Готовые решения мотивации водителя экспедитора. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации на предприятии «лукойл-транс. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации на предприятии «лукойл-транс»

Роман Беспалов. метод-инженер Schneider Electric © ЛОГИСТИК&система www.logistpro.ru

В условиях стабильного роста объемов перевозок неудивительно, что на российском рынке транспортных услуг имеется значительная нехватка профессиональных экспедиторов. Их мотивация – весьма актуальная тема для любого предприятия, заинтересованного не просто в осуществлении перевозки груза из пункта А в пункт Б, но и в поддержании имиджа компании.

Логистический сервис, включающий в себя доставку товара клиентам, имеет одну специфическую особенность. Лицом фирмы в конечном итоге является только один сотрудник – водитель-экспедитор. От его профессионализма, пунктуальности и, что не менее важно, внешнего вида и умения общаться зависит впечатление клиента от работы всей компании в целом. И, к сожалению, именно деятельность экспедитора менее всего поддается контролю.

В большинстве случаев вскоре после организации отдела доставки перед предприятием остро встают следующие вопросы, на которые мы попытаемся ответить в данной статье:

1. Руководствуясь какими принципами, следует рассчитывать зарплату водителя-экспедитора, чтобы он был заинтересован качественно выполнять свою работу?
2. Какие критерии следует использовать при оценке его труда?
3. Как формализовать получившуюся сложную систему, чтобы автоматизировать процесс расчета заработной платы.

ФОРМАТ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Первым шагом построения мотивационной схемы для водителей-экспедиторов является выбор структуры парка с точки зрения прав собственности на автомобили. Здесь существует несколько вариантов:

• создать собственный автопарк и нанять водителей и экспедиторов;
• воспользоваться услугами специализированной транспортно-экспедиторской компании (ТЭК);
• подписать договор с владельцами автотранспортных средств, соответствующих стандартам компании.

На предприятии данные пути организации доставочного процесса могут быть применены в любом сочетании в зависимости от имеющихся ресурсов и структуры перевозок. Анализ их плюсов и минусов – вопрос, требующий отдельного рассмотрения. В рамках заданной темы необходимо отметить, что наибольшие возможности влияния на персонал предоставляет последний вариант взаимоотношений, строящийся на основе взаимовыгодного сотрудничества двух партнеров – компании и владельца собственного транспорта. Именно эта категория сотрудников фирмы более всего заинтересована в достижении высокой производительности, чутко реагирует на любые изменения в системе мотивации и адекватно воспринимает сложные сдельные принципы оплаты.

ДЕЛЕНИЕ ТРАНСПОРТА НА КАТЕГОРИИ

Принципы оплаты перевозок в первую очередь зависят от технических характеристик транспорта и объема его кузова. Невозможно разработать универсальный механизм, который подходил бы как к легковым автомобилям, так и к фуре. Поэтому следующим этапом создания системы мотивации является разделение транспортных средств, используемых фирмой, на группы, для каждой из которых разрабатывается индивидуальный принцип расчета стоимости выполнения транспортно-экспедиторской услуги. Классификация должна четко ра елять автомобили на группы в зависимости от их технических параметров. Однако нередко кузов одной и той же марки автомобиля обладает различными свойствами. И в этом случае для использования в системе мотивации классов может стать слишком много.

Решение данного вопроса тесно связано с задачей оптимизации транспортных издержек в целом. Максимально возможная унификация автотранспорта, используемого фирмой, не только упростит разработку системы мотивации, но и оптимизирует процесс с логистической точки зрения. Будет обеспечена 100-процентная совместимость стандартного погрузочно-разгрузочного оборудования склада и транспортной тары с кузовами автомобилей. Облегчен процесс планирования маршрутов доставки, сокращены затраты на техническое обслуживание парка и т. д.

В качестве рекомендации можно предложить разработать собственную классификацию транспорта с использованием одной марки автомобиля с идентичными параметрами кузова внутри своего класса на одно направление сбыта (см. таблицу 1). В дальнейшем для приведения примеров будем использовать именно эту классификацию. Нестандартные доставки гораздо выгоднее осуществлять наемным транспортом, нежели держать в собственном автопарке автомобиль под каждого VIP-клиента с оригинальными запросами.

БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ ОПЛАТЫ

Транспортно-экспедиторская услуга формируется из комплекса элементов, среди которых можно выделить три основные: транспортировка, экспедирование, погрузочно-разгрузочные операции. Исходя из физических параметров груза, все вышеперечисленное может выполняться как одним сотрудником, так и экипажем с четким распределением обязанностей. В зависимости от условий доставки разгружать транспортное средство может как экипаж автомобиля, так и персонал клиента. А функции экспедитора в определенных условиях могут быть выполнены водителем. Поэтому наиболее удобным вариантом является стоимостная оценка каждой выполненной операции в отдельности по формуле:

СТЭУ = СВ + СЭ + СГР, где

СТЭУ – стоимость транспортно-экспедиторских услуг;
СВ – стоимость транспортировки;
СЭ – стоимость экспедирования;
СГР – стоимость погрузочно-разгрузочных операций.

МЕТОДИКИ РАСЧЕТА СТОИМОСТИ

Рассмотрим наиболее распространенные принципы формирования стоимости выполнения транспортно-экспедиторской услуги. Не будем забывать, что мотивационная схема должна быть не только справедливой, но и легко понятной самому исполнителю. Водитель-экспедитор должен без труда оценивать количество денег, которое он получит за свой труд. Только в этом случае мы можем рассчитывать на полную отдачу с его стороны.

ПОЧАСОВАЯ ФОРМА ОПЛАТЫ

Данная форма оплаты применяется при перевозках больших объемов товара на дальние расстояния и, как правило, с малым количеством точек назначения. К транспортным средствам, выполняющим преимущественно такой вид доставок, относятся классы 3 и 4 (по выбранной в качестве примера классификации, см. таблицу 1). Расчет планируемого времени доставки может производиться планировщиками на основе заранее разработанной матрицы со значениями временных затрат на перевозку грузов по стандартным маршрутам. В ней также должно учитываться время остановок на отдых и подготовительно-заключительные операции.

СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА (ЗА КОЛИЧЕСТВО ВЫПОЛНЕННЫХ ДОСТАВОК)

Данный вид оплаты наиболее эффективен для автомобилей 1-го класса, легковых (см. таблицу 1). Функции экспедирования при этом осуществляются водителем самостоятельно. Идеальный вариант заинтересованности в достижении результата: высокая оплата соответствует максимальному количеству доставок в минимальные сроки. Но нередко бывает, что стремление к трудовым рекордам оборачивается большим количеством срывов доставок. Во избежание этого принимаются следующие меры предосторожности:

• значительный штраф за срыв доставки, способный «отбить» у водителя желание взять на себя больше доставок, чем он способен выполнить. Наказанию предшествует расследование причин срыва доставки. Если выясняется, что невыполнимый маршрут – плод творения группы планирования, ответственность должна ложиться на нее;
• резервный транспорт, способный в случае той или иной проблемы на маршруте оперативно поддержать процесс выполнения доставок и не допустить нарушения обязательств перед клиентом.

Сдельная оплата за количество выполненных доставок может быть с успехом применена и как альтернативный метод в исключительных случаях. То есть когда стандартная методика для какого-либо из классов не обеспечивает адекватного размера оплаты за выполненную работу.

СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА (ЗА КОЛИЧЕСТВО ПЕРЕВЕЗЕННЫХ МЕСТ)

Внедрению данного принципа оплаты предшествуют следующие этапы: 1) организация на складе процесса упаковки товара в тару, соответствующую корпоративным стандартам; 2) расчет тарифов за перевозку, экспедирование и погрузку/разгрузку одного тарного места.

Минимальный и максимальный уровень оплаты

При разработке мотивационной схемы необходимо соблюсти баланс нескольких важных принципов:

1. оплата труда каждого из участников выполнения ТЭУ должна являться справедливой оценкой затраченных ими усилий;
2. объем работы задает фирма, и ее отсутствие – не вина сотрудников. Должна быть определена минимальная ставка, ниже которой размер оплаты опуститься не может. Например, при почасовой оплате минимумом являются стандартные 8 ч;
3. в крупных компаниях процедура расчета заработной платы автоматизирована. Параметры доставки, влияющие на ее стоимость, в некоторых случаях могут порождать суммы, не соответствующие реальным трудозатратам. Например, если оплата производится за количество перевезенных упаковок и в один прекрасный день на склад поступило не 10 коробок какого-либо товара, а тысяча маленьких, в сумме дающих тот же объем, автоматически рассчитанная стоимость перевозки может быть значительно выше обычного уровня. Это плохо даже не с точки зрения увеличения издержек компании, а с точки зрения создания внутри коллектива атмосферы нездоровой конкуренции за легкие деньги. Поэтому должны быть установлены границы, выше которых сумма подняться не может (см. таблицу 2). При этом необходимо уточнить – это не жесткая граница, а лишь повод для оператора, выполняющего расчет, проверить адекватность цифр.

Сдельная оплата за количество перевезенных мест применяется для транспортных средств, которые способны выполнять большие объемы перевозки при большом количестве пунктов назначения. К таким относится класс 2 в выбранной нами классификации (см. таблицу 1). На уровень сервиса в этом случае одинаково влияют как квалификация водителя, профессионализм экспедитора, так и сила, выносливость грузчика. Количество грузовых мест отражается на производительности каждого из участников транспортно-экспедиторской услуги, поэтому именно этот параметр и принимается за основной. Зарплата вычисляется путем умножения количества мест в маршрутном листе на соответствующий тариф.

ОПЛАТА РАБОТЫ ДЕЖУРНОЙ (РЕЗЕРВНОЙ) МАШИНЫ

Традиционно качество работы всего транспортного подразделения фирмы оценивается по количеству недоставленных заказов, а также по числу поступивших от клиентов претензий. Соответственно целью диспетчеров является максимально детальный анализ информации от экспедиторов на всех маршрутах. И в случае вероятного срыва или ошибки (например, забытого на складе тарного места) – принятие мер по его предотвращению. Использование резервной машины может помочь, если произошла задержка на маршруте: диспетчер направляет на проблемный участок машину, осуществляющую дежурство в данном сегменте. Учет выполненной работы в данном случае производится путем ручных отметок в маршрутных листах с подписями обоих водителей-экспедиторов. Дежурная машина также может осуществлять довоз со склада, если экспедитор просигнализировал об обнаружении недостачи.

Точно в срок

Физические особенности груза накладывают свои ограничения на выполняемые членами экипажа функции. В частности, функции экспедитора сужаются до сопровождения груза и в исключительных случаях помощи при разгрузке. Так как работа по оформлению документации невелика, а расчеты за груз в 99,9% производятся по безналичному расчету, мотивация за выполнение дополнительных функций недостаточно эффективна.

Очевидно, ни водитель, ни экспедитор в такой ситуации не заинтересованы выполнить работу в минимальные сроки. Наиболее адекватным способом оплаты труда экспедитору в этом случае станет почасовая форма оплаты. Мотивировать экипаж не «зависать» без причин в простом маршруте на неделю вы сможете с помощью эффективной системы контроля (например, GPS-передатчик на машине), а также бонусной системы – за выполнение доставки в срок или раньше срока.

Принцип оплаты резервного транспорта аналогичен почасовому, но в данном случае имеются определенные рамки. Как правило, нижним порогом является половина стандартного рабочего дня (4 ч). Водителю-экспедитору эта цифра засчитывается в том случае, если машина не выполняла никаких работ за день. Максимальной границей обычно является стандартный рабочий день при шестидневной рабочей неделе – 7 ч.

ОПЛАТА РАБОТЫ НАЕМНОЙ МАШИНЫ ТЭК

Каждая транспортно-экспедиторская компания устанавливает свои правила оплаты услуг. Стандартным принципом является почасовой с доплатами за перепробег (см. таблицу 3). Также учитывается час подачи и минимальный рабочий день, равный 5 ч (4 + 1 ч подачи).

* С учетом часа подачи.

При работе с наемным транспортом важным моментом является проверка выставляемых ТЭКом счетов. Учет по данному виду машин должен проводиться в общем порядке: маршрутный лист заполняется экспедитором и предоставляется на следующий день в диспетчерскую. Расчет производится по стандартным процедурам (почасовая схема). А после выставления счета информация сверяется с расчетными значениями. Значительное расхождение (в большую сторону) является поводом для уточнения данных транспортной компании.

ДОПЛАТЫ

Каждая составляющая транспортно-экспедиторской услуги имеет определенное количество дополнительных параметров, способных как увеличить ее стоимость, так и уменьшить. Дополнительные параметры влияют только на собственный и контрактный транспорт. Так, например, доплата к стоимости погрузочно-разгрузочных работ (за разгрузку крупногабаритного товара) ориентирована в том числе на то, что если товар не может быть выгружен силами экипажа автомобиля, для работ могут быть наняты рабочие непосредственно на месте разгрузки.

ДОПЛАТЫ К СТОИМОСТИ ТРАНСПОРТИРОВКИ

Чтобы учесть все параметры, увеличивающие размер вознаграждения водителя, разобьем их на несколько подгрупп. Для стоимости транспортировки с почасовой оплатой таким параметром является переработка по количеству часов – сверхнормативные оплачиваются по повышенному тарифу. Для стоимости транспортировки со сдельной оплатой можно обозначить несколько параметров.

1. Осуществление дальних доставок. Если автомобиль традиционно выполняет доставки по городу, а задание предусматривает доставку в область, рассчитывается доплата за перепробег. Обычно при этом используется формула: Дппр = (фактический пробег – среднестатистический пробег по городу) x Тппр, где Тппр – тариф за 1 км перепробега.
2. Неоптимальный маршрут внутри города. В стандартные обязанности водителя не входит минимизация пробега. Функция формирования оптимального маршрутного листа (как с точки зрения максимального использования ресурса кузова автомобиля, так и удобства перемещения) целиком и полностью лежит на менеджерах транспортного отдела. Неоптимальный маршрут (либо заказы на доставку в диаметрально противоположные концы города) при форме оплаты, например, за количество доставок выльется в неадекватную оценку труда водителя. Одним из способов формализации такого рода доплат является установление тарифа за пересечение автомобилем границ условных зон, определяемых направлениями основных транспортных магистралей внутри города (см. рисунок). При этом критерием оптимальности планирования маршрутов может являться количество таких пересечений. От 0 до 1 пересечения – норма; от 2 до 3 – оптимальность ниже нормы; 4 пересечения при высокой плотности расположения клиентов фирмы – недопустимое значение показателя.
3. Выполнение нескольких поездок за день. Выполнение нескольких поездок связано с временными затратами на получение очередного задания и операции погрузки. Доплата может быть выражена в виде определенной суммы, эквивалентной средней стоимости доставки.
4. Осуществление обучения. Стандартной ситуацией является процесс стажировки нового сотрудника компании у опытного водителя-экспедитора. При этом стажер выполняет функции экспедитора, а наставник контролирует все его действия и несет полную ответственность за его действия (по сути, выполняя двойную работу). Доплата должна компенсировать как тариф за экспедирование, так и психофизические нагрузки, связанные с обучением.
5. Сложная доставка. В каждой фирме существует категория заданий, относящихся к разряду «сложных». Это может быть гипермаркет с километровой очередью на разгрузку, либо клиент с особыми условиями приемки. Такая категория доставок, во-первых, должна распределяться равномерно между всеми водителями (например, путем создания списка очередности выполнения данного рода заданий). Во-вторых, оплачиваться по фиксированному тарифу. Либо к стандартной системе необходимо применять заранее определенные для каждого вида «сложных доставок» повышающие коэффициенты. К «сложным» также могут быть приравнены маршруты, в которых присутствует большое количество пунктов с жесткими ограничениями по времени доставки.
6. Регулярная доплата за амортизацию и расход ГСМ. В случае если водитель управляет личным автомобилем, ему должны быть компенсированы амортизация и расход горюче-смазочных материалов. Этот вид доплат требует регулярной индексации, так как инфляция, рост налогов, цен на топливо и прочие макроэкономические параметры весьма ощутимы для любого собственника транспортного средства. Однако не каждая фирма способна быстро реагировать на такого рода изменения.
   Дабы не провоцировать лишний раз недовольство ценного сотрудника, прозрачная доплата, достаточность которой водитель легко может оценить, чаще всего заменяется учетом эксплуатационных издержек в тарифах за выполняемую работу. В этом случае достигаются сразу несколько целей одновременно. Тарифы на первый взгляд выглядят очень конкурентоспособно. А их индексация производится значительно реже, чем повышаются цены на бензин.

Рисунок. Пример зонирования в соответствии с направлениями основных транспортных магистралей внутри г. Москвы

7. Доплата за сверхнормативную амортизацию. Могут возникать случаи, когда вес груза превышает грузоподъемность имеющегося в наличии автотранспорта, однако посылать две машины нецелесообразно. Доплата представляет собой компенсацию за загрузку автомобиля товаром, по весу превышающим его номинальную грузоподъемность.

ДОПЛАТЫ К СТОИМОСТИ ЭКСПЕДИРОВАНИЯ

1. Оформление возврата или претензии. Данный вид работы является одним из наиболее сложных в трудовой деятельности экспедитора. В его прямые обязанности не входит присутствие при приемке товара по количеству и качеству у клиента. Его ответственность ограничивается проверкой соответствия сданных клиенту тарных мест со значением в отгрузочных документах. Поэтому он вполне может отказать клиенту в документальном оформлении проблемы, например, если недостача по номенклатуре выявилась в его присутствии. Такой поступок будет оправдан, так как данная процедура не учитывалась планировщиком при составлении маршрута и может вызвать срыв следующих доставок. Однако в случае, если клиент проявляет настойчивость и требует немедленного решения проблемы, его желание должно быть удовлетворено, а экспедитор мотивирован выполнить все операции точно и в минимально возможные сроки. Доплата за возврат отличается от доплаты за оформление претензии в большую сторону, так как возврат связан с необходимостью физического перемещения товара обратно на склад.
2. Компенсация за сотовый телефон. Экспедитор должен иметь возможность связи как с диспетчерской, так и с клиентом. Если связь с диспетчерской можно обеспечить установкой радиостанции, то клиенту надо звонить по сотовому телефону. Соответственно для обеспечения адекватной компенсации можно установить определенный норматив стоимости разговоров в денежном эквиваленте на каждого клиента в маршрутном листе.
3. Осуществление инкассации. Прием от клиента наличных средств, а затем сдача их в кассу компании – процесс, связанный с определенной степенью риска. Он должен быть оплачен отдельно. Крупные суммы экспедиторам обычно не доверяют, поэтому данная услуга достаточно стандартна и может оплачиваться по фиксированному тарифу.

СИСТЕМА ШТРАФОВ

Четкая, прозрачная и жесткая система штрафов станет хорошим дополнением к справедливой оценке трудозатрат. Можно выделить следующие этапы создания такой системы:

1. формализация (корректная формулировка) возможных ошибок для каждого из участников транспортно-экспедиторской услуги;
2. определение их стоимости;
3. разработка и применение следующих организационных мер:
   • ежедневный контроль каждого экипажа перед отправкой в рейс;
   • регистрация проблем, возникающих на маршруте;
   • регистрация проблем, выявляемых в момент сдачи документов;
   • выявление скрытых нарушений (например, путем обзвона и опроса клиентов о степени удовлетворенности оказанными услугами);
   • разбор обстоятельств нарушения и принятие решения о степени виновности участников;
   • учет штрафов при расчете заработной платы с выдачей виновному лицу полного списка его ошибок;
   • принятие решений о возможности продолжения трудовой деятельности на основании анализа статистики штрафов.

За что штрафовать экспедитора

1. Невыполнение требований санитарных норм (при этом оценивается внешний вид водителя, состояние салона автомобиля, состояние наружной рекламы и своевременность продления разрешающих документов).
2. Неправильное оформление документов и нарушение сроков их сдачи.
3. Личная недисциплинированность (нарушение внутренних распорядков, техники безопасности труда, грубость).
4. Необоснованное превышение нормативных сроков простоя под разгрузкой/погрузкой.
5. Нарушение правил эксплуатации транспорта (несвоевременное информирование о поломках, неисправностях, которые снижают готовность к выезду, нарушение правил эксплуатации техники, приведшее к поломке).
6. Невыполнение доставки.
7. Частичная доставка груза.
8. Нарушение правил обслуживания клиентов.

ИТОГОВЫЕ ФОРМУЛЫ РАСЧЕТА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Подводя итог вышесказанному, можно обозначить конкретные формулы расчета оплаты труда водителя, экспедитора и грузчика, не забывая, что русского человека мотивировать следует не только «пряником». И водитель-экспедитор, и грузчик-экспедитор должны нести полную материальную ответственность за ущерб, причиненный компании своими действиями (потеря/порча товара, техники и иного имущества, нанесение вреда имиджу компании в глазах клиента). А также за неосуществление доставки, неполную доставку или доставку с ненадлежащим качеством.
Зарплата водителя = max (В) >= (Св + Дв) >= min (В) – Ув;
зарплата экспедитора = max (Э) >= (Сэ + Дэ) >= min (Э) – Уэ;
зарплата грузчика = max (Г) >= (Сгр + Дг) >= min (Г) – Уг, где

В, Э, Г – максимальная зарплата водителя, экспедитора, грузчика соответственно;
Дв, Дэ, Дг – сумма доплат соответственно водителю, экспедитору и грузчику;
СВ, СЭ, СГР – стоимость транспортировки, экспедирования, погрузочно-разгрузочных операций соответственно;
Ув, Уэ, Уг – сумма удержаний.


Формализованный механизм расчета заработной платы участников транспортно-экспедиторских услуг обеспечивает фирме ряд стратегических преимуществ. Во-первых, персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, получает полный комплекс стимулов качественно выполнять свои обязанности. Во-вторых, с течением времени методика расчета может корректироваться, тарифы меняться, добавляться новые критерии оценок результатов. Приведенный выше алгоритм позволит вносить любые корректировки в мотивационную схему без нарушения общей логики. И тем самым избежать стрессовых ситуаций для водителей-экспедиторов при переходе на «более совершенные» методики оплаты. В-третьих, процесс расчета может быть частично автоматизирован, что значительно снизит его трудоемкость. А руководство фирмы получит инструмент анализа транспортных издержек с максимально возможной детализацией. Тем самым достигаются обоснованность решений в сфере управления товародвижением и высокие показатели качества работы транспортных подразделений.

Статья предоставлена Клубом логистов (www.logistician.ru)

Как мотивировать водителя и весь автопарк в целом?

Многие директора и его заместители вечно ломают голову, как грамотно и правильно рассчитать, проработать мотивацию для водителей машин, как улучшить работу автопарка компании, где взять хороших ребят и как удержать тех, кто хорошо работает, и вообще, кто в компании хорошо работает? Вы это знаете? Вы можете следить за всеми одновременно или вам докладывают на планерках, что работа в автопарке кипит? Я попытаюсь коротко дать самое правильное и работающее решение, которое мы уже 7 лет внедряем, и оно приносит колоссальную пользу директорам и всем остальным в компании. Коротко о главном и по пунктам:

1. Установить на весь автопарк систему мониторинга транспорта Омникомм. Пока это единственная система, дающая всю картину работы и эксплуатации техники под разными углами, в которой легко увидеть истинные данные , всем, начиная от хозяина до водителя. Я также имею в виду и диспетчера, экономиста, инженера, механика и заместителей тоже, без исключений.

2. Минимум 1 раз в месяц формировать отчет с помощью нажатия 3-х кнопок в программе Омникомм. Выбираем весь автопарк, выбираем прошедший месяц, нажимаем кнопку «Рейтинги группы».

3. Распечатываем полученную диаграмму на цветном принтере.

Диаграмма выглядит вот так.


4. Вывешиваем данную диаграмму в автопарке на доске объявлений.

5. Вывешиваем фотографии лучших 3-х водителей.

6. Собираем в назначенное время, например, утром перед выездом всех водителей каждого 1-го или 2-го числа.

7. Поздравляем на общем собрании лучших водителей жмем им руку, благодарим за хорошую работу. И самое лучшее, чтобы это делал именно сам руководитель компании.

Это было не материальное поощрение. Оно не в чем не уступает финансовому поощрению.
К этому можно добавить на Ваше усмотрение ещё и финансовое поощрение. Для компании это копейки, а для продуктивных сотрудников это реальное пополнение семейного бюджета.

8. За 1-е место вручаем 5000 руб.
За 2-е место вручаем 4000 руб.
За 3-е место вручаем 3000 руб.

9. И так вы делаете по вашему желанию либо еженедельно, ежемесячно, ежеквартально.

И вы удивитесь, как ребята начнут соревноваться за то, чтобы в дом принести лишнюю копеечку, а самое главное, за то, чтобы сам директор их заметил, и сам директор пожал им руку перед всеми, и именно они заслужили по праву быть на первых местах по итогам труда за месяц. Они обязательно расскажут своим детям, что их папа стал лучшим водителем в автопарке.

И еще одна морковка. Например, данным водителям могут прощаться в течение месяца всякие мелочи, например, частые перекуры в рабочее время. Ну и пусть, он лучший, он принес в компанию прибыль, он делает больше всех рейсов. Перекуривать запрещено тем, у кого последние показатели по «Рейтингу группы» в автопарке. И тем, кто не занял 1-е, 2-е и 3-е место.

Вы увидите, как доход компании ежемесячно начнет расти в большую сторону, вы увидите всех нетрудоспособных водителей, вы поймете почему та или иная машина стояла на ремонте или боксе. Вы точно получите достоверную информацию о том, почему стояла машина, кто в этом виноват, и сделаете правильные выводы. А машина может стоять по нескольким причинам: нет заказов, нет запасных частей, нет водителя, нет подменного водителя на случай отпуска одного из водителей, неправильно выстроенная логистика.

Вам ваши заместители не дадут подтасованных данных. Вы не будете платить нетрудоспособным, включая ответственных лиц, отвечающих за правильную работу автопарка. Когда Вы открывали бизнес и покупали машины, Вы стремились добиться каких-то целей! У вас есть планы на развитие? Вы понимаете зачем Вам машины и в каком количестве их необходимо иметь в компании.

В качестве примера приведу успехи некоторых наших клиентов. У одного из них было на момент установки системы 40 единиц, через 1 год осталось 25 машин. На мой вопрос директору, почему распродали машины, я получил удивительный ответ: А зачем мне 40 машин, если мы стали 25-ю машинами делать в 2 раза больше, зачем мне содержать еще абсолютно не нужные 15 единиц, а это налоги, зарплаты, расходы на содержание, запасные части. Или, например, абсолютно противоположный, из 10-ти машин стало 25 единиц. Бизнес стал реально приносить доход и в эту компанию потянулись хорошие сотрудники, водители. Потому что людям важна прозрачная ситуация как в коллективе, так и в их работе. Продуктивные сотрудники должны зарабатывать хорошо и много, а непродуктивные пусть идут работать на конкурентов, там им место. И пусть конкуренты закроются, Вам будет легче работать.

И самое удивительное, что там, где ставим систему Омникомм и где введена наша методика поощрения водителей, никто из хороших водителей сам не ушел, а наоборот, привел в компанию еще таких же хороших водителей.

Друзья, выводы делать Вам. Чего вы хотите добиться в своей жизни и на предприятии? Куда Вы ведёте бизнес: к развитию или провалу? У нас за 7 лет работы есть еще много очень, очень полезных фишек, помогающих руководителям компаний. Звоните, спрашивайте, поможем!
Удачи в бизнесе.

Назаревич Я. С. студентка гр. 50 ц Научный руководитель: к. вет. н., доцент кафедры «ЭТЛиУК» Левкин Г. Г. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ВОДИТЕЛЕЙ-ЭКСПЕДИТОРОВ В ОПТОВОЙ ТОРГОВЛЕ Многие руководители высшего звена сталкиваются с проблемой эффективность работы кадров, их текучкой. И это проблема большого масштаба, в том числе в г. Омске. Отзывы и комментарии на специализированных сайтах свидетельствуют об актуальности проблемы, где раскрываются вопросы, связанные с оплатой труда, с рационализацией перевозок, ответственностью водителей, а так же условиями трудовых договоров, где должен быть прописан каждый нюанс, относящийся к деятельности работника. Проблема мотивации водителей-экспедиторов раскрывается в результатах опроса, проведенного журналом «Логистика: проблемы и решения». Выполненное анкетирование водителей, занимающихся доставкой грузов и исполняющих параллельно обязанности экспедитора, показало, что 72,6% респондентов не довольны своей зарплатой, считают ее заниженной, 18,3% – зарплатой также недовольны, но имеют свой прямой ответ: «Спасибо, что хоть такую платят!», а остальные 9,1% – согласны с таким уровнем заработной платы. Российский Интернет-сайт «Форум по управлению персоналом» сигнализирует: «Уважаемые коллеги, есть проблема: в огромных количествах увольняются водители-экспедиторы по доставке. Опрос показал: работа физически тяжелая, клиентов много и они хамят, пробки на дорогах и т.д.». Таким образом, все вышеописанное свидетельствует об актуальности вопроса мотивации труда водителей-экспедиторов. В общем смысле под мотивацией понимается создание предпосылок для внутреннего побуждения к действию. В современном обществе руководители поняли значение мотивации персонала для деятельности организаций и уделяют этому большое внимание. Задача мотивации водителей- экспедиторов заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять доставку грузов в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе. Проблемы мотивации заключаются в неспособности руководителей действенно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; в неспособности ученых ясно и убедительно донести до руководителей то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту. На практике в каждой организации система мотивации и стимулирования имеет свою специфику и направленность. Поэтому менеджеры среднего и высшего управленческого звеньев пытаются выстроить иерархию целей и способов их достижения в рамках своей организации. Для повышения эффективности доставки грузов, руководители используют следующие схемы работы с водителями - экспедиторами начало работы у водителя-экспедитора должно быть грамотным и четко разъяснено в первую очередь руководителем: опишите, что делает экспедитор, какие конкретно операции он выполняет, сколько времени отводится на каждую операцию, как соблюдается хронометраж, какие полномочия по изменению маршрута у него есть. Определите критерии принятия решений. По маршрутам - как формируете: грузовместимость, временные, зональные, ограничения, плановые/разовые, резервные и т.д; необходимо корректно составить план доставки, т.е. кол-во и номенклатура товара, которые экспедитор должен перевезти за единицу времени (день, неделя, месяц) и установить оклад, зависящий от выполнения плана. Хорошим дополнением к этому послужит разработка маршрута доставки с реальным временем в пути, под погрузку/разгрузкой, в ожидании; следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы - это не вина водителя, все зависит от организации деятельности компании; определяя схему оплаты труда, разделяйте водителей по категориям, в зависимости от того, состоят они в штате или нет; учитывайте также степень ответственности, которую они несут за автомобиль; необходимы долгосрочные контракты с водителями; обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя; специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника; могут предоставляться льготы, связанные с графиком работы (посменная работы, возможность гибкого графика); не стоит забывать и о том, что в рабочем коллективе не только работают и взаимодействуют по профессиональным вопросам, необходимо систематически устраивать мероприятия, посвященные значительным событиям, датам; дать водителям возможность работать как на собственных машинах, так и на автомобилях фирмы. Причем они могут работать как со своими клиентами, так и с клиентами, позвонившими в нашу диспетчерскую. С любого заказа водитель платит компании фиксированный процент. Эта форма оплаты в полной мере касается водителей, работающих на своих автомобилях. Если же водитель арендует автомашину у компании, то у него два способа оплаты: помимо процентов по заказам вносить еще и фиксированную плату за аренду автомашины или платить только фиксированную плату, в которую уже включены аренда и проценты. Таким образом, у водителя есть возможность выбрать наиболее приемлемый для себя вариант . Анализ существующих методов мотивации и стимулирования показал, что для повышения эффективности доставки товаров в оптовой торговле нужно разработать дополнительные методы подходы. Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ: поездки на дальние расстояния. Если водитель осуществляет доставки в пределах одного населенного пункта, а задание предусматривает доставку в область, то рассчитывается стоимость дополнительного пробега; бензин и амортизация автомобиля (актуально в случае, когда водитель управляет личным автомобилем); работа в выходные дни или внеурочное время (необходимость срочной доставки может возникнуть в любой момент и т. д. Можно применять такие способы нематериальной мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому составлять свой график работы . В заключении следует отметить, что построение системы мотивации водителей-экспедиторов для отдельных организаций является сложной и очень специфической задачей. Необходимо оценивать достаточно большое количество факторов, брать во внимание психологические, технические, моральные и даже природные условия. Поэтому сложно создать универсальную методику мотивации и стимулирования работы водителей-экспедиторов. Вся ответственность за решение проблемы возлагается на менеджеров среднего и высшего звена. Только от их эрудиции, знаний, опыта, гибкости и управленческого таланта зависит результативность работы водителейэкспедиторов. Для каждого предприятия следует использовать соответствующую систему показателей. В результате использования эффективной методики мотивации и стимулирования водителей-экспедиторов может происходит улучшение показателей деятельности предприятия, связанных с логистикой. Список литературы 1. Левкин Г.Г. Логистика: теория и практика. М.: Директ-медиа, 2013. 2. Форум «Логист.ру/2013». Сообщество специалистов по логистике и управлению цепями поставок. Режим доступа: www.logist.ru. 3. Форум по логистике. Лобанов-логист. Режим доступа: www.lobanovlogist.ru. 4. Форум по управлению персоналом. Режим доступа: http://www.biznet.ru.

Сергей Мишутин , Заместитель Генерального Директора компании «Финансовые системы», Москва

• Ч ​то нужно учитывать при разработке системы мотивации водителей
• Как бороться с круговой порукой в коллективе водителей
• Как добиться, чтобы водители следили за техническим состоянием автомобилей
• Как сделать простои невыгодными для водителей
• Как решить проблему неудобных маршрутов
• Как убедить сотрудников, что новая система мотивации хороша не только для компании, но и для них самих

До сих пор можно услышать споры о том, какая мотивация водителей более существенна – материальная или нематериальная. Я уверен, что любому человеку важно получать за свой труд достойное вознаграждение: оно свидетельствует одновременно о признании заслуг, профессиональном уровне, уважении со стороны руководства, личном успехе и т. д. При этом принципиален не только размер вознаграждения, но и порядок его расчета. Возможно, порядок расчета даже важнее.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Несколько лет назад, руководя службой эксплуатации в производственной компании, я совместно с отделом персонала разработал и внедрил систему мотивации водителей-экспедиторов и водителей-ремонтников (всего около 40 человек – примерно треть штата предприятия). Эта система помогла нам решить многие насущные вопросы (см. Типичные проблемы, которые призвана решить система мотивации водителей).

Типичные проблемы, которые призвана решить система мотивации водителей

1. Водители, которым выплачивается фиксированное вознаграждение, всеми правдами и неправдами стараются уйти с предприятия сразу по окончании рабочего дня вне зависимости от того, выполнили они свои задания или нет. К должностным обязанностям такие сотрудники относятся формально, поскольку ничего не теряют и не приобретают от того, съездили они по двум или по десяти адресам.

2. Водители всячески избегают маршрутов, обслуживание которых связано с бо льшими проблемами, чем обслуживание других. Для компании это чревато различными неприятностями – вплоть до саботажа и попыток массового увольнения в сезон отпусков.

3. Транспорт, эксплуатируемый посменно разными водителями, быстро изнашивается. У семи нянек дитя без глаза: мятый бампер, царапины, лысая запаска, домкрат куда-то пропал и т. д. Все всё валят друг на друга, но конкретного виновника не называют. А один механик, обслуживающий 20 единиц транспорта, физически не может ежедневно проверять каждую машину.

• Контроль работы водителей: как избавиться от воровства и левых рейсов

Рассказывает практик

Андрей Равицкий, Директор по персоналу компании «Курский логистический центр»

Раньше у нас была своя транспортная служба: покупали машины, нанимали водителей. Однако столкнулись с массой проблем. Часть из них была связана с организационно-техническими сложностями: нужно было принять в штат медсестру (с лицензией на работу), оборудовать медицинский кабинет, обеспечить прохождение автомобилями государственного техосмотра, принимать участие в разбирательствах по ДТП. Другие проблемы возникли из-за самих водителей: невыходов на работу, выполнением левой работы (в то время как основная не сделана), текучкой кадров. Также между водителями часто возникали споры из-за того, кому какая машина достанется. Всем хочется ездить на нормальной машине, которая не ломается, сделать работу быстро и успеть полевачить. А сломанная машина зачастую ест больше бензина, чем предусмотрено по нормам расхода, – водители обижались, что с них списывают лишние деньги, и уходили.

Через какое-то время мы пришли к выводу, что нам необходимы долгосрочные контракты с водителями. Поэтому уже несколько лет у нас работают частники по договору об оказании транспортных услуг. По этому договору компания оплачивает только бензин (выдаем по карточкам), а все остальное (амортизация, технический осмотр, перерасход топлива из-за неисправности машины и тому подобное) – забота водителей. Бензин выдается строго в соответствии с нормами расхода топлива, которые установлены для каждого автомобиля по каждому маршруту: во-первых, у нас конкретный набор маршрутов, а во-вторых, известен расход каждого вида топлива для каждой марки машины в зависимости от года ее выпуска (собирал информацию и производил расчеты директор по логистике). С тех пор как мы ввели такую систему, все проблемы были решены, и мы получили добросовестно работающих сотрудников.

Как мы изменили систему мотивации водителей

Российское трудовое законодательство не предусматривает наказания рублем. Но никто не запрещает работодателю рассчитывать премии исходя из собственной системы показателей, отражающих реальное участие каждого сотрудника в достижении компанией результата. Таким образом, определенные действия работника мы увязываем с некими условными коэффициентами. Это наша методика расчета, а не средство дисциплинарного воздействия. Естественно, соответствующее положение нужно закрепить в нормативных документах предприятия.

Итак, у работника есть оклад и премия. Вместе они обеспечивают сотруднику доход, близкий к среднерыночному. Это ключевой аспект: суммарное вознаграждение работающего без срывов и особых достижений водителя должно быть примерно равно среднему по рынку. Пропорции «оклад / премия» могут быть разными. Мы установили это соотношение на уровне приблизительно 60: 40.

Премия рассчитывалась по формуле K × P, где K – коэффициент, отражающий результаты работы сотрудника, а P – средний по компании размер премии для определенной категории персонала. Переменную K мы назвали КТУ (коэффициент трудового участия).

По умолчанию КТУ был равен 1 (иными словами, работник среднего уровня получал доход среднего размера). Этот показатель мог увеличиваться и уменьшаться единовременно минимум на 0,01, максимум на 0,5. Изменения КТУ в ту или иную сторону суммировались, так что сотрудник, допустивший много мелких нарушений, рисковал остаться вовсе без премии (в случае, если его коэффициент упал бы до нуля).

Замечу: смысл введения КТУ – не только в том, что с его помощью можно выстроить эффективную систему наказаний и поощрений. Использование коэффициента позволит также заинтересовать сотрудников работами, которых они избегают, но которые необходимы для компании. Остановлюсь на этом подробнее.

Личная ответственность за техническое состояние автомобилей

Раньше за техническое состояние машин отвечали все и никто. Процедура передачи автомобиля от одного водителя другому, установленная при сменном графике, на практике не выполнялась. Сотрудники руководствовались ложным чувством товарищества. Водитель, завершив работу, просто оставлял ключи диспетчеру и уезжал домой, а его сменщик, даже видя, что машина в неудовлетворительном состоянии, считал непорядочным писать рапорт. А если старший механик при проверке фиксировал неисправность, начинался крик: «Так уже было!».

Новая система мотивации, помимо понижения КТУ за невыполнение обязательной процедуры передачи машины, предусматривала также его повышение за идеальное содержание автомобиля (мойка, заправка перед сдачей смены, мелкий ремонт, грамотная эксплуатация). При этом понижение устанавливалось на 0,02 (при повторном нарушении – на 0,05), а повышение – сразу на 0,3.

Конечно, невыполнение положенной процедуры могло остаться незамеченным. Но ухудшение тех или иных характеристик в любом случае рано или поздно фиксировалось механиком. А если виновного найти не удавалось, в действие вступал принцип коллективной ответственности. Таким образом, аккуратный водитель, покрывающий недобросовестность своих сменщиков, терял возможность получить заслуженную премию – а это мало кого могло устроить.

Мы ввели еще одно правило. Если из-за чрезмерного износа, вызванного неграмотной эксплуатацией, машину снимали с линии для внепланового ремонта (по этому факту создавалась комиссия, которая и выносила соответствующее определение), то в текущем месяце для закрепленных за автомобилем водителей значение КТУ по умолчанию устанавливалось равным 0, а не 1. Если же удавалось выявить конкретного виновника – наказывали только его.

Поскольку общая сумма зарплаты и премии для ответственного и добросовестного сотрудника могла в полтора-два раза превышать доход водителя, относящегося к работе с прохладцей, людям было что терять. И круговую поруку удалось искоренить.

Следование заданным маршрутам

Все обслуживаемые объекты мы разделили на три категории соответственно их доходности. Для объектов первой категории максимально допустимый простой оборудования составлял два часа. Если этот лимит не соблюдался, специальная компьютерная программа направляла тревожный сигнал диспетчеру и руководству, и те выясняли причины простоя. Иногда оказывалось, что никто не виноват – на объекте просто отключили электричество. Но в большинстве случаев причиной простоев были ошибки или невнимательность диспетчера либо самовольство водителя (когда он, например, отклонялся от маршрута «для объезда пробок»). Бороться с этим пытались неоднократно – проводили тренинги, кого-то увольняли. Все без толку.

При внедрении новой системы мотивации мы поступили так. Если объект первой категории простаивал больше двух часов, КТУ диспетчера снижался на 0,02; с каждым новым часом простоя вычет рос. Избежать уменьшения КТУ можно было единственным способом – написав подробный мотивированный рапорт об отказе водителя выполнять заявки в предложенной последовательности. Иными словами, диспетчеру приходилось или признать свою ошибку при составлении маршрута, или передать решение вопроса руководству, так как у него самого средства воздействия на водителей ограниченны. На основании такого рапорта КТУ виновных водителей снижали на десятые доли (конкретное значение зависело от обстоятельств). Аналогичным образом наказывались простои объектов второй и третьей категории, – только допустимый предел был выше: четыре и шесть часов соответственно. Сразу же после внедрения новой системы выяснилось, что с неразрешимыми логистическими задачами, о которых со слезами в голосе рассказывали диспетчеры, на деле очень легко справиться.

Если экипажи и диспетчеры в течение месяца не допускали простоев на объектах первой категории, им начислялся ощутимый бонус.

Заинтересованность в сверхурочной работе

Раньше водители стремились вернуться на базу минута в минуту (особенно в пятницу вечером), даже не выполнив все рабочие задачи. После внедрения новой системы было решено, что диспетчер может попросить водителя принять заказ в конце рабочего дня и тот, если согласится, будет поощрен повышением КТУ минимум на 0,05.

Кстати, работая по новой схеме, техники и водители стали проверять объекты первой категории, не дожидаясь заявок (сами звонили диспетчеру и спрашивали, все ли там нормально, договаривались с сотрудниками объектов, чтобы те немедленно оповещали о сбоях в работе). Помимо материальной заинтересованности, существенную роль начал играть фактор сопричастности – водители перестали ощущать себя винтиками, поняв, что от них в компании зависит не так уж и мало.

Выбор неудобных маршрутов

Раньше водители саботировали некоторые маршруты. Тогда мы решили так: при выборе неудобных маршрутов за значение КТУ по умолчанию принимается не 1, а 1,1 или 1,15. Фору в две десятых имел маршрут, включавший наибольшее количество объектов в ближнем Подмосковье. За переход на новый маршрут вместо уволенного или заболевшего коллеги в первый месяц начислялся бонус, равный 0,05. Такое решение было оправданно, поскольку экипажи (и техник, и водитель) затрачивали немало усилий, чтобы сократить простой оборудования на своих маршрутах, и при переходе на новый маршрут всю эту работу приходилось проделывать заново. Кроме того, при выезде на установку оборудования в Московскую область нормы простоя объектов любых категорий увеличивались в среднем на два часа.

• Как бороться с воровством водителей в транспортной компании

Как популяризовать новую схему оплаты труда

Поначалу водители воспринимали новую систему мотивации как карательную. Чтобы изменить такое отношение, мы решили создать положительный прецедент. Были выбраны два самых добросовестных сотрудника, за которыми без их ведома усиленно наблюдали в течение месяца, чтобы своевременно устранить возможные ошибки, дав работникам возможность получить существенно большее вознаграждение, чем раньше.

Кроме того, линейные руководители получили задание найти хотя бы одно предложение по улучшению работы, поступившее от рядовых сотрудников. Для этого тщательно изучили все рапорты, журналы, служебные записки. И нашли одно дельное предложение, касающееся оптимизации маршрутов, которое в предновогодней суете положили под сукно. Автор предложения получил максимальное разовое повышение КТУ на 0,5.

В следующем месяце подобные усилия уже не требовались. Более того: возможность изменять КТУ в течение месяца стимулировала сотрудников, допустивших нарушения, компенсировать грозящие им потери, работая интенсивнее и качественнее. В холле вывешивались регулярно обновлявшиеся графики КТУ, так что любой мог узнать собственные показатели и сравнить себя с коллегами.

В целом уже на третий месяц после внедрения системы стабильный положительный результат был налицо (см. также: Дополнительный эффект). Отдельные срывы, разумеется, случались и в дальнейшем, но общий подход к работе у большинства водителей кардинально изменился. К сожалению, нескольких человек пришлось уволить: полностью потеряв всю премию, они все равно не желали менять отношение к своим обязанностям.

Дополнительный эффект

Стремление работника повысить качество производственных процессов мы начали поощрять особо. Если предложение внедрялось и давало экономический эффект (чтобы убедиться в эффекте, мы просто сравнивали, насколько вырастал оборот), автор получал максимально возможное единовременное увеличение КТУ.

За год работы по новой системе было внедрено около десятка существенных изменений, из них семь – по предложениям водителей-экспедиторов и водителей-ремонтников (изменения затрагивали конструкцию оборудования, программное обеспечение и регламенты технического обслуживания). Достигнутый эффект на порядки превышал затраты на возросшие премиальные выплаты. При этом некоторые из внедренных предложений разрабатывались как раз с целью решить проблемы, влекущие понижение КТУ. Люди пытались устранить препятствия, мешавшие им зарабатывать и порождавшие недовольство начальства. А в результате – получали также существенное поощрение, что в свою очередь стимулировало их работать еще качественнее.

• Управление персоналом, которое пойдет только на пользу

Рассказывает практик

Екатерина Пашоликова, Директор по развитию консалтинговой компании «Логика роста», Москва

Система мотивации водителей должна быть, во-первых, простой и понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.

Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что компания хочет их запутать и сократить доход.

Во-первых, Вам следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы – это не вина водителя, все зависит от организации работы в компании.

Во-вторых, стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может. Например, оплата труда водителя зависит от количества перевезенных им упаковок товара. Например, на склад поступило сто мелких коробок товара, а не десять крупных, как обычно. В данном случае, если расчет зарплат в Вашей компании автоматизирован, система посчитает зарплату исходя из ста перевезенных коробок. Но тогда заработная плата будет завышена, так как она никак не соотносится с трудозатратами.

В-третьих, формируя схему оплаты труда, разделяйте водителей по категориям, в зависимости от того, состоят они в штате или нет; учитывайте также степень ответственности, которую они несут за автомобиль. Возможны четыре варианта: штатные водители, работающие на автомобилях предприятия; внештатные водители, работающие на автомобилях предприятия; штатные водители, использующие личный транспорт, внештатные водители, использующие личный транспорт. В достижении высокой производительности труда более всего заинтересованы представители четвертой категории. Они наиболее внимательны к системе мотивации и адекватно воспринимают сложные принципы оплаты их труда.

Совокупный доход водителей может состоять из следующих частей:

• постоянной части (оклада);
• переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, количества мест доставки;
• доплаты за сложность работы и выполнение смежных функций.

Постоянная часть. Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников – ниже. Некоторые руководители предпочитают вообще не платить оклад водителям, которые работают на условиях договора подряда, используя только сдельную форму оплаты, зависящую от количества развезенных по точкам заказов и отработанных часов. Платить или не платить оклад в таком случае – вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя – это всегда уверенность в завтрашнем дне.

Сигналом того, что внештатник будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть. Напротив, ответственный водитель всегда заинтересован в развитии своего маленького бизнеса.

Переменная часть. Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: объемов перевезенного груза, количества точек доставки, числа заказов. Необходимо учитывать, что объем перевезенного груза зависит от того, на какой машине работает водитель.

Совокупность маршрутов доставки можно разделить на отдельные зоны. Тогда, получая маршрутный лист, водитель сразу увидит, что сегодня ему предстоит поездка по трем точкам района (зона 1) и доставка одной партии груза за пределы города (зона 2) и может сам посчитать, сколько он заработает. Можно классифицировать заказы по объему перевозимой продукции, подразделяя их, например, на оптовые, крупные и мелкие. Важно мотивировать водителя брать не только много продукции, но и закрепить за собой как можно больше точек доставки.

Если в ситуации, когда переменная часть заработной платы составляет большую часть заработка или оплата труда осуществляется сдельно, водители отлынивают от работы, то, скорее всего, они нашли какой-то способ получать больше, чем предлагает Ваша компания. Иными словами, «бомбят» или работают на кого-то еще, либо элементарно ленивы и не заинтересованы в увеличении своего дохода. А это повод расстаться с такими сотрудниками.

Доплаты. Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородных перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:

1. Поездки на дальние расстояния. Если водитель осуществляет доставки в пределах одного населенного пункта, а задание предусматривает доставку в область, то рассчитывается стоимость дополнительного пробега.
2. Работа в выходные дни или внеурочное время (необходимость срочной доставки может возникнуть в любой момент).
3. Бензин и амортизация автомобиля (актуально в случае, когда водитель управляет личным автомобилем).
4. Выполнение нескольких поездок в день с возвращением на склад (возрастание временных затрат на погрузку-разгрузку). Доплата может выражаться в виде некой суммы, которая эквивалентна средней стоимости оплаты за одну точку.
5. Выполнение смежных функций. Очень часто водитель помимо своих прямых обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом случае необходимо чтобы мотивация водителей была направленна на качественное выполнение дополнительных обязанностей. Например, доплачивать за экспедирование, то есть за материальную ответственность, 10–15% от суммы всей заработной платы. Прием наличных средств, а затем сдача их в кассу компании – также процесс, связанный с определенной степенью риска. Он должен оплачиваться отдельно.
6. Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной.
7. Обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя – стандартная ситуация.

Вы можете применять такие способы нематериальной мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому формировать свой график работы

Как поощряют водителей за рубежом

1. Туристическая фирма в Сан-Диего присуждает звание «Таксист года» водителю, проявившему особое радушие по отношению к туристам и местным жителям. Победителя чествуют на ежегодном Дне таксиста. В подарок он получает пятьсот визиток, табличку с надписью «Таксист года» и наклейку на бампер. Победитель прошлого года Монтаг Планк говорит, что он предлагает пассажирам газеты и рассказывает о местных достопримечательностях. Он уверен, что «независимо от того, где вы работаете, вас будут уважать, если вы вежливы и хорошо делаете свое дело».
2. Компания Continental Baking вручает подарочные сертификаты на стейк стоимостью пятьдесят долларов в рамках программы улучшения безопасности. Работники награждаются за отсутствие аварий или несчастных случаев в течение определенного периода времени.
3. В компании Quaker State в рамках программы «Безопасная езда» каждый водитель за год безаварийной езды получает куртку стоимостью около сорока долларов с логотипом Quaker State и эмблему «Безопасный водитель». Водители приглашаются на торжественный ужин в местном ресторане и получают грамоты из рук руководства. В прошлом году почти сто водителей, участвующих в программе, выполнили нормы безопасности.
4. В компании по производству корма для животных за езду без нарушений в течение года водители получают по 25 долл. США. За три года без нарушений выплачивается дополнительная премия – сто долларов. По словам директора по кадрам, количество аварий с участием машин компании существенно снизилось.
5. Водители компании Viking Freight System участвуют в гонках на грузовиках, включая маневрирование между бочками. Победители получают специальные награды, например оплаченную поездку на двоих в Лас-Вегас. Финалисты штата отправляются на Гавайи. Победители национальной гонки выигрывают девять тысяч долларов или новый автомобиль Ford по своему выбору.

Говорит Генеральный Директор

Евгений Ермаков, Генеральный Директор компании «Евролайн», Москва

У нас водители работают как на собственных машинах, так и на автомобилях фирмы. Причем они могут работать как со своими клиентами, так и с клиентами, позвонившими в нашу диспетчерскую. С любого заказа водитель платит компании фиксированный процент. Эта форма оплаты в полной мере касается водителей, работающих на своих автомобилях. Если же водитель арендует автомашину у компании, то у него есть два способа оплаты: помимо процентов по заказам вносить еще и фиксированную плату за аренду автомашины или платить только фиксированную плату, в которую уже включена аренда и проценты. Таким образом, у водителя есть возможность выбрать наиболее приемлемый для себя вариант. Вместе с тем в целях стимулирования работы водителю предоставляется возможность один раз поменять тот или иной способ оплаты. Кроме того, у нас свободный график работы. Водитель сам распоряжается своим временем: может выйти на работу, а может отдыхать дома, просто тогда у нас он заработает меньше.

Расчет тарифов для пассажиров – 400 рублей за 40 минут, далее – десять рублей за минуту. За время в пути пассажир и платит деньги. Казалось бы, в этом случае водитель заинтересован ехать дольше, выбирая обходной путь, чтобы плата за проезд была больше. Но пассажиры, как правило, прекрасно знают, как и сколько ехать из одного места в другое в конкретное время дня, поэтому водитель, если нет пробок, не сможет ехать вместо 20 минут час. Заработок водителя зависит от его работоспособности, знания Москвы, умения работать с людьми.

Награда для старейшего водителя такси

Самый пожилой таксист в британской столице удостоился награды «Транспорт для Лондона» (Transport for London) от предприятия, подчиненного столичной мэрии. Коренной житель Лондона, 92-летний Альфред Коллинз, впервые сел за руль кэба – знаменитого лондонского такси черного цвета – в 1937 году. Он рассказывает, что ему случалось подвозить кинозвезд и политиков. Среди его пассажиров была даже «железная леди» Маргарет Тэтчер. Коллинз, оставивший работу лишь несколько лет назад, признался, что ему трудно поверить в то, что он провел за рулем почти 70 лет. Церемония награждения мистера Коллинза состоялась в столичном управлении общественным транспортом. «Мы гордимся тем бесценным даром, который он (Коллинз) принес лондонцам и туристам, воспринимающим черное такси как один из символов города», – сказал во время церемонии представитель «Транспорта для Лондона» Дэвид Браун.

Сергей Мишутин в 1994 году окончил Московский авиационный институт по специальности «системы управления». До 2000-го – на государственной службе; затем работал заместителем директора по работе с личным составом в ЧОП, начальником службы инкассации и ценных перевозок, начальником службы эксплуатации в ряде компаний. С 2007 года занимается консалтингом.

Екатерина Пашоликова окончила Московский государственный университет экономики, статистики и информатики по специальности «Менеджмент. Управленческое консультирование». Имеет пятилетний опыт работы в консалтинге и организационном развитии.

Эффективно мотивировать водителя невозможно - так думают руководители многих компаний. И ошибаются

По мнению многих специалистов в области рекрутинга, профессиональных водителей на рынке сегодня остро не хватает и спрос по прежнему превышает предложение. Найти ответственных и непьющих людей достаточно сложно. Водитель отдела доставки зачастую сам себе хозяин и при выборе места работы он ориентируется на гибкость графика и уровень оплаты. Более того, зачастую водитель способен диктовать свои условия в части района работы и временного интервала работодателю. (по материалам spbgid.ru)

Чтобы оптимизировать работу с водителями, по словам специалистов, необходимо четко прописывать инструкции. Одним из наиболее эффективных видов мотивации является уровень оплаты труда водителя. Система штрафов, которую используют некоторые компании, не всегда оказывается эффективной. Также некоторые компании при отборе потенциальных работников практикуют применение психологических тестов. Но всегда ли эти методы эффективны – вопрос.

Предлагаем использовать опыт руководителей отделов доставки.

Многим HRМ, в структуре предприятий которых есть более или менее большой отдел доставки знакома эта проблема – найти адекватного водителя и уж тем более эффективно мотивировать его почти невозможно. Однако позволим себе с этим не согласиться.

Плюсы:

1. На предприятии разработана подробная инструкциюя работы водителя. Не формальная трудовая инструкция, которая лежит где-то на полке в офисе, а 25 страниц подробных требований по каждому элементу доставки, которые лежат в кабине каждой машины. Откровенно говоря, сразу водители эту инструкцию не читают. Но только до первого штрафа. Дело в том, что предприятие имеет право штрафовать наемных водителей за неисполнение любого пункта инструкции. Таким образом решается информационно-дисциплинарная проблема. Водители знают, что в каких ситуациях делать, а если не знают, то обязаны связаться с диспетчером и переложить на него ответственность за принятие решения.

2. Действует справедливая, открытая и понятная система расчета зарплаты. Это значит, что компания платит за каждый элемент работы водителя-экспедитора пропорционально вложенному труду и затратам - за каждый пройденный километр, за каждую обслуженную точку, за каждый факт погрузки на складе, за каждую отвезенную коробку или лоток, за факт разгрузки на точке и т. д. По итогам месяца каждый водитель получает на руки подробную распечатку-расчет, где указано, что он делал каждый день и сколько за это получил. И если несколько лет назад в диспетчерской еще были слышны фразы «я туда не поеду», «я это делать не буду, мне за это не платят» или «я это не сделал, потому что не знал», то теперь работа идет как по маслу.

Минусы:

1. Не дали ожидаемого результата тренинги, направленные на повышение лояльности и понимание сути выражения «клиент всегда прав». Водители – люди зачастую простые и конкретные, и цепочки умозаключений на тему лояльности к клиентам и приверженности компании им были плохо понятны. К тому же сидение за партой для большинства водителей оказалось занятием непривычным и поэтому малоприятным.

2. Не оправдал себя проект оборудования автомобилей системой GPS. Сама по себе система неплохая, и положительный эффект был, но оказалось, что столь жесткий контроль за работой водителей не вписался в корпоративный стиль компании. Потому что по-настоящему хорошего качества невозможно достичь методом «из-под палки», каким является средство GPS. Только добрая воля и желание водителя поработать от души являются основой для достижения качества и высокой эффективности в доставке продукции.