Jeśli podwładny nie wykona zadania. Sztuka rozkazywania. Jak zarządzać podwładnymi. „Nikt w tym dziale nie zrobiłby lepiej ode mnie”.

Wczoraj po raz kolejny usłyszałam od znanego mi menadżera: „Pracownicy nie radzą sobie z powierzonymi zadaniami! No cóż, mam go zwolnić czy co?

Przeanalizujmy to wszystko jeszcze raz.

Jest tylko 5 powodów, dla których pracownicy nie realizują swoich zadań.

Tylko 5!

Tylko 5 powodów niewykonania zadań przez pracownika dowolnego szczebla, od ładowarki po dyrektora generalnego.

Nie pretenduję do uszeregowania ich według ważności. W każdym przypadku o kolejności ich ważności decyduje konkretna sytuacja, warunki pracy i złożoność zadań.

Powód 1. Pracownik nie wykonał zadania, ponieważ... zadanie nie zostało poprawnie sformułowane.
Czyja wina? Winny jest ten, kto wyznaczył zadanie. Czy wyjaśniłeś, co chcesz uzyskać w rezultacie? Czy otrzymałeś informację zwrotną od pracownika? Jesteś pewien, że dobrze Cię zrozumiał? Tak! Potem kolejny powód...

Powód 2. Pracownik nie ma wystarczających kwalifikacji, aby rozwiązać Twój problem.
Czyja wina? Winny jest ten, kto wyznaczył zadanie. Dlaczego powierzyłeś takie zadanie pracownikowi, który nie ma wystarczających kwalifikacji? Chciałeś cieszyć się z jego porażki? Czy chciałaś zaspokoić swoje ambicje ciesząc się jego niedoskonałościami? Czy potrzebujesz wyników, czy nie? Czy przeszkoliłeś tego pracownika? Wreszcie zatrudniłeś osobę, która nie ma wystarczających kwalifikacji! Tak właśnie jest! Czy jesteś pewien jego kwalifikacji, czy ukończył niezbędne szkolenia i radził sobie już z takimi zadaniami? W takim razie jest jeszcze jeden możliwy powód...

Powód 3. Pracownik nie jest zmotywowany do rozwiązania tego problemu.
Czyja wina? Winny jest ten, kto wyznaczył zadanie. Motywowanie pracownika do rozwiązania problemu to NIE TYLKO stworzenie skutecznej motywacji materialnej, ale także niematerialne zainteresowanie pracownika. Te. Wyjaśnij mu, jak ważne dla Ciebie i dla firmy jest wykonanie tego zadania w terminie i z oczekiwanym efektem. Odpowiedzialność i poczucie, że nikt inny nie jest w stanie podołać temu zadaniu, są czasem bardziej inspirujące niż materialne zachęty. Okazuje się, że jesteś doskonale przygotowany! Czy motywacja i znaczenie zadania są jasne dla pracownika? Dobrze! Następny powód...

Powód 4. Pracownik nie może wykonać Twojego zadania, ponieważ fizycznie nie jest w stanie dotrzymać Ci kroku. Jest przeciążony pracą. Po prostu nie ma wystarczająco dużo czasu.
Czyja wina? Wina tego, który postawił zadanie. Menedżer nawet nie wie, jak bardzo zajęty jest jego pracownik i wciąż przydziela mu nowe zadania. Czy masz pewność, że zadania Twoich podwładnych są rozłożone równomiernie? A może kierujesz się zasadą „obciąż konia, który to niesie”? Czy wiesz jaki problem aktualnie rozwiązuje pracownik? Czy na pewno może zlecić wykonanie tego zadania wszystkim innym? Tak, oczywiście! Jesteś profesjonalnym i kompetentnym liderem! Oczywiście, że to wszystko zapewniłeś! Pomogłeś mu ustalić priorytety, a teraz czekasz na wynik. Ale nie ma rezultatu? Zatem ostatni powód...

Powód 5. Pracownik nie ma wystarczających i niezbędnych zasobów, aby rozwiązać ten problem.
Czyja wina? Wina tego, który postawił zadanie. Menedżer nie zapewnił wykonawcy narzędzi do jego wykonania. Czy jesteś pewien, że udało Ci się stworzyć warunki do rozwiązania tego problemu? Czy jesteś pewien, że udostępnione zasoby są adekwatne do złożoności zadania? Czy masz pewność, że pracownik ma dostęp do tych zasobów w odpowiednim czasie i w odpowiedniej ilości? Tak! Wiesz na pewno, że ma wszystko, co niezbędne do wykonania zadania. Następnie wróć do Powodu 1 i przeczytaj wszystko jeszcze raz, zadając sobie raz po raz pytanie: „Czy nadal potrzebuję wyników, czy tylko przyjemności płynącej z władzy?”

Tylko 5 powodów niewykonanie przez pracowników powierzonych zadań:

1. Zadanie nie zostało poprawnie sformułowane;
2. Pracownik nie ma wystarczających kwalifikacji, aby go rozwiązać;
3. Pracownik nie zmotywowany by rozwiązać ten problem;
4. Pracownik jest przeciążony;
5. Pracownik nie ma wystarczających zasobów, aby go ukończyć.

A wszystkie 5 powodów wynika z winy bezpośredniego przełożonego i nic więcej! Tak moi przyjaciele! Nieprzyjemnie jest to sobie uświadomić, ale jeśli już wspiąłeś się na szczebel hierarchii, musisz zrozumieć i zaakceptować fakt, że w ramach zadań służbowych ponosimy pełną odpowiedzialność za naszych pracowników.

13.11.2012

Co zrobić, jeśli chcesz wymienić wszystkich pracowników na raz? Co zrobić, gdy pracownik pokłóci się, gdy otrzyma zlecenie od przełożonego?

Czy dla firmy korzystne byłoby zwolnienie wszystkich pracowników na raz? Kto jest winien temu, że pracownicy nie wywiązują się z zadań dyrektora generalnego i nie kłócą się z nim w jakiejkolwiek sprawie?

Co zrobić, jeśli chcesz wymienić wszystkich pracowników na raz?

Odpowiedź: Andriej Miedwiediew - Dyrektor wykonawczy i współzałożyciel firmy Industrial Power Machines, Jarosław

Chęć zwolnienia wszystkich lub radykalnej zmiany czegoś w firmie jest impulsem wyłącznie emocjonalnym. Z reguły dyrektor tak reaguje, jeśli pracownicy nie dotrzymują terminów, źle wykonują zadania lub nie wykazują inicjatywy. Ale często to nie pracownicy są winni tego wszystkiego, ale sam menedżer. Przecież jego zadaniem jest tak zorganizować pracę, aby tego typu problemy nie występowały. Oto, co moim zdaniem powinieneś zrobić, gdy znajdziesz się w takiej sytuacji.

Przede wszystkim musisz się uspokoić. Pomaga zanurzyć się w pracy z głową. Na przykład zajmuję się pilnymi sprawami, a myśli o pracownikach schodzą na dalszy plan. Wieczorem emocje opadają, a mózg zaczyna szukać konstruktywnego rozwiązania problemu. Ta technika też pomaga: pamiętam, że długo pracowałam z pracownikami, którzy mnie denerwowali, że mają duże doświadczenie. Uspokoiwszy się, myślę, co da się zrobić.

Autorytet delegatów. Często lider próbuje decydować o wszystkim za wszystkich. Pracownicy przyzwyczajają się do tego i nie robią już nic bez bezpośrednich instrukcji dyrektora. Rozwiązaniem jest delegowanie uprawnień. Dam ci przykład. Do niedawna musiałem zajmować się rozwojem działu sprzedaży, gdyż dyrektor działu był pogrążony w sprawach operacyjnych. Aby odciążyć jego i mnie, przeprowadziliśmy restrukturyzację dywizji: rozdzieliliśmy segmenty ze względu na rodzaj sprzętu i klientów. W rezultacie pojawiło się kilka nowych działów, których szefowie doskonale wiedzą, za co odpowiadają. A dyrektor sprzedaży mógł skupić się na opracowaniu kierunku i monitorowaniu pracy. Środek ten przyniósł także dodatkowe rezultaty. Pracownicy, którzy otrzymali status kierowniczy i odpowiednie uprawnienia, stali się bardziej skłonni do wzięcia odpowiedzialności, przejęcia inicjatywy i zdali sobie sprawę, że żaden z szefów wyższego szczebla nie powinien zajmować się ich bieżącymi problemami.

Nagroda za konkretny wynik. Otrzymując zadanie, pracownik musi zrozumieć, co otrzyma, jeśli pomyślnie wykona zadanie i jak zostanie ukarany za niedotrzymanie terminów lub niską jakość pracy. Przykładowo wcześniej osobiście komunikowałem się z głównymi kontrahentami (przedstawiciele pięciu firm dostarczających 70% zakupionych produktów), a szef działu logistyki kontaktował się tylko z mniejszymi partnerami (około 300 z nich). Teraz poinstruowałem go, aby prowadził interesy z dużymi dostawcami, obiecując, że nie będę się wtrącać. Ale wraz z nowymi obowiązkami i podwyżką wynagrodzenia otrzymał dodatkową odpowiedzialność: jasno wyjaśniłem, że w przypadku opóźnień w dostawach i braku porozumienia w jakichkolwiek kwestiach straci dodatkowe wynagrodzenie.

Wprowadź kontrolę awarii. Zbyt szczegółowa kontrola powoduje, że reżyser zaczyna wszystko robić od nowa sam. Lepsza kontrola nad awariami. Na przykład co tydzień spotykam się z kierownikami działów – ustalam zadania i słucham raportów. A jeśli menedżer zgłosi awarię, to już rozumiem przyczyny.

Co zrobić, gdy pracownik pokłóci się, gdy otrzyma zlecenie od przełożonego?

Odpowiedzi udzielił: Andriej Semenow - Współzałożyciel i współwłaściciel sklepów z ciastami Sunflowers, Jekaterynburg

Dziesięć lat temu miałem pod swoją opieką 200 osób. Miałem 24 lata i żadnego doświadczenia w zarządzaniu. Byłem prawnikiem, a moi podwładni inżynierami, prawie wszyscy byli dwa razy starsi ode mnie. Byli to ludzie niezwykle inteligentni, znający swoją wartość, ale nie akceptowający praw gospodarki rynkowej. Stanąłem przed zadaniem przeniesienia przedsiębiorstwa do samofinansowania. Opór zespołu był kolosalny – cały czas pojawiały się konflikty i spory. Kiedy pracownicy zaczęli mi zaprzeczać, zachowałem się okropnie: podniosłem głos, publicznie ich zbeształem, uderzyłem pięścią w stół, „naciskany statusem”. Po zwolnieniu kilku osób spory ucichły, głosy niezadowolonych ucichły, ale opór nigdzie nie zniknął, bo krzykiem nie da się go pokonać.

Dwie zasady pomagają wydostać się z takich sytuacji.

Zasada 1. Nie dawaj zadania, jeśli nie jesteś pewien, że zostanie wykonane.

Zrobione.

Dyrektor Generalny musi rozumieć, z kim pracuje, dobrze znać pracowników i przewidywać ich reakcje. Ponieważ nie wszystko ludzie są gotowi zrobić od razu po otrzymaniu instrukcji. Lider jest jak trener drużyny piłkarskiej. Mentor, powiedzmy, wie, jak strzelać gole lepiej niż którykolwiek z jego zawodników, ale nie może tego zrobić zamiast niego - musi uczyć swoich zawodników, aby zespół stał się mistrzem. A teraz wyobraźcie sobie sytuację: drużyna nie wygrała jeszcze nawet zawodów miejskich, a trener nominuje ją do udziału w Mistrzostwach Rosji.

Piłkarze protestują, a odpowiedź brzmi: „Powiedziałem – bierzemy udział! Wszyscy zachowajcie ciszę i zbierzcie się razem”. Lub na przykład Twój uczeń jest początkującym skoczkiem w dal. Aby skoczyć na sześć metrów, trzeba trenować co najmniej rok. A ty z nożem przy gardle: skacz natychmiast! Myślisz, że mu się to uda?

Aby nie znaleźć się w sytuacji takich trenerów, trzeba zrozumieć: podwładni mają naturalne ograniczenia i ich pokonanie wymaga czasu. Uświadomiwszy to sobie, menedżer musi ocenić wykonalność planów stojących przed firmą, biorąc pod uwagę możliwości pracowników, aby natychmiast zrobić wszystko, co jest wymagane.

Zasada 2. Nie wystarczy być liderem ze względu na status; musisz zdobyć uznanie swoich podwładnych.

Teraz nie wyobrażam sobie wyznaczania pracownikowi zadania i usłyszenia w odpowiedzi: „Nie zrobię tego”. Jeśli podwładni ufają przywódcy i uznają jego władzę, nie może być sporów dotyczących zadań. A dyrektor generalny musi umiejętnie korzystać z dźwigni władzy – zarówno psychologicznej, jak i finansowej. Jeśli pracownik nadal odmawia wykonania Twoich poleceń, zapytaj dlaczego. Być może ma lepsze rozeznanie w temacie i rozumie niemożność (lub wręcz absurdalność) zadania. Poproś go o zasugerowanie sposobów rozwiązania problemu. A wtedy nic nie stoi na przeszkodzie, aby się zgodzić (dlaczego nie, skoro decyzja jest korzystna dla wszystkich?) lub upierać się przy swoim (jeśli pracownik na swoim stanowisku nie widzi żadnych istotnych niuansów).

Kliknij na zdjęcie, aby je powiększyć.

• oczekuje przyciągnięcia uwagi i zwiększenia autorytetu;
• będzie musiał pracować inaczej niż jest przyzwyczajony;
• On cię osobiście nie lubi;
• Twój podwładny ma problemy osobiste.

Podam przykład z praktyki. Pracowałem na stanowisku Zastępcy Dyrektora ds. Rozwoju w spółce zarządzającej grupą bankowo-budowlaną. Szef działu marketingu cały czas się ze mną kłócił. Powiedzmy, że powiedziałem: „Niedawno słyszałem, że konkurencja (partnerzy, znana firma) wprowadziła taką a taką promocję. Zobaczmy, czy uda nam się wykorzystać to doświadczenie”. W odpowiedzi spotkała mnie burza oburzenia i protestów. Oczywiście rozumiałem, że promocje organizowane przez perfumerie nie za bardzo odpowiadają naszemu biznesowi, ale nie podobało mi się, że pracownicy działu nie proponowali żadnych pomysłów – z miesiąca na miesiąc plan obejmował te same wydarzenia, wystawy i publikacje. Zacząłem dyrektywnie wyznaczać zadania: „Czekam na Twoją decyzję, jak zwiększyć nasze Redakcja magazynu „Dyrektor generalny"

Nie dotrzymałeś wyznaczonych terminów realizacji ważnego projektu. Szef jest zirytowany i zastanawia się, jak to się mogło stać. Odpowiedzi podwładnego komentują eksperci.

„Zadanie jest prawie ukończone, pozostały tylko drobne szczegóły”

1. Niezła odpowiedź, ponieważ zawiera konkretne wyjaśnienie. Choć oczywiście dobry pracownik ma obowiązek na bieżąco informować szefa o szczegółach i zgłaszać z wyprzedzeniem, jeśli czegoś nie uda się wykonać w terminie.

2. Dobre wyjaśnienie, które należy wyjaśnić: ile dokładnie zostało wykonanej pracy, jak to zostało wykonane, jakie części pozostały. Potrzebne są konkrety. Jednocześnie konieczne byłoby określenie przyczyn zaistniałej sytuacji.

3. Podwładny przynajmniej próbował. Ale sensowne jest, aby menedżer wyjaśnił podwładnemu, że zadanie musi zostać wykonane w stu procentach.

„Wystąpiła sytuacja awaryjna i musiałem przywrócić wszystkie informacje”

1. Nie oceniałbym tego wyjaśnienia, ponieważ ta odpowiedź jest po prostu stwierdzeniem faktu. Jeśli zdarzy się sytuacja awaryjna, pracownik nie jest winny. A jeśli pracownik kłamie, zawsze łatwo to sprawdzić.

2. Logiczna odpowiedź. Siła wyższa zdarza się każdemu. Co więcej, ważne jest, aby pracownik nie odmówił pracy, ale przywrócił wszystkie dane.

3. Niestety tak się dzieje. Jeśli jest to odosobniony przypadek, szef będzie musiał się z nim pogodzić. Jeśli zdarza się to często, menedżer powinien zwrócić uwagę na poprawę niezawodności systemów informatycznych i nauczyć podwładnych pracy z zachowaniem kopii zapasowych.

„Nie liczyłem wysiłku i myślałem, że sobie poradzę”

1. Jako menadżerowi spodobała mi się ta odpowiedź. W tej sytuacji liczy się dla mnie przede wszystkim to, czy uzasadnienie odpowiada rzeczywistości. Czasem każdemu z nas nie udaje się ukończyć pracy na czas. Najważniejsze, że odpowiedź brzmi szczerze. Czasem lepiej powiedzieć: „Tak, zawiodłem”. Nie ma co kłamać i podawać argumentów nie mających związku z istotą sprawy.

2. Przewidywany błąd jest dobrym powodem do nauki. Pracownik, który rozumie, dlaczego nie wykonał zadania, następnym razem nie wypadnie.

3. Podwładny wykazuje zrozumienie znaczenia terminów i jakości, ale nie jest do końca przygotowany profesjonalnie. Szef powinien przykładać większą wagę do rozwoju zawodowego pracownika.

„Zrobiłem wszystko, co mogłem”

1. Odpowiedź jest zgodna z prawdą. Pracownik przyznaje, że dołożył wszelkich starań. Byłbym w pełni usatysfakcjonowany takim wyjaśnieniem.

2. Odpowiedź jest szczera i to dobrze. Pracownik przyznaje się jednak do własnej słabości. Może powinien poszukać innego, niższego stanowiska?

3. Pracownik nie zna swoich możliwości. W przypadku tego pracownika menedżer musi upewnić się, że jest on zdolny i chętny do wykonania zadania.

„Nikt w tym dziale nie zrobiłby lepiej ode mnie”.

1. Komu powierzono zadanie: pracownik osobiście czy cały dział? Jeżeli należało to do obowiązków działu, dlaczego kierownik pyta o odpowiedź tylko jednego pracownika? A jeśli jedna osoba otrzymała zadanie, to dlaczego odsyła do innych? Nadal jest więcej pytań niż odpowiedzi.

2. Podwładny wykazuje chęć wykonania zadania na wysokim poziomie. Jeśli to prawda, to szef powinien lepiej zaplanować pracę i być może przeznaczyć na nią więcej czasu.

„Nie zapewniłeś mi zasobów, których potrzebowałem”.

1. To nie jest wyjaśnienie. Można było załatwić wszystko, co niezbędne, zanim kierownik zadał pytanie.

2. Gdzie wcześniej był pracownik? Jesteś specjalistą, to są Twoje obowiązki i powinieneś sformułować własny plan pracy. Szef nie powinien nieustannie podążać za swoim podwładnym i rozumieć wszystkie zawiłości pracy specjalisty. Podejmując się zadania i nie wykonując go, pracownik zawodzi nie tylko swojego szefa, ale cały dział, partnerów, klientów, a nawet firmę.

„Dałeś mi zadanie niemożliwe”

1. Tak, rzeczywiście zadania mogą być trudne do wykonania, ale warto było pomyśleć o tym, że zadanie jest niemożliwe i poinformować o tym wcześniej szefa. Kiedy pracownik po fakcie zarzuca menadżerowi złożoność zadania, nie jest to argument.

2. Brzydka odpowiedź. Po pierwsze, jeśli zadanie jest naprawdę trudne, dlaczego się go podjąłeś? Dokończ zadanie lub omów z wyprzedzeniem możliwe problemy. Menedżer pomyśli: po co mi pracownik, który nie poradzi sobie z zadaniem? Pracownik przyznaje się do własnej bezradności.

3. Podwładny powinien był omówić wykonalność zadania już na samym początku, gdy zadanie zostało postawione przez przełożonego. Natomiast kierownik ustalając warunki miał obowiązek zadbać o to, aby podwładny zdążył wykonać zadanie w terminie.

Natalia Chudowa
Na podstawie materiałów Trud

Wszyscy staramy się rozwijać i awansować w naszej karierze. I prędzej czy później każdy z nas zostaje szefem. Może i jest mała, ale są ludzie jej podporządkowani: co najmniej jedna, dwie osoby. A liczne trudności i napięcia pomiędzy przełożonymi a podwładnymi zmuszają nas do spojrzenia na wiele spraw z innej perspektywy. Np. o pracowitość pracownika. Najczęstszym przykładem jest widoczne lenistwo i brak inicjatywy osoby pod Twoim dowództwem. Będąc na jego miejscu, mogłeś sobie wmawiać, że szef jest zbyt twardy i uparty, i to cię uspokajało. Ale dzisiaj Twoim zadaniem jest dokończenie projektu biznesowego i załatwienie spraw. I nie masz już czasu na sentymenty. Czekasz na wynik, ale może on nie być w takiej formie, w jakiej się spodziewałeś. Albo jest, ale trzeba na to zbyt długo czekać. Oczywiście przez inercję większość ludzi natychmiast obwinia wykonawcę. Ale rozwiążmy to. Po pierwsze. Spróbuj postawić się w sytuacji tej osoby. I wyobraź sobie, co chciałbyś usłyszeć od swojego szefa. I spróbuj poczuć, jak zareagowałbyś na to, co sam chciałeś powiedzieć pracownikowi, który nie wykonał zadania. Takie podejście pozwoli ci początkowo zbudować bardziej konstruktywny tok rozmowy i wprawi rozmówcę w ufny nastrój. Jeśli w ogóle nie masz czasu na wejście w sytuację, przynajmniej rozpocznij dialog od pytań i wyjaśnień okoliczności. Pamiętaj, że podwładny, aby uniknąć surowszej kary lub Twojego gniewu, może zacząć szukać wymówek, zwalać wszystko na brak czasu, nie ujawniając prawdziwej przyczyny sytuacji. Możesz uniknąć takiej reakcji, zadając odpowiednie pytania. Na przykład: „Jaki etap projektu jest dla Ciebie trudny? Może potrzebujesz pomocy?” „Nie martw się. Interesuje mnie dobre wykonanie pracy. Poświęćmy trochę czasu i dowiedzmy się, co było przyczyną trudności.” Przygotuj osobę do dialogu. Pokaż mu, że go nie atakujesz, ale jesteś gotowy stawić mu czoła w połowie drogi. Jest to bardzo relaksujące i pozwala zidentyfikować prawdziwy powód odwlekania. Ale co, jeśli sytuacja powtórzy się wiele razy, nawet po konstruktywnych dialogach i uprzejmym podejściu? Jeśli widzisz i wyraźnie rozumiesz, że dana osoba nieefektywnie zarządza swoim czasem pracy i nie stara się wykonywać Twoich poleceń, chociaż może to zrobić - Zrób harmonogram realizacji zadań. - Napisz szczegółowy opis stanowiska. - Przypisz premie (jeśli leży to w twoich kompetencjach) lub kary - Zidentyfikuj innego wykonawcę. Widząc, że przydzielona praca została przekazana komuś innemu, można ocenić to jako czynnik ryzyka i przystąpić do działania. - Zmień podejście do wykonania zadania, jeśli nie ma możliwości zmiany wykonawcy. - Daj tej osobie szansę wykazania się inaczej. Może być mu trudno zrozumieć Twoją sytuację. Opisz wynik i poproś go, aby w ustalonym terminie działał według własnego zrozumienia i własnego schematu - Jeśli widzisz, że rzeczywiście brakuje mu wiedzy, wyślij go na szkolenie zaawansowane. Jeśli to możliwe, uwolnij wykonawcę na jakiś czas od innych, mniej ważnych zadań - Nagroda za osiągnięte wyniki, finansowo lub moralnie. - Rozdziel jedno zadanie pomiędzy kilka osób. - Skorzystaj z outsourcingu. - Kontroluj etapy wykonania pracy, a nie tylko efekt końcowy. Inicjatywa. Dlaczego podwładny jest leniwy? Jeśli dana osoba nie podejmie inicjatywy, oznacza to, że albo nie jest zainteresowany procesem, albo nie rozumie, czego i, co najważniejsze, dlaczego się od niego wymaga. Nie wahaj się jeszcze raz wyjaśnić, co chcesz otrzymać i w jakiej formie. Nawet jeśli wydaje Ci się, że Twoje wymagania są proste i elementarne. Są tacy dla ciebie. Ale przed tobą jest inna osoba, która ma własną wizję sytuacji. Jeśli dana osoba zrozumie zasadność twoich argumentów i jest zainteresowana poprawą wyników, zaproponuje własną opcję. Możesz być zaskoczony reakcją pracownika, a jego podejście okaże się bardziej produktywne i nowoczesne. Zapytaj, co ma do zaoferowania Twój pracownik. Jeśli nie będzie kontroferty, pracownik będzie zmuszony zastosować się do Twojego planu. Jeśli pracownik odmówi spełnienia Twoich żądań lub spełni je połowicznie, bez wyjaśnienia powodów swojego zachowania, prawdopodobnie nie jest nim aż tak zainteresowany. wynik taki jaki jesteś. Twoim zadaniem jest wyjaśnienie przyczyny. Czy nie jest zainteresowany pracą? Czy on nie rozumie wyniku? Czy nie uważa, że ​​kolejność działań jest prawidłowa? Czy po prostu się nudzi? W zależności od przyczyny należy podjąć decyzje. Jeśli nie chce pracować, to od Ciebie zależy, co zrobisz. Takich pracowników jest jednak niewielu. Z reguły tylko 20% osób nie chce lub nie może pracować. Większość jest po prostu zakłopotana z powodu nieprawidłowego sformułowania problemu. I to naprawdę można naprawić. Zawsze pamiętaj, że ludzie są różni. A ktoś może myśleć inaczej niż Ty. I to nie znaczy, że pracuje gorzej lub jest głupszy od ciebie. Może po prostu widzieć rzeczy inaczej. WAŻNY! Nigdy nie poniżaj niedbałego pracownika w porównaniu z innymi współpracownikami. Zawsze udzielaj nagany prywatnie i nagradzaj publicznie. Dla większości ludzi taka zachęta staje się kolejną motywacją do lepszej i skuteczniejszej pracy. A nikt nie lubi czuć się winny i czuć się gorszy od innych. Niestety, nawet przy bardzo kompetentnym podejściu do zespołu, zawsze znajdzie się szczególna kategoria osób, których nie da się kontrolować. Może się zdarzyć, że danej osoby po prostu zabraknie miejsce. Porozmawiaj z nim na ten temat w formie wskazania słabych i mocnych stron. Serdecznie zaproś go, aby wziął pod uwagę jego słabe punkty lub znalazł się w czymś innym. Ale nie rozwiązuj za nich problemów danej osoby. Powinieneś być mentorem, ale nie przyjacielem swoich podwładnych. A szacunek dla Ciebie zaczyna się od dyscypliny. Dobre emocje nie powinny zastępować relacji w pracy. Jeśli widzisz, że Twoje przyjazne nastawienie jest mylone z nadmierną lojalnością, nie bój się przypominać o terminach i obowiązkach zawodowych. Pamiętaj, że dobry szef to nie ten, który wszystko rozumie i odpuszcza, ale ten, który wszystko rozumie , pomaga poprawić produktywność pracy.

Pytanie. Kierownik przekazała zadanie zastępcy kierownika w dniu 24 kwietnia 2015 r., a w dniu 27 kwietnia 2015 r. nie przystąpiła do powierzonego zadania. W dniu 27.04.2015 w godzinach 8-10 przeglądałem czasopisma niezwiązane z tym zadaniem. W tym zakresie nie zastosowała się do poleceń kierownika. Co robić? Materiał KSS „System Personnel” - pierwszy portal internetowy z gotowymi rozwiązaniami dla Twojej obsługi personalnej. Więcej szczegółów: http://www.1kadry.ru/#/document/99/901807664/ZAP2QCK3N3/? of=kopia-5f81c903c3

Odpowiedź

Odpowiedz na pytanie:

Pracownik może zostać pociągnięty do odpowiedzialności dyscyplinarnej, ale tylko pod warunkiem zachowania całej procedury, o której porozmawiamy poniżej.

Na wstępie zwracamy uwagę, że pracodawca ma prawo wydać polecenie wykonania określonego zadania w zakresie obowiązków służbowych pracownika. Musi być dostępne zadanie termin jego wykonania możliwe jest wskazanie osób odpowiedzialnych, rekomendacji do wdrożenia itp. Jeżeli w organizacji obowiązuje lokalny akt (z którym pracownik jest zaznajomiony z podpisem) stanowiący, że zlecenie ostemplowane lub oznaczone jako „pilne” (lub coś podobnego) musi zostać wykonane przez pracownika w określonym terminie, to aby przyciągnąć pracownika za niezastosowanie się do pilnego polecenia, wystarczy powołać się na tę ustawę.

Jeżeli nie ma takiego aktu, a termin wykonania nakazu (jeśli taki istniał) nie został ustalony, istnieje ryzyko odwołania się od sankcji dyscyplinarnej . Wynika to z faktu, że pracownik mógł mieć bieżące sprawy służbowe, a określone w zleceniu zadanie chciał dokończyć później, bo nie wiedział, że jest to priorytetowe. Pracownik może zostać ukarany dyscyplinarnie, jeżeli naruszenie było oczywiste, tj. biorąc pod uwagę możliwość i brak innych zadań roboczych, zlecenie nigdy nie zostało zrealizowane.

Kwestia legalności pociągnięcia do odpowiedzialności w tym przypadku wiąże się z kwestią dowodu (zeznania świadków, akty, notatki, protokoły wykonanej pracy itp.). Sąd, po rozważeniu wszystkich okoliczności sprawy, podejmie decyzję według własnego uznania. Nie ma gwarancji, że od nałożonej sankcji dyscyplinarnej nie będzie odwołania.

Zauważamy również, że godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy są określone w Regulaminie pracy (). W godzinach pracy pracownik ma obowiązek wykonywać obowiązki służbowe określone w umowie o pracę ( ) . Oznacza to, że pracownikowi nie wolno wykorzystywać czasu pracy na cele inne niż praca (np. nie powinien czytać czasopism niezwiązanych z pracą).

Jednocześnie ustalono, że pracownik jest wolny od wykonywania obowiązków służbowych i może z niego korzystać według własnego uznania (). W tym czasie pracownik ma prawo zająć się zajęciami odrywającymi od pracy oraz opuścić miejsce pracy, w tym opuścić teren organizacji.

Z powyższego wynika, że ​​pracodawca ma prawo pociągnąć pracownika do odpowiedzialności dyscyplinarnej za wykorzystywanie czasu pracy do celów osobistych, pod warunkiem przestrzegania ().

Sankcję dyscyplinarną można nałożyć na pracownika nie później niż w terminie miesiąca od dnia wykrycia uchybienia. Za dzień stwierdzenia naruszenia, od którego rozpoczyna się bieg miesięcznego biegu, uważa się dzień, w którym bezpośredni przełożony pracownika dowiedział się o naruszeniu. Nie ma znaczenia, czy taki menadżer może podjąć ostateczną decyzję o nałożeniu sankcji dyscyplinarnej, czy nie.

Bieg okresu miesięcznego ulega zawieszeniu na okres :

• choroba pracownika ;
• wszelkie urlopy pracownicze, w tym roczne podstawowe i dodatkowe, edukacyjne, na własny koszt;

• czas potrzebny na uwzględnienie opinii związku zawodowego ().

Zwracamy również uwagę, że tryb nakładania sankcji dyscyplinarnych przewidziany jest w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. Przed nałożeniem sankcji dyscyplinarnej należy udokumentować fakt naruszenia dyscypliny pracy . Jeśli mówimy o niewypełnianiu obowiązków służbowych, potrzebne będą dowody niezadowalającej pracy pracownika - reklamacje klientów, plany i harmonogramy pracy, zadania techniczne itp. Takie potwierdzenie może pochodzić od bezpośredniego przełożonego i (lub) być sporządzone w obecność dwóch lub więcej świadków.

Więcej informacji na temat stosowania działań dyscyplinarnych można znaleźć w informacjach dodatkowych. materiały.

Szczegóły w materiałach Systemu Personalnego:

1. Odpowiedź:Jak zastosować postępowanie dyscyplinarne

Rodzaje kar

Jakiego rodzaju sankcje dyscyplinarne pracodawca może zastosować wobec pracownika?

Uwaga: karząc pracownika za niewłaściwe wykonywanie obowiązków służbowych, należy pamiętać, że obowiązki te muszą być mu faktycznie przypisane i zapisane w umowie o pracę, opisie stanowiska itp. ().

W przeciwnym razie pracownik może odwołać się od nałożonej kary dyscyplinarnej, powołując się na fakt, że do zakresu jego obowiązków służbowych nie wchodziła praca, której rzekomo nie wykonał. Zasadność tego stanowiska potwierdzają także sądy (patrz np. orzeczenia apelacyjne Sądu Obwodowego w Archangielsku z dnia 24 lipca 2013 r. w sprawie nr 33-4030/2013, Moskiewski Sąd Miejski z dnia 30 lipca 2013 r. nr 11-24137).

Czy można wszcząć postępowanie dyscyplinarne wobec pracownika, który załatwia swoje sprawy osobiste w ciągu dnia pracy?

Tak, możesz.

Godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy określa Regulamin pracy (). W godzinach pracy pracownik musi wykonywać swoje obowiązki służbowe określone w umowie o pracę (). Oznacza to, że pracownikowi nie przysługuje prawo do wykorzystywania czasu pracy na inny cel niż praca.

Jednocześnie ustalono, że pracownik jest wolny od wykonywania obowiązków służbowych i może z niego korzystać według własnego uznania (). W tym czasie pracownik ma prawo zająć się zajęciami odrywającymi od pracy oraz opuścić miejsce pracy, w tym opuścić teren organizacji.

Z powyższego wynika, że ​​pracodawca ma prawo pociągnąć pracownika do odpowiedzialności dyscyplinarnej za wykorzystywanie czasu pracy do celów osobistych, pod warunkiem przestrzegania ().

Identyfikacja naruszenia

Jakimi dokumentami udokumentować fakt popełnienia przez pracownika przewinienia dyscyplinarnego?

Tryb nakładania sankcji dyscyplinarnych przewidziany jest w Kodeksie pracy Federacji Rosyjskiej. Przed nałożeniem sankcji dyscyplinarnej należy udokumentować fakt naruszenia dyscypliny pracy.

Aby potwierdzić nieobecność pracownika w pracy, należy odnotować ją na karcie czasu pracy za pomocą formularza lub (służącego do automatycznego przetwarzania danych), zatwierdzonego lub przez.

W przypadku, gdy przyczyna nieobecności pracownika w miejscu pracy jest nieznana, w karcie czasu pracy należy wpisać kod literowy „NN”. Jeżeli w przyszłości pracownik przedstawi dokumenty potwierdzające chorobę lub stwierdzi fakt absencji, należy doprecyzować kartę zgłoszenia. Popraw w nim kod literowy „NN” na kod „B” - tymczasowa niepełnosprawność (choroba) lub „PR” - absencja (nieobecność w pracy bez uzasadnionego powodu). Symbole wystąpień i nieobecności podane są na stronie tytułowej karty zgłoszenia zgodnie z zatwierdzeniem. Jeśli organizacja korzysta z niezależnie zatwierdzonego formularza grafiku, może również sama zatwierdzić niezbędne symbole.

Jeśli mówimy o niewypełnianiu obowiązków służbowych, potrzebne będą dowody niezadowalającej pracy pracownika - reklamacje klientów, plany i harmonogramy pracy, zadania techniczne itp. Takie potwierdzenie może pochodzić od bezpośredniego przełożonego i (lub) być sporządzone w obecność dwóch lub więcej świadków.

Przykład czynu dyscyplinarnego

Pracownik AI Iwanow pojawił się w pracy w stanie nietrzeźwym. Postawiono zarzut dyscyplinarny.

Nota wyjaśniająca od pracownika

Jak sporządzić notę ​​wyjaśniającą dla pracownika, który dopuścił się przewinienia dyscyplinarnego?

Po zidentyfikowaniu niewłaściwego postępowania poproś pracownika o napisanie. Musi w nim podać przyczyny i okoliczności popełnienia przewinienia dyscyplinarnego. Należy dokładnie przeanalizować przyczyny i ustalić, czy są one uzasadnione, czy też stanowią brak szacunku. Jeżeli po upływie dwóch dni roboczych pracownik nie złożył wyjaśnień, należy sporządzić odmowę złożenia wyjaśnień podpisaną przez dwóch lub więcej świadków. Mając taki czyn pod ręką, organizacja może nałożyć sankcję dyscyplinarną bez wyjaśnień ze strony pracownika. Procedura ta jest przewidziana w częściach i artykule 193 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.

Należy zauważyć, że postępowanie dyscyplinarne można zastosować natychmiast po odmowie udzielenia przez pracownika, a przed upływem dwudniowego terminu. Jednocześnie taką odmowę należy również odnotować. Legalność takiego podejścia potwierdza także praktyka sądowa (por. np. wyrok apelacyjny Sądu Okręgowego w Briańsku z dnia 25 lipca 2013 r. nr 33-2316/2013).

Uwaga: jeżeli pracodawca nie zażądał od pracownika noty wyjaśniającej przed nałożeniem kary, wówczas sankcję dyscyplinarną można uznać za niezgodną z prawem (). Potwierdza to praktyka sądowa, zob. np. orzeczenia apelacyjne Moskiewskiego Sądu Miejskiego z dnia 8 września 2014 r. nr 33-18654/2014, z dnia 2 sierpnia 2013 r. nr 11-24378/2013.
W Kodeksie pracy nie ma ani jednej wzmianki o opisach stanowisk pracy. Jednak pracownikom HR wystarczy ten opcjonalny dokument. W czasopiśmie „Sprawy Kadrowe” znajdziesz najnowszy opis stanowiska oficera personalnego, uwzględniający wymagania standardu zawodowego.

Sprawdź swój PVTR pod kątem trafności. W związku ze zmianami w 2019 roku zapisy w Twoim dokumencie mogą naruszać prawo. Jeśli Państwowa Inspekcja Podatkowa znajdzie przestarzałe sformułowania, nałoży na Ciebie karę. Jakie zasady usunąć z PVTR, a co dodać, przeczytaj w magazynie „Sprawy Kadrowe”.

W magazynie Personnel Business znajdziesz aktualny plan, jak stworzyć bezpieczny harmonogram wakacji na rok 2020. Artykuł zawiera wszystkie innowacje w prawie i praktyce, które należy teraz wziąć pod uwagę. Dla Ciebie - gotowe rozwiązania sytuacji, z którymi spotykają się cztery na pięć firm podczas przygotowywania harmonogramu.

Przygotujcie się, Ministerstwo Pracy znów zmienia Kodeks pracy. W sumie poprawek jest sześć. O tym, jak zmiany wpłyną na Twoją pracę i co zrobić już teraz, aby zmiany Cię nie zaskoczyły, dowiesz się z artykułu.