Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Принципы и методы построения системы управления персоналом в организации. Планирование работы с персоналом. Управление деловой карьерой в организации. Анализ системы управления персоналом в ОАО "Примснабконтракт". Создание службы управления персоналом.
дипломная работа , добавлен 23.11.2013
Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.
курсовая работа , добавлен 05.02.2011
Понятие, цели и функции управления персоналом в организации. Виды стимулирования трудовой деятельности. Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК "Калужская" г. Калуги. Основные пути совершенствования кадровой политики на предприятии.
дипломная работа , добавлен 09.05.2012
Человеческий ресурс в современной организации. Место кадровой службы в системе управления персоналом. Анализ объекта исследования и его работников. Разработка бюджета службы управления персоналом и планирование производительности труда. Аудит персонала.
дипломная работа , добавлен 06.07.2010
Организационное проектирование системы управления персоналом. Анализ хозяйственной деятельности, организационной структуры и системы управления персоналом представительства авиакомпании "Эмирейтс эрлайн". Разработка единой службы управления персоналом.
дипломная работа , добавлен 23.10.2010
Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.
дипломная работа , добавлен 28.09.2010
Формирование и организация функционирования систем управления персоналом и его развитием в организациях. Планирование кадровой работы. Понятие службы управления персоналом и ее функции. Объект и субъект управления. Оформление и учет движения кадров.
контрольная работа , добавлен 27.11.2011
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации
1 Сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента
2 Функции, цели и задачи, выполняемые службой управления персоналом
3 Место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации
Глава 2. Методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом
1 Методика оценки эффективности системы профессионального отбора и расстановки кадров и роли службы управления персоналом в её активизации
2 Методика анализа эффективности технологии подготовки кадров и роли службы управления персоналом в их модернизации
Глава 3. Анализ эффективности функционирования службы управления персоналом ЗАО «Тандер»
1 Анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценка службы управления персоналом в её эффективизации
2 Анализ сложившихся в ЗАО «Тандер» технологий подготовки кадров и оценка роли службы управления персоналом в их антикризисной трансформации
Глава 4. Основные направления развития службы управления персоналом ЗАО «Тандер»
1 Ключевой вектор модернизации службы управления персоналом с учётом инноваций в отборе, расстановке и подготовке кадров
2 Мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров и расчет экономического эффекта от их внедрения
Заключение
Список используемой литературы
Введение
В последнее время все больше внимания со стороны менеджеров предприятий уделяется вопросам качества кадрового состава организации. Если раньше службы управления персоналом выполняли в основном функции кадрового делопроизводства, то сейчас служба управления персоналом предприятия - это совокупность специализированных подразделений в структуре предприятия, призванных управлять персоналом предприятия в рамках избранной кадровой политики. Теперь службы управления персоналом занимается не только ведением личных дел сотрудников, но и отбором, расстановкой и обучением персонала, и роль кадровой службы на предприятии постоянно повышается.
Изучение нами процесса работы службы управления персоналом позволило выявить основные функции, цели и задачи, выполняемы службой управления персоналом, выявить особенности функционирования кадровой службы на предприятии, раскрыть процессы отбора, расстановки и обучения персонала в компании, сформулировать некоторые мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров.
Актуальность темы выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что трудовые или человеческие ресурсы выступают основой развития предприятия в целом. В современных условиях их роль возрастает, соответственно возрастает и роль службы управления персоналом на предприятии.
Цель проведенного исследования в выпускной квалификационной работе - раскрыть теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации, выявить методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом, проанализировать особенности функционирования кадровой службы в компании ЗАО «Тандер», предложить основные направления развития службы управления персоналом в ЗАО «Тандер».
Для достижение поставленной цели необходимо выполнение следующих задач:
провести сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента
обозначить функции, цели и задачи, выполняемые службой управления персоналом
определить место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации
проанализировать методику оценки эффективности системы профессионального отбора и расстановки кадров и роль службы управления персоналом в её активизации
проанализировать методику анализа эффективности технологии подготовки кадров и роль службы управления персоналом в их модернизации
провести анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценку службы управления персоналом в её эффективизации
проанализировать сложившиеся в ЗАО «Тандер» технологии подготовки кадров и оценить роль службы управления персоналом в их антикризисной трансформации.
отметить ключевой вектор модернизации службы управления персоналом с учётом инноваций в отборе, расстановке и подготовке кадров
предложить мероприятия по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров и рассчитать экономический эффект от их внедрения
Объектом исследования выступает компания ЗАО «Тандер».
Предметом исследования служат процессы отбора, обучения и расстановки кадров на предприятии и роль службы управления персоналом в их активизации.
Методологической основой работы является системный подход к исследованию службы управления персоналом в компании, анализ корпоративной документации ЗАО «Тандер», статистических показателей, а также применение следующих методов исследования: аналитического, сравнительного.
Нормативно-правовую базу исследования составил Трудовой кодекс РФ. Вопросами исследования службы управления персоналом занимались Одегов Ю. Г., Базаров Т. Ю., Дуракова И. Б. Развитию процессов отбора, расстановки и обучения кадров свои труды посвятили Вебер М., Тейлор Ф., Форд Г. и др.
Структура работы определяется целью и задачами исследования. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы.
В первой главе рассматриваются теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации. Проводится сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента, а так же выявляется место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации.
Во второй главе рассматриваются методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом, а так же обозначаются методики оценки эффективности системы профессионального отбора, расстановки кадров и обучения персонала.
В третьей главе проводится анализ эффективности сложившейся системы профотбора, расстановки кадров и технологий подготовки кадров в ЗАО «Тандер», а так же анализируется роль службы управления персоналом в активизации этих процессов.
В четвертой главе предложен ряд мероприятий по обеспечению эффективизации отбора, расстановки и подготовки кадров.
Глава 1. Теоретические аспекты исследования вопросов кадровой работы и кадровой политики организации
1Сравнительный обзор ключевых теорий кадрового менеджмента
Управление людьми как особый вид деятельности появляется с первыми искусственными общностями (охотничьей группой, соседской общиной, затем государством). Именно с созданием первых государств появляются и ранние прототипы профессиональных управленцев. Представляется, что мы имеем основания называть первых правителей в некотором роде «прародителями» персонал-менеджмента, так как их организаторская деятельность была направлена на социальные организации, которые одновременно являлись и хозяйственными. Становление государственности привело к значительным изменениям в управленческой практике. Государства были сложными организациями, что и потребовало развития управленческой практики. Большой вклад в преумножение управленческого и экономического потенциала был сделан в частности, в Вавилоне. Прежде всего, это относится к знаменитому, Кодексу законов Хаммурапи, в котором нашло свое отражение юридическое оформление многих вопросов оплаты труда, среди которых были вопросы минимальной заработной платы контроля ответственности. Происходило это около 4000 лет назад. Значительный вклад в развитие практики и теории управления внесли и египтяне. Приблизительно в тот же период, что и в Египте основные функции и принципы управления персоналом были поняты и в Древнем Китае. Наряду с признанием необходимости планирования, организации, распорядительства и контроля китайцы, выделили принципы специализации децентрализации и множественности подходов, в решении идентичных проблем. Увидев в управлении один из основных инструментов воздействия на все стороны общественной жизни и изменения ее в требуемом направлении китайцы создали академию, выпускники которой, как правило, становились управленцами. Таким образом, они начали специализированную подготовку социальных и хозяйственных менеджеров за два тысячелетия до появления современного менеджмента . Но это лишь предпосылки создания науки управления персоналом, только отдельные реализации мысли, что персонал также нуждается в управлении. Считается, что теории менеджмента в ее сегодняшнем виде чуть более пятидесяти лет. Однако некоторые считают, что менеджмент родился еще на рубеже веков XIX и XX веков - тогда, когда мир впервые узнал о конвейерном производстве. Изобретение и внедрение конвейера стало одной из основных вех в истории становления менеджмента как науки о системном управлении людьми и процессами. Опыт управления персоналом, накопленный с IV века до н.э. до XXI века показал, что одного единственного наилучшего способа управления персоналом на все века не существует . В этой области наблюдения возникли раньше теоретических устроений. Практика породила теорию, а теория, в свою очередь, указала пути осуществления практики. В результате появилось много теоретиков менеджмента, которые значительную часть жизни посвятили практике управления, например Ф.Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Ш. Бедо и А. Файоль. Затем на авансцену вышли чистые ученые и прежде всего представители школ бизнеса, но их доминирование не было абсолютным. В области менеджмента существуют несколько направлений, каждое из которых обладает своими характерными особенностями. Можно выделить шесть таких направлений: научный менеджмент (Фредерик Тейлор); административный менеджмент (Макс Вебер); классический менеджмент (Генри Форд); человеческие отношения (Элтон Мэйо); новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор); командный менеджмент Фредерик Тейлор в своей книге "Принципы научного менеджмента" описывает, в чем заключается его новая теория. «При старой системе управления предприятиями успех зависит почти исключительно от возможности добиться инициативы от рабочих; в действительности же ее удается добиться лишь в очень редких случаях. При научной организации управления, инициатива рабочих (т. е., предоставление с их стороны всей трудоспособности, доброй воли и изобретательности) реализуется в порядке абсолютного единообразия и в большем масштабе, чем это возможно при действии старой системы. Кроме того, в добавление к этому улучшению, относящемуся к рабочим, администрация предприятия также должна взять на себя новые тяготы, новые обязанности и новую ответственность, которые ей и не снились прежде. Так, например, администрация должна взять на себя заботу по собиранию всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают ее рабочие, а затем задачу классификации, табличной обработки и сведения всех этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим огромную помощь в выполнении их ежедневной работы. Таким образом, вся та выработка планов, которая при старой системе целиком лежит на рабочем и основывается на его личном опыте, должна при господстве новой системы быть по необходимости целиком выполняема дирекцией предприятия в соответствии с законами науки. Это потому, что если бы даже рабочий и был вполне способным развивать и применять научные данные, для него явилось бы физически невозможным в одно и то же время работать у своей машины и у письменного стола. Ясно также, что в большинстве случаев для выработки планов требуется один тип людей, а для выполнения самой работы совершенно другой ». Таким образом, Ф. Тейлор осознал то, что все процессы работы необходимо описать для того, чтобы работники могли по единому шаблону выполнять эти рабочие процессы. Это позволяет предотвратить ошибки в действиях рабочих и ускорить процесс понимания рабочими своих задач и обязанностей. То есть, в книге Ф. Тейлора «Принципы научного менеджмента» мы наблюдаем первые попытки систематизировать и наладить процесс обучения сотрудников. М. Вебера наряду с А. Файолем, Г. Эмерсоном и др., относят к административной школе менеджмента, однако в отличие от большинства представителей этой школы, он опирался на культурологическую интерпретацию организационных процессов, что позволяет отдельным исследователям отнести его к особому направлению в теории управления, связанному с культурологическим пониманием «машинной модели организации». Известен как один из создателей модели рациональности, а также как исследователь моделей бюрократии, механизмов функционирования власти, легитимности. Выделял легитимную и нелегитимную власть. Легитимность в его трактовке означает возможность обеспечения устойчивых отношений в сфере руководства - подчинения. Различал три основания легитимности. Основная проблематика - два типа носителей организационного и экономического поведения: традиционный и этический субъекты деятельности; сущность власти, авторитет, структура власти; формы и принципы легитимной власти; принципы формальной организации человеческой деятельности. Автор концепции трех типов исполнительской власти и концепции рациональной бюрократии . Таким образом, М. Вебер в вопросах управления персоналом в первую очередь отмечал необходимость выделения вертикали власти. По нашему мнению, рассмотрение вопроса иерархии необходимо в процессах управления персоналом, но мы считаем административную школу менеджмента узконаправленной, она не рассматривает положение самих работников в организации и не учитывает их интересов, что, на наш взгляд, в кадровом менеджменте играет основополагающую роль. Генри Форд продолжил дело Тейлора в области организации производства. Не имея серьезного образования, являясь изобретателем, практиком и просто энергичным человеком, Генри Форд все эти качества перенес и на свою деятельность как инженера и менеджера. Не доверяя специалистам с образованием, он соответствующим образом построил и управление в своей компании, подчеркивая отсутствие на своих предприятиях организации, должностей и административной власти. Среди основных идей наибольшей известностью пользуется применение им сборочных линий и налаживание высокоэффективного массового производства. Причем наряду с широким использованием механизации, которая в скором времени стала одной из типичных черт промышленного производства, Г.Форд осуществил глубокую вертикальную интеграцию. Заслуживает внимания и такое нововведение промышленника, как непрерывно перемещающиеся запасы, что практически явилось прообразом системы «точно вовремя». По нашему мнению, особого внимания заслуживает специфическое отношение Г.Форда к социально-трудовым отношениям. В соответствии со своими представлениями о структуре и методах управления Г.Форд считал, например, что задача высшей администрации состоит в отслеживании того, чтобы все отделения работали в направлении общей цели, когда одному из них нет необходимости знать о деятельности другого. Возможность личного общения рабочих на производстве совершенно отвергалась, ибо «фабрика...не клуб». Достаточно широко известен факт установки Г.Фордом заработной платы 5 долларов в день (что приблизительно в 2 раза превышало среднюю зарплату в автомобилестроении США). Причем через некоторое время зарплата выросла до 6 долларов, однако вряд ли этот факт свидетельствует о стремлении предпринимателя к благотворительности как таковой. Более вероятной представляется версия, что при росте зарплаты и снижении цен на автомобили (которые относились к предметам роскоши) вырастет их потребление, а в вопросе прибыли, по утверждению самого Форда, он полагался на «размеры сбыта». Соответственно, это обеспечило бы наряду с ростом прибыли и реализацию идеи о доступности автомобиля . В итоге можно сказать, что Г. Форд был одним из первых, кто понял необходимость организации труда, что позволило увеличить производительность труда, а следовательно, и заработную плату. Мы полностью разделяем взгляды Г. Форда на организацию рабочего процесса. Ярким представителем школы человеческих отношений является учёный-практик из Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880-1949). Он попытался экспериментально опровергнуть тейлористскую концепцию о доминировании материальной заинтересованности работников. Отметим главную мысль теоретиков школы человеческих отношений: в любой компании необходимо наличие обратной связи в отношениях между работниками и управляющими. Стимулирует труд само внимание начальства к потребностям рядовых сотрудников и попытки их изучить и удовлетворить. Данные экспериментов стали поворотной точкой в исследованиях теоретиков управления и социологов. Больше внимания стало уделяться психологическим, а не техническим моментам в функционировании организации. Достижения учёных школы человеческих отношений трудно переоценить, ведь дальнейшее развитие науки управления пошло именно по пути раскрытия системы потребностей человека. Таким образом, Элтон Мэйо был первым, кто заговорил о необходимости не только материального, но и не материального стимулирования работников, с чем мы бесспорно можем согласиться. Исследователь Дуглас Мак-Грегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека - Теорию X и Теорию Y. Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру. Мак-Грегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основываться управленческая практика . В условиях глубокого структурного кризиса 70-х годов XX столетия созидание оптимальной, с точки зрения решения, неординарных проблем, формы организации для рабочих групп стало самоценной задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективная ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов - таковы слагаемые нового подхода в кадровом менеджменте 80-х - 90-х годов, получившего название командный менеджмент (team management) . Мы считаем, что командный менеджмент - это направление, которое в наибольшей степени способствует развитию персонала, помогает повысить сплоченность коллектива, позволяет работникам проявить себя и развить свои творческие способности. Таким образом, все описанные выше направления по своему подходят к целям и методикам управления персоналом, но все предложенные ими мероприятия являются конструктивными и способствуют развитию кадрового менеджмента. Структурно особенности описанных выше направлений кадрового менеджмента можно представить в таблице 1.
Таблица 1. Особенности направлений кадрового менеджмента Направления кадрового менеджментаОсновные особенностинаучный менеджмент (Фредерик Тейлор);Отделение функций управления от производст- венных функций; - изучение процесса и разделение процесса на - операции; - мониторинг производственного процесса; - обучение персонала; - контроль; - поощрение и наказание.административный менеджмент (Макс Вебер);Иерархия управления; Функции управления: - планирование; - организация; - контроль; - мотивация.классический менеджмент (Генри Форд);система «точно во время» все отделения работают в направлении общей цели высокая заработная платачеловеческие отношения (Элтон Мэйо);Психологический климат в коллективе; неформальные группы: - групповые нормы; - неформальные лидеры; «Хотторнский эффект».Новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор);формулировка двух направлений природа человека: Теория X и теория Y люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игрукомандный менеджментСлагаемые нового подхода: - социальное и культурное творчество самих работников, - их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, - взаимный контроль, - взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, - коллективная ответственность
Слово «менеджмент» в том виде, в котором оно существует в современном английском языке, возникло во времена У. Шекспира. Этот термин имеет латинские, итальянские и французские корни. Он ведет свое происхождение от латинского manus, что означает не только «рука», но также и «власть», и «сфера полномочий». Итальянское слово manneggiare возникло в средние века в сфере управления собственностью и коммерческими предприятиями; примерно в тот же период вошло в употребление и французское manegerie. Английское слово manage впервые появилось в 1561 г., слово manager - в 1588 г., и слово management - в 1589 г., причем все они первоначально имели отношение к особенностям жизни в сельской местности. Согласно Краткому оксфордскому словарю английского языка слово management впервые стало использоваться в своем современном значении в 1670 г., и с тех пор оно означает «управление коммерческими делами» в противоположность прежнему значению, подразумевавшему умение владеть мечом или управлять лошадью. Кадровый менеджмент в России сегодня можно рассматривать как комплексную науку, включающую знания как минимум следующих наук: 1) трудового права; 2) образовательного права; 3) социальной психологии; 4) психологии труда; 5) документоведения; 6) психиатрии; 7) социологии; 8) социологии труда; 9) менеджмента; 10) педагогики взрослых; 11) теории организации; 12) экономики труда; 13) теории организаций . Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде - наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным «калибратором» мастерства, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций. Менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи: ) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки; ) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно поддерживая рост профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, центрирование на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие - рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации. Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции. Мы разделяем мнение Базарова Т. Ю., который выделяет три основные модели кадрового менеджмента. Менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX - начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников. Менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации. Менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадровою менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Таким образом, еще в древнем Вавилоне начали задумываться о том, что людьми тоже нужно управлять, и для этого нужны особые инструменты. Так в дальнейшем возникают различные теории кадрового менеджмента. Одни говорят о том, что развитие профессиональных качеств, обучение индивида должно быть не только его инициативой, но и инициативой руководства предприятия. Другие концентрируют свое внимание на материальном поощрении работников и повышении их уровня жизни. Третьи наоборот возвышают нематериальные виды поощрения над материальными и говорят о необходимости обратной связи в отношениях рабочих с работодателем. Но, в итоге, все эти теории были созданы для того, чтобы лучше понять человеческую природу в условиях производства. Весь кадровый менеджмент нацелен на то, чтобы привлекать в компанию и удерживать лучшие кадры, которые будут приносить прибыль компании.
2Функции, цели и задачи, выполняемые службой управления персоналом
Среди специалистов по управлению трудовыми ресурсами бытует мнение, что до появления подразделений по управлению персоналом в конце 90-х годов XX века не было и процесса управления человеческими ресурсами. Это не так. Различные функции, которыми сейчас наделены HR-службы, выполняли другие подразделения. Например, в советское время существовали отделы труда и заработной платы, которые ранее входили в состав финансово-экономических подразделений. Сейчас функции этих отделов перешли к специалистам по мотивации и стимулированию в рамках HR-служб. Обучение сотрудников осуществлялось специалистами по обучению, которые входили в штат отделов кадров. Подбор персонала также производился силами сотрудников отдела кадров. Другими словами, HR-функция в организациях существовала всегда. Однако она была либо «размыта» и распределена по другим подразделениям, либо отдельные направления в сфере управления персоналом никак не были связаны между собой. И в настоящее время в зависимости от уровня развития менеджмента в организации HR-подразделения также отвечают за различные направления. Есть отделы персонала, которые по своей сути выполняют секретарские функции (размещают объявления о вакансиях и приглашают соискателей на собеседования), а есть HR-подразделения, которые принимают участие в решении важных вопросов по формированию кадрового резерва, мотивации персонала, развитию корпоративной культуры. Инициатором создания подразделения по управлению человеческими ресурсами в большинстве случаев является топ-менеджмент компании. Это происходит на определенной стадии развития организации, а именно когда наблюдается быстрый рост численности персонала. Мотивы этого решения самые разнообразные: начиная от смутного недовольства дисциплиной сотрудников и заканчивая отсутствием выработанной корпоративной идеологии. Цель HR-подразделения - реализация кадровой политики предприятия, разработка регламентирующей базы, создание документооборота, внедрение новых технологий, призванных обеспечить компанию персоналом, способным работать на достижение стратегических целей. Конечно, отделы персонала не только занимаются разработкой инструкций и положений в сфере управления персоналом, но и сами выполняют ряд функций (например, ведут подбор новых сотрудников, оформляют трудовые отношения). Главное предназначение службы персонала состоит в том, чтобы организовать, поддерживать функционирование и своевременно корректировать процесс работы с людьми. Этот процесс можно представить в виде совокупности условных «точек» соприкосновения работника организации со службой персонала. Для вновь принимаемого работника первой «точкой» соприкосновения с организацией является знакомство с работником службы персонала, занимающимся отбором кандидатов на вакансии. Затем, следует процедура отбора, приема на работу, общей и профессиональной адаптации, и, далее начинается просто «жизнь» человека в организации . Традиционно в работе отделов по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие направления: рекрутинг - это направление включает поиск новых сотрудников, отбор кандидатов в процессе собеседований, психологическое тестирование. Считается, что рекрутинг - начальная ступень профессионального развития HR-менеджера, хотя, на наш взгляд, это неправильное мнение. Для того чтобы набирать персонал, нужно обладать объективным взглядом на вещи, зрелостью и уравновешенностью. Менеджеры по персоналу, только вчера покинувшие студенческую скамью, далеко не всегда соответствуют этим требованиям; адаптация - процесс адаптации предназначен для того, чтобы вновь принятые сотрудники достаточно быстро вошли в курс дела, освоили необходимые навыки, познакомились с коллективом, с правилами, которые приняты в компании. HR-подразделение играет в процессе адаптации очень важную роль. Во-первых, процесс адаптации должен быть формализован, то есть оформлен документально в виде положений, инструкций и т.д. А во-вторых, менеджер по персоналу должен контролировать, как происходит «вливание» новых сотрудников в коллектив. Некоторые HR-подразделения создают специальные памятки, в которых отражены наиболее важные для новичков сведения: дресс-код, история компании, первые лица компании, структура организации. На некоторых предприятиях существуют специальные порталы, где новый сотрудник может получить необходимую информацию в интрасети; развитие персонала - эта сфера деятельности отделов управления персоналом касается уже работающих сотрудников. Каждая организация постоянно развивается: появляются новые бизнес-направления, характер повседневных задач меняется, становится более сложным. Для того чтобы сотрудники соответствовали постоянно меняющимся требованиям, их необходимо развивать. Само по себе направление «развитие персонала» содержит еще несколько направлений, тесно связанных между собой, это: а) аттестация персонала б) формирование и работа с кадровым резервом в) обучение персонала мотивация персонала. Для того чтобы организация работала, персонал необходимо удерживать и стимулировать. Задача HR-подразделений - разработать такой компенсационный пакет, чтобы он был привлекателен для работников. Специалисты по мотивации разрабатывают принципы оплаты труда, устанавливают размер заработных плат с учетом ситуации на рынке труда. В рамках направления "мотивация персонала" разрабатываются положения об оплате и дисциплинарная политика; корпоративная культура. Данное направление служит для того, чтобы развивать в сотрудниках чувство общности, преданности своей организации и в то же время прививать им ценности компании. Для достижения этих целей HR-подразделения занимаются организацией корпоративных праздников, выпускают корпоративные газеты, готовят специальные памятки для персонала, разрабатывают корпоративные кодексы; кадровое делопроизводство. Это направление представляет собой оформление трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. По сути это то, чем преимущественно занимались отделы кадров старого типа, еще советских времен. Сюда входят следующие функции: оформление на работу, увольнение, ведение личных дел, составление графика отпусков, взаимодействие с военкоматами. Так же, немаловажной функцией службы управления персоналом является составление коллективного договора. Коллективный договор - это правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей . В некоторых организациях есть и другие направления работы HR-подразделений, например организационное развитие, в рамках которого разрабатываются различные рабочие регламенты, документы для других подразделений. В больших компаниях некоторые отделы персонала занимаются организацией жилья для сотрудников (на предприятиях с сезонным характером работы, когда периодически привлекается большое количество работников из разных городов) . Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых ее задач можно выделить: помощь фирме в достижении ее целей; эффективное использование мастерства и возможностей работников; обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими; стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению; развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме; связь управления персоналом со всеми служащими; помощь в сохранении хорошего морального климата; управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества . Набор функций современного HR-менеджмента не ограничивается лишь документированием трудовых отношений, на первое место сейчас выходят задачи по управлению трудовыми резервами. Коротко перечислим основные функции службы управления персоналом: исследование рынка труда; внутренний PR, позиционирование компании как привлекательного работодателя, информирование целевой аудитории о возможностях работы в компании; подбор высококвалифицированных сотрудников; построение и поддержание работы системы адаптации сотрудников; оценка, обучение, планирование и развитие карьеры сотрудников; управление созданием, поддержанием и совершенствованием системы эффективной работы сотрудников организации; создание и своевременное изменение системы оплаты труда, мотивации сотрудников; построение эффективных коммуникаций внутри компании; высвобождение сотрудников, особенно занимавших в компании ключевые должности; создание комфортной психологической атмосферы в компании. Такое разнообразие функций продиктовано состоянием рынка труда, эволюцией экономики и бизнеса. Все больше руководителей понимает, что отношение к персоналу надо менять. Топ-менеджмент теперь рассматривает персонал как важнейший ресурс бизнеса, инвестиции в развитие которого не только оправданны, но и жизненно необходимы для компании. Когда необходима служба по персоналу? Сделаем предварительный вывод, что служба по управлению персоналом нужна: если компания амбициозна и ставит перед собой цели развития, захвата доли рынка, создания высокотехнологичного производства; на этапах создания и активного роста компании; на стадии реформирования компании; предприятиям, переживающим кризис; предприятиям, на которых производственный процесс требует сотрудничества высококвалифицированных специалистов, имеющих большую ценность на рынке труда; компаниям, в которых производственный процесс требует соблюдения коммерческой или промышленной тайны; в крупных компаниях со сложной структурой подчиненности (холдинги), имеющих развитую систему бизнес-процессов; в компаниях, заинтересованных в структурировании, аккумулировании и полноценной передаче новым сотрудникам накопленного опыта . Мы выяснили, что главное предназначение службы персонала состоит в том, чтобы организовать, поддерживать функционирование и своевременно корректировать процесс работы с людьми. Основная задача службы управления персоналом - это помощь фирме в достижении ее целей. Функций же у нее довольно много, куда в основном входит прием на работу, обучение, увольнение, ведение всего кадрового делопроизводства и многие другие.
3Место и роль службы управления персоналом в кадровом планировании и развитии персонала организации
Кадровое планирование - анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации. Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Задача планирования персонала - «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Правомерно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей. Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала . Долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей. Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами . Планирование персонала включает в себя следующие аспекты: -определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;
-планирование набора персонала;
-планирование высвобождения персонала;
-планирование использования персонала;
-планирование развития персонала;
-планирование затрат на персонал.
Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия. Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются: -производственная и организационная структура предприятия;
-программа выпуска товаров и оказания услуг;
-миссия и функции предприятия;
-производственный процесс;
-степень механизации и автоматизации производства.
В процессе кадрового планирования М. И. Магура выделяет четыре этапа. Первый этап - анализ стратегического плана организации. На этом этапе необходимо определить, какие цели станут перед организацией в будущем, какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет. Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов. Второй этап - прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе следует выяснить, какие подразделения возникнут в результате реализации стратегии, какие специальности потребуются, сколько человек, какие должностные позиции больше не будут нужны, как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале. На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы и понять, нет ли разрыва между тем, что нужно, и тем, что есть в настоящий момент, какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей, кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции, готова ли организация к необходимым кадровым изменениям. Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Третий этап - оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. На данном этапе решаются следующие вопросы: каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом, достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию. Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешней рабочей силы. Четвертый этап - подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации . Каждый из перечисленных этапов прорабатывается службой управления персоналом, которая и занимается кадровым планированием организации. Конечно, она работает над проблемой кадрового планирования не в одиночку, а при помощи руководства организации и линейных руководителей. Схема работы над кадровым планированием нам видится следующим образом: Хозяин бизнеса, либо руководитель организации намечает цели предстоящих работ для руководителей структурных подразделений. Фактически он не занимается кадровым планированием, но влияет на него, определяя цели и стратегию предприятия. Руководители структурных подразделений разрабатывают планы предстоящих работ в соответствии с целями, которые были обозначены руководителем организации. Далее они озвучивают свои планы менеджерам своих структурных подразделений. Менеджеры в свою очередь анализируют план работ и определяют, сколько и каких им нужно ставок для выполнения конкретных работ. Далее они согласовывают свои решения с руководителем структурного подразделения. Согласованный запрос на введение дополнительных ставок поступает в службу управления персоналом, которая уже будет непосредственно работать с данным запросом. С этого момента работникам кадровой службы предстоит колоссальная работа: им необходимо изучить бизнес-процесс подразделения, которому нужны новые работники, учесть изменение объемов работ в этом подразделении, проанализировать эту ситуацию и решить, действительно ли нужны все заявленные менеджерами ставки, или без каких-то вполне можно обойтись. Это необходимо сделать для того, чтобы не допустить «раздувание» штата. Ведь менеджеры могут просчитаться и заявить больше ставок, чем это реально требуется. Либо наоборот меньше, что приведет к тому, что рассматриваемое подразделение не будет справляться с намеченными целями. Таким образом, служба управления персоналом занимает значительное место в процессе кадрового планирования и выполняет основную аналитическую работу, являясь незаменимым участником этого процесса. Схематически процесс кадрового планирования и расстановку участников кадрового планирования можно представить следующим образом.
Рис. 1. Схема кадрового планирования (составлено автором)
Только после того, как будет решено, сколько сотрудников необходимо в каждом подразделении, определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами. Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе, которые используются службой управления персоналом: Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем. Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период. Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой: Ki x ОФб (1 + Коф)(1)
где Pi - потребность в определенной категории работников;- коэффициент; ОФб - основные фонды в базовом периоде; Коф - прогнозируемый темп увеличения основных фондов. Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях. По нашему мнению, оба источника имеют преимущества и недостатки. Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал. Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей. Преимущества внешних источников: увеличивается «рынок талантов», большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле. Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе. В. Кличановский говорит о том, что результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний . Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек. При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию). Когда-то работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров. Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя . В настоящее время в литературе содержится большое количество определений, и термин «развитие персонала» имеет несколько значений. Эти определения могут отличаться друг от друга, но в целом они выделяют главные характеристики области исследования и общее мнение о природе развития. Р. Бекхард рассматривает развитие как целенаправленную работу, осуществляемую высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности организации посредством планируемых изменений в процессы, протекающие в ней, используя при этом знания и методы науки о поведении и науки управления. Он подчеркивает, что это должны быть планируемые изменения, эти изменения должны охватывать всю организацию, высшее руководство должно принять активное участие в реализации программы работ по развитию, а программа должна быть направлена на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых интервенций в организационные процессы . По мнению У. Бенниса, развитие - это ответ на изменения, комплексная образовательная стратегия, предназначенная для изменения верований, отношений норм и ценностей и структурирования организаций таким образом, чтобы они смогли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и сами могли бы творчески генерировать форму изменений. Д. Поррас и П. Робертсон считают, что развитие - это долговременная работа, направляемая и поддерживаемая топ-менеджментом, по совершенствованию процессов формирования организационного видения, предоставления возможностей персоналу делать что-либо, обучения и разрешения проблем через совместное регулирование организационной культуры . Работа по развитию ведется с использованием преимущественно форм обучения, опирающихся на практику. Работа связана не с отдельными работниками, а главным образом с группами и командами. Обучение - основной путь получения образования; процесс овладения знаниями, умениями и навыками под руководством педагогов, мастеров, наставников и т.д. В ходе обучения усваивается социальный опыт, формируется эмоционально-ценностное отношение к действительности. Развитие индивидуальных способностей, интересов учащихся осуществляется в процессе дифференцированного обучения и тесно связано с воспитанием. Ведется в учебных заведениях и в ходе практической деятельности. Понимание природы обучения важно для понимания характеристик участвующего в процессе обучения ученика. Р. Смит считает, что слово «обучение» было использовано, чтобы описать несколько ситуаций, и что понимание каждого подхода является важным: когда обучение относится к продукту, акцент делается на результате опыта: приобретение специфического набора навыков или знаний; когда обучение описывается как процесс, акцент переносится на то, что происходит, когда имеет место опыт обучения: как ученики стремятся удовлетворить свои потребности и достичь целей; когда обучение описывается как функция, акцент находится на аспектах, помогающих произвести обучение: как ученики мотивируются, что вызывает изменение. Эффективные программы обучения и развития персонала обращаются ко всем трем типам ситуаций обучения. Используются знания о том, как обучение производится (функция), о том, что происходит, когда люди учатся (процесс), и о том, как участники эффективных программ развивают новые знания и навыки (продукт). Сами программы обучения также становятся объектом изучения того, как происходит активный процесс преобразования нового знания, ценностей и навыков в поведение. Развитием персонала в организации также занимается служба управления персоналом. И даже если основные функции по развитию персонала выполняют линейные руководители, то кадровая служба является активным помощником. Рассмотрим ряд методов, используемых службой управления персоналом для развития потенциала рабочей силы: профессиональную ориентацию, адаптацию в коллективе, оценку производственной деятельности, систему вознаграждений, профессиональную подготовку и обучение, продвижение по службе. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Кадровые службы организаций используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как «Ай Би Эм», «Тандем Компьютерз», «Пак Белл», «3 Эм», ЗАО «Тандер» разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. Кадровые службы должны также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы. Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование. В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов XX столетия многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности . Таким образом, развитие - это процесс формулирования видения будущего организации и реализации запланированного изменения, осуществляемый группой или командой сотрудников во главе с руководителем, через изменения в отношениях, в поведении и в результатах работы сотрудников путем их обучения. Программы развития и обучения персонала раскрывают таланты членов организации, направляют в определенное русло интеллект, опыт и творчество членов организации, и сотрудники имеют возможность научиться тому, чтобы самим находить решения своих наиболее сложных проблем. При этом, стремясь к своим собственным интересам, работники делают организацию более эффективной, успешной и достигают более высокого качества своей рабочей жизни. Итак, в крупных организациях служба управления персоналом играет ключевую роль в кадровом планировании и развитии персонала. Она рассчитывает потребности организации в новых сотрудниках, либо необходимость перераспределения трудовых ресурсов внутри организации. Она занимается разработкой программ развития для сотрудников организации. На небольших предприятиях руководство само может выполнять функции службы управления персоналом, но на наш взгляд привлечение кадровой службы сделает процесс кадрового планирования и развития персонала более отлаженным и объективным. кадровый планирование персонал антикризисный
Глава 2. Методические подходы к анализу и оценке эффективности функционирования службы управления персоналом
1 Методика оценки эффективности системы профессионального отбора и расстановки кадров и роли службы управления персоналом в её активизации
Технология управления человеческими ресурсами предполагает выполнение следующих функций: организацию найма, профотбора, приема персонала, оценку его деловых качеств, профориентацию и адаптацию, профобучение, повышение квалификации, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития и другие. При реализации практически всех перечисленных функций используются данные профессионального тестирования. К примеру, многолетний опыт применения профессионального отбора в промышленности и армии США показал, что эффективность его является чрезвычайно высокой. В частности, отсев «непригодных» в процессе обучения снижается с 30-40% до 5-8%, аварийность по вине персонала уменьшается на 40-70%, надежность систем управления повышается на 10- 25%, затраты на подготовку специалистов снижаются на 30-40%. Каждый доллар, затраченный на разработку профтестов, создает экономический эффект в 1000 долларов. Таким образом, профотбор и профориентация позволяют регулировать кадровый состав организаций, проводить отбор специалистов необходимой квалификации, подбор профессии, согласованной с возможностями человека, подбор направлений и управление процессом повышения квалификации, переобучения и тренажа, приведение уровня квалификации специалиста в соответствие с потребностями организации. От качества отобранных специалистов зависит эффективность работы организации и использование всех ее остальных ресурсов, поэтому ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации. А это указывает на то, что подбор хороших кадров является удачным вложением финансовых средств . История профессионального отбора уходит своими корнями в далекое прошлое, однако интенсивные научные исследования в этом направлении начались в конце XIX века. Уже в первых работах, посвященных безопасности движения транспортных средств, выполненных фон Вебером в Германии и И. И. Рихтером-в России, говорилось о необходимости более пристального внимания индивидуальным качествам водителей, воздействуя на которые можно, по мнению авторов, предупреждать аварии и катастрофы. -комплексности,
-динамичности,
-активности,
-практичности.
Научная обоснованность - один из наиболее важных принципов, от реализации которого зависит эффективность профессионального отбора. Говоря о принципе динамичности (этапности) профотбора, иногда употребляют понятия пролонгированного отбора. Использование этого принципа предусматривает рациональную последовательность и повторность обследований кандидатов, что обеспечивает нарастающее накопление информации или получение новых сведений о свойствах, способностях и возможностях человека в процессе обучения или профессиональной деятельности. Принцип активности профотбора предусматривает возможность расширения контингента отбираемых лиц за счет выявления дополнительных психофизиологических ресурсов человека, например, за счет совершенствования рабочих мест, рационализации ряда рабочих операций, улучшения режима деятельности, рабочей среды, системы подготовки кадров и др. Наконец, принцип практичности профотбора означает обоснование, разработку и проведение таких мероприятий по прогнозированию профессиональной пригодности, которые были бы оправданы в отношении материальных и финансовых затрат на их осуществление, с одной стороны, и сопровождались бы положительным социальным результатом - с другой. Практичность отбора определяется также оптимальными сроками обследования и временем, требующимся для вынесения соответствующих рекомендаций. Основным инструментом, используемым в профессиональном отборе, являются тесты, которые широко используются кадровыми службами при отборе кандидатов на вакантные рабочие места. Тестовое испытание - кратковременное испытание, имеющее целью выявить уровень развития определенных способностей, общей или специальной одаренности, а также некоторых личностных особенностей. В настоящее время в экономически развитых странах специалистами профессионального отбора применяется несколько тысяч тестов. По характеру выявляемых качеств тесты разделяются в основном, на 4 группы: тесты определения общих способностей, тесты проверки специальных способностей, личностные тесты и тесты определения квалификации. Тесты бывают устные, письменные (бланковые) и аппаратные (в том числе компьютерные), а также индивидуальные и групповые . По оценкам экспертов Службы Занятости Соединенных Штатов и министерства труда США, доход, возникающий из-за разницы в производительности труда работников, отобранных с использованием психологических тестов изучения способностей, и случайно отобранных лиц, примерно равен годовому доходу корпорации. Если при приеме на работу используются иные способы оценки пригодности кандидата, то потенциальные потери фирмы все равно будут велики. Отбор кадров по способностям намного эффективнее всех иных методов отбора. В частности, он на 20% эффективнее приема на работу с испытательным сроком, на 40% - отбора по анкетным данным, в 2 раза - метода проверки рекомендаций, в 2.9 раза - отбора на основании опыта предыдущей работы, в 3.8 раза - собеседования, в 4.8 - академических результатов в профильном учебном заведении. По данным министерства труда и Службы Занятости США, неспособные сотрудники в частном секторе экономики Соединенных Штатов приносят ущерб своим работодателям в сумме 80 млрд. долларов в год, что в 4 раза превышает ущерб от промышленного шпионажа и составляет 80% убытков от деятельности всего преступного мира. Неспособных работников можно вполне рассматривать, как своего рода «преступников». В частности, неспособный управляющий среднего звена после нескольких месяцев работы в фирме приносит ей убыток в 75 тысяч долларов. Отбор кадров по способностям чрезвычайно широко распространен за рубежом и прежде всего в США. В настоящее время там уже разработаны соответствующие системы для представителей более чем 515 профессий, К сожалению, такого рода системы пока еще мало распространены в России. В настоящее время часто используются системы профессионального психологического отбора сотрудников для замещения вакантных должностей руководителей, телохранителей особо важных лиц (VIP), сотрудников охраны, информационно-аналитических работников вне зависимости от вида обрабатываемой ими информации, агентов по продажам: страховые агенты, продавцы, распространители различных товаров, рекламные агенты, бухгалтеров, конторских служащих: секретарей, клерков и т.д. Соответствующие исследования обычно проводятся при формировании резерва выдвижения, повышении сотрудников, поиска наиболее подходящих кандидатов для занятия различных должностей, формировании рабочих групп. Данный вид работ предусматривает проведение психологического тестирования и собеседования с кандидатами, составление по их результатам характеристик, содержащих оценку сильных и слабых сторон претендентов и прогноз успешности выполнения ими предполагаемой профессиональной деятельности. Для этого используются тесты, которые уже несколько десятков лет активно применяются в деловой практике как в нашей стране, так и за рубежом, специальные адаптированные зарубежные (например, для прогнозирования поведения в экстремальных условиях) и оригинальные методики анализа невербального поведения (поза, мимика, жесты и т.п.) . Под расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. При расстановке кадров службе управления персоналом необходимо придерживаться нескольких принципов. Расстановка кадров основывается на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий: -установление возрастного ценза для различных категорий должностей;
-определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;
-возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
-состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации. Исходными данными для расстановки кадров являются: -модели служебной карьеры;
-философия и кадровая политика организации;
-материалы аттестационных комиссий;
-контракт сотрудника;
-штатное расписание;
-должностные инструкции;
-личные дела сотрудников;
-Положение об оплате и стимулировании труда;
-Положение о подборе и расстановке кадров.
В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. Основная задача расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание личные качества работников. Е. Клинкова представляет бизнес-процесс подбора и расстановки персонала следующим образом (рис. 2):
Рис. 2. Схема бизнес-процесса «подбор и расстановка персонала»
Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы: Построить профили планируемых/ дополнительно вводимых должностей (они содержат требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов). Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или внешние источники). Оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное количество, необходимо рассмотреть пути привлечения персонала и продолжить формирование базы. Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей. Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и личностным требованиям вакантных должностей. Провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации. В ходе собеседования руководителями структурных подразделений и главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок). Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление этих данных с профилями вакантных должностей помогает руководителям при принятии кадровых решений. Принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных. Текущая потребность в работниках определяется на основании заявок на подбор от руководителей структурных подразделений. Затем уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор претендентов. Далее работа с кандидатами продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5-8 . Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Основу профильного метода составляет каталог характеристик - требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств работника. Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества работников и изобразить их графически. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с другом. В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице 2, составленной Кибановым А. Я., приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого персонала.
Таблица 2 Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку кадров № п/пНаименование категорий показателейНаименование (шифр) показателейОценка степени соответствия работника требованиям рабочего местаПоказатели, по которым работник не соответствует занимаемой должностиПоказатели, по которым работник соответствует занимаемой должности1Уровень квалификации1.1., 1.2., 1.3.1.1.2.3., 1.3.2Деловые качества2.1.,2.2.,2.3., 2.4.2.1, 2.2.2.3., 2.4.3Работоспособность3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5.3.1.3.2., 3.3., 3.4., 3.5.4Качество выполняемой работы4.1., 4.2., 4.3., 4.4.4.1.4.2., 4.3., 4.4.5Стиль и методы работы5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.5.1.5.2, 5.3., 5.4., 5.5.6Аналитические способности6.1., 6.2., 6.3., 6.4.6.1., 6.2.6.3., 6.4.7Участие в инновационной деятельности7.1., 7.2., 7.3, 7.4.7.1.7.2., 7.3, 7.4.8Дисциплинированность8.1., 8.2., 8.3.8.1.8.2., 8.3.9Психологическая совместимость9.1., 9.2., 9.3.9.1.9.2., 9.3. При заполнении таблицы необходимо использовать следующий перечень показателей. Показатели уровня квалификации: 1.квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей; 2. квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний; 3. квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности. Показатели деловых качеств: 1. работник не выполняет многие должностные обязанности; 2. работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности; 3. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности; 4. работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на работе. Показатели работоспособности: 1. работник недостаточно трудолюбив; 2. работник трудолюбив, но работает безынициативно; 3. работник трудолюбив, но недостаточно инициативен; 4. работник достаточно трудолюбив и инициативен; 5. работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу. Показатели качества выполняемой работы: 1. исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности, он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе; 2. исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности; допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не влекущие срыва сроков выполнения работ, брака в работе; 3. исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности, как правило, не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности; 4. исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности. Показатели стиля и методов работы: 1. сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов в работе, неправильно воспринимает критику в его адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики; 2. сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов в работе, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в его адрес или не устраняет свои недостатки в работе; 3. работник самокритичен, делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков, удачно строит взаимоотношения в работе; 4. работник самокритичен, делает правильно выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации; 5. работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью относится к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы. Показатели, характеризующие аналитические способности: 1. работник не проявляет способности к анализу деятельности подразделения (организации); 2. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления; 3. работник анализирует деятельность подразделения (организации) в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности организации; 4. работник анализирует деятельность подразделения (организации) не только в пределах функций структурного подразделения, но и организации в целом. Показатели участия в инновационной деятельности: 1. работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления подразделением (организации); 2. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации; 3. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок; 4. работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные разработкой творческие темы, актуальные для предприятия. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит прибыль организации. Показатели дисциплинированности: 1. работник систематически допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины; 2. работник иногда допускает нарушение трудовой или технологической, или исполнительской дисциплины; 3. работник дисциплинирован. Показатели психологической совместимости с коллективом: 1. работник психологически с коллективом несовместим, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, отвлекает свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны; 2. работник психологически с коллективом совместим, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов; 3. психологически с коллективом совместим, правильно строит взаимоотношения в работе. Данные таблицы могут быть дополнены указанием на их значимость при выполнении конкретной работы. С этой целью при анализе целесообразно дополнительно ввести так называемые приоритетные цифры: приоритетная цифра 0 - показатель не соответствует требованиям данного рабочего места, занимаемой должности; приоритетная цифра 1 - выполнение требования в указанном объеме является минимально необходимым; приоритетная цифра 2 - выполнение требования в указанном объеме является желательным; приоритетная цифра 3 - выполнение требования в указанном объеме является обязательным; приоритетная цифра 4 - выполнение требования в указанном объеме является настоятельно необходимым. Результаты деятельности организации зависят в конечном счете от того, насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места - работникам. Таким образом, применение профильного метода позволяет непосредственно сравнивать предъявляемые требования и личные качества работников друг с другом. Подбор и расстановка персонала в организации, являясь непосредственным выражением разделения и кооперации труда, создает производственный коллектив. При его формировании необходимо иметь в виду не только профессиональные, деловые и личные качества каждого члена, но и эффект их сочетания - так называемую психологическую совместимость, которая помогает людям быстро и успешно сработаться друг с другом, что порождает удовлетворенность своей работой и ведет к росту производительности труда. Правильный подбор и расстановка кадров предполагает, чтобы каждому работнику поручалась работа, соответствующая уровню его знаний и практическому опыту. Поэтому, распределяя людей по рабочим местам, необходимо стремиться к тому, чтобы сложность выполняемых работ имела минимальные отклонения и соответствовала квалификации исполнителя. Нельзя допускать, чтобы разряд работы был ниже разряда рабочего. Важным средством решения этой задачи являются тарифно-квалификационные справочники. Их применение позволяет избежать неоправданного разнобоя при установлении профессионально-квалификационного разделения труда на одинаковых производствах и при выполнении аналогичных работ.
2.2Методика анализа эффективности технологии подготовки кадров и роли службы управления персоналом в их модернизации
Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы: -внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
-мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;
-изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
-для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.
Планирование программ подготовки службой управления персоналом составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры. В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно: -использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
-анализировать план технического обновления;
-оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
-диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.
Выпускники колледжей, нанимаемые фирмами США, проходят серьезнейшую программу профессиональной подготовки, которая позволит удовлетворять требованиям производства. Т. Ю. Базаров выделяет в ней следующие стадии: -набор работников - выпускник нанимается в компанию;
-обучение перед началом работы - выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;
-ориентацию - нанятый на работу представляется коллективу;
-обучающую подготовку - в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;
-адаптацию - выпускник адаптируется к условиям труда;
-назначение - принятый на работу получает свою первую постоянную должность;
-оценку - оценивается весь процесс вхождения в должность.
Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам в фирмах. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы. Тренинг профессиональных навыков используется для: -исправления недостатков в выполнении работником должностных обязанностей;
-доведения до автоматизма навыков работы в кризисных ситуациях;
-закрепления навыков работы при исполнении особо важных для фирмы функций (обслуживание клиентов, качество продукции) .
Основным этапом подготовки кадров является адаптация. Адаптация - процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. То есть специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения, т. д. Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом: Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы: Общее представление о компании Политика организации Оплата труда Дополнительные льготы Охрана труда и соблюдение техники безопасности Работник и его отношения с профсоюзом Служба быта После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы: Функции подразделения Рабочие обязанности и ответственность Требуемая отчетность Процедуры, правила, предписания Представление сотрудников подразделения. Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала . Таким образом, в вопросах подготовки кадров служба управления персоналом выполняет следующие задачи: Обучение работников, впервые принятых на работу, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний и подготовки их к самостоятельной работе на предприятии. Повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия. Оценка профессиональных знаний у работников, окончивших курсы подготовки (прошедших переквалификацию), и выработка рекомендаций по их использованию в дальнейшей работе. Создание учебно-методической базы и совершенствование имеющейся. Функции службы управления персоналом по части подготовки кадров заключаются в следующем: Разработка программ повышения уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политикой, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов продукции (работ, услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда. Определение политики предприятия по подготовке кадров (посредством обучения персонала предприятия в образовательных учреждениях; посредством организации учебных курсов на предприятии; посредством сочетания указанных форм). Разработка стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития. Планирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на основе анализа общей потребности предприятия в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, заявок структурных подразделений, результатов аттестации. Заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями по обучению и стажировке персонала. Направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами. Оснащение и развитие материальной базы учреждений профессионального образования и курсов повышения квалификации, входящих в структуру предприятия (оборудование учебных помещений и аудиторий, оснащение оборудованием, инвентарем, наглядными пособиями и пр.). Внедрение в учебный процесс автоматизированных средств обучения и различных типов автоматизированных тренажерных комплексов по новой технике и новым технологическим процессам. Подбор кадров преподавателей, мастеров производственного обучения, наставников молодежи и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих. Работа по профессиональной ориентации молодежи и организация профотбора с использованием научных методов отбора контингента для обучения массовым профессиям. Разработка мероприятий по повышению профессиональной подготовки и педагогической квалификации наставников, преподавателей и инструкторов производственного обучения. Разработка учебно-тематических планов, в которых определяются: продолжительность обучения, его содержание; специализация и объем требований, предъявляемых к обучающимся при изучении каждого предмета; пр. Составление расписаний занятий, графиков проведения зачетов и экзаменов, а также других документов по результатам подготовки кадров. Контроль за систематичностью и качеством проводимых занятий, успеваемостью учащихся, соблюдением сроков обучения, выполнением учебных планов и программ. Контроль за эффективным использованием преподавателями времени для подготовки к занятиям (лекциям и практическим занятиям), качеством их проведения, выполнением расписания и организацией самостоятельной работы слушателей. Создание системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Выдача справок, удостоверений и других документов, подтверждающих прохождение подготовки, переподготовки и повышение квалификации. Внедрение в учебные процессы современных форм, методов и технических средств обучения, совершенствование теоретических знаний и педагогического мастерства преподавателей. Формирование системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве и обеспечение ее функционирования (подготовка специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение «Дней открытых дверей», церемоний поступления на работу и знакомства с новым коллективом, пр.). Анализ качественных показателей результатов обучения и его эффективности (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава рабочих и служащих, рост производительности труда, заработной платы и т.д.) и разработка на основе результатов анализа предложений по совершенствованию форм и методов обучения и повышения квалификации. Принятие мер по устранению имеющихся недостатков с учетом пожеланий работников предприятия, проходящих обучение. Формирование квалификационной комиссии, организация ее работы и участие в проведении квалификационных экзаменов. Составление документов для расчета оплаты труда за обучение и руководство производственной практикой. Обеспечение правильного расходования средств на содержание, развитие и совершенствование учебно-материальной базы, приобретение материалов, обучение и на другие учебные нужды в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составление установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров. Контроль за соблюдением социальных гарантий работников в период прохождения обучения (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), создание необходимых условий для обучения без отрыва от производства . В заключении можно сказать, что в условиях стремительного развития достижений НТП, обучение играет важную роль. Для того, чтобы обладать сильными человеческими ресурсами, кадровые службы должны постоянно совершенствовать технологии подготовки сотрудников. Поэтому необходимо проводить не только первичное обучение новых сотрудников, куда входит знакомство с компанией, адаптация в новом трудовом коллективе, но и в дальнейшем развивать кадровый потенциал путем преподнесения работникам необходимой информации, которая позволит им гораздо эффективнее справляться со своими трудовыми обязанностями.
Глава 3. Анализ эффективности функционирования службы управления персоналом ЗАО «Тандер»
3.1Анализ сложившейся системы профотбора и расстановки кадров и оценка службы управления персоналом в её эффективизации
Компания ЗАО «Тандер» - крупнейшая в России розничная сеть продуктовых магазинов «Магнит». 5 марта 1994 года компания «Тандер» впервые появилась на рынке продаж. Этот день считается Днем Рождения компании «Тандер». Бизнес начинался с оптовых продаж небольшого ассортимента парфюмерии, косметики и бытовой химии. Для достижения быстрой оборачиваемости, фирма активно продвигала товар через собственную розничную сеть, насчитывавшую к 1996 более 30 торговых точек в Краснодаре и других населенных пунктах края. К концу 1996 года фирма «Тандер» прочно заняла место в десятке крупнейших российских фирм-дистрибьюторов парфюмерии, косметики и бытовой химии, и это позволило ей отказаться от собственных розничных точек и направить усилия на развитие технологий дистрибьюторского бизнеса. К апрелю 1997 года была сформулирована концепция развития компании «Тандер» как grocery-дистрибьютора, и она приступила к освоению нового для нее продовольственного сегмента рынка. Весной 1998 года «Тандер» приступил к практической реализации идей дистрибуции в области товародвижения. Августовский кризис 1998 года, нанесший серьезный удар по всей экономике страны, на некоторое время замедлил развитие фирмы, и она была вынуждена закрыть Нижегородский филиал. В то же время, в период кризиса за короткий временной отрезок компания произвела полную реструктуризацию своей деятельности, перешла на новейшие формы и технологии работы, что позволило к августу 1999 года достичь докризисных объемов продаж. В 1998 г была начата работа по освоению дополнительного сегмента рынка, в г. Краснодаре был открыт первый магазин формата «Сash&Carry». В 1999 г такие магазины открылись и в других филиалах компании. Однако, анализируя их работу, руководство пришло к выводу, что формат «C&C» не вполне соответствует актуальным потребностям рынка и приняло решение об изменении некоторых принципов работы своих магазинов. В 2000 г все работающие на тот момент магазины были преобразованы в дискаунтеры. Сеть магазинов дискаунтеров получила название «МАГНИТ» и под этим названием продолжила свой количественный и качественный рост. В 2001 году сеть «МАГНИТ» стала крупнейшей розничной сетью в России. В апреле 2006 года компания провела IPO (первичное размещение акций), большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года и в октябре 2009 года в рамках повторных размещений Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO (последующих размещений бумаг), были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы. Выручка розничной сети «Магнит» за 3 месяца 2011 года выросла на 53,15% по сравнению с аналогичным отчетным периодом прошлого года и составила 75,03 млрд. руб. В течение 3 месяцев 2011 года Компания открыла 134 новых магазина (125 магазинов Магнит, 6 гипермаркетов и 3 магазина формата «Магнит-Косметик»). Общее число торговых объектов под управлением компании достигло 4189, включая 57 гипермаркетов. В марте 2011 года было открыто 53 магазина (49 ММ и 4 ГМ). По состоянию на 31 марта 2011 года совокупная торговая площадь магазинов сети «Магнит» - около 1,5 млн. кв.м. Прирост торговых площадей составил 35,98%. В апреле 2010 года Генеральный директор ОАО «Магнит» Сергей Галицкий назван лучшим среди руководителей европейских компаний в секторе потребительского рынка международным финансовым журналом Institutional Investor. Кроме того, «Магнит» занимает 152-е место в списке 250 крупнейших компаний мира, работающих в розничной торговле. На 31 марта 2011 года в компании работает 125140 сотрудников 1214 населенных пунктах. Только в головной компании, которая находится в городе Краснодаре работает более 3500 сотрудников . Компания имеет четко сформулированную миссию и цель. Миссия компании звучит следующим образом: «Мы работаем для повышения благосостояния наших покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников». Цель определена следующим образом: «Обеспечение высокой степени жизнестойкости и конкурентоспособности компании посредством поддержания систем жизнеобеспечения на необходимом уровне, своевременной и качественной адаптации представляемой услуги к требованиям изменяющегося правопорядка и приоритетов потребителей». Структура департамента управления персоналом ЗАО «Тандер» выглядит следующим образом:
Рис 3. Структура департамента управления персоналом
Вопросами профотбора и расстановки кадров занимается Служба управления персоналом. Собеседование - это, на наш взгляд, основной этап в процессе отбора персонала, в ходе которого работодатель должен получить как можно больше сведений о кандидате, проверить их истинность и оценить соответствие соискателя компетенциям вакантной должности. Кандидат во время собеседования, в свою очередь, не только стремится получить полное (насколько это возможно) представление об организации, своих будущих должностных обязанностях и условиях работы, но и представиться в наиболее выгодном свете, «продать себя» потенциальному работодателю. Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала в ЗАО «Тандер». При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его менеджера. У опытных интервьюеров эффективность метода доходит до 80%. Этапы отбора персонала: -Анализ анкет.
-Организация собеседования.
-Проведение собеседования.
-Оценка кандидата.
-Обратная связь соискателю по результатам собеседования.
При анализе анкет сотрудники службы управления персоналом обращают внимание на каждый пункт, указанный в таблице 3:
Таблица 3. Пункты, на которые обращают внимание при отборе кандидатов в ЗАО «Тандер» Дата рожденияВ ЗАО «Тандер» принимают на работу только с 18 лет.Адрес проживания, прописка, место рожденияРаботать в компании могут только лица, имеющие Российское гражданство. Обязательно наличие краевой (областной) прописки или временной регистрации. В последнем случае обязательно проверить срок истечения регистрации (он не должен подходить к концу).Паспортные данныеПаспорт должен быть в наличии (если утерян, для оформления необходимо временное удостоверение личности, которое выдается в паспортном столе). Категорически запрещается допускать к работе лиц без документов, удостоверяющих личность. Обращается внимание на своевременность обмена паспорта (по достижении возраста или паспорт старого образца на новый)ОбразованиеЕсли претендент обучается, уточняется, очно или заочно. Учебный отпуск компания не предоставляет. Необходимо обращать внимание и на студентов с юридического факультета, и на выпускников этого факультета - нереализованные амбиции правозащитника и знатока законов могут обернуться для работодателя повышенной конфликтностью, деструктивным поведением.Трудовая деятельностьЖелательно, чтобы у соискателя не было больших перерывов в работе. Если у соискателя много мест работы, в которых он работал по 2-6, мес., то есть вероятность, что и в компании «Тандер» он долго не задержится. Необходимо определить те места работы, на которых соискатель мог получить интересующий компанию профессиональный опыт. В собеседовании акцентируется внимание на этой трудовой деятельности. В процессе рассказа можно оценить, имеет ли соискатель правильное понимание о предлагаемой ему должности, а также сам опыт и его ценность.Семейное положениеДля женщин: если недавно вступила в брак, возможно, скоро уйдет в декретный отпуск. Наличие у женщин маленьких детей - возможность частых больничных. Необходимо обязательно прояснить, с кем дети могут остаться. Положительный признак, если соискательница сама предлагает варианты решений. Если мужчина недавно женился - для него это положительный признак - необходимо содержать семью.Личные качества, увлечения, хоббиДемонстративная религиозность, особенно сектантство - отрицательный признак, если претендент указывает на православное вероисповедание, и при этом согласен выполнять все требования руководства по графику работы, обязанностям - это может быть положительным признаком (не украдет, будет исполнительным). Чрезмерная увлеченность каким - то видом непрофессиональной деятельности, особенно психологией - может указывать на психологическое отклонения. Если набор ведется на должности, где необходима креативность в деятельности, то некоторые акцентуации, демонстративность воспринимаем как неотъемлемые и допустимые качества у творческих людей.Приводы в милицию, уголовная ответственность, долговые обязательстваСогласно правилам компании не принимаются на работу лица, имеющие судимость, долговые обязательства на прежних местах работы, приводы в милицию. Телефонное интервью может быть проведено в рамках отборочной процедуры, позволяет сузить круг претендентов, выявляя тех, кто полностью не соответствует предъявляемым со стороны компании требованиям. Задачи телефонного интервью: выяснить, насколько потенциальный кандидат отвечает формальным критериям; сделать так, чтобы человек с нужным опытом работы выслал резюме, пришел на собеседование. Если телефонное общение показало, что кандидат может соответствовать открытой вакансии, необходимо пригласить на собеседование, назначить конкретную дату и время. Наблюдая за работой службой управления персоналом в компании ЗАО «Тандер», мы выяснили, что она очень внимательно относится к процедуре проведения собеседований, проводит постоянное обучение менеджеров новым методикам проведения собеседований. Менеджер по набору персонала является первым человеком, с которым общаются кандидаты на вакантное место, поэтому и требования к компетентности менеджеров должны быть повышенными. Служба управления персоналом ЗАО «Тандер» разработала правила проведения собеседования, из которых мы можем выделить наиболее часто используемые. Основные правила проведения собеседования. -Правило «20 / 80», то есть 20 % времени собеседования говорит тот, кто его проводит, а 80 % времени - кандидат. Для этого необходимо использовать открытые вопросы (Почему? Как? Каково Ваше мнение? Расскажите подробнее и др.), отвечая на которые кандидат не может отделаться однозначными отговорками («да», «нет»), раскрывается и становится более понятен.
-Собеседование начинается с вопросов претенденту, а не с ответов на его вопросы. Так есть возможность получить от него более достоверную информацию, а претенденту, не зная какие в компании условия и требования, будет трудно давать желаемые ответы.
-Время собеседования 30- 45 минут. Для должностей руководителей среднего и высшего звена - до 1,5 часов. Делать собеседование длительным по времени -более 1,5 часов -не рекомендуется из за снижения его эффективности по причинам утомления участников. Этого времени для профессионального интервьюера достаточно, чтобы оценить претендента (его внешний вид, манеру общения, коммуникабельность, уровень профессиональных знаний, уровень агрессивности, заинтересованность в работе, спрогнозировать обучаемость).
-Необходимо периодически задавать «дублирующие» и уточняющие вопросы; формулировать одни и те же вопросы различными способами. Это позволит оценить искренность кандидата и избежать социально желаемых ответов.
-При выборе того или иного кандидата необходимо обратить внимание на его физическое состояние: есть ли проблемы со здоровьем, имеющие значение для данной вакансии; насколько привлекательна внешность, манера держаться, речь, если это требуется для работы. Кроме того, необходимо прояснить следующие вопросы: сколько времени уходит на дорогу, есть ли какие-либо трудности дома, могут ли они повлиять на работу соискателя и т.п.
-В процессе проведения собеседования запрещено отвлекаться на другие дела, в том числе и на телефонные звонки. Время собеседования- это время, которое менеджер по набору персонала сознательно уделил кандидату, запланировал в рабочем графике. Поэтому соблюдение данного требования - это соблюдение элементарных правил делового этикета.
Результатом любого собеседования должна быть оценка кандидата по определенным критериям, которая позволит снизить риски, связанные с последующим увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе. -Мотивированность - насколько мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в этой компании, сможет ли компания удовлетворить его потребности.
-Управляемость - способность кандидата корректировать свое поведение согласно стандартов и правил компании.
-Обучаемость - насколько соискатель способен обучаться.
-Лояльность - характеристика кандидата, определяющая его возможную приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения.
-Профессиональные навыки - насколько кандидат подходит компании по своим профессиональным навыкам, знаниям, опыту работы.
-Безопасность - данный критерий отражает возможность возникновения проблем с кандидатом при решении конфликтных ситуаций между сотрудником и компанией.
Для эффективного ведения собеседования интервьюерам необходимо делать записи и пометки. Для облегчения и структурирования данного процесса можно использовать заготовки (Список требований к кандидату в виде таблицы. Она позволит после собеседования сравнить кандидатов не только на уровне «нравится/ не нравится», но и в измеримой форме «может - хочет - управляем - безопасен») . Также мы можем отметить, что в расстановке кадров внутри структурных подразделений служба управления персоналом не принимает прямого участия. Все перестановки сотрудников внутри секторов и отделов выполняются руководителями этих подразделений. В перемещении сотрудников между подразделениями служба управления принимает участие и помогает руководителям в подборе необходимых кадров из числа сотрудников компании. Для отбора же руководителей, топ-менеджеров службой управления разработана целая методика и создан стратегический кадровый резерв. При заполнении вакансий руководителей любого уровня приоритет отдается сотрудникам, работающим в компании и включенным в кадровый резерв, что позволяет: -быть точными в прогнозе успешности сотрудника в новой должности
-сократить время ввода сотрудника в должность за счет его знакомства с компанией
-сохранять и развивать единую управленческую культуру во всех подразделениях компании
-заблаговременно и целенаправленно готовить необходимое количество руководителей для обеспечения развития компании и повышения ее общего управленческого потенциала
-повышать привлекательность работы в компании за счет реальных перспектив карьерного роста.
Стратегический кадровый резерв - формируется для закрытия вакансий топ-менеджеров, для которых предвидеть точное время их появления и профессиональную специализацию не представляется возможным. Сотрудники, составляющие стратегический кадровый резерв, обладают выдающимися способностями и высоким потенциалом развития, позволяющими им занять должности топ-менеджеров во временной перспективе 1-4 года. Правила и процедуры выявления, отбора, учета и развития стратегического кадрового резерва едины для всех сотрудников и не зависят от занимаемой ими должности и того в каком подразделении они работают. Информация о результатах отбора кандидатов хранится в базе данных стратегического кадрового резерва, доступ к которой имеют сотрудники отдела общекорпоративных технологий развития персонала и корпоративной культуры, ответственные за формирование Стратегического кадрового резерва, руководитель службы развития персонала и управления корпоративной культуры, директор по персоналу компании. Информация о результатах отбора в стратегический кадровый резерв может быть предоставлена кандидатам, их руководителям, директорам департаментов и заместителям генерального директора, а также генеральному директору. Зачисление в Стратегический кадровый резерв осуществляется только с согласия сотрудника. Для развития резервистов могут быть использованы следующие методы:
Таблица 4 Методы развития участников стратегического кадрового резерва Метод развитияОписание метода1. Внешнее обучение2. Внутренние тренинги и семинарыстандартные, специальные и факультативные программы3. Коучингиндивидуальные консультации4. Развитие на рабочем местеконкретные поручения/ задания из ежедневной работы, способствующие развитие конкретных компетенций5. Развивающие назначенияруководство проектом или временное назначение на должность, требующие более высокого уровня развития конкретной компетенции6. Наставничество для резервистанаблюдение за наставником топ-менеджером, обладающим высоко развитыми компетенциями; обсуждение с наставником его опыта, получение от него консультаций и советов7. Наставничество резервистаосуществление наставничества за прикрепленным сотрудником, нуждающемся в обучении и развитии, консультирование и подача обратной связи по результатам его деятельности, передача профессионального и управленческого опыта.7. Обратная связьобсуждение с коллегами, подчиненными, руководителями работы резервиста с точки зрения конкретной компетенции8. Самообучениеанализ прошлого опыта, самостоятельный поиск более эффективных форм работы, чтение специальной литературы Методы выбираются в зависимости от: текущего уровня развития управленческих компетенций резервиста, поставленных ему задач развития и текущих организационных возможностей. Один раз в полугодие сотрудник службы управления персоналом дает оценку выполнения программы развития сотрудником, включенным в стратегический кадровый резерв, и рекомендует либо продолжить программу развития, либо исключить из стратегического кадрового резерва. При этом он может дать рекомендацию о переводе резервиста из одной группы в другую. Таким образом служба управления персоналом уделяет повышенное внимание качественному отбору новых сотрудников, самое главное для компании - это создание единой команды, которая будет трудиться в соответствии с миссией и целью компании. Поэтому очень важно отобрать лояльных и трудолюбивых кандидатов. В ЗАО «Тандер» сложилась серьезная система профотбора, которому уделяется повышенное внимание. Что касается расстановки кадров, то служба управления персоналом принимает в этом участие посредством создания стратегического кадрового резерва, который помогает выявить заинтересованных в повышении сотрудников, которые могут занять освободившиеся места. Изменения в расстановке кадров происходят в компании довольно часто, поэтому службе управления необходимо постоянно способствовать этому процессу, чтобы сотрудники перемещались в компании и занимали места в соответствии со своими амбициями и возможностями.
3.2Анализ сложившихся в ЗАО «Тандер» технологий подготовки кадров и оценка роли службы управления персоналом в их антикризисной трансформации
В ЗАО «Тандер» существуют следующие технологии подготовки кадров: при приеме нового сотрудника его обучает вначале непосредственный руководитель специфике работы на конкретном рабочем месте. Далее, по прошествии двух недель с момента ввода в должность нового сотрудника, который ранее не работал в компании, его обучают корпоративной культуре, а также дают общую информацию, которая может понадобиться новичкам в процессе работы. Вводное занятие занимает в среднем четыре часа, оно проводится в группах опытными менеджерами по обучению, которые информирую новых сотрудников о стандартах компании, рассказывают о ее истории, достижениях, цели, миссии, учат работать с основными компьютерными программами, которые используются в организации. По прошествии недели после вводного занятия, для всех обучающихся проводится дистанционное компьютерное тестирование для того, чтобы выяснить, насколько хорошо усваивается информация новичками. Также это тестирование необходимо и для оценки работы менеджеров по обучению. В компании широко развита система наставничества, особенно это распространено в магазинах и гипермаркетах. Этот метод считается наименее затратным и наиболее эффективным, так как новичок обучается сразу на своем рабочем месте своими опытными сослуживцами, поэтому такой метод способствует не только обучению, но и сплочению коллектива. Наставник - это сотрудник гипермаркета и магазина «Магнит», который обладает знаниями и навыками в своей области деятельности, способностями к передаче знаний, желающий обучать и наделенный полномочиями осуществлять наставничество. При наделении полномочиями наставника следует учитывать следующие критерии: -Лоялен к компании, знает и соблюдает стандарты компании,
-Имеет высокий уровень знаний по технологиям работы и стандартам поведения в магазинах и гипермаркетах «Магнит»,
-Способен качественно и эффективно организовать процесс обучения,
-Способен качественно доносить информацию,
-Имеет авторитет и уважение в коллективе
-На наставника возложены функции по:
-Обучению технологиям работы новых сотрудников
-Обучению стандартам поведения (взаимодействия) новых и действующих сотрудников
-Обучению действующих сотрудников новым технологиям работы
-развитию действующих сотрудников и подготовке к переходу в другую должность (кроме должностей, требующих обучения в головной компании)
-Оказанию помощи в реализации задач развития для включения в кадровый резерв или по результатам аттестации
Целью наставника является - качественное обучение и контроль за соблюдением технологий работы и стандартов поведения действующих и вновь принятых сотрудников. В соответствии с целью, на наставника возлагаются следующие задачи: -Проведение обучения стажеров-новичков в соответствии с программой обучения по данной должности.
-Оказание помощи и контроль приобретения практических навыков работы в соответствии с программой обучения по данной должности.
-Итоговый контроль качества полученных знаний и навыков у стажеров по зачетному листу.
-Проведение обучения обновлениям и нововведениям всех действующих сотрудников
-Контроль качества и помощь в работе действующих сотрудников по обновлениям и нововведениям
-Контроль качества изучения документов, выданных на самостоятельное изучение
Отдел обучения гипермаркетов принимает непосредственное участие в процессе подготовки к обучению и в обучении наставников. В соответствии с указанной ролью отдела обучения на специалистов отдела возлагаются следующие задачи: -Составление необходимых документов для обучения наставников
-Проведение тестирования сотрудников по предложенному списку для включения в состав наставников
Первое бюро, проводившее профессиональную консультацию в интересах профессионального отбора, было создано в 1908 г. в Бостоне. Через два года профессор психологии Гарвардского университета Г. Мюнстберг, исследуя вопросы профессионального отбора вагоновожатых на трамвайных линиях, начал разработку теории профпригодности и профотбора. Уже в 1910 г. им одним из первых была установлена зависимость надежности человека, управляющего технической системой, от его психофизиологических качеств и раньше других было сформировано понятие «человеческий фактор».
Проведением профессионального отбора в организации также занимается служба управления персоналом. Она разрабатывает различные мероприятия профотбора, а затем использует их на практике при приеме новых сотрудников на работу.
При разработке и проведении мероприятий профотбора Д. Коткин рекомендует службе управления персоналом руководствоваться определенными принципами, среди которых важнейшими следует считать:
-положения научной обоснованности,
Обоснование системы профотбора начинается с получения доказательств его целесообразности. Затем обосновываются те профессиональные требования, которые данная специальность предъявляет к работающим. С этой целью с помощью ряда методических приемов составляется профессиограмма специальности. На следующем этапе осуществляются обоснование и разработка комплекса конкретных методик. Комплексность отбора означает всестороннее изучение и оценку профессионально важных качеств каждого кандидата для наиболее правильного решения вопроса о его пригодности к обучению и последующей профессиональной деятельности по избранной специальности.
Для оценки профессиональной пригодности кандидата используется комплекс методик, которые позволяют охарактеризовать некоторую совокупность свойств личности. Оценка результатов психологического обследования дополняется сведениями о состоянии здоровья и физического развития, материалами, характеризующими моральнонравственные качества, уровень знаний, умений и навыков кандидата. Таким подходом достигается всесторонняя оценка личности человека.
Необходимость оценки деятельности службы персонала обоснована, во-первых, тем, что разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем.
Во-вторых, результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности службы и часто являются доказательством ее важности в организации в ответ на усиливающиеся в настоящее время тенденции признания службы персонала исключительно «сервисным подразделением», необходимость в котором в ряде случаев подвергается сомнению.
Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть достаточно много. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы. Так, действуя как группа, служба персонала должна оцениваться по совместной работе ее членов, что нацеливает ее на достижение общей задачи и снижает риск непродуктивной конкуренции и разобщенности занятых в ней работников. Измерение может осуществляться посредством количественных и качественных показателей, учитывающих денежные и временные затраты:
1) эффективность службы персонала по отдельным функциям, например, поиску новых сотрудников, можно рассчитать по следующей формуле:
Кн = (Рк + Пр + Ор) / Ч,
где Кн – качество набранных работников, %; Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр – процент (удельный вес) новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор – процент (удельный вес) новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.
Например, Рк рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т. е. равен 18 · 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников Пр = 40 %, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного года Ор = 85 %. Тогда:
Кн = (72 + 40 + 85) / 3 = 65,6 %.
Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется работниками, ответственными за найм, руководителем службы управления персоналом и представителем топ-менеджмента предприятия;
2) формирование системы показателей оценки результативности службы персонала:
а) определение объективных и субъективных критериев оценки (рис. 9.9);
Рис. 9.9. Критерии оценки службы управления персоналом
б) определение прямых и косвенных показателей результативности службы персонала:
Собственно экономическая эффективность:
– показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);
– стоимость оцениваемой программы на одного работника.
Степень удовлетворенности работников:
– удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т. д.);
– удовлетворенность работника своей работой.
Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:
– текучесть кадров;
– абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу;
– брак (например, по причине низкого качества материалов);
– частота заявок о переводе на другие работы;
– количество жалоб;
– безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего травматизма.
Показатели эффективности службы персонала по методике Дайва Ульриха:
– показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;
– расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив;
– навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;
– скорость бизнес-процессов до и после нововведений.
Показатели эффективности службы персонала по методике Дж. Филипса:
– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ операционные расходы;
– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ количество работников;
– показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;
– показатель удовлетворенности = число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах;
– критерий, определяющий единство и согласие в организации.
Показатель «отдача инвестиций». Рассчитывается по формуле:
ROI = (доход – затраты) / затраты x 100 %.
Метод бенчмаркинга. Показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными показателями служб других организаций, например работающих в том же сегменте рынка;
3) определение результативности службы персонала посредством экспертных оценок. Основывающиеся на мнении специалистов экспертные оценки могут быть количественными или порядковыми. Вполне объективными их считать нельзя, поскольку на специалиста-эксперта могут воздействовать различные побочные факторы. Позитивность метода в том, что оценка проводится без привлечения сторонних консультантов, что экономически более выгодно и результаты остаются внутренней информацией. Проводится оценка посредством опроса линейных менеджеров (руководителей подразделений и отделов), которые высказывают свое мнение о работе службы;
4) оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследований (обзор мнений). Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъекты оценки – сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации, или профильные специалисты (например социологи) предприятия.
Обследование может проводиться в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте. Анкета может быть составлена на основании структурированной информации (табл. 9.5). В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента;
Таблица 9.5 Информация для разработки анкеты (разделы) 
5) статистический подход к оценке. Особенность оценки состоит в расчете показателей и анализе их динамики (сравнение с прошлыми или базисными периодами).
Важным аспектом такой оценки является профессиональная интерпретация полученных данных и выявление причин установленных взаимосвязей.
В систему оценки могут включаться следующие показатели: 1) средние издержки на «новичка» (затраты на отбор / количество отобранных), абсентеизм (количество невыходов на работу, дн. / количество фактических рабочих дней); усредненные затраты на здоровье (общая стоимость выплат по поддержанию здоровья, лечению / списочное число работников).
Вопросы и задания для самопроверки
1. Каковы основные версии формирования служб персонала на предприятиях? Чем обусловлена их необходимость?
2. Что означают тенденции экономизации, децентрализации и интернационализации относительно деятельности служб персонала?
3. Охарактеризуйте основные модели внутреннего структурирования служб персонала. Определите преимущества и недостатки каждой и них.
4. Назовите варианты включения служб персонала в организационную структуру предприятия.
5. Каковы основные задачи службы персонала в организации?
6. Выполнение каких функций возложено на службу персонала в организации?
7. Какими правами наделена служба управления персоналом?
8. Назовите основные компетенции менеджера по персоналу.
Название работы: Анализ деятельности службы управления персоналом в организации. 123
Введение …………………………………………………………………………..3
1.Роль службы управления персоналом в организации.
1.1. История формирования и развития службы управления персоналом в организации……………………………………………………………………...6
1.2. Функции службы управления персоналом в организации………….8
1.3. Структура управления персоналом в организации………………...12
2. Анализ деятельности службы управления персоналом в организации.
2.1. Результат деятельности службы управления персоналом в организации………………………………………………………………………16
2.2. Методы оценки функционирования службы управления персоналом в организации………………………………………………………21
Заключение……………………………………………………………………….31
Список литературы………………………………………………………………33
Введение:
Актуальность темы исследования обусловлена тем фактом, что до недавнего времени функции отделов кадров сводились в основном к кадровому делопроизводству, оформлению приказов по служебным перемещениям, ведению личных дел работников. Такие службы играли вспомогательную роль, были идеологизированными и несамостоятельными в вопросах подбора и расстановки кадров. В 70-80-ые годы престиж отделов кадров еще более упал, оклады сотрудников понизились. Часто работали в таких службах женщины без высшего образования, чья деятельность сводилась в основном к формальностям.
Это приводило к тому, что работа с кадрами не была персонализирована, была формальной, за каждого конкретного работника никто не отвечал.
Сегодня службы управления персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Управление персоналом из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. Главная цель службы персонала - повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития персонала. Важнейшие задачи такой службы:
- социально - психологическая диагностика;
- анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;
- управление конфликтами; подбор и оценка кандидатов на вакантные должности;
- анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;
- планирование карьеры сотрудников;
- аттестация персонала;
- управление мотивацией и т.д.
Каждый работник должен чувствовать внимание к себе со стороны службы управления персоналом, туда он должен идти со своими проблемами. Именно служба управления персоналом выступает посредником между руководителями и рядовыми сотрудниками.
Основными принципами управления персоналом в настоящий момент являются индивидуализация и демократизация. Индивидуальный подход к каждому сотруднику на всех стадиях его жизни в организации (прием, мотивация, повышение квалификации, планирование карьеры и т.д.) позволяет учесть потребности каждого работника и сбалансировать их с потребностями предприятия. Принцип демократизации предполагает учет коллективного мнения при решении всех вопросов, демократичный стиль руководства и управления, участие сотрудников организации в осуществлении управленческих функций. Работник должен знать, что его мнение будет услышано. Только тогда цели организации будут восприниматься работниками как собственные цели.
Таким образом, понятие "персонал" подразумевает динамику, постоянное развитие, поступательное движение, персонифицированный подход к работе с людьми. Понятие "кадры" статично, не предполагает движения вперед, оно более обезличено. Сегодня от человека зависит гораздо больше, чем раньше.
Объектом исследования служит служба управления персоналом. Предметом же исследования является место кадровой службы на современных предприятиях.
Цель работы: изучить сущность современной службы управления персоналом, ее цели, функции, структура. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие ключевые задачи:
1. рассмотреть процесс эволюции кадровой службы;
2. определить функции и задачи современной службы управления персоналом
3. проанализировать структуру службы управления персоналом
4. выявить место службы управления персоналом в современной организации
5. обозначить способы повышения службы управления персоналом в организации.
Решение поставленных задач определило структуру курсовой работы. Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и библиографического списка.
В работе использовались следующие основные методы: сбор информации, ее направленное преобразование; теоретический анализ и интерпретация литературы по теме исследования; конкретизация, аналогия, сравнение и синтез полученной информации; обобщение.
Использованная литература:
1) Байделл Т. Как улучшить управление организацией. М.: ИНФРА- М, 2001. - 487 с.
2) Бандурка А.М., Бочарова С. П., Землянская Е. В. Психология управления. - Харьков: 000 "Фортуна-пресс", 1998. - 464 с.
3) Бычков А., Федоров А., Эмих О. Внутрифирменная подготовка персонала: Можно ли научить менеджменту практикующих руководителей? // Управление персоналом. №4. 2001. С. 65-68.
4) Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ, 1995. - 145 с.
5) Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.: Новгород: НИМБ, 2004. - 167 с.
6) Иглин В.А. Проблемы развития профессиональной подготовки кадров на производстве // Управление персоналом. №3. 1998. - С. 91-93.
7) Кротова Н.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
8) Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб пособие - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ТОО "Остожье"; Мн.: ООО "Новое знание", 1999 - 336 с
9) Капустин С., Краснова Н. Обучающаяся организация как ключ к успеху современной компании // Управление персоналом. №5. 2000. - С. 121-125.
10) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмент. - М.: 2005. - 468 с.
11) Менеджмент организации // З.П. Румынцева, Н.А. Саломатина. - М.: 2005. - С. 46-52.
12) Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: "Бизнес-школа "Интел-синтез"", 2000.
13) Лагутин В.И. Непрерывность образования - залог успешного развития экономики // Управление персоналом. №5. 2000. - С. 24-28.
14) Основы управления персоналом: Учебник / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 385 с.
15) Оценка работников управления / Под ред. Г.Х. Попова. - М.: Московский рабочий, 1976 - 467 с.
16) Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Ось-89, 2004. - 144 с.
17) Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 360 с.
18) Столин В. Коучинг как инженерия менеджерского развития // Управление персоналом. №8. 1999. - С. 41-46.
19) Тарасов В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров. // Управление персоналом - М.: 1999. С. 79-91.
20) Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с.
21) Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. - М.: Изд-во Приор, 1999. - 432 с.
22) Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 512 с.
23) Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. - Мн.: Харвест, 2002.- 640 с.
24) Ушаков А.А. Обучение без системы - деньги на ветер? // Управление персоналом. № 3. 1998. - С. 33-34.
25) Федорова Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие. / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2005. - 416 с.
26) Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.: Респубоика, 1992. - 285 с.
27) Фильев В.И. Организация, нормирование и оплата труда. Опыт зарубежных стран // Управление персоналом. - 1996. - № 9(3).
28) www.ako.ru
Управление персоналом: теоретико-методологические аспекты
Значение управления персоналом
Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. При наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Данный девиз становится значимым для российских экономики и производства, отставание технико-технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активностью персонала предприятий и фирм. Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.
Основной целью управления персоналом является определение места и роли данной подсистемы в системе управления предприятием; анализ процесса организационного проектирования системы управления персоналом, систематизация целей и функций системы управления персоналом организации; исследование процесса обеспечения системы управления персоналом предприятия различными видами ресурсов; изучение содержания и технологий процедур найма, отбора, деловой оценки, профориентации, подготовки, мотивации, высвобождения персонала и пр. Объектом являются трудовые ресурсы в отечественной народно-хозяйственной системе и персонал хозяйствующих субъектов различных организационно-правовых форм и форм собственности. Предметом является процесс управления национальными ресурсами, включая управление человеческим капиталом предприятий и организаций, включающее формирование кадровой политики и кадровых стратегий, проектирование системы управления персоналом, развитие технологии управления кадрами.
Ни одна организация не может существовать без управления людьми и при отсутствии квалифицированных кадров – не достигнет своих целей. Доходы фирмы, в первую очередь, зависят от компетенции и уровня профессионализма работающих в ней сотрудников.
Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Организация труда, самоорганизация сотрудника и групп трудящихся, их сознание — становится отправной точкой создания системы управления человеческими ресурсами.
В современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.
Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которой один из принципов — минимизация вложений в наёмную рабочую силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», которая возникла в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что и позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. В таком подходе наблюдается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.
Применение концепции «человеческих ресурсов» требует, чтобы кадрово-образовательная политика осуществлялась на уровне корпорации и государства. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность технической и социальной системы, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.
По мнению Н.П. Беляцкого, глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации . Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому спсобствовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.
Среди целей, сформированных по факторному признаку, необходимо выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:
· планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
· организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
· учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
· стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Персонал как объект управления
Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.
Необходимо представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.
Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ.
Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:
1) по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);
2) по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;
3) по уровню квалификации – например, рабочие 1 – 6 разрядов;
4) по половозрастной структуре – мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;
5) по стажу работы – общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);
6) по уровню образования – работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием – и прочие классификационные признаки.
Персонал компаний отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше.
В менеджменте персонал организации воспринимается в настоящее время как социально-экономическая категория и как практический термин. Как категория персонал выражает стремление или форму реализации демократических начал для формирования целостной социальной организации. В этом смысле употребление понятия «персонал предприятия» предполагает некоторое единство и социальную общность всех работников конкретного предприятия, что подтверждается формальными актами государственных правовых положений трудовых договоров, тарифных соглашений, а также общими правилами и регламентами для всего персонала каждой организации.
В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.
Персонал организации — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица-собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.
Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица, не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свой труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.
С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником.
Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. При этом цели определяются интересами собственника и являются основой для выработки стратегии и политики управления предприятием, которые в свою очередь предполагают эффективную реализацию поставленных целей. Ведущая роль в выполнении стратегических решений по достижению этих целей принадлежит персоналу предприятия.
Интенсификация процесса общественного разделения труда, структурная перестройка экономики приводят к качественным сдвигам в профессионально-квалификационной структуре персонала, являющейся наиболее важной характеристикой ее качества в современных условиях.
К управленческому персоналу относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовывать, координировать и контролировать работу других. Это обстоятельство предопределяет некоторые общие моменты в методах отбора и подготовки таких работников, системах оценки их труда, формах вознаграждения. Вместе с тем различия в уровне требований и реальном содержании выполняемых функций управляющих разного ранга настолько велики, что фактически «верх» и «низ» этой профессиональной категории тяготеют к разным социальным слоям и общественным классам. Среди управляющих принято выделять три группы руководителей в зависимости от места, занимаемого в иерархии управления.
Высший уровень — это группа высших должностных лиц компании. В нее входят лица, занимающие должности председателя директоров, президента, исполнительных вице-президентов, другие лица, непосредственно ответственные за основные подразделения или за главные функции корпорации. Все они составляют небольшую привилегированную часть аппарата управления (5-7% его численности). В вопросах кадровой политики: найм, отбор, оплата, стимулирование, выбор условий труда и организация использования рабочей силы, включая специалистов и рядовых управляющих, — верхушка менеджмента обладает свободой действий.
Средний уровень — это группа должностных лиц, ответственных за работу заводов, отделов или аналогичных самостоятельных подразделений, отдельных проектов и программ. Линейные руководители среднего уровня управления обеспечивают проведение в жизнь кадровой политики компании, разрабатываемой наверху. Они занимают промежуточные ступени организационной пирамиды и составляют основную долю аппарата управления.
Нижний уровень — это работники, выполняющие преимущественно управленческие функции, но не имеющие в подчинении других управляющих. К ним относят мастеров, начальников, распорядителей работ в конторах и на производственных участках и др. Они составляют до трети всех управленческих работников в промышленности. Фактически сегодня нижнее звено отгорожено от прочих эшелонов управления высокими статусными барьерами. В крупных компаниях вознаграждение руководителей нижнего звена управления в 5-25 раз ниже, чем управляющих высшего звена.
Итак, система «персонал» представляет собой коллектив людей, образующих определенную структуру, соответствующую применяемой технике и технологии; условиям обеспечения процессов производства рабочей силы; установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовыми коллективами).
Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом.
Таким образом, объектом управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела. Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров как внутри предприятия, так и за его пределами. К числу этих процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемый при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления, и т.п.
Служба управления персоналом и основные направления её деятельности
Управление персоналом, как широкая деятельность чем простое управление работниками, стало формироваться на рубеже прошлого и нынешнего столетий. Специалисты, занимавшиеся этими вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.
Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 20-30-х гг. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.
Сегодня же в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.
Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.
Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.
Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника для последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта. Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функции: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.
Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.
Необходимость отдела кадров зависит от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, развитости и сложности социальных отношений, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персонала. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных - специальные подразделения.
В составе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребности в кадрах, переобучение, проверку и тестирование, ведущие картотеку, делопроизводство и архив, готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы.
В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков.
1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение,
подготовка, увольнение).
2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).
3. Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования).
4. Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда).
5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.
В настоящее время в нашей стране начинает складываться собственная система управления персоналом, которая в литературе рекомендуется в качестве типовой.
Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены:
1. Подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии.
2. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами.
3. Подразделения по оформлению и учету движения кадров - зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости.
4. Подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности.
5. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.
6. Подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией.
7. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам.
8. Подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.
Сегодня в России работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет плановый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел технического обучения нормирование труда, анализ производительности труда, установление разрядов, форм и систем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функцией отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение мероприятий по их корректировке, механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела и т.п. Таким образом, сегодня собственная роль кадровых служб незначительна - они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются как бы ничейными.
Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.
Решаемые задачи службы управления персоналом, можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:
· разработка кадровой концепции, кадровой политики;
· оформление трудовых взаимоотношений;
· набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;
· подготовка, переподготовка и повышение квалификации;
· выявление социальной напряжённости и её снятие;
· анализ рабочего места и рабочих процессов;
· оценка результативности труда работников;
· консультирование и поддержка руководящих работников;
· соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.
Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.
В таблице 1.3.1 представлена структура отдела кадров для организации внутри среднего или крупного предприятия .
Таблица. 1.3.1 Структура отдела кадров
|
Отдел найма рабочей силы |
Отдел подготовки и продвижения персонала |
|
Планирование Набор Отбор Тестирование Другие испытания |
Разработка программ обучения Профессиональное обучение Корректировка планов |
|
Отдел стимулирования и оплаты труда |
Отдел изучения кадров, оценки кадров |
|
Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление систем стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов оплаты труда |
Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации Определение морально- психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала |
|
Отдел трудовых отношений |
|
|
Изучение социальной напряжённости Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления |
|
|
Отдел стратегического управления персоналом |
|
|
Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку труда планирование потребности в персонале Обеспечение руководства кадровой информацией |
Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала |
|
Отдел охраны труда и техники безопасности |
|
|
Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда |
Таким образом, суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих задач основывается на административных методах.
Объектом кадровой работы является персонал как таковой, а ее субъектами - работники, должностные лица и организационные структуры, ответственные за работу с кадрами (подразделения, линейные и функциональные руководители, общественные организации).
Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации - системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.
Анализ и оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом на примере ФНС России по Краснодарскому краю.
2.1 Характеристика деятельности и структура органа ФНС
Важное место, среди множества экономических рычагов, при помощи которых государство воздействует на рыночную экономику, занимают налоги. В условиях рыночных отношений, в особенности в переходный период к рынку, налоговая система является одним из важнейших экономических регуляторов, основой финансово-кредитного механизма государственного регулирования экономики. Государство широко использует налоговую политику в качестве определенного регулятора воздействия на негативные явления рынка. Налоги, как и вся налоговая система, являются мощным инструментом управления экономикой в условиях рынка. От того, насколько правильно построена система налогообложения, зависит эффективное функционирование всего народного хозяйства.
Федеральная Налоговая Служба Российской Федерации условно делится на три уровня (рис.2.1.1):
– Общефедеральный — центральный федеральный орган исполнительной государственной власти (Министерство Российской Федерации по налогам и сборам). Оно возглавляется Министром Российской Федерации, назначаемым Президентом Российской Федерации по представлению Председателя Правительства РФ. Заместители руководителя назначаются по его представлению Правительством Российской Федерации. Министр Российской Федерации по налогам и сборам формирует совещательный орган — коллегию.
– Региональный — Госналогинспекции по республикам в составе Российской Федерации краям, областям, автономным образованьям, городам. Руководители этих инспекций назначаются руководителем Госналогслужбы России. В инспекциях этого уровня также образуются коллегии.
– Местный — Госналогинспекции по районам, городам без районного деления и районам в городах. Руководители этих инспекций назначаются вышестоящими налоговыми органами.
Рисунок 2.1.1 – Структура ФНС Российской Федерации
Таблица 2.1 – Структура Центрального аппарата ФНС России
|
Управление организации налогового контроля |
|
Управление крупнейших налогоплательщиков |
|
Управление налогообложения прибыли (дохода) |
|
Управление косвенных налогов |
|
Управление налогообложения доходов физических лиц, исчисления и уплаты государственной пошлины |
|
Управление единого социального налога |
|
Управление ресурсных и имущественных налогов |
|
Управление налогообложения малого бизнеса |
|
Управление кредитных организаций |
|
Управление налогов и сборов с алкогольной и табачной продукции |
|
Управление государственной регистрации и учета юридических и физических лиц |
|
Управление урегулирования задолженности и обеспечения процедур банкротства |
|
Управление учета и отчетности |
|
Управление анализа и планирования налоговых поступлений |
|
Управление контроля налоговых органов |
|
Управление международного сотрудничества и обмена информацией |
|
Юридическое управление |
|
Управление информационных технологий |
|
Управление безопасности |
|
Сводно-аналитическое управление |
|
Управление делами |
|
Управление по модернизации налоговых органов |
|
Управление государственной службы и кадров |
|
Управление финансового обеспечения |
|
Управление материально-технического и социального обеспечения |
|
Управление организации капитального строительства |
В таблице 2.1 представлена структура центрального аппарата ФНС России. Как видим, он представляет собой совокупность различных управлений.
Районные (городские) государственные налоговые инспекции, как например ФНС России по Краснодарскому краю, выполняют основную нагрузку по непосредственному контролю за исполнением налогового законодательства всеми физическими и юридическими лицами на обслуживаемой территории. Федеральная налоговая служба выполняет следующие функции:
1) обеспечивает учет налогоплательщиков;
2) обеспечивает контроль за выполнением налогоплательщиками и другими участниками налоговых отношений налогового законодательства;
3) осуществляет исчисление окладных налогов;
4) ведет оперативно-бухгалтерский учет сумм налогов и других платежей;
5) применяет меры по пресечению (предотвращению) нарушений налогового законодательства;
6) контролирует выполнение субъектами предпринимательской деятельности требований законодательства в отношении наличного денежного обращения;
7) применяет меры для предотвращения или ликвидаций убытков, нанесенных бюджету или налогоплательщику;
8) применяет меры ответственности к нарушителям налогового законодательства;
9) осуществляет учет, оценку и реализацию конфискованного, бесхозяйного имущества, имущества, перешедшего по праву наследования к государству и кладов;
10) выступает агентом валютного контроля;
11) выступает исполнительным органом по применению мер взыскания, наложенных рядом государственных инспекций и других контрольных органов.
Сотрудники городской налоговой инспекции составляют, анализируют и представляют вышестоящим государственным налоговым органам установленную отчетность, а районным и городским финансовым органам - ежемесячные сведения о фактически поступивших суммах налогов и других платежах в бюджет. Часть этих функций реализуется в повседневной деятельности инспекторским составом, часть - руководителем или его заместителем.
Структура и штатная численность городской налоговой инспекции утверждается ее начальником на основании социально-демографических, экономических и географических характеристик района, объема выполняемой работы и других факторов, учитываемых при определении количества сотрудников и создании внутриструктурных подразделений, в пределах установленного им фонда оплаты труда.
В управлении Федеральной налоговой службы по Краснодарскому краю созданы отделы и группы по видам взимания налогов. Их работа строится по отраслевому принципу.
Согласно штатной численности и структуре в ее состав входят начальник, заместители начальника, начальники отделов, главные государственные налоговые инспекторы, старшие государственные налоговые инспекторы, государственные налоговые инспекторы, специалисты, работники бухгалтерии и вспомогательного аппарата.
В каждой межрайонной или районной налоговой инспекции Краснодарского края имеются отделы кадров. Однако службы управления персоналом как отдельного структурного подразделения (отдела) в налоговой службе нет.
Анализ основных направлений деятельности службы управления персоналом.
Масштаб, характер, специфика деятельности налоговых органов определяют состав, требования к персоналу (кадрам), влияют на их количественные и качественные характеристики.
Департамент кадровой политики выступает главным субъектом управления персоналом в Федеральной Налоговой Службе Российской Федерации. Основными целями деятельности департамента являются:
обеспечение организационных структур ФНС РФ персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед управлением;
рациональное управление профессиональным опытом персонала – важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;
создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.
Таким образом, на департаменте по кадровой политике лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организаций и учреждений квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала налоговой службы, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.
На рисунке 2.2.1 схематично представлены основные направления деятельности по управлению персоналом в департаменте. При этом управление включает следующие функции.
Рисунок 2.2.1 – Основные направления деятельности при управлении персоналом в Органе ФНС России
1. Административная функция
Отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих дипломатическую службу (составление штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового законодательства).
2. Функция планирования
Отражает деятельность органов управления по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы).
3. Социальная функция
Отражает деятельность органов управления в области заработной платы, социальных льгот, обеспечения здоровья и безопасности сотрудников.
4. Функция повышения качества служебной деятельности
Отражает деятельность органов управления по разработке и реализации предложений по совершенствованию организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию).
5. Воспитательная функция
Связана с возрастанием роли личности государственного служащего (знание, формирование необходимых морально-этических установок).
6. Функция мотивации
Предполагает действие органов управления по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.
7. Информационно-аналитическая функция
Обучение персонала современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации.
Система управления персоналом ФНС включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:
1. Поиск и привлечение персонала.
2. Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки.
3. Адаптация персонала.
4. Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.
5. Мотивация персонала.
6. Оценка персонала.
7. Стимулирование работников.
8. Развитие персонала.
9. Перемещение и ротация кадров.
10. Корпоративная культура.
В таблице 2.2.1 представлены основные методы, применяемые в управлении персоналом в налоговой службе.
Таблица 2.2.1
Методы управления персоналом, применяемые в государственной налоговой службе
|
Метод |
|
|
Системный |
Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов |
|
Комплексный |
Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи |
|
Интеграционный |
Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали |
|
Маркетинговый |
Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя |
|
Функциональный |
Управление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия |
|
Динамический |
Рассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализ |
|
Процессный |
Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий |
|
Нормативный |
Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления) |
|
Административный |
Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах |
|
Поведенческий |
Оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управления |
|
Ситуационный |
Пригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией |
Специфика деятельности по управлению персоналом в Федеральной налоговой службе обусловлена значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом.
Как уже отмечалось, отдела по управлению персоналом в налоговой службе нет. Однако система управления персоналом как комплекс определенных функций по руководству персоналом в службе существует, т.к. как и любая другая организация ГНИ по Краснодарскому краю осуществляет набор персонала, его развитие и обучение, адаптацию и мотивацию. Функции персонал-менеджмента сосредоточены в отделе кадров и распределены между начальниками отделов.
Рассмотрим, как осуществляются в государственном налоговом органе основные функции по управлению персоналом.
Планирование
При планировании численности работников в департаменте по кадровой политики Федеральной Налоговой Службы учитывается общая численность работников Службы и по отдельным городским (районным) и местным налоговым органам, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.
Для определения потребности в кадрах в государственной налоговой службе используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.
Прием, увольнение, адаптация
Руководитель инспекции, его заместители и начальники отделов назначаются и освобождаются от должности начальником вышестоящей налоговой инспекции. Прием и увольнение на работу других сотрудников районной (городской) налоговой инспекции производится по согласованию с руководителем инспекции. Он несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.
Вновь принятые работники представляются к классному чину инспектора налоговой службы III ранга при наличии высшего или среднего специального образования и стажа работы в налоговых органах не менее одного года. Таким образом в налоговой службе осуществляется подготовка и адаптация новых работников.
Карьера
В отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и высокие показатели в. работе руководитель вышестоящей налоговой инспекции вправе присвоить более высокий классный чин по истечению определенного срока.
Подбор кадров
Подбор персонала в налоговой службе заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.
Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.
Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.
Набор кадров организации в основном формируется из следующих источников (рис.2.2.2).
Рисунок 2.2.2 – Структура источников набора кадров в ФНС РФ
Таким образом, в налоговую службу набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.
Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.
При подборе персонала в налоговой инспекции используются следующие критерии отбора:
· высокая квалификация;
· личные качества;
· образование;
· профессиональные навыки;
· опыт предыдущей работы;
· совместимость с окружающими (личные качества).
Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.
На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.
Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором налоговой инспекции.
Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.
Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.
Список кандидатур предъявляется начальнику инспекции, а также в Управление ФНС по Краснодарскому краю. На совещании начальник отдела кадров дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.
Начальник налоговой инспекции по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.
Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.
Ежегодно в Федеральной налоговой службе осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.
Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник инспекции и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:
· анализа личных документов аттестуемого;
· заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.
Результаты оценки даются в следующих формулировках:
· работник соответствует занимаемой должности;
· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;
· не соответствует занимаемой должности, — руководством принимается решение об увольнении работника.
Действующая в налоговой службе система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно – премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).
Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с приказами ФНС РФ и КЗОТ РФ.
Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.
Положением об оплате труда руководителей и служащих налоговой службы, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.
Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Федеральной налоговой службы.
Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.
Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с КЗОТ РФ.
В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.
Оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом.
На рисунке 2.3.1 схематично представлена система управления персоналом, действующая в управлении ФНС РФ по Краснодарскому краю.
Рисунок 2.3.1 – Схема управления персоналом в ФНС РФ
В результате анализа управления персоналом в организации выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.
Таблица 2.3.1
Недостатки системы управления персоналом в налоговой службе
|
Область |
Характеристика недостатка |
|
1. Структура системы |
Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим |
|
2. Подбор персонала |
Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими |
|
3. Система обучения и развития персонала |
Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации; не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников |
|
4. Мотивация труда |
Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег |
Таким образом, в службе управления персоналом недостаточно чётко распределены обязанности, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.
В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом — это так называемый «человеческий фактор». Руководство налогового органа использует «технический» подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.
Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.
В результате анализа управления персоналом в налоговой службе и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования службы управления персоналом налоговой службы (рис.2.3.2).
Рисунок 2.3.2 – Направления совершенствования службы управления персоналом в управлении Федеральной налоговой службы
Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом.
Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации.
Специфика деятельности по управлению персоналом в Министерстве, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.
Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков».
Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.
Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение.
Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.
Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.
Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой налоговый инспектор, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой.
Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием – важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.
Направления совершенствования службы управления персоналом
В процессе анализа и оценки основных направлений деятельности службы управления персоналом в Управлении Федеральной налоговой службы по Краснодарскому краю были выявлены следующие области её совершенствования:
· информатизация технологических процессов в управлении персоналом;
· подбор и отбор кадров;
· обучение, развитие, управление карьерой персонала;
· аттестация персонала и формирование кадрового резерва.
Основная идея совершенствования системы управления персоналом в современной налоговой службе – повышение ее организационного статуса – от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела менеджмента персонала» или «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше – координирующим центром кадровой работы государственного органа.
3.1 Информатизация технологических процессов в управлении
Решение задачи автоматизации работы с персоналом, как одного из направлений кадровой работы, на современном этапе начинается с центрального аппарата Министерства.
Совместными усилиями Департамента кадровой политики, Департамента информационных технологий и ГНИВЦ ФНС России создан и введён в опытную эксплуатацию программно-информационный комплекс «Кадры» на базе СУБД ORAKLE, заменивший морально и технологически устаревшую систему «Архив-кадры», функционировавшую в среде DOS.
Новый комплекс обеспечивает целый ряд принципиально новых функций и имеет эргономичный интерфейс. Предусматривается автоматизированное формирование проектов приказов по личному составу с одновременным пополнением базы данных, удобный просмотр с возможностью вывода на печать информации по кандидатам и работникам, а также формирование типовых справочно-аналитических отчётов по результатам обработки информации из базы данных. Кроме того, специально для обеспечения текущих потребностей в аналитической информации создана «Система произвольных запросов», которая позволяет работнику, обладающему навыками пользователя, самостоятельно формировать список параметров запроса, а также условия, по которым будет осуществляться выборка информации из базы данных.
Поскольку Программно-информационный комплекс «Кадры» и «Запросная система» созданы на основе современных информационных технологий, это позволяет переносить полученные с их помощью данные в иные приложения для их дальнейшей обработки, в том числе представления в графической форме. В частности, с применением специализированных приложений, предназначенных для статистической обработки социологической информации, были получены данные о качественном и количественном составе персонала Центрального аппарата ФНС РФ, в том числе в его динамике. Это сведения о профессионально — квалификационном, демографическом составе, стаже работы, динамике текучести персонала по соответствующим группам. Использование тех же приложений позволило построить прогноз развития ситуации с кадрами на ближайшее будущее.
Таким образом, новый комплекс «Кадры» обеспечивает не только систематический учёт данных о работниках, но и представляет собой эффективный инструмент информационно-аналитической работы, позволяющий оперативно отслеживать кадровую ситуацию в динамике, тем самым, обеспечивая условия для принятия объективных и своевременных управленческих решений Руководством ФНС.
В отличие от аналогов на рынке программного обеспечения комплекс «Кадры» создавался не под усреднённого пользователя, а с учётом потребностей и задач при непосредственном участии работников Департамента кадровой политики и, соответственно, в максимальной степени адаптирован к потребностям современной кадровой работы в системе налоговых органов. Этот же принцип должен сохраниться и на региональном уровне, обеспечив сохранение всех имеющихся к настоящему времени полезных наработок.
Внедрение комплекса «Кадры» на территориальном уровне, в частности в Краснодарском крае, позволит значительно сократить затраты времени на оформление текущих и отчётных документов. Кроме того, отпадёт необходимость в составлении значительного количества отчётов на территориальном уровне: получив непосредственный доступ к текущей информации о персонале, Департамент кадровой политики сможет самостоятельно формировать аналитику по необходимым выборкам. Кроме экономии времени на составление отчётов, их пересылку и обобщение, это обеспечит повышение достоверности отчётных данных за счёт единообразного понимания смысла и применения единых алгоритмов обработки информации. При этом на территориальные органы будет возложена задача обеспечения достоверности первичной информации о персонале и своевременности её обновления.
Одновременно с распространением комплекса «Кадры» на территориальные органы будут расширяться и его функциональные возможности – в направлении автоматизации всех функции управления, связанных с персоналом.
Уже сейчас ПИК «Кадры» предусматривает такие дополнительные разделы, как «Воинский учёт» и «Допуск к гостайне». Формируются разделы, которые будут обеспечивать информационное взаимодействие с Департаментом финансового обеспечения и Департаментом материального обеспечения и капитального строительства.
Заслуживает положительной оценки также ряд других предложений по автоматизации процессов управления, разработанных Департаментом кадровой политики. Среди них необходимо отметить информационный ресурс «Кто есть кто?» и программу «Планировщик», непосредственно связанные с комплексом «Кадры».
Подсистема внутреннего информационного ресурса «Кто есть кто?» представляет собой автоматически обновляющийся электронный справочник работников налоговой инспекции, расширенный теми сведениями, которые работник пожелает сделать открытыми для его коллег (с учётом требований к защите персональных данных, предусмотренных Трудовым кодексом). Наряду с традиционными сведениями о должности, классном чине, рабочем телефоне здесь предусматривается представление и иной информации, начиная от фотографии работника, сведений об образовании и стаже работы по специальности до самостоятельно заполняемых работником разделов «Характеристика деятельности» и «Увлечения».
Кроме того, предполагается, что система будет содержать информацию о структуре налогового органа, сведения о вакансиях, электронную доску почёта, средства коммуникации и некоторые другие вспомогательные средства.
Программа «Планировщик» направлена на совершенствование организации работы сотрудников, создание эффективной системы самоконтроля и внешнего контроля процесса и результатов труда, т.е., в конечном счёте, на совершенствование процессов управления. Планировщик будет использоваться работником как индивидуально настраиваемый инструмент планирования своего рабочего времени и система самоконтроля, а его начальником для оптимального распределения нагрузки среди работников подразделения, контроля за исполнением задач подразделения в целом и каждого работника в отдельности в целях обеспечения эффективного и непрерывного рабочего процесса.
Автоматизация кадровой работы является одним из направлений сложной и многоноплановой системы управления персоналом в налоговых органах.
Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом позволит значительно повысить эффективность деятельности государственной налоговой службы на уровне целого государства.
Совершенствование процессов подбора и отбора кадров
Для органа государственной налоговой службы следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в налоговом органе процессом приема персонала. Конкурсный прием в системе государственной службы может способствовать решению нескольких задач:
· повышению престижа государственных должностей в налоговой службе с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;
· увеличению притока кандидатов на работу в органы государственной власти и управления;
· созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу в органе Управления ФНС РФ (т.е. в системе государственной службы);
· повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;
· демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;
· внедрению новых технологий кадровой работы;
· обучению сотрудников кадровых служб налогового органа работе с новыми профессиональными инструментами;
· созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
· интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.
Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:
· претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс;
· конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;
· механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
· механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.
Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей отделов органа государственной службы.
Таким образом, в налоговом органе должна быть создана конкурсная (или кадровая) комиссия Она, в свою очередь, выбирает метод проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность, например на должности:
· специалист I категории;
· главный специалист;
· ведущий специалист;
· главный налоговый инспектор;
· консультант.
Выборы – наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).
Преимущество метода – быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Недостаток – субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.
Подобный метод отбора персонала на руководящую должность практикуется в Управлении ФНС РФ по Краснодарскому краю, однако при этом кадровая комиссия не создается. Недостаток этого метода становится еще более выразительным, так как голосующему большинству приходится доверять информации, собранной не комиссией, а одному или двум людям, а поэтому — информации более субъективной и незастрахованной от ошибок.
Кроме выборов, в рассматриваемой государственной службе, следует порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.
Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая комиссия, помимо анализа документов и их характеристик, проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.
Преимущество метода – индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.
За счет информатизации большинства технологических процессов в управлении персоналом в государственной службе по налогам и сборам этот недостаток потеряет свою силу.
Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д.
В то же время структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того использование этого метода продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение отобранного руководителя затрагивает интересы коллектива.
Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в государственную налоговую службу необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов.
Совершенствование процедуры аттестации персонала
В проведении аттестации персонала принимают участие не только сотрудники кадровых службы и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.
Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.
С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:
· оценка труда;
· оценка персонала.
Оценка туда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.
При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков).
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).
Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатом труда и оценке качества.
В ФНС используют только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.
Аттестацию целесообразно проводить не реже одного раза в год. В ФНС она и проводится ежегодно. Однако для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода. Необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в налоговой службе будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. И не только. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.
Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.
Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев – не позднее года.
Другая цель — сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.
Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.
Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в государственной налоговой службе необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва:
· должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;
· должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;
· должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.
Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).
Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.
При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В настоящем разделе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.
Управление карьерой персонала
При анализе управления персоналом в органе ФНС РФ было обнаружено, что управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует совершенствования.
Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой.
Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются:
· рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы;
· своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;
· создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;
· обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы.
Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.
Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть:
· обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления;
· достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;
· получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы;
· развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;
· формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др.
В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей государственных служащих важнейшей ценностью на всех уровнях государственного управления; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов государственной власти, наличие обоснованного карьерного пространства.
Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.
· выявление потребностей государственной налоговой службы в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);
· принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;
· выполнение принятых решений.
На рисунке 3.4.1 представлены основные этапы управления карьерой.
При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется в учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий (рис.3.4.2).
На государственной службе, в силу ее специфики, темпы развития карьеры персонала значительно ниже, чем в предпринимательских структурах. Анализ должностного продвижения государственных служащих свидетельствует и о стихийности процесса карьерного роста, неравномерности стажа пребывания в должности, образовании так называемых карьерных «тупиков», карьерных «свалок», скоростных и десантных карьер. Это отрицательно сказывается как на возможности приобретения государственным служащим требуемого профессионального опыта для занятия последующей должности, так и для рационального его использования при несвоевременно перемещении на вышестоящие должности (карьерные «тупики, карьерные «свалки»). Эти карьерные аномалии негативно влияют на стимулирование трудовой и профессиональной отдачи человека, поддержание благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих.
Рисунок 3.4.1 – Основные этапы управления карьерой в ФНС
Рисунок 3.4.2 – Стадии пребывания в должности
Негативным явлением, но вполне типичным для государственной службы стала такая карьерная практика, как скоростная карьера. Смысл ее состоит в стремительном продвижении по должностной иерархии или просто занятие («десантирование») государственной должности, причем весьма высокого уровня, без всякой практики государственной службы и соответствующего профессионального опыта. Для управления карьерой в государственной службе это, скорее, должно быть исключением, чем правилом. В практике управления карьерой государственный служащий должен пройти все должности перед назначением на вышестоящую. Это диктуется прежде всего интересами общества, исходит из требований поддержания высокого авторитета государства и уважения к законам.
Таким образом, для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности ФНС в целом.
В результате выполнения курсовой работы был проведён анализ и оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом Органа управления ФНС РФ по Краснодарскому краю и определены мероприятия по его совершенствованию.
В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности:
· были рассмотрены теоретические и методологические основы службы управления персоналом организации;
· был проведён анализ основных направлений деятельности службы управления персоналом ФНС по Краснодарскому краю;
В результате анализа основных направлений деятельности службы управления персоналом государственной налоговой службы и ее оценки был выявлен ряд недостатков:
· технологические процессы управления персоналом в налоговой службе недостаточно информатизированы;
· недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров;
· процесс карьерного развития персонала является неуправляемым;
· аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям современной налоговой службы.
Специфика деятельности по управлению персоналом в ФНС, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.
Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы налоговых органов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.
Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.
Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.
Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.
С целью устранения данных недостатков и совершенствования службы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.
1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятельности государственной налоговой службы на уровне целого государства.
2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в государственную налоговую службу. Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов.
3. Совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.
При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В курсовой работе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.
4. Совершенствование управления карьерой персонала.
Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности ФНС в целом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Доскова Л.С. Управление персоналом — М.: Эксмо, 2008 — 32 с.
2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.
3. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие — М.: ГАУ, 1993.
4. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.
5. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.
6. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1998.
8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 1997.
9. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.
10. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006.
12. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. — М.: Высшая школа, 1996.
13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
14. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 571 с.
Анализ и оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом организации
Оценка системы управления персоналом предприятия, его кадровая политика и мотивация сотрудников
Анализ системы управления персоналом предприятия международного уровня
Загрузка...
