Я хочу жить в России. Хочу гордиться этой большой и красивой страной. И не только ее прошлым, но настоящим и будущим. Россия должна стать мощной и сильной страной. Сила любой страны определяется ее людьми. Экономическую мощь создает малый и средний бизнес, основанный не на разбазаривании природных ресурсов и не на перепродаже импортных товаров, а на производстве своего продукта. Этот продукт должен быть ценен для своего потребителя. Эту ценность составляет качество продукта. Под качеством продукта мы понимаем совокупность свойств и характеристик товара, отвечающим заданным требованиям. Для того чтобы потребитель постоянно покупал наши продукты, качество российского товара должно быть больше или равно импортному аналогу. Качество создают все сотрудники компаний. И это требует от них не только высокой квалификации, но и интереса к работе, и желания постоянно учиться и развивать свой профессиональный уровень, и понимания своей роли в развитии своей страны.
Мы можем сделать экономическое чудо. Мы должны сделать экономическое чудо. И для этого нам надо учиться и перенимать опыт у тех, кто уже прошел подобный путь, - у людей страны восходящего солнца. За последнее время вышло четыре замечательных книги, в которых аккумулирован опыт японских корпораций: «Бережливое производство» Вумека и Джонса, «Дао Тойоты» Лайкера, «Производственная система Тойоты» Тайити Оно и «Кайдзен» Масааки Имаи. Советую читать именно в таком порядке. Потом все это «закусить» можно будет П.Сенге «Пятая дисциплина». Те, кто владеет машинным комплексом, разыщите старую книжку 1993 года Накадзимы «Ноу-хау TPM». Читать вместе со своей командой. Читать с карандашом и блокнотом, сразу же продумывая, как можно применить у себя.
Для начала предлагаем философию команды Тойоты, корпоративный кодекс, если хотите, правила корпоративного поведения и т.п. Я, по роду своей деятельности много видела такого рода документов в разных компаниях, но такого ясного, продуманного, краткого и целостного - ни разу. При этом, только с небольшими изменениями, дополнениями или купюрами, каждая компания такой кодекс можно сделать своим.
Краткая характеристика 14 принципов ДАО TOYOTA
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
· Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание своего предназначения - фундамент всех остальных принципов.
· Твоя основная задача - создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
· Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
· Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которая незавершенная работа находится без движения.
· Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
· Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.
· Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления.
· Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
· Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса, которые дают больше информации, чем компьютерные системы и графики. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.
· Устранение потерь - лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
· Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
· Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение.
· Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
· Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) - фундамент для «встраивания» качества.
· Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
· Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимо качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.
Принцип 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.
· Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет боле равномерным. Это основа потока и вытягивания.
· Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
· Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
· Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
· Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
· По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.
· Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
· Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
· Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
· Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
· И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
· Лучше испытывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
· Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
· Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании.
· Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
· Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись, не покладая рук над укреплением производственной культуры.
· Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
· Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
· Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
· Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу).
· Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
· В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
· Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.
Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (немаваси).
· Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
· Немаваси - это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача - собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен).
· Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
· Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен).
· Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
· При завершении основных этапов и окончания всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них. Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
· Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизировать лучшие приемы и методы.
Джеффри Лайкер
Успех фирмы Toyota уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Toyota стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации.
Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя дао компании – ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota – в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал – квалифицированный, трудолюбивый, ответственный – ключ к успеху любой компании.
Книга ориентирована на руководителей и предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.
Джеффри Лайкер
Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира
Научные редакторы А. Баранов, Э. Башкардин, С. Турко
Редактор Н. Барановская
Технический редактор Н. Лисицына
Корректор Е. Чудинова
Компьютерная верстка К. Свищёв, Ю. Юсупова
Художник обложки С. Прокофьева
© McGraw-Hill, 2004.
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012
© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012
Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Посвящается Деб, Эмме, Джесси и нашему удивительному путешествию длиною в жизнь
От научных редакторов
Зачем нам это дао?
Вы можете не изменяться.
Выживание не является обязанностью.
Эдвард Деминг
Вы открыли уникальную и очень ценную книгу. При правильном использовании знаний, полученных из нее, вы заметно приблизите вашу компанию к надежному и долгосрочному успеху. Это своего рода библия лидерства в бизнесе.
Так уж повелось в России: «мы пойдем своим путем», потратим массу времени на его поиск и «прокладывание лыжни». И так во всем – от строительства заборов до экспериментов с общественным устройством. А время – единственный ресурс, который восполнить невозможно. Почему бы не воспользоваться проверенным временем путем, который приведет от разрухи к процветанию?
Впервые за 20 пореформенных лет в России массовым тиражом выходит издание, в котором автор концептуально, предметно и емко раскрывает природу долгосрочного успеха Toyota Motor Corporation – символа мирового индустриального лидерства. У нас уже была возможность ознакомиться по книгам с историями успеха и новомодными управленческими концепциями множества компаний. Причем, как правило, западных, чуть реже – отечественных. Однако в последние годы в вопросах управления бизнесом мы не всегда еще осознанно, но все чаще стали обращаться к опыту Востока. Для этого есть основания, и первое из них – это практика (критерий истины!).
А практика такова, что сегодня Toyota – это не только крупнейшая корпорация, компания номер три на мировом рынке производства автомобилей (по заключениям аналитиков, компания выйдет на второе место уже в 2005 году). Важнее для нас осознать следующие факты, традиционные для Toyota на протяжении уже многих лет:
Объем прибыли, а также рыночная капитализация компании превышают соответствующие совокупные показатели всех ближайших конкурентов (GM + Ford + Chrysler);
Темпы прироста прибыли превышают рост продаж в среднем вдвое (налицо систематический рост рентабельности);
Рост продаж Toyota существенно превышает динамику ее основных конкурентов.
Одновременное следование этим трем традициям на протяжении многих лет кажется фантастикой для отечественных предприятий. Впечатляющие результаты! Стоит ли изучать их природу, чтобы использовать для построения своего успеха? Безусловно. Но тут возникают мифы…
Миф 1: Россия – не Япония
У нас совсем другая страна, другой размах, другие люди, другое правительство…
Сейчас Toyota свыше 45 % продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, – практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США – тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно. Почему же в России это невозможно? Как видно, «разруха не в подъезде, а в головах», причем в первую очередь в головах управленцев. И помочь победить такую «разруху» призвана эта книга.
России сейчас жизненно необходим прорыв в экономике. Нам требуется буквально создать «российское экономическое чудо», чтобы вернуть статус по-настоящему великой державы. Чтобы быть способными конкурировать и уверенно побеждать на мировом рынке. Чтобы стать не только сильной, но и богатой страной. Изучения лишь западного опыта для этого недостаточно.
Понятие «экономическое чудо» у нас все-таки ассоциируется в первую очередь с такими странами, как Япония, Китай, Южная Корея… И здесь интересен следующий аспект, своего рода дежавю. Изучая практику успешных восточных компаний и опыт «юго-восточных тигров» в целом, с удивлением обнаруживаем множество знакомых, хотя и существенно переработанных, но часто незаслуженно забытых у нас подходов к управлению, активно использовавшихся еще в СССР. В первую очередь это касается решений социального уровня, способствующих вовлечению всех сотрудников в постоянные улучшения. Или, как сейчас принято говорить, достижения максимальной отдачи от ключевых нематериальных активов.
Вспомним такие понятия, как дух коллективизма, уважение к человеку труда, движение за эффективность и качество, рационализаторство, НОТ, бригадный подряд, щекинский метод… Схожие элементы из нашего прошлого, в лучшем их смысле, оказывается, с успехом и широко применяются в условиях рыночной экономики, причем в основном именно на Востоке. Тем более нам будет проще понять и принять методы успешного управления с «восточными корнями». Многие из этих инструментов, действительно, активно возвращаются к жизни в новом качестве, после адекватной модификации – уже без приписок, вала, формализма и прочих «измов», присущих прежней системе.
Миф 2: на моем производстве это невозможно
Мы не производим автомобили. У нас не серийное производство. В металлургии (энергетике, нефтедобыче, тяжелом машиностроении, банке…) это не работает.
Базовые принципы и методы TPS абстрагированы от отраслевой специфики. Прочитав книгу, вы поймете, почему. И не только Ford, представляющий дискретное серийное производство, создал свою производственную систему на основе TPS.
Alcoa, металлургическая компания номер один в мире по производству алюминия, – процессный тип производства. В конце 1990-х годов компания разработала Alcoa Business System (ABS), приняв за основу – что бы вы думали!? – TPS. В результате внедрения ABS компания на протяжении пяти лет ежегодно экономит не менее 1 млрд. долларов. И таких примеров в металлургии много, в том числе уже и в России, включая нашу практику.
Возьмем другой «полюс» – единичное (позаказное) производство. И здесь примеров масса: активно и давно используют Lean такие компании, как Boeing, General Electric, Caterpillar. Методы TPS широко пропагандируются и распространяются в США через специализированные отраслевые ассоциации по освоению Lean в конкретной индустрии, включая судостроение, авиакосмос, строительство и многие другие. Приведенные в книге примеры по использованию принципов TPS в инженерных разработках (проекты Prius, Lexus) – еще один довод против данного мифа.
Е.Е. Парфенова
Большое разнообразие систем и методов, направленных на повышение эффективности менеджмента предприятий, может вызвать трудности при их выборе даже у опытных и подготовленных руководителей. Процитирую одного из руководителей предприятия оборонного комплекса Санкт-Петербурга: "Сертификат соответствия ИСО 9001 у нас есть. СМК не эффективна. Методы бережливого производства пытались внедрить, обучение прошли. Пока не получилось. Сейчас хочу внедрить ERP-систему..." Результат внедрения ERP-системы на данном предприятии несложно предсказать - как говорится, комментарии излишни.
Вопрос о том, какую же систему применять на предприятии для решения проблем или для улучшения деятельности, находится, безусловно, в ведении руководителя. Однако в литературе, на многочисленных семинарах и конференциях авторы статей и консультанты - приверженцы различных систем - зачастую ведут между собой ожесточенные споры, отставая преимущества "своих" систем и безжалостно критикуя все остальные. В существе этих споров не всегда легко разобраться. Недостаточность глубокого понимания формирует идеи типа: "ИСО 9001 не работает", "Процессы должны быть описаны в программе BPWin, все остальное неправильно", "Японские методы нам не подходят", - и даже такие, как: "Мы все это делали во времена СССР и ничего хорошего не получилось". Увы, эти идеи успешно "овладевают массами".
Предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК) находятся в еще более сложных условиях: для производства оборонной продукции необходимо обеспечить соответствие стандарту ГОСТ РВ 15.002-2003, содержащего большое количество дополнительных (по отношению к ИСО 9001) требований. Постараемся разобраться, как связаны друг с другом такие распространенные системы, как системы менеджмента качества (СМК), бережливое производство (Lean Production), и насколько эти системы соответствуют требованиям ГОСТ РВ 15.002.
1. Принципы СМК и бережливого производства
Основные принципы того подхода, который впоследствии получил название "бережливое производство" (БП), были сформулированы в США в 1990-е годы и стали результатом анализа успеха японской компании "Тойота". Основоположником идей БП считают Тайити Оно, начавшего работать в компании "Тойота" в 1943 г. Сегодня концепция БП, направленная в первую очередь на исключение потерь, минимизацию затрат и повышение качества ("ноль потерь, ноль запасов, ноль дефектов"), включает 14 главных принципов. Анализ принципов, заложенных в основу БП позволяет обнаружить высокую степень сходства их с принципами менеджмента качества (табл.1). В таблице курсивом выделены те принципы, которые никак не связаны с принципами менеджмента качества и являются в этом смысле новыми, непривычными.
Таблица 1. Сравнение 14 принципов бережливого производства и 8 принципов менеджмента качества
| 14 принципов менеджмента компании "Тойота" |
|
| 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям | 1. Ориентация на потребителя |
| 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем | 2. Лидерство руководителя |
| 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства | 3. Вовлечение работников |
| 4. Выравнивай объем работ (распределяй объем работ равномерно) | 4. Процессный подход |
| 5. Сделай остановку производства в целях решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество | 5. Системный подход к менеджменту |
| 6. Стандартные задачи - основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам | б. Постоянное улучшение |
| 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной | 7. Принятие решений, основанное на фактах |
| 8. Используй только надежную, испытанную технологию | 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками |
| 14 принципов менеджмента компании "Тойота" | 8 принципов менеджмента качества |
| 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других | |
| 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании | |
| 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться | |
| 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами | |
| 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли | |
| 14. Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования |
Как видим, 14 принципов БП полностью включают принципы менеджмента качества, что свидетельствует о единой непротиворечивой понятийной базе этих двух подходов. Отсутствие противоречий позволяет применять на предприятии оба подхода (последовательно или параллельно), не создавая ни дополнительных трудностей, ни двух разных систем на одном предприятии.
2. Порядок внедрения СМК и БП
В случае если на предприятии принято решение о внедрении какой-либо системы менеджмента, действия по реализации этого решения в обязательном порядке будут включать: выбор и назначение ответственного, который станет лидером перемен; обучение персонала (получение необходимых знаний), как путем самостоятельного изучения, так и с помощью опытных специалистов; анализ действующей системы управления предприятием с целью оценки его текущего состояния и выявления имеющихся и потенциальных проблем. Общий алгоритм внедрения систем, содержащий большое количество аналогий, приведен в табл. 2.
Таблица 2. Алгоритм внедрения системы
| БП | СМК |
| 1. Найти проводника перемен (лидера, способного взять на себя ответственность) | 1. Назначить представителя из состава руководства, ответственного за обеспечение разработки, внедрения и распространение СМК |
| 2. Получить необходимые знания по системе БП | 2. Обучить персонал основным принципам СМК |
| 3. Найти или создать кризис в организации (воспользоваться кризисной ситуацией для инициации перемен) | 3. Проанализировать действующую систему управления организацией |
| 4. Составить карту потока создания ценности для каждого продукта | 4. Определить процессы и создать описание процессов |
| 5. Определить источники потерь и быстро начать их устранять | 5. Осуществлять менеджмент процессов |
| 6. Начать работу немедленно, информировать персонал о результатах работы | 6. Разработать и довести до сведения персонала политику и цели в области качества |
| 7. Стремиться к немедленному получению результата | 7. Разработать и внедрить документацию, провести внутренний аудит |
| 8. Осуществлять непрерывные улучшения | 8. Осуществлять измерение, анализ данных и улучшение |
3. Реализация требований ГОСТ РВ 15.002 на предприятиях ОПК
В настоящее время предприятия оборонно-промышленного комплекса России активно включились в деятельность по созданию СМК и их последующей сертификации на соответствие требованиям стандарта ГОСТ РВ 15.002-2003 "Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Системы менеджмента качества. Общие требования".
Следует отметить, что ГОСТ РВ 15.002 в отличие от ИСО 9001 содержит не общие, во многом конспективно изложенные, требования, а четко структурированные конкретные требования к обеспечению функций, необходимых для реализации государственного оборонного заказа. Более чем пятилетний опыт применения требований ГОСТ РВ 15.002 в деятельности предприятий ОПК позволил выявить ряд закономерностей: многие специфические требования стандарта не выполняются, либо выполняются не в полном объеме. Эксперты органов по сертификации "Военный Регистр" и "Оборонсертифика" отмечают, что наибольшее количество несоответствий, обнаруженных при сертификационных и инспекционных аудитах, связаны с функционированием технологических процессов и состоянием оборудования. Чаще всего нарушаются требования следующих пунктов этого стандарта:
п. 7.5.1.4 - технологическое оборудование не регулярно проверяется на технологическую точность в соответствии с планом-графиком, согласованным с ПЗ;
п. 7.5.1.5 - отсутствует эксплуатационная документация на технологическое оборудование. Технологическое оборудование не обеспечивает точность поддержания режимов технологических операций в пределах допусков;
п. 7.5.1.6 - условия размещения технологического оборудования в производственных помещениях не всегда обеспечивают соблюдение установленных требований к технике безопасности, экологии, промышленной чистоте;
п. 7.5.1.9 - в организации не определены и документально не оформлены порядок и способы проверки и обеспечения качества выполнения технологических процессов.
Не выполняются также пункты стандарта, связанные с оптимизацией расхода ресурсов, снижением рисков и потерь, а именно:
п. 4.1.1 "СМК организации должна обеспечивать... снижение непроизводительных расходов (потерь) ресурсов по выполняемым контрактам";
п. 5.3.2 "Политика организации в области качества должна предусматривать: выполнение требований заказчика и снижение риска для заказчика при выполнении оборонного заказа; обязательства эффективного использования выделяемых финансовых и других ресурсов..."
Одним из оптимальных инструментов снижения непроизводительных расходов (исключения потерь) во всем мире считаются методы БП. В рамках этих методов принято выделять восемь основных видов потерь:
перепроизводство;
потери времени (ожидание);
излишняя транспортировка (перемещение);
излишняя (неправильная) обработка (ненужные технологические операции);
избыток запасов;
лишние движения людей (ненужные перемещения персонала в процессе работы);
дефекты (производство брака);
нереализованный творческий потенциал (потери времени и творческих инициатив из-за невнимательного отношения к работникам).
Перечисленные виды потерь могут быть выявлены как на промышленных предприятиях при производстве и проектировании продукции, так и в сервисных организациях при обслуживании потребителей (принятии и оформлении заказов), при осуществлении логистических операций и т.п. В настоящее время инструменты БП, направленные на устранение потерь, предупреждение дефектов и оптимизацию запасов, широко применяются во всем мире. В России многие организации различных отраслей промышленности также встали на путь реализации принципов БП. Лидерами в их практическом применении стали предприятия автомобильной промышленности и цветной металлургии. В их числе, например, ОАО "Ульяновский автомобильный завод", ОАО "Заволжский моторный завод", ОАО "ГАЗ", ООО "Урал-Сталь", Каменск-Уральский металлургический завод, Мценский литейний завод и др.
Сегодня в связи с экономическим кризисом методы БП становятся еще более актуальными, так как позволяют повышать качество и оптимизировать производство без существенных затрат. К сожалению, на предприятиях ОПК инструменты БП пока не получили заметного распространения. Возможно, именно отсутствие опыта в применении этих инструментов является одним из ограничений в реализации в полном объеме требований ГОСТ РВ 15.002, связанных со снижением непроизводительных расходов, оптимизацией ресурсов, определением затрат на качество.
Таким образом, дополнение СМК принципами БП, направленными на устранение потерь, повышение ритмичности производства, оптимизацию логистики (как складской, так и производственной), стандартизацию, создает надежную основу для реализации в пол ном объеме требований стандарта ГОСТ РВ 15.002-2003. В то же время внедрение БП позволяет избежать перегруженности системы излишней документацией: используя простые и наглядные средства визуализации, руководство предприятия ОПК может обеспечить открытость и прозрачность системы управления и, тем самым, вовлеченность персонала в деятельность в области качества.
Литература:
1. ГОСТ РВ 15.002-2003. СРПП ВТ. Системы менеджмента качества Общие требования.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования.
3. ГОСТ Р ИСО 9000-2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
4. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2008.
5. Лайкер Дж. Дао Тойота. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2005.
6. Имаи Масааки. Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2006.
7. Ротер М., Шук Дж. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт создания ценности. - М.: Алъпина Бизнес Букс, 2005.
8. Процессы: подходы и трудности. Бережливое производство // Все о качестве. Отечественные разработки. 2009. Вып. 56.
9. Техническое регулирование и сертификация СМК в оборонном комплексе. Сбалансированные оценки. Статистические методы в управлении // Все о качестве. Отечественные разработки. 2009. Вып. 58
Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.
Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.
В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер посвящает читателей в корни успеха марки «Toyota», проводя анализ бизнес-философии этой корпорации, состоящей из открытых им 14 основных принципов менеджмента. Фундамент дао компании «Toyota» состоит в неповторимом подходе к сотрудникам, который включает в себя воспитание, обучение и развитие.
Книга будет интересна руководителям, предпринимателям, а также преподавателям экономических ВУЗов и их студентам.
О Джеффри Лайкере
Джеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие.
Для получения более подробной информации вы можете посетить сайт автора «Optiprise.com ».
О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»
Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.
Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.
Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям
К нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем
Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства
Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.
Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц
Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество
Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.
Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам
Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной
Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.
Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию
Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других
Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании
Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.
Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться
Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами
В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.
Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли
До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда , необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.
Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования
В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.
Краткий вывод
В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.
1. Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
3. Используй "вытягивающую" схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.
4. Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшение качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.
5. Останавливай производство, если того требует качество.
6. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования.
7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
8. Используй только надёжную, испытанную технологию.
9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.
11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.
12. Хочешь разобраться в ситуации — посмотри на всё своими глазами.
13. Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.
14. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.
Вытягивающее производство (англ. pull production) — схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге — потребностями заказчика). Наряду со схемой «точно вовремя» вытягивающая производственная схема — часть концепции «аскетичного», или «бережливого» производства. Wikipedia
Загрузка...
