже в пределах одной отрасли мы можем наблюдать столь существенную разницу в подходах и уровне развития HR-аналитики, что в цифровой век остается только развести руками.
Но поскольку просто так ничего не бывает (и действие, и бездействие) давайте последовательно разбираться с причинами разных подходов. Я их разделяю для себя на объективные (существуют независимо от HRD компании) и субъективные.
Начнем с объективных. Во-первых, с самого главного фактора, который, по моему личному мнению, более всего влияет напрямую на HR-аналитику компании и косвенно на другие факторы, это уровень конкуренции в отрасли .
Поясню, для меня как экономиста по базовому образованию, высококонкурентный рынок - это рынок, на котором товар/услуга, технология производства, логистика, доступность сырья и прочее максимально унифицировано, и покупателю практически нет разницы, у кого данный товар/услугу приобретать. В этих условиях на первое место выходит уровень сервиса, вот почему многие стратегические гуру уже окрестили экономику XXI века экономикой впечатлений. И ключевым в данных условиях, стратегическим преимуществом становится персонал, точнее, его качество. Логично, что и конкуренция за сильных работников на таких высококонкурентных рынках также значительна.
У HR-специалистов просто нет другого выхода, как в данных условиях задействовать весь возможный аппарат аналитики, чтобы максимально быстро находить/переманивать лучших с рынка специалистов и удерживать их у себя с требуемым уровнем вовлеченности максимально продолжительное время.
Поэтому начинается все с аналитики по «воронке подбора», заканчивается аналитикой по причинам текучести персонала, а между ними целый мир показателей по адаптации, мотивации, обучению и развитию, вовлеченности, корпоративной культуре и др. Для примера можно взять рынок ИТ-специалистов. Не смотря на то, что реальные з\п по многим отраслям в последние годы снижаются, здесь мы видим устойчивый и стабильный рост.
Время на поиск новой работы ИТ-специалиста минимально, уровень их притязаний в таких условиях растет постоянно. И как реагируют компании? Индивидуальным подходом. Начиная от выделенного одного или нескольких (в зависимости от масштаба) рекрутеров, и заканчивая тем, что высококлассных специалистов HRD знает в лицо (даже если численность самой компании 10000+), потому что по объему и частоте изменений типовых условий и подходов к персоналу они выходят на один уровень с топ-менеджментом компании. Но это для высококонкурентных отраслей. Если отрасль имеет монопольный/олигопольный характер, то весь этот «тюнинг» не обязателен.
Я не говорю, что HR-аналитика у них не задействована, нет. Но ее наполнение будет более скудным, либо (что по моему опыту чаще) ее использование в работе для принятия решений будет формальным. Сам работал в такой компании, где регулярно «Москва» запрашивала значительный перечень метрик, разработанных известной зарубежной консалтинговой компанией. Схема коммуникаций всегда была типовой: запросили - предоставили - забыли.
Во-вторых, отраслевая принадлежность (специфика) . Поясню на примере. Несколько лет назад я проходил собеседование на должность HRD одного из крупнейших в России производителей сельхозтехники. Генеральный директор подошел к делу более чем ответственно (его опыт я позаимствовал в работе), не ограничившись результатами оценок и нескольких собеседований, а предоставил свободный доступ на объекты компании, а также ко всей HR-информации и запросил программу действий на 2 года. И хотя по завершении всего я принял приглашение от другого работодателя, опыт данной компании для меня и по сей день интересен.
Ключевой чертой в зоне ответственности HR является ярко выраженная сезонность в привязке к с/х году. Сезонностью мало кого удивишь, вот только здесь надо учитывать масштаб (ежегодно надо набрать, обучить, а потом сократить более тысячи производственных рабочих), высокий уровень требований к квалификации рабочих (это не работников склада нанимать), локацию (все производственные подразделения расположены в одном территориальном районе города), частоту повторения цикла (на тот момент это был уже 5 цикл набора/сокращения) и все вытекающие из этого последствия для HR-бренда (первый же таксист по дороге из аэропорта рассказал мне всю историю завода с момента смены собственника компании, и что работать сюда надо идти в самом последнем случае).
Понятно, что ключевым HR-подразделением на предприятии был не ОТиЗ (как обычно), а отдел подбора персонала, который должен был в течение месяца обеспечить подбор такого количества работников. Меня удивили 2 факта: все работники данного подразделения были мужчины (что абсолютно не типично как для HR-функции в целом, так и для подбора в особенности), и качество HR-аналитики.
Мне кажется, что они отслеживали на постоянной основе все. Про «воронку подбора» даже не говорю, она составлялась для каждого цеха в разрезе должностей, сопоставлялась эффективность привлечения кандидатов по всем мне известным внешним и внутренним каналам, отдельное место было отведено анализу районов проживания кандидатов, а весь период адаптации был разбит на блоки, согласно внутренней статистике текучести персонала в первые три месяца, и по всей цепочке адаптации та же воронка с текучестью персонала на испытательном сроке.
В-третьих, стадия развития компании . Здесь необходимо вспомнить знаменитую модель жизненного цикла организации Л. Грейнера. Раскрывать ее подробно в статье не вижу смысла - материал по теме легко доступен в Интернете.
Остановлюсь на том, что очень часто сторонники и противники внедрения в компании системы KPI/BSC (а аналитика в HR - это элемент системы KPI, поскольку без планирования, контроля, мотивации сама по себе она не несет ценности для компании) не могут договориться между собой, поскольку базисом для их спора выступают организации, находящиеся на разных стадиях развития по Грейнеру. И если на этапе «Креативность» аналитика будет, скорее, редким исключением из правила, на этапе «Директивное руководство» HR-аналитика носит упрощенный характер (2-3 общих показателя), то на этапе «Делегирование» происходит существенное количественное и качественное развитие показателей, а на этапе «Координация» аналитика начинает приобретать избыточный характер (когда трансакционные издержки ведения HR-аналитики превышают ее экономический эффект для организации). И вот тут противники KPI поднимаются на трибуну и начинают критиковать.
И частично они правы, вот только надо сразу сделать уточнение, что большая часть отечественных компаний не «доросла» до 4 этапа и вряд ли вообще когда-либо дорастет. И лишь немногие счастливчики (лидеры списка РБК 500) всерьез задумываются, столкнувшись с кризисом доверия, о необходимости перехода к пятому этапу: «Сотрудничество».
Особое внимание по Л. Грейнеру на данном этапе уделяется созданию команд и межличностному сотрудничеству, а формальные системы контроля постепенно заменяются социальным контролем и самодисциплиной. Каждому этапу развития организации соответствует свой подход к системе HR-метрик и упрощать подход, сводя его к единым требованиям, недопустимо, как, впрочем, и сравнивать HR-аналитику организаций, находящихся на разных этапах развития, это непрофессионально.
В-четвертых, уровень автоматизации в компании . Здесь, на мой взгляд, все достаточно просто: нельзя проводить широкомасштабное наступление, если ваши обозы с боеприпасами и обмундированием сильно отстали. HR-аналитика, которая собирается «вручную», - верный способ опорочить прекрасный инструмент. Поэтому дружим с IT-подразделением, в идеале нужно иметь выделенного специалиста на аналитику в той ERP-системе, в которой ведется ваша статистика.
В зависимости от масштаба компании может добавиться блок задач по интеграции данных из нескольких HR-систем. По своему опыту могу сказать, что именно на настройку интеграции уходит больше всего сил, в результате чего некоторые компании приняли логичное (но не дешевое) решение перевести весь HR-функционал на единую платформу.
Теперь немного по субъективные факторы.
Во-первых, наличие заказчика : HR-подразделение не должно существовать само по себе. У каждой задачи/проекта всегда должен быть бенефициар: собственник, Совет Директоров, Правление, CEO, директор бизнес-единицы, руководитель функционального блока или кто-то еще, не важно как называется должность/орган. Если данного бенефициара у задачи/проекта нет (а такое, к сожалению, бывает), то для HR-руководителя резко возрастают шансы прослыть «причиняющим счастье» в компании. Это не значит, что если тебе не поставили задачу, то заниматься ей не надо. Надо, если вы понимаете, для чего это может быть интересно бенефициару, но первое, что необходимо сделать - получить его согласие.
Поясню на практике. Берем для примера руководителя, который возглавлял в нескольких крупных компаниях HR-подразделение, где одним из ключевых показателей в зоне внимания HRD является штатная численность, как итоговой величиной по компании, так и в различных аналитических срезах (по бизнес-единицам, по функциональным блокам и прочее).
Во-первых, весь бюджет (а максимальную долю в нем составляет ФОТ) в зоне ответственности HRD напрямую зависит от плановой величины персонала в конкретный период (как правило, это квартал, для компаний с высоко выраженной сезонностью продаж/производства - месяц). Во-вторых, другие ключевые показатели (например, укомплектованность персоналом, доля просроченных вакансий) существенно зависят от штатной численности.
Перемещаем данного руководителя в не менее крупную компанию. С чего он начнет работу? Скорее всего, одним из первых пунктов будет аудит текущих HR-процессов (в т.ч. сбор аналитики в привычной для него системе координат). И вот тут выясняется, что доля вакансий компании составляет, допустим, 30% от общей штатной численности, а заявок на подбор персонала не более 10% от числа вакансий. О чем это говорит?
Скорее всего, что проблема не в подборе, а штатное расписание перегружено «мертвыми» вакансиями. Если еще и срок данных вакансий значительный, то с учетом постоянно проводимых мероприятий по оптимизации численности персонала рефлекторным решением (отложенным на уровне подкорки) будет сократить просроченные вакансии или, как минимум, вычистить те, на которые нет даже заявки на подбор, выйти на базовый рабочий уровень по численности, а там уже думать, что с этим всем делать. Решено - сделано. И только через несколько месяцев с началом сезона бизнес-подразделения поднимают шум: им необходимо принять оперативно достаточно большое количество работников, а вот сделать они этого не могут, поскольку в штатном расписании такого количества вакансий нет.
И выясняется, что штатная численность - показатель технический, вакансии нужны только для оформления работников отделом кадров, а ресурсное планирование выстроено исключительно на основе показателя ФОТ, которым руководствуется директор филиала при принятии решения - брать работника в штат или нет, поскольку он отвечает в целом за издержки филиала. На данном этапе для меня не важно, корректно выстроен процесс или нет, важно другое: аналитика HR-подразделения не может существовать сама по себе, отдельно от бизнеса. Она всегда вторична, сформирована под конкретные задачи. Тогда она не будет излишней.
Во-вторых, существенное влияние на отечественную аналитику в области управления персоналом играет фактор, который я для себя называю: «исторически сложилось». Часто сталкиваешься с ситуацией, когда на твой вопрос «для чего?» (не путать с «почему?») вы регулярно собираете данную HR-аналитику, получаешь честный ответ: «мы так привыкли», «всегда так делали», «нам так удобно» или что-то похожее.
Когда-то кто-то из руководства компании для решения конкретной задачи запросил для контроля мониторинг отдельного показателя/ей. С тех пор ситуация могла существенно измениться, задача могла вообще отпасть за ненадобностью, но поскольку команду «отбой» никто своевременно не дал, HR-служба продолжает по инерции собирать информацию и направлять согласно утвержденного перечня получателей.
Я на своей практике видел, когда после прошествии нескольких лет (лет!) подобных отчетов, данные получатели выясняли друг у друга, кто был инициатором и для чего им нужна данная информация. И чем выше статус лица, поставившего первоначально задачу, и уровень авторитарности его руководства, тем больше вероятность получить линейку HR-метрик из разряда «исторически сложилось».
Теперь, после того как теория доведена, и о возможных последствиях и нюансах все уведомлены, можно переходить к вождению, а именно перечню показателей HR-аналитики. Сразу отмечу, что данный перечень сформирован только из тех показателей, с которыми я работал, и для тех условий, в которых я на тот момент работал, более того, данный перечень даже на 80% не был использован ни в одной из компаний (кто не понимает, почему, предлагаю прочитать статью еще раз).
I. Финансы:
Доля расходов на персонал в выручке (в расходах учитываются все статьи в зоне ответственности HRD);
Отношение темпов роста выручки/маржи/чистой прибыли на одного работника к темпу роста ФОТ/расходов на персонал за аналогичный период (принципиально не сравниваю с темпом роста средней з/п, поскольку на ее динамику значительно влияет численность персонала, что может привести к искажению экономической сути показателя);
Уровень финансовых рисков по HR-функции (может измеряться как число рисковых событий, под которым понимается любой сбой в HR-процессе, результатом которого стал ущерб организации свыше определенной суммы, так совокупная сумма ущерба по всем рисковым событиям);
Расходы компании на 1% текучести персонала (учитываются все прямые расходы: подбор, обучение, адаптация персонала (отвлечение наставника и руководителя), з/п до выхода работника на целевой уровень производительности и недополученные доходы в период отсутствия работника и до выхода работника на целевой уровень производительности);
Средняя заработная плата работников (в разрезе должностей/функций/локаций) относительно медианы з/п на основе обзора рынка труда в аналогичной аналитике.
II. Клиенты (внутренние) :
Уровень удовлетворенности внутренних клиентов HR-сервисами (измеряется как средневзвешенный показатель, так и отдельно в разрезе функций. Как правило, больше всего смежников интересует подбор, мотивация, управление численностью, оценка и развитие);
Доля вакансий, закрытых в нормативный срок (нормативные сроки дифференцируется в зависимости от уровня должности, функционального блока, локации и пр.);
Укомплектованность персонала в % от штатной численности (показатель является альтернативой предыдущему показателю, использовался в условиях массового подбора, является в отличие от предыдущего моментным, а не интервальным, поэтому особенно неудобен для подбора, когда считается средневзвешенная укомплектованность по аналогии с ССЧ);
Средняя результативность работников на этапе вхождения в должность (часто использовал для менеджеров по продажам, временной интервал устанавливается дифференцировано для должности, как правило, увязан с периодом обучения новичка и допуском к самостоятельной работе, может измеряться в процентах, условных продуктах и пр.).
III. Процессы:
Стоимость подбора 1 сотрудника (у меня он делился в зависимости от уровня должности/профессии на 4 категории);
- «воронки» рекрутинга в различных аналитических срезах (должности, локации, функции, каналам привлечения кандидатов и пр.);
Текучесть работников на испытательном сроке (чрезвычайно полезный показатель для выстраивания отношений с внутренним клиентом, особенно в разрезе функции и локации, для этого надо разделить его на две составляющие: по инициативе работника и по инициативе руководителя);
Выбытие персонала/текучесть персонала (деление между показателями условное, под выбытием я понимаю показатель, когда все уволенные работники независимо от причины увольнения идут в «зачет», если какие-либо причины не входят в расчет показателя, то для меня это текучесть. Принципиально важно во втором случае вести анкетирование на выходе, обеспечить сбор телефонов уволившихся работников и делать аудит-звонки по уволенным работникам;
Традиционная аналитика по причинам выбытия/текучести персонала;
Выбытие/текучесть ключевого персонала (считается по работникам, получившим на последней кадровой комиссии оценку А (высокопотенциальный) и В (высокорезультативный), а также включенным в кадровый резерв на вышестоящую должность согласно утвержденным карьерным маршрутам с уровнем готовности RN (готов сейчас));
Аналитика по причинам выбытия/текучести ключевого персонала (см. предыдущий пункт);
Средний процент отсутствия работников относительно ФРВ по штатному расписанию (включает в себя все виды неявок);
Доля работников коммерческой службы, успешно прошедших обучение по продажам/продукту в разрезе локаций/функций;
Уровень (процент) соблюдения Стандарта компании по продажам согласно утвержденных чек-листов (собирается аналитика по результатам как внутреннего аудита, так и внешнего - обзвон клиентов, аудит звонков и пр.)
Средний процент закрытия задач по ИПР в нормативный срок;
Средний бал удовлетворенности очным обучением на основе анкет обратной связи.
IV. Развитие персонала:
Доля ключевых должностей компании (определяется индивидуально), закрытых по результатам последней кадровой комиссии преемниками с уровнем готовности RN (готов сейчас) и RN+1 (готов через год);
Качественная HR-аналитика является опорой для анализа ситуации и принятия решений в сфере управления персоналом.
Основные задачи которые может решить HR-аналитика:
Предоставлять реальную статистику и аналитику по персоналу для принятия решений.
Анализировать и увеличивать эффективность: персонала, процессов, методов и инструментов работы.
Находить эффективные и экономичные модели принятия решений.
Организовать эффективный контроль персонала
Прогнозировать проблемы в будущем
Выявлять скрытые закономерности.
Статистика по зарубежным компаниям утверждает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы покрывает расходы и издержки от ее реализации. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать слабые места в области управления персоналом, а также сфокусировать деятельность HR-службы на важных вопросах.
Основные варианты применения HR аналитики в компании:
1. Реальные HR показатели.
Руководители компаний обязаны опираться на цифры и регулярно сравнивать себя с конкурентами.
Без HR-метрик практически невозможно доказать руководству, что такой-то показатель «нормальный» или же находиться на критическом уровне.
Формирование адекватных ожиданий у руководства от HR подразделений.
2.Планирование бюджета
HR-метрики позволяют содержательно проработать многие вопросы, связанные с бюджетом:
— доказать целесообразность расходов в HR-бюджете, обосновав показателями эффективности работы сотрудников;
— разработка целевых значений затрат на персонал, KPI и эффективности персонала;
— анализ завышенных или заниженных значения некоторых показателей могут быть отправной точкой для корректировки бюджета.
3. Выявление проблем
«Высокие» или «низкие» показатели — сигнал для дальнейшего детального изучения. Растущие расходы, снижающаяся эффективность, раздутый штат или отставание в области автоматизации — все это может быть важным сигналом.
4. Поиск лучших практик и совершенствование HR-процессов.
HR-аналитика лучше всего решает задачу выявления основных областей отставания. Сопоставление HR-показателей вашей компании с рынком может служить отправной точкой для постановки целей всей HR службе.
5. Разработки KPI
На основании hr-аналитики разрабатываются KPI показатели HR-службы, а также обосновываются целевые значений показателей.
Измерить можно почти все HR-функции, в любом разрезе. Но измерение ради измерений не несет ни кокой пользы для компании. Получаемые данные необходимо анализировать и использовать при разработке политики управления персоналом.
Что именно необходимо измерять, зависит от того, какие цели стоят перед компанией. Тем HR- специалистам, кто только внедряет систему оценки эффективности, можно
порекомендовать начать с измерения наиболее понятных HR-функций: проанализировать
эффективность самой HR службы.
HR-аналитика - это умение использовать простейшие показатели для повышения эффективности работы персонала компании.
В HR-практике используются различные группы метрик:
Общие статистические данные, характеризующие находящиеся в распоряжении компании человеческие ресурсы;
показатели, которыми оценивается качество человеческих ресурсов и эффективность их использования - метрики HR-эффективности;
метрики для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников/ подразделений;
метрики для оценки эффективности деятельности самой HR-службы.
Общие статистические данные:
Сегментация сотрудников возрасту, полу, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню.
1.Средний возраст сотрудников.
Формула расчета:
Средний возраст работников по формуле расчета средней величины:
Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний возраст работников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – возраст каждого работника;
Частные варианты HR-метрики:
1. Средний возраст сотрудников по подразделениям.
2. Средний возраст сотрудников по половому признаку.
Почему показатель важен?
— увеличить эффективность рекрутинга;
— уменьшить конфликтность и напряженность в коллективе (разница поколений);
— Сбалансировать штат по эффективности (возрастные – опыт, молодые сотрудники –инновации, развитие);
— система оценки, мотивации и поощрения для «молодых» и более «возрастных» групп должна различатся.
2. Сегментация по половому признаку.
Формула расчета:
Х = (Х /С,)*100%
где: — Х – количество сотрудников мужского пола (женского пола) ;
3. Средний стаж работы сотрудников в компании.
Формула расчета:
Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого сотрудников на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество сотрудников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.
Показатель позволяет:
Средний стаж в компании сигнализирует о удовлетворенности условиями труда и лояльностью к компании.
— оценить конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот;
— оценить эффективность мотивационных программ, программ грейдирования, программы карьерного развития, ротации и пр.;
4. Средний стаж сотрудника на момент увольнения.
Х = (Х1 +Х2+Х3….+Хn) /С,
где: — Х – средний стаж сотрудников на дату увольнения организации;
— Х1, Х2,Х3… Хn – стаж каждого уволившегося работника на первое число месяца, следующего за отчетным периодом;
С – количество уволившихся сотрудников за отчетный период.
Показатель позволяет:
— можно оценить, когда сотрудник будет близок к увольнению.
— определить, когда запустить программу по удержанию ключевых сотрудников, провести ротацию, или подготовить кандидатов из кадрового резерва.
— оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);
5. Квалификационный уровень (Среднее, СПО, ВО) сотрудников.
Формула:
Кв = (Уо /С)*100%,
где: — Кв – процент сотрудников имеющий определенный уровень квалификации (образования);
— Уо – количество сотрудников имеющих определенный уровень квалификации (образования);
— С – количество работников в организации (списочная численность) на первое число месяца, следующего за отчетным периодом.
Позволяет определить:
— количество сотрудников имеющих средним полным образование (11 кл.);
— количество сотрудников имеющих средне — профессиональное образование (техникум, колледж);
— количество сотрудников имеющих высшие образование.
— уровень образования (квалификации) человеческого капитала.
Показатели эффективности HR-службы.
6. Выполнение плана HR службы.
Формула:
К=(Зусп: З)*100 %,
где: Зусп – количество успешно выполненных задач;
З — общее количества задач по плану;
Позволяет определить:
1. Эффективность выполнения плана: соблюдение временных рамок, достижение установленных целей и результатов.
2. Адекватность и достижимость поставленных целей и показателей.
3. Выявление проблем в работе HR службы и их корректировка.
7. Бюджет HR службы и его структура
Выполнение бюджета (ВБ) – рассчитывается по формуле:
ВБ = (Σ ФЗ: Σ ЗЗ) х 100 (%),
где: Σ ФЗ – сумма фактических затрат за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат в HR-бюджете за отчетный период.
В частности рассчитывается показатель по каждой строке в бюджете.
ВБ(строка) = Σ ФЗ: Σ ЗЗ х 100 (%),
где: Σ ФЗ – сумма фактических затрат по строке бюджета за отчетный период;
Σ ЗЗ – сумма запланированных затрат по строке бюджета за отчетный период.
Важные параметры структуры бюджета:
— Затраты на подбор персонала как % от HR-бюджета.
— Затраты на обучение как % от HR-бюджета.
— Затраты на адаптацию как % от HR-бюджета.
— Затраты на проведение корпоративных мероприятий как % HR-бюджета.
— Затраты на внешних провайдеров как % HR-бюджета.
8. Текучесть персонала/ Уровень текучести персонала.
Уровень текучести персонала в организации представляет собой процент сотрудников, покинувших организацию (по разным причинам) в течение определённого периода.
Формула:
Т=(Ку:С)*100 (%)
,
где: Ку — количество уволенных работников за период;
С- среднесписочная численность штатных работников.
Частные варианты HR-метрики:
1. Текучесть персонала за период.
2. Текучесть персонала в период адаптации. (3-6 месяцев).
Высокие показатели увольнений в в период адаптации указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, соответствие кандидатов) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), несоответствие внутренних мотивов и корпоративной культуры, отношения с руководством.
3. Текучесть персонала в течение 1 года после найма.
Высокие показатели увольнений в течение 1 года работы указывают на ошибки в подборе персонала (критерии отбора, эффективность рекрутеров) и его адаптации (процесс адаптации, наличие систем наставничества и пр.), отношения с руководством.
4. Текучесть персонала по подразделениям.
По разным подразделениям компании будут разные допустимые уровни текучести.
Текучесть персонала стоит контролировать регулярно - проводить анализ каждые квартал, каждые полгода или каждый год.
Показатель позволяет:
Оценить издержки от потерь персонала и их целесообразность;
оценить эффективность процессов удержания персонала (конкуретноспособность системы вознаграждений и льгот, мотивационные программы, программы грейдирования, программы карьерного развития и пр.);
планировать численность и затраты на функции (бюджетирование затрат);
планировать объемы необходимых ресурсов в области адаптации, обучения и развития персонала;
выявить проблемы в управлении эффективностью персонала.
Мотивы ухода сотрудников.
Низкие абсолютные показатели текучести персонала (до 5% в год) в большинстве случаев способствуют своевременному обновлению коллектива и не требует оперативного вмешательства в процесс. Небольшой коэффициент текучести даже полезен для организации, так как происходит обновление состава организации (привносится новые практики, свежий взгляд и т.д.).
Если же у компании текучесть персонала близка к 0% или значительно ниже медианы рынка в сопоставимой отрасли, то возможно, стоит уделить внимание качественным характеристикам кадрового состава (структуру персонала в разбивке по возрасту, стажу, квалификации и пр.) и эффективности работников. Возможные риски:
Снижение эффективности работников (неэффективные не увольняются);
технологическое отставание (нет притока новых идей и технологий + сотрудники не востребованы на рынке труда);
«синхронное старение» и волнообразный уход сотрудников без наличия адекватной замены;
раздувание фонда оплаты труда.
Cредний (допустимый) уровень текучести персонала обычно (без учета отраслевой специфики) составляет от 5 до 10%. При этом, неизбежно возрастают расходы по подбору и адаптации персонала, снижается производительность труда и возникают связанные с ними потери.
Высокий уровень текучести персонала (без учета отраслевой специфики) от 10 до 30 % может указывать на то, что компания либо неспособна контролировать потерю ключевых сотрудников, либо характеризовать стратегию удержания персонала. В первом случае, это тревожный сигнал, который ведет к дестабилизации развития компании.
Если показатель значительно выше или значительно ниже уровня по отрасли, необходимо провести дополнительный анализ причин увольнений.
Увеличение естественной текучести персонала по отношению к общему объему увольнений может говорить о проблемах в стратегии управления персоналом (в области определения размера и состава вознаграждения, системе мотивации и льгот, возможностях обучения и карьерного развития, ценностном предложения работодателя и пр.)
9. Коэффициент отсутствия на работе / Абентеизм
Формула расчета:
Коэффициент отсутствия на работе = Часы отсутствия на рабочем месте / Фактический фонд рабочего времени
Т=(Во:Фв)*100 (%)
,
где: Во — время отсутствия на рабочем месте (часы);
Фв- Фактический фонд рабочего времени.
Часы отсутствий включают:
Отпуска (как оплачиваемые очередные, так и неоплачиваемые незапланированные)
болезни
прочие неявки, разрешенные законодательством /с разрешения администрации
прогулы
несанкционированные продолжительные отсутствия на рабочем месте
Показатель не включает отсутствия на рабочем месте по причинам
, предусмотренные законодательством:
праздничные и выходные дни,
отпуска по беременности, отпуска по уходу за ребенком.
командировки и дни простоя по вине работодателя (напр., в силу временного снижения объемов производства)
Фактический фонд рабочего времени рассчитывается исходя из эквивалента среднесписочной численности.
Почему показатель важен?
1. Сбор статистики по данному показателю на регулярной основе (часы отсутствий, средняя длительность отсутствий по тем или иным категориям персонала, функциям, должностям и пр.) позволяет:
Оперативно управлять численностью персонала;
планировать численность с учетом определенного процента невыходов на работу (в том числе сезонные повышения/снижения);
прогнозировать затраты на вознаграждение сотрудников;
диагностировать проблемы в трудовой дисциплине сотрудников;
качество менеджмента линейных руководителей.
2. Коэффициент отсутствий отражает процент производительного времени, потерянный из-за отсутствия работников на рабочем месте и позволяет оценить соответствующие издержки.
О чем говорят высокие / низкие значения?
В наиболее частой интерпретации высокий уровень абсентеизма представляет собой реакцию персонала на неудовлетворительные рабочие условия. Соответственно, низкие показатели (нижний квартиль значений референтной группы) будут говорить о благоприятных и комфортных условиях труда.
При этом, показатель близкий к нулю может быть следствием злоупотребления методами борьбы с абсентеизмом. Такие методы стимуляции как поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или удержания из выплат по больничному, депремирование за прогулы и пр. могут продуцировать «нездоровую» атмосферу (сотрудники начинают выходит на работу в болезненном состоянии, отказываются от отпусков и т.п.).
Нормирование показателя требует анализа данных по отраслевой (релевантной группе сравнения), анализа динамики и дополнительного анализа структуры (типы отсутствий и их соотношение).
10. Средняя стоимость увольнения сотрудника.
Сумма всех расходов связанных с увольнением сотрудника и приемом нового сотрудника на данную должность.
Примерные статьи расходов:
1. Затраты на увольнение сотрудника (затраты на интервью на выходе, на расчет, выходное пособие);
2. Затраты на поддержание рабочего процесса (выплаты совместителям);
3. стоимость найма (затраты на поиск, на собеседование, на тестирование и анкетирование, на финальное обсуждение кандидатуры, оформление сотрудника, спецодежду и другие необходимые для работы атрибуты);
5. Затраты на адаптацию сотрудника
6. затраты на обучение (Стоимость презентационных материалов для нового сотрудника, обучение);
7. потери на вхождении в должность (оплата работы сотрудника в период обучения).
Выводы, ранее проводимых исследований:
Высокая стоимость замены увеличивает роль правильного найма и введения в должность.
Всего 11 % компаний ведут расчеты стоимости замены сотрудников.
Средняя стоимость замены в России составляет примерно 21 % от годового дохода сотрудника.
Косвенные издержки существенно влияют на окончательную стоимость замены.
Оценивать стоимость замены необходимо в комплексе с другими показателями, такими как текучесть кадров, индексация заработных плат, ситуация на рынке труда и т.д.
11. Удержание ключевых сотрудников.
Формула:
У = (Кудерж: Кувол.)*100%,
где: Кудерж – количество удержанных сотрудников;
Кувол. – общее количество сотрудников подавших заявивших об увольнении.
Метрики эффективности процесса рекрутинга.
12. Стоимость закрытия вакансии.
Формула:
Стоимость закрытия вакансии рассчитывается путём сложения всех расходов, потребовавшихся на закрытие вакансии, как прямых, так и косвенных.
Затраты на рекрутинг силами собственного HR подразделения.
1. Публикация вакансии на job-сайтах, доступ к базам резюме.
2. Информационные расходы: реклама на радио, ТВ, баннеры и т.п.
3. Телефонная связь, Интернет.
4. Рабочее время рекрутера/HR-менеджера.
5. Организованное рабочее место.
6. Косвенные расходы связанные с рекрутингом.
7. Другие.
Привлечение рекрутингового агенства:
1. Оплата по договору подбора.
2. Рабочее время рекрутера /менеджера по персоналу.
3. Другие.
Стоимость зависит от используемой рекрутинговой стратегии, от особенностей самого процесса подбора, уровня должности, профессии.
Частные варианты HR-метрики
1. Средняя стоимость закрытия одной вакансии.
2. Средняя стоимость закрытия одной вакансии по профессии/должности/ТОП менеджеров.
По данным исследования SuperJob за 2016 год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб.
Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2016 – всего 11%).
В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35% по сравнению с 24% в 2015 году).
13. Срок закрытия вакансии.
Время, потраченное на закрытие одной вакансии также важно, как и затраты на процесс рекрутинга.
Под ним понимается время от момента появления вакансии в компании до момента, когда кандидат получает и принимает предложение компании о трудоустройстве.
Формула:
Взв = Кд: Кзв,
где: Кд – количество дней работы над заполнением всех имеющихся вакансий за отчетный период;
Кзв – общее количество закрытых вакансий за отчетный период.
Стоит учесть что, срок выхода нового сотрудника отличается от срока закрытия вакансии , так как в этом случае имеется ввиду время, потребовавшееся от момента появления вакансии до момента, когда новый сотрудник вышел на работу.
Расчет срока закрытия вакансии помогает выявить интенсивность, с которой работает менеджер по подбору — сколько дней тратит на поиск одного специалиста.
Какое именно значение считать нормой, определяете Вы как руководитель. Но определяя это, не забудьте учесть, что на подбор разных специалистов требуется разное время.
Одно дело — поиск рядового сотрудника, другое — руководителя подразделения или редкого специалиста. Поэтому будет правильнее, если Вы установите несколько норм — свою для каждой категории сотрудников.
Они перекраивают свои процессы, и одним из изменений должно стать информирование заказчика об ожидаемом сроке подбора еще на этапе подачи заявки на этот самый подбор.
14. Среднее количество заявок на одну вакансию.
Формула:
З = Кз: Кв,
где: Кз – количество поступивших заявок от соискателей;
Кв – количество вакансий за отчетный период.
Показатель позволяет:
— показывает эффективность ваших рекрутинговых каналов
— отражает ваш HR-бренд как работодателя.
— большее количество кандидатов позволяет отобрать более качественного соискателя вакансии, но также увеличивает срок и стоимость подбора.
— ценность вашего предложения на рынке труда.
15. Эффективность процесса рекрутинга.
Формула:
Эр =(Ку: Кк)*100%,
где: Ку-количество кандидатов, которые проходят на следующий этап;
Кк — общее количество кандидатов, проходивших отбор.
На каждом этапе отбора вы кого-то отсеиваете, кто-то отпадает сам - анализ того, по каким причинам именно на данной ступени это произошло, позволит более эффективно выстраивать процесс рекрутинга. Задавать те вопросы, которые отсеивают не подходящих кандидатов, рассказывать о тех принципах работы компании, которые могут кого-то не устраивать, давать тестовые задания раньше, чтобы те кандидаты, которые не хотят их выполнять, сразу были выведены из процесса подбора.
16. Показатель закрытия вакансий.
Формула:
Пзв = (Кзкр: Вр;)*100%,
где: Кзкр – количество закрытых вакансий за отчетный период
Вр – общее количество открытых вакансий
Это актуальная для больших компаний статья аналитики - нужно сравнивать количество только что закрытых вакансий и появившихся, чтобы вновь оценить эффективность рекрутингового процесса. Если в компании открывается небольшое количество вакансий, то значит, что вы всё делаете верно и в компании всё вполне гармонично.
По данному показателю можно оценивать производительность труда менеджеров по подбору, а также планировать их нагрузку, оценивать эффективность процесса найма, проверять, соблюден ли план, который, как правило, устанавливают на определенный период.
17. Источники кандидатов и эффективность рекрутинговых каналов.
Знание источников, которые приносят вам наибольшее количество хороших кандидатов, заметно упрощает процесс рекрутинга. Благодаря аналитике такого типа вы можете сократить расходы на закрытие вакансии.
Анализ эффективности каналов позволит вам использовать только те площадки, которые регулярно позволяют подходящим кандидатам откликаться.
HR метрики по обучению и оценке персонала
18. Коэффициент развития человеческого капитала.
Коэффициент развития человеческого капитала (Development Rate) отношение числа сотрудников, прошедших обучение к среднему за период числу сотрудников.
Формула:
Кр = (Ко: С)*100%,
где: Ко – количество сотрудников прошедших обучение;
19. Расходы на обучение на одного сотрудника.
Формула:
Ро = (Р: С)*100%
где: Р – Сумма расходов на обучение;
С –средняя численность сотрудников.
Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год (данные на 2016 г.), расходы на компенсационный пакет – 10 000 руб. в год.
20. Доля сотрудников получивших повышение.
Формула:
Пс = (Кп: С)*100%
где: Кп – количество сотрудников получивших повышение;
С –средняя численность сотрудников.
21. Затраты на оценку (аттестацию) 1 сотрудника.
Формула:
Оз = (Ос: Ср;)*100%
где: Р – сумма расходов на оценку персонала;
С –средняя численность сотрудников.
22. Доля сотрудников прошедших оценку (аттестацию).
Формула:
Ос = (Кп: С)*100%
где: Кп – количество сотрудников прошедших оценку (аттестацию);
С –средняя численность сотрудников.
23. Вовлеченность и удовлетворённость.
Два показателя, которые чаще всего измеряют с помощью опросов. Вопрос их эффективности в мире hr-технологий стоит остро. Ваша задача - найти оптимальный для вашей компании инструмент анализа вовлеченности и удовлетворённости сотрудников. Будете ли вы при этом проводить анонимные опросы или просто беседовать со своей командой - не так уж важно, главное, чтобы ответы были близки к правде.
Уровень удовлетворенности работой
Уровень удовлетворенности работой (Job Satisfaction Index) отношение числа работников, удовлетворенных своей работой к общему числу работников
Анонимное анкетирование — один из самых распространенных методов изучения удовлетворенности работников.
Включают следующие категории вопросов:
— условия труда;
— удовлетворенность от текущей работы/должности;
— удовлетворенность руководителем;
— менеджмент компании;
— корпоративная культура;
— карьерное и личностное развитие.
Позволяет:
— разработать план мероприятий по улучшению условий труда, увеличения вовлеченности и лояльности персонала,
— разработать планы личностного развития персонала и удержания;
— корректировка Work-Life Balance;
— развитие или корректировка корпоративной культуры.
24. Лояльность персонала
Индекс чистой лояльности сотрудников еNPS.
Лояльность сотрудников компании тоже поддается измерению. Ее величина определяется коэффициентом NPS и равна разности между долями работников, довольных компанией, и негативно настроенных.
Индекс eNPS или employee Net Promoter Score - это индекс чистой лояльности сотрудников, позволяющий оценить их удовлетворенность компанией.
Расчет индекса приведен в нашей статье « »
25. Кадровый резерв.
Применяется при планировании роста и ротации персонала, показывает количество сотрудников, способных занять вакантную должность.
Процент вакансий, заполненных кандидатами из резерва (от общего числа вакансий).
Вр = (Рс: В)*100%,
где: Рс – количество сотрудников занявших вакансию из резерва;
В –общая численность открытых вакансий, за период/
26. Удовлетворенность работой HR-отдела.
Очень полезный инструмент, но которым не очень любят пользоваться кадровики — как самодиагностика кадровой службы. Проводится анонимным анкетированием персонала компании.
Компании сами определяет ключевые метрики удовлетворенности работой службы персонала:
Удовлетворенность службой.
Жалобы сотрудников.
Средний срок реакции на обращение и т.п.
27. Расчет окупаемости HR проектов.
Для просчета окупаемости любого HR-проекта мы предлагаем вам использовать простую универсальную формулу окупаемости инвестиций Джека Филлипса, председателя совета директоров ROI Institute Inc (ведущая консалтинговая компания). На сегодня именно ее используют многие лидирующие компании не только в США, Западной Европе, но и в России.
Возврат инвестиций, вложенных в кадровый менеджмент:
ROI = Benefits-Costs: Costs х 100%
Окупаемость любых инвестиций отдела персонала (обозначается как ROI) равна чистой прибыли данного проекта (Benefits-Costs), то есть прибыли за минусом всех затрат, деленной на затраты на данный проект (Costs) и после этого всего умноженной на 100%.
KPI для оценки эффективности системы управления человеческим капиталом.
Всего существует более 300 различных KPI для оценки эффективности различных HR-процессов, но конкретный набор метрик для HR BSC определяется исходя из стратегических целей компании
Наиболее распространенные KPI в HR:
1. Коэффициент текучести персонала:
— коэффициент добровольной текучести
— коэффициент текучести в первый год работы отношение числа уволившихся работников к среднему числу работников за период.
2. Коэффициент закрытия вакансий, отношение числа закрытых вакансий к общему числу вакансий за период.
3. Средний срок закрытия вакансий, отношение суммы дней, прошедших с момента открытия вакансии до выхода кандидата на работу, по всем закрытым вакансиям к общему числу закрытых вакансий за период.
4. Соблюдение бюджета расходов на персонал, отношение суммы фактических расходов на оплату труда работников к запланированной величине.
5. Коэффициент отсутствий на работе, отношением количества дней, пропущенных работниками по каким-либо причинам, к норме рабочего времени за период.
Аналитическая модель «HR Аналитика», реализованная на BI-платформе , раскрывает дополнительные возможности в области кадрового менеджмента и позволяет по-новому взглянуть на процессы управления предприятием. Благодаря использованию новых технологий в области обработки данных и поддержке современных пользовательских интерфейсов интерактивного взаимодействия с информацией, «HR Аналитика»:
- Удобна в работе для всех категорий пользователей.
- Доступна на мобильных устройствах.
- Быстро работает на полном объеме данных.
- Расширяет область использования информации о сотрудниках на сферу, относящуюся к управлению эффективностью бизнесом (CPM).
«HR Аналитика» на дает возможность анализировать широкий набор ключевых показателей, связанных с персоналом компании, в рамках единого многофункционального решения, обеспечивая представление информации на трех уровнях детализации:
- Главная информационная панель, отображающая ключевые KPI и динамику изменения основных показателей на одном экране.
- Набор информационных панелей по каждой предметной области, отражающие детальную, исчерпывающую информацию.
- Набор отчетов, раскрывающих подробную информацию об объекте исследования: карточки сотрудника, описание вакансий, анкеты кандидатов и др.
В «HR Аналитика» учтены требования динамичного и современного бизнеса:
- Компактное решение – единая платформа, интегрированное хранилище, общий аналитический портал.
- Встраивание интерактивного BI-контента в слайды MS PowerPoint с возможностью актуализации данных. С такой аналитикой вы всегда готовы к презентациям и регулярным встречам с руководством.
- Возможность обновления данных в режиме онлайн.
Основные показатели модели «HR Аналитика»
Все основные показатели представлены в главной информационной панели, предназначенной в первую очередь для руководителей высшего звена.
- Количество сотрудников
- Текущая и среднесписочная за произвольный период
- По подразделениям, функциям и квалификации
- Заработная плата. Общая сумма выплат и средняя заработная плата
- Найм и увольнение сотрудников
- Структура ФОТ
- Воронка подбора сотрудников
- По категориям специалистов
- В разрезе менеджеров по персоналу
- Количественные и качественные KPI обучения персонала
- Степень удовлетворенности сотрудников. Количественный или качественный показатель, полученный в результате опроса сотрудников по ряду критериев
- KPI, характеризующие производительность труда на предприятии
Вся информация представляется на едином экране с использованием современной инфографики и удобных инструментов для определения временных интервалов и фильтров. Благодаря инновационной архитектуре BI-платформы, все изменения в цифрах и графике происходят мгновенно после любых действий пользователя.
Большинство показателей можно анализировать в разрезе географии присутствия (офисы, производственные площадки и пр.) с визуализацией на картографической основе.
Развитие персонала
Инфопанель «Развитие персонала» позволяет отслеживать показатели, отражающие динамику обучения сотрудников и скорость повышения квалификации, и предназначена для анализа эффективности затрат на обучение.
Менеджеру по персоналу доступны фильтры, позволяющие контролировать исполнение KPI в разрезе направлений работы сотрудников, их квалификации и региональных подразделений.
Демография
Аналитика по гендерному признаку и возрастной категории кадров компании. В зависимости от сферы деятельности диапазоны возрастов, значимые для компании, могут быть настроены в модели «HR Аналитика» индивидуально.
Ключевые показатели и визуализации:
- Средний возраст сотрудника в разрезе географии компании и динамике во времени
- Распределение сотрудников по гендерному признаку и возрастному составу в регионах, направлениям занятости и квалификации
Фонд оплаты труда
Основное назначение раздела — анализ сводной информацию об уровне ФОТ по компании в целом, направлениям деятельности, офисам и категориям сотрудников.
Карточка сотрудника
Инфопанель предоставляет доступ к подробной информации о каждом сотруднике: возраст, стаж, позиция, квалификация, размер выплат за период. Имеется возможность поиска по шаблону и отбора записей по признакам.
Есть множество объективных показателей для оценки и измерения человеческого ресурса в компании. Какие из них позволяют “держать руку на пульсе”, а какие можно просматривать время от времени – пробуем разобраться в этой статье.
Количественные показатели
С их помощью мы измеряем количественные характеристики кадрового состава компании или предприятия. Главный вопрос – “сколько?”.
Списочная численность – количество принятых в штат сотрудников на определенную дату. Обратите на это внимание, так как этот показатель часто путают с другим, о котором ниже.
Среднесписочная численность (ССЧ) – средняя численность персонала за определенный период времени. Обычно рассчитывается за период не менее одного месяца.
Существует два варианта расчёта показателя:
- Списочная численность на начало периода суммируется с её же значением на конец периода и делится на два.
- Из данных табельного учёта выбирается информация о количестве всех явок и неявок персонала за выбранный период и делится на плановый баланс рабочего времени.
Второй способ более точный, но требует больше трудозатрат. Тем не менее, он используется в большинстве компаний, а также для формирования отчетности в органы государственной статистики. Для быстрого анализа ситуации можно использовать первый вариант расчёта.
Явочная численность – численность всех сотрудников, которые в данный момент времени вышли на работу. Учитываются также сотрудники, находящиеся в командировках.
Социально-демографические характеристики коллектива
Средний возраст все менеджеры по персоналу измеряют, но не всегда знают, как использовать этот показатель. Его необходимо применять при анализе достаточно узких групп персонала, чтобы прогнозировать работу по рекрутингу, а также при разработке или корректировке социальной политики.
Например, информацию о среднем возрасте предприятия численностью 3000 человек – непригодна для выработки управленческих решений. Если же посмотреть средний возраст, например, начальников цехов – можно сделать выводы о необходимости изменения политики вознаграждения и компенсаций (доказано, что в разном возрасте – разные приоритеты).
Количество сотрудников по уровням образования – показывает некоторый обобщенный уровень образования по предприятию или отдельным категориям персонала. Например, считается необходимым для руководителя иметь высшее образование. Однако не все из них обучались в ВУЗах.
Гендерный состав коллектива характеризуется количеством мужчин и женщин, а также их соотношением. Интересно смотреть эти цифры по профессиям или уровням управления. Налицо проявляются определенные “женские” или “мужские” профессии.
Следует отметить, что в последние годы в мировой практике принято измерять показатели разнообразия персонала компании. То есть следить за соотношением мужчин и женщин, молодежи и возрастных сотрудников, местного персонала и приезжих. Исследования подтверждают, что поддержание высоких показателей разнообразия в коллективах приводит к улучшениям результатов их работы. Конечно, при высоком уровне менеджмента, учитывающем это разнообразие.
К другим показателям социально-демографических характеристик следует отнести такие, как:
- семейное положение;
- количество и возраст детей сотрудников;
- количество неработающих членов семей (иждивенцев) на одного сотрудника;
- количество сотрудников по местам проживания и другие показатели.
Качественные характеристики HR
К этой группе показателей относятся те из них, которые дают информацию о качестве имеющегося в компании “человеческого ресурса”.
Выработка на одного среднесписочного сотрудника. Показывает количество произведенных единиц продукции за период времени. Является наиболее универсальным показателем для измерения затраченного труда.
Измеряться выработка может в натуральных, условно-натуральных (показатели трудоёмкости) и стоимостных единицах измерения.
Лояльность персонала – благожелательное отношение сотрудника к компании или работодателю. Достаточно трудно поддаётся измерениям, хотя и существует несколько методик. Как правило, большинство методик оценивают потенциальные вероятности того, покинут или нет работодателя сотрудники при получении аналогичных или немногим лучших условий у другого работодателя.
Вовлеченность персонала – такое состояние сотрудника, которое помогает ему как можно лучше выполнять свою работу. Более подробно об измерении вовлеченности рассказано в материале на эту тему на нашем сайте .
Показатели движения персонала
Текучесть кадров – пожалуй, самый известный показатель движения персонала. Рассчитывается как % уволенных сотрудников по отношению к среднесписочной численности персонала за соответствующий период.
При этом для расчёта используется количество сотрудников, уволенных по причинам, связанным с текучестью персонала. Перечислим их:
- увольнение по собственному желанию (нашёл другую работу, выход на пенсию, перемена места жительства и пр.);
- увольнение по инициативе работодателя как дисциплинарное взыскание (за прогул, неоднократное грубое нарушение трудовой дисциплины, за появление на работе в состоянии опьянения)
Ради справедливости стоит отметить, что увольнение на пенсию не всегда будет являться “текучкой” кадров. Например, если работодатель специально инициировал увольнение пенсионера (стимулирующая выплата или другие способы), то из расчёта такое увольнение лучше убрать.
Оборот по приёму – рассчитывается как отношение общего количества принятого на работу персонала к ССЧ. Снова не забываем про расчётный период.
Оборот по увольнению – ровно наоборот от оборота по приёму.
Количество внутренних переводов – показывает внутреннюю мобильность персонала предприятия.
Коэффициент замещения рабочей силы – рассчитывается как отношение числа принятых к числу уволенных сотрудников. Если этот коэффициент меньше единицы, то идёт сокращение количества рабочих мест на предприятии. Этот показатель обычно используют службы занятости для оценки ситуации на рынке труда.
Показатели, характеризующие работу с кадровым резервом предприятия
Обеспеченность резервом кадров – показатель в процентах, рассчитываемый следующим образом. Сначала определяется количество должностей, для которых необходимо готовить кадровый резерв. Затем среди них отмечается количество должностей, для которых уже имеется подготовленный резерв кадров. И рассчитываем обеспеченность резервом:
Использование резерва при назначении – смысл понятен из названия. Рассчитывается так:
Следует использовать для расчёта только те должности, которые включены в список резерва кадров.
Экономические показатели
Важный блок в HR-аналитике. Обычно есть мнение, что менеджеры по персоналу плохо разбираются в экономике. Давайте попробуем это исправить.
По принятой в РФ практике все выплаты персоналу распределяют на три вида:
- Фонд заработной платы
- Расходы на персонал, не относящиеся к ФЗП и выплатам социального характера
Такое распределение используется в органах статистики, также оно с некоторой модификацией может использоваться для управленческого учёта и анализа расходов.
Следует сказать, что для целей налогового учёта используется несколько другой подход, более подробно описанный в статье 255 Налогового кодекса РФ.
Фонд оплаты труда – все денежные средства работодателя, направленные на проведение выплат персоналу в оплату за его труд. В него входит:
- оплата за отработанное время (зарплата, доплаты и надбавки по ТК и пр.)
- оплата за неотработанное время (оплата отпуска, оплата простоев и т.п.)
- единовременные поощрительные выплаты
- выплаты на питание, жилье и топливо
Рисунок 1 – Состав фонда заработной платы
Выплаты социального характера – к этой категории расходов относят расходы предприятия на лечение, отдых, проезд, питание, компенсации при увольнении и пр. То есть все затраты на реализацию социальной политики компании.
Прочие расходы на персонал – командировочные, надбавка за вахтовый метод, оплата обучения, организация культурно-массовых мероприятий и другие расходы.
Учитывать такое распределение расходов необходимо при формировании статистических отчётов и общении с представителями госструктур. Однако для управленческого учёта и анализа расходов на персонал удобнее использовать другую структуру затрат:
- Фонд заработной платы с отчислениями
- Бюджет социальных расходов (расходы на поддержание и формирование корпоративной культуры)
- Бюджет развития персонала (оплата за обучение во всех его видах и формах, в том числе – оплата преподавателям из числа работников)
- Бюджет административных расходов (расходы на командировки, на оборудование и содержание рабочих мест и офисов, на канцелярию, почту и прочее)
Кроме общих больших групп расходов, существует несколько ключевых экономических показателей. Они важны для анализа ситуации и принятия решений.
Средняя заработная плата – все затраты на оплату труда (без отчислений) делятся на среднесписочную численность персонала компании. Целесообразно рассматривать СЗП в следующих “разрезах”:
- по подразделениям
- по профессиям
- по уровням управления
- по регионам или местам расположения подразделений (предприятий) компании
С точки зрения социальной справедливости и обеспечения равных прав и возможностей следует делать сравнение СЗП мужчин и женщин.
Зарплатоёмкость продукции – показывает, сколько необходимо затратить средств на оплату труда для производства определенного объема продукции. Например, зарплатоемкость может быть показана как рублей/тонну или рублей/рублей.
Некоторые вопросы использования
Для начинающих руководителей и менеджеров по персоналу иногда возникают вопросы о периодичности и уместности применения тех или иных показателей для принятия решений. Дадим несколько рекомендаций:
- на еженедельной основе просматривайте показатели движения персонала: сколько человек принято и уволено, по каким профессиям идёт движение персонала; также контролируйте количество установленных доплат и надбавок для персонала (сверхурочные, расширение зоны обслуживания и т.п.)
- на ежемесячной основе рассматривайте показатели по оплате труда и некоторым видам социальных выплат (материальная помощь, выданные предприятием ссуды, компенсации на проезд и пр), текучесть кадров, показатели численности, среднюю заработную плату, выработку, зарплатоёмкость и другие экономические показатели
HR прошел долгий путь от традиционного сбора и отслеживания информации о сотрудниках до современного подхода: использование данных, чтобы сделать глубокие аналитические выводы, касающиеся всего бизнеса.
Что такое HR-аналитика?
HR-аналитика является процессом, в котором методы обработки данных и бизнес-аналитики (BA) применяются к обработке HR-данных. Её иногда также называют аналитикой талантов. Кроме того, интеллектуальный анализ данных (data mining) в этом контексте относится к практике изучения баз данных для создания новой информации.
У HR-аналитики существуют две основные цели: предоставление инсайтов (неизвестной ранее информации), и определение ключевых данных.
Первая цель состоит в предоставлении организации информации о ее собственных операциях, которая может помочь в эффективном управлении сотрудниками. Это инсайты, которые могут обеспечить эффективное достижение бизнес-целей компании.
Вторая ключевая функция HR-аналитики: помогать идентифицировать данные, которые организация должна сохранять. Кроме того, она предоставляет модели для прогнозирования различных способов, которыми организация может получить оптимальную отдачу от инвестиций (ROI) в свой человеческий капитал.
В целом, HR-аналитика ориентирована на то, чтобы максимально использовать огромные объемы данных о человеческих ресурсах, которые собирает большинство организаций. В компаниях часто имеется множество данных, таких как демографические данные сотрудников, учебные записи и т.д., и анализ может извлечь из них важные знания.
Ниже приводится более подробная информация о HR-аналитике:
Почему Вашей организации следует работать с HR-аналитикой?
Кадровые решения часто основаны на профессиональных инстинктах и интуиции. Найм, например, часто зависит от личного контакта, который рекрутеру удалось или не удалось установить с кандидатом. Проблема с “инстинктами” и интуицией состоит в том, что они могут нормализовать плохие практики.
Таким образом, несправедливость на работе может остаться незамеченной. Наглядным примером этого является разрыв в оплате труда между мужчинами и женщинами. Организации могут думать, что они платят одинаково, если они не изучают фактические данные.
HR-аналитика может помочь повысить производительность и предсказать наиболее успешные модели. Это устраняет большую часть человеческих ошибок при принятии решений. Например, улучшение управления рабочей нагрузкой может быть более эффективным, когда используются данные, показывающие, какие подразделения или группы уже несут чрезмерную нагрузку, а какие могут позволить себе брать на себя больше обязанностей.
Что более важно, HR-аналитика доказала, что она способствует росту компании. Training Zone сообщает о результатах повышения производительности одной компании, которая использует HR-аналитику для улучшения процесса найма. Благодаря анализу данных компания заметила, что традиционные ключевые показатели - образование и рекомендации - не оказывали большого влияния на производительность кандидата в продажах. Фактически, ключевыми оказались такие показатели, как опыт продаж на большие суммы и способность работать в неструктурированных обстоятельствах, которые действительно способствовали повышению эффективности продаж. Когда компания внедрила эти кадровые аналитические данные в найм персонала, продажи компании выросли на 4 миллиона долларов в следующем же году.
В других исследованиях были сделаны аналогичные выводы в отношении важности HR-аналитики для общей эффективности компании. Исследование, проведенное MIT и IBM, показало, что более высокий уровень использования HR-аналитики мог бы дать:
- Увеличение продаж на 8%;
- Увеличение чистого операционного дохода на 24%;
- На 58% выше объем продаж на сотрудника.
Основные способы использования HR-аналитики
Области приложения HR-аналитики обширны, и показатели, на которых стОит сфокусироваться, для организации зависят от отрасли, а также от характера бизнеса.
Вот несколько примеров возможных ключевых показателей:
- коэффициент увольнений,
- время найма,
- уровень текучести для разных групп персонала (первый год, пять лет и т.д.),
- доход на сотрудника.
Приведенные выше показатели и другие подобные данные могут использоваться для повышения эффективности бизнеса. Ключевыми областями, в которых данные могут помочь, являются:
Рекрутинг - HR-аналитика может предоставить ответы на вопросы о поиске идеальных для этого бизнеса кандидатов. Например, как показал вышеприведенный пример компании, данные могут использоваться для идентификации качеств тех кандидатов, которые приносят лучшие результаты. Вы можете сопоставить данные кандидатов, которые в конечном итоге остались в компании, и найти среди них общие знаменатели.
Здоровье и безопасность - HR-аналитика может лучше выявлять проблемные области, связанные со здоровьем и безопасностью. Данные могут указывать на роли, места работы и другие подобные факторы, которые имеют самый высокий уровень несчастных случаев.
Удержание сотрудников - благодаря данным вы также можете узнать больше об удержании сотрудников. Вы можете использовать HR-аналитику для выявления аспектов, которые увеличивают вовлеченность сотрудников.
Разрывы в талантах - данные могут выявить наличие пробелов в организации. Например, некоторые отделы могут иметь более высококвалифицированных работников, чем другие, и это может мешать общей работе компании.
Коэффициент увольнений - сколько сотрудников увольняется в течение определенного периода по отношению к общему количеству персонала? Эффективность продаж - HR-аналитика может помочь разобраться в деталях того, как повысить показатели продаж. Вы можете заметить, что определенный талант помогает сотрудникам работать лучше или что определенные учебные программы дают немедленную отдачу с точки зрения продаж.
Пять вызовов HR-аналитике
Прежде чем перейти к начальным этапам внедрения HR-аналитики, стоит рассмотреть некоторые основные проблемы, которые при этом возникают. При разворачивании HR-аналитики в вашей организации важно найти способы решения следующих пяти задач.
Задача 1: поток данных
Чем больше информации собирает ваша организация, тем труднее ее использовать, если это необходимо. Большое количество данных не приводит автоматически к хорошим результатам. Чтобы добиться успеха, необходимо иметь способность применять правильные методы аналитики.
Если ваш HR-отдел соберет много данных без применения правильных аналитических подходов, вы получите просто много данных. Чем их больше, тем труднее делать ценные предположения.
Например, показатели по всем метрикам, которые вы собираете, должны быть правильно определены и классифицированы. Вы должны определить вопросы, которые хотите решить своими данными, а не просто их собирать, чтобы были.
Задача 2: качество данных
Помимо сбора нужного объема данных, вам также необходимо убедиться, что вы уделяете достаточное внимание их качеству. Поток данных может быстро привести к получению данных низкого качества, поскольку вы не создаете значимых связей между различными наборами данных.
Важно гарантировать качество данных, сосредоточившись на обеспечении их целостности и сохранности. Проблема многих организаций заключается в том, что данные, используемые в HR-аналитике, могут поступать из разных подразделений организации и, следовательно, быть слишком разными, что приводит к проблемам. Некоторые данные могут быть проигнорированы, отброшены, потеряны или наборы данных не могут быть объединены, что приведет затем к неадекватному анализу.
Задача 3: низкие аналитические навыки в большинстве HR-подразделений
Для того чтобы HR-аналитика преуспела, команда, стоящая за ней, должна обладать знаниями как в области человеческих ресурсов, так и в области анализа данных. Но найти руководителей HR, которые также компетентны в анализе данных, может быть затруднительным.
По словам Элизабет Крейг (Elizabeth Craig), научного сотрудника Accenture Institute for High Performance, едва ли найдется сотрудник, достаточно подготовленный для HR-аналитики. Кроме того, Крейг рассказала data-informed.com, что некоторые инструменты анализа данных требуют специальных ИТ-навыков, что добавляет давления при поиске нужных людей.
Проблема выглядит еще большей из-за того, что только 6% глобальных HR-команд чувствуют уверенность в своих навыках использования аналитики. Кроме того, только 20% полагали, что использование данных в их организации достоверно и достаточно надежно, чтобы принимать решения.
Задача 4: частое отсутствие поддержки HR-аналитики со стороны руководства
HR-аналитика еще не стала одним из основных процессов для многих компаний, и часто отсутствует поддержка со стороны руководства. Но для того, чтобы процесс работал, HR-подразделения должны убедить руководителей компании в преимуществах использования аналитики.
Эта поддержка важна, поскольку она обеспечивает доступ к ресурсам, так как внедрение правильной системы HR-аналитики не дёшево. Она также может обеспечить лучший доступ к данным в разных отделах. Чтобы убедить руководителей, HR-подразделения должны сосредоточиться на выявлении возможностей максимальной рентабельности инвестиций даже на начальном этапе.
Задача 5: HR-аналитика стоит дорого, а рентабельность инвестиций часто не видна
Наконец, организации должны быть осведомлены о затратах. Диапазон цен аналитических инструментов так же разнообразен, как и доступность инструментов. Согласно статье на data-informed.com стоимость платформы может варьироваться от «400 000 до 1,5 млн. долларов для компании с 5000 штатных сотрудников».
Кроме того, в смете не учтены увеличения расходов, с которыми организации могут столкнуться при найме новых сотрудников для реализации программ или обучения существующих сотрудников навыкам использования аналитики.
Кроме того, рентабельность инвестиций в HR-аналитику является не очень ощутимой. Это объясняется тем, что выигрыш от внедрения результатов аналитики может быть у разных подразделений и в течение длительных периодов. Например, улучшения удержания сотрудников станут очевидными не сразу.
Задача состоит в осознании того, что стремление к более дешевой платформе HR-аналитики не всегда дает большую экономию. Недостаток программного обеспечения и инструментов может привести к неэффективным и неполным результатам, что, в результате, не создаст достаточно высокую ROI для обоснования инвестиций.
Пять первых шагов при внедрении HR-аналитики
Если ваша организация хочет внедрить HR-аналитику, каков правильный путь? Ниже приведены пять шагов, которые могут помочь вашей организации начать процесс.
Шаг 1. Определение бизнес-вопросов, которые вы хотите решить
Первое и самое важное - это определить бизнес-вопросы, которые вы хотите решить. Вы не можете начать сбор данных, а затем просто посмотреть на него, чтобы найти взаимосвязи.
Определите проблемы, которые вы хотели бы улучшить в секторе HR. Например, это могут быть вопросы, связанные с разнообразием рабочих мест, повышением уровня удержания сотрудников, измерением количества денег, потраченных на обучение, или лучшего понимания причин отсутствий на рабочем месте. Существует несколько простых вопросов, с которых вы должны начать, прежде чем двигаться дальше.
Например, представим, что вы хотите разобраться, как HR влияет на такие вещи, как прибыль вашей компании.
После того, как вы соберёте общую информацию, связанную с персоналом, которую вы хотели бы изучить подробнее, нужно начать с определения необходимых показателей для решения этих проблем. Вот некоторые HR-показатели, которые показывают эффективность работы HR-подразделения:
- Время найма - сколько времени занимает заполнение вакансии, а также время, необходимое кандидату, чтобы принять предложение и стать сотрудником?
- Степень текучести кадров - сколько сотрудников уходит после первого года, пяти лет и так далее?
- Кадровое разнообразие - каковы проценты, когда речь идет о женщинах, мужчинах, религиозных и этнических группах?
- Доход на сотрудника, среди занятых полный рабочий день - каков доход, получаемый за полный рабочий день?
- Сумма оплаты за сверхурочную работу - насколько высока оплата за сверхурочную работу и как часто она осуществляется?
- Соотношение между постоянными и временными работниками - сколько сотрудников занято неполный рабочий день по сравнению с полной занятостью?
Шаг 2: Определение данных, которые отвечают на приведенные выше вопросы
Когда у вас появятся вопросы и проблемы, вы можете начать определять данные, необходимые для ответов или их решения.
Во-первых, ваше внимание должно быть сосредоточено на данных, связанных с персоналом, которые уже хранятся в вашем подразделении. Сюда входит информация о найме, эффективности и преемственности. Ваше подразделение уже должно контролировать эти наборы данных.
Во-вторых, вам придётся начать собирать данные о таких вещах, как вовлеченность, опросы и интервью. В зависимости от уровня сбора данных в вашей организации вы, возможно, уже имеете механизмы сбора этих данных.
Наконец, вам нужно расширить сбор данных на другие бизнес-системы и департаменты. Вы должны начать сбор важных финансовых показателей и исследований рынка. К ним относятся такие вещи, как оборот, эффективность продаж, деньги, потраченные на исследование рынка и обучение.
Шаг 3. Внедрение ETL: извлечение, обработка и загрузка (extraction, transformation and loading)
Как уже было сказано выше, HR-департамент должен работать в тесной связи с ИТ-отделом, поскольку для определенного программного обеспечения и извлечения данных могут потребоваться специализированные аналитические навыки. Поэтому неплохо приступить к реализации более тесных связей между этими двумя отделами.
Частью этого процесса является реализация ETL: извлечение, обработка и загрузка. Существуют инструменты, которые можно использовать для автоматического осуществления этого процесса. Например, IMB WebsphereDataStage и Cognos Data Manager, или Microsoft SQL Server Integration Services являются одними из самых популярных опций. Хотя не технические сотрудники могут использовать эти платформы, может быть полезно попросить ИТ-отдел о помощи.
Этот процесс по существу позволяет извлекать необходимые данные из источников, которые вы определяете, преобразовывать их в правильный чистый и согласованный формат и загружать в вашу аналитическую платформу, которая будет использоваться для анализа.
Шаг 4. Интеграция результатов в бизнес-операции
Когда ваш анализ данных начинает генерировать результаты, вам нужно приступить к осуществлению изменений. Например, если вы сосредоточились на изучении разнообразия рабочей силы, а ваши данные показывают, что вы не получаете достаточно заявок от этнических меньшинств, вы можете начать менять свою стратегию найма.
Кроме того, вам необходимо установить связь между HR-данными и другими бизнес-показателями. Например, сокращение сверхурочной работы персонала может напрямую коррелировать с производительностью и рентабельностью. Отчет KPMG “People are the Real Numbers” рассказывает о важности этих связей на примере отсутствия персонала на рабочих местах и экономической эффективности.
«Хотя полезно отслеживать пропуски в разных регионах или по сравнению с предыдущими годами, но если HR также сможет показать, что уменьшение отсутствий на рабочем месте положительно коррелирует с производственной эффективностью, тогда руководство увидит реальную ценность HR», - говорится в отчете.
Шаг 5. Осуществление регулярного анализа
Наконец, HR-аналитика должна выполняться регулярно, иначе в большинстве случаев она будет неактуальной. Для того, чтобы воспользоваться её преимуществами, необходимо внедрить регулярный процесс.
Например, вы определили проблему, с которой хотите разобраться с помощью данных, выполнили анализ и нашли ответ. После того, как вы внедрите решения своей проблемы, вам необходимо регулярно возвращаться к ней, чтобы проверить, что происходит с изменения и не возникли ли новые проблемы.
Заключение
HR-аналитика является неотъемлемой частью управления данными, и ее внедрение может дать положительную отдачу для любой организации. Но, как было показано выше, управление, анализ и интерпретация данных не просты, и организациям необходимо подходить к “человеческой” аналитике по одному шагу за раз.
Ключ к успешной HR-аналитике основан на понимании того, что не размер измеренных данных приводит к результату, а скорее влияние данных на принятие решений в организации. HR-аналитика не должна рассматриваться как необходимая только для HR-подразделения, а скорее как нечто, что может создать ценность для всей организации.
- Корпоративная культура
Ключевые слова:
1 -1
Загрузка...
