Rozdział 1. Rezerwy rzeczowe w systemie wsparcia surowcowego działalności produkcyjnej i gospodarczej przedsiębiorstw przemysłowych

1.1. Rola i znaczenie zapasów w zwiększaniu efektywności działalności produkcyjnej i handlowej przedsiębiorstwa.

1.2. Klasyfikacja zapasów w przedsiębiorstwie.

1.3. Utworzenie systemu wskaźników oceny zasobów materialnych.

Rozdział 2. Podstawy metodyczne zarządzania zapasami rzeczowymi w przedsiębiorstwie.

2.1. Problem prognozowania zapotrzebowania na zapasy przemysłowe

2.2. Klasyfikacja systemów zarządzania zapasami i kosztami ze względu na ich tworzenie i przechowywanie.

2.3. Kształtowanie rynkowego podejścia do zarządzania zapasami.

Rozdział 3. Rozwój narzędzi zarządzania zapasami dla przedsiębiorstwa przemysłowego.

3.1. Analiza nazewnictwa zapasów przemysłowych przedsiębiorstwa.

3.2. Opracowanie symulacyjnego modelu ekonomiczno-matematycznego gospodarki zapasami.

3.3. Opłacalność zarządzania zapasami

Zalecana lista prac dyplomowych

• Zwiększanie efektywności ekonomicznej gospodarki magazynowej przedsiębiorstwa przemysłowego w oparciu o koncepcję logistyki 1998, Kandydat nauk ekonomicznych Wołodina, Elena Wasiliewna

• Zwiększanie efektywności przedsiębiorstw meblarskich w oparciu o działania logistyczne 2004, kandydat nauk ekonomicznych Sanaev, Wasilij Wiktorowicz

• Wsparcie organizacyjne i ekonomiczne zarządzania kosztami materiałowymi w przedsiębiorstwach przemysłowych 2008, kandydat nauk ekonomicznych Pertseva, Lyubov Nikolaevna

• Metodyczne aspekty analizy kapitału obrotowego i kapitału obrotowego przedsiębiorstw przemysłu spożywczego: teoria, praktyka, sposoby doskonalenia 2007, doktor ekonomii Gerasimova, Larisa Nikolaevna

• Organizacyjno-ekonomiczny mechanizm adaptacyjnego zarządzania zapasami w przedsiębiorstwach budowy maszyn 2009, kandydat nauk ekonomicznych Michałczenko, Marina Siergiejewna

Wprowadzenie do rozprawy doktorskiej (część streszczenia) na temat „Usprawnienie systemu zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie przemysłowym”

W gospodarce rynkowej ogromne znaczenie dla przedsiębiorstw przemysłowych nabiera racjonalne gospodarowanie zasobami produkcyjnymi. Doskonalenie zarządzania zasobami produkcyjnymi przedsiębiorstwa zawiera rezerwy na zwiększenie efektywności ekonomicznej, poprawę jakości produktu i obniżenie jego kosztów.

Najważniejszym naszym zdaniem jest problem racjonalnego gospodarowania zapasami przedsiębiorstwa. Istotność problemu optymalizacji zapasów i efektywnego zarządzania nimi wynika z faktu, że stan zapasów ma decydujący wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa, jego sytuację finansową i wyniki finansowe. Zastosowanie naukowych metod zarządzania zapasami pozwala na identyfikację ukrytych zasobów wewnętrznych przedsiębiorstwa, które stanowią istotną rezerwę dla zwiększenia rentowności jego działalności gospodarczej.

Wyniki analizy procesów zarządzania zapasami w krajowych przedsiębiorstwach przemysłowych wskazują, że obecnie stosowane strategie zarządzania zapasami nie odpowiadają rynkowym zasadom zarządzania. Nie ma ukierunkowanego podejścia do tworzenia i przechowywania rezerw. Jednocześnie zarządzanie zapasami zasobów materialnych oraz działalnością finansową i gospodarczą odbywa się w izolacji. Racjonalizacja rezerw nie jest uważana za główną rezerwę wzrostu gospodarczego i czynnik zwiększania konkurencyjności.

Stworzenie narzędzi metodologicznych umożliwiających ilościową ocenę, analizę i przewidywanie różnych opcji kształtowania strategii zarządzania zapasami aktualizuje znaczenie i zwiększa zainteresowanie tematem postawionej pracy doktorskiej.

Stopień rozwoju problemu charakteryzuje się z jednej strony znaczną liczbą prac naukowych i publicystycznych na ten temat, z drugiej zaś złożonością wprowadzania i stosowania podejść, metod i modeli zarządzania zapasami w Rosji przedsiębiorstw przemysłowych.

Teoretyczne aspekty zarządzania zapasami zostały rozważone w pracach przedstawicieli krajowej szkoły ekonomicznej - A.I. Baskin, E.V. Bulinskaya, A.M. Inyutina, S.R. Mikityants, A.M. Nevelev, N.D. Fasolyak, Yu.V. Bogatin. i inni. Problem zarządzania zapasami przemysłowymi przedsiębiorstwa z punktu widzenia analizy finansowej jest rozpatrywany w pracach Balabanov I.T., Damari R., Kovalev V.V., Saifulin R.S., Stoyanova E.S., Sheremet A.D. i inni autorzy.

W pracach Lagutkina V.M., Ledina M.I., V.A. Opisano Lototsky, Naylor T., Ryzhikov Y., Henssman F., Khrutsky E.A., Shannon R. ekonomiczne i matematyczne metody oraz modele zarządzania zapasami.

Nowoczesne, rynkowe podejście do zarządzania zapasami zasobów materialnych i wyrobów gotowych rozważane jest w pracach takich autorów zagranicznych, jak Bukan J., Koenigsberg E., Mate E., Tixier D., Harris E., Hosking A., Wilson R. ., a także krajowi naukowcy Anikin B.A., Gadzhinsky A.M., Zalmanova M.E., Albekova A.U., Novikova O.A., Rodionova V.N., Nerusha Yu.M., Kostoglodova D.D., Sergeeva V.I., Smekhova A.A., Mirotina L.B., Stakhanova V.N.

Jednocześnie istnienie niezakończonych zagadnień tworzenia zintegrowanego systemu zarządzania zapasami w odniesieniu do specyfiki funkcjonowania rosyjskich przedsiębiorstw przemysłowych z góry określiło ustalenie celów i założeń badań tej rozprawy doktorskiej, jej logiki i struktury.

Celem opracowania jest opracowanie zintegrowanego podejścia i propozycji naukowych mających na celu systematyczną poprawę efektywności zarządzania zapasami przedsiębiorstw przemysłowych.

Zgodnie z celem zdefiniowano następujące zadania:

Podsumować teoretyczne aspekty zarządzania zapasami;

Poznaj ekonomiczną istotę rezerw;

Ocena tendencji w dynamice stanu i struktury zapasów przedsiębiorstw przemysłowych;

Opracuj system wskaźników ekonomicznych do oceny zapasów w przedsiębiorstwie przemysłowym;

Przeprowadzić ocenę porównawczą istniejących systemów zarządzania zapasami;

Opracować główne założenia nowoczesnej koncepcji zarządzania zapasami;

Zbudować symulacyjny model ekonomiczno-matematyczny zarządzania zapasami;

Opracować metodologię ilościowej oceny efektywności ekonomicznej zarządzania zapasami.

Przedmiotem badania są przedsiębiorstwa przemysłowe, które muszą udoskonalić swój system zarządzania zapasami.

Przedmiotem badań rozprawy doktorskiej są powiązania gospodarcze, jakie kształtują się w procesie gospodarowania zapasami przedsiębiorstwa przemysłowego.

Podstawą teoretyczną i metodologiczną pracy była teoria makro- i mikroekonomii w aspekcie rozwoju produkcji przemysłowej, prace ekonomistów krajowych i zagranicznych nad teorią zarządzania zapasami, zarządzania produkcją i finansami oraz planowania strategicznego.

Badania do rozprawy doktorskiej przeprowadzono w ramach Paszportu specjalności HAC 08.00.05 - Ekonomika i zarządzanie gospodarką narodową, dział 15. Ekonomika, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwami, gałęziami przemysłu, kompleksami (przemysłem); klauzula 15.1. Opracowanie nowych i adaptacja istniejących metod, mechanizmów i narzędzi funkcjonowania gospodarki, organizacji i zarządzania podmiotami gospodarczymi przemysłu; klauzula 15.2. Tworzenie mechanizmów zrównoważonego rozwoju gospodarczego sektorów przemysłowych, kompleksów, przedsiębiorstw.

W badaniach wykorzystano metody i techniki ogólnonaukowe: dialektyczne, systemowe, historyczno-logiczne, monograficzne, porównawcze, analityczne i syntezowe, indukcję i dedukcję, analogię, metody konstruowania klasyfikacji. Ponadto w trakcie badań rozprawy zastosowano specjalne metody analizy ekonomicznej: metody ekonomiczno-matematyczne, ekonomiczno-statystyczne, analizy finansowe, analizę czynnikową, modelowanie symulacyjne, analizę ABC i XYZ.

Podstawą informacyjną i empiryczną badania były dane statystyczne Państwowego Komitetu Statystycznego Rosji, dane ekonomiczne publikowane w czasopismach i gazetach, monografie, dane z dokumentów księgowych i zewnętrznych sprawozdań finansowych przedsiębiorstw przemysłowych.

Zapisy pracy doktorskiej złożonej do obrony:

1. W gospodarce rynkowej racjonalne zarządzanie zapasami nabiera ogromnego znaczenia dla przedsiębiorstw przemysłowych, ponieważ w tym obszarze istnieją rezerwy na zwiększenie efektywności ekonomicznej produkcji i działalności gospodarczej przedsiębiorstwa, poprawę jakości produktów, obniżenie jego kosztów, co ostatecznie decyduje o sukcesie przedsiębiorstwa na tle konkurencji.

2. Wybór strategii zarządzania zapasami przedsiębiorstwa przemysłowego powinien opierać się na kompleksowej ocenie stanu zapasów, a mianowicie: ustaleniu wielkości zapasów i ich struktury, określeniu dynamiki ogólnego stanu zapasów oraz ich struktury elementy, określające stopień zaopatrzenia zapasów rzeczowych w potrzeby ekonomiczne przedsiębiorstwa.

3. Budując system zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie przemysłowym, wskazane jest stosowanie zasad koncepcji rynkowej, która przewiduje zintegrowane podejście do zarządzania zapasami w granicach systemu produkcyjno-gospodarczego, podporządkowując strategię zarządzania zapasami globalna strategia rynkowa przedsiębiorstwa.

4. Zastosowanie ekonomicznego i matematycznego modelu symulacyjnego jako integralnej części narzędzi systemowych do przeprowadzania obliczeń wieloczynnikowych umożliwi wyznaczenie i dobór optymalnych wartości parametrów strategicznych systemu zarządzania zapasami zasobów materialnych.

5. Najważniejszym punktem w tworzeniu systemu zarządzania zapasami jest określenie jego efektywności ekonomicznej, w oparciu o stosunek wyników osiąganych podczas funkcjonowania systemu zarządzania zapasami do kosztów ich osiągnięcia.

Nowość naukowa wyników badań uzyskanych przez kandydata rozprawy doktorskiej:

Zaproponowano i uzasadniono system wskaźników oceny stanu zapasów przedsiębiorstwa przemysłowego obejmujący: udział zapasów w ogólnej kwocie kapitału obrotowego przedsiębiorstwa, koszt zapasów, rotację zapasów w dniach, wskaźnik rotacji, współczynnik konsolidacji, zwrot z kapitału zainwestowanego w zapasy;

Zidentyfikowano trendy oraz dokonano oceny dynamiki stanu i struktury zapasów przedsiębiorstw przemysłowych, wskazując na brak ukierunkowanego podejścia do tworzenia i przechowywania zapasów, a mianowicie: wzrostu poziomu zapasów, pogorszenie ich struktury funkcjonalnej, wydłużenie czasu rotacji zapasów;

Zbudowano symulacyjny ekonomiczno-matematyczny model zarządzania zapasami, który pozwala ocenić wrażliwość wyników na wpływ kluczowych parametrów systemu zarządzania zapasami, w szczególności: kosztu przechowywania jednostki produktu przez jeden dzień, koszt organizacji jednej dostawy, koszty związane z niedoborem jednostki produktu, początkowy poziom zapasów w systemie, czas trwania okresu symulacji, średnie dzienne zapotrzebowanie na materiał, czas dostawy;

Opracowano integralny wskaźnik oceny efektywności zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie przemysłowym, który pozwala uzasadnić wybór najbardziej efektywnej opcji zarządzania zapasami.

O teoretycznym znaczeniu pracy decyduje aktualność tematu, aktualność sformułowania problemów i zadań realizowanych w tej pracy. Wyniki badania umożliwiają wykorzystanie podstawowych zasad teoretycznych badań rozpraw doktorskich w placówkach edukacyjnych podczas zajęć dydaktycznych „Organizacja produkcji w przedsiębiorstwach”, „Planowanie w przedsiębiorstwie”, „Analiza i diagnostyka działalności finansowej i ekonomicznej przedsiębiorstw” , „Ekonomia Przedsiębiorstw”.

Praktyczne znaczenie pracy doktorskiej polega na możliwości obniżenia kosztów produkcji przedsiębiorstwa przemysłowego poprzez zakup pozycji magazynowych w ekonomicznie uzasadnionych ilościach, zmniejszając koszty zakupu, transportu i przechowywania zapasów. Opracowane rekomendacje naukowe dotyczące doskonalenia systemu zarządzania zapasami przyczyniają się do racjonalnego tworzenia zapasów, zapewniając niezawodne i zrównoważone dostawy materiałowo-techniczne przy jednoczesnym przyspieszeniu rotacji kapitału obrotowego.

Wyniki i główne założenia badań rozprawy doktorskiej zostały omówione na spotkaniach seminariów teoretycznych i metodologicznych w Państwowej Akademii Morskiej w Noworosyjsku, konferencjach naukowych kadry dydaktycznej Państwowej Akademii Medycznej w Noworosyjsku (Noworosyjsk, 2001-2004), wprowadzone do procesu edukacyjnego w Państwowej Akademii Morskiej w Noworosyjsku na kierunkach „Analiza i diagnostyka” działalności finansowej i gospodarczej przedsiębiorstw”, „Ekonomika przedsiębiorstw”, co potwierdza odpowiednia ustawa.

Propozycje utworzenia systemu zarządzania zapasami zostały wykorzystane w działalności Noworosyjskiego Zakładu „Czerwony Silnik” CJSC.

Główne założenia rozprawy znajdują odzwierciedlenie w sześciu publikacjach o łącznej objętości 1,7 s.

Podobne rozprawy na kierunku „Ekonomia i zarządzanie gospodarką narodową: teoria zarządzania systemami gospodarczymi; makroekonomia; ekonomika, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwami, gałęziami przemysłu, kompleksami; zarządzanie innowacjami; gospodarka regionalna; Logistyka; ekonomika pracy”, 08.00.05 kod VAK

• Zarządzanie zapasami w przedsiębiorstwach budowy maszyn w warunkach szerokiego zakresu wykorzystywanych zasobów 2006, kandydat nauk ekonomicznych Taranow, Aleksander Wiktorowicz

• Poprawa zarządzania zapasami przedsiębiorstw przemysłowych kompleksu metalurgicznego 2010, Kandydat nauk ekonomicznych Zabolotnaya, Natalya Vladimirovna

• Rozwój działalności przedsiębiorczej w zakresie tworzenia i wykorzystania rezerw przemysłowych: Na podstawie materiałów organizacji rolniczych regionu Wołgogradu 2004, kandydat nauk ekonomicznych Perekhodnova, Ludmiła Wasiliewna

• Rozwój efektywnego zarządzania zaopatrzeniem w zasoby materialne i techniczne przedsiębiorstw przemysłu tekstylnego 2008, kandydat nauk ekonomicznych Skvortsova, Galina Gennadievna

• Zwiększenie efektywności zarządzania zapasami: Na podstawie materiałów z przedsiębiorstw rolnych regionu Krasnodar 1999, kandydat nauk ekonomicznych Limonow, Andrey Anatolyevich

Zakończenie rozprawy na temat „Ekonomia i zarządzanie gospodarką narodową: teoria zarządzania systemami gospodarczymi; makroekonomia; ekonomika, organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwami, gałęziami przemysłu, kompleksami; zarządzanie innowacjami; gospodarka regionalna; Logistyka; ekonomika pracy”, Iwczenko, Julia Siergiejewna

WNIOSEK

Stan zasobów materialnych przedsiębiorstwa przemysłowego ma decydujące znaczenie dla zapewnienia jego konkurencyjności. Obecnie przedsiębiorstwom rosyjskim brakuje ukierunkowanej strategii w zakresie zarządzania zapasami, co wynika z przyczyn obiektywnych i subiektywnych.

Zarządzanie zapasami jest jednym z najbardziej złożonych zadań zarządzania przedsiębiorstwem. Dodatkowe trudności wynikają z dużej niepewności otoczenia zewnętrznego, niskiej dyscypliny ekonomicznej podmiotów rynkowych, nierównowagi systemu finansowego, a także konieczności podejmowania ryzyka inwestycyjnego przy tworzeniu rezerw. Dla przedsiębiorstw rosyjskich problemy te mają zasadniczo nowy charakter, co w połączeniu ze zwiększoną niestabilnością otoczenia gospodarczego jest główną przyczyną nieefektywnego zarządzania zapasami. Obiektywnie zatem powstaje zadanie udoskonalenia strategii zarządzania zapasami w celu zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach rynkowych, poprawy jego kondycji finansowej i poprawy wyników finansowych.

Aby ocenić wybraną przez przedsiębiorstwo strategię zarządzania zapasami, potrzebny jest system wskaźników odzwierciedlających stan zapasów zasobów materialnych. Zaproponowany przez autora system wskaźników oceny stanu zapasów obejmuje następujące wskaźniki: a) udział zapasów w ogólnej kwocie kapitału obrotowego przedsiębiorstwa; b) średni koszt zapasów; c) obrót zapasami w dniach; d) wskaźnik obrotów; e) współczynnik konsolidacji; f) zwrot z kapitału zainwestowanego w zapasy.

Ten system wskaźników został przetestowany w wielu przedsiębiorstwach przemysłowych. Prowadzono w latach 2001-2003. analiza wykazała, że ​​wzrostowi poziomu zapasów (zarówno względnemu, jak i bezwzględnemu) towarzyszyło wydłużenie czasu ich rotacji i co za tym idzie spadek tempa rotacji oraz spadek rentowności zapasów. Te negatywne zmiany w zakresie zapasów były jednym z czynników negatywnie wpływających na ogólną sytuację finansową badanych przedsiębiorstw przemysłowych.

W rozprawie opracowano podstawy metodologiczne zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie przemysłowym z wykorzystaniem podejść rynkowych. W badaniu zidentyfikowano główne kierunki skutecznej strategii zarządzania zapasami, a mianowicie: koordynację celów zarządzania zapasami z globalnymi celami przedsiębiorstwa; zastosowanie zintegrowanego podejścia do tworzenia i przechowywania rezerw; określenie optymalnej wielkości zapasów materiałowych na podstawie prognozy zapotrzebowania na zasoby materialne, które z kolei jest realizowane zgodnie z harmonogramem wytwarzania produktów i ich dostawy do konsumenta.

Realizacja wybranej strategii odbywa się poprzez zbudowanie odpowiedniego systemu zarządzania zapasami. Dobór i ocenę parametrów funkcjonowania takiego układu w pracy doktorskiej proponuje się przeprowadzić z wykorzystaniem symulacyjnego modelu ekonomiczno-matematycznego. Opracowany model ekonomiczno-matematyczny funkcjonowania systemu zarządzania zapasami pozwala w trakcie eksperymentów symulacyjnych ocenić konsekwencje zmian głównych parametrów systemu zarządzania zapasami i uzyskać zestaw możliwych wariantów jego funkcjonowania w różnych scenariuszach eksperyment. Spośród możliwych wariantów wybiera się ten, w którym suma kosztów przechowywania zapasów, kosztów związanych z organizacją dostaw oraz strat wynikających z braków magazynowych jest najmniejsza. Jednak w większości przypadków asortyment zapasów przemysłowych w przedsiębiorstwie jest na tyle szeroki, że niepraktyczne jest przeprowadzanie modelowania i dokładnej analizy każdego elementu. W celu określenia głównych składników nomenklatury inwentarzowej w rozprawie wykorzystano metody strukturyzacji, takie jak analiza ABC i XYZ.

Projektowanie i tworzenie systemów zarządzania zapasami wymaga znacznych inwestycji. Zasoby inwestycyjne przedsiębiorstw są jednak ograniczone, dlatego zadanie oceny efektywności wdrożenia systemu można nazwać jednym z najważniejszych. Aby ocenić efektywność zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie przemysłowym, w pracy zaproponowano integralny wskaźnik porównujący efekt uzyskany w wyniku wdrożenia systemu zarządzania zapasami z zasobami, które zostały przeznaczone na osiągnięcie tego efektu. Wykorzystując opracowany wskaźnik integralny, obliczono efektywność ekonomiczną wdrożenia proponowanego systemu zarządzania zapasami w Noworosyjskim Zakładzie „Czerwony Silnik” CJSC. Efektywność ekonomiczna wykorzystania systemu wyniosła 13%.

Tym samym nowość naukową badań rozprawy doktorskiej widzi w uzasadnieniu systemu wskaźników oceny stanu zapasów przedsiębiorstwa przemysłowego; identyfikacja trendów dynamiki stanu i struktury zapasów przedsiębiorstw przemysłowych; zbudowanie symulacyjnego modelu ekonomiczno-matematycznego gospodarki zapasami, który pozwala ocenić wrażliwość wyników na wpływ kluczowych parametrów systemu gospodarki zapasami; opracowanie integralnego wskaźnika oceny efektywności gospodarki zapasami w przedsiębiorstwie przemysłowym, który pozwala uzasadnić wybór najbardziej efektywnej opcji zarządzania zapasami.

Zastosowanie narzędzi metodycznych opracowanych w pracy doktorskiej zapewni niezawodne i zrównoważone zaopatrzenie materiałowo-techniczne, przy jednoczesnym przyspieszeniu rotacji kapitału obrotowego, obniży koszty zakupów, transportu i przechowywania zapasów, a także poprawi jakość decyzji zarządczych podejmowanych w przedsiębiorstwie. dziedzinie zarządzania zapasami.

Lista referencji do badań do rozprawy doktorskiej Kandydat nauk ekonomicznych Iwczenko, Julia Siergiejewna, 2004

1. Anikin B.A. Logistyka. -M.: INFRA-M, 2001. 352 s.

2. Akof R., Sasieni M. Podstawy badań operacyjnych / Tłum. z angielskiego M.: Mir, 1971.-534 s.

3. Aleksandrov S., Mirotin L. Algorytm sukcesu. (O technice, która pozwala skutecznie regulować przepływy ładunków). // RYZYKO. 1995. - nr 1.-e. 33-35.

4. Balabanov I.T. Podstawy zarządzania finansami. Jak zarządzać kapitałem? M.: Finanse i statystyka, 1994. - 384 s.

5. Baskin A.I., Vardanyan G.I. Ekonomika zaopatrzenia przedsiębiorstw dziś i jutro. M.: Ekonomia, 1990. - 207 s.

6. Baskin AI Zarządzanie przepływem materiałów i racjonowanie zapasów // Logistyka. 2003. - nr 1. - s. 2003. 29-30

7. Baskin A.I., Zenkova G. Rezerwy materiałowe. Poszukiwanie optymalnego, biorąc pod uwagę nowe możliwości i nowe wymagania.// RYZYKO. 1997. Nr 3-4. - Z. 56-64

8. Belousov A.G., Stakhanov D.V., Stakhanov V.N. Logistyka handlowa. -Rostów nad Donem: „Feniks”, 2001. -224 s.

9. Biznes i logistyka 98: Zbiór materiałów II Międzynarodowej konferencji-seminarium „Logistyka i biznes - 98” / Pod generałem. wyd. FUNT. Mirotina. -Brandes, 1998.-286 s.

10. Yu. Bukan J., Koenigsberg E. Naukowe zarządzanie zapasami. Moskwa: Nauka, 1967.-423 s.

11. P. Worst I., Reventlow P. Ekonomika przedsiębiorstwa: Podręcznik. / os. od daty-M.: Wyższa. szkoła, 1994-272 s.

12. Gadzhinsky A.M. Podstawy logistyki: Podręcznik. dodatek. M.: IVC „Marketing”, 1995. – 122 s.

13. Globalne systemy logistyczne: Podręcznik / V.I. Sergeev, A.A. Kizim, P.A. Elyashevich; Pod generałem wyd. V.I. Siergiejewa. Petersburg: Wydawnictwo „Business Press”, 2001. - 240 s.

14. Goldobina N.N. Zarządzanie zapasami środków produkcji: podręcznik. dodatek. -JL: LFEI, 1991.-71 s.

15. Golenko D.I. i inne. Modelowanie w systemach technicznych i ekonomicznych (zarządzanie zapasami). L.: Wydawnictwo Leningr. Uniwersytet, 1975. - 197 s.

16. Gordon M. Zintegrowane zarządzanie dystrybucją produktów // Zaopatrzenie materiałowo-techniczne, 1990. Nr 4. - s. 10-10. 100-104.

17. Gordon M. Funkcje i rozwój logistyki w zakresie dystrybucji towarów // RYZYKO, 1993. - nr 1. s. 42-97

18. Gordon M. Pośrednicy hurtowi. // RYZYKO. 1997. Nr 1. - s. 1997. 67-74.

19. Damari R. Finanse i przedsiębiorczość / Tłum. z angielskiego Jarosław: Elen, 1993.-224 s.

20. Dobrynin P.F. Planowanie i finansowanie dostaw sprzętu. -M.: Finanse, 1974. 128 s.

21. Domanova A.V., Zhak S.V., Sterlikov F.F. Marketing. Modelowanie komputerowe: Podręcznik dla uniwersytetów. Rostów nad Donem: LaPO, 1999. - 297 s.

22. Inyutina K.V. Racjonowanie zapasów produkcyjnych metodami matematycznymi i statystycznymi. -M.: Statystyka, 1975. 134 s.

23. Inyutina K.V. Poprawa planowania i organizacji wsparcia materialnego i technicznego dla stowarzyszeń produkcyjnych. M.: Inżynieria mechaniczna, 1986. - 247 s.

24. ZIozaitis V.S., Lwów Yu.A. Modelowanie ekonomiczne i matematyczne systemów produkcyjnych: Podręcznik. podręcznik do inżynierii i ekonomii. specjalista. uniwersytety -M.: Wyżej. szkoła, 1991. 192 s.

25. Kovalev V.V. Analiza finansowa: Zarządzanie kapitałem. Wybór inwestycji. Analiza raportowania. M.: Finanse i statystyka, 1996. - 432 s.

26. Kovalev V.V., Volkova O.N., Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. M.: PBOYUL Grizhenko E.M., 2000. - 424 s.

27. Kogan E. Dostawa produktów i towarów // RYZYKO. 1996. nr 4-5. - Z. 27-30.

28. Kogan E. Utracony zysk // RYZYKO. 1996. nr 6-7. - Z. 43-46.

29. Kolesnikow S.N. Strategia biznesowa. Zarządzanie zasobami i zapasami. -M.: Firma Wydawniczo-Doradcza „Status Quo 97”, 1999. 168 s.

30. Kostoglodov D.D., Savvidi I.I., Stakhanov V.N. Marketing i logistyka firmy. M.: Wydawnictwo PRIOR, 2000. - 128 s.

31. Kostoglodov D.D., Kharisova L.M. Logistyka dystrybucji. Rostów nad Donem, „Biuro Ekspertów”, 1997. - 127 s.

32. Kotler F. Podstawy marketingu / Tłum. z angielskiego M.: Postęp, 1990. - 736 s.

33. Kuzin F.A. Praca doktorska. Metody pisania, zasady formatowania i procedury obrony. Praktyczny przewodnik dla studentów studiów magisterskich i osób ubiegających się o dyplom. wydanie 5, dodaj. - M.: „Os-89”, 2000. - 224 s.

34. Lagutkin V.M. Zautomatyzowane systemy zarządzania logistyką. M.: Ekonomia, 1975. - 271 s.

35. Lagutkin V.M., Sokolov R.G. Optymalizacja zapasów dóbr inwestycyjnych. -M.: Myśli, 1977. 245 s.

36. Lagutkin V.M., Sokolov R.G. Zintegrowane zaopatrzenie: problemy i perspektywy. -M.: Ekonomia, 1989. 160 s.

37. Ledin M.I. Gospodarka zapasami (metody ekonomiczne i matematyczne).1. M.: Wiedza, 1978.-64p.

38. Lindere M.R., Fearon HE. Zarządzanie dostawami i zapasami. Logistyka. -St. Petersburg: Wielokąt, 1999. 768 s.

39. Logistyka i biznes. Zbiór materiałów z pierwszej międzysektorowej konferencji naukowo-metodologicznej i naukowo-praktycznej „Logistyka we współczesnych warunkach rozwoju gospodarczego Federacji Rosyjskiej” / wyd. wyd. L.B. Mirotina. M.: Brandes, 1997.-430 s.

40. Lototsky V.A., Mandel A.S. Modele i metody zarządzania zapasami. M.: Nauka, 1991, - 188 s.

41. Mate E., Tixier D. Logistyka. Petersburg: Newa, 2003. - 128 s.

42. Meskhon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania. M.: Deklo, 1992.-325 s.

43. Mikityants S.R. Modele procesów logistycznych. -L.: Wydawnictwo Leningr. Uniwersytet, 1974. 99 s.

44. Mikityants S.R., Goldobina N.N. Zastosowanie metod matematycznych w zarządzaniu zapasami. L.: LFEI, 1982. - 69 s.

45. Mirotin L.B., Tashbaev Y.E. Logistyka dla przedsiębiorcy. Moskwa: Infra-M, 2002. - 252 s.

46. ​​​​Mirotin L.B., Tashbaev Y.E., Poroshina O.G. Efektywna logistyka. Moskwa: Egzamin, 2002. - 160 s.

47. Modele i metody teorii logistyki. Klasyfikacja, prognozowanie, analiza / wyd. PNE. Łukiński. Petersburg: Piotr, 2003. - 176 s.

48. Nevelev A.M., Kasyan I.I. Logistyka zaopatrzenia i sprzedaży w przedsiębiorstwie przemysłowym. -wyd. 2, poprawione. i dodatkowe K.: Technologia, 1988. - 200 s.

49. Nerush Yu Logistyka handlowa: Podręcznik dla uniwersytetów. M.: Banki i giełdy, UNITY, 1997.-271 s.

50. Nerush Yu M. Logistyka: Podręcznik dla uniwersytetów. Wydanie 2, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITY-DANA, 2001. - 389 s.

51. Novikov D.T. i inne. Zarządzanie zasobami materialnymi. M.: Wiedza, 1990.-64p.

52. Podstawy logistyki: Podręcznik / wyd. L.B. Mirotina i V.I. Sergeeva. M.: INFRA-M, 1999. - 200 s.

53. Penkov E.G., Sumin P.P. Organizacja rachunkowości w logistyce. -M.: Finanse, 1973. 296 s.

54. Pervozvansky A.A. Metody matematyczne w zarządzaniu produkcją. -M.: Nauka, 1975.-615 s.

55. Pervozvanskaya T.N., Pervozvansky A.A. Elementy teorii zarządzania zapasami: podręcznik. dodatek. L.: Wydawnictwo Leningr. Uniwersytet, 1983. - 109 s.

56. Plotkin B.K. Wprowadzenie do handlu i logistyki handlowej. Edukacyjny dodatek. Petersburg: Wydawnictwo UEF w Petersburgu, 1996. - 171 s.

57. Plotkin B.K. Podstawy logistyki: Podręcznik. dodatek. L.: Wydawnictwo LFEI, 1991. -54 s.

58. Plotkin B.K. Metody i modele ekonomiczne i matematyczne w zaopatrzeniu materiałowo-technicznym: Podręcznik. dodatek. L.: LFEI, - 1977. - 55 s.

59. Polikarpova T.I. Zagadnienia organizacji i planowania zaopatrzenia materiałowo-technicznego w przedsiębiorstwach. Podręcznik / KSTU. Krasnojarsk, 1996. - 225 s.

60. Promyslov B.D., Zhuchenko I.A. Logistyczne podstawy zarządzania przepływami materiałowymi i pieniężnymi (Problemy, poszukiwania, rozwiązania). M.: Ropa i gaz, 1994. - 103 s.

61. Protsenko O.D. Regulacja operacyjna dostaw wyrobów do celów przemysłowych i technicznych. M.: Ekonomia, 1985. - 175 s.

62. Purlik V.M. Logistyka działalności handlowej i pośrednictwa. M.: Vyssh.shk, 1995. -202 s.

63. Renov E., Vakhnin I. Dostawa towarów // RYZYKO. 1997. - nr 2. - s. 1997. 51-57.

64. Riggs J. Systemy produkcyjne: planowanie, analiza, kontrola. Skrót uliczka z angielskiego M.: Postęp, 1972. - 340 s.

65. Ryzhikov Yu.I. Teoria kolejek i zarządzanie zapasami. Petersburg: Piotr, 2001. -384 s.

66. Ryzhikov Yu.I. Zarządzanie zapasami. M.: Nauka, 1969. - 344 s.

67. Sakovich V.A. Modele zarządzania zapasami. Mińsk: Nauka i technologia, 1986.-319 s.

68. Semenenko A.I., Sergeev V.I. Logistyka. Podstawy teorii. Petersburg: Unia, 2001. - 544 s.

69. Sivokhina N.P., Rodinov V.B., Gorbunov N.M. Logistyka: podręcznik. dodatek. -M.: ACT Publishing House LLC, RIC Rusanova CJSC, 2000. 224 s.

70. Smekhov A. Obszary usług i regionalne centra dystrybucji // Dostawy materiałowe i techniczne. 1991. - nr 3. - s. 1991. 99-104.

71. Smekhov A.A. Logistyka. M.: Wiedza, 1990. - 64 s.

72. Smekhov A.A. Wprowadzenie do logistyki. M.: Transport, 1993. - 112 s.

73. Smekhov A.A. Podstawy logistyki transportu: Podręcznik. dla uniwersytetów. M.: Transport, 1995.- 197 s.

74. Sokolov R.G., Demyanov A.A. Analiza systemu i zarządzanie dostawami. -L.: Stroyizdat, 1975. 216 s.

75. Statystyka: Przebieg wykładów / Kharchenko L.P., Dolzhenkova V.G., Ionin V.G. i inni / wyd. Doktorat V.G. Ionina. Nowosybirsk: Wydawnictwo NGAEiU, 1996. -310 s.

76. Sterlin A.R., Tulin I.V. Planowanie strategiczne w amerykańskich korporacjach przemysłowych. M.: Nauka, 1990. - 200 s.

77. Stoyanova E.S. Zarządzanie finansami: praktyka rosyjska. M.: Wydawnictwo „Perspektywa”, 1994. - 194 s.

78. Stukov S.A. System rozliczania i kontroli produkcji. M.: Finanse i statystyka, 1988. - 224 s.

79. Teoria i praktyka logistyki w okresie przejściowym: Materiały regionalnej konferencji naukowo-praktycznej / wyd. V.N. Stachanow. Rostów nad Donem: RGSU, 1998. - 150 s.

80. White O. Zarządzanie produkcją i zapasami materiałowymi w dobie komputerów: Per. z angielskiego / Ogólny wyd. i wpis artykuł A.A. Modina. M.: Postęp, 1978.-304 s.

81. Wody D. Logistyka. Zarządzanie łańcuchem dostaw. Moskwa: JEDNOŚĆ, 2003.-503 s.

82. Fasolyak N.D., Barmina Z.I. Zaopatrzenie materiałowe i techniczne: słownik-podręcznik. M.: Ekonomia, 1985. - 224 s.

83. Fasolyak N.D., Silantiev G.G., Ustinov A.V. i inne. Ekonomika zaopatrzenia materiałowo-technicznego. M.: Ekonomia, 1978. - 319 s.

84. Fedorov L.S., Aksenov V.I. i inne. Organizacja zaopatrywania przedsiębiorstw w krajach kapitalistycznych Europy Zachodniej w produkty do celów przemysłowych i technicznych. Informacje ogólne. TsNII-TEIMS. M.: 1989.-36 s.

85. Feklisov G.I. Matematyczne wsparcie systemów zarządzania zapasami. -M.: Statystyka, 1977. 112 s.

86. Filonenko V.G. System logistyczny. Marketing. Logistyka: Podręcznik dla uniwersytetów. M.: UNITY-DANA, Unity, 2003.-62 s.

87. Khazanova L.E. Logistyka: metody i modele zarządzania przepływem materiałów. Moskwa: Wydawnictwo BEK, 2003. - 120 s.

88. Headley J, Whitin T. Analiza systemów zarządzania zapasami: Tłum. z angielskiego -M.: Nauka-Fizmat, 1969. 512 s.

89. Hosking A. Kurs przedsiębiorczości / Tłum. z angielskiego M.: Stosunki międzynarodowe, 1993. - 350 s.

90. Chrucki E.A. Optymalizacja relacji gospodarczych i rezerw materiałowych. M.: Ekonomia, 1977. - 263 s.

91. Chrucki E.A. Problem efektywności podejmowania decyzji: przykład logistyki. -M. Nauka, 1983. 303 s.

92. Hanssmenn F. Zastosowanie metod matematycznych w zarządzaniu produkcją i zapasami / Tłum. z angielskiego M.: Postęp, 1966. - 277 s.

93. Churchman W. Wprowadzenie do badań operacyjnych: Tłum. z angielskiego / wyd. I JA. Lernera. M.: Nauka, 1968. - 486 s.

94. Chevalier J., Van T. Logistyka. Nowe zasady zarządzania i konkurencyjności / Trans. od ks. M.: Consultbanker, 1997. - 112 s.

95. Szeremet A.D., Sayfulin R.S. Metodologia analizy finansowej. M.: INFRA-M, 1996. - 176 s.

96. Yu5.Shtundyuk V.D. Zarządzanie zapasami w nowych warunkach ekonomicznych. -M.: Wiedza, 1990.-62 s.

97. Ekonomia przedsiębiorstwa / Under. ręce Pracownik naukowy MAN VS, doktor nauk ekonomicznych. nauki, prof. Semenova V.M.: Centrum Ekonomii i Marketingu, 1996. 184 s.

98. Ekonomia przedsiębiorstwa: podręcznik / wyd. O.I. Wołkowa. M.: Infra-M, 1997.-416 s.

99. Metody ekonomiczne i matematyczne w zakupach / wyd. V.M. Łagutki-na. M.: Ekonomia, 1971. - 367 s.

100. Epshtein R. G. Statystyka podaży i sprzedaży. M.: Ekonomia. - 1975. -254 s.1 lO.Bowersox D.J., Closs D.J. Zarządzanie logistyczne. USA: McGraw-Hill, 1996. -731 s.

101. Wskaźniki działalności finansowo-gospodarczej Stoczni JSC Noworosyjsk na lata 2001-2003, tysiące rubli

102. Wskaźniki 2001 2002 2003

103. Przychody ze sprzedaży produktów 659798 817279 997249

104. Zysk ze sprzedaży 88358 98028 1384061. Na Na Na Na

105. Wskaźniki początek koniec koniec koniec 2001 2001 2002 2003 rok rok rok

106. Kapitał obrotowy 98387 225215 278120 289720

107. Wskaźniki działalności finansowej i gospodarczej CJSC „Noworosyjsk Zakład Doświadczalny” na lata 2001-2003, tysiące rubli

108. Wskaźniki 2001 2002 2003

109. Przychody ze sprzedaży produktów 12040 17328 18875

110. Zysk ze sprzedaży 1212 2282 11441. Na Na Na Na

111. Wskaźniki początek 2001 koniec 2001 koniec 2002 koniec 2003 rok rok rok

112. Kapitał obrotowy 2882 4445 5673 5497

113. Zapasy: 1830 2625 3291 3153 - surowce i materiały; 904 995 1924 1426 - prace w toku; 70 323 93 280 - produkty gotowe; 850 1286 1232 1421 - towar wysłany; - - - Przyszłe wydatki; 6 21 42 26- inne dostawy. - -

114. Wskaźniki działalności finansowej i gospodarczej Noworosyjskiego Zakładu Czerwonych Silników OJSC na lata 2001-2003, tysiące rubli

115. Wskaźniki 2001 2002 2003

116. Przychody ze sprzedaży produktów 256604 262221 266158

117. Zysk ze sprzedaży 3051 1 13568 423851. Włączony Włączony Start koniec koniec koniec1. Wskaźniki 2001 2001 2002 2003 rok rok rok

118. Kapitał obrotowy 71402 100374 126741 123004

119. Wskaźniki działalności finansowej i gospodarczej OJSC „Shifernik” na lata 2001-2003, tysiące rubli

120. Wskaźniki 2001 2002 2003

121. Przychody ze sprzedaży produktów 56082 86005 123412 14064

122. Zysk ze sprzedaży -650 8861. W dniu 11a Wł. Wł

123. Wskaźniki początek 2001 koniec 2001 koniec 2002 koniec 2003 rok rok rok

124. Kapitał obrotowy 6317 8444 9627 23423

125. Zapasy 2995 5548 7762 16334 - surowce i materiały; 2412 4505 7135 12956 - prace w toku; 265 604 284 - wyroby gotowe; 276 406 283 3337 - wysyłka towaru; - - - Przyszłe wydatki; 42 33 60 41- inne dostawy. -

126. Wskaźniki działalności finansowo-gospodarczej FSUE „Zakład Naprawy Samochodów w Noworosyjsku” na lata 2001-2003, tysiące rubli

127. Wskaźniki 2001 2002 2003

128. Przychody ze sprzedaży produktów 100325 180225 296149

129. Zysk ze sprzedaży -16051 -7337 120221. Na Na Na Na

130. Wskaźniki początek koniec koniec koniec 2001 2001 2002 2003 rok rok rok

131. Kapitał obrotowy 33173 40645 63147 83955

132. Zapasy 14945 25615 39212 44675 - surowce i materiały; 5469 14581 14687 17037 - prace w toku; 6489 9840 11229 25733 - wyroby gotowe; 2720 826 12692 52- towar wysłany; - - Przyszłe wydatki; 267 368 604 1853- inne dostawy. - -

133. Wskaźniki działalności finansowej i gospodarczej JSC Novooscement na lata 2001-2003, tysiące rubli

134. Wskaźniki 2001 2002 2003

135. Przychody ze sprzedaży produktów 809273 1082353 1485042

136. Zysk ze sprzedaży 98144 184415 1019851. Na Na Na Na

137. Wskaźniki początek koniec koniec koniec 2001 2001 2002 2003 rok rok rok

138. Kapitał obrotowy 239517 308905 369756 437466

139. Początek algorytmu modelu symulacyjnego zarządzania zapasami

140. Storageexp, Deliveryexp, defexp, store, n, s, ttotstorageexp=0; totdostawexp=0; totdefexp=0; wyślij=0; dnizasilania=0; sklep=01. Q; PUNKT

141. Program: model symulacyjny zarządzania zapasami1. RANDOMIZACJA TIMERA CLS

142. PUT "storageexp="; Storageexp WEJŚCIE "deliveryexp=; dostawaexp WEJŚCIE "defexp="; defexp WEJŚCIE "store-"; store WEJŚCIE "daysupply-"; dzienna dostawa WEJŚCIE "okres imitacji n="; n WEJŚCIE "s="; s

143. PUT "czas dostawy="; czas dostawy dnidef=0: totalstore=store totdefexp=0: totstorageexp=0: totdeliveryexp=0 send=l

144. DRUKUJ "totstorageexp="; totstorageexp DRUKUJ "totdeliveryexp=""; totdeliveryexp DRUKUJ "totdefexp-"; totdefexp PRINT "daysdef-"; dnidef DRUKUJ "totalexp-"; totalexp PRINT "mdayexp-"; mdayexp PRINT "mstore-mstore END

Należy pamiętać, że teksty naukowe przedstawione powyżej zostały zamieszczone wyłącznie w celach informacyjnych i zostały uzyskane poprzez rozpoznawanie oryginalnego tekstu rozprawy doktorskiej (OCR). Dlatego mogą zawierać błędy związane z niedoskonałymi algorytmami rozpoznawania. W dostarczanych przez nas plikach PDF prac dyplomowych i abstraktów nie ma tego typu błędów.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

WSTĘP

Głębokie zmiany w rosyjskiej gospodarce zachodzące w czasie reform postawiły przedsiębiorstwa przed koniecznością dostosowania się do współczesnych warunków gospodarczych. Sukces firmy na rynku zależy od stopnia orientacji na klienta, tj. zależy od tego, jak kompetentnie i dokładnie przedsiębiorstwo zaspokaja efektywny popyt. Trudność nie polega na rozwiązywaniu problemów, ale na ich dostrzeżeniu. Teoria zarządzania zapasami rozwija metody obliczania ilości zapasów, która zapewnia najbardziej ekonomiczny sposób zaspokojenia przyszłego popytu.

Firmy dążą do zwiększania rotacji zapasów, aby przy mniejszej powierzchni magazynowej i niższych kosztach utrzymywania zapasów uzyskać jak największy wolumen sprzedaży, a co za tym idzie zysk. Oczywiście ideałem byłaby sprzedaż „z półki”, bez konieczności przechowywania. Taki handel wieloma rodzajami towarów jest jednak niemożliwy, dlatego rotacja zapasów jest ważnym kryterium, które firmy szczegółowo analizują.

Ponieważ rotacja zapasów jest bezpośrednio zależna od wielkości sprzedaży, konieczne jest wykorzystanie wszelkich możliwych metod promocji sprzedaży i przyspieszenia rotacji zapasów.

Sposobem na przyspieszenie rotacji zapasów jest inwestowanie minimalnych środków. Wraz ze wzrostem obrotów wzrasta wielkość sprzedaży i zysk. Przy wysokich stanach zapasów należy pamiętać, że starzenie fizyczne i moralne oraz psucie się podczas przechowywania pociągają za sobą straty. Zmiany konstrukcyjne i preferencje konsumentów dotyczące innych rodzajów towarów mogą spowodować, że towary staną się przestarzałe. Niepożądany jest także zbyt niski poziom zapasów. Ze względu na nieuniknione opóźnienia związane ze składaniem zamówień, transportem i obsługą magazynową towaru, firma nie może dokonać zakupu towaru dopiero w momencie otrzymania zamówienia od konsumenta. Utrzymywanie zapasów na określonym poziomie, zgodnym z prognozą sprzedaży, przyczynia się do stabilności i rytmu sprzedaży.

Regulacja zapasów dokonywana jest w oparciu o wyliczenie poziomu zapasów i kosztów z nimi związanych, w szczególności kosztów utrzymywania zapasów bieżących.

Główne decyzje zarządcze dotyczące zapasów dotyczą ustalenia terminu i ilości zamówień oraz wpływają na koszt zakupionych towarów, wysokość kosztów związanych ze składaniem zamówień, wysokość kosztów przechowywania zapasów oraz wysokość szkód spowodowanych ewentualnym brakiem zapasów .

Głównym zadaniem przedsiębiorstw handlowych jest znaczne zwiększanie zysków i obniżanie kosztów utrzymania zapasów.

Powyższe decyduje o trafności wybranego tematu badawczego.

Głównym celem tej pracy jest zbadanie problemów i opracowanie głównych kierunków ulepszenia systemu zarządzania zapasami w Unitrade LLC.

Aby osiągnąć wyznaczony cel w pracy, należy podjąć decyzję

następujące zadania:

Zapoznaj się z teoretycznymi podstawami zarządzania zapasami i rodzajami zapasów

Podaj krótki opis Unitrade LLC.

Przeanalizuj istniejący system zarządzania zapasami w Unitrade LLC.

Opracuj sposoby usprawnienia zarządzania zapasami w Unitrade LLC.

Przedmiotem badania jest zarządzanie zapasami w spółce Unitrade LLC.

Przedmiotem badania jest zarządzanie zapasami w spółce Unitrade LLC.

W toku pracy wykorzystano raporty finansowo-księgowe Unitrade LLC, a także książki i artykuły autorów krajowych i zagranicznych.

I . TEORETYCZNE PODSTAWY ZARZĄDZANIA MAGAZYNAMI

1.1 Nowoczesna filozofia zapasów

Pojawienie się teorii zarządzania zapasami zwykle wiąże się z pojawieniem się oszustwa. XIX - wcześnie XX wieki prace F. Edgewortha i F. Harrisa, w których badano prosty model optymalizacyjny w celu wyznaczenia tzw. ekonomicznej wielkości partii dostaw dla systemu magazynowego o stałym, równomiernym przepływie i okresowym odbiorze składowanego produktu. Przez kilkadziesiąt lat prace te pozostawały niezauważone. Szybki rozwój tej teorii rozpoczął się podczas II wojny światowej i bezpośrednio po niej w ramach grupy stosowanych dyscyplin matematycznych, tradycyjnie zjednoczonych pod nazwą „badania operacyjne”. Obecnie teoria zarządzania zapasami jest w naturalny sposób uważana za część ogólnej teorii zarządzania.

Jednak historycznie rzecz biorąc, kształtowanie się tych dyscyplin naukowych nie przebiegało w ten sam sposób. Teoria sterowania (automatycznego) jako nauka ścisła powstała w dobie rewolucji przemysłowej niemal jednocześnie z głównym i przez długi czas jedynym przedmiotem jej zastosowania - złożonymi urządzeniami technicznymi, przede wszystkim przemysłowymi. Chociaż różnego rodzaju rezerwy zawsze odgrywały ważną rolę w życiu społeczeństwa ludzkiego, poważne zainteresowanie naukowym badaniem procesów magazynowania pojawiło się dopiero w połowie ubiegłego wieku. Co więcej, prostota tych procesów jest widoczna, a intuicyjne rozwiązania zwykle są dalekie od optymalnych, w przeciwieństwie do większości obiektów technicznych. Zawodność intuicji w zarządzaniu procesami zaopatrzenia wiąże się z nabytą ewolucyjnie skłonnością człowieka do gromadzenia (a w tych zadaniach „więcej” nie zawsze oznacza „lepiej”).

Rezerwy różnego rodzaju odgrywają istotną rolę w funkcjonowaniu każdego systemu gospodarczego i powstają w niemal wszystkich obszarach gospodarki narodowej.

Zapasy materiałowe dzielą się na towarowe i produkcyjne. Zapasy to gotowe produkty od dostawców (sprzedaż), znajdujące się w magazynach i bazach (magazyn). Za zapasy produkcyjne uważa się zapasy, które znajdują się już w rękach konsumentów, ale nie weszły jeszcze w proces przetwarzania. Z innego punktu widzenia zapasy można podzielić na materiały eksploatacyjne i rezerwy. Materiały eksploatacyjne są projektowane w celu zaspokojenia potrzeb produkcyjnych, gdy czas i wielkość odbioru i zużycia zasobów nie pokrywają się. Rezerwy muszą zaspokajać potrzeby szczytu sprzedaży, zabezpieczać przed opóźnieniami i zakłóceniami w dostawach oraz uwzględniać możliwość wystąpienia sytuacji awaryjnej (rezerwa mobilizacyjna). Czasami dodatkowo określany jest zapas w drodze pomiędzy ogniwami systemu lub fazami produkcyjnymi.

Głównymi czynnikami wpływającymi na tworzenie zapasów wyrobów gotowych są opóźnienia niezbędne do:

- kumulacja wyrobów gotowych do wielkości wysyłanych partii;

- kompletowanie partii dostaw w przypadku jednoczesnej wysyłki kilku rzeczy do konsumenta;

- pakowanie i konfekcjonowanie produktów;

- przygotowanie dokumentacji spedycyjnej;

- załadunek na pojazdy.

Konieczność rzetelnego zaspokojenia popytu, wzmocniona poważnymi konsekwencjami ekonomicznymi niedoborów, wymusza wzrost zapasów, co prowadzi do czasowego wyłączenia z obiegu znaczących dóbr materialnych. Jeżeli zapasy zostaną bezzasadnie zmniejszone, produkcja może zostać wstrzymana. Sankcje nałożone na nieostrożnego dostawcę tylko częściowo rekompensują straty firmy. Brak towarów potrzebnych ludności w sieci handlu detalicznego ożywia zapomniane wcześniej kolejki i może prowadzić do negatywnych konsekwencji społeczno-gospodarczych. Rozwiązaniem problemów związanych z zarządzaniem zapasami jest optymalizacja zapasów.

Można stwierdzić, że zarządzanie zapasami jest działalnością zarządczą, której przedmiotem jest zaopatrzenie materiałowo-techniczne.

W ostatniej dekadzie w Rosji obserwuje się stały wzrost zainteresowania struktur handlowych teorią i praktyką logistyki, która w rozwiniętych krajach świata od dawna stała się praktycznym i skutecznym narzędziem biznesowym. Wynika to z faktu, że technologie logistyczne mogą osiągnąć znaczące przewagi konkurencyjne. Zapewniają dostawę odpowiedniego produktu w odpowiedniej ilości i jakości, we właściwe miejsce i czas, do konkretnego konsumenta, przy optymalnym koszcie. Wdrożenie tej, na pierwszy rzut oka prostej zasady, umożliwia zmniejszenie wszystkich rodzajów zapasów zasobów materialnych o 30–50%, czasu przemieszczania produktów od pierwotnego źródła surowców do konsumenta końcowego o 25–45 %, obniżyć koszty produkcji i dystrybucji towarów oraz przyspieszyć obrót materiałami obiegowymi przedsiębiorstwa, zwiększyć poziom zaspokojenia wymagań konsumentów w zakresie jakości towarów i usług.

Na początku tego stulecia powszechne stało się postrzeganie logistyki na poziomie łańcucha dostaw.

Zarządzanie łańcuchem dostaw to strategia biznesowa, która skutecznie zarządza przepływami materiałów, finansów i informacji w celu zapewnienia ich synchronizacji w rozproszonych strukturach organizacyjnych. W każdym ogniwie tego złożonego łańcucha straty czasu, zasobów i pieniędzy są nieuniknione, na przykład z powodu zbyt długiego przechowywania, nieracjonalnych dostaw, oczekiwań, niespójnego, a tym samym niedokładnego planowania. Jeżeli wszystkie operacje niezbędne do dostarczenia produktu do użytkownika końcowego potraktujemy jako elementy jednego procesu biznesowego i zarządzamy z tej pozycji, wówczas możliwe jest osiągnięcie znacznej redukcji kosztów, zmniejszenie wolumenu produkcji w toku oraz wzrost rentowności sprzedaży (zasada jednego parasola).

Koncepcja zarządzania łańcuchem dostaw opiera się na założeniu, że firmy są potencjalnymi partnerami w tworzeniu produktu końcowego, a nie konkurentami, ponieważ wszystkie pracują dla tego samego konsumenta końcowego. Wszyscy uczestnicy w mniejszym lub większym stopniu dodają wartość konsumencką i wartość produktu. Zatem przedsiębiorstwo wchodzące w skład łańcucha ostatecznie ponosi odpowiedzialność nie tylko w obrębie swojego obszaru działania, ale jak w każdym łańcuchu jest ogniwem, w którym „przerwa” może zniweczyć wspólne wysiłki wszystkich. Awaria jednego z nich (cokolwiek by to nie było – niska jakość, wysokie koszty, opóźniona dostawa) staje się porażką całego łańcucha wartości. Dlatego dziś coraz częściej mówi się, że konkurują ze sobą nie przedsiębiorstwa, ale łańcuchy dostaw. Kto oferuje konsumentowi końcowemu produkt lub usługę szybciej, lepiej i taniej, zyskuje przewagę konkurencyjną.

Na poziomie przedsiębiorstwa zapasy należą do obiektów wymagających dużych inwestycji kapitałowych, dlatego stanowią jeden z czynników determinujących politykę przedsiębiorstwa i wpływających na poziom usług logistycznych jako całości. Jednak wiele firm nie przywiązuje do tego wystarczającej uwagi i stale nie docenia swojego przyszłego zapotrzebowania na rezerwy gotówkowe. W rezultacie firmy zazwyczaj muszą zaangażować w zapasy więcej kapitału, niż oczekiwano.

Zmiany wolumenu zapasów zależą w dużej mierze od aktualnie panującego do nich stosunku przedsiębiorców, co oczywiście jest determinowane warunkami rynkowymi. Kiedy większość przedsiębiorców optymistycznie ocenia możliwości wzrostu gospodarczego, rozszerza swoją działalność i zwiększa wolumen inwestycji w tworzenie rezerw. Jednak wahania poziomów tego ostatniego nie są spowodowane samymi inwestycjami. Ważnymi czynnikami jest tutaj jakość podejmowanych decyzji, a także to, jaka konkretna technologia zarządzania zapasami jest stosowana.

Ponad 20 lat temu zachodni ekonomiści próbowali ustalić, w jakim stopniu możliwe jest utrzymanie na niezmienionym poziomie relacji poziomu zapasów do sprzedaży. Korzystając z równania „stałego akceleratora” (J = kD, gdzie J to poziom zapasów, jednostki, D to popyt, a k to współczynnik nierównomierności popytu), doszli do wniosku, że tak prosta zależność nie odpowiada rzeczywistemu zarządzaniu zapasami .

Wykorzystując większą ilość zróżnicowanych danych w bardzo długim okresie oraz stosując zmodyfikowaną wersję określonego akceleratora („elastycznego akceleratora”), zagraniczni badacze sugerują, że firmy dokonują jedynie częściowych korekt swoich zapasów, zbliżając je do pożądanego poziomu w okresie każdym okresie produkcyjnym. W ciągu dwunastu miesięcy różnicę między pożądanym a rzeczywistym poziomem zapasów udało się zmniejszyć jedynie o 50%. Zmiana ta wynika głównie z doskonalenia systemu zarządzania zapasami w oparciu o wykorzystanie technologii komputerowej.

Obecnie w krajach uprzemysłowionych o gospodarce rynkowej istnieje bardzo duża rozbieżność pomiędzy teorią a praktyką podejmowania decyzji w tym obszarze, a powstała ona przede wszystkim z dwóch powodów. Po pierwsze, w niedawnej przeszłości kadra kierownicza przedsiębiorstw kładła zbyt duży nacisk na szybki wzrost sprzedaży kosztem efektywnego zarządzania zapasami i produkcją. Po drugie, wielu naukowców i ekonomistów zajmujących się problematyką zarządzania przywiązywało zbyt dużą wagę do rozwoju matematycznie „czystych” modeli podejmowania decyzji, które miały niewielką wartość praktyczną.

Powody te miały pewne podstawy. Gospodarki narodowe większości krajów zachodnich przeżyły erę wzrostu gospodarczego, która charakteryzowała ich powojenny rozwój. Początkowo wzrost osiągano poprzez energiczne pokrycie stłumionego popytu, który narósł w latach wojny. W dalszej kolejności wzrost popytu konsumpcyjnego również sprzyjał wysokim dynamikom wzrostu, co zapewniło także powstawanie nowych rynków krajowych i rynków w krajach rozwijających się. W takiej sytuacji gospodarczej rozsądne było, aby kierownictwo firmy skupiło swoje wysiłki na zapewnieniu szybkiego wzrostu sprzedaży. Zarządzanie zapasami i planowanie produkcji w tym okresie były w tle.

W latach 60-tych wyższa kadra kierownicza przedsiębiorstw miała okazję korzystać ze zdobyczy postępu naukowo-technicznego. Zarządzanie działalnością przedsiębiorstw zaczęto odbywać w oparciu o wykorzystanie komputerów. W związku z tym wzrosły wymagania dotyczące pozyskiwania informacji dotyczących kosztów bieżącej działalności produkcyjnej, w tym tworzenia i przechowywania zapasów. Zarządzanie zapasami i planowanie produkcji zaczęły odgrywać coraz większą rolę w działalności gospodarczej przedsiębiorstw.

W latach 70. i 80. XX w. w sektorze produkcyjnym nastąpiły jeszcze większe zmiany, spowolnienie wzrostu gospodarczego, co doprowadziło do znaczących zmian na rynku. Kupujący zaczął domagać się maksymalnej różnorodności produktów (lub maksymalnej swobody wyboru). Liczba rodzajów produktów niezbędnych do nasycenia rynku staje się coraz większa, a co za tym idzie, cykle życia towarów stają się coraz krótsze. Wszystko to doprowadziło do poszerzenia asortymentu towarów i w wielu przypadkach do wzrostu kosztów produkcji. Dlatego też, wśród innych zagadnień stojących przed zarządzaniem przedsiębiorstwami, nie mniej ważne jest zwiększenie efektywności dystrybucji zasobów wewnętrznych, czyli usprawnienie zarządzania zapasami.

W kontekście produkcji opartej na zamówieniu na bieżący okres (miesiąc, kwartał) szczególnie istotne staje się zarządzanie zapasami, w związku z czym w tej pracy skupimy się na kompleksowym badaniu problematyki zarządzania zapasami.

Akcje przemysłowe i towarowe dzielą się na bieżące, ubezpieczeniowe i sezonowe.

Zapasy bieżące stanowią zasadniczą część zapasów przemysłowych i towarowych. Zapewniają ciągłość procesu produkcyjnego i handlowego pomiędzy kolejnymi dostawami.

Zapasy bezpieczeństwa przeznaczone są do ciągłego dostarczania materiałów lub towarów do procesu produkcyjnego lub handlowego na wypadek wystąpienia różnych, nieprzewidzianych okoliczności, np.:

Odchylenia w częstotliwości i wielkości partii dostaw od określonych w umowie;

Możliwe opóźnienia w transporcie materiałów lub towarów dostarczonych od dostawców;

Nieprzewidziany wzrost popytu.

Zapasy sezonowe – powstają w związku z sezonowością produkcji, konsumpcji czy transportu. Przykładem sezonowości produkcji jest produkcja rolnicza. W okresie żniw zużycie benzyny ma charakter sezonowy.

Sezonowość transportu wynika najczęściej z braku stale funkcjonujących dróg.

Obiektywna potrzeba tworzenia rezerw jest związana z charakterem procesów produkcyjnych i reprodukcyjnych. Głównym powodem tworzenia zapasów jest rozbieżność w przestrzeni i czasie między produkcją a zużyciem zasobów materialnych.

Konieczność tworzenia rezerw jest szczególnie istotna w związku z ciągłym pogłębianiem się podziału pracy. Wzrost produktywności pracy następuje w wyniku rozszerzenia i pogłębienia procesów specjalizacji i kooperacji, w wyniku czego coraz większa liczba przedsiębiorstw uczestniczy w procesie wytwarzania produktu końcowego. Konieczność przemieszczania środków produkcji pomiędzy nimi prowadzi do powstawania coraz większych rezerw, zarówno pod względem wielkości, jak i zasięgu.

Tworzenie zapasów wiąże się także z koniecznością zapewnienia ciągłości procesu produkcyjnego na wszystkich jego etapach. W procesie realizacji umów na dostawę produktów oraz w trakcie ich transportu mogą wystąpić odstępstwa od zaplanowanych terminów i wielkości partii dostaw. Jednocześnie produkcja żywności musi odbywać się regularnie. Dlatego rytmiczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od dostępności i stanu zapasów.

Dostępność zapasów pozwala nam zapewnić nieprzerwaną realizację założonego programu produkcyjnego. Brak materiałów w przedsiębiorstwie na skutek wyczerpywania się zapasów zaburza rytm procesu produkcyjnego, prowadzi do przestojów urządzeń, a nawet konieczności restrukturyzacji procesu technologicznego.

Jednym z powodów tworzenia zapasów jest także możliwość wahań popytu (nieprzewidywalny wzrost natężenia przepływu produkcji). Popyt na dowolną grupę towarów można przewidzieć z dużym prawdopodobieństwem.

Jednak prognozowanie popytu na konkretny produkt jest znacznie trudniejsze. Jeżeli zatem nie dysponujemy wystarczającym zapasem tego produktu, bądź surowców do jego wytworzenia w przypadku przedsiębiorstwa „szytego na miarę”, nie można wykluczyć sytuacji, że nie zostanie zaspokojony efektywny popyt, czyli klient wyjedzie z pieniędzmi i bez zakupów.

Rabaty przy zakupie dużych ilości towarów mogą również powodować inwentaryzację.

We współczesnych warunkach gospodarczych w Rosji jednym z głównych problemów w działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstw jest problem rosnących cen. Znaczący wzrost kosztów zasobów materialnych niezbędnych w procesie produkcyjnym niekorzystnie wpływa na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, prowadząc do przerw w dostawach, a nawet zatrzymania procesu produkcyjnego. Zatem inwestowanie dostępnych środków w zapasy jest jednym z możliwych sposobów uniknięcia spadku siły nabywczej pieniądza.

Z drugiej strony przedsiębiorstwo, które zdołało przewidzieć procesy inflacyjne w gospodarce, tworzy rezerwę, aby osiągnąć zysk na podwyższeniu ceny rynkowej. W tym przypadku mówimy o spekulacyjnym charakterze tworzenia rezerw.

Procesowi składania każdego nowego zamówienia na dostawę materiałów i komponentów towarzyszy szereg kosztów administracyjnych (znalezienie dostawcy, negocjacje z nim, wyjazdy służbowe, negocjacje na odległość itp.). Koszty te można obniżyć poprzez zmniejszenie liczby zamówień, co jest równoznaczne ze zwiększeniem wolumenu zamawianej partii i tym samym zwiększeniem wielkości magazynu.

Sezonowe wahania w produkcji niektórych rodzajów towarów powodują, że przedsiębiorstwo tworzy zapasy tych produktów, aby uniknąć problemów z zaopatrzeniem w niesprzyjających okresach. Dotyczy to głównie produktów rolnych.

Ponadto gromadzenie zapasów jest często niezbędnym środkiem zmniejszającym ryzyko niedostarczenia (niedostarczenia) surowców i materiałów niezbędnych w procesie produkcyjnym przedsiębiorstwa. Zauważmy, że pod tym względem przedsiębiorstwo skupiające się na jednym głównym dostawcy jest w bardziej bezbronnej sytuacji niż przedsiębiorstwo opierające swoją działalność na umowach z kilkoma dostawcami.

Polityka gromadzenia zapasów prowadzi jednak do znacznego odpływu środków przedsiębiorstwa z obiegu. Zależność efektywności produkcji od poziomu i struktury zapasów polega na tym, że przedsiębiorstwo ponosi określone koszty zapewnienia bezpieczeństwa zapasów.

We współczesnych pracach z zakresu ekonomiki i logistyki przedsiębiorstw identyfikuje się następujące główne rodzaje kosztów związanych z tworzeniem i utrzymaniem zapasów:

Wydatki służbowe - odsetki od pożyczek; ubezpieczenie; podatki od kapitału zainwestowanego w zapasy;

Koszty magazynowania - utrzymanie magazynów (amortyzacja, ogrzewanie, oświetlenie, płace pracowników itp.); operacje przenoszenia zapasów;

Koszty związane z ryzykiem strat na skutek: starzenia się, uszkodzeń, sprzedaży po zaniżonych cenach, spowolnienia tempa zużycia tego typu zasobów materialnych;

Straty związane z utraconymi zyskami z wykorzystania środków zainwestowanych w rezerwy produkcyjne w innych alternatywnych obszarach: zwiększenie mocy produkcyjnych; redukcja kosztów produkcji; inwestycje w inne przedsiębiorstwa.

Jednocześnie długotrwałe utrzymywanie zapasów, czasem nawet nadmiernych, prowadzi do powstawania w rosyjskich przedsiębiorstwach tak zwanych „aktywów niepłynnych” (zapasy, których nie można wykorzystać ani w samym przedsiębiorstwie, ani sprzedać konsumentom zewnętrznym Zatem przy wielu pozytywnych aspektach tworzenia zapasów przedsiębiorstwo ponosi znaczne koszty ich tworzenia i utrzymania.

W związku z tym należy dowiedzieć się, czy przedsiębiorstwo może działać przy braku rezerw lub przy ich minimalnej wartości. Aby to zrobić, należy wziąć pod uwagę zachodnie doświadczenia w zakresie zarządzania zapasami.

1.2 Istota ekonomiczna, klasyfikacja i wycena zapasów

Pojęcie zapasów materiałowych jest jednym z kluczowych w logistyce. Surowce zaczerpnięte z natury, zanim dotrą do konsumenta końcowego w postaci gotowego produktu, są przemieszczane, łączone z innymi materiałami i poddawane obróbce przemysłowej. Poruszając się w łańcuchu przewodzącym materiały, surowce (a następnie półprodukty i produkty gotowe) są okresowo opóźniane w oczekiwaniu na swoją kolej, aby wejść do tej lub innej operacji produkcyjnej lub logicznej.

Ogólnie przyjęte sformułowanie głosi: rezerwy materialne to produkty przemysłowe i techniczne znajdujące się na różnych etapach produkcji i obrotu, dobra konsumpcyjne i inne towary oczekujące na wejście do procesu konsumpcji osobistej lub przemysłowej.

Gdyby cały łańcuch uczestników zapewniający przekształcenie surowców pierwotnych w produkty konsumenckie i promocję tych produktów działał jak jeden przenośnik mechaniczny, czas oczekiwania mógłby zostać praktycznie skrócony do zera. Jednak w prawdziwym życiu nie da się obejść bez takich oczekiwań.

W różnych źródłach literaturowych wyróżnia się trzy rodzaje inwentarza:

1 surowce;

2 towary na etapie produkcji;

3 gotowe produkty.

W zależności od przeznaczenia dzieli się je na następujące kategorie: zapasy technologiczne (przejściowe) przemieszczające się z jednej części systemu logistycznego do drugiej; zapasy bieżące (cykliczne) powstałe w przeciętnym okresie produkcyjnym lub zapasy w ilości jednej partii towaru; rezerwa (ubezpieczenie lub „bufor”); czasami nazywane są „zapasami kompensującymi losowe wahania popytu” (do tej kategorii zapasów zalicza się także zapasy spekulacyjne tworzone w przypadku oczekiwanych zmian w popycie lub podaży na dany produkt, na przykład w wyniku konfliktów pracowniczych, wzrostu cen lub ustalonego popytu ). W ten sposób osiąga znaczenie drogiej zapasowej sieci „bezpieczeństwa” w oczach kierownictwa firmy, gdyż obiektywnie zaprzecza wzrostowi wydajności produkcji.

Jedną z najsilniejszych zachęt do tworzenia zapasów jest koszt ich ujemnego poziomu (niedoboru). W przypadku niedoboru zapasów istnieją trzy rodzaje potencjalnych kosztów, wymienione poniżej w kolejności rosnącej:

negatywny wpływ:

Kosztów wynikających z niezrealizowania zamówienia (opóźnienia w wysyłce zamówionego towaru) nie można pokryć przy wykorzystaniu istniejących zapasów;

Koszty związane ze zmniejszeniem zysków utraconych w wyniku niezrealizowania transakcji handlowej;

Koszty wynikające z utraty przychodów, które można było uzyskać w wyniku realizacji wszystkich potencjalnych transakcji pomiędzy klientem a spółką.

Pierwsze dwa rodzaje kosztów zaliczają się oczywiście do tzw. „kosztów czasowych przedsiębiorstwa w wyniku przyjęcia alternatywnego przebiegu”. Trzeci rodzaj kosztów jest trudny do obliczenia, ponieważ hipotetyczni klienci są różni, podobnie jak odpowiadające im koszty. Dla firm bardzo ważne jest jednak, aby oszacowanie tego rodzaju kosztów było jak najbardziej zbliżone do wysokości kosztów, które mogą faktycznie wystąpić. Należy pamiętać, że koszt wyczerpania zapasów to coś więcej niż tylko koszt utraconej sprzedaży lub niesprzedanych zapasów.

Cechą większości systemów biznesowych jest to, że towary zamawiane są w ilościach nadmiernych w stosunku do aktualnie potrzebnych ilości. Powodów jest wiele, m.in.: opóźnienie w otrzymaniu zamówionego towaru; pewne ograniczenia dotyczące wielkości zapasów. Czynnikiem ograniczającym są koszty przechowywania. Istnieje zatem potrzeba osiągnięcia równowagi pomiędzy zaletami i wadami z jednej strony zamawiania, a z drugiej przechowywania towaru. Równowagę tę osiąga się poprzez dobór optymalnej wielkości partii zamawianego towaru lub poprzez określenie ekonomicznej (optymalnej) wielkości zamówienia (ekonomicznej wielkości zamówienia, EOQ), którą oblicza się ze wzoru

EOQ = 2AD/vr (1.1)

A - koszty produkcji;

D - średni poziom zapotrzebowania;

r - koszty magazynowania;

v - jednostkowe koszty produkcji.

Zapasy rezerwowe, czyli „buforowe”, stanowią swego rodzaju „awaryjne” źródło zaopatrzenia w przypadku, gdy popyt na dany produkt przekracza oczekiwania. W praktyce niezwykle rzadko udaje się dokładnie przewidzieć popyt na towary. To samo tyczy się trafności przewidywania terminów realizacji zleceń. Stąd konieczność tworzenia zapasów rezerwowych. W pewnym stopniu usługi oferowane przez firmę mają na celu uwzględnienie nieoczekiwanych wahań popytu i korzyści, jakie firma osiąga w związku z utrzymaniem tego poziomu usług dla swoich klientów.

Dlatego określenie dokładnego poziomu wymaganych zapasów bezpieczeństwa zależy od trzech czynników, a mianowicie:

- możliwe wahania w terminach przywracania poziomów zapasów;

- wahania popytu na dany towar w okresie realizacji zamówienia;

- zmienność prowadzonych działań i różnią się znacznie nie tylko wśród firm odnoszących sukcesy i nierentownych, ale także wśród firm różnego typu.

Wynika to z sezonowych wahań sprzedaży, zasad konkurencji, poziomu rentowności, stylu zarządzania przedsiębiorstwami oraz charakteru prowadzonej działalności. Wymienione okoliczności należy zatem zaliczyć do bardzo istotnych czynników mających poważny wpływ na skuteczność polityki każdego przedsiębiorstwa w zakresie tworzenia i sprzedaży zapasów.

Zapasy wyrobów gotowych stanowią aktywa materialne oczekujące na dalszą dystrybucję.

Czynnikiem determinującym wielkość zapasów jest charakter zużycia zapasów danego produktu.

Rodzaj zapasów zależy od potrzeby, którą zapasy zaspokajają.

Pierwszy wniosek dotyczy kryterium klasyfikacji opartego na lokalizacji stada.

Drugi wniosek wiąże się z kryterium klasyfikacji czasowej, które pozwala wyróżnić różne rodzaje zasobów w zależności od ich wielkości. Trzeci wniosek wiąże się z kryterium użytkowania funkcjonalnego. Kryteria klasyfikacji rezerw przedstawiono na rysunku 1.1.

Ryż. 1.1. Kryteria klasyfikacji rezerw

Klasyfikacja według lokalizacji. Wszystkie zapasy dostępne w gospodarce są definiowane jako ogółem. Całkowite zapasy produkcyjne dzielą się na dwa rodzaje: zapasy produkcyjne i towarowe.

W momencie rozliczenia zapasy są w trakcie transportu od dostawców do konsumentów.

Dzięki temu w przedsiębiorstwie zawsze dostępne są zapasy produkcyjne i handlowe.

Klasyfikacja ze względu na funkcję jaką pełnią zapasy pozwala na podzielenie zapasów na kilka grup, przy czym pełnią one jednocześnie określone funkcje.

Zapasy są niezbędne, aby zapewnić nieprzerwaną podaż popytu konsumpcyjnego.

Zapasy dzielą się na:

- aktualny,

- przygotowawcze,

- Gwarancja,

- sezonowe,

- przechodzący.

Obecne dotyczą dystrybucji do konsumentów. Zapasy gwarancyjne (lub zapasy ubezpieczeniowe) przeznaczone są:

1. Dla ciągłego zaopatrzenia konsumenta.

2. W przypadku odstępstw od planowanych, zmian w intensywności zużycia, opóźnień w dostawach.

W odróżnieniu od rezerw bieżących wielkość rezerw gwarancyjnych jest wielkością stałą. W normalnych warunkach pracy rezerwy te są nietykalne.

Zapasy sezonowe powstają w związku z sezonowym charakterem produkcji, spożycia i transportu żywności. Rezerwy sezonowe powinny zapewniać normalne funkcjonowanie organizacji w czasie sezonowej przerwy w produkcji, konsumpcji lub produkcji, która pozwala na rozróżnienie różnych poziomów ilościowych rezerw. Rozważymy stosunek rezerw według czasu rozliczeniowego na rysunku 1.2.

Maksymalny pożądany zapas

Poziom progowy

Aktualny stan magazynowy

Zapas bezpieczeństwa

Ryż. 1.2. Rodzaje zapasów według czasu rozliczeniowego

Maksymalny pożądany poziom zapasów określa poziom zapasów, który jest ekonomicznie wykonalny w danym systemie zarządzania zapasami. Poziom ten może zostać przekroczony. W różnych systemach zarządzania maksymalny pożądany zapas jest określany na podstawie pożądanego zapasu, poziomu progowego lub zapasu bezpieczeństwa.

Zapas gwarancyjny (lub zapas ubezpieczeniowy) jest podobny do zapasu gwarancyjnego w klasyfikacji ze względu na pełnioną funkcję i przeznaczony jest do ciągłego zasilania konsumenta na wypadek nieprzewidzianych okoliczności.

Niepłynne akcje.

Prowadząc działalność handlową przedsiębiorstwo handlowe musi pamiętać o specjalnych przepisach mających wpływ na jego działalność, do których zaliczają się prawa gospodarcze, prawne, społeczne i inne.

Rozważmy bardziej szczegółowo treść i istotę praw ekonomicznych.

Campbell R. McConnell i Stanley L. Brew definiują prawo gospodarcze jako uogólnienie motywów i praktyk zachowań ekonomicznych jednostek i instytucji.

Prawa podaży i popytu można przedstawić graficznie; rozważ je na rysunku 1.3.

Logistyka, mając na celu zwiększenie efektywności funkcjonowania organizacji i gospodarki jako całości, zajmuje się zarządzaniem przepływem zasobów materialnych. Przedmiotem badań nie są same zasoby materialne, ale ich ruch w przestrzeni i wewnątrz

Strefa nadwyżek produktu B

Strefa niedoborów produktów B

Ryż. 1.3. Stosunek podaży i popytu na produkt B

czas. Ruch rozumiany jest jako ciągła zmiana stanu zasobów materialnych pod względem ilościowym, jakościowym i lokalizacyjnym. To właśnie ruch jako przedmiot badań pozwolił logistyce zająć miejsce samodzielnej nauki.

Mówiąc o podsystemie logistycznym zajmującym się zapasami zasobów materialnych, konieczne jest powiązanie pojęcia zapasów z przedmiotem nauk logistyki, czyli z ruchem przepływu materiałów, w ramach którego te zapasy powstają.

W poprzedniej części pokazano, w jaki sposób przepływy materiałów w systemie logistycznym gospodarki są powiązane z przepływami materiałów organizacji tworzących ten system oraz w jaki sposób przepływy materiałów przemieszczają się wewnątrz organizacji. Niezależnie od tego, czy przepływy materiałów mają charakter zewnętrzny w stosunku do organizacji, czy też wewnętrzny, ustalając ich lokalizację mamy do czynienia z pojęciem zapasów. Można powiedzieć, że zapasy są formą istnienia przepływu materiału.

Ustalenie lokalizacji kolby nie ogranicza drugiego parametru ruchu – czasu. Cechą logistyki jest badanie zapasów jako obiektu podlegającego ciągłym zmianom w czasie. Istotna jest także kwestia przekształceń zasobów z jednego rodzaju na drugi, związana ze zmianą ich położenia przestrzennego. Zatem kwestia klasyfikacji zapasów jest konieczna do rozwiązania co najmniej dwóch problemów:

1) określenie przedmiotu badań w ramach danego przepływu materiałów

2) zarządzanie zapasami w ramach danego systemu logistycznego.

Kryteriami klasyfikacji mogą być dwa parametry definiujące pojęcie ruchu. To jest przestrzeń i czas. Parametr ilości zapasów jest nierozerwalnie związany z parametrem czasu. Parametr jakości zapasów jest powiązany z konkretną potrzebą i nie prowadzi do alokacji typów zapasów.

Wszystkie zapasy, ze względu na ich funkcję funkcjonalną i przeznaczenie w procesie produkcyjnym, dzielą się na główne i pomocnicze.

Podstawowe - są to materiały wchodzące w skład wytwarzanego produktu, stanowiące jego podstawę materialną (mąka przy wypieku chleba).

Materiały pomocnicze to materiały, które wchodzą w skład wytwarzanego produktu, ale w odróżnieniu od materiałów podstawowych nie tworzą materialnej podstawy wytwarzanego produktu. Materiały te stosowane są jako składniki podstawowych materiałów w celu nadania wyrobom wymaganych właściwości (farby, lakiery, kleje).

Zapasy wycenia się według niższej z dwóch wartości: kosztu nabycia i możliwej do uzyskania wartości netto. Wartość netto możliwą do uzyskania stosuje się wówczas, gdy koszt nie może zostać odzyskany, ponieważ zapasy uległy uszkodzeniu, stały się częściowo lub całkowicie przestarzałe lub spadła ich cena sprzedaży.

Surowce, materiały eksploatacyjne, zakupione półprodukty, paliwa, części zamienne i pozostałe zapasy wykazywane są w bilansie według ich rzeczywistego kosztu nabycia. Według tej samej oceny wartości są uwzględniane w rachunkowości syntetycznej; w rachunkowości analitycznej – według stałych cen księgowych (kontraktowych lub planowanych).

Jeżeli podmiot rejestruje w rachunkowości analitycznej aktywa materialne po wynegocjowanych cenach, wówczas ich rzeczywisty koszt będzie sumą kosztów materiałów po tych cenach plus TZR. Obejmują one taryfy kolejowe, stawki za fracht wodny, taryfy w transporcie drogowym oraz w transporcie lotniczym i innych środkach transportu, w tym wszystkie rodzaje opłat; cła przywozowe; dostawa materiałów z magazynów dostawców, kolei i innych organizacji transportowych; koszty podróży bezpośrednio związane z zakupem i magazynowaniem zapasów; wydatki na załadunek, rozładunek i pakowanie w magazynach, z wyjątkiem wynagrodzeń stałych pracowników magazynu; prowizje płacone dostawcom, organizacjom pośredniczącym i inne wydatki bezpośrednio związane z nabyciem zapasów.

Od kwoty TZR odliczane są rabaty handlowe, zwroty nadpłaconych taryf i inne podobne korekty.

Jeżeli analityczne rozliczenie zapasów zostanie przeprowadzone po cenach planowanych, wówczas ich rzeczywisty koszt będzie sumą kosztów materiałów w tych cenach powiększonych o odchylenie rzeczywistego kosztu od kosztu w cenach księgowych. Ceny te ustalane są przez same podmioty na podstawie cen wynegocjowanych, z uwzględnieniem planowanej wielkości paliwa i sprzętu. TZR lub odchylenia (+, -) związane ze zużytymi materiałami odpisuje się z reguły co miesiąc na te same konta, które odzwierciedlają zużycie środków trwałych według cen kontraktowych lub księgowych. Procent towarów i materiałów lub odchyleń (+, -) ustala się dzieląc sumę ich stanu na początek miesiąca i wpływów za miesiąc przez sumę stanu materiałów na początek miesiąca i materiałów otrzymanych za miesiąc po cenach umownych (księgowych) i wynik mnożąc przez 100. Według wyliczonego procentu TZR lub odchyleń (+, -) odpisuje się na odpowiednie konta. W przypadku małej ilości rodzajów lub grup materiałów, dla których należy określić procent wymagań technicznych lub odstępstw (+, -) i przy stabilnych relacjach z dostawcami, istnieje możliwość zastosowania procentu na podstawie danych księgowych dla w zeszłym miesiącu. Ustalone ceny wpisywane są do cenników. W bieżącej rachunkowości ceny i numery części materiałów są wskazane we wszystkich dokumentach i rejestrach, które uwzględniają salda i ruchy zapasów.

1.3 Nowoczesne logistyczne metody zarządzania zapasami

Tworzenie zapasów zasobów materialnych jest kluczowym zagadnieniem w planowaniu logistyki, dlatego też znajduje się pod stałą kontrolą pracowników zaopatrzenia.

Podejmując decyzje dotyczące dostawy materiałów, organizacji magazynowania czy dokonywania nowych zakupów, ważna jest znajomość przeznaczenia zapasów, ich pozytywnych i negatywnych aspektów.

Zarządzanie zapasami może stać się bardziej złożone ze względu na szybko zmieniające się warunki rynkowe. Zapasy magazynowe zawsze mogą być albo za wysokie, albo za niskie, albo nieodpowiadające wymaganemu asortymentowi. Wiadomo jednak, że nadwyżki zapasów wiążą się ze znacznymi kosztami ich przechowywania i przetwarzania.

Istnieje wiele różnych systemów zarządzania zapasami, których zastosowanie ma na celu zmniejszenie kosztów przechowywania i przetwarzania zapasów. Praktyka zagraniczna (japońska, amerykańska) w całości opiera się na opracowaniu systemu planowania opartego na określeniu zapotrzebowania na surowce. Wprowadzenie systemu kan-ban w Japonii zmieniło sposób, w jaki producenci podchodzą do wszelkich form magazynowania. System ten opiera się na dokładnej i aktualnej informacji o wszystkich obszarach działalności uczestników dystrybucji towarów. Nowoczesne programy komputerowe pozwalają na szeroką automatyzację procesu zakupów i kontroli zapasów.

Do głównych kosztów związanych z przechowywaniem i utrzymaniem zapasów zalicza się: koszty przechowywania i wynajmu powierzchni magazynowych, koszty wyposażenia magazynu, koszty związane z przechowywaniem materiałów w magazynie, opłacenie personelu obsługującego i koszty operacyjne, koszty ubezpieczenia aktywa materialne itp. Ogólne koszty magazynowania osiągają znaczne kwoty i wynoszą około 25-50% kosztów magazynowanych materiałów.

Istnieje wiele metod planowania, zakupu i dostarczania produktów. Przyjrzyjmy się niektórym z nich.

Metoda ABC. Włoski naukowiec V. Pareto udowodnił, że niezależnie od kraju mniejszość populacji kontroluje większość bogactwa i na tej podstawie zbudował odpowiednią krzywą. Ta sama zasada ma zastosowanie w innych sytuacjach, szczególnie w łańcuchu dostaw. Krzywa Pareto jest często nazywana regułą 80-20 lub częściej metodą ABC. Treść tej metody pokażemy na prostym przykładzie.

Metoda ABC jest analizą, która określa stopień rozkładu określonych cech pomiędzy poszczególnymi elementami zbioru. Z punktu widzenia podaży analizowana jest struktura ilościowa i kosztowa zakupionych surowców i materiałów.

Jednym z głównych problemów zaopatrzenia i logistyki jest określenie optymalnej wielkości dostaw, ponieważ zwiększenie wolumenu dostaw wymaga dodatkowych kosztów rozmieszczenia i przechowywania zapasów.

Istnieją różne modele określania wielkości zamówienia i poziomu zapasów. Ich zastosowanie zależy od tego, czy zapotrzebowanie na materiały jest zależne czy niezależne. Popyt zależny oznacza, że ​​dostarczany towar jest częścią większego artykułu i jego wykorzystanie zależy od harmonogramu produkcji tego większego artykułu.

W ostatnich latach połączenie planowania zasobów rzeczowych i finansowych przedsiębiorstwa doprowadziło do pojawienia się metody ERP (Enterprise Resource Planning) - „Advanced Resource Planning”. Jej istotą jest uzyskanie wyników planowania produkcji i sprzedaży w ujęciu pieniężnym, a procesy zarządzania przedsiębiorstwem mają na celu optymalizację procesów biznesowych zachodzących w przedsiębiorstwie: przyjmowania zamówień, planowania produkcji, dostaw, samej produkcji, dostaw i administracji.

W ostatnich latach (25 lat) metody zarządzania Planowanie Zasobów Materiałowych (MRP), Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa (MRP II) i Ulepszone Planowanie Zasobów (ERP) stały się niemal powszechnie akceptowanymi światowymi standardami stosowanymi przez przedsiębiorstwa w celu organizacji efektywnego zarządzania.

Na rysunku 1.4. przedstawia procesy realizowane przy wykorzystaniu metody zaawansowanego planowania zasobów (ERP) w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Rysunek 1.4. Procesy realizowane przy wykorzystaniu ERP

Metoda planowania zasobów materiałowych polega na sporządzaniu zamówień zakupu i/lub wewnętrznej produkcji niezbędnych materiałów i komponentów. Innymi słowy, jego zastosowanie pozwala zoptymalizować plan dostaw komponentów, zmniejszając tym samym koszty produkcji i zwiększając jej efektywność.

Jednym z kolejnych kroków w rozwoju metod zarządzania było podejście CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) – „Planowanie zasobów w zależności od potrzeb rynku”. Wdrażając ją, planowanie działalności przedsiębiorstwa opiera się nie na zdolności przedsiębiorstwa do wytwarzania dóbr lub usług, ale na zapotrzebowaniu rynku na nie. Marketing jest wyraźnie wpisany w proces zarządzania przedsiębiorstwem. Zatem metoda ta pozwala zintegrować relację konsument-przedsiębiorstwo z wewnętrznymi procesami biznesowymi przedsiębiorstwa.

Z operacyjnego punktu widzenia koncepcja logistyki RP może być wykorzystana także w systemach dystrybucyjnych, co było podstawą syntezy zewnętrznych systemów DRP (ang. Distribution Facilities Planning). Systemy DRP są rozwinięciem logiki wbudowania MRP w kanały dystrybucji gotowych produktów. Jednak systemy te, choć łączy je wspólna koncepcja logistyczna „RP”, jednocześnie znacząco się od siebie różnią.

Funkcjonowanie systemów DRP opiera się na zapotrzebowaniu konsumentów, które nie jest kontrolowane przez firmę. Systemy DRP działają w warunkach niepewności popytowej. To niepewne otoczenie zewnętrzne nakłada dodatkowe wymagania i ograniczenia na politykę zarządzania zapasami wyrobów gotowych w sieciach dystrybucyjnych. Systemy DRP planują i regulują stany magazynowe w bazach i magazynach firmy we własnej sieci dystrybucyjnej lub u dystrybutorów hurtowych.

Podstawowym narzędziem zarządzania logistyką w systemach DRP jest harmonogram (harmonogram), który koordynuje cały proces zaopatrzenia i uzupełniania wyrobów gotowych w sieci (kanale) dystrybucji. Harmonogram ten generowany jest dla każdej przydzielonej jednostki magazynowej oraz każdego ogniwa systemu logistycznego związanego z tworzeniem zapasów w kanale dystrybucji. Harmonogramy uzupełniania zapasów i zużycia są zintegrowane z ogólnym wymogiem uzupełniania wyrobów gotowych w magazynach firmy lub pośredników hurtowych.

Systemy zarządzania sprzedażą oparte na schemacie DRP pozwalają firmom osiągać określone przewagi w marketingu i logistyce. Korzyści organizacyjne związane z marketingiem obejmują:

- podnoszenie poziomu obsługi poprzez skrócenie czasu dostawy gotowych produktów i spełnienie oczekiwań konsumentów;

- usprawnienie promocji nowych produktów na rynku;

- umiejętność przewidywania i zapobiegania decyzjom marketingowym dotyczącym promocji produktów gotowych o niskim stanie zapasów;

- poprawiona koordynacja zarządzania zapasami wyrobów gotowych z innymi funkcjami firmy;

- wyjątkowa umiejętność zaspokajania wymagań klientów poprzez usługi związane z koordynacją zarządzania zapasami wyrobów gotowych.

Do zalet logistycznych systemów DRP zalicza się:

- redukcja kosztów logistycznych związanych z magazynowaniem i zarządzaniem zapasami wyrobów gotowych poprzez koordynację dostaw;

- zmniejszenie poziomu zapasów poprzez dokładne określenie wielkości i lokalizacji dostaw;

- zmniejszenie zapotrzebowania na powierzchnię magazynową poprzez redukcję zapasów;

- redukcja elementu transportowego kosztów logistyki dzięki skutecznemu przekazywaniu informacji zwrotnej o zamówieniach;

- poprawa koordynacji działań logistycznych w dystrybucji i produkcji.

Jednocześnie istnieją pewne ograniczenia i wady w stosowaniu systemów DRP. Po pierwsze, system DRP wymaga dokładnej, skoordynowanej prognozy wysyłek i uzupełnień dla każdego centrum dystrybucji gotowego produktu i kanału w sieci dystrybucyjnej. Idealnie byłoby, gdyby system nie utrzymywał nadwyżek w logistycznych kanałach dystrybucji, ale o tym decyduje jedynie trafność prognozowania. Aby uniknąć ewentualnych błędów, konieczne jest posiadanie określonych zapasów bezpieczeństwa w centrach dystrybucyjnych. Po drugie, planowanie zapasów w systemach DRP wymaga dużej niezawodności cykli logistycznych pomiędzy centrami dystrybucyjnymi a pozostałymi ogniwami systemu. Niepewność w jakimkolwiek cyklu (zamówienie, transport, produkcja) od razu wpływa na skuteczność decyzji podejmowanych w systemie DRP. Po trzecie, zintegrowane planowanie dystrybucji powoduje częste zmiany w harmonogramie produkcji, co zakłóca podziały produkcyjne firmy, prowadzi do wahań w wykorzystaniu mocy produkcyjnych, niepewności co do kosztów produkcji i zakłóceń w dostawie produktów do konsumentów.

Metoda push to metoda organizacji produkcji, w której przedmioty pracy docierające do miejsca produkcji nie są bezpośrednio zamawiane przez ten zakład z poprzedniego łącza technologicznego. Przepływ materiału jest „wypychany” do odbiorcy zgodnie z poleceniem otrzymanym przez łącze nadawcze z centralnego systemu zarządzania produkcją.

Modele push zarządzania i przepływów są charakterystyczne dla tradycyjnych metod organizacji produkcji. Możliwość ich wykorzystania do logistycznej organizacji produkcji pojawiła się w związku z masowym upowszechnieniem się technologii komputerowej. Systemy te, których pierwsze opracowania sięgają lat 60-tych, umożliwiły koordynację i szybkie dostosowanie planów i działań wszystkich działów przedsiębiorstwa – zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży, z uwzględnieniem ciągłych zmian w czasie rzeczywistym.

Systemy Push zdolne do połączenia złożonego mechanizmu produkcyjnego w jedną całość wykorzystując mikroelektronikę i maksymalizując wykorzystanie pracowników i sprzętu w produkcji. Jednakże w przypadku gwałtownej zmiany popytu zastosowanie systemu „push” prowadzi do powstania nadwyżek zapasów i „przepełnienia” w związku z brakiem możliwości „przełożenia” produkcji na każdy etap. Parametry przepływu materiału „wpychanego” na plac budowy są optymalne w takim stopniu, w jakim system sterowania jest w stanie uwzględnić i ocenić wszystkie czynniki mające wpływ na sytuację produkcyjną na tym obiekcie. Im jednak więcej czynników dla każdego z licznych segmentów przedsiębiorstwa musi uwzględniać system sterowania, tym bardziej zaawansowane i droższe powinno być jego oprogramowanie, informacje i wsparcie techniczne.

Inna opcja opiera się na zasadniczo innym sposobie zarządzania przepływem materiałów. Nazywa się to „systemem ciągnącym” i jest systemem organizacji produkcji, w którym części i półprodukty dostarczane są do kolejnej operacji technologicznej z poprzedniej w miarę potrzeb.

Tutaj centralny system sterowania nie zakłóca wymiany przepływów materiałowych pomiędzy różnymi częściami przedsiębiorstwa i nie wyznacza im bieżących zadań produkcyjnych. Program produkcji pojedynczego łącza technologicznego ustalany jest na podstawie wielkości zamówienia kolejnego łącza. Centralny system sterowania stawia zadania jedynie końcowemu ogniwu łańcucha technologicznego produkcji. System pull polega na utrzymaniu minimalnego poziomu zapasów na każdym etapie produkcji i przechodzeniu zamówienia z kolejnej sekcji do poprzedniej. W dalszej części rozdziału porządkuje się materiał według szybkości i czasu zużycia swoich produktów. Harmonogram pracy ustalany jest wyłącznie dla witryny konsumenckiej (sklepu). Zakład produkcyjny nie ma określonego harmonogramu ani planu i pracuje zgodnie z otrzymanym zamówieniem. W ten sposób produkowane są tylko te części, które są rzeczywiście potrzebne i tylko wtedy, gdy zajdzie taka potrzeba.

Najbardziej rozpowszechnioną koncepcją na świecie jest koncepcja „just in time” – J I T („just in time”). Pojawienie się tej koncepcji datuje się na koniec lat pięćdziesiątych XX wieku, kiedy japońska firma Toyota Motors, a następnie inni japońscy producenci samochodów, zaczęli aktywnie wdrażać system KANBAN. Nazwę „just-in-time” nadali tej koncepcji nieco później Amerykanie, którzy próbowali zastosować to podejście także w branży motoryzacyjnej. Pierwotnym hasłem koncepcji J I T była potencjalna eliminacja zapasów materiałów, komponentów i półproduktów w procesie produkcyjnym montażu samochodów i ich głównych podzespołów. Wstępnie twierdzono, że jeśli zostanie podany harmonogram produkcji (oderwany na razie od zapotrzebowania czy zamówień), to można tak zorganizować przepływ przepływów materiałowych, aby wszystkie materiały, komponenty i półprodukty dotarły w odpowiedniej ilości , we właściwe miejsce (na linii montażowej - przenośnik) i dokładnie na czas do produkcji lub montażu gotowych produktów.

Z logistycznego punktu widzenia J I T jest dość prostą binarną logiką zarządzania zapasami bez żadnych ograniczeń co do minimalnych wymagań magazynowych, w której przepływ zasobów materialnych jest dokładnie zsynchronizowany z ich zapotrzebowaniem, określonym przez harmonogram produkcji dotyczący wydania gotowych produktów . Następnie ideologia JIT została z powodzeniem wdrożona w systemach dystrybucji i sprzedaży gotowych produktów. Biorąc pod uwagę szerokie rozszerzenie podejścia J I T na różne obszary współczesnego biznesu, można podać następującą definicję:

J I T to nowoczesna koncepcja budowy systemów logistycznych w produkcji (zarządzaniu operacyjnym), zaopatrzeniu i dystrybucji, polegająca na synchronizacji procesów dostarczania zasobów materiałowych i wyrobów gotowych w wymaganych ilościach do czasu, kiedy ogniwo systemu logistycznego ich potrzebuje, aby minimalizować koszty związane z zapasami.

Koncepcja J I T jest ściśle powiązana z cyklem logistycznym i jego elementami składowymi. Wiele nowoczesnych systemów logistycznych opartych na podejściu JIT skupia się na krótkich składowych cykli logistycznych, co wymaga szybkiej reakcji jednostek systemu logistycznego na zmiany popytu i co za tym idzie programu produkcyjnego.

Podobne dokumenty

Ujawnienie istoty, charakterystyki modeli i badanie elementów systemu zarządzania zapasami przedsiębiorstwa. Analiza systemu zarządzania zapasami organizacji Zvezda LLC. Doskonalenie systemu zarządzania zapasami.

praca na kursie, dodano 21.01.2012


Klasyfikacja zapasów jako element strategii zarządzania zapasami. Charakterystyka organizacyjna przedsiębiorstwa. Organizacja efektywnego zarządzania zapasami. Zakupy i zużycie zasobów materialnych. Koncepcje procesów zarządzania logistyką.

praca na kursie, dodano 21.01.2012


Istota logistyki zapasów w systemie logistycznym organizacji. Kategorie zapasów. Wyznaczanie zapasów roboczych podczas magazynowania międzyoperacyjnego. Systemy zarządzania zapasami logistycznymi. Identyfikacja i określenie zapasów bezpieczeństwa.

praca na kursie, dodano 15.11.2013


Istota ekonomiczna, klasyfikacja i ocena zasobów materialnych. Zarządzanie zapasami w przedsiębiorstwach handlu detalicznego. Analiza zarządzania zapasami. Badania popytu. Optymalizacja zapasów. Likwidacja zapasów wolnorotujących.

teza, dodana 13.06.2006


Istota ekonomiczna zapasów i technologia ich zarządzania w przedsiębiorstwie. Deterministyczna analiza czynnikowa. Zwiększanie rotacji zapasów poprzez zwiększenie wolumenu sprzedanych produktów. Analiza systemu zarządzania zapasami i dynamiki zapasów.

praca na kursie, dodano 29.09.2014


Istota zapasów i ich klasyfikacja w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Systemy zarządzania zapasami logistycznymi i ich rola w zapewnieniu procesu produkcyjnego w przedsiębiorstwach. Analiza organizacji gospodarki zapasami na przykładzie spółki joint venture VitarAvtomotiv.

praca na kursie, dodano 03.05.2016


Logistyka jako funkcja zarządzania zasobami organizacji, jej cele i zadania. Koncepcje i systemy logistyczne, ich główne cechy i organizacja budowy. Klasyfikacja i metody zarządzania zapasami. Logistyka sprzedaży i transportu.

streszczenie, dodano 02.03.2009


Istota, główne funkcje i rola zapasów w procesie produkcyjnym, metodologia i główne etapy analizy efektywności zarządzania. Opracowanie rekomendacji poprawy efektywności gospodarowania tymi zasobami, prognoza wskaźników.

praca magisterska, dodana 22.01.2014


Pojęcie zapasów i ujawnienie istoty ekonomicznej teorii gospodarowania zapasami. Badanie popytu konsumenckiego i opis głównych typów modeli zarządzania zapasami. Model Wilsona i elementy uogólnionego modelu zarządzania zapasami konsumenckimi.

test, dodano 17.12.2014


Istota inwentarza. Optymalizacja wielkości głównych grup zapasów bieżących. Budowa efektywnych systemów monitorowania ruchu zapasów w przedsiębiorstwie. Analiza zużycia kruszonego kamienia i dobór systemu zarządzania zapasami dla przedsiębiorstwa ZAO Allegro.

Usprawnienie zarządzania zapasami w Zvezda LLC

Rekomendacje dotyczące usprawnienia systemu zarządzania zapasami

Na podstawie analizy możemy zidentyfikować kilka problemów w rozwoju i funkcjonowaniu Zvezda LLC

Jednym z głównych problemów jest to, że pod koniec roku gromadzi się w magazynie duża ilość niepłynnych produktów, a także brak kluczowych towarów. Główną przyczyną tak dużego stanu zapasów jest to, że przedsprzedaż towaru realizowana jest na podstawie wstępnych planów sprzedaży, a także to, że plany te ustalane są przez starszego kierownika sprzedaży na podstawie informacji z poprzednich okresów. Tym samym spółka ponosi straty zarówno na utrzymaniu obiektów magazynowych, jak i na spadku obrotów kapitałowych.

Wynika z tego, że sukces w rywalizacji mogą osiągnąć ci, którzy w najbardziej racjonalny sposób zbudowali system zamówień, tak aby ich wskaźniki ekonomiczne były na optymalnym poziomie.

Cel ten realizowany jest między innymi poprzez:

a) ograniczenie kosztów związanych z tworzeniem i przechowywaniem zapasów;

b) skrócenie czasu dostawy;

c) ściślejsze przestrzeganie terminów dostaw;

d) doskonalenie systemu sprzedaży.

Aby to zrobić, konieczne jest ustanowienie bliskich powiązań i stałej interakcji podsystemów funkcjonalnych całego zestawu przedsiębiorstw produkcyjnych, konsumentów i dostawców.

Zarządzanie przedsiębiorstwem nie powinno odbywać się w oparciu o zasadę natychmiastowego reagowania, lecz opierać się na planowaniu działań zapobiegawczych. Konieczne jest osiągnięcie poziomu integracji planowania i kontroli działań organizacyjnych z działaniami marketingowymi, sprzedażowymi, zaopatrzeniowymi i finansowymi, organizując jednolity system obejmujący wszystkie działy przedsiębiorstwa. Powinno to ułatwić koordynację często sprzecznych celów różnych podsystemów i działów funkcjonalnych.

Konieczne jest dostosowanie działalności przedsiębiorstwa w następujący sposób:

Popraw organizację logistyki, aby nieprzerwanie zapewniać przedsiębiorstwu niezbędne zasoby materialne i skrócić czas pozostawania kapitału w rezerwach;

Skróć czas spędzony na regulowaniu należności;

Przyspiesz proces wysyłki, realizacji dokumentów płatniczych i skróć czas rozliczeń poprzez wykorzystanie różnych form płatności bezgotówkowych;

Prowadzić bieżące ankiety i ankiety wśród klientów na temat ich potrzeb i perspektyw popytu;

Zreorganizuj system rozliczania i zamawiania zasobów.

Aby zabezpieczyć swoją pozycję finansową, spółka musi zwracać uwagę na możliwość powiększania majątku przy wykorzystaniu zasobów wewnętrznych. Najlepszym sposobem na znalezienie takich środków byłoby uwolnienie rezerw poprzez sprzedaż „zablokowanych” produktów w magazynie, zwiększenie wolumenu sprzedaży, przekwalifikowanie personelu, redystrybucja obszarów w celu wykorzystania zysków i inne.

Aby przedsiębiorstwo mogło efektywnie wykorzystywać kapitał obrotowy i osiągać zyski, konieczne jest zmniejszenie udziału zapasów, czyli prowadzenie stałej sprzedaży i niedopuszczanie do ich zalegania w magazynach. Będzie to oznaczać przyspieszenie rotacji kapitału obrotowego, co będzie miało pozytywny wpływ na pozycję przedsiębiorstwa.

Aby osiągnąć optymalną wydajność przedsiębiorstwa, a także zmniejszyć koszty ogólne związane z magazynowaniem produktów, konieczne jest rozwiązanie następujących problemów:

Optymalizacja działań marketingowych przedsiębiorstwa;

Optymalizuj i wdrażaj nowe systemy zarządzania zamówieniami;

Reorganizacja systemu magazynowego z uwzględnieniem wybranego systemu zarządzania zamówieniami.

Jedną z propozycji usprawnienia zamówień jest wprowadzenie bardziej efektywnego zarządzania. Aby osiągnąć jakość zarządzania w przedsiębiorstwie, konieczne jest przeprowadzenie przekwalifikowań i szkoleń istniejącego personelu, co przyniesie również pozytywny efekt w zakresie motywacji personelu.

Aby poprawić jakość obsługi klientów i szybko sprostać ich oczekiwaniom, należy poprzez efektywniejsze zarządzanie skrócić czas i liczbę elementów cyklu.

Należy podkreślić, że dobrze skoordynowana i szybka dostawa produktów do konsumentów, zgodnie z ich zamówieniami, zapewni przewagę konkurencyjną. Oprócz wysokiej jakości dostarczanego towaru ważna jest umiejętność szybkiej i sprawnej realizacji zamówień konsumentów.

Równie ważne jest umiejętne prognozowanie zasobów i znajdowanie ich optymalnego poziomu. Pozwoli to spółce na terminową sprzedaż dostarczonych partii towaru, zamiast magazynowania towaru niepłynnego.

Doskonalenie zarządzania zapasami organizacji

Wstęp

1. Analiza działalności gospodarczej i zarządzanie zapasami w Atrium LLC

1.1 Analiza głównych wskaźników ekonomiczno-finansowych Atrium LLC

1.2 Analiza struktury, dynamiki i efektywności zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie

2. Sposoby usprawnienia zarządzania zapasami w Atrium LLC

2.1 Opracowanie środków usprawniających zarządzanie zapasami

2.2 Ekonomiczne uzasadnienie proponowanych działań

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Rezerwy różnego rodzaju odgrywają istotną rolę w funkcjonowaniu każdego systemu gospodarczego i powstają w niemal wszystkich obszarach gospodarki narodowej.

Żadne przedsiębiorstwo produkcyjne nie może istnieć bez zapasów. Wyniki działalności komercyjnej przedsiębiorstwa w dużej mierze zależą od jej wielkości i poziomu. Są wrażliwe na wszelkie zmiany warunków rynkowych, a przede wszystkim na relację między podażą a popytem. Sam fakt ich istnienia nie przynosi ich właścicielom nic poza kosztami i stratami.

Do zapasów zalicza się aktywa: wykorzystywane przy wytworzeniu produktów (wykonanie pracy, świadczenie usług) przeznaczonych na sprzedaż (surowce i podstawowe materiały, zakupione półprodukty); przeznaczone na sprzedaż (produkty gotowe i towary); wykorzystywane na potrzeby zarządzania organizacją (materiały pomocnicze, paliwo, części zamienne).

Zasadnicza część zapasów wykorzystywana jest jako przedmioty pracy w procesie produkcyjnym. Są one w całości zużywane w każdym cyklu produkcyjnym i w pełni przenoszą swoją wartość na koszt wytworzonych produktów.

Zarządzanie zapasami ma na celu zwiększenie rentowności i szybkości obrotu zainwestowanego kapitału.

Polityka zarządzania zapasami wpisuje się w obowiązującą politykę zarządzania majątkiem, której celem jest optymalizacja wielkości i struktury zapasów, obniżenie kosztów ich utrzymania oraz stworzenie systemu monitorowania ich przemieszczania się. Opracowanie polityki zarządzania zapasami obejmuje takie etapy, jak analiza zapasów w poprzednim okresie; określenie celów tworzenia zapasów; optymalizacja wielkości głównych rodzajów rezerw bieżących; optymalizacja całej ilości zapasów organizacji; stworzenie efektywnego systemu monitorowania ruchu zapasów w organizacji.

Problem zarządzania zapasami pojawia się, gdy konieczne jest utworzenie zapasu zasobów materialnych lub dóbr konsumpcyjnych w celu zaspokojenia popytu w zadanym przedziale czasu (skończonym lub nieskończonym). Aby zapewnić ciągłe i efektywne funkcjonowanie niemal każdej organizacji, konieczne jest tworzenie zapasów. Każde zadanie związane z zarządzaniem zapasami wymaga określenia ilości zamawianych produktów i terminu realizacji zamówienia. Popyt można zaspokoić tworząc zapas jednorazowy na cały rozpatrywany okres lub tworząc zapas na każdą jednostkę czasu tego okresu. Te dwa przypadki odpowiadają nadmiarowi zapasów (w odniesieniu do jednostki czasu) i niedoborom (w odniesieniu do pełnego okresu czasu).

Przy nadwyżkach zapasów wymagane są większe specyficzne (w jednostce czasu) inwestycje kapitałowe, ale niedobory występują rzadziej i częstotliwość składania zamówień jest mniejsza. Z drugiej strony, gdy nie ma wystarczających zapasów, konkretna inwestycja kapitałowa jest ograniczona, ale zwiększa się częstotliwość zamówień i ryzyko wyczerpania zapasów. Każdy z tych skrajnych przypadków charakteryzuje się znacznymi stratami ekonomicznymi. Zatem decyzje dotyczące wielkości zamówienia i terminu jego złożenia mogą opierać się na minimalizacji odpowiedniej funkcji kosztu całkowitego, która obejmuje koszty wynikające ze strat wynikających z nadwyżek zapasów i niedoborów.

Celem zajęć jest opracowanie propozycji usprawnienia zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie.

Przedmiotem opracowania jest proces zarządzania ruchem zapasów w organizacjach we współczesnych warunkach gospodarczych.

Przedmiotem pracy jest firma Atrium LLC, która świadczy usługi remontowo-budowlane.

1.1 Analiza głównych wskaźników ekonomiczno-finansowych Firma Atrium sp

Atrium LLC z sukcesem działa na rynku budowlanym w Moskwie i regionie moskiewskim od 1995 roku.

W okresie działalności firma zgromadziła bogate doświadczenie w zakresie usług remontowo-budowlanych o różnym stopniu złożoności.

Firma świadczy pełen zakres usług, który obejmuje projektowanie z indywidualnym podejściem, z uwzględnieniem wszelkich życzeń klienta dotyczących układu, wyglądu, wystroju wnętrz i wykończenia budynku, budowy, małej architektury i małej architektury, luksusowych renowacji, przebudowy i wykończenie mieszkań.

Dane przedstawione w tabeli 1 charakteryzują ogólne wyniki i efektywność działalności produkcyjnej i gospodarczej Atrium LLC na przestrzeni ostatnich trzech lat.

Tabela 1. Wskaźniki techniczne i ekonomiczne działalności Atrium LLC

Z danych tabelarycznych wynika, że ​​w ciągu trzech lat nastąpił wzrost wolumenu wykonanej pracy, który wynosi 6%. Przyjrzyjmy się bliżej tej sytuacji (tabela 2).

Tabela 2. Dynamika produkcji Atrium LLC

Dane tabelaryczne pokazują stabilny wolumen pracy, wzrost napraw kosmetycznych, spadek i stabilizację wolumenu pracy w pozostałych rodzajach działalności.

Zauważalne zmiany nastąpiły w liczbie personelu. Tym samym w analizowanym okresie nastąpiła znacząca redukcja liczby pracowników wszystkich kategorii (o 23%). Wynika to z prac prowadzonych w przedsiębiorstwie nad optymalizacją liczby pracowników (tabela 3).

Tabela 3. Skład personelu Atrium LLC według kategorii, osób.

Z danych tabelarycznych wynika, że ​​nastąpił ogólny spadek liczby pracowników. Jednocześnie znacząco wzrosła liczba specjalistów, co wiąże się ze wzrostem złożoności pracy, zmienił się także stosunek pracowników głównych do pomocniczych. Nastąpiło zatem zmniejszenie liczby pracowników głównych przy produkcji i zwiększenie liczby pracowników pomocniczych.

Dynamika tempa wzrostu wskaźników charakteryzujących użytkowanie trwałych aktywów produkcyjnych wskazuje, że w ciągu ostatnich trzech lat koszt trwałych środków produkcyjnych wzrósł. Tak więc, jeśli w 2007 roku ich koszt wyniósł 18 218 tysięcy rubli, to w 2009 roku ich kwota wyniosła 19 690 tysięcy rubli.

Analizując pozostałe wskaźniki można zauważyć tendencję do wzrostu ich wartości. Tym samym fundusz płac wzrósł z 5946 tysięcy rubli. w 2007 r. do 8661 tysięcy rubli. w 2009; czyli wzrósł o 1,4 razy.

Porównując dynamikę funduszu płac i wydajności pracy na jednego zatrudnionego w okresie trzech lat można zauważyć, że następuje zwiększenie dynamiki wynagrodzeń w porównaniu do tempa wzrostu wydajności pracy. Tłumaczy się to optymalizacją (zmniejszeniem) liczby pracowników przedsiębiorstwa i procesami inflacyjnymi. Z teoretycznego punktu widzenia wzrost wydajności pracy powinien przewyższać wzrost wynagrodzeń.

Przeanalizujemy koszty produkcji według elementów kosztowych pod kątem struktury i dynamiki (tabele 4, 5)

Tabela 4. Dynamika kosztów produkcji według składników kosztów

Z danych tabelarycznych wynika, że ​​koszty mają tendencję wzrostową prawie taką samą jak przychody (koszty na 1 rubel przychodu praktycznie się nie zmieniają), co świadczy o stabilności przedsiębiorstwa.

Tabela 5. Struktura kosztów produkcji według składników kosztów

Z analizy wynika, że ​​w całym analizowanym okresie największy udział w kosztach produkcji (ponad 60%) mają koszty materiałowe, co świadczy o dużej materiałochłonności produkcji.

W analizowanym okresie zmienia się struktura kosztów: wzrasta udział wynagrodzeń, zmniejsza się do 1% udział amortyzacji środków trwałych, zmniejsza się udział pozostałych kosztów.

Ogólnie rzecz biorąc, koszty na rubla produktów komercyjnych wykazują niewielkie wahania, ale ogólnie wskaźnik ten jest stabilny.

Wskaźniki rentowności charakteryzują ogólną efektywność operacyjną, rentowność różnych obszarów działalności, zwrot kosztów itp. Odzwierciedlają one pełniej niż zysk końcowe rezultaty biznesu, gdyż ich wartość pokazuje związek pomiędzy efektem a dostępnymi lub wykorzystanymi zasobami. Służą do oceny wyników przedsiębiorstwa oraz jako narzędzie polityki inwestycyjnej i ustalania cen.

Obliczmy wskaźniki rentowności produktów dla przedsiębiorstwa jako całości i przedstawmy wyniki w tabeli 6.

Tabela 6. Analiza wyników finansowych

Indeks	Rok			Zmiany, %
	2007	2008	2009
Zysk, tysiąc rubli	24740	25873	28611	+4,5	+10,5	+15,6
Przychody, tysiące rubli	82549	84720	100206	+2,6	+18,3	+21,3
Koszty, tysiące rubli	57804	58802	71528	+1,2	+21,6	+23,7
	7649	8742	10115	+14,2	+15,7	+32,2
Rentowność działalności,%	42,8	44,0	40,0	+1,2	-4,0	-2,8
Zwrot ze sprzedaży,%	30,0	30,5	28,6	+0,5	-2,0	-1,4
Zwrot zapasów,%	9,3	10,3	10,1	+1,0	-0,2	+0,8

Istnieje zatem tendencja do wzrostu zysków w pracy firmy, ponieważ że w 2009 roku w porównaniu do roku bazowego 2007 wzrosła ona o 3 871 tys. rubli, czyli o 15,6%, jednak za punkt ujemny należy uznać spadek rentowności.

I tak w 2007 roku na jednego wydanego rubla firma miała 42,8 kopiejek. zysku, w 2008 r. – 44 kopiejek, a w 2009 r. – 40 kopiejek, tj. na koniec analizowanego okresu w stosunku do roku bazowego dochód w przeliczeniu na rubla spadł o 2,83 kopiejek. lub o 6,6%.

Podobnie sytuacja wygląda w przypadku rentowności sprzedaży: spadek zysku na rubla sprzedaży w 2009 roku w porównaniu do 2007 roku wyniósł 1,42 kopiejek. lub 4,7%.

Analiza czynnikowa wyników finansowych wskazuje, że rentowność działalności i sprzedaży ulega obniżeniu w wyniku nadmiernej dynamiki wzrostu kosztów i przychodów nad dynamiką zysków.

Należy przeprowadzić analizę sytuacji finansowej firmy w celu zidentyfikowania słabych punktów, aby można było wprowadzić zmiany w polityce firmy i na tej podstawie można było przedstawić propozycje usprawnienia pracy.

Zagęszczone równoważenie można przeprowadzić na różne sposoby. Dopuszczalne jest łączenie artykułów z różnych działów. W załączniku przedstawiono bilanse przedsiębiorstwa za lata 2007-2009. (pod koniec roku).

W tabeli 7 przedstawiono jedną z możliwości budowy zwartej wagi analitycznej.

Tabela 7. Zagregowane saldo

Indeks	Rok									Zmiany
	2007			2008			2009
	tysiąc rubli.	%		tysiąc rubli.		%	tysiąc rubli.		%	tysiąc rubli.	%	tysiąc rubli.	%	tysiąc rubli.	%
AKTYWA
	1724	14,5	1646		12,7		1830	12,2		-78	-4,5	184	11,2	106		6,1
środki trwałe	1648	13,9	1512		11,7		1739	11,6		-136	-8,3	227	15,0	91		5,5
2. Aktywa obrotowe	10131	85,5	11319		87,3		13190	87,8		1188	11,7	1871	16,5	3059		30,2
2.1 Rezerwy	7649	64,5	8742		67,4		10115	67,3		1093	14,3	1373	15,7	2466		32,2
	2420	20,4	2512		19,4		3003	20,0		92	3,8	491	19,5	583		24,1
2.3 Gotówka	62	0,5	65		0,5		72	0,5		3	4,8	7	10,8	10		16,1
BALANSOWAĆ	11855	100	12965		100		15020	100		1110	9,4	2055	15,9	3165		26,7
BIERNY
4. Kapitał i rezerwy	6550	55,3		6550		50,5	6550		43,6	-	-	-	-	-		-
6. Zobowiązania krótkoterminowe	5305	44,7		6415		49,5	8470		56,4	1110	20,9	2055	32,0	3165		59,7
6.1 Kredyty i pożyczki	-	-		-		-	1500		10,0	-	-	1500	-	1500		-
	5305	44,7		6415		49,5	6970		46,4	1110	20,9	555	8,7	1665		31,4
BALANSOWAĆ	11 855	100		12 965		100	15 020		100	1110	9,4	2055	15,9	3165		26,7

Wstępnej oceny kondycji finansowej przedsiębiorstwa można dokonać na podstawie identyfikacji „chorych” pozycji bilansu, które można podzielić na dwie grupy:

Dowody wyjątkowo niezadowalającej działalności przedsiębiorstwa w okresie sprawozdawczym i wynikającej z niej złej sytuacji finansowej: „Niepokryte straty z lat ubiegłych”, „Straty okresu sprawozdawczego”; które można zidentyfikować na podstawie analitycznych danych księgowych: „Należności”, „Pozostałe aktywa obrotowe”, „Zobowiązania” (przeterminowane);

Dowody na pewne niedociągnięcia w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, które można zidentyfikować za pomocą analitycznych danych księgowych: „Należności”, „Inne aktywa obrotowe”, „Zobowiązania” (przeterminowane).

Następnie dokonuje się oceny zmian waluty bilansowej w analizowanym okresie.

W analizowanej spółce aktywa trwałe w 2009 roku wzrosły o 184 tys. rubli, tj. o 11,2% w stosunku do roku poprzedniego oraz o 106 tys. rubli, tj. o 6,1% w stosunku do okresu bazowego. Wzrost ten nastąpił głównie na skutek wzrostu wartości środków trwałych, którymi dysponuje spółka, co wskazuje na aktualizację bazy produkcyjnej przedsiębiorstwa.

Aktywa obrotowe spółki wzrosły w 2009 roku o 1 871 tys. rubli, tj. o 16,5% w stosunku do roku poprzedniego oraz o 3 059 tys. rubli, tj. o 30,2% w stosunku do okresu bazowego. Wzrost ten wynikał ze wzrostu zapasów, dlatego w 2008 roku wzrost w stosunku do roku bazowego wyniósł 2 466 tys. rubli, czyli 32,2%, co wynika ze specyfiki działalności przedsiębiorstwa.

Wzrost należności o 583 tys. rubli należy ocenić negatywnie. (24,1%), co nastąpiło głównie w wyniku zakończenia prac z odroczonym terminem płatności, co wpisuje się w politykę marketingową przedsiębiorstwa.

Po stronie pasywów w 2009 roku nastąpił wzrost, głównie w wyniku wzrostu zobowiązań przedsiębiorstwa.

Efektywność wykorzystania przez przedsiębiorstwo posiadanych środków oceniana jest na podstawie różnych wskaźników działalności gospodarczej. Ta grupa wskaźników nazywana jest także wskaźnikami oceny rotacji aktywów, wskaźników wykorzystania aktywów lub wskaźników zarządzania aktywami, a także wskaźnikami oceny wyników działalności gospodarczej.

W tabeli 8 ocenimy działalność gospodarczą Atrium LLC.

dynamika struktury rezerw zarządczych

Tabela 8. Wskaźniki aktywności gospodarczej

Indeks	Rok			Zmiany
	2007	2008	2009
				pocierać.	%	pocierać.	%	pocierać.	%
Przychody ze sprzedaży,	82549	84720	100206	2171	2,6	15486	18,3	17657	21,4
Zysk, tysiąc rubli	24740	25873	28611	1133	4,6	2738	10,6	3871	15,6
Obrót środków w rozliczeniach, obrót	34,1	33,7	33,4	-0,4	-1,1	-0,4	-1,1	-0,7	-2,2
Obrót środków w rozliczeniach, dni	10,7	10,8	10,9	0,1	1,1	0,1	1,1	0,2	2,2
	10,8	9,7	9,9	-1,1	-10,2	0,2	2,02	-0,9	-9,1
Rotacja zapasów, dni	33,8	37,7	36,8	3,8	11,4	-0,8	-2,2	3,0	8,9
Czas trwania cyklu operacyjnego, dni	44,5	48,5	47,8	4,0	8,9	-0,7	-1,5	3,3	7,3

Z analizy wynika, że ​​w analizowanym okresie wskaźniki aktywności biznesowej spółki nieznacznie się obniżyły. Tym samym długość cyklu operacyjnego wzrosła aż o 3,3 dnia w stosunku do okresu bazowego, a obroty środków w rozliczeniach i zapasach spadają.

I tak w 2007 r. obrót zapasami wynosił średnio 10,8 obrotu, aw 2009 r. liczba ta spadła do 9,9 obrotu. Te. o 0,9 obrotu, czyli 8,2%. Wartość jednego obrotu również wzrosła o 3 dni, czyli o 8,9%. Nie mogło to nie wpłynąć na wielkość cyklu operacyjnego, który w 2009 roku wyniósł 47,8 dnia wobec 44,5 dnia w roku bazowym.

1.2 Analiza struktury, dynamiki i efektywność zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie

Ponieważ rezerwy spółki są częścią kapitału obrotowego, zgodnie z tabelą. 9 przeanalizujmy ich skład i strukturę.

Tabela 9. Skład i struktura kapitału obrotowego

W strukturze kapitału obrotowego największy udział mają zapasy – ponad 75%, a następnie środki pieniężne. W 2009 w porównaniu do roku 2007 udział rezerw nieznacznie wzrósł. Generalnie w analizowanym okresie struktura kapitału obrotowego nie uległa istotnym zmianom. Ilustrację struktury kapitału obrotowego w 2009 roku przedstawiono na rys. 1.

Ryż. 1. Struktura kapitału obrotowego w 2009 roku

Rozważmy zmianę wartości kapitału obrotowego za lata 2007-2009. Dane do analizy przedstawiono w tabeli. 10.

Tabela 10. Dynamika kapitału obrotowego

Z danych zawartych w tabeli wynika, że ​​co roku następuje przyrost kapitału obrotowego i ogółem w analizowanym okresie wzrost ten nastąpił o 30,2%. Największy wzrost nastąpił w przypadku zapasów – o 32,2%.

W związku z tym istnieje potrzeba poprawy efektywności Spółki w zakresie zarządzania kapitałem obrotowym, a w szczególności zapasami zgromadzonymi w magazynach, jako najistotniejszą częścią własnego kapitału obrotowego.

Tym samym w analizowanym okresie największy udział w kapitale obrotowym spółki miała pozycja „zapasy”.

W tabeli 11 i rys. 2 będziemy analizować wyniki spółki w okresie 3 lat kwartalnie.

Tabela 11. Dynamika wolumenu usług Atrium LLC

Ryż. 2. Dynamika wolumenu usług przedsiębiorstw

Analiza wykazała, że ​​działalność przedsiębiorstwa podlega znacznym wahaniom sezonowym. Zatem szczyt przypada na czwarty kwartał, a najniższy wolumen produkcji w trzecim kwartale.

W analizowanym przedsiębiorstwie można wyróżnić następujące główne grupy produktów: A – materiały na ściany i podłogi; B – lakiery, farby; C - materiały elektryczne; D-inni. Poniżej będziemy używać tego skrótu dla uproszczenia prezentacji.

Przeanalizujmy strukturę i dynamikę średnich zapasów dla tych grup produktów. Strukturę rezerw przedstawiono w tabeli. 12.

Tabela 12. Struktura średniego kosztu zapasów

Tabele te wskazują na stałą strukturę rezerw. Największy udział w strukturze zapasów mają towary z grup D, C i B.

Przeanalizujmy dynamikę średnich zapasów według grup na podstawie tempa wzrostu (tabela 13).

Tabela 13. Tempo wzrostu przeciętnego zapasu

Dane tabelaryczne pokazują wzrost średniego stanu zapasów dla wszystkich grup, największy wzrost obserwuje się w grupie A – materiały na ściany i podłogi. Negatywnym czynnikiem jest to, że dynamika wzrostu zapasów przewyższa dynamikę przychodów. Świadczy to o nieprawidłowej polityce zarządzania zapasami.

Efektywność zarządzania zapasami można ocenić na podstawie wskaźników rotacji. Następnie wskaźniki te obliczono dla rezerw, jako ich najistotniejszej części w ujęciu rocznym (tabela 14).

Na podstawie danych raportowych przeanalizujemy obroty grup produktowych za każdy rok, a do obliczenia wskaźników obrotów wprowadzimy formuły:

1. Czas trwania jednego obrotu (przed) określa wzór

(1)

gdzie Co oznacza saldo kapitału obrotowego w danym okresie; Tper - liczba dni w okresie; Vreal - przychody ze sprzedaży.

2. Współczynnik obrotu pokazuje liczbę obrotów wykonanych w danym okresie. Określa się to wzorem:

Tabela 14. Rotacja zapasów za rok 2007

Indeks	Grupa produktów					CAŁKOWITY
	A	W	Z		D
1. Przychody ze sprzedaży, tysiące rubli.	13 246	17 429	24 530		27 344	82 549
2. Średni zapas, tysiące rubli.	1 209	1 896	2 115		2 429	7 649
3. Wskaźnik obrotu, obj. (1/2)	11,0	9,2	11,6		11,3	10,8
4. Długość okresu, dni.	360
5. Czas trwania jednego obrotu, dni (4/3)	32,9	39,2	31,0	32,0			33,4
6. Średni dzienny obrót, tysiące rubli. (2/5)	36,8	48,4	68,1	76,0			229,3

Tym samym najszybciej rotującym produktem jest towar z grupy C – materiały elektryczne. Dla wszystkich grup produktów współczynnik obrotów waha się od 9,2 do 11,6 obrotów rocznie.

Tabela 15. Rotacja zapasów za rok 2008

Dane w tabeli 15 pokazują spadek obrotów i wydłużenie czasu trwania jednego obrotu.

Podobnie będziemy analizować rotację zapasów w roku 2009.

Tabela 16. Rotacja zapasów za rok 2009

Analiza wykazała, że ​​w roku 2009 we wszystkich analizowanych grupach produktowych nastąpił spadek rotacji zapasów, co jest we współczesnych warunkach niedopuszczalne i wymaga niezwłocznego przeglądu polityki firmy w zakresie kształtowania portfela zapasów.

W tabeli 17 połączymy obliczenia wykonane w tabelach 14, 15, 16 i przeanalizujemy zmiany na przestrzeni trzech lat w wartościach bezwzględnych i względnych pod względem przychodów, kosztów, zysku, średnich zapasów, obrotu, czasu trwania jednego obrotu, średniego dziennego obrotu.

Tabela 17. Rotacja zapasów Atrium LLC

Indeks	Rok			Zmiany
	2007	2008	2009	2008/2007		2009/2008		2009/2007
				pocierać.	%	pocierać.	%	pocierać.	%
Przychody ze sprzedaży, tysiąc rubli. (BP)	82549	84720	100206	2171	2,6	15486	18,3	17657	21,4
Koszty, tysiące rubli	57809	58847	71595	1038	1,8	12748	17,8	13789	19,3
Zysk, tysiąc rubli	24740	25873	28611	1133	4,6	2738	10,6	3871	15,6
Średni zapas, tysiąc rubli.	7649	8742	10115	1093	12,5	1373	13,6	2466	24,4
Obrót zapasami, obrót	10,8	9,7	9,9	-1,1	-11,3	0,2	2,02	-0,9	-9,1
Czas trwania jednego obrotu, dni.	33,4	37,1	36,3	3,7	9,9	-0,8	-2,2	2,9	8,0
Średni dzienny obrót, tysiące rubli.	229,3	235,3	278,4	6,0	2,5	43,1	15,5	49,1	17,6

Z danych zawartych w tabeli 17 można wyciągnąć następujące wnioski.

W całym analizowanym okresie następuje przyrost zapasów w tempie wyższym niż przychody i zysk, przy jednoczesnym spadku obrotów, wydłużeniu czasu trwania jednego obrotu w dniach i wzroście średniego dziennego obrotu w jednostkach wartości. Sytuacja ta po raz kolejny potwierdza potrzebę zmian w polityce zarządzania zapasami.

2.1 Opracowanie środków usprawniających zarządzanie rezerwy

Aby optymalnie zarządzać zapasami, przedsiębiorstwo musi:

· oszacować całkowite zapotrzebowanie materiałowe na planowany okres;

· okresowo ustalać optymalną partię zamówienia i moment zamawiania surowców;

· okresowo wyjaśniać i porównywać koszty zamawiania surowców i koszty magazynowania.

· regularnie monitorować warunki przechowywania zapasów;

· mieć dobry system księgowy.

Aby określić wymagany poziom zapasów, należy je reglamentować.

Norma kapitału obrotowego to wartość odpowiadająca minimalnej, ekonomicznie uzasadnionej wielkości rezerw. Zwykle ustala się go w dniach.

Normę OS (N a.os) określa się według wzoru:

gdzie Teq to aktualny stan zapasów (główny rodzaj zapasów, najważniejsza wartość w normie OS); Ctr - zapas bezpieczeństwa; T ran - tabor transportowy; T ekhn – rezerwa technologiczna; P r - czas potrzebny na akceptację.

Aktualny stan zapasów jest określany według wzoru

(4)

gdzie C p to koszt dostawy; I to odstęp między dostawami.

Zapasy bezpieczeństwa (drugi co do wielkości rodzaj zapasów) określa się na podstawie wzoru

Zasób transportowy definiuje się jako przekroczenie czasu obrotu ładunku (czasu potrzebnego na dostarczenie towaru od dostawcy do nabywcy) nad czasem przepływu dokumentu.

Zapas technologiczny to czas potrzebny na przygotowanie materiałów do produkcji.

Planowanie zapasów dla przedsiębiorstwa rozpoczyna się od ustalenia wskaźników obrotu w dniach dla każdego produktu i grupy produktów. Planowane zapasy ogółem oblicza się poprzez pomnożenie jednodniowego planowanego obrotu przez wskaźnik rotacji.

Czas spędzony przez zapasy w transporcie jest zwykle liczony przy dostawie towaru od dostawców spoza miasta w wysokości jego rzeczywistego salda za poprzednie 12 miesięcy. O ilości transportowanych zapasów decydują nie poszczególne grupy produktów, ale całe przedsiębiorstwo.

Standardowy zapas towarów dla poszczególnych grup produktów w ujęciu pieniężnym ustala się poprzez pomnożenie planowanego średniodobowego wolumenu pracy dla tej grupy przez ustalony standard zapasów w dniach dla tej grupy produktów.

W kolejnym etapie standardy te sumuje się, w wyniku czego powstaje standardowa wielkość zapasów ogółem dla całego przedsiębiorstwa.

Na koniec obliczany jest wskaźnik zapasów w dniach dla całego przedsiębiorstwa. Średni poziom zapasów towarów w dniach dla przedsiębiorstwa jako całości oblicza się, dzieląc całkowitą ilość zapasów przez średni dzienny obrót.

Planowanie zapasów na początku nadchodzącego kwartału można wykonać w następujący sposób. Do stanu faktycznego na ostatni dzień bilansowy należy dodać przewidywany odbiór towaru za okres pozostały do ​​końca kwartału i odjąć przewidywany obrót za okres pozostały do ​​końca kwartału:

32 = 31 + PR, (6)

gdzie 32 to zapasy na 1 dzień 1 miesiąca nadchodzącego kwartału (na przykład 1.04)

31 - stan zapasów na 1 dzień miesiąca poprzedzającego przyszły kwartał (np. na dzień 1.03)

P - oczekiwany odbiór towaru w miesiącu poprzedzającym przyszły kwartał (za marzec),

P to oczekiwany obrót za miesiąc poprzedzający przyszły kwartał (za marzec).

Normę i standard zapasów obliczymy na podstawie analizy danych za lata 2007 - 2009.

Pierwszą częścią normy jest zapas, który musi stale znajdować się w miejscu pracy i jest równy średniemu dziennemu zużyciu dla danej grupy produktów.

Druga część normy inwentaryzacyjnej to rezerwa zapewniająca ciągłość pracy w okresie pomiędzy regularnymi dostawami. Ponieważ firma w trakcie swojej działalności wypracowała stabilne relacje biznesowe z hurtowniami, wybrała optymalny harmonogram dostaw materiałów dla każdej grupy produktowej w oparciu o dane statystyczne z działalności firmy.

Z doświadczenia zawodowego wynika, że ​​czas przyjęcia, rozładunku, kontroli jakości i przygotowania towaru do sprzedaży wynosi: dla grupy towarowej A (materiały na ściany i podłogi) – 0,2 dnia; dla grupy B (lakiery, farby) - 0,2 dnia; dla grupy C (materiały elektryczne) - 0,6 dnia; dla grupy D (pozostałe) - 0,6 dnia.

Zapas gwarancyjny (ubezpieczeniowy) udzielany jest w przedsiębiorstwie: dla grupy A – 20%, dla grupy B – 20%, dla grupy C – 15%, dla grupy D – 10%.

Obliczenie ogólnej normy zapasów według grup produktów przedstawiono w tabeli. 18. Tabela przedstawia wszystkie rodzaje zapasów dla każdej grupy produktów.

Tabela 18. Obliczanie norm zapasów

Obliczyliśmy planowany poziom zapasów w przedsiębiorstwie w dniach, znając średnią dzienną wielkość zapasów, ustaliliśmy poziom zapasów w gotówce.

Podczas badania wahań sezonowych stosuje się specjalne wskaźniki - wskaźniki sezonowości. Metody wyznaczania wskaźników sezonowości są różne; zależą od charakteru głównej sezonowości szeregu dynamiki.

Dla szeregu dynamiki śródrocznej, w którym główny trend wzrostowy jest nieznaczny (lub w ogóle go nie obserwuje), badanie sezonowości opiera się na metodzie stałej średniej, czyli średniej ze wszystkich rozpatrywanych poziomów. Najprościej jest tak: oblicza się średni poziom dla każdego roku, a następnie porównuje się z nim poziom w każdym analizowanym okresie (w procentach). Odsetek ten nazywany jest wskaźnikiem sezonowości:

(7),

W tabeli 19 obliczymy wskaźnik sezonowości dla grup produktów A, B, C, D.

Tabela 19. Sezonowe wahania zużycia materiałów według grup

Okres	Wielkość produkcji, tysiące rubli.				, %	Szczyty wahań sezonowych,%
	2007	2008	rok 2009	Średnio przez 3 lata,
grupa A
kwateruję	3 248	3 694	4 115	3 686	97,0	-3,0
II kwartał	4 326	4 812	6 002	5 047	132,8	32,8
III kwartał	2 015	2 215	2 849	2 360	62,1	-37,9
IV kwartał	3 657	3 819	4 846	4 107	108,1	8,1
Średni poziom wiersza,	3312	3635	4453	3 800	100,0	-
Grupa B
kwateruję	4 249	4 511	5 249	4 670	93,7	-6,3
II kwartał	5 532	6 146	7 368	6 349	127,4	27,4
III kwartał	2 210	2 327	3 152	2 563	51,4	-48,6
IV kwartał	5 438	6 131	7 495	6 355	127,5	27,5
Średni poziom wiersza,	4 249	4 511	5 249	4 670	93,7	-6,3
Grupa C
kwateruję	4 315	4 428	5 126	4 623	70,5	-29,5
II kwartał	6 763	7 164	8 134	7 354	112,1	12,1
III kwartał	3 815	3 913	4 267	3 998	60,9	-39,1
IV kwartał	9 637	9 812	11 352	10 267	156,5	56,5
Średni poziom wiersza,	6133	6329	7220	6 561	100,0	-
Grupa D
kwateruję	5 046	4 897	5 379	5 107	77,8	-22,2
II kwartał	7 128	7 215	8 015	7 453	113,6	13,6
III kwartał	6 317	6 428	7 126	6 624	101,0	1,0
IV kwartał	8 853	7 208	9 731	8 597	131,0	31,0
Średni poziom wiersza,	6836	6437	7563	6 945	105,9	-

Największy popyt na materiały ze wszystkich grup produktowych obserwuje się w IV i II kwartale.

Tym samym na przykładzie czterech grup zidentyfikowaliśmy sezonowe wahania w zakresie usług, co pozwoli nam opracować metodykę bardziej efektywnego wykorzystania środków na zaopatrywanie magazynów w produkty rynkowe.

2.2. Ekonomiczne uzasadnienie proponowanych działań

Z dotychczasowej analizy wynika, że ​​materiały sprzedawane przez Atrium LLC podlegają wahaniom sezonowym. Proponujemy wykorzystanie planowanego standardu magazynu poprzez zastosowanie wskaźnika sezonowości do grup produktów.

Zapasy obliczymy z uwzględnieniem wskaźnika sezonowości. W tabeli 20. Plan akwizycji zapasów na I kwartał według grup produktowych opracujemy na podstawie danych za rok 2009.

Tabela 20. Zapasy standardowe za I kwartał

Grupa produktów
A	368,1	97,0	357,1
W	581,6	93,7	544,9
Z	826,3	70,5	582,2
D	1 378,1	77,8	1 072,8
CAŁKOWITY	3 154,1	-	2 557,1

Planowany standard zapasów w 2009 roku wyniósł 3154,1 tys. rubli, co przekracza planowany standard uwzględniający wskaźnik sezonowości produktów przedsiębiorstwa o 597,0 tys. rubli, tj. 18,9%.

W podobny sposób obliczenia przeprowadzimy dla pozostałych kwartałów bieżącego roku (tabele 21-24).

Tabela 21. Zapasy standardowe za drugi kwartał

Grupa produktów	Planowany standard zapasów, tysiące rubli.		Szacunkowy standard zapasów, tysiące rubli.
A	368,1	132,8	488,9
W	581,6	127,4	740,8
Z	826,3	112,1	926,2
D	1 378,10	113,6	1 565,5
CAŁKOWITY	3 154,1	-	3 721,4

Zatem standard zapasów, biorąc pod uwagę sezonowe wahania popytu na grupy produktów, wzrasta w porównaniu do planowanego o 567,3 tys. Rubli, czyli o 18,0%.

Tabela 22. Zapasy standardowe za III kwartał

Grupa produktów	Planowany standard zapasów, tysiące rubli.		Szacunkowy standard zapasów, tysiące rubli.
A	368,1	62,1	228,6
W	581,6	51,4	299,1
Z	826,3	60,9	503,6
D	1 378,10	101,0	1 391,4
CAŁKOWITY	3 154,10	-	2 422,6

Zatem standard zapasów, biorąc pod uwagę sezonowe wahania popytu na grupy produktów, zmniejsza się w porównaniu z planowanym o 731,5 tys. Rubli, czyli o 23,2%.

Tabela 23. Zapasy standardowe za IV kwartał

Grupa produktów	Planowany standard zapasów, tysiące rubli.		Szacunkowy standard zapasów, tysiące rubli.
A	368,1	108,1	397,9
W	581,6	127,5	741,5
Z	826,3	156,5	1 293,1
D	1 378,10	131,0	1 806,0
CAŁKOWITY	3 154,10	-	4 238,5

Zatem standard zapasów, biorąc pod uwagę sezonowe wahania popytu na grupy produktów w czwartym kwartale, przekracza planowane wskaźniki o 1084,4 tys. Rubli, czyli 34,4%.

Obliczmy obrót zapasami w 2009 r., przy dotychczasowej polityce towarowej, z obliczoną normą zapasów i tworzeniem zapasów, biorąc pod uwagę wskaźnik wahań sezonowych (Tabela 24).

Tabela 24. Średnie obroty z uwzględnieniem wahań sezonowych

Kwartał	Grupa produktów	Przychody ze sprzedaży	Standard zapasów, tysiąc rubli.		Wskaźnik obrotów, obroty		Czas trwania jednego obrotu, dni
			Obliczony	Obliczone z uwzględnieniem I S	Obliczony	Obliczone z uwzględnieniem I S	Obliczony	Obliczone z uwzględnieniem I S
kwateruję	A	4 115	368,1	357,1	11,2	11,5	8,1	7,8
	W	5 249	581,6	544,9	9,0	9,6	10,0	9,3
	Z	5 126	826,3	582,2	6,2	8,8	14,5	10,2
	D	5 107	1 378,1	1072,8	3,7	4,8	24,3	18,9
	Całkowity	19 597	3 154,1	2 557,1	6,2	7,7	14,5	11,7
II kwartał	A	6 002	368,1	488,9	16,3	12,3	5,5	7,3
	W	7 368	581,6	740,8	12,7	9,9	7,1	9,0
	Z	8 134	826,3	926,2	9,8	8,8	9,1	10,2
	D	8 015	1 378,1	1 565,5	5,8	5,1	15,5	17,6
	Całkowity	29 519	3 154,1	3 721,4	9,4	7,9	9,6	11,3
III kwartał	A	2 849	368,1	228,6	7,7	12,5	11,6	7,2
	W	3 152	581,6	299,1	5,4	10,5	16,6	8,5
	Z	4 267	826,3	503,6	5,2	8,5	17,4	10,6
	D	7 126	1 378,1	1 391,4	5,2	5,1	17,4	17,6
	Całkowity	17 394	3 154,1	2 422,6	5,5	7,2	16,3	12,5
IV kwartał	A	4 846	368,1	397,9	13,2	12,2	6,8	7,4
	W	7 495	581,6	741,5	12,9	10,1	7,0	8,9
	Z	11 352	826,3	1 293,1	13,7	8,8	6,6	10,3
	D	9 731	1 378,1	1 806,0	7,1	5,4	12,7	16,7
	Całkowity	33 424	3 154,1	4 238,5	10,6	7,9	8,5	11,4
Razem za rok		99 934	3 154,1	3 151,1	31,7	31,7	2,8	2,8

Zatem wskaźnik obrotów według obliczonego standardu wyniesie średnio 31,7 obrotu dla wszystkich grup produktów, a współczynnik ten będzie taki sam dla wszystkich pozostałych kwartałów, gdyż planowany standard nie uwzględnia wskaźnika sezonowych wahań popytu na produkty.

Szacunkowy wskaźnik obrotów, uwzględniający wskaźnik sezonowości, wyniesie w I kwartale 7,7 obrotów, w II kwartale 7,9 obrotów, w III kwartale 7,2 obrotów, w IV kwartale 7,9 obrotów, średnioroczny wskaźnik obrotów wyniesie 31,7 obrót

Wskaźnik ten jest indywidualny dla każdego kwartału i przede wszystkim odpowiada wymaganiom przedsiębiorstwa, gdyż pozwala kompetentnie i racjonalnie planować zarówno stany magazynowe przedsiębiorstwa w kontekście grup produktowych, jak i efektywnie wykorzystywać zasoby finansowe przedsiębiorstwa.

Ponieważ udowodniliśmy już, że aby zwiększyć efektywność zarządzania kapitałem obrotowym przedsiębiorstwa, kalkulacja planowanego standardu musi być przeprowadzona z uwzględnieniem wskaźnika sezonowości, skuteczność tej metody porównamy z metodą prosty zaplanowany standard.

Porównajmy w tabeli. 25 planowanych wskaźników z rzeczywistymi wynikami na rok 2009.

Tabela 25. Efektywność standardu zapasów z uwzględnieniem wskaźnika sezonowości produktów rynkowych

Grupa produktów	Zapasy, tysiące rubli.		Zmiany
	fakt	plan obliczeń	tysiąc rubli.	%
kwateruję
Materiały na ściany i podłogi	1 908	357,1	-1 550,9	-81,3
Lakiery, farby	2 466	544,9	-1 921,1	-77,9
Materiały elektryczne	2 958	582,2	-2 375,8	-80,3
Inni	2 783	1 072,8	-1 710,2	-61,4
Całkowity	10 115	2 557,1	-7 557,9	-74,7
II kwartał
Materiały na ściany i podłogi	1 908	488,9	-1 419,1	-74,4
Lakiery, farby	2 466	740,8	-1 725,2	-70,0
Materiały elektryczne	2 958	926,2	-2 031,8	-68,7
Inni	2 783	1 565,5	-1 217,5	-43,7
Całkowity	10 115	3 721,4	-6 393,6	-63,2
III kwartał
Materiały na ściany i podłogi	1 908	228,6	-1 679,4	-88,0
Lakiery, farby	2 466	299,1	-2 166,9	-87,9
Materiały elektryczne	2 958	503,6	-2 454,4	-83,0
Inni	2 783	1 391,4	-1 391,6	-50,0
Całkowity	10 115	2 422,6	-7 692,4	-76,0
IV kwartał
Materiały na ściany i podłogi	1 908	397,9	-1 510,1	-79,1
Lakiery, farby	2 466	741,5	-1 724,5	-69,9
Materiały elektryczne	2 958	1 293,1	-1 664,9	-56,3
Inni	2 783	1 806,0	-977,0	-35,1
Całkowity	10 115	4 238,5	-5 876,5	-58,1
CAŁKOWITY	10 115	3 151,1	-6 963,9	-68,8

Z danych tabelarycznych wynika, że ​​szacunkowe wielkości zapasów dla wszystkich grup produktów i okresów są mniejsze od rzeczywistych o 35–80% i ogólnie o 68,8%, czyli 6963,9 tys. Rubli. Ilustrację porównania rzeczywistej i szacunkowej wielkości zapasów w poszczególnych okresach przedstawiono na ryc. 3.

Ryż. 3. Inwentarz Atrium LLC

Obliczenia po raz kolejny potwierdziły skuteczność i terminowość wdrożenia propozycji zgodnie z planowanym standardem w przedsiębiorstwie, ponieważ dziś środki bezzasadnie przeznaczone na uzupełnienie zapasów wynoszą średnio 6963,9 tys. Rubli.

Uwalnianie środków w poszczególnych okresach przedstawiono na ryc. 4.

Ryż. 4. Kwota uwolnionego kapitału obrotowego

Tym samym przechodząc na bardziej efektywną formę zarządzania zapasami firmy, uwalniamy średnio 6963,9 tys. rubli rocznie.

Tym samym udowodniono skuteczność propozycji wprowadzenia w Atrium LLC metody planowania zapasów w oparciu o standard uwzględniający wahania sezonowe.

Gospodarka zapasami to pewien rodzaj działalności produkcyjnej, której przedmiotem jest tworzenie i przechowywanie zapasów.

Głównym celem zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie jest ograniczenie do minimum całkowitego rocznego kosztu utrzymywania zapasów, pod warunkiem zadowalającej obsługi klienta.

Praktyka zarządzania zapasami polega na zmianie warunków lub opracowaniu środków mających na celu zmniejszenie całkowitego rocznego kosztu utrzymania zapasów. Wielkość inwestycji w zapasy wymagana do zaspokojenia przewidywanego popytu oraz roczny koszt gromadzenia zapasów zależą od kombinacji różnych działań, warunków i decyzji.

Celem zarządzania zapasami jest utrzymanie na minimalnym poziomie całkowitego rocznego kosztu utrzymywania zapasów.

Przedmiotem zajęć jest firma Atrium LLC, która świadczy usługi remontowo-budowlane ludności Moskwy i obwodu moskiewskiego, w tym naprawy kosmetyczne, prace wodno-kanalizacyjne i prace instalacyjne elektryczne.

W trakcie prac przeprowadzono analizę głównych wskaźników technicznych i ekonomicznych, która wykazała, że ​​Atrium LLC z powodzeniem działa na wysoce konkurencyjnym rynku.

Wielkość pracy i zyski rosną z roku na rok wraz ze spadkiem liczby personelu i wzrostem wynagrodzeń. Przy tak pozytywnych aspektach istnieją również tendencje negatywne. Po pierwsze zatem maleją wartości wskaźników rentowności, co wiąże się z tempem wzrostu kosztów i przychodów przewyższającym tempo wzrostu zysków. Po drugie, następuje wyprzedzenie wzrostu wynagrodzeń w stosunku do wzrostu wydajności pracy, co nie odpowiada przepisom teoretycznym.

Analiza czynnikowa wyników finansowych wykazała, że ​​rentowność działalności i sprzedaży spada w związku z nadmierną dynamiką wzrostu kosztów i przychodów nad dynamiką zysków.

Analiza sytuacji finansowej wykazała, że ​​generalnie bilansu nie można określić jako całkowicie płynnego. Obliczenia wskaźników płynności i stabilności wykazały odchylenia niektórych wskaźników od normy, co wskazuje na niewystarczająco stabilną sytuację finansową organizacji. Potwierdziły to wyniki oceny działalności gospodarczej. A co za tym idzie - wysokie prawdopodobieństwo bankructwa.

Bardziej szczegółowa analiza struktury i dynamiki kapitału obrotowego wykazała znaczny wzrost przyrostu zapasów, które mają największy udział w ogólnej strukturze kapitału obrotowego.

Analiza działalności gospodarczej wykazała, że ​​w analizowanym okresie wskaźniki aktywności gospodarczej spółki nieznacznie się obniżyły. Tym samym długość cyklu operacyjnego wzrosła aż o 3,3 dnia w stosunku do okresu bazowego, a obroty środków w rozliczeniach i zapasach spadły.

Analiza rotacji zapasów wykazała wzrost czasu trwania obrotu przy spadku liczby obrotów, co jest tendencją negatywną.

Sytuacji tej nie można ocenić pozytywnie, gdyż produkty składowane w magazynach mają określony termin przydatności do spożycia i wymagają większej rotacji. Spadek obrotów w analizowanym okresie spowodował zmniejszenie dynamiki wzrostu zysku przedsiębiorstwa, tj. przedsiębiorstwo wskutek nieracjonalnej polityki w zakresie zarządzania zapasami uzyskuje mniejszy potencjalny zysk.

Rytm, spójność i wysoka wydajność przedsiębiorstwa w dużej mierze zależą od dostępności kapitału obrotowego. Brak środków zaliczkowych na zakup zapasów może skutkować ograniczeniem produkcji i niezrealizowaniem programu produkcyjnego. Nadmierne przekierowanie środków do rezerw, przekraczających rzeczywiste zapotrzebowanie, prowadzi do wyczerpania zasobów i ich nieefektywnego wykorzystania.

Ponieważ kapitał obrotowy obejmuje zarówno zasoby materialne, jak i pieniężne, od ich organizacji i efektywności wykorzystania zależy nie tylko proces produkcji materialnej, ale także stabilność finansowa przedsiębiorstwa.

Bardziej szczegółowa analiza kapitału obrotowego wykazała, że ​​co roku następuje przyrost kapitału obrotowego i generalnie w analizowanym okresie wzrost ten nastąpił o 30,2%, co w większym stopniu (32,2%) jest zdeterminowane wzrostem zapasów .

W związku z tym w Atrium LLC istnieje potrzeba poprawy efektywności pracy w zakresie zarządzania kapitałem obrotowym, a w szczególności zapasami zgromadzonymi w magazynach, jako najistotniejszą częścią własnego kapitału obrotowego.

Analiza struktury zapasów pozwoliła na wyodrębnienie 4 głównych grup zapasów, w ramach których badano ich dynamikę. Analiza dynamiki wykazała, że ​​wzrost zapasów wszystkich grup asortymentowych przewyższa wzrost wolumenów produkcji, co jest czynnikiem negatywnym.

W celu zwiększenia efektywności gospodarowania zapasami przeprowadzono reglamentację zapasów, obliczono optymalną wielkość zakupionej partii materiałów dla poszczególnych grup produktowych oraz dokonano oceny efektywności zaproponowanego modelu zarządzania zapasami, co dało wynik pozytywny w postaci uwolnienia kapitału obrotowego w wysokości 6963,9 tys. Rubli.

1. Ustawa federalna z dnia 21 listopada 1996 r. nr 129-FZ „O rachunkowości” (zmieniona 30 czerwca 2007 r. nr 86-FZ).

2. Babich A.N., Pavlova L.N. Finanse: Podręcznik dla uniwersytetów. – M.: FBK-Press, 2008. – 759 s.

3. Balabanov T.I. Podstawy zarządzania finansami: Podręcznik. – wyd. 4, dod. i przetworzone – M.: Finanse i Statystyka, 2010. – 526 s.

4. Demchuk O.N., Efremova T.A. Zarządzanie kryzysowe. – M.: Flinta, 2009. – 256 s.

5. Kovalev V.V. Wprowadzenie do zarządzania finansami. – M.: Finanse i Statystyka, 2008. – 768 s.

6. Moiseeva N.K. Ekonomiczne podstawy logistyki. – M.: INFRA-M, 2008. – 528 s.

7. Teplova T.V. Zarządzanie finansami: zarządzanie kapitałem i inwestycjami: Podręcznik dla uniwersytetów. – M.: GU VShZ, 2008. – 504 s.

8. Finanse: Podręcznik dla uniwersytetów / wyd. M.V. Romanowski, O.V. Wrublewska, B.M. Sabanti. – M.: Perspektywa, 2008. – 519 s.

9. Finanse przedsiębiorstw: Podręcznik dla uniwersytetów / wyd. N.V. Kolchina. – wyd. 2, poprawione. i dodatkowe – M.: UNITY-DANA, 2008. – 447 s.

10. Chechevitsyna L.N., Chuev I.N. Analiza działalności finansowej i gospodarczej: Podręcznik. – M.: Dashkov i K, 2010. – 352 s.

11. Szeremet A.D., Saifulin R.S., Negashev E.V. Teoria analizy finansowej. – M.: INFRA-M, 2009. – 208 s.

12. Ekonomika przedsiębiorstwa: podręcznik / wyd. NA. Safronova. – M.: Prawnik, 2009. – 608 s.

Bilanse Atrium LLC za lata 2007-2009.

Indeks	Rok
	Stan na 31.12.2007	Stan na 31.12.2008	Stan na 31.12.2009
	tysiąc rubli.	tysiąc rubli.	tysiąc rubli.
1. Aktywa trwałe, w tym m.in.	1724	1646	1830
środki trwałe	1648	1512	1739
2. Aktywa obrotowe	10131	11319	13190
2.1 Rezerwy	7649	8742	10115
2.2 Należności	2420	2512	3003
2.3 Gotówka	62	65	72
BALANSOWAĆ	11855	12965	15020
4. Kapitał i rezerwy	6550	6550	6550
6. Zobowiązania krótkoterminowe	5305	6415	8470
6.1 Kredyty i pożyczki	-	-	1500
6.2 Zobowiązania	5305	6415	6970
BALANSOWAĆ	11 855	12 965	15 020

Praca na kursie

Udoskonalanie systemu zarządzania zapasami organizacji handlowej Zvezda LLC

Wstęp

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy zarządzania zapasami.

1 Istota i system zarządzania zapasami

2 Modele zarządzania optymalną ilością zapasów

2.1 Strategie zarządzania zapasami

2.2 Analizy ABC i XYZ zasobów

1.3 Rola i zadania zapasów w organizacji

Rozdział 2. Analiza zarządzania zapasami w Zvezda LLC

1 Główne cechy organizacyjno-ekonomiczne przedsiębiorstwa Zvezda LLC

2 Analiza zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie

2.1 Istniejący system zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie

2.2 Analizy ABC i XYZ zasobów Zvezda LLC

2.3 Systemy kontroli i regulacja zapasów w Zvezda LLC

Rozdział 3. Usprawnienie zarządzania zapasami w Zvezda LLC

3.2 Działania usprawniające zarządzanie zapasami

Wniosek

Lista wykorzystanych źródeł

system zarządzania zapasami przedsiębiorstwa

Wstęp

Pojęcie zapasów materiałowych jest jednym z kluczowych w ekonomii i zarządzaniu. Surowce zaczerpnięte z natury, zanim dotrą do konsumenta końcowego w postaci gotowego produktu, są przemieszczane, łączone z innymi materiałami i poddawane obróbce przemysłowej.

Ogólnie przyjęte sformułowanie brzmi:

Zapasy materialne to produkty do celów przemysłowych i technicznych na różnych etapach produkcji i obrotu, dobra konsumpcyjne i inne towary oczekujące na wejście do procesu konsumpcji osobistej lub przemysłowej.

Teoria zarządzania zapasami rozwija metody obliczania poziomów zapasów, które zapewniają najbardziej ekonomiczny sposób zaspokojenia przyszłego popytu.

Organizacje dążą do zwiększania rotacji zapasów, aby przy mniejszej powierzchni magazynowej i niższych kosztach utrzymywania zapasów uzyskać jak największy wolumen sprzedaży, a co za tym idzie – zysk. Ponieważ rotacja zapasów jest bezpośrednio zależna od wielkości sprzedaży, konieczne jest wykorzystanie wszelkich możliwych metod promocji sprzedaży i przyspieszenia rotacji zapasów.

Sposobem na przyspieszenie rotacji zapasów jest inwestowanie minimalnych środków. Wraz ze wzrostem obrotów wzrasta wielkość sprzedaży i zysk. Przy wysokich stanach zapasów należy pamiętać, że starzenie fizyczne i moralne oraz psucie się podczas przechowywania pociągają za sobą straty. Zmiany konstrukcyjne i preferencje konsumentów dotyczące innych rodzajów towarów mogą spowodować, że towary staną się przestarzałe. Niepożądany jest także zbyt niski poziom zapasów. Ze względu na nieuniknione opóźnienia związane ze składaniem zamówień, transportem i obsługą magazynową towaru, firma nie może dokonać zakupu towaru dopiero w momencie otrzymania zamówienia od konsumenta. Utrzymywanie zapasów na określonym poziomie, zgodnym z prognozą sprzedaży, przyczynia się do stabilności i rytmu sprzedaży.

Regulacja zapasów dokonywana jest w oparciu o wyliczenie poziomu zapasów i kosztów z nimi związanych, w szczególności kosztów utrzymywania zapasów bieżących.

Główne decyzje zarządcze dotyczące zapasów dotyczą ustalenia terminu i ilości zamówień oraz wpływają na koszt zakupionych towarów, wysokość kosztów związanych ze składaniem zamówień, wysokość kosztów przechowywania zapasów oraz wysokość szkód spowodowanych ewentualnym brakiem zapasów .

Współczesne przedsiębiorstwa wpisały już zarządzanie zapasami w główne kierunki aktywnie realizowanej strategii swojego zachowania w otoczeniu rynkowym i starają się wykorzystać ten czynnik do zwiększania konkurencyjności. Z analizy istniejących praktyk biznesowych w przedsiębiorstwach wynika, że ​​ogólną zasadą zarządzania zapasami jest ich minimalizacja w dopuszczalnych granicach, prowadząca do przyspieszenia obrotu środkami własnymi i pożyczonymi, zwiększenia na tej podstawie konkurencyjności, wzmocnienia i poszerzenia swojej niszy na rynku towarów, robót budowlanych i usług.

Głównym zadaniem przedsiębiorstw handlowych jest znaczne zwiększanie zysków i obniżanie kosztów utrzymania zapasów.

Powyższe decyduje o trafności wybranego tematu badawczego.

Istotność problemu optymalizacji zapasów przedsiębiorstwa i efektywnego zarządzania nimi wynika także z faktu, że stan zapasów ma decydujący wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa, jego sytuację finansową i wyniki finansowe.

Głównym celem tej pracy jest zbadanie problemów i opracowanie głównych kierunków doskonalenia systemu zarządzania zapasami w organizacjach handlowych.

Aby osiągnąć ten cel, należy rozwiązać następujące zadania:

Zapoznaj się z teoretycznymi podstawami zarządzania zapasami i rodzajami zapasów.

podać krótki opis organizacji.

dokonać analizy istniejącego systemu zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie

opracować sposoby usprawnienia zarządzania zapasami

Przedmiotem badania jest zarządzanie zapasami w firmie Zvezda LLC.

Przedmiotem opracowania jest proces powstawania i zmiany poziomu zasobów rzeczowych przedsiębiorstwa.

Rozdział 1. Teoretyczne podstawy zarządzania zapasami

1.1 Istota i system zarządzania zapasami

Zapasy stanowią integralną część majątku obrotowego organizacji.

Zapasy materiałowe to produkty materialne, dobra konsumpcyjne, oczekujące na wejście:

w procesie konsumpcji przemysłowej;

w procesie sprzedaży;

W procesie osobistej konsumpcji.

Zasoby materialne i towary w stanie magazynowym gromadzone są w magazynach przedsiębiorstw różnych sektorów gospodarki narodowej, transportowane szlakami komunikacyjnymi pomiędzy przedsiębiorstwami oraz lokowane w magazynach firm handlowych i pośredniczących.

W różnych źródłach literaturowych wyróżnia się trzy rodzaje inwentarza:

1. Inwentarz;

Niedokończona produkcja;

Produkt końcowy.

Do pierwszej grupy zaliczają się zapasy surowców i materiałów, zakupione półprodukty i komponenty, konstrukcje i części, paliwa, pojemniki i materiały opakowaniowe, odpady, części zamienne i inne materiały.

Dla każdego procesu produkcyjnego (lub etapu procesu produkcyjnego) można wyróżnić następujące rodzaje materiałów wyjściowych:

surowce, które w wyniku przetworzenia stanowią znaczną część (ilościową lub wartościową) produktu końcowego. Do surowców zalicza się z reguły materiały pierwotne, które w ogóle nie zostały poddane obróbce lub zostały poddane jej w niewielkim stopniu. Przykłady obejmują produkty roślinne, zwierzęce lub rybne; produkty wydobycia i przetwórstwa rud w przemyśle wydobywczym i hutniczym oraz materiały otrzymywane w wyniku określonych procesów technologicznych obróbki chemicznej i fizycznej.

Do półproduktów zalicza się surowce bardziej wysoko przetworzone, takie jak części wstępnie zmontowane, które stanowią znaczną część produktu końcowego, jak np. silnik elektryczny. Procedura zakupu takich produktów na zewnątrz jest podobna jak w przypadku zakupu innych rodzajów surowców.

materiały pomocnicze, które zajmują niewielką (pod względem ilościowym lub kosztowym) część produktu końcowego. Jednakże takie materiały mogą mieć istotne znaczenie funkcjonalne. Przykładami materiałów pomocniczych są nici krawieckie, śruby montażowe i drut.

Należy również wziąć pod uwagę fakt, że klasyfikacja produktu do tej lub innej kategorii materiałów zależy od charakterystyki procesu produkcyjnego. Zatem te same nici w przemyśle tekstylnym służą jako surowce do produkcji tkanin. Spinacze można wykonać z określonego rodzaju drutu i w tym przypadku będzie to surowiec.

materiały produkcyjne, które w odróżnieniu od surowców i materiałów nie wchodzą w skład produktu końcowego, lecz są niezbędne do normalnego przebiegu procesu produkcyjnego. Zapewniają uruchomienie i eksploatację urządzeń. Produkty te obejmują smary, środki czyszczące i detergenty. Do materiałów produkcyjnych zalicza się także energię, która ze względu na jej wysoki koszt i duże zapotrzebowanie jest zazwyczaj uwzględniana oddzielnie od pozostałych rodzajów materiałów produkcyjnych.

komponentami są produkty, które w ogóle nie wymagają przetwarzania lub wymagają go w niewielkim stopniu. Wykonywane na nich operacje mogą obejmować ponowne sortowanie, zmianę wielkości partii, etykietowanie itp.

Surowce, półprodukty, materiały pomocnicze należą do ogólnej kategorii surowców i materiałów eksploatacyjnych (ponieważ są przetwarzane lub przetwarzane podczas wytwarzania produktu końcowego).

Na rys. 3 prezentujemy różne rodzaje materiałów. 1.

Klasyfikacja materiału:

Na drodze przekształcenia surowców w produkt końcowy i późniejszego przemieszczania tego produktu do konsumenta finalnego powstają dwa główne rodzaje rezerw (patrz rys. 2).

Główne rodzaje zapasów:

Zapasy przemysłowe to zapasy zlokalizowane w przedsiębiorstwach wszystkich sektorów sfery produkcji materialnej, przeznaczone do spożycia przemysłowego. Celem tworzenia zapasów jest zapewnienie ciągłości procesu produkcyjnego

Zapasy - zapasy gotowych produktów w przedsiębiorstwach produkcyjnych, a także zapasy na drodze towarów od dostawcy do konsumenta, to znaczy w hurtowniach, małych przedsiębiorstwach zajmujących się handlem hurtowym i detalicznym, w organizacjach zakupowych oraz zapasach w tranzycie.

Zapasy towarowe dzielą się z kolei na zapasy środków produkcji i dóbr konsumpcyjnych.

W warunkach produkcji opartej na zamówieniu na bieżący okres (miesiąc, kwartał) szczególnie istotne staje się zarządzanie zapasami. Akcje przemysłowe i towarowe dzielą się na bieżące, ubezpieczeniowe i sezonowe.

Zapasy bieżące stanowią zasadniczą część zapasów przemysłowych i towarowych. Zapewniają ciągłość procesu produkcyjnego i handlowego pomiędzy kolejnymi dostawami.

Zapasy bezpieczeństwa przeznaczone są do ciągłego dostarczania materiałów lub towarów do procesu produkcyjnego lub handlowego na wypadek wystąpienia różnych, nieprzewidzianych okoliczności, np.:

Odchylenia w częstotliwości i wielkości partii dostaw od określonych w umowie;

możliwe opóźnienia w transporcie materiałów lub towarów dostarczonych od dostawców;

nieoczekiwany wzrost popytu.

Zapasy sezonowe – powstają w związku z sezonowością produkcji, konsumpcji czy transportu.

Ponadto, ze względu na przeznaczenie funkcjonalne, oprócz wymienionych, wyróżnia się akcje promocyjne, zapasy przeniesione, akcje spekulacyjne i akcje niepłynne.

Zapasy promocyjne wyrobów gotowych powstają i są utrzymywane w kanałach dystrybucji, aby szybko reagować na politykę marketingową firmy polegającą na promowaniu produktu na rynku, czemu zwykle towarzyszy zakrojona na szeroką skalę reklama w mediach. Zapasy te (najczęściej dóbr konsumpcyjnych) muszą zaspokoić ewentualny gwałtowny wzrost popytu na produkty firmy.

Zapasy przeniesione to salda pozycji zapasów na koniec okresu sprawozdawczego. W takim przypadku rezerwy przeznaczone są na sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w kolejnym okresie sprawozdawczym aż do kolejnej dostawy.

Rezerwy spekulacyjne są zwykle tworzone przez firmy na zasoby materialne w celu zabezpieczenia się przed możliwymi podwyżkami cen lub wprowadzeniem kontyngentów lub ceł ochronnych.

Zapasy przestarzałe (niepłynne) - powstają w wyniku pogorszenia jakości towarów podczas przechowywania, a także starzenia się. W takim przypadku przestarzałe towary nie są sprzedawane.

Istnieje również klasyfikacja rezerw według poziomów ilościowych, którą przejrzyście przedstawiono na rysunku 3.

Rys. 3 – Klasyfikacja ilościowych poziomów zapasów

Maksymalny pożądany poziom zapasów określa poziom zapasów, który jest ekonomicznie wykonalny w danym systemie zarządzania zapasami. Poziom ten może zostać przekroczony. W różnych systemach zarządzania maksymalny pożądany zapas służy jako wskazówka przy obliczaniu wielkości zamówienia. Progowy poziom zapasów („punkt zamówienia”) służy do określenia, kiedy zostanie wydane określone zamówienie.

Efektywność zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie w dużej mierze zależy od organizacji relacji z dostawcami zewnętrznymi. Duże firmy (a po nich mniejsze) kierują się głównie mottem: „klient ma zawsze rację”. Dlatego wiele firm konsumenckich stosuje wszelkie możliwe metody nacisku na swoich dostawców w celu obniżenia cen i poprawy obsługi. Jednak obiektywny związek między dwoma ostatnimi wskaźnikami zwykle wyraża się w następujący sposób:

im wyższa jakość, tym wyższa cena i odwrotnie.

Aby system just-in-time, który obiecuje przedsiębiorstwom znaczne oszczędności w kosztach operacyjnych, naprawdę zadziałał, priorytetem muszą być nie ceny, ale jakość i szybkość dostaw. Jednocześnie obniżki cen należy osiągać nie poprzez administrowanie dostawcami, ale poprzez ich stymulację ekonomiczną. Aby dostawcy byli rzeczywiście zainteresowani „obniżaniem” cen bez pogorszenia jakości usług, należy maksymalizować wielkość zamówień i wydłużać warunki (historię) współpracy.

Aby zaoszczędzić pieniądze, poprawić jakość i przyspieszyć pracę z dostawcami, należy tych ostatnich postrzegać nie jako konkurentów czy rywali, ale jako partnerów strategicznych. Zasadą jest, że największe oszczędności w kosztach dostaw można osiągnąć przy najmniejszej liczbie dostawców.

1.2 Modele zarządzania optymalną ilością zapasów

Równie źle jest, gdy firma doświadcza niedoboru lub nadmiaru zapasów. Wśród czynników mających wpływ na wielkość zapasów przedsiębiorstwa do najważniejszych należą:

warunki zakupu zapasów (wielkości partii dostaw, częstotliwość zamówień, możliwe rabaty i korzyści);

warunki sprzedaży wyrobów gotowych (zmiany wolumenów sprzedaży, obniżki cen, stan popytu, rozwój i niezawodność sieci dealerskiej);

warunki procesu produkcyjnego (czas trwania procesów przygotowawczych i głównych, cechy technologii produkcji);

koszty przechowywania zapasów (koszty magazynowania, ewentualne zepsucie, zamrożenie środków).

modelu Wilsona

W celu optymalizacji wielkości bieżących zapasów wykorzystuje się szereg modeli, spośród których najpowszechniej stosowany jest model ekonomicznej ilości zamówienia Wilsona (EOQ).

Model EOQ można wykorzystać do optymalizacji wielkości zarówno zapasów przemysłowych, jak i wyrobów gotowych, odpowiadając na pytanie, ile danego rodzaju zapasów przedsiębiorstwo powinno jednorazowo zakupić. Przez optymalną wielkość zamówienia rozumie się wielkość regularnych dostaw, która zapewnia wielkość zapasów potrzebnych przedsiębiorstwu oraz minimalizuje całkowite koszty zakupu i przechowywania zapasów w magazynie. Kalkulacja polega na podzieleniu wszystkich kosztów związanych z zapasami (z wyjątkiem kosztów ich nabycia, których łączna wysokość jest niezmieniona i zależy jedynie od wielkości rocznego zużycia tego rodzaju zapasów) na dwie grupy, w zależności od zmiany w kosztach całkowitych przy zmianie wielkości partii zamówienia:

Koszty, które wiążą się z zamówieniem kolejnej partii towaru (w tym koszty transportu i przyjęcia towaru) i nie zależą od wielkości partii.

Koszt przechowywania towaru w magazynie przez określony czas, który zależy od wielkości zapasów.

Oczywiście z pozycji minimalizacji pierwszej grupy kosztów dla przedsiębiorstwa opłaca się importować surowce, materiały czy towary w celu odsprzedaży w jak największych ilościach. Im większa wielkość każdej partii dostaw, tym mniejsza liczba zamówień w rozpatrywanym okresie, a co za tym idzie, tym niższe całkowite koszty operacyjne związane ze złożeniem zamówienia, dostarczeniem zamówionego towaru do magazynu i jego przyjęciem.

Z punktu widzenia redukcji kosztów drugiej grupy korzystne jest minimalizowanie ilości zapasów znajdujących się w danym momencie w magazynie do minimalnego akceptowalnego poziomu standardowego, gdyż duże rozmiary zapasów wiążą się także z wysokimi kosztami eksploatacji ich przechowywania.

Zatem wraz ze wzrostem wielkości partii zamówień koszty operacyjne złożenia zamówienia (koszty pierwszej grupy) maleją, a koszty operacyjne przechowywania zapasów w magazynie organizacji (koszty drugiej grupy) i odwrotnie .

Model EOQ pozwala zoptymalizować wielkość partii zamówienia tak, aby całkowity koszt był minimalny.

Całkowite roczne koszty związane z przechowywaniem zapasów TCC (Total Carrying Cost) oblicza się przy użyciu następującego wzoru:

Roczne koszty związane z zakupem partii zamówienia TOC (Total Ordering Cost): = F N = F S / Q.

Całkowite roczne koszty związane z nabyciem i przechowywaniem TIC (Total Inventory Cost):

TIC = TCC + TOC = C Q / 2 + F S / Q,

Zastosowanie tego modelu zakłada szereg założeń, które jednak nie ograniczają nadmiernie możliwości jego praktycznego zastosowania:

model stosowany jest dla jednego konkretnego rodzaju produktu, którego ilość jest mierzona w sposób ciągły;

poziom popytu na produkt jest znany, stały w czasie i niezależny;

towary są produkowane lub kupowane w oddzielnych partiach;

zamówienie dociera jako osobna dostawa;

czas dostawy i koszty zamówienia są stałe;

zużycie zapasów jest ciągłe;

przypadek dodatkowej dostawy towaru nie jest uwzględniany;

przypadek rabatu przy dużej ilości dostawy nie jest brany pod uwagę

Roczny koszt przechowywania jednostki zapasów, który może obejmować:

wynajem dodatkowej powierzchni magazynowej;

opłata za specjalne warunki przechowywania;

ubezpieczenie;

uszkodzenie towaru lub jego starzenie się;

utracone alternatywne dochody;

Wielkość zamówienia w jednostkach produkcyjnych;

Roczne zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na dany produkt (w tych samych jednostkach co);

Liczba zamówień rocznie, N = S/Q;

Koszt złożenia zamówienia.

Otrzymane wyrażenie można uznać za funkcjonalną zależność wielkości od wielkości partii zamówienia.

Wzór analityczny na obliczenie optymalnej wielkości partii zamówienia EOQ (Ekonomiczna ilość zamówienia) to:

EOQ =? (2F S/C).

(Wzór ten nazywany jest także równaniem Wilsona.)

Analizując tę ​​formułę, możemy wyciągnąć wnioski przydatne w praktycznej działalności przedsiębiorstwa:

całkowity koszt dla danej wielkości zamówienia jest najmniejszy, gdy koszty złożenia zamówienia są równe kosztom utrzymania odpowiedniego zapasu;

w pewnych granicach (w pobliżu punktu minimalnego) łączna kwota kosztów dla zamówień o różnej wielkości zmienia się bardzo nieznacznie. Jednakże poza tymi granicami koszty gwałtownie rosną lub spadają;

w większości przypadków zamówienie za mało byłoby dla firmy znacznie bardziej kosztowne niż zamówienie za dużo;

zmiana kosztu utrzymywania zapasów ma znacznie większy wpływ na optymalną wielkość zamówienia niż zmiana kosztu złożenia zamówienia.

Punkt ponownego zamówienia RP (Reorder Point) to ilość zapasów w magazynie, w której należy złożyć kolejne zamówienie.

Ważne jest określenie momentu, w którym firma powinna zamówić nową partię towaru.

Ogrom uzależniona jest od intensywności zużycia tego typu zapasów, czasu potrzebnego na wyprodukowanie i dostawę partii zamówienia oraz wysokości rezerwy ubezpieczeniowej , określone w przedsiębiorstwie dla tego typu produktu:

RP = RQ + DQ T,

DQ - dzienne zużycie zapasów;

T - czas produkcji i dostawy partii zamówienia (w dniach).

1.2.1 Strategie zarządzania zapasami

Utworzenie optymalnego zapasu w przedsiębiorstwie w celu utrzymania ciągłości procesu produkcyjnego i natychmiastowej satysfakcji konsumentów w całym łańcuchu dostaw jest obecnie jednym z najtrudniejszych problemów zarządczych do rozwiązania.

Zarządzanie zapasami polega na rozsądnym ustalaniu terminów i wielkości zamówień w celu ich uzupełnienia oraz dystrybucji nowo przybyłej partii zamawianych produktów (surowców, materiałów eksploatacyjnych itp.) na niższe poziomy systemu dostaw. Zbiór zasad, według których podejmowane są te decyzje, rosyjski naukowiec Yu I. Ryzhikov nazywa strategią zarządzania zapasami. Uważa także, że każda taka strategia wiąże się z pewnymi (najczęściej w sensie probabilistycznym) kosztami dostarczenia konsumentom zasobów materialnych; Znalezienie optymalnych strategii jest przedmiotem teorii optymalnego zarządzania zapasami. Obecnie powszechnie znane są trzy główne typy strategii zarządzania zapasami:

Strategia najlepszych praktyk. Zgodnie z tą strategią wielkość potrzebnych zapasów ustala się jako iloczyn maksymalnego zużycia zapasów (dowolnej pozycji) w ciągu jednego dnia przez najdłuższy okres dostaw dostępny dla zamówień wydawanych przez przedsiębiorstwo. W efekcie powstają zapasy, których praktycznie nie da się w pełni wykorzystać do czasu złożenia kolejnego zamówienia na ich uzupełnienie.

Dodatkowa strategia rezerwowa. Zabezpieczenie potrzeb zapewnia się w tym przypadku poprzez utworzenie dodatkowej rezerwy zasobów materialnych. Wysokość rezerwy dodatkowej ustalana jest jedną z metod opisanych poniżej.

Metoda 1. Wielkość rezerwy ustala się jako średnią zapotrzebowania pomnożoną przez współczynnik niezawodności, którego wartość przyjmuje się zwykle w przedziale 1,25–1,40.

Metoda 2. Rezerwową liczbę jednostek magazynowych ustala się jako wskaźnik równy pierwiastkowi kwadratowemu średniego zużycia w okresie odpowiadającym czasowi realizacji.

Strategia procentowa popytu. Strategia ta opiera się na analizie częstotliwości zapotrzebowania na zapasy na podstawie wyników pracy w ciągu jednego dnia. Dane o wielkości zapotrzebowania wprowadzane są do harmonogramu dystrybucji produktów na zasadzie memoriałowej. Następnie ustalana jest ta część ogólnej liczby okresów realizacji zamówień, dla której dopuszczalne jest całkowite zużycie zapasów bez powodowania zakłóceń w procesie produkcyjnym. Na podstawie tej wartości ze wskazanego harmonogramu określa się wielkość zapotrzebowania odpowiadającą ustalonym przypadkom całkowitego wykorzystania rezerw.

Strategie zarządzania zapasami opierają się głównie na wdrażaniu znanych systemów zarządzania (kontroli) zapasami (system zarządzania (w literaturze spotyka się nazwy „system kontroli” i „system regulacyjny”) zapasami to zespół mierników służących tworzenie i uzupełnianie zapasów, organizacja stałego monitoringu i operacyjne planowanie dostaw).

Jest to po pierwsze system ze stałą wielkością zamówienia; po drugie, system o stałej częstotliwości rzędu; po trzecie system z ustaloną częstotliwością uzupełniania zapasów do stałego poziomu; po czwarte, system „minimum-maksimum”.

Badanie doświadczeń krajowych i zagranicznych przedsiębiorstw i firm pozwala nam wyróżnić główne punkty optymalizacji prawie każdej z wymienionych strategii zarządzania zapasami:

prawidłowe prognozowanie popytu na produkty w przyszłych okresach;

prawidłowe stosowanie zróżnicowanego podejścia do grupowania produktów wytwarzanych i sprzedawanych na rynku w oparciu o analizę ABC i XYZ.

właściwy wybór systemu regulacji (kontroli) poziomu zapasów w przedsiębiorstwie i prawidłowe obliczanie jego parametrów, z uwzględnieniem nieprzewidzianych zmian na rynku, zwłaszcza prowadzących do wzrostu popytu na wytwarzane produkty. (ryc. 4)

Ryż. 4. Podstawowe elementy optymalizacji strategii zarządzania zapasami

Analiza działalności różnych przedsiębiorstw przemysłowych umożliwiła utworzenie skutecznego łańcucha działań optymalizujących strategię zarządzania zapasami. Można to przedstawić za pomocą schematu blokowego (ryc. 5).

Ryc.5. Skuteczny łańcuch działań optymalizujących strategię

Opracowywanie środków optymalizujących strategię zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie należy rozpocząć od procedury prognozowania zapotrzebowania rynku na produkty. Następnie na podstawie otrzymanej prognozowanej wartości popytu dokonaj zróżnicowania produktów sprzedawanych przez przedsiębiorstwo na grupy, stosując analizę ABC i analizę XYZ.

Aby zarządzać zapasami powstałych grup produktów, należy wybrać skuteczny system regulacji (kontroli) poziomu zapasów tych ostatnich w magazynach przedsiębiorstwa, obliczyć i przeanalizować jego główne parametry.

Wreszcie, w zależności od warunków panujących w danym segmencie rynku, należy wybrać jedną z powyższych strategii zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie, której ostatecznym celem jest ciągłe dostarczanie konsumentowi pewnego rodzaju zasobu materialnego.

Realizację tego celu osiąga się poprzez rozwiązanie następujących podstawowych zadań:

1. obliczenie wielkości zamówienia;

Ustalanie odstępu czasowego pomiędzy zamówieniami;

Obliczanie i rozliczanie bieżącego stanu zapasów w magazynach różnych poziomów;

Ustalanie wielkości zapasów gwarancyjnych (ubezpieczeniowych);

Obliczenie maksymalnej (ekstremalnej) wartości rezerwy, co jest typowe dla strategii dodatkowej rezerwy.

1.2.2 Analizy ABC i XYZ zasobów

Analiza ABC opiera się na zasadzie Pareto, która sformułowała regułę, której istota sprowadza się do tego, co następuje:

kontrola stosunkowo niewielkiej liczby elementów pozwala kontrolować sytuację jako całość. Zasada formułowana także przez Pareto często nazywana jest zasadą 80/20, co można interpretować w następujący sposób: rzetelna kontrola 20% pozycji produktu pozwala na 80% kontrolę systemu (czyli w naszym przypadku zapasów).

Do głównych czynników, które mogą mieć wpływ na przypisanie pozycji magazynowej do określonej kategorii kontrolnej, należą:

Roczny wolumen wykorzystania (konsumpcji) pozycji produktu w ujęciu wartościowym.

Cena jednostkowa towaru.

Niedobór pozycji w nomenklaturze.

Dostępność zasobów do produkcji przedmiotu.

Czas trwania cyklu elementu.

Wymagania dotyczące przechowywania przedmiotów (specjalne wymagania dotyczące warunków temperaturowych, wilgotności itp.).

Ryzyko kradzieży.

Okres przydatności do spożycia.

Koszty wynikające z braku towaru w magazynie w wymaganym czasie.

Stopień stabilności konstrukcji wyrobów, w których zastosowano daną pozycję nomenklatury.

Inne czynniki.

Jeżeli firma zdecyduje się na jednoczesne zastosowanie kilku kryteriów klasyfikacji, wówczas pozycja produktu zostaje przypisana do najwyższej z kategorii.

Po przypisaniu każdemu towarowi określonej klasy, do każdej klasy stosowane są własne reguły kontroli zapasów.

) Częsta ocena prognozy i metody prognozowania. Każda prognoza zawiera pewien błąd. Im droższy i rzadszy jest przedmiot, tym droższe są te błędy. W konsekwencji zasada ta oznacza uważne zwracanie uwagi na sposoby konstruowania prognoz zapotrzebowania na pozycje produktowe, monitorowanie trafności realizacji już skonstruowanych prognoz.

) Częste liczenie cykli zapasów z wąskimi tolerancjami. Niedopuszczalne jest jakiekolwiek istotne odchylenie danych o zapasach zarejestrowanych w systemie informatycznym od danych wynikających z przeprowadzonej kalkulacji (które można nazwać także stanem bieżącym). Każde odchylenie przekraczające ustaloną wąską tolerancję należy zbadać w celu ustalenia jego przyczyn. Należy zaznaczyć, że tradycyjny pełny spis inwentarza ma sens przeprowadzać raz w roku lub raz na pół roku.

) Codzienna aktualizacja informacji w bazie danych. Oznacza to, że dla takich pozycji towarowych konieczne jest zastosowanie systemu z ciągłą aktualizacją danych inwentarzowych.

) Częsty przegląd wymagań dotyczących popytu, wielkości partii, zapasów bezpieczeństwa, co zwykle skutkuje stosunkowo małymi zamówieniami. Konieczne jest uważne monitorowanie wszystkich parametrów planowania i identyfikacja rzeczywistych potrzeb na pozycje produktu. Zapotrzebowanie na małe partie może wynikać z możliwości ograniczenia zarówno bezpośrednich, jak i ukrytych kosztów związanych z przechowywaniem towarów w magazynie.

) Dokładne śledzenie i redukcja czasów cykli. Im krótszy czas cyklu, tym mniejsze zapotrzebowanie na kapitał obrotowy. A ponieważ większość popytu tworzą zapasy pozycji klasy A (przynajmniej pod względem kapitału obrotowego w zapasach surowców, produkcji w toku i wyrobów gotowych), to zarządzanie czasem cyklu dla nich znacznie się opłaca.

Przedmioty klasy B podlegają tym samym środkom, co przedmioty klasy A, ale rzadziej i z większymi akceptowalnymi tolerancjami. Dla pozycji nomenklatury klasy C formułuje się następujące zasady:

) Podstawowa zasada: produkt musi znajdować się w magazynie. Nieprzyjemnie będzie mieć plan sprzedaży lub, co jeszcze bardziej nieprzyjemne, zakłócenie planu produkcji z powodu braku tanich pozycji produktowych, których przechowywanie zapasów, nawet jeśli przekraczają wielkość normalnych potrzeb przedsiębiorstwa, nie nie pociąga za sobą istotnego wzrostu kosztów magazynowania i środków potrzebnych na kapitał obrotowy. Można to ująć także w ten sposób: zapasów pozycji klasy C może być więcej niż potrzeba, ale nie powinno być ich mniej niż jest to konieczne.

) Proste utrwalanie danych lub brak utrwalania danych w bazie danych; Do kontroli poziomu zapasów można zastosować procedurę okresowej kontroli (przeglądu). Można zastosować system z okresową aktualizacją danych w systemie lub w ogóle przenieść te pozycje poza granice systemu.

) Duże partie (zamówienia) i duże zapasy bezpieczeństwa. Duże ilości nie pociągają za sobą znacznych kosztów związanych z przechowywaniem zapasów towarów klasy C, dlatego zamawiając większe ilości, warto zaoszczędzić przede wszystkim na kosztach przygotowawczych.

) Magazynowanie w miejscach bezpośrednio dostępnych dla personelu wykorzystującego te przedmioty w procesie produkcyjnym. Upraszcza to procedurę zwalniania zapasów do produkcji i eliminuje niepotrzebne biurokratyczne formalności, które również wiążą się z pewnymi kosztami.

) Rzadkie (rzadkie) liczenie zapasów (raz na rok lub co pół roku) z dużymi dopuszczalnymi tolerancjami (aż do np. ważenia zamiast liczenia).

Po analizie ABC powinna nastąpić analiza XYZ. Dopiero po tym tworzona jest ostateczna matryca, której ocena pozwala na optymalne uformowanie zapasów w magazynie.

Zarządzanie zasobami towarowymi w każdej firmie wiąże się z codzienną analizą dużej ilości informacji na temat historii sprzedaży, stanów magazynowych, dostaw, zwrotów itp. Jeśli dokładnie przeanalizujesz informacje o każdym produkcie, po prostu nie ma na to wystarczającej ilości czasu pracy. Dlatego zawsze pojawia się pytanie, które produkty należy analizować codziennie, a które raz w tygodniu, a nawet w miesiącu. Analiza XYZ pozwala odpowiedzieć na to i wiele innych pytań.

Główną ideą analizy XYZ jest grupowanie obiektów według jednorodności analizowanych parametrów, czyli innymi słowy, według współczynnika zmienności.

Jako obiekty analizy możesz wybrać produkt, grupę produktów, dostawcę itp. Następnie konieczne jest określenie parametru, na podstawie którego zostanie przeprowadzona analiza. Z reguły analizę przeprowadza się na sprzedaży produktów lub wysyłce komponentów z magazynu. Wybór jednostek miar w tej analizie nie ma zasadniczego znaczenia.

Kolejnym krokiem jest pogrupowanie produktów według wartości współczynnika

Grupa X obejmuje produkty ze współczynnikiem zmienności mniejszym niż 10%.

Grupa Y obejmuje produkty ze współczynnikiem zmienności od 10% do 25%.

Grupa Z obejmuje produkty ze współczynnikiem zmienności większym niż 25%.

Zalecane są te granice grup. W praktyce często zdarza się, że wszystkie produkty danej firmy zaliczają się do grupy Z. Powodów takiego stanu rzeczy może być kilka. Najczęstszym z nich jest sezonowość sprzedaży. Sezony, w których zachodzą zmiany w sprzedaży, są znane i brane pod uwagę z wyprzedzeniem przy planowaniu pracy firmy.

Zatem zastosowanie analizy XYZ pozwala na podzielenie całego asortymentu na grupy w zależności od stabilności sprzedaży. Na podstawie uzyskanych wyników wskazane jest podjęcie prac mających na celu identyfikację i eliminację głównych przyczyn wpływających na stabilność i przewidywalność sprzedaży. Przy przeprowadzaniu kompleksowej analizy stanu systemu zarządzania zasobami towarowymi najbardziej produktywne jest połączenie wyników analiz ABC i XYZ.

Połączenie analiz ABC i XYZ następuje według następującego schematu:

Najpierw przeprowadzana jest analiza ABC towarów na podstawie kwoty otrzymanego dochodu lub ilości wysłanych towarów za cały okres rozliczeniowy (na przykład rok). Następnie przeprowadzana jest analiza XYZ tych produktów dla całego tego samego okresu (np. sprzedaż miesięczna za rok). Następnie wyniki są łączone.

Po połączeniu wyznacza się dziewięć grup produktów (tabela 1):

Tabela 1 – Połączenie analiz ABC i XYZ

ABCXАХВХХХYAYBYCYZAZBZCZ

Produkty z grup A i B stanowią główny obrót firmy. Dlatego konieczne jest zapewnienie ich stałej dostępności. Powszechnie przyjętą praktyką jest tworzenie zapasów nadmiernych dla towarów z grupy A i wystarczających dla towarów z grupy B. Korzystanie z analizy XYZ pozwala na dokładniejszą konfigurację systemu zarządzania zapasami, a tym samym zmniejszenie całkowitego zapasu.

Produkty grupy AX i BX wyróżniają się dużą rotacją i stabilnością. Konieczne jest zapewnienie stałej dostępności towaru, ale w tym celu nie ma potrzeby tworzenia nadmiernych zapasów bezpieczeństwa. Konsumpcja dóbr w tej grupie jest stabilna i dobrze przewidywana.

Produkty grupy AY i BY charakteryzujące się wysokim obrotem charakteryzują się niewystarczającą stabilnością zużycia, w związku z czym w celu zapewnienia stałej dostępności konieczne jest zwiększanie zapasów bezpieczeństwa. Produkty grupy AZ i BZ, charakteryzujące się wysokim obrotem, charakteryzują się niską przewidywalnością spożycia. Próba zapewnienia gwarantowanej dostępności wszystkich towarów danej grupy jedynie poprzez nadmierne zapasy bezpieczeństwa doprowadzi do tego, że średni stan zapasów przedsiębiorstwa znacznie wzrośnie. W przypadku produktów z tej grupy należy dokonać przeglądu systemu zamówień. Niektóre towary należy przenieść do systemu zamówień ze stałą kwotą (wielkością zamówienia), w przypadku niektórych towarów należy zapewnić częstsze dostawy, wybrać dostawców znajdujących się blisko Twojego magazynu (i tym samym zmniejszyć ilość zapasów bezpieczeństwa), zwiększyć częstotliwość kontroli, powierz pracę z tą grupą produktów doświadczonemu menadżerowi firmy itp.

Produkty grupy C stanowią aż 80% asortymentu firmy. Zastosowanie analizy XYZ może znacznie skrócić czas, jaki menedżer spędza na zarządzaniu i monitorowaniu produktów tej grupy

Dla towarów z grupy CX można zastosować system zamówień ze stałą częstotliwością i zmniejszyć zapasy bezpieczeństwa.

Dla towarów z grupy CY możesz przejść na system ze stałą kwotą (wielkością) zamówienia, ale jednocześnie stworzyć zapas bezpieczeństwa w oparciu o możliwości finansowe firmy.

Grupa produktów CZ obejmuje wszystkie nowe produkty, produkty spontanicznego popytu, dostarczane na zamówienie itp. Część z tych towarów można bezboleśnie usunąć z asortymentu, część natomiast należy regularnie monitorować, gdyż to właśnie z towarów tej grupy powstają zapasy niepłynne lub trudne do zbycia, przez co firma ponosi straty. Należy usunąć z asortymentu pozostałości towarów przyjętych na zamówienie lub już nieprodukowanych, czyli towarów zwykle klasyfikowanych jako zapasowe.

Zatem zastosowanie połączonych analiz ABC i XYZ pozwoli:

Zwiększ efektywność systemu zarządzania zasobami towarowymi;

zwiększać udział towarów wysoce dochodowych bez naruszania zasad polityki asortymentowej;

zidentyfikować kluczowe produkty i przyczyny wpływające na ilość towarów przechowywanych w magazynie;

redystrybuować wysiłki personelu w zależności od kwalifikacji i doświadczenia.

1.3 Rola i zadania zapasów w organizacji

Na poziomie organizacyjnym zapasy należą do pozycji wymagających dużych inwestycji kapitałowych, dlatego stanowią jeden z czynników wyznaczających politykę przedsiębiorstwa. Jednak wiele firm nie przywiązuje do nich należytej uwagi i stale nie docenia swojego przyszłego zapotrzebowania na zapasy gotówkowe . W rezultacie organizacje zazwyczaj muszą zaangażować w zapasy więcej kapitału, niż przewidywano.

Ponad 20 lat temu zachodni ekonomiści próbowali ustalić, w jakim stopniu możliwe jest utrzymanie na niezmienionym poziomie relacji poziomu zapasów do sprzedaży. Używając równania „stałego akceleratora”.

(J = k*D, gdzie J to poziom zapasów, jednostki, D to popyt, a k to współczynnik nierównomierności popytu), doszli do wniosku, że tak prosta zależność nie odpowiada rzeczywistemu zarządzaniu zapasami.

Wykorzystując większą ilość zróżnicowanych danych w bardzo długim okresie oraz stosując zmodyfikowaną wersję określonego akceleratora („elastycznego akceleratora”), zagraniczni badacze sugerują, że przedsiębiorstwa dokonują jedynie częściowych korekt swoich zapasów, przybliżając je do pożądanego poziomu w każdym okresie produkcyjnym. W ciągu dwunastu miesięcy różnicę między pożądanym a rzeczywistym poziomem zapasów udało się zmniejszyć jedynie o 50%. Zmiana ta wynika głównie z doskonalenia systemu zarządzania zapasami w oparciu o wykorzystanie technologii komputerowej.

Szereg amerykańskich naukowców doszło do wniosku, że gdyby opanować 75% wahań poziomu inwestycji w zapasy, gospodarka tego kraju nie doświadczyłaby żadnej z powojennych recesji, podczas których spadły ceny, produkcja i zyski i wzrosło bezrobocie.

Zadaniem inwentarza jest zapewnienie przedsiębiorstwu niezbędnych zasobów materialnych w celu zapewnienia prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Zapasy zawsze były uważane za czynnik zapewniający bezpieczeństwo logistycznego systemu zaopatrzenia, jego elastyczną pracę, a także stanowiące swego rodzaju „ubezpieczenie”.

Tym samym firmy produkujące podzespoły do ​​samolotów wytwarzają te produkty na zamówienie konsumentów. Nikt nie będzie po prostu tworzył zapasów np. silników Diesla. W branży odzieżowej tworzone są jedynie minimalne zapasy gotowych produktów, co tłumaczy się niestałością gustów i mody. W tym drugim przypadku znaczna część środków inwestowana jest w produkcję w toku – półprodukty przygotowywane tak, aby szybko reagować na zmiany potrzeb rynku produktowego.

Zupełnie odwrotna sytuacja jest w firmach zajmujących się tworzeniem kosmetyków dekoracyjnych. Sukces w tym przypadku zależy głównie od tego, jak szybko zostanie zaspokojony popyt, dlatego też gotowe produkty muszą być dostępne. Produkcja kosmetyków na zamówienie jest niezwykle rzadka, ponieważ konsumenci preferują określoną markę produktu. Charakterystyczne jest tu wielokrotna sprzedaż tego samego produktu temu samemu konsumentowi. Inwestycje w zapasy surowców i produkcję niezakończoną w spółkach specjalizujących się w produkcji kosmetyków dekoracyjnych utrzymywane są na minimalnym poziomie.

Obiektywna potrzeba tworzenia rezerw jest związana z charakterem procesów produkcyjnych i reprodukcyjnych. Głównym powodem tworzenia zapasów jest rozbieżność w przestrzeni i czasie między produkcją a zużyciem zasobów materialnych.

Konieczność tworzenia rezerw jest szczególnie istotna w związku z ciągłym pogłębianiem się podziału pracy. Wzrost produktywności pracy następuje w wyniku rozszerzenia i pogłębienia procesów specjalizacji i kooperacji, w wyniku czego coraz większa liczba przedsiębiorstw uczestniczy w procesie wytwarzania produktu końcowego. Konieczność przemieszczania środków produkcji pomiędzy nimi prowadzi do powstawania coraz większych rezerw, zarówno pod względem wielkości, jak i zasięgu.

Tworzenie rezerw wiąże się również z koniecznością ich zapewnienia

ciągłość procesu produkcyjnego na wszystkich jego etapach. W procesie realizacji umów na dostawę produktów oraz w trakcie ich transportu mogą wystąpić odstępstwa od zaplanowanych terminów i wielkości partii dostaw. Jednocześnie produkcja żywności musi odbywać się regularnie. Dlatego rytmiczne funkcjonowanie przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od dostępności i stanu zapasów. Dostępność zapasów pozwala nam zapewnić nieprzerwaną realizację założonego programu produkcyjnego. Brak materiałów w przedsiębiorstwie na skutek wyczerpywania się zapasów zaburza rytm procesu produkcyjnego, prowadzi do przestojów urządzeń, a nawet konieczności restrukturyzacji procesu technologicznego.

Jednym z powodów tworzenia zapasów jest także możliwość wahań popytu (nieprzewidywalny wzrost natężenia przepływu produkcji). Popyt na dowolną grupę towarów można przewidzieć z dużym prawdopodobieństwem. Jednak prognozowanie popytu na konkretny produkt jest znacznie trudniejsze. Jeżeli zatem nie dysponujemy wystarczającym zapasem tego produktu, bądź surowców do jego wytworzenia w przypadku przedsiębiorstwa „szytego na miarę”, nie można wykluczyć sytuacji, że nie zostanie zaspokojony efektywny popyt, czyli klient wyjedzie z pieniędzmi i bez zakupów.
Rabaty przy zakupie dużych ilości towarów mogą również powodować inwentaryzację. We współczesnych warunkach gospodarczych w Rosji jednym z głównych problemów w działalności finansowo-gospodarczej przedsiębiorstw jest problem rosnących cen. Znaczący wzrost kosztów zasobów materialnych niezbędnych w procesie produkcyjnym niekorzystnie wpływa na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, prowadząc do przerw w dostawach, a nawet zatrzymania procesu produkcyjnego. Zatem inwestowanie dostępnych środków w zapasy jest jednym z możliwych sposobów uniknięcia spadku siły nabywczej pieniądza.

Z drugiej strony przedsiębiorstwo, które zdołało przewidzieć procesy inflacyjne w gospodarce, tworzy rezerwę, aby osiągnąć zysk na podwyższeniu ceny rynkowej. W tym przypadku mówimy o spekulacyjnym charakterze tworzenia rezerw

Zapotrzebowanie na zasoby materialne do tworzenia rezerw określa się w trzech szacunkach:

) w naturalnych jednostkach miary, które są niezbędne do ustalenia zapotrzebowania na powierzchnię magazynową;

) w ocenie pieniężnej (kosztowej) w celu zidentyfikowania zapotrzebowania na kapitał obrotowy i powiązania go z planem finansowym;

) w dniach dostaw – w celu planowania i monitorowania realizacji harmonogramu dostaw.

Procesowi składania każdego nowego zamówienia na dostawę materiałów i komponentów towarzyszy szereg kosztów administracyjnych (znalezienie dostawcy, negocjacje z nim, wyjazdy służbowe, negocjacje na odległość). Koszty te można obniżyć poprzez zmniejszenie liczby zamówień, co jest równoznaczne ze zwiększeniem wolumenu zamawianej partii i tym samym zwiększeniem wielkości magazynu.

Sezonowe wahania w produkcji niektórych rodzajów towarów powodują, że przedsiębiorstwo tworzy zapasy tych produktów, aby uniknąć problemów z zaopatrzeniem w niesprzyjających okresach.

Ponadto gromadzenie zapasów jest często niezbędnym środkiem zmniejszającym ryzyko niedostarczenia (niedostarczenia) surowców i materiałów niezbędnych w procesie produkcyjnym przedsiębiorstwa. Zauważmy, że pod tym względem przedsiębiorstwo skupiające się na jednym głównym dostawcy jest w bardziej bezbronnej sytuacji niż przedsiębiorstwo opierające swoją działalność na umowach z kilkoma dostawcami.

Polityka gromadzenia zapasów prowadzi jednak do znacznego odpływu środków przedsiębiorstwa z obiegu. Zależność efektywności produkcji od poziomu i struktury zapasów polega na tym, że przedsiębiorstwo ponosi określone koszty zapewnienia bezpieczeństwa zapasów.

Długoterminowe utrzymywanie zapasów prowadzi do powstawania w rosyjskich przedsiębiorstwach tzw. „aktywów niepłynnych” (zapasy, których nie można wykorzystać ani w samym przedsiębiorstwie, ani sprzedać zewnętrznym konsumentom).

Powodów tworzenia inwentarzy w organizacjach jest zatem wiele, jednak łączy je chęć zapewnienia bezpieczeństwa ekonomicznego. Należy zauważyć, że przy wielu pozytywnych aspektach tworzenia rezerw przedsiębiorstwo ponosi znaczne koszty ich tworzenia i utrzymania.

Rozdział 2. Analiza zarządzania zapasami w Zvezda LLC

2.1 Główne cechy organizacyjno-ekonomiczne przedsiębiorstwa Zvezda LLC

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Zvezda” zajmuje się drobną sprzedażą hurtową i detaliczną elementów złącznych i materiałów budowlanych. Lokalizacja przedsiębiorstwa - obwód Krasnodar, ul. Soczi. Truda nr 25

Adres siedziby: 354003 Region Krasnodar, Soczi, ul. Krasnodońska 64

Działalność przedsiębiorstwa reguluje Konstytucja Federacji Rosyjskiej, ustawa federalna Federacji Rosyjskiej „O spółkach z ograniczoną odpowiedzialnością”, statut przedsiębiorstwa, a także inne dokumenty regulacyjne i akty prawne. Przedsiębiorstwo jest samodzielnym podmiotem gospodarczym posiadającym prawa i obowiązki osoby prawnej.

Przedsiębiorstwo działa na zasadach pełnej rachunkowości ekonomicznej, samofinansowania i samowystarczalności, ponosi pełną odpowiedzialność za wyniki własnej działalności gospodarczej oraz realizację swoich zobowiązań wobec dostawców i konsumentów, budżetu, banków, a także wobec pracowników zgodnie z obowiązującymi przepisami.

Celem utworzenia Zvezda LLC jest prowadzenie działalności produkcyjnej i gospodarczej nastawionej na osiąganie zysku.

Aby osiągnąć swoje cele, Zvezda LLC wykonuje następujące działania:

przeprowadza transakcje kupna-sprzedaży, pożyczki.

wyszukuje potencjalnych partnerów wśród stowarzyszeń, przedsiębiorstw i organizacji zlokalizowanych na terenie Federacji Rosyjskiej, w szczególności na Terytorium Krasnodarskim.

Kapitał zakładowy Zvezda LLC powstał z wkładu jedynego założyciela i wynosi 10 000 rubli.

Zvezda LLC samodzielnie planuje działalność gospodarczą w oparciu o rzeczywiste zapotrzebowanie konsumentów w zakresie działalności.

Na czele Zvezda LLC stoi dyrektor, który zajmuje się bieżącym zarządzaniem działalnością przedsiębiorstwa, sprawuje ogólne zarządzanie spółką i określa przepływ zasobów pieniężnych.

Główne wskaźniki ekonomiczne działalności organizacji podano w

Bilans i rachunek zysków i strat (załącznik nr 1)

Tabela 2. - Główne wskaźniki ekonomiczne pracy Zvezda LLC

Liczba wskaźnikówLata2008200920101. Wielkość sprzedaży produktów, tysiące rubli 27295332108912. Koszt sprzedanych produktów, tysiące rubli 2478435593803. Zysk ze sprzedaży, tysiące rubli 25197715114 Zapasy tysiące rubli 27299422051

Przychody ze sprzedaży towarów w 2010 roku wzrosły o 8.362 tys. rubli. Wynika to ze wzrostu cen produktów i wzrostu wolumenu sprzedaży. Lista nomenklatury została rozszerzona. Obserwuje się tempo wzrostu kosztu własnego sprzedanych towarów, wzrost zapasów towarów, zarówno ze względu na wzrost wolumenów, jak i ze względu na wzrost wydatków na pozycje kosztowe.

2.2 Analiza zarządzania zapasami w przedsiębiorstwie

2.2.1 System zarządzania zapasami przedsiębiorstwa

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Zvezda” jest organizacją handlową. Przedmiotem działalności firmy jest sprzedaż profesjonalnych elementów złącznych oraz materiałów budowlanych. Produkty sprzedawane są bezpośrednio z magazynu.

Zvezda LLC sprzedaje produkty po średnich cenach i nie ma ani największego, ani najmniejszego wolumenu sprzedaży produktów. Główny nacisk w pracy firmy kładziony jest na sprzedaż wyłącznie produktów wysokiej jakości i certyfikowanych, a także produktów, które przeszły testy.

Zapotrzebowanie na zapasy określają menedżerowie sprzedaży. Głównymi kryteriami wyboru najodpowiedniejszych dostawców są ich niezawodność, jakość produktów, ceny i możliwe korzyści finansowe. Szczególną uwagę zwracamy na warunki dostawy i formy płatności za zakupione produkty. Dostawcami Zvezda LLC są duże firmy handlowe i produkcyjne: - Global Rivet Engineering LLC

Mostorg spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

LLC „Donskoy Krepezh”

Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością „Omax”

Tulfor spółka z ograniczoną odpowiedzialnością

Współpraca z tymi firmami pozwala nam zapewnić klientom Zvezda LLC stabilną jakość produktów i ciągłość dostaw.

2.2.2 Analizy ABC i XYZ zasobów Zvezda LLC

Zapasy organizacji analizowane są w celu:

1. Określić zgodność stanu faktycznego w ujęciu ogólnym i poszczególnych grup wyrobów z ustalonymi normami;

Identyfikować zmiany w zapasach przedsiębiorstwa hurtowego oraz ustalać ich udział w całości zapasów handlu hurtowego i detalicznego na obszarze działania przedsiębiorstwa hurtowego.

Aby skutecznie realizować plan obrotów niezbędne jest posiadanie zapasów towarów w handlu detalicznym i hurtowym. W przedsiębiorstwach detalicznych zapasy są niezbędne, aby zapewnić płynność handlu i zapewnić klientom wybór produktów. Przydzielanie zapasów handlu hurtowego, terminowe uzupełnianie towarów organizacjami detalicznymi i przedsiębiorstwami.

Podczas analizy należy ustalić:

Zgodność zapasów z ustalonymi standardami (w wysokości i dniach obrotu) oraz czynniki, które wpłynęły na ich odchylenie od planu;

Zmiany, jakie zaszły w analizowanym okresie w ogólnej wielkości i strukturze zapasów oraz ich przyczyny;

Zgodność składu rezerw towarowych z zapotrzebowaniem ludności, przyczyny tworzenia nadmiernych rezerw towarowych lub ich zmniejszenie w porównaniu ze standardem;

Prawidłowa dystrybucja zapasów pomiędzy poszczególnymi organizacjami i przedsiębiorstwami.

Analiza powinna wykazać, w jaki sposób zapasy jako całość i dla każdej grupy towarów zapewniają prawidłowy rozwój obrotów handlowych.

Zapasy towarowe dzielą się na: standardowe i niestandaryzowane.

Standaryzowany inwentarz obejmuje: wszystkie towary znajdujące się w bieżącym magazynie oraz towary w transporcie, tj. towary w magazynach i bazach; towary w placówkach detalicznych; towary wysłane według obliczeń, dokumenty, które nie zostały przekazane do banku do odbioru w terminach ustalonych dla dostarczenia dokumentów w celu zabezpieczenia sądu. Dane te dostępne są w pierwszej grupie sekcji ?? aktywa bilansowe.

Zapasy niestandardowe obejmują:

Towary do sezonowego przechowywania i wczesnej produkcji; towary wysłane zgodnie z dokumentami rozliczeniowymi, dokumentami rozliczeniowymi nie przekazanymi do banku do odbioru, warunkami, za które nie otrzymano zapłaty;

Towary wysłane, ale nie opłacone przez klientów w terminie;

Towar przechowywany w bezpiecznym miejscu przez kupującego.

Zapasy nie powinny być zbyt duże, gdyż spowalnia to ich obrót, zwiększa koszty magazynowania i transportu oraz straty produktów, a także zmniejsza zyski i rentowność. Niewystarczające zapasy prowadzą do zawężenia asortymentu i przerw w handlu oraz niezrealizowania planu obrotów.

Analiza zapasów powinna ujawnić stopień zgodności z normami, ujawnić przyczyny odstępstw od nich i nakreślić sposoby usprawnienia zapasów.

W pierwszej kolejności należy dokonać analizy zapasów standaryzowanych, dla których należy porównać ich rzeczywistą wielkość ze standardem.

Rozważmy algorytm procesu zarządzania zapasami, a także procedurę przyjmowania, przekazywania dokumentacji i warunków przechowywania towarów w Zvezda LLC.

Przyjęcie towaru do magazynu odbywa się w następujący sposób:

W przypadku odbioru produktów od dostawców transportem drogowym, osoba odpowiedzialna materialnie (MRP) – magazynier, przyjmuje towar zgodnie z listami przewozowymi (listem przewozowym), sprawdza zgodność ilości i jakości przyjętego towaru z zapisami w CTR.

Rzeczywista ilość towaru ustalana jest poprzez przeliczenie. Jeżeli ilość i jakość ładunku odpowiada formularzowi specyfikacji ładunku, magazynier stawia znak (pieczęć i podpis na dokumencie specyfikacji ładunku) w momencie przyjęcia ładunku od dostawcy (przewoźnika). W przypadku rozbieżności pomiędzy ilością a jakością odebranego ładunku i danymi określonymi w formularzu specyfikacji ładunku, sporządzany jest protokół lub dokonywany jest znak na dokumencie specyfikacji ładunku. Magazynier monitoruje także zgodność dostarczonego towaru z zamówionym zgodnie z otrzymanymi informacjami kierownik sprzedaży Następnie towar transportowany jest do magazynu za pomocą ładowarki automatycznej.

Tabela 3. Obroty handlowe grup produktowych za I kwartał 2010 roku

Nazwa grupy produktów Obrót (styczeń - marzec 2010), tys. Rubli Udział grupy produktów, % Chińskie śruby Tech-Krep w asortymencie 23022,8 Pianki, uszczelniacze 18017,8 Materiały eksploatacyjne 12011,9 Łączniki perforowane 14013,9 Elektronarzędzia 807,9 Narzędzia ręczne 16015,8 Elementy złączne w „Global Rivet” 1009,9 Razem 1010100

Analiza ABC asortymentu magazynowego

Nazwa grupy produktów Udział w obrotach w kolejności malejącej, % Udział w obrotach ogółem narastająco, % Grupa Asortyment chińskich śrub Tech-Krep22 822,8 APianki, uszczelniacze17 840,6ARNarzędzia ręczne15856,4APerforowane elementy złączne13970,3VMateriały eksploatacyjne11982,2VGlobal Nitownice9992,1CEnarzędzia elektryczne7.9100C

Zatem analiza ABC pokazuje, że główną część obrotów organizacji zapewniają takie grupy produktów jak

Chińskie śruby Tech-Krep, pianki, uszczelniacze i narzędzia ręczne. Grupy produktowe Global Rivet Fasteners i Elektronarzędzia należące do grupy C wymagają rozwoju i wymagają dodatkowych działań promocyjnych sprzedaży, np. w postaci obniżek cen czy poszerzenia asortymentu.

Jednak analiza ABC według grup produktów daje jedynie powierzchowne wyobrażenie o strukturze asortymentu organizacji. W celu bardziej szczegółowej i dogłębnej analizy wskazane jest przeprowadzenie podobnej analizy dla kategorii produktów w ramach kategorii produktów, ponieważ dostarcza ona większej ilości informacji i pozwala efektywniej zarządzać asortymentem.

W celu głębszego zbadania asortymentu można skorzystać z analizy XYZ . Pozwala stworzyć pełniejszy obraz procesu handlowego w organizacji. Analiza obejmuje także podział asortymentu przedsiębiorstwa na grupy X, Y i Z, a kryterium tej analizy może być rentowność towarów lub stabilność ich. obroty.

W takim przypadku najczęściej potrzeba przeprowadzenia analizy XYZ pojawia się, gdy firma staje przed zadaniem jednoczesnej analizy asortymentu według kilku parametrów i przedstawienia jej wyniku w postaci matrycy.

Rozważmy połączenie analizy ABC i XYZ.

Przedmiotem badań są następujące grupy produktów:

Tabela 4

Asortyment chińskich śrub Tech-Krep Pianki, uszczelniacze Narzędzia ręczne Materiały eksploatacyjne Elementy złączne perforowane Elektronarzędzia Global Nitownice

Połączona analiza obejmuje następujące kroki.

Etap 1. Przeprowadzenie analizy ABC. Kryterium podziału towarów na grupy w ramach tej analizy jest udział grupy produktów w całkowitych obrotach przedsiębiorstwa. Wyniki analizy przedstawiono w tabeli 5

Tabela 5. Analiza ABC:

Grupa produktów Udział w obrotach w kolejności malejącej, % Udział w całkowitym obrocie, % Grupa Narzędzia ręczne26 426,4АChińskie wkręty samogwintujące „Tech-Krep”23 650,0АŁączniki perforowane15 265,2ВPianki, uszczelniacze10 175,3ВNarzędzia elektryczne9 785,0вŚwiatowe elementy złączne Nit" 7.892 0,8 s Materiały eksploatacyjne 7,2100 s

Etap 2. Przeprowadzenie analizy XYZ. Na tym etapie kryterium podziału towarów na grupy jest udział grupy produktów w zysku brutto firmy. Wyniki analizy XYZ przedstawiono w tabeli 6

Tabela 6. Analiza XYZ:

Grupa produktów Udział w zysku brutto w kolejności malejącej, % Udział w zysku brutto narastająco ogółem, % Grupa Narzędzia ręczne 27 527,5X Elementy złączne perforowane 22 550,0 0YElektronarzędzia7.692.6ZMateriały eksploatacyjne7.4100Z

Etap 3. Analiza łączona (ABC- i XYZ-).

Konieczne jest połączenie wyników analizy ABC i XYZ, w wyniku czego cały asortyment magazynu zostaje podzielony na 9 segmentów w oparciu o dwa kryteria – udział grupy produktów w obrotach firmy oraz udział produktu grupę w zysku spółki. Wyniki połączonej analizy przedstawiono w tabeli 7

Tabela 7. Analiza ABC i XYZ:

AX Narzędzia ręczneAY Chińskie wkręty samogwintujące „Tech-Krep”AZBX Łączniki perforowaneBY Pianki, uszczelniaczeBZ ElektronarzędziaCХCY Elementy złączne „Global Rivet”CZ Materiały eksploatacyjne

Analiza pozwoliła zidentyfikować najbardziej i najmniej dochodowe dla organizacji grupy dóbr.

Zatem najbardziej dochodowymi grupami produktowymi dla firmy są AX, BX, AY – grupy, które w największym stopniu przyczyniają się do obrotów i generowania zysków firmy.

Wyniki analizy istniejącego procesu zarządzania zapasami pokazują, że Zvezda LLC nie ma ukierunkowanego podejścia do tworzenia i przechowywania zapasów. Brakuje także niektórych jednostek produktowych ze względu na sezonowość procesu konsumpcji.

Zapotrzebowanie na dodatkowy personel w dziale logistyki. Główny problem można nazwać niedoborem lub odwrotnie nadmiarem zapasów, dlatego zadanie optymalizacji zapasów materiałowych staje się bardzo istotne, ponieważ niedoszacowane zapasy zasobów materialnych mogą prowadzić do strat związanych z przestojami, niezaspokojonym popytem, ​​a w konsekwencji utratą zysków, a także utratą potencjalnych nabywców produktów; z drugiej strony nagromadzenie nadmiernych zapasów materiałowych wiąże kapitał obrotowy przedsiębiorstwa, ograniczając możliwość jego zyskownego alternatywnego wykorzystania i spowalniając jego obroty, co znajduje odzwierciedlenie w wartości całkowitych kosztów produkcji i wynikach finansowych przedsiębiorstwa. przedsiębiorstwo. Szkody gospodarcze spowodowane są zarówno znaczną obecnością zasobów, jak i ich niewystarczającą ilością. Istotność problemu optymalizacji zasobów materialnych przedsiębiorstwa i efektywnego zarządzania nimi wynika z faktu, że stan zapasów ma decydujący wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa, jego sytuację finansową i wyniki finansowe. Nie da się zapewnić wysokiego poziomu jakości produktów i pewności dostaw do konsumentów bez stworzenia optymalnej ilości zapasów produktów.

2.2.3 Systemy kontroli i regulacja zapasów

Norma zapasów to szacunkowa minimalna ilość surowców, komponentów lub gotowych produktów, które muszą znajdować się w posiadaniu przedsiębiorstw produkcyjnych lub handlowych, aby zapewnić nieprzerwane dostawy do produkcji lub nabywców towarów.

Przy wyznaczaniu standardów zapasów stosuje się trzy grupy metod: metody heurystyczne, metody obliczeń techniczno-ekonomicznych oraz metody ekonomiczno-matematyczne (rys. 6).

Rys.6 Podstawowe metody wyznaczania standardów zapasów

Metody heurystyczne polegają na wykorzystaniu doświadczenia specjalistów, którzy badają sprawozdania finansowe za poprzedni okres, analizują rynek i podejmują decyzje dotyczące wielkości rezerw obowiązkowych, opierając się w dużej mierze na subiektywnym zrozumieniu trendów popytowych.

Funkcję specjalisty może pełnić pracownik przedsiębiorstwa odpowiedzialny za stan zapasów. Metoda zastosowana w tym przypadku do rozwiązania problemu należy do grupy heurystyk i nazywa się eksperymentalno-statystyczną. Jeśli zadanie w zakresie zarządzania zapasami jest dość złożone, można skorzystać z doświadczenia nie jednego, ale kilku specjalistów. Analizując ich subiektywną ocenę sytuacji, a także proponowane opcje, można uzyskać w miarę dobre rozwiązanie, nieco różniące się od optymalnego. Metoda ta również należy do grupy heurystyk i nazywana jest metodą ocen eksperckich.

Metoda obliczeń techniczno-ekonomicznych polega na podziale całości zapasów, w zależności od przeznaczenia, na odrębne grupy, np. pozycje asortymentowe w handlu. Ponadto dla wybranych grup osobno liczone są zapasy ubezpieczeniowe, bieżące i sezonowe, z których każdy z kolei można podzielić na pewne elementy - np. zapasy zabezpieczające na wypadek zwiększonego zapotrzebowania lub opóźnień w dostawie materiałów (towaru ) od dostawców. Metoda obliczeń techniczno-ekonomicznych pozwala dość dokładnie określić wymaganą wielkość zapasów, jest jednak pracochłonna.

Metody ekonomiczne i matematyczne. Popyt na towary lub produkty jest najczęściej procesem losowym, który można opisać metodami statystyki matematycznej. Jedną z najprostszych ekonomicznych i matematycznych metod określania wielkości rezerwy jest metoda ekstrapolacji (wygładzania), która pozwala na przeniesienie kursów panujących przy tworzeniu rezerw w przeszłości na przyszłość. Przykładowo, mając informację o stanie zapasów za ostatnie cztery okresy, w oparciu o metodę ekstrapolacji, można określić wielkość zapasów na nadchodzący okres korzystając ze wzoru

Y 5= 0,5(2Y 4+Y3 -Y 1),

gdzie Y, Y 3, Y„ - stany magazynowe (w ilości, dniach lub procencie obrotu) odpowiednio za pierwszy, trzeci i czwarty okres; Y 5- standardowy poziom zapasów na nadchodzący piąty okres.

Prognoza stanu zapasów na okres szósty (Y 6) można wykonać za pomocą wzoru

Y6 = 0,5 (2YS + Y4 - Y2).

Międzynarodowa praktyka zarządzania zapasami wskazuje, że tempo wzrostu zapasów powinno być nieco opóźnione w stosunku do tempa wzrostu popytu. Matematycznie wygląda to tak:

gdzie t 3- tempo wzrostu zapasów; T Z - tempo wzrostu popytu.

Ta relacja między zapasami a popytem stwarza możliwość przyspieszenia rotacji kapitału obrotowego.

Zvezda LLC obecnie stosuje metodę heurystyczną do określania standardów zapasów.

Kontrola zapasów to badanie i regulacja poziomu zapasów produktów przemysłowych i technicznych oraz towarów konsumpcyjnych w celu identyfikacji odchyleń od standardów zapasów i podjęcia szybkich działań w celu wyeliminowania odchyleń. Konieczność kontroli stanu zapasów wynika ze wzrostu kosztów w przypadku, gdy rzeczywista wielkość zapasów przekracza limity przewidziane normami zapasów. Monitorowanie stanu zapasów może odbywać się na podstawie danych księgowych dotyczących zapasów, spisów zasobów materialnych, inwentarzy lub w miarę potrzeb.

Ogólnie można wyróżnić następujące systemy kontroli zapasów:

Ze stałą częstotliwością zamówień;

ze stałą wielkością zamówienia.

System kontroli zapasów ze stałą częstotliwością zamówień. Kontrola stanu zapasów w ramach tego systemu odbywa się w regularnych odstępach czasu poprzez inwentaryzację sald. Na podstawie wyników kontroli sporządzane jest zamówienie na dostawę nowej partii towaru.

Wielkość zamawianej partii towaru ustalana jest na podstawie różnicy pomiędzy maksymalnym zapasem przewidzianym w normie a stanem rzeczywistym. Ponieważ realizacja zamówienia wymaga określonego czasu, wielkość zamawianej partii zwiększa się o wielkość przewidywanego zużycia na ten okres. Wielkość zamawianej partii (P) określana jest według następującego wzoru:

P = Pvfrc – (Pa – Pt)?

Z Maks - rezerwa maksymalna przewidziana w normie;

Z F - stan faktyczny w momencie kontroli;

Z T - zapasy, które zostaną wykorzystane w trakcie składania i realizacji zamówienia.

Ponieważ zamówienie realizowane jest w regularnych odstępach czasu, wielkość zamawianej partii również będzie różna w różnych okresach. Naturalnie system ten można zastosować w przypadku możliwości zamówienia partii o różnej wielkości (przykładowo w przypadku korzystania z dostawy kontenerowej zamawianego towaru system ten nie ma zastosowania). Ponadto z systemu nie korzysta się w przypadku, gdy dostawa lub złożenie zamówienia jest drogie. Przykładowo, jeśli popyt w minionym okresie był niewielki, to zamówienie również będzie nieznaczne, co jest dopuszczalne tylko wtedy, gdy koszty związane z realizacją zamówienia są nieznaczne.

Cechą opisywanego systemu jest także to, że pozwala on na występowanie niedoborów. Jeżeli popyt gwałtownie wzrośnie, zapasy wyczerpią się przed upływem terminu składania zamówień. Oznacza to, że system ma zastosowanie wtedy, gdy ewentualne straty z tytułu niedoborów dla przedsiębiorstwa są również nieznaczne.

System kontroli zapasów ze stałą częstotliwością zamówień stosowany jest w następujących przypadkach:

warunki dostawy pozwalają na przyjmowanie zamówień partiami o różnej wielkości;

koszty złożenia zamówienia i dostawy są stosunkowo niskie;

straty wynikające z ewentualnych niedoborów są stosunkowo niewielkie.

System kontroli zapasów ze stałą wielkością zamówienia oznacza, że ​​uzupełnianie zapasów jest stałą ilością. Przedziały czasowe składania zamówienia mogą być w tym przypadku inne.

Znormalizowane ilości w tym systemie to wielkość zamówienia, stan magazynowy w momencie złożenia zamówienia oraz wielkość zapasu zabezpieczającego. Zamówienie zakupu zostaje złożone w momencie, gdy dostępne zapasy zmniejszają się do punktu ponownego zamówienia. Po złożeniu zamówienia stan magazynowy nadal się zmniejsza, ponieważ zamówiony towar nie jest dostarczany od razu, ale po pewnym czasie t. Ilość zapasów w momencie zamówienia dobiera się tak, aby w normalnej sytuacji pracy w czasie t stan zapasów nie spadł poniżej wartości ubezpieczenia. Jeżeli popyt nieoczekiwanie wzrośnie lub dotrzymany zostanie termin dostawy, zapasy bezpieczeństwa zaczną działać. W takim przypadku obsługa handlowa przedsiębiorstwa musi podjąć działania w celu zapewnienia dodatkowej podaży. System kontroli zapewnia ochronę przedsiębiorstwa przed powstawaniem niedoborów.

W praktyce system kontroli zapasów ze stałą ilością zamówienia stosowany jest głównie w następujących przypadkach:

duże straty z powodu braku zapasów;

wysokie koszty przechowywania zapasów;

wysoki koszt zamówionego towaru;

wysoki stopień niepewności popytu;

Możliwość rabatu cenowego w zależności od zamawianej ilości.

System ze stałą ilością zamówienia zakłada ciągłą rejestrację sald w celu ustalenia momentu zamówienia. W przypadku szerokiego asortymentu materiałów (lub asortymentu dla przedsiębiorstwa detalicznego) warunkiem koniecznym korzystania z systemu jest zastosowanie technologii automatycznej identyfikacji kodami kreskowymi.

Rozdział 3. Usprawnienie zarządzania zapasami w Zvezda LLC

Na podstawie analizy możemy zidentyfikować kilka problemów w rozwoju i funkcjonowaniu Zvezda LLC

Jednym z głównych problemów jest to, że pod koniec roku gromadzi się w magazynie duża ilość niepłynnych produktów, a także brak kluczowych towarów. Główną przyczyną tak dużego stanu zapasów jest to, że przedsprzedaż towaru realizowana jest na podstawie wstępnych planów sprzedaży, a także to, że plany te ustalane są przez starszego kierownika sprzedaży na podstawie informacji z poprzednich okresów. Tym samym spółka ponosi straty zarówno na utrzymaniu obiektów magazynowych, jak i na spadku obrotów kapitałowych.

Wynika z tego, że sukces w rywalizacji mogą osiągnąć ci, którzy w najbardziej racjonalny sposób zbudowali system zamówień, tak aby ich wskaźniki ekonomiczne były na optymalnym poziomie.

Cel ten realizowany jest między innymi poprzez:

a) ograniczenie kosztów związanych z tworzeniem i przechowywaniem zapasów;

b) skrócenie czasu dostawy;

c) ściślejsze przestrzeganie terminów dostaw;

d) doskonalenie systemu sprzedaży.

Aby to zrobić, konieczne jest ustanowienie bliskich powiązań i stałej interakcji podsystemów funkcjonalnych całego zestawu przedsiębiorstw produkcyjnych, konsumentów i dostawców.

Zarządzanie przedsiębiorstwem nie powinno odbywać się w oparciu o zasadę natychmiastowego reagowania, lecz opierać się na planowaniu działań zapobiegawczych. Konieczne jest osiągnięcie poziomu integracji planowania i kontroli działań organizacyjnych z działaniami marketingowymi, sprzedażowymi, zaopatrzeniowymi i finansowymi, organizując jednolity system obejmujący wszystkie działy przedsiębiorstwa. Powinno to ułatwić koordynację często sprzecznych celów różnych podsystemów i działów funkcjonalnych.

Konieczne jest dostosowanie działalności przedsiębiorstwa w następujący sposób:

poprawić organizację logistyki, aby nieprzerwanie zapewniać przedsiębiorstwu niezbędne zasoby materialne i skrócić czas przebywania kapitału w rezerwach;

skrócić czas spędzony na regulowaniu należności;

przyspieszyć proces wysyłki, realizacji dokumentów płatniczych i skrócić czas rozliczeń poprzez zastosowanie różnych form płatności bezgotówkowych;

Prowadzenie bieżących ankiet i ankiet wśród klientów na temat potrzeb i perspektyw popytu;

zreorganizować system rozliczania i zamawiania zasobów.

Aby zabezpieczyć swoją pozycję finansową, spółka musi zwracać uwagę na możliwość powiększania majątku przy wykorzystaniu zasobów wewnętrznych. Najlepszym sposobem na znalezienie takich środków byłoby uwolnienie rezerw poprzez sprzedaż „zablokowanych” produktów w magazynie, zwiększenie wolumenu sprzedaży, przekwalifikowanie personelu, redystrybucja obszarów w celu wykorzystania zysków i inne.

Aby przedsiębiorstwo mogło efektywnie wykorzystywać kapitał obrotowy i osiągać zyski, konieczne jest zmniejszenie udziału zapasów, czyli prowadzenie stałej sprzedaży i niedopuszczanie do ich zalegania w magazynach. Będzie to oznaczać przyspieszenie rotacji kapitału obrotowego, co będzie miało pozytywny wpływ na pozycję przedsiębiorstwa.

Aby osiągnąć optymalną wydajność przedsiębiorstwa, a także zmniejszyć koszty ogólne związane z magazynowaniem produktów, konieczne jest rozwiązanie następujących problemów:

optymalizować działania marketingowe przedsiębiorstwa;

optymalizować i wdrażać nowe systemy zarządzania zamówieniami;

reorganizacja systemu magazynowego z uwzględnieniem wybranego systemu zarządzania zamówieniami.

Jedną z propozycji usprawnienia zamówień jest wprowadzenie bardziej efektywnego zarządzania. Aby osiągnąć jakość zarządzania w przedsiębiorstwie, konieczne jest przeprowadzenie przekwalifikowań i szkoleń istniejącego personelu, co przyniesie również pozytywny efekt w zakresie motywacji personelu.

Aby poprawić jakość obsługi klientów i szybko sprostać ich oczekiwaniom, należy poprzez efektywniejsze zarządzanie skrócić czas i liczbę elementów cyklu.

Należy podkreślić, że dobrze skoordynowana i szybka dostawa produktów do konsumentów, zgodnie z ich zamówieniami, zapewni przewagę konkurencyjną. Oprócz wysokiej jakości dostarczanego towaru ważna jest umiejętność szybkiej i sprawnej realizacji zamówień konsumentów.

Równie ważne jest umiejętne prognozowanie zasobów i znajdowanie ich optymalnego poziomu. Pozwoli to spółce na terminową sprzedaż dostarczonych partii towaru, zamiast magazynowania towaru niepłynnego.

3.2 Działania usprawniające zarządzanie zapasami

Nawet najlepiej przygotowane strategie i taktyki zarządzania produktem wymagają ciągłych udoskonaleń, które wiążą się ze zmianami, które nieustannie zachodzą w otoczeniu zewnętrznym.

Rozważmy zdolność firmy do przyciągania pożyczonych środków w celu zwiększenia aktywów obrotowych. W 2007 roku Zvezda LLC przy tworzeniu zapasów korzystała wyłącznie ze środków własnych firmy. Jeżeli zaciągnięcia kredytów miały miejsce, to były one na tyle krótkotrwałe, że nie miały istotnego wpływu na sytuację finansową przedsiębiorstwa. W 2008 roku firma zmuszona była zaciągnąć pożyczki w celu uzupełnienia kapitału obrotowego. Dużą uwagę należy także zwrócić na badanie rynku i doskonalenie działań reklamowych. Biorąc pod uwagę specyfikę działalności Zvezda LLC i kierunki jej rozwoju, a także obiektywne zalety, wskazane jest budowanie polityki reklamowej w oparciu o zasadę ukierunkowanej-zintegrowanej, łączącej:

informować potencjalnych klientów o istnieniu określonych rodzajów produktów;

informować o potrzebie prasy, jej roli w gospodarce i życiu społeczeństwa;

upowszechniać informację o wysokiej jakości usług;

kształtowanie popytu konsumenckiego na produkty;

stworzyć „podstawę reputacji” do późniejszego wprowadzania nowych marek na rynek;

wyeliminować błędne przekonania, luki informacyjne i inne bariery w sprzedaży.

Aby konsumenci mogli dowiedzieć się o produkcie, należy ich o nim poinformować. Dlaczego stosuje się różne metody promocji produktu? Program promocyjny obejmuje różne sposoby komunikacji z klientami:

Rozważając zagadnienia reklamy i promocji produktów, należy określić ich rolę w strukturze marketingu. Muszą być przemyślane i dostosowane do rodzaju sprzedawanego produktu, gdyż główną rolą promocji jest pobudzenie popytu klientów i poprawa ogólnego wizerunku firmy. Ważnym pytaniem jest, kto opracowuje i organizuje kampanię reklamową – pracownicy firmy czy zaangażowana agencja.

Biorąc pod uwagę specyfikę produktu Zvezda LLC, kampanię reklamową powinna opracować zaangażowana agencja, ale zawsze z udziałem szefa firmy. Dziś na rynku w Soczi wyraźny jest niedobór wykwalifikowanych pracowników. Inżynierowie nadzoru technicznego często nie mają pojęcia o prawidłowym zastosowaniu konkretnego łącznika lub środka technicznego konstrukcji. Szef Parallel LLC ma dość dobre umiejętności praktyczne w korzystaniu ze sprzedawanych produktów i wielokrotnie brał udział w testowaniu i testowaniu profesjonalnych elementów złącznych. W związku z powyższym konieczny jest udział szefa organizacji w kampaniach reklamowych w celu przyciągnięcia potencjalnych nabywców.

Jakie jest doświadczenie agencji i w jakich obszarach działa? Jakie usługi agencja świadczy dla swoich klientów? Jaki jest profesjonalizm specjalistów agencji? Jakie są możliwości kreatywne agencji? Czy wolumen usług świadczonych przez agencję jest stabilny? Czy agencja przeprowadza niezbędne badania rynku?

Promocja sprzedaży obejmuje stymulowanie konsumentów towarów i stymulowanie handlu. Formy promocji sprzedaży to:

zniżki na określony czas różne kupony na zniżki na zakupy towarów sprzedaż towarów po obniżonych cenach różne gry i konkursy zapewnianie premii i prezentów bezpłatne próbki produktów do testów

Opracowując program promocji, należy wziąć pod uwagę następujące główne czynniki:

docelowa wielkość rynku typ produktu cechy rynku wysokość środków przeznaczonych na promocję

Główne cele programu promocji ustalane są w odniesieniu do trzech cech:

informowanie konsumentów o istnieniu Twojego produktu, sposobie i miejscu jego zakupu oraz o Twojej firmie w ogóle przekonanie konsumentów do wyboru i zakupu Twoich produktów przypomnienie o Twojej firmie i produktach, które oferuje do zakupu w przyszłości

Sam przekaz do nabywców Twojego produktu powinien być skierowany do docelowej grupy odbiorców i składać się z formy przekazu oraz jego treści. Treść przekazu to pomysł i informacja, którą chcesz przekazać docelowej grupie odbiorców. Forma przekazu jest środkiem przekazu treści

Aby wdrożyć program promocji produktu, należy określić koszt jego realizacji. W praktyce stosuje się różne metody ustalania budżetu na promocję:

jako procent (udział) wolumenu sprzedaży firmy. Jednak w tym podejściu promocja podąża za sprzedażą, a nie ją poprzedza. na poziomie kosztów konkurentów. Nie uwzględnia to cech Twojej firmy w porównaniu z konkurencją. w formie zwiększenia w stosunku do poprzednich wydatków. Jednocześnie nie ma związku z głównymi celami i zadaniami firmy. wykorzystania pozostałych dostępnych środków. Nie ma też bezpośredniego związku z celami przedsiębiorstwa. sposób na osiągnięcie celów i zadań firmy. Przy takim podejściu planuje się środki promocji z uwzględnieniem celów i doboru środków do ich osiągnięcia, po czym kształtuje się wymagany poziom kosztów. Otrzymana kwota może przekroczyć dostępne środki, dlatego konieczna jest rewizja celów, tak aby były bardziej realistyczne. Główną zaletą tej metody jest określenie, co można osiągnąć dzięki wygenerowanemu budżetowi reklamowemu.

„pokrycie” grupy docelowej, pokazujące liczbę osób, które miały kontakt z danym nośnikiem reklamowym w określonym przedziale czasu. Pokrycie wyraża się jako odsetek wszystkich osób tworzących dany rynek „częstotliwość”, charakteryzująca średnią liczbę dotarć do osób fizycznych w określonym przedziale czasu za pomocą reklamy „ocena” charakteryzująca popularność przekazu reklamowego wśród przedstawicieli grupy docelowej „wskaźnik selektywności”, który służy do porównania odsetka odbiorców na rynku docelowym nośnika reklamowego z odsetkiem populacji tworzącej ten rynek. Co więcej, jeśli „wskaźnik selektywności” wynosi 100, to na przykład przedstawiciele grupy docelowej czytają publikację w taki sam sposób, jak wszystkie inne segmenty populacji. Jeżeli „wskaźnik selektywności” jest mniejszy niż 100, to wśród przedstawicieli grupy docelowej udział stałych czytelników publikacji jest odpowiednio mniejszy niż w całej populacji. Zatem przy wyborze konkretnych mediów do kampanii reklamowej należy skupić się na tych, których „wskaźnik selektywności” jest większy od 100. „cena za poinformowanie 1% grupy docelowej”, która kompleksowo zależy od kosztu zamieszczenia jednej publikacji w danym formacie oraz oceny publikacji dla grupy docelowej. Im jest ona niższa, tym tańsze jest dla reklamodawcy oddziaływanie na grupę docelową i tym większa efektywność ekonomiczna zamieszczenia przekazu reklamowego w tej konkretnej publikacji.

Wskaźniki „ocena” i „wskaźnik selektywności” pozwalają na wyciągnięcie wniosków na temat wielkości i „kierunku” dotarcia do potencjalnych konsumentów za pomocą danego medium reklamowego. Wartości te nie uwzględniają jednak cech cenowych reklam w różnych publikacjach. „Ranking” i „cena informacji” to główne wskaźniki, za pomocą których można ocenić efektywność ekonomiczną reklamy w poszczególnych publikacjach. Dlatego planując kampanię reklamową, brany będzie pod uwagę stosunek wartości tych cech do rozpatrywanych nośników reklamowych. Jednak „ocena”, „wskaźnik selektywności”, „cena informacji”, a nawet ich kombinacja dla jednego nośnika reklamowego nie mogą być uważane za bezwzględne kryteria skuteczności umieszczania reklam.

Jako ogólne kryterium prowadzenia kampanii reklamowej Można zastosować jedno z następujących kryteriów:

osiągnięcie maksymalnej „oceny zbiorczej” (charakteryzującej popularność nośników przekazu reklamowego wśród przedstawicieli grupy docelowej) dla danego budżetu reklamowego; osiągnięcie maksymalnego pokrycia docelowej grupy odbiorców przy danym budżecie; osiągnięcie minimalnego budżetu dla danego „ratingu zbiorczego”; osiągnięcie minimalnego budżetu przy danym zasięgu grupy docelowej.

Przygotowując reklamę dla firmy, często trzeba zwrócić się do specjalistów – agencji reklamowych, szczególnie jeśli przedsiębiorca nie ma doświadczenia w tym obszarze lub planowana kampania reklamowa jest dość złożona i obejmuje media.

"Reklama",mający na celu kształtowanie opinii publicznej, oferuje szereg metod:

krótkie wiadomości (komunikaty prasowe) o firmie i jej działalności w celu przekazania ich prasie artykuły zawierające bardziej szczegółowe informacje o firmie sponsorowanie różnych wydarzeń i promocji

Metoda sprzedaży osobistejobejmuje wyszukiwanie potencjalnych klientów, identyfikację konsumentów chcących i mogących dokonać zakupu, stosowanie praktyki prezentacji towarów, dokonywania sprzedaży i prowadzenia działań posprzedażowych.

Przyciągnięcie kupujących widać w zwiększonych obrotach i wzroście szybkości rotacji zapasów.

Dogłębne badanie rynku pozwoli Ci w jak największym stopniu zoptymalizować strukturę zapasów. Konieczne jest ograniczenie asortymentu, gdyż niektóre towary i grupy towarowe charakteryzują się bardzo powolnym tempem rotacji; można to zwiększyć jedynie poprzez przeprowadzenie szerokiej kampanii reklamowej, co jest obecnie i w najbliższej przyszłości ekonomicznie wykonalne.

Planując zapasy, powinieneś uczyć się od konkurencji.

Asortyment Zvezda LLC jest dość szeroki, jest to zaleta organizacji, a jednocześnie jej wada. Wahania warunków rynkowych mogą negatywnie wpłynąć na pozycję przedsiębiorstwa. Dlatego konieczne jest ciągłe aktualizowanie asortymentu o grupy produktów, których firma nie sprzedaje. Może to ubezpieczyć działalność i umożliwia manewrowanie aktywami obrotowymi.

Konieczne jest zwiększenie rentowności przedsiębiorstwa poprzez poszukiwanie korzystnych warunków dostaw i zwiększanie marż handlowych, minimalizowanie kosztów transportu, ubezpieczeń, magazynowania i innych. Bo niski poziom rentowności, choć wynika z podboju rynku, nie pozwoli na utrzymanie zgromadzonych osiągnięć w przyszłości.

Gdy firma ustali, w jaki produkt zainwestuje i z którymi dostawcami będzie współpracować, musi zaplanować ilość zapasów dla każdego rodzaju produktu. Aby to zrobić, na podstawie rzeczywistych danych (wielkość sprzedaży, czas reakcji itp.) należy obliczyć średni stan magazynowy dla każdego rodzaju produktu. Sumując dane o towarach danego dostawcy otrzymujemy średni stan magazynowy dla tego dostawcy. Na przeciętny zapas (AS) w magazynie składa się zapas ubezpieczeniowy (STI) i średni zapas roboczy (WSI). Ten ostatni zależy od tego, ile razy firma dokonuje zakupów w danym okresie i od wielkości sprzedaży.

Istnieją dwa podejścia do szacowania zapasów bezpieczeństwa.

Pierwsza opiera się na ocenach eksperckich dotyczących prawdopodobnego wzrostu sprzedaży i opóźnień w produktach. Do obliczeń stosuje się następujący wzór:

CNP = GLch CHch (% GL + % CH)?

gdzie PDsr to średni dzienny wolumen sprzedaży, szt.; SRav – średni czas reakcji (okres od momentu pojawienia się zapotrzebowania na produkt do jego dostarczenia do magazynu), dni; % PD - procent prawdopodobnego wzrostu sprzedaży (o ile sprzedaż dziennie może wzrosnąć w stosunku do średniej sprzedaży), procent; % CP - procent prawdopodobnego opóźnienia dostawy (o ile dni dostawa może być opóźniona w stosunku do średniego czasu reakcji), procent.

Drugi Podejście do obliczania zapasów bezpieczeństwa opiera się na zakumulowanych statystykach wahań sprzedaży i naruszeń terminów dostaw:

gdzie, ꑀср, гпд – odchylenie standardowe czasu reakcji i odchylenie dziennej sprzedaży; Ko jest współczynnikiem podaży planowanej sprzedaży. Obliczane na podstawie zadanego prawdopodobieństwa przy użyciu tablic statystycznych funkcji Laplace'a.

Po ustaleniu wielkości zapasu bezpieczeństwa należy porównać uzyskane wyniki z rzeczywistymi stanami magazynowymi przekraczającymi zaplanowane zapotrzebowanie i zlikwidować istniejące nadwyżki.

Poprawne byłoby, gdyby kontrola zapasów odbywała się codziennie w oparciu o odstępstwa od następujących norm:

Zapas maksymalny (MaxTZ), który jest obliczany jako suma zapasów bezpieczeństwa i średniej wielkości dostaw;

punkt zamówienia/ponownego zamówienia (ORP) - ilość towaru znajdująca się w magazynie, po osiągnięciu której konieczne jest złożenie nowego zamówienia u dostawcy (suma zapasu bezpieczeństwa oraz ilość towaru, która zostanie sprzedana w wymaganym czasie dostarczyć kolejną partię od dostawcy);

punkt „ostatniego życzenia” (LW) - liczba towarów, która zostanie sprzedana w czasie niezbędnym do dostarczenia kolejnej przesyłki od dostawcy i do czasu przybycia kolejnej dostawy firma pozostanie bez towaru.

Wyznaczając standardy i szybko je monitorując, firma będzie mogła możliwie efektywnie zarządzać swoimi inwestycjami w zapasy. . Nie powinniśmy jednak zapominać, że nie wystarczy opracować niezbędną metodologię, ważne jest zainteresowanie pracowników firmy wynikami. Konieczne jest zorganizowanie kontroli realizacji stosunków umownych; pomoże to w szybkim zarządzaniu zobowiązaniami, co pozwoli na efektywniejsze planowanie zasobów finansowych, poprawi jakość pracy z dostawcami i zapewni kontrolę nad realizacją (naruszeniami) zobowiązań. warunki umowy.

Bardzo obiecującą grupą produktów są elementy złączne Global Rivet.

Istnieje jednak pewne ryzyko, że sprzedaż tej grupy produktów, ze względu na jej wysoki koszt, może nie zostać zrealizowana w terminie, a firma poniesie straty. Aby temu zapobiec, należy zwrócić szczególną uwagę na tę grupę produktów podczas zarządzania zapasami.

Wahania warunków rynkowych mogą negatywnie wpłynąć na pozycję firmy. Dlatego konieczne jest poszerzanie asortymentu o powiązane grupy produktowe. Może to ubezpieczyć działalność i umożliwia manewrowanie aktywami obrotowymi.

Konieczne jest zautomatyzowanie procesu zarządzania zapasami; istnieje wiele systemów aplikacyjnych do tego celu. Typowe wyniki wdrożenia są imponujące:

) redukcja zapasów do 50%;

) redukcja kosztów zamówień o 20%;

) wzrost dochodów o 20%, dzięki redukcji deficytów;

) 2-krotny wzrost obrotów;

) wzrost zwrotu z inwestycji o ponad 50%.

Aby usprawnić zarządzanie zapasami, można polecić firmie np. MoySklad (automatyzacja magazynu), który sprawia, że ​​kontrola staje się dobrze zorganizowaną i łatwą do wdrożenia procedurą.

Stosowanie ZDzięki systemowi automatyzacji magazynu MoySklad firma nie musi szukać drogich specjalistów ani dodatkowych narzędzi. W takim przypadku, aby zarządzać i organizować ewidencję magazynową materiałów, wystarczy podłączyć Internet i upewnić się, że masz przeglądarkę internetową na swoim komputerze, wszystkie dane z programu można łatwo przenieść do 1C; Automatyzacja księgowości magazynowej i zarządzania handlem przy pomocy opisywanego programu MyWarehouse ma wiele zalet:

Proste i wygodne śledzenie zamówień klientów: brak zapomnianych lub niezrealizowanych zamówień.

Księgowanie towaru z dowolnego miejsca z dostępem do Internetu (biuro, sklep czy dom), w kilku działach czy oddziałach, dzięki jednoczesnemu dostępowi do programu kilku pracowników z różnych komputerów.

Bieżące salda towarów niezbędne do dokładnego przeliczenia towarów.

Przesyłanie danych księgowych magazynu do 1C: Program księgowy do przygotowywania raportów podatkowych dla organizacji.

Oszczędza czas przy drukowaniu dokumentów o 80%, nie ma błędów w szczegółach, datach, kwotach.

Raporty i statystyki: produkty dochodowe i nierentowne, planowanie i organizacja zakupów, oceny klientów.

Całodobowa praca i niezawodność systemu automatyki: możesz zapomnieć o problemach automatyzacji księgowości i magazynu związanych ze wsparciem oprogramowania.

A w tym wszystkim pomaga organizacja ewidencji towarów, którą realizuje program do księgowości magazynowej MoySklad, który można pobrać bezpłatnie.

Automatyzacja magazynu i księgowania zapasów za pomocą usługi MyWarehouse jest również dobra, ponieważ interfejs programu można łatwo dostosować do dowolnych parametrów.

Dzięki temu organizacja ewidencji magazynowej materiałów staje się jeszcze wygodniejsza, gdyż szereg mniej istotnych funkcji nie ingeruje w pracę specjalisty. Możesz także zwrócić uwagę na oprogramowanie aplikacyjne: BIT: Zarządzanie Magazynem

Rozwiązanie „BIT:

Zarządzanie Magazynem” ma na celu automatyzację księgowości i zarządzania kompleksami magazynowymi z ukierunkowanym składowaniem towarów (system WMS oparty na „1C:Enterprise 8”).

Tworząc ten system uwzględniliśmy nowoczesne metody zarządzania kompleksami magazynowymi, realne potrzeby krajowych przedsiębiorstw oraz udane doświadczenia we wdrażaniu wms w różnych firmach z branży.

Program rozwiązuje następujące problemy:

Optymalizacja stanów magazynowych poprzez redystrybucję towarów w obrębie magazynu;

Optymalizacja stanów magazynowych w oparciu o statystyki załadunków;

Optymalizacja wykorzystania powierzchni magazynowej;

Uzyskanie dokładnych i aktualnych informacji o stanie towarów w magazynie w kontekście adresów składowania;

Przeprowadzanie inwentaryzacji bez zatrzymywania magazynu;

Uproszczenie/przyspieszenie procedury odbiorowej poprzez standaryzację procesów;

Kontrola nad postępem montażu produktu, możliwość śledzenia aktualnego stanu;

Wydawanie arkuszy montażowych wskazujących miejsca przechowywania;

Eliminacja strat związanych z ograniczonym terminem przydatności towaru;

Eliminacja błędów związanych z „czynnikiem ludzkim”.

Wyniki wdrożenia:

Zwiększenie szybkości realizacji zamówień (zarówno przyjęcia, jak i wysyłki);

Zmniejszenie liczby ponownych klasyfikacji;

Szybka realizacja przesyłek towarów, szybka wysyłka do konsumentów;

Eliminacja ryzyka utraty towaru, w tym daty ważności;

Zwiększenie efektywności zarządzania firmą poprzez optymalizację stanów magazynowych.

Zgodność:

1C:Przedsiębiorstwo

W obecnej sytuacji gospodarczej wiele firm pracuje na zlecenie. Ta metoda jest korzystna dla sprzedawców, ale nie zawsze jest akceptowalna dla kupujących. W przypadku niezaspokojenia popytu kupujący może wybrać innego sprzedawcę. Aby nie stracić klientów i nie przechowywać dużej ilości zapasów, firma musi poprawnie obliczyć jego optymalny poziom. Wybór polityki zarządzania zapasami w praktyce wiąże się z odpowiedzią na jedno proste pytanie: „Jaka jest optymalna ilość zapasów dla firmy?” Jakie będzie kryterium prawidłowego określenia takiej wartości?

Oczywiście firma potrzebuje zapasów, aby móc realizować zamówienia swoich klientów na towary w wymaganej ilości i na czas. Zapasy wymagają jednak nakładów na ich utrzymanie do czasu, aż „poczekają na swój czas” i zostaną sprzedane. Ponadto straty spółki rosną przede wszystkim w wyniku przekierowania z obrotu części kapitału ulokowanej w rezerwach.

Dlatego firma musi znaleźć dla siebie optymalną kombinację kosztów i korzyści wybranego poziomu zapasów, aby określić, jaka wielkość zapasów dla każdej grupy produktów (a nawet towaru) jest wystarczająca.

Wniosek

Rezerwy różnego rodzaju odgrywają istotną rolę w funkcjonowaniu każdego systemu gospodarczego i powstają w niemal wszystkich obszarach gospodarki narodowej.

Głównymi czynnikami wpływającymi na tworzenie zapasów wyrobów gotowych są opóźnienia niezbędne do:

kumulacja wyrobów gotowych do wielkości wysyłanych partii;

kompletowanie partii dostawy, jeżeli do konsumenta wysyłanych jest kilka rzeczy jednocześnie;

pakowanie i konfekcjonowanie produktów;

przygotowanie dokumentacji spedycyjnej;

załadunek do pojazdów.

Zmiany wolumenu zapasów zależą w dużej mierze od aktualnie panującego do nich stosunku przedsiębiorców, co oczywiście jest determinowane warunkami rynkowymi. Kiedy większość przedsiębiorców optymistycznie ocenia możliwości wzrostu gospodarczego, rozszerza swoją działalność i zwiększa inwestycje w gromadzenie zapasów. Jednak wahania poziomów tego ostatniego nie są spowodowane samymi inwestycjami. Ważnymi czynnikami jest tutaj jakość podejmowanych decyzji, a także to, jaka konkretna technologia zarządzania zapasami jest stosowana.

Zarządzanie zapasami polega na ustalaniu momentów i wielkości zamówień w celu ich uzupełnienia oraz dystrybucji nowo przybyłej partii na niższe poziomy systemu dostaw. Zbiór zasad, według których podejmowane są te decyzje, nazywany jest strategią zarządzania zapasami. Znalezienie optymalnej strategii jest przedmiotem teorii optymalizacji zarządzania zapasami.

Strategia zarządzania zapasami - struktura zasad określania momentu i wielkości zamówienia.

Należy zaznaczyć, że zastosowanie teorii zarządzania zapasami nie ogranicza się do operacji magazynowych. W szczególności przez rezerwy można rozumieć:

Dostępność produktu;

siłę roboczą zaplanowaną do konkretnego zadania;

wysokość kapitału zakładu ubezpieczeń;

pojemność przechowywania;

ilość informacji w bazie danych;

ładowność pojazdów;

zdolność produkcyjna przedsiębiorstwa;

ciśnienie wody w zbiornikach elektrowni wodnych;

Liczba personelu o tej kwalifikacji (przy planowaniu szkolenia personelu)

Kiedy przedsiębiorstwo stara się zająć swoją niszę rynkową, konieczne jest umiejętne zaplanowanie wszelkich kosztów i wydatków na swoją działalność. To właśnie umiejętne planowanie w zakresie sprzedaży, zakupów, promocji i motywowania personelu może zagwarantować sukces firmy. Planowanie zapasów zajmuje szczególne miejsce w organizacji działalności przedsiębiorstwa, ponieważ na zapasy przypisane są duże koszty finansowe.

Badanie działalności analizowanego przedsiębiorstwa budowlanego wykazało, że wielkość rezerw przedsiębiorstwa w ujęciu pieniężnym jest znaczna i najprawdopodobniej niepotrzebna. Analiza materialnego wsparcia produkcji wykazała, że ​​intensywność wykorzystania zasobów materialnych jest niestabilna. Chociaż na wiele pozycji istnieją nadmierne rezerwy, Zvezda LLC ma również ograniczone zasoby. Wszystko to wskazuje na potrzebę racjonalizacji gospodarki zapasami w przedsiębiorstwie.

Z punktu widzenia zwiększenia efektywności gospodarowania zapasami, zasadność reglamentacji zapasów ma ogromne znaczenie. W pracy zbadano najczęściej spotykane w literaturze specjalistycznej metody reglamentacji zapasów oraz określono miarę ich zasadności. O wyborze metody obliczania normy zapasów decyduje następująca zasada. Niski stopień znaczenia zasobów materialnych determinuje także znikomość strat ze względu na pewną niedokładność obliczeń. Dlatego w przypadku takich zasobów materialnych zaleca się stosowanie prostych metod obliczeniowych. Wręcz przeciwnie, normę zapasów dla bardzo znaczących zasobów materialnych należy obliczyć przy użyciu najdokładniejszych, rozsądnych metod, ponieważ niedokładność w obliczaniu norm zapasów dla takich zasobów materialnych prowadzi do znacznie większych strat niż koszt samego obliczenia.

Kolejnym istotnym czynnikiem wpływającym na stan faktycznych zapasów w magazynie jest wywiązywanie się przez dostawców ze swoich zobowiązań w zakresie wielkości, terminowości i struktury dostaw.

Aby ocenić wywiązywanie się dostawców ze swoich obowiązków, dyplom zapewnia wskaźniki wiarygodności, które uwzględniają wywiązanie się dostawców z obowiązków pod względem ilości, terminu, nomenklatury oraz proponuje metodę szybkiego rejestrowania i monitorowania przyjęcia materiałów w magazynie .

Wyniki obliczeń mogą stanowić podstawę do oceny stopnia realizacji zawartych umów (umów) na dostawę towarów i nałożenia kar na dostawców.

Każdy dyrektor i menedżer powinien uważać zapasy za ważną część aktywów, w których unieruchomione są środki pieniężne. Ten etap kapitału obrotowego, którego czas trwania określa zapotrzebowanie przedsiębiorstwa na gotówkę. Wielkość zapasów uzależniona jest od skali działalności przedsiębiorstwa. Zwykle im większe przedsiębiorstwo, tym większa powinna być całkowita ilość zapasów. Jednocześnie na wielkość zapasów wpływa liczba dostawców, ich niezawodność i oddalenie, pojemność magazynu, różnorodność klientów i ich stałość, liczba zamówień, prognoza cen, asortyment, realne oszczędności wynikające z przyspieszenia rotacji zapasów, niedobory siły roboczej , niezawodność dostaw itp.

Zapasy reprezentują towary znajdujące się w sferze obrotu towarowego, u producenta i w transporcie. Ich obecność charakteryzuje stan statyczny i położenie masy towarowej w procesie obrotu towarowego w określonym momencie. Zapewniają ciągłość produkcji, konsumpcji i nieprzerwaną sprzedaż.

Każdy szef organizacji handlowej powinien znać odpowiedź na pytania: ile i jakiego rodzaju zapasów powinno być dostępnych, jaka jest ich optymalna wielkość oraz jak przyspieszyć obrót środków zainwestowanych w zapasy? W warunkach relacji rynkowych zapasy tworzone są w celu osiągnięcia celów postawionych przed organizacją handlową: zapewnienia wzrostu udziału sprzedaży w rynku, utrzymania konkurencyjności, zapewnienia opłacalnej pracy w procesie przemieszczania i sprzedaży towarów itp.

Warto także zrozumieć, że czas obrotu towaru pokazuje, jak szybko produkt zostanie sprzedany i jak szybko zwrócą się koszty jego wytworzenia i obrotu. Wskaźnik ten jest bezpośrednio powiązany ze wskaźnikami efektywności ekonomicznej działalności rynkowej. Jego wartość służy do oceny, jak długo produkt pozostaje w magazynie, tj. wymaga kosztów i nie przynosi zysków.

Przyspieszając o jeden dzień obrót środków zainwestowanych w zapasy, uwalniana jest z obrotu kwota równa średniemu jednodniowemu wolumenowi sprzedaży. To jednak tylko część efektu. Skracając czas obrotu towarów, przyspiesza się proces reprodukcji, intensyfikuje się rozwój handlu i zwiększa jego efektywność, zmniejsza się zapotrzebowanie na pożyczone środki (kredyty bankowe itp.) Oraz koszty przedsiębiorstw handlowych (organizacji) za ich wykorzystanie .

Zapasy towarów na początek okresu są czynnikami pozytywnymi tylko wtedy, gdy spełniają wymagania kupującego pod każdym względem (cena, jakość, ilość, asortyment itp.). Import towarów i kształtowanie podaży (dostępność zapasów) mają pozytywny wpływ na wielkość sprzedaży tylko wtedy, gdy są skoncentrowane na popycie klientów. W każdym przedsiębiorstwie niestety na stanie magazynowym oraz wśród importowanych znajdują się tzw. towary wolnorotujące, które negatywnie wpływają na wielkość sprzedaży i kondycję finansową przedsiębiorstwa.

Sukces w działalności handlowej przedsiębiorstwa w dużej mierze zależy od rozsądnego kształtowania asortymentu produktów spełniającego wymagania klientów. Całkowita kwota przychodów składa się ze sprzedaży poszczególnych towarów, a ich stosunek zależy od czynników społeczno-ekonomicznych wpływających na popyt ludności. Zarządzanie procesami handlowymi wymaga nie tylko badania składu wolumenów sprzedaży, ale także ciągłego monitorowania zmian strukturalnych, sezonowości i innych cyklicznych wahań wskaźników sprzedaży poszczególnych towarów. Wszystkie te okoliczności muszą być brane pod uwagę ze względu na fakt, że różne produkty mają różne koszty i rentowność. Zatem struktura wolumenu sprzedaży wpływa na wielkość i poziom zysku.

Rotacja zapasów najbardziej wiarygodnie charakteryzuje stan zapasów. Wskaźnik ten nie bez powodu może być stosowany do oceny wyników działalności komercyjnej. Wykazuje mniejszy wpływ czynników losowych.

Przyspieszenie obrotu towarowego jest jednym z kluczowych problemów charakteryzujących jakościową stronę działalności przedsiębiorstw handlowych. Rozwój wolumenu sprzedaży przedsiębiorstwa przy relatywnie niskim stanie zapasów wiąże się nierozerwalnie z intensyfikacją działalności, zmierzającą w kierunku zwiększania efektywności i jakości pracy. Przyspieszenie obrotu środkami zainwestowanymi w zapasy jest jednym ze stosunkowo niezależnych obszarów zwiększania efektywności działań handlowych. Jest to równoznaczne ze zwiększeniem zasobów, które można dodatkowo skierować na rozwój handlu lub innych obszarów działalności.

W ramach tej pracy rozwiązano zadania postawione na początku pracy, takie jak:

zapoznano się z teoretycznymi podstawami zarządzania zapasami oraz rodzajami zapasów,

podano krótki opis firmy Zvezda LLC

oceniano efektywność zarządzania bieżącymi potrzebami finansowymi i własnym kapitałem obrotowym przedsiębiorstwa;

przeanalizował istniejący system zarządzania zapasami w Zvezda LLC

opracowano sposób na poprawę zarządzania zapasami w Zvezda LLC; opracowano zalecenia mające na celu poprawę efektywności zarządzania zapasami

Dla postawionego zadania, istoty i celu zapasów zidentyfikowaliśmy, że zapasy, jako część zasobów towarowych, reprezentują podaż towarów w danym momencie, a ich celem jest zapewnienie ciągłości produkcji, spożycia i nieprzerwanej sprzedaży.

W celu efektywnego zarządzania zapasami w celu ich optymalizacji i zwiększenia efektywności działań handlowych, złożyliśmy propozycję wprowadzenia w przedsiębiorstwie systemu komputerowego.

Zapasy i obroty są ze sobą wzajemnie powiązanymi wskaźnikami. Na wskaźniki te istotny wpływ mają czynniki wewnętrzne i zewnętrzne:

wielkość produkcji i jakość produktów przedsiębiorstw;

sezonowość produkcji;

wielkość importu;

szerokość i stopień odnowienia asortymentu;

łącza dystrybucyjne produktów;

wahania popytu;

nasycenie rynków towarowych;

właściwości towaru determinujące jego trwałość i co za tym idzie częstotliwość dostaw.

Tworzenie i regulacja zapasów polega na utrzymywaniu ich na określonym poziomie i manipulowaniu nimi. Polega na podejmowaniu przez sprzedawców różnych decyzji handlowych w celu normalizacji zapasów.

Wykaz używanej literatury

1) Wang, H. D. Podstawy zarządzania finansami [Tekst]: Tłum. z angielskiego / HD Wang. - M.: Finanse i Statystyka, 1997;

) Gadzhinsky, A. M. Logistics [Tekst]: Podręcznik. dla studentów szkół wyższych i środa specjalista. podręcznik instytucje / A. M. Gadzhinsky; Informacja-wdrażanie Centrum Marketingowe - wyd. 2 - M., 1999;

) Gruzinov, V.P. Ekonomika przedsiębiorstwa [Tekst]: Podręcznik. podręcznik dla studentów uniwersytetu / V. P. Gruzinov, V. D. Gribov. - wyd. 2 - M.: Finanse i Statystyka, 1998;

) Efimova, O. V. Aktywa obrotowe przedsiębiorstw i ich analiza [Tekst] / O. V. Efimova. - M.: Rachunkowość, 2000;

) Efimova, O. V. Analiza finansowa [Tekst] / O. V. Efimova. - M.: Księgowość, 1999;

) Zaitsev, N. L. Ekonomika przedsiębiorstwa przemysłowego [Tekst]: Podręcznik. dla studentów uczelni wyższych na kierunku i specjalizacji. „Zarządzanie” / N. L. Zaitsev. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: INFRA-M, 1998;

) Nerush, Yu. M. Logistics [Tekst]: Podręcznik. dla studentów uczelni wyższych na kierunkach „Zarządzanie” i „Handel”, specjalność. „Zarządzanie”, „Handel” i „Marketing” / Yu. M. Nerush. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M.: UNITI-Dana, 2000;

) Raitsky, K. A. Ekonomika przedsiębiorstwa [Tekst]: Podręcznik. dla studentów uczelni wyższych specjalizujących się w "Ekonomia i zarządzanie" w przedsiębiorstwach”, „Zarządzanie”, „Gospodarka światowa” / K. A. Raitsky. - wyd. 2 - M.: Informacja-wdrażanie. Centrum Marketingu, 2000;

) Szewczenko, N. S. Zarządzanie kosztami, kapitałem obrotowym i zapasami [Tekst] / N. S. Szewczenko, A. Yu. Chernykh, S. A. Tinkov, E. N. Kuzbozhev; wyd. d.e. SC, prof. E. N. Kuzbozheva. - Kursk: Kursk. państwo te. Uniwersytet, 2000;

) Baskin L.I., Jakowlew O.T. Rezerwa na przyspieszenie rotacji zapasów. - Moskwa, 2004

) Puste I.A. Zarządzanie finansami: Szkolenie. - wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - K.: Elga, Nika-Centrum, 2009

) Sprawozdawczość księgowa (finansowa): Podręcznik / wyd. prof. V.D. Nowodworski – M.: INFRA-M, 2008

) Kozin E.B., Kozina T.A. Rachunkowość zarządcza w przedsiębiorstwach. - M.: Kolos, 2008

) Metodologiczne i praktyczne opracowanie standardów rezerw materiałowych i ich uzasadnienie naukowe / Instytut Gospodarki Narodowej Ałma-Ata. - Ałma-Ata, 2007

) Modele i metody zarządzania zapasami / V.A. Lototsky, A.S. Mandela. - M.: Nauka, 2006

) Plotkin B.K. Zarządzanie zasobami materialnymi. - L.; 2007

) Ryzhikov Yu.I. Teoria kolejkowania i zarządzania zapasami. - Petersburg: Piotr, 2007

) Zarządzanie finansami: teoria i praktyka: Podręcznik / wyd. E.S. Stoyanova. - wyd. 3, poprawione. i dodatkowe - M.: Wydawnictwo „Perspektywa”, 2008

) Anikin B.A. Logistyka: podręcznik. - M; INFRA - M.; 2002. - 368 s.

) Ekonomika handlu.; Instruktaż. 2004. - 414 s.

) Woronina E.M. Zarządzanie produkcją: przewodnik edukacyjny i praktyczny. - M.: MESI, 2003. - 159 s.

) Wirabow S.A. Obiekty magazynujące i pakujące. - K.: Szkoła Wyższa, 2003. - 232 s.

) Gerchikova I.N. Zarządzanie: Podręcznik. - wyd. 3, poprawione. I dodatkowe - M.: UNITY, 2007. - 165 s.

) Ilyenkova S.D., Kuznetsov V.I. Podstawy zarządzania: Podręcznik edukacyjno-praktyczny. - M.: MESI, 2005. - 181 s.

) Zarządzanie organizacją: Podręcznik wydany przez Z.P. Rumyantseva. - M.: INFRA - M.; 2005. - 215 s.

) Kovalev V.V., Volkova O.N. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa: Podręcznik/V.V. Kovalev, O.N. Volkova - M.: Prosvet, 2000. - 424 s.

) Salomatin N.A., Fel A.V., Shishkina E.P.. Operacyjne zarządzanie produkcją: Podręcznik. - M.: GAU, 2003. - 197 s.

) Bolszakow A.R. Zarządzanie produkcją. - Petersburg: Piotr, 2001. - 340 s.

) Rubina Yu.B., Yagodina I.A. Podstawy biznesu: Poradnik edukacyjno-praktyczny. - M.: MESI, 2000. - 164 s.

) Fatkhutdinov R.A. Zarządzanie strategiczne: podręcznik. wydanie 3. - M.: Szkoła Biznesu „Intel Synthesis”, 2001.

) Novitsky N.I. Podstawy zarządzania. Organizacja i planowanie produkcji (Zadania i prace laboratoryjne). - M.: Finanse i statystyka, 2008.

Tagi: Udoskonalanie systemu zarządzania zapasami organizacji handlowej Zvezda LLC Zarządzanie dyplomami