Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Zasady i metody budowania systemu zarządzania personelem w organizacji. Planowanie personelu. Zarządzanie karierą biznesową w organizacji. Analiza systemu zarządzania personelem w JSC Primsnabkontrakt. Stworzenie usługi zarządzania personelem.
teza, dodano 23.11.2013
System zarządzania personelem, jego znaczenie w przedsiębiorstwie. Funkcje i strukturalna organizacja służby zarządzania personelem. Rachunkowość personelu organizacyjnego. Analiza badań nad doskonaleniem i rozwojem działalności służby zarządzania personelem.
praca na kursie, dodano 05.02.2011
Pojęcie, cele i funkcje zarządzania personelem w organizacji. Rodzaje stymulacji aktywności zawodowej. Analiza działalności służby zarządzania personelem w Federalnej Instytucji Państwowej GZK „Kaluzhskaya” w Kałudze. Główne sposoby doskonalenia polityki personalnej w przedsiębiorstwie.
praca magisterska, dodana 09.05.2012
Zasoby ludzkie w nowoczesnej organizacji. Miejsce obsługi personalnej w systemie zarządzania personelem. Analiza obiektu badawczego i jego pracowników. Opracowanie budżetu usługi zarządzania personelem i planowania wydajności pracy. Audyt personalny.
praca magisterska, dodana 07.06.2010
Projekt organizacyjny systemu zarządzania personelem. Analiza działalności gospodarczej, struktury organizacyjnej i systemu zarządzania personelem przedstawicielstwa Emirates Airlines. Rozwój jednolitej usługi zarządzania personelem.
teza, dodano 23.10.2010
Teoretyczne podstawy organizacji działalności służby zarządzania personelem w przedsiębiorstwie, dobór pracowników do obsługi personalnej. Metody doboru i zarządzania personelem we współczesnych warunkach, efektywność ekonomiczna i społeczna usług zarządzania.
teza, dodana 28.09.2010
Kształtowanie i organizacja funkcjonowania systemów zarządzania personelem oraz jego rozwój w organizacjach. Planowanie personelu. Pojęcie usługi zarządzania personelem i jej funkcje. Przedmiot i przedmiot kontroli. Rejestracja i ewidencja przemieszczania się personelu.
test, dodano 27.11.2011
Wstęp
Rozdział 1. Teoretyczne aspekty badania zagadnień pracy personalnej i polityki personalnej organizacji
1 Przegląd porównawczy kluczowych teorii zarządzania personelem
2 Funkcje, cele i zadania realizowane przez służbę zarządzania personelem
3 Miejsce i rola usługi zarządzania personelem w planowaniu personalnym i rozwoju kadr organizacji
Rozdział 2. Metodyczne podejścia do analizy i oceny efektywności funkcjonowania służby zarządzania personelem
1 Metodologia oceny efektywności systemu doboru i rozmieszczania personelu zawodowego oraz rola służby zarządzania personelem w jego aktywizacji
2 Metodologia analizy efektywności technologii szkolenia personelu i rola służby zarządzania personelem w ich modernizacji
Rozdział 3. Analiza efektywności funkcjonowania służby zarządzania personelem ZAO Tander
1 Analiza istniejącego systemu doboru i rozmieszczania personelu zawodowego oraz ocena efektywności usługi zarządzania personelem
2 Analiza technologii szkolenia personelu, które rozwinęły się w Tander CJSC i ocena roli służby zarządzania personelem w ich transformacji antykryzysowej
Rozdział 4. Główne kierunki rozwoju usługi zarządzania personelem ZAO Tander
1 Kluczowy wektor modernizacji usługi zarządzania personelem, z uwzględnieniem innowacji w zakresie doboru, pośrednictwa pracy i szkolenia personelu
2 Działania zapewniające efektywność doboru, rozmieszczenia i szkolenia personelu oraz obliczenie efektu ekonomicznego ich wdrożenia
Wniosek
Bibliografia
Wstęp
W ostatnim czasie coraz większą uwagę menedżerów przedsiębiorstw przywiązuje do jakości personelu organizacji. Jeśli wcześniej usługi zarządzania zasobami ludzkimi pełniły głównie funkcje zarządzania dokumentacją kadrową, obecnie usługa zarządzania personelem przedsiębiorstwa jest zespołem wyspecjalizowanych jednostek w strukturze przedsiębiorstwa, których zadaniem jest zarządzanie personelem przedsiębiorstwa w ramach wybranej polityki personalnej . Obecnie usługa zarządzania personelem zajmuje się nie tylko prowadzeniem akt osobowych pracowników, ale także selekcją, rozmieszczeniem i szkoleniem personelu, a rola obsługi personalnej w przedsiębiorstwie stale rośnie.
Nasze badanie procesu pracy usługi zarządzania personelem pozwoliło nam zidentyfikować główne funkcje, cele i zadania realizowane przez usługę zarządzania personelem, zidentyfikować cechy funkcjonowania usługi zarządzania personelem w przedsiębiorstwie, ujawnić procesy selekcji, rozmieszczenia i szkolenia personelu w przedsiębiorstwie, sformułowania środków zapewniających skuteczność selekcji, rozmieszczenia i szkolenia personelu.
Znaczenie tematu końcowej pracy kwalifikacyjnej wynika z faktu, że praca lub zasoby ludzkie są podstawą rozwoju przedsiębiorstwa jako całości. We współczesnych warunkach ich rola wzrasta, a odpowiednio wzrasta rola usługi zarządzania personelem w przedsiębiorstwie.
Celem badań w końcowej pracy kwalifikacyjnej jest ujawnienie teoretycznych aspektów badania zagadnień pracy personalnej i polityki personalnej organizacji, identyfikacja podejść metodologicznych do analizy i oceny efektywności funkcjonowania zarządzania personelem usługi, przeanalizować cechy funkcjonowania obsługi personalnej w firmie Tander CJSC, zaproponować główne kierunki rozwoju zarządzania personelem usług w CJSC „Tander”.
Aby osiągnąć ten cel należy wykonać następujące zadania:
przeprowadzić przegląd porównawczy kluczowych teorii zarządzania personelem
zidentyfikować funkcje, cele i zadania realizowane przez służbę zarządzania personelem
określić miejsce i rolę usługi zarządzania personelem w planowaniu personelu i rozwoju personelu organizacji
przeanalizować metodykę oceny efektywności systemu doboru i rozmieszczania personelu zawodowego oraz rolę służby zarządzania personelem w jego aktywizacji
przeanalizować metodologię analizy efektywności technologii szkolenia personelu i roli służby zarządzania personelem w ich modernizacji
przeprowadzić analizę istniejącego systemu doboru zawodowego i obsadzania personelu oraz ocenić skuteczność usługi zarządzania personelem
przeanalizować technologie szkolenia personelu, które rozwinęły się w Tander CJSC i ocenić rolę usługi zarządzania personelem w ich transformacji antykryzysowej.
zwróć uwagę na kluczowy wektor modernizacji usługi zarządzania personelem, biorąc pod uwagę innowacje w zakresie selekcji, rozmieszczania i szkolenia personelu
zaproponować środki zapewniające efektywność doboru, rozmieszczenia i szkolenia personelu oraz obliczyć efekt ekonomiczny ich wdrożenia
Obiektem badań jest firma ZAO „Tander”.
Przedmiotem opracowania są procesy doboru, szkolenia i rozmieszczania kadr w przedsiębiorstwie oraz rola służby zarządzania personelem w ich aktywizacji.
Podstawą metodologiczną pracy jest systematyczne podejście do badania usługi zarządzania personelem w firmie, analiza dokumentacji korporacyjnej Tander CJSC, wskaźników statystycznych, a także zastosowanie następujących metod badawczych: analitycznej, porównawczej.
Ramy prawne badania stanowił Kodeks pracy Federacji Rosyjskiej. Odegov Yu. G., Bazarov T. Yu., Durakova I. B. zajmowali się zagadnieniami badawczymi w zakresie usług zarządzania personelem Weber M., Taylor F., Ford G. i inni poświęcili swoje prace rozwojowi procesów selekcji, stażu i szkolenie personelu.
Strukturę pracy wyznacza cel i założenia pracy. Na końcową pracę kwalifikacyjną składa się wstęp, cztery rozdziały, zakończenie oraz wykaz bibliograficzny wykorzystanej literatury.
W pierwszym rozdziale omówiono teoretyczne aspekty studiowania zagadnień pracy personalnej i polityki personalnej organizacji. Dokonano przeglądu porównawczego kluczowych teorii zarządzania personelem oraz ujawniono miejsce i rolę usługi zarządzania personelem w planowaniu personelu i rozwoju personelu organizacji.
W drugim rozdziale omówiono podejścia metodyczne do analizy i oceny efektywności funkcjonowania służby zarządzania personelem, a także wskazanie metod oceny efektywności systemu doboru zawodowego, pośrednictwa pracy i szkolenia personelu.
W trzecim rozdziale dokonano analizy efektywności istniejącego systemu selekcji zawodowej, pośrednictwa pracy i technologii szkolenia personelu w Tander CJSC, a także przeanalizowano rolę usługi zarządzania personelem w intensyfikacji tych procesów.
W rozdziale czwartym zaproponowano szereg środków zapewniających skuteczność selekcji, rozmieszczania i szkolenia personelu.
Rozdział 1. Teoretyczne aspekty studiowania zagadnień pracy personalnej i polityki personalnej organizacji
1Przegląd porównawczy kluczowych teorii zarządzania personelem Zarządzanie ludźmi jako szczególny rodzaj działalności pojawia się już przy pierwszych sztucznych społecznościach (grupa łowiecka, gmina sąsiedzka, następnie państwo). Wraz z powstaniem pierwszych państw pojawiły się wczesne prototypy profesjonalnych menedżerów. Wydaje się, że pierwszych władców można w pewnym sensie nazwać „protoplastami” zarządzania personelem, gdyż ich działania organizacyjne nakierowane były na organizacje społeczne, które miały także charakter gospodarczy. Kształtowanie się państwowości doprowadziło do znaczących zmian w praktyce zarządzania. Państwa były organizacjami złożonymi, co wymagało opracowania praktyk zarządzania. Wielki wkład w zwiększenie potencjału zarządczego i gospodarczego wniesiono zwłaszcza w Babilonie. Przede wszystkim dotyczy to słynnego Kodeksu Praw Hammurabiego, który odzwierciedlał formalizację prawną wielu kwestii wynagrodzeń, w tym kwestii płacy minimalnej i kontroli odpowiedzialności. Wydarzyło się to około 4000 lat temu. Egipcjanie wnieśli także znaczący wkład w rozwój praktyki i teorii zarządzania. Mniej więcej w tym samym okresie co w Egipcie, w starożytnych Chinach zrozumiano podstawowe funkcje i zasady zarządzania personelem. Oprócz uznania konieczności planowania, organizacji, zarządzania i kontroli Chińczycy podkreślali zasady specjalizacji, decentralizacji i wielostronnego podejścia do rozwiązywania identycznych problemów. Widząc zarządzanie jako jedno z głównych narzędzi oddziaływania na wszystkie aspekty życia społecznego i zmiany go w wymaganym kierunku, Chińczycy stworzyli akademię, której absolwenci z reguły zostali menedżerami. W ten sposób rozpoczęli specjalistyczne szkolenie menedżerów społecznych i biznesowych dwa tysiące lat przed pojawieniem się nowoczesnego zarządzania. Są to jednak jedynie przesłanki powstania nauki o zarządzaniu personelem, jedynie indywidualne wdrożenia idei, że personel również potrzebuje zarządzania. Uważa się, że teoria zarządzania w jej obecnej formie ma nieco ponad pięćdziesiąt lat. Niektórzy jednak uważają, że zarządzanie narodziło się na przełomie XIX i XX wieku – kiedy świat po raz pierwszy dowiedział się o produkcji liniowej. Wynalezienie i wdrożenie przenośnika stało się jednym z głównych kamieni milowych w historii rozwoju zarządzania jako nauki o systemowym zarządzaniu ludźmi i procesami. Doświadczenie w zarządzaniu personelem gromadzi się od IV wieku p.n.e. aż do XXI wieku pokazało, że nie ma jednego, najlepszego sposobu zarządzania personelem na wszystkie stulecia. W tym obszarze obserwacje powstały wcześniej niż urządzenia teoretyczne. Praktyka dała początek teorii, a teoria z kolei wskazywała sposoby wdrażania praktyki. W rezultacie pojawiło się wielu teoretyków zarządzania, którzy znaczną część swojego życia poświęcili praktyce zarządzania, np. F. Taylor, F. i L. Gilbreth, C. Bedeau i A. Fayol. Następnie na pierwszy plan wysunęli się naukowcy, a przede wszystkim przedstawiciele szkół biznesu, jednak ich dominacja nie była absolutna. W dziedzinie zarządzania istnieje kilka obszarów, z których każdy ma swoje charakterystyczne cechy. Istnieje sześć takich obszarów: zarządzanie naukowe (Frederick Taylor); zarządzanie administracyjne (Max Weber); zarządzanie klasyczne (Henry Ford); relacje międzyludzkie (Elton Mayo); nowe relacje międzyludzkie (Douglas McGregor); zarządzanie zespołem Frederick Taylor w swojej książce „Zasady zarządzania naukowego” opisuje swoją nową teorię. „W starym systemie zarządzania przedsiębiorstwem sukces zależy prawie wyłącznie od umiejętności uzyskania inicjatywy od pracowników; w rzeczywistości można to osiągnąć jedynie w bardzo rzadkich przypadkach. W naukowej organizacji zarządzania inicjatywa robotników (tzn. zapewnienie z ich strony wszelkich zdolności, dobrej woli i pomysłowości) realizowana jest w porządku absolutnej jednolitości i na większą skalę, niż było to możliwe pod działaniem starego systemu. Co więcej, oprócz tej poprawy dotyczącej pracowników, kierownictwo przedsiębiorstwa musi wziąć na siebie również nowe ciężary, nowe obowiązki i nową odpowiedzialność, o których nigdy wcześniej nie marzyło. Zatem na przykład kierownictwo musi wziąć na siebie zadanie gromadzenia całej tradycyjnej wiedzy i umiejętności posiadanych przez swoich pracowników, a następnie zadanie klasyfikowania, zestawiania i zestawiania całej tej wiedzy w postaci zasad, praw i formuł, które w ogromnym stopniu pomogą pracownikom w wykonywaniu swoich codziennych zadań. Zatem całe opracowywanie planów, które w starym systemie spoczywa całkowicie w gestii pracownika i opiera się na jego osobistym doświadczeniu, pod panowaniem nowego systemu musi być koniecznie realizowane wyłącznie przez kierownictwo przedsiębiorstwa zgodnie z art. prawa nauki. Dzieje się tak dlatego, że nawet gdyby pracownik posiadał pełną zdolność do opracowywania i stosowania danych naukowych, fizyczna niemożność byłaby dla niego równoczesna praca przy maszynie i przy biurku. Oczywiste jest również, że w większości przypadków do planowania planów potrzebny jest inny typ osoby, a do wykonania samej pracy zupełnie inny”. Tym samym F. Taylor zdał sobie sprawę, że należy opisać wszystkie procesy pracy, aby pracownicy mogli je realizować według jednego szablonu. Pozwala to zapobiec błędom w działaniu pracowników i przyspieszyć proces zrozumienia przez pracowników swoich zadań i obowiązków. Oznacza to, że w książce F. Taylora „Zasady zarządzania naukowego” widzimy pierwsze próby usystematyzowania i zorganizowania procesu szkolenia pracowników. M. Weber wraz z A. Fayolem, G. Emersonem i innymi należy do administracyjnej szkoły zarządzania, jednakże w odróżnieniu od większości przedstawicieli tej szkoły opierał się na kulturowej interpretacji procesów organizacyjnych, co pozwala poszczególnym badaczom przypisywać mu ku szczególnemu kierunkowi w teorii zarządzania związanemu z kulturowym rozumieniem „maszynowego modelu organizacji”. Znany jest jako jeden z twórców modelu racjonalności, a także badacz modeli biurokracji, mechanizmów funkcjonowania władzy i legitymizacji. Rozróżniał władzę legalną i nielegalną. Legitymizacja w jego interpretacji oznacza możliwość zapewnienia stabilnych relacji w sferze przywództwa i podporządkowania. Wyróżnił trzy podstawy legitymizacji. Głównymi zagadnieniami są dwa rodzaje nośników zachowań organizacyjnych i ekonomicznych: tradycyjne i etyczne podmioty działania; istota władzy, autorytet, struktura władzy; formy i zasady legalnej władzy; zasady formalnej organizacji działalności człowieka. Autor koncepcji trzech typów władzy wykonawczej oraz koncepcji racjonalnej biurokracji. Tym samym M. Weber w zagadnieniach zarządzania personelem zwracał uwagę przede wszystkim na potrzebę podkreślenia pionu władzy. Naszym zdaniem uwzględnienie zagadnienia hierarchii w procesach zarządzania personelem jest konieczne, jednak administracyjną szkołę zarządzania uważamy za wąsko ukierunkowaną, nie uwzględnia pozycji samych pracowników w organizacji i nie uwzględnia ich interesów, co naszym zdaniem odgrywa zasadniczą rolę w zarządzaniu personelem. Henry Ford kontynuował prace Taylora w dziedzinie organizacji przemysłowej. Nie mając żadnego poważnego wykształcenia, będąc wynalazcą, praktykiem i po prostu energicznym człowiekiem, Henry Ford przeniósł wszystkie te cechy na swoją działalność inżyniera i menedżera. Nie ufając wykształconym specjalistom, odpowiednio uporządkował zarządzanie w swojej firmie, podkreślając brak organizacji, stanowisk i władzy administracyjnej w swoich przedsiębiorstwach. Wśród jego głównych pomysłów najbardziej znane to wykorzystanie linii montażowych i ustanowienie wysoce wydajnej produkcji masowej. Co więcej, wraz z powszechnym stosowaniem mechanizacji, która wkrótce stała się jedną z typowych cech produkcji przemysłowej, G. Ford dokonał głębokiej integracji pionowej. Na uwagę zasługuje także innowacja przemysłowca, jaką są stale zmieniające się zapasy, które praktycznie stały się prototypem systemu „just in time”. Naszym zdaniem na szczególną uwagę zasługuje specyficzny stosunek G. Forda do stosunków społecznych i pracowniczych. Zgodnie ze swoimi wyobrażeniami na temat struktury i metod zarządzania G. Ford uważał np., że zadaniem wyższej administracji jest dbanie o to, aby wszystkie działy pracowały na rzecz wspólnego celu, podczas gdy jeden z nich nie musi o tym wiedzieć działania drugiego. Całkowicie odrzucono możliwość osobistej komunikacji między pracownikami produkcji, ponieważ „fabryka… to nie klub”. Powszechnie wiadomo, że G. Ford ustalił płacę na poziomie 5 dolarów dziennie (co stanowiło około 2-krotność średniej pensji w amerykańskim przemyśle samochodowym). Co więcej, po pewnym czasie pensja wzrosła do 6 dolarów, co jednak wcale nie świadczy o chęci przedsiębiorcy do działalności charytatywnej jako takiej. Bardziej prawdopodobna wydaje się wersja, że przy rosnących płacach i niższych cenach samochodów (które zaliczane były do dóbr luksusowych) wzrośnie ich konsumpcja, a w kwestii zysku, jak twierdzi sam Ford, opierał się na „wielkościach sprzedaży”. W związku z tym zapewniłoby to, wraz ze wzrostem zysków, realizację idei dostępności samochodu. W rezultacie można powiedzieć, że G. Ford jako jeden z pierwszych zrozumiał potrzebę organizacji pracy, co umożliwiło zwiększenie wydajności pracy, a tym samym płac. W pełni podzielamy poglądy G. Forda na temat organizacji procesu pracy. Wybitnym przedstawicielem szkoły relacji międzyludzkich jest naukowiec-praktyk z Uniwersytetu Harvarda Elton Mayo (1880-1949). Próbował eksperymentalnie obalić taylorowską koncepcję dominacji materialnego interesu robotników. Zwróćmy uwagę na główną ideę teoretyków szkoły relacji międzyludzkich: w każdej firmie musi istnieć informacja zwrotna w relacjach między pracownikami a menedżerami. Stymulacją pracy jest zwrócenie uwagi kierownictwa na potrzeby zwykłych pracowników oraz próba ich poznania i zaspokojenia. Dane eksperymentalne stały się punktem zwrotnym w badaniach teoretyków zarządzania i socjologów. W funkcjonowaniu organizacji zaczęto zwracać większą uwagę na aspekty psychologiczne, a nie techniczne. Dorobek naukowców ze szkoły relacji międzyludzkich jest nie do przecenienia, gdyż dalszy rozwój nauk o zarządzaniu podążał właśnie drogą odkrywania systemu potrzeb człowieka. Tym samym Elton Mayo jako pierwszy mówił o potrzebie nie tylko materialnych, ale także niematerialnych zachęt dla pracowników, z czym niewątpliwie możemy się zgodzić. Badacz Douglas McGregor zasłynął przede wszystkim z tego, że sformułował dwa założenia dotyczące natury człowieka – Teorię X i Teorię Y. To bardzo proste: Teoria X odzwierciedla w dużej mierze negatywny pogląd na ludzi. Zgodnie z tym założeniem wszyscy mają mało ambicji, nie lubią pracować, starają się unikać odpowiedzialności, a efektywną pracę potrafią wykonywać tylko pod ścisłym nadzorem. Teoria Y zakłada pogląd pozytywny. Według niej ludzie potrafią się samoorganizować, brać odpowiedzialność i postrzegać pracę tak naturalnie, jak odpoczynek czy zabawę. McGregor uważał, że zapisy Teorii Y lepiej oddają prawdziwą naturę pracowników i to na nich powinna opierać się praktyka zarządzania. W warunkach głębokiego kryzysu strukturalnego lat 70. XX w. stworzenie optymalnej formy organizacji grup roboczych z punktu widzenia rozwiązywania problemów nadzwyczajnych stało się zadaniem samym w sobie cennym. Kreatywność społeczna i kulturowa samych pracowników, ich bezpośredni udział w samoorganizacji i samodzielnym zarządzaniu wspólnymi działaniami, wzajemna kontrola, wzajemna pomoc i wymienność, jasność wspólnych wartości i celów, które determinują zachowanie każdego członka zespołu, zbiorowość odpowiedzialność za wyniki i wysoką efektywność pracy, pełny rozwój i wykorzystanie potencjałów indywidualnych i grupowych – to elementy nowego podejścia w zarządzaniu personelem lat 80. – 90. XX wieku, zwanego zarządzaniem zespołowym. Wierzymy, że zarządzanie zespołem to kierunek, który najbardziej przyczynia się do rozwoju personelu, pomaga zwiększyć spójność zespołu, a także pozwala pracownikom wyrażać siebie i rozwijać swoje zdolności twórcze. Zatem wszystkie opisane powyżej obszary mają własne podejście do celów i metod zarządzania personelem, ale wszystkie proponowane w nich działania są konstruktywne i przyczyniają się do rozwoju zarządzania personelem. Cechy strukturalne opisanych powyżej obszarów zarządzania personelem przedstawia tabela 1. Tabela 1. Cechy obszarów zarządzania zasobami ludzkimi Kierunki zarządzania personelem Główne cechyZarządzanie naukowe (Frederick Taylor);Oddzielenie funkcji zarządzania od funkcji produkcyjnych; - badanie procesu i podzielenie procesu na - operacje; - monitorowanie procesu produkcyjnego; - szkolenie; - kontrola; - nagroda i kara zarządzanie administracyjne (Max Weber); Funkcje sterujące: - planowanie; - organizacja; - kontrola; - motywacja.zarządzanie klasyczne (Henry Ford); systemem just-in-time wszystkie działy pracują nad wspólnym celem wysokie zarobki relacje międzyludzkie (Elton Mayo); Klimat psychologiczny w zespole; grupy nieformalne: - normy grupowe; - nieformalni przywódcy; „Efekt Hawthorne’a”. Nowe relacje międzyludzkie (Douglas McGregor); sformułowanie dwóch kierunków natury ludzkiej: Teorii X i Teorii Y ludzie potrafią się samoorganizować, brać odpowiedzialność i postrzegać pracę tak naturalnie, jak odpoczynek czy zabawę w zarządzaniu zespołem. Elementy nowego podejścia: - kreatywność społeczna i kulturalna samych pracowników, - ich bezpośredni udział w samoorganizacji i samodzielnym kierowaniu wspólnymi działaniami, - wzajemna kontrola, - wzajemna pomoc i wymienność, jasność wspólnych wartości i celów, - Wspólna odpowiedzialność Słowo „zarządzanie” w formie, w jakiej występuje we współczesnym języku angielskim, powstało w czasach W. Szekspira. Termin ten ma korzenie łacińskie, włoskie i francuskie. Pochodzi od łacińskiego manus, które oznacza nie tylko „rękę”, ale także „władzę” i „sferę władzy”. Włoskie słowo manneggiare powstało w średniowieczu w zarządzaniu majątkiem i przedsiębiorstwami handlowymi; Mniej więcej w tym samym okresie zaczęto używać francuskiej manegerie. Angielskie słowo „manage” pojawiło się po raz pierwszy w 1561 r., „manager” w 1588 r., a „zarządzanie” w 1589 r., a wszystkie pierwotnie odnosiły się do cech życia na obszarach wiejskich. Według Concise Oxford English Dictionary po raz pierwszy słowo „zarządzanie” zostało użyte we współczesnym znaczeniu w 1670 r. i od tego czasu oznacza „zarządzanie sprawami handlowymi”, w przeciwieństwie do jego poprzedniego znaczenia, czyli dzierżenia miecza lub jazdy konnej. Zarządzanie personelem w Rosji można dziś uznać za naukę złożoną, obejmującą znajomość co najmniej następujących nauk: 1) prawa pracy; 2) prawo oświatowe; 3) psychologia społeczna; 4) psychologia pracy; 5) zarządzanie dokumentacją; 6) psychiatria; 7) socjologia; 8) socjologia pracy; 9) zarządzanie; 10) pedagogika dorosłych; 11) teorie organizacji; 12) ekonomika pracy; 13) teorie organizacji. Strategia personalna u progu XXI wieku. zawiera dwa elementy początkowe: intencje i kierunki. Misją specjalisty ds. zasobów ludzkich w dzisiejszym wysoce konkurencyjnym otoczeniu jest budowanie potencjału kadrowego korporacji w celu realizacji jej strategii biznesowej. Menedżer HR staje się swego rodzaju „kalibratorem” umiejętności, bez którego udziału nie da się opracować i wdrożyć żadnej strategii firmy, a także prawidłowo ocenić osiągane wyniki. Zapewnienie wysokiej konkurencyjności przedsiębiorstwa bez partnerstwa z kapitałem ludzkim staje się coraz trudniejsze dla kadry zarządzającej przedsiębiorstwem. Menedżer HR musi rozwiązać dwa strategiczne zadania: ) tworzą przewagi konkurencyjne firmy poprzez zwiększanie poziomu odpowiedzialności jej pracowników, wykorzystując w tym celu narzędzia zarządzania kulturą korporacyjną. Silna kultura korporacyjna pozwala przyciągać i zatrzymywać talenty, a owoce ich pracy tworzą wysoką reputację firmy, przyciągając nowych klientów i wysoko wykwalifikowanych pracowników. Odnowa i ciągłe dostosowywanie kultury korporacyjnej do dynamicznych warunków otoczenia mają na celu poprawę jakości warunków pracy oraz dostarczanie informacji zwrotnej pracownikom i konsumentom. Osiąga się to poprzez seminaria, fora, grupy fokusowe, okrągłe stoły i kampanie reklamowe. Zaangażowanie pracowników w działania marketingowe korporacji pomaga zwiększyć ich inicjatywę i poziom samooceny zawodowej; ) zapewniają przewagę konkurencyjną firmy poprzez zwiększanie jej potencjału ludzkiego, w pełni wspierając wzrost kompetencji zawodowych pracowników. Niezależnie od tego, jak atrakcyjna może być kultura korporacyjna, rozbieżność między wymaganiami rynku globalnego a potencjałem organizacji można wyeliminować głównie poprzez rozwój umiejętności i kompetencji zawodowych całego personelu przedsiębiorstwa. Rozwój kompetencji ludzkich, koncentrując się na poziomie kompetencji zawodowych pracowników, staje się motywem przewodnim działań nie tylko służb personalnych, ale także menedżerów liniowych. Jednocześnie niektóre firmy uwzględniają kwestie podnoszenia poziomu kompetencji personelu jako elementy składowe opracowanej strategii, inne zaś traktują ten problem jako szansę na wdrożenie specjalnej strategii proaktywnej, organicznie uzupełnianej innymi strategiami konkurencyjnymi korporacji. Sukces zależy od tego, jak starannie, w oparciu o diagnostykę przeprowadzaną przez specjalistów HR i menedżerów liniowych, zostaną opracowane indywidualne plany rozwoju, które mają zapełnić istniejącą lukę pomiędzy rosnącymi wymaganiami zawodowymi (nie zawsze łatwo jednoznacznymi, znacznie mniej wystandaryzowanymi) a istniejącymi poziom kompetencji każdego pracownika. Opracowanie tych planów opiera się na modelach kompetencyjnych opracowanych dla każdego stanowiska pracy. Podzielamy opinię T. Yu Bazarova, który wyróżnia trzy główne modele zarządzania personelem. Menedżer HR jest powiernikiem swoich pracowników, dbającym o zdrowe warunki pracy oraz sprzyjającą atmosferę moralną i psychologiczną w przedsiębiorstwie. Ten paternalistyczny model nawiązuje do idei reform społecznych końca XIX i początku XX wieku. i znalazło swoje organiczne ucieleśnienie w licznych odmianach doktryny relacji międzyludzkich. Status menedżera HR w tym modelu jest dość niski: jest on urzędnikiem przeszkolonym w zakresie socjologii (lub psychologii) przemysłu i pomaga menedżerom liniowym wdrażać skuteczną politykę korporacyjną dotyczącą pracowników. Menedżer HR jako specjalista ds. umów o pracę (kontraktów), w tym układów zbiorowych pracy. W dużych organizacjach wykorzystujących masową siłę roboczą o niskich kwalifikacjach pełni podwójną rolę: sprawuje kontrolę administracyjną nad przestrzeganiem przez pracowników warunków umowy o pracę, rejestruje przeniesienia stanowisk pracy; regulacja stosunków pracy w procesie negocjacji ze związkami zawodowymi. Pełnienie tych funkcji wymaga zazwyczaj wykształcenia prawniczego, co zapewnia menadżerowi HR dość wysoki status w organizacji. Menedżer HR jest architektem zasobów ludzkich organizacji, odgrywając wiodącą rolę w opracowywaniu i wdrażaniu długoterminowej strategii korporacji. Jej misją jest zapewnienie spójności organizacyjnej i zawodowej elementów potencjału kadrowego korporacji. Jest członkiem wyższej kadry kierowniczej spółki i posiada szkolenia z nowej dziedziny wiedzy zarządczej, jaką jest zarządzanie zasobami ludzkimi. Znacząca różnica pomiędzy najnowszym modelem, a dwoma poprzednimi, tradycyjnymi jest oczywista. Jednak w przypadku krajowych służb kadrowych, które dopiero opanowują technologie zarządzania personelem, różnica między tradycyjnymi metodami zarządzania personelem a metodologią zarządzania zasobami ludzkimi ma w pewnym stopniu charakter spekulacyjny. Dlatego nawet w starożytnym Babilonie zaczęto myśleć, że ludźmi również trzeba kontrolować i do tego potrzebne są specjalne narzędzia. W związku z tym powstają różne teorie zarządzania personelem. Niektórzy twierdzą, że rozwój cech zawodowych i szkolenie jednostki powinno być nie tylko jego inicjatywą, ale także inicjatywą kierownictwa przedsiębiorstwa. Inni skupiają swoją uwagę na zachętach finansowych dla pracowników i poprawie ich standardu życia. Jeszcze inni wręcz przeciwnie, przedkładają niematerialne rodzaje zachęty nad materialne i mówią o potrzebie informacji zwrotnej w relacji między pracownikiem a pracodawcą. Ale ostatecznie wszystkie te teorie powstały, aby lepiej zrozumieć ludzką naturę w warunkach produkcyjnych. Całe zarządzanie personelem ma na celu przyciągnięcie do firmy i zatrzymanie najlepszego personelu, który przyniesie firmie zysk. 2Funkcje, cele i zadania realizowane przez służbę zarządzania personelem Wśród specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi panuje opinia, że przed pojawieniem się jednostek zarządzania personelem pod koniec lat 90. XX wieku nie istniał proces zarządzania zasobami ludzkimi. To jest źle. Różne funkcje, które obecnie przypisane są służbom HR, realizowały inne działy. Na przykład w czasach sowieckich istniały wydziały pracy i płac, które wcześniej wchodziły w skład wydziałów finansowo-gospodarczych. Obecnie funkcje tych działów zostały przeniesione do specjalistów ds. motywacji i motywacji w ramach usług HR. Szkolenia pracowników prowadzone były przez specjalistów ds. szkoleń wchodzących w skład działów HR. Doborem personelu zajmował się także personel działu personalnego. Innymi słowy, funkcja HR w organizacjach istniała zawsze. Było ono jednak albo „rozmyte” i rozproszone pomiędzy innymi działami, albo też poszczególne obszary z zakresu zarządzania personelem nie były ze sobą w żaden sposób powiązane. A obecnie, w zależności od poziomu rozwoju zarządzania w organizacji, za różne obszary odpowiadają także działy HR. Istnieją działy personalne, które z natury rzeczy pełnią funkcje sekretarskie (po ogłoszeniach o naborze i zapraszają kandydatów na rozmowy kwalifikacyjne), a są działy HR, które biorą udział w rozwiązywaniu ważnych kwestii dotyczących tworzenia rezerwy kadrowej, motywacji pracowników i rozwoju kultury korporacyjnej. Inicjatorem utworzenia komórki zarządzania zasobami ludzkimi jest w większości przypadków najwyższa kadra kierownicza przedsiębiorstwa. Dzieje się tak na pewnym etapie rozwoju organizacji, a mianowicie w momencie szybkiego wzrostu liczby personelu. Motywy tej decyzji są bardzo różnorodne: począwszy od niejasnego niezadowolenia z dyscypliny pracowników, a skończywszy na braku rozwiniętej ideologii korporacyjnej. Celem działu HR jest realizacja polityki personalnej przedsiębiorstwa, opracowanie ram regulacyjnych, stworzenie obiegu dokumentów i wprowadzenie nowych technologii, których zadaniem jest zapewnienie firmie personelu zdolnego do pracy na rzecz osiągnięcia celów strategicznych. Oczywiście działy personalne nie tylko opracowują instrukcje i regulaminy z zakresu zarządzania personelem, ale także same wykonują szereg funkcji (np. Rekrutują nowych pracowników, formalizują stosunki pracy). Głównym celem służby personalnej jest organizacja, utrzymanie funkcjonowania i terminowe dostosowanie procesu pracy z ludźmi. Proces ten można przedstawić jako zbiór warunkowych „punktów” styku pracownika organizacji z obsługą personalną. Dla nowo zatrudnionego pracownika pierwszym „punktem kontaktu” z organizacją jest znajomość z pracownikiem obsługi personalnej, który zajmuje się selekcją kandydatów na wolne stanowiska pracy. Potem następuje procedura selekcji, zatrudnienia, adaptacji ogólnej i zawodowej i wtedy zaczyna się po prostu „życie” człowieka w organizacji. Tradycyjnie praca działów zarządzania zasobami ludzkimi podzielona jest na następujące obszary: rekrutacja – obszar ten obejmuje poszukiwanie nowych pracowników, selekcję kandydatów podczas rozmowy kwalifikacyjnej oraz badania psychologiczne. Uważa się, że rekrutacja jest początkowym etapem rozwoju zawodowego menedżera HR, choć naszym zdaniem jest to opinia błędna. Aby rekrutować pracowników, trzeba mieć obiektywne spojrzenie na sprawy, dojrzałość i równowagę. Menedżerowie HR, którzy właśnie wczoraj opuścili studia, nie zawsze spełniają te wymagania; adaptacja - proces adaptacji ma na celu zapewnienie, że nowo zatrudnieni pracownicy szybko nabiorą tempa, opanują niezbędne umiejętności, poznają zespół i zasady panujące w firmie. Dział HR pełni bardzo ważną rolę w procesie adaptacji. Po pierwsze, proces adaptacji musi być sformalizowany, czyli udokumentowany w formie regulaminów, instrukcji itp. Po drugie, menedżer HR musi kontrolować sposób „wprowadzania” nowych pracowników do zespołu. Niektóre działy HR tworzą specjalne notatki, które odzwierciedlają najważniejsze informacje dla nowicjuszy: dress code, historię firmy, najwyżsi urzędnicy firmy, strukturę organizacyjną. Niektóre przedsiębiorstwa posiadają specjalne portale, na których nowy pracownik może uzyskać niezbędne informacje w intranecie; rozwój personelu – ten obszar działalności działów zarządzania personelem dotyczy obecnych pracowników. Każda organizacja stale się rozwija: pojawiają się nowe obszary biznesowe, zmienia się charakter codziennych zadań i staje się coraz bardziej złożony. Aby pracownicy mogli sprostać stale zmieniającym się wymaganiom, muszą się rozwijać. Sam kierunek „rozwoju kadr” zawiera jeszcze kilka obszarów ściśle ze sobą powiązanych, są to: a) certyfikacja personelu b) formacja i praca z rezerwą kadrową c) szkolenie personelu motywacja personelu. Aby organizacja mogła działać, personel musi zostać zatrzymany i zmotywowany. Zadaniem działów HR jest opracowanie atrakcyjnego dla pracowników pakietu wynagrodzeń. Specjaliści ds. motywacji opracowują zasady wynagradzania i ustalają wynagrodzenia z uwzględnieniem sytuacji na rynku pracy. W ramach kierunku „motywacja personelu” opracowywane są regulacje dotyczące polityki wynagradzania i dyscyplinowania; Kultura korporacyjna. Kierunek ten służy rozwinięciu u pracowników poczucia wspólnoty, oddania swojej organizacji i jednocześnie zaszczepieniu w nich wartości firmy. Aby osiągnąć te cele, działy HR organizują wydarzenia korporacyjne, publikują gazety korporacyjne, przygotowują specjalne notatki dla pracowników i opracowują kodeksy korporacyjne; zarządzanie dokumentacją kadrową. Kierunek ten reprezentuje rejestrację stosunków pracy zgodnie z przepisami prawa pracy. W rzeczywistości tym właśnie zajmowały się głównie działy HR w starym stylu, sięgające czasów sowieckich. Obejmuje to następujące funkcje: ubieganie się o pracę, zwalnianie, prowadzenie spraw osobistych, planowanie urlopów, kontakt z urzędami rejestracji wojskowej i poborowymi. Ważną funkcją usługi zarządzania personelem jest także przygotowanie układu zbiorowego. Układ zbiorowy pracy to akt prawny regulujący stosunki społeczne i pracownicze w organizacji lub indywidualnym przedsiębiorcy, zawierany przez pracowników i pracodawcę reprezentowanego przez ich przedstawicieli. W niektórych organizacjach istnieją inne obszary pracy działów HR, na przykład rozwój organizacyjny, w ramach którego opracowywane są różne regulaminy pracy i dokumenty dla innych działów. W dużych firmach niektóre działy personalne zajmują się organizacją mieszkań dla pracowników (w przedsiębiorstwach o sezonowym charakterze pracy, kiedy okresowo przyciągana jest duża liczba pracowników z różnych miast). Ponieważ usługa HR ma na celu zapewnienie ludzkiego komponentu pracy firmy, który jest ważną gwarancją efektywności organizacji, do jej najważniejszych zadań należy: pomoc firmie w osiąganiu jej celów; efektywne wykorzystanie umiejętności i możliwości pracowników; zapewnienie firmie wysoko wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników; chęć najpełniejszego zadowolenia pracowników z ich pracy, ich najpełniejszego wyrażania siebie; rozwijanie i utrzymywanie wysokiego poziomu jakości życia, który sprawia, że praca w tej firmie jest pożądana; komunikacja zarządzania personelem ze wszystkimi pracownikami; pomoc w utrzymaniu dobrego klimatu moralnego; zarządzanie ruchem dla obopólnej korzyści jednostek, grup przedsiębiorstw, społeczeństwa. Zakres funkcji współczesnego zarządzania zasobami ludzkimi nie ogranicza się jedynie do dokumentowania stosunków pracy; na pierwszy plan wysuwają się zadania zarządzania rezerwami pracy. Wymieńmy krótko główne funkcje usługi zarządzania personelem: badania rynku pracy; PR wewnętrzny, pozycjonowanie firmy jako atrakcyjnego pracodawcy, informowanie docelowej grupy odbiorców o możliwościach pracy w firmie; selekcja wysoko wykwalifikowanych pracowników; budowanie i utrzymanie systemu adaptacji pracowników; ocena, szkolenie, planowanie i rozwój kariery pracowników; zarządzanie tworzeniem, utrzymaniem i doskonaleniem systemu efektywnej pracy pracowników organizacji; tworzenie i terminowe zmiany systemu wynagradzania i motywacji pracowników; budowanie skutecznej komunikacji wewnątrz firmy; zwolnienie pracowników, zwłaszcza tych, którzy zajmowali kluczowe stanowiska w firmie; tworzenie komfortowej atmosfery psychologicznej w firmie. Ta różnorodność funkcji jest podyktowana stanem rynku pracy, ewolucją gospodarki i biznesu. Coraz więcej menedżerów rozumie, że podejście do pracowników wymaga zmiany. Najwyższe kierownictwo postrzega obecnie personel jako najważniejszy zasób biznesowy, w którego rozwój inwestycje są nie tylko uzasadnione, ale także niezbędne dla firmy. Kiedy HR jest potrzebny? Wyciągnijmy wstępny wniosek, że potrzebna jest usługa zarządzania personelem: jeśli firma jest ambitna i stawia sobie cele rozwoju, zdobywania udziałów w rynku, tworzenia produkcji high-tech; na etapach tworzenia i aktywnego rozwoju firmy; na etapie reformy firmy; przedsiębiorstwa przeżywające kryzys; przedsiębiorstwa, w których proces produkcyjny wymaga współpracy wysoko wykwalifikowanych specjalistów, mających dużą wartość na rynku pracy; firmy, w których proces produkcyjny wymaga zachowania tajemnicy handlowej lub przemysłowej; w dużych spółkach o złożonej strukturze podporządkowania (holdingi) i rozwiniętym systemie procesów biznesowych; w firmach zainteresowanych strukturalizacją, gromadzeniem i pełnym przekazywaniem zgromadzonego doświadczenia nowym pracownikom. Dowiedzieliśmy się, że głównym celem służby personalnej jest organizacja, utrzymanie funkcjonowania i terminowe dostosowanie procesu pracy z ludźmi. Głównym zadaniem usługi HR jest pomoc firmie w osiąganiu jej celów. Posiada całkiem sporo funkcji, do których zalicza się przede wszystkim zatrudnianie, szkolenie, zwalnianie, prowadzenie wszelkiej dokumentacji kadrowej i wiele innych. 3Miejsce i rola usługi zarządzania personelem w planowaniu personelu i rozwoju kadr organizacji Planowanie personelu - analiza i określanie potrzeb kadrowych dla zapewnienia osiągnięcia celów organizacji. Planowanie procesu selekcji opiera się na planowaniu zasobów ludzkich, którego głównym zadaniem jest określenie potrzeb kadrowych organizacji zarówno w krótkim, jak i długim okresie. Zadaniem planowania personalnego jest „przełożenie” istniejących celów i planów organizacji na konkretne potrzeby wykwalifikowanych pracowników. Uzasadnione jest wyprowadzenie nieznanej ilości potrzebnych pracowników z istniejącego równania planów organizacji i określenie czasu, w którym będą oni potrzebni. A kiedy już te nieznane wielkości zostaną znalezione, w ramach planowania kadrowego należy określić etapy osiągania zamierzonych celów. Każda organizacja stosuje planowanie siły roboczej, w sposób jawny lub ukryty. Niektóre organizacje prowadzą poważne badania w tym zakresie, inne ograniczają się do powierzchownej uwagi na temat planowania personelu. Długoterminowy sukces każdej organizacji niewątpliwie zależy od posiadania właściwych pracowników we właściwym czasie na właściwych stanowiskach. Cele organizacyjne i strategie ich osiągnięcia mają znaczenie tylko wtedy, gdy ludzie z wymaganymi talentami i umiejętnościami są zaangażowani w osiągnięcie tych celów. Planowanie personalne prowadzone w złej wierze, a tym bardziej całkowicie zignorowane, może w bardzo krótkim czasie wywołać poważne problemy. Planowanie personelu odbywa się zarówno w interesie przedsiębiorstwa, jak i w interesie pracowników, ponieważ dla przedsiębiorstwa ważne jest posiadanie odpowiedniej liczby pracowników o wymaganych kwalifikacjach we właściwym miejscu i we właściwym czasie, a dla pracowników ważne jest, aby mieć pomysł na własną przyszłość w przedsiębiorstwie lub poza nim. Planowanie personelu obejmuje następujące aspekty: -określenie potrzeb kadrowych według specjalizacji i kwalifikacji; -planowanie rekrutacji; -planowanie zwolnień personelu; -planowanie personelu; -planowanie rozwoju personelu; -planowanie kosztów personelu. Określenie wymagań personalnych stanowi początkowy etap planowania personalnego. Celem określenia potrzeb jest obecna i przyszła kadra przedsiębiorstwa. Główne czynniki wpływające na zapotrzebowanie na personel to: -struktura produkcyjna i organizacyjna przedsiębiorstwa; -program produkcji towarów i świadczenia usług; -misja i funkcje przedsiębiorstwa; -proces produkcji; -stopień mechanizacji i automatyzacji produkcji. W procesie planowania personalnego M. I. Magura wyróżnia cztery etapy. Pierwszym etapem jest analiza planu strategicznego organizacji. Na tym etapie konieczne jest określenie, jakie cele stoją przed organizacją w przyszłości, jakie cele w zakresie produktywności, jakości i obsługi klienta organizacja planuje osiągnąć w ciągu najbliższych sześciu miesięcy, roku, dwóch lat, pięciu lat. lata. Jasna definicja celów strategicznych jest punktem odniesienia, względem którego będą oceniane wszystkie ważne decyzje dotyczące zasobów ludzkich. Drugi etap to prognozowanie potrzeb kadrowych organizacji. Na tym etapie należy dowiedzieć się, jakie jednostki powstaną w wyniku realizacji strategii, jakie specjalizacje będą potrzebne, ile osób, jakie stanowiska nie będą już potrzebne, jak będzie przebiegał proces doskonalenia technologii. wpływają na jakościowe i ilościowe zapotrzebowanie na personel. Na tym etapie konieczne jest porównanie potrzeb organizacji i dostępnych zasobów ludzkich oraz zrozumienie, czy istnieje luka pomiędzy tym, co jest potrzebne, a tym, co jest obecnie dostępne, jakie stanowiska pracy są kluczowe do osiągnięcia celów, kto jest obecnie gotowy po co, obsadzić te kluczowe stanowiska, czy organizacja jest gotowa na niezbędne zmiany personalne. Planowanie personelu, rozwiązując problem uzupełniania jakościowych lub ilościowych niedoborów kadrowych, pozwala na wytyczenie konkretnych obszarów pracy personalnej. Trzeci etap to ocena stanu wewnętrznych zasobów pracy organizacji. Na tym etapie rozstrzygane są następujące pytania: jakie są możliwości kadry w świetle celów wyznaczonych w planie strategicznym, czy kadra posiada wystarczającą wiedzę, umiejętności i doświadczenie, aby wdrożyć opracowaną strategię. Konieczne jest przeanalizowanie znacznej ilości informacji o personelu: danych demograficznych i poziomu wykształcenia, wyników ankiet i testów, wyników okresowej oceny wyników personelu (certyfikaty), wymagań zawodowych, rzeczywistego poziomu produktywności i wielu innych. Ponieważ własne możliwości organizacji w zakresie zaspokojenia rosnących potrzeb ilościowych i jakościowych w zakresie personelu są często niewystarczające, planowanie personelu prawie zawsze wymaga badania i oceny zewnętrznej siły roboczej. Czwarty etap to przygotowanie planów, określających ramy czasowe rozwiązania całego zakresu zadań, aby zapewnić firmie niezbędny personel. Opracowanie kompleksowych planów działań w zakresie planowania personalnego ma na celu zmniejszenie luki pomiędzy bieżącym zaopatrzeniem w zasoby ludzkie a przyszłymi potrzebami organizacji. Każdy z wymienionych etapów jest przetwarzany przez służbę zarządzania personelem, która jest odpowiedzialna za planowanie personelu organizacji. Oczywiście nie pracuje sama nad problemem planowania personalnego, ale przy pomocy kierownictwa organizacji i menedżerów liniowych. Schemat prac nad planowaniem personelu widzimy następująco: Właściciel firmy lub szef organizacji wyznacza cele nadchodzącej pracy kierownikom działów strukturalnych. Tak naprawdę nie zajmuje się planowaniem personalnym, lecz wpływa na nie poprzez ustalanie celów i strategii przedsiębiorstwa. Kierownicy działów strukturalnych opracowują plany nadchodzących prac zgodnie z celami nakreślonymi przez kierownika organizacji. Następnie zgłaszają swoje plany menadżerom swoich pionów strukturalnych. Menedżerowie z kolei analizują plan pracy i ustalają, ile i jakie stawki potrzebują, aby wykonać konkretną pracę. Następnie koordynują swoje decyzje z kierownikiem jednostki strukturalnej. Uzgodniony wniosek o wprowadzenie dodatkowych stawek jest wysyłany do działu zarządzania personelem, który bezpośrednio zajmie się tym wnioskiem. Od tego momentu pracownicy HR będą mieli kolosalne zadanie: muszą przestudiować proces biznesowy działu, który potrzebuje nowych pracowników, wziąć pod uwagę zmianę wolumenu pracy w tym dziale, przeanalizować tę sytuację i zdecydować, czy wszystkie stawki deklarowane przez menadżerów są naprawdę potrzebne, albo i bez nich. Całkiem możliwe, że da się to przeżyć. Należy to zrobić, aby zapobiec „napompowaniu” personelu. W końcu menedżerowie mogą błędnie przeliczyć i zadeklarować więcej zakładów, niż jest to faktycznie wymagane. Lub wręcz przeciwnie, mniej, co doprowadzi do tego, że dana jednostka nie poradzi sobie z zamierzonymi celami. Tym samym usługa zarządzania personelem zajmuje znaczące miejsce w procesie planowania personelu i wykonuje główną pracę analityczną, będąc nieodzownym uczestnikiem tego procesu. Schematycznie proces planowania personelu i rozmieszczenie uczestników planowania personelu można przedstawić w następujący sposób. Ryż. 1. Schemat planowania kadr (opracowany przez autora) Dopiero po podjęciu decyzji, ilu pracowników jest potrzebnych w każdym dziale, określa się zapotrzebowanie na dodatkową siłę roboczą. Zatrudnianie pracowników odbywa się na podstawie tabeli personelu. Aby określić skład ilościowy zatrudnionego personelu, przedsiębiorstwa szeroko korzystają z opracowania standardów kadrowych metodą porównawczą. Jednocześnie szeroko wykorzystywane są dane o zmianach liczby i produktywności (lub wielkości sprzedaży) dla danej liczby pracowników w różnych okresach, a także dane o liczbie personelu wykorzystywanego przez inne firmy. Inne metody prognozowania popytu na pracę wykorzystywane przez HR to: Metoda ekonometryczna, za pomocą której wyprowadza się wymagania kadrowe z prognozowanych poziomów finalnego popytu na towary i usługi w gospodarce w określonym okresie w przyszłości. Metoda prognozowania trendów polegająca na prognozowaniu przeszłych trendów, zmian w wielkości całkowitej siły roboczej i jej strukturze na okres objęty prognozą. Metoda normatywna, polegająca na obliczaniu specjalnych wskaźników charakteryzujących popyt na pracę w funkcji wielkości produkcji, środków trwałych itp. Metodę normatywną można zilustrować następującym wzorem: Ki x OFB (1 + Kof) (1)
gdzie Pi jest zapotrzebowaniem na określoną kategorię pracowników - współczynnik; OFB – środki trwałe w okresie bazowym; Kof - przewidywana stopa wzrostu środków trwałych. Istnieją dwa źródła uzupełniania personelu: zewnętrzne i wewnętrzne. Zewnętrzna polega na wyszukiwaniu pracowników na zewnątrz organizacji, natomiast wewnętrzna ma na celu wyszukiwanie w samej organizacji, wśród osób faktycznie pracujących już w różnych działach. Naszym zdaniem oba źródła mają zalety i wady. Zalety wewnętrznych źródeł pracy: firma lepiej zna mocne i słabe strony kandydatów, kandydat lepiej zna firmę, można zmotywować pracownika awansem, wzrasta zwrot z inwestycji w kapitał ludzki. Wady: Pracownicy mogą awansować na poziom, na którym nie będą spełniać wymagań; walka o rozwój kariery może stworzyć negatywny klimat społeczno-psychologiczny; Mogą pojawić się problemy z wprowadzeniem nowych pomysłów. Zalety źródeł zewnętrznych: rośnie „rynek talentów”, istnieje większe prawdopodobieństwo pojawienia się nowych pomysłów i perspektyw, a w niektórych przypadkach siła robocza rekrutowana z zewnątrz jest tańsza. Wady: trudniej pozyskać i ocenić kandydatów; dłuższy okres adaptacyjny dla nowych pracowników; W zespole mogą pojawić się konflikty. V. Klichanovsky twierdzi, że wyniki planowania personalnego powinny zostać wyrażone w zestawie konkretnych środków zapewniających równowagę siły roboczej przy zwalnianiu pracowników i zapewnianiu zatrudnienia niezbędnych specjalistów. Odrębnie należy opracować zestaw działań związanych ze szkoleniem młodych pracowników i zaawansowanym szkoleniem pracowników zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy. Wstępnymi danymi do określenia wymaganej liczby pracowników, ich składu zawodowego i kwalifikacji są: program produkcyjny, tempo produkcji, planowany wzrost wydajności pracy, struktura pracy. Ogólne zapotrzebowanie na specjalistów określa się w zależności od pracochłonności przypisanych funkcji, standardów sterowalności i stopnia mechanizacji zarządzania, biorąc pod uwagę standardowe harmonogramy zatrudnienia. Potrzeba i gotowość przedsiębiorstwa do wprowadzenia systematycznego planowania personalnego wzrasta wraz ze wzrostem wielkości organizacji, skali i złożoności działalności przedsiębiorstwa. Następują zmiany w zakresie pracy, technologii i samych narzędzi. Zmiany te wysuwają na pierwszy plan nowe wymagania stawiane pracownikom, które należy wziąć pod uwagę podczas selekcji. Planowanie personalne powinno idealnie odpowiadać na wszystkie pytania związane z zapewnieniem firmie niezbędnej siły roboczej i określeniem kosztów z tym związanych. Planując personel, oprócz określenia zapotrzebowania na ludzi, biorąc pod uwagę planowaną wielkość produkcji lub usług, należy wziąć pod uwagę także przewidywane planowane (przeniesienia, podróże służbowe, studia) i naturalne ubytki kadrowe (choroba, urlop macierzyński, dobrowolne zwolnienie). Dawno, dawno temu praca kadrowa składała się wyłącznie z działań związanych z rekrutacją i selekcją. Pomysł był taki, że jeśli znajdziesz odpowiednich ludzi, będą oni mogli wykonać właściwą pracę. Nowoczesne, dobrze zarządzane organizacje wierzą, że rekrutacja odpowiednich ludzi to dopiero początek. Podczas gdy większość zasobów organizacji reprezentowana jest przez obiekty fizyczne, których wartość z czasem maleje w wyniku amortyzacji, wartość zasobów ludzkich może i powinna rosnąć na przestrzeni lat. Zatem zarówno dla dobra samej organizacji, jak i osobistej korzyści pracowników jej organizacji, kierownictwo musi stale pracować nad pełnym doskonaleniem potencjału swojej kadry. Skuteczny program rozwoju siły roboczej tworzy siłę roboczą, która jest bardziej zdolna i silnie zmotywowana do osiągnięcia celów organizacji. W naturalny sposób powinno to prowadzić do wzrostu produktywności, a co za tym idzie do wzrostu wartości zasobów ludzkich organizacji. Jeśli na przykład w wyniku wdrożenia takiego programu produktywność pracowników montażowych wzrośnie o 10% bez zwiększania fabrycznych kosztów produktów, wówczas zwrot z kapitału zainwestowanego przez organizację w rozwój zasobów ludzkich jest znacznie wyższy od tego wskaźnika. Obecnie w literaturze istnieje duża liczba definicji, a termin „rozwój personelu” ma kilka znaczeń. Definicje te mogą się od siebie różnić, ale generalnie podkreślają główne cechy kierunku studiów i ogólną opinię na temat charakteru rozwoju. R. Beckhard rozwój postrzega jako celową pracę prowadzoną przez wyższą kadrę kierowniczą w celu zwiększenia efektywności i żywotności organizacji poprzez planowane zmiany w procesach w niej zachodzących, z wykorzystaniem wiedzy i metod nauk behawioralnych i nauk o zarządzaniu. Podkreśla, że muszą to być zmiany zaplanowane, zmiany te muszą obejmować całą organizację, w realizację programu prac rozwojowych musi być aktywnie zaangażowana kadra kierownicza wyższego szczebla, a program musi mieć na celu zwiększenie efektywności i poprawę kondycji organizacji poprzez planowane interwencje w procesy organizacyjne. Według W. Bennisa rozwój jest odpowiedzią na zmianę, kompleksową strategią edukacyjną, mającą na celu zmianę przekonań, postaw, norm i wartości oraz konstruowanie organizacji w taki sposób, aby mogły one lepiej dostosować się do nowych technologii, rynków i same mogły twórczo wygenerować formę zmiany. D. Porras i P. Robertson uważają, że rozwój to długoterminowy wysiłek, kierowany i wspierany przez najwyższe kierownictwo, mający na celu doskonalenie procesów tworzenia wizji organizacji, wzmacniania kompetencji pracowników do działania, uczenia się i rozwiązywania problemów poprzez wspólne regulowanie kultury organizacyjnej . Prace rozwojowe prowadzone są z wykorzystaniem głównie praktycznych form szkoleń. Praca nie angażuje pojedynczych pracowników, ale przede wszystkim angażuje grupy i zespoły. Szkolenie jest głównym sposobem zdobycia wykształcenia; proces opanowywania wiedzy, umiejętności i zdolności pod okiem nauczycieli, mistrzów, mentorów itp. W trakcie szkolenia nabywa się doświadczenia społeczne oraz kształtuje się emocjonalny i oparty na wartościach stosunek do rzeczywistości. Rozwój indywidualnych zdolności i zainteresowań uczniów odbywa się w procesie zróżnicowanego kształcenia i jest ściśle powiązany z edukacją. Prowadzone w placówkach oświatowych oraz podczas zajęć praktycznych. Zrozumienie natury uczenia się jest ważne dla zrozumienia cech ucznia zaangażowanego w proces uczenia się. R. Smith uważa, że słowo „szkolenie” zostało użyte do opisania kilku sytuacji i że zrozumienie każdego podejścia jest ważne: gdy uczenie się jest związane z produktem, nacisk kładzie się na wynik doświadczenia: zdobycie określonego zestawu umiejętności lub wiedzy; Kiedy uczenie się opisuje się jako proces, nacisk przesuwa się na to, co dzieje się, gdy ma miejsce proces uczenia się: w jaki sposób uczniowie starają się zaspokoić swoje potrzeby i osiągnąć cele; Kiedy uczenie się opisuje się jako funkcję, nacisk kładzie się na aspekty, które pomagają w procesie uczenia się: w jaki sposób uczniowie są motywowani, co powoduje zmiany. Skuteczne programy szkoleń i rozwoju personelu uwzględniają wszystkie trzy typy sytuacji edukacyjnych. Wykorzystuje wiedzę o tym, jak zachodzi uczenie się (funkcja), co się dzieje, gdy ludzie się uczą (proces) oraz w jaki sposób uczestnicy skutecznych programów rozwijają nową wiedzę i umiejętności (produkt). Same programy szkoleniowe stają się również przedmiotem badań nad tym, jak zachodzi aktywny proces przekształcania nowej wiedzy, wartości i umiejętności w zachowanie. Rozwój personelu w organizacji odbywa się również poprzez usługę zarządzania personelem. I nawet jeśli główne funkcje rozwoju personelu wykonują menedżerowie liniowi, obsługa personelu jest aktywnym asystentem. Rozważmy szereg metod stosowanych przez usługę zarządzania personelem w celu rozwijania potencjału siły roboczej: poradnictwo zawodowe, adaptacja w zespole, ocena działań produkcyjnych, system wynagradzania, szkolenie i edukacja zawodowa, awans. Pierwszym krokiem do tego, aby praca pracownika była jak najbardziej produktywna, jest orientacja zawodowa i adaptacja społeczna w zespole. Jeśli kierownictwu zależy na sukcesie pracownika w nowym miejscu pracy, musi zawsze pamiętać, że organizacja to system społeczny, a każdy pracownik to indywidualność. Kiedy nowa osoba dołącza do organizacji, wnosi ze sobą zdobyte wcześniej doświadczenia i poglądy, które mogą, ale nie muszą, pasować do nowych ram. Działy HR organizacji stosują wiele metod, zarówno formalnych, jak i nieformalnych, aby wprowadzić osobę do społeczeństwa. Formalnie podczas rekrutacji organizacja przekazuje osobie informacje o sobie, tak aby oczekiwania kandydata były realistyczne. Następnie zwykle następuje szkolenie w zakresie specjalnych umiejętności zawodowych i rozmowa kwalifikacyjna na temat tego, co uważa się za efektywną pracę. Zasady, procedury i instrukcje od urzędników wyższego szczebla stanowią dodatkowe formalne metody dostosowywania pracowników do zespołu organizacji. Niektóre organizacje, takie jak IBM, Tandem Computers, Pac Bell, 3 Em, Thunder CJSC, opracowały oficjalne programy mające na celu wspieranie kultury korporacyjnej, której potrzebują w swoich organizacjach. Programy te określają, czego organizacja oczekuje od swoich pracowników, aby wszyscy, niezależnie od zajmowanego stanowiska czy stanowiska, zachowywali się w sposób zgodny z wizerunkiem firmy. Działy HR powinny także prowadzić systematyczne programy edukacyjno-szkoleniowe dla pracowników, aby pomóc im w wykorzystaniu pełnego potencjału w organizacji. Szkolenie to szkolenie pracowników w zakresie umiejętności, które poprawią ich produktywność. Ostatecznym celem szkolenia jest zapewnienie, że w Twojej organizacji jest wystarczająca liczba osób posiadających umiejętności i zdolności potrzebne do osiągnięcia celów organizacji. Szkolenie jest przydatne i wymagane w trzech głównych przypadkach. Po pierwsze, kiedy dana osoba przyłącza się do organizacji. Po drugie, gdy pracownik zostaje powołany na nowe stanowisko lub przydzielono mu nową pracę. Po trzecie, gdy test wykaże, że danej osobie brakuje pewnych umiejętności, aby skutecznie wykonywać swoją pracę. Kolejnym krokiem, po tym jak pracownik zaadaptował się do zespołu i przeszedł niezbędne przeszkolenie, aby skutecznie wykonywać swoją pracę, jest określenie stopnia efektywności jego pracy. Taki jest cel oceny działania, którą można traktować jako rozszerzenie funkcji kontrolnej. Proces kontroli polega na ustaleniu standardów i pomiarze wyników w celu ustalenia odchyleń od ustalonych standardów i, jeśli to konieczne, podjęcia działań korygujących. Podobnie ocena wyników wymaga od menedżerów gromadzenia informacji o tym, jak skutecznie każdy pracownik wykonuje powierzone mu obowiązki. Przekazując te informacje swoim podwładnym, menedżer informuje ich o tym, jak dobrze wykonują swoją pracę i daje im możliwość skorygowania swojego zachowania, jeśli nie jest ono zgodne z akceptowanymi zachowaniami. Jednocześnie ocena wyników pozwala kierownictwu wyłonić najwybitniejszych pracowników i faktycznie podnieść poziom ich osiągnięć, przenosząc ich na bardziej atrakcyjne stanowiska. Zasadniczo ocena wyników służy trzem celom: administracyjnym, informacyjnym i motywacyjnym. Każda organizacja musi przeprowadzić ocenę wyników swojego personelu, aby podjąć decyzje administracyjne dotyczące awansu, przeniesienia i rozwiązania umów o pracę. Ocena wyników jest również potrzebna, aby poinformować ludzi o względnym poziomie ich pracy. Jeśli zostanie to wykonane prawidłowo, pracownik dowie się nie tylko, czy radzi sobie wystarczająco dobrze, ale także, co dokładnie jest jego mocną, a co słabą stroną oraz w jakim kierunku może się poprawić. Ocena wyników pracy jest ważnym środkiem motywowania zachowań ludzi. Po zidentyfikowaniu silnych pracowników kierownictwo może odpowiednio ich nagrodzić wdzięcznością, wynagrodzeniem lub awansem. Systematyczne pozytywne wzmacnianie zachowań związanych z wysokimi wynikami powinno prowadzić do podobnych zachowań w przyszłości. Szkolenia menedżerskie sprowadzają się do rozwijania umiejętności i zdolności niezbędnych pracownikom do skutecznego wykonywania w przyszłości obowiązków zawodowych lub produkcyjnych. W praktyce najczęściej stosuje się systematyczne programy szkoleniowe przygotowujące menedżerów do awansu. Skuteczne szkolenie przywódców, podobnie jak inne szkolenia w ogóle, wymaga dokładnej analizy i planowania. W ramach rozwoju programów szkoleń menedżerskich na początku lat 70. XX wieku wiele firm i firm konsultingowych opracowało programy zarządzania karierą, tj. awans. Jeden z autorów definiuje koncepcję zarządzania karierą jako formalny program awansu pracowników, który pomoże ujawnić wszystkie ich zdolności i wykorzystać je w najlepszy z punktu widzenia organizacji sposób. Programy zarządzania karierą pomagają organizacjom w pełni wykorzystywać zdolności swoich pracowników i umożliwiają im maksymalne wykorzystanie ich zdolności. Rozwój to zatem proces formułowania wizji przyszłości organizacji i wdrażania zaplanowanej zmiany, realizowany przez grupę lub zespół pracowników pod przewodnictwem lidera, poprzez zmianę postaw, zachowań i wydajności pracowników poprzez ich szkolenia. Programy rozwoju i szkolenia pracowników uwalniają talenty członków organizacji, kierują inteligencją, doświadczeniem i kreatywnością członków organizacji oraz umożliwiają pracownikom nauczenie się, jak znajdować rozwiązania dla swoich najtrudniejszych problemów. Jednocześnie, realizując własne interesy, pracownicy czynią organizację bardziej efektywną, odnoszącą sukcesy i osiągającą wyższą jakość swojego życia zawodowego. Zatem w dużych organizacjach funkcja HR odgrywa kluczową rolę w planowaniu i rozwoju personelu. Oblicza zapotrzebowanie organizacji na nowych pracowników, czyli potrzebę redystrybucji zasobów pracy w organizacji. Opracowuje programy rozwojowe dla pracowników organizacji. W małych przedsiębiorstwach samo kierownictwo może pełnić funkcje usługi zarządzania personelem, jednak naszym zdaniem zaangażowanie służby personalnej sprawi, że proces planowania i rozwoju personelu stanie się bardziej usprawniony i obiektywny. planowanie personalne personel antykryzysowy Rozdział 2. Metodyczne podejścia do analizy i oceny efektywności funkcjonowania służby zarządzania personelem 1 Metodologia oceny efektywności systemu doboru i rozmieszczania personelu zawodowego oraz rola służby zarządzania personelem w jego aktywizacji Technologia zarządzania zasobami ludzkimi obejmuje realizację następujących funkcji: organizowanie rekrutacji, selekcja zawodowa, przyjmowanie personelu, ocena jego cech biznesowych, poradnictwo i adaptacja kariery, szkolenia zawodowe, szkolenia zaawansowane, zarządzanie karierą biznesową i awansem zawodowym, motywacja i organizacja pracy, konflikty i radzenie sobie ze stresem, zapewnienie rozwoju społecznego i inne. Przy wdrażaniu niemal wszystkich wymienionych funkcji wykorzystywane są profesjonalne dane testowe. Przykładowo wieloletnie doświadczenie w stosowaniu profesjonalnej selekcji w przemyśle i armii amerykańskiej pokazało, że jej skuteczność jest niezwykle wysoka. W szczególności zmniejsza się eliminacja „nieodpowiednich” osób podczas procesu szkolenia z 30–40% do 5–8%, wskaźnik wypadków z winy personelu zmniejsza się o 40–70%, zwiększa się niezawodność systemów sterowania o 10-25%, koszt szkolenia specjalistów zmniejsza się o 30 -40%. Każdy dolar wydany na opracowanie testów zawodowych ma wpływ ekonomiczny na kwotę 1000 dolarów. Tym samym selekcja zawodowa i poradnictwo zawodowe pozwalają regulować skład kadrowy organizacji, dobierać specjalistów o niezbędnych kwalifikacjach, wybierać zawód zgodny z możliwościami danej osoby, wybierać kierunki oraz zarządzać procesem doskonalenia, przekwalifikowania i dokształcania, przynosząc poziom kwalifikacji specjalisty zgodny z potrzebami organizacji. Od jakości wybranych specjalistów zależy efektywność organizacji i wykorzystanie wszystkich jej zasobów, dlatego błędy w doborze personelu mogą być kosztowne dla organizacji. Oznacza to, że rekrutacja dobrego personelu jest dobrą inwestycją. Historia selekcji zawodowej ma swoje korzenie w odległej przeszłości, jednak intensywne badania naukowe w tym kierunku rozpoczęły się już pod koniec XIX wieku. Już w pierwszych pracach poświęconych bezpieczeństwu ruchu pojazdów, prowadzonych przez von Webera w Niemczech i I. I. Richtera w Rosji, mówiono o konieczności zwrócenia większej uwagi na indywidualne cechy kierowców, poprzez oddziaływanie na nie, zdaniem autorów, aby zapobiec wypadkom i katastrofom. -złożoność, -dynamizm, -działalność, -praktyczność. Ważność naukowa jest jedną z najważniejszych zasad, od której realizacji zależy skuteczność selekcji zawodowej. Mówiąc o zasadzie dynamiki (faz) selekcji zawodowej, czasami używa się koncepcji selekcji przedłużonej. Stosowanie tej zasady zapewnia racjonalną kolejność i powtarzalność egzaminów kandydatów, co zapewnia coraz większe gromadzenie lub pozyskiwanie nowych informacji o cechach, zdolnościach i możliwościach osoby w procesie szkolenia lub działalności zawodowej. Zasada aktywnej selekcji zawodowej przewiduje możliwość powiększenia kontyngentu wyselekcjonowanych osób poprzez identyfikację dodatkowych zasobów psychofizjologicznych danej osoby, np. system szkolenia personelu itp. Wreszcie zasada praktyczności selekcji zawodowej oznacza z jednej strony uzasadnienie, opracowanie i wdrożenie takich środków przewidywania przydatności zawodowej, które byłyby uzasadnione pod względem kosztów rzeczowych i finansowych ich wdrożenia, z jednej strony, z drugiej strony, wiązałoby się to z pozytywnym skutkiem społecznym. O praktyczności selekcji decyduje także optymalny termin przeprowadzenia badania oraz czas potrzebny na sformułowanie odpowiednich zaleceń. Głównym narzędziem selekcji zawodowej są testy, które są powszechnie stosowane przez służby personalne przy selekcji kandydatów na wolne stanowiska pracy. Test to krótkotrwały test mający na celu określenie poziomu rozwoju określonych zdolności, talentu ogólnego lub specjalnego, a także określonych cech osobistych. Obecnie w krajach rozwiniętych gospodarczo specjaliści ds. selekcji zawodowej korzystają z kilku tysięcy testów. Ze względu na charakter identyfikowanych cech testy dzieli się głównie na 4 grupy: testy określające zdolności ogólne, testy sprawdzające zdolności specjalne, testy osobowości oraz testy określające kwalifikacje. Testy mogą mieć charakter ustny, pisemny (w formie) i sprzętowy (w tym komputerowy), a także indywidualny i grupowy. Eksperci ze Służby Zatrudnienia Stanów Zjednoczonych i Departamentu Pracy Stanów Zjednoczonych szacują, że dochód wynikający z różnicy w produktywności pomiędzy pracownikami wybranymi za pomocą testów psychologicznych a wybranymi losowo jest w przybliżeniu równy rocznemu dochodowi korporacji. Jeżeli przy zatrudnieniu zastosuje się inne metody oceny przydatności kandydata, potencjalne straty firmy i tak będą duże. Dobór personelu na podstawie umiejętności jest znacznie skuteczniejszy niż wszystkie inne metody selekcji. W szczególności jest o 20% skuteczniejsza niż zatrudnianie na okres próbny, o 40% skuteczniejsza niż selekcja na podstawie danych osobowych, 2 razy skuteczniejsza niż metoda sprawdzania referencji, 2,9 razy skuteczniejsza niż selekcja na podstawie wcześniejszego doświadczenia zawodowego, 3,8 razy skuteczniejsze niż rozmowy kwalifikacyjne, 4,8 - wyniki w nauce w specjalistycznej placówce edukacyjnej. Według amerykańskiego Departamentu Pracy i Służb Zatrudnienia niezdolni pracownicy prywatnego sektora gospodarki Stanów Zjednoczonych powodują straty dla swoich pracodawców w wysokości 80 miliardów dolarów rocznie, co stanowi 4-krotność szkód spowodowanych przez szpiegostwo przemysłowe i odpowiada za 80% strat z działalności całego świata przestępczego. Niezdolnych do pracy pracowników można z powodzeniem postrzegać jako swego rodzaju „przestępcę”. W szczególności niekompetentny menedżer średniego szczebla po kilku miesiącach pracy w firmie przynosi jej stratę w wysokości 75 tysięcy dolarów. Dobór personelu na podstawie umiejętności jest niezwykle powszechny za granicą, a przede wszystkim w Stanach Zjednoczonych. Obecnie opracowano tam już odpowiednie systemy dla przedstawicieli ponad 515 zawodów. Niestety systemy takie nadal nie są w Rosji rozpowszechnione. Obecnie systemy profesjonalnej selekcji psychologicznej pracowników często wykorzystywane są do obsadzania wolnych stanowisk menadżerskich, ochroniarzy osób szczególnie ważnych (VIP), funkcjonariuszy ochrony, pracowników informacyjnych i analitycznych, niezależnie od rodzaju przetwarzanych przez nich informacji, agentów sprzedaży: agentów ubezpieczeniowych , sprzedawcy, dystrybutorzy różnych towarów, agenci reklamowi, księgowi, pracownicy biurowi: sekretarki, urzędnicy itp. Odpowiednie badania przeprowadza się najczęściej przy tworzeniu rezerwy nominacyjnej, awansowaniu pracowników, poszukiwaniu najodpowiedniejszych kandydatów na poszczególne stanowiska, tworzeniu grup roboczych. Ten rodzaj pracy polega na przeprowadzaniu testów psychologicznych i rozmowach kwalifikacyjnych z kandydatami, sporządzaniu na podstawie ich wyników charakterystyk, zawierających ocenę mocnych i słabych stron kandydatów oraz prognozę powodzenia proponowanych przez nich działań zawodowych. Wykorzystuje się w tym celu testy, które od kilkudziesięciu lat aktywnie wykorzystywane są w praktyce biznesowej zarówno w naszym kraju, jak i za granicą, specjalnie przystosowane testy zagraniczne (np. do przewidywania zachowań w ekstremalnych warunkach) oraz autorskie metody analizy zachowań niewerbalnych ( postawa, mimika, gesty) i tak dalej). Rozmieszczenie personelu odnosi się do racjonalnego rozmieszczenia pracowników organizacji pomiędzy jednostkami strukturalnymi, sekcjami i stanowiskami pracy, zgodnie z systemem podziału i współpracy pracy organizacji, z jednej strony, a zdolnościami, cechami psychofizjologicznymi i biznesowymi pracowników, które spełniają z drugiej strony wymogi dotyczące treści wykonywanej pracy. W tym przypadku realizowane są dwa cele: tworzenie aktywnych kolektywów pracy w ramach podziałów strukturalnych oraz tworzenie warunków do rozwoju zawodowego każdego pracownika. Przydzielając personel, dział HR musi przestrzegać kilku zasad. Rozmieszczenie personelu opiera się na zasadach zgodności, perspektyw i rotacji. Zasada zgodności oznacza zgodność cech moralnych i biznesowych kandydatów z wymaganiami zajmowanego stanowiska. Zasada perspektyw opiera się na uwzględnieniu następujących warunków: -ustalanie ograniczeń wiekowych dla poszczególnych kategorii stanowisk; -określenie czasu pracy na jednym stanowisku, w tym samym obszarze pracy; -możliwość zmiany zawodu lub specjalizacji, organizowanie systematycznych szkoleń zaawansowanych; -stan zdrowia. Zasada rotacji polega na tym, że lepsze wykorzystanie personelu powinny ułatwiać wewnątrzorganizacyjne ruchy robotnicze, rozumiane jako procesy zmiany miejsca pracowników w systemie podziału pracy, a także zmiany miejsca zastosowania pracy wewnątrz organizacji, gdyż stagnacja (starzenie się) personelu związana z długim przebywaniem na tym samym stanowisku ma negatywne konsekwencje dla działalności organizacji. Początkowe dane do ułożenia ramek to: -modele kariery; -filozofia i polityka personalna organizacji; -materiały komisji certyfikacyjnych; -umowa pracownicza; -personel; -opisy stanowisk pracy; -akta osobowe pracowników; -Regulaminy wynagrodzeń i premii; -Przepisy dotyczące doboru i rozmieszczenia personelu. W rezultacie wszystkie wolne stanowiska pracy w przedsiębiorstwie muszą być obsadzone z uwzględnieniem osobistych życzeń pracowników i planowanej przez nich kariery zawodowej. Głównym zadaniem rozmieszczenia personelu jest rozwiązanie problemu optymalnego rozmieszczenia personelu w zależności od wykonywanej pracy. Rozwiązując ten problem, należy wziąć pod uwagę przydatność pracownika do wykonywania określonych rodzajów pracy, a dla określenia tej przydatności konieczne jest z jednej strony ustalenie wymagań dla konkretnego stanowiska pracy, z drugiej zaś: uwzględnić cechy osobiste pracowników. E. Klinkova przedstawia proces biznesowy rekrutacji i rozmieszczania personelu w następujący sposób (ryc. 2): Ryż. 2. Schemat procesu biznesowego „dobór i rozmieszczenie personelu” Aby w odpowiednim czasie sprostać planowanym zapotrzebowaniom kadrowym, proces biznesowy obejmuje następujące etapy: Buduj profile planowanych/dodatkowo wprowadzanych stanowisk (zawierają wymagania dotyczące cech zawodowych i osobistych kandydatów). Stwórz bazę kandydatów (w zależności od przyjętej polityki personalnej może ona być skupiona na źródłach wewnętrznych lub zewnętrznych). Oceniaj kandydatów pod kątem spełniania wymogów formalnych dodatkowo planowanych stanowisk (płeć, wiek, wykształcenie, kwalifikacje, doświadczenie zawodowe). Jeżeli nie ma wystarczającej liczby kandydatów, należy rozważyć sposoby przyciągnięcia personelu i kontynuować budowanie bazy. Sporządź tabelę personelu dla planowanych stanowisk. Na każde wolne stanowisko wybierani są z bazy kandydaci, którzy spełniają wymogi formalne danego stanowiska. Ocenić, w jakim stopniu cechy osobowe potencjalnych pracowników wyłonionych na podstawie danych formalnych odpowiadają wymaganiom na wolnym stanowisku. Ocena dokonywana jest za pomocą testów (zgodnie z listą technik psychodiagnostycznych stosowanych przy doborze personelu). W efekcie powstaje lista kandydatów odpowiadająca wymogom formalnym i personalnym wolnych stanowisk. Przeprowadź rozmowy kwalifikacyjne z wybranymi kandydatami w celu potwierdzenia ich kwalifikacji. W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej kierownicy jednostek strukturalnych oraz główni specjaliści ustalają poziom wiedzy i umiejętności zawodowych kandydatów, co znajduje odzwierciedlenie w odpowiedniej formie (sprawdzana wiedza i umiejętności, oceny oraz uzasadnienie wystawionych ocen są nagrany). Kompiluj profile wybranych kandydatów na wolne stanowiska. Dopasowanie tych danych do profili wolnych stanowisk pracy pomaga menedżerom w podejmowaniu decyzji personalnych. Zdecyduj o zatrudnieniu lub relokacji wybranych kandydatów; Należy to do kompetencji dyrektora ds. zarządzania personelem i kierowników pionów strukturalnych. Stosunki pracy są sformalizowane z pracownikami, których kandydatury zostały zatwierdzone na stanowiska. Informacje o pozostałej części przechowywane są w bazie danych. Aktualne zapotrzebowanie na pracowników ustalane jest na podstawie wniosków rekrutacyjnych składanych przez kierowników pionów strukturalnych. Następnie wyjaśniane są wymagania dotyczące zadeklarowanego wolnego stanowiska i przeprowadzana jest rekrutacja kandydatów. Następnie kontynuujemy pracę z kandydatami zgodnie z krokami 5-8 opisanymi powyżej. Aby rozwiązać problem doboru i umiejscowienia pracowników w organizacji, możemy polecić metodę profilowania, która z powodzeniem stosowana jest w krajach o gospodarce rynkowej. Zastosowanie metody profilowania wymaga analitycznego doboru wymagań i cech osobowych pracownika, co pozwala na ich bezpośrednie porównanie ze sobą. Podstawą metody profilowej jest katalog cech – wymagań stawianych osobie w zależności od wykonywanej przez nią pracy, a także uwzględnienia ilościowych cech stanowisk pracy. Charakterystyki (wskaźniki) należy opisać i podzielić na określoną liczbę kategorii. Każdy poziom wymagań odnosi się do jakiegoś wskaźnika i również musi zostać scharakteryzowany. Każdy poziom wymagań odpowiada określonemu poziomowi cech pracownika. Katalog cech umożliwia uwzględnienie wymagań określonych przez specyfikę pracy na danym stanowisku pracy, a także cechy pracowników i przedstawienie ich graficznie. Porównanie poziomu wymagań stawianych przez konkretną pracę oraz poziomu kwalifikacji pracownika wykonującego tę pracę pozwala na wyciągnięcie wniosku o przydatności danej osoby do tej pracy lub o konieczności ich wzajemnego dostosowania. W wyniku analizy danych wybierane są główne wskaźniki wpływające na dobór i rozmieszczenie personelu. Tabela 2, opracowana przez A. Ya. Kibanova, pokazuje wskaźniki wpływające na dobór i rozmieszczenie personelu na przykładzie personelu kierowniczego. Tabela 2 Katalog wskaźników wpływających na dobór i rozmieszczenie personelu Lp. Nazwa kategorii wskaźników Nazwa (kod) wskaźników Ocena stopnia spełniania przez pracownika wymagań stanowiska pracy Wskaźniki, dla których pracownik nie odpowiada zajmowanemu stanowisku Wskaźniki, dla którego pracownik odpowiada zajmowanemu stanowisku 1 Poziom kwalifikacji 1.1., 1.2., 1.3.1.1.2.3., 1.3.2 Cechy biznesowe 2.1.,2.2.,2.3., 2.4.2.1, 2.2.2.3., 2.4.3 Wydajność 3.1., 3.2. , 3.3., 3.4., 3.5.3.1.3.2., 3.3., 3.4., 3.5. 4Jakość wykonanej pracy 4.1., 4.2., 4.3., 4.4.4.1.4.2., 4.3., 4.4.5Styl i metody pracy 5.1., 5.2, 5.3., 5.4., 5.5.5.1.5.2, 5.3., 5.4., 5.5.6 Zdolności analityczne 6.1., 6.2., 6.3., 6.4.6.1., 6.2.6.3. , 6.4.7 Udział w innowacjach 7.1., 7.2., 7.3, 7.4.7.1.7.2., 7.3 , 7.4.8 Dyscyplina 8.1., 8.2., 8.3.8.1.8.2., 8.3.9 Zgodność psychologiczna 9.1., 9.2 ., 9.3.9.1.9.2., 9.3. Wypełniając tabelę, należy skorzystać z poniższej listy wskaźników. Wskaźniki poziomu umiejętności: 1. kwalifikacje pracownika nie odpowiadają wymaganiom stanowiska pracy, pracownik niewłaściwie wykonuje swoje obowiązki służbowe; 2. kwalifikacje pracownika nie odpowiadają wymaganiom zajmowanego stanowiska, ale pracownik posiada wystarczające doświadczenie zawodowe i stale pracuje nad podnoszeniem poziomu wiedzy; 3. kwalifikacje pracownika odpowiadają wymaganiom zajmowanego stanowiska. Wskaźniki cech biznesowych: 1. pracownik nie wykonuje wielu obowiązków służbowych; 2. pracownik nie wykonuje niektórych (indywidualnych) obowiązków służbowych; 3. pracownik w pełni wywiązuje się z obowiązków określonych w opisie stanowiska; 4. Pracownik w pełni wywiązuje się z obowiązków przewidzianych w opisie stanowiska pracy i stale wykonuje pracę wchodzącą w zakres obowiązków służbowych innych pracowników w okresie jego czasowej nieobecności w pracy. Wskaźniki efektywności: 1. pracownik nie jest wystarczająco pracowity; 2. pracownik jest pracowity, ale pracuje bez inicjatywy; 3. pracownik jest pracowity, ale brakuje mu inicjatywy; 4. pracownik jest dość pracowity i proaktywny; 5. Pracownik wykazuje się zaangażowaniem i dużą inicjatywą w swojej pracy. Wskaźniki jakości wykonanej pracy: 1. sporządzone przez pracownika dokumenty wymagają poważnej weryfikacji przez osobę starszą, systematycznie popełnia on braki i błędy, które prowadzą do niedotrzymywania terminów i usterek w pracy; 2. za podstawę można przyjąć dokumenty sporządzone przez pracownika, ale nadal muszą one zostać sfinalizowane przez osobę wyższą; popełnia drobne wady i błędy, które zazwyczaj nie powodują opóźnień w wykonaniu pracy lub wad w pracy; 3. sporządzone przez pracownika dokumenty co do zasady odpowiadają wymaganiom, nie wymagają dodatkowej weryfikacji przez przełożonego na stanowisku, dobrze wywiązuje się on z obowiązków przewidzianych w opisie stanowiska; 4. Dokumenty sporządzone przez pracownika są zgodne z wymaganiami, nie wymagają dodatkowej weryfikacji przez osobę wyższą na stanowisku, wyraźnie wywiązuje się on z obowiązków określonych w opisie stanowiska. Wskaźniki stylu i metod pracy: 1. pracownik nie pracuje nad doskonaleniem swojego stylu i metod pracy, niewłaściwie postrzega kierowaną do niego krytykę, nie wyciąga właściwych wniosków z krytycznych komentarzy, nie pracuje nad usuwaniem braków w swojej pracy lub pozwala na obiektywną krytykę zduszony; 2. pracownik nie pracuje wystarczająco dużo, aby udoskonalić swój styl i metody pracy, czasami nie wyciąga właściwych wniosków z kierowanych do niego krytycznych komentarzy lub nie eliminuje swoich braków w swojej pracy; 3. pracownik jest samokrytyczny, wyciąga właściwe wnioski z krytyki i aktywnie pracuje nad eliminacją niedociągnięć, skutecznie buduje relacje w pracy; 4. pracownik jest samokrytyczny, wyciąga prawidłowe wnioski z krytyki i aktywnie pracuje nad eliminowaniem braków w pracy, prawidłowo buduje relacje w pracy, jest bezkompromisowy w stosunku do braków, aktywnie i zasadniczo je krytykuje, przedstawia konkretne propozycje ich eliminacji; 5. pracownik wyciąga właściwe wnioski z krytyki i aktywnie pracuje nad eliminowaniem braków w pracy, prawidłowo buduje relacje w pracy, jest bezkompromisowy w stosunku do niedociągnięć, aktywnie i merytorycznie je krytykuje, zgłasza konkretne propozycje ich eliminacji, przydzieloną pracę traktuje z dużym szacunkiem odpowiedzialność, systematycznie wykazuje się efektywnością i chęcią jak najlepszego wykonania swojej pracy, wie, jak generować pomysły i osiągać ich realizację, stwarza najkorzystniejsze warunki do twórczej i wysoce produktywnej pracy. Wskaźniki charakteryzujące zdolności analityczne: 1. pracownik nie wykazuje umiejętności analizy działalności jednostki (organizacji); 2. pracownik dokonuje analizy działalności jednostki (organizacji) w zakresie funkcji określonych zakresem obowiązków służbowych, lecz analiza ta nie ma charakteru systematycznego i nie pozwala na jej podstawie opracować mierników rozwoju produkcji i zarządzania; 3. pracownik analizuje działalność komórki (organizacji) w ramach funkcji określonych zakresem obowiązków służbowych, opracowuje i zgłasza konkretne propozycje usprawnienia działalności organizacji; 4. pracownik analizuje działalność jednostki (organizacji) nie tylko w zakresie funkcji jednostki strukturalnej, ale także organizacji jako całości. Wskaźniki uczestnictwa w działalności innowacyjnej: 1. pracownik nie bierze udziału w doskonaleniu produkcji i zarządzaniu jednostką (organizacją); 2. pracownik bierze udział w doskonaleniu produkcji i zarządzania, posiada plan twórczy i aktywnie nad nim pracuje, zgłasza propozycje racjonalizujące lub przedstawia gotowe tematy twórcze istotne dla organizacji; 3. pracownik bierze udział w doskonaleniu produkcji i zarządzania, posiada plan twórczy i aktywnie nad nim pracuje, zgłasza propozycje racjonalizatorskie lub prezentuje zrealizowane tematy twórcze istotne dla organizacji, bierze czynny udział w realizacji propozycji racjonalizacyjnych lub twórczych rozwinięć do produkcji; 4. pracownik bierze udział w doskonaleniu produkcji i zarządzania, ma plan twórczy i aktywnie nad nim pracuje, zgłasza propozycje racjonalizatorskie lub prezentuje zrealizowane tematy twórcze, istotne dla przedsiębiorstwa. Bierze czynny udział we wdrażaniu propozycji racjonalizacyjnych lub twórczych rozwiązań do produkcji, przy czym wdrażanie propozycji racjonalizacyjnych, twórczych rozwiązań lub wynalazków przynosi organizacji zysk. Wskaźniki dyscypliny: 1. pracownik systematycznie narusza dyscyplinę pracy, technologiczną lub wykonawczą; 2. pracownik czasami narusza dyscyplinę pracy, technologii lub wydajności; 3. pracownik jest zdyscyplinowany. Wskaźniki zgodności psychologicznej z zespołem: 1. pracownik jest psychicznie niekompatybilny z zespołem, nieprawidłowo buduje relacje z pracownikami organizacji, w wyniku czego wprowadza nerwowość do stosunków pracy, rozprasza czas pracy swój i innych pracowników, aby rozwiązać problemy, które w normalnym życiu nie powinny się pojawić środowisko biznesowe; 2. pracownik jest psychicznie zgodny z zespołem, ale dopuszcza indywidualne przypadki nieprawidłowych relacji w pracy, co zwykle nie prowadzi do odwrócenia uwagi jego i innych pracowników w godzinach pracy od rozwiązywania problemów powstałych w wyniku nieprawidłowych relacji; 3. psychologicznie zgodny z zespołem, prawidłowo buduje relacje w pracy. Tabele te można uzupełnić o wskazanie ich znaczenia przy wykonywaniu określonej pracy. W tym celu warto przy analizie dodatkowo wprowadzić tzw. numery priorytetowe: numer priorytetu 0 – wskaźnik nie spełnia wymagań danego stanowiska pracy lub stanowiska; priorytet numer 1 - spełnienie wymagania w określonej objętości to niezbędne minimum; priorytet numer 2 - pożądane jest spełnienie wymagania w określonym wolumenie; priorytet numer 3 - spełnienie wymagania w określonej objętości jest obowiązkowe; priorytet numer 4 - pilnie konieczne jest spełnienie wymagania w określonej objętości. Wyniki działań organizacji ostatecznie zależą od stopnia, w jakim pracownicy odpowiadają zajmowanym stanowiskom pracy i jakie stanowiska odpowiadają pracownikom. Zatem zastosowanie metody profilowania pozwala bezpośrednio porównać między sobą wymagania i cechy osobiste pracowników. Dobór i rozmieszczenie personelu w organizacji, będące bezpośrednim wyrazem podziału i współpracy pracy, tworzy zespół produkcyjny. Tworząc go, należy mieć na uwadze nie tylko cechy zawodowe, biznesowe i osobiste każdego członka, ale także efekt ich połączenia - tzw. kompatybilność psychologiczną, która pomaga ludziom szybko i skutecznie współpracować ze sobą, co generuje satysfakcję z ich pracy i prowadzi do wzrostu produktywności pracy. Właściwy dobór i rozmieszczenie personelu wymaga, aby każdemu pracownikowi przydzielono pracę odpowiadającą poziomowi jego wiedzy i doświadczenia praktycznego. Dlatego przydzielając ludzi do pracy, należy dążyć do tego, aby złożoność wykonywanej pracy miała minimalne odchylenia i odpowiadała kwalifikacjom wykonawcy. Poziom pracy nie może być niższy niż poziom pracownika. Podręczniki taryfowe i kwalifikacyjne są ważnym sposobem rozwiązania tego problemu. Ich zastosowanie pozwala uniknąć nieuzasadnionych niekonsekwencji przy ustalaniu zawodowego i kwalifikacyjnego podziału pracy w podobnych branżach oraz przy wykonywaniu podobnej pracy. 2.2Metodologia analizy efektywności technologii szkolenia personelu i rola służby zarządzania personelem w ich modernizacji Znaczenie kształcenia ustawicznego potwierdzają następujące główne czynniki: -wprowadzenie nowego sprzętu, technologii, produkcja nowoczesnych towarów i rozwój możliwości komunikacyjnych stwarzają warunki do eliminacji lub zmiany niektórych rodzajów pracy. W związku z tym wykształcenie podstawowe nie może zagwarantować niezbędnych kwalifikacji; -Świat staje się rynkiem pozbawionym granic, o wysokim poziomie konkurencji między krajami. Kraje posiadające nowoczesne systemy pracy inżynieryjnej i programy kształcenia ustawicznego przodują w tej konkurencji. Mają możliwość zareagowania na każde „wyzwanie” w możliwie najkrótszym czasie, zwiększając produktywność pracy inżynierskiej; -głównym elementem nowoczesności są zmiany we wszystkich obszarach życia. Ciągłe i szybkie zmiany w technologii i informatyce wymagają ciągłego szkolenia personelu; -Bardziej efektywne i ekonomiczne dla firmy jest zwiększanie produktywności istniejących pracowników w oparciu o ich ciągłe szkolenia, niż pozyskiwanie nowych pracowników. Planowanie programów szkoleniowych przez służbę zarządzania personelem stanowi integralną część ogólnego planowania zatrudnienia, wraz z obliczaniem potrzeb kadrowych, sporządzaniem planów rekrutacji i planowaniem kariery. W celu określenia potrzeb szkoleniowych i planowania edukacyjnego wskazane jest: -wykorzystywać wyniki ocen pracy i personelu, które identyfikują problemy, z którymi borykają się pracownicy; -analizować plan aktualizacji technicznych; -ocenić specyfikę ogólnych programów szkoleniowych, którym przechodzą studenci i studenci przyjeżdżający do pracy w organizacji; -zdiagnozować średni poziom przygotowania nowych pracowników. Absolwenci szkół wyższych zatrudnieni przez firmy amerykańskie przechodzą rygorystyczne szkolenia, aby sprostać wymaganiom produkcyjnym. T. Yu. Bazarov identyfikuje w nim następujące etapy: -rekrutacja pracowników – absolwent jest zatrudniany przez firmę; -szkolenie przed rozpoczęciem pracy – absolwent otrzymuje odpowiednią informację jeszcze przed przybyciem do miejsca pracy; -orientacja – osoba zatrudniona zostaje przedstawiona zespołowi; -szkolenia edukacyjne – w trakcie studiów absolwent poznaje specyfikę pracy w firmie; -adaptacja – absolwent dostosowuje się do warunków pracy; -powołanie – zatrudniona osoba otrzymuje pierwsze stałe stanowisko; -ocena – oceniany jest cały proces wejścia na stanowisko. Cały ten złożony system, trwający aż do 18 miesięcy, ma na celu zapewnienie, aby szkolenie pracowników było w jak największym stopniu dopasowane do zajmowanego przez nich stanowiska w firmach. Największą uwagę przywiązuje się do szkoleń, podczas których młody specjalista uczestniczy w seminariach, podczas których szczegółowo bada cechy procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwach firmy. Szkolenie umiejętności zawodowych wykorzystywane jest w celu: -korygowanie uchybień w wykonywaniu przez pracownika obowiązków służbowych; -automatyzację umiejętności pracy w sytuacjach kryzysowych; -wzmocnienie umiejętności pracy przy wykonywaniu funkcji szczególnie ważnych dla firmy (obsługa klienta, jakość produktu). Głównym etapem szkolenia personelu jest adaptacja. Adaptacja to proces wprowadzenia pracownika w działalność i organizację oraz zmianę własnego zachowania zgodnie z wymaganiami otoczenia. Procedury adaptacji personelu mają na celu ułatwienie nowym pracownikom wejścia w życie organizacji. Praktyka pokazuje, że 90% osób, które zrezygnowały z pracy w ciągu pierwszego roku, podjęło tę decyzję już pierwszego dnia pobytu w nowej organizacji. Z reguły nowicjusz w organizacji napotyka wiele trudności, z których większość wynika właśnie z braku informacji o procedurze pracy, lokalizacji, cechach współpracowników itp. Oznacza to, że specjalna procedura wprowadzenia nowego pracownika do organizacji może pomóc wyeliminować więcej problemów pojawiających się na początku pracy. Ponadto sposoby na włączenie nowych pracowników w życie organizacji mogą w znaczący sposób aktywować potencjał twórczy istniejących pracowników i wzmocnić ich włączenie w kulturę korporacyjną organizacji. Dla menedżera informacja o tym, jak zorganizowany jest proces adaptacji nowych pracowników w jego dziale, może wiele powiedzieć o stopniu rozwoju zespołu, poziomie jego spójności i wewnętrznej integracji. Tradycyjnie proces adaptacji można podzielić na cztery etapy. Etap 1. Ocena poziomu przygotowania nowoprzybyłego jest niezbędna do opracowania najskuteczniejszego programu adaptacyjnego. Jeśli pracownik ma nie tylko specjalne przeszkolenie, ale także doświadczenie w pracy w podobnych działach innych firm, jego okres adaptacyjny będzie minimalny. Należy jednak pamiętać, że nawet w takich przypadkach organizacja może dysponować nietypowymi możliwościami rozwiązania znanych jej już problemów. Ponieważ struktura organizacyjna zależy od wielu parametrów, takich jak technologia działania, infrastruktura zewnętrzna i personel, nowicjusz nieuchronnie znajduje się w nieco nieznanej sytuacji. Adaptacja powinna obejmować zarówno znajomość cech produkcyjnych organizacji, jak i włączenie do sieci komunikacyjnych, znajomość personelu, cechy komunikacji korporacyjnej, zasady postępowania itp. Etap 2. Orientacja - praktyczne zapoznanie nowego pracownika z jego obowiązkami i wymaganiami, które stawia przed nim organizacja. Dużą uwagę, np. w firmach amerykańskich, przykłada się do dostosowania nowicjusza do warunków organizacji. W prace te zaangażowani są zarówno bezpośredni przełożeni nowo przybyłych pracowników, jak i pracownicy służb zarządzania personelem. Zazwyczaj obowiązki są rozdzielone pomiędzy nimi w następujący sposób: Zazwyczaj program orientacyjny obejmuje serię małych wykładów, wycieczek i warsztatów (praca na pojedynczych stanowiskach pracy lub przy określonym sprzęcie). Podczas programu orientacyjnego często poruszane są następujące kwestie: Ogólny przegląd firmy Polityka organizacji Wynagrodzenie Fringe korzyści Przestrzeganie zasad bezpieczeństwa i higieny pracy Pracownik i jego relacja ze związkiem zawodowym Obsługa gospodarstwa domowego Po ukończeniu programu orientacji ogólnej można przeprowadzić program specjalny, realizowany zarówno w formie specjalnych rozmów z pracownikami działu, do którego przyszedł nowicjusz, jak i rozmów z menadżerem (bezpośrednim i przełożonym). Zazwyczaj specjalny program rozwiązuje następujące problemy: Funkcje urządzenia Obowiązki i obowiązki służbowe Wymagane raportowanie Procedury, zasady, regulacje Prezentacja pracowników działu. Etap 3. Skuteczna adaptacja. Etap ten polega na faktycznym przystosowaniu się nowicjusza do swojego statusu i w dużej mierze jest zdeterminowany jego włączeniem w relacje interpersonalne ze współpracownikami. W ramach tego etapu należy dać nowicjuszowi możliwość aktywnego działania w różnych obszarach, sprawdzenia się na sobie i sprawdzenia zdobytej wiedzy o organizacji. Na tym etapie ważne jest zapewnienie maksymalnego wsparcia nowemu pracownikowi, regularnie oceniając efektywność działań i charakterystykę interakcji ze współpracownikami. Etap 4. Operacja. Etap ten kończy proces adaptacji; charakteryzuje się stopniowym pokonywaniem problemów produkcyjnych i interpersonalnych oraz przejściem do stabilnej pracy. Z reguły wraz ze spontanicznym rozwojem procesu adaptacji etap ten następuje po 1-1,5 roku pracy. Jeśli proces adaptacji zostanie uregulowany, etap efektywnego funkcjonowania może nastąpić w ciągu kilku miesięcy. Takie skrócenie okresu adaptacyjnego może przynieść znaczne korzyści finansowe, szczególnie jeśli organizacja zatrudnia dużą liczbę pracowników. Zatem w kwestiach szkolenia personelu służba zarządzania personelem wykonuje następujące zadania: Szkolenie pracowników zatrudnianych po raz pierwszy w celu zdobycia niezbędnej wiedzy zawodowej i przygotowania ich do samodzielnej pracy w przedsiębiorstwie. Podnoszenie poziomu wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności pracowników przedsiębiorstw. Ocena wiedzy zawodowej pracowników, którzy ukończyli szkolenia (przekwalifikowanie) i opracowanie rekomendacji do wykorzystania w przyszłej pracy. Stworzenie bazy edukacyjno-metodologicznej oraz doskonalenie istniejącej. Funkcje usługi zarządzania personelem w zakresie szkolenia personelu są następujące: Opracowywanie programów podnoszenia poziomu wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności pracowników przedsiębiorstwa zgodnie z celami i strategią przedsiębiorstwa, polityką personalną, kierunkami i poziomem rozwoju technologii, technologii i organizacji zarządzania, rozwojem nowych typów produktów (prace, usługi), dostępne zasoby i interesy pracowników dla osiągnięcia i utrzymania wysokiej wydajności pracy. Określenie polityki szkolenia kadr przedsiębiorstwa (poprzez szkolenie kadr przedsiębiorstwa w placówkach oświatowych; poprzez organizację szkoleń w przedsiębiorstwie; poprzez połączenie tych form). Opracowanie strategii rozwoju kadr przedsiębiorstw, programów rozwoju zawodowego. Planowanie szkoleń, przekwalifikowań i doskonalenia pracowników w oparciu o analizę ogólnego zapotrzebowania przedsiębiorstwa na personel o określonym poziomie i profilu szkolenia, zapotrzebowania oddziałów strukturalnych oraz wyników certyfikacji. Zawieranie umów z placówkami kształcenia zawodowego, kursami doskonalenia zawodowego, szkoleniami kadr i firmami stażowymi. Wysyłanie pracowników na studia zgodnie z zawartymi umowami. Wyposażenie i rozwój bazy materialnej placówek kształcenia zawodowego i kursów doskonalenia wchodzących w skład struktury przedsiębiorstwa (wyposażenie pomieszczeń edukacyjnych i sal dydaktycznych, zapewnienie sprzętu, inwentarza, pomocy wizualnych itp.). Wprowadzenie do procesu edukacyjnego zautomatyzowanych pomocy dydaktycznych i różnego rodzaju zautomatyzowanych kompleksów szkoleniowych z wykorzystaniem nowego sprzętu i nowych procesów technologicznych. Dobór nauczycieli, mistrzów szkolenia przemysłowego, mentorów i instruktorów młodzieży spośród specjalistów i wysoko wykwalifikowanych pracowników. Prace nad poradnictwem zawodowym młodzieży i organizacją selekcji zawodowej z wykorzystaniem naukowych metod doboru kontyngentu do szkolenia w zawodach masowych. Opracowanie środków podnoszenia kwalifikacji zawodowych i pedagogicznych mentorów, nauczycieli i instruktorów szkolenia przemysłowego. Opracowanie planów edukacyjnych i tematycznych, które określają: czas trwania szkolenia, jego treść; specjalizacja i zakres wymagań stawianych studentom podczas studiowania każdego przedmiotu; itp. Sporządzanie planów zajęć, harmonogramów zaliczeń i egzaminów oraz innych dokumentów na podstawie wyników szkolenia kadr. Monitorowanie systematyczności i jakości zajęć, postępów studentów, dotrzymywania terminów studiów, realizacji programów nauczania i programów. Monitorowanie efektywnego wykorzystania czasu przez nauczycieli na przygotowanie się do zajęć (wykładów i ćwiczeń praktycznych), jakości ich realizacji, realizacji harmonogramu oraz organizacji samodzielnej pracy uczniów. Stworzenie systemu doskonalenia zawodowego wszystkich kategorii pracowników przedsiębiorstwa. Wydawanie zaświadczeń, świadectw i innych dokumentów potwierdzających ukończenie szkoleń, przekwalifikowań i szkoleń zaawansowanych. Wprowadzenie nowoczesnych form, metod i środków technicznych nauczania do procesów edukacyjnych, doskonalenie wiedzy teoretycznej i umiejętności pedagogicznych nauczycieli. Stworzenie systemu adaptacyjnego dla młodych specjalistów i pracowników produkcji oraz zapewnienie jego funkcjonowania (przygotowanie specjalnych publikacji i innych informacji o przedsiębiorstwie, organizowanie „Dni Otwartych”, ceremonii zatrudnienia i poznawania nowych pracowników itp.). Analiza wskaźników jakościowych wyników szkoleń i ich efektywności (zmiany w kwalifikacjach zawodowych i oficjalnym składzie pracowników, wzrost wydajności pracy, wynagrodzeń itp.) oraz opracowywanie, w oparciu o wyniki analizy, propozycji poprawy formy i metody szkolenia oraz szkolenia zaawansowanego. Podejmowanie działań zmierzających do usunięcia istniejących braków, z uwzględnieniem życzeń szkolonych pracowników przedsiębiorstwa. Utworzenie komisji kwalifikacyjnej, organizacja jej pracy i udział w egzaminach kwalifikacyjnych. Sporządzanie dokumentów do naliczania wynagrodzeń za szkolenie i zarządzanie praktyką przemysłową. Zapewnienie prawidłowego wydatkowania środków finansowych na utrzymanie, rozwój i doskonalenie bazy edukacyjnej i materialnej, zakup materiałów, szkoleń i innych potrzeb edukacyjnych zgodnie z zatwierdzonymi kosztorysami i planami finansowymi przedsiębiorstwa, a także przygotowanie ustalonych raportowanie na temat szkoleń i doskonalenia zawodowego personelu. Monitorowanie przestrzegania gwarancji socjalnych dla pracowników w trakcie szkoleń (utrzymanie stażu pracy, zapewnienie skróconego wymiaru czasu pracy, płatne urlopy itp.), tworzenie niezbędnych warunków do szkolenia stanowiskowego. Podsumowując, można powiedzieć, że w kontekście szybkiego rozwoju postępu naukowo-technicznego, szkolenia odgrywają ważną rolę. Aby mieć silne zasoby ludzkie, działy kadr muszą stale doskonalić technologie szkolenia pracowników. Dlatego też konieczne jest przeprowadzenie nie tylko szkoleń wstępnych dla nowych pracowników, które obejmują zapoznanie się z firmą i przystosowanie się do nowej siły roboczej, ale także dalszy rozwój zasobów ludzkich poprzez zapewnienie pracownikom niezbędnych informacji, które pozwolą im poradzić sobie z swoje obowiązki zawodowe znacznie efektywniej. Rozdział 3. Analiza efektywności funkcjonowania służby zarządzania personelem ZAO Tander 3.1Analiza istniejącego systemu doboru i rozmieszczenia kadr zawodowych oraz ocena efektywności usługi zarządzania personelem ZAO Tander to największa sieć detaliczna sklepów spożywczych Magnit w Rosji. 5 marca 1994 roku po raz pierwszy na rynku sprzedaży pojawiła się firma Thunder. Ten dzień uważany jest za urodziny firmy Thunder. Działalność rozpoczęła od hurtowej sprzedaży niewielkiego asortymentu perfum, kosmetyków i chemii gospodarczej. Aby osiągnąć szybkie obroty, firma aktywnie promowała produkt poprzez własną sieć detaliczną, która do 1996 roku liczyła ponad 30 punktów sprzedaży detalicznej w Krasnodarze i innych miejscowościach regionu. Pod koniec 1996 roku Tander mocno zajął miejsce w pierwszej dziesiątce największych rosyjskich dystrybutorów perfum, kosmetyków i chemii gospodarczej, co pozwoliło mu porzucić własne punkty sprzedaży detalicznej i skoncentrować wysiłki na rozwoju technologii biznesu dystrybucyjnego. Już w kwietniu 1997 roku sformułowana została koncepcja rozwoju firmy Thunder jako dystrybutora artykułów spożywczych, która zaczęła rozwijać dla niej nowy segment rynku spożywczego. Wiosną 1998 roku Thunder rozpoczął praktyczną realizację pomysłów dystrybucyjnych w zakresie dystrybucji produktów. Kryzys sierpniowy 1998 roku, który zadał poważny cios całej gospodarce kraju, na pewien czas zahamował rozwój firmy, co zmusiło ją do zamknięcia oddziału w Niżnym Nowogrodzie. Jednocześnie w czasie kryzysu firma w krótkim czasie całkowicie zrestrukturyzowała swoją działalność, przeszła na najnowocześniejsze formy i technologie pracy, co pozwoliło jej osiągnąć przedkryzysowe wolumeny sprzedaży do sierpnia 1999 roku. W 1998 roku rozpoczęto prace nad rozwojem dodatkowego segmentu rynku; w Krasnodarze otwarto pierwszy sklep formatu Cash&Carry. W 1999 roku sklepy tego typu zostały otwarte w kolejnych oddziałach firmy. Analizując jednak ich pracę, zarząd doszedł do wniosku, że format C&C nie w pełni odpowiada aktualnym potrzebom rynku i podjął decyzję o zmianie niektórych zasad funkcjonowania swoich sklepów. W 2000 roku wszystkie działające wówczas sklepy zostały przekształcone w dyskonty. Sieć dyskontów przyjęła nazwę „MAGNIT” i pod tą nazwą kontynuowała swój ilościowy i jakościowy rozwój. W 2001 roku sieć MAGNIT stała się największą siecią detaliczną w Rosji. W kwietniu 2006 roku spółka przeprowadziła pierwszą ofertę publiczną, z której większość środków została przeznaczona na rozwój sieci sklepów Magnit i rozwój formatu hipermarketów pod tą samą marką. W kwietniu 2008 i październiku 2009 roku w ramach emisji wielokrotnych Spółka weszła na Londyńską Giełdę Papierów Wartościowych. Środki pozyskane w wyniku SPO (kolejnych plasowań papierów wartościowych) zostały wykorzystane także na rozwój sieci „sklepów wielobranżowych”, hipermarketów, a także na wzmocnienie własnego systemu logistycznego. Przychody sieci detalicznej Magnit za 3 miesiące 2011 roku wzrosły o 53,15% w porównaniu do analogicznego okresu ubiegłego roku i wyniosły 75,03 mld rubli. W ciągu 3 miesięcy 2011 roku Spółka otworzyła 134 nowe sklepy (125 sklepów Magnit, 6 hipermarketów i 3 sklepy w formacie Magnit-Cosmetic). Łączna liczba zarządzanych przez spółkę obiektów handlowych wyniosła 4189, w tym 57 hipermarketów. W marcu 2011 roku otwarto 53 sklepy (49 MM i 4 GM). Na dzień 31 marca 2011 roku łączna powierzchnia handlowa sieci sklepów Magnit wynosi około 1,5 mln mkw. Wzrost powierzchni handlowej wyniósł 35,98%. W kwietniu 2010 roku dyrektor generalny OJSC Magnit, Siergiej Galitsky, został uznany za najlepszego wśród liderów europejskich firm w sektorze rynku konsumenckiego przez międzynarodowy magazyn finansowy Institutional Investor. Ponadto Magnit zajmuje 152. miejsce na liście 250 największych na świecie firm działających w handlu detalicznym. Na dzień 31 marca 2011 roku firma zatrudniała 125 140 pracowników w 1 214 lokalizacjach. Tylko spółka-matka, która znajduje się w mieście Krasnodar, zatrudnia ponad 3500 pracowników. Firma ma jasno określoną misję i cel. Misją firmy jest: „Pracujemy nad poprawą samopoczucia naszych klientów poprzez obniżanie ich kosztów zakupu wysokiej jakości towarów codziennego użytku, poszanowanie zasobów firmy, ulepszanie technologii i odpowiednie wynagradzanie pracowników”. Cel zdefiniowany jest następująco: „Zapewnienie wysokiego stopnia żywotności i konkurencyjności przedsiębiorstwa poprzez utrzymanie systemów podtrzymywania życia na wymaganym poziomie, terminowe i wysokiej jakości dostosowanie świadczonych usług do wymagań zmieniającego się porządku prawnego i priorytetów konsumenckich .” Struktura działu zarządzania personelem Tander CJSC jest następująca: Rysunek 3. Struktura działu HR Usługa Zarządzania Personelem zajmuje się zagadnieniami profesjonalnej selekcji i rozmieszczenia personelu. Rozmowa kwalifikacyjna naszym zdaniem jest głównym etapem procesu doboru personelu, podczas którego pracodawca musi uzyskać jak najwięcej informacji o kandydacie, zweryfikować ich prawdziwość oraz ocenić zgodność kandydata z kompetencjami na wolnym stanowisku. Z kolei podczas rozmowy kwalifikacyjnej kandydat stara się nie tylko uzyskać pełne (w miarę możliwości) zrozumienie organizacji, swoich przyszłych obowiązków służbowych i warunków pracy, ale także zaprezentować się w jak najkorzystniejszym świetle, „sprzedać” siebie” potencjalnemu pracodawcy. Rozmowa kwalifikacyjna jest jedną z najpopularniejszych metod selekcji i oceny personelu w Tander CJSC. Pomimo pozornej prostoty stosowania jest to jeden z najbardziej pracochłonnych procesów, wymagający obowiązkowego przeszkolenia prowadzącego go menadżera. Dla doświadczonych ankieterów skuteczność metody sięga 80%. Etapy doboru personelu: -Analiza kwestionariuszy. -Organizacja wywiadu. -Przeprowadzanie wywiadu. -Ocena kandydata. -Informacje zwrotne dla wnioskodawcy na podstawie wyników rozmowy kwalifikacyjnej. Analizując kwestionariusze, pracownicy zarządzania personelem zwracają uwagę na każdą pozycję wymienioną w tabeli 3: Tabela 3. Punkty, na które ludzie zwracają uwagę przy wyborze kandydatów do Tander CJSC Data urodzenia CJSC „Tander” przyjmuje pracowników tylko od 18 roku życia. Adres zamieszkania, rejestracja, miejsce urodzenia. W firmie mogą pracować wyłącznie osoby posiadające obywatelstwo rosyjskie. Niezbędne jest posiadanie rejestracji regionalnej (regionalnej) lub rejestracji tymczasowej. W tym drugim przypadku koniecznie sprawdź datę ważności rejestracji (nie powinna się ona zakończyć). Dane paszportu: Paszport musi być dostępny (w przypadku zagubienia wymagany jest do rejestracji tymczasowy dowód osobisty, który jest wydawany w placówce). Biuro paszportowe). Zabrania się dopuszczenia do pracy osób nieposiadających dokumentów tożsamości. Zwraca się uwagę na terminowość wymiany paszportu (po osiągnięciu pełnoletności lub paszportu starego typu na nowy). Wykształcenie Jeżeli wnioskodawca studiuje, określa się, czy studiuje w trybie stacjonarnym czy niestacjonarnym. Firma nie zapewnia urlopu szkoleniowego. Należy zwrócić uwagę zarówno na studentów Wydziału Prawa, jak i absolwentów tego wydziału – niespełnione ambicje działacza na rzecz praw człowieka i znawcy prawa mogą skutkować wzrostem konfliktów i destrukcyjnymi zachowaniami dla pracodawcy pożądane jest, aby wnioskodawca nie miał długich przerw w pracy. Jeśli kandydat ma wiele stanowisk pracy, na których przepracował 2-6 miesięcy, istnieje szansa, że w firmie Thunder nie pozostanie długo. Należy zidentyfikować te stanowiska, na których kandydat mógłby zdobyć doświadczenie zawodowe, którym interesuje się firma. Rozmowa koncentruje się na tej aktywności zawodowej. W trakcie opowiadania możesz ocenić, czy kandydat prawidłowo rozumie oferowane mu stanowisko, a także samo doświadczenie i jego wartość. Stan cywilny. W przypadku kobiet: jeśli niedawno wyszłaś za mąż, możesz wkrótce udać się na urlop macierzyński. Obecność małych dzieci u kobiet oznacza częste zwolnienia lekarskie. Konieczne jest określenie, u kogo dzieci mogą przebywać. Pozytywnym sygnałem jest, jeśli sama wnioskodawca oferuje rozwiązania. Jeśli mężczyzna niedawno się ożenił - jest to dla niego pozytywny znak - musi wspierać swoją rodzinę Cechy osobiste, hobby, hobby Demonstracyjna religijność, zwłaszcza sekciarstwo - jest znakiem negatywnym, jeśli wnioskodawca wskazuje religię prawosławną, a przy tym. jednocześnie zgadza się spełnić wszystkie wymagania kierownictwa dotyczące harmonogramu pracy, obowiązków - może to być pozytywny znak (nie będzie kradł, będzie obowiązkowy). Nadmierny entuzjazm dla pewnego rodzaju aktywności pozazawodowej, zwłaszcza psychologii, może wskazywać na odchylenia psychiczne. Jeżeli rekrutacja prowadzona jest na stanowiska, na których wymagana jest kreatywność w działaniu, wówczas pewne akcenty i demonstracyjność postrzegamy jako integralne i akceptowalne cechy u osób kreatywnych. Wezwania na policję, odpowiedzialność karna, zobowiązania dłużne. Zgodnie z regulaminem firmy osoby z przeszłością kryminalną , zobowiązania za poprzednie miejsca pracy, melduje się na policji. W ramach procedury selekcyjnej można przeprowadzić rozmowę telefoniczną, która pozwala zawęzić krąg kandydatów, identyfikując tych, którzy nie do końca spełniają wymagania stawiane przez firmę. Cele rozmowy telefonicznej: dowiedzieć się, na ile potencjalny kandydat spełnia kryteria formalne; upewnij się, że osoba posiadająca wymagane doświadczenie zawodowe przesłała CV i przyszła na rozmowę kwalifikacyjną. Jeżeli z rozmowy telefonicznej wynika, że kandydat pasuje na wolne stanowisko, należy zaprosić go na rozmowę kwalifikacyjną i ustalić konkretny termin i godzinę. Obserwując pracę działu zarządzania personelem w Tander CJSC, dowiedzieliśmy się, że bardzo zwraca on uwagę na procedurę rozmowy kwalifikacyjnej i stale szkoli menedżerów w zakresie nowych technik rozmów kwalifikacyjnych. Kierownik rekrutacji jest pierwszą osobą, z którą komunikują się kandydaci na wolne stanowisko, dlatego należy zwiększyć wymagania dotyczące kompetencji menedżerów. Dział zarządzania personelem ZAO Tander opracował zasady prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych, z których możemy wyróżnić te najczęściej stosowane. Podstawowe zasady prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej. -Zasada „20/80”, czyli osoba prowadząca rozmowę mówi w 20% przypadków, a kandydat w 80%. W tym celu konieczne jest stosowanie pytań otwartych (Dlaczego? Jak? Jakie jest Twoje zdanie? Powiedz mi więcej itp.), przy udzielaniu odpowiedzi, na które kandydat nie może ujść jednoznacznymi wymówkami („tak”, „nie”), otwiera się i staje się bardziej zrozumiały. -Rozmowa kwalifikacyjna rozpoczyna się od pytań do kandydata, a nie od odpowiedzi na jego pytania. Można w ten sposób uzyskać od niego bardziej wiarygodne informacje, a wnioskodawcy, nie wiedząc, jakie są warunki i wymagania firmy, będzie trudno udzielić pożądanych odpowiedzi. -Czas rozmowy kwalifikacyjnej to 30-45 minut. Na stanowiskach kierowniczych średniego i wyższego szczebla – do 1,5 godziny. Nie zaleca się przeprowadzania wywiadu dłuższego niż 1,5 godziny ze względu na zmniejszenie jego efektywności na skutek zmęczenia uczestników. Czas ten wystarczy, aby profesjonalny ankieter ocenił kandydata (jego wygląd, styl komunikacji, towarzyskość, poziom wiedzy zawodowej, poziom agresywności, zainteresowanie pracą, przewidywanie zdolności uczenia się). -Konieczne jest okresowe zadawanie pytań „duplikujących” i wyjaśniających; formułuj te same pytania na różne sposoby. Pozwoli to ocenić szczerość kandydata i uniknąć odpowiedzi pożądanych społecznie. -Wybierając kandydata, należy zwrócić uwagę na jego stan fizyczny: czy są jakieś problemy zdrowotne istotne dla tego wakatu; jak atrakcyjny jest twój wygląd, zachowanie, mowa, jeśli jest to wymagane w pracy. Ponadto konieczne jest doprecyzowanie następujących kwestii: ile czasu zajmuje podróż, czy w domu występują jakieś trudności, czy mogą one mieć wpływ na pracę wnioskodawcy itp. -W trakcie rozmowy kwalifikacyjnej zabrania się rozpraszania uwagi innymi sprawami, w tym rozmowami telefonicznymi. Czas rozmowy kwalifikacyjnej to czas, który rekruter celowo przydziela kandydatowi i zaplanował w harmonogramie pracy. Spełnienie tego wymogu oznacza zatem przestrzeganie podstawowych zasad etykiety biznesowej. Wynikiem każdej rozmowy kwalifikacyjnej powinna być ocena kandydata według określonych kryteriów, co zmniejszy ryzyko związane z późniejszym zwolnieniem z pracy z powodu błędnych decyzji podjętych podczas selekcji. -Motywacja - jak zmotywowany jest kandydat do wykonywania proponowanej pracy i dlaczego chce pracować w tej konkretnej firmie, czy firma jest w stanie zaspokoić jego potrzeby. -Kontrolowalność to zdolność kandydata do dostosowania swojego zachowania zgodnie ze standardami i zasadami firmy. -Zdolność uczenia się - ile wnioskodawca jest w stanie się nauczyć. -Lojalność to cecha kandydata, która determinuje jego ewentualne zaangażowanie w organizację, akceptację jej celów, środków i metod ich osiągania. -Umiejętności zawodowe – stopień przydatności kandydata do firmy pod względem umiejętności zawodowych, wiedzy i doświadczenia zawodowego. -Bezpieczeństwo – to kryterium odzwierciedla możliwość wystąpienia problemów u kandydata przy rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych pomiędzy pracownikiem a firmą. Aby skutecznie przeprowadzić rozmowę kwalifikacyjną, ankieterzy muszą robić notatki i robić notatki. Aby ułatwić i uporządkować ten proces, można zastosować puste pola (Lista wymagań wobec kandydata w formie tabeli. Pozwoli to na porównanie kandydatów po rozmowie kwalifikacyjnej nie tylko na poziomie „lubię/nie lubię”, ale także w sposób mierzalna forma „można – chce – można zarządzać – bezpiecznie”). Można również zauważyć, że służba zarządzania personelem nie uczestniczy bezpośrednio w rozmieszczeniu personelu w działach strukturalnych. Wszelkie przetasowania pracowników w obrębie sektorów i działów dokonują kierownicy tych działów. Usługa zarządzania bierze udział w przemieszczaniu się pracowników pomiędzy działami oraz pomaga menadżerom w doborze niezbędnego personelu spośród pracowników firmy. Aby wybrać menedżerów i menedżerów najwyższego szczebla, usługa zarządzania opracowała całą metodologię i stworzyła strategiczną rezerwę personelu. Przy obsadzaniu wakatów dla menedżerów dowolnego szczebla pierwszeństwo mają pracownicy pracujący w firmie i objęci rezerwą kadrową, co pozwala: -trafnie przewidywać sukces pracownika na nowym stanowisku -skrócić czas onboardingu pracownika poprzez wprowadzenie go do firmy -utrzymywać i rozwijać jednolitą kulturę zarządzania we wszystkich działach firmy -przygotować z wyprzedzeniem i celowo niezbędną liczbę menedżerów, aby zapewnić rozwój firmy i zwiększyć jej ogólny potencjał zarządczy -zwiększyć atrakcyjność pracy w firmie poprzez realne perspektywy rozwoju kariery. Strategiczna rezerwa kadrowa - tworzona jest w celu uzupełnienia wakatów na stanowiskach menedżerskich najwyższego szczebla, dla których nie można przewidzieć dokładnego czasu ich pojawienia się i specjalizacji zawodowej. Pracownicy tworzący strategiczną rezerwę kadrową posiadają wybitne zdolności i duży potencjał rozwojowy, pozwalający im w okresie 1-4 lat zajmować stanowiska najwyższej kadry menedżerskiej. Zasady i procedury identyfikacji, selekcji, ewidencji i tworzenia strategicznej rezerwy kadrowej są takie same dla wszystkich pracowników i nie zależą od zajmowanego stanowiska ani działu, w którym pracują. Informacje o wynikach selekcji kandydatów przechowywane są w bazie danych strategicznych rezerw personelu, do której dostęp mają pracownicy działu ogólnych technologii korporacyjnych na rzecz rozwoju personelu i kultury korporacyjnej, odpowiedzialni za tworzenie strategicznej rezerwy personelu, szef działu rozwoju personelu i kultury korporacyjnej oraz dyrektor HR firmy. Informację o wynikach naboru do strategicznej rezerwy kadr mogą otrzymać kandydaci, ich menadżerowie, dyrektorzy działów i zastępcy dyrektorów generalnych, a także dyrektor generalny. Zapis do Strategicznej Rezerwy Kadr odbywa się wyłącznie za zgodą pracownika. Do rozwoju rezerwistów można zastosować następujące metody: Tabela 4 Metody rozwoju uczestników strategicznej rezerwy kadrowej Metoda opracowania Opis metody 1. Szkolenia zewnętrzne2. Szkolenia i seminaria wewnętrzneprogramy standardowe, specjalne i opcjonalne3. Coachingkonsultacje indywidualne4. Rozwój w miejscu pracy: konkretne zadania/zadania z codziennej pracy, które przyczyniają się do rozwoju określonych kompetencji5. Zadania rozwojowe: zarządzanie projektami lub tymczasowe przydzielenie na stanowisko wymagające wyższego poziomu rozwoju określonej kompetencji6. Mentoring dla rezerwistów; nadzór nad mentorem przez top managera o wysoko rozwiniętych kompetencjach; omawianie z mentorem jego doświadczeń, otrzymywanie od niego konsultacji i rad7. Mentoring rezerwistyczny - mentoring przydzielonego pracownika potrzebującego szkolenia i rozwoju, doradztwo i przekazywanie informacji zwrotnej na temat wyników jego działań, transfer doświadczenia zawodowego i menadżerskiego.7. Informacja zwrotna: dyskusja ze współpracownikami, podwładnymi i kierownikami pracy rezerwisty pod kątem konkretnych kompetencji8. Samokształcenie, analiza dotychczasowych doświadczeń, samodzielne poszukiwanie bardziej efektywnych form pracy, lektura specjalistycznej literatury Metody dobierane są w zależności od: aktualnego poziomu rozwoju kompetencji kierowniczych rezerwisty, postawionych mu zadań rozwojowych oraz aktualnych możliwości organizacyjnych. Raz na pół roku pracownik działu HR ocenia realizację programu rozwojowego przez pracownika znajdującego się w strategicznej rezerwie personelu i rekomenduje kontynuację programu rozwoju lub wykluczenie go ze strategicznej rezerwy personelu. Jednocześnie może wydać rekomendację dotyczącą przeniesienia rezerwisty z jednej grupy do drugiej. Tym samym obsługa HR przywiązuje większą wagę do jakościowego doboru nowych pracowników; dla firmy najważniejsze jest stworzenie zjednoczonego zespołu, który będzie pracował zgodnie z misją i celem firmy. Dlatego bardzo ważny jest wybór kandydatów lojalnych i pracowitych. CJSC „Tander” opracowała poważny system selekcji zawodowej, któremu poświęca się większą uwagę. Jeśli chodzi o obsadę kadrową, dział HR bierze w tym udział tworząc strategiczną rezerwę kadrową, która pomaga zidentyfikować pracowników zainteresowanych awansem, którzy mogą obsadzić wolne stanowiska. Zmiany w rozmieszczeniu personelu zdarzają się w firmie dość często, dlatego służba zarządzająca musi stale ułatwiać ten proces, aby pracownicy poruszali się po firmie i zajmowali miejsca zgodnie ze swoimi ambicjami i możliwościami. 3.2Analiza technologii szkolenia personelu opracowanych w Tander CJSC i ocena roli służby zarządzania personelem w ich transformacji antykryzysowej SA „Tander” posiada następujące technologie szkolenia personelu: zatrudniając nowego pracownika, jest on najpierw szkolony przez swojego bezpośredniego przełożonego w zakresie specyfiki pracy na konkretnym stanowisku pracy. Co więcej, po upływie dwóch tygodni od momentu wprowadzenia nowego pracownika, który wcześniej nie pracował w firmie, zostaje on przeszkolony z kultury korporacyjnej, a także otrzymuje ogólne informacje, których nowicjusze mogą potrzebować w procesie pracy. Sesja wprowadzająca trwa średnio cztery godziny, prowadzona jest w grupach przez doświadczonych menadżerów ds. szkoleń, którzy informują nowych pracowników o standardach firmy, opowiadają o jej historii, osiągnięciach, celach, misji oraz uczą pracy z głównymi programami komputerowymi które są stosowane w organizacji. Tydzień po lekcji wprowadzającej przeprowadzane są zdalne testy komputerowe wszystkich uczniów, aby dowiedzieć się, jak dobrze przyswajają informacje osoby początkujące. Testowanie to jest również niezbędne do oceny pracy menedżerów zajmujących się szkoleniami. Firma posiada szeroko rozwinięty system mentoringu, który jest szczególnie powszechny w sklepach i hipermarketach. Ta metoda jest uważana za najtańszą i najskuteczniejszą, ponieważ nowicjusz jest natychmiast szkolony w swoim miejscu pracy przez doświadczonych kolegów, więc ta metoda przyczynia się nie tylko do nauki, ale także do budowania zespołu. Mentor to pracownik hipermarketu i sklepu Magnit, który posiada wiedzę i umiejętności z zakresu swojej działalności, umiejętność przekazywania wiedzy, chce uczyć i ma uprawnienia do mentorowania. Wzmacniając pozycję mentora, należy wziąć pod uwagę następujące kryteria: -Lojalny wobec firmy, zna i przestrzega standardów firmy, -Posiada wysoki poziom wiedzy na temat technologii pracy i standardów postępowania w sklepach i hipermarketach Magnit, -Potrafi sprawnie i efektywnie organizować proces uczenia się, -Potrafi przekazać informacje w sposób jakościowy -Ma autorytet i szacunek w zespole -Mentor jest odpowiedzialny za: -Szkolenie nowych pracowników z zakresu technologii operacyjnych -Szkolenie standardów zachowań (interakcji) dla nowych i obecnych pracowników -Szkolenie obecnych pracowników z nowych technologii pracy -rozwój obecnych pracowników i przygotowanie do przejścia na inne stanowisko (z wyjątkiem stanowisk wymagających przeszkolenia w spółce dominującej) -Udzielanie pomocy w realizacji zadań rozwojowych w celu zaliczenia do rezerwy kadrowej lub w oparciu o wyniki certyfikacji Celem mentora jest zapewnienie wysokiej jakości szkoleń oraz monitorowanie przestrzegania technologii pracy i standardów postępowania dla obecnych i nowo zatrudnionych pracowników. Zgodnie z celem mentorowi przydzielane są następujące zadania: -Prowadzenie szkoleń dla nowych stażystów zgodnie z programem szkoleń dla tego stanowiska. -Udzielanie pomocy i monitorowanie nabywania praktycznych umiejętności pracy zgodnie z programem szkoleń dla tego stanowiska. -Końcowa kontrola jakości zdobytej wiedzy i umiejętności stażystów zgodnie z arkuszem ocen. -Prowadzenie szkoleń z aktualizacji i innowacji dla wszystkich obecnych pracowników -Kontrola jakości i pomoc w pracy istniejących pracowników nad aktualizacjami i innowacjami -Kontrola jakości dokumentów studyjnych wydawanych na potrzeby samodzielnego studiowania Dział szkoleń hipermarketu jest bezpośrednio zaangażowany w proces przygotowania szkoleń oraz w szkolenie mentorów. Zgodnie z określoną rolą działu szkoleń specjalistom działu przypisane są następujące zadania: -Przygotowanie niezbędnych dokumentów do szkolenia mentorskiego -Przeprowadzenie testów pracowników zgodnie z proponowaną listą do włączenia do grona mentorów
Pierwsze biuro zapewniające profesjonalne doradztwo w zakresie selekcji zawodowej powstało w 1908 roku w Bostonie. Dwa lata później profesor psychologii na Uniwersytecie Harvarda G. Munstberg, badając problematykę doboru zawodowego maszynistów na liniach tramwajowych, zaczął rozwijać teorię przydatności zawodowej i doboru zawodowego. Już w 1910 roku jako jeden z pierwszych ustalił zależność niezawodności osoby zarządzającej systemem technicznym od jej cech psychofizjologicznych i wcześniej niż inne ukształtowało się pojęcie „czynnika ludzkiego”.
Usługa zarządzania personelem odpowiada także za selekcję zawodową w organizacji. Opracowuje różne działania związane z selekcją zawodową, a następnie wykorzystuje je w praktyce przy zatrudnianiu nowych pracowników.
Opracowując i przeprowadzając działania związane z selekcją zawodową, D. Kotkin zaleca, aby usługa zarządzania personelem kierowała się pewnymi zasadami, spośród których najważniejsze należy wziąć pod uwagę:
-postanowienia o ważności naukowej,
Uzasadnienie systemu selekcji zawodowej rozpoczyna się od uzyskania dowodów na jego wykonalność. Następnie uzasadniono wymagania zawodowe, jakie ta specjalność stawia pracownikom. W tym celu, wykorzystując szereg technik metodycznych, sporządzany jest profil zawodowy. W kolejnym etapie następuje uzasadnienie i opracowanie zestawu konkretnych technik. Selekcja kompleksowa oznacza kompleksowe badanie i ocenę ważnych zawodowo cech każdego kandydata w celu jak najtrafniejszego rozstrzygnięcia kwestii jego przydatności do szkolenia i późniejszej działalności zawodowej w wybranej specjalności.
Do oceny przydatności zawodowej kandydata stosuje się zestaw technik pozwalających scharakteryzować określony zespół cech osobowości. Ocena wyników badania psychologicznego uzupełniana jest informacjami o stanie zdrowia i rozwoju fizycznym, materiałami charakteryzującymi cechy moralne, poziom wiedzy, umiejętności i zdolności kandydata. Dzięki takiemu podejściu możliwa jest kompleksowa ocena osobowości danej osoby.
Konieczność oceny działalności służby personalnej uzasadniona jest po pierwsze tym, że opracowany i wdrożony system pomiarowy pozwala na identyfikację najważniejszych aspektów, na których należy się skupić w przyszłości.
Po drugie, wyniki oceny przyczyniają się do poprawy efektywności służby i często są dowodem na jej znaczenie w organizacji w odpowiedzi na obecnie nasilające się tendencje w uznawaniu obsługi personalnej jako wyłącznie „działu obsługi”, którego potrzeba w niektóre przypadki są kwestionowane.
Pracę tej jednostki należy oceniać po stopniu realizacji jej celów. Jak wynika z doświadczeń większości przedsiębiorstw zagranicznych i szeregu przedsiębiorstw krajowych, podejść do oceny może być wiele. W każdym razie eksperci zalecają uwzględnienie pewnych zasad. Działając zatem jako grupa, służbę personalną należy oceniać na podstawie wspólnej pracy jej członków, która zmierza do osiągnięcia wspólnego celu i zmniejsza ryzyko bezproduktywnej konkurencji i braku jedności zatrudnionych w niej pracowników. Pomiaru można dokonać za pomocą wskaźników ilościowych i jakościowych, które uwzględniają koszty pieniężne i czasowe:
1) efektywność obsługi kadrowej dla poszczególnych funkcji, np. poszukiwania nowych pracowników, można obliczyć za pomocą następującego wzoru:
Kn = (Rk + Pr + Or) / Ch,
gdzie Кн – jakość rekrutowanych pracowników, %; Рк – uśredniona łączna ocena jakości pracy wykonanej przez przyjmowanych pracowników; Pr – procent (udział) nowych pracowników awansowanych w ciągu jednego roku; Lub – procent (udział) nowych pracowników, którzy pozostali w pracy po roku; H – łączna liczba wskaźników uwzględnionych w obliczeniach.
Przykładowo Rk oblicza się na podstawie 18 wskaźników i średnio 4 punkty w 5-stopniowej skali, czyli równe 18 · 4 = 72, udział zaawansowanych pracowników Pr = 40%, udział pozostałych do pracy po roku Lub = 85%. Następnie:
Kn = (72 + 40 + 85) / 3 = 65,6%.
Optymalny wskaźnik jakości rekrutowanych pracowników analizują pracownicy odpowiedzialni za zatrudnianie, kierownik służby zarządzania personelem oraz przedstawiciel najwyższego kierownictwa przedsiębiorstwa;
2) utworzenie systemu wskaźników oceny realizacji usług kadrowych:
a) określenie obiektywnych i subiektywnych kryteriów oceny (ryc. 9.9);
Ryż. 9,9. Kryteria oceny usługi HR
b) określenie bezpośrednich i pośrednich wskaźników wydajności służby personalnej:
Właściwie efektywność ekonomiczna:
– wskaźniki efektywności (stosunek kosztów pracy do uzyskanych wyników);
– koszt ewaluowanego programu w przeliczeniu na pracownika.
Zadowolenie pracownika:
– zadowolenie pracowników z działalności służby (szkolenia, awans zawodowy i zawodowy, system wynagradzania i motywacji itp.);
– zadowolenie pracownika ze swojej pracy.
Pośrednie wskaźniki efektywności obsługi personalnej:
- rotacja pracowników;
– absencja – liczba nieusprawiedliwionych nieobecności w pracy;
– wady (np. spowodowane niską jakością materiałów);
– częstotliwość próśb o przeniesienie na inne stanowisko;
– liczba skarg;
– bezpieczeństwo pracy oraz częstotliwość wypadków i urazów przy pracy.
Wskaźniki efektywności obsługi personelu według metody Daiwy Ulricha:
– wskaźnik produktywności na jednostkę surowca, jednego pracownika lub jednostkę wynagrodzenia;
– koszty i inne rezultaty specjalnych programów i inicjatyw;
– umiejętności pracowników, lojalność, klimat moralny w zespole;
– szybkość procesów biznesowych przed i po innowacjach.
Wskaźniki efektywności obsługi personelu według metody J. Philipsa:
– ocena inwestycji w działy HR = koszty obsługi personelu / wydatki operacyjne;
– ocena inwestycji w działy HR = koszty obsługi personelu/liczba pracowników;
– wskaźnik absencji = absencja + liczba pracowników, którzy niespodziewanie odeszli;
– wskaźnik satysfakcji = liczba pracowników zadowolonych ze swojej pracy, wyrażona w procentach;
– kryterium decydujące o jedności i zgodzie w organizacji.
Wskaźnik zwrotu z inwestycji. Obliczane według wzoru:
ROI = (przychody - koszty) / koszty x 100%.
Metoda porównawcza. Wskaźniki wydajności usług HR porównuje się z podobnymi wskaźnikami usług innych organizacji, na przykład działających w tym samym segmencie rynku;
3) określanie efektywności obsługi personalnej w drodze ocen eksperckich. Ekspertyzy oparte na opiniach specjalistów mogą mieć charakter ilościowy lub porządkowy. Nie można ich uznać za całkowicie obiektywne, gdyż na specjalistę mogą wpływać różne czynniki uboczne. Pozytywnym charakterem tej metody jest to, że ocena jest przeprowadzana bez udziału zewnętrznych konsultantów, co jest bardziej opłacalne ekonomicznie, a wyniki pozostają informacją wewnętrzną. Ocena dokonywana jest poprzez ankietę przeprowadzoną wśród kierowników liniowych (szefów działów i działów), którzy wyrażają swoją opinię na temat pracy służby;
4) ocena działalności służby personalnej na podstawie wyników badań ankietowych (przegląd opinii). Opinia załogi na temat efektywności zarządzania zasobami ludzkimi kształtowana jest na podstawie analizy wyników ankiet wypełnianych przez pracowników. Badanie może mieć charakter ciągły lub selektywny. Przedmiotem oceny są zewnętrzni eksperci zaproszeni z odpowiednich służb i zajmujący się zachowaniem poufności informacji lub wyspecjalizowani specjaliści (na przykład socjolodzy) przedsiębiorstwa.
Badanie może zostać przeprowadzone w formie ankiety komputerowej, jak również w formie kwestionariuszy przesłanych pracownikowi w kopercie. Kwestionariusz można zestawić na podstawie ustrukturyzowanych informacji (tabela 9.5). Załączona notatka, która może stanowić część (preambułę) ankiety, zawiera cel badania (np. poprawę warunków pracy), gwarancję anonimowości i bezpieczeństwa odpowiedzi dla respondenta;
Tabela 9.5 Informacje dotyczące opracowania kwestionariusza (sekcje) 
5) statystyczne podejście do oceny. Osobliwością oceny jest obliczenie wskaźników i analiza ich dynamiki (porównanie z okresami przeszłymi lub bazowymi).
Ważnym aspektem takiej oceny jest profesjonalna interpretacja uzyskanych danych i identyfikacja przyczyn nawiązanych relacji.
System oceny może obejmować następujące wskaźniki: 1) średnie koszty „nowicjusza” (koszty selekcji / liczba wybranych), absencję (liczba absencji, dni / liczba faktycznie przepracowanych dni); średnie koszty opieki zdrowotnej (całkowity koszt opłat za utrzymanie zdrowia, leczenie / liczba pracowników).
Pytania i zadania do samodzielnego sprawdzenia
1. Jakie są główne wersje kształtowania usług personalnych w przedsiębiorstwach? Jaki jest powód ich potrzeby?
2. Co trendy ekonomizacji, decentralizacji i internacjonalizacji oznaczają w odniesieniu do działalności służb personalnych?
3. Opisać główne modele wewnętrznego strukturyzacji służb personalnych. Określ zalety i wady każdego z nich.
4. Wymień możliwości włączenia usług personalnych w strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa.
5. Jakie są główne zadania obsługi personalnej w organizacji?
6. Jakie funkcje pełni obsługa personalna w organizacji?
7. Jakie uprawnienia ma obsługa HR?
8. Jakie są podstawowe kompetencje menedżera HR?
Stanowisko: Analiza działalności służby zarządzania personelem w organizacji. 123
Wprowadzenie………………………………………………………………………………..3
1. Rola służby zarządzania personelem w organizacji.
1.1. Historia powstania i rozwoju usługi zarządzania personelem w organizacji…………………………………………………………………………………...6
1.2. Funkcje usługi zarządzania personelem w organizacji……….8
1.3. Struktura zarządzania personelem w organizacji……………...12
2. Analiza działalności służby zarządzania personelem w organizacji.
2.1. Wynik działań służby zarządzania personelem w organizacji…………………………………………………………………………………16
2.2. Metody oceny funkcjonowania usługi zarządzania personelem w organizacji………………………………………………………21
Zakończenie………………………………………………………………………………….31
Bibliografia………………………………………………………………………………33
Wstęp: Trafność tematu badawczego wynika z faktu, że do niedawna funkcje działów kadr ograniczały się głównie do zarządzania dokumentacją kadrową, wydawania poleceń przeniesień służbowych oraz prowadzenia akt osobowych pracowników. Służby te pełniły rolę pomocniczą, ideologiczną i niezależną w sprawach doboru i rozmieszczenia kadr. W latach 70-80 prestiż działów HR spadł jeszcze bardziej, a wynagrodzenia pracowników spadły. W tego typu służbach często pracowały kobiety bez wyższego wykształcenia, których działalność ograniczała się głównie do formalności.
Doprowadziło to do tego, że praca z personelem nie była spersonalizowana, miała charakter formalny i nikt nie był odpowiedzialny za konkretnego pracownika.
Dziś służby zarządzania zasobami ludzkimi stały się wielofunkcyjne, ich zadania są znacznie szersze i bardziej wieloaspektowe niż funkcje działów kadr. Zarządzanie personelem z poziomu pomocniczego, serwisowego staje się jedną z wiodących funkcji przedsiębiorstwa. Głównym celem obsługi personalnej jest zwiększenie efektywności pracowników, opracowanie i wdrożenie programu rozwoju personelu. Najważniejsze zadania takiej usługi:
- diagnostyka społeczno-psychologiczna;
- analiza i regulacja relacji grupowych i osobistych;
- Zarządzanie konfliktem; selekcja i ocena kandydatów na wolne stanowiska;
- analiza zasobów ludzkich i potrzeb kadrowych;
- planowanie kariery pracownika;
- certyfikacja personelu;
- zarządzanie motywacją itp.
Każdy pracownik powinien czuć uwagę ze strony służby zarządzania personelem, powinien udać się tam ze swoimi problemami. To usługa zarządzania personelem, która pełni rolę pośrednika między menedżerami a zwykłymi pracownikami.
Głównymi zasadami zarządzania personelem w chwili obecnej jest indywidualizacja i demokratyzacja. Indywidualne podejście do każdego pracownika na wszystkich etapach jego życia w organizacji (recepcja, motywacja, szkolenia zaawansowane, planowanie kariery itp.) pozwala nam uwzględnić potrzeby każdego pracownika i zrównoważyć je z potrzebami przedsiębiorstwa. Zasada demokratyzacji zakłada uwzględnienie opinii zbiorowej przy rozwiązywaniu wszystkich problemów, demokratyczny styl przywództwa i zarządzania oraz udział pracowników organizacji w realizacji funkcji zarządczych. Pracownik musi wiedzieć, że jego opinia zostanie wysłuchana. Tylko wtedy cele organizacji będą postrzegane przez pracowników jako ich własne cele.
Zatem pojęcie „personelu” zakłada dynamikę, ciągły rozwój, ruch do przodu i spersonalizowane podejście do pracy z ludźmi. Pojęcie „personelu” jest statyczne, nie oznacza ruchu do przodu, jest bardziej bezosobowe. Dziś od człowieka zależy znacznie więcej niż dawniej.
Przedmiotem badania jest usługa zarządzania personelem. Przedmiotem opracowania jest miejsce usług personalnych we współczesnych przedsiębiorstwach.
Cel pracy: poznanie istoty nowoczesnej usługi zarządzania personelem, jej celów, funkcji, struktury. Aby osiągnąć ten cel, konieczne jest rozwiązanie następujących kluczowych zadań:
1. rozważyć proces ewolucji służby personalnej;
2. określić funkcje i zadania nowoczesnej służby zarządzania personelem
3. analizować strukturę służby zarządzania personelem
4. identyfikować miejsce usługi zarządzania personelem we współczesnej organizacji
5. identyfikować sposoby doskonalenia usługi zarządzania personelem w organizacji.
Rozwiązanie zadanych problemów determinowało strukturę pracy kursu. Praca składa się ze wstępu, dwóch głównych rozdziałów, zakończenia oraz bibliografii.
W pracy zastosowano następujące główne metody: zbieranie informacji, jej ukierunkowane przekształcanie; analiza teoretyczna i interpretacja literatury przedmiotu badawczego; specyfikacja, analogia, porównanie i synteza otrzymanych informacji; uogólnienie.
Bibliografia: 1) Bydell T. Jak usprawnić zarządzanie organizacją. M.: INFRA-M, 2001. - 487 s.
2) Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Psychologia zarządzania. - Charków: 000 „Fortuna-press”, 1998. - 464 s.
3) Bychkov A., Fedorov A., Emikh O. Wewnętrzne szkolenie personelu: Czy można nauczyć zarządzania praktykujących menedżerów? // Zarządzanie personelem. Nr 4. 2001. s. 65-68.
4) Goldstein G.Ya. Podstawy zarządzania: Notatki z wykładów. - Taganrog: TRTU, 1995. - 145 s.
5) Egorshin A.P. Zarządzanie personelem. - N.: Nowogród: NIMB, 2004. - 167 s.
6) Iglin V.A. Problemy rozwoju kształcenia zawodowego w produkcji // Zarządzanie personelem. Nr 3. 1998. - s. 91-93.
7) Krotova N.V. Zarządzanie personelem: Podręcznik. - M.: Finanse i statystyka, 2005. - 320 s.
8) Kabushkin N.I. Podstawy zarządzania: Podręcznik - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: Ostozhye LLP; Mn.: LLC „Nowa wiedza”, 1999 - 336 s.
9) Kapustin S., Krasnova N. Organizacja ucząca się kluczem do sukcesu nowoczesnej firmy // Zarządzanie personelem. Nr 5. 2000. - s. 121-125.
10) Meskon M., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania. - M.: 2005. - 468 s.
11) Zarządzanie organizacją // Z.P. Rumyntseva, N.A. Salomatina. - M.: 2005. - s. 46-52.
12) Morgunov E. Zarządzanie personelem: badania, ocena, szkolenia. - M.: „Szkoła biznesu „Synteza Intela””, 2000.
13) Lagutin V.I. Ciągłość edukacji jest kluczem do pomyślnego rozwoju gospodarczego // Zarządzanie personelem. Nr 5. 2000. - s. 24-28.
14) Podstawy zarządzania personelem: Podręcznik / wyd. B.M. Genkina. - M.: Szkoła Wyższa, 2006. - 385 s.
15) Ocena pracowników kadry kierowniczej / wyd. G.H. Popowa. - M .: Robotnik moskiewski, 1976 - 467 s.
16) Popow S.G. Zarządzanie personelem: Podręcznik. - M.: Os-89, 2004. - 144 s.
17) Samygin S.N., Stolyarenko L.D. Zarządzanie personelem. - Rostów n/d.: Phoenix, 2006. - 360 s.
18) Stolin V. Coaching jako inżynieria rozwoju menedżerskiego // Zarządzanie personelem. Nr 8. 1999. - s. 41-46.
19) Tarasow V.K. Personel - technologia: dobór i szkolenie menedżerów. // Zarządzanie personelem - M.: 1999. s. 79-91.
20) Zarządzanie personelem: Podręcznik dla uczelni wyższych / wyd. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - M.: Banki i giełdy, JEDNOŚĆ, 1998. - 423 s.
21) Zarządzanie personelem: Podręcznik / wyd. B.Yu. Serbinowski, S.I. Samygin. - M.: Wydawnictwo Prior, 1999. - 432 s.
22) Zarządzanie personelem organizacji / wyd. I JA. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2000. - 512 s.
23) Urbanovich A. A. Psychologia zarządzania: podręcznik. - Mn.: Żniwa, 2002. - 640 s.
24) Uszakow A.A. Trening bez systemu – pieniądze wyrzucone w błoto? // Zarządzanie personelem. Nr 3. 1998. - s. 33-34.
25) Fedorova N.V. Zarządzanie personelem organizacyjnym: podręcznik. / N.V. Fedorova, O.Yu. Minczenkowa. - M.: KNORUS, 2005. - 416 s.
26) Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Zarządzanie jest nauką i sztuką. - M.: Repuboika, 1992. - 285 s.
27) Filyev V.I. Organizacja, regulamin i wynagrodzenie. Doświadczenia zagranicy // Zarządzanie personelem. - 1996. - nr 9(3).
28) www.ako.ru
Zarządzanie personelem: aspekty teoretyczne i metodologiczne
Znaczenie zarządzania zasobami ludzkimi
Obecny etap rozwoju gospodarki krajowej i światowej charakteryzuje się zmianami wymagań wobec personelu przedsiębiorstw i rosnącą rolą tego komponentu w organizacji jako jednolity system. W warunkach demokratyzacji społeczeństwa i ograniczonych innych zasobów znane jest motto „O wszystkim decyduje personel!” znów nabiera na znaczeniu. Jeśli wszystkie niezbędne zasoby będą dostępne w wystarczającej ilości, bez efektywnego zespołu, nie da się wdrożyć najskuteczniejszej strategii rynkowej, nie można zapewnić ciągłości i rytmu procesów biznesowych. To motto nabiera znaczenia dla rosyjskiej gospodarki i produkcji, której zaległości w zakresie części techniczno-technologicznej są w pełni rekompensowane wysokim profesjonalizmem, umiejętnością niestandardowego, kreatywnego myślenia, bogatym doświadczeniem produkcyjnym i zarządczym oraz przedsiębiorczą działalnością personel przedsiębiorstw i firm. Dziś można postawić tezę, że niedocenianie przez kadrę zarządzającą zarówno na poziomie makro, jak i mikro skutecznych, nowoczesnych metod zarządzania procesem produkcyjnym staje się jedną z głównych przeszkód w zarządzaniu rozwojem gospodarczym. Przyspieszenie postępu naukowego, technicznego i społeczno-gospodarczego, komplikacja produkcji i relacji międzyludzkich związana z gwałtownym wzrostem roli czynnika ludzkiego, wpłynęły na zmianę roli podsystemu personalnego w organizacji i promowały zarządzanie personelem do najwyższy poziom działań zarządczych.
Głównym celem zarządzania personelem jest określenie miejsca i roli tego podsystemu w systemie zarządzania przedsiębiorstwem; analiza procesu projektowania organizacyjnego systemu zarządzania personelem, systematyzacja celów i funkcji systemu zarządzania personelem organizacji; badanie procesu zaopatrzenia systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa w różnego rodzaju zasoby; badanie treści i technologii procedur rekrutacji, selekcji, oceny biznesu, poradnictwa zawodowego, szkolenia, motywacji, zwalniania personelu itp. Przedmiotem są zasoby pracy w krajowym systemie gospodarczym oraz kadry podmiotów gospodarczych o różnych formach organizacyjnych, prawnych i formach własności. Przedmiotem jest proces zarządzania zasobami narodowymi, w tym zarządzanie kapitałem ludzkim przedsiębiorstw i organizacji, w tym kształtowanie polityki personalnej i strategii personalnych, projektowanie systemu zarządzania personelem oraz rozwój technologii zarządzania personelem.
Żadna organizacja nie może istnieć bez zarządzania ludźmi, a przy braku wykwalifikowanej kadry nie osiągnie swoich celów. Dochody firmy zależą przede wszystkim od kompetencji i poziomu profesjonalizmu pracujących w niej pracowników.
Zarządzanie zasobami ludzkimi ma na celu osiągnięcie efektywnej wydajności organizacji i uczciwych relacji między pracownikami. Organizacja pracy, samoorganizacja pracowników i grup pracowników, ich świadomość – staje się punktem wyjścia do stworzenia systemu zarządzania zasobami ludzkimi.
We współczesnym zarządzaniu nastąpiło przesunięcie akcentu z metod administracyjno-regulacyjnych nastawionych na realizację celów organizacji na bardziej elastyczne, rozwijające się metody skupione na osobie w organizacji i zaspokajaniu jej najwyższych potrzeb.
Jedna z pierwszych koncepcji zarządzania personelem opiera się na postulatach „szkoły naukowego zarządzania”, której jedną z zasad jest minimalizacja inwestycji w pracę najemną. W latach 70. pojawiła się koncepcja „zarządzania zasobami ludzkimi”, która powstała w wyniku syntezy szkół „relacji międzyludzkich” i „nauk behawioralnych”, co umożliwiło uznanie ekonomicznej wykonalności inwestycji w pracę. W tym podejściu istnieje bezpośrednia zależność wysokości dochodu od indywidualnej produktywności pracownika, jego kreatywności i samorealizacji.
Stosowanie koncepcji „zasobów ludzkich” wymaga wdrażania polityki kadrowej i edukacyjnej na poziomie korporacyjnym i państwowym. Takie podejście pozwala nam wyobrazić sobie korporację jako połączenie systemów technicznych i społecznych, które realizują zasadniczo różne działania funkcjonalne.
Według N.P. Belyatsky'ego, globalnym celem zarządzania personelem jest tworzenie, rozwój i wdrażanie z największą efektywnością potencjału personalnego organizacji. Oznacza to doskonalenie pracy każdego pracownika, tak aby optymalnie zwiększał i wykorzystywał swój potencjał pracowniczy i twórczy, a tym samym przyczyniał się do osiągnięcia wspólnego celu, a także wspierał działania innych pracowników w tym kierunku.
Wśród celów sformułowanych na podstawie czynników należy podkreślić ukierunkowane świadczenie ogólnych funkcji zarządczych, które działają na wszystkich poziomach zarządzania:
· planowanie (koordynacja oczekiwanych rezultatów i sposobów ich osiągnięcia);
· organizacja i regulacja (koordynacja działań w celu osiągnięcia rezultatów);
· rozliczanie i kontrola (uzyskiwanie informacji o osiągnięciu wyników);
· zachęty (podział środków finansowych pomiędzy wszystkie jednostki i obiekty).
Ogólnym i głównym zadaniem zarządzania personelem jest zapewnienie, że cechy jakościowe i ilościowe personelu odpowiadają celom organizacji.
Personel jako przedmiot zarządzania
Personel (od łacińskiego personalis - „osobisty”) to personel organizacji, w tym wszyscy pracownicy najemni, a także pracujący właściciele i współwłaściciele.
Konieczne jest przedstawienie następujących cech personelu: istnienie stosunku pracy z pracodawcą, który musi być prawnie (prawnie) sformalizowany; posiadanie określonych cech jakościowych (zawód, specjalność, kompetencje, kwalifikacje itp.); ukierunkowanie działań personalnych na cel, czyli zapewnienie osiągnięcia celów organizacji.
Również obszar personelu organizacji niebędących personelem może obejmować akcjonariuszy, którzy nie pracują w tej organizacji, oraz zarząd, organizacje konsultingowe, audytowe i monitorujące, które zawarły umowę na określony czas lub w celu wykonania określonej pracy .
Personel organizacji można sklasyfikować według pewnych kryteriów jakościowych:
1) ze względu na miejsce w strukturze zarządzania personel można podzielić na menedżerów (kierownictwo najwyższego szczebla, zastępców, kierownictwo średniego szczebla, menedżerów liniowych), specjalistów (prawników, ekonomistów, psychologów, marketerów itp.), personel techniczny, pracowników (główni , pomocniczy), personel serwisowy (sprzątacze, ładowarki itp.);
2) według struktury zawodowej – inżynierowie i technicy, marketerzy, ekonomiści itp.;
3) według poziomu umiejętności - na przykład pracownicy 1–6 kategorii;
4) według struktury płci i wieku – mężczyźni, kobiety; pracownicy różnych grup wiekowych;
5) według stażu pracy - ogólnego i specjalnego, pracowników z ogólnym lub specjalnym stażem pracy (1 rok, 5, 10, 25 lat itp.);
6) według poziomu wykształcenia – pracownicy posiadający stopień naukowy, wykształcenie wyższe, niepełne wyższe, średnie specjalistyczne, średnie, niepełne średnie – oraz inne cechy klasyfikacyjne.
Personel firmy jest mniej mobilny niż technologia, wiedza, kapitał i surowce, które mogą stać się dostępne niemal natychmiast. Jednak w przeciwieństwie do kapitału trwałego i obrotowego, który zużywa się w procesie użytkowania, kapitał ludzki z wiekiem, w trakcie swojego cyklu życia, nabywa doświadczenia, umiejętności i staje się lepszy.
W zarządzaniu personel organizacji jest obecnie postrzegany jako kategoria społeczno-ekonomiczna i jako termin praktyczny. Personel jako kategoria wyraża chęć lub formę realizacji zasad demokratycznych w celu utworzenia integralnej organizacji społecznej. W tym sensie użycie pojęcia „personel przedsiębiorstwa” zakłada pewną jedność i wspólność społeczną wszystkich pracowników danego przedsiębiorstwa, co potwierdzają akty formalne stanowych przepisów prawa dotyczących umów o pracę, umów taryfowych, a także ogólnych zasady i regulacje obowiązujące cały personel każdej organizacji.
W najbardziej ogólnej formie pojęcie „personelu przedsiębiorstwa” obejmuje cały zbiór pracowników danego przedsiębiorstwa (organizacji) wykonujących bardzo specyficzne zadania.
Personel organizacji to zbiór osób pozostających w związku z organizacją jako osobą prawną, regulowanym umową o pracę. Takie relacje mogą obejmować nie tylko pracowników, ale także indywidualnych właścicieli lub współwłaścicieli organizacji, jeżeli oprócz należnego im udziału w dochodach otrzymają odpowiednie wynagrodzenie za udział w działalności organizacji swoją osobistą pracą.
Osoby prowadzące działalność na własny rachunek oraz osoby zatrudnione w tzw. przedsiębiorstwach rodzinnych, choć zarejestrowane jako osoba prawna, nie są zaliczane do siły roboczej, gdyż wynagrodzenie za swoją pracę otrzymują z dochodu pozostającego w ich dyspozycji po zapłaceniu podatków i innych obowiązkowych płatności.
Z praktycznego punktu widzenia najważniejszym zasobem przedsiębiorstwa jest personel, którego efektywne wykorzystanie potencjału wymaga specjalnych rozwiązań w zależności od charakterystyki konkretnych zadań produkcyjnych rozwiązywanych przez każdą grupę pracowników lub poszczególnych pracowników.
Personel organizacji jako systemu społecznego jest kształtowany, modyfikowany i rozwijany w zależności i zgodnie z celami właściciela organizacji. W tym przypadku cele wyznaczane są interesami właściciela i stanowią podstawę do opracowania strategii i polityki zarządzania przedsiębiorstwem, które z kolei zakładają skuteczną realizację postawionych celów. Wiodąca rola we wdrażaniu strategicznych decyzji zmierzających do osiągnięcia tych celów należy do personelu przedsiębiorstwa.
Intensyfikacja procesu społecznego podziału pracy i strukturalna restrukturyzacja gospodarki prowadzą do jakościowych zmian w strukturze zawodowej i kwalifikacyjnej personelu, co jest najważniejszą cechą jego jakości we współczesnych warunkach.
Do personelu kierowniczego zalicza się każdego pracownika, który musi organizować, koordynować i kontrolować pracę innych, aby wykonać powierzone mu zadania. Okoliczność ta determinuje pewne ogólne punkty dotyczące metod selekcji i szkolenia takich pracowników, systemów oceny ich pracy i form wynagradzania. Jednocześnie różnice w poziomie wymagań i faktycznej treści funkcji pełnionych przez menedżerów różnych szczebli są tak duże, że w rzeczywistości „góra” i „dół” tej kategorii zawodowej grawitują do różnych warstw społecznych i społecznych zajęcia. Wśród menedżerów zwyczajowo wyróżnia się trzy grupy menedżerów w zależności od miejsca zajmowanego w hierarchii zarządzania.
Kadra najwyższego szczebla to grupa najwyższej kadry kierowniczej w firmie. Obejmuje osoby zajmujące stanowiska prezesa zarządu, prezesa, wiceprezesa wykonawczego i inne osoby bezpośrednio odpowiedzialne za główne działy lub główne funkcje korporacji. Wszyscy oni stanowią niewielką, uprzywilejowaną część aparatu zarządzającego (5-7% jego liczby). W kwestiach polityki personalnej: rekrutacji, selekcji, wynagrodzeń, zachęt, wyboru warunków pracy i organizacji wykorzystania siły roboczej, w tym specjalistów i zwykłych menedżerów, najwyższe kierownictwo ma swobodę działania.
Poziom średni to grupa urzędników odpowiedzialnych za funkcjonowanie fabryk, wydziałów lub podobnych niezależnych jednostek, indywidualnych projektów i programów. Menedżerowie liniowi średniego szczebla kierowniczego zapewniają realizację opracowanej na górze polityki personalnej firmy. Zajmują pośrednie poziomy piramidy organizacyjnej i stanowią większość aparatu zarządzania.
Poziom niższy to pracownicy, którzy pełnią przede wszystkim funkcje kierownicze, ale nie mają podległych innych menedżerów. Należą do nich brygadziści, kierownicy, kierownicy pracy w biurach i obszarach produkcyjnych itp. Stanowią oni aż jedną trzecią wszystkich pracowników menadżerskich w przemyśle. W rzeczywistości niższy szczebel jest dziś oddzielony od innych szczebli zarządzania wysokimi barierami statusowymi. W dużych firmach wynagrodzenie menedżerów niższego szczebla jest 5–25 razy niższe niż menedżerów wyższego szczebla.
Zatem system „personelowy” to zbiór ludzi tworzących pewną strukturę odpowiadającą stosowanej technice i technologii; warunki zapewnienia procesów produkcji siły roboczej; ustalone regulacje zarządcze (zestaw norm prawnych określających zarządzanie kolektywami pracy).
Przedmiotem zarządzania jest personel przedsiębiorstw, organizacji i instytucji. Za przedmiot należy uważać jedynie kolektyw pracy, a nie pojedynczego pracownika, ponieważ tylko kolektyw ma na celu wytwarzanie gotowych produktów i podlega działaniu całego zespołu praw i przepisów, które określają działanie systemu jako cały.
Zatem przedmiotem zarządzania może być zespół zespołu, warsztat, obiekt lub dział. Obiekty systemu pozostają ze sobą w ciągłej komunikacji, w wyniku czego powstają różnorodne procesy przepływu personelu zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i poza nim. Procesy te obejmują przejście ze stanowiska na stanowisko, z zespołu do zespołu, z działu do działu, z przedsiębiorstwa do przedsiębiorstwa, wzrost kwalifikacji i rozwój kariery pracowników. Oprócz tego należy wspomnieć o szeregu innych procesów, które zwykle są pomijane podczas prezentacji tego materiału: zmiana struktury zawodowej i kwalifikacji pracowników, doskonalenie struktury organizacyjnej, poprawa klimatu psychicznego w zespole, inne procesy społeczno-ekonomiczne, które sprawiają, że możliwe jest wprowadzenie szeregu elementów zbiorowego zarządzania pracą w tryb samorządowy i tak dalej.
Usługa Zarządzania Zasobami Ludzkimi i jej główne obszary działania
Zarządzanie personelem, jako działalność szersza niż zwykłe zarządzanie pracownikami, zaczęło kształtować się na przełomie wieków ubiegłych i obecnych. Specjaliści zajmujący się tymi zagadnieniami nazywani byli sekretarzami dobrego samopoczucia w Anglii w USA i sekretarzami publicznymi we Francji. Do ich głównych funkcji należała organizacja szkół i szpitali, kontrola warunków pracy, sprzeciw wobec prób tworzenia związków zawodowych oraz mediacja między administracją a robotnikami.
Jednostki specjalne zajmujące się problemami kadrowymi powstały w latach 20-30 XX wieku. Wykonywali prace związane z prowadzeniem dokumentów, rozwiązywaniem konfliktów, obsługą sądów i płaceniem wynagrodzeń. Zatem ich funkcje miały charakter wspierający, a wszystkie najważniejsze decyzje personalne były podejmowane przez wyższą kadrę kierowniczą.
Dziś, w związku ze wzrostem znaczenia i „multidyscyplinarnym” charakterem pracy, dawne usługi personalne w zachodnich firmach przekształcane są w usługi personalne lub kadrowe (to drugie określenie jest bardziej akceptowane w USA) o szerokich kompetencjach; przydzielane są im najlepsze lokale, bo są „wizytówką” organizacji.
Usługi personalne są funkcjonalne i nie uczestniczą bezpośrednio w zarządzaniu głównymi działaniami personelu, a jedynie pomagają kierownictwu organizacji i działów w rozwiązywaniu problemów związanych z zatrudnianiem, zwalnianiem, relokacją i zaawansowanym szkoleniem. Dlatego w praktyce ważne jest optymalne połączenie uprawnień menedżerów liniowych i specjalistów HR, w tym w oparciu o ich wspólną odpowiedzialność.
W wielu przypadkach na czele działów HR stoją wiceprezesi, którzy zajmują drugie miejsca w hierarchii zarządczej. Na te stanowiska powoływani są przeważnie młodzi, energiczni ludzie do 40. roku życia, charakteryzujący się elastycznym, postępowym myśleniem i szerokim spojrzeniem na sprawy, a bez ich udziału nie jest podejmowana żadna poważna decyzja.
Menedżer HR występuje w roli obrońcy interesów pracowników przed innymi menedżerami; doradca tego ostatniego ds. problemów relacji z podwładnymi; koordynator współdziałania personelu, związków zawodowych i administracji; ich konsultant. Najważniejszym elementem usług personalnych są działy personalne, które zarządzają jego ruchem. Ich główne funkcje: księgowość personelu; prognozowanie i planowanie potrzeb kadrowych; organizacja rekrutacji, selekcji, szkoleń, przekwalifikowania, relokacji, zwalniania pracowników; badanie i ocena kadr menedżerów, specjalistów oraz przedstawianie kierownictwu zaleceń w sprawie obsadzenia wolnych stanowisk określonymi osobami; utworzenie rezerwy kadrowej i praca z nią w ramach specjalnych programów; udział w certyfikacji personelu i wydarzeniach po jej wynikach.
Ponadto działy personalne opracowują elastyczne programy rozwoju i stymulacji personelu, poprawy warunków pracy i życia, zróżnicowanego podejścia do wyboru obszarów i form pracy z nimi, w tym w odniesieniu do potrzeb działów. Specjaliści służby centralnej zajmują się integracją polityki i strategii personalnej, konsultacjami w zakresie certyfikacji i selekcji menedżerów.
Zapotrzebowanie na dział personalny zależy od następujących czynników: wielkości przedsiębiorstwa, złożoności ustawodawstwa, poziomu kwalifikacji personelu, rozwoju i złożoności relacji społecznych, możliwości menedżera i jego zainteresowania problemami kadrowymi. W małych firmach sprawami kadrowymi zajmuje się zazwyczaj jedna osoba (menedżer); w średnich i dużych - jednostki specjalne.
W skład obsługi kadrowej powinni wchodzić pracownicy odpowiedzialni za informację o rynku pracy, analizę i planowanie potrzeb kadrowych, przekwalifikowanie, kontrolę i testowanie, prowadzenie szaf aktowych, prowadzenie dokumentacji i archiwizację, przygotowywanie zamówień kadrowych; zapewnienie komputerowego wsparcia pracy personelu.
W strukturze zarządzania personelem istnieje kilka bloków.
1. Blok formowania personelu (rekrutacja, studia,
przygotowanie, zwolnienie).
2. Blok dystrybucji i redystrybucji personelu (wstępne rozmieszczenie, adaptacja zawodowa, relokacja).
3. Blok tworzenia warunków wykorzystania personelu (bezpieczeństwo pracy, organizacja usług medycznych i socjalnych, rozwój metod motywacyjnych).
4. Blok opracowywania standardów kadrowych (produktywność, czasochłonność, wynagrodzenie).
5. Wydziały tworzenia i doskonalenia struktury i systemu zarządzania, przeprowadzania ich projektowania oraz zarządzania procesami formowania.
Obecnie nasz kraj zaczyna wypracowywać własny system zarządzania personelem, który jest zalecany w literaturze jako standardowy.
Na czele tej struktury stoi zastępca pierwszego szefa organizacji. Może obejmować:
1. Piony warunków pracy odpowiedzialne za przestrzeganie wymagań z zakresu ergonomii, estetyki technicznej, zasad bezpieczeństwa, ochrony środowiska i psychologii.
2. Jednostki stosunków pracy analizujące i regulujące relacje grupowe i interpersonalne, konflikty i stres, przestrzeganie standardów etycznych, diagnostykę społeczno-psychologiczną oraz interakcję ze związkami zawodowymi.
3. Działy rejestracji i rozliczania przesunięć kadrowych – przyjmowanie, przenoszenie, zwalnianie; wsparcie informacyjne; taryfy; utrzymanie zatrudnienia.
4. Jednostki planowania i prognozowania personelu zajmujące się opracowywaniem strategii zarządzania personelem, planowaniem i prognozowaniem potrzeb kadrowych, relacjami ze służbami zatrudnienia, instytucjami oświatowymi i innymi „dostawcami” pracowników, analizą potencjału kadrowego, jego obecną i przyszłą oceną, marketingiem , ocena i selekcja kandydatów na wyższe stanowiska.
5. Jednostki rozwoju personelu, które organizują szkolenia techniczne i ekonomiczne, przekwalifikowanie i szkolenie zaawansowane, pracę z rezerwami, adaptację zawodową i społeczno-psychologiczną.
6. Jednostki analizy i rozwoju środków stymulowania pracy, racjonowania i taryfowania pracy, opracowywania systemów płatności, wynagrodzeń materialnych i moralnych, podziału zysków i zarządzania motywacją.
7. Piony zajmujące się obsługą prawną personelu, rozwiązywaniem problemów stosunków pracy oraz koordynacją dokumentacji administracyjnej kadrowej.
8. Jednostki pomocy społecznej odpowiedzialne za organizację wyżywienia, życia i rekreacji pracowników, placówek opieki nad dziećmi, rozwój kultury fizycznej i sportu oraz rozwiązywanie konfliktów społecznych.
Dziś w Rosji praca z personelem jest rozproszona głównie między różnymi służbami i działami organizacji. Zatem liczbę personelu i całkowity fundusz wynagrodzeń ustala zwykle dział planowania; szkolenie, przekwalifikowanie i zaawansowane szkolenie personelu przeprowadzane jest przez dział szkolenia technicznego, standaryzacja pracy, analiza wydajności pracy, ustalanie kategorii, form i systemów wynagrodzeń, liczba specjalistów, ustalanie personelu są zwykle funkcjami siły roboczej i dział płac; Dział HR odpowiada za zatrudnianie i zwalnianie pracowników, analizę ich ruchów oraz utrzymywanie dyscypliny pracy; uzasadnienie standardów pracy, wdrożenie środków ich dostosowania, mechanizacja i automatyzacja procesów produkcyjnych leżą w gestii działu technicznego itp. Zatem dziś własna rola służb personalnych jest niewielka - pełnią one głównie funkcje księgowe i nie odpowiadają za politykę personalną, więc ludzie w takich warunkach pozostają jak nikt.
Praca służb personalnych ma dwa kierunki: taktyczny i strategiczny. W ramach pierwszej prowadzone są bieżące prace kadrowe: analiza stanu i planowanie potrzeb kadrowych, opracowywanie grafików kadrowych, rekrutacja, ocena i selekcja personelu; testowanie; planowanie natychmiastowych przesunięć i zwolnień personelu, bieżąca księgowość i kontrola, szkolenia, przekwalifikowania i szkolenia zaawansowane, tworzenie rezerwy na awans, promowanie wartości organizacyjnych i kształcenie personelu w ich duchu.
Zadania służby zarządzania personelem można podzielić na podstawowe i dodatkowe. Do najważniejszych z nich należą:
· opracowanie koncepcji personalnej, polityki personalnej;
· rejestracja stosunków pracy;
· rekrutacja, warunki zatrudnienia, selekcja, ustalanie wymagań i celów na wolne stanowiska, przeprowadzanie rozmów kwalifikacyjnych, planowanie kariery zawodowej;
· szkolenia, przekwalifikowania i szkolenia zaawansowane;
· identyfikacja napięć społecznych i ich usuwanie;
· analiza miejsca pracy i procesów pracy;
· ocena wydajności pracowników;
· doradztwo i wsparcie kadry kierowniczej;
· udział w podejmowaniu decyzji w sprawach personalnych itp.
Za główną działalność służb personalnych uważa się tworzenie zasobów pracy: planowanie ich zapotrzebowania i organizowanie praktycznych działań w zakresie rekrutacji personelu, rozwiązywania konfliktów i wdrażania polityki społecznej.
Tabela 1.3.1 przedstawia strukturę działu zasobów ludzkich w organizacji w ramach średniego i dużego przedsiębiorstwa.
Tabela. 1.3.1 Struktura działu HR
|
Dział Rekrutacji Pracy |
Dział Szkolenia i Promocji Kadr |
|
Planowanie Zestaw Wybór Testowanie Inne testy |
Opracowywanie programów szkoleniowych Profesjonalna edukacja Korekta planów |
|
Departament Motywacji i Wynagrodzeń |
Katedra Studiów Personalnych, Oceny Personelu |
|
Analiza procesów pracy Planowanie kosztów personelu Umowy taryfowe Badanie motywacji do pracy Tworzenie systemów motywacyjnych i wynagrodzeń Rozwój systemów wynagrodzeń: taryfowych i pozataryfowych Rozwój innych metod wynagradzania |
Analiza jakości życia zawodowego, stopnia zaspokojenia najważniejszych potrzeb osobistych poprzez działalność w organizacji Określanie klimatu moralnego i psychologicznego w zespole Organizacja oceny personelu Ruchy wewnątrz przedsiębiorstwa Ocena treści pracy Planowanie optymalnego składu personelu |
|
Departament Stosunków Pracy |
|
|
Badanie napięć społecznych Zawieranie układów zbiorowych Rozwój relacji z organami samorządu pracowniczego |
|
|
Dział Strategicznego Zarządzania Zasobami Ludzkimi |
|
|
Opracowanie strategii HR dla osiągnięcia celów organizacyjnych Planowanie rozwoju personelu Analiza informacji z rynku pracy planowanie potrzeb kadrowych Dostarczanie kierownictwu informacji HR |
Doradztwo zawodowe w zespole Adaptacja personelu w zespole Planowanie utrzymania personelu |
|
Dział Bezpieczeństwa i Higieny Pracy |
|
|
Zespół Usług Medycznych Personelu Kursy BHP Badanie warunków pracy i ich dostosowywania Zarządzanie relacjami w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy |
Istotą pracy personalnej jest zatem określenie, co dokładnie, przez kogo, w jaki sposób i za pomocą tego, co w praktyce w danym momencie należy wykonać w obszarze zarządzania personelem. Rozwiązanie tych problemów opiera się na metodach administracyjnych.
Przedmiotem pracy personalnej jest sam personel, a jej podmiotem pracownicy, urzędnicy i struktury organizacyjne odpowiedzialne za pracę z personelem (wydziały, kierownicy liniowi i funkcjonalni, organizacje publiczne).
Strategiczny kierunek pracy służb personalnych koncentruje się na kształtowaniu polityki personalnej organizacji - systemu poglądów teoretycznych, pomysłów, wymagań, praktycznych działań w zakresie pracy z personelem, jej głównych form i metod.
Analiza i ocena głównych działań służby zarządzania personelem na przykładzie Federalnej Służby Podatkowej Rosji na terytorium Krasnodaru.
2.1 Charakterystyka działalności i struktura Federalnej Służby Podatkowej
Podatki zajmują ważne miejsce wśród wielu dźwigni ekonomicznych, za pomocą których państwo oddziałuje na gospodarkę rynkową. W warunkach stosunków rynkowych, zwłaszcza w okresie przejściowym do rynku, system podatkowy jest jednym z najważniejszych regulatorów gospodarczych, podstawą mechanizmu finansowo-kredytowego państwowej regulacji gospodarki. Państwo szeroko wykorzystuje politykę podatkową jako swego rodzaju regulator wpływu na negatywne zjawiska rynkowe. Podatki, podobnie jak cały system podatkowy, są potężnym narzędziem zarządzania gospodarką w warunkach rynkowych. Efektywne funkcjonowanie całej gospodarki narodowej zależy od dobrej struktury systemu podatkowego.
Federalna Służba Podatkowa Federacji Rosyjskiej jest umownie podzielona na trzy poziomy (ryc. 2.1.1):
– Federalny – centralny federalny organ wykonawczy (Ministerstwo Podatków i Ceł Federacji Rosyjskiej). Na jego czele stoi Minister Federacji Rosyjskiej, powoływany przez Prezydenta Federacji Rosyjskiej na wniosek Prezesa Rządu Federacji Rosyjskiej. Zastępców szefów powołuje na jego rekomendację Rząd Federacji Rosyjskiej. Minister Federacji Rosyjskiej ds. Podatków i Ceł tworzy organ doradczy – radę.
– Regionalne – Państwowe Inspektoraty Skarbowe dla republik w ramach Federacji Rosyjskiej, terytoriów, obwodów, jednostek autonomicznych, miast. Szefów tych kontroli powołuje szef Państwowej Służby Podatkowej Rosji. Inspekcje na tym poziomie tworzą również komisje.
– Lokalne – Państwowe Inspektoraty Skarbowe dla powiatów, miast bez oddziałów wojewódzkich i powiatów w miastach. Szefów tych inspektoratów wyznaczają wyższe organy podatkowe.
Rysunek 2.1.1 – Struktura Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej
Tabela 2.1 – Struktura Centrali Federalnej Służby Podatkowej Rosji
|
Departament Organizacji Kontroli Skarbowej |
|
Urząd Głównych Podatników |
|
Dział opodatkowania zysków (dochodów). |
|
Departament Podatków Pośrednich |
|
Departament opodatkowania dochodów osobistych, obliczania i opłacania ceł państwowych |
|
Urząd Jednolitego Podatku Społecznego |
|
Departament Podatków od Zasobów i Nieruchomości |
|
Administracja podatkowa małych przedsiębiorstw |
|
Departament Instytucji Kredytowych |
|
Departament Podatków i Ceł na Alkohol i Wyroby Tytoniowe |
|
Departament Państwowej Rejestracji i Rachunkowości Osób Prawnych i Osób fizycznych |
|
Departament Likwidacji Długów i Postępowań Upadłościowych |
|
Dział księgowości i raportowania |
|
Katedra Analizy i Planowania Dochodów Podatkowych |
|
Departament Kontroli Organów Skarbowych |
|
Departament Współpracy Międzynarodowej i Wymiany Informacji |
|
Dział prawny |
|
Departament Technologii Informacyjnych |
|
Departament Bezpieczeństwa |
|
Zarządzanie podsumowująco-analityczne |
|
Zarzadzanie sprawą |
|
Biuro Modernizacji Organów Skarbowych |
|
Departament Służby Cywilnej i Kadr |
|
Dział Usług Finansowych |
|
Katedra Logistyki i Ubezpieczeń Społecznych |
|
Dział Organizacji Budownictwa Stołecznego |
Tabela 2.1 przedstawia strukturę aparatu centralnego Federalnej Służby Podatkowej Rosji. Jak widać jest to zbiór różnych kontrolek.
Okręgowe (miejskie) państwowe inspektoraty podatkowe, takie jak Federalna Służba Podatkowa Rosji na terytorium Krasnodaru, ponoszą główny ciężar bezpośredniego monitorowania wdrażania przepisów podatkowych przez wszystkie osoby fizyczne i prawne na obsługiwanym terytorium. Federalna Służba Podatkowa pełni następujące funkcje:
1) zapewnia rejestrację podatników;
2) zapewnia kontrolę przestrzegania przepisów podatkowych przez podatników i innych uczestników stosunków podatkowych;
3) dokonuje naliczania podatków od wynagrodzeń;
4) prowadzi operacyjną ewidencję księgową podatków i innych płatności;
5) stosuje środki mające na celu zwalczanie (zapobieganie) naruszeniom przepisów podatkowych;
6) kontroluje przestrzeganie przez podmioty gospodarcze wymogów prawnych dotyczących obrotu gotówkowego;
7) stosuje środki zapobiegające lub eliminujące straty budżetowe lub podatnika;
8) stosuje kary wobec osób naruszających przepisy podatkowe;
9) prowadzi księgowość, wycenę i sprzedaż mienia skonfiskowanego, bez właściciela, mienia przekazanego na mocy prawa dziedziczenia państwu oraz skarbów;
10) pełni funkcję agenta kontroli dewizowej;
11) pełni funkcję organu wykonawczego w zakresie stosowania kar nakładanych przez szereg inspekcji państwowych i inne organy kontrolne.
Pracownicy miejskiej inspekcji skarbowej opracowują, analizują i przedstawiają ustalone sprawozdania wyższym organom skarbowym państwa oraz władzom finansowym powiatu i miasta - miesięczne informacje o faktycznych wysokościach podatków i innych wpłat do budżetu. Część z tych funkcji w codziennych czynnościach pełni pracownik inspektora, część – kierownik lub jego zastępca.
Strukturę i poziom zatrudnienia miejskiej inspekcji podatkowej zatwierdza jej kierownik na podstawie cech społeczno-demograficznych, gospodarczych i geograficznych obszaru, wielkości wykonywanej pracy oraz innych czynników branych pod uwagę przy ustalaniu liczby pracowników i tworzeniu wewnętrznych oddziałów, w granicach ustalonego przez niego funduszu wynagrodzeń.
Departament Federalnej Służby Podatkowej Terytorium Krasnodarskiego utworzył departamenty i grupy w oparciu o rodzaje poboru podatków. Ich praca opiera się na zasadach branżowych.
W jej skład, według stanu i struktury zatrudnienia, wchodzą: szef, zastępcy szefa, naczelnicy wydziałów, główni państwowi inspektorzy skarbowi, starsi państwowi inspektorzy skarbowi, państwowi inspektorzy skarbowi, specjaliści, pracownicy księgowi i pracownicy pomocniczy.
Każdy międzyokręgowy lub okręgowy inspektorat podatkowy Terytorium Krasnodarskiego ma wydziały personalne. Nie ma jednak służby zarządzania personelem jako odrębnej jednostki strukturalnej (departamentu) w służbie podatkowej.
Analiza głównych działań usługi zarządzania personelem.
Skala, charakter i specyfika działalności organów podatkowych determinują skład i wymagania kadrowe (personel) oraz wpływają na jego cechy ilościowe i jakościowe.
Departament Polityki Personalnej jest głównym podmiotem zarządzania personelem w Federalnej Służbie Podatkowej Federacji Rosyjskiej. Głównymi celami Katedry są:
zapewnienie struktur organizacyjnych Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej personelem profesjonalnie przeszkolonym do wykonywania zadań stojących przed tym departamentem;
racjonalne zarządzanie doświadczeniem zawodowym personelu – najważniejszym i najcenniejszym kapitałem każdej organizacji;
tworzenie struktur stanowisk pracy, które zapewniają możliwości wdrożenia zdobytego doświadczenia personelu i tworzą korzystne warunki dla realizacji potencjału twórczego człowieka i rozwoju jego kariery.
Tym samym dział polityki personalnej jest odpowiedzialny za kształtowanie wysokiego profesjonalizmu i kultury działań zarządczych, osiąganie obsadzania organizacji i instytucji wykwalifikowanymi, proaktywnymi, wysoce moralnymi pracownikami, efektywne wykorzystanie potencjału intelektualnego i personalnego służby podatkowej, jego zachowanie i doskonalenie, a także stworzenie sprzyjających warunków i gwarancji każdemu pracownikowi wykazania się swoimi zdolnościami, realizacji pozytywnych zainteresowań i planów osobistych, rozwoju zawodowego i awansu zawodowego oraz zwiększenia efektywności swojej pracy.
Rysunek 2.2.1 przedstawia schematycznie główne obszary działań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi w dziale. W tym przypadku sterowanie obejmuje następujące funkcje.
Rysunek 2.2.1 – Główne obszary działalności w zakresie zarządzania personelem w Federalnej Służbie Podatkowej Rosji
1. Funkcja administracyjna
Odzwierciedla działalność organów zarządzających w oparciu o przepisy prawa pracy i przepisy regulujące służbę dyplomatyczną (obszar kadrowy, zatrudnianie, zwalnianie, awansowanie personelu, przestrzeganie prawa pracy).
2. Funkcja planowania
Odzwierciedla działania organów zarządzających mające na celu ocenę istniejącego potencjału kadrowego i określenie przyszłych potrzeb kadrowych (plany, prognozy, programy).
3. Funkcja społeczna
Odzwierciedla działalność organów zarządzających w zakresie wynagrodzeń, świadczeń socjalnych oraz zapewnienia bezpieczeństwa i higieny pracy pracowników.
4. Funkcja poprawiająca jakość wykonania
Odzwierciedla działalność organów zarządzających w zakresie opracowywania i wdrażania propozycji poprawy organizacji pracy (zakres, treść), zmian organizacyjnych w jednostkach strukturalnych, organizacji szkoleń personelu (szkolenia, przekwalifikowania).
5. Funkcja edukacyjna
Związany ze wzrostem roli osobowości urzędnika służby cywilnej (wiedza, kształtowanie niezbędnych postaw moralnych i etycznych).
6. Funkcja motywacji
Zakłada działanie organów zarządzających na rzecz tworzenia warunków zachęcających pracowników do aktywnej pracy poprzez dźwignie ekonomiczne, moralne i inne.
7. Funkcja informacyjna i analityczna
Szkolenie kadr w zakresie nowoczesnych technologii informatycznych, obsługi komputerów i nowoczesnych urządzeń biurowych, tworzenia banku danych, opracowywania zabezpieczeń i poufności banku informacji personalnych.
System zarządzania personelem Federalnej Służby Podatkowej obejmuje szereg podsystemów, które odzwierciedlają takie obszary pracy z personelem, jak:
1. Poszukiwanie i przyciąganie personelu.
2. Selekcja kandydatów do pracy na podstawie wyników kompleksowej oceny.
3. Dostosowanie personelu.
4. Doradztwo zawodowe, utworzenie rezerwy kadrowej.
5. Motywacja personelu.
6. Ocena personelu.
7. Stymulowanie pracowników.
8. Rozwój personelu.
9. Relokacja i rotacja personelu.
10. Kultura korporacyjna.
Tabela 2.2.1 przedstawia główne metody stosowane w zarządzaniu personelem w służbie podatkowej.
Tabela 2.2.1
Metody zarządzania personelem stosowane w państwowej służbie podatkowej
|
metoda |
|
|
System |
Każdy system (obiekt kontrolny) uważany jest za zbiór wzajemnie powiązanych elementów |
|
Złożony |
Uwzględnianie ekonomicznych, społecznych i psychologicznych aspektów zarządzania w ich wzajemnych powiązaniach |
|
Integracja |
Rozliczanie powiązań: pomiędzy poszczególnymi podsystemami a elementami systemu sterowania; pomiędzy etapami cyklu życia obiektu kontroli; pomiędzy poziomami zarządzania w pionie; pomiędzy obiektami kontrolnymi poziomo |
|
Marketing |
Orientacja systemu zarządzania przy rozwiązywaniu powierzonych zadań na konsumenta |
|
Funkcjonalny |
Zarządzanie personelem jest traktowane jako zespół funkcji pełnionych przez struktury personalne podczas realizacji procesu oddziaływania kierowniczego |
|
Dynamiczny |
Rozważa proces zarządzania personelem w rozwoju dialektycznym, w związkach przyczynowo-skutkowych i podporządkowaniu oraz przeprowadza analizę retrospektywną (5-10 lat) i prospektywną |
|
Proces |
Uważa funkcje zarządzania za wzajemnie powiązane i współzależne, a proces zarządzania jako zespół ciągłych i wzajemnie powiązanych działań |
|
Normatywne |
Ustala standardy zarządzania dla wszystkich podsystemów zarządzania (rozsądne standardy dla każdego elementu systemu podnoszą poziom zarządzania) |
|
Administracyjny |
Reguluje funkcje, prawa i obowiązki w regulaminach |
|
Behawioralne |
Wspomaganie urzędników służby cywilnej w zrozumieniu ich możliwości i umiejętności w oparciu o zastosowanie naukowych metod zarządzania |
|
Sytuacyjny |
Przydatność różnych metod zarządzania personelem zależy od konkretnej sytuacji. |
Specyfika działań związanych z zarządzaniem personelem w Federalnej Służbie Podatkowej wynika ze znacznego obsadzania personelu jej aparatu centralnego i organów podatkowych w ogóle.
Jak już wspomniano, służba podatkowa nie ma działu zarządzania personelem. Jednak system zarządzania personelem jako zespół pewnych funkcji zarządzania personelem w służbie istnieje, ponieważ jak każda inna organizacja Państwowej Inspekcji Podatkowej na Terytorium Krasnodarskim, rekrutuje personel, rozwija go i szkoli, dostosowuje i motywuje. Funkcje zarządzania personelem są skoncentrowane w dziale personalnym i rozdzielone pomiędzy kierowników działów.
Zastanówmy się, w jaki sposób główne funkcje zarządzania personelem są realizowane w państwowym organie podatkowym.
Planowanie
Planując liczbę pracowników w dziale polityki personalnej Federalnej Służby Podatkowej, całkowitą liczbę pracowników Służby oraz poszczególnych miast (powiatów) i lokalnych organów podatkowych, cechy charakterystyczne, cechy społeczne i demograficzne regionu, strukturę i kwalifikacje brany jest pod uwagę skład personelu, złożoność i złożoność rozwiązywanych zadań, wsparcie techniczne w pracy menedżerskiej.
Aby określić zapotrzebowanie na personel w państwowej służbie podatkowej, stosuje się metody ekonomiczno-matematyczne i nazewnictwo kadrowe.
Zatrudnianie, zwalnianie, adaptacja
Kierownika inspekcji, jego zastępców i kierowników wydziałów powołuje i odwołuje kierownik wyższej inspekcji podatkowej. Zatrudnianie i zwalnianie pozostałych pracowników okręgowego (miejskiego) inspektoratu skarbowego odbywa się w porozumieniu z kierownikiem inspekcji. Jest osobiście odpowiedzialny za dobór i rozmieszczenie personelu oraz podnoszenie jego kwalifikacji.
Nowo przyjęci pracownicy otrzymują stopień inspektora podatkowego trzeciego stopnia, jeżeli posiadają wykształcenie wyższe lub średnie specjalistyczne i przepracowali w organach podatkowych co najmniej rok. W ten sposób służba podatkowa prowadzi szkolenia i adaptację nowych pracowników.
Kariera
W niektórych przypadkach za wzorowe wykonywanie obowiązków służbowych i wysoką wydajność. naczelnik wyższego urzędu skarbowego ma prawo nadawać po upływie określonego czasu stopień wyższej klasy.
Rekrutacja
Rekrutacja w służbie podatkowej polega na utworzeniu rezerwy kandydatów na wszystkie stanowiska pracy, z uwzględnieniem przyszłych zmian.
Zestaw tradycyjnie dzieli się na zewnętrzny i wewnętrzny. Zaletą selekcji zewnętrznej jest to, że do organizacji wprowadzane są nowe osoby, wnosząc ze sobą nowe pomysły, oraz tworzone są możliwości bardziej aktywnego rozwoju organizacji.
Źródłami selekcji zewnętrznej są: ogłoszenia prasowe, agencje zatrudnienia, wyspecjalizowane firmy doradcze.
Rekrutacja organizacji odbywa się głównie z następujących źródeł (ryc. 2.2.2).
Rysunek 2.2.2 – Struktura źródeł rekrutacji w Federalnej Służbie Skarbowej Federacji Rosyjskiej
Służba podatkowa rekrutuje zatem pracowników głównie za pośrednictwem agencji doradczych (rekrutacyjnych). Jednocześnie przy wyborze kandydatów na wolne stanowiska kierownicze organizacja korzysta głównie ze źródeł wewnętrznych, a przy wyborze pozostałych pracowników organizacja zwraca się do agencji specjalnych i gazety. Czasami nowy pracownik jest zatrudniany z innych źródeł.
Zaletami rekrutacji wewnętrznej jest to, że pracownik jest już dostosowany do zespołu w porównaniu z pracownikiem nowo przyjętym, jego umiejętności są wyżej oceniane, a jego satysfakcja z pracy jest większa.
Przy rekrutacji personelu urząd skarbowy stosuje następujące kryteria selekcji:
· wysokie kwalifikacje;
· cechy osobiste;
· Edukacja;
· umiejętności zawodowe;
· poprzednie doświadczenie zawodowe;
· zgodność z innymi (cechy osobiste).
Selekcja pracowników do przeniesienia na wyższe stanowiska, tj. z własnego, wewnętrznego źródła, odbywa się na podstawie oceny ich wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności. Wewnętrzny proces podejmowania decyzji o relokacji składa się z następujących etapów.
Na podstawie informacji o wolnych stanowiskach pracy w dziale kierownik działu podejmuje decyzję o zgłoszeniu kandydatów na wolne stanowiska, ustala liczbę wolnych stanowisk oraz zleca działowi personalnemu poszukiwanie kandydatów w organizacji.
Zgodność jakości kandydatów z dostępnymi wolnymi stanowiskami ustala kierownik działu personalnego. Kierownik działu opiera się na istniejących opisach stanowisk pracy, które określają podstawowe wymagania dotyczące poziomu wiedzy zawodowej, umiejętności i doświadczenia zawodowego. Opisy stanowisk pracowników zatwierdza naczelnik urzędu skarbowego.
Następnie kierownik działu HR analizuje skład i liczbę potencjalnych kandydatów, sporządza wstępną listę obiecujących pracowników na podstawie oceny dokumentacji osobowej (akta osobowe (karty), ewidencja wykorzystania czasu pracy w celu identyfikować fakty dotyczące absencji, historię służby i inną dokumentację dostarczającą informacji na temat profesjonalizmu i zachowania pracownika w pracy). Wykorzystuje się także osobiste doświadczenia komunikacji pomiędzy pracownikami działu HR a tymi pracownikami.
Kierownik działu HR ocenia kandydatów w następujący sposób: dokonuje się „trójwymiarowej” oceny kandydata, która polega na uwzględnieniu informacji o pracowniku otrzymanych od współpracowników, podwładnych, a także od wyższej kadry kierowniczej.
Listę kandydatów przedstawia się kierownikowi kontroli oraz Urzędowi Federalnej Służby Podatkowej Terytorium Krasnodarskiego. Na spotkaniu kierownik działu personalnego opiniuje przydatność lub niespełnienie każdego kandydata na dane stanowisko.
Na podstawie wyników spotkania szef inspekcji skarbowej podejmuje ostateczną decyzję o przyjęciu pracownika (jeśli wyrazi zgodę) na nowe stanowisko.
Kierownictwo wykorzystuje głównie zasoby wewnętrzne do jakościowego uzupełniania personelu.
Co roku Federalna Służba Podatkowa przeprowadza certyfikację, której celem jest: podejmowanie decyzji o awansie, degradacji lub zwolnieniu niektórych pracowników; o konkretnych obszarach pracy z istniejącą rezerwą.
Certyfikację przeprowadza komisja certyfikująca (kierownik inspekcji i kierownicy działów). Komisja dokonuje oceny na podstawie:
· analiza dokumentów osobowych osoby certyfikowanej;
· wysłuchuje raportu pracownika na temat wyników pracy w ciągu ostatniego roku.
Wyniki oceny podawane są w następujących formułach:
· pracownik jest odpowiedni na zajmowane stanowisko;
· odpowiada zajmowanemu stanowisku, pod warunkiem usprawnienia pracy i wdrożenia zaleceń komisji certyfikującej (w zakresie szkoleń i samodyscypliny); dla celów kontrolnych pracownik po roku przechodzi ponowną certyfikację;
· nie odpowiada zajmowanemu stanowisku – kierownictwo podejmuje decyzję o zwolnieniu pracownika.
Obowiązujący system zachęt materialnych w służbie podatkowej obejmuje następujące elementy: formy i systemy wynagradzania. W przypadku wszystkich kategorii pracowników stosuje się system wynagrodzeń premiowych uzależnionych od czasu (z wyjątkiem młodszych pracowników obsługi, którzy otrzymują wynagrodzenie zależne od czasu).
Wynagrodzenia kierowników działów i pracowników ustalane są na podstawie oficjalnych wynagrodzeń; dla każdego konkretnego pracownika wysokość oficjalnego wynagrodzenia ustalana jest zgodnie z zarządzeniami Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej i Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej.
Dokumentem regulującym wysokość wynagrodzenia (wynagrodzenia) jest tabela personelu, która jest opracowywana corocznie.
Regulamin wynagradzania osób zarządzających i pracowników służby podatkowej oraz tabela zatrudnienia przewidują premie w wysokości 60% wynagrodzenia zasadniczego za spełnianie wszystkich wymagań określonych w opisach stanowisk. W przypadku zaniedbań (na podstawie wyników kontroli) poziom płatności zostaje obniżony do 20%. Zatem kwota premii jest wliczana do kwoty oficjalnego wynagrodzenia.
Oficjalne wynagrodzenia specjalistów i menedżerów ustalane są w kwotach nie mniejszych niż wysokość wynagrodzenia ustalonego przez Rząd Federacji Rosyjskiej i są również indeksowane w zależności od podwyżek cen zgodnie z decyzją Federalnej Służby Podatkowej.
Procedura wypłaty wynagrodzeń przewiduje wypłatę wynagrodzeń raz w miesiącu, z możliwością wypłaty pozaplanowych zaliczek.
Umowa o pracę przewiduje także wypłatę wynagrodzenia urlopowego, zwolnienia lekarskiego i innych świadczeń zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej.
Aby zmotywować pracowników do bardziej produktywnej pracy, kierownictwo zapewnia pracownikom zachęty do osiągania wysokich wyników na koniec roku. Dla pracowników i kierowników działów najwyższe kierownictwo ustala wysokość odpraw motywacyjnych za pozytywne wyniki pracy całego zespołu.
Ocena głównych działań usługi zarządzania personelem.
Rysunek 2.3.1 schematycznie przedstawia system zarządzania personelem działający w wydziale Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej na terytorium Krasnodaru.
Rysunek 2.3.1 – Schemat zarządzania personelem w Federalnej Służbie Podatkowej Federacji Rosyjskiej
W wyniku analizy zarządzania personelem w organizacji zidentyfikowano szereg problemów, które można usystematyzować w poniższej tabeli.
Tabela 2.3.1
Wady systemu zarządzania personelem w służbie podatkowej
|
Region |
Charakterystyka niedoboru |
|
1. Struktura systemu |
Brak przejrzystości w podziale obowiązków funkcjonalnych w obszarze zarządzania personelem; powielanie niektórych funkcji, niewystarczająca uwaga na inne |
|
2. Rekrutacja |
Większa pracochłonność przy ocenie kandydatów ze względu na długi system rozmów kwalifikacyjnych; niewystarczającą uwagę przywiązuje się do cech osobowych (takich jak zdolność do pełnienia określonych funkcji, cechy charakteru), które w dużej mierze decydują o powodzeniu w wypełnianiu obowiązków zawodowych i w kontaktach z innymi |
|
3. System szkolenia i rozwoju personelu |
Działania mające na celu utworzenie rezerwy „awansowej” nie są skuteczne, gdyż polegają jedynie na awansie pionowym, któremu sprzyjają oceny pracowników i działania związane z doskonaleniem zawodowym; nie wykorzystuje się szansy na rozwój jakościowy (osobisty) pracowników, co wiąże się z tworzeniem możliwości przejawu inicjatywy i rozwoju umiejętności każdego indywidualnego pracownika zapisanego do rezerwy. Inaczej mówiąc, nie rozwija się programów rozwoju kariery pracowników |
|
4. Motywacja do pracy |
System wypłat premii czasowych (wynagrodzeń urzędowych) pełni funkcję wyrównującą. Ten system wynagradzania ukierunkowuje pracowników na „zewnętrzny rozwój kariery”, który wyraża się w uzyskaniu wyższego stanowiska i w istocie wyższego wynagrodzenia. W rzeczywistości nie rozwija się bardzo ważnych dla pracownika menedżerskiego zdolności wewnętrznych – umiejętności brania odpowiedzialności, podejmowania inicjatywy, koordynowania działań podwładnych, zdobywania zaufania współpracowników |
Zatem w usłudze zarządzania personelem obowiązki nie są jasno rozdzielone, a dobór personelu jest bardzo pracochłonny. Usprawnienia wymaga system szkolenia i doskonalenia kadr oraz system stymulowania ich aktywności zawodowej.
W systemie tym brakuje bardzo ważnego elementu zapewniającego skuteczność systemu zarządzania personelem – jest to tzw. „czynnik ludzki”. Kierownictwo organu podatkowego stosuje „techniczne” podejście do możliwości rozwoju organizacji, a co za tym idzie do doskonalenia personelu.
Wynik zapewnia się poprzez ścisłe przestrzeganie przez personel cech technicznych (funkcjonalnych) (poziom umiejętności, wiek, doświadczenie, wykształcenie); i stosowanie kontroli na wszystkich etapach systemu zarządzania personelem.
W wyniku analizy zarządzania personelem w służbie podatkowej oraz oceny aktualnego systemu zarządzania personelem można wyróżnić następujące obszary doskonalenia usługi zarządzania personelem w służbie podatkowej (rys. 2.3.2).
Rysunek 2.3.2 – Kierunki doskonalenia usługi zarządzania personelem w Federalnej Służbie Skarbowej
Wykorzystanie nowoczesnych technologii informatycznych jest niewątpliwie warunkiem koniecznym stworzenia efektywnego systemu zarządzania personelem.
Żadna oparta na nauce i obiektywna decyzja w zakresie konstruowania i wdrażania polityki personalnej nie może zostać podjęta bez pełnych, wiarygodnych i istotnych informacji w odpowiednim momencie.
Specyfika działań związanych z zarządzaniem personelem w Ministerstwie, ze względu na znaczną liczbę pracowników aparatu centralnego i ogólnie organów podatkowych, wymaga wysokiej jakości rachunkowości i szybkiego przetwarzania ogromnych ilości różnorodnych danych.
Badania i obserwacje prowadzone w terytorialnych organach podatkowych wykazały, że pomimo komputeryzacji niektórych obszarów działalności „kadrowej”, rutynowa praca techniczna z dokumentami pracowników i kandydatów nadal zajmuje zdecydowaną większość czasu pracy funkcjonariuszy „kadrowych”.
Sytuacji tej nie można uznać za akceptowalną, przede wszystkim dlatego, że pracownicy działu HR nie mają czasu na rozwiązywanie problemów koncepcyjnych i bezpośrednią pracę z ludźmi.
Dlatego kierownictwo Departamentu Polityki Personalnej powinno przywiązywać szczególną wagę do wprowadzania nowoczesnych technologii informatycznych w działaniach związanych z zarządzaniem personelem.
W związku z tym restrukturyzacja i informatyzacja organów podatkowych będzie wymagała doboru nowych specjalistów, dlatego konieczne jest również usprawnienie procesu rekrutacji.
Zwiększenie efektywności zarządzania jakąkolwiek organizacją, także państwową, zależy wyłącznie od tego, jak mądrze wykorzystamy bogactwo, wartość, jaką stanowią możliwości zawodowe ludzi. Sukces, niezależnie od formy własności i przynależności organizacji, zależy od tego, jak przemyślanie zarządza się obecnymi i potencjalnymi możliwościami zawodowymi oraz doświadczeniem zawodowym ludzi. Jeśli tak się nie stanie, jeśli menedżer nie będzie w stanie zrozumieć swojej roli, a ponadto nie pozwoli służbie zarządzania personelem na podjęcie praktycznych kroków w tym kierunku, to niezależnie od tego, jak bardzo profesjonalny będzie personel, kreatywny i organizacja produkcyjna z trudem może się wyłonić.
Analiza praktyki zarządzania rozwojem zawodowym pracowników służby cywilnej wskazuje, że nie istnieje on w takiej formie, w jakiej powinien. Można mówić jedynie o niektórych jego fragmentach, fragmentach i nawet wtedy realizowanych epizodycznie, dyskretnie. Na przykład obecnie istnieje zarówno zrozumienie, jak i prawdziwa praktyka w szkoleniu, przekwalifikowaniu i zaawansowanym szkoleniu urzędników służby cywilnej, ale ich mianowanie i awans w oficjalnej hierarchii w organizacji nie zależy bezpośrednio od tego. Na przykład urzędnik państwowy, młody inspektor podatkowy, po zdobyciu wiedzy w procesie dokształcania, staje w obliczu braku popytu w organizacji. W rezultacie wiedza, która nie jest zawarta w działaniach praktycznych, ulega dewaluacji, a te formy doskonalenia zawodowego tracą swoją stymulującą rolę w zarządzaniu karierą.
Zatem głównym celem zarządzania oficjalną karierą personelu jest zapewnienie, aby wszystko, co cenne, co człowiek posiada lub może posiadać w organizacji, zostało efektywnie wykorzystane dla osiągnięcia celów służby publicznej i zaspokojenia interesów jednostki. Umiejętne zarządzanie tym bogactwem jest najważniejszym zadaniem menedżerów i służb kadrowych władz państwowych.
Kierunki doskonalenia obsługi HR
W procesie analizy i oceny głównych obszarów działalności służby zarządzania personelem w Urzędzie Federalnej Służby Podatkowej Terytorium Krasnodarskiego zidentyfikowano następujące obszary jej doskonalenia:
· informatyzacja procesów technologicznych w zarządzaniu personelem;
· rekrutacja i selekcja personelu;
· szkolenia, rozwój, zarządzanie karierą personelu;
· certyfikacja personelu i tworzenie rezerwy kadrowej.
Główną ideą doskonalenia systemu zarządzania personelem we współczesnej służbie podatkowej jest podniesienie jego statusu organizacyjnego – ze statusu „działu HR” do statusu „działu zarządzania personelem” lub „działu zarządzania zasobami ludzkimi” , w którym stanie się silnym zawodowo, strukturalnie powiązanym z innymi działami zarządzania personelem, lub jeszcze lepiej, centrum koordynującym pracę kadrową agencji rządowej.
3.1 Informatyzacja procesów technologicznych w zarządzaniu
Rozwiązanie problemu automatyzacji pracy z personelem, jako jednego z obszarów pracy personalnej, na obecnym etapie rozpoczyna się w centrali Ministerstwa.
Dzięki wspólnym wysiłkom Departamentu Polityki Personalnej, Departamentu Technologii Informacyjnych i Państwowego Centrum Badawczego Federalnej Służby Podatkowej Rosji stworzono i uruchomiono kompleks oprogramowania i informacji „Personel” oparty na systemie ORAKLE DBMS, zastąpienie przestarzałego moralnie i technologicznie systemu „Archiwum-Personel”, działającego w środowisku DOS.
Nowy kompleks zapewnia szereg zasadniczo nowych funkcji i posiada ergonomiczny interfejs. Zapewnia automatyczne generowanie projektów zamówień dla personelu z jednoczesnym uzupełnianiem bazy danych, wygodny podgląd z możliwością wydruku informacji o kandydatach i pracownikach, a także generowanie standardowych raportów referencyjnych i analitycznych na podstawie wyników przetwarzania informacji z baza danych. Dodatkowo, specjalnie na potrzeby bieżących potrzeb w zakresie informacji analitycznej, stworzono „Custom Query System”, który pozwala pracownikowi posiadającemu umiejętności użytkownika na samodzielne wygenerowanie listy parametrów zapytania, a także warunków, na jakich informacje zostaną pobrane z bazy danych.
Ponieważ Kompleks Oprogramowania i Informacji „Personel” i „System Żądań” tworzone są w oparciu o nowoczesne technologie informacyjne, pozwala to na przesyłanie danych uzyskanych za ich pomocą do innych aplikacji w celu dalszego przetwarzania, w tym prezentacji w formie graficznej. W szczególności, wykorzystując specjalistyczne aplikacje przeznaczone do statystycznego przetwarzania informacji socjologicznych, uzyskano dane dotyczące składu jakościowego i ilościowego kadr Centralnego Urzędu Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej, w tym jego dynamiki. Są to informacje o kwalifikacjach zawodowych, składzie demograficznym, stażu pracy, dynamice rotacji kadr w odpowiednich grupach. Zastosowanie tych samych aplikacji umożliwiło prognozowanie rozwoju sytuacji kadrowej w najbliższej przyszłości.
Tym samym nowy kompleks „Personel” zapewnia nie tylko systematyczne rejestrowanie danych o pracownikach, ale także stanowi skuteczne narzędzie do pracy informacyjnej i analitycznej, które pozwala szybko monitorować sytuację kadrową w czasie, zapewniając w ten sposób warunki do obiektywnego i terminowego podejmowania decyzje zarządcze kierownictwa Federalnej Służby Podatkowej .
W przeciwieństwie do analogów na rynku oprogramowania, kompleks „Personel” został stworzony nie dla przeciętnego użytkownika, ale z uwzględnieniem potrzeb i zadań przy bezpośrednim udziale pracowników Działu Polityki Personalnej i dlatego jest maksymalnie dostosowany do potrzeb praca nowoczesnych kadr w systemie organów podatkowych. Tę samą zasadę należy zachować na poziomie regionalnym, zapewniając zachowanie wszystkich dostępnych dotychczas przydatnych rozwiązań.
Wdrożenie kompleksu „Personel” na poziomie terytorialnym, w szczególności na terytorium Krasnodaru, znacznie skróci czas przetwarzania dokumentów bieżących i sprawozdawczych. Ponadto nie będzie konieczności sporządzania znacznej liczby raportów na poziomie terytorialnym: Departament Polityki Personalnej uzyskawszy bezpośredni dostęp do aktualnych informacji kadrowych będzie mógł samodzielnie generować analizy na podstawie niezbędnych próbek. Oprócz oszczędności czasu na przygotowywaniu raportów, ich przesyłaniu i podsumowywaniu, zwiększy to wiarygodność danych raportowych dzięki jednolitemu zrozumieniu znaczenia i zastosowaniu jednolitych algorytmów przetwarzania informacji. Jednocześnie organom terytorialnym zostanie powierzone zadanie zapewnienia wiarygodności podstawowych informacji o personelu i terminowości ich aktualizacji.
Równolegle z rozprzestrzenianiem się kompleksu „Personel” na organy terytorialne, jego funkcjonalność również ulegnie rozszerzeniu - w kierunku automatyzacji wszystkich funkcji zarządzania związanych z personelem.
Już w PIK „Personel” dostępne są dodatkowe sekcje: „Rejestracja wojskowa” i „Dostęp do tajemnicy państwowej”. Tworzone są sekcje, które zapewnią interakcję informacyjną z Departamentem Wsparcia Finansowego oraz Departamentem Wsparcia Materialnego i Budowy Kapitału.
Na pozytywną ocenę zasługuje także szereg innych propozycji automatyzacji procesów zarządzania opracowanych przez Departament Polityki Personalnej. Wśród nich należy zwrócić uwagę na zasób informacyjny „Kto jest kim?” oraz program „Planista”, bezpośrednio powiązany z kompleksem „Personel”.
Podsystem wewnętrznego zasobu informacji „Kto jest kim?” to automatycznie aktualizowany elektroniczny spis pracowników inspektoratu skarbowego, poszerzany o informacje, które pracownik chce udostępnić swoim współpracownikom (z uwzględnieniem wymogów ochrony danych osobowych przewidzianych przez Kodeks pracy). Oprócz tradycyjnych informacji o stanowisku, stopniu zaszeregowania i numerze telefonu do pracy, przewiduje także prezentację innych informacji, począwszy od zdjęcia pracownika, informacji o wykształceniu i stażu pracy w specjalności, aż po działy „Charakterystyka działalności” oraz „Hobby”, które pracownik wypełnia samodzielnie.
Ponadto zakłada się, że system będzie zawierał informacje o strukturze organu podatkowego, informacje o wolnych stanowiskach pracy, elektroniczną tablicę honorową, narzędzia komunikacji i inne narzędzia pomocnicze.
Program Planner ma na celu poprawę organizacji pracy pracowników, stworzenie efektywnego systemu samokontroli i zewnętrznej kontroli procesu i wyników pracy, czyli docelowo doskonalenie procesów zarządzania. Harmonogram będzie wykorzystywany przez pracownika jako indywidualnie konfigurowalne narzędzie do planowania swojego czasu pracy i systemu samokontroli, a przez jego szefa do optymalnego rozłożenia obciążenia pracą pomiędzy pracownikami jednostki, monitorowania realizacji zadań jednostki zgodnie z całości i każdego pracownika z osobna, aby zapewnić efektywny i ciągły proces pracy.
Automatyzacja pracy personelu jest jednym z obszarów złożonego i wieloaspektowego systemu zarządzania personelem w organach podatkowych.
Informatyzacja i informatyzacja procesów technologicznych w zarządzaniu personelem znacząco podniesie efektywność państwowej obsługi podatkowej na poziomie całego państwa.
Usprawnianie procesów rekrutacji i selekcji
Organowi państwowej służby podatkowej należy zalecić konkurencyjny nabór personelu, gdyż daje on większe możliwości w realizacji procesu doboru i selekcji kadr, a także daje lepsze wyniki w porównaniu z dotychczasowym procesem naboru personelu w organie podatkowym. Konkurencyjne przyjęcie do systemu służby cywilnej może pomóc w rozwiązaniu kilku problemów:
· podniesienie prestiżu stanowisk rządowych w służbie podatkowej w celu przyciągnięcia najlepiej wykwalifikowanych specjalistów;
· zwiększenie napływu kandydatów do pracy we władzach publicznych i zarządzaniu;
· utworzenie wyspecjalizowanego segmentu rynku pracy, osób skupionych na pracy w Federalnej Służbie Skarbowej Federacji Rosyjskiej (tj. w systemie usług publicznych);
· zwiększenie obiektywizmu oceny kandydatów i podejmowania decyzji poprzez sformalizowanie procedur diagnostycznych i porównywanie kandydatów między sobą;
· demokratyzacja procesów kadrowych, włączanie innych osób (poza bezpośrednim lub wyższym menadżerem) w decyzje personalne dotyczące przyjęcia kandydatów do pracy;
· wprowadzenie nowych technologii HR;
· przeszkolenie pracowników służb kadrowych organu podatkowego w zakresie pracy z nowymi profesjonalnymi narzędziami;
· stworzenie systemu gromadzenia, przechowywania i wykorzystywania danych osobowych do planowania pracy z zatrudnionymi kandydatami;
· intensyfikacja procesów adaptacji kadr i kształtowania pracowników, grup projektowych i zespołów zarządzających.
Do przeprowadzenia konkursu wymagane są następujące elementy:
· wnioskodawcy zgłaszający się do konkursu;
· komisja konkursowa, której na podstawie regulaminu przeprowadzania konkursu przysługuje prawo wyboru technik i sposobów jego przeprowadzenia;
· mechanizmy oceny zasług konkurentów i podejmowania decyzji na podstawie wyników konkursu;
· mechanizmy informowania społeczeństwa o przebiegu i wynikach konkursu.
Komisja konkursowa jest wybierana na walnym zgromadzeniu kierowników wydziałów organu służby cywilnej.
Zatem w organie podatkowym musi zostać utworzona komisja konkursowa (lub kadrowa), która z kolei wybiera sposób przeprowadzenia konkursu w celu wyłonienia kandydatów na dowolne stanowisko, na przykład na stanowiska:
· specjalista kategorii I;
· Główny specjalista;
· Wiodący specjalista;
· główny inspektor podatkowy;
· konsultant.
Wybory są najprostszą i najbardziej tradycyjną metodą, w której uwzględnia się zdanie większości i nie przeprowadza się specjalnych wstępnych testów kandydatów. Ich przydatność lub niezgodność z wolnym stanowiskiem ustala komisja personalna na podstawie badania oficjalnych (dyplomy edukacyjne, certyfikaty) i nieoficjalnych dokumentów (charakterystyki kierownictwa, rekomendacje), wywiadów. Informacje o kandydatach przekazywane są na spotkanie zespołu, przed którym kandydaci przekazują swoje komunikaty. Pierwszeństwo przyznaje się temu czy innemu kandydatowi w drodze głosowania, którego procedura jest z góry ustalona (zwykła większość, 2/3 wyborców itp.).
Zaletą tej metody jest jej szybkość i możliwość uwzględnienia opinii członków zespołu. Wadą jest subiektywizm i niemożność zabezpieczenia się przed błędami, gdyż większość głosująca musi zaufać informacjom uzyskanym z cech kandydata lub w najlepszym wypadku zaufać swojej subiektywnej opinii opartej na obserwacji zachowania kandydata, jego wypowiedzi i odpowiedzi, jeśli przemówienie jest zorganizowane.
Podobny sposób doboru personelu na stanowiska kierownicze praktykowany jest w Urzędzie Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej dla Terytorium Krasnodarskiego, jednak nie tworzy się komisji personalnej. Wada tej metody staje się tym bardziej wyraźna, że większość głosująca musi ufać informacjom zebranym nie przez komisję, ale jednej lub dwóch osób, a więc informacjom bardziej subiektywnym i niepodatnym na błędy.
Oprócz wyborów w rozpatrywanej służbie cywilnej należy zalecić stosowanie metody selekcji kandydatów na stanowiska kierownicze. Jest to metoda, w której decyzję o przydatności kandydata podejmuje komisja personalna, na której czele stoi bezpośredni przełożony lub osoba przez niego wyznaczona. Metoda ta najlepiej sprawdza się na stanowiskach kierowniczych wyższego szczebla, gdzie obok kompetencji zawodowych dużą wagę przywiązuje się do umiejętności nawiązywania relacji przez kandydata z partnerami na różnych poziomach, a także umiejętności współdziałania z wyższą kadrą kierowniczą i podwładnymi.
Przy ocenie wybranych kandydatów komisja personalna, oprócz analizy dokumentów i ich cech, przeprowadza rozmowy kwalifikacyjne, czasami stosuje się rozmowy ustrukturyzowane, a kandydaci poddawani są testom psychologicznym.
Zaletą tej metody jest indywidualne podejście i możliwość uzyskania bardziej uzasadnionych informacji na temat cech zawodowych i osobistych kandydatów. Jest jednak powolny i wymaga wstępnego przygotowania.
W związku z komputeryzacją większości procesów technologicznych w zarządzaniu personelem w państwowej służbie podatkowej wada ta straci na sile.
Należy zaznaczyć, że opisana metoda nie jest pozbawiona także wady subiektywności, która ma charakter emocjonalno-psychologiczny i której nie da się przezwyciężyć nawet przy wykorzystaniu danych z diagnostyki psychologicznej. W tym paradygmacie istnieje tendencja do podejmowania decyzji o kandydacie na podstawie pierwszego wrażenia, bez uwzględnienia informacji uzyskanych podczas kolejnej rozmowy kwalifikacyjnej. Błędy często wynikają z tendencji do oceniania kandydata na podstawie wrażenia, jakie pozostawił poprzedni kandydat. Na ocenę wpływa wygląd, status społeczny, maniery itp.
Jednocześnie wywiad ustrukturyzowany (przygotowany kwestionariusz obejmujący główne zagadnienia interesujące komisję personalną) zwiększa wiarygodność wyników wywiadu. Ponadto zastosowanie tej metody jest produktywne tylko w sytuacji, gdy nie ma konfliktu, gdy powołanie wybranego lidera wpływa na interesy zespołu.
Aby więc usprawnić proces rekrutacji i selekcji kadr do państwowej służby podatkowej, konieczne jest zastosowanie metody konkurencyjnej, która daje najlepsze efekty w doborze kadr pod względem zawodowym, emocjonalnym i psychologicznym. Przede wszystkim przyczyni się do podniesienia prestiżu organów państwowej kontroli skarbowej, powstania specjalnego segmentu rynku pracy dla specjalistów podatkowych, a także pomoże zwiększyć obiektywizm oceny kandydatów na wolne stanowiska. W takim przypadku konieczne jest utworzenie komisji personalnej, która zaplanuje i zorganizuje konkurs. Znaczenie powołania komisji wynika z faktu, że jest ona kluczem do obiektywnej oceny kandydatów. Procedury wyborów i doboru personelu powinny być bardziej szczegółowe i usystematyzowane. Ułatwi to wdrożenie opisanych wcześniej działań informatyzacji organów podatkowych.
Udoskonalenie procedury certyfikacji personelu
W certyfikacji personelu biorą udział nie tylko pracownicy obsługi personalnej i kierownicy działów (szefowie). Ważnym aspektem organizacji personelu i wymogiem podczas certyfikacji jest konieczność posiadania przez bezpośredniego przełożonego dobrej wiedzy nie tylko o swoich bezpośrednich podwładnych, ale także o pracownikach zajmujących stanowiska kilka poziomów niżej w hierarchii organizacyjnej. Wskazane jest, aby menadżer dwa poziomy wyżej zapoznał się z ocenami wystawionymi przez bezpośredniego przełożonego i po uwzględnieniu reakcji pracownika ponownie je sprawdził i zatwierdził. W przypadkach, gdy wydajność i potencjał pracownika przekraczają standardy, może być wymagana kolejna zgoda na wyższym szczeblu.
Skuteczne gromadzenie informacji, zwłaszcza dotyczących oceny pracy, można ułatwić poprzez zaangażowanie w charakterze ekspertów wszystkich pracowników jednostki, w której odbywa się certyfikacja, oraz pracowników mających bezpośredni kontakt z tą jednostką.
Biorąc pod uwagę cele certyfikacji, a mianowicie: ocenę poziomu wydajności pracy i zgodności pracowników z zajmowanym stanowiskiem, a także identyfikację obiecujących pracowników do ich szkolenia i awansu, można wyróżnić dwa elementy certyfikacji:
· ocena pracy;
· ocena personelu.
Ocena tam ma na celu porównanie treści, jakości i kosztów pracy z planowanymi. Planowany wynik pracy jest przedstawiony na mapach, planach i programach pracy organizacji. Ocena pracy pozwala ocenić: ilość, jakość, intensywność pracy.
Podczas certyfikacji menedżerów sensowne jest przeprowadzenie nie tylko oceny pracy każdego z nich, ale także zorganizowanie specjalnych procedur oceny pracy kierowanego przez niego działu (w tym celu wskazane jest pozyskanie informacji z powiązanych działów organizacji, a także partnerów zewnętrznych i klientów, z którymi ten dział współpracuje, np. podatnicy).
Ocena kadrowa ma na celu zbadanie stopnia przygotowania pracownika do wykonywania określonego rodzaju działalności, jaką wykonuje, a także określenie poziomu jego potencjalnych możliwości w celu określenia perspektyw rozwoju (rotacji).
Szczególnie przydatne jest jednoczesne stosowanie obu typów ocen pracowników, które mają wpływ na osiąganie wyników, tj. na podstawie wyniku pracy i oceny jakości.
Federalna Służba Podatkowa stosuje tylko sześć kryteriów oceny personelu: kwalifikacje, cechy osobiste, wykształcenie, umiejętności zawodowe, doświadczenie zawodowe i zgodność z innymi. A proponowana forma arkusza oceny jest bardziej rozbudowana i kompletna, na podstawie czego ocena pracownika będzie bardziej obiektywna, a co za tym idzie sprawiedliwa.
Zaleca się przeprowadzanie certyfikacji przynajmniej raz w roku. W Federalnej Służbie Podatkowej odbywa się corocznie. Jednakże w celu monitorowania pracy personelu, szczególnie w przypadku stosowania uproszczonych procedur oceny, co sześć miesięcy. Należy zaznaczyć, że wraz z informatyzacją procesów technologicznych zarządzania personelem w służbie podatkowej możliwe będzie przeprowadzanie procedur certyfikacyjnych co pół roku. I nie tylko. Jeśli procedury oceny stanowisk pracy są dobrze sformalizowane, czynności ewaluacyjne można przeprowadzać częściej, np. na koniec każdego tygodnia, miesiąca, kwartału. Działania te same w sobie nie są certyfikacją, ale można je wykorzystać podczas certyfikacji i dostarczyć istotnych informacji na temat dynamiki wydajności pracy pracowników i działów jako całości.
Wskazane jest przeprowadzanie okresowych ocen wydajności pracy pod koniec okresu próbnego (po 2-3 miesiącach pracy), po 6 i 12 miesiącach pracy.
Uważne monitorowanie podczas wejścia pracownika na stanowisko ma na celu przyspieszenie procesu adaptacji. Ścisła kontrola i ocena mocnych i słabych stron działań pracownika pozwala na udzielenie mu niezbędnej pomocy i szybkie skorygowanie braków. Jednocześnie weryfikowana jest prawidłowość decyzji o powołaniu. W przypadku zwykłych wykonawców i menedżerów niższego szczebla odpowiedź taka powinna otrzymać w ciągu kilku miesięcy, w przypadku menedżerów średniego i wyższego szczebla nie później niż w ciągu roku.
Kolejnym celem skrócenia czasu potrzebnego na ocenę formalną w tym okresie jest narzucenie pracownikowi wysokich standardów wykonywania pracy. To w pierwszych miesiącach adaptacji społecznej pracownika ustalane są normy zachowania i podstawy jego przyszłych działań. W przyszłości dąży się do utrwalenia i utrzymania wpojonych pracownikowi standardów aktywności zawodowej, stosując już regularną procedurę oceny rocznej.
Opracowując zasady certyfikacji, należy kierować się głównymi celami w zakresie pracy z personelem. Jeśli organizacja nastawiona jest na wyróżnianie i nagradzanie osób, które potrafią rzetelnie wykonać daną czynność, to w ramach certyfikacji ważne jest przeanalizowanie, jak kompleksowo i zgodnie z zasadami została wykonana praca, czy były jakieś reklamacje, i w jakich obszarach popełniano najczęściej błędy. Jeśli organizacja koncentruje się na identyfikacji osób zdolnych do rozwoju zawodowego i kariery, konieczne jest opracowanie procedur oceny cech biznesowych i osobistych potencjału rozwojowego pracowników.
Aby usprawnić prace nad utworzeniem rezerwy kadrowej w państwowej służbie podatkowej, przy tworzeniu list rezerwowych należy wziąć pod uwagę następujące ważne punkty:
· należy określić kategorie stanowisk podstawowych do utworzenia rezerwy dla kierownika konkretnej jednostki (działu), uwzględnić zróżnicowanie rezerwy w zależności od cech organizacji i technologii działania;
· Należy zapewnić możliwość wyboru zastępców kierowników (szefów). Przy wyborze kandydatów do rezerwy zastępców menedżerów czynnikiem decydującym powinna być opinia o ich perspektywach dalszego rozwoju kariery we wszystkich ocenianych cechach;
· Należy określić osobistą odpowiedzialność menedżerów za racjonalne rozmieszczenie określonej kategorii personelu.
Certyfikacja powinna więc być procesem zakrojonym na szeroką skalę, obejmującym całą organizację, realizowanym przez nie tylko pracowników obsługi personalnej, ale także kierowników działów (menedżerów średniego szczebla).
Certyfikacja powinna być przeprowadzana przynajmniej raz w roku, a powstający proces informatyzacji procesów technologicznych zarządzania personelem umożliwi ocenę personelu nie tylko raz na sześć miesięcy, ale kwartalnie lub co miesiąc. Dane te można wykorzystać podczas przeprowadzania samej certyfikacji, a także podczas tworzenia rezerwy personelu.
Przy przeprowadzaniu ocen personelu zaleca się oddzielenie oceny wyników pracy od oceny cech pracownika, przy jednoczesnym wykorzystaniu szerszego zakresu ocenianych wskaźników. W tej sekcji przedstawiono zalecaną procedurę oceny personelu organu podatkowego.
Zarządzanie karierą personelu
Analizując zarządzanie personelem w Federalnej Służbie Podatkowej Federacji Rosyjskiej odkryto, że zarządzanie karierą personelu nie jest wystarczająco skuteczne. Proces ten rozpoczął się stosunkowo niedawno i wymaga doskonalenia.
Aby zwiększyć efektywność tego procesu, należy przede wszystkim określić cele zarządzania karierą.
Ze strony służby personalnej agencji rządowej celami zarządzania karierą są:
· racjonalne wykorzystanie kompetencji zawodowych pracownika w interesie realizacji celów służby publicznej;
· terminowe zabezpieczenie zapotrzebowania organu państwowego na personel w wymaganej ilości, na właściwym miejscu, o wymaganym poziomie kwalifikacji, doświadczenia życiowego i zawodowego;
· tworzenie skutecznych zachęt zwiększających produktywność personelu;
· zapewnienie w miarę stabilnego składu kadrowego zdolnego do gromadzenia doświadczenia zawodowego i kultury korporacyjnej służby cywilnej.
Zarządzanie karierą można rozpatrywać również z perspektywy samego człowieka, jednak w tym przypadku mówimy o realizacji jego celów i planów życiowych, o zbieżności jego oczekiwań i oczekiwań organu rządowego. Zarządzanie karierą ma zatem na celu wzbudzenie takich oczekiwań u urzędnika służby cywilnej.
Do głównych oczekiwań ze strony personelu w stosunku do procesu zarządzania karierą można zaliczyć:
· zapewnianie możliwości samorealizacji w obszarze administracji publicznej;
· osiągnięcie wyższego statusu urzędowego w hierarchii stanowisk rządowych, możliwość otrzymywania wyższych wynagrodzeń;
· uzyskanie pracy bardziej sensownej i adekwatnej do zainteresowań i skłonności zawodowych;
· rozwój kompetencji zawodowych poprzez organizację itp.;
· ukształtowanie się struktury nieformalnych relacji w sferze służby publicznej i w systemie rządów itp.
Warunki zarządzania karierą to: obecność ram regulacyjnych dla systemu i mechanizmów zarządzania karierą; zbieżność interesów i oczekiwań pracownika z interesami i oczekiwaniami organizacji; uznanie doświadczenia zawodowego i umiejętności urzędników służby cywilnej za najważniejszą wartość na wszystkich szczeblach władzy; adekwatność potencjału zawodowego jednostki do warunków jego realizacji w organizacji; obecność wysokiego statusu usług personalnych i obecność specjalistów w zakresie zarządzania karierą personelu; względna stabilność struktury organizacyjnej i oficjalnej organów rządowych, dostępność rozsądnej przestrzeni kariery.
Zarządzanie karierą należy postrzegać po prostu jako zorganizowaną i przemyślaną pomoc pracownikom służb publicznych w osiąganiu ich celów, rozwoju zawodowym, aspiracjach zawodowych i realizacji ich umiejętności.
· rozpoznanie potrzeb państwowej służby podatkowej w zakresie kadr i możliwości kadrowych (model potrzeb i możliwości);
· decydowanie o strategii zarządzania karierą w agencji rządowej;
· realizacja podjętych decyzji.
Rysunek 3.4.1 przedstawia główne etapy zarządzania karierą.
Planując karierę zawodową, należy wziąć pod uwagę staż pracy. Plan kariery opracowywany jest z uwzględnieniem faktu, że optymalny staż specjalisty na jednym stanowisku może wynosić 4-5 lat. Systematyczny, ciągły ruch (rotacja) personelu korzystnie wpływa na zwiększenie jego wydajności pracy. W ciągu 4-5 lat życia człowiek przechodzi przez kilka etapów (ryc. 3.4.2).
W służbie cywilnej, ze względu na jej specyfikę, tempo rozwoju kariery zawodowej personelu jest znacznie niższe niż w strukturach biznesowych. Analiza awansu zawodowego urzędników służby cywilnej wskazuje także na spontaniczność procesu rozwoju kariery, nierównomierny staż pracy, powstawanie tzw. „ślepych zaułków” w karierze, „wyrzutków” w karierze, karier szybkich i lądujących. Niekorzystnie wpływa to zarówno na możliwość zdobycia przez urzędnika doświadczenia zawodowego wymaganego do zajmowania kolejnego stanowiska, jak i na jego racjonalne wykorzystanie w przypadku przedwczesnego przeniesienia na wyższe stanowiska („ślepe zaułki”, „wyrzutki zawodowe”). Te anomalie zawodowe mają negatywny wpływ na stymulowanie pracy i wyników zawodowych danej osoby oraz na utrzymanie korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego wśród urzędników służby cywilnej.
Rysunek 3.4.1 – Główne etapy zarządzania karierą w Federalnej Służbie Podatkowej
Rysunek 3.4.2 – Etapy kadencji
Zjawiskiem negatywnym, choć dość typowym dla służby cywilnej, stała się taka praktyka zawodowa jak kariera szybkiego tempa. Oznacza to szybki awans w oficjalnej hierarchii lub po prostu zajęcie („lądowanie”) stanowiska publicznego i to na bardzo wysokim szczeblu, bez żadnej praktyki w służbie publicznej i odpowiedniego doświadczenia zawodowego. W przypadku zarządzania karierą w służbie publicznej powinien to być raczej wyjątek niż reguła. W praktyce zarządzania karierą urzędnik państwowy musi obsadzić wszystkie stanowiska, zanim zostanie mianowany na wyższy szczebel. Podyktowane jest to przede wszystkim interesem społeczeństwa, opartym na wymogach utrzymania wysokiej władzy państwa i poszanowania prawa.
Aby zatem zwiększyć efektywność zarządzania karierą, proces ten musi być możliwy do zarządzania. Aby to zrobić, należy przede wszystkim określić cele, metody i główne etapy zarządzania karierą personelu. Efektywne zarządzanie karierą kadr przyczyni się do utrzymania korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego wśród urzędników administracji podatkowej, a co za tym idzie, do uzyskania lepszych wyników w całej Federalnej Służbie Skarbowej.
W wyniku prac kursowych przeprowadzono analizę i ocenę głównych obszarów działalności służby zarządzania personelem Federalnej Służby Podatkowej Federacji Rosyjskiej dla Terytorium Krasnodarskiego oraz zidentyfikowano środki mające na celu jej ulepszenie.
W trakcie realizacji prac rozwiązano postawione zadania, w szczególności:
· rozważono podstawy teoretyczne i metodologiczne usługi zarządzania personelem organizacji;
· przeprowadzono analizę głównych rodzajów działalności służby zarządzania personelem Federalnej Służby Podatkowej na terytorium Krasnodaru;
W wyniku analizy głównych działań służby zarządzania personelem państwowej służby podatkowej i jej oceny zidentyfikowano szereg niedociągnięć:
· procesy technologiczne zarządzania kadrami w służbie podatkowej nie są dostatecznie skomputeryzowane;
· proces rekrutacji i selekcji nie jest wystarczająco skuteczny;
· proces rozwoju kariery personelu jest niekontrolowany;
· certyfikacja personelu i tworzenie rezerwy kadrowej nie są wystarczająco skuteczne i nie w pełni odpowiadają potrzebom współczesnej służby podatkowej.
Specyfika działań związanych z zarządzaniem personelem w Federalnej Służbie Podatkowej, ze względu na znaczną liczbę pracowników jej aparatu centralnego i ogólnie organów podatkowych, wymaga wysokiej jakości rachunkowości i szybkiego przetwarzania ogromnych ilości różnorodnych danych.
Zestawianie, podsumowywanie informacji o personelu i przygotowywanie raportów na różnych poziomach jednolitego systemu organów podatkowych wymaga znacznej ilości czasu pracy. Jednocześnie, zarówno ze względów obiektywnych, jak i subiektywnych, nie zawsze jest zapewnione jednolite rozumienie zadań, a co za tym idzie, nie zawsze zapewniona jest poprawność i porównywalność prezentowanych danych. Ponadto istnieje obiektywna potrzeba maksymalnego uwolnienia pracowników od prac technicznych i rutynowych w procesie rozliczania personelu.
Badania i obserwacje prowadzone w terytorialnych organach podatkowych wykazały, że pomimo komputeryzacji niektórych obszarów działalności „kadrowej”, rutynowa praca techniczna z dokumentami pracowników i kandydatów nadal zajmuje zdecydowaną większość czasu pracy funkcjonariuszy „kadrowych”. Sytuacji tej nie można uznać za akceptowalną, przede wszystkim dlatego, że pracownicy działu HR nie mają czasu na rozwiązywanie problemów koncepcyjnych i bezpośrednią pracę z ludźmi.
Dlatego kierownictwo Departamentu Polityki Personalnej powinno przywiązywać szczególną wagę do wprowadzania nowoczesnych technologii informatycznych w działaniach związanych z zarządzaniem personelem. W związku z tym restrukturyzacja i informatyzacja organów podatkowych będzie wymagała doboru nowych specjalistów, dlatego konieczne jest również usprawnienie procesu rekrutacji.
Zwiększenie efektywności zarządzania jakąkolwiek organizacją, także państwową, zależy wyłącznie od tego, jak mądrze wykorzystamy bogactwo, wartość, jaką stanowią możliwości zawodowe ludzi. Analiza praktyki zarządzania rozwojem zawodowym pracowników służby cywilnej wskazuje, że nie istnieje on w takiej formie, w jakiej powinien.
W celu wyeliminowania tych niedociągnięć i usprawnienia usługi zarządzania personelem zaproponowano następujące działania.
1. Informatyzacja i informatyzacja procesów technologicznych w zarządzaniu personelem. Znacząco poprawi to efektywność państwowej obsługi podatkowej na poziomie całego państwa.
2. Usprawnienie procesu rekrutacji i selekcji kadr do państwowej służby podatkowej. W tym celu zalecono zastosowanie techniki konkurencyjnej, która daje najlepsze efekty w doborze personelu pod względem zawodowym, emocjonalnym i psychologicznym. Przede wszystkim przyczyni się do podniesienia prestiżu organów państwowej kontroli skarbowej, powstania specjalnego segmentu rynku pracy dla specjalistów podatkowych, a także pomoże zwiększyć obiektywizm oceny kandydatów na wolne stanowiska. W takim przypadku konieczne jest utworzenie komisji personalnej, która zaplanuje i zorganizuje konkurs. Znaczenie powołania komisji wynika z faktu, że jest ona kluczem do obiektywnej oceny kandydatów. Procedury wyborów i doboru personelu powinny być bardziej szczegółowe i usystematyzowane. Ułatwi to wdrożenie opisanych wcześniej działań informatyzacji organów podatkowych.
3. Doskonalenie procedury certyfikacji personelu. Powinien to być proces zakrojony na szeroką skalę, obejmujący całą organizację, zarządzany nie tylko przez personel personalny, ale także przez kierowników działów (menedżerów średniego szczebla). Certyfikacja powinna być przeprowadzana przynajmniej raz w roku, a powstający proces informatyzacji procesów technologicznych zarządzania personelem umożliwi przeprowadzanie ocen kadrowych nie tylko raz na sześć miesięcy, ale kwartalnie lub co miesiąc. Dane te można wykorzystać podczas przeprowadzania samej certyfikacji, a także podczas tworzenia rezerwy personelu.
Przy przeprowadzaniu ocen personelu zaleca się oddzielenie oceny wyników pracy od oceny cech pracownika, przy jednoczesnym wykorzystaniu szerszego zakresu ocenianych wskaźników. W pracy zaprezentowano rekomendowaną procedurę oceny kadr w organie podatkowym.
4. Doskonalenie zarządzania karierą personelu.
Aby zwiększyć efektywność zarządzania karierą, proces ten musi być możliwy do zarządzania. Aby to zrobić, należy przede wszystkim określić cele, metody i główne etapy zarządzania karierą personelu. Efektywne zarządzanie karierami kadrowymi pozwoli na utrzymanie korzystnego klimatu społeczno-psychologicznego wśród urzędników administracji podatkowej, a co za tym idzie, na uzyskanie lepszych wyników całej Federalnej Służby Skarbowej.
WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ
1. Doskova L.S. Zarządzanie personelem - M.: Eksmo, 2008 - 32 s.
2. Avdeev V.V. Zarządzanie personelem: technologia tworzenia zespołu: Podręcznik. – M.: Finanse i statystyka, 2002.
3. Akberin R.Z., Kibanov A.Ya. Doskonalenie struktury, funkcji i powiązań ekonomicznych pionów zarządzania przedsiębiorstwami w ramach różnych form zarządzania. Podręcznik - M.: GAU, 1993.
4. Bavykin V. Nowe kierownictwo. Zarządzanie przedsiębiorstwem na najwyższym poziomie. – M.: Ekonomia, 1997.
5. Belyatsky N.P. i inne Zarządzanie personelem: Uch. wieś / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Reush P. – Mn.: Interpressservice; Ekoperspektywa, 2002.
6. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Sztuka zarządzania personelem: podręcznik. wieś – M.: GELAN, 2001.
7. Wikhansky O.S. Zarządzanie strategiczne: Podręcznik dla studentów i absolwentów uczelni wyższych na kierunku „Zarządzanie”. – M.: MSU, 1998.
8. Goncharov V.V. W poszukiwaniu doskonałości w zarządzaniu: przewodnik dla kadry kierowniczej wyższego szczebla. - M.: MNIIPU, 1997.
9. Służba publiczna Federacji Rosyjskiej: podstawy zarządzania personelem / Pod redakcją generalną. wiceprezes Iwanowa. – M.: Izwiestia, 2003.
10. Egorshin A.P. Zarządzanie personelem - N. Nowogród: NIMB, 1997.
11. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania. - M.: Delo, 2006.
12. Podstawy zarządzania personelem. wyd. Genkina B.M. - M.: Szkoła Wyższa, 1996.
13. Tsypkin Yu.A. Zarządzanie personelem: Podręcznik. dla uniwersytetów. – M.: UNITY-DANA, 2001.
14. Zarządzanie personelem: Podręcznik dla doktorantów. - M.: UNITY-DANA, 2007. - 571 s.
Analiza i ocena głównych działań usługi zarządzania personelem organizacji Ocena systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa, jego polityki personalnej i motywacji pracowników
Analiza systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie międzynarodowym
Ładowanie...
