Noriu gyventi Rusijoje. Noriu didžiuotis šia didele ir gražia šalimi. Ir ne tik jos praeitis, bet ir dabartis bei ateitis. Rusija turi tapti galinga ir stipria šalimi. Bet kurios šalies stiprybę lemia jos žmonės. Ekonominę galią kuria smulkus ir vidutinis verslas, besiremiantis ne gamtos išteklių švaistymu ir ne importuotų prekių perpardavimu, o savos prekės gamyba. Šis produktas turi būti vertingas savo vartotojui. Ši vertė yra produkto kokybė. Produkto kokybe suprantame gaminio savybių ir charakteristikų visumą, atitinkančią nurodytus reikalavimus. Kad vartotojas nuolat pirktų mūsų gaminius, rusiško produkto kokybė turi būti didesnė arba lygi importuoto analogo. Kokybę kuria visi įmonės darbuotojai. O tam iš jų reikia ne tik aukštos kvalifikacijos, bet ir domėjimosi darbu, ir noro nuolat mokytis ir tobulėti savo profesinį lygį bei savo vaidmens savo šalies raidoje supratimą.
Galime sukurti ekonominį stebuklą. Turime sukurti ekonominį stebuklą. O tam reikia mokytis ir perimti patirtį iš tų, kurie jau ėjo panašų kelią – iš tekančios saulės šalies žmonių. Neseniai buvo išleistos keturios nuostabios knygos, kaupiančios Japonijos korporacijų patirtį: Womack ir Jones „Lean Manufacturing“, Liker „The Tao of Toyota“, Taiichi Ohno „Toyota gamybos sistema“ ir Masaaki Imai „Kaizen“. . Rekomenduoju skaityti tokia tvarka. Tada galite užkąsti viso to P. Senge „Penktoji disciplina“. Tie, kurie turi mašinų kompleksą, randa seną 1993 m. Nakajimos knygą „TPM Know-How“. Skaitykite su savo komanda. Skaitykite su pieštuku ir bloknotu, iškart galvodami, kaip galėtumėte tai pritaikyti sau.
Pirmiausia siūlome Toyota komandos filosofiją, įmonės kodą, jei norite, įmonės elgesio taisykles ir kt. Dėl savo darbo pobūdžio esu matęs daug tokio pobūdžio dokumentų įvairiose įmonėse, bet niekada tokio aiškaus, apgalvoto, glausto ir holistinio. Tuo pačiu metu, tik atlikdama nedidelius pakeitimus, papildymus ar ištrynimus, kiekviena įmonė tokį kodą gali padaryti savo.
Trumpas 14 TOYOTA DAO principų aprašymas
1 principas: Priimkite valdymo sprendimus su ilgalaike perspektyva, net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams.
· Nustatydami tikslus, taikykite sisteminius ir strateginius metodus, o visi operatyviniai sprendimai turėtų būti pavaldūs šiam požiūriui. Suvok savo vietą įmonės istorijoje ir pasistenk pakelti ją į aukštesnį lygį. Dirbkite organizacijoje, tobulinkite ir atstatykite ją, eidami link pagrindinio tikslo, kuris yra svarbesnis už pelną. Konceptualus savo tikslo supratimas yra visų kitų principų pagrindas.
· Jūsų pagrindinė užduotis – kurti vertę vartotojui, visuomenei ir ekonomikai. Vertindami bet kokios rūšies veiklą įmonėje, pagalvokite, ar tai išsprendžia šią problemą.
· Būk atsakingas. Stenkitės valdyti savo likimą. Tikėkite savo jėgomis ir sugebėjimais. Būkite atsakingas už tai, ką darote, išlaikykite ir tobulinkite įgūdžius, leidžiančius kurti pridėtinę vertę.
2 principas: nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas.
· Perplanuokite procesą, kad sukurtumėte nuolatinį srautą, kuris efektyviai sukuria pridėtinę vertę. Iki minimumo sumažinkite nebaigtų darbų laiką.
· Sukurti produktų ar informacijos srautą ir užmegzti ryšius tarp procesų ir žmonių, kad bet kokia problema būtų nustatyta nedelsiant.
· Šis srautas turi tapti organizacinės kultūros dalimi, suprantama kiekvienam. Tai yra raktas į nuolatinį žmonių tobulėjimą ir tobulėjimą.
3 principas: naudokite traukimo sistemą, kad išvengtumėte perprodukcijos.
· Įsitikinkite, kad vidinis vartotojas, kuris priima jūsų darbą, gautų tai, ko jam reikia reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu. Pagrindinis principas: „Just-in-time“ sistemoje produktų atsargos turėtų būti papildytos tik tada, kai jos sunaudojamos.
· Sumažinti nebaigtą darbą ir atsargų kaupimą. Turėkite nedidelį kiekį prekių sandėlyje ir papildykite jas, kai klientai jas pasiima.
· Būkite jautrūs kasdieniams vartotojų paklausos svyravimams, kurie suteikia daugiau informacijos nei kompiuterinės sistemos ir diagramos. Tai padės išvengti nuostolių dėl perteklinių atsargų kaupimosi.
Principas 4. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai (heijjunka): dirbkite kaip vėžlys, o ne kaip kiškis.
· Atliekų pašalinimas yra tik viena iš trijų taupios gamybos sėkmės sąlygų. Lygiai taip pat svarbu pašalinti žmonių ir įrangos perkrovą bei išlyginti netolygius gamybos grafikus. To dažnai nesuprantama įmonėse, kurios bando taikyti „lean“ principus.
· Darbas prie vienodo apkrovos paskirstymo visuose su gamyba ir aptarnavimu susijusiuose procesuose. Tai alternatyva kintamiems skubėjimo darbams ir prastovoms, būdinga masinei gamybai.
5 principas: gamybos stabdymą siekiant išspręsti problemas paverskite gamybos kultūros dalimi, kai to reikalauja kokybė.
· Kokybė vartotojui lemia jūsų vertės pasiūlymą.
· Naudoti visus turimus šiuolaikinius kokybės užtikrinimo metodus.
· Sukurti įrangą, kuri galėtų savarankiškai atpažinti problemas ir sustabdyti jas nustačius. Sukurkite vaizdinę sistemą, kad praneštumėte komandos vadovui ir komandos nariams, kad mašina ar procesas reikalauja jų dėmesio. Jidoka (mašinos su žmogaus intelekto elementais) yra kokybės „įdėjimo“ pagrindas.
· Užtikrinti, kad organizacijoje būtų įdiegta paramos sistema, leidžianti greitai išspręsti problemas ir imtis taisomųjų veiksmų.
· Proceso stabdymo ar sulėtinimo principas turėtų užtikrinti, kad reikiama kokybė būtų gaunama „pirmą kartą“ ir taptų neatsiejama įmonės gamybos kultūros dalimi. Tai padidins proceso produktyvumą ilgalaikėje perspektyvoje.
Principas 6. Standartinės užduotys yra nuolatinio tobulėjimo ir įgaliojimų suteikimo darbuotojams pagrindas.
· Naudokite stabilius, pasikartojančius darbo metodus, taip rezultatas bus labiau nuspėjamas, padidės darbo nuoseklumas, o rezultatas bus tolygesnis. Tai yra srauto ir traukos pagrindas.
· Užfiksuoti sukauptas žinias apie procesą, standartizuojant geriausius metodus šiuo metu. Netrukdykite kūrybinei raiškai, kurios tikslas - pakelti standartą; įtvirtinkite tai, ką pasiekėte, naudodami naują standartą. Tuomet vieno darbuotojo sukaupta patirtis gali būti perduota jį pavaduojančiam.
Principas 7. Apžiūrėkite vizualiai, kad nė viena problema neliktų nepastebėta.
· Naudokite paprastas vaizdines priemones, kurios padės darbuotojams greitai nustatyti, kur jie atitinka standartą, o kur nuo jo nukrypo.
· Nenaudokite kompiuterio monitoriaus, jei jis atitraukia darbuotojo dėmesį nuo darbo zonos.
· Kurti paprastas vizualinio valdymo sistemas darbo vietose, skatinančias srautą ir trauką.
· Esant galimybei, ataskaitų apimtis sumažinkite iki vieno lapo, net ir kalbant apie svarbiausius finansinius sprendimus.
8 principas: Naudokite tik patikimą, patikrintą technologiją.
· Technologijos skirtos padėti žmonėms, o ne juos pakeisti. Prieš įdiegiant papildomą aparatinę įrangą, dažnai verta šį procesą atlikti rankiniu būdu.
· Naujos technologijos dažnai yra nepatikimos ir sunkiai standartizuojamos, o tai kelia pavojų srautui. Užuot naudojus neišbandytas technologijas, geriau naudoti žinomą, patikrintą procesą.
· Prieš diegiant naujas technologijas ir įrangą, bandymai turi būti atlikti realiomis sąlygomis.
· Atmeskite arba pakeiskite technologijas, kurios prieštarauja jūsų kultūrai ir gali pakenkti stabilumui, patikimumui ar nuspėjamumui.
· Vis dėlto skatinkite savo žmones stebėti naujas technologijas, kai reikia ieškoti naujų būdų. Greitai įdiekite patikrintas technologijas, kurios buvo išbandytos siekiant pagerinti srautą.
Principas 9. Ugdyti lyderius, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali jos išmokyti kitus.
· Geriau išbandyti savo lyderius, nei pirkti juos iš išorės.
· Lyderis turi ne tik atlikti jam pavestas užduotis ir turėti įgūdžių bendrauti su žmonėmis. Jis turi išpažinti įmonės filosofiją ir rodyti asmeninį pavyzdį, kaip daryti verslą.
· Geras vadovas turi išmanyti kasdienius darbus kaip savo penkis pirštus, tik tada gali tapti tikru įmonės filosofijos mokytoju.
10 principas: ugdykite išskirtinius žmones ir suburkite komandas, kurios atitiktų įmonės filosofiją.
· Sukurkite tvirtą, tvarią darbo kultūrą, kuriai būdingos ilgalaikės vertybės ir įsitikinimai, kuriais visi dalijasi ir kuriuos priima.
· Išmokyti išskirtinius žmones ir komandas veikti pagal įmonės filosofiją, kuri duoda išskirtinius rezultatus. Nenuilstamai dirbkite, kad sustiprintumėte savo gamybos kultūrą.
· Suformuokite daugiafunkcines komandas, kad pagerintumėte kokybę, našumą ir srautą sprendžiant sudėtingas technines problemas. Apginkluokite žmones įrankiais, kad pagerintumėte įmonę.
· Nenumaldomai mokykite žmones dirbti komandoje siekiant bendro tikslo. Kiekvienas turėtų išmokti dirbti komandoje.
11 principas: gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, meskite jiems iššūkį ir padėkite tobulėti.
· Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, elkitės su jais kaip lygiaverčiais bendro reikalo dalyviais.
· Sudaryti sąlygas partneriams, skatinančias jų augimą ir vystymąsi. Tada jie supras, kad yra vertinami. Iškelkite jiems sudėtingas užduotis ir padėkite jas išspręsti.
Principas 12. Norint suprasti situaciją, reikia viską pamatyti savo akimis (genchi genbutsu).
· Sprendžiant problemas ir tobulinant procesus privalai savo akimis matyti, kas vyksta, ir asmeniškai pasitikrinti duomenis, o ne teorizuoti klausydamas kitų žmonių ar žiūrėdamas į kompiuterio monitorių.
· Jūsų mintys ir samprotavimai turėtų būti pagrįsti duomenimis, kuriuos patikrinote patys.
· Netgi įmonės vyresniosios vadovybės atstovai ir padalinių vadovai turi pamatyti problemą savo akimis, tik tuomet situacijos supratimas bus tikras, o ne paviršutiniškas.
Principas 13. Sprendimą priimkite lėtai, remdamiesi konsensusu, pasvėrę visus galimus variantus; ją įgyvendindami nedvejokite (nemawashi).
· Nepriimkite aiškaus sprendimo dėl veiksmų, kol nepasvėrėte visų alternatyvų. Nusprendę, kur eiti, nedelsdami eikite pasirinktu keliu, tačiau būkite atsargūs.
· Nemawashi yra bendras problemų ir galimų sprendimų aptarimo procesas, kuriame dalyvauja visi. Jo užduotis – surinkti visas idėjas ir susidaryti bendrą nuomonę, kur judėti toliau. Nors šis procesas užtrunka gana daug laiko, jis padeda atlikti didesnę sprendimų paiešką ir paruošti sąlygas operatyviam priimto sprendimo įgyvendinimui.
14 principas: Tapkite mokymosi struktūra per negailestingą savirefleksiją (hansei) ir nuolatinį tobulėjimą (kaizen).
· Kai procesas stabilizuosis, naudokite nuolatinio tobulinimo priemones, kad nustatytumėte pagrindines neefektyvumo priežastis ir imkitės veiksmingų veiksmų.
· Sukurti procesą, kuriam beveik nereikia inventoriaus. Tai padės nustatyti laiko ir išteklių švaistymą. Kai atliekos yra akivaizdžios visiems, jos gali būti pašalintos nuolat tobulinant (kaizen).
· Saugokite žinių bazę apie savo įmonės organizaciją, užkirskite kelią darbuotojų kaitai, stebėkite laipsnišką darbuotojų skatinimą ir sukauptos patirties išsaugojimą.
· Atlikdami pagrindinius etapus ir baigdami visus darbus, išanalizuokite (hansei) jo trūkumus ir atvirai apie juos kalbėkite. Sukurti priemones, kad būtų išvengta klaidų pasikartojimo.
· Užuot išradę dviratį, kai pradedate naują darbą arba kai ateina naujas vadovas, išmokite standartizuoti geriausią praktiką ir metodus.
Džefris Likeris
Toyota sėkme jau daugelį dešimtmečių nuolat domisi viso pasaulio vadovai ir verslininkai. Toyota automobilių patikimumas tapo pasaulinės automobilių pramonės standartu, todėl kiekvienas, kuris domisi prekių ir paslaugų kokybės gerinimu, vienaip ar kitaip yra susipažinęs su šios korporacijos patirtimi.
Knygos autorius profesorius Jeffrey Likeris skaitytojams pasakoja apie „Toyota“ sėkmės ištakas, analizuodamas įmonės „Tao“ – jos unikalią verslo filosofiją, kuri remiasi 14 jo atrastų pagrindinių vadybos principų. Pagrindinis Toyota Way pagrindas yra unikalus požiūris į personalą, kurį sudaro švietimas, mokymas ir tobulėjimas. Būtent darbuotojai – kvalifikuoti, darbštūs, atsakingi – yra raktas į bet kurios įmonės sėkmę.
Knyga skirta vadovams ir verslininkams, taip pat ekonomikos universitetų studentams ir dėstytojams.
Džefris Likeris
„Toyota Way“: 14 pirmaujančios pasaulio įmonės valdymo principų
Moksliniai redaktoriai A. Baranovas, E. Baškardinas, S. Turko
Redaktorius N. Baranovskaja
Techninė redaktorė N. Lisitsyna
Korektorė E. Chudinova
Kompiuterio išdėstymas K. Sviščiovas, Y. Jusupova
Viršelio dailininkas S. Prokofjevas
© McGraw-Hill 2004 m.
© Leidinys rusų kalba, vertimas, dizainas. „Alpina Publisher LLC“, 2012 m
© Elektroninis leidimas. „Alpina Publisher LLC“, 2012 m
Visos teisės saugomos. Jokia šios knygos elektroninės kopijos dalis negali būti atgaminta jokia forma ar bet kokiomis priemonėmis, įskaitant paskelbimą internete ar įmonių tinkluose, privačiam ar viešam naudojimui be raštiško autorių teisių savininko leidimo.
Skirta Deb, Emma, Jessie ir mūsų nuostabiai viso gyvenimo kelionei
Iš mokslinių redaktorių
Kodėl mums reikia šio Tao?
Jūs neprivalote keistis.
Išgyvenimas nėra atsakomybė.
Edvardas Demingas
Atsivertėte unikalią ir labai vertingą knygą. Jei teisingai panaudosite iš to įgytas žinias, savo įmonę ženkliai priartinsite prie patikimos ir ilgalaikės sėkmės. Tai kažkas panašaus į verslo lyderystės bibliją.
Taip atsitiko Rusijoje: „eisime savo keliu“, daug laiko skirsime jo paieškai ir „slidinėjimo trasos statybai“. Ir taip visame kame – nuo tvorų statybos iki eksperimentų su socialine struktūra. O laikas yra vienintelis išteklius, kurio negalima papildyti. Kodėl nepasinaudojus laiko patikrintu keliu, kuris nuves iš griuvėsių į klestėjimą?
Pirmą kartą per 20 metų po reformos masiniu tiražu išleidžiamas leidinys, kuriame autorius konceptualiai, iš esmės ir glaustai atskleidžia Toyota Motor Corporation, pasaulinės pramonės lyderystės simbolio, ilgalaikės sėkmės prigimtį. Rusija. Jau turėjome galimybę per knygas susipažinti su daugelio įmonių sėkmės istorijomis ir naujomis valdymo koncepcijomis. Be to, paprastai jie vakarietiški, kiek rečiau – namiški. Tačiau pastaraisiais metais verslo valdymo klausimais ne visada sąmoningai, bet vis labiau imame atsigręžti į Rytų patirtį. Tam yra priežasčių, ir pirmoji iš jų yra praktika (tiesos kriterijus!).
Tačiau praktika tokia, kad šiandien „Toyota“ yra ne tik didžiausia korporacija, bet ir trečia kompanija pasaulinėje automobilių gamybos rinkoje (analitikų teigimu, 2005 m. įmonė pasieks antrąją vietą). Mums svarbiau suvokti šiuos faktus, kurie Toyota yra tradiciniai daugelį metų:
Įmonės pelno apimtis, taip pat rinkos kapitalizacija viršija atitinkamus suvestinius visų artimiausių konkurentų (GM + Ford + Chrysler) rodiklius;
Pelno augimo tempas yra vidutiniškai du kartus didesnis už pardavimų augimą (sistemingai didėja pelningumas);
Toyota pardavimų augimas gerokai lenkia pagrindinių konkurentų dinamiką.
Vienu metu laikytis šių trijų tradicijų daugelį metų atrodo fantastiška šalies įmonėms. Įspūdingi rezultatai! Ar verta studijuoti jų prigimtį, kad panaudotum jas savo sėkmei kurti? Neabejotinai. Bet čia kyla mitai...
1 mitas: Rusija nėra Japonija
Mes turime visiškai kitokią šalį, kitokį mastą, kitus žmones, kitokią valdžią...
Dabar „Toyota“ gamina daugiau nei 45 % savo gaminių 46 gamyklose, esančiose už Japonijos ribų – beveik visose pasaulio dalyse, įskaitant Afriką. Be to, užsienio produkcijos dalis įmonėje per pastaruosius 10 metų padvigubėjo, o tai rodo spartų augimą. Visose gamyklose užsienyje daugiausia dirba vietinis personalas, o japonų vadovai pirmaisiais etapais įtraukiami į pagrindines valdymo pareigas. Visose be išimties gamyklose yra sukurta nuolatinio mokymo (TPS) sistema (Toyota Production System, pirminis vėliau JAV atsiradusios Lean Production koncepcijos šaltinis), kurios neaplenkia nei vienas darbuotojas. Taigi Kenija, Venesuela, Pakistanas, JAV taip pat nėra Japonija, bet Toyota visur sugeba išlaikyti savo kultūrą. Kodėl Rusijoje tai neįmanoma? Kaip matote, „nuniokojimas yra ne įėjime, o galvose“ ir pirmiausia vadovų galvose. Ir ši knyga skirta padėti nugalėti tokį „niokojimą“.
Rusijai dabar gyvybiškai reikalingas proveržis ekonomikoje. Tiesiogine prasme turime sukurti „Rusijos ekonominį stebuklą“, kad susigrąžintume tikrai didelės galios statusą. Gebėti konkuruoti ir užtikrintai laimėti pasaulinėje rinkoje. Tapti ne tik stipria, bet ir turtinga šalimi. Tam neužtenka studijuoti tik Vakarų patirtį.
Sąvoką „ekonominis stebuklas“ vis dar siejame pirmiausia su tokiomis šalimis kaip Japonija, Kinija, Pietų Korėja... Ir čia įdomus kitas aspektas, savotiškas déjà vu. Tyrinėdami sėkmingų Rytų kompanijų praktiką ir apskritai „pietryčių tigrų“ patirtį, nustebome atradę daug žinomų, nors ir gerokai peržiūrėtų, bet dažnai nepelnytai pamirštų požiūrių į valdymą, kurie buvo aktyviai naudojami dar SSRS. Visų pirma, tai susiję su socialinio lygmens sprendimais, skatinančiais visų darbuotojų įsitraukimą į nuolatinį tobulėjimą. Arba, kaip dabar sakoma, pasiekti didžiausią grąžą iš pagrindinio nematerialaus turto.
Prisiminkime tokias sąvokas kaip kolektyvizmo dvasia, pagarba dirbančiam žmogui, judėjimas už efektyvumą ir kokybę, racionalizavimas, NE, komandų sudarymas, Ščekino metodas... Panašūs elementai iš mūsų praeities, gerąja prasme, pasirodo. sėkmingai ir plačiai naudojamas rinkos sąlygomis ekonomikoje, o daugiausia – Rytuose. Be to, mums bus lengviau suprasti ir priimti sėkmingo valdymo metodus, turinčius „rytų šaknis“. Daugelis šių instrumentų iš tiesų aktyviai grįžta į gyvenimą naujos kokybės, po atitinkamų modifikacijų – be postscriptų, koto, formalizmo ir kitų ankstesnei sistemai būdingų „izmų“.
2 mitas: mano kūryboje tai neįmanoma
Mes negaminame automobilių. Mes neturime masinės gamybos. Metalurgijoje (energetika, naftos gavyba, sunkioji inžinerija, bankininkystė...) tai neveikia.
Pagrindiniai TPS principai ir metodai yra abstrahuoti iš pramonės specifikos. Perskaitę knygą suprasite kodėl. Ir ne tik „Ford“, kuris atstovauja diskrečią masinę gamybą, savo gamybos sistemą sukūrė pagal TPS.
„Alcoa“, pirmaujanti pasaulyje aliuminio lydykla, yra gamybos proceso tipas. Dešimtojo dešimtmečio pabaigoje bendrovė sukūrė „Alcoa Business System“ (ABS), remdamasi – atspėk ką!? – TPS. Įdiegusi ABS, bendrovė penkerius metus kasmet sutaupo mažiausiai 1 mlrd. Ir tokių pavyzdžių metalurgijoje yra daug, įskaitant jau Rusijoje, įskaitant mūsų praktiką.
Paimkime dar vieną "stulpą" - vienetinę (užsakomąją) gamybą. Ir yra daugybė pavyzdžių: tokios kompanijos kaip „Boeing“, „General Electric“ ir „Caterpillar“ aktyviai ir ilgai naudoja „Lean“. TPS metodai yra plačiai propaguojami ir skleidžiami Jungtinėse Valstijose per specializuotas pramonės asociacijas, skirtas Lean plėtrai konkrečiose pramonės šakose, įskaitant laivų statybą, aviaciją, statybą ir daugelyje kitų. Knygoje pateikti pavyzdžiai apie TPS principų panaudojimą inžinerinėje plėtroje (Prius, Lexus projektai) yra dar vienas argumentas prieš šį mitą.
JOS. Parfenova
Įvairių sistemų ir metodų, skirtų įmonės valdymo efektyvumui didinti, įvairovė gali sukelti sunkumų pasirenkant jas net patyrusiems ir apmokytiems vadovams. Pacituosiu vieną iš Sankt Peterburgo gynybos komplekso vadovų: „Turime ISO 9001 atitikties sertifikatą. KVS neveiksminga. Bandėme diegti taupius gamybos metodus, baigėme mokymus dar dabar noriu įdiegti ERP sistemą...“ ERP diegimo rezultatas – sistemos tam tikroje įmonėje yra lengvai nuspėjamos – kaip sakoma, komentarai nereikalingi.
Klausimas, kokią sistemą naudoti įmonėje sprendžiant problemas ar gerinant veiklą, žinoma, yra vadovo atsakomybė. Tačiau literatūroje daugybėje seminarų ir konferencijų straipsnių autoriai ir konsultantai - įvairių sistemų šalininkai - dažnai veda įnirtingus ginčus tarpusavyje, atsilikdami nuo „savo“ sistemų pranašumų ir negailestingai kritikuodami visas kitas. Ne visada lengva suprasti šių ginčų esmę. Gilaus supratimo trūkumas sukuria tokias idėjas kaip: „ISO 9001 neveikia“, „Procesai turėtų būti aprašyti BPWin programoje, visa kita negerai“, „Japoniški metodai mums netinka“ - ir netgi tokie: „Mes visi tai padarė praeityje SSRS ir nieko gero iš to neišėjo“. Deja, šios idėjos sėkmingai „užfiksuoja mases“.
Karinio-pramoninio komplekso (DIC) įmonės yra dar sunkesnėse sąlygose: gynybos produktų gamybai būtina užtikrinti atitiktį GOST RV 15.002-2003 standartui, kuriame yra daug papildomų (palyginti su ISO 9001). ) reikalavimus. Bandysime suprasti, kaip tarpusavyje jungiasi tokios plačiai paplitusios sistemos kaip kokybės vadybos sistemos (QMS), taupi gamyba (Lean Production) ir kaip šios sistemos atitinka GOST RV 15.002 reikalavimus.
1. KVS ir taupios gamybos principai
Pagrindiniai požiūrio principai, kurie vėliau tapo žinomi kaip „lean production“ (LP), buvo suformuluoti JAV 1990-aisiais ir buvo Japonijos įmonės „Toyota“ sėkmės analizės rezultatas. BP idėjų įkūrėju laikomas Taiichi Ohno, pradėjęs dirbti Toyotoje 1943 m. Šiandien BP koncepcija, visų pirma skirta nuostolių pašalinimui, sąnaudų mažinimui ir kokybės gerinimui („nulis nuostolių, nulis atsargų, nulis defektų“), apima 14 pagrindinių principų. BP grindžiamų principų analizė atskleidžia didelį panašumą su kokybės vadybos principais (1 lentelė). Lentelėje kursyvu pabrėžiami tie principai, kurie niekaip nesusiję su kokybės vadybos principais ir šia prasme yra nauji ir neįprasti.
1 lentelė. 14 taupios gamybos ir 8 kokybės vadybos principų palyginimas
| 14 įmonės valdymo principų "Toyota" |
|
| 1. Priimkite valdymo sprendimus su ilgalaike perspektyva, net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams. | 1. Dėmesys klientui |
| 2. Nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas | 2. Lyderio lyderystė |
| 3. Kad išvengtumėte perprodukcijos, naudokite traukimo sistemą | 3. Darbuotojų įtraukimas |
| 4. Išlyginkite darbų kiekį (darbo kiekį paskirstykite tolygiai) | 4. Proceso metodas |
| 5. Gamybos stabdymą siekiant išspręsti problemas paverskite gamybos kultūros dalimi, jei to reikalauja kokybė. | 5. Sisteminis požiūris į valdymą |
| 6. Standartinės užduotys yra nuolatinio tobulėjimo ir įgaliojimų suteikimo darbuotojams pagrindas | b. Nuolatinis tobulinimas |
| 7. Naudokite vizualinę apžiūrą, kad nė viena problema neliktų nepastebėta | 7. Faktais pagrįstas sprendimų priėmimas |
| 8. Naudokite tik patikimas, patikrintas technologijas | 8. Abipusiai naudingi santykiai su tiekėjais |
| 14 Toyota valdymo principų | 8 kokybės vadybos principai |
| 9. Ugdykite lyderius, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali to išmokyti kitus | |
| 10. Ugdykite išskirtinius žmones ir formuokite komandas, kurios laikosi įmonės filosofijos | |
| 11. Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, meskite jiems iššūkį ir padėkite tobulėti | |
| 12. Norint suprasti situaciją, reikia viską pamatyti savo akimis. | |
| 13. Priimkite sprendimą lėtai, remdamiesi sutarimu, pasvėrę visus galimus variantus; ją įgyvendindami, nedvejokite | |
| 14. Tapkite besimokančia organizacija per nepaliaujamą savirefleksiją ir nuolatinį tobulėjimą. |
Kaip matome, 14 BP principų visiškai apima kokybės vadybos principus, o tai rodo vieną nuoseklų šių dviejų požiūrių konceptualų pagrindą. Prieštaravimų nebuvimas leidžia įmonėje naudoti abu metodus (paeiliui arba lygiagrečiai), nesukuriant jokių papildomų sunkumų ar dviejų skirtingų sistemų vienoje įmonėje.
2. KVS ir BP diegimo tvarka
Jei įmonė priima sprendimą įdiegti kokią nors valdymo sistemą, šio sprendimo įgyvendinimo veiksmai būtinai apims: atsakingo asmens, kuris taps pokyčių lyderiu, parinkimas ir paskyrimas; personalo mokymas (būtinų žinių įgijimas), tiek savarankiškai studijuojant, tiek padedant patyrusiems specialistams; esamos įmonės valdymo sistemos analizė, siekiant įvertinti esamą jos būklę, nustatyti esamas ir galimas problemas. Bendras sistemų diegimo algoritmas, kuriame yra daug analogijų, pateiktas lentelėje. 2.
2 lentelė. Sistemos diegimo algoritmas
| BP | QMS |
| 1. Suraskite pokyčių agentą (vadovą, kuris gali prisiimti atsakomybę) | 1. Paskirti vadovybės atstovą, atsakingą už KVS kūrimą, įgyvendinimą ir sklaidą |
| 2. Įgyti reikiamų žinių apie elektros energijos tiekimo sistemą | 2. Apmokyti personalą pagrindinių KVS principų |
| 3. Raskite arba sukurkite krizę organizacijoje (pasinaudokite krizine situacija inicijuodami pokyčius) | 3. Išanalizuoti esamą organizacijos valdymo sistemą |
| 4. Nubrėžkite kiekvieno produkto vertės srautą | 4. Apibrėžkite procesus ir sukurkite procesų aprašymus |
| 5. Nustatyti nuostolių šaltinius ir greitai pradėti juos šalinti | 5. Vykdyti procesų valdymą |
| 6. Nedelsdami pradėkite darbą, informuokite darbuotojus apie darbo rezultatus | 6. Sukurti kokybės politiką ir tikslus ir perteikti juos darbuotojams |
| 7. Siekite greitų rezultatų | 7. Rengti ir įgyvendinti dokumentaciją, atlikti vidaus auditą |
| 8. Nuolat tobulinkite | 8. Matuoti, analizuoti ir tobulinti |
3. GOST RV 15.002 reikalavimų įgyvendinimas gynybos pramonės įmonėse
Šiuo metu Rusijos karinio-pramoninio komplekso įmonės aktyviai dalyvauja kuriant KVS ir vėliau sertifikuojant GOST RV 15.002-2003 standarto "Produktų kūrimo ir gamybos sistema. Karinė įranga. Kokybės valdymas" reikalavimus. bendrieji reikalavimai“.
Pažymėtina, kad GOST RV 15.002, skirtingai nei ISO 9001, nustato ne bendruosius, iš esmės išdėstytus reikalavimus, o aiškiai struktūrizuotus specifinius reikalavimus, teikiančius funkcijas, būtinas valstybės gynybos įsakymui įgyvendinti. Daugiau nei penkerių metų patirtis taikant GOST RV 15.002 reikalavimus gynybos pramonės įmonių veikloje leido nustatyti daugybę modelių: daugelis specifinių standarto reikalavimų netenkinami arba neįvykdomi visiškai. Sertifikavimo įstaigų „Karo registras“ ir „Oboronsertifika“ ekspertai pažymi, kad daugiausiai sertifikavimo ir tikrinimo auditų metu nustatytų neatitikimų yra susiję su technologinių procesų funkcionavimu ir įrangos būkle. Dažniausiai pažeidžiami šių šio standarto punktų reikalavimai:
7.5.1.4 punktas - technologinė įranga nėra reguliariai tikrinamas už technologinį tikslumą pagal su PP suderintą grafiką;
7.5.1.5 punktas - nėra proceso įrangos eksploatacinės dokumentacijos. Technologinė įranga nenumato technologinių darbo režimų palaikymo tikslumas tolerancijos ribose;
7.5.1.6 punktas - technologinės įrangos patalpinimo gamybinėse patalpose sąlygos ne visada suteikia nustatytų saugos, aplinkos ir pramonės švaros reikalavimų laikymasis;
7.5.1.9 punktas - organizacijoje neapibrėžtas ir nepatvirtintas dokumentais technologinių procesų kokybės tikrinimo ir užtikrinimo tvarka ir metodai.
Taip pat nesilaikoma standarto punktų, susijusių su išteklių vartojimo optimizavimu, rizikos ir nuostolių mažinimu, būtent:
4.1.1 punktas „Organizacijos KVS turi užtikrinti... neproduktyvių išteklių išlaidų (nuostolių) mažinimas pagal įvykdytas sutartis“;
5.3.2 punktas „Organizacijos kokybės politika turėtų apimti: klientų reikalavimų įvykdymą ir rizikos mažinimas užsakovui vykdant gynybos pavedimą; įsipareigojimų efektyviai panaudoti skirtus finansinius ir kitus išteklius...“
BP metodai visame pasaulyje laikomi viena iš optimalių priemonių, leidžiančių sumažinti pridėtines išlaidas (pašalinti nuostolius). Taikant šiuos metodus, įprasta išskirti aštuonis pagrindinius nuostolių tipus:
perprodukcija;
laiko praradimas (laukimas);
per didelis transportavimas (perkraustymas);
per didelis (neteisingas) apdorojimas (nereikalingos technologinės operacijos);
atsargų perteklius;
nereikalingi žmonių judėjimai (nereikalingi personalo judesiai darbo metu);
defektai (defektų gamyba);
nerealizuotas kūrybinis potencialas (prarandamas laikas ir kūrybinės iniciatyvos dėl neatidumo darbuotojams).
Išvardintus nuostolių tipus galima nustatyti tiek pramonės įmonėse gaminant ir projektuojant produktus, tiek paslaugų organizacijose aptarnaujant vartotojus (priimant ir pateikiant užsakymus), atliekant logistikos operacijas ir kt. Šiuo metu BP įrankiai, skirti šalinti atliekas, užkirsti kelią defektams ir optimizuoti inventorių, yra plačiai naudojami visame pasaulyje. Rusijoje daugelis įvairių pramonės šakų organizacijų taip pat pasuko BP principų įgyvendinimo keliu. Jų praktinio taikymo lyderiai buvo automobilių pramonės ir spalvotosios metalurgijos įmonės. Tarp jų, pavyzdžiui, yra Uljanovsko automobilių gamykla OJSC, Zavolzhsky Motor Plant OJSC, GAZ OJSC, Ural-Steel LLC, Kamensk-Ural metalurgijos gamykla, Mcensko liejykla ir kt.
Šiandien dėl ekonominės krizės BP metodai tampa dar aktualesni, nes leidžia gerinti kokybę ir optimizuoti gamybą be didelių išlaidų. Deja, BP įrankiai gynybos pramonės įmonėse dar nėra pastebimai paplitę. Galbūt būtent šių priemonių naudojimo patirties trūkumas yra vienas iš apribojimų visiškai įgyvendinant GOST RV 15.002 reikalavimus, susijusius su pridėtinių išlaidų mažinimu, išteklių optimizavimu ir kokybės sąnaudų nustatymu.
Taigi KVS papildymas BP principais, kuriais siekiama eliminuoti nuostolius, didinti gamybos ritmą, optimizuoti logistiką (tiek sandėlio, tiek gamybos), standartizavimą, sukuriamas patikimas pagrindas pilnai įgyvendinti GOST RV 15.002-2003 standarto reikalavimus. Tuo pačiu BP įdiegimas leidžia neperkrauti sistemos nereikalinga dokumentacija: naudojant paprastus ir vaizdinius vizualizavimo įrankius, gynybos pramonės įmonės valdymas gali užtikrinti valdymo sistemos atvirumą ir skaidrumą, o kartu – ir kokybiškoje veikloje dirbantis personalas.
Literatūra:
1. GOST RV 15.002-2003. SRPP VT. Kokybės vadybos sistemos Bendrieji reikalavimai.
2. GOST R ISO 9001-2001. Kokybės vadybos sistemos. Reikalavimai.
3. GOST R ISO 9000-2005. Kokybės vadybos sistemos. Pagrindai ir žodynas.
4. Womack J., Jones D. Lean gamyba. Kaip atsikratyti nuostolių ir pasiekti savo įmonės gerovę. - M.: Alpina Business Books, 2008.
5. Liker J. Dao Toyota. 14 pasaulyje pirmaujančios įmonės valdymo principų. - M.: Alpina Business Books, 2005.
6. Imai Masaaki. Gemba Kaizen. Kelias į mažesnes išlaidas ir aukštesnę kokybę. - M.: Alpina Business Books, 2006.
7. Rother M., Shook J. Išmokite matyti verslo procesus. Vertės kūrimo žemėlapių konstravimo praktika. - M.: Alpina Business Books, 2005.
8. Procesai: požiūriai ir sunkumai. Liesa gamyba // Viskas apie kokybę. Vidaus įvykiai. 2009. T. 56.
9. KVS techninis reglamentavimas ir sertifikavimas gynybos komplekse. Subalansuoti reitingai. Statistiniai valdymo metodai // Viskas apie kokybę. Vidaus įvykiai. 2009. T. 58
Neprarask. Prenumeruokite ir gaukite nuorodą į straipsnį savo el. paštu.
Toyota pasiekta sėkmė jau kelis dešimtmečius lėmė nuoširdų viso pasaulio verslininkų ir vadovų susidomėjimą. Toyota automobilių kokybė tapo pavyzdžiu, į kurį žiūri pasaulinės automobilių pramonės lyderiai, todėl kiekvienas, norintis tam tikru momentu pagerinti savo prekių ir paslaugų kokybę, pradeda susipažinti su šios patirties patirtimi. bendrovė.
Knygoje „Toyota Way: 14 Management Principles of the World's Leading Company“ Jeffrey'us Likeris atkreipia skaitytojus į „Toyota“ prekės ženklo sėkmės šaknis, analizuodamas šios korporacijos verslo filosofiją, kurią sudaro 14 atrastų pagrindinių valdymo principų. Jo. Toyota Way pagrindas – unikalus požiūris į darbuotojus, apimantis švietimą, mokymą ir tobulėjimą.
Knyga bus įdomi ekonomikos universitetų vadovams, verslininkams, taip pat dėstytojams ir jų studentams.
Apie Jeffrey Liker
Jeffrey'us Likeris yra Mičigano universiteto pramonės ir operacijų inžinerijos profesorius, daugiau nei dešimtis Shingo apdovanojimų už mokslinių tyrimų kokybę, Liker Lean Advisors prezidentas ir Optiprise Inc. direktorius, Pramonės meistriškumo asociacijos narys. šlovės, ir kelių dešimčių straipsnių bei aštuonių knygų organizacijų kokybės ir efektyvumo siekimo bei gerinimo autorius. „Liker“ klientų tarpe yra tokios įmonės kaip „Fujitsu Technical Services“, „Harley Davidson“, „Caterpillar“, „Hertz“ ir kt.
Daugiau informacijos rasite autoriaus svetainėje „Optiprise.com“.
Apie knygą „Toyota Way: 14 vadovavimo principų pasaulyje pirmaujančiai kompanijai“
Knygą sudaro pratarmė, įvadas, trys didelės dalys, suskirstytos į skyrius ir skyrius, ir naudojamos bei rekomenduojamos literatūros sąrašai.
Žemiau kviečiame susipažinti su trumpu kiekvienos Jeffrey Liker knygoje aptartos Toyota kompanijos aprašymu. Tačiau nepamirškite, kad principų aprašymas prasideda tik nuo antrosios dalies. Iš pirmos sužinosite daug įdomių ir neabejotinai svarbių faktų iš Toyota Corporation istorijos, o iš trečiosios – kaip pritaikyti Toyota būdą savo organizacijoje.
1 principas: priimkite trumpalaikius sprendimus turėdami ilgalaikę perspektyvą, net jei tai daroma trumpalaikių finansinių tikslų sąskaita.
Į tai reikia žiūrėti sistemingai ir strategiškai. Būtina suvokti savo vietą organizacijos istorijoje ir siekti ją pakelti į aukštesnį lygį, ją tobulinant ir perstatant, siekiant pagrindinio tikslo, kuris yra svarbiau už pelną.
2 principas: nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas
Technologinį procesą reikia pertvarkyti taip, kad susidarytų nuolatinis srautas, garantuojantis pridėtinę vertę. Taip pat turi būti geras žmonių ir procesų bendravimas, kad bet kokias problemas būtų galima nustatyti nedelsiant. Visa tai turėtų tapti organizacijos kultūros dalimi.
3 principas: naudokite traukimo sistemą, kad išvengtumėte perprodukcijos
Svarbu užtikrinti, kad jūsų darbą priimantis vidinis vartotojas gautų tai, ko jam reikia reikiamu kiekiu ir reikiamu laiku. Produktų atsargos turi būti papildytos atsižvelgiant į jų suvartojimą. Nebaigtas darbas turėtų būti kuo mažesnis, kaip ir atsargų kaupimas.
Principas 4. Darbo kiekį paskirstykite tolygiai: dirbkite kaip vėžlys, o ne kaip kiškis
Viena iš taupios gamybos sėkmės sąlygų yra atliekų pašalinimas. Dar dvi sąlygos – įrangos ir darbuotojų perkrovos pašalinimas ir netolygių gamybos grafikų normalizavimas. Krovinys turi būti tolygiai paskirstytas visomis kryptimis.
5 principas: gamybos stabdymą siekiant išspręsti problemas paverskite gamybos kultūros dalimi, kai to reikalauja kokybė.
Jūsų pasiūlymo vertę lemia kokybė, ji turėtų būti gerinama ir apsaugota bet kokiomis priemonėmis. Sukurkite įrangą, kuri galėtų savarankiškai aptikti problemas ir nustoti veikti, kai jos bus aptiktos. Įsitikinkite, kad jūsų organizacija turi pagalbos sistemą, kuri bus pasirengusi greitai išspręsti problemas.
Principas 6. Standartinės užduotys yra nuolatinio tobulėjimo ir įgaliojimų suteikimo darbuotojams pagrindas
Naudokite nuoseklius ir pakartojamus darbo metodus, kad galėtumėte numatyti savo darbo rezultatus, pagerinti nuoseklumą ir užtikrinti nuoseklų rezultatą. Tai yra srauto ir traukos pagrindas. Svarbu fiksuoti sukauptas žinias apie darbo procesą, o efektyviausias standartizuoti. Dėl to bus galima perduoti patirtį iš darbuotojo darbuotojui.
Principas 7. Apžiūrėkite vizualiai, kad nė viena problema neliktų nepastebėta.
Svarbu naudoti paprastas vaizdines priemones, padedančias darbuotojams greitai nustatyti, ar jie laikosi standarto, ar nukrypsta nuo jo. Jei kompiuterio monitorius atitraukia darbuotojo dėmesį nuo darbo zonos, geriau jo nesinaudoti. Būtų gerai, kad ataskaitų apimtis būtų sumažinta iki vieno lapo, ir visai nesvarbu, kokia šių ataskaitų reikšmė.
8 principas. Naudokite tik patikimą, patikrintą technologiją
Technologijų tikslas – padėti žmonėms, o ne juos pakeisti. Daug prasmingiau naudoti patikrintas technologijas, o ne neišbandytas naujoves. Bet kokia nauja technologija turi būti išbandyta realiomis sąlygomis. Technologijos, prieštaraujančios organizacijos kultūrai, turėtų būti atmestos arba pakeistos.
9 principas. Ugdykite lyderius, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali to išmokyti kitus
Užuot pirkus lyderius iš išorės, daug geriau išsiugdyti savuosius. Tai ne tik pavestų užduočių vykdymas ir bendravimo įgūdžių įvaldymas, bet ir įmonės filosofijos išpažinimas bei pavyzdingas požiūris į verslą. Kasdienes funkcijas lyderis turi įsisavinti aukščiausiu lygiu.
10 principas: ugdykite išskirtinius žmones ir suburkite komandas, kurios laikosi įmonės filosofijos
Stenkitės sukurti stabilią ir stiprią darbo kultūrą, kuri būtų pagrįsta ilgalaikėmis vertybėmis ir įsitikinimais, kurie yra bendri ir priimtini visiems. Sukurkite išskirtinius žmones ir komandas, kad jie veiktų pagal įmonės filosofiją. Darbuotojai turi dirbti kaip komanda, kad pasiektų bendrą tikslą.
11 principas: gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, meskite jiems iššūkį ir padėkite tobulėti.
Kiekvienas partneris ir tiekėjas turėtų jausti, kad juos gerbiate. Stenkitės su jais elgtis kaip su lygiaverčiais partneriais ir sudaryti jiems sąlygas, kurios skatintų jų vystymąsi ir augimą. Taip pat būtina jiems išsikelti sunkias užduotis ir suteikti pagalbą jas sprendžiant.
Principas 12. Norint suprasti situaciją, reikia viską pamatyti savo akimis
Spręsdami problemas ir tobulindami procesus, turite savo akimis pamatyti, kas vyksta, ir patys pamatyti, kad nekurtumėte teorijų, pagrįstų informacija iš trečiųjų šalių šaltinių. Visi samprotavimai turi būti pagrįsti informacija, kurią patikrinote patys.
Principas 13. Sprendimą priimkite lėtai, remdamiesi konsensusu, pasvėrę visus galimus variantus; ją įgyvendindami nedvejokite
Kol nėra pasvertos visos alternatyvos, nereikėtų priimti konkretaus sprendimo, tačiau kai taip atsitinka, reikia elgtis atsargiai, bet nedelsdami. Naudokite bendradarbiavimo procesą, kad aptartumėte problemas ir sprendimus, kuriuose dalyvauja visi, kad būtų galima apsvarstyti visas idėjas ir pasiekti sutarimą. Nors šis procesas gali užtrukti, jis yra labai efektyvus.
14 principas: tapkite mokymosi institucija per nepaliaujamą savirefleksiją ir nuolatinį tobulėjimą.
Kai procesas stabilizuojasi, reikia nedelsiant taikyti tobulinimo priemones, kad nustatytų neproduktyvaus darbo priežastis. Būtina sukurti procesą, kuriam praktiškai nereikės jokios inventorizacijos, kuri padės nustatyti resursų ir laiko nuostolius. Atlikus pagrindinius darbų etapus ir pasibaigus procesui, būtina išanalizuoti trūkumus ir parengti priemones, kad klaidos nepasikartotų.
Trumpa išvada
Savo darbe galite pasinaudoti tik kai kuriais Toyota Way principais, kurių dėka tam tikrą laiką galite padidinti įmonės efektyvumą, tačiau tokie rezultatai bus trumpalaikiai. Bet jei laikysitės visų aptartų principų, tikrai pasieksite rimtų konkurencinių pranašumų ir dėl to didžiulės sėkmės.
1. Priimkite valdymo sprendimus su ilgalaike perspektyva, net jei tai kenkia trumpalaikiams finansiniams tikslams.
2. Nuolatinis srauto procesas padeda nustatyti problemas.
3. Naudokite „traukimo“ schemą, kad išvengtumėte perprodukcijos. Gamybos organizavimas reikalauja, kad vartotojas gautų tai, ko jam reikia reikiamu laiku ir reikiamu kiekiu.
4. Išlyginkite darbo kiekį. Norint sukurti tinkamą taupią gamybą ir pasiekti geresnę paslaugų kokybę, reikia derinti gamybos grafiką, nesilaikant užsakymų gavimo tvarkos.
5. Sustabdykite gamybą, jei to reikalauja kokybė.
6. Standartinės užduotys ir įgaliojimų delegavimas darbuotojams yra nuolatinio tobulėjimo pagrindas.
7. Naudokite vizualinę apžiūrą, kad nė viena problema neliktų nepastebėta.
8. Naudokite tik patikimas, patikrintas technologijas.
9. Ugdykite lyderius, kurie puikiai išmano savo verslą, išpažįsta įmonės filosofiją ir gali to išmokyti kitus.
10. Ugdykite išskirtinius žmones ir formuokite komandas, kurios laikosi įmonės filosofijos.
11. Gerbkite savo partnerius ir tiekėjus, kelkite jiems sunkias užduotis ir padėkite tobulėti.
12. Jei norite suprasti situaciją, pažiūrėkite į viską savo akimis.
13. Priimkite sprendimą lėtai, pasvėrę visus galimus variantus.
14. Nepaliaujamai analizuodami ir nuolat tobulėdami, paverskite savo įmonę besimokančia organizacija.
Ištraukiama gamyba – tai gamybos organizavimo schema, kurioje gamybos apimtys kiekviename gamybos etape nustatomos tik pagal vėlesnių etapų poreikius (galiausiai pagal kliento poreikius). Kartu su „tik laiku“ schema, traukos gamybos schema yra „asketiškos“ arba „liesos“ gamybos sąvokos dalis. Vikipedija
Įkeliama...
